2. ლოჯისტიკის ფუნქციები და ამოცანები ლოჯისტიკის ორი სახის ფუნქცია არსებობს: ოპერატიული და კოორდინაცია. საოპერაციო ფუნქციები დაკავშირებულია მატერიალური აქტივების მოძრაობის მართვას წარმოებასთან და განაწილებასთან.

3. ლოჯისტიკის ძირითადი ცნებები ლოგისტიკური სისტემის კონცეფცია ლოგისტიკის ცენტრალურია. კომპლექსური ორგანიზაციული სისტემა, რომელიც შედგება ბმულების ფრაგმენტებისგან, გაერთიანებულია მასალისა და მასთან დაკავშირებული პროცესების მართვის ერთ პროცესში, არის ლოგისტიკური.

4. მრეწველობაში ლოგისტიკის განვითარების ფაქტორები და ტენდენციები განვითარებული ქვეყნებილოგისტიკის განვითარების პრობლემებისადმი ინტერესი დაკავშირებულია ეკონომიკურ მიზეზებთან. ლოგისტიკის განვითარება განისაზღვრა შემდეგი ფაქტორებით: გაზრდილი მოთხოვნები ხარისხის მახასიათებლებზე

5. ლოჯისტიკის ძირითადი პრინციპები ლოგისტიკის დაუფლებისა და გაუმჯობესების მიზნით, ზოგიერთ ფირმაში იქმნება საკონსულტაციო ცენტრები. ლოგისტიკის განვითარება ხორციელდება ლოგისტიკის კონცეფციისა და მისი პრინციპების შემუშავებასთან ერთად. კრიტიკულია დიზაინის შექმნისას

9. საინფორმაციო ლოგისტიკის ძირითადი ცნებები ლოგისტიკა სამართლიანად შეიძლება ჩაითვალოს არსებით ფაქტორად იმ ღონისძიებების განხორციელებაში, რომლებიც მიმართულია წარმოებისა და გაყიდვების ეკონომიკური პოზიტიურობის გაზრდაზე. საქმიანობის ამ სტრუქტურების რაციონალიზაციაში შეიძლება არსებობდეს

1. წარმოების ლოგისტიკის არსი და შინაარსი საწარმო განვითარების ამ ეტაპზე განიხილება ნედლეულის მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან გრძელვადიან ურთიერთობაში. დასრულებული პროდუქტი, ის უნდა იყოს კარგად ფუნქციონირების ლოგისტიკური სისტემის ნაწილი

1. განაწილების ლოგისტიკის მიზნები, ამოცანები და ფუნქციები დისტრიბუციის ლოგისტიკის მთავარი მიზანია საქონლის მიტანა მომხმარებელთან მინიმალური ხარჯებით. დისტრიბუციის ლოგისტიკა არის მასალების ფიზიკური მოძრაობის დაგეგმვა და კონტროლი

4. განაწილების ლოგისტიკის წესები დისტრიბუციის ლოგისტიკის წინაშე არსებული პრობლემების გადასაჭრელად აუცილებელია გარკვეული წესების დაცვა, პირველ რიგში, უნდა აღინიშნოს, რომ განაწილების ლოჯისტიკაში არ არის არც რესურსი და არც შედეგი, არამედ მხოლოდ მის ფარგლებს გარეთ.

4.1.4. KPI გაყიდვების განყოფილებისთვის გაყიდვების პერსონალისათვის KPI– ების გამოყენების მიზნებია გაყიდვების გაზრდა, შემოსავლების გაზრდა მომხმარებელზე და ა.შ. ქვემოთ მოცემულია ერთ – ერთი შესაძლო

4.1.5. KPI ლოგისტიკის დეპარტამენტისათვის ერთ -ერთი შესაძლო KPI ლოგისტიკური დეპარტამენტის უფროსის მუშაობის შესაფასებლად, რომელიც მიზნად ისახავს ექსპედიციის მომგებიანობის გაზრდას

4.1.5.1. თანამდებობა - ლოჯისტიკის განყოფილების უფროსი KPI - გადაზიდვის სერვისებიდან მოგების გეგმის პროცენტული მაჩვენებელი,% გამოთვლის ფორმულა: 100%, სადაც პრო ფაქტი. - ფაქტობრივი მოგება საექსპედიტორო მომსახურებიდან; - ექსპედიციიდან დაგეგმილი მოგება

4.2.5. KPI დეპარტამენტის კლიენტთა მომსახურებისათვის ამ შემთხვევაში KPI– ების გამოყენების მთავარი მიზანია მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება

4.3.3. KPI ფინანსთა განყოფილებისთვის

4.3.5.1. თანამდებობა - ლოჯისტიკის განყოფილების უფროსი KPI მოგება საექსპედიტორო მომსახურებიდან ერთ თანამშრომელზე, ათასი რუბლი გამოთვლის ფორმულა: Pr.eq.usl./Nwork., სადაც Pr.eq.usl. - მოგება საექსპედიტორო მომსახურებიდან; Nr - განყოფილების თანამშრომელთა რაოდენობა KPI საშუალო შეწონილი მიწოდების დრო

ინდუსტრიულ ქვეყნებში ლოგისტიკის განვითარების დროს ჩამოყალიბდა ინდიკატორების სისტემა, რომელიც ზოგადად აფასებს მის ეფექტურობას და ეფექტურობას, რომელიც ჩვეულებრივ მოიცავს:

• ლოჯისტიკური ხარჯები;
• ლოჯისტიკური მომსახურების ხარისხი;
• ლოგისტიკური ციკლის ხანგრძლივობა;
• შესრულება;
• ინვესტიციის დაბრუნება ლოგისტიკურ ინფრასტრუქტურაში.

ამ ინდიკატორებს შეიძლება ეწოდოს ლოგისტიკური სისტემის ეფექტურობის ძირითადი ან რთული მაჩვენებლები... ისინი ემყარება კომპანიების ანგარიშგების ფორმებს და სხვადასხვა დონის ლოგისტიკური გეგმების მაჩვენებლების სისტემებს. არსებობს ზოგადად მიღებული პროცედურები ლოგისტიკის სფეროში ფირმების შედარებითი შეფასებისათვის (ბენჩმარკინგი) ანალიტიკურ და საექსპერტო მეთოდებიმითითებული რთული ინდიკატორების გამოყენებით.

ამრიგად, ლოგისტიკური სისტემის ეფექტურობის ძირითადი / კომპლექსური მაჩვენებლები არის კომპანიაში რესურსების გამოყენების ეფექტურობის ძირითადი მაჩვენებლები ჩამოყალიბებული ლოგისტიკური სისტემისთვის, რომლებიც ერთად აფასებენ ლოგისტიკური მენეჯმენტის ეფექტურობას და წარმოადგენენ ლოგისტიკის დაგეგმვის საფუძველს. , აღრიცხვა და კონტროლი.

განვიხილოთ მოკლე აღწერართული მაჩვენებლები.

მთლიანი ლოჯისტიკური ხარჯები არის მთლიანი ხარჯები, რომელიც დაკავშირებულია ლოჯისტიკური სისტემის ფუნქციონალური ლოჯისტიკური მენეჯმენტისა და ლოჯისტიკური ადმინისტრირების კომპლექსთან.

როგორც ლოჯისტიკური ხარჯების ნაწილი, შეიძლება განვასხვავოთ ხარჯების შემდეგი ძირითადი ჯგუფები:

• ლოჯისტიკური ოპერაციების / ფუნქციების შესრულების ხარჯები (ოპერატიული, საოპერაციო ლოჯისტიკური ხარჯები);
• ლოგისტიკური რისკებისგან მიყენებული ზიანი;
• ლოჯისტიკური ადმინისტრაციის ხარჯები.

ლოგისტიკური გეგმის განხორციელების შესახებ საანგარიშო ფორმების უმეტესობა შეიცავს ლოჯისტიკური ხარჯების მაჩვენებლებს, რომლებიც დაჯგუფებულია ლოჯისტიკის ფუნქციური სფეროების მიხედვით, მაგალითად, მატერიალური მენეჯმენტის ხარჯები, ფიზიკური განაწილების ოპერაციების ხარჯები და ა.შ. და ამ სფეროებში ლოჯისტიკური ფუნქციების მიხედვით. საყოველთაოდ აღიარებულია დასავლურ ბიზნესში ტრანსპორტირების, საწყობების, ტვირთების გადაზიდვის, ინვენტარიზაციის მენეჯმენტის, შეკვეთების მართვის, ინფორმაციისა და კომპიუტერული უზრუნველყოფის ხარჯების გამოყოფა და აღრიცხვა.

ხშირად, ლოგისტიკის სისტემაში სტრუქტურის ოპტიმიზაციის ან მართვის პრობლემების გადასაჭრელად, მთლიანი ლოჯისტიკური ხარჯები მოიცავს პროდუქტებში პროდუქტების გაყინვის (იმობილიზაციის) მოგების დაკარგვას, ასევე ლოგისტიკური რისკების დაზიანებას ან ლოგისტიკური მომსახურების უხარისხობას. ეს ზიანი ჩვეულებრივ შეფასებულია, როგორც გაყიდვების შესაძლო შემცირება, ბაზრის წილის შემცირება, მოგების დაკარგვა და ა.

ლოგისტიკური ხარჯების სტრუქტურის ანალიზი ეკონომიკურად განვითარებული ქვეყნების სხვადასხვა ინდუსტრიებში აჩვენებს, რომ მათში ყველაზე დიდი წილი იკავებს ხარჯებს:

• ინვენტარის მართვა (20-40%);
• ტრანსპორტირების ხარჯები (15-35%);
• ხარჯები ადმინისტრაციული და მენეჯმენტის ფუნქციებისთვის (9-14%).

გასული ათწლეულის განმავლობაში გაიზარდა მრავალი დასავლური კომპანიის ლოჯისტიკური ხარჯები ისეთი ლოჯისტიკური ფუნქციებისთვის, როგორიცაა ტრანსპორტირება, შეკვეთების დამუშავება, ინფორმაცია და კომპიუტერული მხარდაჭერა, ასევე ლოჯისტიკური ადმინისტრირება.

ლოჯისტიკური ხარჯების ანალიზი დასავლური კომპანიებიჩვეულებრივ ხორციელდება სტანდარტული, მოცულობის ან რესურსის მაჩვენებლების პროცენტულად, მაგალითად:

• ლოჯისტიკური ხარჯები გაყიდვების მოცულობასთან მიმართებაში;
• ლოჯისტიკური ხარჯების ცალკეული კომპონენტები საერთო ხარჯებთან მიმართებაში;
• ფირმის ლოჯისტიკური ხარჯები ინდუსტრიის სტანდარტებთან ან საშუალო დონეზე;
• ლოჯისტიკური ხარჯები ფირმის ბიუჯეტის შესაბამის პუნქტებთან მიმართებაში;
• ბიუჯეტის ლოგისტიკური რესურსი ამ მომენტისათვის დაგეგმილ ხარჯებთან მიმართებაში.

ჩამოთვლილი ინდიკატორები ხშირად შედიან ანგარიშგების ფორმებში ლოჯისტიკური მუშაობის (პროდუქტიულობის) შესახებ, აქცენტი კეთდება გამოყენების ეფექტურობაზე ფინანსური რესურსებიკომპანიებს.

ზოგადი ლოჯისტიკური ხარჯების გამოყენება, როგორც ძირითადი ინდიკატორი ლოგისტიკური სტრატეგიის ფორმირებაში შიდა ბიზნესში, აწყდება რიგ სირთულეებს, რომლებიც გამოწვეულია შემდეგი ძირითადი მიზეზებით:

• არსებული სისტემის უკმარისობა აღრიცხვადა საწარმოთა სტატისტიკური ანგარიშგება ლოგისტიკური ხარჯების მრავალი კომპონენტის ხაზგასასმელად;
• შიდა ბიზნესში "ორმაგი" აღრიცხვის, "შავი ფულადი სახსრების" არსებობა, ფინანსური ინფორმაციის კონფიდენციალურობა ლოჯისტიკურ სისტემაში პარტნიორებისთვის და მათ შორის სტრუქტურული ერთეულებიკომპანიის შიგნით და ა.
• ლოგისტიკური რისკებისგან ზიანის გამოანგარიშების მეთოდების ნაკლებობა და ა.შ. ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხის კონცეფცია ემყარება სტანდარტიზებულ ტერმინებს "მომსახურება" და "მომსახურება".

არსებითად, ლოგისტიკური ოპერაციების / ფუნქციების უმეტესი ნაწილი არის მომსახურება, შესაბამისად, ლოგისტიკური სერვისი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ლოჯისტიკური მომსახურების მიწოდების პროცესი (შესაბამისი ოპერაციების ან ფუნქციების შესრულების შედეგად) შიდა თუ გარე მომხმარებლებისათვის.

ლოჯისტიკის სისტემაში მოქმედი შუამავლები ძირითადად მომსახურების საწარმოებია, რომლებშიც მომსახურება განუყოფლად არის დაკავშირებული იმ პროდუქტთან, რომელიც განაწილებულია, რეკლამირებულია და იყიდება ლოგისტიკური ქსელის სხვადასხვა ნაწილში. ეს კავშირები მოიცავს სხვადასხვა სატრანსპორტო კომპანიებს, სატვირთო ექსპედიტორებს, საბითუმო და საცალო ვაჭრობას, საწყობებს, ტერმინალებს, საბაჟო ბროკერებს, სადაზღვევო კომპანიებს და ა. ამავე დროს, ლოჯისტიკური მომსახურების ღირებულება შეიძლება მნიშვნელოვნად აღემატებოდეს პროდუქციის წარმოების ხარჯებს.

ლოგისტიკური მომსახურების მნიშვნელობის მიუხედავად კორპორატიული სტრატეგიების განსახორციელებლად, ჯერ კიდევ არ არსებობს მისი ხარისხის შეფასების ეფექტური გზები, რაც აიხსნება მომსახურების მახასიათებლების რიგი მახასიათებლებით პროდუქციის მახასიათებლებთან შედარებით. ეს მახასიათებლებია:

1. მომსახურების არამატერიალურობა. მომსახურების მიმწოდებლებისთვის ძნელია ახსნას და მისცეს სპეციფიკა მომსახურების ტიპებს, ასევე მყიდველებს უჭირთ მათი შეფასება.
2. მყიდველი ხშირად უშუალოდ მონაწილეობს მომსახურების წარმოებაში.
3. მომსახურება იხარჯება მათი წარმოების მომენტში, ე.ი. მომსახურება არ ინახება ან ტრანსპორტირდება.
4. მყიდველი არასოდეს ხდება მფლობელი მომსახურების შეძენით.
5. სერვისი არის საქმიანობა და, შესაბამისად, მისი შემოწმება შეუძლებელია, სანამ მომხმარებელი შეიძენს მას.

მომსახურების განსაზღვრული მახასიათებლები და მახასიათებლები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ ლოგისტიკური პროცესი... ძალზედ მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ ის ფაქტი, რომ ლოგისტიკაში მომსახურების ხარისხი ვლინდება იმ მომენტში, როდესაც მომსახურების მიმწოდებელი და მყიდველი ხვდებიან. ლოგისტიკური სისტემის ანალიზსა და დიზაინში მომსახურების ხარისხის გაზომვა უნდა ემყარებოდეს იმ კრიტერიუმებს, რომლებიც ლოგისტიკური მომსახურების მყიდველებმა გამოიყენეს ამ მიზნებისათვის. როდესაც მყიდველი აფასებს ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხს, ის ადარებს ხარისხის "გაზომვის პარამეტრების" ზოგიერთ რეალურ მნიშვნელობას ამ პარამეტრების მოსალოდნელ მნიშვნელობებთან და თუ ეს მოლოდინები ემთხვევა, მაშინ ხარისხი დამაკმაყოფილებლად ითვლება.

რაც შეეხება ლოჯისტიკურ მომსახურებას, ჩვენი აზრით, უფრო მიზანშეწონილია განვსაზღვროთ ხარისხი, როგორც „მომხმარებელთა მოლოდინების შეუსაბამობის ხარისხი და ისეთი კრიტერიუმების აღქმა, როგორიცაა რეალობა, საიმედოობა, პასუხისმგებლობა, კომპეტენცია, თავაზიანობა, ნდობა, უსაფრთხოება, კომუნიკაცია. უნარები, მომხმარებლის გაგება. შესაბამისად, ის კომპანიები, რომლებშიც კლიენტი გრძნობს ამ მახასიათებლების ყველაზე სრულყოფილ არსებობას, ის აღიქვამს როგორც უმაღლესი ხარისხის კომპანიებს. ”

მომსახურების ხარისხის გაზომვის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტები (პარამეტრები):

• ხელშესახები- ფიზიკური გარემო, რომელშიც წარმოდგენილია მომსახურება, კეთილმოწყობა, საოფისე ტექნიკა, აღჭურვილობა, პერსონალის ტიპი და ა.შ.
• საიმედოობა- შესრულება "ზუსტად დროში", ანუ, მაგალითად, ფიზიკურ განაწილებაში, სწორი პროდუქტის მიწოდება დროულად, საჭირო ადგილას. ინფორმაციის და ფინანსური პროცედურების სანდოობა, რომელსაც თან ახლავს ფიზიკური განაწილება;
• პასუხისმგებლობა- მყიდველის დახმარების სურვილი, მომსახურების გარანტიები;
• სისრულე- საჭირო უნარ -ჩვევების, კომპეტენციის, ცოდნის ხელმისაწვდომობა;
• ხელმისაწვდომობა- მომსახურების მიმწოდებლებთან კონტაქტების დამყარების სიმარტივე, მყიდველისთვის მოსახერხებელი დრო ლოჯისტიკური მომსახურების გაწევისათვის;
• უსაფრთხოება- საფრთხის, რისკის, უნდობლობის არარსებობა (მაგალითად, ტვირთის უსაფრთხოება ტრანსპორტირების დროს);
• ზრდილობა- მომსახურების მიმწოდებლის ქცევა, პერსონალის სისწორე;
• კომუნიკაბელურობა- მყიდველისთვის გასაგებ ენაზე საუბრის უნარი;
• მყიდველთან გაგება- გულწრფელი ინტერესი მყიდველის მიმართ, მისი საჭიროებების (მოთხოვნების) გაგების უნარი.

ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხის პარამეტრების დაზუსტება და მათი შეფასებისა და კონტროლის მეთოდების (მეთოდების) არჩევანი, ალბათ, ლოგისტიკის ადმინისტრირების ყველაზე რთული საკითხებია.

ლოჯისტიკური სისტემის ეფექტურობის ყველაზე მნიშვნელოვანი ინტეგრირებული მაჩვენებელია სრული ლოჯისტიკური ციკლის ხანგრძლივობა- მომხმარებლის (მყიდველის) შეკვეთის შესრულების დრო. ამ ინდიკატორის (ან მისი ცალკეული კომპონენტების) გამოყენება განპირობებულია კორპორატიული სტრატეგიის მოთხოვნებით, თუ დრო შეირჩევა კომპანიის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მთავარ ფაქტორად.

კომპლექსური მაჩვენებელი - ლოჯისტიკური სისტემის პროდუქტიულობა (ეფექტურობა)- განისაზღვრება ტექნიკური საშუალებებით, ტექნოლოგიური აღჭურვილობით ან ლოგისტიკურ სისტემაში ჩართული პერსონალის მიერ შესრულებული ლოგისტიკური სამუშაოს (მომსახურების) მოცულობით, დროის ერთეულად, ან ლოჯისტიკურ სისტემაში რესურსების კონკრეტული მოხმარებით.

უცხოური ფირმების უმეტესობა, რომლებსაც აქვთ ლოგისტიკური მომსახურება, ამზადებენ სპეციალურ ანგარიშებს ლოჯისტიკური მუშაობის / პროდუქტიულობის შესახებ, რომელიც ასახავს ინდიკატორების საკმაოდ დიდ რაოდენობას, მაგალითად:

• დროის ერთეულზე დამუშავებული შეკვეთების რაოდენობა;
• სატვირთო გადაზიდვები სატრანსპორტო საშუალებების საცავის და ტვირთამწეობის ერთეულზე;
• "შეყვანისა და გამოყვანის" ურთიერთობა, რომელიც ასახავს პროდუქტის გამომუშავებისა და მუშაობის დინამიკას;
• საოპერაციო ლოჯისტიკური ხარჯების თანაფარდობა ინვესტირებული კაპიტალის ერთეულზე;
• ლოჯისტიკური ხარჯების თანაფარდობა წარმოების ერთეულზე;
• განაწილების ლოჯისტიკური ხარჯები გაყიდვების მოცულობის ერთეულზე და ა.შ.

როგორც ზემოთ მოყვანილი სიიდან ჩანს, თუ პროდუქტიულობა იზომება პერსონალის ან აღჭურვილობის მუშაობის მოცულობით დროის ერთეულში (ან ტექნოლოგიური აღჭურვილობის, მანქანების, ან ფართობის ერთეულის, მოცულობის და ა. შ.), მაშინ ეფექტურობა ძირითადად ხასიათდება ლოჯისტიკური სისტემის ფინანსური რესურსების სპეციფიური ხარჯებით.

როგორც სატრანსპორტო საშუალებების გამოყენების ეფექტურობის მაჩვენებლები, მაგალითად, ავტომობილის ტარების მოცულობა (ტვირთამწეობა), მოძრაობის მოცულობა ან მოძრავი შემადგენლობის ბრუნვა საათში (ცვლა, დღე), ტვირთბრუნვა ავტომობილის ტევადობის 1 ტონაზე და ა.შ. საწყობის დამუშავების აღჭურვილობის გამოყენების ეფექტურობის შესაფასებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ტვირთის გადატანის მოცულობის მაჩვენებელი დროის ერთეულში.

შესრულების ინდიკატორები შეიძლება გამოყენებულ იქნას მთლიანად ლოჯისტიკური სისტემის ინფრასტრუქტურული ლოგისტიკის განყოფილებებზე. მაგალითად, საწყობის პროდუქტიულობის ზოგადი მაჩვენებელი შეიძლება იყოს საწყობის ყოველდღიური ბრუნვა და ა.შ.

ლოჯისტიკური მენეჯმენტის უცხოურ პრაქტიკაში, უმეტეს შემთხვევაში, პროდუქტიულობისა და პროდუქტიულობის მაჩვენებლები არ არის გამოყოფილი. ინდიკატორი "ლოგისტიკური ეფექტურობა" თავისი მნიშვნელობით უფრო შეესაბამება ჩვენს ეკონომიკაში მიღებულ მაჩვენებელს - რესურსების პროდუქტიულობა?

კომპლექსური მაჩვენებელი - ინვესტიციის ანაზღაურება ლოჯისტიკურ ინფრასტრუქტურაში - ახასიათებს ინვესტიციების ეფექტურობას ლოგისტიკური სისტემის ინფრასტრუქტურის ქვედანაყოფებში, რომელიც ამჟამად მოიცავს:

• შესანახი საშუალებები (სხვადასხვა ტიპის და დანიშნულების საწყობები, სატვირთო ტერმინალები და ტერმინალური კომპლექსები);
• სატრანსპორტო ერთეულები განსხვავებული ტიპებიტრანსპორტი;
• სატრანსპორტო კომუნიკაციები (საავტომობილო და რკინიგზა, რკინიგზის გვერდითა და ა.შ.);
• სარემონტო და დამხმარე ერთეული, რომელიც ემსახურება სატრანსპორტო და შენახვის ობიექტებს;
• სატელეკომუნიკაციო სისტემა;
• საინფორმაციო და კომპიუტერული სისტემა (ტექნიკური საშუალებებისა და საოფისე აღჭურვილობის ნაკრები).

ლოგისტიკური ინფრასტრუქტურის ჩამოთვლილ ობიექტებში ინვესტიციების ანაზღაურება განისაზღვრება კაპიტალური ინვესტიციების ეფექტურობის შესაფასებლად მოქმედი მარეგულირებელი და მეთოდოლოგიური დოკუმენტების შესაბამისად.

Მეთოდი დაბალანსებული ქულების ბარათი (BSC)... ეს შესაძლებელს ხდის შეაფასოს მიზნების მიღწევის ხარისხი, ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა და კომპანიის მუშაობა, მისი განყოფილებები და თითოეული თანამშრომელი ე.წ. ინგლისურიძირითადი მაჩვენებლები, KPI).თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემასთან მათი კავშირი ზრდის ამ უკანასკნელთა ინტერესს კომპანიის მიერ დასახული მიზნების მიღწევის მიმართ და ამ ინტერესს მუდმივ ხდის.

BSC– ის გამოყენება კომპანიის ლოგისტიკის სფეროშიუნდა დაგეხმაროთ ოთხ კრიტიკულ კითხვაზე პასუხის გაცემაში:

1. როგორ აფასებენ ლოგისტიკას შიდა და გარე მომხმარებლები?

2. რა პროცესებს შეუძლია უზრუნველყოს ლოჯისტიკური სტრატეგიის განხორციელება?

3. როგორ მივაღწიოთ შემდგომ გაუმჯობესებას (ინოვაცია და სწავლა)?

4. როგორ აფასებენ კომპანიის აქციონერები და ტოპ მენეჯერები ლოგისტიკურ საქმიანობას?

BSC სისტემის შემუშავებისა და დანერგვის პროცესში უნდა იყოს ჩართული პროექტის გუნდი , მათ შორის ლოჯისტიკის განყოფილების სპეციალისტები და კომპანიის მთავარი მენეჯერები. ძალიან სასარგებლოა გარე აუდიტორის კონსულტანტის ყოლა.

ძირითადი ინდიკატორების ხაზგასასმელად და მათ სისტემაში გაერთიანებისთვის, თქვენ უნდა გადადოთ შემდეგი ნაბიჯები:

1. აუცილებელია ლოჯისტიკური სტრატეგიის მიზნების ფორმალიზება

Მაგალითად,თუ კომპანია გამოიყენებს კონცენტრირებული კორპორატიულ სტრატეგიას გაყიდვების ბაზრების ტერიტორიული გაფართოებისა და პროდუქციის ასორტიმენტის გაზრდის გამო, ლოგისტიკური სტრატეგიის ძირითადი ელემენტები შეიძლება შეირჩეს, მაგალითად, ლოჯისტიკური ინფრასტრუქტურის ინვესტიციების მინიმუმამდე შემცირების მიზნით, დეცენტრალიზებული განაწილებით. სასაქონლო ნაკადები და ლოჯისტიკური მენეჯმენტის გამყოფი სტრუქტურა. ეს სტრატეგია შეიძლება განხორციელდეს შუამავლების (სადისტრიბუციო კომპანიების) დახმარებით, რეგიონული სადისტრიბუციო ცენტრების ქსელის შექმნით, ლოგისტიკის დეცენტრალიზებული მენეჯმენტი გაყიდვების სპეციალურ რეგიონებში. ასეთი სტრატეგიის ძირითადი მიზნები შეიძლება იყოს:

Operating საოპერაციო ლოჯისტიკის მთლიანი ხარჯების შემცირება;

The ლოგისტიკური ინფრასტრუქტურის პროდუქტიულობის გაზრდა;

Log ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება;

Minimum მინიმალური ხარჯების შენარჩუნება ხარისხის მომსახურებით;

Log ლოგისტიკური საქმიანობის აუთსორსინგის სქემების გამოყენება.

2. ლოგისტიკის შესრულების ძირითადი მაჩვენებლების განსაზღვრა და მიზნების გამოყოფა ამ მაჩვენებლების შესაბამისად

ამ ნაბიჯის განხორციელება გულისხმობს კომპანიის ლოჯისტიკური სტრატეგიის მიზნების ფორმულირებას, რაც გამომდინარეობს მისი კორპორატიული სტრატეგიიდან, შემდეგ კი მათ მენეჯმენტის სისტემის ინდიკატორების სახით წარდგენას. ამ მიზნის მისაღწევად აუცილებელია გაანალიზდეს ლოჯისტიკის გავლენის შესაძლო ბერკეტები კომპანიის ბიზნესის ეფექტურობაზე. ზოგადად, ქვეშ "ლოჯისტიკის ბერკეტი" მისი უნარი გაზარდოს ბიზნესის მომგებიანობა.

Მაგალითად,კომპანიის ლოჯისტიკის განყოფილება შედგება ლოჯისტიკის განყოფილებისგან (რომელიც პასუხისმგებელია პროდუქციის მიწოდების გრაფიკის შემუშავებაზე, ტრანსპორტზე და საწყობზე) და დისტრიბუტორებთან მუშაობის განყოფილებაზე (კლიენტების მომსახურების ზედამხედველობა). BSC სისტემის დანერგვისას, კომპანიის ხელმძღვანელმა დაადგინა პროექტის მენეჯერისთვის შემდეგი მიზნები ამ სისტემის დანერგვისთვის და განყოფილებების ხელმძღვანელები:

Customers მომხმარებლების ხარისხიანი მომსახურებით უზრუნველყოფა.

The კომპანიის განყოფილებების გამჭვირვალე მუშაობის ორგანიზება.

Employees თანამშრომლებისთვის ხელფასის ბონუს ნაწილის გამჭვირვალე დარიცხვა (ახლა თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია გამოთვალოს თავისი ხელფასი ერთი თვის განმავლობაში).

სისტემის დანერგვამდე (ეს მოხდა თანდათანობით, ექსპერიმენტულად), პასუხისმგებლობის ყველა სფერო განაწილდა განყოფილებებს შორის.

რომ კომპანიის ლოჯისტიკური განყოფილების BSC სისტემა შედგება ინდიკატორების შემდეგი ჯგუფებისგან:

1) ინდიკატორები, რომლებიც აფასებენ გარე კლიენტებთან მუშაობას და ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხს.ისინი საშუალებას გაძლევთ გააკონტროლოთ მიწოდების დროულობა და მიწოდების ხარისხი, დოკუმენტაციის გავლის პროცედურა და დრო, შეკვეთის დამუშავება. დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ზუსტად მოიქცნენ თანამშრომლები წესების შესაბამისად, ამაღლება ან შემცირების ფაქტორები ეს მაჩვენებლები (გავლენას ახდენს თანამშრომლების პრემიებზე ან ამორტიზაციაზე). ეს მაჩვენებლები იყოფა ოპერატიული (კლიენტთან მიმდინარე მუშაობის შეფასება ერთი თვის განმავლობაში) და სტრატეგიული (გაყიდვების გეგმის შესრულება კვარტალში, წელიწადში).

2) შიდა მაჩვენებლების შემფასებელი ინდიკატორები(მაგალითად, დისტრიბუტორებთან მუშაობის განყოფილება აფასებს ლოგისტიკის განყოფილების მუშაობას ტრანსპორტის დროული უზრუნველყოფის საკითხებზე).

შემოღებული ლოგისტიკის შესაფასებლად არაუმეტეს ხუთი კოეფიციენტისა (KPI):სამი გარე სამუშაოს შესაფასებლად, ორი შიდა. თუ ძალიან ბევრი მაჩვენებელია, თანამშრომლები იწყებენ დაბნეულობას, არ ესმით რა და როგორ უნდა გააკეთონ და გააკონტროლონ.

მაგალითად, KPI– ები, რომლებიც დისტრიბუტორებთან ურთიერთობის განყოფილების საქმიანობის შეფასების საშუალებას იძლევა, ჩამოყალიბებულია შემდეგნაირად.

საოპერაციო მაჩვენებლები:

§ გადაზიდვის ხარისხი;

§ მიწოდების დრო (სახელშეკრულებო ვალდებულებების დაცვა, რომლის მიხედვითაც ჩვენ ვალდებულნი ვართ მივაწოდოთ პროდუქცია გარკვეულ ვადებში).

სტრატეგიული მაჩვენებლები:

The გაყიდვების გეგმის შესრულება;

§ განყოფილების მუშაობის შიდა შეფასება (მაგალითად, მომხმარებელთა მოთხოვნების დაკმაყოფილება).

ყველაზე ხშირად გამოიყენება შემდეგი საზომი (მეტრიკა) ლოგისტიკური სამსახურის ეფექტურობის შესაფასებლად :

Log ლოგისტიკური ციკლის ხანგრძლივობა.

Investments ლოჯისტიკური ინფრასტრუქტურის ინვესტიციების გამოყენება.

§ მომხმარებელთა კმაყოფილება ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხით.

§ ზოგადი და ოპერატიული ლოჯისტიკური ხარჯები.

The ლოგისტიკური ინფრასტრუქტურისა და პერსონალის პროდუქტიულობისა და რესურსების ეფექტურობის თანაფარდობა.

ასევე გამოიყენება სტრატეგიული მოგების მოდელი. ამ მოდელში შემოსავალი, ხარჯები, მარაგები და სხვა აქტივები, რომლებიც განსხვავდება ლოგისტიკური საქმიანობიდან გამომდინარე, განსაზღვრავს ლოგისტიკის წვლილს ბიზნესის წარმოქმნის ინდიკატორებში - აქტივების დაბრუნება და კომპანიის წმინდა ღირებულებაში დაბრუნება.

3. აუცილებელია ინდიკატორების (KPI) გამოთვლის მეთოდებისა და ალგორითმების განსაზღვრა

აუცილებელია შეაფასოს ლოგისტიკური ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა ყველასთვის მეტრების ჯგუფები (მეტრიკა).

პერსონალის ინდივიდუალური მოტივაცია უნდა იყოს დაკავშირებული ინდიკატორებთან (KPI - თითოეული მეტრიკისთვის). მომავალში, მონაცემების მონიტორინგი, გაზომვა და შეფასება უნდა მოხდეს იმის გასაგებად, თუ რომელი ლოგისტიკური ბიზნეს პროცესებია გასაუმჯობესებელი, როგორ მივაღწიოთ რესურსების ასეთ განაწილებას ისე, რომ უზრუნველყოს კომპანიის ლოჯისტიკური სტრატეგიის განხორციელება.

Მაგალითად,ბიზნესის განვითარების დეპარტამენტი პასუხისმგებელია კომპანიაში KPI– ების აღრიცხვასა და კონტროლზე. აღრიცხვასა და ხარისხს აკონტროლებს განვითარების დირექტორი, ტექნიკურ პარამეტრებს აანალიზებს მისი ქვეშევრდომები - კლიენტების მომსახურების მენეჯერები.

KPI– ების ბიზნესში გამოყენების სტანდარტული სქემა ასეთია. პოტენციურ კლიენტებთან მოლაპარაკებების დროს KPI– ების დანერგვის შესაძლებლობა განიხილება თანამშრომლობის დაწყებიდან არა უადრეს მეოთხედისა. ეს დრო საჭიროა ხარისხის შესაფასებლად შესაძლო კრიტერიუმების გასაანალიზებლად, პროცედურების შემუშავებისა და შესაძლო სანქციებისათვის დაბალი KPI ღირებულებების შემთხვევაში. განსაზღვრული პერიოდის გასვლის შემდეგ კლიენტებს უყალიბდებათ იდეა აუცილებელი KPI– ების შესახებ; ზოგჯერ პარტნიორები ავსებენ მათ. მოლაპარაკებების შემდეგ მიღწეულია საერთო გაგება იმის შესახებ, თუ როგორ გამოვთვალოთ და გამოვიყენოთ KPI– ები და შემუშავებულია პროცედურა.

ძირითადი ფაქტორები:

1) ავტომობილის დატვირთვისათვის მიწოდების დროთან შესაბამისობა. მომხმარებელთა მოთხოვნების შესაბამისად, რომელსაც ყოველდღიურად ვიღებთ, ჩვენ ვალდებულნი ვართ წარუდგინოთ მანქანები დატვირთვას მითითებულ დროს. ჩვენი მხრიდან, ამას აკვირდება მენეჯერი, კლიენტის მხრიდან - დისპეტჩერის ან საწყობის თანამშრომლები.

2) სპეციფიკაციებიმანქანები. მომხმარებელს სჭირდება სხვადასხვა სახის ტრანსპორტი, რაც დამოკიდებულია პროდუქტის ბუნებაზე. მანქანები უნდა იყოს გარკვეული მოცულობისა და ტევადობის, იყოს კარგ მუშა მდგომარეობაში და აკმაყოფილებდეს გარეგნობის მოთხოვნებს.

3) დროული მიწოდება. თითოეულ მძღოლს აქვს საკუთარი მარშრუტი. ხანდახან ერთ მანქანას პროდუქციის რამდენიმე მაღაზიაში მიტანა უწევს. კომპანიის მოვალეობაა შეასრულოს მარშრუტის გეგმა.

4) დოკუმენტის ნაკადი. თითოეულ გადაზიდვას თან ახლავს დოკუმენტების გარკვეული ნაკრები. სატრანსპორტო კომპანია ვალდებულია მაღაზიაში პროდუქციის მიღებისას გადასცეს მარკების სრული ნაკრები.

5) მძღოლების დისციპლინა. მძღოლები კონტაქტში არიან მომხმარებელთა თანამშრომლებთან დატვირთვის საწყობში და პარტნიორების მომხმარებლებთან გადმოტვირთვისას. ამრიგად, კომპანიამ უნდა უზრუნველყოს მიწოდების ხარისხი და პერსონალის დისციპლინა, რაც გულისხმობს ტაქტიან კომუნიკაციას, დალაგებას გარეგნობათანამშრომლები, საქონლის სპეციფიკის ცოდნა, პროდუქციის მიღების და გადაცემის წესი. ინდიკატორების ყველა ჩამოთვლილი ჯგუფისათვის, ხარისხის შეფასების კრიტერიუმები დგინდება და ყოველთვიურად მენეჯერი სატრანსპორტო კომპანიაკლიენტის წარმომადგენელთან ერთად ავსებს ცხრილს თითოეული ინდიკატორისთვის (KPI). გარდა ამისა, მიღებული შედეგები შეჯამებულია და შედარებულია დადგენილ სამუშაო სტანდარტებთან.

დადგენილ ნორმასთან დამთხვევის შემთხვევაში, KPI ითვლება დასრულებულად, ხოლო ნამუშევარი შეფასებულია, როგორც მაღალი ხარისხის. თუ მაჩვენებლები დაგეგმილზე დაბალია, კლიენტს შეუძლია კონტრაქტორი დააჯარიმოს გაწეული მომსახურების მთლიანი გადასახადიდან გარკვეული თანხის ოდენობით. თუ KPI აღემატება კონტრაქტში დადგენილს, კონტრაქტორს შეუძლია დაეყრდნოს გარკვეულ პრემიებს, თუ ეს შეთანხმებულია კლიენტთან. ვინაიდან KPI– ის განხორციელება დამოკიდებულია სატრანსპორტო ლოგისტიკის მენეჯერებზე (კერძოდ, ისინი დაკავებულნი არიან კლიენტებთან მუშაობის ორგანიზაციული მხარდაჭერით), მაშინ კომპანია მოუწოდებს მათ უზრუნველყონ მაღალი ხარისხის მომსახურება. KPI დონის მიხედვით, ბონუსი გადახდილია ან ჯარიმა დაწესებულია თითოეულ კლიენტზე. იმისათვის, რომ თვის ბოლოს არ გაუმკლავდეთ დაბალ მაჩვენებლებს, თითოეული მენეჯერი ყოველდღიურად ინახავს KPI– ების ჩანაწერებს. ეს საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ზომები შესრულების გასაუმჯობესებლად.

4. აუცილებელია პროგრამების შემუშავება ლოგისტიკის მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად

ასეთი პროგრამები უნდა შეთანხმდეს კომპანიის წამყვან მენეჯერებთან.

Მაგალითად,კლიენტებმა უნდა შეაფასონ საქმიანობა. ამისათვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ ისეთი ინდიკატორი, როგორიცაა მომხმარებელთა კმაყოფილების ინდექსი (ICI). ამავდროულად, კომპანიის ხარისხის სერვისი კითხულობს მომხმარებელს კომპანიის ცალკეული განყოფილებების მუშაობის შესახებ და ითხოვს რეიტინგებს (ჩვეულებრივ ხუთპუნქტიანი მასშტაბით, ანუ 2 - არადამაკმაყოფილებელი, 5 - შესანიშნავი და ა.შ.), როგორც შედეგად, ნაჩვენებია მომხმარებლის კმაყოფილების ინდექსი. ეს გავლენას ახდენს ამ განყოფილებებში ხელფასის ბონუს ნაწილის ფორმირებაზე.

სხვა KPI– ების შემუშავება შესაძლებელია ცალკე თითოეული დეპარტამენტისთვის, საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე. ამრიგად, მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილების ეფექტურობა ფასდება შემდეგი ინდიკატორების გამოყენებით:

§ ტვირთის მიწოდების დროის ზუსტი დაცვა;

Car ტვირთის უსაფრთხოება;

Devi გადახრების არარსებობა მომხმარებელთა მოლოდინებისა და დახარჯული ფინანსების თვალსაზრისით (დაიხარჯა მიწოდებაზე იმ ოდენობით, რაც დაგეგმილი იყო);

Transport გადატანილი ტონა ტვირთის რაოდენობა (დამუშავებული ინვოისები).

ამავდროულად, კომპანიის მოტივაციის სისტემა აგებულია ისე, რომ KPI გავლენას ახდენს პრემიების ზომაზე ... ეს განსაკუთრებით ეხება გაყიდვების მენეჯერებს. ბონუს ნაწილზე ხელფასიგავლენას ახდენს ასეთი KPI– ები მოსწონს „მოგება“, „ახალი მომხმარებლების რაოდენობა“, „შესრულება წარმოების გეგმა» (განაცხადი მოდის წარმოების განყოფილებები), "გადახრა თავდაპირველად გამოთვლილი განაკვეთიდან". კვარტლის ბოლოს გარკვეული ინდიკატორების კოეფიციენტები შეიძლება გაიზარდოს ან შემცირდეს.

5. უზრუნველყოს საინფორმაციო მხარდაჭერა ლოგისტიკის დაბალანსებული მაჩვენებლების გამოთვლისათვის

აუცილებელია შექმნა საინფორმაციო სისტემააღრიცხვა და კონტროლი ანგარიშგების ფორმების შემუშავებით. არსებობს რამდენიმე გავრცელებული ანგარიშის ფორმა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გააკონტროლოთ სტანდარტები და თვალყური ადევნოთ ლოგისტიკური KPI– ების რეალურ ღირებულებებს. როგორც წესი, ლოჯისტიკური KPI ანგარიშები, რომლებშიც ფაქტობრივი მნიშვნელობები შედარებულია სტანდარტებთან (ე.წ. "ფაქტების სტანდარტული" ანგარიშები), ინახება საინფორმაციო სისტემაში Microsoft Excel- ის ცხრილის სახით.

6. აუცილებელია KPI- ის შემადგენლობისა და სტანდარტების გადახედვა გარე გარემოს გავლენისა და კონკურენტების მოქმედებების მიხედვით.

მუშაობის შედეგი უნდა იყოს KPI ლოგისტიკის ძირითადი სტრუქტურა შედის კომპანიის საერთო დაბალანსებულ ქულების ბარათში (BSC). მომავალში, პროექტის გუნდი დახვეწავს KPI– ების გამოანგარიშების კომპლექტს და მეთოდებს, ქმნის BSC– ს სამუშაო ვერსიას და შემდეგ ადგენს რა თანმიმდევრობით განხორციელდება სისტემა. არსებითი ამოცანა – KPI სტანდარტებისა და მათი დაგეგმვის პროცედურების დადგენა (მაგალითად, საორიენტაციო ინსტრუმენტის გამოყენებით). ასევე აუცილებელია განვითარება საკომუნიკაციო გეგმა კომპანიის ლოჯისტიკური სტრატეგიისა და KPI– ების გამოყენების შესახებ ინფორმაციის გადაცემა ლოგისტიკური სამსახურის თითოეულ თანამშრომელზე, კორპორაციული საინფორმაციო სისტემაში KPI– ების გამოანგარიშებისა და მონიტორინგის ინფორმაციის მხარდაჭერის განსაზღვრისა და გამართვის შესახებ.

ამ პროცესში შეიძლება საჭირო გახდეს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების ხელახალი განსაზღვრა, რათა ზუსტად განისაზღვროს მეტრიკა, რომელიც საჭიროა ლოგისტიკის ეფექტურობის გასაზომად.

KPI– ების გამოყენების ეფექტურობა ლოგისტიკაშიდიდწილად განისაზღვრება კარგად ჩამოყალიბებული ლოგისტიკური ოპერაციების კორპორატიული მონაცემთა ბაზა , რომელიც კორპორაციული საინფორმაციო სისტემის (დსთ) ზოგადი მონაცემთა ბაზის ნაწილია.

ხარჯების დაზუსტება (თითოეული ლოგისტიკური ოპერაციისთვის ფინანსური რესურსების ხარჯები, დრო და შრომის ინტენსივობა უნდა იყოს მიკუთვნებული) არის საფუძველი კომპანიაში რესურსების ხარჯების რაციონირებისთვის და საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად გააკონტროლოთ ლოგისტიკური მაჩვენებლები.

BSC ლოგისტიკის განხორციელება შესაძლებელს ხდის შემდეგი მიზნების მიღწევას:

1. მიიღეთ სტაბილური მოგება და ოპტიმიზაცია გაუკეთეთ მომხმარებელს მიწოდების ჯაჭვში.

2. კომპანიის კაპიტალიზაციის გაზრდა.

3. უზრუნველყოს მომხმარებელთა ერთგულება.

4. მიაღწიოს ლოგისტიკური ინფრასტრუქტურის კავშირების მაღალ პროდუქტიულობას და ლოგისტიკური ბიზნეს პროცესების შეუფერხებლად წარმართვას.

5. მიწოდების ჯაჭვის მოქნილი რეაგირების მისაღწევად ლოგისტიკასთან დაკავშირებულ გარე და შიდა ფაქტორებზე.

ცხრილი 1. ლოგისტიკური გადაწყვეტილებების ეფექტურობის ძირითადი მაჩვენებლები და KPI მაჩვენებლების შემადგენლობა

ცხრილი 2: ლოგისტიკური KPI– ების მაგალითები

ლოჯისტიკური კონტროლის ინდიკატორები (KPI) ბიზნეს პროცესების სისტემა მიწოდების ჯაჭვებში

მიწოდების ჯაჭვის ლოგისტიკის კონტროლის ფუნქციონირება მოიცავს შემდეგ ამოცანებს:

• 1. მიწოდების ჯაჭვის ლოგისტიკური კონტროლის დაგეგმვა (სტრატეგიული, ტაქტიკური, ოპერატიული).
• 2. დაბალანსებული ქულების შემუშავება და განხორციელება ლოგისტიკური საქმიანობის ეფექტურობის შესაფასებლად (KPI სისტემა).
• 3. ბენჩმარკინგის პროცედურის განხორციელება KPI სტანდარტების დასადგენად.
• 4. ანგარიშგების ფორმების გენერირება.
• 5. მონიტორინგის სისტემის განვითარება და საკონტროლო პროცესების საინფორმაციო უზრუნველყოფა.
• 6. KPI „ხარვეზების“ ანალიზი და ინდიკატორების ფაქტობრივი მნიშვნელობების გადახრების დაგეგმილი მაჩვენებლების რეგულირება ან აღმოფხვრა.

პირველი პრობლემის გადაწყვეტა არის მიწოდების ჯაჭვის ფუნქციონირების მიზნობრივი პარამეტრების წარმოება, რომლის სტრუქტურა განისაზღვრება შემდეგი ეტაპების შესრულების შედეგად:

• 1 - მომხმარებელთა საჭიროებების შეფასება;
• 2 - შესაძლო სამიზნე ბაზრების იდენტიფიცირება, მათი შეფასება და შერჩევა;
• 3 - მიწოდების ჯაჭვის მიზნებისა და სტრატეგიების ჩამოყალიბება;
• 4 - ალტერნატიული მიწოდების ჯაჭვის სტრუქტურების შემუშავება და მათი შეფასება;
• 5 - მიწოდების ჯაჭვების სტრუქტურის არჩევანი.

ერთ -ერთი გარემოება, რომელსაც აქვს ყველაზე მნიშვნელოვანი გავლენა პირველი ასეთი ეტაპის სპეციფიკაზე, არის ახალი პროდუქტის გამოჩენა ბაზარზე. სხვა გარემოებად ითვლება საწარმოს არადამაკმაყოფილებელი წარმადობა. ეს არის ბაზრის წილი, გაყიდვების მოცულობა, ინვესტიციის ანაზღაურება, სამომხმარებლო მოთხოვნის სტრუქტურის ცვლილებები.

აქ ზოგადი რეკომენდაციაა ღირებულების სარგებლის ანალიზში ჩართვა ეკონომიკური აქტივობასამიზნე ბაზრებზე მხოლოდ ის ხარჯები, რომლებიც იცვლება, როდესაც მომხმარებელთა ცალკეული სეგმენტი ემატება ან განხილვისგან იხსნება.

მეორე ეტაპის ამოცანაა მიზნობრივი ბაზრების შერჩევა, რომლებიც უზრუნველყოფენ ინვესტირებული კაპიტალის მაქსიმალურ შემოსავალს.

მესამე ეტაპის ნაწილად, ხორციელდება მიწოდების არხის არჩევანი და

მისი საგნის შინაარსი პერსონალიზებულია.

ლოჯისტიკის მაკონტროლებელი ფუნქციონირების მეორე ამოცანის გადაწყვეტა გულისხმობს ლოგისტიკის მაკონტროლებელი ინდიკატორების (KPI) უცვლელი შემადგენლობის გამოყენებას (ცხრილი 1). ამ ინდიკატორების გამოყენების უცხოური პრაქტიკა მიუთითებს, რომ მათ აქვთ ინდუსტრიის გარკვეული სპეციფიკა.

ცხრილი 1 - KPI მაჩვენებლების შემადგენლობა

უნდა აღინიშნოს, რომ ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხის მაქსიმალური დონე დიდწილად დამოკიდებულია საწარმოს შესაძლებლობებზე

წინააღმდეგობა გაუწიოს მარაგზე სრულ დამოკიდებულებას, როგორც ერთადერთს

გზები მომხმარებლების ხელმისაწვდომობის უზრუნველსაყოფად. მისი შესაბამისი დონის დადგენა მცირდება ზღვრული შემოსავლებისა და ლოჯისტიკური ხარჯების ამგვარი თანაფარდობის პოვნით, როდესაც მოგების ოდენობა იღებს ყველაზე მაღალ მნიშვნელობას. პრაქტიკაში, ამის რეალიზება შეუძლებელია, ამიტომ უნდა იქნას გამოყენებული ოდნავ განსხვავებული მიდგომა, რომელიც ხასიათდება შემდეგი ეტაპებით:

• 1. ლოგისტიკური მომსახურების ძირითადი დონის განსაზღვრა;
• 2. მომხმარებელთა მგრძნობელობის ანალიზი ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხის მიმართ;
• 3. ლოჯისტიკური მომსახურების დონის შეცვლის აუცილებლობის განსაზღვრა.

ლოგისტიკური მომსახურების საბაზისო დონის იდენტიფიკაცია დაფუძნებულია ხარჯ-სარგებლის ანალიზზე. იგი იწყება ხარჯების გაანგარიშებით, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებლის სტანდარტულ მოთხოვნებს და მთავრდება კონკრეტული შემოსავლებისა და მომხმარებელთა გრძელვადიანი ლოიალობის განსახიერებული მოსალოდნელი სარგებლის შეფასებით. შემოსავლების შეფასება ემყარება იმ მოსაზრებას, რომ რაც უფრო მაღალია მომსახურების დონე, მით მეტია შემოსავალი. გარდა ამისა, გასათვალისწინებელია შემდეგი დამოკიდებულება. მომსახურების განახლებებთან დაკავშირებული ხარჯების ზრდა აჩქარდება საერთო ხარისხილოგისტიკური მომსახურება უახლოვდება ნულოვანი ჯართის სტანდარტს ან სრულყოფილი შეკვეთის შესრულებას, ე.ი. მომხმარებლის 100% -ით კმაყოფილება. შესაძლებელია მომხმარებლებისათვის მიწოდებული ლოგისტიკური მომსახურების დონის ხელოვნურად შემცირება, კერძოდ, მომხმარებელთა სეგმენტირებით განსაზღვრული შერჩევითი სერვისის მიწოდებით, მომსახურების კლასით ABC ანალიზის მეთოდის გამოყენებით (ცხრილი 2).

ცხრილი 2 - მომხმარებელთა სეგმენტირება ლოჯისტიკური მომსახურების კლასების მიხედვით

მთლიანი ლოჯისტიკური ხარჯების მაქსიმალური ღირებულება განისაზღვრება მომხმარებელთა მომსახურების ფასის საფუძველზე, რომელიც ყალიბდება საბაზრო პირობების გავლენით (ცხრილი 3).

ცხრილი 3 - ხარჯების შეფასების მნიშვნელობა საწარმოს ინდუსტრიის პოზიციიდან გამომდინარე

ბენჩმარკინგი ან ბენჩმარკინგი არის შედარებითი შეფასებაგამოცდილი და საცნობარო ობიექტის ეფექტურობა,

რომლის სწორი ფუნქციონირება ეჭვს არ იწვევს. საზღვარგარეთ, იგი ფართოდ გამოიყენება საწარმოების მიერ მათი ადაპტირებისთვის

ლოგისტიკური სტანდარტები საუკეთესო პრაქტიკის საუკეთესო მაგალითებისთვის. ამ შემთხვევაში, სამი მეთოდის კომბინაცია გამოიყენება შედარებითი ანალიზი... პირველი მოიცავს გამოქვეყნებული ლოგისტიკური მონაცემების გამოყენებას, რაც შეიძლება მოვიპოვოთ ანალიტიკური მიმოხილვებიდან, პერიოდული გამოცემებიდან და უმაღლესი კვლევებიდან საგანმანათლებო ინსტიტუტები... მიუხედავად იმისა, რომ ასეთი ინფორმაცია არსებობს, ძნელია მისგან კონკრეტული რეკომენდაციების გამოტანა. მეორე მეთოდი ემყარება საწარმოს გაერთიანებას სხვა ორგანიზაციებთან მონაცემების სისტემატური გაცვლის მიზნით შედარებითი ანალიზისათვის. ეს კავშირი უფრო ეფექტურია ვიდრე წინა მეთოდი. მესამე მეთოდი ემყარება ეკონომიკურ დაზვერვას, რომელიც ძირითადად ეხება ყველა ღია ინფორმაციის წყაროს.

KPI სისტემის "რეგულირების" პროცედურა - ლოგისტიკური მაჩვენებლების (სტანდარტების) სტრატეგიული და ტაქტიკური დაგეგმვა უნდა ეფუძნებოდეს წამყვანი კომპანიების (მათ ინდუსტრიის ლიდერებს) ან უახლოესი კონკურენტების საუკეთესო პრაქტიკის გამოყენებას.

ვ თანამედროვე პირობებილოჯისტიკური KPI სტანდარტების დადგენა შესაძლებელია ორი გზით:

პირველი, დაადგინეთ KPI სტანდარტები ინდიკატორების წინა ღირებულებების საფუძველზე, ე.ი. დაგეგმეთ მიღწეული დონიდან კომპანიის სტრატეგიული მითითებების შესაბამისად. თუმცა, ასეთი შედარება არაფერს ამბობს იმაზე, თუ რამდენად კონკურენტუნარიანი და წარმატებულია კომპანია სხვებთან შედარებით. ეს ვარიანტი შესაფერისია კომპანიებისთვის, რომლებიც თავიანთი ინდუსტრიის უდავო ლიდერები არიან.

მეორეც, ბენჩმარკინგის ჩატარება შესაძლებელია დასავლურ კომპანიებთან შედარებით, ვინაიდან საზღვარგარეთ რეგულარულად ქვეყნდება დეტალური ანგარიშები ფირმების ლოგისტიკური საქმიანობის შესახებ. ინდუსტრიის ყველაზე ზოგად მეტრიკასაც კი შეუძლია მიაწოდოს მითითება რა მიზანს ემსახურება. თუმცა, უცხოური კომპანიები მოქმედებენ სხვაგვარ ბიზნეს გარემოში. ეს ნიშნავს, რომ მათი პრაქტიკა ყოველთვის არ არის შედარებული საშინაო პრაქტიკასთან.

ეჭვგარეშეა, არის შესაძლებლობა მიაწოდოს მიწოდების ჯაჭვის ფუნქციონირება მომხმარებელთა პერსპექტივიდან, ე.ი. დააკავშირე ისინი

მოლოდინი მათ ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხთან დაკავშირებით, მაგალითად, სქემის საფუძველზე (სურათი 1).

სურათი 1 - ლოჯისტიკური მომსახურების ხარისხის მოდელი

ეს დიაგრამა ასახავს იმას, თუ როგორ სრულდება მომხმარებლის მოლოდინი მომსახურების ხარისხზე და მისი შესაძლო უკმაყოფილების მიზეზები. მიზეზები განიხილება როგორც შეუსაბამობა (ხარვეზები) მომსახურების მიწოდების პროცესების გამომუშავებასა და მომსახურების მოხმარების პროცესის შეყვანას შორის.

პირველი უფსკრული წარმოიქმნება მომხმარებელთა მომსახურების მოლოდინებისა და მიმწოდებლის მენეჯმენტის მიერ ამ მოლოდინების განსხვავებულობას შორის. მომხმარებელთა უკმაყოფილება მომსახურების ხარისხით გამომდინარეობს იქიდან, რომ მიმწოდებლის მენეჯმენტს არ აქვს საკმარისად მკაფიო გაგება მომსახურების ხარისხის შესახებ. აქედან გამომდინარე, მომსახურების ორგანიზაციის მთავარი ასპექტია მომხმარებლის მოთხოვნების პროგნოზირება.

პირველი რღვევის მიზეზები:

• ? არაეფექტური მარკეტინგული კვლევამიწოდების ბაზარი;
• ? მომსახურების ხარისხის გაზომვის არაადეკვატური სავარაუდო პარამეტრები;
• ? მიწოდების მოთხოვნის აღრიცხვის არასაკმარისი საინფორმაციო არხები და მომსახურების ხარისხის პარამეტრების შეფასების მეთოდები;
• ? იერარქიული დონის სიმრავლე მიმწოდებლის სახელმძღვანელოში.

მეორე უფსკრული არის შეუსაბამობა მიმწოდებლის მენეჯმენტის მიერ მომხმარებლის მოლოდინების აღქმასა და სპეციფიკაციებს შორის, რომლებიც განსაზღვრავს მომსახურების ხარისხს. შესაძლო მიზეზებია:

• ? მიმწოდებლის უმაღლესი მენეჯმენტის არასწორი დამოკიდებულება მომსახურების ხარისხის პარამეტრების მიმართ;
• ? მომხმარებელთა მოლოდინების არაზუსტი ტრანსფორმაცია მომსახურების ხარისხის პარამეტრების სპეციფიკაციაში;
• ? აღმასრულებელი დისციპლინის არასაკმარისი დონე მომხმარებლის შეკვეთასთან მიმართებაში;
• ? მომსახურების ხარისხის პარამეტრების სტანდარტიზაციის არასაკმარისი დონე;
• ? სამიზნეების ან მითითებების არარსებობა მომსახურების ხარისხის პარამეტრების სპეციფიკაციის შესაქმნელად.

მესამე უფსკრული, რომელიც გამოსახულია ნახაზ 1 -ში, განსაზღვრავს უფსკრული მომსახურების სპეციფიკაციათა ხარისხსა და მომხმარებლის რეალურ მომსახურებას შორის. როგორც წესი, ეს ხდება იმის გამო არასათანადო შესრულებაშეძენის შეკვეთა შემდეგი მიზეზების გამო:

• ? ჯვრის ფუნქციონალური ლოგისტიკური კონფლიქტების არსებობა;
• ? არასაკმარისი შემსრულებელი და ტექნოლოგიური მუშაობის დისციპლინა;
• ? მომსახურების ხარისხის კონტროლერების და მიმწოდებლების მენეჯმენტის სუსტი ურთიერთქმედება;
• ? სასაქონლო ნაკადების მომსახურების ხარისხის მიღების და შერჩევითი კონტროლის მეთოდების ნაკლოვანებები;
• ? არასწორი გათვლები მომსახურების ორგანიზებაში ჩართული შუამავლების არჩევისას და ა.

მეოთხე უფსკრული (სურათი 1) განპირობებულია შეუსაბამობით მყიდველის შეკვეთის შესრულებასა და მის შესახებ ინფორმაციის მიწოდებას შორის, რომლის მიზეზებია:

• ? მიმწოდებელს არ გააჩნია შიდა და გარე კომუნიკაციების შესაბამისი სისტემა;
• ? მიმწოდებლის მიერ მედიის მომსახურების ხარისხის გაზვიადება.

მეხუთე უფსკრული არის შეუსაბამობა მომხმარებლის მოლოდინსა და მათი შეკვეთების ხარისხს შორის.

ლოგისტიკური მომსახურების ხარისხის შეფასება მხოლოდ ლოჯისტიკის კონტროლის ერთ -ერთი სფეროა, შესაბამისად, მომხმარებელზე ორიენტირებას აქვს მნიშვნელოვანი შეზღუდვები.

მომხმარებელი ყოველთვის ელოდება მომწოდებლებისგან შესყიდვის შეკვეთის სრულყოფილად შესრულებას. საზღვარგარეთ, ეს ასპექტი განიხილება "სრულყოფილი წესრიგის" პრიზმაში.

"სრულყოფილი შეკვეთა" არის შესრულება, რომელიც აკმაყოფილებს შემდეგ სტანდარტებს:

• 1 - ყველა პროდუქტის სრული მიწოდება ყველა შეკვეთილი სათაურისთვის;
• 2 - მიწოდება მომხმარებლის მიერ მოთხოვნილი პერიოდის განმავლობაში a 1 დღის ტოლერანტობით;
• 3 - შეკვეთის დოკუმენტაციის სრული და ზუსტი შენარჩუნება, მათ შორის ქვითრები, ანგარიშფაქტურები, ინვოისები და სხვა;
• 4 - შეთანხმებული მიწოდების პირობების სრულყოფილი დაცვა, ანუ მაღალი ხარისხის მონტაჟი, სწორი აღჭურვილობა, გამოყენების მზადყოფნა და არანაირი დაზიანება.

თანამედროვე პირობებში, შეკვეთის შესრულების ციკლის ფარგლებში ლოგისტიკური ოპერაციების მაქსიმუმ მხოლოდ 55 - 60% აკმაყოფილებს ზემოთ მოცემულ მოთხოვნებს. მსგავსი პროცენტული მაჩვენებელი უმეტეს საწარმოებში არ აღემატება ოცს. ამ შემთხვევაში, „სრულყოფილი წესრიგის“ უცვლელ დაბრკოლებად ითვლება შემდეგი: შეცდომები შეკვეთის მიღებისას; პროდუქტის შესახებ არაზუსტი ინფორმაცია; შეკვეთილი საქონლის ხელმისაწვდომობა; ჭარბი კრედიტი; შეკვეთის მიწოდების დროის შეუსრულებლობა; შეცდომები შეკვეთის არჩევისას; დაუდევრობა შეკვეთის შერჩევისას; გაგზავნის ან მიწოდების შეფერხება; არასრული დოკუმენტაცია; შეცდომები გადახდების გადარიცხვისას; ადრეული მიწოდება; საქონლის დაზიანება ტრანსპორტირების დროს; შეცდომები ინვოისის შედგენაში; ტარიფის გადაჭარბებული გადახდის გაანგარიშება; სამომხმარებლო ანგარიშების არასრული გადახდა.

უნდა აღინიშნოს, რომ ლოგისტიკური ანგარიშგების ფორმების შემუშავება უნდა იყოს მოდულური (სურათი 2).

სურათი 2 - მოდულური მონაცემთა ბაზა ლოგისტიკური ანგარიშების მომზადებისთვის

ამ ფორმების მთავარი მოთხოვნაა უზრუნველყოს უფრო სრულყოფილი და ზუსტი მონაცემების შეგროვების წინაპირობები, უპირველეს ყოვლისა, ლოჯისტიკური ხარჯები.