Delegiranje sredstava upravljanja. Načela delegiranja ovlasti, odgovornosti, zadataka i funkcija u organizaciji: Kako delegirati vođi i izbjeći opasne pogreške. Velike greške u prijenosu ovlasti

U teoriji upravljanja delegiranje znači prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu.

Ciljevi delegiranja su:

? rasterećenje menadžera, oslobađanje od rutinskih zadataka, stvaranje uvjeta za donošenje strateških odluka;
? revitalizacija" ljudski faktor», Povećanje uključenosti i interesa zaposlenika;
? povećanje kapaciteta nižih razina vlasti. Delegiranje je sredstvo za postizanje ciljeva organizacije. Ako zadatak nije

delegiran izvođaču, menadžer će biti prisiljen to sam izvesti, što je u mnogim slučajevima jednostavno nemoguće. Onaj tko natjera druge da obave posao, s pravom se upravlja. Upravo sposobnost delegiranja zadataka pretvara osobu u vođu. Proces delegiranja ovlasti prikazan je na sl. 6.3.

Riža. 6.3.

Delegiranje se temelji na ovlasti i odgovornosti.

Odgovornost je dužnost zaposlenika da izvršava zadatke koji su mu povjereni i odgovara za njihovo zadovoljavajuće rješavanje.

Odgovorni djelatnik nije dužan osobno obavljati posao, ali će uvijek odgovarati za njegove rezultate.

Tako, odgovornost se ne može delegirati. Na primjer, ako odjel prodaje ne ispuni plan, voditelj prodaje trebao bi odgovarati direktoru prodaje, a ne prodajnim agentima.

Vođa velike organizacije rijetko komunicira s podređenima na nižim razinama, koji zapravo obavljaju većinu specifičnih zadataka. Ipak, on je odgovoran za poslove tvrtke i svojih podređenih, i uvijek se mora sjećati poznate fraze bivšeg američkog predsjednika Harryja S. Trumana: "Nema nikoga tko bi kriv za odgovornost."

Ovlaštenje je formalizirano pravo korištenja resursa organizacije za obavljanje delegiranih zadataka.

Autoritet se ne smije miješati s moći. Oni definiraju što osoba na određenoj poziciji ima pravo učiniti. Moć određuje što zapravo može učiniti. U isto vrijeme, možete imati moć bez ovlasti.

Postoje dvije vrste ovlasti: linijska i stožerna.

Linearne snage- ovo je ovlast koja se prenosi izravno sa šefa na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Dakle, linijski autoritet stvara hijerarhiju kontrole u organizaciji koja se naziva lanac zapovijedanja (slika 6.4).

Ovlasti osoblja je pravo savjetovati ili pomoći linijskim rukovoditeljima. Zauzvrat, oni su podijeljeni u četiri skupine (slika 6.5).

Obvezna odobrenja osigurati proširenje ovlasti preporuke. U okviru takve organizacije upravljanja resorno rukovodstvo dužno je koordinirati određeni raspon odluka sa stožernim osobljem.

Riža. 6.5.

Paralelne moći predstavljaju daljnje proširenje kadrovskih ovlasti i daju pravo odbijanja pojedinačnih odluka linijskog rukovodstva.

Funkcionalne moći znači davanje prava stožeru ne samo predlaganja, već i provođenja određenih kontrolnih radnji u granicama svoje funkcije.

Za provedbu funkcija i ovlasti osoblja u organizacijama formira se poseban stožerni (upravni) aparat.

Postoje sljedeće glavne vrste takvog uređaja:

? savjetodavni;
? servis;
? privatna.

Savjetodavni aparat formira se na privremenoj ili trajnoj osnovi od stručnjaka određenog profila, čije dužnosti uključuju savjetovanje resornog rukovodstva o problemima koji zahtijevaju posebnu obuku (pravni problemi, najnovija ili posebna tehnologija, obuka i usavršavanje osoblja i sl.).

Servisni aparat obavlja uslužne funkcije:

? provodi Marketing istraživanje;
? izrađuje planove financiranja, materijalno-tehničke opskrbe i sl.

Osobni aparat– Riječ je o svojevrsnom uslužnom kadru, formiranom od tajnica i pomoćnika voditelja. Često u organizacijama zaposlenici osobnog aparata, bez formalnog ovlaštenja, posjeduju veliku moć.

Važno je shvatiti da se u velikim organizacijama administrativni aparat može sastojati od mnogo ljudi. U takvim situacijama aparat je pododjel s nekoliko razina upravljanja. Dakle, i sam stožer ima linearnu organizaciju i uobičajeni lanac zapovijedi unutar sebe. Naravno, menadžeri u hijerarhiji aparata imaju linearne ovlasti u odnosu na svoje podređene, bez obzira na prirodu ovlasti aparata u odnosu na organizaciju u cjelini.

Određivanje broja radnih mjesta s linijskim i stožernim ovlastima treba uzeti u obzir koliko će temeljni i izravan doprinos ove vrste aktivnosti biti postizanju zajedničkih ciljeva. Ako bilo koja vrsta aktivnosti ne doprinosi izravno ostvarenju misije organizacije, mora se isključiti.

Naravno, definicija koje ovlasti treba pripisati linearnim, a koje osoblju određena je misijom, ciljevima i strategijom organizacije. Prema riječima stručnjaka za upravljanje Alfreda Chandlera, "Struktura je u skladu sa strategijom." Razlike u namjeni dovode do temeljnih razlika u strukturi. Na primjer, u većini organizacija pravne usluge su svakako hardverska aktivnost. Međutim, u odvjetnička tvrtka pravnici čine okosnicu organizacije i prirodno su obdareni linijskim ovlastima.

Delegiranje ovlasti također određuje stupanj centralizacije i decentralizacije organizacije. Centralizacija znači koncentraciju kontrolnih zadataka, i decentralizacija- podjela zadataka prema određenim kriterijima.

Centralizaciju karakterizira nedostatak delegiranja ovlasti i poznata ograničenja nadležnosti, što dovodi do smanjenja učinkovitosti u donošenju odluka. Prekomjerna centralizacija zadire u razvoj inicijative predstavnika niže razine čelnika.

Čimbenici koji određuju stupanj decentralizacije upravljanja su:

? prijemčivost za nove ideje;
? spremnost da se rješavanje manjih pitanja prenese na nižu razinu upravljanja;
? spremnost na povjerenje najnižoj razini menadžmenta;
? želja za vršenjem samo opće kontrole (a ne po satu, dnevno).

Stupanj centralizacije upravljačkih ovlasti određen je sljedećim okolnostima:

? troškovi donošenja odluka. Što je veći trošak donošenja odluka, na višoj razini treba ih uzeti u obzir;
? veličina organizacije. Što je tvrtka veća, to je teže koordinirati aktivnosti unutar nje. Ovdje dolazi do prednosti horizontalnih veza. U velikim tvrtkama nužna je maksimalna decentralizacija ovlasti i podjela organizacije na niz velikih blokova, čije upravljanje treba biti što bliže razini na kojoj se donose odluke;
? značajke povijesnog razvoja i tradicije;
? karakter i svjetonazor viših vođa;
? dostupnost potrebnog osoblja;
? priroda djelatnosti, koja sama po sebi ograničava mogućnosti centraliziranja ovlasti;
? dinamika poslovanja - što je veća, veća bi trebala biti decentralizacija;
? vanjskim silama u obliku državne regulative, poreznih osobitosti, djelovanja sindikata.

Centralizacija upravljanja stvara sljedeće prednosti:

? osigurava koncentraciju resursa u ključnim područjima djelovanja organizacije;
? eliminira neopravdano dupliciranje upravljačkih funkcija, što dovodi do uštede u resursima organizacije;
? koncentrira proces donošenja odluka na onim razinama gdje bolje poznaju opću situaciju, imaju širi pogled, znanje, iskustvo.

Međutim, centralizacija upravljanja ima i svoju lošu stranu:

? puno se vremena troši na prijenos informacija, a značajan dio se gubi ili iskrivljuje;
? najvažnije odluke donose ljudi koji su odsječeni od života i imaju lošu predodžbu o određenoj situaciji;
? izvršitelji koji su upoznati sa situacijom udaljavaju se od izrade i donošenja odluka, odluke im se nameću prisilno. Kao rezultat toga, rješenja nisu uvijek kvalitetna i neučinkovito se provode u praksi.

Decentralizacija procesa upravljanja omogućuje:

? brzo razvijati i donositi odluke, uključujući i sudjelovanje izravnih izvršitelja;
? točnije odražavaju objektivnu situaciju u tim odlukama;
? napustiti detaljne upute iz centra, čime se smanjuje njegovo preopterećenje sekundarnim problemima i smanjuje protok informacija.

Istovremeno, decentralizaciju upravljanja prati niz negativne posljedice to se mora uzeti u obzir u praksi. Budući da se odluke donose na nižim razinama menadžmenta, interesi ostalih odjela i organizacije u cjelini slabo se uzimaju u obzir ili se potpuno zanemaruju. Kao rezultat toga, odluke su često taktičke, sitne i neučinkovite. U nedostatku općih pravila i postupaka za razvijanje i donošenje odluka, njihovo “tresanje” oduzima puno vremena i nije uvijek uspješno. Konačno, decentralizacija može dovesti do separatizma, što je izrazito štetno za organizaciju.

Ekstremni oblik decentralizacije upravljanja je njezino potpuno odsustvo. Na primjer, u organizacijama konglomeratnog tipa ne postoje obvezne unutarnje veze: informacijske, tehnološke, organizacijske. Čak financijske veze putem kojeg se formira i distribuira centralizirani fond Novac zamjenjuju se financijskim kontrolama.

Prilikom odabira sheme za delegiranje ovlasti u organizaciji, prihvatljivi kompromis između centralizacije i decentralizacije utvrđuje se nakon procjene sljedećih čimbenika:

? iznos troškova (izražen iu novcu i drugim resursima);
? stupanj objedinjavanja procedura operativnog upravljanja u odjelima;
? veličina organizacije (gdje su ovlasti raspršene, odluke se donose brže);
? filozofija upravljanja (vođe mogu preferirati autoritarni ili demokratski stil upravljanja);
? prisutnost izvršitelja prikladnog za delegirane ovlasti (u nedostatku menadžera potrebne razine, bolje je ostaviti ovlasti na najvišim razinama upravljanja);
? korišteni postupci kontrole (nego više prilika kontrolu, to se više ovlasti može delegirati);
? priroda djelatnosti (ako poslovanje organizacije pokriva velika geografska područja, tada je potreban i veći stupanj decentralizacije);
? izloženost utjecaju vanjskog okruženja.

Ispravno delegiranje ovlasti treba se temeljiti na načelima koja su razvila teorija i praksa upravljanja.

1. Prilikom delegiranja ovlasti, osigurajte da se mogu postići očekivani rezultati.

Budući da je smisao ovlasti pružiti menadžeru određeni instrument za postizanje ciljeva organizacije, ovlasti delegirane izvršnoj vlasti moraju imati potrebne resurse za postizanje očekivanih rezultata. Prečesto menadžer zna što treba učiniti, ali ne razmišlja o tome ima li podređeni sve što je potrebno za to.

Delegiranje u skladu s očekivanim rezultatima pretpostavlja da su postavljeni ciljevi, izrađeni planovi, priopćeni podređenima i shvaćeni od njih, da su stvoreni uvjeti koji će olakšati provedbu zadataka.

2. Delegirati ovlast na temelju funkcionalne namjene dotične jedinice.

Ravnatelj svakog odjela trebao bi imati ovlasti potrebne za koordinaciju aktivnosti ovog odjela s poduzećem u cjelini. Dakle, što su jasnije definirani očekivani rezultati od strane rukovoditelja ili strukturne jedinice, što su jasnije i potpunije definirani pravci njihovog djelovanja i delegirane ovlasti, što se jasnije ostvaruje odnos s drugim rukovodiocima i odjelima, veći je doprinos tih menadžmenta i strukturni odjeli mogu učiniti za provedbu ciljeva poduzeća. Nepoštivanje ovog načela može stvoriti zbrku i zbrku oko toga što očekivati i od koga.

3. Držite se skalarnog lanca prilikom delegiranja ovlasti.

Ovaj princip prvi je formulirao A. Fayol: "... lanac vođa od najvišeg menadžera do najnižeg". Linija ovlasti je put kojim prolaze sve komunikacije (kroz svaku kariku u lancu) od najvišeg menadžera do najnižeg i obrnuto. To je zbog potrebe održavanja komunikacije i načela upravljanja jednim čovjekom. Jasno razumijevanje skalarnog principa preduvjet je za nesmetano funkcioniranje organizacije. Podređeni bi trebali znati, prvo, tko im delegira ovlasti, a drugo, po čijem nahođenju trebaju delegirati rješavanje problema koji nadilaze njihove ovlasti. Odbacivanje skalarnog lanca u donošenju odluka dovodi do kršenja sheme odlučivanja i potkopavanja kontrole.

4. Nemojte kršiti „Pravila na razini vlasti».

Svaka razina vlasti ima ovlasti za donošenje određenih odluka. “Pravilo autoriteta” zahtijeva da odluke iz ovlasti pojedinih zaposlenika donose oni, a ne da se preusmjeravaju na više razine upravljanja. Drugim riječima, na svakoj razini menadžeri bi trebali donositi sve one odluke za koje imaju ovlasti, a samo ona pitanja koja nadilaze njihovu nadležnost trebaju se uputiti menadžmentu na razmatranje. Ako je ovlaštenje za donošenje odluka pravilno delegirano, tada menadžer ne bi trebao sam donositi odluku. Podređeni obično brzo shvate tko od vođa dragovoljno donosi odluke umjesto njih.

5. Nikada nemojte kršiti načelo upravljanja jednim čovjekom.

Načelo upravljanja jednim čovjekom jedno je od glavnih u upravljanju. Prilikom delegiranja ovlasti potrebno je voditi računa da pravo neposrednog vodstva treba imati samo jedan menadžer. Načelo zapovijedanja jednog čovjeka vrlo je korisno za pojašnjenje sustava međusobnih odnosa između ovlasti i odgovornosti. Ako predsjednik tvrtke umjesto jednog menadžera imenuje izvršni odbor za upravljanje prodajnim odjelom, onda neće biti jednočlanog upravljanja. Prisiljavanje svakog prodavača da izvještava više od jednog menadžera, ali nekoliko članova odbora, stvara zbrku i remeti rad.

6. Držite se pravila bezuvjetne odgovornosti.

Niti jedan vođa ne može, zbog delegiranja, biti oslobođen odgovornosti za aktivnosti podređenih, jer je on taj koji delegira ovlasti i raspoređuje odgovornosti. Podređeni, nakon što su prihvatili naredbu i primili ovlasti potrebne za njegovu provedbu, snose punu odgovornost pred čelnicima za svoje aktivnosti; vođe, zauzvrat, snose punu odgovornost za aktivnosti svojih podređenih.

7. Zapamtite vezu između autoriteta i odgovornosti.

Budući da je ovlast pravo obavljanja dodijeljenog posla, a odgovornost obveza obavljanja, logično slijedi da ovlast mora odgovarati odgovornosti. Dakle, odgovornost za određene radnje ne može premašiti očekivani obujam delegiranih ovlasti, ali ne smije biti manja od njega.

Delegiranje je usko povezano s motivacijom, utjecajem i vodstvom. Vođa mora biti u stanju navesti podređene da učinkovito izvršavaju zadatke.

Kako bi poboljšali učinkovitost delegiranja, vođe mogu:

? stvoriti sustav kontrole kako biste se zaštitili prilikom delegiranja velikih ovlasti na podređene;
? poboljšati vještine u području vođenja i utjecaja na podređene;
? dati više povjerenja, čime se eliminira neizvjesnost podređenih;
? poboljšati komunikaciju u organizaciji. Pravovremena, točna i razumljiva komunikacija podređenima o njihovim odgovornostima, ciljevima i ovlastima ključna je za učinkovito delegiranje.

Prihvaćanjem delegiranih ovlasti, osoba očekuje (i dovoljno razumno) odgovarajuću nagradu. Ali, nažalost, u mnogim organizacijama jasna želja za proširenjem odgovornosti podređenih nije podržana sustavom poticaja. Naravno, radnici su manje motivirani za rad ako vjeruju da daju organizaciji više nego što od nje dobivaju i mogu blokirati razumne napore za dodjelu ovlasti.

Mnogi rukovoditelji vjeruju da samo trebaju osobno upravljati tvrtkom. Inače, posao se nikada neće pokrenuti. To je pogrešna pozicija, slijedeći koju, posao može biti ozbiljno oštećen. Postoji nešto kao delegiranje ovlasti. A ako mudro upravljate ovim procesom, onda će svaka organizacija imati samo koristi.

Možete delegirati:

rutinski i pripremni rad;
rješavanje privatnih i ne previše značajnih pitanja;
usko usmjerene aktivnosti.

Ali, imajući priliku delegirati ovlasti zaposlenicima, voditelj mora preuzeti rješavanje mnogih upravljačkih zadataka. V ovaj popis uključuje rješavanje povjerljivih i strateški važnih pitanja, kao i rad sa zadacima koji imaju visok stupanj rizika, te svim onima koji su izvan pravila i postojeće tradicije tvrtke.

Prenošenje ovlasti na podređene je nemoguće ako je potrebno:

Postavi ciljeve;
donositi važne odluke;
razvijati politiku poduzeća;
voditi podređene;
rad na motiviranju zaposlenika;
obavljati rizične poslove;
raditi na iznimnim i neobičnim stvarima;
rješavati povjerljive probleme.

Koja je svrha delegiranja ovlasti? Svrha ovog procesa je prenijeti dio odgovornosti na podređene i osloboditi vrijeme za više važan posao... Također je potrebno utvrditi prava zaposlenika i stupanj njihove odgovornosti u rješavanju konkretnih problema.

Delegiranje ovlasti ima svoje prednosti

uprava oslobađa vrijeme za rješavanje problema koji zahtijevaju osobno sudjelovanje;
vođa dobiva priliku usredotočiti se na rješavanje strateških problema, razvoj planova za razvoj organizacije;
aktivni radnici s kreativnim sposobnostima dobivaju dodatnu motivaciju i priliku za obuku;
zaposlenici mogu napredovati na ljestvici karijere.

Učinkovitost delegiranja ovlasti u organizaciji je nesumnjiva, ali ne primjenjuje svaki menadžer ovu metodu rada. Razlozi mogu biti sljedeći:

menadžer sumnja u profesionalnost svojih podređenih, boji se da bi stvari mogle ići gore;
strah od gubitka vlasti, pa čak i ureda;
jednostavno ne vjeruje zaposlenicima;
boji se pogrešnog tumačenja njegovih postupaka i od strane kolega i nadređenih.

Ako ima puno posla, a itekako nema dovoljno vremena da se završi, mnogi žale što u danu ima samo 24 sata. Ali postoje ljudi koji se nekim čudom uspijevaju nositi sa svojim dužnostima, pomoći drugima, pa čak i ostaviti vremena za dobar odmor. Zapravo, tajna je jednostavna: oni tečno govore u sustavu upravljanja delegiranjem ovlasti.

Razine delegiranja

Da bi tehnika funkcionirala, sve se mora raditi postupno. Ako s principa “ja sam sve odlučujem” naglo skoči na princip “neka drugi odlučuju o svemu”, onda stvari mogu krenuti puno gore. Ovaj proces ima nekoliko međufaza.

Autor knjige "Management 3.0" Jurgen Apello predložio je način delegiranja ovlasti, uz pomoć kojeg se takav prijelaz može napraviti sasvim jednostavno i bezbolno. Štoviše, nema neugodnosti ni za menadžera ni za njegove podređene.

Prema Jurgenu Apellu, postoji 7 razina delegiranja ovlasti:

Recite (naručite). Na ovoj razini delegiranja ovlasti voditelj, na temelju vlastite motivacije, donosi odluku. Podređeni bi to trebali učiniti bez pogovora.
Prodati (prodati, objasniti). Temelji odluka objasnio zaposlenicima. Štoviše, možda čak postavljaju pitanja zašto će se slučaj izgraditi na ovaj način. Mogu se čuti i zabrinutosti članova tima. Međutim, odluka se ne može poništiti. Radeći to na ovaj način pomaže zaposlenicima razumjeti da je njihov glas važan i motivira ih da nastave raditi. Također, ljudi uče razumjeti što pokreće njihove šefove.
Savjetovati Ova razina delegiranja ovlasti pretpostavlja da, prije donošenja odluke, menadžer dijeli vlastita razmišljanja o ovom pitanju s podređenima, traži od ljudi da izraze svoje stavove. Ovakvo ponašanje pokazuje zaposlenicima da se njihovo mišljenje poštuje, počinju se osjećati uključenima u poslove tvrtke. U budućnosti se stvarno uzima u obzir stajalište zaposlenika, ali se odluka u svakom slučaju donosi neovisno.
slažem se. Menadžer organizira proces rasprave, tijekom kojeg svaki zaposlenik izražava svoj stav. Odluka se donosi zajednički, ali pod vodstvom šefa, koji na kraju razgovora sumira rezultate.
Savjetovati. Na ovoj razini delegiranja ovlasti, osoblje se potiče da samostalno donese odluku, ali se daje preliminarna preporuka. Vođa samo izražava svoje misli o ovom pitanju, a tim odlučuje o svemu.
Raspitajte se Nema savjeta uprave. Članovi tima rade zajedno kako bi pronašli rješenje, a zatim ga jednostavno komuniciraju.
Delegat Inicijativa je u potpunosti u rukama zaposlenika. Oni donose odluku i onda je provode. Šef se mirno bavi drugim važnim stvarima.

Razine delegiranja ovlasti od strane čelnika grade se na principu povećanja. Zaposlenici se sve više uključuju u proces donošenja odluka, dok je vanjske kontrole, naprotiv, sve manje. Ako postupno smanjujete kontrolu, tada, dajući inicijativu u ruke tima, možete se osjećati više ili manje ugodno. Povjerenje da su odluke koje donose zaposlenici ispravne pojačava činjenica da ste zajedno prešli dug put od prve do sedme razine, a ljudi su uspjeli naučiti biti neovisni. Osim toga, podređeni su tijekom zajedničkog rada u ovom smjeru mogli razumjeti što točno menadžer očekuje od njih.

Najlakši način upravljanja kretanjem po razinama delegiranja ovlasti je putem namjenskog odbora za delegiranje. Da biste to učinili, morate nacrtati tablicu. Prvi stupac navodi probleme, poslovne procese ili funkcije koje zahtijevaju pozornost. Jedan red - jedan zadatak za koji planirate delegirati ovlasti. Preostalih sedam stupaca odnosi se na gore opisane razine delegiranja. U svakom od ovih stupaca potrebno je označiti na kojoj je od sedam razina u ovom trenutku delegiranje ovlasti za pojedini poslovni proces, te upisati tko je točno angažiran na rješavanju zadatka.

Iz običnog stola možete napraviti nešto poput vizualne matrice. Da biste to učinili, u željenu ćeliju (razina delegiranja + radno pitanje) možete jednostavno postaviti fotografije zaposlenika odgovornih za posao. Razina delegiranja ovlasti neće biti svugdje ista, negdje jednaka "jedan", nego negdje "sedam". Takav se odbor sastavlja ne samo za čelnika, već i za osoblje organizacije. Kako naučite delegirati, a članovi tima spremni su raditi sami, tako će se povećati i razina povjerenja u ljude. To znači da će fotografije zaposlenika odgovornih za pojedini poslovni proces postupno prelaziti s prve razine na sedmu. Takvi ilustrativni primjeri uvijek dobro djeluju na motivaciju osoblja, čine proces lakšim za upravljanje.

Kako organizirati učinkovito delegiranje ovlasti

Vođa mora znati rasporediti zadatke na one koje će sam rješavati i one koje će povjeriti svojim podređenima. Delegiranje ovlasti uključuje postavljanje određenog cilja za menadžera, kao i davanje osobi odgovornosti i prava da to postigne.

Delegiranje ovlasti ne može biti učinkovito bez pridržavanja sljedećih načela:

raspon kontrole;
fiksna odgovornost;
poštivanje obveza i dodijeljenih prava;
prijenos odgovornosti na najnižu moguću razinu;
prijavljivanje odstupanja.

Raspon kontrole. Broj zaposlenika koji izravno odgovaraju jednom menadžeru trebao bi biti optimalan. Donji grafikon prikazuje definiciju najpovoljnijeg raspona:

Ako šef nema apsolutno nikakve podređene, onda je to preskupo. Kada, naprotiv, broj podređenih pređe ljestvicu, tada je ponekad nemoguće doći do vođe. U tom slučaju se povećavaju troškovi čekanja. Optimalni raspon upravljanja određen je ukupnim troškovima.

Fiksna odgovornost. Menadžer, koji je ovlasti delegirao bilo kojem zaposleniku, nije u potpunosti oslobođen odgovornosti za rješavanje problema. Podijeljen je na dvoje. Član tima je odgovoran svom nadređenom, a o obavljenom poslu mora izvještavati više zaposlenike. Samo osoba koja je vođi postavila određeni zadatak može ga osloboditi odgovornosti.

Poštivanje prava i obveza. Njihova ljestvica mora biti proporcionalna. Ako osoba nema dovoljno prava za obavljanje dužnosti, jednostavno ne može obavljati posao koji mu je dodijeljen.

Prebacivanje odgovornosti za rad na najnižu moguću razinu menadžmenta. Ako zadatak mogu riješiti podređeni, onda im svakako morate delegirati ovlasti, a ne sve sami. Umjesto toga, usredotočite se na važnija pitanja.

Izvještavanje o odstupanju. Ako ima odstupanja u radu, ili su samo naznačena, zaposlenik je dužan to odmah prijaviti svojim nadređenima. I nije važno jesu li negativni ili pozitivni.

Svrha delegiranja ovlasti je osloboditi šefove svakodnevne rutine, kao i mnogih drugih briga oko upravljanja poduzećem. Ako tehnika funkcionira kako treba, tada menadžer neće biti ometen nekim manjim problemima i dogovorit će se oko bilo koje, čak i najbeznačajnije, radnje. Bit će mnogo manje sastanaka i voditelj se može usredotočiti na svoje temeljne odgovornosti.

7 načela vještog delegiranja ovlasti

Stvaranje tima.

Da bi se vaše poslovanje uspješno razvijalo potrebno je stvoriti dobar tim. Naravno, treba uključivati prave profesionalce. Ali nema manje važna točka: atmosfera unutar tima treba biti najpovoljnija.

Kako biste olakšali delegiranje ovlasti, trebate:

imenovati zamjenike odgovorne za određena područja djelatnosti društva: financijsko, komercijalno, kadrovsko itd .;
pronaći za ove pozicije pronaći ljude koji su ideološki motivirani, proaktivni i kreativni.

Takvim ljudima možete delegirati ovlasti uz mali ili nikakav rizik. Vaša će tvrtka postati ne samo uspješna, već će se u određenom smislu i samorazvijati.

Slijedite načela navedena u nastavku kako biste odabrali odgovarajuće zamjenike na koje namjeravate delegirati upravljačka ovlaštenja. Imajte na umu: ovdje se ne radi o zapošljavanju redovitih zaposlenika, već o pronalaženju viših rukovoditelja koji će nadgledati određena područja aktivnosti. Osim toga, pročelnik, koji je u potpunosti odgovoran za rad odjela, također mora imati odgovarajuća prava. Ako može osobno otpustiti zaposlenike i zaposliti nove ljude, tada u slučaju nezadovoljavajućeg rada odjela neće moći svu krivnju svaliti na svoje podređene.

Zajedničko uranjanje u posao.

Kandidat je izabran i preuzet. Ali još je prerano delegirati ovlasti na njega. Prvo, trebate surađivati, prenijeti svoje znanje i vještine na osobu. Možda će proći nekoliko mjeseci da zamjenik bude ažuran. Uranjanje se može odvijati na sljedeći način:

Financijski odjel. Gotova praktična iskustva prenesite zamjeniku i podijelite osobno iskustvo... Ako imate vještine za rad kao financijski direktor, to će vam sigurno pomoći.
IT usluga. Odjel financija i IT odjel mogu se bezbolno kombinirati. Štoviše, tvrtka će od toga imati samo koristi. Činjenica je da pri sastavljanju izvješća u programu 1C, daleko od svih financijera ne razumiju odakle dolaze podaci. Zaposlenici znaju kako se sve događa, ali nisu u stanju dokučiti je li sve doista tako. Stoga je potrebno održati sastanke s timom i simulirati moguće u izračunu financijski pokazatelji okolnosti. Moramo zajedno otkriti: čimbenike koji ometaju ispravan izračun; čimbenici koji mogu iz temelja poremetiti računanje softvera. Čim financijeri shvate načela programa, sami će moći formulirati zahtjeve za održavanje primarnih dokumenata. Isprike poput “radili smo s onim što je program proizveo, a ako su podaci pogrešni, krivi su IT ljudi” više neće funkcionirati. Financijeri će morati uspostaviti redoslijed rada sustava, a stručnjaci IT odjela će osigurati njegovo nesmetano funkcioniranje.
Služba za upravljanje ljudskim potencijalima. Prije delegiranja ovlasti šefu kadrovske uprave, objasnite mu svoje zahtjeve za zaposlenike. Na primjer, kod osobe su vam važne iskrenost i otvorenost. Zamjenik će tu informaciju morati prenijeti osoblju. Ako se nekome ne sviđaju ovi uvjeti, onda je bolje da odustane.

Takvu tvrdu politiku treba voditi kako bi se izbjegla situacija tipična za mnoge tvrtke kada novi direktor posjećuje razne odjele tvrtke i postavlja svoje zahtjeve, ali čim on ode, sve se vraća u normalu, jer to ne predstavlja za zaposlenike da prikriju slabosti tijekom posjeta šefova posebnog rada.

Kako se to ne bi dogodilo, morate pokušati što češće posjećivati odjele tvrtke, čak i unatoč obilju drugih važnih stvari. Potrebno je da već u prvim mjesecima voditelji i zaposlenici ovih odjela shvate da direktor nije tu da traži nedostatke i dogovara gnjavažu, već da pomaže. Ako se radi ispravno, ljudi se više neće bojati vaših posjeta. A, možda će ih čak i čekati, znajući da će im se u slučaju potrebe pomoći.

Kako god bilo, tijek rada može se izgraditi samo nakon što ste potpuno sigurni u spremnost svog tima.

Sposobnost sagledavanja glavnog cilja.

Zamjenici, kojima možete sigurno delegirati ovlasti, trebali bi biti mini-direktori svojih službi. Ti ljudi trebaju samo izraziti ciljeve tvrtke i odmah će početi raditi u pravom smjeru, razbijajući glavni zadatak na sastavne elemente. Nadležni rukovoditelji trebaju paziti da zaposlenici ne kažu: „Ja sam svoj posao obavio, ostalo nije za mene“. Svaki od njih trebao bi biti kotačić u jednom mehanizmu, ulažući sve napore kako bi osigurao da tvrtka raste i razvija se.

Preporuča se održavati tjedne sastanke sa svojim zamjenicima. Na tim sastancima potrebno je sagledati protekle dane i razgovarati o planovima za blisku budućnost. Ako je potrebno, zamjenike možete skupljati češće - dva ili tri puta tjedno, ali bolje je ne ometati njihov rad, oni se moraju sami nositi s tekućim zadacima.

Odgovoran za rezultat, a ne za svoje područje rada.

Ima zastupnika koji smatraju da ih se problemi u proizvodnji nikako ne tiču, jer se radi isključivo o uredskim radnicima. Takvim ljudima ne vrijedi delegirati ovlasti, jer njihov rad nije učinkovit. Evo nekoliko primjera.

U jednoj od trgovina u vlasništvu tvrtke klima je bila u kvaru. Posjetitelji su nezadovoljni. A krivnja je na čelu operativne službe. Njegova je odgovornost jasno staviti do znanja direktorima maloprodajna mjesta da ga u slučaju takvih problema morate odmah kontaktirati radi najbržeg rješavanja problema. Pa čak i ako je trenutno jedan električar s punim radnim vremenom na bolovanju, a drugi zauzet, direktor operativne službe trebao bi dobiti trećeg s terena, koji će popravljati opremu.

Druga situacija. U trgovini ne postoji određena vrsta proizvoda. Krivnju treba svaliti na odjel prodaje. Razlog nedostatka robe nije bitan: kupili su je, auto s njom zapeo na cesti, nešto drugo. Prodajni tim mora odmah riješiti ovaj problem. Možda, argumenti poput: "A ako roba nije postavljena?" Menadžeri na koje ste delegirali ovlasti jednostavno su dužni učinkovito raditi. Kako bi izbjegao gore opisanu situaciju, voditelj komercijalnog odjela treba svakodnevno pratiti podatke s video kamera na svom monitoru o stupnju popunjenosti polica, a to mora učiniti prije špica.

Zastupnici moraju znati jednoga jednostavna istina: ne bi vas trebali obavijestiti o problemima, trebali bi ih riješiti. Lako je opravdati vlastite neuspjehe, ali je preskupo. Svatko može objasniti kvar, ali je potrebno osigurati da ti kvarovi u načelu ne postoje.

Objasnite kako odrediti prioritete

I zaposlenici i menadžeri moraju naučiti jedno pravilo napamet: rad s kupcima je na prvom mjestu, sve ostalo može pričekati. Ako trebate riješiti problem s klijentom, a za to morate odgoditi plaće zaposlenicima, neka bude tako. Takvo pravilo ne treba uvoditi odmah, već tek nakon što shvatite: tim je formiran, a vašim ljudima je najvažnije raditi za dobrobit tvrtke.

Pokažite podređenima da ste pošten vođa.

Delegiranjem ovlasti zaposlenicima, morate im pokazati svoju pravednost. To nije tako lako postići kao što se čini. Sve će uspjeti ako slijedite tri pravila:

Da bi osoba osjetila stvarnu odgovornost i uložila sve napore da riješi problem, ne treba mu povjeriti potonje, nego mu se vjerovati. Zaposlenik koji je dužan riješiti problem će to tretirati kao neugodnu dužnost. Odradit će posao, ali ne onako dobro kako bi to inače mogao.
Trebamo hvaliti, a ne kriviti. Svatko ima nedostatke, čak i većina stručni radnici... A oni postaju posebno uočljivi ako osoba pije, na primjer, na korporativnoj zabavi. Nije potrebno podsjećati zaposlenika na njegovu ekscentričnost "istaknutu" na svečanom događaju, bolje je pohvaliti osobu za pristojan posao. Ovakvo ponašanje omogućit će ljudima da budu ono što jesu, bez straha od kritike izvana. I bit će im puno ugodnije raditi.
Ljude treba saslušati, čak i ako se oko nečega ne slažu s vama. Nema idealnih vođa, svi prije ili kasnije griješe. U svakom slučaju, mišljenje zaposlenika vrijedi poslušati, pogotovo kada su u pitanju nijanse rada. Kada je u pitanju politika tvrtke, budite čvrsti i uvijek držite svoj stav. Taktike za postizanje ciljeva mogu se uskladiti, ali strategija mora ostati ista za sve.

Računovodstvo i kontrola.

Godišnji proračun svake tvrtke sadrži pokazatelje koje je potrebno postići na kraju određenog razdoblja. Štoviše, može postojati mnogo načina da se to postigne, a ta činjenica pruža mnogo mogućnosti za razvoj.

Delegiranje ovlasti i odgovornosti različiti su koncepti

Odgovornost zaposlenika leži samo za poslove koje obavlja on osobno, a ne za one koje je dodijelio kolegama. Specijalist koji radi u jednoj radionici ne snosi nikakvu odgovornost za rad majstora u drugoj, tim više što se nikada nisu ukrštali na poslu, pa čak i nisu upoznati. Ili kako podređeni može biti odgovoran za odluke svojih nadređenih u slučaju kada na njih nije utjecao?

Mnogi menadžeri vole proklamirati svoju osobnu odgovornost za svaku osobu koja radi u poduzeću, za njegove pogreške i neuspjehe. Sve ovo nema veze sa stvarnošću. Pozivi na odgovornost za jedan zajednički cilj također zvuče, blago rečeno, neiskreno.

Zapravo, teško da je ijedan vođa spreman preuzeti odgovornost za sve što se događa u tvrtki. A to bi bilo nerazumno. Ravnatelj i njegovi zamjenici ne mogu utjecati na apsolutno sve proizvodni proces i svaka odluka, njihovo područje odgovornosti ne pokriva sve. Menadžeri delegiraju ovlasti na podređene, a oni sami kontroliraju tijek rada. Odgovornost za rezultat, kao i njegov izostanak, snosi osoba kojoj je taj posao povjeren.

Nemogućnost apsolutne odgovornosti dobro ilustrira sljedeći primjer. Predradnik jednog poduzeća slučajno je spalio nekoliko skupih transformatora, čime je tvrtka nanijela gubitak od milijun rubalja. Ako zamolite direktora tvornice da priloži novac za štetu koju je ta osoba prouzročila, što mislite da ćete čuti u odgovoru? Tako je: "A gdje sam ja?"

Načelo podijeljene odgovornosti nema nikakve veze sa zdravim razumom. Ako slijedite takve norme, tada možete doći do točke apsurda. Kako, na primjer, čelnik velike korporacije može osobno odgovarati za postupke svakog zaposlenika iz vojske mnogih tisuća unajmljenog osoblja?

Iz ovoga možemo zaključiti da postoji ogromna razlika između stvarnog delegiranja ovlasti i imaginarnog. U sadašnjosti, šef je kriv samo ako je njegov podređeni pogriješio zbog nepravilnog vodstva.

Možete biti odgovorni samo za one stvari na koje možete utjecati uzimanjem nečega ili, obrnuto, ostajanjem po strani.

Postoje dvije vrste odgovornosti: za djelovanje i za vodstvo. U prvom slučaju odgovornost je na zaposleniku kojemu su ovlasti prenesene. U granicama tih ovlasti osoba je odgovorna za svoje postupke ili nedostatke.

Zahtjev za kvalitetom vodstva dolazi od šefa. Menadžer može biti odgovoran za greške podređenih, ali samo u strogo određenim situacijama:

angažirali su stručnjake koji nisu imali odgovarajuće stručne vještine;
nesposobnoj osobi je povjeren posao;
podaci o dužnostima zaposlenika bili su netočni ili mu nisu dati u cijelosti: osobi nije rečeno što treba znati kako bi riješila zadatke koji su joj dodijeljeni;
zaposlenik nije bio informiran o granicama svojih ovlasti, ciljevi i zadaci nisu bili jasno formulirani;
rad podređenih nije bio pravilno koordiniran;
nasumične provjere očito su bile nedostatne, rad zaposlenika je bio slabo nadziran u menadžerskom i profesionalnom smislu;
nisu doneseni potrebni zaključci na temelju rezultata provjera;
nije bilo razgovora sa zaposlenicima o rezultatima kontrole.

Što se tiče srednjih menadžera (na primjer, šefova odjela), oni su odgovorni i za vodstvo i za djelovanje. Odgovornost za postupke postaje manja, što osoba zauzima više mjesto. Ali istovremeno raste i njegova odgovornost za vodstvo. Ovaj princip djeluje i u suprotnom smjeru: menadžeri niže razine manje su odgovorni za usmjeravanje svojih podređenih, ali više za svoje postupke.

Problemi s delegiranjem

Mnogim rukovoditeljima posao upravljanja postaje prilično težak, zahtijeva puno vremena i truda. Ako šef ima poteškoća s delegiranjem ovlasti, to je jasno vidljivo izvana. Na primjer, tijekom radnog dana, osoba rješava ogroman broj najrazličitijih zadataka, doslovno rastrganih na komadiće. Uglavnom, vođa takvog menadžera je nevažan. On se ili jednostavno ne nosi sa svojim poslom, ili to radi nauštrb interesa naprednog usavršavanja. Uz to, trpi i njegovo zdravlje, a obitelj ostaje bez dužne pažnje.

Problemi s delegiranjem nastaju iz nekoliko razloga. To može biti psihološka nespremnost da dijele svoje funkcije s podređenima, loše organiziran sustav upravljanja u poduzeću (na primjer, u uredskom radu), loše organizirana kontrola nad radom onih zaposlenika na koje su prenesene ovlasti. Neke od uzroka ovih problema vrijedi detaljnije razmotriti.

Neki šefovi jednostavno nisu u stanju prihvatiti činjenicu da se u organizaciji događa nešto za što ne znaju. Takvo stanje ovi ljudi doživljavaju kao udarac svom autoritetu i na te situacije reagiraju prilično bolno. Pitanja "Zašto nisam upoznat?", "Kako se to moglo učiniti bez savjetovanja sa mnom?" stalno mučiti takve vođe. Naravno, takav psihološki stav šefova ne može a da ne utječe na podređene: ljudi postaju neinicijativi, pokušavaju svesti svoje obveze na najmanju moguću mjeru, u najmanju ruku trče po savjet od glavešine.

Struktura aktivnosti upravljanja danas ne podrazumijeva široki razvoj sustava delegiranja ovlasti. Devet desetina svih podataka koji se koriste u radu uređaja prenosi se nadležnim tijelima u obliku dokumenata. A većinu njih menadžeri razmatraju dvaput: prvi put - kada papiri stignu, drugi put - kada se potpišu i pošalju. U mnogim organizacijama postoji nedostatak jasnoće po pitanju prava na potpis. A to uvelike komplicira provedbu i rad sustava delegiranja ovlasti. Prema zakonu, voditelj je dužan potpisati ne toliko papira, već samo 15% ukupnog volumena optjecaja dokumenata. To su svakakve naredbe i izvješća, upute i planovi, određene vrste akti i ugovori, preporuke itd. U stvarnosti je 80, 90, pa čak i 100% izlazne i interne dokumentacije na stolu šefova. I potrebno je nevjerojatno dugo vremena da se sve to pročita, pogleda i razmisli.

Kao što je već spomenuto, jedan od uzroka problema u procesu delegiranja ovlasti je želja vlasti da uvijek budu svjesni onoga što se događa. Štoviše, želja je često potpuno nerazumna.

Drugi razlog poteškoća u delegiranju ovlasti je namjera upravitelja da zadrži pravo donošenja apsolutno svih odluka. Ovakvo stanje će ga, prema riječima načelnika, zaštititi od mogućih pogrešaka njegovih podređenih. Međutim, takve težnje uopće nisu briga za stvarno poboljšanje kvalitete odluka.

Treći razlog složenosti je današnja moda zagušenja. Mnogi menadžeri su svjesni da većinu manjih problema mogu riješiti njihovi podređeni, ali izgledati kao neizmjerno zaposlena osoba izvana je već postao običaj koji se ne smije kršiti.

Često puta delegiranje ovlasti ne može funkcionirati puna snaga zbog pogrešne organizacije tijeka rada. Mnogi šefovi svojim podređenima daju zadatke riječima ili ih bilježe papirni časopis... Kao rezultat toga, postaje vrlo teško pratiti tko je odgovoran za posao, kao i u kojoj se fazi nalazi. Ali čak i ako je sustav delegiranja ovlasti ispravno organiziran, morate osigurati da svaki zaposlenik može vidjeti raspodjelu trenutnih zadataka i faze njihove provedbe.

Također, puno ovisi o godišnjoj certifikaciji. Mnogi se prema ovom postupku odnose s određenim prezirom, ali potpuno uzalud. Uz pomoć certifikacije možete identificirati potencijal zaposlenika, procijeniti osobne kvalitete ljudi, saznati njihove težnje, definirati skupinu odgovornosti. Redovitim provođenjem ovog postupka možete se riješiti balasta i zaposliti novo osoblje. Glavna ideja je razumjeti koju vrstu posla ovaj ili onaj zaposlenik može najbolje obaviti.

Prilikom provođenja testiranja, morate obratiti pažnju na psihološki faktor... Ljudi u istom položaju mogu biti vrlo različiti po svojim unutarnjim kvalitetama. Neki su vrlo otporni na stres i sposobni su raditi u uvjetima više sile. Drugi su izgubljeni u modusu vremenskog pritiska, ali ih ne plaši rutina ili papirologija, pažljivi su na detalje i nevjerojatno marljivi.

Jedna od prednosti delegiranja ovlasti je da umjesto materijalne nagrade u obliku bonusa i bonusa, Dobar posao zaposlenici mogu biti motivirani mogućnošću rast karijere... Razvojna perspektiva također igra važnu ulogu. Uvijek imajte to na umu kada intervjuirate kandidate za poziciju. Praksa je pokazala da mnogi zaposlenici odlaze u konkurenciju jer im je dosadno obavljanje iste vrste zadataka, a nema mogućnosti za stvaranje karijere.

Osnovna svrha delegiranja ovlasti je povećanje učinkovitosti rada ljudi, kao i njihove motivacije. Ali na putu do postizanja ovog cilja javljaju se određene poteškoće. Na primjer, teško je ostvariti zadane zadatke ako ste pogrešno procijenili razinu zaposlenika, ne vjerujete u njegovu odgovornost i kvalifikacije. Čak i strah od rasta vlastitim rukama natjecatelji koji mogu zatražiti vaše mjesto mogu biti spriječeni da iskoriste prednosti delegiranja ovlasti.

Druga moguća prepreka je nespremnost na visok stupanj odgovornosti. Uostalom, ako se u radu naprave ozbiljne pogreške, tada će se glavna krivnja za njih svaliti na glavu, dok će se obični izvođač izvući samo s ukorom ili novčanom kaznom. Top menadžeri uvijek razumiju kako se tvrtka može suočiti s određenim neuspjehom u radu.

Morate odabrati što je važnije: osobni rizik ili prosperitet tvrtke. Ali dobar vođa Treba biti jasno: kompetentna organizacija sustava delegiranja ovlasti, od postavljanja zadatka zaposlenicima do razvoja najsitnijih detalja za njegovo rješenje, svojevrsna je posjetnica iskusnog menadžera. Ozbiljan vođa, za razliku od prosječnog stručnjaka, sposoban je uspostaviti proces praktički od nule i na kraju postići željene rezultate, za što dobiva odgovarajuću plaću.

Delegiranje je neophodna tehnika upravljanja za svakog menadžera. Uz kompetentnu raspodjelu ovlasti mogu se postići veliki rezultati. Međutim, delegiranje zahtijeva poštivanje brojnih uvjeta koji će pomoći u izbjegavanju pogrešaka i optimiziranju tijeka rada.

Delegiranje ovlasti

U klasičnom smislu delegiranje znači prijenos zadaće, odgovornosti, dijela ovlasti na drugog izvršitelja. Obično je popraćeno istodobnom osiguravanjem sredstava za postizanje postavljenih ciljeva i kontrolom kvalitete dobivenih rezultata. Delegiranje ovlasti je tehnika upravljanja za učinkovite vođe i može donijeti značajan uspjeh kada se poštuju određena pravila.
Ova se prilika često smatra nametnutom zaposlenicima. dodatni rad... Žurimo vas uvjeriti da je delegiranje dugoročna osnova za dodjelu odgovornosti.
Razmotrimo njegove znakove, delegacija je:

prijenos bilo koje zadaće, odgovornosti, dijela moći;
definiranje cilja za podređenog, uz prijenos sredstava i mogućnosti na njega za njegovu provedbu te stalno praćenje procesa i rezultata provedbe;
osnova za raspodjelu odgovornosti;
glavni posao (a ne dodatni) dodijeljen zaposleniku.

Značajke delegiranja ovlasti

Postoje dvije vrste delegiranja ovlasti: vertikalno i horizontalno.

Vertikalno delegiranje - prijenos prava i odgovornosti na niže razine organizacije;
Horizontalno delegiranje – prijenos prava donošenja odluka na zaposlenike koji nisu menadžeri u ovoj strukturi.

U pravilu, takve vrste posla koje podliježu delegiranju:

dokumentacija i rutinski rad;
djelatnosti koje zahtijevaju specijalizaciju;
beznačajna i privatna pitanja;
pripremne aktivnosti.

Istodobno, postoji niz nekih menadžerskih zadataka koji se mogu riješiti samo u osobi voditelja. Obavljanje takvih zadataka nosi visok stupanj rizika, sadrži pitanja od strateškog značaja ili ima dio povjerljivosti. Takve se odluke moraju donijeti s obzirom.
Često ova pitanja uključuju:

Donošenje važnih odluka za organizaciju;
Postavljanje ciljeva i obećavajućih smjerova tvrtke;
Razvoj politike poduzeća;
Upravljanje zaposlenicima;
Zadaci visokog rizika;
Slučajevi izuzetne kompetentnosti;
Povjerljiva pitanja.

Načela, pravila i stupnjevi delegiranja ovlasti

Delegiranje za učinkovito upravljanje treba se temeljiti na određenim načelima, i to:

Razina izvedbe i radnje koje se moraju izvesti moraju biti jasno definirane;
Vrijeme izvršenja i izvješće o rezultatima mora odrediti načelnik;
Tim ili pojedini djelatnik kojemu su povjerene odgovornosti mora biti na vrijeme obaviješten o cjelokupnom obimu posla;
Podređeni moraju biti na vrijeme obaviješteni o svim delegiranim ovlastima;
Menadžer je dužan ocijeniti vrijeme i rezultate postizanja željenog cilja;
Delegaciju treba organizirati dosljedno, a ne spontano;
Zaposlenici bi trebali imati slobodan izbor zadataka.

Za kompetentnu izgradnju sustava delegiranja, svaki šef je dužan poštivati neke značajke i pravila tijekom vodstva:

Svijest njihovih zamjenika i zaposlenika o prijenosu ovlasti;
Odanost podređenima;
Podrška i razumijevanje s subjektom delegiranja;
Pružanje potrebne pomoći izvođaču;
Pružanje slobode podređenima u donošenju odluka;
Ograničenje ovlasti kontrole u odnosu na zaposlenika;
Pravovremeno primanje informacija o napretku obavljenog posla.

Stupnjevi delegiranja ovlasti razlikuju se iz sljedećih razloga:

Puna delegacija. U ovom slučaju, podređeni obavlja obim posla u cijelosti i za to je odgovoran upravljačkom timu;
Ograničena delegacija. Zaposlenik kojemu je povjeren posao obavlja posao samo u zacrtanim okvirima, a za rezultate snosi odgovornost zajedno s neposrednim nadređenim;
Nulta delegacija. Podređeni obavlja delegirani posao, ali je za to odgovoran menadžer;
Obrnuto delegiranje. Nakon što je dobio zadatak, zaposlenik prenosi paket ovlasti na svog šefa.

Razlozi nevoljkosti delegiranja ovlasti

Postoje sasvim opravdani rizici prema kojima se upravitelj može bojati prenijeti svoje ovlasti na zamjenike i druge zaposlenike. Zapovjedno osoblje može postati svjesno nevoljkosti prenijeti svoje zadaće na druge podređene iz nekoliko razloga, od kojih su najrelevantniji:

Nedostatak povjerenja u podređenog;
Strah od negativnih rezultata rada;
Nemogućnost pravilne raspodjele posla;
Razumijevanje vlastite neophodnosti i povjerenje da nitko drugi nije u stanju ispuniti dužnosti vođe.

Istodobno, podređeni mogu izraziti nevoljkost primanja dodatnih zadataka iz razloga:

Strah od kritike od strane menadžera za greške u procesu rada;
Nedostatak sveobuhvatnih informacija koje objašnjavaju završetak zadatka;
Nedostatak povjerenja u svoje sposobnosti;
Nedostatak motivacije za preuzimanje odgovornosti za dodatne zadatke.

Dakle, tajna učinkovitog vođe je u pravilnoj raspodjeli odgovornosti među zaposlenicima i nadzoru organizacije. proces rada... Ujedno, šef mora preuzeti odgovornost za postizanje postavljenih ciljeva i primijeniti metode praćenja i kontrole nad provedbom radnih aktivnosti.

U kontaktu s

Za čelnike organizacija važno je organizirati rad zaposlenika na način da donosi najveći povrat i u potpunosti otkriva njihov potencijal. Da biste to učinili, morate znati kako praktički provesti delegiranje ovlasti koje se koristi za poboljšanje poslovanja tvrtke, a da pritom ne oštetite trenutno stanje stvari.

Definicija

Delegiranje se očituje kao ravnopravna podjela prava i obveza između subjekata sustava. Njegove principe formulirao je početkom dvadesetog stoljeća P.M. Kerzhentsev.

Delegiranje je davanje ovlasti za obavljanje poslova odgovornoj osobi uz istovremeno dodjeljivanje odgovornost za dobiveni rezultat. Delegiranje omogućuje pravilnu distribuciju zadataka među zaposlenicima i koristi se za postizanje krajnjih ciljeva organizacije.

Odgovornost se sastoji u obvezi zaposlenika da kvalitetno obavi zadani posao i da ga na zadovoljavajući način dovede. Zaposlenici su u svom području djelovanja odgovorni nadređenima.

Ovlasti (ovlasti) djeluju kao ograničena prava na korištenje resursa uključenih u obavljanje određenih zadataka. Svako radno mjesto u organizaciji popraćeno je određenim mandatima. Promjena radnog mjesta dovodi i do zamjene ovlasti zaposlenika.

Primjena

Delegiranje je prijenos određenih ovlasti i odgovornosti na zaposlenike tvrtke te ravnomjerna raspodjela različitih funkcija među njima. Izvodi se čin koji određuje izvršni koji delegira zadatke kao menadžer koji je sposoban brzo riješiti sve aktualne probleme i vješto koristiti zaposlenike koji se najbolje snalaze u svakoj specifičnoj vrsti zadatka.

Ciljevi

Delegiranje ovlasti koristi se za postizanje specifičnih ciljeva organizacije, kao što su:

povezivanje "ljudskog faktora" - povećanje aktivnosti i interesa nižih zaposlenika;
povećanje učinkovitosti (učinkovitosti) radnika zbog poboljšanja njihove kvalifikacije i stjecanja novih vještina i sposobnosti;
oslobađanje višeg menadžmenta uz oslobađanje vremena za rješavanje strateških, operativnih i upravljačkih pitanja.

Delegiranje zadataka

Za delegiranje su prikladne sljedeće vrste zadataka:

rutina;
nevažna pitanja;
pripremni rad;
specijalizirani rad.

Ali ne mogu se svi zadaci prenijeti na obične zaposlenike. Dužnost svakog voditelja je riješiti one zadatke koji mogu utjecati na buduće aktivnosti organizacije.

To su pitanja povjerljive prirode, i nestandardni strateški problemi, i neočekivane situacije koje zahtijevaju brzo rješavanje.

Dakle, nije delegirano:

definiranje ciljeva;
vodstvo podređenih;
rizični zadaci;
neobičan rad;
donošenje strateških i upravljačkih odluka;
obavljanje povjerljivih poslova;
razvoj organizacijske politike.

Zahtjevi za subjekte delegiranja

U procesu prijenosa naloga i šefovi i zaposlenici mogu se suočiti s brojnim poteškoćama. Učinkovito upravljanje delegiranjem ovlasti moguće je samo analizom svih postojećih i vjerojatnih prepreka koje utječu na upravljanje i kontrolu tekućih aktivnosti.

Problemi koji se ponekad javljaju kod direktora ili voditelja odjela i ometaju delegiranje:

strah od gubitka postojeće pozicije i povezane moći;
sumnje u pripremljenost ostalih zaposlenika, niske evaluacijske karakteristike njihovih aktivnosti;
precijenjeno samopoštovanje, pretjerana ambicija;
nedostatak samopouzdanja, strah da će njegovi postupci biti pogrešno shvaćeni.

Problemi koje zaposlenici ponekad identificiraju prilikom obavljanja dodijeljenih zadataka:

sumnja u ispravnost primijenjenih rješenja;
Manjak iskustva;
temeljna neslaganja sa šefom;
nespremnost za vođenje drugih izvođača, posebice u smislu izricanja kazni.

Kompetentan vođa, kada se pojave poteškoće, prvo se mora nositi s osobnim preprekama koje onemogućuju učinkovito reguliranje rada, a zatim pažljivo ispitati probleme podređenog. Analiza situacije će ukazati na moguće pogreške u upravljanju i omogućiti vam donošenje informiranih i utemeljenih odluka, na primjer, u smislu zamjene izvođača ili uklanjanja nepotrebnog opterećenja s njega, ili u smislu rješavanja psiholoških poteškoća, oboje naše i izvođača.

Proces delegiranja

Svaki menadžer treba težiti ravnomjernom planiranju kada organizira tijek rada radne obaveze u cijelom timu, uz primjenu moći i ne odričući se odgovornosti za proces izvršavanja zadataka.

Delegacija u organizaciji podijeljena je u nekoliko faza:

I faza - prijenos naloga izvršitelju;

II. faza – pružanje ovlasti i sredstava izvođaču;

Faza III - formulacija obveza zaposlenika s naznakom traženog rezultata rada.

Prilikom praćenja aktivnosti podređenih važna je zlatna sredina. Prekomjerna skrbništvo može dovesti do stagnacije u radu i manjka inicijative kod zaposlenika. Ako ne kontrolirate proces, rezultat će biti kritično daleko od željenog zbog nekoordiniranog tijeka rada u vremenu. Potrebno je unaprijed uspostaviti povratnu informaciju i postići poštovanje i visok autoritet među zaposlenicima.

Često administratori griješe prebacujući neželjene i nezanimljive poslove na svoje podređene, pogotovo ako su i sami samo površno upoznati s ovom temom. Ali to nije uvijek točno, budući da je šef i dalje odgovoran za napredak posla. Ako sam vođa nema pojma kakve rezultate treba očekivati na izlazu, kako će moći kontrolirati aktivnosti podređenog? Odgovor je očit.

Iskusni šefovi radije povjeravaju zaposlenicima poslove koji su nešto složeniji nego što su ih prije obavljali. Takvi zadaci pomažu u potpunom otkrivanju potencijala podređenih. Međutim, u ovom slučaju, bolje je sastaviti naloge na papiru kako bi se povećala motivacija zaposlenika.

Prilikom dodjele ovlasti u organizacijskom sustavu iznimno je važno uzeti u obzir sljedeće aspekte:

ovlasti moraju u potpunosti odgovarati postavljenom planu provedbe zadaće, cilj je taj koji određuje opseg ovlasti, a ne obrnuto;
ovlasti svih zaposlenika trebaju biti kompetentno povezane u jedan kompleks bez pojave proturječja i osigurati ravnotežu cijele strukture;
sva ovlaštenja trebaju biti jasna i konkretna kako bi zaposlenici uvijek mogli razumjeti što se od njih traži i koji su im resursi stavljeni na raspolaganje.

Pravilno rukovanje ovlastima povećava učinkovitost cijele organizacije. Zaposlenici stječu jasno razumijevanje svojih radnih obveza i ciljeva te tako postižu najbolje rezultate.

Prednosti

Općenito, proces delegiranja karakteriziraju dva pozitivna aspekta:

Voditelju se oslobađa vrijeme za rješavanje problema koji zahtijevaju osobno sudjelovanje. Postaje moguće koncentrirati se na planiranje izgleda tvrtke i strategije upravljanja.
Delegacija je jedna od bolje načine motiviranje kreativno razvijenih i aktivnih zaposlenika koji se žele razvijati i učiti. Može se koristiti za trening prije zauzimanja više pozicije. Pomaže u razvijanju novih znanja, vještina i sposobnosti zaposlenika koji se koriste za uspješnije aktivnosti.

Načela delegiranja

Za strukturirani pristup, preporučljivo je pridržavati se sljedećih načela prilikom delegiranja ovlasti. U suprotnom, njihovo neispunjavanje može dovesti do poteškoća u upravljanju i, sukladno tome, do nezadovoljavajućeg rada sustava u cjelini.

Princip funkcionalne definicije

Temelji se na potpunom i jasnom razumijevanju od strane svakog čelnika strukturnog integriteta organizacije: koja prava i odgovornosti ima svaki subjekt sustava, koje su informacijske i uslužne veze između njih provedene, smjer i rezultati njihovog radne aktivnosti. Drugim riječima, iskusni administrator uvijek zna što može očekivati i od koga.

Skalarni princip

Na temelju jasnog razdvajanja Poslovne odgovornosti... Svaki izvođač trebao bi znati kome treba izravno odgovarati za rezultate svog rada, a čije aktivnosti samostalno regulirati. Ovo načelo ukazuje na lanac uslužnih odnosa između podređenih i vođa cjelokupnog organizacijskog sustava. Što je ova linija izraženija, to je učinkovitiji menadžment i komunikacija među zaposlenicima. Svaki podređeni treba točno razumjeti tko mu delegira ovlasti i kome da prenese pitanja koja nisu unutar granica njegove nadležnosti.

Načelo razine vlasti

Kombinira gornja dva principa. Svaki zaposlenik mora jasno razumjeti opseg ovlasti koje su mu povjerene i sam rješavati probleme koji odgovaraju njegovoj razini ovlasti, a ne delegirati ta pitanja na viši menadžment.

U suprotnom, može doći do zastoja kada će menadžeri biti prisiljeni ponovno se suočiti s pitanjima koja su već prenesena na podređene. Kada se koristi ovo pravilo, ne bi trebalo postojati samo prijenos ovlasti, već i delegiranje odgovornosti.

Načelo temeljeno na očekivanim rezultatima

Pokazuje da je za sve aktivnosti organizacije potrebno pažljivo planiranje. Svi zadaci trebaju imati jasne ciljeve i specifične očekivane rezultate. Inače, menadžer jednostavno neće moći kompetentno raspodijeliti zadatke između zaposlenika, a da nema potpunu ideju o tome imaju li podređeni dovoljno ovlasti za posao koji im je delegiran.

Načelo upravljanja jednim čovjekom

Na temelju bliskog odnosa između izvođača i voditelja. Što je viši stupanj suradnje, to je jači osjećaj osobne odgovornosti podređenog i manja je vjerojatnost da će primiti proturječne naredbe. Bitno je da zadatak zaposleniku delegira samo jedan šef kako ne bi došlo do zabune i situacije da "lijeva ruka ne zna što radi desna".

Načelo bezuvjetne odgovornosti

Iako se pri delegiranju zadataka na podređenog istovremeno prenose ovlasti i odgovornost za rezultate obavljenog posla, to nije razlog da se upravitelj rastereti obveza koje su mu nametnute. Šef je taj koji odlučuje delegirati zadatak, pa je i dalje odgovoran radna aktivnost podređene i izvršenje zadatka. Izvršitelji su odgovorni za obavljeni posao, a menadžeri za postupke podređenih. Ovo načelo je od posebne važnosti kada se vrši delegiranje državnih ovlasti i drugih s visokom razinom ovlasti.

Načelo ravnoteže ovlasti i odgovornosti

Označava da delegirana ovlast mora biti u skladu s odgovornostima dodijeljenim podređenom. Ako je opseg ovlasti manji od odgovornosti, tada izvođač neće moći u potpunosti obavljati posao koji mu je prebačen, ali ako je veći, onda može nastati situacija beskorisnosti nametnutih ovlasti ili zlouporabe službenog položaja.

Svaki administrator mora kompetentno organizirati delegiranje ovlasti i odgovornosti. U tome će mu pomoći gore opisana načela.

Vrste ovlasti

U sustavu organizacije, u skladu s trenutnim ciljevima i zahtjevima, različite vrste ovlasti. One su određene djelatnostima odjela i njihovom ukupnom funkcionalnošću.

Linearni

Te se ovlasti izravno prenose s glave na izvođača i dalje prema shemi. Šef s linijskim ovlastima može donositi odluke u granicama svoje nadležnosti bez prethodnog dogovora s drugim šefovima. Sekvencijalna shema ovih ovlasti čini hijerarhiju razina uprave.

Istodobno, delegiranje ovlasti i odgovornosti događa se samo ako se uzme u obzir načelo zapovijedanja jednog čovjeka i, ujedno, norme upravljivosti. Što se tiče načela zapovijedanja jednog čovjeka, o njemu je bilo riječi gore.

Ovo načelo pokazuje da samo jedan menadžer dominira nad svakim zaposlenikom, a zaposlenik odgovara samo svom neposredno nadređenom. A kontrolna stopa je broj zaposlenika koji izvješćuju određenom vođi.

Međutim, uz značajno povećanje broja lanaca u shemi vodstva, dolazi do snažnog usporavanja operativne razmjene informacija. Zbog toga postoji potreba za uvodom u organizacijska struktura druge ovlasti.

Osoblje

Da biste utvrdili koje kategorije ovlasti osoblja postoje, prvo morate rastaviti vrste ureda osoblja, od kojih se razlikuju sljedeće:

Savjetodavni aparat koristi se za rješavanje specijaliziranih problema. Može raditi i privremeno i trajno.
Serviser - Koristi se za obavljanje određenih usluga (primjer bi bio odjel za ljudske resurse).
Osobno je potkategorija servisnog uređaja. Formira se kada načelnik zaposli pomoćnika ili tajnika. Svi članovi ovdje imaju visoki formalni autoritet.

U skladu s tim, snage koje se mogu prenijeti na bilo koji od uređaja podijeljene su:

Preporuke - primjenjuju se od strane savjetodavnog stožera čija su prava ograničena na stručne preporuke.
Obvezna odobrenja proširuju se na čelnike njihovih odluka, zajedno s aparatom.
Paralelni - koriste se u slučajevima kada aparat može poništiti odluke uprave, koriste se za sprječavanje grubih prekršaja. Na primjer, upotreba istodobnih vjerodajnica opravdana je kod velikih kupnji gdje su potrebna dva potpisa.
Funkcionalni - oni su na najvišoj razini, mogu i dopustiti određene radnje i otkazati. Njihova je uporaba postala raširena, osobito u područjima kao što su kontrola zapošljavanja i računovodstvene metode.

Korištenje dodatnih uređaja pomaže u značajnom pojednostavljenju upravljačke strukture u tvrtkama s velikim brojem zaposlenih. Zahvaljujući bliskoj i pravilno strukturiranoj interakciji svih subjekata tvrtke, povećava se učinkovitost organizacije u cjelini. Za učinkovito upravljanje moraju se uzeti u obzir i druge strane: principi delegiranja ovlasti, zahtjevi, značajke, vrste itd.

Korištenje delegiranja važno je za svakog menadžera. Pomaže u kompetentnoj organizaciji radnog procesa, jasno odvajajući prava i odgovornosti svih zaposlenika. Izvođačima je puno lakše raditi kada znaju što se od njih traži i koje rezultate trebaju postići. Osim toga, delegiranje je važan čimbenik koji se koristi za povećanje učinkovitosti svakog zaposlenika i oslobađanje dodatnog vremena menadžeru za rješavanje strateški važnih zadataka, što, sukladno tome, dovodi do povećanja učinkovitosti i produktivnosti cijelog sustava.

Delegiranje ovlasti je proces prijenosa upravljanja tvrtkom na njihove specifične zadatke podređenog, uzimajući u obzir razinu njegovih kvalifikacija i iskustva.

Ovaj proces uključuje ne prebacujući svoju odgovornost i rad na podređene, već njegovu kompetentnu raspodjelu između svih zaposlenika tvrtke.

To se radi kako bi se poboljšala učinkovitost cijele tvrtke u cjelini.

Ciljevi delegiranja

Glavni ciljevi delegiranja uključuju:

Rasterećenje zaposlenika na višim upravljačkim pozicijama, rasterećenje od rutinskog rada i stvaranje optimalnih uvjeta za rješavanje najvažnijih strateških i perspektivnih upravljačkih zadataka;
Povećanje kapaciteta zaposlenika nižih pozicija;
Aktiviranje "ljudskog faktora", povećanje uključenosti zaposlenika u proces rada.

Načela delegiranja ovlasti u upravljanju

Kao i sve u upravljanju, delegiranje ovlasti ima svoja načela. Zahvaljujući njihovom poštivanju, moguće je povećati učinak tvrtke za 30-40%.

Glavna načela delegiranja su:

Načelo upravljanja jednim čovjekom. On je ključan. To znači da bi svaki zaposlenik trebao imati jednog jedinog šefa koji će mu odgovarati.
Ograničenja. Svakom zaposleniku na rukovodećem položaju treba dodijeliti određeni broj zaposlenika. On ima pravo upravljati samo njima.
Načelo dužnosti i prava. To znači da zaposleniku ne možete dati veća ovlaštenja nego što je navedeno u njegovim poslovima.
Konsolidacija odgovornosti. Proces delegiranja ovlasti ne oslobađa upravitelja tvrtke odgovornosti.
Načelo prijenosa odgovornosti. Prilikom delegiranja ovlasti, upravitelj mora znati da će svi zadaci biti dovršeni.
Načelo izvještavanja. Ukoliko dođe do odstupanja od ispunjavanja zadataka potrebno je sastaviti zapisnik za direktora društva.

Pravila delegiranja

Proces delegiranja ovlasti mora se provoditi u skladu s određenim pravilima. Glavne uključuju:

Potrebno je voditi računa o zaposlenosti djelatnika. Zauzeti zaposlenik neće se moći učinkovito nositi s dodatnim. zadatke primljene od uprave.
Delegiranje ovlasti potrebno je za dobrobit tvrtke.
Snaga ne mora biti koncentrirana na jednom mjestu.
Planovi bi trebali biti napravljeni uz mogućnost pogreške delegata.
Odgovornost za obavljanje posla od strane delegata snosi čelnik društva.

Faze delegiranja

Delegiranje ovlasti provodi se u nekoliko faza:

Dodjela određenih pojedinačnih zadataka podređenima.
Pružanje podređenima resursa i ovlasti potrebnih za izvršavanje primljenih zadataka.
Formuliranje obveza podređenih djelatnika za ispunjavanje zadanih zadataka.

Pogodnosti delegiranja

Proces delegiranja ima sljedeće prednosti:

Direktor tvrtke je oslobođen obavljanja rutinskih poslova i dobiva vrijeme za rješavanje važnih strateških pitanja;
Putem delegiranja radnici mogu poboljšati svoje kvalifikacije.