Kuidas probleemi lahendada töötajatega. Personalijuhtimise probleemid teenindussektoris. Töötajate emotsionaalne läbipõlemine: töömürgituse sümptomid

• Millised töötajad on ametialasele läbipõlemisele kõige vastuvõtlikumad?
• Millal aitab ainult südamest südamesse vestlemine?
• Kuidas korraldada töötajatele emotsionaalset leevendust
• 5 tuntud läbipõlemise põhjust, mille kõik on unustanud

Professionaalne läbipõlemine on protsess, mis väljendub kasvavas ükskõiksuses oma tööülesannete ja tööl toimuva kohta, tunne oma ametialasest ebajärjekindlusest, rahulolematus tööga ja lõpuks elukvaliteedi järsk halvenemine. Selles artiklis vaatleme 5 peamist põhjust, mis võivad töötajate professionaalset läbipõlemist esile kutsuda, ja kuidas seda ennetada.

Professionaalse läbipõlemise põhjused

Põhjus 1. Töö kulumiseks. Kui töötajad peavad töötama maksimaalselt, püsib pidev stress kogu aeg. Mingil hetkel tekib selle tõttu professionaalne läbipõlemine. Sellise läbipõlemise tuvastamiseks on kõige tõhusam viis pidada konfidentsiaalseid vestlusi.

Ennetama Negatiivsed tagajärjed isegi algstaadiumis võib töötajale pakkuda lisapuhkust või saata tasustatavale puhkusele. Selline puhkus annab võimaluse jõudu taastada. Näiteks märkasin hiljuti olulist langust ühe tippjuhi töös. Ta on tõestanud end tõelise professionaalina, olles edukalt ellu viinud mitmeid projekte. Kuid selline spetsialisti aktiivne töö mõjutas tema seisundit negatiivselt, tekkis professionaalne läbipõlemine. Temaga peetud vestluse tulemuste põhjal pakkusin välja reisi Taisse – osalemaks üritusel, mille korraldasime koos ettevõtte äripartneritega. Selline äripuhkus osutus tõeliselt tõhusaks spetsialistile, kes suutis suurepäraselt kosuda ja hakkas tõhusalt töötama.

• Emotsionaalne intelligentsus on tõelise juhi võimas relv

Korraldan iga kuu koosolekuid, millest võtab osa kogu meie ettevõtte juhtkond. Mugavas mitteametlikus õhkkonnas arutatakse olukorda meie ettevõttes, otsides optimaalseid lahendusi ja võimalusi hetkeprobleemide kõrvaldamiseks. Korraldame mitte lihtsalt koosolekut, vaid omamoodi meistriklassi – iga meie juht jagab oma kogemusi kolleegidega, saades samal ajal võimaluse teistelt õppida. Teeme koostööd probleemide lahendamiseks, kuni need põhjustavad ühe töötaja eraldi professionaalse läbipõlemise.

Põhjus 2. Ebastabiilne finantsseisundit ettevõtted. Peame tunnistama, et paljudes ettevõtetes viibivad palgad töötajate tõttu. Kui meie ettevõttes võib tekkida sarnane olukord, on parem koheselt töötajad kokku koguda ja selgitada maksetega seotud probleemi põhjuseid ja eeldatavat ajavahemikku olukorra normaliseerimiseks. Kogemus on näidanud, et paljud töötajad on valmis mõistma oma juhtkonna seisukohta.

Näiteks kinnisvaraturul tekkis enamik rahamaksetega seotud tõrkeid kriisi ajal. Olime sunnitud ka selle probleemiga silmitsi seisma. Siis otsustasin koondada meeskonna, selgitades ausalt ettevõtte tulevikuväljavaateid, kutsudes igaüks neist ise otsustama - otsima uus töökoht kas oota raha. Paljud jäid siis alles. Selgus, et tegemist on ettevõtte kõige usaldusväärsema personaliga, mida juht peaks eriti väärtustama.

Põhjus 3. Rutiin. Enamiku töötajate igapäevased tööülesanded jäävad päevast päeva samaks. 1-1,5 aasta pärast on soov tööd täiendada millegi uuega, kuid alati sellist võimalust ei ole. Meie töötajate koguarv on üle 3,5 tuhande inimese, seega puutume sarnase olukorraga regulaarselt kokku.

Emotsionaalne kergendus on professionaalse läbipõlemise optimaalne ennetamine. Seetõttu viime regulaarselt läbi erinevaid kultuurireise (teatrisse, näitustele), korraldades huvitavaid firmaüritused(spordivõistlused, piknikud looduses). Eelkõige on meil plaanis korraldada ehitajapäeval Fort Boyardile sarnane mäng. Kõik ebatavaline suurendab töötajate huvi, andes neile täiendavat elujõudu.

Selleks on teie meeskonna toonuse säilitamiseks kasulikud järgmised meetmed:

1. Harivate koolituste läbiviimine.
2. Funktsioonide laiendamine. Kui töötaja südamest südamesse vesteldes kurdab oma monotoonsusest tekkinud väsimust ja tema oskused on jõudnud juba automatismi faasi, võin kutsuda ta oma teadmisi ja oskusi vähemkogenud kolleegidega jagama - näiteks juhiks. miniosakonnast.
3. Palka tõstmine või ametikohal olemine (sellised otsused tehakse sõltuvalt individuaalsete KPI-de saavutamisest.
4. Praktika meie ettevõtte teistes osakondades, välismaal või riigi piirkondades (näiteks pakkusid nad oma peaarhitektile osalemist Iirimaal toimuvatel roheehituse kursustel. Tänaseks kasutab ta kursustel saadud teadmisi edukalt praktikas, aidates kaasa ettevõtet arendada).

Põhjus 4. Rahulolematus ülemuste ja kolleegidega. Keskmise suurusega ettevõtete töötajatel puudub sageli võime iseseisvalt otsuseid langetada. Töös piisava vabaduse puudumise tagajärjeks on professionaalne läbipõlemine. Mõelge sellise olukorra näitele - ühe osakonna juhataja seisis pärast alluvate arvu suurendamist silmitsi volituste delegeerimise probleemiga. Varem tegin kõike üksinda ja kartsin, et oma ülesannete delegeerimisel on see tarbetu. Paljud seisavad silmitsi sarnaste muredega. Nad usuvad, et nad on asendamatud ja keegi ei saa selle tööga õigel tasemel hakkama. Pidin selles küsimuses osalema, selgitades meie töötajale, et multifunktsionaalses töörežiimis muutub vajalikuks nende volituste delegeerimine. Sellised muudatused peavad toimuma planeeritult, nii et iga töötaja vastutab töö eest, millega ta hakkama saab. Lõppude lõpuks ei pea te töötajaid kohe tööülesannetega üle koormama, peaksite suurendama nende töökoormust järk-järgult - ainult see tingimus võimaldab teil säilitada oma osakonna stabiilset kasvu ja edasist arengut. Selline suhtlemine ja olukorra selgitamine võimaldas meie töötajal probleemiga toime tulla.

• Konfliktid töötajate vahel: miks need tekivad ja kuidas neid lahendada

Isiklikud konfliktid töötajate vahel tekivad iga ettevõtte töös. Isiklikult arvan, et samas ei saa efektiivset juhti kõrvale jätta – selliseid probleeme tuleb osata lahendada. Vaatleme näidet meie ettevõtte praktikast. Ühe osakonna kaks juhti tülitsesid nii palju, et konflikt mõjutas otseselt nende töö kvaliteeti. Otsustasin piiritleda igaühe vastutusala - ühe Moskva ja Moskva piirkonna jaoks, teise jaoks kõik teised piirkonnad. Sellest tulenevalt tekkis nende vahel teatav konkurentsikeskkond. Tänu sellisele lähenemisele oli võimalik säilitada olulisi töötajaid, olles saavutanud ettevõtte efektiivsuse.

Põhjus 5. Karjääri edendamise võimatus. Ettevõttes tööle asudes usuvad paljud noored, et kuue kuu pärast on neil võimalik edutada, asudes kiiresti karjääriredelil tõustes. Kui sellist edu ei saavutata, väheneb nende tõhusus oluliselt. Sellise olukorra vältimiseks peaksid personalispetsialistid osalema selgitavates vestlustes karjääriväljavaadete üle, kaaludes tõelisi näiteid kuidas teatud spetsialist suutis saavutada karjääri kasvu ettevõttes ja mida selleks vaja oli.

4 levinumat läbipõlemise põhjust

Töönarkomaanist juht. Juhi pideva kohalolekuga töökohal tekib tema alluvatel süütunne selle pärast, et nad saavad õigel ajal lahkuda. Tasapisi hakkavad nad ka tööl pikutama, kuigi sellist vajadust ei teki. Selline olukord suurendab tulevikus rahulolematust professionaalse läbipõlemisega.

Ebastabiilsed töötingimused. Vabakutselised ja vabakutselised on sageli ummikus – kui täna on tööd, ja homme võib olla "aken" ilma korraldusteta. Selline pinge ei ole igale inimesele jõukohane. Selliste hirmudega seistakse silmitsi ja täiskohaga töötajadüle 45 aasta - on ju uues kohas tööd leida keerulisem kui noortel.

Intrapersonaalne konflikt. Näiteks võtab ettevõte ise tööle ausa müügijuhi, kuid ta on sunnitud müüma kaupa, mis ei vasta deklareeritud omadustele. Seetõttu seisab ta silmitsi sisemiste vastuoludega, mis provotseerivad ebastabiilseid näitajaid. Selline konflikt on tavaline paljude naiste jaoks, kes peavad valima pere ja karjääri vahel – neil pole aega oma elu mõlemale poolele piisavalt tähelepanu pöörata.

Ebamugavad tingimused teie töökohal. Mürakas õhkkond kogu tööpäeva jooksul on helitundlikule, vähesuhtlevale töötajale tõsine väljakutse. Ta peab kulutama palju oma energiat, et tööle keskenduda.

Töötajate professionaalse läbipõlemise ennetamine

Kui räägime professionaalse läbipõlemise ennetamise võimalustest, siis tuleb arvestada sellega, et probleemi lahendamiseks pole ainulaadseid vahendeid, iga inimene valib individuaalselt endale sobivaima variandi.

1. Doseerimise töökoormus.
2. Abstraktne ja ära võta kõike liiga isiklikult.
3. Õppige lülituma erinevate tegevuste vahel.
4. On võimatu olla alati tipus, edestades teisi.
5. Nõustuge sellega, et vead teie töös ja elus on vältimatud.
6. Puhka piisavalt.
7. Varu aega sportimiseks.
8. Olge oma eesmärkides selge.
9. Vaadake üle oma eesmärgid ja eesmärgid.
10. Proovige oma enesehinnangu tõstmiseks sagedamini suhelda kolleegidega teisest meeskonnast.

Professionaalne läbipõlemine muutub teatud kellaks, mis tuletab meelde vajadust enda eest hoolitseda, et mitte lasta end mõjutada emotsionaalsest läbipõlemise sündroomist. Ebamugava seisundi ennetamiseks peate tagama vähemalt nädala pikkuse tööpuhkuse. Parim variant on ebamugavast ruumist lahkumiseks telefoni välja lülitada. Sport, jooga, mediteerimine või looduses lõõgastumine on väga kasulikud.

Analüüsisime aastatel 2012–2014 läbi viidud 600 uuringu andmeid. Kasutasime rohkem kui 400 ettevõttes viielt miljonilt töötajalt saadud teavet erinevad riigid... Pärast andmete uurimist tuvastasime neli probleemid personalijuhtimises, kõigile riikidele võrdselt tüüpilised.

Artikkel sisaldab andmeid ainult Venemaa kohta. Alltoodud tulemuste põhjal on töötajatel ja tegevjuhtidel vastandlikud seisukohad. Juhid on kindlad, et ettevõte teeb kõike õigesti, samas kui nende alluvad tunnevad ja näevad igapäevaselt vastupidist.

Parimad töötajad on ettevõtlikud inimesed. Nad on üle ujutatud uute ideedega, nad on valmis pingutama ja võtma vastutust. Kuid nemad on ka kõige ohtlikumad – varem või hiljem otsustavad nad enda heaks tööd teha. Parimal juhul nad lihtsalt lahkuvad ja loovad oma ettevõtte, halvimal juhul haaravad nad teie teabe, klientide hulga ja saavad konkurentideks.

Kui olete juba ajakirja "Peadirektor" tellija, lugege artiklit

Me nimetame ebakõlasid väljakutseteks, kuna need näitavad ettevõtte arendamise suundi. Kirjeldatud personalijuhtimise probleemid mõjutavad muuhulgas negatiivselt selle kaasamist. Kõrgeima töötajate kaasamise ja edutingimustega organisatsioonide kasumikasv on 4,5 korda suurem kui ettevõtetes, kus need näitajad olid kõige madalamad. Edukatel ettevõtetel on töötajate voolavus 54% väiksem.

Probleem nr 1. Koostöö

Valdav enamus Venemaa juhtidest (81%) usub seda tugev külg nende meeskonnad – oskus töötada harmooniliselt meeskonnas. 38% töötajatest aga ütleb, et nende meeskond ei saa teistelt osakondadelt tuge. Veel 32% vastanutest märgib, et ettevõte ei ole koostööst ja uute ideede vahetamisest entusiastlik. Lähiaastatel see personalijuhtimise probleem ainult süveneb, kuna riiki hakkavad kuuluma mitme põlvkonna esindajad ja kaugtööga harjunud inimesed.

Näide koostöö loomisest. Aujan Coca-Cola Saudi Araabia osakond käivitas programmi Day in the Life. Töötajad töötavad ühel päeval uues rollis ning jagavad seejärel oma tähelepanekuid ja ideid kolleegide ja juhiga. Praktika läbinud töötajad märkisid, et neil on lihtsam mõista teisi meeskondi ja nende ülesandeid.

Sarnast kogemust rakendab Venemaa ettevõte "220 volti". Kord aastas satub iga töötaja teise osakonna täituri rolli. Raamatupidajad, juristid, teenindusosakondade töötajad käivad ärireisidel jaekauplustes. Ettevõtte direktor on töötanud frantsiisi-, logistika- ja kontaktkeskuste osakonnas. Muide, iga uustulnuk on kohustatud nädalakese kontaktkeskuses töötama.

• 8 juhtimisnõrkust, mis igal ettevõttel on

Probleem nr 2. Ausus ja avatus

Vaid 46% töötajatest märkab selget seost töötulemuste ja töötasu suuruse vahel, 47% on veendunud, et saavad oma töö eest ebaõiglast tasu. Lisaks kaebab 41% ebaselguse üle võimalike karjääriteede osas ja 36% ei usu, et nende tööandja on muutuste osas töötajatega aus.

Näide sellest, kuidas olla aus ja avatud ettevõte... USA investeerimispank UBS saatis oma töötajatele aruande viimase personaliuuringu positiivsete ja negatiivsete tulemuste kohta. Meeskonnale see avameelsus meeldis. Töötajad märkisid, et nii avameelset ja ausat infot pole nad direktorilt kunagi saanud. Panga juht otsustas aruandest kaugemale minna. Ta juhtis isiklikult projekti "Ühe meeskonnana töötamine", määras igale valdkonnale ühe tippjuhi ja määras iga probleemi lahendamise tähtaja – saja päeva pärast. Projekt sisaldab kuut suunda.

1. Suurepärane miks. Miks tahavad töötajad ettevõttes töötada ja kauaks tööle jääda?
2. Jube nutikas lähenemine tööle. Küsitluses tuvastatud töö- ja eraelu tasakaalu probleemidele vastamine.
3. Partnerluse kultuur. Erinevate meeskondade ühendamine tugevate kliendisuhete loomiseks.
4. Eesrindlike. Inspireerivate juhtide arendamine meeskonnas, kes oskavad inimesi juhtida.
5. Ettevõte talentidele. Kuidas saab ettevõte konkurentidest silma paista, pakkudes töötajatele silmapaistvaid arengu- ja karjäärivõimalusi?
6. Lihtne protsess klientidele. Likvideerida klienditeeninduse bürokraatia.

Venemaa IT-ettevõttes "SoftBalance" on töötajatel juurdepääs igasugusele teabele, sealhulgas rahalisele teabele, alates konkreetse tehingu kasumist kuni juhtide ja peadirektori palkadeni. Kõikide ruumide uksed on läbipaistvad ja avatud, võtmega lukustuvad vaid serveriruumid ja ventilatsiooniruum. Üks töötajate poolt enimvaadatud dokumente on tulude ja kulude aruanne. Töötajad saavad näha, mis moodustavad osakondade tulud, millised on kulud, tegevus- ja puhaskasum. Töötaja mõistab, kuidas tema töö mõjutab ettevõtte edu.

Probleem number 3. Innovatsioonikultuur

Rohkem kui kolmandik (39%) vastanutest ütleb, et nende ettevõte ei soosi uusi tööviise ja -meetodeid. Lisaks ütleb 31% töötajatest, et neil puudub võimalus oma ideid ellu viia.

Näide, kuidas arendada innovatsioonikultuuri. Ameerika Kindlustusselts Aegon käivitas CAL-programmi. Iga töötaja peab läbima nädala mõnel klienditeenindaja ametikohal. Seejärel jagavad töötajad oma kogemusi, pakuvad ideid, kuidas kõige paremini klientide vajadusi rahuldada.

Venemaa mööblitehases "Maria" peab iga uus tippjuht isiklikult läbima iga tööetapi koos kliendiga: võtma mõõtu, arutama stuudios kliendiga köögiprojekti, külastama tootmist, osalema mööbli paigaldamisel. kööki, pretensiooni korral suhelda ostjaga, helistada talle peale müüki. Pärast iga etapi läbimist täidab tippjuht kolme tööpäeva jooksul veebipõhise raporti, kus kirjeldab leitud probleeme ja pakub välja ideid nende lahendamiseks.

• Mitteformaalsed juhid meeskonnas: kuidas neid juhtida

Probleem number 4. Esitus

47% vastanute hinnangul ei ole nende divisjoni personali arv optimaalne ning 43% on kindlad, et ettevõtte struktuur on üles ehitatud ebaratsionaalselt.

Näide, kuidas tootlikkust tõsta. Luck Companies on laotöötajatele ja tarnejuhtidele välja andnud iPade. Varem ei teadnud laotöötajad, millal ja mida veokisse laadida, enne kui see laadimiskaile sisenes. Nüüd saavad veoautojuhid laotöötajatega eelnevalt ühendust võtta ning laaduritel on aega materjalid laadimiseks õigeaegselt ette valmistada. Tänu väljakujunenud automatiseerimisele jälgivad kaupluse juhid töötajate tööd koduarvutist. See muutis põhjalikult töö- ja eraelu tasakaalu ning kõrvaldas ületöötamise, läbipõlemise ja töövõime halvenemise.

Venemaa ettevõttes Dodo-Pizza kinnitatakse tahvelarvutid seintele või laudadele peamistes tootmispunktides (köögis ja ruumis, kus tellimusi vastu võetakse ja väljastatakse). Igas tootmiskohas kuvatakse tahvelarvutis liides selles etapis nõutava teabega. Ainult ühe toimingu tegelik lõpetamine (vajutatakse nuppu "Lõpeta") võimaldab jätkata järgmisega. Tänu sellele ei võta töötajad ette mitut ülesannet korraga, vaid lahendavad tõhusalt üksteise järel.

• Kuidas prooviperioodi ettevõtte hüvanguks maksimaalselt ära kasutada

"Vaikne" viis töötajate kaasamiseks

Austraalia ettevõte Navy on viinud oma töötajad neljapäevasele töönädalale, kus on igapäevane “vaikne tund” lõunast kuni tööpäeva lõpuni. Ilma segajateta töötasid töötajad vaikides veerandi võrra tõhusamalt. Kas müra segab Venemaa ettevõtete töötajate tööd? Kas nad tahavad kohtumistest ja vestlustest vaba ajavahemikku? Portaal HeadHunter aitas välja selgitada, küsitledes 3 tuhat inimest. Töötajad tunnistavad, et on müraga harjunud, kuid unistavad igapäevastest rahulikest tundidest läbimõeldud tööd. Samas ei usu nad, et sellist ideed nende ettevõttes ellu viia saab.

1. Sisestage julgelt "vaikne tund". Igapäevast “vaikset tundi” toetas 58% vastanutest. See idee on populaarseim toidukaupade tootmise ja müügi esindajate (66%), meedia (65%), infotehnoloogiad (62%).

2. Tehke pärastlõunal vaikne tund. Praegu töötab keskendunult 42% kõigist töötajatest ja 50% uutest tulijatest. Inimesed ei taha, et koosolekud ja kõned end segaksid. Töötajate hinnangul on esimesed hommikutunnid "vaikseteks tundideks" kõige ebamugavam aeg.

3. Tutvustage "vaikne tund" algajatele ja vanadele kasutajatele. Vaikuse vajadus oleneb tööstaažist ettevõttes. Vaikus on eriti kasulik algajatele. Pärast aastast töötamist hakkavad töötajad end mürarikkas kontoris mugavalt tundma. Kuid staaži suurenemisega kolmele kuni kuuele aastale muutub vaikuse vajadus tugevamaks kui ettevõttes töötamise alguses.

4. Kui juhid naiskonda, siis korralda kindlasti "vaikne tund". Müra häirib naisi rohkem kui mehi. Seetõttu on nad tugevamad kui mehed, tahavad saada "vaikset tundi" (46% versus 35%). Küll aga võivad nad pidada igapäevast vaikset aega koormavaks – see variant pälvis meestelt palju toetust (60% versus 57%). Et mitte sattuda naisloogika ohvriks, korraldage eksperiment "vaikse tunni" regulaarsusega ja valige variant, mis loob kõige soodsama õhkkonna.

Materjali kopeerimine ilma nõusolekuta on lubatud, kui sellel lehel on dofollow link

Personalijuhtimise süsteemi loomist, mis ei ole üles ehitatud "nagu välja tuleb" või nagu see varem paika pandud, vaid tehnoloogilise efektiivsuse põhimõtetel, võib pidada oluliseks, kindlasti ahvatlevaks ülesandeks igale ettevõttele, kes ei tegele ainult sellega. ellujäämine, aga ka areng ja õitseng turutingimustes. Tippjuhtide poolt välja töötatud äriarenduse strateegia vajab alati organisatsiooni töötajate tuge. Juhtkond saab sellele toetusele ja edule eesmärkide saavutamisel loota vaid siis, kui personalijuhtimissüsteem seda võimaldab nõutav kvaliteet inimressursid.

Personalitehnoloogiaid, erinevalt tootmistehnoloogiatest, ei edastata valmis kujul; neid tutvustatakse ja kasvatatakse kohapeal. See on tingitud olulistest erinevustest erinevate organisatsioonide vahel. Erinevatel ettevõtetel on mitte ainult oma spetsiifika, mis on seotud nende tegevuse suunaga, vaid ka juhid oma hoiakute, teadmiste, eelarvamuste, motivatsiooniga, oma teatud kvalifikatsiooniga töötajad, töökogemus organisatsioonis, usalduse määr ettevõtte vastu. juhtimine, motivatsioon jne. "Kasvav" personalitehnoloogia konkreetse organisatsiooni kontekstis nõuab hoolikat analüüsi selle kohta, kuidas tööd tehakse sobivas suunas. praegu... See on oluline selleks, et loodav tehnoloogia sisaldaks võimalikult suurtes plokkides meetodeid ja protseduure, mis on juba hästi välja töötatud ja antud organisatsiooni jaoks harjumuspärased, et olemasolevaid sätteid ja juhiseid saaks maksimaalselt kasutada. võimalik (olenevalt nende rahuldavast kvaliteedist).

Kaasaegseid personalitehnoloogiaid kasutava personalijuhtimissüsteemi loomise põhietapid saab esitada diagrammi kujul: (Joonis 13)

Riis. 13. Personalijuhtimissüsteemi loomise põhietapid.

Hetkeolukorra analüüs viidi läbi 2. peatükis. Selle analüüsi tulemuste põhjal saab välja tuua järgmised probleemid:

Probleem 1. Personalipoliitika puudumine.

Probleemide lahendamine: määramine, millal, kus, kui palju ja milliseid (millise kvalifikatsiooniga) töötajaid organisatsioon vajab. Töötage välja selged plaanid, mis on aluseks personali värbamisel ja vallandamisel.

Uute töötajate valimise protseduur hõlmab mitmeid suhteliselt sõltumatuid, paigutatud rangesse plokkide järjestusse, millest igaühel on oma eesmärk, ülesanded, tegevusskeem, meetodid ja tööriistad, konkreetne tegija. Vastuvõtt toimub personaliosakonna, turvateenistuse, arsti, konkreetse vaba ametikoha täitmisest huvitatud ettevõtete osakonnajuhatajate koostöös. Iga isik vastutab oma pädevuse piires teatud vastuvõtumenetluse etapi eest. Üldine kontroll uue töötaja otsimisel, valikul ja töölevõtmisel ettenähtud protseduuridest kinnipidamise üle lasub personalijuhil.

Töötajate valikumenetluse peamised plokid (etapid). vaba ametikoht on:

Personalivajaduse hindamine;

Nõuete kogumi väljatöötamine ametikohale kandideerijale;

Konkursi väljakuulutamine ametikoha täitmiseks, kandidaatide otsimine;

Kandidaatide valik;

Värbamine;

Uue töötaja töölevõtmine.

Värbamisprotsessi jätkamise eelduseks on eelmise etapi täielik läbimine eeldusel, et saavutatakse rahuldavad tulemused, kusjuures ettevõtte juhtkond või kandidaat ise võib keelduda edasistest toimingute tegemisest mis tahes etapis (enne vastuvõtuloa väljastamist). tellimus).

Probleem 2. Personali ebapiisav kasutamine.

1. Värbamispoliitika puudub

Probleemide lahendamine: osakondade personalivajaduse planeerimine annab personaliosakonnale värbamisprogrammi jaoks vajaliku teabe. Peamisteks täitjateks peaksid olema osakonnajuhatajad, kes annavad personaliosakondadele infot oma alluvates osakondades olemasolevate vabade ametikohtade kohta (vabu kohti saab planeerida kas aasta algusesse või "kuum"). Personaliteenindajad kontrollivad nimetatud vabade töökohtade olemasolu aadressil personali tabel ettevõtted.

Probleem 3. Personali sertifitseerimine on vähearenenud.

Probleemi lahendus: sertifitseerimine on üritus, mis stimuleerib töötajaid ja juhte professionaalsele arengule. Kuigi tänapäevaste personalitehnoloogiate kohaselt ei soovitata viimasel ajal sellist personali hindamise protseduuri läbi viia kui atesteerimist. Atesteerimiseksami vormis hindamise läbiviimine oli töötajatele stressirohke kogemus. Seetõttu on soovitav atesteerimine asendada hindamismenetlusega.

Hindamisprotseduur sisaldab järgmisi samme:

töötaja enesehindamine;

vahetu juhi hinnang;

vastastikune hindamine.

Üldjuhul ei ole hindajate arv suurem kui viis inimest ja saadud andmete vahelist seost on lihtne jälgida. Tugev ebakõla töötaja enesehinnangu ja teiste hinnangute vahel aitab inimestel mõista oma töö puudujääke.

Samuti on soovitatav siduda hindamisprotseduuri tulemused otse lisatasu osa funktsionaalsete näitajatega. palgad... See tõstab töötajate huvi oma töö tulemuste vastu.

Probleem 4: täiendõppe poliitika puudub (personali koolitus)

Harmooniline koolitussüsteem kui selline ei eksisteerinud üldse. See tehti punkt-punktis, vajadusest: ohutustehnika, kvaliteedisüsteem, katlaoperaatorid jne. õppeprotsessi rahastamine toimus vastavalt ülejäägi alusel.

Põhiline lähenemisviis, millel koolitussüsteem nüüd põhineb, koosneb järgmistest organisatsioonilistest etappidest:

Loodud ettevõtte programm personali arendamine 6 aastaks, mille raames on ka eraldi iga-aastased koolitusprogrammid. Viimase järgi hinnatakse koolituskulude mahtu igal aastal ja planeeritakse kulud järgmiseks aastaks. Esiteks sisaldab programm maksimaalselt koolitusprogramme, mida ettevõtte personal vajab. Hinnanguliselt nõuab sellise mahu rakendamine näiteks 5 miljonit rubla.

Finantsteenistus hindab ettevõtte eelarvet, muid kuluartikleid ja teatab, et ettevõttel on võime eraldada mitte 5, vaid 3 miljonit rubla.

Teeninduspersonal on pärit Raha, mille on määranud rahastajad, kuid koolitusprogrammi ei piirata ega lühendata. Leidke saadaoleva summa piires muid võimalusi. Näiteks selle asemel, et saata üks inimene 500 USA dollari eest Moskvasse õppima, võite kulutada 1000 dollarit ja kutsuda Moskvast õpetaja ning koolitada 50 inimest Tšeljabinskis otse ettevõttesse.

Probleemi lahendus: organisatsioonis on ellu viidud programmid organisatsiooni hetkehuvide individuaalseks kasvuks ja vajaduseks valmistuda perspektiivsete programmide käivitamiseks.

Ülesanne 5. Ebaefektiivne materiaalsete soodustuste süsteem.

Probleemi lahendus: töötajate tulemuslikkust on parem määrata siis, kui juurutatakse varaline ergutussüsteem, mis on seotud neid tulemusi kajastavate näitajatega.

Ülesanne 6. Puudub kontroll tehtava töö üle.

Probleemi lahendus: tehtud tööd on ette nähtud dokumentides "Töökoha kirjeldus" ( töökirjeldus), kus on ette nähtud täitmise kontroll.

Probleem 7. Spetsialiseeritud osakond puudub sotsiaalne areng töötajad.

Probleemi lahendus: sissejuhatus organisatsiooniline struktuur sotsiaalse arengu osakond.

Organisatsiooni personalijuhtimise süsteemi analüüsimine on äärmiselt keeruline ülesanne, mille lahendamiseks kutsutakse enamasti väliskonsultandid. Analüüsi põhitulemustega saab tutvuda organisatsiooni juhtivtöötajate koosolekul. Pärast saadud tulemuste arutelu algab KEMMA LLC eesmärkidele vastava personalijuhtimissüsteemi väljatöötamise etapp.

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem hõlmab reeglina järgmisi valdkondi:

Personalivaliku süsteem

Töötajate kaasamine organisatsiooni

Koolitus

Personali tulemuslikkuse hindamine

Organisatsiooni töötajate infotugi

Perioodiline personali tööga rahulolu jälgimine, kaadri voolavuse põhjuste analüüs

Töötajate sotsiaalkaitsesüsteem

Ametliku ja sotsiaalse kasvu süsteem

Tööjõu stimuleerimise süsteem

Personali juhtimine. Probleemid ja nende lahendamise viisid.

Inimesed on iga ettevõtte peamine ressurss, personalist sõltub toodete kvaliteet, teenindustase, ettevõtte üldine kasv ja areng. Personali töö parandamine on esimene asi, mida ettevõtte juht peaks tegema.

Personali juhtimine on väga keerukas ja delikaatne asi ning sageli aja jooksul probleeme aina juurde. Tõepoolest, selleks, et juhtida, peavad teil olema teadmised erinevatest valdkondadest (juhtimine, psühholoogia, strateegiline planeerimine jne). Oluline on ettevõttes üles ehitada personalijuhtimissüsteem, mis aitab lahendada ettevõtte probleeme ja vabaneda mõnest personalijuhtimise probleemist. Ettevõtte personalijuhtimine on meetmete kogum kvalifitseeritud personali loomiseks ja arendamiseks, kes suudavad teie ettevõtte eesmärke saavutada.

Nüüd, olenemata olemasolevatest kodu- ja välismaistest personalijuhtimise meetoditest, koostab iga eraldi võetud ettevõte oma strateegia individuaalselt. Mõnes ettevõttes moodustatakse algstaadiumis suur personaliosakond ja rakendatakse tehnoloogiaid, samas kui teistes ei pruugi olla pikka aega kindlat juhtimissüsteemi või strateegiat.

Huvitav fakt on see, et välisettevõtetes toimub personalijuhtimine rõhuasetusega tehnoloogilistel meetoditel ja Venemaa ettevõtted- peamiselt juhtide arvamuste ja kogemuste põhjal. Teisisõnu määravad nad kindlaks ettevõtte personalipoliitika prioriteedid. Kõige olulisem on leida optimaalne tasakaal, mil töötajaid toetab, rahuldab ja motiveerib pädev sotsiaalprogramm ning alluvus- ja karistussüsteem, mis seab raamid ja tähtajad ettevõtte eesmärkide täitmiseks.

Tulemuse saavutamiseks tuleks kinni pidada ettevõttes püstitatud ülesannetest ja töötajate huvidest. Kuid tegelikult on see väga raske. Töötajate tööd mõjutavad liiga paljud tegurid ja neid kõiki ei suudeta arvestada, teisalt nõuab personalijuhtimine märkimisväärseid ressursse (personaliosakond, väliskonsultatsioonid jne), mistõttu iga ettevõte seab prioriteedid vastavalt oma võimalustele.

Juht, kes on huvitatud oma alluvate tõhusa juhtimise saavutamisest, seisab silmitsi ülesandega luua selline töökeskkond, mis mõjutab kõige tõhusamalt nende töömotivatsiooni.

Motiveeriva töökeskkonna all peame silmas kogu organisatsiooni personali kutsetegevuse konteksti, sealhulgas nii tööülesannete kui ka töösituatsiooni tunnuseid, mis mõjutavad töötajate töömotivatsiooni.

Organisatsiooni töötajate töömotivatsiooni probleemi süstemaatiline käsitlemine nõuab järgmiste tegurite arvessevõtmist:

töötajate individuaalsed omadused;

tehtud töö tunnused;

spetsifikatsioonid tööolukord kus töötegevus toimub;

tööga rahulolu tuvastamine.

Organisatsioonide personali tööga rahulolu väljaselgitamiseks on vaja läbi viia uuring. Igasugune uurimus peaks algama eesmärkide sõnastamisest. Ebamääraselt sõnastatud probleem ei võimalda uuringu eesmärke õigesti määratleda.

Lihtsaim ja tõhusaim meetod on ankeetküsitlus.

Kõige sagedamini on organisatsioonide töötajad rahulolematud järgmistel põhjustel:

Palga suurus. Keskmist rahulolu oma palga suurusega märgib keskmiselt 68% vastanutest.

Professionaalse ja karjääri kasvu väljavaated. Küsitlused näitavad, et üle poole töötajatest ei näe selles organisatsioonis kasvuväljavaateid.

Teadlikkus ettevõttes. 40% töötajatest märkis, et puudub teave ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide kohta.

Töötingimused.

Töökindlus, mis annab kindlustunde tuleviku suhtes. Selle näitaja madal tase on pigem seotud Venemaa turu ebastabiilsusega, mitte konkreetselt organisatsioonidega.

Töö kui vahend elus edu saavutamiseks. Rohkem kui pooled vastanutest märkisid selle näitajaga keskmiselt rahulolu. Selle põhjuseks pole mitte ainult ettevõte, vaid ka Venemaa madal elatustase.

Personalijuhtimise tõhustamiseks on mitu võimalust. Läbiviidud uuringute põhjal saab neid eristada viieks suhteliselt iseseisvaks suunaks:

1. Materiaalsed stiimulid. Palgad on töötajate jaoks ülimalt olulised. Muidugi mängib suurt rolli töötasu motiveeriv mehhanism, kuid töötasu taseme pidev tõus ei aita kaasa ei tööjõu aktiivsuse õigel tasemel hoidmisele ega tööviljakuse tõstmisele. Selle meetodi rakendamine võib olla kasulik tööviljakuse lühiajalise tõusu saavutamiseks. Lõppkokkuvõttes on seda tüüpi mõju teatud kattuvus või sõltuvus. Töötajate ühekülgne mõjutamine ainult rahaliste meetoditega ei saa kaasa tuua pikaajalist tööviljakuse tõusu.

2. Töötingimuste parandamine. Tänapäeva teravaim probleem. Turule ülemineku etapis tõuseb töötingimuste kui inimese ühe olulisema vajaduse tähtsus. Üksikisiku uus sotsiaalse küpsuse tase eitab töökeskkonna ebasoodsaid tingimusi. Töötingimused, mis ei toimi mitte ainult vajadusena, vaid ka ajendina, mis sunnib töötama teatud tuluga, võivad olla nii teatud tööviljakuse kui ka sellest tulenevalt ka selle juhtimise tõhususe teguriks ja tagajärjeks.

3. Töökorralduse parandamine. See sisaldab: eesmärkide seadmist, tööfunktsioonide laiendamist, tööjõu rikastamist, tootmise rotatsiooni, paindlike graafikute rakendamist, töötingimuste parandamist, töötaja töö tegemiseks kuluva aja, töötempo uurimist ja tagasiside suurendamist.

4. Personali kaasamine juhtimisprotsessi. Üks selle meetodi rakendamise võimalustest on lääne ettevõtted, kes kasutavad niinimetatud "partnerluse" osaluse vormi. Igaüks, kes büroosse tuleb, teab, et tal on võimalus saada selle partneriks. Kuid seda võimalust talle kohe ei anta. Esiteks peab ta end äris tõestama. Karjäärikasvu praktika selles ettevõttes näeb aga ette, et iga järgmise tööarenduse etapi saavutamiseks peab inimene töötama eelmisel vähemalt 4-6 aastat. Partneriteks on tavaliselt need, kes läbivad oma arengus 3-4 etappi ehk kasvavad küllaltki suureks juhiks. Kui inimene saab partneriks pakkumise, on ta juba üsna kõrgel juhipositsioonil, mis tähendab, et ta mõistab ettevõtte arenguprobleemide tõsidust, omab head ettekujutust turunõuetest, konkurentsikeskkonnast, ellujäämistingimused jms. Omanikuks saades ei kaldu ta enam äärmuslikele dividendide maksimeerimise nõudmistele kas või juba seetõttu, et eeldab, et dividendid on talle oluliseks abiks ka pensionile jäämise perioodil. Ja selleks on vaja, et ettevõttel oleks stabiilne elu ja areng, mitte ainult täna, vaid ka pikemas perspektiivis.

5. Mitterahalised stiimulid. Seda tüüpi stiimulid hõlmavad järgmist:
- moraalne stimulatsioon;
- stimuleerimine vabast ajast;
- organisatsioonilised stiimulid.

Määrates kindlaks, milline peaks olema alluvate jaoks ideaalne töökoht, ei tohiks püüdleda liigse konkreetsuse ja originaalsuse poole. Siiski on harva võimalik arvestada kõigi maitsete ja isiklike arvamuste erinevusega, nii et juht püüab reeglina suurendada terviklikku tootlikkust. Kui juht võtab arvesse alltoodud tegureid, on tal võimalus saada kinnitus oma alluvate maksimaalse arvu kohta.

Ideaalne töö peaks:

Omama eesmärki, st. viia teatud tulemuseni;

Eakaaslased hindavad seda oluliseks ja väärivad saavutust;

Võimaldada töötajal teha selle läbiviimiseks vajalikke otsuseid, s.o. peab olema autonoomia (kehtestatud piirides);

Anda töötajale tagasisidet, mida hinnatakse sõltuvalt tema töö tulemuslikkusest;

Pakkuda töötasu, mis on töötaja seisukohast õiglane.

Nende põhimõtete järgi kavandatud töö pakub sisemist rahulolu. See on väga võimas motivatsioonitegur, mis stimuleerib töö kvaliteetset sooritamist, aga ka vastavalt vajaduste suurenemise seadusele stimuleerib tegema keerukamaid töid.

Kirjandus

1. Personalijuhtimise aktuaalsed probleemid ja nende võimalikud lahendused motivatsioonist lähtuvalt. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Personali juhtimine. Kuidas olla ja mida teha? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

OJSC MZMK personali kvalitatiivse koosseisu analüüs on esitatud tabelis 11.

Tabel 11 – OJSC MZMK personali kvalitatiivse koosseisu struktuur

Haridus on muutunud konkurentsi oluliseks aspektiks ja seetõttu tuleb sellele pöörata suuremat tähelepanu. Hariduse ulatuse ja kvaliteedi hindamine on tänapäeval muutumas väga oluliseks ülesandeks, peaaegu sama oluliseks kui ettevõtte maksevõime hindamine. Selle eesmärk on testida ettevõtte võimet pakkuda ellujäämiskeskkonda, säilitades samal ajal oma töötajate intellektuaalsed ja professionaalsed oskused.

Kõrgharidusega OJSC MZMK-s - 185 inimest

Keskeriõppega OJSC MZMK-s - 346 inimest

Seitseteist inimest õpib praegu erinevatel erialadel kõrgemad institutsioonid, mõned neist saavad teise kõrgharidus.

Keskeriharidusega töötajate piisava reservi olemasolu loob neile soodsa pinnase edasine areng tekkivate tingimuste jaoks piisav.

Korraldatud kursusi on mitut tüüpi. Kursusi saab liigitada liikide järgi: põhiobjektide järgi, hoiatus (ohutuskursused), töökohal, tööle kohanemine, uute teadmiste õppimine (täiustamine), teadmiste toetamine jne. Kursuste tüübi analüüs võimaldab üldine analüüs investeeringud haridusse kõigi investeerimistoetuste ja hariduse laiendamise hulgas.

Ettevõte pöörab suurt tähelepanu kursustele "Tööohutus ja töökaitse". Tellimuse järgi peadirektor OJSC MZMK, iga alluva personaliga juht on kohustatud läbima kümnepäevased kursused. Igal aastal saadetakse üliõpilased instituuti riigiteenistujate täiendõppeks osakondades: "rahandus, hinnad, audit", "seadmete remont ja moderniseerimine". Igakuiselt toimuvad töötajate kvalifikatsiooni tõstmise kursused (keevitajate väljaõpe ja atesteerimine jne).

Juhtkonna koolitus OJSC MZMK-s taandub töötajatele vajalike oskuste ja oskuste arendamisele oma töö tõhusaks täitmiseks. tööülesanded või tootmisülesanded. Koolitusprogrammi kasutamine valmistab juhte ette edutamiseks. Juhtkond määrab kindlaks, milliseid võimeid ja oskusi on vaja tööülesannete täitmiseks kõigil elektrijaama liini- ja personali ametikohtadel ning määrab, kes juhtidest on nendele või nendele ametikohtadele sobivaima kvalifikatsiooniga ning kes vajab väljaõpet ja ümberõpet. Olles kõik need küsimused lahendanud, on meil ajakava konkreetsete isikute ettevalmistamiseks, mis on planeeritud võimalikuks edutamiseks või teistele ametikohtadele üleviimiseks.

Joonisel on kujutatud personalikoolituse ja karjäärijuhtimise protsess OJSC MZMK-s

Joonis Personali karjäärijuhtimise protsess

Juhtimiskoolitus on peamiselt suunatud sellele, et juhid omandaksid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikud oskused ja võimed. Teiseks eelnevast lahutamatuks kaalutluseks on vajadus rahuldada kõrgema taseme vajadusi: professionaalne kasv, edu, jõuproov.

Juhtimiskoolitus viiakse läbi loengute, arutelude korraldamise kaudu kolme väikese grupi koosseisus (kandidaadireserv juhtivatel kohtadel), konkreetsete äriolukordade analüüs. Pöörlemismeetodit ei rakendata. Ajutist madalama taseme juhi üleviimist osakonnast osakonda ei toimu. Organisatsioon tutvustab uut juhti tegevuse paljude aspektidega. Sellest tulenevalt mõistab noor juht erinevate osakondade erinevaid probleeme, mõistab koordineerimise vajalikkust, mitteformaalset organiseeritust ja erinevate osakondade eesmärkide omavahelist seost. Sellised teadmised on eluliselt vajalikud edukas töö kõrgematel ametikohtadel.

Teine oluline tehnika on juhtimispersonali koolitamine nende tööprotsessis. Uute juhtide koolitamise protsessi nõuete taseme ja nende hilisema edutamise vahel on loodud tihe seos. Need, kes olid algusest peale raskemate ülesannetega silmitsi seisnud, arendasid endas kõrgemaid tööomadusi. Näiteks võiks tuua meeskonna loomise, mida juhib töökorralduse vaneminsener. Tehnilise varustuse grupp komplekteeriti OJSC MZMK töökodades ja osakondades sobiva kvalifikatsiooni ja kogemustega spetsialistidega. Peale kaheaastast tööd määrati rühmast mitu rühmajuhti, üks kaupluse juhataja ja Peainsener OJSC MZMK. Teisisõnu võimaldas töörühmas osalemine mitmest ametikohast üle astudes tagada kiire tõusu karjääriredelil (alla kolme aasta). Samal ajal ei tea OJSC "MZMK" töötajad oma väljavaateid selles meeskonnas, mis viitab personaliga töötamise halvale korraldusele, karjääri planeerimise ja kontrolli puudumisele ettevõttes.

Lõplik eesmärk karjääri planeerimine ettevõttes – töötajate motivatsiooni, pühendumuse ja tulemuslikkuse parandamine. On ilmne, et tõhus karjäärijuhtimine organisatsioonis pakub:

1. Laialdased võimalused kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide ligimeelitamiseks.

2. Põhipersonali (firma võtmetöötajate) vähenenud voolavus, kuna nad on rahul edutamisvõimalustega.

3. Organisatsiooni efektiivsuse tõus personali ja ettevõtte kooskõlastatud tegevuse lõpptulemusena

Selle vormistamise tulemusena on vaja läbi viia karjääridünaamika analüüs, mis eelneb karjäärijuhtimise poliitika kujundamisele.

Selline töö on vajalik selleks, et:

Jälgige karjääri dünaamika ja tulemuslikkuse hindamise vahelist seost hilisemaks modelleerimiseks, näiteks töötasude sõltuvust tulemuslikkuse hindamisest;

Märkige edasine karjääritee ja -kuju vajalikud nõuded selle tee edukaks läbimiseks või selle tee suuna muutmiseks.

Lõppkokkuvõttes pakub kogu see protsess vastastikust kasu nii organisatsioonile kui ka töötajale.

Nii aitab karjääriplaneerimine kaasa organisatsiooni enda arengule. OJSC MZMK suurenenud tähelepanu isiklikule karjääriarengule tekitab sellele lojaalsust ja sellest tulenevalt väheneb personali voolavus, mis toob kaasa personali täiendamise kulude vähenemise. Lisaks on töötajate seas stabiilne orienteeruv hoiak organisatsiooni jaoks positiivsete lõpptulemuste saavutamiseks, mis annab mõlemapoolset kasu nii organisatsioonile kui ka töötajale.

Lisaks tuleb OJSC MZMK-s 2007. aastal läbi viia teine ​​töökohtade sertifitseerimine (esimene töökohtade sertifitseerimine viidi läbi 1999. aastal). Selle edukaks läbiviimiseks kaasatakse lisaks töökaitse- ja töökindlusteenistuse töötajatele kaupluste esindajad, igast kauplusest üks, kes teostavad töökohtade sertifitseerimist, igaüks oma kaupluses. Selleks koolitatakse kõiki neid, kes viivad läbi OJSC "MZMK" töökohtade sertifitseerimist, kas Kemerovos Kemerovo piirkondliku edasijõudnute uuringute instituudi baasil või Ivanovo linnas selle profiili tööuuringute instituudis. Kõik koolituse läbinud saavad atesteerimise läbiviimise õiguse tunnistuse.

Töökaitse ja personali kohandamise kulud koosnevad töökaitse tegevuskava elluviimise kuludest ja muudest ettevõtte töötajate töötingimuste parandamisele suunatud planeerimata meetmetest perioodiks 2007-2008 on toodud tabelis 12.

Tabel 12 - Töökaitsekulude analüüs tuh.Rub.

Perioodiks 2007-2008. OJSC "MZMK" juures vähenesid töökaitsekulud 53,3 tuhande rubla võrra. vähendades tööhaiguste ennetamise meetmete ning üldiste töötingimuste parandamise ja õnnetuste ennetamise meetmete rahastamise kulusid. See langus võib negatiivselt mõjutada töötajate töötingimuste üldist seisukorda.

Töökaitse, kohanemise ja koolituse tegevuskava rakendamise analüüs OJSC "MZMK" perioodiks 2007-2008. on toodud tabelis.

Tegelikult oli kavas läbi viia 47 meedet summas 4915,4 tuhat rubla.

Lõpetati 56 üritust summas 9219 tuhat rubla.

Tegelikud kulud kavandatud tegevuste elluviimiseks moodustasid 6437,1 tuhat rubla.

Töökohtade sertifitseerimise analüüs on toodud tabelis 13.