Kuidas lahendada probleem personaliga. Emotsionaalne läbipõlemine. Ettevõtte finantsseisund: analüüs, probleemid ja nende lahendamise viisid Sarapuli piimakombinaadi LLC näitel

Personali juhtimine. Probleemid ja nende lahendamise viisid.

Inimesed on iga ettevõtte peamine ressurss, personalist sõltub toodete kvaliteet, teeninduse tase, ettevõtte üldine kasv ja areng. Töötajate töö korrigeerimine on esimene asi, mida peaks tegema ettevõtte juht.

Personali juhtimine on väga keeruline ja delikaatne asi ning sageli aja jooksul üha rohkem probleeme. Tõepoolest, juhtimiseks peate omama teadmisi erinevates valdkondades (juhtimine, psühholoogia, strateegiline planeerimine jne). Oluline on luua ettevõttes personalijuhtimissüsteem, mis aitab lahendada ettevõtte probleeme ja vabaneda mõnest personalijuhtimise probleemist. Ettevõtte personalijuhtimine on meetmete kogum kvalifitseeritud personali loomiseks ja arendamiseks, mis suudab teie ettevõtte eesmärke saavutada.

Nüüd, sõltumata olemasolevatest kodumaistest ja välismaistest personalijuhtimise meetoditest, koostab iga eraldi võetud ettevõte individuaalselt oma strateegia. Mõnes ettevõttes moodustatakse juba algstaadiumis suur personaliga töötamise osakond ja rakendatakse tehnoloogiaid, samas kui teistes ei pruugi pikka aega olla kindlat juhtimissüsteemi või strateegiat.

Huvitav fakt on see, et välisettevõtetes viiakse personalijuhtimine läbi rõhuasetusega tehnoloogilistele meetoditele ja aastal Vene ettevõtted- peamiselt juhtide arvamuste ja kogemuste põhjal. Teisisõnu, nad eelistavad ettevõtte personalipoliitikat. Kõige tähtsam on leida optimaalne tasakaal, kui pädev sotsiaalprogramm toetab töötajaid, rahuldab neid ja motiveerib neid, ning alluvus- ja karistussüsteem, mis määrab raamistiku ja tähtajad ettevõtte eesmärkide täitmiseks.

Tulemuse saamiseks tuleb kinni pidada ettevõttes püstitatud ülesannetest ja töötajate huvidest. Kuid tegelikult on see väga raske. Liiga palju tegureid mõjutab töötajate tööd ja neid kõiki ei saa arvesse võtta, teisalt nõuab personalijuhtimine märkimisväärseid ressursse (personaliosakond, väliskonsultatsioonid jne), seega seab iga ettevõte prioriteedid vastavalt oma võimalustele .

Juht, kes on mures oma alluvate tõhusa juhtimise pärast, seisab silmitsi ülesandega luua selline töökeskkond, mis mõjutab nende töömotivatsiooni kõige tõhusamalt.

Motiveeriva töökeskkonna all peame silmas kogu organisatsiooni personali kutsetegevuse konteksti, sealhulgas nii tööülesannete iseärasusi kui ka tööolukorra tunnuseid, mis mõjutavad töötajate töömotivatsiooni.

Organisatsiooni töötajate töömotivatsiooni probleemi süstemaatiliseks kaalumiseks on vaja arvesse võtta järgmisi tegureid:

töötajate individuaalsed omadused;

tehtud töö tunnused;

omadused tööolukord, milles voolab töötegevus;

tööga rahulolu tuvastamine.

Organisatsioonide personali tööga rahulolu kindlakstegemiseks on vaja läbi viia uuring. Kõik uuringud peaksid algama eesmärkide sõnastamisest. Ebaselgelt sõnastatud probleem ei võimalda uuringu eesmärke õigesti määratleda.

Lihtsaim ja tõhusam meetod on ankeetküsitlus.

Kõige sagedamini on organisatsioonide töötajad rahulolematud järgmistel põhjustel:

Suurus palgad... Keskmiselt 68% vastanutest märgib keskmist rahulolu oma palga suurusega.

Kutse- ja karjäärivõimaluste väljavaated. Uuringud näitavad, et üle poole töötajatest ei näe selles organisatsioonis väljavaateid.

Teadlikkus ettevõttes. 40% töötajatest märkis teabe puudumist ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide kohta.

Töötingimused.

Töö usaldusväärsus, mis annab kindlust tuleviku suhtes. Selle näitaja madal tase on tõenäolisemalt seotud pigem Venemaa turu ebastabiilsusega kui konkreetselt organisatsioonidega.

Töö kui vahend elus edu saavutamiseks. Üle poole vastanutest märkis selle näitajaga keskmist rahulolu. Selle põhjuseks on mitte ainult ettevõtmine, vaid ka madal elatustase Venemaal.

Personalijuhtimise tõhususe parandamiseks on mitmeid viise. Läbiviidud uuringute põhjal saab neid jagada viieks suhteliselt sõltumatuks suunaks:

1. Materiaalsed stiimulid. Palgad on töötajatele esmatähtsad. Mõistagi mängib suurt rolli töö tasustamise motivatsioonimehhanism, kuid töö tasustamise taseme pidev tõus ei aita kaasa töötegevuse õigel tasemel hoidmisele ega tööviljakuse tõstmisele. Selle meetodi rakendamine võib olla kasulik tööviljakuse lühiajalise tõusu saavutamiseks. Lõppkokkuvõttes on seda tüüpi mõjutamisel teatud kattumine või sõltuvus. Ühepoolne mõju ainult töötajatele rahalised meetodid ei saa kaasa tuua tööviljakuse püsivat tõusu.

2. Töötingimuste parandamine. Tänapäeva kõige teravam probleem. Turule ülemineku etapis suureneb töötingimuste tähtsus inimese ühe olulisema vajadusena. Üksikisiku sotsiaalse küpsuse uus tase eitab töökeskkonna ebasoodsaid tingimusi. Töötingimused, mis toimivad mitte ainult vajadusena, vaid ka motiivina, mis ajendab töötama teatud tuluga, võivad olla nii teatud tööviljakuse teguriks kui ka tagajärjeks ja järelikult ka selle juhtimise tõhususeks.

3. Töökorralduse parandamine. See sisaldab: eesmärgi seadmist, laiendusi tööfunktsioonid, tööjõu rikastamine, tootmise rotatsioon, paindlike graafikute kasutamine, töötingimuste parandamine, töötaja töö tegemiseks kulunud aja, töötempo, tagasiside uurimine.

4. Personali kaasamine juhtimisprotsessi. Üks selle meetodi rakendamise võimalusi on Lääne ettevõtted, kes kasutavad nn partnerlusosaluse vormi. Igaüks, kes tuleb ettevõttesse, teab, et tal on võimalus saada selle partneriks. Kuid seda võimalust ei pakuta talle kohe. Esiteks peab ta end tõestama äris. Kuid karjäärikasvu praktika selles ettevõttes näeb ette, et iga järgmise töökohtade arendamise etapi saavutamiseks peab inimene töötama eelmises vähemalt 4-6 aastat. Partnerid on tavaliselt need, kes läbivad oma arengus 3-4 etappi, st kasvavad üsna suure juhi kohale. Kui inimene saab pakkumise saada partneriks, on ta juba üsna kõrgel juhtival positsioonil, mis tähendab, et ta mõistab ettevõtte arenguküsimuste tõsidust, tal on hea ettekujutus turunõuetest, konkurentsikeskkonnast, ellujäämise tingimused jms. Omanikuks saades ei kipu ta enam äärmuslikele nõudmistele dividendide maksimeerimise eest kasvõi seetõttu, et eeldab, et dividendid on talle oluliseks abiks isegi pensionile jäämise perioodil. Ja selleks on vaja, et ettevõttel oleks stabiilne elu ja areng mitte ainult täna, vaid ka pikemas perspektiivis.

5. Mitterahalised stiimulid. Seda tüüpi stiimulid hõlmavad järgmist:
- moraalne stimulatsioon;
- stimuleerimine vaba ajaga;
- organisatsioonilised stiimulid.

Määrates, milline peaks olema alluvate jaoks ideaalne töö, ei tohiks püüelda liigse spetsiifilisuse ja originaalsuse poole. Sellegipoolest on harva võimalik arvestada igaühe maitse ja isikliku arvamuse erinevusega, nii et juht püüab reeglina suurendada terviklikku tootlikkust. Kui juht võtab alltoodud tegureid arvesse, on tal võimalus saada kinnitust oma alluvate maksimaalse arvu kohta.

Ideaalne töö peaks:

Olge eesmärk, s.t. viia teatud tulemuseni;

Eakaaslased hindavad seda oluliseks ja saavutust väärivaks;

Võimaldamaks töötajal teha selle elluviimiseks vajalikke otsuseid, s.t. peab olema autonoomia (kehtestatud piirides);

Anda töötajale tagasisidet, mida hinnatakse sõltuvalt tema töö tulemuslikkusest;

Pakkuge töötaja seisukohalt õiglast tasu.

Nende põhimõtete kohaselt kavandatud töö pakub sisemist rahulolu. See on väga võimas motivatsioonitegur, mis stimuleerib töö kvaliteetset sooritamist, samuti vastavalt kasvavate vajaduste seadusele stimuleerib keerukamat tööd tegema.

Kirjandus

Personalijuhtimise tegelikud probleemid ja nende võimalikud lahendused motivatsiooni alusel. http://www.klubok.net/pageid504.html
Personali juhtimine. Kuidas olla ja mida teha? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Kas teil on probleeme personaliga? Nad lõpetavad pühendumusega töötamise, on kapriissed, ei taha vastutust võtta ja ülesannete täitmisel initsiatiivi üles näidata. Ühine olukord?

Kas teil on probleeme personaliga? Meie kliendid ütlevad meile sageli, et aja jooksul näivad nende töötajad “läbi põlevat” ja kaotavad oma entusiasmi töö vastu. Nad lõpetavad pühendumusega töötamise, on kapriissed, ei taha vastutust võtta ja ülesannete täitmisel initsiatiivi üles näidata. Ühine olukord? Nagu näitab praktika, on igal juhil varem või hiljem probleeme personalijuhtimisega. Ja nüüd proovime mõista, miks see juhtub.

"Performance'i" pikaajaline kogemus näitab seda personaliprobleemid on alati juhtimisvigade tagajärg... Paljud juhid usuvad, et saavutamiseks tõhusat tööd ettevõttel piisab tootlike töötajate palkamisest ja innustamisest. Seetõttu pööravad nad seda tehes tähelepanu muudele probleemidele ja eeldavad, et palgatud töötajad annavad alati soovitud töötulemused. Kuid reeglina need ootused ei vasta.

Tuleb mõista, et personalijuhtimine on elav protsess, mis nõuab juhtkonnalt pidevat tähelepanu ja pingutust. Kui juht ei pööra tähelepanu töötajate juhtimisele, saab juht seda teha hävitada soov töötada isegi kõige produktiivsemad inimesed. Selle tulemusena väheneb paratamatult tootlikkus ja vastavalt kogu ettevõtte kasum. Kuid just juht saab oma tegevusega olukorda muuta ja tõhusalt lahendada olemasolevaid personaliga töötamise probleeme. Selles artiklis räägime sellest, kuidas seda teha.

Vaatame juhtide kõige pakilisemaid personaliprobleeme ja nende lahendamist:

PROBLEEM 1: töötajate motivatsiooni langus

Meie klientide sõnul on üks levinumaid probleeme töötajate motivatsiooni langus. Aja jooksul kaotavad nad soovi investeerida ja tulemusi saavutada. Nad hakkavad töötama poolikult, ilma igasuguse soovita.

Muidugi võite arvata, et halvad töötajad võeti lihtsalt tööle. Kui aga olukorda lähemalt vaadata, siis saab peaaegu alati tuvastada juhtimisvea, mis viis töö vastu huvi kadumiseni. Analüüsime mõnda neist.

Väga sageli kaotab töötaja motivatsiooni, kui ta ei tunne, et tema panust ettevõtte arengusse märgatakse ja hinnatakse. Selline nähtus, kui sellele õigeaegselt tähelepanu ei pöörata, võib kaasa tuua väärtuslike töötajate kaotuse.

Kujutage ette olukorda: uus töötaja tuleb ettevõttesse ja teeb oma ametis suurepärast tööd. Kuna ta täidab kõiki tellimusi väga kõrge kvaliteediga, siis aja jooksul tema ülesannete ring laieneb ja ta toob ettevõttele üha rohkem kasu. Tema kolleegid ei tee palju ja töötavad vähem tõhusalt. Sellegipoolest ei võeta arvesse selle töötaja teeneid: keegi ei märgi tema töö kvaliteeti ja asjaolu, et ta teeb palju rohkem kui teised. Kuidas tunneksid end tema asemel? See on õige, pettumus ja soovimatus edasi töötada.

Kui töötaja ei näe oma töö väärtust ettevõtte jaoks, ei naudi ta seda tööd. Iga inimene peab mõistma, et ta teeb midagi sisukat ja tema pingutusi hinnatakse. Seetõttu tähistavad alati töötajate saavutusi ja kasu, mida nad oma tegevusega ettevõttele tõid.

Juhi tähelepanu on üks tõhusamaid viise töötaja austamiseks ja tema motivatsiooni tõstmiseks. Seetõttu soovitame teil võtta aega, et suhelda kõige produktiivsemate töötajatega ning premeerida nende teeneid ja saavutusi oma tähelepanuga. Näost näkku suhtlemine aitab kaasa ka usaldusväärsematele suhetele töötajatega ja aitab teil alati ettekujutust ettevõtte olukorrast.

Sama töötajate motivatsiooni languse põhjuseks võib sageli olla ebaõiglane palgasüsteem.

Tuleme oma näite pealt tagasi usina töötaja juurde. Ta toob ettevõttele palju rohkem väärtust kui mõned tema eakaaslased, kuid nad saavad kõik sama palka. See näitab, et tema pingutusi ja saavutatud tulemuste tähtsust alahinnatakse.

Usume, et kõige tõhusam viis töötajate motiveerimiseks on töötasu, mis sõltub otseselt nende töö tulemustest. Sellise palgajaotuse kehtestamisega näitate personalile, et märkate kasu, mida nad ettevõttele toovad. Töötajad teavad, et iga meeskonna pingutusi hinnatakse õiglaselt ja see suurendab nende motivatsiooni.

Teine põhjus, mis viib töötajate madala motivatsioonini, on lahknevus töötaja eesmärkide ja ettevõtte eesmärkide vahel. Näiteks inimene, kes soovib oma tööd teha võimalikult tõhusalt, saab salongi mehaaniku töökoha. Ja siis selgub, et ettevõtet huvitab rohkem mitte teenuse kvaliteet, vaid klientide voo kiire käive. Seetõttu teevad salongi juhid teenuste maksumuse vähendamiseks koostööd madala kvaliteediga osade tarnijatega. Selline huvide konflikt mõjutab selgelt negatiivselt uue töötaja motivatsiooni.

Teisalt on võimalik olukord, kus kandidaat ei plaaninud esialgu koos ettevõttega areneda, vaid soovis seda lihtsalt kogemuste või staatuse saamiseks kasutada, mis annab ettevõtte kuvandi. Sama mehaanik võiks suures salongis tööd saada ainult selleks, et arendada oma kliendibaasi ja kuvandit väärtuslikust spetsialistist, ning seejärel kahtlemata teise töökohta kolida. Seetõttu puudub tal esialgu motivatsioon ettevõtte õitsengule kaasa aidata.

Töötajate tõhus töö on võimalik ainult siis, kui teie ettevõtte eesmärgid langevad kokku teie töötajate eesmärkidega. Seetõttu proovige kõigepealt saate teada kandidaadi motivatsiooni enne tööle võtmist. Ja teiseks, harige regulaarselt olemasolevaid töötajaid oma ettevõtte eesmärkide kohta. Töötajad on valmis aitama ettevõttel täita oma missiooni ainult siis, kui nad teavad, mille poole ettevõte püüdleb, ja jagavad oma eesmärke.

PROBLEEM 2: töötajad peavad uuendustele vastu

Paljud juhid seisavad silmitsi tõsiasjaga, et töötajad peavad vastu igasugustele uuendustele. Selle tulemusel rakendatakse töötajate vastupanu tõttu kõik muudatused ettevõttes väga aeglaselt ja "kriuksudes". Loomulikult saab juht selle küsimuse lahendada autoritaarsete meetoditega ja lihtsalt kohustada töötajaid järgima tema juhiseid. Kuid see mõjutab negatiivselt nende töö tõhusust, kuna kõik uuendustega seotud tellimused täidetakse "teelt välja".

Et inimene saaks midagi hästi teha, peab ta ennekõike tahtma seda teha. Seetõttu on parim viis tagada, et teie uued ideed viiakse ellu võimalikult kiiresti ja tõhusalt, kui panna töötajad muutuste vajadusega nõustuma.

Uuenduste ratsionaalsust ja olulisust töötajatele selgitada on võimalik ainult neile olemust selgitadesettevõtte eesmärgidja nende väärtus... Lõppude lõpuks tahate tutvustada mõningaid uuendusi, sest arvate, et need aitavad ettevõttel oma eesmärke saavutada, eks? Et töötajad teiega nõustuksid, on vaja, et nad teaksid, mida soovite saavutada, ja mõistaksid nende saavutuste olulisust ettevõtte jaoks.

Nagu näitab praktika, küsimus töötajate entusiasmist ettevõtte uuenduste vastu sõltub otseselt nende astmestkaasamine... Just kaasatud töötajad püüavad anda maksimaalse panuse ettevõtte arengusse. Seetõttu võtavad nad ettevõttele kasuks tulnud muudatuse rõõmuga vastu ja annavad endast parima, et teie ideed võimalikult kiiresti ja tõhusalt ellu viia.

On veel üks põhjus, miks töötajad ettevõttes uuendustele vastu peavad. Oma isikuomaduste järgi saavad nad suhelda inimestega, kellele muutused ei meeldi.... Seetõttu leiavad nad end iga kord, kui peavad midagi uut tegema, väljaspool oma mugavustsooni. Seetõttu teevad nad kõik endast oleneva, et muutusi vältida.

Analüüsige isikuomadused nende töötajad. Võib -olla näete, et paljud neist eelistavad tegutseda tuttavas ümbruses ja neile ei meeldi uus. Sel juhul soovitame muudatused ellu viia järk -järgult, mitte järsult. Selgitage personalile kavandatavate uuenduste vajadust ja kasulikkust ning andke neile aega uue piirkonna paremaks tundmaõppimiseks.

Kui teie töötajad peavad eelseisvate muudatuste tulemusel tegema uusi funktsionaalsed kohustused, parem on neid eelnevalt koolitada. Seega on neil võimalus muudatusteks võimalikult palju valmistuda ja nad võtavad need kergemini vastu. Kui saate kavandatud uuenduste osas töötajate nõusoleku ja toetuse, rakendatakse need võimalikult kiiresti ja tõhusalt.

PROBLEEM 3: Töötajad ei taha õppida

Töötajate vastumeelsus õppida on üks pakilisemaid personali probleeme. Ettevõtte arenguks ja ajaga kaasas käimiseks on personalikoolitus vajalik. Kuid nagu paljude juhtide kogemus kinnitab, ei anna töötajate õppimine lihtsalt positiivset mõju. Koolituse mõte on võimalik ainult siis, kui töötajad ise mõistavad, et nad vajavad neid teadmisi ja soovivad neid saada. Mida peab juht selleks tegema?

Peamine põhjus, miks inimesed ei taha uusi asju õppida, on see, et neil on kogemusi, millel pole õpitulemusi. Koolis ja ülikoolis saadud teadmised osutusid elus praktiliselt kasutuks. Sama võib öelda erinevate erialaste koolituste kohta. Väga sageli võite leida olukorra, kus koolitus ise viiakse läbi elavalt ja lõbusalt, põhjustab positiivsete emotsioonide hoogu, kuid praktiliselt ei anna tõeliselt kasulikke ja rakendatavaid andmeid. Sellepärast on tootlike inimeste jaoks, kes on oma töös tulemustele orienteeritud, õppimine seotud pettumuse ja tegeliku kasu puudumisega.

Parim, mida selles olukorras teha saate, on rääkige töötajatega avameelselt... Selgitage neile tegelikku vajadust saada teadmisi mis tahes valdkonnas. Ainult leppides kokku, et neil puuduvad teatud teadmised, on töötajad valmis koolituse väljavaateid kaaluma. Näidake, kuidas uued teadmised aitavad neil saavutada ettevõtte eesmärke ja parandada nende töö kvaliteeti. Seejärel rääkige meile, miks usute, et see koolitus toob erinevalt kõigist eelmistest tõelist kasu. Võimaluse korral tutvustage töötajatele koolitusprogrammi ja nende tagasisidet, kes on selle juba läbinud. Nii saavad nad olla kindlad, et see on reaalne võimalus midagi kasulikku õppida.

Mõnikord on olukordi, kus inimesi on koolitatud, nad on tõesti selle kohta kasulikke andmeid saanud, kuid enesedistsipliini puudumise tõttu lükkasid nad oma töölevõtmise edasi “hilisemaks”. Ja siis tekib reeglina palju muud ja inspiratsioon mõne muudatuse tegemiseks väga kiiresti kaob. Selle tulemusena pole neil tulemusi ning tuleb pettumus ja soovimatus midagi muud õppida.

Et vältida sarnaseid olukordi oma ettevõttes, nõuda töötajatelt kava koolituse käigus omandatud teadmiste rakendamiseks... Määrake koos nendega ülesande täitmiseks vajalik ajavahemik ja määrake mitu kontrollpunkti, mis võimaldavad teil nende edusamme jälgida. Kui uute andmete rakendamine annab teatud tulemusi, märkige need kindlasti. Saavutatud eesmärgid on parim viis motivatsiooni. Nähes praktilisi tulemusi, mis on saanud võimalikuks koolituste kaudu, tahavad töötajad areneda ja uusi teadmisi saada.

Nüüd oleme puudutanud vaid väikest osa sellest, milliste personaliprobleemidega juhid silmitsi seisavad. Tulevikus arendame seda teemat üksikasjalikumalt. Kuid isegi neid probleeme parandades saate töötajate töövaimust “taaselustada” ja nende tootlikkust tõsta.

mäleta seda tõhus personalijuhtimine nõuab teie tähelepanu ja pidevat suhtlemist töötajatega... Ainult sel juhul saate edukalt lahendada olemasolevaid probleeme personaliga ja vältida uute tekkimist.

Palju õnne ja jõukust!
Aleksei Samoilenko

Siit saate lugeda kõiki meie artikleid, mis sisaldavad kasulikku teavet personaliga töötamise kohta: http://performia.com.ua/library/

Personalijuhtimise konsultandi üks olulisemaid töövaldkondi on vältida probleeme personaliga, kui inimesed kalduvad kõrvale moraali ja õiguse põhimõtetest ja normidest. Juhtimises nimetatakse tavaliselt igasugust õigusvastast käitumist hälve. Esiteks peame silmas negatiivseid käitumisvorme, väärkohtlemist (võltsvarustus, klientide petmine), kõlbeliste pahede valdkonda, moraalset kurjust (vargused ja pettused kõigil tasanditel), sotsiaalseid patoloogiaid (alkoholism, narkomaania) jne.

Kuritarvitamise ennetamine

Tavaliselt usuvad ettevõtjad, et töötajate mittejärgimine tähendab rahakoti lahti jätmist. Kui keegi varastab, kaotab ta lõpuks kõik. Osakondade juhtidel võib potentsiaalselt olla lisatulu ettevõtte kahjuks:

tegevdirektor - sidemete võimalustest linna ärieliidiga;
Tehnikadirektor- ettevõtte "aju" müümine, ettevõtte tehniliste ressursside kasutamine, oskusteabe, tööstusspionaaži, inseneriteenuste jms müük;
kapitaliehituse juht - kaubanduses ehitusmaterjalid ja teenused;
majandusjuht - paralleelsete tööstusharude toimimise tagamise, hindadega mängimise, väärtpaberite edasimüügi, aktsiate „pesemise”, välis- ja sisemiste finantspettuste kohta;
tootmisjuht - tootmise korraldamisel arvestamata reservide alusel, arvestamata täiendavate toodete müük, "teiste inimeste" tellimuste täitmine;
kaubandusjuht - ressursside ja toodete müügi ja edasimüügi, kasumlike tellimuste kohta;
toote kvaliteedijuht - defektsete toodete kohta, paralleelselt toodetud arvestamata toodete müük;
Personalijuht - kauplemiseks "kasumlikes" kohtades, välislähetuste korraldamiseks, ettevõtte kaupadega kauplemiseks, tööjõuks, vargusele kaasaaitamiseks;
sotsiaal- ja kodumaiste küsimuste juht - sotsiaalse infrastruktuuri rajatiste müük, ettevõtte töötajate hüvede jagamine.

Arusaamatuste ja väärkohtlemise vältimiseks soovitavad personalikonsultandid juhtidel hoida pitsatit oma seifis, mitte jätta tembeldatud dokumente, vorme ja tühje lehti töötajatele. Kõik dokumendid on tembeldatud ridadele, kus on pea ja pearaamatupidaja allkirjad, kohe pärast teksti, et vältida pärast dokumendi heakskiitmist erinevate täienduste tegemist. Nende soovituste rakendamine võimaldab teil olla kindel, et pole kinnitamata, registreerimata dokumente ega registreerimata tehinguid. Olles tuvastanud ettevõttes varguse faktid, on vaja välja selgitada, millised tegurid sellele kaasa aitasid, millised on selle toime pannud inimeste stiimulid. Vargusi soodustab nende isikute hooletus, kes ei soovi või ei suuda täielikult töötada. Töötajad võtavad mõnikord tahtlikult ette tegevusi, mis toovad ettevõttele kahju, omakasupüüdlikel põhjustel või kättemaksust või väliselt kahju tekitamiseks. Töötajate vargusi on raske ära hoida - ettevõtte töötajad näevad selle "nõrku kohti", oskavad vargust varjata. Töötajad lähevad vargusele, kui tahavad ja neil on võimalus varastada. Varastamisvõimalus on töötajatel, kes haldavad materiaalset vara või kellel on juurdepääs neile ilma korraliku kontrollita. Varastamise soov tekib isiklike põhjuste (võlad, erakorralised asjaolud, tigedad kalduvused jne) või kontori stiimulite olemasolul (ebarahuldav väärtuste arvestus, madal palk, kavatsus pead "asendada" jne).

Pärast motiivide väljaselgitamist töötab konsultant välja vastumeetmed. Nende eesmärk on luua tingimused, mille korral töötajad ei saa varastada, minimeerida ettevõtte kahjusid töötajate tahtlikest või tahtmatutest tegudest. Vargusvõimaluste blokeerimine töötajate poolt põhineb töötajate töö jälgimisel ja kontrollimisel, võttes arvesse materiaalseid varasid ja nende liikumist ning analüüsides iga varguse juhtumit. Äriprotsesside ja tehnoloogiliste protsesside kirjelduse põhjal on vaja välja töötada töötajate väärtustele juurdepääsu režiim ja nende kaitse tagamise kord. Kättesaadavus töökirjeldus ja väärisesemetele juurdepääsu režiim võimaldab vajadusel tõestada töötaja süüd. Kontroll toimub mitmel viisil:

tööaja kontroll;
aruandluse kontroll;
ülesannete täitmise varjatud jälgimine audio- ja videoseadmete abil;
personali töökontaktide jälgimine (kellega

läbirääkimised või suhtlemine ja millised on tulemused);

Töötajate elatustaseme jälgimine (tulude ja kulude võrdlus, käitumise piisavus sissetulekutega) jne.

Tavaline kuritarvitamine on kauba vargus. Inimloomus on selline, et ausate inimeste seas võib alati olla „ebaausaid“ ja seetõttu tuleb silmas pidada meetmeid võimalike kaupade või vara varguste ärahoidmiseks. Vargust on lihtsam ennetada kui väljakujunenud tava lõpetada. Siin peab konsultant selgelt aru saama ettevõtte nõrkadest kohtadest raamatupidamises ja ladustamises ning võimalikud viisid vargus. Ladudes esinevad kaupade vargused lahtipakkimisel ja pakendamisel, pakendite vargused kauba tarnimisel vedajalt või vedajalt. Need meetodid loovad puudujäägi, millega tarnijad ja vastuvõtjad tegelevad üksteisega pikka aega. Võimalik on kauba vargus otse ladustamiskastidest, eeldades, et suure hulga kaubaga prügikastis puudust kohe ei tuvastata. Sageli on väidetavalt ostetud kauba tarnijatega kokkumängus järelkirjad, mis seejärel kasutati sisemisteks vajadusteks (ruumide, seadmete remont jne). See on väga levinud viis raha eraldamiseks ettevõttest.

Ettevõtte territooriumilt takistamatult lahkudes on võimalikud paljud vargused. Sellise varguse ohu korral on vaja tutvustada töötajate isiklikke otsinguid, kontrollida nende kotte või autosid. aga need meetmed peavad olema tagatud ametiühinguga sõlmitud lepinguga või kollektiivlepinguga. Ettevõtte finants- ja raamatupidamisasutused näevad ette mitmeid meetmeid varguste ärahoidmiseks. Nende vältimiseks on soovitatav omada töötajat, kellega peate sõlmima kokkulepe umbes materiaalne vastutus: ta teostab esmast kontrolli kaupade (materjalid, seadmed jne) liikumise üle.

Väärkohtlemist võib nimetada ka äri- ja ametisaladuste avalikustamine. Salastatud teabe lekkimine kahjustab ettevõtte huve. Tema abiga saate tekitada konflikti maksu-, tolli- ja muude valitsusasutustega, häirida lepingu sõlmimist või täitmist, kahjustada ettevõtte mainet, allutada ettevõte kuritegelikule struktuurile. Vallandamisel kannavad spetsialistid oma peas, disketitel või paberkandjal ära palju ametlikku teavet, mida kasutatakse uus töö... Seda on raske ära hoida. Vene Föderatsiooni põhiseaduse artikkel 29 (punkt 4) tagab iga kodaniku õiguse vabalt teavet otsida ja saada. Selle õiguse piiramine on võimalik ainult õiguslik alus, et kaitsta teavet (näiteks ärisaladusi). Aga kui ettevõtte harta ei täpsusta äriliikide vahel ärisaladuste kaitset, siis ei peeta tema tegevust selles valdkonnas seaduslikuks. Ärisaladuse kaitse seadustamiseks on vaja koostada dokumentide pakett, mis reguleerib ärisaladuse olemasolu erinevaid aspekte. On vaja kindlaks määrata ettevõttes teabe kaitse korraldamise eest vastutavate isikute õigused ja kohustused, mis peaksid sisalduma nende isikutega sõlmitud töölepingutes ja nende ametijuhendites.

Vaata: A.S. Solop Ärisaladused. - Kiiev: UFIMB, 1997.

Asutuse personalijuhtimine on praegu oluline teema. See on töötajate tegevuse mõjutamise põhimõtete, meetodite ja vormide kogum tulemuste parandamiseks esinemisel töökohustused... Personalijuhtimise probleemid on pakilised mitte ainult juhtkonnale, vaid ka ettevõttes töötavatele inimestele.

Ideaalne stsenaarium olukorra kujunemiseks on see, kui inimesed töötavad ettevõttes kvaliteetselt ja teevad oma tööd õigeaegselt ning tööandja ei kohtle neid rangelt liigsete nõudmistega. Kuid see stsenaarium on äärmiselt haruldane erinevatel põhjustel, mis seda takistavad. Juhil, kes soovib ettevõttes saavutada maksimaalseid tulemuslikke tulemusi, peab lisaks kogemustele olema laos erinevaid tehnoloogiaid, mille eesmärk on organisatsioonis suhete tõhususe süstemaatiline kujundamine ning esilekerkivate probleemide, ülesannete ja raskuste kiire analüüs.

Ettevõtte personalijuhtimine on mitmetahuline ja keeruline ülesanne, mille lahendamiseks on vaja suuri finants-, aja- ja organisatsioonikulusid. Personalijuhtimise probleemid on seotud asjaoluga, et ülemus peab juhtima mitte ainult meeskonda tavalised inimesed, mis on juba raske ülesanne, kuid professionaalide meeskond, kellel on enamasti praktilised oskused ja sageli isegi kõrgharidus.

Millised võivad personalijuhtimise tegelikud probleemid tekkida?

Vale juhtimise korral võivad personalijuhtimisel tekkida sellised aktuaalsed probleemid:

mitte päris hea maine ettevõtted)
kauba ebarahuldav kvaliteet)
suurendades pankrotivõimalusi.

Enamasti tekivad probleemid personalijuhtimises juhtkonna süü tõttu (statistika järgi umbes 71%). Kõik see on tingitud asjaolust, et juhid ei saa alati töötajaid kompetentselt ja hästi juhtida.

Ettevõtte personali efektiivsus sõltub alati mingil määral juhist. Seega võib tekkida mitmeid probleeme: juht ei märganud kriisi varajases staadiumis, eeldus, et kõik probleemid on ajutised raskused, töötajate distsipliini karmistamine, töötajate karistamise suurendamine, juhtkonna järsud otsused stressirohke olukorra tõttu riik, personali vargus, massiline väljaränne.

Tänapäeval rikutakse paljusid töötajate õigusi, kuid see võib olla süüdi mitte ainult juhil, vaid ka töötajal, kes suudab oma tööd halvasti või halvasti täita. Just selle tõttu võib tekkida konflikt. Hea tulemuse saavutamiseks sellises delikaatses küsimuses nagu personalijuhtimine, peate pidevalt jälgima asutuses olemasolevaid probleeme. Erinevate probleemide vältimiseks on vaja pidevalt õppida personalijuhtimise oskust.

Töötajate juhtimisel tekib mitmeid probleeme:

Kõik need personalijuhtimise aktuaalsed probleemid, mida oleme kaalunud, näitavad, et need tuleb lahendada ja neid ei tohi enam korrata ning ainult hea juht kasutades teoreetilisi ja praktilisi meetodeid. Personalijuhtimise peamine eesmärk on oskus tõhusalt kasutada töötajate oskusi kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega. Kuid samal ajal peate alati tähelepanu pöörama töötingimustele, iga töötaja tervise säilitamisele ja meeskonnas õigete suhete loomisele.

Juht, kes on mures oma alluvate tõhusa juhtimise pärast, seisab silmitsi ülesandega luua töökeskkond, mis mõjutab nende töömotivatsiooni kõige tõhusamalt.

Organisatsiooni töötajate töömotivatsiooni probleemi süstemaatiliseks kaalumiseks on vaja arvesse võtta järgmisi tegureid (tabel 3.1):

töötajate individuaalsed omadused;
tehtud töö tunnused;
tööolukorra tunnused, milles tööalane tegevus toimub;
tööga rahulolu tuvastamine.

Tabel 3.1 Personali töömotivatsiooni mõjutavad tegurid

CJSC MZ "Petrostal"

Organisatsiooni personali tööga rahulolu kindlakstegemiseks viidi ZAO MZ "Petrostal" läbi uuring. Kõik uuringud peaksid algama eesmärkide sõnastamisest. Ebaselgelt sõnastatud probleem ei võimalda uuringu eesmärke õigesti määratleda.

Teabe võib jagada esmaseks ja sekundaarseks.

Esmane on konkreetse probleemi kohta esmakordselt saadud teave.

Sekundaarne on teave, mille keegi on juba kogunud muudel eesmärkidel ja mis võib olla kasulik selle probleemi lahendamiseks.

Kõik uuringud peaksid algama teisese teabe valimisega. Kuid tänu sellele, et sarnased uuringud ei ole kõnealuses organisatsioonis varem läbi viidud, tuleks uuringut alustada kohe esmase teabe kogumisega.

Esmase teabe etapp toimub siis, kui sekundaarne teave on ebapiisav või puudub. Esmase teabe saamiseks on neli meetodit: vaatlus, katse, keskendumine ja küsitlemine.

Vaatlus - üks lihtsamaid ja odavaimaid uurimismeetodeid reaalsetes tingimustes - on huvipakkuva piirkonna inimeste ja keskkonna otsene jälgimine.

Katse võimaldab tuvastada inimrühmade tegelikku reaktsiooni teatud teguritele või nende muutustele.

Fookus koosneb spetsiaalsete fookusgruppide, tavaliselt seitsme kuni viieteistkümne inimese sihtotstarbelisest valimisest ja nende ringis teadlaste huvipakkuva probleemi arutamisest professionaalse psühholoogi juhendamisel.

Küsitlus on kõige mitmekülgsem ja tõhus meetod uuringute läbiviimine, eriti esmase teabe kogumisel.

Pärast uurimismeetodite otsustamist on vaja valida sobiv uurimisvahend, näiteks videokaamerad ja küsimustikud.

Oleme valinud kõige lihtsamaks ja tõhusamaks ankeetküsitluse.

Tavaliselt on küsimustiku koostamiseks vaja piisavalt kõrget kvalifikatsiooni. Kõige tavalisemad küsimustikes esinevad vead on küsimuste sõnastamine, millele on raske vastata või ei taha vastata, või küsimuste puudumine, millele peaksite kindlasti vastused saama. Küsimustiku koostamisel peaksite kasutama lihtsaid, kahemõttelisi sõnu, mis ei sisalda juhtivaid elemente. On väga oluline luua õige küsimuste jada. Esimene küsimus peaks tekitama intervjueeritavas huvi. Küsimustiku lõpus tuleks esitada keerulisi ja isiklikke küsimusi.

Kogutud teabe analüüs. Selle uuringu käigus saadud teavet analüüsitakse põhjalikult.

Iga -aastase uuringu, milles osalesid ZAO MZ Petrostali töötajad, andmete põhjal sõnastatakse peamised järeldused, võetakse vastu või lükatakse tagasi hüpoteesid ning antakse soovitusi.

Analüüsime saadud teavet.

Palga suurus.

68% vastanutest märkis oma palga suurusega keskmist rahulolu. Tuleks suurendada töötajate materiaalseid stiimuleid ja kuna palga tõstmine rahulolu suurendamiseks toob kaasa suuri kulusid, tuleks indikaatori tõstmiseks kehtestada preemiate ja preemiate süsteem.

Töötage ilma suure stressi ja stressita.

Selle näitaja madal tase on tõenäolisemalt seotud ettevõtte iseloomulike tunnustega.

Kutse- ja karjäärivõimaluste väljavaated.

Uuring näitas, et enam kui pooled töötajad ei näe selles organisatsioonis kasvuväljavaateid. Juhtkond peaks üles näitama suurt huvi töötajate kasvu ja edusammude vastu. See võib väljenduda selles, et töötajale usaldatakse keerulisem töö, selle saab töötajale delegeerida suurema vastutuse teatud töö tegemise eest. Sooviksin ettevõtte juhtkonnale igati soodustada alla 30 -aastaste noorte omaalgatust. Kuna see võib tuua uusi ideid, ärge kartke noori usaldada. juhtivatel kohtadel.

Suhted vahetu juhendajaga.

62% vastanutest vastas, et on selle näitajaga rahul. See on alluvate individuaalse lähenemise tagajärg. Organisatsiooni arengu ja töötajate arvu suurenemisega muutub selle teguri säilitamine raskemaks.

Teadlikkus ettevõttes. 40% töötajatest märkis teabe puudumist ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide kohta.

Tehtud töö tähtsus ja vastutus.

74% küsitletud töötajatest on selle rahulolunäitajaga rahul.

Töötingimused.

ZAO MZ Petrostal pöörab sellele indikaatorile vähe tähelepanu. Selle tulemuseks oli nii madal uuringu tulemus, 70%.

Töö usaldusväärsus, enesekindluse andmine homme.

Selle näitaja madal tase on tõenäoliselt seotud pigem Venemaa turu ebastabiilsusega, mitte konkreetselt kõnealuse organisatsiooniga.

Võimalus teha tööd, mida austavad paljud inimesed.

89% vastanutest märkis selle näitajaga keskmist rahulolu. See on näitaja selle kohta, kui tõhusalt on töö tervikuna korraldatud. Selle näitaja madal skoor on tingitud asjaolust, et organisatsioon areneb intensiivselt ja samaaegselt arenguga on vajalik töökorralduse ümberkorraldamine, mis nõuab palju aega ja vaeva.

Suhted töökaaslastega.

90% vastanutest vastas, et on selle näitajaga - küsimustiku kõigi punktide kõrgeima hinnanguga - rohkem rahul. Kuid see ei tähenda, et võite selle näitaja unustada. Tulevikus peaks organisatsioon säilitama ka häid suhteid töötajate vahel.

Võimalused iseseisvaks tegemiseks ja initsiatiiviks töös.

45% küsitletud töötajatest vastas, et on selle näitajaga rahul. Ja 55% pole rahul. Töötajate otsesed juhendajad peaksid tuvastama selle näitajaga madala rahuloluga inimesed ja võimalusel andma oma ülesannetes rohkem initsiatiivi.

Töö sobitamine oma võimetega.

Uuring näitas selle näitajaga väga madalat rahulolu. Ego parandamiseks peaks juhtkond tuvastama töötajate võimed ja tegutsema vastavalt saadud teabele.

Töö kui vahend elus edu saavutamiseks.

Üle poole vastanutest märkis selle näitajaga keskmist rahulolu. Selle põhjuseks on mitte ainult ettevõtmine, vaid ka madal elatustase Venemaal.

3.2. Praktilised viisid ZAO MZ Petrostali personalijuhtimise tõhustamiseks.

Kaaluge selle ettevõtte jaoks rakendatavaid võimalusi personalijuhtimise tõhustamiseks. Läbiviidud uuringute põhjal saab neid jagada viieks suhteliselt sõltumatuks suunaks:

1. Materiaalsed stiimulid.

2. Kvaliteedi parandamine tööjõudu.

3. Töökorralduse parandamine.

4. Personali kaasamine juhtimisprotsessi.

5. Mitterahalised stiimulid.

Esimene suund peegeldab tasustamise motiveeriva mehhanismi rolli tööviljakuse suurendamise süsteemis.

Palga suurus on nüüd töötajate jaoks ülimalt tähtis. Uuritud ettevõttes oli see 2005. aastal keskmiselt 15 tuhat rubla, mis on kaks korda rohkem kui Peterburi tarbijakorv. Sellegipoolest oli 68% töötajatest selle suurusega rahul. Kolm aastat varem ületas “soovitud” sissetulek tehtud töö eest tegelikku summat 3,4 korda. Seega muutusid nõuded sissetuleku suurusele vähem diferentseerituks ja vähenesid suhteliselt. See hõlmab elementidena palgasüsteemi täiustamist, võimaldades töötajatel osaleda ettevõtte omandis ja kasumis.

Oluliste tegurite hulgas, mis mõjutavad töötajate arvates nende töötasu suurust, on suhted juhtkonnaga. Palga suuruse ja juhtkonnaga suhete vahelise nähtuse ilmnemise keskmes võib töötajate peas tekkida:

puudused töökorralduses ja palgas;
töötajate ebapiisav teadlikkus palga arvutamise korrast;
ebakvaliteetse töö eest karistuste kohaldamise eeskirjad.

Kõik see viib selliste meetmete tajumiseni ebaõiglastena, muutes nende töö hindamise sõltuvaks juhtkonna omavoli. Teisest küljest puudub normatiivselt struktureeritud suhe ettevõtte juhtimise ja alluvuse vahel, mis aitab kaasa nende ebastabiilsusele ja ebakindluse suurenemisele.

Esimest põhjust toetab “ülalpeetavate” töötajate suurem rahulolematus võrreldes “sõltumatu” töötasu korraldamisega. Teist pooldab töötajate järsem tagasilükkamine servilisusest oma ülemuste ees töötajate ja juhtide vahelistes suhetes (62%).

Mõistagi mängib suurt rolli töö tasustamise motivatsioonimehhanism, kuid töö tasustamise taseme pidev tõus ei aita kaasa töötegevuse õigel tasemel hoidmisele ega tööviljakuse tõstmisele. Selle meetodi rakendamine võib olla kasulik tööviljakuse lühiajalise tõusu saavutamiseks. Lõppkokkuvõttes on seda tüüpi mõjutamisel teatud kattumine või sõltuvus. Ühepoolne mõju töötajatele ainult rahaliste meetoditega ei saa kaasa tuua tööviljakuse pikaajalist tõusu.

Kuigi tööd meie riigis vaadeldakse erinevalt kõrgelt arenenud riikidest täna peamiselt rahateenimisvahendina, võib eeldada, et rahavajadus kasvab sõltuvalt elatustasemest teatud piirini, misjärel raha saab normaalse psühholoogilise seisundi, inimväärikuse säilitamise tingimuseks. Sel juhul võivad domineerivana tegutseda ka teised vajaduste rühmad, mis on seotud loovuse vajadusega, edu saavutamisega ja teised. Juhi jaoks on väga oluline osata ära tunda töötajate vajadusi. Madalama taseme vajadus tuleb rahuldada, enne kui järgmise taseme vajadusest saab inimkäitumist määravam tegur.

Vajadused muutuvad pidevalt, seega ei saa eeldada, et üks kord toiminud motivatsioon on tulevikus tõhus. Isiksuse arenedes avarduvad võimalused ja vajadused eneseväljenduseks. Seega on vajaduste rahuldamisega motiveerimise protsess lõputu.

Järgmine suund tööjõu juhtimise tõhususe parandamiseks on töökorralduse parandamine. See sisaldab: eesmärkide seadmist, tööfunktsioonide laiendamist, tööjõu rikastamist, tootmise rotatsiooni, paindlike ajagraafikute rakendamist, töötingimuste parandamist, töötaja töö tegemiseks kulunud aja uurimist, töötempot ja tagasiside suurendamist.

Eesmärkide seadmine eeldab, et õigesti seatud eesmärk selle saavutamisele orienteerituse kujundamise kaudu on töötajale motiveeriv vahend.

Tööfunktsioonide laiendamine eeldab mitmekesisuse juurutamist personali töös, see tähendab ühe töötaja tehtavate toimingute arvu suurenemist. Selle tulemusel pikeneb iga töötaja töötsükkel ja suureneb töö intensiivsus. Selle meetodi kasutamine on soovitav töötajate väikese töökoormuse korral ja enda soov laiendada oma tegevusala, vastasel juhul võib see põhjustada töötajate teravat vastupanu.

Tööjõu rikastamine tähendab isikule sellise töö pakkumist, mis annaks võimaluse kasvuks, loovuseks, vastutustundlikuks, eneseteostuseks, mõnede peamiste ja mõnikord ka seotud toodete planeerimise ja kvaliteedikontrolli funktsioonide kaasamiseks tema kohustuste hulka. Seda meetodit on soovitatav kasutada inseneri- ja tehnikatöötajate töövaldkonnas.

Massiliste sinikraedega ametite puhul on kõige parem kasutada tootmise rotatsiooni, mis hõlmab töö- ja tootmistööde vaheldumist, kui töötajad vahetavad perioodil perioodiliselt töökohti, mis on tüüpiline peamiselt tööjõuorganisatsiooni brigaadivormile.

Töötingimuste parandamine on tänapäeva kõige teravam probleem. Turule ülemineku etapis suureneb töötingimuste tähtsus inimese ühe olulisema vajadusena. Üksikisiku sotsiaalse küpsuse uus tase eitab töökeskkonna ebasoodsaid tingimusi. Töötingimused, mis toimivad mitte ainult vajadusena, vaid ka motiivina teatud tuluga töötamiseks, võivad olla nii teatud tööviljakuse teguriks kui ka tagajärjeks ja sellest tulenevalt ka selle juhtimise tõhususeks.

Selle probleemi puhul tuleks eristada veel üht aspekti - töötajate endi madalat töökultuuri. Pikka aega, töötades ebarahuldavates sanitaar- ja hügieenitingimustes, ei tea inimene, kuidas seda teha, ega taha oma tööd korralikult korraldada. töökoht... Hiljuti on meie juhtivates ettevõtetes eksperimendina kasutusele võetud Jaapani tootlikkuse juhtimise meetodid, millest üks on tootmisstandardite täiustamine. Viie tööpõhimõtte järgimine on üks töömoraali elemente:

Eemaldage töökohalt mittevajalikud esemed
Paigutage ja hoidke vajalikke esemeid õigesti
Hoidke kogu aeg puhas ja korras töökoht
Töökoha püsiv valmisolek töö tegemiseks
Õppige distsipliini ja järgige loetletud põhimõtteid.

Töökoha seisundit hinnatakse iga päev, kontrollides üldreeglite vastavust kindlaksmääratud reeglitele. Töötajad on otseselt huvitatud oma koha pidevast heas seisukorras hoidmisest, sest sel juhul suureneb nende sissetuleku lisatasu. Sellise süsteemi kasutamine võimaldab tõsta tootmiskultuuri taset ja aitab kaasa tööviljakuse kasvule.

Aeg on äärmiselt oluline tegur igat liiki töödes. Kui inimesel ei jätku aega hea töö tegemiseks, arvab ta, et see pole pingutust väärt. Töö ette määramine annab töötajatele märkimisväärse iseseisvuse töö ajastamisel. Tal on võimalus seada prioriteedid, planeerida tööd, võttes arvesse tema kalduvusi, ja seega saada rohkem rahulolu.

Töö valmimise tempo mõjutab oluliselt ka motivatsiooni. Seetõttu peaks juht püüdma poolautomaatsete protsesside monotoonsust vähendada, andes töötajatele vabaduse tempot valida.

Tagasiside tugevdamine. Tagasiside võib olla sisemine - see tähendab, et see tuleb teosest endast ja väljastpoolt - nii juhul, kui töö tulemuste tarbija räägib nende kvaliteedist, kui ka avaliku kiitmise korral.

Sisemine tagasiside on usaldusväärsem, sest toimib ülesande täitmise ajal otseselt töötajale. Kindel viis selle ühenduse stimuleerimiseks on selgete ja konkreetsete eesmärkide seadmine, osutamata nende saavutamise viisile. Teine võimalus on tootmisprotsessi sisse viia kvaliteedikontroll. See võimaldab töötajal viivitamatult puudusi parandada ja vastavalt kohandada töö tegemise protsessi, viies selle lähemale kõige tõhusamale. See tähendab, et seetõttu selliseid rikkeid tulevikus ei korrata.

Väga sageli on äärmiselt negatiivse tagasiside olukord, st kui töötajad saavad teada ainult oma töö puudustest. Seega jäetakse nad tasu saamata Hea töö... On teada, et inimesed ei reageeri kriitilisele tagasisidele peaaegu üldse. Töötaja ei taju negatiivseid hinnanguid rohkem kui kahe või kolme parameetri kohta. Kui aga juht vaheldub positiivse ja negatiivse kriitikaga, siis tajutakse teavet ebaõnnestumiste kohta paremini.

Teine äärmus on see, kui ülemus ei suuda oma alluvaid kritiseerida. Sellisel juhul näivad ebaõnnestumised olevat fikseeritud ja töötaja ei saa võimalust oma vigu parandada ning sageli isegi ei tea, kas seda on vaja teha.

Sageli on inimesed vastu tagasiside tutvustamisele, sest nad ei olnud selleks valmis, nad ei tea, kuidas seda anda. Et väline tagasiside oleks tõhus, peab see olema tõene, täpne, üksikasjalik ja kiiresti rakendatud. Halvast sooritusest teatamine ainult demotiveerib töötajat. Kui märkite, mida täpselt valesti tehti, miks see juhtus, kuidas olukorda parandada, ja samal ajal ärge unustage puudutada töö positiivseid külgi, suureneb sellise tagasiside tõhusus kahtlemata. See võib olla veelgi kõrgem, kui töötaja nendes küsimustes ise selgitab.