Kindlustusselts kui kliendikeskne süsteem. Kindlustusseltsi klientide ühtse andmebaasi loomine. Personaliseeritud kliendiarvestus ja personaalne suhtlus kliendiga kliendikeskses kindlustusseltsis. Näited edukatest rakendustest

Ovumi läbiviidud uuring näitas, et tänapäeval on väga vähe ettevõtteid, kes kohanduvad oma klientide vajadustega.

Uuring näitas, et 90% ettevõtetest on oht kaotada oma kliendikesksus. Vastasel juhul peavad nad õppima kiiremini kohanema oma klientide vajadustega. Samuti jätavad ettevõtted kasutamata peamised võimalused oma tarbijate rahulolu ja lojaalsuse suurendamiseks, mis omakorda toob kaasa ettevõtte kiire kasvu.

Vaatamata sellele, et paljud seda oma töös kasutavad, pärsib äritegevust endiselt aeglane otsustusprotsess, müügiinimeste ebapiisav kaasatus klientidega suhtlemise protsessi, samuti suhtluskanalite puudumine ja kirjaoskamatu suhtumine uuendustesse.

Oma aruandes "Customer-Adaptive Enterprise Maturity Levels" märgib Ovum seda ka Sotsiaalsete ja mobiilsete tehnoloogiate tõusust tingitud klientide suurenenud ootused on muutnud ettevõtetel keeruliseks jääda kliendikeskseks. See tõi kaasa vajaduse luua sügavam ja laiem, kogu ettevõtet hõlmav kliendikesksus, mitte ainult need ettevõtte divisjonid, mis on nendega otseselt seotud. Enamiku ettevõtete jaoks pole see lihtne.

Ovum hindas ettevõtteid 8 põhikriteeriumi alusel, mida ta peab kliendikesksuse arendamisel põhiliseks. Nende hulgas:

kompetentne juhtkond,
müügimeeste kaasatuse määr töösse klientidega,
koostöö ettevõtte töötajate vahel
õigeaegne reageerimine klientide vajadustele,
Kliendi kogemus,
uuenduste kasutamine,
integratsiooniprotsessid,
ja lõpuks, kuid mitte vähemtähtsana, organisatsiooniline struktuur ettevõtetele.

Iga ettevõte, kes saavutab kõigi nende kriteeriumide järgi hästi, "võib väita, et on kliendikeskne," ütleb Ovumi peaanalüütik Jeremy Cox.

Peamine probleem on aga selles, et sellise tunnustuse suudavad saavutada vaid vähesed. Tegelikult hindas Ovum, et keskmine punktisumma oli vaid 52% ja ükski ettevõte ei saanud kõigi kriteeriumide lõikes üle 80%. Ettevõtted, mis on näidanud kalduvust klientide vajadustega kohaneda, on IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple ja GE, kuid kahjuks on nad vähemuses.

Tulemused näitavad, et ettevõtted ei ole veel "piisavalt seotud oma klientidega ning neil pole asjakohast arusaamist ega kogemust, mis võimaldaks neil arendada kliendikeskset lähenemist," ütles Cox.

Arvestades kliendikesksete ettevõtete progressiivset olemust, ei ole Cox siiski tulemuste üle üllatunud. "Iga turgu mõjutab kaasaegne tehnoloogia ja see on allutatud tarbijate kapriisidele, kelle rahulolematus võib teie ettevõtte mainet kas muuta või rikkuda," selgitab Cox.

Ovumi ettevõtete rakenduste osakonna peaanalüütik Carter Lasher juhib tähelepanu sellele, et "tehnoloogia juhib ettevõtetes kliendikesksust, kuid ei ole selle aluseks." "Kliendikeskseks saamiseks peate esmalt lähenema kliendile," ütleb ta.

Kliente tuleb kuulata, et hoida sõrme pulsil ja aja jooksul kliendikogemust parandada, soovitab Cox. Lisaks on tehnoloogia kasutamine teie ettevõtte edu jaoks kriitilise tähtsusega ning see nõuab juhtkonnalt tuge ja nutikat juhtimist.

"Tehnoloogiast ei ole puudust klientidele keskendunud ettevõtete jaoks, kuid peamiseks takistuseks on juhtimisvisiooni, klientide sügava mõistmise ja võime koondada see kõik üheks täielikuks protsessiks," lõpetas Cox tema aruanne. Praegu on aeg, mil investorid uurivad, kuidas ettevõtted saaksid oma kliente tõeliselt kaasata ja usaldust luua. , ja võib-olla näeme tulevikus rohkem tõendeid selle kohta, et juhid tegelikult oskavad oma ettevõtte tööd pikemas perspektiivis planeerida, koordineerida ja kontrollida, mitte ei jahti lühiajalisi tulemusi.

Uuringu järeldusi toetab Forrester Researchi aruanne "The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013", mis näitas, et vaid 13% ettevõtetest on tõelised liidrid kliendikesksuse, strateegia, organisatsiooni ja ettevõttesisese koordineerimise, tehnoloogia, andmehalduse ja analüütika vallas. .

Seda on kurb tõdeda, kuid enam kui 40% organisatsioonidest võib liigitada mahajääjate hulka. Selle põhjuseks on jõupingutuste ja algatuse puudumine kliendiga töötamisel, samuti suutmatus hallata struktureeritud ja struktureerimata andmeallikaid ühes tsentraliseeritud süsteemis. . Selle tulemusena avaldab see Forresteri aruande kohaselt tulevasele otsustusprotsessile kahjulikku mõju.

Struktureeritud ja struktureerimata andmeallikate haldamiseks ühes tsentraliseeritud süsteemis on vajalik, et ettevõtte CRM-süsteem vastaks järgmistele nõuetele:

töötas WEB-tehnoloogiate baasil, mis aitavad ühendada andmebaase, sotsiaal- ja meediasisu
oli saadaval alates mobiilseadmed kohas, kus töötaja asub
oli avatud arhitektuur integreerimiseks teiste süsteemidega
oli võimeline paindlikult kohanema äritingimuste regulaarsete muutustega

Kas soovite rohkem teada saada SugarCRM CRM-i platvormi võimaluste kohta tervikliku loomiseks CRM süsteemid ettevõtted? See oli SugarCRM platvorm, mille IBM valis oma järgmise põlvkonna CRM-süsteemi jaoks.

“Neil ettevõtetel on kõik eeldused klientidega järele jõudmiseks ja töö kohandamiseks; kuid praegu tundub, et nad on rohkem valmis süvenema olemasolevaid suhteid klientidega, selle asemel, et neid täiustada,” märgib Forresteri analüütik Corinne Munchbatch.

Vaatamisi: 1681

PC: Kriisist üle elamine, turueeliste saavutamine ja äritegevuse uuele tasemele viimine on väljakutseks kaasaegne juhtimine kindlustusseltsid, mille rakendamiseks universaalset retsepti pole. Kuid paljud eksperdid nõustuvad, et kliendikeskse ettevõtte loomine võib olla imerohi.

Nikolai NIKOLENKO, IC Rosinkor Reserve LLC direktorite nõukogu esimees, kandidaat, jagas oma nägemust kliendikeskse kindlustusäri loomisest, mis põhineb pädeval turujuhtimisel. majandusteadused, dotsent, sertifitseeritud rahvusvahelise äritreener.

Mis on kliendikeskne kindlustusselts?

Võib anda kahte tüüpi määratlusi: tavaline ja teaduslik. Tahaksin kohe öelda kallitele lugejatele, et avaldan oma arvamust sellisena, nagu see mul on. Teil on õigus temaga nõustuda või mitte nõustuda. Kuid igasugune määratlus peab peegeldama nähtuse olemust. Kui te sisust aru ei saa, on raske edasi liikuda.

Viimasel ajal olen hakanud kalduma omaenda aforismide poole. Üks neist on järgmine: geenius peitub keeruliste asjade lihtsaks tegemises. Vastupidi, idiootsus seisneb lihtsate asjade keeruliseks tegemises.

Väitlemata mingilgi moel, et olen geenius, püüan anda ühise definitsiooni kliendile orienteeritud ettevõttele. Kliendile orienteeritud ettevõte on ettevõte, kus juhtkond ja personal pingutavad selle nimel, et klient ei satuks stressi.

Ja vastupidi: mitte kliendile orienteeritud ettevõte on ettevõte, milles

klient, sest juhtkond ja personal ei ole stressis.

Kui rääkida metoodiliselt praktilisest vaatenurgast, siis kliendikeskne ettevõte on kolm “CP-d”: Kliendile orienteeritud tooted, Kliendile orienteeritud protsessid, Kliendile orienteeritud personal. Teisisõnu, see on teatud suhete süsteem kliendiga, milles tema huvid on esmased.

Lihtne näide: kliendikeskses ettevõttes ei küsita uue kindlustuslepingu sõlmimisel iga kord passi, kuna see on andmebaasis, millele pääsevad ligi kõik selle kliendiga töötavad töötajad. Ja need on juhtimispädevused pluss infotehnoloogia. Kindlustusjuhtumi korral ei küsita teilt ka passi ja kindlustuspoliisi, kuna see pole mitte ainult müüjatel, vaid see on automaatselt kättesaadav ka kahjusaajatele. Kuid kõik äriprotsessid on surnud, kuni neid puudutab konkreetset äriprotsessi juhtivate inimeste intellektuaalne ja emotsionaalne energia. Seetõttu on kliendikesksus võtmetegur kliendikeskne personal ja juhtkond.

Samuti tahan märkida, et kõik protsessid, struktuurid, tehnoloogiad ja personal peavad liikuma ja töötama kliendi juurest spetsiaalse keskuse juhendamisel professionaalseks tööks klientidega. Selline mõttekoda on ettevõtte turundusteenus, mis loob suhteid ettevõtte ja klientide vahel ning seab nendele suhetele ka standardid, lähtudes konkreetse ettevõtte klientidega töötamise strateegiast. Ja selle valdkonna juhtimist nimetatakse turu juhtimiseks või meie mõistes - kliendisuhete juhtimiseks.

Kuidas hindate üldist turundusjuhtimise taset Venemaa kindlustusseltsides?

Kritiseerida on alati lihtne, eriti teisi. Püüan seda vältida ja tõstatan probleemi, mis minu hinnangul ei ole vähem oluline kui kindlustusseltside varade seis ja kohustusliku liikluskindlustuse probleem. Veelgi enam, minu sügava veendumuse kohaselt on varaprobleem ja kohustusliku liikluskindlustuse probleem kummalisel kombel otseselt seotud klientidega. Selle intervjuu eesmärk on meil veel kord põhjalikult vaadelda kindlustusandjate ja kindlustusvõtjate omavahelise suhtluse valdkonda, mis on üsna problemaatiline.

Esiteks tuleb ausalt öelda, et turundusjuhtimise tase kindlustusseltsides ei ole pehmelt öeldes väga kõrge ja kui veel ausam olla, siis ülimalt madal. On selge, et võtame üldise trendi ja "keskmise temperatuuri haiglas". Ja see on paljude ettevõtete probleem. Et mitte olla alusetu ja mitte arutada probleemi emotsioonide, vaid sisu tasandil, vaatame numbreid ja fakte.

Värske Venemaal läbi viidud sotsioloogiline uuring näitas, et panku usaldab üle kahe kolmandiku elanikkonnast – 76 protsenti ja kindlustusfirmasid – veidi üle kolmandiku – 36 protsenti.

Kindlustuse hõlvamise tase meie riigis ei ületa 15-20 protsenti nii ettevõtete kui ka elanikkonna jaoks. Samuti lahkub erinevatel hinnangutel kindlustusseltsidest teisel aastal 20–60 protsenti klientidest. On selge, et põhjused on erinevad. Lõviosa klientidest lahkub aga kehva teeninduse tõttu. Kliendid lähevad ettevõttest lahku ning nendega koos lähevad kindlustusmaksed ja kindlustusseltside kasumid ettevõtte varade moodustamise ja hooldamise aluseks. Jah, ma ütlen oma vastastele kohe, et mõnikord kaovad kaotused.

Teiseks, täna on vaid üksikutel ettevõtetel täielikult funktsionaalsed turundusteenused, mille juhtkond mõistab nende vajalikkust. Häid näiteid on. Just üleeile viibisin ühes kindlustusfirmas, mis oli vist ainuke Venemaal, kus avastasin turuhalduse divisjoni. Hästi tehtud! Veel 30–40 ettevõttel on organisatsioonilised turundusstruktuurid, kuid nad teevad kõike peale klientide meelitamise ja hoidmise. Kuid need on struktuurid ja töötajad, kes peaksid klientidega professionaalselt tegelema.

Kliendid on ettevõtte kõige olulisem immateriaalne vara, mis on aluseks kogu muule varale: finants-, inim-, infovarale. Kõigil on finantsteenused ja IT-teenused ning paljudel on personaliteenused. Kuid mitte paljudel ettevõtetel pole turundusteenuseid. Enamikus ettevõtetes tegelevad turundusega müügiinimesed vabatahtlikult, sest neilt on lihtne küsida müügimahte ehk mõõdetavaid näitajaid. Seetõttu peavad nad looma kliendiandmebaase, arendama müügikanaleid jne.

Turundusteenusel on kaks põhifunktsiooni - klientide meelitamine ja hoidmine, samuti nendelt tagasiside hoidmine. Toon teile lihtsa näite klientide tagasisidest.

Sõidan BMW autoga. Kohe peale auto ostmist tänas ametlik edasimüüja mind kirjalikult ja telefoni teel, et ma neilt auto ostsin. Pärast teeninduse külastust helistab mulle igal põhjusel alati spetsialist ja kontrollib, kui rahul olen teenusega. Samas tehakse seda mitteametlikult ja mitte ettenäitamiseks.

Ostsin erinevatelt kindlustusseltsidelt poliisid ja ostan neid siiani, kuna meie ettevõttel pole kõiki tooteid. Kuid keegi pole mulle kunagi helistanud ja küsinud, kuidas mind näiteks poliisi ostmisel või kahjumi tasaarveldamisel teenindati. Ma ei süüdista praegu kedagi, kuna töötan ise kindlustusfirmas. Tahan öelda, et meil on kliendisuhete vallas veel palju tööd ja arengut.

Kolmandaks peate mõistma, et kui muud asjad on võrdsed, on ettevõtte edu koondnäitaja müügimahtude kasv. Ja müügis on kolm lihtsat “C-d”: kliendid, kontaktid, lepingud. See valem on tuletatud ja omandatud enam kui 20-aastase kogemusega erinevates kindlustusseltsides: suurtes, keskmistes ja väikestes erinevatel ametikohtadel müügiosakonna juhist peadirektori ja juhatuse esimeheni. Kui paljudel ettevõtetel on täna teie arvates sellised võtmenäitajad nagu klientide arv, klientide hoidmise määr, keskmine lisatasu kliendi kohta, poliiside arv kliendi kohta? Kuid see on aluseks aasta kindlustusmaksete mahu arvutamisel teatud tariifide korral.

Neljandaks on kliendid erinevad. Eristan kahte peamist klientide tüüpi: püsikliendid ja potentsiaalsed kliendid. Ja püsikliendid jagunevad kolme kategooriasse: laienduskliendid, põhitarbijad ja risttarbijad. Lähtuvalt kiindumusest ettevõttesse võivad kliendid olla ühekordsed, regulaarsed ja lojaalsed. On ka kasumlikke ja kahjumlikke kliente. Mõned selle intervjuu lugejad võivad mulle ette heita, et olen liiga akadeemiline ja juhendan. Kuid aru saamine, millest ma räägin, on juhtimise jaoks väga oluline, kuna erinevat tüüpi ja erinevat tüüpi klientide jaoks on nendega töötamiseks erinevad vormid, meetodid ja tehnoloogiad. Ja nende tehnoloogiate arendamine ja rakendamine on turundusfunktsioon.

Tänapäeval töötavad ettevõtetes kõik klientidega – ja õigustatult. Kuid ettevõttel peab olema klientidega töötamiseks professionaalne kogu, mis määrab selle töö ideoloogia, strateegia ja taktika. Just juhtkonna mõistmatus või soovimatus sellest lihtsast asjast aru saada on klientidega töö halva korralduse põhjuseks. Tänapäeval on kindlustusseltside juhid, tahtes või tahtmatult, lihtsalt kinni ettevõtte sisemistest protsessidest ja probleemidest. See on oluline, kuid mitte vähem oluline pole soov ja oskus vaadata mitte ainult sissepoole, vaid ka väljapoole.

Kas kehva turunduskorralduse põhjus on konkreetsete juhtide peas?

Kindlasti. Kuid mitte ainult peas, vaid ka südames. Sageli kuulen kolleegidelt kurtmist kriisi, sanktsioonide ja muude väliste põhjuste kohta. Kuna väliskeskkond on kõikide kindlustusseltside jaoks ühesugune ja kriisis, siis sellise lähenemisega peaksid kõik ettevõtted olema ebaõnnestunud ja kõik juhid samuti ebaõnnestunud. Kuid on edukaid juhte ja on edukaid ettevõtteid. Samal ajal küsige igalt juhilt, kas ta on edukas, ja saate jaatava vastuse. Kordan, et olen töötanud erinevates ettevõtetes ja olen veendunud, et kõik edu põhjused, aga ka kaotused ja ebaõnnestumised peituvad meis endis.

Juhtimise edu valem on väga lihtne: Y = V ppr, see tähendab, et edu võrdub õigete otsuste tegemise kiirusega. Ja õigete otsuste tegemise kiirus on otseselt võrdeline juhtimispädevuse koefitsiendiga ja pöördvõrdeline otsustustasandite arvuga, mida saab väljendada ka valemiga: V ppr = Kk/Ku. Mida rohkem on otsustamistasandiid ja mida vähem kompetentne on juhtkond, seda aeglasemalt ja ebaõigemalt tehakse otsuseid. Kõik on väga lihtne: ma mõtlen selgelt, ma väljendan selgelt, ma tegutsen selgelt. Kui juht räägib lilleliselt, siis ta ei mõista nähtuse olemust. Kui ta ei mõista olemust, siis ta ei ehita töösüsteemi.

Pole saladus, et viin ettevõtluskoolitusi läbi vabaturul. Küsin sageli kuulajatelt lihtsa küsimuse: mis on turundus? Vastused on väga erinevad: segmenteerimise ja Bostoni maatriksi ja müügikanalite kohta jne. Need määratlused on aga instrumentaalse iseloomuga ega ole olulised. Kui juht mõistab nähtuse olemust, siis ta annab sellele definitsiooni, nagu ma ütlen, esikümnesse. Pole tähtis, kas see on teie enda või raamatust võetud. Peaasi, et see peegeldaks olemust. Ja olemus peitub suhtes. Saate vaielda metodoloogiliselt ja teoreetiliselt nii palju kui soovite, mis on turundus, kuna sellel nähtusel on sadu definitsioone. Juht vajab sisulist ja praktilist definitsiooni, sest sellest aru saades ehitab ta ettevõttesse turundussüsteemi.

Turundus on suhe ettevõtte ja selle klientide vahel. Turundus seisneb klientide meelitamises ja hoidmises. Reklaam, suhtekorraldus, kliendimaatriksid, vajaduste uurimine, tootenõuete määramine, müügikanalid ja -tehnoloogiad, andmebaasid, CRM, kontaktkeskused, kliendi eluaegne väärtus – need on kõik tööriistad turunduse olemuse realiseerimiseks. Kahjuks keskenduvad juhid pigem tööriistadele kui sisule. Sel juhul saate süsteemist aru saamata haarata eraldi tööriista. See ei vii eduni.

Kuid teadmisest ei piisa, tuleb luua teadmistel põhinev turundussüsteem. Lisaks teadmistele ja oskustele tuleb ellu viia kõik, mis peas on. See, mida ma teen, on tegevuse sisu. See, kuidas ma seda teen, on tegevustehnoloogia. "Mis" ja "kuidas" on peas. Kuid see, kuidas ma suhtun sellesse, mida ma teen, on minu südames. Tugeva intellekti, aga ka positiivsete emotsioonide ja tahte sulandumine annab suurepäraseid tulemusi.

Terve mõistuse olemasolu, võime sügavalt nähtuste olemusse tungida on kaasasündinud loomulik võime koos füsioloogiliste ja emotsionaalsete geenikoodidega. Lisaks loomulike võimete tasemele on olemas ka omandatud võimete tase: mida rohkem inimene enda kallal töötab, õpib, treenib ja areneb, seda rohkem suudab ta kompenseerida loomulike võimete piiranguid.

Ütlen midagi, mis paljudele ei pruugi meeldida: kõik ei saa edukalt juhtimisega tegeleda, aga kõik püüavad. Ilmselt sellepärast, et sisse lühiajaline juhtimisvigade tagajärjed pole nii ilmsed kui kirurgi või arhitekti töös. Juhtimisel võib tulemus väga pikas perspektiivis tunduda hiline (ja ka meie kindlustusteenus ise viibib). Isegi saadud kasum ei ole näitaja, sest see võib olla mitte korraliku juhtimise, vaid ettevõtte monopoolse seisundi, tellimuste tagajärg. loodusvarad ja nii edasi. Üldiselt võib juhtkonda tulla iga inimene, kuid ainult arenenud loomulike intellektuaalsete ja emotsionaalsete kalduvustega inimesest võib saada andekas juht - intellektuaalne ja tugeva tahtega inimene, kellel on vajalik väärtuste süsteem ja motiivid. Keegi ei vaidle ju vastu, et tuleb sündida andekaks heliloojaks või arhitektiks, kuigi edu nimel on vaja veel palju tööd teha. Aga kui silmapaistvaid loomulikke võimeid pole, siis saate ainult saada hea juht, mitte silmapaistev.

Esiteks võib need tegevused jagada kaheks: strateegiline ja operatiivne. Esimesel tasemel peab ettevõte selgelt määratlema äriideoloogia, turundusstrateegia või kliendisuhete strateegia ning ettevõtte konkurentsieelised.

Ettevõtte kliendikeskne ideoloogia kajastub ettevõtte missioonis, visioonis ja väärtustes. See on ettevõtte ja seega ka juhtkonna ja personali vaimne vundament, millest saab alguse töötajate kliendikesksus. Jällegi on selles küsimuses palju arvamusi. Mõned juhid usuvad, et missioon ja visioon on abstraktsed asjad ja absoluutselt mittetoimivad tööriistad. Aga mõte pole mitte instrumendis endas, vaid suhtumises sellesse. Kordan: olemus peitub suhtumises. Missiooni on vaja ainult nii palju, kui juhtkond ja töötajad sellesse usuvad. Kui te seda ei usu, ärge seda arendage ja ärge kasutage, sest see jääb tühjaks fraasiks.

Tegevusmissioon ja visioon läbivad kõik ettevõtte operatiivtegevused. See leiab oma koha personalivalikus, kus muude ettevõtete kompetentside hulgas on võtmetähtsusega kliendikesksus. Kajastub ka oskus ja soov klientidega töötada töökirjeldus ja kõigi ettevõtte töötajate pädevusprofiilid kuni kassapidaja ja koristajani välja. Ettevõtte töötajate motivatsioonisüsteem võtab tingimata arvesse klienditeeninduse kvaliteeti. Kliendile orienteeritud ideoloogia kuulutamisest ei piisa, see tuleb ellu viia. Seetõttu on sellise ideoloogia jaoks vaja sõnastada turundusstrateegia.

Turundusstrateegia vastab viiele lihtsale küsimusele: kellele mida, kuidas, kus ja mis hinnaga müüa? Turunduskeeles rääkides peab ettevõte kindlaks määrama: sihtkliendi segmendid (TCS), millega ta kavatseb töötada; kindlustustooted nendele sihtkliendi segmentidele; kanalid ja tehnoloogiad kindlustustoodete müümiseks konkreetsetele kindlustusseltsidele; ettevõtte tegevuspiirkonnad; konkreetsete kanalite ja CFB-de hinnad toodete kaupa.

Kõik see kajastub ettevõtte strateegilise plaani turunduse osas. Kõik need asjad on loetavad. Seetõttu on selle jaotise põhinäitajad järgmised: klientide arv, toodete ja müügikanalite arv, piirkondade arv ja prognoositavad kindlustusmaksete mahud strateegia aasta lõikes. Pidin selliseid plaane rohkem kui korra välja töötama. Ja seal on ja edukas kogemus nende rakendamine. Siiski ütlen ausalt, et kõiki strateegiaid ei rakendatud täielikult. Ja põhjus, miks strateegiaid alati ellu ei viida, on jällegi tippjuhtide peas ja südames. Kas ei ole piisavalt tahtmist ja soovi või juhtkond “unustab” strateegia sisu ja läheb rahavoogusid genereerivatesse ja kahjumit toodavatesse toodetesse ja segmentidesse, kuna ettevõttel puuduvad pädevused ja konkurentsieelised sellel turul töötamiseks. segmendid. Elasin seda läbi rohkem kui ühes ettevõttes. Pealegi kordus ajalugu mitu korda.

Mis on teie arvates konkurentsieelise olemus?

Samuti on konkurentsieelised turundustööriist ja strateegiline. Seda on teistega võrreldes vähesed ettevõtted. Kui ainult teil on see konkurentsieelis, siis nimetatakse seda ainulaadseks. Konkurentsieelisi tuleb loomulikult kujundada ja arendada. Kuid ka siin on mitmeid funktsioone, millega juhtkond oma tegevuses alati ei arvesta.

Esiteks ei saa konkurentsieelised olla abstraktsed. Näiteks kirjutavad paljud ettevõtted individuaalsest lähenemisest klientidele. Kuid seda lähenemist peavad kinnitama spetsiaalsed paindlikud tooted, klienditeenindustehnoloogiad ja spetsiaalselt pühendunud kliendile orienteeritud ettevõtte töötajad, kes juhendavad klienti kogu kindlustusteenuse elutsükli vältel. Toon jällegi näite ülalmainitud ettevõttest, kus on tehnika ja võtmed kätte klienditeenindussüsteem - erakindlustus.

Lisaks tuleb iga ettevõtte konkurentsieelist toetada argumentide ja faktidega. Kui ütlete, et teie konkurentsieelis on see, et maksate, siis peab seda kinnitama maksete täielikkus ja õigeaegsus ning klientide kaebuste puudumine.

Teiseks tähendab konkurentsieeliste kujunemine pidevat turu ja konkurentide, nende toodete, hindade jms jälgimist.

Kolmandaks, ja see on kõige olulisem, peate selgelt mõistma ettevõtte konkurentsieeliste asukohta. Paljud juhid ütlevad, et nad on veebisaidil või ettevõtte müügiraamatus. Kuid see on formaalne lähenemine. Põhimõte on see, et ettevõtte konkurentsieelised on töötajate peas ja südames: nad tunnevad neid ja usuvad neisse. Kui neid pole, siis ettevõttel konkurentsieelised puuduvad, sest ettevõtte töötajad edastavad klientidele konkurentsieelised.

Millised on põhitegevused operatiivtasandil, et saavutada ettevõtte kliendikesksus?

Tõepoolest, ettevõtte kliendikeskse ideoloogia ja strateegia elluviimiseks peab selle juhtkond rakendama ulatuslikku meetmete süsteemi. Esiteks. Peame looma täisväärtusliku turundusteenuse. Sellise teenuse põhifunktsioonid on: ettevõtte strateegiale vastavate maatriksite ja kliendiandmebaaside loomine, ettevõtte tootepoliitika, müügikanalite ja tehnoloogiate väljatöötamine ja juurutamine, reklaam, suhtekorraldus, samuti klientidega töö kvaliteedi osas. nende teenust ettevõttes. Teisisõnu, sellise divisjoni põhiülesanne on luua ettevõtte müügidivisjonidele klientide meelitamise süsteem.

Teiseks. Ettevõte tuleb luua turundussüsteem müügitugi. Põhimõte on see, et süsteem on olemas siis, kui müüja ei jookse turul külmamüügiga ringi enda loodud andmebaasides. Turundusteenus on loodud selleks, et muuta külmad kliendid soojadeks ja veel parem - soojadeks. Just turundusteenus loob kliendimaatriksid ja kliendiandmebaasid ning korraldab ka nende andmebaaside süstemaatilist mõju klientide ligimeelitamiseks. Töödeldud andmebaasid edastatakse edasiseks tööks müüjatele. Turundusteenus töötab välja ka nõuded kindlustustoodetele ja müügitehnoloogiale, mida pakutakse ka ettevõtte müügimeestele. Müüme kolme aspekti: konkurentsieelised, müüja pädevus ja kvaliteetne toode. Eespool mainiti konkurentsieeliseid. Müüja pädevusi müües müüme end kompetentse professionaalina, kes on võimeline lahendama kliendi probleeme kindlustusega. Toodet müües müüme ettevõtet ja iseennast. Pealegi, kui te pole ennast müünud, pole vaja rääkida ettevõtte ja toote müügist. Seega on turundusel oluline vastutus ettevõtte müügi eest klientide osas.

Meie ettevõttel on tootest arusaamine laiemas mõttes sõnadega ja kitsalt. Selle sõna laiemas tähenduses hõlmab kindlustustoode järgmisi plokke: litsents ja kindlustusreeglid, toote kindlustus, toote kahjumi tasaarvestus, turundus, müügipersonali koolitus, toote IT-tugi. See kõik on postitatud portaali ettevõtte müügiraamatusse. Müüja, olles sisenenud portaali ja klõpsates vastaval tootel, näeb vastavates plokkides kõiki selle toote kohta ettevõtte dokumente ja materjale. Plokis “Underwriting” näeb ta kõiki konkreetse toote (näiteks veosekindlustus) juhiseid ja standardeid, tariife ja kalkulaatoreid, igasuguseid taotlusi ja küsimustikke, aga ka muid veosekindlustuse sõlmimisega seotud dokumente. Turundusplokis saab müüja vaadata veosekindlustuse müügitehnoloogiaid, andmebaase potentsiaalsed kliendid, kõik voldikud ja brošüürid selle toote kohta, standardesitlused ja kirjad klientidele veosekindlustuse kohta. Koolitusplokk sisaldab toote kohta õpetlikke ja metoodilisi materjale iseõppimiseks ning teste toote testi tegemiseks.

Nüüd tootest selle sõna kitsas tähenduses. Ma küsin juhtidelt sageli: "Mida me sisuliselt kliendile müüme?" Vastused on huvitavad: kaitse, rahulik, enesekindlus. Võib-olla seetõttu müüme oma teenuseid halvasti, kuna me ei mõista nende olemust.

Minu arvamus võib teile meeldida või mitte, aga ma usun, et me müüme kindlustushüvitisi. Kindlustusseltsi juhtkond peab seda lihtsat tõde mõistma. Seda võib nimetada erinevalt, aga me müüme rahalist hüvitist, raha. Pealegi müüme kindlustusjuhtumi korral väikese raha eest suuri. Jah, hüvitis on oma olemuselt tõenäosuslik, kuid seepärast maksab meie teenus protsendi kümnendikke ja sajandikuid. Pank müüb oma laenu 100 tuhande eest 120 tuhande eest ja meie müüme 100 tuhat rubla vastutust tuhande rubla eest. Ja selle mõistmine annab müüjale paradigma nihke, sest ta hakkab siis kliendile rääkima hoopis midagi muud - selgitama, mis juhtudel tuleb tasuda, milline on selle kättesaamise kord jne, mitte aga “müüma” poliitika.

On veel üks populaarne vastuväide: kui klient saab aru, et ta "ostis raha", läheb ta kohe autosid lõhkuma, et saada hüvitist jne. Aga ma ei usu, et kõik on vargad ja aferistid ja kui keegi nii arvab, siis ei usalda. klient – miks ta üldse sellele turule tööle tuli? See on ka suhtumise küsimus klienti. Ida-Euroopa riikides tehtud analüüsi kohaselt moodustavad ilmselgete pettuste ja kuritegude juhtumid maksete tegemisel alla 1 protsendi maksete kogusummast.

Neljandaks. Klienditeenindusstandardite ja klientidega tagasisidesüsteemi loomine nende standardite täitmise kohta. Kelle funktsioon see on? Samuti turundusdivisjon või õigemini selle osa nimega “Klienditeenindus” või “Teenusekvaliteedi teenus”. Tema töö mõte on selles, et klient ei jookseks oma probleemiga mööda firmat töötajalt töötajale, kes ta maha lööb, vaid teaks, kuhu pöörduda. See teenus peaks jälgima klientide lahkujate protsenti, sh halvasti lahendatud kindlustusnõude korral, ning olema ka vahekohtunik kliendi ja kõigi muude kindlustusseltsi teenuste vahel. See teenus hoiab ka pidevat suhtlust klientidega, eriti võtme- ja lojaalsete klientidega.

Ma ei räägi seadusliku makse taotlejate lõputust peksmisest, vaid millestki täiesti muust. Näiteks sellest, kuidas lääne firmad saadavad kliendile kirja, milles tänavad teda kindlustuspoliisi ostmise eest, õnnitlevad pühade puhul jne. Ja ma ei ütle, et seda tuleks teha kõigi klientide jaoks, vaid peamiselt kasumlike klientide jaoks.

Üldjuhul peavad turundustöötajatel olema ka teatud finants- ja majandusalased kompetentsid. Kliendiga töötamine eeldab kliendi tundmist, kliendi tunnetamist ja kliendi mõõtmist. Mõõtke mitte ainult preemiaid, vaid ka kasumlikkust, ettevõtte kasutusiga, klientide kindlustuse tulemusi, hoidke kinni kasumlikest ja vabanege kahjumlikest. Hinnake kliendi kasumlikkust, et näha täpselt, kui palju kasumit ettevõte kaotab, kui klient lahkub.

Klienti hoiavad ettevõttes neli tingimust. Esiteks, kvaliteetne toode, ja toote kvaliteedi määrab kvaliteedikindlustusmakse, mille puhul on kohustuslik järgida selliseid tingimusi nagu kiirus, täielikkus ja bürokraatia puudumine. Teiseks kvaliteetne teenindus kõigis lepingu sõlmimise ja kehtivuse etappides. Kolmandaks muidugi hinnaparameeter. Neljandaks suhete süsteem kindlustusseltsiga. Ja lõpuks peame mõistma, et klient peab poliis toimetama talle sobivasse kohta ja talle sobival viisil.

Kust leida pädevaid turundajaid?

Seni on nõudlus selle eriala järele äärmiselt piiratud. Ja see on piiratud turu objektiivse olukorra tõttu. Aga ma oleksin ebajärjekindel, kui süüdistaksin kõiges väliskeskkonda. See eristabki andekat juhti keskpärasest, et ta oskab näha nähtuse olemust, selle komponente süsteemidena ning suudab märgata või tunnetada trende, et ettevõtet üles ehitada mitte selle põhjal, et midagi on juhtunud, vaid kooskõlas nende tulevikusuundumustega.

Ja trend on see, et mida edasi, seda enam tuleb arvestada kliendi arvamusega, kui tahad imperatiivi keelt, siis ehita kliendile. See tähendab, et ettevõtte klienditeenindustegevuses peab olema teenus, mis seab prioriteedi. Ja see on turundusteenus, mis on müügiga lahutamatult seotud. Kõik muud ettevõtte teenused peaksid lähtuma kliendist, mitte sellest, kui mugav see töötajatele on. Pole juhus, et lääne ettevõtetel on turundus- ja müügijuhtide tippjuhid. See tähendab, et müügisüsteemi juhil on tööriistad klientide meelitamiseks ja müügimahtude suurendamiseks.

Professionaalse turundusteenuse moodustamiseks on kolm võimalust. Esimene on meelitada ligi turunduse kraadiga lõpetajaid. Ma ei taha noori solvata, aga Steve Jobsütles, et MBA lõpetajad oskavad juhtida, aga ei oska. Pean silmas seda, et me peame vaatama mitte ainult diplomit, vaid rohkem inimest, tema intellektuaalseid ja loomingulisi võimeid, aga ka tema töötahet. Teine eesmärk on meelitada ligi turundajaid teisest tööstusharust. Peate õpetama kindlustuse spetsiifikat. Kolmas on turundajate moodustamine oma ettevõtte loomingulistest ja tarkadest müügiinimestest. Kuid ütlen kohe: kõik kolm võimalust töötavad edukalt ainult siis, kui selle teenuse eest vastutav tippjuht mõistab turunduse olemust, areneb pidevalt ja seab lati kogu turundusteenuse arengule.

Kokkuvõtteks tahan öelda, et kriis ei kesta igavesti ja saab kindlasti läbi, algab majanduskasv, millele järgneb klientide kvalitatiivne ja kvantitatiivne kasv. Kuhu nad homme lähevad, on üsna ilmne: kus neid hästi teenindatakse ja kus müüakse häid kindlustusteenuseid. Peate selleks täna valmistuma, muidu peate surema.

(Meedia infogrupi “Kindlustus täna” materjalide põhjal)

Tõsine konkurentsi kasv ja kindlustusturul valitsevad tingimused sisemajanduse olukorra mõjul sunnivad ukrainlast Kindlustusfirmad kohandage oma turundusstrateegiad, seades esiplaanile kliendi koos tema vajaduste, soovide ja nõudmistega. IC VUSO turundusdirektor Boris Viktorovitš RATANOV rääkis ajakirjale Bankir kliendikesksuse tähtsusest kaasaegse kindlustusseltsi arengustrateegias.

Olen kindel, et kliendile orienteerituse põhimõte kaasaegsel kindlustusturul valitsevates tingimustes ei ole täielikult ellu viidud. Paljud kliendikeskset lähenemist kuulutavad ettevõtted muudavad selle lähenemise ideede sisu, mis on seotud eksliku ettekujutusega selle kohta ja kogemuste puudumisega selle paljutõotava suuna arendamisel.

Turundusstrateegia selle lähenemisviisi raames eeldab hoopis teistsugust vaadet kindlustusseltsi ja kliendi suhetele, kui esmatähelepanu ei pöörata mitte tootele endale, vaid inimesele – tema vajaduste ja huvidega.

See oluline tööelement on omane ka meie ettevõttele, mis viitab oskusele luua “õigeid” suhteid klientidega – nii väliste kui ka sisemiste klientidega.

Oleme selles suunas liikunud mitte kaua aega tagasi, seega on meil veel palju tööd teha. Kuid me juba teame, et kliendikesksuse üks olulisemaid elemente on teenindus, kõrgetasemeline klienditeenindus IC “VUSO” jaoks ja arendame seda valdkonda aktiivselt.

Näiteks avasime kliendikeskse lähenemise raames esimese lihtsa ja ligipääsetava kindlustusteenuseid müüva veebipoe ning juurutasime veebikindlustuse võimaluse kõigile. IC "VUSO" veebipõhine kindlustusteenus muudab kindlustusseltsi ja kliendi vahelise suhte lihtsamaks, sest liikluskindlustuspoliisi, välisreisipoliisi (TZR), KASKO lepingu või muu kindlustusliigi tellimine on muutunud palju kiiremaks - aastal kõigest viis minutit, mugavam - kodust lahkumata ja odavam, kuna kliendi ja kindlustusandja vahel pole vahendajaid.

Järgmise sammuna veebipõhise kindlustusteenuse toimimise parandamiseks on makseviisi valimise võimaluse kasutuselevõtt; nende hulgas on kindlasti ka maksekaartidega maksmine. Kindlustuspoliisi veebis ostmise eest tasumise süsteemi täiustamine muudab selle teenuse veelgi mugavamaks ja kättesaadavamaks, sest ostja saab kindlustuse ostmiseks kõik vajalikud toimingud läbida arvuti tagant lahkumata.

Koos maksesüsteemi täiustamisega plaanime 2013. aasta lõpuks optimeerida poliitikate edastamist klientidele. Veebipoe vuso.ua ostjad saavad tellida kindlustuse kohaletoimetamise kulleriga või järgi tulla lähimasse esindusse.

Püüame veebipõhist kindlustusprotsessi kliendi jaoks nii palju kui võimalik lihtsustada, kuid kahjuks pole toimimismehhanismi veel seadusandlikul tasandil juurutatud elektrooniline allkiriüksikisikute puhul ei saa me oma teenuste tarbijaid vabastada teatud arvu paberdokumentidega tegelemisest. Ja kui kliendil oleks elektrooniline allkiri, saadaksime pärast tasumist talle elektroonilise poliisi, ostja allkirjastaks selle ja tal oleks kehtiv poliis 10-15 minuti jooksul alates veebisaidil tellimuse vormistamisest. Kui aga kindlustuspoliisi ostmisel on kohaletoimetamise aspekt kohustuslik, siis VUSO IC muudab tarne lihtsamaks ja muutlikumaks, et kliendil oleks võimalus saada oma kindlustuspoliis kätte just talle sobival viisil; Sel juhul kannab kohaletoimetamise kulud ettevõte.

Edaspidi usume, et kliendile kõige rohkem oluline tegur Säästate enda aega ja võimalust osta kindlustus otse kindlustusseltsist, mitte läbi vahendaja, sest kindlustusjuhtumi korral lööb vahendaja lihtsalt käed - ja lõpuks jääb kindlustusselts "viimaseks". kuurort”.

Just kindlustusseltsi vastutuse taseme tõus kliendi ees on üks peamisi kliendikesksuse märke, mis annab selgelt mõista, et meie peamine eesmärk- mitte müüa toodet, vaid pakkuda kvaliteetset kindlustusteenust. Sest me mõistame väga hästi: peamine on kliendi eesmärgi saavutamine ja kindlustusvaldkonnas on see garanteeritud makse laekumine kindlustusjuhtumi toimumisel parima teenindustasemega. See on kliendile orienteeritud ettevõtte edu võti.

,
Milline ettevõte on kliendile orienteeritud? Miks ei ole kindlustusseltside juhtkond ja personal piisavalt kliendikesksed? Miks pole turundus kindlustusfirmades nõutud? Miks me niimoodi klientidega töötame? Miks kasvab praeguses keskkonnas mitte ainult klientide meelitamise, vaid ka hoidmise tähtsus? IC Rosinkor Reserve LLC juhatuse esimees, majandusteaduste kandidaat, dotsent Nikolai Nikolenko räägib sellest portaali Insurance Today korrespondendiga.

Nikolai Petrovitš, alustame oma intervjuud globaalse küsimusega, mis on "kliendile orienteeritud kindlustusselts"?

Teate, võib anda kahte tüüpi määratlusi: tavalisi ja teaduslikke. Tahaksin kohe öelda kallitele kuulajatele, et avaldan oma arvamust nii, nagu see mul on. Teil on õigus temaga nõustuda või mitte nõustuda. Kuid igasugune määratlus peab peegeldama nähtuse olemust. Kui te sisust aru ei saa, on raske edasi liikuda. Viimasel ajal olen hakanud kalduma omaenda aforismide poole. Üks neist on järgmine: geenius peitub keeruliste asjade lihtsaks tegemises. Vastupidi, idiootsus seisneb lihtsate asjade keeruliseks tegemises.

Ja vastupidi, mitte-kliendikeskne ettevõte on ettevõte, kus klient on stressis, sest juhtkond ja personal ei ole stressis.

Jagan kindlustusseltsi äriprotsessid kahte tüüpi: operatiivsed ja mitteoperatiivsed. Põhitegevused hõlmavad kindlustuslepinguid, kindlustusmatemaatilisi tegevusi, müüki, nõuete korrigeerimist, edasikindlustust ja kindlustuslepingute haldamist. Mitteoperatiivsete äriprotsesside hulka kuuluvad: rahandus, infotehnoloogia, ärijuhtimine. Kaks äriprotsessi eristuvad – turundus ja personal, kuigi kui tahame olla teaduslikud, tuleks esimene liigitada müügiks ja teine mittetoimivateks äriprotsessideks. Kõik need äriprotsessid kliendikeskses ettevõttes peaksid olema üles ehitatud kliendist, mitte sellest, mis on mugav näiteks kahjude lahendamise talituse juhile, kes määrab ise funktsioonid ja nende rakendamise algoritmi, nii et ennast mitte pingutama. Lihtne näide: kliendikeskses ettevõttes ei küsita uue kindlustuslepingu sõlmimisel iga kord passi, kuna see on andmebaasis, millele pääsevad ligi kõik selle kliendiga töötavad töötajad. Ja need on juhtimispädevused pluss infotehnoloogia. Kindlustusjuhtumi korral ei küsita teilt ka passi ja kindlustuspoliisi, kuna need pole mitte ainult müüjatel, vaid kahjusaajatele automaatselt kättesaadavad. Kuid kõik äriprotsessid on surnud, kuni neid puudutab konkreetset äriprotsessi juhtivate inimeste intellektuaalne ja emotsionaalne energia. Seetõttu on kliendikesksus võtmetegur kliendikeskne personal ja juhtkond.

Samuti tahan märkida, et kõik protsessid, struktuurid, tehnoloogiad ja personal peavad liikuma ja töötama kliendi juurest spetsiaalse keskuse juhendamisel professionaalseks tööks klientidega. Selline mõttekoda on ettevõtte turundusteenus, mis loob suhteid ettevõtte ja klientide vahel ning seab ka nendele suhetele standardid lähtuvalt konkreetse ettevõtte klientidega töötamise strateegiast. Ja juhtimist selles valdkonnas nimetatakse turu juhtimiseks või meie mõistes kliendisuhete juhtimiseks.

Siis on järgmine küsimus, kuidas hindate üldist turundusjuhtimise taset kindlustusseltsides?

Teate, kritiseerida on alati lihtne, eriti teisi. Püüan seda vältida ja tõstatan probleemi, mis minu hinnangul ei ole vähem oluline kui kindlustusseltside varade seis ja kohustusliku liikluskindlustuse probleem. Veelgi enam, minu sügava veendumuse kohaselt on varaprobleem ja kohustusliku liikluskindlustuse probleem kummalisel kombel otseselt seotud klientidega. Selle intervjuu eesmärk on meil veel kord põhjalikult vaadelda kindlustusandjate ja kindlustusvõtjate omavahelise suhtluse valdkonda, mis on üsna problemaatiline.

Hiljuti meie riigis läbi viidud sotsioloogiline uuring näitas, et panku usaldab üle kahe kolmandiku elanikkonnast (76 protsenti), kindlustusfirmasid aga veidi üle kolmandiku (36 protsenti). Kindlustuse hõlvamise tase meie riigis ei ületa 15-20 protsenti nii ettevõtete kui ka elanikkonna jaoks. Samuti lahkub erinevatel hinnangutel kindlustusseltsidest teisel aastal 20–60 protsenti klientidest. On selge, et põhjused on erinevad. Lõviosa klientidest lahkub aga kehva teeninduse tõttu. Kliendid lähevad ettevõttest lahku ning nendega koos lähevad kindlustusmaksed ja kindlustusseltside kasumid ettevõtte varade moodustamise ja hooldamise aluseks. Jah, vastaste jaoks ütlen kohe, et mõnikord kaovad kaotused.

Teiseks, täna on vaid üksikutel ettevõtetel täielikult funktsionaalsed turundusteenused, mille juhtkond mõistab nende vajalikkust. Häid näiteid on. Just üleeile viibisin ühes kindlustusfirmas, mis oli vist ainuke Venemaal, kus avastasin turuhalduse divisjoni. Hästi tehtud! Veel 30-40 ettevõttel on organisatsioonilised turundusstruktuurid, kuid nad tegelevad kõigega peale klientide meelitamise ja hoidmise. Kuid need on struktuurid ja töötajad, kes peaksid klientidega professionaalselt tegelema.

Kliendid on ettevõtte kõige olulisem immateriaalne vara, mis on aluseks kogu muule varale: finants-, inim-, infovarale. Kõigil on finantsteenused ja IT-teenused ning paljudel on personaliteenused. Ja väga vähestel ettevõtetel on turundusteenused. Enamikus ettevõtetes tegelevad turundusega müügiinimesed vabatahtlikult, sest neilt on lihtne küsida müügimahte ehk mõõdetavaid näitajaid. Seetõttu peavad nad looma klientide andmebaase, arendama müügikanaleid jne.

Turundusteenusel on kaks põhifunktsiooni - klientide meelitamine ja hoidmine, samuti nendega tagasiside hoidmine. Toon teile lihtsa näite klientide tagasisidest. Sõidan BMW autoga. Kohe peale auto ostmist tänas ametlik edasimüüja mind kirjalikult ja telefoni teel, et ma neilt auto ostsin. Pärast minu mistahes põhjusel teeninduse külastamist helistab mulle alati spetsialist ja kontrollib, kui rahul olen teenusega. Seda ei tehta aga formaalselt ja mitte näitamiseks.

Kolmandaks peate mõistma, et kui muud asjad on võrdsed, on ettevõtte edu koondnäitaja müügimahtude kasv. Ja müügil on kolm lihtsat "C-d": kliendid, kontaktid, lepingud. See valem on minu poolt tuletatud ja omandatud enam kui 20-aastase kogemusega erinevates kindlustusseltsides: suurtes, keskmistes ja väikestes erinevatel ametikohtadel müügiosakonna juhist kuni peadirektor ja direktorite nõukogu esimees. Kui paljudel ettevõtetel on täna teie arvates sellised võtmenäitajad nagu klientide arv, klientide hoidmise määr, keskmine lisatasu kliendi kohta, poliiside arv kliendi kohta? Kuid see on aluseks aasta kindlustusmaksete mahu arvutamisel teatud tariifide korral.

Neljandaks on kliendid erinevad. Eristan kahte peamist klientide tüüpi: püsikliendid ja potentsiaalsed kliendid. Ja püsikliendid jagunevad kolme kategooriasse: laienduskliendid, põhitarbijad ja risttarbijad. Lähtuvalt kiindumusest ettevõttesse võivad kliendid olla ühekordsed, regulaarsed ja lojaalsed. On ka kasumlikke ja kahjumlikke kliente. Mõned selle intervjuu lugejad võivad mind "süüdistada", et olen liiga akadeemiline ja juhendanud. Kuid aru saamine, millest ma räägin, on juhtimise jaoks väga oluline, kuna erinevat tüüpi ja erinevat tüüpi klientide jaoks on nendega töötamiseks erinevad vormid, meetodid ja tehnoloogiad. Ja nende tehnoloogiate arendamine ja rakendamine on turundusfunktsioon.

Tänapäeval töötavad ettevõtetes kõik klientidega – ja õigustatult. Kuid ettevõttel peab olema klientidega töötamiseks professionaalne kogu, mis määrab selle töö ideoloogia, strateegia ja taktika. Just juhtkonna mõistmatus või soovimatus sellest lihtsast asjast aru saada on klientidega töö halva korralduse põhjuseks. Tänapäeval on kindlustusseltside juhid tahtmatult või tahtmatult lihtsalt “kinnitatud” ettevõtte sisemiste protsesside ja probleemidega. See on oluline, kuid mitte vähem oluline pole soov ja oskus vaadata mitte ainult sissepoole, vaid ka väljapoole.

Nii et kehva turunduskorralduse põhjus peitub konkreetsete juhtide peas?

Muidugi, aga mitte ainult peas, vaid ka südames. Sageli kuulen kolleegidelt kurtmist kriisi, sanktsioonide ja muude väliste põhjuste kohta. Kuna väliskeskkond on kõikide kindlustusseltside jaoks ühesugune ja kriisis, siis sellise lähenemise korral peaksid kõik ettevõtted olema ebaõnnestunud ja ka kõik juhid. Kuid on edukaid juhte ja on edukaid ettevõtteid. Samal ajal küsige suvaliselt juhilt, kas ta on edukas ja saate jaatava vastuse. Kordan, et olen töötanud erinevates ettevõtetes ja olen veendunud, et kõik edu põhjused, aga ka kaotused ja ebaõnnestumised peituvad meis endis.

Juhtimise edu valem on väga lihtne: Y = Vppr ehk edu võrdub õigete otsuste tegemise kiirusega. Ja õigete otsuste tegemise kiirus on otseselt võrdeline juhtimispädevuse koefitsiendiga ja pöördvõrdeline otsustustasandite arvuga, mida saab väljendada ka valemiga: Vppr = Kk/Ku. Mida rohkem on otsustamistasandiid ja mida vähem kompetentne on juhtkond, seda aeglasemalt ja ebaõigemalt tehakse otsuseid. Kõik on väga lihtne: ma mõtlen selgelt, ma väljendan selgelt, ma tegutsen selgelt. Kui juht räägib lilleliselt, siis ta ei mõista nähtuse olemust. Kui ta ei mõista olemust, siis ta ei ehita töösüsteemi.

Pole saladus, et viin ettevõtluskoolitusi läbi vabaturul. Küsin sageli kuulajatelt lihtsa küsimuse: mis on "turundus"? Vastuseid on väga erinevaid: segmenteerimise kohta ja Bostoni maatriksi kohta ja müügikanalite kohta jne. Need määratlused on aga oma olemuselt instrumentaalsed, mitte olulised. Kui juht mõistab nähtuse olemust, siis ta annab sellele definitsiooni, nagu ma ütlen, esikümnesse. Pole tähtis, kas see on teie enda või raamatust võetud. Peaasi, et see peegeldaks olemust. Ja olemus peitub suhtes. Saate vaielda metodoloogiliselt ja teoreetiliselt nii palju kui soovite, mis on turundus, kuna sellel nähtusel on sadu definitsioone. Juht vajab sisulist ja praktilist definitsiooni, sest sellest aru saades ehitab ta ettevõttesse turundussüsteemi.

Kuid teadmisest ei piisa, tuleb luua teadmistel põhinev turundussüsteem. Ma ei saa seda meie intervjuu raames üksikasjalikult käsitleda. Ma räägin teile millestki olulisemast. Lisaks teadmistele ja oskustele tuleb ellu viia kõik, mis peas on. See, mida ma teen, on tegevuse sisu. See, kuidas ma seda teen, on tegevustehnoloogia. Mis ja kuidas on peas. Kuid see, kuidas ma suhtun sellesse, mida ma teen, on minu südames. Tugeva intellekti, aga ka positiivsete emotsioonide ja tahte sulandumine annab suurepäraseid tulemusi.

Terve mõistuse olemasolu, võime sügavalt nähtuste olemusse tungida on kaasasündinud loomulik võime koos füsioloogiliste ja emotsionaalsete geenikoodidega. Lisaks loomulike võimete tasemele on ka omandatud - mida rohkem inimene enda kallal töötab, õpib, treenib ja areneb, seda rohkem suudab ta kompenseerida loomulike võimete piiranguid.

Ütlen midagi, mis paljudele ei pruugi meeldida: kõik ei saa juhtimisega edukalt hakkama, aga kõik püüavad. Ilmselt seetõttu, et lühiajaliselt pole juhtimisvigade tagajärjed nii ilmsed kui kirurgi või arhitekti töös. Juhtimisel võib tulemus tunduda väga pikas perspektiivis hiline (ja ka meie kindlustusteenus ise on edasi lükatud). Isegi saadav kasum ei ole näitaja, sest see ei pruugi olla korraliku majandamise, vaid ettevõtte monopoolse seisundi, loodusvarade käsutamise jms tulemus. Üldjuhul võib juhtkonda tulla iga inimene, kuid ainult arenenud inimene loomulikest intellektuaalsetest ja sotsiaalsetest oskustest võib saada andekas emotsionaalsete kalduvustega juht (intellektuaalne ja tahtejõuline inimene), kellel on vajalik väärtuste süsteem ja motiivid. Keegi ei vaidle ju vastu, et tuleb sündida andekaks heliloojaks või arhitektiks, kuigi edu nimel on vaja veel palju tööd teha. Kuid kui teil pole silmapaistvaid loomuomaseid võimeid, võite saada ainult heaks juhiks, mitte silmapaistvaks.

Pöördugem nüüd tagasi turu juhtimise praktika juurde. Milliseid ettevõtte võtmetegevusi soovitaksite oma kogemuse põhjal selle valdkonna juhtidele?

Ettevõtte kliendikeskne ideoloogia kajastub ettevõtte missioonis, visioonis ja väärtustes. See on ettevõtte ja seega ka juhtkonna ja personali vaimne alus, millest saab alguse töötajate kliendikesksus. Jällegi on selles küsimuses palju arvamusi. Mõned juhid usuvad, et missioon ja visioon on abstraktsed asjad ja absoluutselt mittetoimivad tööriistad. Aga mõte pole mitte instrumendis endas, vaid suhtumises sellesse. Kordan: olemus peitub suhtumises. Missiooni on vaja ainult nii palju, kui juhtkond ja töötajad sellesse usuvad. Kui te seda ei usu, ärge seda arendage ja ärge kasutage, sest see jääb tühjaks fraasiks.

Tegevusmissioon ja visioon läbivad kõik ettevõtte operatiivtegevused. See leiab oma koha personalivalikus, kus muude ettevõtete kompetentside hulgas on võtmetähtsusega kliendikesksus. Oskus ja soov töötada klientidega kajastuvad ka kõigi ettevõtte töötajate ametijuhendites ja pädevusprofiilides kuni kassapidaja ja koristajani välja. Ettevõtte töötajate motivatsioonisüsteem võtab tingimata arvesse klienditeeninduse kvaliteeti. Kliendile orienteeritud ideoloogia kuulutamisest ei piisa, see tuleb ellu viia. Seetõttu on sellise ideoloogia jaoks vaja sõnastada turundusstrateegia.

Turundusstrateegia vastab viiele lihtsale küsimusele: kellele mida, kuidas, kus ja mis hinnaga müüa? Turunduskeeles rääkides peab ettevõte kindlaks määrama: sihtkliendi segmendid, millega ta kavatseb koostööd teha (TKS); kindlustustooted nendele sihtkliendi segmentidele; kanalid ja tehnoloogiad kindlustustoodete müümiseks konkreetsetele kindlustusseltsidele; ettevõtte tegevuspiirkonnad; konkreetsete kanalite ja CFB-de hinnad toodete kaupa.

Kõik see kajastub ettevõtte strateegilise plaani turunduse osas. Kõik need asjad on loetavad. Sellepärast põhinäitajad See jaotis on järgmine: klientide arv, toodete ja müügikanalite arv, piirkondade arv ja prognoositavad kindlustusmaksete mahud strateegia aasta lõikes. Pidin selliseid plaane rohkem kui korra välja töötama. Ja nende rakendamisel on ka edukas kogemus. Siiski ütlen ausalt, et kõiki strateegiaid ei rakendatud täielikult. Ja põhjus, miks strateegiaid alati ellu ei viida, on jällegi tippjuhtide peas ja südames. Kas ei ole piisavalt tahtmist ja soovi või juhtkond “unustab” strateegia sisu ja läheb rahavoogusid genereerivatesse ja kahjumit toodavatesse toodetesse ja segmentidesse, kuna ettevõttel puuduvad pädevused ja konkurentsieelised sellel turul töötamiseks. segmendid. Elasin seda läbi rohkem kui ühes ettevõttes. Pealegi kordus ajalugu mitu korda.

Paljudele ettevõtetele ja juhtidele meeldib rääkida konkurentsieelisest. Mis on teie arvates selle nähtuse olemus?

Konkurentsieelised on ka turundustööriist ja strateegiline. Seda on teistega võrreldes vähesed ettevõtted. Kui ainult teil on see konkurentsieelis, siis nimetatakse seda ainulaadseks. Konkurentsieelisi tuleb loomulikult kujundada ja arendada. Kuid ka siin on mitmeid funktsioone, millega juhtkond oma tegevuses alati ei arvesta.

Teiseks tähendab konkurentsieeliste kujunemine pidevat turu ja konkurentide, nende toodete, hindade jms jälgimist.

Tuleme tagasi ettevõtte kliendikesksuse operatiivtasandile. Millised on peamised tegevused, mida siin ellu viia?

Tõepoolest, ettevõtte kliendile orienteeritud ideoloogia ja strateegia elluviimiseks peab selle juhtkond rakendama terviklikku meetmete süsteemi. Kõigi kohta ei saa intervjuus rääkida, ma proovin telegraafiliselt.

Esiteks. Peame looma täisväärtusliku turundusteenuse. Sellise teenuse põhiülesanneteks saab olema: maatriksite ja kliendiandmebaaside loomine vastavalt ettevõtte strateegiatele, ettevõtte tootepoliitika, müügikanalite ja tehnoloogiate väljatöötamine ja juurutamine, reklaam, suhtekorraldus, samuti klientidega töö kvaliteedi osas. nende teenust ettevõttes. Teisisõnu, sellise divisjoni põhiülesanne on luua ettevõtte müügidivisjonidele klientide meelitamise süsteem.

Teiseks. Ettevõttel on vaja luua müügitoetuse turundussüsteem. Põhimõte on see, et süsteem on olemas siis, kui müüja ei jookse turul külmamüügiga ringi enda loodud andmebaasides. Turundusteenus on loodud selleks, et muuta külmad kliendid soojadeks ja veel parem - soojadeks. Just turundusteenus loob kliendimaatrikse ja kliendiandmebaase ning korraldab nende andmebaaside süstemaatilist mõjutamist klientide ligimeelitamiseks. Töödeldud andmebaasid edastatakse edasiseks tööks müüjatele. Turundusteenus töötab välja ka nõuded kindlustustoodetele ja müügitehnoloogiale, mida pakutakse ka ettevõtte müügimeestele. Müüme kolmes aspektis: konkurentsieelised, müüja pädevused ja kvaliteetsed tooted. Eespool mainiti konkurentsieeliseid. Müües müügimehe pädevusi, müüme end kompetentse professionaalina, kes suudab läbi kindlustuse lahendada klientide probleeme. Toodet müües müüme ettevõtet ja iseennast. Pealegi, kui te pole ennast müünud, pole vaja rääkida ettevõtte ja toote müügist. Seega on turundusel oluline vastutus ettevõtte müügi eest klientide osas.

Kolmandaks. Eelkõige tahan keskenduda kindlustustootele. Paljudes ettevõtetes on see kindlustusliigi sünonüüm. Kuid see pole kaugeltki tõsi. Loomulikult on igal ettevõttel kindlustustootest oma arusaam. Jagan oma kogemust. Meie ettevõttel on arusaam tootest selle sõna laiemas ja kitsamas tähenduses. Selle sõna laiemas tähenduses hõlmab kindlustustoode järgmisi plokke: litsents ja kindlustusreeglid, toote kindlustus, toote kahjumi tasaarvestus, turundus, müügipersonali koolitus, toote IT-tugi. See kõik on postitatud portaali ettevõtte müügiraamatusse. Müüja, sisenedes portaali ja klõpsates vastaval tootel, näeb vastavates plokkides kõiki ettevõtte dokumente ja materjale selle toote kohta. Kindlustusplokis näeb ta kõiki konkreetse toote (näiteks veosekindlustus) juhiseid ja standardeid, tariife ja kalkulaatoreid, igasuguseid avaldusi ja küsimustikke ning muid veosekindlustuse sõlmimisega seotud dokumente. Turundusplokis saab müüja vaadata kaubakindlustuse müügitehnoloogiaid, potentsiaalsete klientide andmebaase, kõiki selle toote voldikuid ja voldikuid, standardesitlusi ja kirju veosekindlustuse kohta klientidele. Koolitusplokk sisaldab toote kohta õpetlikke ja metoodilisi materjale iseõppimiseks ning teste toote testi tegemiseks.

Nüüd tootest selle sõna kitsas tähenduses. Küsin sageli juhtidelt, mida me sisuliselt kliendile müüme? Vastused on huvitavad: kaitse, rahulik, enesekindlus. Võib-olla seetõttu müüme oma teenuseid halvasti, kuna me ei mõista nende olemust. Minu arvamus võib teile meeldida või mitte, aga ma usun, et me müüme kindlustushüvitisi. Kindlustusseltsi juhtkond peab sellest aru saama lihtne tõde. Seda võib nimetada erinevalt, aga me müüme rahalist hüvitist, raha. Pealegi müüme kindlustusjuhtumi korral väikese raha eest suuri. Jah, hüvitis on oma olemuselt tõenäosuslik, kuid seepärast maksab meie teenus protsendi kümnendikke ja sajandikuid. Pank müüb oma laenu 100 tuhande eest 120 tuhande eest ja meie müüme 100 tuhat rubla vastutust tuhande rubla eest. Ja selle mõistmine annab müüjale paradigma nihke, sest ta hakkab siis kliendile rääkima hoopis midagi muud - selgitama, mis juhtudel tuleb tasuda, milline on selle kättesaamise kord jne, mitte aga “müüma” poliitika.

On veel üks populaarne vastuväide: kui klient saab aru, et ta “ostis raha”, läheb ta kohe autosid peksma, et raha tagasi saada jne. Aga ma ei arva, et kõik on vargad ja aferistid ja kui keegi nii arvab ja klienti ei usalda, siis miks ta üldse sellele turule tööle tuli? See on ka suhtumise küsimus klienti. Ida-Euroopa riikides tehtud analüüsi kohaselt moodustavad ilmselgete pettuste ja kuritegelikud juhtumid maksetes alla 1 protsendi maksete kogusummast.

See tähendab, et peate suhtlema kliendiga nii tihti kui võimalik? Hiljuti ühel üritusel väitis suure kindlustusfirma esindaja, et vastupidi, mida vähem tema probleemi lahendamise ajal kindlustusandjaga kontakte võeti, seda rahulolevam on klient.

Ma ei räägi seadusliku makse taotlejate lõputust "jalgpallist", vaid millestki täiesti muust. Näiteks sellest, kuidas lääne firmad saadavad kliendile tänukirja kindlustuspoliisi ostmise eest, õnnitlevad pühade puhul jne. Ja ma ei ütle, et seda tuleks teha kõikidele klientidele, vaid peamiselt tulusatele.

Klienti hoiavad ettevõttes neli tingimust. Esiteks kvaliteetne toode ja toote kvaliteedi määrab kvaliteedikindlustusmakse, mille puhul on kohustuslik järgida selliseid tingimusi nagu kiirus, täielikkus ja bürokraatia puudumine. Teiseks kvaliteetne teenindus kõigis lepingu sõlmimise ja kehtivuse etappides. Kolmandaks muidugi hinnaparameeter. Neljandaks suhete süsteem kindlustusseltsiga. Ja lõpuks peame mõistma, et klient peab poliis toimetama talle sobivasse kohta ja talle sobival viisil.

Muide, kuidas suhtute "elektroonikapoliitikasse"?

Väga positiivne. Noorem põlvkond ostab kõike Internetist;

Tööstuskindlustusseltsis käivitasime juba 1996. aastal Interneti kaudu välismaale reisijatele kindlustuspoliiside müügi projekti. 1998. aastal oli meil juba täismahus veebipood, mis müüs nelja toodet: reisikindlustust, õnnetusjuhtumikindlustust, vabatahtlikku liikluskindlustust ja varakindlustust ilma kontrollita. Samal ajal hakkasid selle kanali vastu huvi tundma Renaissance ja Rosno. Ettevõtte veebimüügimahud kahekordistusid aastatel 1998–2005 igal aastal. Selge on see, et toona oli protsess pooleldi käsitsi, kuid siis oli võimalik tasuda poliisi eest sularahata meetodil kasutades elektroonilist maksesüsteemi ning poliis hakkas kehtima maksmise hetkest. Paberpoliisi edastas agent, kuid talle maksti reisi eest väike fikseeritud tasu, kuid ta sai kliendile otse juurdepääsu ja võis talle midagi muud müüa.

Seega, kui kindlustusselts keskendub nüüd alla 35-aastaste klientide segmendile, siis peate mõistma, et enamik neist ostab järgmise 1-3 aasta jooksul kindlustuse Internetist. Kulude seisukohalt on see protsess kindlustusandjate jaoks kahekordne: ühelt poolt kaasnevad IT-platvormide seadistamisega lisakulud, teisalt ei kaasne vahendustasu.

Viimane küsimus on ilmselt kõige olulisem. Kust leida pädevaid turundajaid?

Teate, siiani on nõudlus selle eriala järele äärmiselt piiratud. Ja see on piiratud turu objektiivse olukorra tõttu. Aga ma oleksin ebajärjekindel, kui süüdistaksin kõiges väliskeskkonda. See eristabki andekat juhti keskpärasest, et ta oskab näha nähtuse olemust, selle komponente süsteemidena ning suudab märgata või tunnetada trende, et ettevõtet üles ehitada mitte selle põhjal, et midagi on juhtunud, vaid kooskõlas nende tulevikusuundumustega.

Professionaalse turundusteenuse moodustamiseks on kolm võimalust. Esimene on meelitada ligi turunduse kraadiga lõpetajaid. Ma ei taha noori solvata, aga S. Jobs ütles, et MBA lõpetajad oskavad hakkama saada, aga ei oska. Pean silmas seda, et me peame vaatama mitte ainult diplomit, vaid rohkem inimest, tema intellektuaalseid ja loomingulisi võimeid, aga ka tema töötahet. Teine eesmärk on meelitada ligi turundajaid teisest tööstusharust. Peame õpetama kindlustuse spetsiifikat. Kolmas on turundajate moodustamine oma ettevõtte loomingulistest ja tarkadest müügiinimestest. Aga ütlen kohe ära, et kõik kolm võimalust töötavad edukalt alles siis, kui selle teenuse eest vastutav tippjuht mõistab turunduse olemust, areneb pidevalt ja seab lati kogu turundusteenuse arengule.

Ettevõtted, organisatsioonid:

Isikud:

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

OGBOU SPO "Tomski agraarkolledž"

teemal: Märgid kindlustusseltsi kliendikesksusest turunduses

distsipliin: Müügi planeerimine ja korraldamine kindlustuses

Olen töö ära teinud:

S-123 rühma õpilane

Suut Petr

Õpetaja:

Gorbal E.V.

Tomsk 2016

Sissejuhatus

Konkurentsi tõsine kasv ja sisemajanduse olukorra mõjul kindlustusturul kujunenud tingimused sunnivad Ukraina kindlustusseltse oma turundusstrateegiaid korrigeerima, tõstes esiplaanile kliendi koos tema vajaduste, soovide ja nõudmistega. kliendile orienteeritud teeninduskasum

Märgid kindlustusseltsi kliendikesksusest turunduses

Mis on kliendikesksus?

Vaatame kliente ja suhteid nendega kui ressurssi, mis võimaldab teil raha teenida. Sa arvestad klientide huvidega ning kliendid omakorda ostavad sinult rohkem, sagedamini ja kauem ning isegi soovitavad neid teistele.

Kliendikesksus on ettevõtte võime luua täiendavat klientide voogu ja täiendavat kasumit läbi klientide vajaduste sügava mõistmise ja rahuldamise.

Kliendikesksuse märgid:

· Juhtkonna pühendumus. Kõrgem juhtkond peab uskuma igale kliendile individuaalse lähenemise ja kvaliteetse teenuse võimalikkusesse.

· Piisav rahastus. Raha on vaja teenusestrateegia professionaalseks väljatöötamiseks ja elluviimiseks.

· Teenuse kvaliteedi märgatav paranemine. Teenus paraneb nii palju, et kliendid märkavad seda ja seetõttu usuvad, et ka toote kvaliteet on paranenud. Siin on abiks teeninduskultuuri standardid ja eeskirjad kõigile ettevõtte töötajatele!

· Haridus. Tavaliselt jätavad ettevõtted hooletusse oma töötajatele klienditeenindustehnikate koolituse, kuigi see lähenemisviis võib nende kasumit rohkem mõjutada kui kõik muud jõupingutused.

· Ettevõttesisesed suhted. Ettevõtte “sisekliendi” mõistmine. Erinevad osakonnad aitavad üksteist ja tekki endale peale ei tõmba.

· Kõigi töötajate osalemine. Iga töötaja peab mõistma, et tema töö mõjutab kliendi ettekujutust teenuse kvaliteedist ja isegi toote kvaliteedist - olenemata sellest, kui kaugel ta on "liinist" vahetu suhtlus koos kliendiga."

Teenindajateks ei sünnita. Ettevõtted tervikuna kulutavad väga vähe aega eesliini töötajate koolitamiseks ja motiveerimiseks. Professionaal on inimene, kes teeb kõvasti tööd ja püüdleb tipptaseme poole. Professionaal on määratletud üksikasjades. Professionaalsus nõuab kogemusi. Lisaks pädev ja läbimõeldud kogemus, mis aitab näha tähtsad pisiasjad, võimaldades võimalikult suurel määral rahuldada klientide soove ja vajadusi.

Mis vahe on professionaalil ja “amatööril”? Eelkõige väärtustest, millest ta juhindub oma ettevõttes ja klientidega töötades. Lisaks kõrgete teenindusoskuste väljaõppe tase ning see, mil määral on ta valmis neid teadmisi ja oskusi igapäevaselt oma töös rakendama.

Üleminek kolmandale etapile ja ettevõtte muutmine “klienditeeninduskeskuseks” jääb paljude jaoks unistuseks!

Oleme juba eespool arutanud, et muutused pikaajalises organisatsioonis on reaalajas tegevus, keerukad ja tulvil tagajärgi. Tihti ei õnnestu kellelgi pea kohal hüpata. Seetõttu on enamiku "vanade ettevõtete" osa meie redeli kahest esimesest astmest.

Ettevõtte kui “klienditeeninduskeskuse” ülesehitamine eeldab organisatsiooni, selle struktuuride, standardite, meeskonna ja isegi hoonete ja ruumide loomist nullist!

Sellises “teeninduskeskuses” on kõigi teenuste ja töötajate absoluutselt kõik jõupingutused suunatud IDEAALSETE teenindusvormide saavutamisele, mis ei võimalda klientidel vähimatki rahulolematust.

Ideaalse teeninduse peamine kriteerium on kombinatsioon kiirusest ja mugavusest klientide jaoks. Kaasaegse inimese elurütm on muutunud väga kiireks ja aja kokkuhoid annab inimestele rohkem võimalusi isiklike eesmärkide saavutamiseks. Me kõik hindame seda!

Kuid vähesed ettevõtted saavad seda endale lubada. Vaid vähesed organisatsioonid on algselt üles ehitatud nii, et nad võtavad arvesse oma klientide kõigi kategooriate vähimaidki kapriise. Näiteks pank kesklinnas. Saate suurepäraselt korraldada kõik äriprotsessid klientide teenindamiseks, kuid te ei suuda lahendada parkimise probleemi kesklinnas. Ja kliendid ei pea teie teenust täiuslikuks.

Järeldus

Ja lõpetuseks märgin selle arutelu huvides ühe teguri, mille nimel me täna hakkame mõtlema kliendile, tema vajadustele, tema huvile. Me lõpetame oma toote ja ettevõtte huvide seadmise klientide huvidest kõrgemale.

Tänapäeval, kui teie ettevõte ei mõtle suurenenud konkurentsi tõttu oma klientide lojaalsusele, hakkavad kliendid mõtlema konkurentidele. Ainult kõrge teenindus ja lisakasum tänu teenusele saadud, võimaldavad teil tõsta oma ettevõtte konkurentsivõimet. Need annavad väikeettevõtetele võimaluse konkureerida suurte ettevõtetega ja suurettevõtetele võimaluse turul püsida!

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Kindlustusteenuste arendamine ja pakkumine. Riskiosa on kohustuslik element. Lisateenused, mis varieeruvad olenevalt kindlustusseltsi võimalustest ja kliendi vajadustest. Erinevate riskianalüüsi tehnikate kasutamine.

essee, lisatud 06.12.2015

Kaasaegne areng kindlustus Venemaal. Kindlustusseltsi valikut mõjutavad usaldusväärsuse näitajad. Kindlustusandjate hinnang klienditeeninduse tasemele, vene keele uuring kindlustusturul, reitingud ja avalikkuse huvi kindlustuskampaaniate vastu.

abstraktne, lisatud 04.04.2011

Arengu ajalugu, lühikirjeldus ja ettevõtte UralSib kindlustusosakonna tegevuse üldsätted. Peamised tulemusnäitajad. Kasumi ja kahjumi aruanne. Kindlustustegevuse planeerimise ja prognoosimise süsteem, kahjude maksmine.

praktikaaruanne, lisatud 22.01.2015

Finantssuhted kindlustusseltsi finantsstabiilsus. Rahavoo tunnused selles. Struktuur ja voolud finantsilised vahendid kindlustusselts. Kindlustusseltsi "AVK-Zashchita" rahaliste vahendite kasutamise juhised.

kursusetöö, lisatud 17.05.2010

Kindlustusseltsi "Rosgosstrakh" finants- ja majandustegevuse uuring. Kindlustusseltsi likviidsuse, maksevõime ja kasumlikkuse suhteanalüüs. Ettevõtte kindlustustegevuse efektiivsus aruandeperioodi alguses ja lõpus.

kursusetöö, lisatud 31.07.2010

Kindlustusseltsi olemuse, funktsioonide tunnuste ja ülesannete analüüsi avalikustamine. Kindlustusorganisatsiooni tegevuse õigusliku ja metoodilise toe uurimine arenenud majanduses. Kindlustusseltsi "Transinsurance Plus" tegevuse hinnang.

praktika aruanne, lisatud 27.01.2012

Õiguslik raamistik, reguleerivad dokumendid kindlustusseltsi tegevuse reguleerimine; kindlustuslepingu põhisätted. üldised omadused ning kindlustusseltsi ajalugu, organisatsiooniline struktuur ja peamised regulatiivsed aspektid.

abstraktne, lisatud 13.01.2010

Kindlustus kui kaitse ettenägematute olukordade eest. Kindlustusseltsi rahandus. Tulu alates investeerimistegevus. JSC SO "Nadezhda" kasumi ja kasumlikkuse analüüs. Kindlustustoote tutvustus. Rahavoogude juhtimise tegevused.

lõputöö, lisatud 03.06.2012

Teoreetiline alus ja kindlustuse tähendus. Üldised omadused ja analüüs finantstegevus kindlustusselts OJSC "Rosgosstrakh". Strateegiline planeerimine ja kindlustusseltsi finantstegevuse kontroll. Strateegilise plaani koostamine.

kursusetöö, lisatud 06.07.2015

Olemus ja kriteeriumid finantsstabiilsus kindlustusselts vastavalt seadusele "Kindlustustegevuse korraldamise kohta Vene Föderatsioonis". Kohustuslik ja vabatahtlik kindlustus: mõiste ja liigid. Soovitused kindlustusorganisatsiooni finantsstabiilsuse tugevdamiseks.