Delegation von Managementmitteln. Die Prinzipien der Delegation von Befugnissen, Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Funktionen in der Organisation: Wie man an eine Führungskraft delegiert und gefährliche Fehler vermeidet. Große Fehler bei der Übertragung von Befugnissen

In der Managementtheorie bedeutet Delegation die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt.

Die Ziele der Delegation sind:

? Manager entladen, von Routineaufgaben befreien, Bedingungen schaffen, damit sie strategische Entscheidungen treffen können;
? Wiederbelebung" menschlicher Faktor», Erhöhung der Beteiligung und des Interesses der Mitarbeiter;
? die Kapazitäten der unteren Führungsebenen erhöhen. Delegation ist ein Mittel, um die Ziele einer Organisation zu erreichen. Wenn die Aufgabe nicht ist

an den Darsteller delegiert, wird der Manager gezwungen, dies selbst durchzuführen, was in vielen Fällen einfach unmöglich ist. Derjenige, der andere dazu bringt, die Arbeit zu erledigen, wird zu Recht regiert. Es ist die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren, die eine Person zu einer Führungskraft macht. Der Prozess der Befugnisübertragung ist in Abb. 6.3.

Reis. 6.3.

Delegation basiert auf Autorität und Verantwortung.

Verantwortung ist die Pflicht des Mitarbeiters, die ihm übertragenen Aufgaben wahrzunehmen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein.

Der verantwortliche Mitarbeiter ist nicht verpflichtet, die Arbeit persönlich zu erledigen, ist aber stets für deren Ergebnisse verantwortlich.

Auf diese Weise, Verantwortung kann nicht delegiert werden. Wenn beispielsweise die Vertriebsabteilung den Plan nicht erfüllt, sollte der Vertriebsleiter dem Vertriebsleiter und nicht den Vertriebsmitarbeitern antworten.

Der Leiter einer großen Organisation kommuniziert selten mit Untergebenen auf niedrigeren Ebenen, die tatsächlich die meisten spezifischen Aufgaben ausführen. Trotzdem ist er für die Angelegenheiten der Firma und seiner Untergebenen verantwortlich und muss sich immer an den berühmten Satz des ehemaligen US-Präsidenten Harry S. Truman erinnern: "Es gibt keinen anderen, der die Verantwortung trägt."

Autorität ist das formalisierte Recht, die Ressourcen einer Organisation zur Durchführung delegierter Aufgaben zu nutzen.

Autorität darf nicht mit Macht verwechselt werden. Sie definieren, wozu eine Person in einer bestimmten Position berechtigt ist. Macht bestimmt, was sie tatsächlich tun kann. Gleichzeitig können Sie Macht haben, ohne Autorität zu haben.

Es gibt zwei Arten von Befugnissen: Linie und Personal.

Lineare Kräfte- Dies ist die Befugnis, die direkt vom Chef an den Untergebenen und dann an einen anderen Untergebenen übertragen wird. Somit schafft die Linienautorität eine Hierarchie der Kontrolle in der Organisation, die als Befehlskette bezeichnet wird (Abbildung 6.4).

Personalbefugnisse ist das Recht, Vorgesetzte zu beraten oder zu unterstützen. Sie werden wiederum in vier Gruppen unterteilt (Abbildung 6.5).

Obligatorische Genehmigungen die Erweiterung der Empfehlungsbefugnisse vorsehen. Im Rahmen einer solchen Führungsorganisation ist die Linienleitung verpflichtet, bestimmte Entscheidungen mit den Mitarbeitern der Zentrale abzustimmen.

Reis. 6.5.

Parallele Kräfte stellen eine weitere Ausweitung der personellen Befugnisse dar und geben das Recht, einzelne Entscheidungen der Linienleitung abzulehnen.

Funktionsbefugnisse bedeutet, der Zentrale das Recht einzuräumen, bestimmte Kontrollmaßnahmen im Rahmen ihrer Funktion nicht nur vorzuschlagen, sondern auch durchzuführen.

Für die Umsetzung von Stabsfunktionen und Befugnissen in Organisationen wird ein spezieller Stabs-(Verwaltungs-)Apparat gebildet.

Es gibt die folgenden Haupttypen eines solchen Geräts:

? beratend;
? Service;
? Privatgelände.

Beratungsapparat wird temporär oder dauerhaft aus Spezialisten eines bestimmten Profils gebildet, zu deren Aufgaben die Beratung der Linienleitung bei ausbildungsbedürftigen Problemen (Rechtsprobleme, neueste oder spezielle Technik, Aus- und Weiterbildung des Personals etc.) gehört.

Servicegerät führt Servicefunktionen aus:

? führt Marktforschung;
? erstellt Pläne für Finanzierung, Material- und technische Versorgung etc.

Persönliche Geräte- Dies ist eine Art Servicepersonal, das sich aus Sekretärinnen und stellvertretenden Managern zusammensetzt. In Organisationen haben oft Mitarbeiter des persönlichen Apparats ohne formale Autorität viel Macht.

Es ist wichtig zu wissen, dass der Verwaltungsapparat in großen Organisationen aus vielen Personen bestehen kann. In solchen Situationen ist das Gerät eine Unterabteilung mit mehreren Verwaltungsebenen. Somit hat die Zentrale selbst eine lineare Organisation und die übliche Befehlskette in sich. Natürlich haben Manager in der Apparathierarchie lineare Befugnisse in Bezug auf ihre Untergebenen, unabhängig von der Art der Befugnisse des Apparats in Bezug auf die Organisation als Ganzes.

Bei der Festlegung der Zahl der mit Linien- und Personalbefugnissen ausgestatteten Stellen sollte berücksichtigt werden, wie grundlegend und direkt diese Art von Tätigkeit zur Erreichung gemeinsamer Ziele beitragen wird. Wenn irgendeine Art von Aktivität nicht direkt zur Verwirklichung der Mission der Organisation beiträgt, muss sie ausgeschlossen werden.

Die Definition, welche Befugnisse linear und welche den Mitarbeitern zugeschrieben werden sollen, wird natürlich von der Mission, den Zielen und der Strategie der Organisation bestimmt. „Struktur entspricht der Strategie“, sagt Management-Spezialist Alfred Chandler. Unterschiedliche Zwecke führen zu grundlegenden Unterschieden in der Struktur. In den meisten Organisationen sind beispielsweise Rechtsdienstleistungen sicherlich eine Hardware-Aktivität. Allerdings in Anwaltskanzlei Anwälte bilden das Rückgrat der Organisation und sind selbstverständlich mit Leitungsbefugnissen ausgestattet.

Die Delegation von Befugnissen bestimmt auch den Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung der Organisation. Zentralisierung bedeutet die Konzentration von Steuerungsaufgaben, und Dezentralisierung- Aufgabenteilung nach bestimmten Kriterien.

Zentralisierung zeichnet sich durch fehlende Befugnisübertragung und bekannte Kompetenzeinschränkungen aus, was zu einer Verringerung der Effizienz bei der Entscheidungsfindung führt. Eine übermäßige Zentralisierung beeinträchtigt die Entwicklung der Initiative von Vertretern der unteren Führungsebene.

Die Faktoren, die den Grad der Dezentralisierung des Managements bestimmen, sind:

? Empfänglichkeit für neue Ideen;
? Bereitschaft, die Lösung kleinerer Probleme auf die untere Führungsebene zu übertragen;
? Bereitschaft, der untersten Führungsebene zu vertrauen;
? der Wunsch, nur allgemeine Kontrolle auszuüben (und nicht stündlich, täglich).

Der Grad der Zentralisierung der Verwaltungsbefugnisse wird durch folgende Umstände bestimmt:

? Kosten der Entscheidungsfindung. Je höher die Kosten für Entscheidungen sind, desto höher sollten sie berücksichtigt werden;
? die Größe der Organisation. Je größer das Unternehmen, desto schwieriger ist es, die Aktivitäten innerhalb des Unternehmens zu koordinieren. Hier kommt der Vorteil horizontaler Links zum Tragen. In großen Unternehmen ist eine maximale Dezentralisierung der Autorität und Aufteilung der Organisation in eine Reihe großer Blöcke erforderlich, deren Verwaltung so nah wie möglich an der Entscheidungsebene erfolgen sollte;
? Merkmale der historischen Entwicklung und Traditionen;
? der Charakter und die Weltanschauung von Top-Führungskräften;
? die Verfügbarkeit des erforderlichen Personals;
? die Art der Tätigkeit, die an sich die Möglichkeiten zur Zentralisierung von Befugnissen einschränkt;
? Geschäftsdynamik - je höher sie ist, desto höher sollte die Dezentralisierung sein;
? durch äußere Kräfte in Form staatlicher Regulierung, steuerliche Besonderheiten, Aktionen von Gewerkschaften.

Die Zentralisierung der Governance bietet folgende Vorteile:

? stellt die Konzentration der Ressourcen in den Schlüsselbereichen der Aktivitäten der Organisation sicher;
? beseitigt ungerechtfertigte Duplizierung von Managementfunktionen, was zu Einsparungen bei den Ressourcen der Organisation führt;
? konzentriert den Entscheidungsprozess auf die Ebenen, auf denen sie die allgemeine Situation besser kennen, eine breitere Perspektive, Wissen und Erfahrung haben.

Die Zentralisierung der Verwaltung hat jedoch auch ihre Kehrseite:

? Es wird viel Zeit für die Übertragung von Informationen aufgewendet, während ein erheblicher Teil davon verloren geht oder verzerrt wird;
? die wichtigsten Entscheidungen werden von Menschen getroffen, die vom Leben abgeschnitten sind und eine schlechte Vorstellung von der spezifischen Situation haben;
? mit der Situation vertraute Testamentsvollstrecker werden aus der Erarbeitung und Annahme von Entscheidungen herausgenommen, Entscheidungen werden ihnen zwangsweise auferlegt. Dies hat zur Folge, dass Lösungen nicht immer von hoher Qualität sind und in der Praxis wirkungslos umgesetzt werden.

Die Dezentralisierung des Managementprozesses ermöglicht:

? Entscheidungen schnell zu entwickeln und zu treffen, auch unter Beteiligung von direkten Testamentsvollstreckern;
? die objektive Situation in diesen Entscheidungen genauer widerspiegeln;
? verzichten auf detaillierte Anweisungen des Zentrums, wodurch seine Überlastung mit sekundären Problemen und der Informationsfluss reduziert werden.

Gleichzeitig geht mit der Dezentralisierung des Managements eine Reihe von negative Konsequenzen das muss in der Praxis berücksichtigt werden. Da Entscheidungen auf den unteren Führungsebenen getroffen werden, werden die Interessen anderer Abteilungen und der gesamten Organisation schlecht berücksichtigt oder komplett ignoriert. Daher sind Entscheidungen oft taktisch, kleinlich und ineffektiv. Mangels allgemeiner Regeln und Verfahren zur Entwicklung und Entscheidungsfindung dauert ihr „Rütteln“ viel Zeit und ist nicht immer erfolgreich. Schließlich kann Dezentralisierung zu Separatismus führen, der für die Organisation äußerst schädlich ist.

Die extreme Form der Dezentralisierung der Regierungsführung ist ihr völliges Fehlen. In Organisationen vom Konglomerattyp gibt es beispielsweise keine obligatorischen internen Verbindungen: informationelle, technologische, organisatorische. Sogar finanzielle Verbindungenüber den der zentrale Fonds gebildet und verteilt wird Geld werden durch Finanzkontrollen ersetzt.

Bei der Auswahl eines Schemas für die Delegation von Autorität in einer Organisation wird der akzeptable Kompromiss zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung nach Bewertung der folgenden Faktoren bestimmt:

? die Höhe der Kosten (ausgedrückt sowohl in Geld als auch in anderen Ressourcen);
? der Grad der Vereinheitlichung der Betriebsführungsverfahren in den Abteilungen;
? die Größe der Organisation (wo die Befugnisse verteilt sind, werden Entscheidungen schneller getroffen);
? Führungsphilosophie (Führungskräfte können einen autoritären oder demokratischen Führungsstil bevorzugen);
? die Anwesenheit eines Testamentsvollstreckers, der für die übertragenen Befugnisse geeignet ist (in Ermangelung von Managern auf der erforderlichen Ebene ist es besser, die Befugnisse auf den höchsten Managementebenen zu belassen);
? Kontrollverfahren verwendet (als mehr Gelegenheit Kontrolle, desto mehr Befugnisse können delegiert werden);
? die Art der Tätigkeit (wenn die Geschäftstätigkeit der Organisation große geografische Gebiete umfasst, ist auch ein stärkerer Dezentralisierungsgrad erforderlich);
? dem Einfluss der äußeren Umgebung ausgesetzt.

Die korrekte Delegation von Befugnissen sollte auf den Grundsätzen beruhen, die in Theorie und Praxis des Managements entwickelt wurden.

1. Stellen Sie bei der Übertragung von Befugnissen sicher, dass die erwarteten Ergebnisse erzielt werden können.

Da die Bedeutung von Vollmachten darin besteht, dem Manager ein bestimmtes Instrument zur Erreichung der Ziele der Organisation an die Hand zu geben, müssen die an den Executor delegierten Befugnisse mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen. Zu oft weiß die Führungskraft, was zu tun ist, denkt aber nicht darüber nach, ob der Untergebene alles Notwendige dafür hat.

Die Delegation in Übereinstimmung mit den erwarteten Ergebnissen setzt voraus, dass Ziele gesetzt, Pläne entwickelt, an die Untergebenen kommuniziert und von diesen verstanden werden, dass Bedingungen geschaffen wurden, die die Umsetzung der Aufgaben erleichtern.

2. Delegieren Sie Befugnisse basierend auf dem funktionalen Zweck der betreffenden Einheit.

Der Vorgesetzte jeder Abteilung sollte die erforderliche Befugnis haben, die Aktivitäten dieser Abteilung mit dem Unternehmen als Ganzes zu koordinieren. Je klarer die erwarteten Ergebnisse des Managers oder der Struktureinheit definiert sind, desto klarer und vollständiger die Richtungen seiner Aktivitäten und delegierten Befugnisse definiert sind, desto klarer die Beziehung zu anderen Managern und Abteilungen realisiert wird, desto größer ist der Beitrag dieser Management- und Strukturabteilungen zur Umsetzung der Unternehmensziele beitragen können. Die Nichteinhaltung dieses Prinzips kann zu Verwirrung und Verwirrung darüber führen, was und von wem zu erwarten ist.

3. Halten Sie sich an eine Skalarkette, wenn Sie Autorität delegieren.

Dieses Prinzip zuerst von A. Fayol formuliert: "... eine Kette von Führungskräften vom höchsten bis zum niedrigsten Manager." Die Autoritätslinie ist der Weg, auf dem die gesamte Kommunikation (durch jedes Glied in der Kette) vom höchsten Manager zum niedrigsten und umgekehrt verläuft. Dies liegt sowohl an der Notwendigkeit, die Kommunikation aufrechtzuerhalten, als auch am Prinzip der Ein-Mann-Führung. Ein klares Verständnis des Skalarprinzips ist eine Voraussetzung für das reibungslose Funktionieren einer Organisation. Die Untergebenen sollen erstens wissen, wer ihnen Befugnisse überträgt, und zweitens, nach wessen Ermessen sie die Lösung von Problemen delegieren sollen, die über ihre Befugnisse hinausgehen. Die Ablehnung der Skalarkette bei der Entscheidungsfindung führt zu einer Verletzung des Entscheidungsschemas und einer Untergrabung der Kontrolle.

4. Nicht verletzen "Regeln auf Autoritätsebene».

Jede Regierungsebene hat die Befugnis, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Die „Rule of Authority“ verlangt, dass Entscheidungen im Zuständigkeitsbereich der einzelnen Mitarbeiter von diesen getroffen und nicht an höhere Managementebenen weitergeleitet werden. Mit anderen Worten, die Führungskräfte müssen auf jeder Ebene alle Entscheidungen treffen, für die sie die Befugnis haben, und nur die Angelegenheiten, die über ihre Zuständigkeiten hinausgehen, müssen der Geschäftsführung zur Prüfung vorgelegt werden. Wenn die Entscheidungsbefugnis richtig delegiert wird, sollte der Manager die Entscheidung nicht selbst treffen. Untergebene finden meist schnell heraus, welcher der Führungskräfte bereitwillig Entscheidungen für sie trifft.

5. Verletzen Sie niemals das Prinzip der Ein-Mann-Führung.

Das Prinzip der Ein-Mann-Führung ist eines der wichtigsten im Management. Bei der Übertragung von Befugnissen ist zu beachten, dass das Recht auf direkte Führung nur einem Manager zustehen sollte. Das Prinzip der Ein-Mann-Führung ist sehr nützlich, um das System der Zusammenhänge zwischen Autorität und Verantwortung zu verdeutlichen. Stellt der Präsident des Unternehmens anstelle eines Geschäftsführers einen Vorstand zur Leitung des Vertriebs ein, gibt es keine Ein-Mann-Führung. Wenn jeder Vertriebsmitarbeiter gezwungen wird, mehr als einem Manager, aber mehreren Ausschussmitgliedern zu berichten, führt dies zu Verwirrung und beeinträchtigt die Leistung.

6. Halten Sie sich an die Regel der bedingungslosen Verantwortung.

Kein einzelner Leiter kann durch Delegation von der Verantwortung für die Tätigkeiten der Untergebenen entbunden werden, da er die Befugnisse delegiert und die Verantwortlichkeiten verteilt. Die Untergebenen, die den Auftrag angenommen und die für ihre Durchführung erforderlichen Befugnisse erhalten haben, tragen die volle Verantwortung gegenüber den Führungskräften für ihre Aktivitäten; Führungskräfte wiederum tragen die volle Verantwortung für die Aktivitäten ihrer Untergebenen.

7. Denken Sie an den Zusammenhang zwischen Autorität und Verantwortung.

Da die Autorität das Recht ist, die übertragene Arbeit auszuführen, und die Verantwortung die Verpflichtung, sie auszuführen, folgt logischerweise, dass die Autorität der Verantwortung entsprechen muss. Daher darf die Verantwortung für bestimmte Handlungen das erwartete Volumen der übertragenen Befugnisse nicht überschreiten, sollte aber nicht darunter liegen.

Delegation ist eng mit Motivation, Einfluss und Führung verbunden. Der Leiter muss in der Lage sein, seine Untergebenen dazu zu bringen, Aufgaben effektiv zu erledigen.

Um die Effektivität der Delegation zu verbessern, können Führungskräfte:

? ein Kontrollsystem schaffen, um sich selbst zu schützen, wenn große Befugnisse an Untergebene delegiert werden;
? Verbesserung der Fähigkeiten im Bereich Führung und Einflussnahme auf Untergebene;
? um mehr Vertrauen zu geben und dadurch die Unsicherheit der Untergebenen zu beseitigen;
? die Kommunikation in der Organisation verbessern. Eine rechtzeitige, genaue und klare Kommunikation an die Untergebenen über ihre Verantwortlichkeiten, Ziele und Befugnisgrenzen ist für eine effektive Delegation unerlässlich.

Durch die Annahme delegierter Befugnisse erwartet eine Person (und angemessenerweise) eine angemessene Belohnung. Aber leider wird in vielen Organisationen der klar geäußerte Wunsch, die Verantwortung der Untergebenen zu erweitern, nicht durch ein Anreizsystem unterstützt. Natürlich sind Arbeitnehmer weniger motiviert zu arbeiten, wenn sie glauben, dass sie der Organisation mehr geben, als sie davon bekommen, und können angemessene Bemühungen zur Zuweisung von Befugnissen blockieren.

Viele Führungskräfte glauben, dass sie das Unternehmen nur persönlich führen müssen. Sonst kommt das Geschäft nie in Gang. Dies ist die falsche Position, nach der ein Unternehmen schwer beschädigt werden kann. Es gibt so etwas wie eine Delegation von Befugnissen. Und wenn Sie diesen Prozess mit Bedacht managen, wird jede Organisation nur davon profitieren.

Sie können delegieren:

Routine- und Vorbereitungsarbeiten;
Lösung privater und nicht allzu bedeutender Probleme;
eng fokussierte Aktivitäten.

Durch die Möglichkeit, Befugnisse an Mitarbeiter zu delegieren, muss der Chef jedoch die Lösung vieler Führungsaufgaben übernehmen. V diese Liste umfasst die Klärung vertraulicher und strategisch wichtiger Angelegenheiten sowie die Arbeit mit Aufgaben, die ein hohes Maß an Risiko aufweisen und außerhalb des Geltungsbereichs der Vorschriften und bestehenden Traditionen des Unternehmens liegen.

Die Übertragung von Befugnissen an Untergebene ist nicht möglich, wenn dies erforderlich ist:

Ziele setzen;
wichtige Entscheidungen treffen;
Unternehmenspolitik entwickeln;
Untergebene führen;
an der Mitarbeitermotivation arbeiten;
riskante Aufgaben ausführen;
an außergewöhnlichen und ungewöhnlichen Dingen arbeiten;
vertrauliche Probleme lösen.

Was ist der Zweck der Befugnisübertragung? Der Zweck dieses Prozesses besteht darin, einige der Verantwortlichkeiten auf Untergebene zu übertragen und Zeit für mehr zu gewinnen wichtige Arbeit... Es ist auch notwendig, die Rechte der Mitarbeiter und den Grad ihrer Verantwortung bei der Lösung spezifischer Probleme zu bestimmen.

Die Delegation von Befugnissen hat ihre Vorteile

das Management schafft Zeit, um Probleme zu lösen, die persönliches Engagement erfordern;
der Leiter erhält die Möglichkeit, sich auf die Lösung strategischer Probleme zu konzentrieren und Pläne für die Entwicklung der Organisation zu entwickeln;
aktive Mitarbeiter mit kreativen Fähigkeiten erhalten zusätzliche Motivation und die Möglichkeit zur Weiterbildung;
Mitarbeiter können auf der Karriereleiter aufsteigen.

Die Wirksamkeit der Delegation von Befugnissen in einer Organisation steht außer Zweifel, aber nicht jeder Manager wendet diese Arbeitsweise an. Die Gründe können wie folgt sein:

der Manager zweifelt an der Professionalität seiner Untergebenen, befürchtet, dass es noch schlimmer kommen könnte;
Angst, Macht und sogar Amt zu verlieren;
traut Mitarbeitern einfach nicht;
befürchtet eine Fehlinterpretation seines Handelns durch Kollegen und Vorgesetzte.

Wenn es viel Arbeit gibt und die Zeit dafür nicht ausreicht, bedauern viele, dass der Tag nur 24 Stunden hat. Aber es gibt Menschen, die es auf wundersame Weise schaffen, ihre Pflichten zu bewältigen, anderen zu helfen und sogar Zeit für eine gute Erholung zu lassen. Tatsächlich ist das Geheimnis einfach: Sie beherrschen das Delegierungsmanagementsystem fließend.

Delegationsebenen

Damit die Technik funktioniert, muss alles schrittweise durchgeführt werden. Springt man vom Prinzip „Ich entscheide alles selbst“ zum Prinzip „Lass andere alles entscheiden“, dann kann es noch viel schlimmer kommen. Dieser Prozess hat mehrere Zwischenstufen.

Der Autor des Buches "Management 3.0" Jürgen Apello hat einen Weg der Autoritätsdelegation vorgeschlagen, mit dessen Hilfe ein solcher Übergang ganz einfach und schmerzlos erfolgen kann. Darüber hinaus gibt es weder für den Manager noch für seine Untergebenen Unannehmlichkeiten.

Laut Jürgen Apello gibt es 7 Ebenen der Befugnisübertragung:

Sagen (bestellen). Auf dieser Ebene der Befugnisübertragung trifft der Leiter aufgrund seiner eigenen Motivation eine Entscheidung. Untergebene müssen dies ohne Diskussion tun.
Verkaufen (verkaufen, erklären). Fundamente die Entscheidung Mitarbeitern erklärt. Darüber hinaus können sie sogar Fragen stellen, warum der Fall auf diese Weise gebaut wird. Auch die Bedenken der Teammitglieder können gehört werden. Die Entscheidung kann jedoch nicht rückgängig gemacht werden. Diese Vorgehensweise hilft den Mitarbeitern zu verstehen, dass ihre Stimme wichtig ist, und motiviert sie, weiterzuarbeiten. Außerdem lernen die Leute zu verstehen, was ihre Chefs antreibt.
Konsultieren. Diese Befugnisübertragungsebene setzt voraus, dass der Vorgesetzte, bevor er eine Entscheidung trifft, seine eigenen Gedanken zu diesem Thema mit seinen Untergebenen teilt und die Leute auffordert, ihre Ansichten zu äußern. Dieses Verhalten zeigt den Mitarbeitern, dass ihre Meinung respektiert wird, sie fühlen sich in die Angelegenheiten des Unternehmens eingebunden. Zukünftig wird die Sicht der Mitarbeiter wirklich berücksichtigt, die Entscheidung wird aber in jedem Fall eigenständig getroffen.
Zustimmen. Der Vorgesetzte organisiert einen Diskussionsprozess, in dem jeder Mitarbeiter seine Position äußert. Die Entscheidung wird gemeinsam getroffen, aber unter Anleitung des Chefs, der am Ende des Gesprächs die Ergebnisse zusammenfasst.
Beraten (empfehlen). Auf dieser Ebene der Befugnisübertragung werden die Mitarbeiter ermutigt, selbst eine Entschließung zu verabschieden, es wird jedoch eine vorläufige Empfehlung ausgesprochen. Der Leiter äußert nur seine Gedanken zu diesem Thema und das Team entscheidet alles.
Erkundigen Sie sich (finden Sie es heraus). Es gibt keine Ratschläge von der Geschäftsführung. Die Teammitglieder arbeiten zusammen, um eine Lösung zu finden und diese dann einfach zu kommunizieren.
Delegieren Die Initiative liegt vollständig in den Händen der Mitarbeiter. Sie treffen eine Entscheidung und setzen sie dann um. Der Chef ist ruhig mit anderen wichtigen Dingen beschäftigt.

Die Befugnisse des Leiters sind nach dem Prinzip der Erhöhung aufgebaut. Die Mitarbeiter werden immer stärker in den Entscheidungsprozess eingebunden, während die Kontrolle von außen immer weniger wird. Wenn Sie die Kontrolle allmählich reduzieren und die Initiative in die Hände des Teams geben, können Sie sich mehr oder weniger wohl fühlen. Die Zuversicht, dass die Entscheidungen der Mitarbeiter richtig sind, wird dadurch gestärkt, dass man gemeinsam von der ersten bis zur siebten Ebene einen langen Weg zurückgelegt hat und es geschafft hat, selbstständig zu sein. Außerdem konnten Untergebene bei ihrer gemeinsamen Arbeit in dieser Richtung nachvollziehen, was genau die Führungskraft von ihnen erwartet.

Der einfachste Weg, Bewegungen nach Delegationsebenen zu verwalten, ist ein dediziertes Delegationsgremium. Dazu müssen Sie eine Tabelle zeichnen. In der ersten Spalte sind die Probleme, Geschäftsprozesse oder Funktionen aufgeführt, die Aufmerksamkeit erfordern. Eine Zeile - eine Aufgabe, für die Sie Befugnisse delegieren möchten. Die verbleibenden sieben Spalten sind für die oben beschriebenen Delegationsstufen. In jeder dieser Spalten ist zu markieren, auf welcher der sieben Ebenen die Befugnisübertragung für den jeweiligen Geschäftsprozess gerade erfolgt und wer genau mit der Lösung der Aufgabe beschäftigt ist.

Aus einer regulären Tabelle können Sie so etwas wie eine visuelle Matrix erstellen. Dazu können Sie in der gewünschten Zelle (Delegationsebene + Arbeitsfrage) einfach Fotos der für die Arbeit verantwortlichen Mitarbeiter platzieren. Der Grad der Befugnisübertragung wird nicht überall gleich sein, irgendwo bei „eins“, sondern irgendwo bei „sieben“. Ein solcher Vorstand wird nicht nur für den Leiter, sondern auch für das Personal der Organisation erstellt. Wenn Sie lernen zu delegieren und die Teammitglieder bereit sind, selbstständig zu arbeiten, wird auch das Vertrauen in die Menschen steigen. Das bedeutet, dass die Fotos von Mitarbeitern, die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlich sind, nach und nach von der ersten Ebene in die siebte verschoben werden. Solche anschaulichen Beispiele funktionieren immer gut für die Mitarbeitermotivation, machen den Prozess überschaubarer.

So organisieren Sie eine effektive Delegation von Befugnissen

Der Leiter muss in der Lage sein, Aufgaben in solche zu verteilen, die er selbst löst, und solche, die er seinen Untergebenen anvertraut. Die Delegation von Befugnissen beinhaltet die Festlegung eines spezifischen Ziels für den Manager sowie die Übertragung der Verantwortlichkeiten und Rechte, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Übertragung von Befugnissen kann ohne Einhaltung der folgenden Grundsätze nicht wirksam sein:

Regelbereich;
feste Haftung;
Einhaltung der eingeräumten Pflichten und Rechte;
Übertragung der Verantwortung auf die niedrigstmögliche Ebene;
Abweichungen melden.

Kontrollbereich. Die Anzahl der Mitarbeiter, die direkt einem Manager unterstellt sind, sollte optimal sein. Die folgende Grafik zeigt die Definition des günstigsten Bereichs:

Wenn der Chef absolut keine Untergebenen hat, dann ist es zu teuer. Wenn im Gegenteil die Zahl der Untergebenen aus dem Rahmen fällt, ist es manchmal unmöglich, zum Anführer durchzudringen. In diesem Fall steigen die Wartezeiten. Der optimale Regelbereich wird durch die Gesamtkosten bestimmt.

Feste Haftung. Der Vorgesetzte, der die Befugnisse an jeden Mitarbeiter delegiert hat, wird nicht vollständig von der Verantwortung für die Lösung des Problems entbunden. Es ist zweigeteilt. Ein Teammitglied ist seinem Vorgesetzten gegenüber rechenschaftspflichtig und muss über die geleistete Arbeit an höhere Mitarbeiter berichten. Nur wer einem Leiter eine bestimmte Aufgabe gestellt hat, kann ihn von seiner Verantwortung entlasten.

Einhaltung von Rechten und Pflichten. Ihr Umfang muss verhältnismäßig sein. Wenn eine Person nicht genügend Rechte hat, um Pflichten zu erfüllen, kann sie die ihr zugewiesene Arbeit einfach nicht ausführen.

Übertragung der Verantwortung für die Arbeit auf die unterste Führungsebene. Wenn die Aufgabe von Untergebenen gelöst werden kann, müssen Sie auf jeden Fall Befugnisse an diese delegieren und nicht alles selbst machen. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf wichtigere Themen.

Abweichungsmeldung. Kommt es zu Abweichungen in der Arbeit oder sind diese nur geplant, ist der Mitarbeiter verpflichtet, dies unverzüglich seinem Vorgesetzten zu melden. Und es spielt keine Rolle, ob sie negativ oder positiv sind.

Der Zweck der Delegation von Befugnissen besteht darin, die Chefs vom Alltag und vielen anderen Sorgen der Unternehmensführung zu entlasten. Wenn die Technik so funktioniert, wie sie sollte, wird der Manager nicht durch kleinere Probleme abgelenkt und wird sich auf alle, selbst die unbedeutendsten, Maßnahmen einigen. Es wird viel weniger Meetings geben und die Führungskraft kann sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren.

7 Prinzipien der geschickten Delegation von Befugnissen

Aufbau eines Teams.

Damit sich Ihr Unternehmen erfolgreich entwickeln kann, müssen Sie ein gutes Team bilden. Natürlich sollten echte Profis dabei sein. Aber es gibt nicht weniger wichtiger Punkt: Die Atmosphäre innerhalb des Teams sollte am günstigsten sein.

Um die Delegation von Befugnissen zu vereinfachen, benötigen Sie:

ernennen Sie Stellvertreter, die für bestimmte Bereiche der Unternehmenstätigkeit verantwortlich sind: Finanzen, Handel, Personal usw .;
finden Sie für diese Positionen Menschen, die ideologisch motiviert, proaktiv und kreativ sind.

Sie können diesen Personen mit geringem oder keinem Risiko Befugnisse übertragen. Ihr Unternehmen wird nicht nur erfolgreich, sondern entwickelt sich in gewisser Weise auch selbst weiter.

Befolgen Sie die unten aufgeführten Grundsätze, um die geeigneten Stellvertreter auszuwählen, an die Sie die Verwaltungsbefugnis delegieren möchten. Denken Sie daran: Es geht nicht darum, feste Mitarbeiter einzustellen, sondern darum, Führungskräfte zu finden, die bestimmte Tätigkeitsbereiche betreuen. Darüber hinaus muss der Leiter, der für die Arbeit der Abteilung voll verantwortlich ist, auch über die entsprechenden Rechte verfügen. Wenn er persönlich Mitarbeiter entlassen und neue Leute einstellen kann, kann er bei unbefriedigender Arbeit der Abteilung nicht alle Schuld auf seine Untergebenen schieben.

Kollaboratives Eintauchen in die Arbeit.

Der Kandidat wurde ausgewählt und übernommen. Aber es ist zu früh, ihm Autorität zu übertragen. Zuerst müssen Sie zusammenarbeiten, Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten auf eine Person übertragen. Es kann mehrere Monate dauern, bis ein Stellvertreter auf dem Laufenden ist. Das Eintauchen kann wie folgt erfolgen:

Finanzabteilung. Vorgefertigte Praxiserfahrungen an den Stellvertreter weitergeben und teilen persönliche Erfahrung... Wenn Sie die Fähigkeiten haben, als CFO zu arbeiten, wird dies sicherlich hilfreich sein.
IT-Service. Die Finanzabteilung und die IT-Abteilung können problemlos kombiniert werden. Darüber hinaus wird das Unternehmen nur davon profitieren. Tatsache ist, dass bei der Erstellung von Berichten im 1C-Programm längst nicht alle Finanziers verstehen, woher die Daten stammen. Die Mitarbeiter wissen, wie alles passiert, aber sie können nicht herausfinden, ob wirklich alles so ist. Daher wird es notwendig, Besprechungen mit dem Team abzuhalten und mögliche Berechnungen zu simulieren. Finanzkennzahlen Umstände. Wir müssen gemeinsam herausfinden: Faktoren, die eine korrekte Berechnung verhindern; Faktoren, die Softwareberechnungen grundlegend stören können. Sobald die Finanziers die Prinzipien des Programms verstehen, können sie selbst die Anforderungen an die Pflege der Primärdokumente formulieren. Ausreden wie „Wir haben mit dem gearbeitet, was das Programm produziert hat, und wenn die Daten falsch sind, sind die IT-Leute schuld“ werden nicht mehr funktionieren. Die Finanziers müssen die Arbeitsreihenfolge des Systems festlegen, und die Spezialisten der IT-Abteilung sorgen für den unterbrechungsfreien Betrieb.
Personalmanagement-Service. Bevor Sie dem Personalleiter Befugnisse übertragen, erläutern Sie ihm Ihre Anforderungen an die Mitarbeiter. Bei einer Person sind dir zum Beispiel Ehrlichkeit und Offenheit wichtig. Der Stellvertreter muss diese Informationen an das Personal weitergeben. Wenn jemand solche Bedingungen nicht mag, ist es besser für ihn, aufzuhören.

Eine solch harte Politik sollte man verfolgen, um die für viele Firmen typische Situation zu vermeiden, wenn ein neuer Direktor verschiedene Bereiche des Unternehmens besucht und seine Anforderungen vorbringt, aber sobald er wieder ausscheidet, kehrt alles zur Normalität zurück, weil dies nicht der Fall ist für Mitarbeiter, um Schwächen beim Besuch der Chefs zu verschleiern Sonderarbeit.

Um dies zu verhindern, müssen Sie trotz der Fülle anderer wichtiger Angelegenheiten versuchen, die Unternehmensbereiche so oft wie möglich zu besuchen. Es ist notwendig, dass die Manager und Mitarbeiter dieser Abteilungen in den ersten Monaten erkennen, dass der Direktor nicht hier ist, um Fehler zu suchen und Narben zu ordnen, sondern um zu helfen. Wenn dies richtig gemacht wird, werden die Leute Ihre Besuche nicht mehr beunruhigen. Und vielleicht warten sie sogar auf sie, weil sie wissen, dass ihnen im Notfall geholfen wird.

Wie dem auch sei, der Workflow kann erst erstellt werden, wenn Sie sich voll und ganz auf die Bereitschaft Ihres Teams verlassen können.

Fähigkeit, das Hauptziel zu sehen.

Stellvertreter, denen Sie sicher Befugnisse übertragen können, sollten Mini-Direktoren ihrer Dienste sein. Diese Leute brauchen nur die Ziele des Unternehmens zu äußern, und sie werden sofort anfangen, in die richtige Richtung zu arbeiten und die Hauptaufgabe in ihre Bestandteile zu zerlegen. Kompetente Führungskräfte sollten darauf achten, dass Mitarbeiter nicht sagen: "Ich habe meinen Job gemacht, der Rest ist nichts für mich." Jeder von ihnen sollte ein Rädchen in einem einzigen Mechanismus sein und alles daran setzen, dass das Unternehmen wächst und sich entwickelt.

Es wird empfohlen, wöchentliche Treffen mit Ihren Stellvertretern abzuhalten. Bei diesen Treffen gilt es, Bilanz der vergangenen Tage zu ziehen und Pläne für die nahe Zukunft zu besprechen. Bei Bedarf können Sie häufiger Stellvertreter sammeln - zwei- oder dreimal pro Woche, aber es ist besser, ihre Arbeit nicht zu stören, sie müssen die aktuellen Aufgaben alleine bewältigen.

Verantwortlich für das Ergebnis, nicht für Ihren Arbeitsbereich.

Es gibt Abgeordnete, die meinen, Produktionsprobleme gehen sie nichts an, da es sich ausschließlich um Büroangestellte handelt. Es lohnt sich nicht, solchen Personen Autorität zu übertragen, da ihre Arbeit nicht effizient ist. Hier sind einige Beispiele.

In einem der firmeneigenen Geschäfte war die Klimaanlage ausgefallen. Besucher sind unzufrieden. Und die Schuld liegt beim Leiter des Einsatzdienstes. Seine Aufgabe ist es, den Direktoren klar zu machen Einzelhandelsgeschäfte dass Sie sich bei solchen Problemen sofort mit ihm in Verbindung setzen müssen, um die schnellste Lösung des Problems zu erhalten. Und selbst wenn im Moment ein Elektriker in Vollzeit krankgeschrieben und der zweite beschäftigt ist, soll der Leiter des Betriebsdienstes einen dritten aus dem Boden holen, der die Geräte repariert.

Eine andere Situation. Es gibt keine bestimmte Art von Produkt im Geschäft. Die Schuld sollte dem Vertrieb zugeschrieben werden. Der Grund für den Mangel an Ware ist nicht wichtig: Sie haben es aufgekauft, das Auto damit blieb auf der Straße hängen, etwas anderes. Das Vertriebsteam sollte dieses Problem umgehend beheben. Vielleicht Argumente wie: "Und wenn die Ware nicht ausgelegt ist?" Die Manager, denen Sie Befugnisse übertragen haben, sind einfach verpflichtet, effektiv zu arbeiten. Um die oben beschriebene Situation zu vermeiden, muss der Leiter der kaufmännischen Abteilung täglich die Daten von Videokameras auf seinem Monitor über den Füllgrad der Regale überwachen, und zwar vor den Stoßzeiten.

Abgeordnete müssen einen kennen einfache Wahrheit: Sie sollten Sie nicht über die Probleme informieren, sie sollten sie lösen. Es ist leicht, eigene Fehler zu rechtfertigen, aber es ist zu teuer. Jeder kann den Fehler erklären, aber es muss sichergestellt werden, dass diese Fehler im Prinzip nicht existieren.

Erklären, wie man Prioritäten setzt

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen eine Regel auswendig lernen: Die Arbeit mit den Kunden steht an erster Stelle, alles andere kann warten. Wenn Sie ein Problem mit einem Kunden lösen müssen und dafür die Gehälter der Mitarbeiter aufschieben müssen, dann soll es so sein. Eine solche Regel sollte nicht sofort eingeführt werden, sondern erst, wenn Sie verstanden haben: Das Team ist gebildet, und für Ihre Leute gilt es, zum Wohle des Unternehmens zu arbeiten.

Zeigen Sie Ihren Untergebenen, dass Sie eine faire Führungskraft sind.

Indem Sie den Mitarbeitern Befugnisse übertragen, müssen Sie ihnen gegenüber Ihre Fairness demonstrieren. Dies ist nicht so einfach zu erreichen, wie es scheint. Alles wird gut, wenn Sie drei Regeln beachten:

Damit sich ein Mensch wirklich verantwortlich fühlen und alles tun kann, um ein Problem zu lösen, muss ihm letzteres nicht anvertraut werden, sondern ihm muss vertraut werden. Der Mitarbeiter, der zur Lösung des Problems verpflichtet ist, wird es als unangenehme Pflicht behandeln. Er wird den Job machen, aber nicht so gut, wie er es sonst hätte machen können.
Wir müssen loben, nicht tadeln. Jeder hat Nachteile, auch die meisten professionelle Arbeiter... Und sie machen sich besonders bemerkbar, wenn eine Person beispielsweise auf einer Firmenfeier trinkt. Sie sollten den Mitarbeiter nicht an seine Exzentrizität erinnern, die bei der festlichen Veranstaltung "ausgezeichnet" ist, es ist besser, die Person für einen anständigen Job zu loben. Dieses Verhalten von Ihnen wird es den Menschen ermöglichen, so zu sein, wie sie sind, ohne Angst vor Kritik von außen zu haben. Und es wird für sie viel angenehmer zu arbeiten.
Den Leuten muss zugehört werden, auch wenn sie in etwas anderer Meinung sind. Es gibt keine idealen Führungskräfte, früher oder später macht jeder Fehler. Auf jeden Fall ist die Meinung der Mitarbeiter hörenswert, insbesondere wenn es um die Nuancen der Arbeit geht. Wenn es um die Unternehmenspolitik geht, bleiben Sie standhaft und bleiben Sie standhaft. Die Taktik zur Zielerreichung kann koordiniert werden, die Strategie muss jedoch für alle gleich bleiben.

Buchhaltung und Kontrolle.

Das Jahresbudget jedes Unternehmens enthält Indikatoren, die am Ende des vorgesehenen Zeitraums erreicht werden müssen. Darüber hinaus gibt es viele Möglichkeiten, dies zu erreichen, und diese Tatsache bietet viele Entwicklungsmöglichkeiten.

Delegation von Autorität und Verantwortung sind unterschiedliche Konzepte

Die Verantwortung des Mitarbeiters liegt nur für die von ihm persönlich ausgeführten Aufgaben und nicht für die an Kollegen übertragenen. Eine Fachkraft, die in einer Werkstatt arbeitet, trägt keine Verantwortung für die Arbeit eines Meisters in einer anderen, zumal sie sich bei der Arbeit nie gekreuzt haben und sich sogar nicht kennen. Oder wie kann ein Untergebener für die Entscheidungen seiner Vorgesetzten verantwortlich sein, wenn er keinen Einfluss auf sie genommen hat?

Viele Manager bekennen sich gerne zu ihrer persönlichen Verantwortung für jeden im Unternehmen tätigen Menschen, für seine Fehler und Versäumnisse. Das alles hat nichts mit der Realität zu tun. Auch Aufrufe, für eine gemeinsame Sache verantwortlich zu sein, klingen, gelinde gesagt, unaufrichtig.

Tatsächlich ist kaum eine Führungskraft bereit, Verantwortung für alles zu übernehmen, was im Unternehmen passiert. Und das wäre unvernünftig. Der Direktor und seine Stellvertreter können nicht unbedingt jeden beeinflussen Herstellungsverfahren und jede Entscheidung, ihr Verantwortungsbereich deckt nicht alles ab. Manager delegieren Befugnisse an Untergebene und kontrollieren selbst den Fortschritt der Arbeit. Die Verantwortung für das Ergebnis sowie dessen Abwesenheit trägt die Person, der diese Arbeit anvertraut ist.

Die Unmöglichkeit absoluter Verantwortung wird am folgenden Beispiel gut veranschaulicht. Der Vorarbeiter eines Unternehmens verbrannte versehentlich mehrere teure Transformatoren und verursachte damit einen Verlust von einer Million Rubel. Wenn Sie den Direktor des Werks bitten, Geld für den von dieser Person verursachten Schaden beizusteuern, was glauben Sie, werden Sie als Antwort hören? Das ist richtig: "Und wo bin ich?"

Das Prinzip der geteilten Verantwortung hat nichts mit gesundem Menschenverstand zu tun. Wenn Sie solchen Normen folgen, können Sie den Punkt der Absurdität erreichen. Wie kann zum Beispiel der Chef eines großen Konzerns persönlich Rechenschaft über die Handlungen jedes einzelnen Mitarbeiters aus dem Heer von vielen Tausend Lohnarbeitern ablegen?

Daraus können wir schließen, dass es einen großen Unterschied zwischen der realen Delegation von Autorität und der imaginären gibt. In der Gegenwart ist der Chef nur dann schuld, wenn sein Untergebener aufgrund einer unsachgemäßen Führung einen Fehler gemacht hat.

Sie können nur für die Dinge verantwortlich sein, die beeinflusst werden können, indem Sie etwas nehmen oder umgekehrt an der Seitenlinie bleiben.

Es gibt zwei Arten von Rechenschaftspflicht: für Handlungen und für Führung. Im ersten Fall liegt die Verantwortung bei dem Mitarbeiter, dem die Befugnisse übertragen wurden. Im Rahmen dieser Befugnisse ist eine Person für ihre Handlungen oder deren Unterlassung verantwortlich.

Der Anspruch an die Qualität der Führung kommt vom Chef. Der Vorgesetzte kann für die Fehler von Untergebenen verantwortlich gemacht werden, jedoch nur in genau definierten Situationen:

sie stellten Spezialisten ein, die nicht über die entsprechenden beruflichen Fähigkeiten verfügten;
die Arbeit wurde einer inkompetenten Person anvertraut;
Informationen über die Pflichten des Arbeitnehmers waren falsch oder wurden ihm nicht vollständig mitgeteilt: die Person wurde nicht darüber informiert, was sie wissen muss, um die ihr übertragenen Aufgaben zu lösen;
der Mitarbeiter wurde nicht über die Grenzen seiner Befugnisse informiert, die Ziele und Zielsetzungen waren nicht klar formuliert;
die Arbeit der Untergebenen wurde nicht richtig koordiniert;
Stichproben reichten offensichtlich nicht aus, die Leistung der Mitarbeiter wurde in betriebswirtschaftlicher und fachlicher Hinsicht schlecht überwacht;
die erforderlichen Schlussfolgerungen wurden nicht auf der Grundlage der Ergebnisse der Inspektionen gezogen;
Gespräche mit Mitarbeitern über die Kontrollergebnisse fanden nicht statt.

Wie die mittleren Führungskräfte (zum Beispiel Abteilungsleiter) sind sie sowohl für die Führung als auch für das Handeln verantwortlich. Die Verantwortung für Handlungen wird geringer, je höher der Posten einer Person ist. Gleichzeitig wächst seine Verantwortung für die Führung. Dieses Prinzip funktioniert auch in die entgegengesetzte Richtung: Untergeordnete Führungskräfte sind weniger verantwortlich für die Führung ihrer Untergebenen, sondern mehr für deren Handeln.

Delegationsprobleme

Für viele Führungskräfte wird der Job des Managements ziemlich schwierig und erfordert viel Zeit und Mühe. Hat der Chef Schwierigkeiten, Befugnisse zu delegieren, ist dies von außen deutlich sichtbar. Zum Beispiel löst eine Person während eines Arbeitstages eine Vielzahl unterschiedlichster Aufgaben, die buchstäblich auseinandergerissen werden. Im Großen und Ganzen ist der Führer eines solchen Managers unwichtig. Entweder kommt er mit seiner Arbeit einfach nicht zurecht oder zu Lasten der Weiterbildungsinteressen. Darüber hinaus leidet seine Gesundheit und seine Familie wird ohne gebührende Aufmerksamkeit gelassen.

Delegationsprobleme treten aus mehreren Gründen auf. Dies kann ein psychologischer Unwille sein, ihre Funktionen mit Untergebenen zu teilen, ein schlecht organisiertes Managementsystem im Unternehmen (z. B. bei der Büroarbeit), eine schlecht organisierte Kontrolle über die Arbeit der Mitarbeiter, denen Befugnisse übertragen wurden. Einige der Ursachen dieser Probleme sind es wert, genauer betrachtet zu werden.

Manche Chefs sind einfach nicht in der Lage, die Tatsache zu akzeptieren, dass in der Organisation etwas passiert, von dem sie nichts wissen. Dieser Zustand wird von diesen Menschen als Schlag gegen ihre Autorität empfunden und sie reagieren auf diese Situationen ziemlich schmerzhaft. Fragen "Warum weiß ich nicht Bescheid?", "Wie hätte das ohne Rücksprache mit mir passieren können?" quälen ständig solche Führer. Natürlich kann eine solche psychologische Haltung des Managements die Untergebenen beeinträchtigen: Menschen werden initiativ, versuchen, ihre Verpflichtungen auf ein Minimum zu reduzieren, beim geringsten Grund suchen sie den Führer um Rat.

Struktur Managementtätigkeiten bedeutet heute keine umfassende Weiterentwicklung des Systems der Befugnisübertragung. Neun Zehntel aller für den Betrieb des Gerätes verwendeten Daten werden in Form von Dokumenten an die Behörden übermittelt. Und die meisten von ihnen werden von Managern gleich zweimal berücksichtigt: das erste Mal - wenn die Papiere ankommen, das zweite - wenn sie unterschrieben und verschickt werden. In vielen Organisationen herrscht Unklarheit in der Frage der Signaturrechte. Und dies erschwert die Implementierung und den Betrieb des Systems der Befugnisübertragung erheblich. Laut Gesetz ist der Leiter verpflichtet, nicht so viele Papiere zu unterschreiben, sondern nur 15% des Gesamtvolumens des Dokumentenumlaufs. Dies sind alle Arten von Aufträgen und Berichten, Anweisungen und Plänen, bestimmte Typen Handlungen und Verträge, Empfehlungen usw. Tatsächlich liegen 80, 90 oder sogar 100 % der ausgehenden und internen Unterlagen auf dem Tisch der Chefs. Und es dauert unglaublich lange, alles zu lesen, zu überprüfen und zu überdenken.

Wie bereits erwähnt, ist eine der Ursachen für Probleme bei der Delegation von Befugnissen der Wunsch der Vorgesetzten, immer zu wissen, was passiert. Außerdem ist der Wunsch oft völlig unvernünftig.

Ein weiterer Grund für die Schwierigkeiten bei der Delegation von Befugnissen ist die Absicht des Managers, sich absolut alle Entscheidungen vorzubehalten. Dieser Zustand, so der Chef, wird ihn vor möglichen Fehlern seiner Untergebenen schützen. Bei solchen Bestrebungen geht es jedoch keineswegs um eine wirkliche Verbesserung der Entscheidungsqualität.

Ein dritter Grund für die Schwierigkeit ist die heutige Staumode. Viele Manager sind sich bewusst, dass die meisten kleineren Probleme von ihren Untergebenen gelöst werden können, aber von außen wie eine immens beschäftigte Person auszusehen, ist bereits zu einer Gewohnheit geworden, die nicht verletzt werden sollte.

Oftmals kann die Delegation von Befugnissen nicht funktionieren volle Macht aufgrund der falschen Organisation des Workflows. Viele Chefs geben ihren Untergebenen Aufgaben in Worten oder protokollieren sie in Papiermagazin... Infolgedessen wird es sehr schwierig zu verfolgen, wer für die Arbeit verantwortlich ist und in welchem Stadium sie sich befindet. Aber auch wenn das System der Befugnisübertragung richtig organisiert ist, müssen Sie sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter die Verteilung der aktuellen Aufgaben und die Phasen ihrer Umsetzung einsehen kann.

Auch hängt viel von der jährlichen Zertifizierung ab. Viele behandeln dieses Verfahren mit einer gewissen Verachtung, aber völlig vergeblich. Mit Hilfe der Zertifizierung können Sie das Potenzial von Mitarbeitern erkennen, einschätzen persönliche Qualitäten Menschen, finden ihre Bestrebungen heraus, definieren eine Verantwortungsgruppe. Durch die regelmäßige Durchführung dieses Verfahrens können Sie Ballast abbauen und neues Personal rekrutieren. Die Hauptidee ist zu verstehen, welche Art von Arbeit dieser oder jener Mitarbeiter am besten bewältigen kann.

Bei der Durchführung von Tests müssen Sie auf Folgendes achten: psychologischer Faktor... Menschen in der gleichen Position können in ihren inneren Qualitäten sehr unterschiedlich sein. Einige sind sehr widerstandsfähig gegen Stress und können unter Bedingungen höherer Gewalt arbeiten. Andere verlieren sich im Zeitdruck, aber sie haben keine Angst vor Routine oder Papierkram, sie sind aufmerksam auf Details und unglaublich eifrig.

Einer der Vorteile der Delegation von Befugnissen besteht darin, dass anstelle von materiellen Belohnungen in Form von Prämien und Prämien, Gute Arbeit Mitarbeiter können durch die Chance motiviert werden Karriere Wachstum... Auch die Entwicklungsperspektive spielt eine wichtige Rolle. Wenn Sie Kandidaten für die Position interviewen, sollten Sie diesen Punkt immer im Hinterkopf behalten. Die Praxis hat gezeigt, dass viele Mitarbeiter zu Wettbewerbern wechseln, weil ihnen die gleichen Aufgaben zu langweilig sind und es keine Möglichkeit gibt, Karriere zu machen.

Der Hauptzweck der Delegation von Befugnissen besteht darin, die Effizienz der Arbeit der Menschen sowie ihre Motivation zu erhöhen. Auf dem Weg zu diesem Ziel treten jedoch gewisse Schwierigkeiten auf. Es ist beispielsweise schwierig, die zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen, wenn Sie das Niveau des Mitarbeiters falsch eingeschätzt haben, nicht an seine Verantwortung und Qualifikation glauben. Sogar die Angst zu wachsen mit meinen eigenen Händen Konkurrenten, die Ihren Platz beanspruchen können, können daran gehindert werden, die Vorteile des Systems der Befugnisübertragung zu nutzen.

Ein weiteres mögliches Hindernis ist die mangelnde Vorbereitung auf ein hohes Maß an Verantwortung. Wenn in der Arbeit schwerwiegende Fehler gemacht werden, wird die Hauptschuld dafür auf den Kopf gelegt, während ein gewöhnlicher Künstler nur mit einem Verweis oder einer Geldstrafe davonkommt. Führungskräfte verstehen immer, wie das Unternehmen einem bestimmten Misserfolg bei der Arbeit begegnen kann.

Sie müssen wählen, was wichtiger ist: persönliches Risiko oder geschäftlicher Wohlstand. Aber guter Anführer Es sollte klar sein: Eine kompetente Organisation des Systems der Delegation von Befugnissen, von der Aufgabenstellung für die Mitarbeiter bis hin zur Entwicklung kleinster Details für deren Lösung, ist eine Art Visitenkarte eines erfahrenen Managers. Ein seriöser Leader ist im Gegensatz zu einem durchschnittlichen Spezialisten in der Lage, einen Prozess von Grund auf neu zu etablieren und schließlich die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, für die er ein angemessenes Gehalt erhält.

Delegation ist eine notwendige Managementtechnik für jeden Manager. Mit einer kompetenten Gewaltenteilung lassen sich großartige Ergebnisse erzielen. Die Delegierung erfordert jedoch die Einhaltung einer Reihe von Bedingungen, die dazu beitragen, Fehler zu vermeiden und den Workflow zu optimieren.

Delegation von Befugnissen

Im klassischen Sinne bedeutet Delegation die Übertragung der Aufgabe, Verantwortung, eines Teils der Befugnisse an einen anderen Ausführenden. Sie geht in der Regel mit der gleichzeitigen Bereitstellung von Mitteln zur Erreichung der Ziele und der Qualitätskontrolle der erzielten Ergebnisse einher. Die Delegation von Autorität ist eine Managementtechnik für effektive Führungskräfte und kann erhebliche Erfolge bringen, wenn bestimmte Regeln befolgt werden.
Diese Möglichkeit wird oft als den Mitarbeitern auferlegt angesehen. Extra Arbeit... Wir möchten Ihnen schnell versichern, dass Delegation eine langfristige Grundlage für die Zuweisung von Verantwortlichkeiten ist.
Betrachten wir seine Zeichen, Delegation ist:

Übertragung einer Aufgabe, Verantwortung, eines Teils der Befugnis;
Definieren eines Ziels für einen Untergebenen mit der Übertragung von Mitteln und Möglichkeiten zu dessen Umsetzung und ständiger Überwachung des Umsetzungsprozesses und der Ergebnisse;
Grundlage für die Verteilung der Verantwortlichkeiten;
Hauptberuf (und nicht zusätzlich) dem Mitarbeiter zugewiesen.

Merkmale der Befugnisübertragung

Es gibt zwei Arten von Befugnisübertragungen: vertikale und horizontale.

Vertikale Delegation - die Übertragung von Rechten und Verantwortlichkeiten auf die Ebenen der Organisation;
Horizontale Delegation ist die Übertragung des Entscheidungsrechts auf Mitarbeiter, die in dieser Struktur keine Führungskräfte sind.

In der Regel solche Arten von Arbeiten, die der Delegation unterliegen:

Dokumentation und Routinearbeiten;
Tätigkeiten, die eine Spezialisierung erfordern;
unbedeutende und private Fragen;
vorbereitende Tätigkeiten.

Gleichzeitig gibt es eine Reihe von Managementaufgaben, die nur in der Person des Kopfes gelöst werden können. Die Wahrnehmung solcher Aufgaben birgt ein hohes Risiko, beinhaltet Themen von strategischer Bedeutung oder ist vertraulich. Solche Entscheidungen sind mit Bedacht zu treffen.
Zu diesen Fragen gehören oft:

Treffen wichtiger Entscheidungen für die Organisation;
Setzen von Zielen und vielversprechenden Richtungen des Unternehmens;
Entwicklung der Unternehmenspolitik;
Mitarbeitermanagement;
Aufgaben mit hohem Risiko;
Fälle von außergewöhnlicher Kompetenz;
Vertrauliche Fragen.

Grundsätze, Regeln und Grade der Befugnisübertragung

Die Delegation für ein wirksames Management sollte auf bestimmten Grundsätzen beruhen, nämlich:

Das Leistungsniveau und die durchzuführenden Maßnahmen müssen klar definiert sein;
Der Ausführungszeitpunkt und der Ergebnisbericht sind vom Chef festzulegen;
Das Team oder ein bestimmter Mitarbeiter, der mit Verantwortlichkeiten betraut ist, muss rechtzeitig über den gesamten Arbeitsumfang informiert werden;
Die Untergebenen müssen rechtzeitig über alle übertragenen Befugnisse informiert werden;
Der Manager ist verpflichtet, den Zeitpunkt und die Ergebnisse der Erreichung des gewünschten Ziels zu bewerten;
Die Delegation muss konsequent und nicht spontan organisiert werden;
Die Mitarbeiter sollen die freie Wahl der Aufgaben haben.

Für den kompetenten Aufbau eines Delegationssystems ist jeder Chef verpflichtet, bei der Führung einige Besonderheiten und Regeln zu beachten:

Kenntnis ihrer Stellvertreter und Mitarbeiter über die Übertragung von Befugnissen;
Loyalität gegenüber Untergebenen;
Unterstützung und Verständnis beim Thema Delegation;
Bereitstellung der erforderlichen Unterstützung für den ausübenden Künstler;
Untergebenen Freiheit bei der Entscheidungsfindung geben;
Einschränkung der Kontrollbefugnisse gegenüber einem Mitarbeiter;
Rechtzeitiger Erhalt von Informationen über den Fortschritt der durchgeführten Arbeiten.

Der Grad der Befugnisübertragung unterscheidet sich aus folgenden Gründen:

Volle Delegation. In diesem Fall führt der Untergebene das Arbeitsvolumen vollständig aus und ist dafür gegenüber der Geschäftsleitung verantwortlich;
Eingeschränkte Delegation. Der mit der Aufgabe betraute Mitarbeiter führt die Arbeiten nur im skizzierten Rahmen aus und trägt die Ergebnisverantwortung gemeinsam mit dem unmittelbaren Vorgesetzten;
Null Delegation. Der Untergebene führt die delegierte Arbeit aus, aber der Vorgesetzte ist dafür verantwortlich;
Umgekehrte Delegation. Nach Erhalt der Aufgabe überträgt der Mitarbeiter ein Paket von Befugnissen an seinen Vorgesetzten.

Gründe für die Zurückhaltung bei der Delegation von Befugnissen

Es gibt durchaus berechtigte Risiken, nach denen der Manager möglicherweise Angst hat, seine Befugnisse an Stellvertreter und andere Mitarbeiter zu delegieren. Der kommandierende Stab kann sich aus mehreren Gründen der Zurückhaltung bewusst werden, seine Aufgaben an andere Untergebene zu übertragen, von denen die wichtigsten sind:

Mangelndes Vertrauen in einen Untergebenen;
Angst vor negativen Arbeitsergebnissen;
Unfähigkeit, Arbeit richtig zu verteilen;
Verständnis für die eigene Unentbehrlichkeit und Zuversicht, dass niemand sonst in der Lage ist, die Pflichten einer Führungskraft zu erfüllen.

Gleichzeitig können Untergebene ihre Zurückhaltung gegenüber zusätzlichen Aufgaben aus folgenden Gründen zum Ausdruck bringen:

Angst vor Kritik der Führungskraft wegen Fehlern im Arbeitsablauf;
Fehlen umfassender Informationen, die den Abschluss des Auftrags erklären;
Mangel an Vertrauen in ihre Fähigkeiten;
Fehlende Motivation, Verantwortung für zusätzliche Aufgaben zu übernehmen.

Daher besteht das Geheimnis einer effektiven Führungskraft darin, die Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern richtig zu verteilen und die Organisation zu überwachen. Arbeitsprozess... Gleichzeitig muss der Chef die Verantwortung für das Erreichen der gesetzten Ziele übernehmen und Methoden zur Überwachung und Kontrolle der Durchführung der Arbeitsaktivitäten anwenden.

In Kontakt mit

Für Führungskräfte von Organisationen ist es wichtig, die Arbeit der Mitarbeiter so zu organisieren, dass sie den größten Nutzen bringt und ihr Potenzial voll entfaltet. Dazu müssen Sie wissen, wie Sie die Befugnisübertragung zur Verbesserung der Unternehmensleistung praktisch umsetzen können, ohne den aktuellen Stand der Dinge zu beeinträchtigen.

Definition

Delegation manifestiert sich als gleichberechtigte Aufteilung von Rechten und Pflichten zwischen den Subjekten des Systems. Seine Prinzipien wurden zu Beginn des 20. Jahrhunderts von P.M.Kerzhentsev formuliert.

Delegation ist die Erteilung von Befugnissen zur Ausführung von Aufgaben an eine verantwortliche Person mit gleichzeitiger Übertragung von Verantwortung für das erhaltene Ergebnis. Die Delegation ermöglicht es Ihnen, Aufgaben richtig unter den Mitarbeitern zu verteilen und wird verwendet, um die ultimativen Ziele der Organisation zu erreichen.

Die Verantwortung liegt in der Verpflichtung des Mitarbeiters, die ihm anvertrauten Arbeiten qualitativ hochwertig zu erledigen und zufriedenstellend zu erledigen. Die Mitarbeiter sind in ihrem Tätigkeitsbereich gegenüber ihren Vorgesetzten rechenschaftspflichtig.

Befugnisse (Macht) fungieren als begrenzte Rechte zur Nutzung von Ressourcen, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben erforderlich sind. Jede Position in der Organisation wird von spezifischen Mandaten begleitet. Der Stellenwechsel führt auch zu einer Ersetzung der Befugnisse des Arbeitnehmers.

Anwendung

Delegation ist die Übertragung bestimmter Befugnisse und Verantwortlichkeiten an die Mitarbeiter des Unternehmens und die gleichmäßige Verteilung verschiedener Funktionen zwischen ihnen. Eine Handlung wird ausgeführt, die bestimmt Exekutive der als Führungskraft Aufgaben delegiert, alle aktuellen Probleme schnell lösen kann und geschickt Mitarbeiter einsetzt, die für die jeweilige Aufgabenstellung am besten geeignet sind.

Ziele

Die Delegation von Befugnissen wird verwendet, um bestimmte Ziele einer Organisation zu erreichen, wie zum Beispiel:

Verbindung des "Faktors Mensch" - Steigerung der Aktivität und des Interesses von Mitarbeitern auf niedrigerer Ebene;
eine Steigerung der Effizienz (Effizienz) der Arbeitnehmer durch die Verbesserung ihrer Qualifikationen und den Erwerb neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten;
Entlastung der Geschäftsleitung mit der Freigabe von Zeit für strategische, operative und Managementfragen.

Aufgaben delegieren

Die folgenden Aufgabentypen eignen sich für die Delegation:

Routine;
unwichtige Fragen;
Vorarbeit;
spezialisierte Arbeit.

Aber nicht alle Aufgaben können an normale Mitarbeiter delegiert werden. Die Pflicht jedes Leiters besteht darin, die Aufgaben zu lösen, die die zukünftigen Aktivitäten der Organisation beeinflussen können.

Dabei handelt es sich um vertrauliche Fragen, nicht standardmäßige strategische Probleme und unerwartete Situationen, die eine schnelle Lösung erfordern.

Also nicht delegiert:

Ziele definieren;
Führung von Untergebenen;
riskante Aufgaben;
ungewöhnliche Arbeit;
strategische und betriebswirtschaftliche Entscheidungen treffen;
Durchführung vertraulicher Aufgaben;
Entwicklung der Organisationspolitik.

Anforderungen an die Delegationsgegenstände

Bei der Übertragung von Aufträgen können sowohl Chefs als auch Mitarbeiter mit einer Reihe von Schwierigkeiten konfrontiert werden. Eine wirksame Verwaltung der Befugnisübertragung ist nur möglich, wenn alle bestehenden und wahrscheinlichen Hindernisse analysiert werden, die die Verwaltung und Kontrolle der laufenden Tätigkeiten beeinträchtigen.

Probleme, die manchmal beim Direktor oder Abteilungsleiter auftreten und die Delegation behindern:

Angst, eine bestehende Position und damit verbundene Macht zu verlieren;
Zweifel an der Bereitschaft anderer Mitarbeiter, geringe Bewertungsmerkmale ihrer Tätigkeiten;
überschätztes Selbstwertgefühl, übermäßiger Ehrgeiz;
Mangel an Selbstvertrauen, Angst, dass sein Handeln missverstanden wird.

Probleme, die manchmal von Mitarbeitern bei der Ausführung zugewiesener Aufgaben identifiziert werden:

Zweifel an der Richtigkeit der verwendeten Lösungen;
Mangel an Erfahrung;
grundsätzliche Meinungsverschiedenheiten mit dem Chef;
mangelnde Bereitschaft, andere Darsteller anzuführen, insbesondere im Hinblick auf die Verhängung von Strafen.

Ein kompetenter Manager muss bei auftretenden Schwierigkeiten zunächst mit persönlichen Hindernissen umgehen, die eine wirksame Regulierung der Arbeit verhindern, und dann die Probleme des Untergebenen sorgfältig untersuchen. Eine Situationsanalyse weist auf mögliche Managementfehler hin und ermöglicht Ihnen ausgewogene und fundierte Entscheidungen, z eigenen und dem Interpreten.

Delegationsprozess

Jede Führungskraft sollte sich bemühen, bei der Organisation eines Arbeitsablaufs gleichmäßig zu planen Arbeitspflichten im gesamten Team, während Sie Macht ausüben und die Verantwortung für den Prozess der Erledigung von Aufgaben nicht aufgeben.

Die Delegation in einer Organisation gliedert sich in mehrere Phasen:

Stufe I - Übertragung des Auftrags an den Testamentsvollstrecker;

Phase II – Bereitstellung von Befugnissen und Ressourcen für den Auftragnehmer;

Stufe III - die Formulierung der Pflichten des Arbeitnehmers mit Angabe des erforderlichen Leistungsergebnisses.

Bei der Überwachung der Aktivitäten von Untergebenen ist die goldene Mitte wichtig. Übermäßiges Sorgerecht kann zu Stagnation in der Arbeit und mangelnder Initiative des Arbeitnehmers führen. Wenn Sie den Prozess nicht kontrollieren, wird das Ergebnis aufgrund des unkoordinierten zeitlichen Ablaufs der Arbeit kritisch weit vom gewünschten abweichen. Es ist notwendig, im Vorfeld Feedback zu etablieren und Respekt und hohe Autorität bei den Mitarbeitern zu erreichen.

Häufig sündigen Administratoren, indem sie ungewollte und uninteressante Arbeiten auf ihre Untergebenen abwälzen, insbesondere wenn sie selbst nur oberflächlich mit diesem Thema vertraut sind. Dies ist jedoch nicht immer richtig, da der Chef immer noch für den Fortschritt der Arbeit verantwortlich ist. Wenn der Leiter selbst keine Ahnung hat, welche Ergebnisse beim Ausgang zu erwarten sind, wie kann er dann die Aktivitäten des Untergebenen kontrollieren? Die Antwort liegt auf der Hand.

Erfahrene Chefs beauftragen Mitarbeiter lieber mit Aufgaben, die etwas komplexer sind, als sie zuvor ausgeführt haben. Solche Aufgaben helfen, das Potenzial der Untergebenen voll zu entfalten. In diesem Fall ist es jedoch besser, Aufträge auf Papier zu erstellen, um die Motivation des Mitarbeiters zu steigern.

Bei der Zuweisung von Befugnissen in einem Organisationssystem ist es äußerst wichtig, folgende Aspekte zu berücksichtigen:

die Befugnisse müssen dem festgelegten Plan für die Durchführung der Aufgabe vollständig entsprechen, das Ziel bestimmt den Umfang der Befugnisse und nicht umgekehrt;
die Befugnisse aller Mitarbeiter sollten ohne das Auftreten von Widersprüchen kompetent zu einem einzigen Komplex verbunden werden und das Gleichgewicht der gesamten Struktur gewährleisten;
Alle Befugnisse sollten klar und spezifisch sein, damit die Mitarbeiter immer verstehen, was von ihnen verlangt wird und welche Ressourcen ihnen zur Verfügung gestellt werden.

Der richtige Umgang mit Autorität erhöht die Effizienz der gesamten Organisation. Die Mitarbeiter erhalten ein klares Verständnis ihrer beruflichen Verantwortung und ihrer Ziele und erzielen so die besten Ergebnisse.

Vorteile

Generell zeichnet sich der Delegationsprozess durch zwei positive Aspekte aus:

Die Zeit des Managers wird freigesetzt, um Probleme zu lösen, die eine persönliche Beteiligung erfordern. Es wird möglich, sich auf die Planung der Wachstumsperspektiven und der Verwaltungsstrategie des Unternehmens zu konzentrieren.
Delegation ist eine von bessere Wege Motivation kreativ entwickelter und aktiver Mitarbeiter, die sich weiterentwickeln und lernen wollen. Es kann für das Training verwendet werden, bevor eine höhere Position erreicht wird. Hilft, bei den Mitarbeitern neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Fähigkeiten zu entwickeln, die für erfolgreichere Aktivitäten verwendet werden.

Delegationsprinzipien

Für ein strukturiertes Vorgehen empfiehlt es sich, bei der Übertragung von Befugnissen die folgenden Grundsätze einzuhalten. Andernfalls kann deren Nichterfüllung zu Verwaltungsschwierigkeiten und damit zu einem unbefriedigenden Betrieb des Gesamtsystems führen.

Funktionsdefinitionsprinzip

Es basiert auf dem vollen und klaren Verständnis jedes Leiters der strukturellen Integrität der Organisation: mit welchen Rechten und Verantwortlichkeiten jedes Subjekt des Systems ausgestattet ist, welche Informationen und Serviceverbindungen zwischen ihnen durchgeführt wurden, die Richtung und die Ergebnisse ihrer Arbeitsaktivitäten. Mit anderen Worten, ein erfahrener Administrator weiß immer, was ihn von wem erwartet.

Skalares Prinzip

Basierend auf einer klaren Trennung berufliche Verantwortung... Jeder ausübende Künstler sollte wissen, wem er für die Ergebnisse seiner Arbeit direkt Rechenschaft ablegen und wessen Tätigkeiten er selbstständig regeln soll. Dieses Prinzip bezeichnet die Kette der Leistungsbeziehungen zwischen Untergebenen und Führungskräften des gesamten Organisationssystems. Je ausdrucksvoller diese Linie, desto effektiver die Führung und Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Jeder Untergebene muss genau wissen, wer ihm Befugnisse überträgt und an wen er Angelegenheiten überträgt, die nicht in seine Zuständigkeit fallen.

Das Prinzip der Autoritätsebene

Es kombiniert die beiden oben genannten Prinzipien. Jeder Mitarbeiter muss die ihm übertragenen Befugnisse klar verstehen und selbstständig Probleme entsprechend seiner Befugnisse lösen und nicht an die übergeordnete Leitung übertragen.

Andernfalls kann es zu einer Pattsituation kommen, wenn Führungskräfte gezwungen sind, sich erneut mit Themen auseinanderzusetzen, die bereits an Untergebene delegiert wurden. Bei der Anwendung dieser Regel sollte nicht nur die Übertragung von Befugnissen, sondern auch die Delegation von Verantwortung erfolgen.

Prinzip basierend auf erwarteten Ergebnissen

Zeigt, dass alle Aktivitäten der Organisation sorgfältig geplant werden müssen. Alle Aufgaben sollten klare Ziele und spezifische erwartete Ergebnisse haben. Andernfalls wird der Manager einfach nicht in der Lage sein, Aufgaben zwischen Mitarbeitern kompetent zu verteilen, ohne eine vollständige Vorstellung davon zu haben, ob die Untergebenen genügend Befugnisse für die an sie delegierten Arbeiten haben.

Das Prinzip der Ein-Mann-Führung

Basierend auf der engen Beziehung zwischen dem Performer und dem Leader. Je höher die Kooperation, desto stärker ist das Eigenverantwortungsbewusstsein des Untergebenen und desto seltener erhält er widersprüchliche Befehle. Wichtig ist, dass die Aufgabe nur von einem Chef an den Mitarbeiter delegiert wird, um Verwirrung und eine Situation zu vermeiden, in der „die linke Hand nicht weiß, was die rechte Hand tut“.

Das Prinzip der unbedingten Verantwortung

Obwohl bei der Delegation von Aufgaben an einen Untergebenen gleichzeitig Befugnisse und Verantwortung für die Ergebnisse der geleisteten Arbeit übertragen werden, ist dies kein Grund, den Manager von den ihm auferlegten Verpflichtungen zu entbinden. Es ist der Chef, der beschließt, die Aufgabe zu delegieren, also ist er weiterhin verantwortlich für Arbeitstätigkeit Untergebenen und die Ausführung der Aufgabe. Ausführende sind für die geleistete Arbeit verantwortlich und Manager sind für die Handlungen der Untergebenen verantwortlich. Dieser Grundsatz ist von besonderer Bedeutung, wenn die Übertragung staatlicher und anderer Befugnisse erfolgt.

Das Prinzip des Ausgleichs von Befugnissen und Verantwortlichkeiten

Gibt an, dass die delegierte Autorität mit den dem Untergebenen zugewiesenen Verantwortlichkeiten vereinbar sein muss. Wenn der Umfang der Befugnisse geringer ist als die Verantwortung, kann der ausübende Künstler die ihm übertragene Arbeit nicht vollständig ausführen, ist er jedoch höher, kann eine Situation der Unbrauchbarkeit der auferlegten Befugnisse oder des Missbrauchs der amtlichen Position entstehen.

Jeder Administrator muss die Delegation von Befugnissen und Verantwortung kompetent organisieren. Die oben besprochenen Prinzipien werden ihm dabei helfen.

Arten von Befugnissen

Im System der Organisation, gemäß den aktuellen Zielen und Anforderungen, Verschiedene Arten Kräfte. Sie werden durch die Aktivitäten der Abteilungen und deren Gesamtfunktionalität getrieben.

Linear

Diese Befugnisse werden direkt vom Kopf auf den Ausführenden und weiter nach dem Schema übertragen. Ein Chef mit Linienbefugnis kann im Rahmen seiner Kompetenz ohne vorherige Absprache mit anderen Chefs Entscheidungen treffen. Das sequentielle Schema dieser Befugnisse bildet eine Hierarchie von Verwaltungsebenen.

Gleichzeitig erfolgt die Delegation von Befugnissen und Verantwortung nur unter Berücksichtigung des Prinzips der Ein-Mann-Führung und gleichzeitig der Normen der Kontrollierbarkeit. Das Prinzip der Ein-Mann-Führung wurde oben erörtert.

Dieses Prinzip zeigt, dass über jeden Mitarbeiter nur ein Manager dominiert und der Mitarbeiter nur seinem unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt ist. Und die Kontrollrate ist die Anzahl der Mitarbeiter, die einem bestimmten Manager unterstellt sind.

Mit einer deutlichen Zunahme der Ketten im Führungssystem verlangsamt sich jedoch der betriebliche Informationsaustausch stark. Aus diesem Grund ist eine Einführung in die organisatorische Struktur andere Befugnisse.

Mitarbeiter

Um festzustellen, welche Kategorien von Personalbefugnissen es gibt, müssen Sie zunächst die Arten von Personalbüros zerlegen, von denen Folgendes unterschieden wird:

Der Beratungsapparat dient der Lösung spezieller Probleme. Es kann sowohl vorübergehend als auch dauerhaft funktionieren.
Serviceman - Wird verwendet, um bestimmte Dienstleistungen auszuführen (ein Beispiel wäre die Personalabteilung).
Persönlich ist eine Unterkategorie des Servicegeräts. Wird gebildet, wenn der Chef einen Assistenten oder eine Sekretärin anstellt. Alle Mitglieder hier haben hohe formale Autorität.

Dementsprechend sind die Befugnisse, die auf jedes der Geräte übertragen werden können, aufgeteilt:

Empfehlungen - angewendet von der Beratungsstelle, deren Rechte auf fachliche Empfehlungen beschränkt sind.
Obligatorische Genehmigungen werden zusammen mit dem Apparat auf die Leiter ihrer Entscheidungen ausgedehnt.
Parallel - werden in Fällen verwendet, in denen das Gerät die Entscheidungen des Managements außer Kraft setzen kann, um grobe Verstöße zu verhindern. Die Verwendung gleichzeitiger Anmeldeinformationen ist beispielsweise bei großen Einkäufen gerechtfertigt, bei denen zwei Unterschriften erforderlich sind.
Funktional - Sie sind auf höchstem Niveau, sie können sowohl bestimmte Aktionen zulassen als auch abbrechen. Ihr Einsatz ist weit verbreitet, insbesondere in Bereichen wie Beschäftigungskontrolle und Buchführungsmethoden.

Der Einsatz zusätzlicher Geräte trägt dazu bei, die Führungsstruktur in Unternehmen mit vielen Mitarbeitern deutlich zu vereinfachen. Durch das enge und strukturierte Zusammenspiel aller Unternehmenssubjekte steigt die Effektivität der Gesamtorganisation. Für ein effektives Management müssen auch andere Parteien berücksichtigt werden: die Grundsätze der Befugnisübertragung, Anforderungen, Merkmale, Typen usw.

Der Einsatz von Delegation ist für jeden Manager wichtig. Es hilft, den Arbeitsprozess kompetent zu organisieren und die Rechte und Pflichten aller Mitarbeiter klar zu trennen. Es ist für Künstler viel einfacher zu arbeiten, wenn sie wissen, was von ihnen verlangt wird und welche Ergebnisse sie erzielen müssen. Darüber hinaus ist Delegation ein wichtiger Faktor, der genutzt wird, um die Effizienz jedes einzelnen Mitarbeiters zu steigern und der Führungskraft zusätzliche Zeit für die Lösung strategisch wichtiger Aufgaben zu verschaffen, was entsprechend zu einer Steigerung der Effizienz und Produktivität des Gesamtsystems führt.

Delegation von Befugnissen ist der Prozess der Übertragung der Geschäftsführung des Unternehmens auf ihre spezifische Aufgaben unter Berücksichtigung des Niveaus seiner Qualifikationen und Erfahrungen.

Dieser Prozess beinhaltet Verantwortung und Arbeit nicht auf Untergebene abwälzen, sondern kompetent verteilen zwischen allen Mitarbeitern des Unternehmens.

Dies geschieht, um die Leistung des gesamten Unternehmens als Ganzes zu verbessern.

Delegationsziele

Zu den Hauptzielen der Delegation gehören:

Mitarbeiter höherer Führungspositionen entlasten, von Routinearbeiten entlasten und optimale Voraussetzungen für die Lösung der wichtigsten strategischen und zukunftsträchtigen Führungsaufgaben schaffen;
Erhöhung der Kapazität von Mitarbeitern niedrigerer Positionen;
Aktivierung des „Faktors Mensch“, verstärkte Einbindung der Mitarbeiter in den Arbeitsprozess.

Grundsätze der Delegation von Befugnissen im Management

Wie alles im Management hat auch die Delegation von Befugnissen ihre eigenen Prinzipien. Dank ihrer Beachtung ist es möglich, die Leistung des Unternehmens um 30-40% zu steigern.

Die wichtigsten Grundsätze der Delegation sind:

Das Prinzip der Ein-Mann-Führung. Er ist der Schlüssel. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter einen einzigen Chef haben sollte, der ihm unterstellt ist.
Einschränkungen. Jedem Mitarbeiter in einer Führungsposition sollte eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern zugewiesen werden. Er hat das Recht, nur sie zu verwalten.
Das Prinzip der Pflichten und Rechte. Das bedeutet, dass Sie einem Mitarbeiter nicht mehr Befugnisse geben können, als in seiner Stellenbeschreibung angegeben ist.
Verantwortung sichern. Die Übertragung von Befugnissen entbindet den Unternehmensleiter nicht von seiner Verantwortung.
Das Prinzip der Verantwortungsübertragung. Bei der Übertragung von Befugnissen muss der Manager wissen, dass alle Aufgaben erledigt werden.
Meldeprinzip. Bei Abweichungen von der Aufgabenerfüllung ist ein Bericht an den Geschäftsführer der Gesellschaft zu erstellen.

Delegationsregeln

Das Verfahren der Befugnisübertragung sollte in Übereinstimmung mit bestimmten Regeln durchgeführt werden. Zu den wichtigsten gehören:

Dabei ist die Beschäftigung des Arbeitnehmers zu berücksichtigen. Ein beschäftigter Mitarbeiter wird nicht in der Lage sein, zusätzliche effizient zu bewältigen. von der Geschäftsführung erhaltene Aufgaben.
Die Delegation von Befugnissen ist zum Wohle des Unternehmens erforderlich.
Energie muss nicht an einem Ort konzentriert werden.
Bei der Planung sollte das Fehlerpotenzial des Delegierten berücksichtigt werden.
Die Verantwortung für die Ausführung der Arbeiten durch den Delegierten liegt beim Leiter des Unternehmens.

Delegationsphasen

Die Befugnisübertragung erfolgt in mehreren Stufen:

Zuweisung bestimmter Einzelaufgaben an Untergebene.
Bereitstellung der Ressourcen und Befugnisse für die Untergebenen, die zur Ausführung der erhaltenen Aufgaben erforderlich sind.
Formulierung der Pflichten der unterstellten Mitarbeiter zur Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben.

Delegationsvorteile

Der Delegationsprozess hat folgende Vorteile:

Der Geschäftsführer des Unternehmens wird von Routineaufgaben befreit und bekommt Zeit, wichtige strategische Fragen zu lösen;
Durch Delegation können Arbeitnehmer ihre Qualifikationen verbessern.