Делегиране на средства за управление. Принципите на делегиране на правомощия, отговорности, задачи и функции в организацията: Как да делегирате на лидер и да избегнете опасни грешки. Основни грешки при прехвърлянето на правомощия

В теорията на управлението делегирането означава прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение.

Целите на делегирането са:

? разтоварване на мениджърите, освобождаването им от рутинни задачи, създаване на условия за вземане на стратегически решения;
? съживяване" човешки фактор», Повишаване на ангажираността и интереса на служителите;
? повишаване на капацитета на по-ниските нива на управление. Делегирането е средство за постигане на целите на една организация. Ако задачата не е

делегиран на изпълнителя, мениджърът ще бъде принуден да го изпълни сам, което в много случаи е просто невъзможно. Този, който кара другите да свършат работата, е правилно управляван. Именно способността за делегиране на задачи превръща човек в лидер. Процесът на делегиране на правомощия е показан на фиг. 6.3.

Ориз. 6.3.

Делегирането се основава на правомощия и отговорност.

Отговорността е задължение на служителя да изпълнява делегираните му задачи и да носи отговорност за тяхното задоволително решение.

Служителят, натоварен с отговорност, не е длъжен да върши работата лично, но винаги ще носи отговорност за нейните резултати.

По този начин, отговорността не може да бъде делегирана.Например, ако отделът по продажбите не изпълни плана, мениджърът по продажбите трябва да отговаря на търговския директор, а не на търговските агенти.

Лидерът на голяма организация рядко комуникира с подчинени на по-ниски нива, които реално изпълняват повечето от конкретните задачи. Въпреки това той отговаря за делата на фирмата и подчинените си и винаги трябва да помни известната фраза на бившия президент на САЩ Хари С. Труман: „Няма кой друг да обвини отговорността“.

Властта е формализираното право да се използват ресурсите на организация за изпълнение на делегирани задачи.

Властта не трябва да се бърка с властта. Те определят какво има право да прави човек на дадена позиция. Силата определя какво всъщност може да направи. В същото време можете да имате власт, без да имате власт.

Има два вида правомощия: линейни и щабни.

Линейни мощности- това е правомощията, прехвърлени директно от шефа на подчинения и след това на друг подчинен. По този начин линейният авторитет създава йерархия на контрол в организацията, наречена командна верига (Фигура 6.4).

Правомощия на персоналае правото да съветва или подпомага преките ръководители. От своя страна те са разделени на четири групи (Фигура 6.5).

Задължителни одобренияпредоставят разширяване на препоръчителните правомощия. В рамките на такава организация на управлението, линейното ръководство е длъжно да съгласува определен кръг от решения с персонала на централата.

Ориз. 6.5.

Паралелни мощностипредставляват по-нататъшно разширяване на правомощията на персонала и дават право за отхвърляне на отделни решения на прекия мениджмънт.

Функционални правомощияозначава предоставяне на централата право не само да предлага, но и да извършва определени контролни действия в рамките на своята функция.

За изпълнение на функциите и правомощията на персонала в организациите се формира специален щаб (административен) апарат.

Има следните основни видове такова устройство:

? консултативни;
? обслужване;
? частен.

Консултативен апаратсе формира временно или постоянно от специалисти от определен профил, чиито задължения включват консултиране на линейното ръководство по проблеми, изискващи специално обучение (правни проблеми, най-нова или специална технология, обучение и усъвършенстване на персонала и др.).

Обслужващ апаратизпълнява сервизни функции:

? провежда маркетингово проучване;
? изготвя планове за финансиране, материално-техническо снабдяване и др.

Лични апарати- Това е един вид обслужващ персонал, формиран от секретарки и помощник-ръководители. Често в организациите, служителите на личния апарат, без формална власт, притежават голяма власт.

Важно е да се осъзнае, че в големите организации административният апарат може да се състои от много хора. В такива ситуации апаратът е подразделение с няколко нива на управление. Така самият щаб има линейна организация и обичайната верига от команди в себе си. Естествено, мениджърите в йерархията на апаратите имат линейни правомощия по отношение на своите подчинени, независимо от естеството на правомощията на апарата по отношение на организацията като цяло.

Определянето на броя на длъжностите, натоварени с правомощия по линия и персонал, трябва да вземе предвид колко фундаментален и пряк ще бъде приносът на този вид дейност за постигането на общите цели. Ако някакъв вид дейност не допринася пряко за реализиране на мисията на организацията, тя трябва да бъде изключена.

Естествено, дефиницията кои правомощия трябва да се приписват на линейните и кои на персонала се определя от мисията, целите и стратегията на организацията. По думите на специалиста по управление Алфред Чандлър „Структурата е в съответствие със стратегията“. Разликите в предназначението водят до фундаментални различия в структурата. Например, в повечето организации правните услуги със сигурност са хардуерна дейност. Въпреки това, в адвокатска кантораадвокатите формират гръбнака на организацията и естествено са надарени с правомощия.

Делегирането на правомощия също определя степента на централизация и децентрализация на организацията. Централизацияозначава концентрация на контролни задачи и децентрализация- разделяне на задачите по определени критерии.

Централизацията се характеризира с липса на делегиране на правомощия и известни ограничения на компетентността, което води до намаляване на ефективността при вземане на решения. Прекомерната централизация нарушава развитието на инициативата на представители на по-ниското ниво на лидери.

Факторите, които определят степента на децентрализация на управлението са:

? възприемчивост към нови идеи;
? желание за прехвърляне на решаването на незначителни въпроси на по-ниското ниво на управление;
? готовност да се доверите на най-ниското ниво на управление;
? желанието да се упражнява само общ контрол (а не ежечасно, ежедневно).

Степента на централизация на управленските правомощия се определя от следните обстоятелства:

? разходи за вземане на решения. Колкото по-високи са разходите за вземане на решения, толкова по-високо ниво трябва да бъдат взети предвид;
? размера на организацията. Колкото по-голяма е фирмата, толкова по-трудно е да се координират дейностите в нея. Тук идва предимството на хоризонталните връзки. В големите фирми е необходима максимална децентрализация на властта и разделяне на организацията на редица големи блокове, чието управление трябва да бъде възможно най-близо до нивото, на което се вземат решения;
? особености на историческото развитие и традиции;
? характера и мирогледа на висшите лидери;
? наличието на необходимия персонал;
? естеството на дейността, което само по себе си ограничава възможностите за централизиране на властта;
? бизнес динамика – колкото по-висока е тя, толкова по-висока трябва да бъде децентрализацията;
? външни сили във формата държавно регулиране, особености на данъчното облагане, действия на синдикатите.

Централизацията на управлението създава следните ползи:

? осигурява концентрацията на ресурсите в ключовите области на дейността на организацията;
? елиминира неоправдано дублиране на управленски функции, което води до спестяване на ресурси на организацията;
? концентрира процеса на вземане на решения на тези нива, където познават по-добре общата ситуация, имат по-широк поглед, знания, опит.

Централизацията на управлението обаче има и своя недостатък:

? много време се изразходва за прехвърляне на информация, докато значителна част от нея се губи или изкривява;
? най-важните решения се вземат от хора, откъснати от живота и имат лоша представа за конкретна ситуация;
? изпълнителите, които са запознати със ситуацията, се отстраняват от разработването и приемането на решения, решенията им се налагат по принуда. В резултат на това решенията не винаги са с високо качество и се прилагат неефективно на практика.

Децентрализацията на процеса на управление позволява:

? бързо разработване и вземане на решения, включително с участието на преки изпълнители;
? по-точно отразяват обективната ситуация в тези решения;
? изоставете подробните инструкции от центъра, като по този начин намалите претоварването му с вторични проблеми и намалите информационните потоци.

В същото време децентрализацията на управлението се съпровожда от редица негативни последицитова трябва да се вземе предвид на практика. Тъй като решенията се вземат на по-ниските нива на управление, интересите на други отдели и организацията като цяло се вземат под внимание или напълно се игнорират. В резултат на това решенията често са тактически, дребнави и неефективни. При липса на общи правила и процедури за разработване и вземане на решения, тяхното „разклащане” отнема много време и далеч не винаги е успешно. И накрая, децентрализацията може да доведе до сепаратизъм, което е изключително вредно за организацията.

Крайната форма на децентрализация на управлението е пълното му отсъствие. Например в организации от конгломератен тип няма задължителни вътрешни връзки: информационни, технологични, организационни. Дори финансови връзкичрез които се формира и разпределя централизираният фонд Парисе заменят с финансов контрол.

При избора на схема за делегиране на правомощия в организация, приемливият компромис между централизация и децентрализация се определя след оценка на следните фактори:

? размерът на разходите (изразени както в пари, така и в други ресурси);
? степен на хармонизиране на процедурите оперативно управлениев дивизии;
? размерът на организацията (където правомощията са разпръснати, решенията се вземат по-бързо);
? философия на управление (лидерите може да предпочитат авторитарен или демократичен стил на управление);
? наличието на изпълнител, подходящ за делегираните правомощия (при липса на ръководители на необходимото ниво, по-добре е правомощията да се оставят на най-високите нива на управление);
? използвани процедури за контрол (отколкото повече възможностиконтрол, толкова повече правомощия могат да бъдат делегирани);
? естеството на дейността (ако операциите на организацията обхващат големи географски райони, тогава е необходима и по-голяма степен на децентрализация);
? излагане на влиянието на външната среда.

Правилното делегиране на правомощия трябва да се основава на принципите, които са разработени от теорията и практиката на управлението.

1. Когато делегирате правомощия, уверете се, че очакваните резултати могат да бъдат постигнати.

Тъй като смисълът на властта е да предостави на мениджъра определен инструмент за постигане на целите на организацията, правомощията, делегирани на изпълнителната власт, трябва да бъдат снабдени с необходимите ресурси за получаване на очакваните резултати. Твърде често мениджърът знае какво трябва да се направи, но не мисли дали подчинения разполага с всичко необходимо за това.

Делегирането в съответствие с очакваните резултати предполага, че са поставени цели, са разработени планове, съобщени на подчинените и разбрани от тях, че са създадени условия, които ще улеснят изпълнението на задачите.

2. Делегиране на правомощия въз основа на функционалната цел на съответната единица.

Прекият ръководител на всеки отдел трябва да има необходимите правомощия да координира дейностите на този отдел с предприятието като цяло. Следователно, колкото по-ясно се дефинират очакваните резултати от ръководителя или структурното звено, колкото по-ясно и по-пълно са дефинирани насоките на тяхната дейност и делегираните им правомощия, толкова по-ясно се реализират взаимоотношенията с други ръководители и отдели, толкова по-голям е приносът на това ръководство и структурните подразделения могат да допринесат за изпълнението на целите на предприятието. Неспазването на този принцип може да създаде объркване и объркване относно това какво да очаквате и от кого.

3. Придържайте се към скаларна верига, когато делегирате правомощия.

Този принципза първи път формулиран от А. Файол: „... верига от лидери от най-висшия мениджър до най-ниския“. Линията на власт е пътят, по който преминават всички комуникации (през всяко звено във веригата) от най-високия мениджър до най-ниския и обратно. Това се дължи както на необходимостта от поддържане на комуникация, така и на принципа на еднолично управление. Ясното разбиране на скаларния принцип е предпоставка за гладкото функциониране на една организация. Подчинените трябва да знаят, първо, кой им делегира правомощия, и второ, по чия преценка трябва да делегират решаването на проблеми, които надхвърлят техните правомощия. Отхвърлянето на скаларната верига при вземане на решения води до нарушаване на схемата за вземане на решения и подкопаване на контрола.

4. Не нарушавайте „Правила на ниво власт».

Всяко ниво на управление има правомощията да взема определени решения. „Правилото на властта“ изисква решенията в рамките на правомощията на отделните служители да се вземат от тях, а не да се пренасочват към по-високи нива на управление. С други думи, на всяко ниво мениджърите трябва да вземат всички онези решения, за които имат правомощия, и само онези въпроси, които излизат извън тяхната компетентност, трябва да бъдат отнесени до ръководството за разглеждане. Ако правомощията за вземане на решения са делегирани правилно, тогава мениджърът не трябва да взема решението сам. Подчинените обикновено бързо разбират кой от лидерите охотно взема решения вместо тях.

5. Никога не нарушавайте принципа на еднолично управление.

Принципът на еднолично управление е един от основните в управлението. При делегиране на правомощия е необходимо да се има предвид, че правото на пряко ръководство трябва да принадлежи само на един ръководител. Принципът на еднолично командване е много полезен за изясняване на системата от взаимовръзки между власт и отговорност. Ако президентът на компанията назначи изпълнителен комитет вместо един мениджър, който да управлява търговския отдел, тогава няма да има управление от един човек. Принуждаването на всеки продавач да докладва на повече от един мениджър, но на няколко членове на комитета, създава объркване и нарушава работата.

6. Придържайте се към правилото за безусловна отговорност.

Нито един ръководител не може поради делегиране да бъде освободен от отговорност за дейността на подчинените, тъй като именно той делегира правомощия и разпределя отговорностите. Подчинените, след като са приели заповедта и са получили правомощията, необходими за нейното изпълнение, носят пълна отговорност пред ръководителите за своята дейност; лидерите от своя страна носят пълна отговорност за дейността на своите подчинени.

7. Помнете връзката между власт и отговорност.

Тъй като властта е право да се изпълнява възложената работа, а отговорността е задължение за извършването й, логично следва, че властта трябва да съответства на отговорността. Така отговорността за определени действия не може да надвишава очаквания обем на делегираните правомощия, но не трябва да бъде по-малка от него.

Делегирането е тясно свързано с мотивацията, влиянието и лидерството. Лидерът трябва да може да накара подчинените да изпълняват ефективно задачи.

За да подобрят ефективността на делегирането, лидерите могат:

? създайте система за контрол, за да се защитите, когато делегирате големи правомощия на подчинени;
? подобряване на уменията в областта на лидерството и влиянието на подчинените;
? да даде повече увереност, като по този начин елиминира несигурността на подчинените;
? подобряване на комуникацията в организацията. Навременното, точно и разбираемо съобщаване на подчинените за техните отговорности, цели и правомощия е от съществено значение за ефективното делегиране.

Приемайки делегираните правомощия, човек очаква (и достатъчно разумно) подходяща награда. Но, за съжаление, в много организации ясното желание за разширяване на отговорността на подчинените не се поддържа от система за стимулиране. Естествено, работниците са по-малко мотивирани да работят, ако вярват, че дават на организацията повече, отколкото получават от нея и могат да блокират разумните усилия за разпределяне на власт.

Много ръководители смятат, че трябва само да управляват фирмата лично. В противен случай бизнесът никога няма да тръгне. Това е грешна позиция, следвайки която бизнесът може да бъде сериозно увреден. Има такова нещо като делегиране на правомощия. И ако управлявате този процес разумно, тогава всяка организация ще има само полза.

Можете да делегирате:

рутинна и подготвителна работа;
решаване на частни и не твърде значими въпроси;
тясно насочени дейности.

Но имайки възможността да делегира правомощия на служителите, ръководителят трябва да поеме решаването на много управленски задачи. V този списъквключва разрешаване на поверителни и стратегически важни въпроси, както и работа със задачи, които имат висока степен на риск, и всички, които са извън правилата и съществуващите традиции на компанията.

Делегирането на правомощия на подчинени е невъзможно, ако се изисква:

поставяне на цели;
вземайте важни решения;
разработване на фирмена политика;
ръководят подчинени;
работа по мотивиране на служителите;
изпълняват рискови задачи;
да работим върху изключителни и необичайни неща;
разрешаване на поверителни въпроси.

Каква е целта на делегирането на правомощия? Целта на този процес е да прехвърли част от отговорностите на подчинените и да освободи време за повече важна работа... Необходимо е също така да се определят правата на служителите и степента на тяхната отговорност при решаване на конкретни проблеми.

Делегирането на правомощия има своите предимства

ръководството освобождава време за решаване на въпроси, които изискват лично участие;
лидерът получава възможност да се съсредоточи върху решаването на стратегически проблеми, разработване на планове за развитие на организацията;
активните работници с творчески способности получават допълнителна мотивация и възможност да преминат обучение;
служителите могат да се издигнат по кариерната стълбица.

Ефективността на делегирането на правомощия в една организация е извън съмнение, но не всеки мениджър прилага този метод на работа. Причините могат да бъдат както следва:

мениджърът се съмнява в професионализма на своите подчинени, страхува се, че нещата могат да се влошат;
страх от загуба на власт и дори офис;
просто не вярва на служителите;
се страхува от погрешно тълкуване на действията му както от колеги, така и от началници.

Ако има много работа и няма достатъчно време, за да я завършите, мнозина съжаляват, че има само 24 часа на ден. Но има хора, които някак по чудо успяват да се справят със задълженията си, да помагат на другите и дори да оставят време за добра почивка. Всъщност тайната е проста: те владеят свободно системата за управление на правомощия.

Нива на делегиране

За да работи техниката, всичко трябва да се прави постепенно. Ако от принципа „сам решавам всичко“ рязко се прескочи до принципа „нека другите решават всичко“, тогава нещата могат да се окажат много по-зле. Този процес има няколко междинни етапа.

Авторът на книгата „Управление 3.0“ Юрген Апело предложи начин за делегиране на правомощия, с помощта на който подобен преход може да се извърши съвсем просто и безболезнено. Освен това няма неудобства нито за ръководителя, нито за неговите подчинени.

Според Юрген Апело има 7 нива на делегиране на правомощия:

Кажете (поръчайте). На това ниво на делегиране на правомощия ръководителят, въз основа на собствената си мотивация, взема решение. Подчинените трябва да го правят без обсъждане.
Продавам (продавам, обяснявам). Основи решениетообяснено на служителите. Освен това те дори могат да задават въпроси защо казусът ще бъде изграден по този начин. Притесненията на членовете на екипа също могат да бъдат чути. Решението обаче не може да бъде отменено. Правейки го по този начин, помага на служителите да разберат, че техният глас има значение и ги мотивира да продължат да работят. Освен това хората се научават да разбират какво движи шефовете им.
Консултирайте се Това ниво на делегиране на правомощия предполага, че преди да вземе решение, мениджърът споделя собствените си мисли по този въпрос с подчинените, моли хората да изразят мнението си. Това поведение показва на служителите, че тяхното мнение се уважава, те започват да се чувстват въвлечени в делата на компанията. В бъдеще гледната точка на служителите наистина се взема предвид, но във всеки случай решението се взема независимо.
Съгласен. Мениджърът организира дискусионен процес, по време на който всеки служител изразява своята позиция. Решението се взема съвместно, но под ръководството на шефа, който обобщава резултатите в края на разговора.
посъветвайте. При това ниво на делегиране на правомощия служителите се насърчават сами да приемат резолюция, но се прави предварителна препоръка. Лидерът само изразява мислите си по този въпрос, а екипът решава всичко.
Попитайте Няма съвети от ръководството. Членовете на екипа работят заедно, за да намерят решение и след това просто да го съобщават.
Делегирайте Инициативата е изцяло в ръцете на служителите. Те вземат решение и след това го изпълняват. Шефът спокойно се занимава с други важни въпроси.

Нивата на делегиране на правомощия от ръководителя се изграждат на принципа на повишаване. Служителите се включват все повече в процеса на вземане на решения, докато външният контрол, напротив, става все по-малко. Ако постепенно намалявате контрола, тогава, като дадете инициативата в ръцете на екипа, можете да се чувствате повече или по-малко комфортно. Увереността, че решенията, взети от служителите са правилни, се подсилва от факта, че заедно сте изминали дълъг път от първо до седмо ниво и хората са успели да се научат да бъдат независими. Освен това подчинените по време на съвместната си работа в тази посока успяха да разберат какво точно очаква мениджърът от тях.

Най-лесният начин да управлявате движението по нива на делегиране на правомощия е чрез специален борд за делегиране. За да направите това, трябва да нарисувате таблица. Първата колона изброява проблемите, бизнес процесите или функциите, изискващи внимание. Един ред - една задача, за която планирате да делегирате правомощия. Останалите седем колони са за описаните по-горе нива на делегиране. Във всяка една от тези колони е необходимо да се отбележи на кое от седемте нива в момента е делегирането на правомощия за всеки конкретен бизнес процес, както и да се напише кой точно е ангажиран с решаването на задачата.

От обикновена маса можете да направите нещо като визуална матрица. За да направите това, в желаната клетка (ниво на делегиране + работен въпрос) можете просто да поставите снимки на служителите, отговорни за работата. Нивото на делегиране на правомощия няма да е еднакво навсякъде, равно някъде на „едно“, а някъде на „седем“. Такъв съвет се съставя не само за ръководителя, но и за персонала на организацията. Когато се научите да делегирате и членовете на екипа са готови да работят сами, толкова ще се увеличи и нивото на доверие в хората. Това означава, че снимките на служителите, отговорни за определен бизнес процес, постепенно ще преминат от първо ниво към седмо. Такива илюстративни примери винаги работят добре за мотивацията на персонала, правят процеса по-управляем.

Как да организираме ефективно делегиране на правомощия

Лидерът трябва да може да разпределя задачите на тези, които ще решава сам, и тези, които ще поверява на своите подчинени. Делегирането на правомощия включва поставяне на конкретна цел за мениджъра, както и даване на лице на отговорности и права за постигането й.

Делегирането на правомощия не може да бъде ефективно без спазване на следните принципи:

обхват на управление;
фиксирана отговорност;
спазване на предоставените задължения и права;
прехвърляне на отговорността на възможно най-ниското ниво;
отчитане на отклонения.

Обхват на управление.Броят на служителите, директно подчинени на един мениджър, трябва да бъде оптимален. Графиката по-долу показва определението на най-благоприятния диапазон:

Ако шефът няма абсолютно никакви подчинени, значи е твърде скъпо. Когато, напротив, броят на подчинените надвишава мащаба, тогава понякога е невъзможно да се стигне до лидера. В този случай цената на чакането се увеличава. Оптималният диапазон на управление се определя от общата цена.

Фиксирана отговорност.Мениджърът, делегирал правомощия на който и да е служител, не е напълно освободен от отговорност за решаването на проблема. Разделя се на две. Членът на екипа се отчита пред своя ръководител и трябва да докладва за извършената работа на по-високи служители. Само човек, който е поставил конкретна задача на лидер, може да го освободи от отговорност.

Спазване на права и задължения.Техният мащаб трябва да е пропорционален. Ако човек няма достатъчно права да изпълнява задължения, той просто не може да върши възложената му работа.

Прехвърляне на отговорността за работата на възможно най-ниското ниво на управление.Ако задачата може да бъде решена от подчинени, тогава определено трябва да делегирате правомощия на тях, а не да правите всичко сами. Вместо това се съсредоточете върху по-важни въпроси.

Отчитане на отклоненията.Ако има някакви отклонения в работата или те са само очертани, служителят е длъжен незабавно да съобщи това на своите началници. И няма значение дали са отрицателни или положителни.

Целта на делегирането на правомощия е да освободи шефовете от ежедневието, както и от много други грижи по управлението на предприятието. Ако техниката работи както трябва, тогава мениджърът няма да се разсейва от някои дребни проблеми и ще се съгласи за всякакви, дори и най-незначителни действия. Ще има много по-малко срещи и лидерът може да се съсредоточи върху основните си отговорности.

7 принципа на умело делегиране на правомощия

Създаване на екип.

За да се развива успешно вашият бизнес, трябва да създадете добър екип. Разбира се, трябва да включва истински професионалисти. Но няма по-малко важен момент: атмосферата в екипа трябва да е най-благоприятна.

За да улесните делегирането на правомощия, трябва:

назначава заместници, отговарящи за определени области от дейността на дружеството: финансови, търговски, кадрови и др .;
намерете за тези позиции, за да намерите хора, които са идеологически мотивирани, проактивни и креативни.

Можете да делегирате правомощия на такива хора с малък или никакъв риск. Вашата компания ще стане не само успешна, но и в известен смисъл саморазвиваща се.

Следвайте принципите, описани по-долу, за да изберете подходящите заместници, на които възнамерявате да делегирате управленски правомощия. Имайте предвид: тук не става въпрос за наемане на редовни служители, а за намиране на висши ръководители, които да наблюдават определени области на дейност. Освен това ръководителят, който носи пълна отговорност за работата на отдела, също трябва да има съответните права. Ако той може лично да уволнява служители и да наема нови хора, тогава в случай на незадоволителна работа на отдела, той няма да може да хвърли цялата вина върху подчинените си.

Съвместно потапяне в работата.

Кандидатът е избран и поет. Но все още е твърде рано да му се делегират правомощия. Първо, трябва да работите заедно, да прехвърлите знанията и уменията си на човека. Може да отнеме няколко месеца, за да се информира един заместник. Потапянето може да стане по следния начин:

Финансов отдел. Предайте готовия практически опит на заместника и споделете личен опит... Ако имате уменията да работите като финансов директор, това със сигурност ще ви помогне.
ИТ услуга. Финансовият отдел и ИТ отделът могат да се комбинират безболезнено. Освен това компанията ще има само полза от това. Факт е, че при съставянето на отчети в програмата 1C далеч не всички финансисти разбират откъде идват данните. Служителите знаят как всичко се случва, но не могат да разберат дали всичко наистина е така. Следователно става необходимо да се провеждат срещи с екипа и да се симулира възможно при изчислението финансови показателиобстоятелства. Трябва съвместно да открием: фактори, възпрепятстващи правилното изчисление; фактори, които могат фундаментално да разстроят софтуерните изчисления. Веднага щом финансистите разберат принципите на програмата, те сами ще могат да формулират изискванията за поддържане на първични документи. Оправдания като „работихме с това, което програмата произвежда, и ако данните са грешни, ИТ хората са виновни“ вече няма да работят. Финансистите ще трябва да установят реда на работа на системата, а специалистите от ИТ отдела ще осигурят непрекъснатото й функциониране.
Служба за управление на човешките ресурси. Преди да делегирате правомощия на началника на управлението на персонала, обяснете му вашите изисквания към служителите. Например в един човек честността и откритостта са важни за вас. Заместникът ще трябва да предаде тази информация на персонала. Ако някой не харесва тези условия, тогава е по-добре да се откаже.

Такава твърда политика трябва да се води, за да се избегне ситуацията, типична за много фирми, когато нов директор посещава различни подразделения на компанията и излага своите изисквания, но щом той напусне, всичко се връща към нормалното, защото не представлява за служителите за прикриване на слабости по време на посещението на шефовете специален труд.

За да предотвратите това, трябва да се опитате да посещавате подразделенията на компанията възможно най-често, дори въпреки изобилието от други важни въпроси. Необходимо е през първите месеци ръководителите и служителите на тези секции да осъзнаят, че директорът не е тук, за да търси пропуски и да организира караница, а да помага. Ако се направи правилно, хората вече няма да се страхуват от посещенията ви. И може би дори ще ги чакат, знаейки, че в случай на нужда ще им бъде оказана помощ.

Както и да е, работният процес може да бъде изграден само след като сте напълно уверени в готовността на вашия екип.

Способност да видите основната цел.

Заместниците, на които можете спокойно да делегирате правомощия, трябва да бъдат мини-директори на техните служби. Тези хора трябва само да изразят целите на компанията и веднага ще започнат да работят в правилната посока, като разделят основната задача на съставните й елементи. Компетентните мениджъри трябва да следят служителите да не казват: „Свърших си работата, останалото не е за мен“. Всеки от тях трябва да бъде зъбно колело в един механизъм, като полага всички усилия, за да гарантира, че компанията расте и се развива.

Препоръчително е да провеждате ежеседмични срещи със своите заместници. На тези срещи е необходимо да се направи равносметка на изминалите дни и да се обсъдят плановете за близкото бъдеще. Ако е необходимо, можете да събирате заместници по-често - два или три пъти седмично, но е по-добре да не се намесвате в работата им, те трябва да се справят сами с текущите задачи.

Отговорен за резултата, а не за вашата област на работа.

Има депутати, които смятат, че проблемите на производството по никакъв начин не ги засягат, защото са изключително офис работници... Не си струва да делегирате правомощия на такива хора, тъй като тяхната работа не е ефективна. Ето няколко примера.

В един от магазините, собственост на фирмата, климатикът не работи. Посетителите са недоволни. А вината е на началника на оперативната служба. Неговата отговорност е да направи това ясно на директорите търговски обектиче в случай на такива проблеми, трябва незабавно да се свържете с него за най-бързото разрешаване на проблема. И дори в момента един електротехник на пълен работен ден да е в отпуск по болест, а вторият е зает, директорът на оперативната служба трябва да вземе трети от земята, който да оправи техниката.

Друга ситуация. В магазина няма конкретен вид продукт. Вината трябва да бъде поставена върху търговския отдел. Причината за липсата на стока не е важна: купиха я, колата с нея закъса на пътя, нещо друго. Служители търговски отделтрябва незабавно да реши този проблем. Може би аргументи като: "А ако стоките не са изложени?" Мениджърите, на които сте делегирали правомощия, просто са длъжни да работят ефективно. За да избегне описаната по-горе ситуация, ръководителят на търговския отдел трябва ежедневно да следи данните от видеокамерите на монитора си за степента на запълване на рафтовете, като това трябва да става преди пиковите часове.

Депутатите трябва да знаят един проста истина: те не трябва да ви уведомяват за проблемите, те трябва да ги решават. Лесно е да оправдавате собствените си неуспехи, но е твърде скъпо. Всеки може да обясни неизправността, но е необходимо да се уверите, че тези повреди по принцип не съществуват.

Обяснете как да приоритизирате

И служителите, и мениджърите трябва да научат едно правило наизуст: работата с клиенти е на първо място, всичко останало може да почака. Ако трябва да решите проблем с клиент и за това трябва да забавите заплатите на служителите, така да бъде. Такова правило не трябва да се въвежда веднага, а само след като разберете: екипът е сформиран и основното за вашите хора е да работят за доброто на компанията.

Покажете на подчинените, че сте справедлив лидер.

Като делегирате правомощия на служителите, трябва да демонстрирате своята справедливост към тях. Това не е толкова лесно за постигане, колкото изглежда. Всичко ще се получи, ако следвате три правила:

За да почувства човек истинска отговорност и да положи максимални усилия за решаване на даден проблем, трябва да не му се поверява последният, а да му се вярва. Служителят, който е длъжен да реши проблема, ще го третира като неприятно задължение. Той ще свърши работата, но не толкова добре, колкото би могъл да я свърши иначе.
Трябва да хвалим, а не да обвиняваме. Всеки има недостатъци, дори и най-много професионални работници... И те стават особено забележими, ако човек пие, например, на корпоративно парти. Не е необходимо да напомняте на служителя за неговата ексцентричност, "отличена" на празничното събитие, по-добре е да похвалите човека за достойна работа. Това поведение ще позволи на хората да бъдат това, което са, без страх от критика отвън. И ще им е много по-удобно да работят.
Хората трябва да бъдат изслушвани, дори и да не са съгласни с вас за нещо. Няма идеални лидери, всеки рано или късно прави грешки. Във всеки случай си струва да се вслушаме в мнението на служителите, особено що се отнася до нюансите на работата. Когато става въпрос за фирмена политика, бъдете твърди и винаги отстоявайте позицията си. Тактиката за постигане на целите може да бъде координирана, но стратегията трябва да остане една и съща за всички.

Счетоводство и контрол.

Годишният бюджет на всяка компания съдържа показатели, които трябва да бъдат постигнати в края на определения период. Освен това може да има много начини за постигането му и този факт предоставя много възможности за развитие.

Делегирането на правомощия и отговорността са различни понятия

Отговорността на служителя е само за задачите, изпълнявани лично от него, а не за възложените на колеги. Специалист, работещ в една работилница, не носи никаква отговорност за работата на майстор в друга, особено след като те никога не са се пресичали по време на работа и дори не са запознати един с друг. Или как може един подчинен да отговаря за решенията на своите началници в случай, че не е оказал никакво влияние върху тях?

Много мениджъри обичат да прокламират личната си отговорност за всеки човек, работещ в предприятието, за неговите грешки и неуспехи. Всичко това няма нищо общо с реалността. Призивите за отговорност за една обща кауза също звучат меко казано неискрено.

Всъщност едва ли някой лидер е готов да поеме отговорност за всичко, което се случва в компанията. И това би било неразумно. Директорът и неговите заместници не могат да влияят на абсолютно всички производствен процеси всяко решение, тяхната област на отговорност не обхваща всичко. Мениджърите делегират правомощия на подчинените си, а самите те контролират хода на работата. Отговорност за резултата, както и липсата му, носи лицето, на което е поверена тази работа.

Невъзможността за абсолютна отговорност е добре илюстрирана от следния пример. Бригадирът на едно предприятие случайно изгори няколко скъпи трансформатора, като по този начин причини на компанията загуба от един милион рубли. Ако помолите директора на завода да внесе пари за щетите, причинени от този човек, какво мислите, че ще чуете в отговор? Точно така: "И къде съм?"

Принципът на споделената отговорност няма нищо общо със здравия разум. Ако следвате такива норми, тогава можете да стигнете до абсурда. Как например ръководителят на голяма корпорация може лично да отчете действията на всеки служител от армията от много хиляди наети служители?

От това можем да заключим, че има огромна разлика между реално делегиране на власт и въображаемо. В настоящето шефът е виновен само ако неговият подчинен е допуснал грешка поради неправилно ръководство.

Можете да носите отговорност само за онези неща, които могат да бъдат повлияни, като вземете нещо или, обратно, останете встрани.

Има два вида отговорност: за действие и за лидерство. В първия случай отговорността е на служителя, на когото са делегирани правомощия. В рамките на тези правомощия лицето носи отговорност за действията си или липсата на такива.

Търсенето на качеството на лидерството идва от шефа. Мениджърът може да носи отговорност за грешките на подчинените, но само в строго определени ситуации:

наеха специалисти, които нямат съответните професионални умения;
е поверена работата на некомпетентно лице;
информацията за задълженията на служителя е невярна или не му е предоставена изцяло: на лицето не е казано какво трябва да знае, за да реши възложените му задачи;
служителят не е бил информиран за границите на своите правомощия, целите и задачите не са ясно формулирани;
работата на подчинените не е била правилно координирана;
произволните проверки са очевидно недостатъчни, изпълнението на служителите е слабо контролирано от управленска и професионална гледна точка;
не са направени необходимите заключения въз основа на резултатите от проверките;
нямаше дискусии със служителите за резултатите от контрола.

Що се отнася до мениджърите на средно ниво (например ръководители на отдели), те отговарят както за лидерството, така и за действията. Отговорността за действията става по-малка, колкото по-висок е постът, който човек заема. Но в същото време отговорността му за лидерство нараства. Този принцип работи и в обратна страна: мениджърите от по-ниско ниво са по-малко отговорни за насочването на подчинените, но повече за техните действия.

Проблеми с делегирането

За много ръководители работата по управлението става доста трудна, изискваща много време и усилия. Ако шефът изпитва трудности при делегирането на правомощия, това е ясно видимо отвън. Например, по време на работен ден човек решава огромен брой от голямо разнообразие от задачи, буквално разкъсани на парчета. Като цяло лидерът на такъв мениджър е маловажен. Той или просто не се справя с работата си, или го прави в ущърб на интересите на напредналото обучение. Освен това здравето му страда, а семейството му остава без нужното внимание.

Проблемите с делегирането възникват по няколко причини. Това може да е психологическо нежелание да споделят функциите си с подчинените, лошо организирана система за управление в компанията (например в офисната работа), лошо организиран контрол върху работата на тези служители, на които са делегирани правомощия. Някои от причините за тези проблеми си струва да бъдат разгледани по-подробно.

Някои шефове просто не могат да приемат факта, че в организацията може да се случва нещо, за което те не знаят. Това състояние на нещата се възприема от тези хора като удар по техния авторитет и те реагират на тези ситуации доста болезнено. Въпроси "Защо не съм в течение?", "Как можеше да стане това, без да се консултирам с мен?" постоянно измъчвайте такива лидери. Разбира се, подобна психологическа нагласа на ръководството не може да не се отрази на подчинените: хората стават безинициативни, опитват се да сведат задълженията си до минимум, при най-малката причина бягат за съвет от лидера.

структура управленски дейностиднес не предполага широко развитие на системата за делегиране на правомощия. Девет десети от всички данни, използвани при работата на устройството, се предават на властите под формата на документи. И повечето от тях се разглеждат от мениджърите два пъти: първия път - когато пристигнат документите, вторият - когато бъдат подписани и изпратени. В много организации има липса на яснота по въпроса за правата на подпис. А това значително усложнява прилагането и функционирането на системата за делегиране на правомощия. Според закона ръководителят е длъжен да подписва не толкова много документи, а само 15% от общия обем на документооборота. Това са всякакви заповеди и отчети, инструкции и планове, определени видовеактове и договори, препоръки и т. н. Реално 80, 90 или дори 100% от изходящата и вътрешна документация е на масата на шефовете. И отнема невероятно много време, за да прочетете всичко, да го разгледате и да го обмислите.

Както бе споменато по-горе, една от причините за проблеми в процеса на делегиране на правомощия е желанието на властите винаги да са наясно със случващото се. Освен това желанието често е напълно неразумно.

Друга причина за трудностите при делегирането на правомощия е намерението на мениджъра да си запази правото да взема абсолютно всички решения. Това състояние на нещата, според шефа, ще го предпази от възможни грешки на подчинените му. Подобни стремежи обаче изобщо не са загриженост за реално подобряване на качеството на решенията.

Трета причина за сложността е днешната мода на задръстванията. Много мениджъри са наясно, че повечето от дребните проблеми могат да бъдат решени от техните подчинени, но да изглеждаш като изключително зает човек отвън вече е станало обичай, който не бива да се нарушава.

Често пъти делегирането на правомощия не може да работи пълна силапоради грешна организация на работния процес. Много шефове дават на подчинените си задачи с думи или ги записват хартиено списание... В резултат на това става много трудно да се проследи кой е отговорен за работата, както и на какъв етап е тя. Но дори ако системата за делегиране на правомощия е организирана правилно, трябва да сте сигурни, че всеки служител може да види разпределението на текущите задачи и етапите на тяхното изпълнение.

Също така много зависи от годишното сертифициране. Мнозина се отнасят към тази процедура с известно презрение, но напълно напразно. С помощта на сертифициране можете да идентифицирате потенциала на служителите, да оцените лични качествахора, разберете техните стремежи, определете група отговорност. Редовно извършвайки тази процедура, можете да се отървете от баласта и да наемете нов персонал. Основната идея е да се разбере какъв вид работа този или онзи служител може да се справи най-добре.

Когато провеждате тестове, трябва да обърнете внимание на психологически фактор... Хората в една и съща позиция могат да бъдат много различни по своите вътрешни качества. Някои са силно устойчиви на стрес и са в състояние да работят в условия на непреодолима сила. Други се губят в режим на натиск във времето, но не се плашат от рутина или бумащина, те са внимателни към детайлите и невероятно усърдни.

Едно от предимствата на делегирането на правомощия е, че вместо материално възнаграждение под формата на бонуси и бонуси, Добра работаслужителите могат да бъдат мотивирани от възможността кариерно израстване... Перспективата за развитие също играе важна роля. Винаги имайте предвид тази точка, когато интервюирате кандидати за позицията. Практиката показва, че много служители напускат при конкуренти, защото им е скучно с еднотипните задачи и няма възможност да направят кариера.

Основната цел на делегирането на правомощия е да се повиши ефективността на работата на хората, както и тяхната мотивация. Но по пътя към постигането на тази цел възникват определени трудности. Например, трудно е да постигнете поставените задачи, ако неправилно сте оценили нивото на служителя, не вярвате в неговата отговорност и квалификация. Дори страхът от растеж със собствените си ръцеконкуренти, които могат да претендират за вашето място, може да бъдат възпрепятствани да се възползват от делегирането на правомощия.

Друга възможна пречка е неподготвеността за висока степен на отговорност. В крайна сметка, ако се допуснат сериозни грешки в работата, тогава основната вина за тях ще бъде положена върху главата, докато обикновеният изпълнител ще се измъкне само с порицание или глоба. Топ мениджърите винаги разбират как една компания може да се сблъска с определен провал в работата.

Трябва да изберете кое е по-важно: личен риск или просперитет на компанията. Но добър лидерТрябва да е ясно: компетентната организация на системата за делегиране на правомощия, от поставянето на задача пред служителите до разработването на най-малките детайли за нейното решение, е вид визитна картичка на опитен мениджър. Сериозният лидер, за разлика от средния специалист, е в състояние да установи процес практически от нулата и в крайна сметка да постигне желаните резултати, за което получава подходяща заплата.

Делегирането е необходима управленска техника за всеки мениджър. С компетентно разпределение на правомощията могат да се постигнат страхотни резултати. Делегирането обаче изисква спазване на редица условия, които ще помогнат за избягване на грешки и за оптимизиране на работния процес.

Делегиране на правомощия

В класическия смисъл делегирането означава прехвърляне на задача, отговорност, част от правомощията на друг изпълнител. Обикновено се съпровожда с едновременно предоставяне на средства за постигане на поставените цели и контрол на качеството на получените резултати. Делегирането на правомощия е управленска техника за ефективни лидери и може да доведе до значителен успех, когато се спазват определени правила.
Тази възможност често се разглежда като наложена на служителите. допълнителна работа... Бързаме да ви уверим, че делегирането е дългосрочна основа за възлагане на отговорности.
Нека разгледаме нейните признаци, делегирането е:

прехвърляне на всяка задача, отговорност, част от правомощията;
определяне на цел за подчинен, с прехвърляне на средства и възможности към него за нейното изпълнение и постоянно наблюдение на процеса на изпълнение и резултатите;
основа за разпределение на отговорностите;
основна работа (а не допълнителна), възложена на служителя.

Характеристики на делегирането на правомощия

Има два вида делегиране на правомощия: вертикално и хоризонтално.

Вертикално делегиране – прехвърляне на права и отговорности надолу по нивата на организацията;
Хоризонтално делегиране - прехвърляне на правото за вземане на решения на служители, които не са мениджъри в тази структура.

По правило такива видове работа, които подлежат на делегиране:

документация и рутинна работа;
дейности, изискващи специализация;
незначителни и частни въпроси;
подготвителни дейности.

В същото време има набор от някои управленски задачи, които могат да бъдат решени само в лицето на ръководителя. Изпълнението на такива задачи крие висока степен на риск, съдържа въпроси от стратегическо значение или има част от поверителността. Такива решения трябва да се вземат с внимание.
Често тези въпроси включват:

Вземане на важни за организацията решения;
Поставяне на цели и перспективни насоки на компанията;
Разработване на политика на предприятието;
Управление на служителите;
Високорискови задачи;
Случаи с изключителна компетентност;
Поверителни въпроси.

Принципи, правила и степени на делегиране на правомощия

Делегирането за ефективно управление трябва да се основава на определени принципи, а именно:

Нивото на изпълнение и действията, които трябва да бъдат извършени, трябва да бъдат ясно определени;
Времето за изпълнение и отчетът за резултатите се определят от началника;
Екипът или конкретен служител, на когото са възложени отговорности, трябва да бъде информиран навреме за целия обем работа;
Подчинените трябва да бъдат информирани навреме за всички делегирани правомощия;
Мениджърът е длъжен да оцени времето и резултатите от постигането на желаната цел;
Делегирането трябва да се организира последователно, а не спонтанно;
Служителите трябва да имат свободен избор на задачи.

За компетентното изграждане на система за делегиране всеки шеф е длъжен да спазва някои характеристики и правила по време на лидерството:

Информираност на техните заместници и служители за прехвърлянето на правомощия;
Лоялност към подчинените;
Подкрепа и разбиране с субекта на делегиране;
Оказване на необходимата помощ на изпълнителя;
Осигуряване на свобода на подчинените при вземане на решения;
Ограничаване на контролните правомощия по отношение на служител;
Навременно получаване на информация за напредъка на извършената работа.

Степените на делегиране на правомощия се различават поради следните причини:

Пълна делегация. В този случай подчиненият изпълнява изцяло обема на работата и отговаря за това пред ръководния екип;
Ограничена делегация. Служителят, на когото е поверена задачата, изпълнява работата само в рамките на очертаните рамки и носи отговорност за резултатите заедно с прекия ръководител;
Нулева делегация. Подчиненият изпълнява делегираната работа, но ръководителят носи отговорност за нея;
Обратно делегиране. След като получи задачата, служителят прехвърля пакет от правомощия на шефа си.

Причини за нежелание за делегиране на правомощия

Съществуват напълно оправдани рискове, според които мениджърът може да се страхува да делегира правомощията си на заместници и други служители. Командващият състав може да осъзнае нежеланието да прехвърля задачите си на други подчинени поради няколко причини, най-важните от които са:

Липса на доверие в подчинен;
Страх от отрицателни резултати от работата;
Неспособност за правилно разпределение на работата;
Разбиране на собствената си незаменимост и увереност, че никой друг не е в състояние да изпълни задълженията на лидер.

В същото време подчинените могат да изразят нежеланието си да получават допълнителни задачи по причини:

Страх от критика от страна на мениджъра за грешки в процеса на работа;
Липса на изчерпателна информация, обясняваща изпълнението на заданието;
Липса на увереност в своите способности;
Липса на мотивация за поемане на отговорност за допълнителни задачи.

По този начин тайната на ефективния лидер е правилното разпределение на отговорностите между служителите и наблюдение на организацията. трудов процес... В същото време шефът трябва да поеме отговорност за постигането на поставените цели и да прилага методи за наблюдение и контрол върху изпълнението на трудовите дейности.

Във връзка с

За лидерите на организации е важно да организират работата на служителите по такъв начин, че да носи най-голяма възвръщаемост и да разкрие напълно техния потенциал. За да направите това, трябва да знаете как на практика да приложите делегирането на правомощия, използвано за подобряване на работата на компанията, без да навреди на текущото състояние на нещата.

Определение

Делегирането се проявява като равно разделение на правата и задълженията между субектите на системата. Неговите принципи са формулирани в началото на ХХ век от П. М. Керженцев.

Делегирането е предоставяне на правомощия за изпълнение на задачи на отговорно лице с едновременно възлагане на отговорностза получения резултат. Делегирането ви позволява правилно да разпределяте задачите между служителите и се използва за постигане на крайните цели на организацията.

Отговорността се състои в задължението на служителя да върши висококачествено възложената работа и да я доведе до задоволително изпълнение. Служителите са отговорни в своята област на дейност пред своите началници.

Правомощията (правомощията) действат като ограничени права за използване на ресурсите, участващи в изпълнението на определени задачи. Всяка позиция в организацията е придружена от специфични мандати. Смяната на длъжността води и до подмяна на правомощията на служителя.

Приложение

Делегирането е прехвърляне на определени правомощия и отговорности на служителите на компанията и равномерното разпределение на различни функции между тях. Извършва се действие, което определя изпълнителна власткойто делегира задачи като мениджър, който е в състояние бързо да разрешава всички текущи проблеми и умело да използва служители, които най-добре се справят с всеки конкретен тип задача.

Цели

Делегирането на правомощия се използва за постигане на специфични цели от организация, като например:

свързване на "човешкия фактор" - повишаване активността и интереса на служителите от по-ниско ниво;
повишаване на ефективността (ефективността) на работниците поради повишаване на тяхната квалификация и придобиване на нови умения и способности;
разтоварване на висшето ръководство с освобождаване на време за справяне със стратегически, оперативни и управленски проблеми.

Делегиране на задачи

Следните видове задачи са подходящи за делегиране:

рутина;
маловажни въпроси;
подготвителна работа;
специализирана работа.

Но не всички задачи могат да бъдат делегирани на обикновени служители. Задължението на всеки лидер е да решава онези задачи, които могат да повлияят на бъдещата дейност на организацията.

Това са и въпроси от поверителен характер, и нестандартни стратегически проблеми, и неочаквани ситуации, които изискват своевременно разрешаване.

По този начин не е делегирано:

дефиниране на цели;
ръководство на подчинените;
рисковани задачи;
необичайна работа;
вземане на стратегически и управленски решения;
изпълнение на поверителни задачи;
разработване на организационна политика.

Изисквания към субектите на делегиране

В процеса на прехвърляне на поръчки както шефовете, така и служителите могат да се сблъскат с редица трудности. Ефективното управление на делегирането на правомощия е възможно само чрез анализ на всички съществуващи и вероятни пречки, засягащи администрирането и контрола на текущите дейности.

Проблеми, които понякога възникват за директор или ръководител на отдел и пречат на делегирането:

страх от загуба на съществуваща позиция и свързаната с нея власт;
съмнения относно подготвеността на другите служители, ниски оценъчни характеристики на дейността им;
надценено самочувствие, прекомерна амбиция;
липса на самочувствие, страх, че действията му ще бъдат неразбрани.

Проблеми, които понякога се установяват от служителите при изпълнение на възложените задачи:

съмнение относно правилността на използваните решения;
липса на опит;
фундаментални разногласия с шефа;
нежелание да ръководи други изпълнители, особено по отношение на налагането на наказания.

Компетентният лидер, когато възникнат трудности, трябва първо да се справи с личните пречки, които пречат на ефективното регулиране на работата, и след това внимателно да проучи проблемите на подчинения. Анализът на ситуацията ще посочи възможни грешки в управлението и ще ви позволи да вземете информирани и добре обосновани решения, например по отношение на смяната на изпълнителя или премахването на ненужното натоварване от него, или по отношение на отработването на психологически затруднения, както вашите собствен и изпълнител.

Процес на делегиране

Всеки мениджър трябва да се стреми да планира равномерно, когато организира работния процес трудови задълженияв целия екип, като същевременно прилага властта и не се отказва от отговорност за процеса на изпълнение на задачите.

Делегирането в една организация е разделено на няколко етапа:

I етап - прехвърляне на поръчката към изпълнителя;

II етап - предоставяне на изпълнителя с правомощия и ресурси;

III етап - формулиране на задълженията на служителя с посочване на необходимия резултат от изпълнението.

При наблюдение на дейността на подчинените е важна златната среда. Прекомерното попечителство може да доведе до стагнация в работата и липса на инициатива у служителя. Ако не контролирате процеса, резултатът ще бъде критично далеч от желания поради некоординирания поток на работа във времето. Необходимо е предварително да се установи обратна връзка и да се постигне уважение и висок авторитет сред служителите.

Често администраторите грешат, като прехвърлят нежелана и безинтересна работа върху своите подчинени, особено ако самите те са запознати само повърхностно с тази тема. Но това не винаги е правилно, тъй като шефът все още е отговорен за напредъка на работата. Ако самият лидер няма представа какви резултати трябва да се очакват на изхода, как ще може да контролира дейността на подчинения? Отговорът е очевиден.

Опитните шефове предпочитат да поверяват на служителите задачи, които са малко по-сложни, отколкото са изпълнявали преди. Такива задачи помагат за пълното разкриване на потенциала на подчинените. В този случай обаче е по-добре да изготвите заповеди на хартия, за да увеличите мотивацията на служителите.

При разпределянето на правомощия в една организационна система е изключително важно да се вземат предвид следните аспекти:

правомощията трябва да отговарят напълно на определения план за изпълнение на задачата, целта е тази, която определя обхвата на правомощията, а не обратното;
правомощията на всички служители трябва да бъдат компетентно свързани в единен комплекс без възникване на противоречия и да гарантират баланса на цялата структура;
всички правомощия трябва да са ясни и конкретни, така че служителите винаги да могат да разберат какво се изисква от тях и какви ресурси са предоставени на тяхно разположение.

Правилното боравене с властта повишава ефективността на цялата организация. Служителите придобиват ясно разбиране за своите задължения и цели и по този начин постигат най-добри резултати.

Предимства

Като цяло процесът на делегиране се характеризира с два положителни аспекта:

Времето на мениджъра се освобождава за решаване на проблеми, които изискват лично участие. Става възможно да се концентрира върху планирането на перспективите за растеж на компанията и стратегията за управление.
Делегацията е една от по-добри начинимотивиране на творчески развити и активни служители, които искат да се развиват и учат. Може да се използва за обучение, преди да получите по-висока позиция. Помага за развитието на служителите на нови знания, умения и способности, които се използват за по-успешни дейности.

Принципи на делегиране

За структуриран подход е препоръчително да се придържате към следните принципи при делегиране на правомощия. В противен случай неизпълнението им може да доведе до затруднения в управлението и съответно до незадоволителна работа на системата като цяло.

Принцип на функционална дефиниция

Тя се основава на пълното и ясно разбиране от всеки ръководител на структурната цялост на организацията: с какви права и отговорности е надарен всеки субект на системата, какви информационни и обслужващи връзки са били осъществени между тях, посоката и резултатите от тяхното работни дейности. С други думи, опитният администратор винаги знае какво да очаква и от кого.

Скаларен принцип

Въз основа на ясно разделяне работни задължения... Всеки изпълнител трябва да знае пред кого трябва да отговаря пряко за резултатите от работата си и чии дейности трябва да регулира самостоятелно. Този принцип показва веригата от служебни взаимоотношения между подчинените и ръководителите на цялата организационна система. Колкото по-изразителна е тази линия, толкова по-ефективно управление и комуникация между служителите. Всеки подчинен се нуждае от точно разбиране кой му делегира правомощия и на кого да прехвърли въпроси, които не са в границите на неговата компетентност.

Принципът на нивото на власт

Той съчетава горните два принципа. Всеки служител трябва ясно да разбира обхвата на делегираните му правомощия и самостоятелно да решава проблеми, съответстващи на неговото ниво на правомощия, а не да прехвърля тези въпроси на висшето ръководство.

В противен случай може да възникне патова ситуация, когато мениджърите ще бъдат принудени отново да се сблъскат с проблеми, които вече са делегирани на подчинените. При използване на това правило трябва да има не само прехвърляне на правомощия, но и делегиране на отговорност.

Принцип, базиран на очакваните резултати

Показва, че всички дейности на организацията се нуждаят от внимателно планиране. Всички задачи трябва да имат ясни цели и конкретни очаквани резултати. В противен случай мениджърът просто няма да може да разпределя компетентно задачите между служителите, без да има пълна представа дали подчинените имат достатъчно правомощия за делегираната им работа.

Принципът на еднолично управление

Въз основа на тясната връзка между изпълнителя и лидера. Колкото по-високо е нивото на сътрудничество, толкова по-силно е чувството за лична отговорност на подчинения и толкова по-малка е вероятността той да получи противоречиви заповеди. Важно е задачата на служителя да се делегира само от един шеф, за да се избегне объркване и ситуация, когато „лявата ръка не знае какво прави дясната“.

Принципът на безусловната отговорност

Въпреки че при делегиране на задачи на подчинен едновременно се прехвърлят правомощия и отговорност за резултатите от извършената работа, това не е причина за освобождаване на ръководителя от наложените му задължения. Шефът е този, който решава да делегира задачата, така че той все още носи отговорност трудова дейностподчинените и изпълнението на задачата. Изпълнителите отговарят за извършената работа, а ръководителите - за действията на подчинените. Този принцип е от особено значение, когато се извършва делегиране на държавни правомощия и други с високо ниво на правомощия.

Принципът на балансиране на власт и отговорност

Показва, че делегираните правомощия трябва да са в съответствие с отговорностите, възложени на подчинения. Ако обхватът на правомощията е по-малък от отговорността, тогава изпълнителят няма да може да изпълни изцяло прехвърлената му работа, но ако е по-висок, тогава може да възникне ситуация на безполезност на наложените правомощия или злоупотреба със служебно положение.

Всеки администратор трябва компетентно да организира делегирането на правомощия и отговорност. Обсъдените по-горе принципи ще му помогнат в това.

Видове правомощия

В системата на организацията, в съответствие с настоящите цели и изисквания, различни видовеправомощия. Те се определят от дейността на отделите и тяхната цялостна функционалност.

Линеен

Тези правомощия се предават директно от главата на изпълнителя и по-нататък според схемата. Шефът с линейни правомощия е в състояние да взема решения в границите на своята компетентност без предварително споразумение с други шефове. Последователната схема на тези правомощия формира йерархия от нива на администрация.

В същото време делегирането на правомощия и отговорност се осъществява само при отчитане на принципа на еднолично командване и в същото време нормите за контролируемост. Що се отнася до принципа на еднолично командване, той беше обсъден по-горе.

Този принцип показва, че само един мениджър доминира над всеки служител, а служителят се отчита само на прекия си ръководител. А процентът на контрол е броят на служителите, които се отчитат на конкретен лидер.

При значително увеличаване на броя на веригите в лидерската схема обаче се наблюдава силно забавяне на оперативния обмен на информация. Поради това има нужда от въведение в организационна структурадруги правомощия.

Персонал

За да определите какви категории правомощия на персонала съществуват, първо трябва да разглобите видовете офиси на персонала, от които се разграничават следните:

Консултативният апарат се използва за решаване на специализирани проблеми. Може да работи както временно, така и постоянно.
Военнослужещ - Използва се за извършване на определени услуги (пример би бил отделът за човешки ресурси).
Personal е подкатегория на сервизното устройство. Формира се, когато началникът наема помощник или секретар. Всички членове тук имат високи официални авторитети.

Съответно правомощията, които могат да бъдат прехвърлени към всяко от устройствата, са разделени:

Препоръки - прилагат се от консултативния щаб, чиито права са ограничени до професионални препоръки.
Задължителните одобрения се разширяват и до ръководителите на техните решения, заедно с апарата.
Паралелни – използват се в случаите, когато апаратът може да отмени решенията на ръководството, използват се за предотвратяване на груби нарушения. Например, използването на едновременни идентификационни данни е оправдано при извършване на големи покупки, при които са необходими два подписа.
Функционални - те са на най-високо ниво, могат както да разрешават определени действия, така и да отменят. Използването им стана широко разпространено, особено в области като контрол на заетостта и счетоводни методи.

Използването на допълнителни устройства спомага за значително опростяване на структурата на управление в компании с голям брой служители. Благодарение на тясното и правилно структурирано взаимодействие на всички субекти на компанията се повишава ефективността на организацията като цяло. За ефективно управление трябва да се вземат предвид и други страни: принципите на делегиране на правомощия, изисквания, характеристики, видове и т.н.

Използването на делегиране е важно за всеки мениджър. Той помага за компетентно организиране на работния процес, като ясно разделя правата и отговорностите на всички служители. Много по-лесно е за изпълнителите да работят, когато знаят какво се изисква от тях и какви резултати трябва да постигнат. В допълнение, делегирането е важен фактор, който се използва за повишаване на ефективността на всеки служител и освобождаване на допълнително време на мениджъра за решаване на стратегически важни задачи, което съответно води до повишаване на ефективността и производителността на цялата система.

Делегирането на правомощия е процесът на прехвърляне на управлението на дружеството към тях конкретни задачиподчинен, като се вземе предвид нивото на неговата квалификация и опит.

Този процес включва не прехвърляне на вашата отговорност и работа на подчинени, а компетентното й разпределениемежду всички служители на компанията.

Това се прави, за да се подобри работата на цялата компания като цяло.

Цели за делегиране

Основните цели на делегирането включват:

Разтоварване на служители на по-високи ръководни длъжности, освобождаване от рутинна работа и създаване на оптимални условия за решаване на най-важните стратегически и перспективни управленски задачи;
Повишаване на капацитета на служителите на по-ниски позиции;
Активизиране на "човешкия фактор", повишаване на ангажираността на служителите в трудовия процес.

Принципи на делегиране на правомощия в управлението

Както при всичко в управлението, делегирането на правомощия има свои собствени принципи. Благодарение на тяхното спазване е възможно да се увеличи производителността на компанията с 30-40%.

Основните принципи на делегиране са:

Принципът на еднолично управление.Той е ключов. Това означава, че всеки служител трябва да има един единствен шеф, който да му се отчита.
Ограничения.На всеки служител на ръководна длъжност трябва да бъде определен определен брой служители. Той има право да управлява само тях.
Принципът на задълженията и правата.Това означава, че не можете да дадете на служителя повече правомощия, отколкото е посочено в неговите служебни задължения.
Консолидиране на отговорността.Процесът на делегиране на правомощия не освобождава мениджъра на фирмата от отговорност.
Принципът на прехвърляне на отговорност.Когато делегира правомощия, мениджърът трябва да знае, че всички задачи ще бъдат изпълнени.
Принцип на отчитане.Ако има отклонения от изпълнението на задачите, е необходимо да се състави протокол за директора на дружеството.

Правила за делегиране

Процесът на делегиране на правомощия трябва да се извършва в съответствие с определени правила. Основните включват:

Необходимо е да се вземе предвид заетостта на служителя. Зает служител няма да може ефективно да се справи с допълнителни. задачи, получени от ръководството.
Делегирането на правомощия е необходимо в полза на компанията.
Не е необходимо мощността да се концентрира на едно място.
Плановете трябва да се правят с потенциалната грешка на делегата.
Отговорността за изпълнението на работата от делегата се носи от ръководителя на фирмата.

Етапи на делегиране

Делегирането на правомощия се извършва на няколко етапа:

Възлагане на определени индивидуални задачи на подчинените.
Предоставяне на подчинените на ресурсите и правомощията, необходими за изпълнение на получените задачи.
Формулиране на задълженията на подчинените служители за изпълнение на възложените им задачи.

Ползи за делегиране

Процесът на делегиране има следните предимства:

Директорът на компанията е освободен от рутинни задачи и получава време за решаване на важни стратегически въпроси;
Чрез делегиране работниците могат да подобрят своята квалификация.