Boshqaruv maslahati jarayon, ekspertiza, xizmat ko'rsatish usuli sifatida. Boshqaruv konsaltingining mohiyati va turlari - mavhum. Boshqaruv konsaltingining rivojlanish bosqichlari

Kirish 3

1 Boshqaruv konsaltingining nazariy asoslari 5

1. Konsaltingning xususiyatlari va tamoyillari 5

2. Maslahat berishning maqsadi, vazifalari va bosqichlari 7

3. Konsalting firmalariga murojaat qilish sabablari 9

Maslahatchining professionalligi mezonlari. 13

1.5 Maslahatchilar tomonidan hal qilingan muammolar 15

1.6 Rossiya konsaltingining xususiyatlari 19

1.7 Rossiya maslahatchilari tomonidan hal qilingan muammolar 26

1.8 Maslahat berishning samaradorligi va samaradorligi 29

2 Boshqaruv maslahati metodologiyasi 31

3 Kuppo OAJ misolida boshqaruv konsaltingi 36

3.1 Tashkilot portreti 36

3.2 Misol boshqaruv maslahati OAJ Kuppo 36 da

3.2.1 Maslahat berish muammosi, ob'ektlari va vazifalarini bayon qilish. 36

3.2.2 Tadqiqot metodologiyasini tanlash 36

3.3 Muammoli vaziyatdan chiqish yo'llarini tahlil qilish 38

Xulosa 39

Foydalanilgan manbalar ro'yxati 40

Kirish

Muayyan korxonada ishlab chiqarishni boshqarish jarayonini takomillashtirishning istiqbolli yo'nalishini tanlash bu masalada muvaffaqiyatga kafolat bermaydi.

Hozirgi sharoitda menejerning ishi juda murakkablashdi, u nafaqat o'z boshqaruv faoliyatini qayta ko'rib chiqishga, balki uning mehnat jamoalari vakili bo'lgan jamiyatga yangi hayotiy qadriyatlar va yangi iqtisodiy munosabatlarni tezda o'zlashtirishga yordam beradi. Shu munosabat bilan menejer ishining roli va ahamiyati sezilarli darajada oshadi, lekin uning oldida paydo bo'ladigan amaliy innovatsion muammolarni samarali hal qilishning haqiqiy qobiliyati asosan vaqt etishmasligi bilan cheklanadi.

Menejer o'ziga xos mahsulotni ishlab chiqaradi - boshqaruv qarorlari, ularning ba'zilari me'yorlar va qoidalar shaklida mustahkamlanishi mumkin, tashkiliy tartibni yaratadi, ba'zilari esa turli xil talqinlarda ko'p marta takrorlanadi. Boshqaruv paradigmasining o'zgarishi yangi boshqaruv qarorlariga asoslanishi kerak bo'lgan yangi boshqaruv algoritmini yaratishni anglatadi. Ushbu qarorlar boshqaruvda etakchi rol o'ynaydi, ularning menejeri ularning samaradorligi uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Bozor munosabatlariga o'tish davrida noaniqlik va xavfning kuchayishi, resurslar, ma'lumotlar va vaqtning etishmasligi bilan bog'liq bo'lgan menejerda jismoniy va psixologik stressning kuchayishi ushbu faoliyat turining boshqaruv maslahati sifatida dolzarbligini sezilarli darajada oshiradi.

Bittasi eng muhim omillar Bozor iqtisodiyotining samarali faoliyat ko'rsatishi unga adekvat iqtisodiy muhitni shakllantirishdan iborat bo'lib, uning eng muhim elementi bozor infratuzilmasi hisoblanadi. Bunday infratuzilma tovarlar, xizmatlar, pullar, qimmatli qog'ozlar oqimiga xizmat ko'rsatadigan korxona va tashkilotlarning o'zaro bog'langan tizimidir. ish kuchi va ularning aylanmasini sezilarli darajada tezlashtirishni ta'minlaydi.

Infratuzilma kompleksining tarkibiy qismlaridan biri sifatida boshqaruv infratuzilmasiga alohida e'tibor qaratish lozim. Boshqaruv infratuzilmasi xalq xo‘jaligining xizmat ko‘rsatilayotgan tarmoqlarining sifatli va samarali faoliyat yuritishi uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi hamda infratuzilma majmuasining barcha elementlarini shakllantirish va yaqindan o‘zaro ta’sir qilishiga yordam beradi. Boshqaruv infratuzilmasi ob'ektlari infratuzilma majmuasining yaxlit tizim sifatida shakllanishiga faol ta'sir ko'rsatishi uchun uning boshqa elementlariga nisbatan tezroq rivojlanishi kerak.

Rossiya iqtisodiyotining integratsiyalashuvi sharoitida dunyo muammolari, biznes xizmatlari bilan bog'liq, biznes menejerlari uchun katta ahamiyatga ega. Ularning barchasi korxonalarni davlat tasarrufidan chiqarish va korporativlashtirishga asoslangan mulk shakllarini o'zgartirish, narxlarning oshishi, xorijiy investitsiyalar va rus va xorijiy kapitalning o'zaro to'qnashuvi, shuningdek, ularning ichki tuzilmasini o'zgartirish, uni yanada yaqinlashtirish bilan duch kelmoqda. butun jahon iqtisodiyotiga xos bo'lgan nisbatlar. Shundan keyingina mamlakatda islohotlarning asosiy maqsadi bo‘lgan iqtisodiy samaradorlikning jahon darajasiga ko‘tarilishi mumkin.

1. Boshqaruv konsaltingining nazariy asoslari

1. Konsaltingning xususiyatlari va tamoyillari

Boshqaruv konsalting tashkilotlari va firmalari yoki konsalting firmalari boshqaruv infratuzilmasining asosini tashkil qiladi.

Eng ichida keng ma'noda Maslahat so'zlari kundalik amaliyotda mustaqil maslahat berish shakli sifatida insoniyat mavjud bo'lgan vaqtgacha mavjud. Biroq, u professional faoliyat turi sifatida nisbatan yaqinda paydo bo'ldi.
Konsaltingdan oldingi biznesdagi professional xizmatlarning boshqa turlari. Tarixiy jihatdan, professional tashqi xizmatlarning birinchi turi qonuniy edi: tadbirkorlar bir necha yuz yillar davomida advokatlar va notariuslar xizmatlarisiz ishlay olmadilar. Keyinchalik, 19-asrning oxirida, iqtisodiyotning murakkablashishi va iqtisod fanlarining mos ravishda rivojlanishi bilan professional xizmatlarning yangi yo'nalishi - iqtisodiyot va boshqaruv konsaltingi, ya'ni boshqaruv konsaltingining to'g'ri ma'nosida shakllana boshladi. so'z.

Boshqaruv konsaltingining ko'plab ta'riflari mavjud. Maslahat berishda ikkita asosiy yondashuv mavjud.

Birinchisi, maslahatning keng funktsional nuqtai nazarini oladi. Frits Stil buni shunday ta'riflaydi: "Maslahatlashuv jarayoni deganda men vazifaning mazmuni, jarayoni yoki tuzilishi bo'yicha har qanday yordam shaklini yoki maslahatchi topshiriqni bajarish uchun mas'ul bo'lmagan, ammo yordam beradigan vazifalar qatorini tushunaman. bunga mas'ul bo'lganlar."

Ikkinchi yondashuv konsultatsiyani maxsus professional xizmat sifatida ko'rib chiqadi va u bo'lishi kerak bo'lgan bir qator xususiyatlarni belgilaydi. Larri Greyner va Robert Metsgerning fikriga ko'ra, "Boshqaruv bo'yicha konsalting - bu mijozlar tashkilotiga aniqlashda yordam beradigan maxsus o'qitilgan va malakali shaxslar orqali tashkilotlarga xizmatlar ko'rsatadigan shartnoma bo'yicha maslahat xizmati. boshqaruv muammolari, ularni tahlil qilish, ushbu muammolarni hal qilish bo'yicha tavsiyalar berish va kerak bo'lganda qarorlarni amalga oshirishga ko'maklashish.

Ushbu ikkala yondashuv ham bir-birini to'liq to'ldiradi. Iqtisodiy va boshqaruv maslahatchilarining Yevropa federatsiyasi (FEACO) boshqaruv konsaltingini boshqaruv masalalari bo‘yicha mustaqil maslahat va yordam ko‘rsatish, jumladan, muammolar va imkoniyatlarni aniqlash va baholash, tegishli chora-tadbirlarni tavsiya etish va ularni amalga oshirishda yordam berish sifatida belgilaydi.

Amerika iqtisodiyot va boshqaruv bo'yicha maslahatchilar assotsiatsiyasi (ACME) va menejment bo'yicha maslahatchilar instituti (IMC) xuddi shu ta'rifga amal qiladi.

Agar siz ushbu ta'riflarning barchasini umumiy maxrajga keltirmoqchi bo'lsangiz, siz shunga o'xshash narsani olasiz: konsalting - bu intellektual professional faoliyat turi bo'lib, uning davomida malakali maslahatchi mijoz tashkilotini muvaffaqiyatli boshqarishga hissa qo'shadigan ob'ektiv va mustaqil maslahat beradi.

Boshqa har qanday kasbiy faoliyat singari, konsalting ham o'zining maxsus tamoyillariga ega, unga ko'ra ushbu sohadagi har qanday faoliyat amalga oshirilishi kerak. Bu:

malaka;

obro';

muvofiqlik axloqiy me'yorlar;

mijozning manfaatlarini hurmat qilish;

keng jamoatchilik manfaatlariga yo'naltirilganlik;

tizimni o'zgartirish;

xodimlarni jalb qilish;

ilmiy xarakter;

moslashuvchanlik;

ijodkorlik;

o'ziga xoslik va ob'ektivlik;

samaradorlik;

munosabatlarni kerakli darajada saqlash.

Boshqaruv konsaltingining g'arbiy nazariyotchilari quyidagilarni aniqlaydilar: xarakter xususiyatlari boshqaruv maslahati.

Birinchidan, maslahatchilar rahbarlarga professional yordam ko'rsatadilar. Tajribali maslahatchilar ko'plab tashkilotlar orqali ishlaydi va turli vaziyatlarda yangi va eski mijozlarga yordam berish uchun o'z tajribasidan foydalanishni o'rganadi. Shunday qilib, ular umumiy tendentsiyalarni va muammolarning umumiy sabablarini tan olishlari mumkin. Bundan tashqari, professional maslahatchilar menejment muammolari va boshqaruv usullari va tizimlari nazariyalarini ishlab chiqish bo'yicha adabiyotlarni, shuningdek, bozor kon'yunkturasini doimiy ravishda kuzatib boradilar. Shunday qilib, ular boshqaruv nazariyasi va amaliyoti o'rtasidagi bog'lovchi vazifasini bajaradi. 1

Ikkinchidan, maslahatchilar asosan maslahat berishadi. Bu shuni anglatadiki, ular faqat maslahatchilardir va o'zgartirishlar to'g'risida qaror qabul qilish va ularni amalga oshirish uchun bevosita vakolatga ega emaslar. Maslahatchilar maslahatning sifati va to'liqligi uchun javobgardir. Mijozlar maslahatni qabul qilishdan kelib chiqadigan barcha mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar. 2

Uchinchidan, maslahat - bu mustaqil xizmat. Maslahatchi har qanday vaziyatni baholaydi, mijoz nima qilishi kerakligi haqida ob'ektiv tavsiyalar beradi, bu uning shaxsiy manfaatlariga qanday ta'sir qilishi mumkinligi haqida o'ylamaydi. Maslahatchi quyidagi mustaqillik turlariga ega bo'lishi kerak:

moliyaviy;

ma'muriy;

siyosiy;

hissiy.

1. Maslahat berishning maqsadi, vazifalari va bosqichlari

Maslahat berishning yakuniy maqsadi mijozga o'z tashkilotida progressiv o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam berishdir. Maslahatchi inson muammolari va tashkiliy o'zgarishlarning jihatlarini hal qilishda muayyan texnik muammolarni aniqlash va hal qilishga yordam beradi.

Konsaltingning asosiy vazifasi - mavjud muammolarni aniqlash va hal qilish yo'llarini topishdir. Konsalting xizmatlari bir martalik maslahatlar shaklida ham, konsalting loyihalari shaklida ham taqdim etiladi. Konsalting jarayonining ko'p bosqichlari mavjud. Har qanday konsalting loyihasi quyidagi asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi:

diagnostika (muammolarni aniqlash);

yechimlarni ishlab chiqish;

yechimlarni amalga oshirish.

A.P.Posadskiyning ta’kidlashicha, konsalting jarayoni loyiha bosqichidan tashqari loyihadan oldingi va loyihadan keyingi bosqichlarni ham o‘z ichiga oladi.

Loyihadan oldingi bosqichning asosiy bosqichi mijoz tomonidan maslahatchilar yordamida hal qilmoqchi bo'lgan muammosi borligini tan olishdir. Ushbu tan olish ikki tomonlama jarayonning natijasidir: bir tomondan, mijozning muammoning mavjudligini bilishi. Boshqa tomondan, bu menejerning muammoni hal qilishni maslahatchilarga topshirish istagini keltirib chiqaradi. Odatda, mijoz tanlov asosida bir nechta takliflar orasidan sifat va narx bo‘yicha o‘ziga mos keladiganini tanlab oladi va keyin o‘zi tanlagan maslahatchi bilan shartnoma tuzadi.

Loyihadan keyingi bosqich mijoz tashkilotida sodir bo'lgan o'zgarishlarni tahlil qilishdan iborat. Shundan so'ng loyihani amalga oshirish jarayonida aniqlangan yoki tashkilotning loyiha natijasida yangi holatga erishishi natijasida yuzaga kelgan yangi muammolar bilan bog'liq holda loyihani kengaytirish bilan bog'liq muammolarni hal qilish kuzatiladi. Ushbu bosqichning bir qismi sifatida mijoz va maslahatchi o'rtasidagi yakuniy moliyaviy hisob-kitoblar va boshqa loyihalarda foydalanish uchun to'plangan tajribani tushunish uchun maslahatchi faoliyatini o'z-o'zini tahlil qilish ham amalga oshiriladi.

Konsalting loyihalarini amalga oshirishda maksimal samaradorlikka erishish uchun turli fanlar bo'yicha mutaxassislar va loyihaning borishini boshqaradigan menejerlarni o'z ichiga olgan loyiha guruhi tuziladi. Qaror qabul qilishda, muammolarni tashxislashda va tavsiyalar ishlab chiqishda loyiha jamoasining jamoaviy ishini tashkil etish usullari keng qo'llaniladi.

Konsalting loyihasining asosiy maqsadi maksimalga erishishdir Yuqori sifatli moliyaviy va vaqt cheklovlariga rioya qilgan holda muammoni hal qilish.

Mijozning konsalting loyihasida ishtirok etish darajasi konsalting xizmatlari turiga qarab farq qiladi. Mijoz xodimlarining sarflagan vaqtini va maslahatchi ishining natijalarini taqqoslash orqali xodimlarning maslahatchi faoliyatiga jalb qilinishining zarur darajasini aniqlash mumkin.

Agar mijoz unda umuman ishtirok etmasa, maslahatchi ishining samaradorligi minimal bo'ladi. Bundan tashqari, mijozning ishtiroki ortib borishi bilan bu samaradorlik oshadi va optimal nuqtaga erishgandan so'ng, samaradorlik pasayishni boshlaydi, shuning uchun mijoz uning uchun maslahatchi ishini qila boshlaydi. Albatta, bu nisbat hal qilinayotgan muammolar turiga, konsalting loyihasining bosqichiga yoki bosqichiga va, albatta, konsalting xizmatlarining turiga qarab o'zgaradi.

Maslahatchining ishi ba'zi bir shart qoniqarsiz deb tan olinishi va uni tuzatish imkoniyati mavjudligi bilan boshlanadi. Bunday ish bu holatda yaxshilanish deb hisoblanishi mumkin bo'lgan o'zgarish sodir bo'lganda tugaydi. Maslahatchining ishi o'zaro aloqani o'z ichiga oladi har xil turlari tadbirkorlik faoliyati, tashkilot faoliyatining texnologik, iqtisodiy, moliyaviy, huquqiy, psixosotsiologik, siyosiy va boshqa jihatlariga ta'sir qiladi. Maslahatchi yordamida o'ylab topilgan va amalga oshirilgan barcha o'zgarishlar boshqaruv sifatini oshirishi va tashkilot samaradorligini oshirishi kerak. Bular maslahatchilardan foydalanishning asosiy maqsadlari, garchi "boshqaruvni yaxshilash" va "tashkiliy samaradorlik" nisbiy tushunchalar bo'lib, ularning aniq ma'nosi har bir aniq tashkilot va muayyan konsalting loyihasi kontekstida aniqlanishi kerak. 3

Mijoz tashkiloti duch keladigan vaziyatning sifati yoki darajasiga qarab bir nechta tipik konsalting topshiriqlari mavjud:

Vazifa - yomonlashgan vaziyatni tuzatish;

Vazifa - allaqachon mavjud bo'lgan vaziyatni yaxshilash;

Vazifa - butunlay yangi vaziyatni yaratish.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, ikki tomon bor mumkin bo'lgan o'zgarishlar mijoz tashkilotida:

Mijoz duch keladigan boshqaruv yoki biznes muammosining tabiati bilan shug'ullanadigan texnik tomoni. Maslahatchi uni tahlil qilish va hal qilish yo'llarini topadi;

Inson tomoni, ya'ni maslahatchi va mijoz o'rtasidagi munosabatlar, mijoz tashkilotidagi odamlarning o'zgarishlarga munosabati. Maslahatchi ushbu munosabatlarni rejalashtirish va amalga oshirishda yordam beradi.

Samarali konsalting tashkilotdagi o'zgarishlarning ushbu ikki jihatini qanday hal qilishni ko'rsatadi. Bu muammolar o'zaro bog'liq va maslahatchi buni tushunishi kerak.

1. Konsalting firmalariga murojaat qilish sabablari

Xo'sh, kim yordam so'rab konsalting kompaniyalariga murojaat qiladi va nima uchun?

Mijozlar - konsalting xizmatlari iste'molchilarini ikkita katta guruhga bo'lish mumkin. Birinchisiga o'z biznesini strategik rivojlanish rejalari mavjudligi bilan tavsiflangan hisob-kitob, tahlil va mustaqil ekspert xulosasi asosida qurishni afzal ko'rgan kompaniyalar kiradi. Ikkinchisiga inqirozdan oldingi bosqichda, momaqaldiroq allaqachon boshlangan paytda maslahatchilarga murojaat qiladigan kompaniyalar kiradi. Ikkinchi holda, maslahatchilar ko'pincha "tez yordam" sifatida harakat qilishlari kerak, jabrlanganlarni "reanimatsiya qilish".

Natijada biznes muhitida maslahatchilarga munosabat o‘zgara boshlaydi. Boshqa bir qator sabablar ham maslahatchilarning rolini ijobiy tushunishga ta'sir qiladi: korxona menejerlari tomonidan zamonaviy biznes ta'limini olish, zamonaviy axborot-kommunikatsiya texnologiyalarini rivojlantirish. Ba'zi menejerlar uchun maslahatchilar va auditorlarni taklif qilish, agar shoshilinch zarurat bo'lmasa, hech bo'lmaganda obro' va yuqori lavozim elementiga aylanib bormoqda. Konsalting biznes rahbarlari tomonidan kelajakka haqiqiy sarmoya sifatida qabul qilina boshladi.

Ikki yirik inqiroz - 1994 yildagi "Qora seshanba" va 1998 yildagi "Qora payshanba" konsalting kompaniyalarining dolzarbligini isbotladi. Birlamchi kapitalni to'plash davri o'tdi, endi biznes menejerlari oldida ichki resurslarni optimallashtirish orqali biznes qiymatini oshirish va investitsiyalarni jalb qilishni o'rganish vazifasi turibdi. O'n yil - bu konsalting muammolarini aniqlash uchun etarli davr. Bir-biri bilan chambarchas bog'langan va qisman tashqi omillar ta'sirida yuzaga keladigan muammolar.

Xizmatlar sifati konsaltingning asosiy muammolaridan biridir. Aynan sifat masalasi qonunchilik darajasida hamon hal etilmagan. Audit va konsalting bozori sohasida ko'pincha kotib va ​​direktordan iborat ko'plab kichik, professional bo'lmagan kompaniyalar mavjud. Bunday kompaniyalar aslida damping bilan shug'ullanadilar, sifatsiz xizmatlar ko'rsatadilar va olti oy yoki bir yil ishlagandan keyin yo'qoladi. Bu butun professional hamjamiyatga ham, umuman biznesga ham zarar etkazadi.

Kompaniya rahbarlari ko'pincha o'z nuqtai nazarini tasdiqlash uchun maslahatchilarga murojaat qilishadi. Albatta, ko'pchilik menejerlar o'zlarining biznes muammosi nima ekanligini va qanday echimlarni tanlash mumkinligini bilishadi. Biroq, hech narsa sodir bo'lmaydi. Gap shundaki, menejerlar tabiatan yolg'izdirlar va shuning uchun ular uchun muhim boshqaruv qarorlarini qabul qilishda o'z g'oyalarini qo'shimcha tasdiqlash va qo'shimcha dalillarga ega bo'lish imkoniyatiga ega bo'lish muhimdir. Maslahatchilar muammoning yangi tomonlarini ko'rishga yordam beradi va noaniqlik maydonini sezilarli darajada kamaytiradi. Maslahatchilar kompaniya quyidagi hollarda taklif qilinadi:

muammo yoki vazifa bor;

kompaniya rahbariyati uning mavjudligidan xabardor;

Kompaniya rahbariyati ushbu muammoni hal qilishdan manfaatdor.

Kompaniya rahbariyati bu muammoni o‘zi hal qila olmasligini tushunadi. Yoki, ehtimol, lekin uni hal qilish uchun vaqti yo'q, u "vaqt yo'q, u unga aylana olmaydi, aylanma tiqilib qoladi ..." Yoki u qabul qilingan qarorning maqbul ekanligiga shubha qiladi.

Ko'pincha menejer yuzaga kelgan muammoni hal qilishi mumkin va u bu muammoni hal qilish uchun etarli vakolatga ega. U shunchaki uni hal qilish uchun etarli vaqtga ega emas va "loyqa ko'rinish" to'sqinlik qiladi. Muammoni tashqaridan ko'rish unga qiyin. Va ob'ektiv va xolis "tashqaridan qarash" (tabiiyki, mijozning nuqtai nazari bilan solishtirganda, mutlaq xolislik va xolislik, ideal kabi erishib bo'lmaydigan narsadir) maslahatchilarning shubhasiz afzalliklaridan biridir. Chunki ko'pincha kompaniya rahbari aslida mavjud bo'lgan narsani emas, balki o'zi ko'rmoqchi bo'lgan narsani ko'radi. Qiziqish va sub'ektivlik to'g'ri qaror qabul qilishni qiyinlashtiradi va ko'plab menejerlar buni tushunishadi.

Maslahatchilarni taklif qilish maksimal samara beradi, agar:

Maslahatchilar hal qilishi kerak bo'lgan muammo global bo'lib, kompaniyangiz tuzilmasi yoki strategiyasida murakkab o'zgarishlarni talab qiladi. Bunday vaziyatda hal qiluvchi omil bo'ladi ish vaqti malakali mutaxassis va bu aynan maslahatchi. Kompaniya rahbari bu muammoni o'zi hal qilishi mumkin, ammo keyin boshqa, unchalik muhim bo'lmagan muammolar bilan shug'ullanishga vaqti bo'lmaydi. Bu erda maslahatchi qo'shimcha malakali resursdir.

Muammo "bir martalik" va tezkor hal qilishni talab qiladi. Bu erda kompaniya malakali resursga ham ega bo'ladi va bu holda maslahatchilarni yollash doimiy band bo'lmaydigan xodimlarda mutaxassisni ushlab turishdan ko'ra arzonroqdir.

Menejerlar yoki egalar o'rtasida muammo va uni hal qilish usullari bo'yicha qarashlarida kelishmovchiliklar mavjud. Bunday vaziyatda maslahatchi ko'proq hakamlik sudyasi, vositachi, sudya kabi harakat qiladi, tomonlarga kelishishga va umumiy fikrga kelishga yordam beradi. Bu "xo'jayin kelib bizni hukm qiladigan" holat.

Muammo kompaniya uchun muhim va "xatolik narxi" yuqori. Bu erda maslahatchi qo'shimcha sug'urta, qabul qilingan qarorning to'g'riligining ma'lum bir kafolati sifatida ishlaydi.

Muammo faqat uni hal qilish bilan shug'ullanadigan mutaxassislarni ajratishni talab qiladi. Ko'pincha kompaniyalarda oddiygina to'la vaqtli xodimlar yo'q, ular o'zlarining kundalik vazifalaridan "ajralishi" va muammoni hal qilishda ishtirok etishlari mumkin. Barcha xodimlar joriy faoliyat bilan band

Muammo mijoz uchun yangi bo'lsa va unga qo'shimcha resurslar kerak bo'lganda - uni hal qilish uchun bilim va tajriba.

Ushbu va boshqa ko'plab holatlarda kompaniya rahbariyati o'zgarishlarga tayyor, ular uchun harakat qiladi, ularning zarurligi va muqarrarligini tan oladi va hal qilinmagan muammoning kompaniya uchun oqibatlarini baholay oladi. Va, eng muhimi, u muammoni hal qilganda kompaniya qanday imtiyoz va afzalliklarga ega bo'lishini aniq tushunadi.
Yordam uchun maslahatchilarga murojaat qilish qarori, kompaniya rahbari muammoni tushunib, uni o'zi hal qila olmasligini tushunganida paydo bo'ladi. Yoki u o'z-o'zidan hal qilishni xohlamaydi, yoki uni noo'rin deb hisoblaydi. 4

Buni aytishimiz mumkin: maslahatchi ma'lum bir vazifa bo'yicha katta hajmdagi ishlarni bajarish bilan birga, boshqa, undan ham muhimroq vazifani bajaradi. Bu tashkilotni sezilarli darajada oldinga siljitadi, rahbariyatga kerakli harakatlarni batafsil ishlab chiqishda qaror qabul qilishga yordam beradi. Menejer ittifoqchiga ega bo'lib, uning dalillari loyihani davom ettirish yoki undan minimal xarajat bilan voz kechish bo'yicha yakuniy boshqaruv qaroriga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Ushbu yondashuv, ayniqsa, maslahatchining dalillari ushbu kompaniyaning o'ziga xos faoliyat sohasining o'ziga xos xususiyatlarini bilishga asoslangan bo'lsa samarali bo'ladi.

Mas'uliyatli boshqaruv qarorlarini tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirish jarayonining turli bosqichlarida yuzaga keladigan noaniqlikni bartaraf etish zarur bo'lgan hollarda maslahatchilar jalb qilinadi.

Albatta, konsalting mutaxassislarini taklif qilishda, buning aniq bir sababi bo'lsa, kamdan-kam hollarda "sof holat" mavjud. Odatda turli omillarning ma'lum kombinatsiyasi mavjud, masalan:

Shu kabi biznes yoki muammolar bilan ishlash tajribasi. Mijoz, agar maslahatchi ushbu sohada tajribaga ega bo'lsa, bu unga ma'lum bir kompaniyaning muammolarini yaxshiroq hal qilishga yordam beradi, deb ishonadi va asossiz emas.

Maxsus texnologiyalar va bilimlarning mavjudligi . Mahalliy ishbilarmonlar insoniyat ixtisoslashuv sari uzoq yo'l bosib o'tganini asta-sekin anglab yetdi. Shuning uchun, maslahatchilar yig'ish, tashkil qilish va texnologiyalarga ega bo'lishi mumkin axborot tahlili, mijozning kompaniya xodimlarida yo'q. Butun dunyoda biznesning mavjud yo'nalishlarini optimallashtirishda muammolar yuzaga kelganda va barcha masalalarni malakali hal qilish kompaniya xodimlarining imkoniyatlaridan tashqarida bo'lganda, vaziyat mutlaqo normal deb hisoblanadi. Hatto G'arbdagi yirik va kuchli kompaniyalar ham maslahatchilar xizmatidan foydalanadilar. Buning zarurati hozirda eng ilg'or rus ishbilarmonlari tomonidan tushunilgan. Maslahatchilar, agar ba'zi yuqori darajali menejerlar firma faoliyatini yaxshilash haqida jiddiy tashvishlansa va uning haqiqiy muammolari bo'yicha juda aniq ish kerak bo'lganda taklif qilinadi. Bu erda qiyinchiliklar mahalliy mijozlarning sabrsizligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shuning uchun, maslahatchilarni taklif qilishning quyidagi asosiy sabablariga qarab, ma'lum bir element mavjud bo'lganda, eng samarali hamkorlik sodir bo'ladi.

O'quv jarayoni.Bu holda maslahatchi bilan hamkorlikning o'zi nafaqat muayyan masalani hal qilish vositasi, balki tahlil qilish va muammolarni hal qilishning muayyan usullarini o'rganish imkoniyati sifatida ham ko'rib chiqiladi. Maslahatchini o'z treningiga taklif qilgan mijoz, maslahatchi bilan o'zaro hamkorlik natijasi korxonada mavjud bo'lgan haqiqiy muammolarning mohiyatini tushunishni yaxshilash va chuqurlashtirishda namoyon bo'lishi mumkinligini tushunadi.

Muammoning stereoskopik ko'rinishi. Maslahatchi shunday bo'lishi kerak muhim sifat, vaziyatning keng ko'rinishi sifatida. Haqiqiy professional turli omillarning kompaniya biznesiga qarama-qarshi ta'siri natijalarini baholashga qodir. Etarlicha dunyoqarashga, ma'lum bilimga va texnologiyani o'zlashtirishga ega bo'lgan maslahatchi har qanday vaziyatda asosiy omillarni aniqlay oladi va kompaniya xodimlarining takliflaridan ko'ra hozirgi voqelikka ko'proq mos keladigan keyingi harakatlar bo'yicha malakali tavsiyalar beradi.

Muayyan masala bo'yicha intensiv yordam. Ba'zan kompaniyada aniq echimni talab qiladigan juda aniq yuridik, buxgalteriya yoki boshqaruv muammolari mavjud. Bunday hollarda nisbatan tor mutaxassislar ko'pincha nisbatan qisqa muddatga taklif qilinadi.

Kompaniyaga yangi qarash. Hatto eng professional va malakali odamlarga ham mavjud an'analar va qadriyatlar katta ta'sir ko'rsatishi mumkin. Bu kompaniya rivojlanishining yangi bosqichlarida zarur qarorlarni qabul qilishga katta xalaqit berishi mumkin. Albatta, kompaniya faoliyatiga yangicha qarash, agar u nafaqat mavhum to'g'ri tavsiyalarni, balki real tavsiyalarni ham o'z ichiga olgan bo'lsa foydali bo'ladi. bosqichma-bosqich protseduralar ularning amalga oshirilishi.

Qiziqish . Ko'pincha, maslahatchilarni taklif qilishda, ba'zi menejerlar nima uchun buni qilishlarini o'zlari uchun aniq belgilamaydilar. Ko'p hollarda ular oddiy insoniy qiziqish bilan boshqariladi. Qabul qilingan ma'lumotlarning parchalari ularni hayajonga soladi. Maslahatchilarning qiyofasi, ularning xizmatlaridan foydalanganday tuyulgan odamning muvaffaqiyati va hokazo. Nega buni sinab ko'rmaysiz? Rossiyada, ayniqsa, chet elliklar shu tarzda taklif qilinadi. Keyin mahalliy menejerlar o'zlari uchun moslashtirilgan oqilona darsliklarni chiroyli tarzda qayta hikoya qilish uchun toza pul sarflab, uzoq vaqt davomida boshqaruv maslahatidan hafsalasi pir bo'lib qolishdi. Shu sababli, maslahatchilarni taklif qilishning sababi, garchi u mavjud bo'lsa ham, e'tiborga loyiq emas.

Tashqi va ichki korporativ intrigalarda vosita. Tashqi dunyoda o'z manfaatlarini himoya qilish uchun kompaniyaga u yoki bu qat'iy tadqiqotlar kerak. Maslahatchilarni fitna vositasi sifatida ishlatishning boshqa variantlari bitta menejer yoki menejerlar guruhi kompaniya ichidagi vaziyatga qo'shimcha ta'sir qilish kanaliga muhtoj bo'lgan holatlar bilan bog'liq. Men amalga oshirilayotgan o'zgarishlarni mustaqil maslahatchilarning tavsiyalariga havolalar bilan asoslamoqchiman.

Mavhum alibi olish. Bitta menejer yoki yuqori darajali menejerlar guruhi o'z harakatlarining to'g'riligini tasdiqlashi kerak. Bunday holda, mijozga o'zgarishlar kerak emas, u faqat nufuzli kompaniya tomonidan imzolangan chiroyli hisobotni xohlaydi. Hisobot hurmatli boshqaruv maslahatchilari taklif qilinganligini va ular tanlangan yo'lning to'g'riligini tasdiqlaganligini ko'rsatishi kerak. G'arb mutaxassislari bunday vaziyatlarda juda samarali bo'lishi mumkin, chunki ular o'z hisobotlarida darsliklarni qayta aytib berishni yaxshi ko'radilar. Bu erda asosiy muammo - mijozning yuqori darajali menejerlarining istaklari oqilona G'arb darsliklarida yozilgan narsalarga qanchalik mos kelishidir.

Mas'uliyatni o'zgartirish.Bu motiv moliyaviy va soliq maslahatchilarini taklif qilishda yuzaga keladi. Cheksiz da'volar bilan charchagan soliq organlari top-menejerlar "indulgentsiya" sotib olmoqchi. Bunday holda, maslahatchilar soliq organlarining har qanday (hatto o'zboshimchalik bilan) harakatlari uchun javobgar bo'lishi uchun kerak bo'ladi.

Maslahatchining professionalligi mezonlari.

Konsalting xizmatlaridan maksimal darajada samarali foydalanish uchun maslahatchilar mutaxassis sifatida bilim va ko'nikmalar, axloqiy me'yorlar va shaxsiy fazilatlar bo'yicha professionallikning umumiy mezonlariga javob berishi kerak.

Maslahatchining shaxsiyatiga qo'yiladigan talablar quyidagilardan iborat:

Ijodiy fikrlash;

Ishbilarmonlik bilan muloqot qilish ko'nikmalarini rivojlantirish;

Psixologik etuklik;

Yaxshi sog'liq;

Xulq-atvorda barqarorlik, o'ziga ishonch

O'z-o'zini takomillashtirish, o'z-o'zini tartibga solish, o'zini o'zi tashkil qilish qobiliyati

O'z-o'zini tanqid qilish

Kasbiy etika 5

Shuningdek, u menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari, boshqaruv usullari, hisobot berish tartiblari, axborotni qayta ishlash tizimlari, kompyuter texnologiyalari asoslari, konsaltingning tashkiliy tamoyillari, samaradorlikka ta’sir etuvchi omillarni bilishi kerak.

Maslahatchining vazifalariga quyidagilar kiradi:

Muammolarni aniqlang va hal qiling

Nostandart boshqaruv qarorlarini qabul qilish

O'rgatish, bilimlarni uzatish

Xodimlarni ijodiy bo'lishga undash

Samarali ishchi guruhlarni shakllantirish va rivojlantirish

Ilgari to'plangan maslahat tajribasini qo'llang

turli muammolarni hal qilishda turli sohalarda

Doimiy ravishda bilimlarni kengaytiring va yangilang

Konsalting tashkiloti strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda ishtirok etish

Sanab o'tilgan bilim, ko'nikma va tajribaga ko'ra, umumiy maslahatchilar va mutaxassis maslahatchilar ajratiladi. Generalistlar keng ma'lumotga ega va keng qiziqish doirasiga ega. Ularning vazifalari global topshiriqlarni tayyorlash va muvofiqlashtirish, dastlabki diagnostika o'tkazish va muammolarni hal qilish bo'yicha mijozga takliflarni taqdim etishni o'z ichiga oladi.

Mutaxassislar muayyan sanoat yoki ish sohasida bilim va tajribaga ega. Konsalting xizmatlarining xilma-xilligi maslahatchilarning turli ixtisoslashuvlarini ham nazarda tutadi. Asosiy ta'lim bo'yicha ular menejerlar, iqtisodchilar, huquqshunoslar, matematiklar, psixologlar, sotsiologlar, muhandislar bo'lishi mumkin.

Ichki maslahatchiga alohida e'tibor berilishi kerak. Ichki maslahatchi lavozimining paydo bo'lishi davlat va tijorat sirlarini himoya qilish zarurati, raqobat, olingan ma'lumotlarning maxfiyligi va ushbu masalalarning aniq qonun hujjatlarida tartibga solinmaganligi bilan bog'liq. Ichki maslahatchilar lavozimiga mutaxassislar professionallik mezonlariga muvofiq tanlanadi (1-jadval). Ular keng ko'lamli masalalar bo'yicha xizmatlar ko'rsatishga qodir.

Biroq, bir qator hollarda ham ichki, ham tashqi maslahatchilardan foydalanish samarali bo'ladi: loyihaning ko'lami, hal qilinayotgan muammolarning murakkabligi; muammolarni hal qilish uchun cheklangan vaqt, mijoz tashkilotida mavjud bo'lmagan maxsus bilim va ko'nikmalarga bo'lgan ehtiyoj, xodimlarda ma'lum ixtisoslikka ega bo'lgan ichki maslahatchiga ega bo'lishning nomaqbulligi.

Agar tashqi va ichki maslahatchilar, ichki maslahatchilar o'rtasida loyiha ustida birgalikda ishlash kerak bo'lsa:

tashqi maslahatchilarni taklif qilishning asosliligini baholash;

loyiha bo'yicha ishlarni muvofiqlashtirish;

tashqi maslahatchilardan talab qilinadigan ish hajmi va xarakterini aniqlash;

o'z vakolatlari doirasidagi vazifalarni bajarish;

Tashqi va ichki maslahatchilar o'rtasidagi bir-birini to'ldirish tamoyilidan foydalanish muammolarni hal qilish sifatini yaxshilash, loyiha xarajatlarini kamaytirish va ichki maslahatchilarning malakasini oshirish imkonini beradi.

1.5 Maslahatchilar tomonidan hal qilingan muammolar

Konsalting xizmatlarini tasniflashning ikkita asosiy turi mavjud:

konsultatsiya predmeti nuqtai nazaridan - mavzu tasnifi;

konsalting usuli nuqtai nazaridan - uslubiy tasnif.

Mavzular tasnifi keng tarqalgan, chunki u konsalting xizmatlari iste'molchilariga tushunarli. Unga ko'ra, konsalting xizmatlari ular yo'naltirilgan boshqaruv bo'limlariga (elementlariga) qarab malakalanadi: umumiy boshqaruv, moliyaviy menejment, ishlab chiqarishni boshqarish va boshqalar.

Uslubiy tasnifga kelsak, u maslahatchilarning o'ziga nisbatan professional tarzda yo'naltirilgan, chunki u ularning ish usullariga qarab ularni malakali qiladi. Ushbu tasnifga muvofiq ekspert, jarayon va ta'lim konsaltinglari ajratiladi. 6

Shuni ta'kidlash kerakki, milliy va xalqaro maslahatchilar assotsiatsiyasi tomonidan nashr etilgan tasniflar ko'pincha mazmunli va uslubiy yondashuvlarni birlashtiradi, lekin ko'proq mazmunli yondashuvga e'tibor beradi. Bundan tashqari, ular boshqa professional xizmatlarni konsalting xizmatlari ro'yxatiga kiritadilar. Bunday "sintetik" yondashuvga misol sifatida FEACO homiyligida nashr etilgan Iqtisodiyot va boshqaruv bo'yicha maslahatchilarning Evropa ma'lumotnomasining tasnifini keltirish mumkin. Bu tasnifga, bir tomondan, professional xizmatlarni tashkil etuvchi axborot texnologiyalari, sanoat injiniringi, menejment bo'yicha ta'lim (o'qitish), jamoatchilik bilan aloqalar va boshqalar kabi xizmatlar, ikkinchi tomondan, o'quv konsaltingi kabi konsalting turlari kiradi. , bu maslahat berish usulidir.

So'zning tor ma'nosida maslahat turlarini (maslahat va tavsiyalar ko'rinishidagi yordam sifatida) quyidagicha tasniflash mumkin:

a) Umumiy boshqaruv maslahati.

Bu maslahat ob'ektining mavjudligi va uning rivojlanish istiqbollari bilan bog'liq muammolarni hal qilishda yordam berishdir. Maslahatchilar tashkilotning umumiy holatini baholash va uning tashqi muhitini tavsiflash, tashkilotning maqsadlari va qadriyatlar tizimini aniqlash, rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish, prognoz qilish, filiallar va yangi kompaniyalarni tashkil etish, mulkchilik shaklini o'zgartirish yoki kompaniyaning mulkchilik shaklini o'zgartirish kabi masalalar bilan shug'ullanadilar. mulkdorlar tarkibi, mulk, ulush yoki aktsiyalarni sotib olish, tashkiliy tuzilmalarni takomillashtirish va boshqalar.

Maslahatchilar umumiy boshqaruv muammolarini ko'rib chiqadigan uchta asosiy holat mavjud:

Birinchidan, boshqaruv faoliyati bo'yicha tadqiqotlar davomida. Ko'pgina boshqaruv maslahatchilarining o'rnatilgan amaliyoti shundaki, har qanday ixtisoslashgan muammoning mumkin bo'lgan echimlarini taklif qilishdan oldin, butun tashkilotning qisqacha sharhi va tadqiqotini o'tkazish kerak.

Ikkinchidan, menejmentning muayyan funktsional yo'nalishlarini o'rganish davomida, umumiy boshqaruv tuzilmasida ma'lum o'zgarishlar zarurligi aniqlanganda, ya'ni maslahatchi muayyan muammolarni hal qilish uchun asos bo'lgan umumiy boshqaruv muammolarini hal qilishi kerak.

Uchinchidan, umumiy boshqaruvning bir yoki bir nechta masalalari bilan bog'liq muammolarni hal qilishda. Ushbu muammolarni hal qilish diagnostikadagi kabi umumlashtirilgan hisobotlar emas, balki keng qamrovli tadqiqotlar shaklida bo'lishi mumkin, ayniqsa bu tashkilotning umumiy yo'nalishi bilan bog'liq yuqori boshqaruv masalalari bo'lsa. Bunday loyihalarni amalga oshirish uchun katta vaqt talab qilinishi mumkin (masalan, yangi kompaniyaning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish olti oydan to'qqiz oygacha davom etishi mumkin).

b) Ma'muriy boshqaruv bo'yicha konsalting.

Ushbu soha mutaxassislari kompaniyalarni shakllantirish va ro'yxatdan o'tkazish, ish yuritishni tashkil etish, ma'lumotlarni qayta ishlash, ma'muriy boshqaruv tizimlari va boshqalar kabi masalalar bilan shug'ullanadilar.Ularning asosiy vazifasi tashkilot boshqaruvini optimallashtirishdir. Ular quyidagi masalalar bo'yicha tavsiyalar beradilar:

bo'limlar va bo'limlar o'rtasida funktsiyalarni taqsimlash;

boshqaruv darajalari sonini optimallashtirish;

mehnat intizomini o'rnatish;

ma'lum bir bo'lim tomonidan bajariladigan funktsiyalarning butun tashkilot uchun ahamiyatlilik darajasiga va qaror qabul qilishdagi roliga muvofiqligi;

ish yuritish;

ofislar va ularning jihozlarini rejalashtirish.

c) Moliyaviy boshqaruv bo'yicha maslahat.

Bu erda quyidagi asosiy vazifalarni hal qilishda yordam ko'rsatiladi:

moliyaviy resurslar manbalarini izlash;

tashkilotning joriy moliyaviy samaradorligini baholash va yaxshilash;

mustahkamlash moliyaviy ahvol kelajak uchun tashkilotlar.

Ular moliyaviy rejalashtirish va nazorat qilish, soliqqa tortish, buxgalteriya hisobi, aktsiya va aktsiyalarni bozorga joylashtirish, kredit, sug'urta, foyda va tannarx, to'lovga layoqatsizlik va boshqalar bilan shug'ullanadi.

O'z tabiatiga ko'ra, moliya ko'p turdagi maslahat xizmatlarining ajralmas qismidir. Masalan, moliyaviy ekspertiza tadbirkorlik faoliyatini diagnostika qilishning muhim qismidir. Loyihani amalga oshirish jarayonida moliyaviy maslahatchilar o'z takliflarining moliyaviy oqibatlarini baholash uchun boshqa sohalar, xususan, ishlab chiqarish va marketing bo'yicha maslahatchilar bilan yaqindan hamkorlik qilishlari mumkin.

Amalda, moliyaviy menejment bo'yicha maslahatchi uchta tadqiqot mavzusi bilan shug'ullanadi. Birinchisi, yangi zavodlarni ochish, yangi ishlab chiqarish liniyalarini joriy etish, yangi uskunalar o'rnatish, yangi bozorni zabt etish va hokazolarni o'z ichiga olgan kompaniyaning kengayishi. Ushbu sohalarning har birida maslahatchi buning uchun zarur bo'lgan chora-tadbirlar va ular olib keladigan xarajatlarni baholaydi. , ya'ni foyda sarmoyani oqlaydimi yoki yo'qligini aniqlaydi. Ikkinchisi - pulni boshqarish. Bunday holda, maslahatchi o'z mijozining kapital tarkibini o'rganadi, korxona kapitali yoki qarz kapitalini olish istiqbollarini va qisqa va uzoq muddatli moliyalashtirishning turli manbalari narxini tahlil qiladi. Uchinchisi - buxgalteriya hisobi tizimi, jumladan, uni rivojlantirish va takomillashtirish. Buxgalteriya hisobi tizimini ishlab chiqishdan oldin, maslahatchi menejerlar undan kutayotgan yordam turini, tizimni yaratish maqsadini tushunishi va ma'lumotni kim olishini va undan qanday foydalanishni bilishi kerak.

d) Xodimlarni boshqarish bo'yicha maslahatlar.

Xodimlarni tanlash, xodimlarni nazorat qilish, mehnatga haq to'lash tizimi, malaka oshirish, xodimlarni boshqarish, mehnatni muhofaza qilish va jamoadagi psixologik muhit masalalari bilan shug'ullanadi.

Ularning asosiy vazifasi har qanday tashkilot uchun inson resurslari kabi asosiy omilni jalb qilish va ulardan foydalanishni optimallashtirishda menejerlarga yordam berishdir.
Shu munosabat bilan HR-maslahatchilar quyidagi savollarni ko'rib chiqishlari kerak.
Ulardan birinchisi kadrlarni tanlash tamoyilidir. Bunday holda, maslahatchilar ushbu ishni bajarish uchun zarur bo'lgan muayyan kasbiy tayyorgarlik, malaka va tajribaga ega bo'lgan "ideal" ijrochining tavsifini tayyorlashga harakat qilishadi.

Shundan kelib chiqib, kadrlarni baholash, tanlash va joylashtirish usullari ishlab chiqilmoqda. Xodimlarni tanlashning asosiy usullari test va suhbatdir.
Ikkinchi masala - kadrlarni tanlash va malakasini oshirishni rejalashtirish. Ushbu yo'nalishda maslahatchi odatda quyidagi muammolarni hal qiladi:

turli toifadagi ijrochilar uchun asosiy talablarni belgilash;

ta'lim, madaniyat va bilan bog'liq qiyinchiliklarni tahlil qilish ijtimoiy masalalar xodimlar o'z ishlarini bajarishda engishlari kerak bo'lgan qiyinchiliklar;

xodimlarning malakasini oshirish va malakasini oshirish sohasidagi tashkilot siyosatini aniqlash.

e) Marketing sohasida konsalting.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida faoliyat yuritayotgan har qanday korxona uchun muhim vazifani hal qilishda menejerlarga yordam beradi: uning ishlab chiqarilayotgan tovarlar va xizmatlarga samarali talab mavjud bo'lgan tarzda ishlashini ta'minlash. Ular bozorni o'rganish masalalari bilan shug'ullanadi va sotish, narx belgilash, reklama, yangi mahsulot ishlab chiqish, sotuvdan keyingi xizmat ko'rsatish va hokazolar sohasida qaror qabul qilishni ta'minlaydi. Chunki bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona uchun eng qiyin muammo ishlab chiqarish emas, balki eng qiyin muammodir. mahsulotlarni sotish, marketing biznes konsaltingning eng muhim yo'nalishlaridan biridir.
Marketing - bu firmaning tashqi iqtisodiy sub'ektlar (mijozlar va raqobatchilar) bilan aloqa qiladigan sohasi, shuning uchun firmaning omon qolishi uning bozor sharoitlariga qanchalik moslasha olishiga bog'liq.

Odatda, kompaniya yangi potentsial bozorlarni, mavjud mijozlar uchun yangi mahsulotlarni, mavjud mahsulotlarni sotish uchun yangi mijozlarni topishga va potentsial raqobatchilarning faoliyatini o'rganishga harakat qiladi.

f) ishlab chiqarishni tashkil etish sohasida konsalting.

Ushbu soha iqtisodiy, boshqaruv va muhandislik masalalari bo'yicha bilimlarni birlashtiradi, menejerlarga ishlab chiqarish jarayoni texnologiyasini tanlash, unumdorlikni rag'batlantirish, mahsulot sifatini baholash va nazorat qilish, ishlab chiqarish tannarxini tahlil qilish, ishlab chiqarishni rejalashtirish, asbob-uskunalar va materiallardan foydalanish, dizayn va takomillashtirish kabi muammolarni hal qilishda yordam beradi. mahsulotlar, ishni baholash va boshqalar.

Ishlab chiqarish jarayoni to'g'ri sifatli, kerakli miqdorda, o'z vaqtida va minimal xarajatlar bilan mahsulot olish uchun menejerdan qaror qabul qilishni talab qiladi. Shunday qilib, maslahatchining vazifasi ushbu maqsadlarga erishishning eng yaxshi usullarini topishga yordam berishdir.

g) Axborot texnologiyalari sohasida konsalting.

Kompyuter yordamida loyihalash (SAPR) tizimlarini joriy qilish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish bilan shug'ullanadi va avtomatlashtirilgan tizimlar boshqaruv (ACS), axborot-qidiruv tizimlari, buxgalteriya hisobida kompyuterlardan foydalanish va korxona faoliyatini baholashning boshqa miqdoriy usullari.

Axborot texnologiyalari zamonaviy tashkilotlar uchun zarurdir. Ammo yangi axborot texnologiyalaridan foydalanish bilan birga keladigan o'zgarishlar korxonaning tashkiliy asoslari, masalan, uning tuzilishini qurish tamoyillari bilan bog'liq.

Menejment bo'yicha maslahatchi shunchaki kompyuter bo'yicha mutaxassis emas. Bu mijozga kompyuterlarning imkoniyatlari va cheklovlarini tushunishga yordam berishi, ma'lumotlarni taqdim etishi va texnik xodimlar va kompyuter dasturlarining oxirgi foydalanuvchisi o'rtasidagi tafovutni bartaraf etishi kerak. Axborot tizimlari ko'pincha tegishli ma'lumotlarning etishmasligi yoki ularni olishda kechikishlar tufayli ma'muriyatning tanqidiga sabab bo'ladi. Shuning uchun maslahatchi axborot va boshqaruv harakatlarining har xil turlari o'rtasidagi munosabatlarning mohiyatini diqqat bilan o'rganishi va ma'lumotlarning foydaliligi va mavjudligini oshirishga harakat qilishi, qaror qabul qilish tizimini batafsil ko'rib chiqishi kerak.

1.6 Rossiya konsaltingining xususiyatlari

Boshqaruv konsaltingi, biznes sohasi bilan bog'liq boshqa tushunchalar singari, Rossiyada ham o'ziga xos xususiyatlarga ega. G'arb versiyasidan nisbatan yoshligi bilan farq qiladi. Chet el shablonlari va texnikasi asosida biznes yuritish bo'yicha maslahatlar jiddiy qayta ko'rib chiqishni talab qiladi. 7 Ushbu jarayonni amalga oshirish birinchi navbatda Rossiya konsalting agentliklarining yelkasiga tushadi, ular bir vaqtning o'zida ikkita muammoni hal qilishlari kerak: xorijiy usullarni moslashtirish yoki original mahsulotlarni ishlab chiqish va ularni ommaviy iste'molchiga etkazish.

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiyada konsalting markazlashtirilgan rejalashtirilgan iqtisodiyot sharoitida mavjud edi, ammo jahon amaliyotida qabul qilinganidan boshqacha shaklda. Gap shundaki, konsalting mustaqil ekspertlar tomonidan maslahat va tavsiyalar berish ishidir bozor sharoitlari va bozor iqtisodiyoti sharoitida. Lekin sovet davrida bozor iqtisodiyoti ham, mustaqil maslahatchilar ham mavjud emas edi.

Konsalting xizmatlarini ko'rsatishda ma'lum darajada mustaqillik va "bozor" faqat iqtisodiy shartnoma ishi deb ataladigan doirasida ta'minlandi, bunda maslahatchi va mijoz teng tomonlar sifatida va davlatdan nisbatan mustaqil ravishda harakat qildilar. Islohotdan oldingi Rossiya sharoitida ushbu faoliyat shakli bozor asosida konsalting xizmatlarini tashkil qilish uchun yagona mumkin edi. Xo‘jalik shartnomalari mazkur yo‘nalishdagi ishlar hajmining 3 foizidan ko‘p bo‘lmagan qismini (bahoda) tashkil etgan bo‘lib, ishlarning 97 foizi davlat byudjeti mablag‘lari hisobidan amalga oshirilgan. Bunday holda, mijozlar (lekin iste'molchilar shart emas) davlat yoki partiya organlari edi. 8

80-yillarning oxiri - 90-yillarning boshlarida. vaziyat o'zgara boshladi. Bir tomondan, mijozlar davlat emas, balki xususiy yoki aralash tuzilmalarga aylandi. Boshqa tomondan, mustaqil (xususiy) konsalting firmalari paydo bo'la boshladi. Ikkinchisi juda muhim, chunki maslahatchilarning mustaqilligi ushbu mutaxassislarning zarur kasbiy fazilatlaridan biridir.

Hozirgi vaqtda Rossiyada konsalting xizmatlari iqtisodiyotining ikki sektorli modeli deb atash mumkin bo'lgan narsa mavjud.

1-sektor xususiy mustaqil konsalting va boshqa professional (auditorlik, malaka oshirish, yuridik va hokazo) firmalardan iborat.

2-sektor - qolgan davlat tomonidan moliyalashtiriladigan ilmiy-tadqiqot tuzilmalari (Fanlar akademiyasi tarkibiga kiruvchi, tarmoq va funksional vazirliklar va boshqalar).

1-tarmoq oʻsishni tezlashtirishga intiladi va bozor tamoyili asosida ishlaydi, 2-sektor pasayish tendentsiyasiga ega, asosan davlat organlariga xizmat qiladi va “markaziy rejalashtirish” asosida ishlaydi.

Individual maslahatchilar odatda ilmiy-tadqiqot institutlarida yoki o'z kareralarini boshladilar ta'lim muassasalari. Ular o'zlarini etarlicha malakali his qilib, oldingi ish joylarini tark etishdi va mustaqil ravishda ishlashni boshladilar. Ular asosan trening, jarayon bo'yicha maslahatlar va psixologik maslahatlarga ixtisoslashgan. Ular boshqa mustaqil maslahatchilar bilan ko'proq yoki kamroq rasmiy aloqalarni saqlab qolishga harakat qilishadi (asosan, individual maslahatchi uchun "juda qiyin" yoki potentsial mijozlar oldida "protej" bo'lgan loyihalarni birgalikda amalga oshirish maqsadida).

Kichik firmalar jarayon konsaltingiga e'tibor qaratdilar. Ushbu profildagi kichik konsalting firmalarining menejerlari (ko'pincha egalari) o'z faoliyatini ba'zi sohalarda (iqtisod va moliya, psixologiya, sotsiologiya, kamroq aniq fanlar) mutaxassis sifatida boshlaganlar, ammo hozirda ular ko'proq strategik rejalashtirishga ixtisoslashgan. masalalar , xodimlarni boshqarish, tashkiliy rivojlanish. Qoidaga ko'ra, firmalarda 4-6 maslahatchi ishlaydi va ular o'z xodimlarini kengaytirishni rejalashtirmaydilar. Rossiyada bunday kompaniyalar kam.

Jarayonga yo'naltirilgan o'rta firmalar oldingi toifadan asosan faqat xodimlar soni bo'yicha farqlanadi - asosiy (maslahatchilar) va yordamchi. Ular hatto kamroq tarqalgan.

Kichik mutaxassislarga yo'naltirilgan firmalar. Bunday firmalar turli tor sohalarda (moliya, qonunchilik, soliqqa tortish, alohida tarmoqlar marketingi, investitsion rejalashtirish yoki mintaqaviy rivojlanish) ishlaydi. Faqat ayrim hollarda ularning mijozlari korxonalarning haqiqiy menejerlari hisoblanadi. Asosan, bu firmalar mahalliy hukumatlar, banklar yoki kapitalni samarali investitsiya qilishdan manfaatdor boshqa investorlar uchun ishlaydi. Bunday ekspertlar tomonidan taklif qilinadigan maslahat xizmatlari asosan moliyaviy audit va biznes-rejalar yoki investitsiya dasturlarini tayyorlashdan iborat. Rossiyada konsalting ishining asosiy qismi ushbu toifadagi firmalar tomonidan amalga oshiriladi. Ulardan ba'zilari hali ham ilmiy tuzilmalarning bir qismidir yoki ular bilan eng yaqin aloqalarni saqlab turadi. Odatda, bunday firmalarda mutaxassislar soni 2-3 kishini tashkil qiladi.

Ekspertga yo'naltirilgan yirik firmalar. Rossiyada bunday kompaniyalar juda kam. Odatda, bular yangi axborot texnologiyalari va avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlarini yaratishga ixtisoslashgan yoki murakkab investitsiya loyihalarini ishlab chiqish va qo'llab-quvvatlash bilan shug'ullanadigan korporatsiyalardir.

Yirik davlat ilmiy markazlari. Bunday tuzilmalar juda ko'p - bular ilmiy-tadqiqot institutlari, akademiyalar, universitetlar va boshqalar. An'anaga ko'ra, ular davlat mulki bo'lib, u (davlat) tomonidan moliyalashtiriladi. Byudjet mablag'lari hatto yashash uchun ham, rivojlanish uchun ham etarli emasligi sababli, bu tuzilmalar asta-sekin erkin bozorga kirishga va o'zlarining ekspert bilimlarini "sotish" ni o'rganishga majbur. Ular taklif qilishi mumkin bo'lgan xizmatlarning sifati yuqori, ammo ularni "sotish" tajribasi juda kam. Ko'pincha bunday markazlar (yoki ularning xodimlari) kichik konsalting firmalarining ta'sischilariga aylanadi va ekspert konsaltingidan tashqari, har xil turdagi treninglarni tashkil qiladi.

Konsaltingdan tashqari boshqa faoliyat turlari bilan shug'ullanadigan firmalar. Rossiyada konsalting va boshqa faoliyat turlari (turli xil tovarlar, xizmatlar savdosi, birja biznesi va boshqalar) kombinatsiyasi bilan tavsiflangan kompaniyalar soni ko'p. Bunday firmalarda konsalting bo'limining asosiy mijozlari boshqa "ishlab chiqarish" bo'limi bo'lib, mijozlarning faqat kichik bir qismi tashqaridan keladi. Ushbu firmalarda konsalting ko'proq "bog'liq" mahsulot bo'lib, agar u qo'shimcha daromad keltirsa yoki bosh kompaniyaning muammolarini hal qilishga yordam bersa, qiziqish uyg'otadi.

Bunday aralash firmalar orasida alohida toifaga auditorlik va konsalting firmalari kiradi. Audit, yuqorida aytib o'tilganidek, iqtisod va menejment sohasidagi bilimlarga asoslangan xizmatdir, lekin maslahat va tavsiyalar shaklida emas. Butun dunyo bo'ylab auditorlik firmalari qo'shimcha daromad keltira olishini tushunib, konsalting xizmatlarini rivojlantirishga harakat qilmoqdalar, lekin har doim ham etarli ijodiy salohiyatga ega emaslar.

Rossiya bozorida ishlaydigan xorijiy kompaniyalarning filiallari. 80-yillarning oxiri - 90-yillarning boshlarida. G'arbning bir qator yirik konsalting va audit firmalari Rossiyada o'z faoliyatini juda kam sonli xodimlar bilan boshlagan va asosan ekspert konsalting va audit bilan shug'ullangan. Endi ularning Rossiya filiallarida, qoida tariqasida, 50 dan ortiq mutaxassislar (ularning 2/3 qismi Rossiya fuqarolari), boshqaruv konsaltingiga ixtisoslashgan kuchli bo'linmalarga va butun hududda sho''ba idoralariga ega. sobiq SSSR. Audit sohasida bu firmalar mijozlarni topishda qiynalmaydi (rus mijozlari ko'pincha faqat bitta nufuzli nom uchun pul to'lashga tayyor) va rus konsalting firmalarini ular uchun haqiqiy raqobatchi deb hisoblamaydi. Boshqaruv konsaltingiga kelsak, Rossiyadagi G'arb firmalari uchun vaziyat ancha murakkab. Ularga ushbu sohadagi buyurtmalarning asosiy manbai xalqaro texnik yordam dasturlari (batafsilroq ma'lumot uchun ushbu qo'llanmaning 3-bobiga qarang), ularning hajmi pasayish tendentsiyasiga ega. Rossiyada ishlaydigan xususiy mijozlar tobora ko'proq rus maslahatchilariga murojaat qilishni afzal ko'rishmoqda.

G'arbning yirik firmalari bilan hamkorlik qiluvchi kichik rus konsalting firmalari. Bu kompaniyalarning egalari (aka menejerlar) o‘z faoliyatini G‘arb kompaniyalarida boshlagan va bir necha yil ishlagandan so‘ng o‘z biznesini tashkil qilgan. Xodimlarning aksariyati chet elda o'qigan yoki bir vaqtning o'zida xorijiy kompaniyalarda ishlagan. Bunday firmalar odatda mijozlar bilan ishlashda G'arb uslubiga va konsalting xizmatlari sifati bo'yicha xalqaro standartlarga amal qiladilar. Agar yirik xorijiy kompaniyalar rossiyalik hamkorga muhtoj bo'lsa, ular bunday kompaniyalarga ustunlik berishadi.

Sof jarayon shaklida boshqaruv maslahati Rossiyada juda cheklangan miqyosda keng tarqalgan. "Sof" konsalting bilan shug'ullanadigan sub'ektlarga jarayonga yo'naltirilgan kichik firmalar va individual maslahatchilar kiradi (birinchi va ikkinchisining soni juda cheklangan). Ko'pgina hollarda, Rossiyada konsalting ma'lum ekspert bilimlari (moliya, avtomatlashtirish, menejment, marketing va boshqalar sohasida) va jarayon yoki o'quv konsaltingining kombinatsiyasi hisoblanadi. Aksariyat firmalar juda yosh (1-5 yil) va rivojlanishning birinchi bosqichida. Ularning bugungi kundagi asosiy vazifasi mijozlarni topish va bajarilgan ishlar uchun o‘z vaqtida ulardan pul olishdir. Ikkinchi ustuvor vazifa - bu firmalarning kelgusi bir necha oy ichida omon qolishi. Konsalting bilan shug'ullanadigan odamlar o'zlarini mamlakatdagi siyosiy va iqtisodiy vaziyatga bog'liq his qiladilar, buni oldindan aytish deyarli mumkin emas. Soliqlarni tartibga solish va korxonalarning to'lov qobiliyati nafaqat mijozlarga, balki konsalting firmalarining imkoniyatlari va kasbiy yo'nalishiga ham ta'sir qiladi. Bunday sharoitda strategik rejalashtirish ular uchun juda kamdan-kam hollarda amalga oshiriladi.

Rossiyalik mijozlar G'arb konsalting firmalaridan yuqori sifatli xizmatlarni kutishadi. Bu olingan natijaga emas, balki ishga sarflangan soatlar soniga bog'liq bo'lgan maslahatchilar uchun to'lovning yuqori darajasi bilan belgilanadi. Ba'zida vaziyat juda obro'li konsalting firmasining xizmatlaridan foydalanish haqiqiy natijalarga erishishdan ko'ra muhimroqdek tuyuladi. Boshqa tomondan, rossiyalik menejerlar ko'pincha chet ellik maslahatchilarga ishonchsizlik bilan munosabatda bo'lishadi, chunki uning paydo bo'lishining dastlabki yillarida kasbning o'zi Rossiyada konsalting ishida tajribaga ega bo'lmagan va maxsus ma'lumotga ega bo'lmagan noprofessionallar tomonidan obro'sizlantirildi. "Buzilgan maydon" yaratilgan). Bundan tashqari, Rossiyadagi maslahatchilar ko'pincha mijozlarning mutlaqo haqiqiy bo'lmagan, oshirib yuborilgan umidlariga duch kelishadi (masalan, nafaqat korxonaning rentabelligini oshirish, balki uni ikki barobar oshirish uchun).

Aslida, sifatning quyidagi ikki turi haqida gapirishimiz mumkin.

Yirik G'arb kompaniyalari G'arbda qabul qilingan yuqori sifat standartlariga (ISO-9001 va boshqalar) to'liq mos keladi, ushbu standartlarga mos keladigan usullardan foydalanadi, yuqori darajadagi professional nazorat, allaqachon an'anaviy, intensiv kadrlar tayyorlash, keng qamrovli loyiha. jamoalar, jumladan, turli sohalardagi mutaxassislar. Ular G'arbiy va Rossiya maslahatchilaridan iborat guruhlarni tuzadilar, turli sohalardagi mutaxassislar tarmog'idan foydalanadilar, Eng yangi texnologiyalar va Rossiyaning deyarli barcha rivojlangan hududlarida mijozlarga ega.

Bir necha kishi pul topadigan, bir yoki ikki yo'nalishda tor mutaxassislikka ega va bir necha yil davomida maslahatchi sifatida ishlayotgan kichik rus konsalting firmalari, qoida tariqasida, sifatni ta'minlaydigan G'arb metodologiyasi va tartiblari haqida ma'lumotga ega emas. taqdim etilgan xizmatlardan. Endi ularning asosiy maqsadlari mijozlarni topish va keyingi bir necha oy ichida omon qolishdir.

Rossiyada konsalting xizmatlarining asosiy qismi kichik firmalar yoki individual maslahatchilar tomonidan taqdim etiladi. Ozi bor o'rtacha yoki katta firmalar Ikkinchisi (asosan G'arb kompaniyalari) 2-3 kishilik jamoaga ega bo'lgan Rossiya bozorida ishlay boshladilar. Orqada o'tgan yillar Xodimlar soni sezilarli darajada oshdi, ammo bu firmalar hali ham professional tashkilotlarning muammolarini yaxshi biladigan malakali va tajribali menejerlar tomonidan boshqariladi.

Individual maslahatchilar, tabiiyki, tashkilotni boshqarishda muammoga duch kelmaydilar, chunki ularda tashkilot yo'q (ular bir kishilik "firma"). Biroq, ularning ko'pchiligi boshqa maslahatchilar bilan professional tarmoqlarni tashkil qiladi va o'z ishini hamkasblari bilan muvofiqlashtirishga harakat qiladi. Biroq, ular bu faoliyatni boshqaruvchi sifatida ko'rmaydilar.

Kichik firmalar va ularning aksariyati Rossiyada xarizmatik yoki avtokratik tipdagi rahbarlar tomonidan boshqariladi. Ular turli xil kashshoflar bo'lib, qandaydir professional sohada o'z martabalarini maslahatchi bo'lish uchun o'zgartirdilar. Ularning o'zlari ham, qo'l ostidagilari ham boshqaruv bilan bog'liq muammolarga duch kelmagan.

Rossiyalik maslahatchilar ishlaydigan bozor murakkab va noaniq. Ular xavfsizlik va ishonch biznes yuritish uchun mutlaqo zarur shart bo'lgan joyda ham mavjud bo'lgan noaniqlik holatida ishlashga majbur.

Shunday qilib, xususan, soliqni tartibga solish mutlaqo oldindan aytib bo'lmaydi va biznesning ko'plab sohalari noqonuniy tuzilmalar tomonidan nazorat qilinadi. Geografik xususiyatlar (ba'zan ob'ektlar orasidagi katta masofalar) tufayli maslahatchilar kichik mahalliy bozorda ishlashga yoki ko'p sayohat qilishga majbur.

Shunday qilib, Rossiyada konsalting holati "o'tish davri" belgilari bilan tavsiflanadi. G'arb kompaniyalari va Rossiya firmalarining strategiyalari o'rtasida sezilarli farqlar mavjud bo'lib, ular quyidagi xususiyatlar bilan belgilanadi.

Nafaqat mijoz tashkilotlari, balki konsalting firmalarining o'zlari ham biznes-rejaga ega bo'lishi kerakligiga qaramay, rus maslahatchilarida umuman yo'q.

Rossiyada, farqli o'laroq rivojlangan mamlakatlar Taklif va shartnoma o'rtasida aniq farqlar mavjud. Konsalting shartnomasi konsalting jarayonining turli bosqichlarini (tashxis, hisobot va boshqalar) va to'lov shartlarini belgilaydi. Shartnoma - bu jarayonning borishi va samaradorligi yoki loyiha uchun to'lov bilan bog'liq nizolar yoki kelishmovchiliklarda foydalanish mumkin bo'lgan rasmiy hujjat. Taklifni topshirish jarayoni shartnoma imzolanishidan oldin sodir bo'ladi va, qoida tariqasida, qog'ozda belgilanmaydi, balki faqat aytiladi. Taklifni yozishning tizimli tartibini - ayniqsa ISO standartlari haqida gap ketganda - faqat Rossiyada faoliyat yurituvchi G'arb kompaniyalarida topish mumkin.

Xuddi shu narsa mijoz tomonidan loyihani yakuniy baholash bilan sodir bo'ladi. Har bir loyiha hujjatning imzolanishi bilan tugaydi, unda mijoz loyiha shartnomada belgilangan shartlarga muvofiq bajarilganligini rasman e'lon qiladi. Ushbu hujjat asosan bitimning qonuniyligini ta'minlash uchun tuziladi. Buni G'arbda qabul qilingan mijozning yozma bahosi deb bo'lmaydi. Albatta, mijoz va maslahatchi loyiha davomida loyihaning borishini ko'p marta muhokama qiladilar, ammo yakuniy baholash uchun hali rasmiy jarayon yo'q.

Rossiyalik maslahatchilar mijozlar muammolariga, ya'ni xizmatlarga bo'lgan ehtiyojlarga emas, balki xizmatlarni taqdim etishga emas, balki o'z bilimlari va xizmatlariga ko'proq e'tibor qaratishadi. Shunday qilib, ko'plab maslahatchilar o'z faoliyatini mijozlarga ma'lum bir ehtiyojni qondirish uchun xizmat sifatida emas, balki ekspert bilimlarini taqdim etish deb bilishadi. Bu tajribani yetkazib berishga yo'naltirilganlik va mijozlar ehtiyojlariga e'tibor qaratish o'rtasidagi klassik farqdir.

Umuman olganda, Rossiya mijozlari konsalting xizmatlariga malakali talabni shakllantirishga to'sqinlik qiladigan quyidagi qarama-qarshi parametrlar bilan tavsiflanadi:

yordam olish zarurligini "his qilish", lekin uning mazmuni, usullari va manbalarini zaif tushunish;

zamonaviy o'zlashtirish zarurati boshqaruv turi, lekin "buyruqbozlik iqtisodiyoti" ning an'anaviy boshqaruv stereotiplari bosimi ostida;

ichki vaziyat va tashqi sharoitlar to'g'risidagi ma'lumotlarni bir vaqtning o'zida olishdan manfaatdor bo'lgan ma'lumotlarning etishmasligi;

mustaqillikka intilish va ijtimoiy cheklovlar (ijtimoiy ob'ektlarni saqlash, ish bilan ta'minlash, qo'llab-quvvatlash kommunal xizmatlar va h.k.);

ko'plab aktsiyadorlar o'rtasida o'z kapitalining tarqalishi sharoitida mustaqil jiddiy qarorlar qabul qilishga urinishlar;

"nomoddiy maslahat" uchun to'lashning belgilangan qoidasining yo'qligi;

boshqalarning tanqididan qo'rqish;

maxfiylikni yo'qotishdan qo'rqish;

aniq natijalarga kafolat yo'q;

maslahatchilarning imkoniyatlarini baholamaslik;

Korxona haqidagi bilimlarning to'liqligiga ishonch.

Bundan tashqari, ko'plab potentsial mijozlar konsalting xizmatlarini to'lashda muammolarga duch kelishadi - hatto ular maslahatchini taklif qilishni xohlasalar ham, ular shunchaki to'lay olmaydilar. Ba'zida to'lov shu qadar kechikish bilan sodir bo'ladiki, maslahatchi bunday mijozlar bilan barcha biznes aloqalarini tugatishni afzal ko'radi.

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiya korxonalari rahbarlarining o'zlari maslahatchilarni yollash to'g'risida qaror qabul qilishdan bosh tortishning asosiy sababi sifatida konsalting xizmatlari uchun juda yuqori narxlarni ko'rsatadilar.

Rossiyada konsalting xizmatlari bozoridagi talab bilan bog'liq vaziyat, boshqa Evropa mamlakatlariga nisbatan, ichki talabga qo'shimcha ravishda, 2 mlrd. 3 milliard dollargacha. yilda. Tashqi talabning asosiy manbai xalqaro tashkilotlar, xorijiy davlatlarning hukumatlari va xususiy fondlarining texnik yordami va qisman chet el kompaniyalarining talabi hisoblanadi. Rossiya bozori. Biroq, tashqi talab deyarli butunlay Rossiyada faoliyat yurituvchi xorijiy konsalting firmalarining xizmatlarini sotib olishga qaratilgan. Rossiyalik maslahatchilar ushbu mablag'larning kichik qismini xorijiy konsalting firmalari bilan subpudrat asosida ishlash orqali oladilar.

Shunday qilib, bozor iqtisodiyoti nuqtai nazaridan rus konsaltingi faqat rivojlanishning dastlabki bosqichida.

1.7 Rossiya maslahatchilari tomonidan hal qilingan muammolar

Bugungi kunda rus maslahatchilari qanday savollarga duch kelishmoqda?

Asosiy muammolar Rossiya korxonalari mahalliy konsalting hal qilish uchun mo'ljallangan muammolar, menimcha, kompaniyaning tadqiqotlarida to'liq aniqlangan BKG, unda bir qator korxonalar rahbarlari bilan suhbat o'tkazildi.

Top-menejerlarning 83 foizi boshqaruv tizimi va tashkiliy tuzilmaning nomukammalligi bilan bog‘liq muammo mavjudligini tan oladi va uni eng muhimi deb ataydi;

78% kompaniyalarda investitsion resurslar yetishmaydi va yangi investorlarni jalb qilish zarur;

Kompaniyalarning 77 foizi malakali kadrlar yetishmasligiga duch keladi;

Menejerlarning 77 foizi o'z xodimlarini rag'batlantirish tizimidagi kamchiliklardan va xodimlarning mehnatga yo'naltirilganligidan shikoyat qiladilar. strategik maqsadlar kompaniyalar;

71% menejerlar o'z korxonalarining raqobatbardoshlik darajasini oshirish zarurligini ta'kidlaydilar;

Kompaniyalarning 66 foizi kerak tizimni joriy etish samaradorlik ko'rsatkichlari monitoringi uchun javobgar;

Menejerlarning 59 foizi investitsiyalarni qaytarish darajasidan norozi;

Raqobatbardoshligi past bo'lgan kompaniyalarning 59 foizi o'z mahsulotlarini tarqatish tizimini optimallashtirish zarurligini his qiladi.

Bu ro‘yxatga nazar tashlaydigan bo‘lsak, korxonalarimizdagi tartibsizlikdan hayratga tushish mumkin. Mantiqiy savol tug'iladi, aniqrog'i, ikkitasi: bu qanday sodir bo'ldi va endi nima qilish kerak? Rivojlanmagan kapitalizm davrida, hozir baxtli ravishda o'lib borayotgan iqtisodiy rivojlanish juda o'z-o'zidan va oldindan aytib bo'lmaydigan tarzda sodir bo'ldi. Eng kuchlisi g'alaba qozondi va o'sha sharoitda omon qoldi. Bundan tashqari, muvaffaqiyat asosan bitta ko'rsatkich - foyda bilan tavsiflanadi. Endi vaziyat barqaror yo'nalishga o'tmoqda va ishbilarmonlik holati shundan iboratki, korxona daromadlarining o'sishi moliyaviy oqimlarni nazorat qilish va ularni optimal taqsimlash qobiliyatidan aniq oshib bormoqda va boshqaruv tuzilmasini rivojlantirishda kechikish aniq bo'lib bormoqda. 9

Ilgari talab qilinmagan (aniqrog'i, talab juda kam) Rossiya boshqaruv konsaltingi bugungi kunda bunday muammolarni hal qilishda ishtirok etishga harakat qilmoqda. Yuqorida tavsiflangan masalalar bo'yicha ishlar strategiyalarni ishlab chiqish, tarkibiy o'zgartirishlar, inqirozga qarshi dasturlarni ishlab chiqish, yangi boshqaruv tizimlari va tartiblarini ishlab chiqish va joriy etishni o'z ichiga oladi. Inqirozdan oldin biz kompaniya biznesini moliyaviy boshqarish, byudjetlashtirish va diagnostika qilishni buyurdik.

Konsalting hozirda yangi bosqichda. Rossiya sharoitida eng mashhur funktsiyalardan biri bu har xil turdagi tekshiruv organlari bilan muloqotda mijozning manfaatlarini ifodalashdir. Aslida, "qog'ozlar tanlovi", mijozning huquqlari, qonunni talqin qilish va uni qo'llash tartiblari to'g'risidagi nizo mavjud. Yana bir tez-tez qo'llaniladigan funksiya - bu davlat organlari tizimi orqali har xil turdagi ruxsatnomalar va litsenziyalarni "surish". Ushbu sohada ixtisoslashgan vositachilar har xil turdagi qog'ozlarni "tezlashtirish" tartiblarini, aylanish rejimini va usullarini yaxshi bilishadi. Ushbu maslahatchilar guruhi, go'yoki, bizning noqulay boshqaruv tizimimizning "davomi", kam resurslardan foydalanishni nazorat qilish va faoliyatning eng foydali yo'nalishlarini litsenziyalashdir. Bunday maslahatchilarning xizmatlari uchun to'lov qonunlarimiz va davlat organlari ish mexanizmining nomukammalligi uchun jamiyat to'laydigan narxdir.

Umuman olganda, Rossiyada uch mingdan ortiq konsalting kompaniyalari (ularning ustavlariga ko'ra) mavjud. Va faqat har o'ndan biri bozorda faol. Reytinglarda qatnashadi, o‘z uslublariga ega, soha rivoji uchun qayg‘uradi. Biroq, barcha rus konsaltinglari hali rivojlangan infratuzilmaga ega bo'lgan kuchli, yagona biznes xizmatlari sanoatini ifodalamaydi. Shuning uchun har bir mutaxassis bu bozorning imkoniyatlarini faqat o'z g'oyalari asosida baholaydi.

O'rtacha mijozlar bozorda taxminan ikki yildan beri faoliyat yuritayotgan Rossiya kompaniyalari. Qoida tariqasida, ularning menejerlari yoki egalari texnik ma'lumotga ega bo'lgan, o'z biznesini aql-idrok va ba'zan sezgi asosida qurgan va endi boshi berk ko'chaga tushib qolgan odamlardir. Borgan sari ular o'z bizneslarini qanday qilib samaraliroq qilish haqida o'ylashmoqda. Qoidaga ko'ra, bu kompaniyalar ishlab chiqarish, chakana yoki ulgurji savdo, boshqacha aytganda, xususiy sektor "haqiqiy" pul bilan shug'ullanadi. Mijozlar orasida kompyuter kompaniyalari ham bor, lekin ular kam. Ular asosan xodimlarni o'qitishni buyuradilar.

Boshqaruv konsalting nima ekanligini tobora ko'proq odamlar tushuna boshladilar. Xizmatlar tobora professional bo'lib bormoqda va menejment bo'yicha maslahatchi kasbi nufuzli bo'lib bormoqda. Konsalting xizmatlari bozori pul ko'rinishida o'sib bormoqda, uning tuzilishi o'zgarib bormoqda, G'arb kompaniyalarining ulushi kamaymoqda, Rossiyaniki esa ko'paymoqda. Xorijiy va mahalliy maslahatchilar xizmatlari narxlarining yaqinlashishi tendentsiyasi mavjud.

Menejment bo'yicha konsalting firmalariga hal qilish uchun ko'pincha taklif qilinadigan ikki turdagi vazifalar aniqlandi: maslahatchi tomonidan boshqaruv muammolarini mustaqil hal qilish va kelajakda natijalarga erishish uchun mijozni muammoni hal qilishning maxsus usullari bilan jihozlash.

Ko'pincha biz qurilish uchun so'rovlarni olamiz tashkiliy tuzilma, motivatsiya tizimlari va korporativ madaniyat. Bugun uchun Rossiya kompaniyalari Bosh kompaniya va sho'ba korxonalar, mulkdor va boshqaruvchi, bosh direktor va jamoa o'rtasida vakolat va majburiyatlarni taqsimlash masalalari juda dolzarbdir. Bundan tashqari, motivatsiya va umumiy qadriyatlar orqali mahsulot sifati va operatsion samaradorligini oshirish ko'pincha e'tiborni talab qiladi.

So'nggi paytlarda konsalting xizmatlarining uchta yo'nalishiga talab keskin oshdi: boshqaruvni avtomatlashtirish, moliyaviy menejment va eng muhimi, kompaniyalar yaratish. Ushbu tendentsiya bugungi kunda ham davom etmoqda va men ushbu xizmatlarga talab asta-sekin o'sib borishiga ishonaman.

Moliyaviy menejment korxonada byudjetlashtirishni amalga oshirishni qo'llab-quvvatlash zaruratidan moliyalashtirish sxemalarini ishlab chiqish, qimmatli qog'ozlar bozoriga kirish va shunga o'xshash masalalargacha tobora rivojlanmoqda. Moliyaviy sog'lomlashtirish va korxonalarning kreditorlik qarzlarini qayta tuzish masalalarida yordam ko'rsatish sohasida ham xizmatlarning katta qismi ko'rsatilmoqda.

Va nihoyat, konsalting ishi uchun eng qiziqarli va ommabop mavzu, menimcha, kompaniyalarni yaratish mavzusi. Ko'rinib turibdiki, korxonalarimiz to'laqonli korxonalar emas. Konsolidatsiya vertikal integratsiya (ishlab chiqaruvchilarni bitta mahsulot liniyasi bo'yicha tekislash) va gorizontal integratsiya (bir xil turdagi mahsulot ishlab chiqaruvchilarining birlashishi) orqali amalga oshiriladi. O'z ichida ancha qattiq boshqaruv tizimini nazarda tutuvchi ishlab chiqarish xo'jaliklari shunday shakllanadi. Agar o'zgarishlar juda qattiq va tez bo'lsa (masalan, ishlab chiqarishni yopish, ularni ko'chirish, zavodlardan markaziy tuzilmalarga sotish), zavod rahbarlari va xodimlari tomonidan kuchli qarshilik paydo bo'lishi va katta muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Agar transformatsiyalar sekin bo'lsa va egasi kuch ishlatishdan qo'rqsa, kompaniyani yaratish ko'p yillar talab qilishi mumkin.

Konsalting xizmatlari uchun ichki va tashqi bozorlarni bosqichma-bosqich tenglashtirish kuzatilmoqda, bu mening fikrimcha, Rossiya biznesining bosqichma-bosqich yaxshilanishidan dalolat beradi.

1.8 Maslahat berishning samaradorligi va samaradorligi.

Konsaltingning samaradorligi konsalting shartnomasida belgilangan maqsadlarga erishish bilan belgilanadi.

Mijoz uchun konsaltingning bevosita va bilvosita natijalarini ajratib ko'rsatish mumkin (1-jadval), ham miqdoriy, ham sifat ko'rsatkichlari muhim (axir, konsalting faoliyatining o'ziga xos xususiyati tufayli miqdoriy ko'rsatkichlarni har doim ham baholash mumkin emas).

1-jadval - To'g'ridan-to'g'ri va bilvosita natijalar

Shartnomada boshqaruv maslahati ijobiy natijalar berishi mumkin bo'lgan sohalarni ko'rsatish tavsiya etiladi, ya'ni. ko'rsatkichlar ro'yxatini aniqlang. Diagnostika bosqichidan so'ng, maslahatchilar natijalarni mijozga hisobot berishadi va tashqaridan, ta'sir aniqlanadigan o'ziga xos ko'rsatkichni aniqlaydilar.

IN umumiy ko'rinish Iqtisodiy samarani 10-formula bilan aniqlash mumkin:

E = P K1 K2, bu erda E - boshqaruv konsaltingining iqtisodiy samarasi; P - o'zgartirish: oshirish, kamaytirish; K1 - ish natijalarida boshqaruv maslahatining ulushi; K2 - olishda maslahatchilarning ishtiroki ulushi iqtisodiy samara. Ishlab chiqarishda boshqaruv konsaltingini baholashning asosiy ko'rsatkichlaridan biri bu foydaning o'sishidir. Bu shuni anglatadiki, ushbu ko'rsatkich ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishni, sotilgan mahsulot hajmini oshirishni sintez qiladi va foyda hajmining o'zgarishini baholaydi. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, bu erda Ep - foydaning oshishi hisobiga iqtisodiy samara; A1 va A2 - boshqaruvdagi ishlarni ratsionalizatsiya qilishdan oldin va keyin mahsulot sotish hajmi; P1 - foyda; C1 va C2 ​​- 1 rub uchun xarajatlar. boshqaruv ishini ratsionalizatsiya qilishdan oldin va keyin sotilgan mahsulotlar. Ba'zi hollarda boshqaruv konsaltingi yarim o'zgaruvchan xarajatlarni kamaytirish bo'yicha ishlarga alohida ta'sir ko'rsatadi, shuning uchun bu natijani quyidagi formula yordamida alohida baholash mumkin: Ey-p=E K1 K2, bu erda E - iqtisodiy ta'sirning qisqarishi tufayli. tannarxdagi yarim o'zgaruvchan xarajatlar; Ey-p - yarim o'zgaruvchan xarajatlarni tejash. Boshqaruv konsaltingining samaradorligini baholash natijalarni xarajatlar bilan solishtirish orqali aniqlanishi mumkin: Esu = Otp/3uk K1 K2, bu erda Ezu - boshqaruv konsaltingining iqtisodiy samaradorligi; Gtp - yalpi mahsulot hajmini oshirish; 3uk - boshqaruv maslahati xarajatlari. Bir qator ob'ektiv omillar ta'sirida ba'zan asosiy ko'rsatkichlarning salbiy o'sish sur'atlari yuzaga kelishi mumkin. Bunday hollarda iqtisodiy samaradorlikni hisoblash mumkin emas. Lekin samarasizlikni aniqlash mumkin.De = (B1-B2) K, bu erda De - aniq ko'rsatkich uchun samarasizlik; B1 va B2 - aniq ko'rsatkich bo'yicha kutilgan va haqiqiy natijalar; K - maslahatchilarning ulushi.

Maslahatchi uchun samaradorlik mezonlari foyda, maslahatchiga to'g'ri keladigan mahsulot va boshqalar. (iqtisodiy ko'rsatkichlar), mijozlarning takroriy so'rovlari, professionallikning o'sishi, shuningdek, turli ijobiy sharhlar, brendni rivojlantirish, tavsiyalar va boshqalar.

2 Boshqaruv maslahati metodologiyasi

Usullar nuqtai nazaridan konsaltingning quyidagi shakllarini ajratish mumkin: ekspert, jarayon va trening. Model hal qilinayotgan muammoga, mijoz tashkilotining xususiyatlariga va maslahatchilarning fazilatlariga (mahorat, tajriba, shaxsiy fazilatlar) qarab tanlanadi. Shakllarning har biri batafsilroq ko'rib chiqilishi kerak.

Ekspert maslahati. Mijozning o'zi vazifani shakllantiradi va mutaxassis maslahatchi ekspert sifatida ishlaydi. Ushbu modelning kamchiligi shundaki, maslahatchi vaziyatni mustaqil tahlil qilmasdan tavsiya ishlab chiqadi. O'zgarishlar, yana, mijozning o'zi tomonidan amalga oshiriladi. Modeldan standart protseduralar va standartlar haqida bilim olish zarur bo'lganda foydalanish tavsiya etiladi.

Ta'lim bo'yicha konsalting. Maslahatchi nafaqat g'oyalarni to'playdi va yechimlarni tahlil qiladi, balki mijozga ma'ruzalar, treninglar, treninglar shaklida tegishli nazariy va amaliy ma'lumotlarni taqdim etish orqali ularning paydo bo'lishiga zamin tayyorlaydi. biznes o'yinlari, muayyan vaziyatlar ("holatlar") va boshqalar. Mijoz o'qitish, o'qitish dasturlari va shakllari, o'quv guruhlari uchun so'rovni shakllantiradi.

Jarayon bo'yicha maslahat. Loyihaning barcha bosqichlarida maslahatchilar mijoz bilan faol aloqada bo'lib, uni o'z g'oyalari, mulohazalari, takliflarini ifoda etishga undaydi, ularni tashqaridan taklif qilingan g'oyalar bilan tanqidiy taqqoslaydi va maslahatchilar yordamida muammolarni tahlil qiladi va echimlarni ishlab chiqadi. Shu bilan birga, maslahatchilarning vazifasi ushbu tashqi va ichki g'oyalarni to'plash, mijoz bilan birgalikda ishlash jarayonida olingan echimlarni baholash va ularni tavsiyalar tizimiga kiritishdir. Ushbu yondashuv eng samarali hisoblanadi.

Mijoz xodimlarini maslahatchi faoliyatiga jalb qilishning zarur darajasini aniqlash uchun mijozning vaqt sarfini va konsalting ishining natijalarini solishtirish kerak (111-rasm).

1-rasm – mijozning sarflagan vaqti va konsalting ishining natijalari grafigi

Agar mijoz unda ishtirok etmasa, maslahatchi ishining samaradorligi 0 ga teng. Mijozlarning ishtiroki ortib borishi bilan samaradorlik optimal nuqtaga (t opt) qadar oshadi, shundan so'ng u pasayishni boshlaydi, demak: mijoz uning uchun maslahatchi ishini qila boshlaydi.

Ma'lumki, mijozning minimal ishtiroki maxsus muammolarni amalga oshirishda, maksimal - strategik muammolarni hal qilishda bo'lishi kerak.

Konsalting jarayoni deganda mijoz-tashkilotda ijobiy o'zgarishlarga erishish va uning muammolarini hal qilish uchun maslahatchi va mijozning birgalikdagi faoliyati orqali amalga oshiriladigan ketma-ket harakatlar va tadbirlar tushuniladi.

Maslahatlashuv jarayoni 3 bosqichdan iborat:

- Shartnomadan oldingi bosqich. Mijoz muammoning mavjudligini va uni hal qilish uchun maslahatchilarni jalb qilish zarurligini aniqlaydi, ular dastlabki diagnostika natijalariga ko'ra mijozga topshiriq bo'yicha taklif qiladilar. Ushbu bosqich shartnomani tuzish bilan tugaydi. Uning maqsadi mijoz va maslahatchi tomonidan konsalting loyihasining mohiyatini tushunishda birlikni ta'minlashdan iborat.

- Shartnoma. U bir necha bosqichlardan iborat (diagnostika, yechimlarni ishlab chiqish, yechimlarni amalga oshirish), ular o'z navbatida protseduralarni o'z ichiga oladi. Shartnoma bosqichining maqsadi - aniq natijalar va ish yo'nalishlarini aniqlash, muammolarni hal qilish yo'llarini ishlab chiqish va amalga oshirishni ta'minlash.

- Shartnomadan keyingi. (Yakuniy) Maslahatchining ketishi.

Maslahatlashuv jarayonidagi bosqichlarni aniqlash qarorlar qabul qilish, muvofiqlashtirilgan aloqalar, loyihani asoslantirilgan tashkil etish va aniq natijalar uchun tizimli asos yaratadi. Bularning barchasi oldindan aytib bo'lmaydiganlikni kamaytirishga yordam beradi, ya'ni. natija yaxshi boshqariladigan loyihadir.

Maslahatchilar konsalting topshirig'ini samarali bajarish uchun ko'plab usullardan foydalanadilar.

Konsalting usuli deganda ushbu turdagi samarali maslahatlashuvlarning umumlashtirilgan tajribasi asosida shakllantirilgan, tegishli harakatlar dasturini ishlab chiqishga imkon beradigan umumiy sxema (harakat rejasi) tushuniladi.

Konsalting usullarining quyidagi tasnifi mavjud bo'lib, ular tashkilotning muammosiga va konsalting modeliga eng mos keladigan usullarni tezda izlash, tanlash va ulardan samarali foydalanishga yordam beradi:

1. Masalalar mazmunini yechish usullari.

1.1. Diagnostika usullari.

1.1.1. Axborot to'plash usullari: so'rovlar, suhbatlar, anketalar, ekspert baholashlari.

1.1.2. Axborotni qayta ishlash usullari: ma'lumotlarni tasniflash, muammolarni tahlil qilish, taqqoslash.

1.2. Muammolarni hal qilish usullari.

1.2.1. Muammolarni aniqlash usullari: ekspert baholashlaridan foydalangan holda maqsadlar daraxti, muammolarning ustuvorligini baholash usullari (ekspert va mantiqiy tahlil), muammo grafigini tuzish usuli.

1.2.2. Qarorlarni ishlab chiqish va baholash usullari: muqobil echimlarni ishlab chiqish usullari, muqobil echimlarni tanlash usullari, qabul qilingan qarorlar sifatini tahlil qilish usullari, guruhda ishlash usullari.

1.3. Amalga oshirish usullari.

1.3.1. Eksperimental sinov usullari: guruhda ishlash, biznes o'yinlari.

1.3.2. Natijalarni o'tkazish usullari real sharoitlar: ishchi guruhlarni shakllantirish usullari, muammoli uchrashuvlarni o'tkazish usullari.

2. Mijozlar bilan ishlash usullari.

2.1. Maslahatchi va mijoz rollarini tanlash usullari.

2.2. Hamkorlik usullari va mijozga o'zgarishlar kiritishda yordam berish.

2.2.1. Mijoz tashkilot xodimlarini o'qitish va o'qitish usullari.

2.2.2. Mijoz tashkiloti menejerlarining ijodiy salohiyatini rivojlantirish usullari.

2.2.3. Xodimlar va menejerlarning o'zgarishlarga motivatsiyasini oshirish usullari: ishontirish usullari, taranglik va tashvish hissiyotlaridan foydalanish usullari, mukofot va jazolash usullari va boshqalar.

Bir nechta maslahat usullari mavjud (harakat yo'nalishi va maqsadlarga erishish usullarini ko'rsatadigan ko'rsatmalar to'plami):

– Ixtisoslashgan (maxsus shartlar uchun).

– universal (tarmoqlaridan, mulkchilik shaklidan qat’i nazar, barcha turdagi tashkilotlar uchun).

2. 3. Loyihani boshqarish bo'yicha maslahat.

Mijoz tashkilotida ishlarni muvofiqlashtirish va loyihani boshqarish loyiha vakolatiga ega bo'lgan mijoz tashkilotining maxsus tayinlangan xodimi tomonidan amalga oshiriladi.

Konsalting loyihasini sifatli boshqarish uchun texnik shartlar, konsalting firmasini (maslahatchi) tanlash tartibi to‘g‘risidagi materiallar, shartnoma, ish rejasini o‘z ichiga olgan dosye tuziladi; monitoring natijalari, oraliq baholashlar, to‘lovlar jadvali va to‘lov hujjatlarining nusxalari.

Maslahatchilar bilan o'zaro aloqada bo'lish va fikr bildirishning 12 ta samarali usuli mavjud:

1) ish rejalari va hisobotlari:

Ish rejalarining bajarilishini tahlil qilish;

Oraliq hisobotlar;

Asosiy masalalar bo'yicha qisqacha ma'ruzalar;

Loyihaning to'liq hisoboti (g'oyalar, tahlillar, xulosalar, tavsiyalar);

Rahbariyat, yetakchi mutaxassislar uchun rezyume;

Nashr qilish uchun hisobotlar;

2) loyiha bosqichlarini amalga oshirish natijalari bo'yicha maslahatchilar tomonidan taqdimotlar.

Tashkilotning hujjatlari va xodimlari bilan ishlashda maslahatchilarning huquqlari tashqi maslahatchi va tashkilot xodimlarining ish sohalari va majburiyatlarini belgilab, oldindan belgilanishi kerak.

Maslahatchi xizmatlaridan samarali foydalanish uchun keyingi qadamlarni kelishib olish va natijalarni baholash uchun maslahatchilar bilan muntazam uchrashuvlar o'tkazish, doimiy monitoring zarur. Loyihada ishtirok etayotgan jamoa keyinchalik shunga o'xshash ishlarni mustaqil ravishda bajara olishi uchun maslahatchilarning ko'nikmalari va bilimlarini o'zlashtirishi kerak.

Oldindan ishlab chiqilgan rejaga ega bo'lish takliflarni samarali amalga oshirishga yordam beradi. Mijoz tashkiloti rahbariyati va maslahatchilar tomonidan qoniqarsiz loyiha boshqaruvi bilan bog'liq ayrim shaxsiy yoki guruh manfaatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarga qarshilikni kamaytirishga imkon beradi. Amalga oshirish mexanizmi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

rahbariyat tomonidan kelishilgan va tasdiqlangan takliflarni amalga oshirish uchun mijoz-tashkilot mutaxassislaridan maxsus vakolatlarga ega bo'lgan jamoani (maslahatchilar ishtirokida) shakllantirish;

tavsiyalarni amalga oshirish va ularni qoplash manbalarini aniqlash bilan bog'liq mumkin bo'lgan xarajatlar smetasi;

tavsiyalarni amalga oshirish uchun maslahatchilardan foydalanish.

Loyiha tugagandan so'ng, mijoz maslahatchilar bilan yakuniy yig'ilish o'tkazadi, unda bajarilgan ishlarga yakuniy baho beriladi, mijoz takliflarni amalga oshirish jarayonida yuzaga kelgan savollarga javob oladi va maslahatchilar ishonch hosil qiladilar. ularning tavsiyalarini to'g'ri talqin qilish. Keyingi hamkorlik istiqbollari belgilanmoqda.

Shundan so'ng, mijoz tashkilotidagi loyiha menejeri quyidagi ma'lumotlarni qo'shib, faylni yakunlaydi:

Bajarilgan ishlar haqida qisqacha hisobot;

Amalga oshirish xarajatlarini baholash;

Loyihani va ish sifatini baholash.

Loyiha fayli mijoz tashkiloti rahbari tomonidan tasdiqlanganidan keyin yopiladi.

Maslahatchi va mijoz o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning muhim nuqtasi loyihaning amalga oshirilishini nazorat qilishdir. Bu mijoz tomonidan ham, maslahatchining o'zi tomonidan loyiha davomida (monitoring) va uni tugatgandan so'ng (natijalarni baholash) amalga oshiriladi. Monitoring davomida, birinchi navbatda, maslahatchining joriy faoliyati shartnomada aks ettirilgan texnik topshiriqlarga muvofiqligi aniqlanadi. Bu, bir tomondan, konsalting firmasi rahbariyati tomonidan, ikkinchi tomondan, mijoz tomonidan amalga oshiriladi.

Maslahatchilar faoliyatini baholash quyidagi uchta asosiy usul yordamida amalga oshirilishi mumkin.

Birinchi usul - maslahatchining faoliyatini shartnomada belgilangan uning ishiga qo'yiladigan talablar bilan solishtirish, ayni paytda topshiriqning to'liqligi va sifatiga ob'ektiv baho berilishi kerak. Mijoz maslahatchining topshiriq doirasiga sodiqligini aniqlashi kerak. Biroq, agar u ushbu chegaralardan oshib ketgan bo'lsa ham, mijoz hali ham maslahatchining malakasini yuqori baholay oladi. Aksincha, agar maslahatchi topshiriq doirasiga juda qattiq rioya qilsa, mijoz loyihani o'zgargan vaziyatga moslashtirish uchun ko'p kuch sarflashi mumkin.

Ikkinchi usul - mijoz tashkilotning iqtisodiy samaradorligini oshirishda maslahatchining hissasini baholash. Uning ishining ta'siri boshqa moliyaviy ko'rsatkichlar kabi foydada ham namoyon bo'lishi kerak. Maslahatchilar ishini baholashning ushbu usulining qiyinligi nafaqat umumiy iqtisodiy samarani hisoblashning murakkabligida, balki maslahatchilarning ishi tufayli unda yuzaga keladigan ulushni aniqlashda hamdir. Bundan tashqari, uzoq muddatli maqsadlarga yo'naltirilgan konsalting loyihalarida ta'sir juda uzoq vaqt davomida to'planishi va moliyaviy natijalarda faqat bilvosita namoyon bo'lishi mumkin.

Uchinchi usul - maslahatchidan foydalanish natijasida yuzaga kelgan haqiqiy o'zgarishlarni aniqlash (tashkilot xodimlarining yangi imkoniyatlari, yangi tizimlar, yangi xatti-harakatlar, yangi dasturlar, yangi loyihalar).

Konsalting loyihasi mijoz va maslahatchining birgalikdagi harakatlariga asoslanganligi sababli, tomonlardan birining hamkorlik qilishni istamasligi hamkorlikdan norozilikka olib keladi va konsalting loyihasining sifati pasayadi.

Monitoring doimiy bo'lishi kerak. Konsalting loyihasining har bir bosqichida mijoz va maslahatchilar erishilgan natijalarni quyidagi yo'nalishlar bo'yicha kerakli natijalar bilan solishtiradilar: vaqt, moliya, ma'lumot, sifat, maslahat jarayonini tashkil etish - mijoz tashkilotining hisobot ma'lumotlaridan foydalangan holda, maslahatchilarning hisobotlari. , va boshqalar.

3 Kuppo OAJ misolida boshqaruv konsaltingi

3.1 Tashkilotning portreti

Amaliy qismda men 125362, Rossiya Federatsiyasi, Moskva, Stroitelny pr-d, 7-a, 12-xonada joylashgan ZAO Kuppo tashkilotini ko'rib chiqaman. Rossiyaning Kuppo ishlab chiqarish kompaniyasi loviya va maydalangan qahvani qovurish va qadoqlashga ixtisoslashgan. Muvaffaqiyatli 12 yil davomida biz qahvani qayta ishlash sohasida boy tajriba to'pladik va Rossiyadagi tabiiy qahva bozorida etakchi o'rinni egalladik. GFK xalqaro marketing agentliklarining hisob-kitoblariga ko'ra, AC Nilsen Rossiyada barcha loviya va maydalangan qahva savdosining 15 dan 20 foizigacha sotadi. 13

3.2 "Kuppo" OAJ boshqaruvi bo'yicha konsalting misoli

3.2.1 Maslahat berish muammosi, ob'ektlari va vazifalarini bayon qilish

Bir muncha vaqt oldin kompaniya tushunarsiz sabablarga ko'ra jamoadagi ijtimoiy munosabatlarning keskinlashishini kuzata boshladi, ko'plab muammoli vaziyatlar qayd etildi. Vaziyatni bartaraf etish uchun kompaniya rahbariyati sotsiologik tadqiqot o‘tkazish uchun maslahatchilarni taklif qilishga qaror qildi.

Kompaniya rahbariyatining so'zlariga ko'ra, so'nggi yillarda o'sish tendentsiyasiga ega bo'lgan jamoadagi hissiy taranglik sabablari haqidagi kompaniyaning "oddiy" xodimlari va uning rahbariyatining fikrlarini o'rganish va tahlil qilish taklif qilindi. Shu bilan birga, "Kuppo" OAJ rahbariyati bunday sabablar nafaqat xodimlarning moliyaviy ahvolidan noroziligi, balki, ehtimol, kompaniyaning maqsad va vazifalari haqida xodimlar orasida aniq tasavvurning yo'qligi, yo'qligi, ularning fikricha, kompaniyaning rivojlanish istiqbollari va hokazolar yoki boshqa (noma'lum) holatlar.

Ushbu tadqiqot ob'ekti Kuppo OAJ xodimlari edi. Bundan tashqari, ishchilarning barcha toifalari alohida o'rganildi. Kompaniya rahbariyati, ofis xodimlari va ishlab chiqarish jamoasi alohida tadqiqotdan o'tkazildi.

Xodimlarning psixologik holati, ish mikroiqlimi, ziddiyatli vaziyatlar o'rganildi. Kompaniya xodimlari uning asosiy maqsadlari va qadriyatlarini qanchalik aniq tushunishlari, odamlar kompaniya va uning muvaffaqiyatini o'zlari va muvaffaqiyatlari bilan qanday bog'lashlari aniq bo'ldi.

Maslahatchilar o'z oldiga quyidagi vazifalarni qo'yadilar:

–– kompaniya xodimlarining fikrlarini tahlil qilish asosida korporativ iqlimdagi muammolarni aniqlash;

3.2.2 Tadqiqot metodologiyasini tanlash

Korporativ iqlimni o'rganish ikki yo'nalishda tadqiqot olib borishni o'z ichiga oladi. Birinchisi, xodimlarning kompaniya ularning moliyaviy holatini mukofotlash darajasini idrok etishini baholash bilan bog'liq. Ikkinchisi, xodimlarning tashkilotning strategik maqsadlari va ustuvorliklarini tushunish darajasini baholash imkonini beradi.

Xodimlarning korporativ iqlim qanchalik qo'llab-quvvatlanishi haqidagi tasavvurlarini shakllantiradigan turli xil tajribalar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

–– Faoliyatni tizimlashtirish usuli. Ish qanday tuzilgan: ishda qo'llaniladigan usullar xilma-xilmi yoki zerikarli va monotonmi? Maqsadlar va faoliyat tamoyillari aniq belgilanganmi?

–– Shaxslararo rasmiy va norasmiy munosabatlarning tabiati.

–– Mukofotlarni, shu jumladan moddiy rag‘batlantirishni taqsimlash tartiblari.

Shunday qilib, jamoadagi korporativ iqlimni tahlil qilish uchun moddiy mukofotlarni o'rganish kerak edi; ijtimoiy Havfsizlik; ishlab chiqarish faoliyat sohasi; jamoadagi axloqiy muhit.

Kompaniyadagi korporativ psixologik mikroiqlimni to'liq o'rganish o'tkazildi, unga quyidagilar kiradi:

- yigirma kompaniya xodimlarining jamoadagi hissiy taranglik sabablari haqidagi g'oyalarini o'rganish;

–– aniqlangan g‘oyalarni sabab-oqibat tahlili;

–– ushbu masala bo'yicha to'rtta kompaniya rahbari bilan guruh muhokamasi.

Dastlabki ma'lumotlarni olish usullari:

-- kuzatuv;

–– anonim so‘rov;

-- suhbat;

–– guruh muhokamasi.

Boshqaruv faoliyatida bevosita yoki bilvosita ishtirok etuvchi yigirma nafar xodimning fikri haqida maʼlumot olish algoritmi quyidagi sxema boʻyicha tuzilgan. Ularning barchasi maxsus ishlab chiqilgan anketa yordamida anonim tarzda so‘rovdan o‘tkazildi. Ulardan sakkiz nafariga maslahatchi bilan individual suhbatlarda qatnashish taklif qilindi. Shu bilan birga, ular bilan suhbatda respondentlarning fikr va mulohazalarini o‘rganishga asosiy e’tibor qaratildi. mumkin bo'lgan muammolar korporativ iqlimda. Shuni ta'kidlash kerakki, ularning barchasi korporativ iqlimdagi mavjud muammolarni to'rtta blokga birlashtirgan:

o'z mehnati uchun moddiy haqni baholashning adekvatligi bilan bog'liq muammolar;

xodimlarni ijtimoiy himoya qilish masalalari;

menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar samaradorligiga ta'sir qiluvchi ish muammolari;

jamoadagi ma'naviy muhitning holati.

Aslida, bu savollar bloklari korporativ iqlimning muhim xususiyatlarini aks ettiradi va ular asosida so'rovnoma tuzilgan savollar guruhlariga mos keladi. Hisobot materiallari va unda keltirilgan xulosalar (tavsiyalar) ushbu yigirma nafar respondent tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlarga asoslanadi.

3.3 Muammoli vaziyatdan chiqish yo'llarini tahlil qilish

Tahlil natijasida korporativ mikroiqlim holati va "Kuppo" AJ xodimlarining psixologik holati to'g'risida ma'lumotlar olindi, bundan tashqari, keskinlik o'choqlari va ularning sabablari aniqlandi. 14

Rahbariyat maslahatchilar hisobotidagi ma'lumotlardan foydalangandan so'ng, jamoadagi norozilik va keskinlik darajasi sezilarli darajada kamaydi. Xodimlar tomonidan kompaniyaning maqsad va vazifalarini aniqroq va aniqroq tushunish mehnat unumdorligining biroz oshishiga olib keldi va korporativ iqlimga ijobiy ta'sir ko'rsatdi.

Shu o‘rinda rahbariyat ushbu muammoga o‘z vaqtida e’tibor qaratgani aniq. Afsuski, aksariyat rus korxonalari uchun u ochiq bo'lib qolmoqda va jamoaviy munosabatlar masalasi e'tiborsiz qolmoqda. Konsalting kompaniyasi mijozning talablarini to'liq qondirdi. Bu vaziyatni adekvat baholash va ma'lumotlarni to'plash usullarini to'g'ri tanlash natijasida sodir bo'ldi - bevosita aloqa xodimlar bilan.

Bunday holda, mijoz uchun hatto kichik konsalting korxonalari ham jamoadagi munosabatlar masalasini ko'rib chiqishlari mumkin edi. Vazifa qiyin bo'lganlar toifasiga kirmaydi. Chunki, masalan, yangi texnologiyalarni joriy etish yoki yangi yirik loyihalarni ishlab chiqish talab etilsa, mijoz cheklangan maslahatchi tanlash muammosiga duch kelardi. Axir, yuqorida aytib o'tilganidek, Rossiyada ma'lum darajadagi konsalting kompaniyalari mavjudligi bilan bog'liq juda katta muammolar mavjud. Garchi bu holda moliyalashtirish masalasi ko'rib chiqilmasa ham. Chunki kompaniyaning moliyaviy ahvoli barqaror.

Xulosa

Konsalting maslahatchilarga ega bo'lgan metodologiyalar, biznes modellar va texnologiyalar orqali mijoz-kompaniya samaradorligini bevosita oshirishni ta'minlaydi. Ikkinchidan, konsalting o'ziga xos "taraqqiyot dvigateli" hisoblanadi, chunki u kompaniyalarni bir-biri bilan taqqoslash asosida ishbilarmonlik muhitini rivojlantirishga yordam beradi. G'arb kompaniyalari yuqori narxga qaramay, konsalting kompaniyalarining xizmatlari haqiqatan ham o'z samaradorligini oshirishga yordam berishini aniq bilishadi.

Viloyatimizda konsalting xizmatlari bozori yo‘q, desak, yumshoq qilib aytganda, noto‘g‘ri. Konsalting xizmatlari sohasida pul (va undan ko'p) oladigan jismoniy shaxslar ham, kompaniyalar ham bor. Ammo professional muhitni shakllantirish maqsadida aloqa o'rnatishga urinishlar tarqoq. Odamlar "soyaga borishni" afzal ko'radilar.

Bizning menejerlarimiz konsalting nima ekanligi haqida noaniq tasavvurga ega bo'lganligi sababli, maslahatchilar xizmatlariga talab talabga javob bermaydi. Maslahatchining muammosi - mijozlar bilan munosabatlar - korxona rahbarining vazifani shakllantirishga qodir emasligi. Ya'ni, muammo borligi aniq. Mahsulotlarga talab kamaydi, soliqni "normallashtirish" kerak, rivojlanish uchun mablag' yo'q va hokazo.

Ammo bularning barchasi menejer umuman bilmasligi mumkin bo'lgan sababning oqibati, chunki u mavjud bilim va ko'nikmalar zaxirasidan foydalanib, muammoga bir tomonlama qaraydi. Axborot madaniyatimizning yana bir xususiyati. Bizning menejerlarimiz ko'pincha mukammal texnologlardir, lekin boshqaruvning haqiqiy fanlari haqida noaniq tushunchaga ega. Bir kishi esa bir vaqtning o‘zida buxgalteriya hisobi, psixologiya, marketing va axborot tizimlari bo‘yicha mutaxassis bo‘la olmaydi. Shuning uchun maslahatchilar kerak. Yana bir narsa yomonroq. Ko'pincha maqsadli belgi va korxonani rivojlantirish strategiyasining to'liq etishmasligi mavjud. Mamlakatimiz o‘zining o‘ziga xos taraqqiyot yo‘lini hisobga olib, bunday vaziyatda jahon tajribasiga tayanib, unga amal qila olmaydi. Har qanday prognoz qilish juda qiyin, kechagi inqirozlardan, kechagi zarbalardan bugungi maslahatchilarni oziqlantiradigan muammolar paydo bo'ladi. Aynan kecha “echilmagan” narsa bugun birinchi raqamli muammoga aylanib, zudlik bilan hal qilishni talab qiladi. Bu erda maslahatchi rasmga tushadi.

Bugungi kunda mahalliy maslahatchilar tomonidan hal qilinayotgan vazifalar ko'pincha "inqirozdan keyingi" ta'rifga mos keladi. Qayta qurish, qayta tashkil etish, reinjiniring, amalga oshirish, yo'q qilish va h.k.

Va so'nggi paytlarda bu tendentsiya susaygani, ishlar yaxshilanib borayotgani va maslahatchilardan ijodkorlikni qidirish, yaratish, kashf qilish va shunga o'xshash narsalarni ko'proq so'rash juda yoqimli.

Va menejment konsaltingi kabi qiziqarli va jonli sanoat bugungi kunda juda qiyin vaziyatda.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

1 Kubr M. Boshqaruv konsalting, - M.: “Interekspert”, 1992, 184-bet.

2 Posadskiy A.P. Konsalting asoslari. - M.: Davlat universiteti Oliy iqtisodiyot maktabi, 1999 yil.

3 Aleshnikova V.I. "Professional maslahatchilar xizmatlaridan foydalanish: "Tashkiliy rivojlanishni boshqarish" menejerlari uchun 17 modulli dastur. 12-modul. – M.: INFRA-M, 2005. – 25-bet

4 Utkin E.A. Universitetlar uchun “Konsultatsiya” darsligi M-1998, 88-bet

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Boshqaruv konsalting bozorini shakllantirish, g. Rossiya iqtisodiy jurnali, 3-son, 1993 yil.

7 Tokmakova N.O. Boshqaruv konsalting asoslari: O'quv va amaliy qo'llanma. / M.: Moskva xalqaro ekonometriya, informatika, moliya va huquq instituti, 2002. 98-bet.

8 Blinov A.O., Butirin G.N., Dobrenkova E.V. “Korporativ tashkilotlarning boshqaruv konsaltingi”: Darslik. – M.: INFRA-M, 2003. – 50-bet

9 Tokmakova N.O. “Boshqaruv konsalting asoslari” fanidan ma’ruzalar kursi.

10 Efremov V.S. Biznes sifatida boshqaruv maslahati, ayol. "Rossiyada va chet elda menejment", iyul-avgust, 1997 yil.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Boshqaruv konsalting bozorini shakllantirish, g. Rossiya iqtisodiy jurnali, 3-son, 1993 yil.

7 Nasakin R. Rus tilida maslahat, ayol. Kompyuter haftaligi № 11, 2004 yil aprel, Rossiya (4) Annotatsiya >> Iqtisodiyot

Sanoatda sotilgan xizmatlar hajmi boshqaruvchi konsalting dunyoda, bundan mustasno Rossiya va AQSh, 25 dan oshdi ... uchun talab qanday iz boshqaruvchi konsalting V Rossiya yaqin o'tkan yillarda. 1990 yil boshida ...

Boshqaruv konsaltingining ko'plab ta'riflari mavjud. Maslahat berishda ikkita asosiy yondashuv mavjud.

Birinchisi, maslahatning keng funktsional nuqtai nazarini oladi. Frits Stil buni shunday ta'riflaydi: "Maslahatlashuv jarayoni deganda men vazifa yoki vazifalar qatorining mazmuni, jarayoni yoki tuzilishi bo'yicha har qanday yordam shaklini nazarda tutyapman, bunda maslahatchi vazifani bajarish uchun o'zi javobgar emas, balki yordam beradi. buning uchun mas'ul bo'lganlar."

Ikkinchi yondashuv konsultatsiyani maxsus professional xizmat sifatida ko'rib chiqadi va u bo'lishi kerak bo'lgan bir qator xususiyatlarni belgilaydi. Larri Greyner va Robert Metsgerning fikriga ko'ra, "Boshqaruv bo'yicha konsalting - bu mijoz-tashkilotga boshqaruv muammolarini aniqlash, ularni tahlil qilish, ushbu muammolarni hal qilish bo'yicha tavsiyalar berish va agar kerak bo'lsa, yordam beradigan maxsus o'qitilgan va malakali shaxslar orqali tashkilotlarga xizmatlar ko'rsatadigan shartnoma bo'yicha maslahat xizmati. zarur, qarorlarning bajarilishi”. Ushbu ikki yondashuvni bir-birini to'ldiruvchi deb hisoblash mumkin.

Xususan, Yevropa iqtisodiy va boshqaruv maslahatchilari assotsiatsiyalari federatsiyasi (FEACO) quyidagi ta’rifni beradi: “Boshqaruv konsaltingi boshqaruv masalalari bo‘yicha mustaqil maslahat va yordam ko‘rsatish, jumladan, muammolar va/yoki imkoniyatlarni aniqlash va baholash, tegishli choralarni tavsiya etish va yordam berishdan iborat. ularni amalga oshirishda". Amerika iqtisodiyot va boshqaruv bo'yicha maslahatchilar assotsiatsiyasi (ACME) va menejment bo'yicha maslahatchilar instituti (IMC) xuddi shu ta'rifga amal qiladi.

Konsalting faoliyati kontseptsiyasini to'liq ochib berish uchun biz boshqaruv konsaltingining mavjud formulalaridagi o'zgarishlarni (1-ilova) va konsalting faoliyatining asosiy tamoyillaridagi o'zgarishlarni (2-ilova) tahlil qilishni maqsadga muvofiq deb hisoblaymiz. Agar 1980-yillarning boshlarida. ularda faqat tegishli tamoyillar mavjud edi kasbiy xususiyatlar konsalting xizmatlari, keyin biz bozor iqtisodiyotiga o'tganimizdek, ular konsaltingning xususiyatlari bilan to'ldirildi tadbirkorlik faoliyati.

Taqdim etilgan formulalarni tahlil qilish ularning hech birini namuna sifatida olish uchun asos bermaydi, chunki ularning har biri konsalting faoliyatining faqat ma'lum bir tomonini qamrab oladi. Shu sababli, faoliyatning o'ziga xos shakli sifatida konsalting faoliyati formulalarining simbiozi yanada to'liq va tizimli ta'rifni berishi mumkin.

Biz konsalting faoliyatining quyidagi ta'rifini taklif qilamiz.

Boshqaruv konsaltingi - bu intellektual kasbiy faoliyat turi bo'lib, unda malakali maslahatchi mijoz tashkilotini muvaffaqiyatli boshqarishga hissa qo'shadigan ob'ektiv va mustaqil maslahat beradi.

Boshqaruv konsaltingining g'arb nazariyotchilari menejment konsaltingining quyidagi xarakterli xususiyatlarini aniqlaydilar.

Birinchidan, maslahatchilar rahbarlarga professional yordam ko'rsatadilar. Tajribali maslahatchilar ko'plab tashkilotlar orqali ishlaydi va turli vaziyatlarda yangi va eski mijozlarga yordam berish uchun o'z tajribasidan foydalanishni o'rganadi. Shunday qilib, ular umumiy tendentsiyalarni va muammolarning umumiy sabablarini tan olishlari mumkin. Bundan tashqari, professional maslahatchilar menejment muammolari va boshqaruv usullari va tizimlari nazariyalarini ishlab chiqish bo'yicha adabiyotlarni, shuningdek, bozor kon'yunkturasini doimiy ravishda kuzatib boradilar. Shunday qilib, ular boshqaruv nazariyasi va amaliyoti o'rtasidagi bog'lovchi vazifasini bajaradi.

Ikkinchidan, maslahatchilar asosan maslahat berishadi. Bu shuni anglatadiki, ular faqat maslahatchilardir va o'zgartirishlar to'g'risida qaror qabul qilish va ularni amalga oshirish uchun bevosita vakolatga ega emaslar. Maslahatchilar maslahatning sifati va to'liqligi uchun javobgardir. Mijozlar maslahatni qabul qilishdan kelib chiqadigan barcha mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar.

Uchinchidan, maslahat - bu mustaqil xizmat. Maslahatchi vaziyatni baholaydi, mijozga nima qilish kerakligi haqida tavsiyalar beradi, bu uning shaxsiy manfaatlariga qanday ta'sir qilishi mumkinligi haqida o'ylamaydi. Maslahatchi quyidagi mustaqillik turlariga ega bo'lishi kerak: moliyaviy, ma'muriy, siyosiy, hissiy. Bularning barchasi konsalting xizmatlari sifati va samaradorligiga yuqori talablar qo‘yadi va ularning mijoz manfaatlariga yo‘naltirilishiga sabab bo‘ladi.

Maslahat berishning yakuniy maqsadi mijozga o'z tashkilotida progressiv o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam berishdir. Maslahatchi inson muammolari va tashkiliy o'zgarishlarning jihatlarini hal qilishda muayyan texnik muammolarni aniqlash va hal qilishga yordam beradi.

Konsaltingning asosiy vazifasi - mavjud muammolarni aniqlash va hal qilish yo'llarini topishdir. Konsalting xizmatlari bir martalik maslahatlar shaklida ham, konsalting loyihalari shaklida ham taqdim etiladi. Konsalting jarayonining bosqichlarga (, , va hokazo) bo'linishlari ko'p. Har qanday konsalting loyihasi quyidagi asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi:

· diagnostika (muammolarni aniqlash);

· yechimlarni ishlab chiqish;

· yechimlarni amalga oshirish.

Posadskiy A.P. eslatmalar ] konsalting jarayoni loyiha bosqichidan tashqari loyihadan oldingi va loyihadan keyingi bosqichlarni ham o‘z ichiga oladi. Loyihadan oldingi bosqichning asosiy bosqichi mijoz tomonidan maslahatchilar yordamida hal qilmoqchi bo'lgan muammosi borligini tan olishdir. Ushbu tan olish ikki tomonlama jarayonning natijasidir: bir tomondan, mijozning muammoning mavjudligi to'g'risida xabardorligi, boshqa tomondan, menejerda muammoning echimini ishlab chiqishni ishonib topshirish istagini shakllantirish. maslahatchilar. Odatda, mijoz tanlov asosida bir nechta takliflar orasidan sifat va narx bo‘yicha o‘ziga mos keladiganini tanlab oladi va keyin o‘zi tanlagan maslahatchi bilan shartnoma tuzadi.

Loyihadan keyingi bosqich mijoz tashkilotida yuz bergan o'zgarishlarni tahlil qilish, loyihani amalga oshirish jarayonida aniqlangan yoki loyihani amalga oshirish natijasida yuzaga keladigan yangi muammolar bilan bog'liq holda loyihani kengaytirish bilan bog'liq muammolarni hal qilishdan iborat. loyiha natijasida yangi holatga erishgan tashkilot. Ushbu bosqichning bir qismi sifatida mijoz va maslahatchi o'rtasidagi yakuniy moliyaviy hisob-kitoblar va boshqa loyihalarda foydalanish uchun to'plangan tajribani tushunish uchun maslahatchi faoliyatini o'z-o'zini tahlil qilish ham amalga oshiriladi.

Konsalting loyihasi bir necha kundan bir necha oygacha davom etishi mumkin. Muammolarni hal qilishda u ishlatiladi Kompleks yondashuv, bu korxona faoliyatining turli jihatlarining o'zaro bog'liqligini hisobga oladi. Konsalting loyihalarini amalga oshirishda maksimal samaradorlikka erishish uchun turli fanlar bo'yicha mutaxassislar va loyihaning borishini boshqaradigan menejerlarni o'z ichiga olgan loyiha guruhi tuziladi. Qaror qabul qilishda, muammolarni tashxislashda va tavsiyalar berishda loyiha jamoasining jamoaviy ishini tashkil etish usullari keng qo'llaniladi.

Asosiy vazifa konsalting loyihasining maqsadi moliyaviy va vaqt cheklovlariga rioya qilgan holda muammoni hal qilishning eng yuqori sifatiga erishishdir. Jarayon bo'yicha konsalting - bu tashkilotlarni rivojlantirish va o'zgartirish usuli. Ushbu usuldan foydalanishning maqsadi mustaqil, tashqi maslahatchi ishtirokida erishilgan samaradorlikni oshirish va / yoki tashkilotdagi psixologik iqlimni yaxshilashdir. E'tibor nafaqat yechimga qaratilgan joriy muammolar tashkil etish, balki mijozlar muammolarini tahlil qilish, baholash va hal qilish bo'yicha ko'nikmalarga ega bo'lish. Shu ma'noda, maslahatchi ikkita vazifani bajarishi kerak: bir tomondan, mavjud muammolarni hal qilishni nazorat qilish, boshqa tomondan, tashkilotning kelajakdagi dolzarb muammolarni mustaqil ravishda hal qilish yo'llarini ko'rsatish. Mijozning konsalting loyihasida ishtirok etish darajasi konsalting xizmatlari turiga qarab farq qiladi. Mijoz xodimlarining sarflagan vaqtini va maslahatchi ishining natijalarini taqqoslash orqali xodimlarning maslahatchi faoliyatiga jalb qilinishining zarur darajasini aniqlash mumkin.

Agar mijoz unda umuman ishtirok etmasa, maslahatchi ishining samaradorligi minimal bo'ladi. Bundan tashqari, bu samaradorlik mijozning ishtiroki ortib borishi bilan ortadi va optimal nuqtaga erishgandan so'ng, samaradorlik pasayishni boshlaydi, shuning uchun mijoz maslahatchi uchun o'z ishini qila boshlaydi. Albatta, ushbu grafikning egri chizig'i hal qilinayotgan muammolar turiga, konsalting loyihasining bosqichiga yoki bosqichiga va, albatta, konsalting xizmatlarining turiga qarab o'zgaradi.

Ekspert konsaltingida mijoz maslahatchiga ma’lumot beradi, uning faoliyatini nazorat qiladi, uning tavsiyalarini o‘zlashtiradi va tegishli boshqaruv qarorlarini qabul qiladi. Jarayonli yondashuv bo'lsa, mijoz yuqoridagilarga qo'shimcha ravishda tavsiyalarni ishlab chiqishda ishtirok etadi va o'quv yondashuvi bilan mijozning xodimlari o'quv mashg'ulotlariga qo'shimcha vaqt ajratadilar. Muayyan loyihalarda yoki ularning turli bosqichlarida sanab o'tilgan uchta maslahat turining kombinatsiyasidan foydalanish mumkin, keyin u ekspert-jarayon, jarayon-trening, ekspert-trening va boshqalarga aylanadi. Maslahatchining ishi ba'zi bir shart qoniqarsiz deb tan olinishi va uni tuzatish imkoniyati mavjudligi bilan boshlanadi. Bunday ish bu holatda yaxshilanish deb hisoblanishi mumkin bo'lgan o'zgarish sodir bo'lganda tugaydi. Maslahatchining ishi tadbirkorlik faoliyatining turli turlarining o'zaro ta'sirini o'z ichiga oladi va tashkilot faoliyatining texnologik, iqtisodiy, moliyaviy, huquqiy, psixosotsiologik, siyosiy va boshqa jihatlariga ta'sir qiladi. Maslahatchi yordamida o'ylab topilgan va amalga oshirilgan barcha o'zgarishlar boshqaruv sifatini oshirishi va tashkilot samaradorligini oshirishi kerak.

Mijoz tashkiloti duch keladigan vaziyatning sifati yoki darajasiga qarab bir nechta tipik konsalting topshiriqlari mavjud:

· yomonlashgan vaziyatni tuzatish vazifasi;

· mavjud vaziyatni yaxshilash vazifasi;

· mutlaqo yangi vaziyat yaratish vazifasi.

Shuningdek, mijoz tashkilotidagi mumkin bo'lgan o'zgarishlarning ikkita jihatini ta'kidlash kerak:

· mijoz duch keladigan boshqaruv yoki tijorat muammosining tabiatiga taalluqli texnik tomoni; maslahatchi uni tahlil qilish va hal qilish yo'llarini topadi;

· inson tomoni, ya'ni. maslahatchi va mijoz o'rtasidagi munosabatlar, mijoz tashkilotidagi odamlarning o'zgarishlarga munosabati; maslahatchi ushbu munosabatlarni rejalashtirish va amalga oshirishda yordam beradi.

Samarali konsalting tashkilotdagi o'zgarishlarning ushbu ikki jihatini qanday hal qilishni ko'rsatadi. Bu muammolar o'zaro bog'liq va maslahatchi buni tushunishi kerak. "O'zgarish - bu boshqaruv maslahatining nuqtasi. Agar turli shakllar Konsalting topshiriqlari bitta umumiy xususiyatga ega: mijoz tashkilotlarida o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirishda yordam berish."

O'zgarishlarning xususiyatlari quyidagilardan iborat:

· ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun xodimlar tomonidan ma'qullanishi qanchalik muhim;

· o'zgarishlarning korxonaga ta'siri qanchalik chuqurligi;

· korxona o'zgarishlarga qanchalik tayyor.

FEDERAL TA'LIM AGENTLIGI

Davlat ta'lim muassasasi

oliy kasbiy ta'lim

Rossiya davlat gumanitar fanlari

UNIVERSITET

IQTISODIYOT, BOSHQARUV VA HUQUQ INSTITUTI

Boshqaruv bo'limi

Nazorat ishi

tomonidan Boshqaruv maslahati

(fanning nomi)

mavzusida: Boshqaruv konsaltingining mohiyati va turlari

Bajarildi:

Sirtqi bo‘limning 4-kurs talabasi

guruhlar GMU-54 – 06

Seliverstova Alla Aleksandrovna

(familiyasi, ismi, otasining ismi, to'liq)

Nazoratchi:

Volgograd 2010 yil

1. Boshqaruv konsaltingining mohiyati……………………………..3

2. Boshqaruv konsaltingining turlari…………………………………..9

Foydalanilgan manbalar va adabiyotlar ro‘yxati………………………..10

1. Boshqaruv konsaltingining mohiyati

Boshqaruv maslahati- tashkilotni rivojlantirish usullaridan biri. Uning mohiyati kompaniyaning turli bo'linmalari faoliyati samaradorligini oshirishga qaratilgan o'zgarishlarni loyihalash va izchil amalga oshirishdan iborat.

Tashkilotni boshqarish tizimini ishlab chiqish kompaniyaning boshqaruv muammolari va imkoniyatlarini tahlil qilishni va uning faoliyati va rivojlanishi muammolarini amaliy hal qilishni o'z ichiga oladi.

Qachon foydalanish maqsadga muvofiqdir boshqaruv maslahati?

Tashkilotga boshqaruv maslahatchilari jalb qilingan turli xil vaziyatlar mavjud:

Mulkdorlar va top-menejerlar tashkilotning o'sish sur'atlaridan norozi va sababini tashkilot boshqaruv tizimining past samaradorligida ko'rishadi. Boshqaruv maslahatchilari odatda vaziyatni yaxshilashning barcha boshqa usullari allaqachon qo'llanilgan bo'lsa, oxirgi chora hisoblanadi.

Kompaniya jadal rivojlanish bosqichida va xodimlarning "poydevorni to'ldirishga" - paydo bo'lgan tashkiliy texnologiyalarni tuzatishga vaqtlari yo'q.

Egalari va top-menejerlari tashkilotni global qayta qurishni rejalashtirmoqda: qayta qurish, diversifikatsiya qilish, biznesni birlashtirish va boshqalar.

Kompaniyada yaxshi xodimlar bor aqlli odamlar, oddiy qiymat tizimi va yuqori darajadagi professionallik bilan, lekin tashkilot ishining natijalari egalariga mos kelmaydi. Bundan tashqari, xodimlarni almashtirish hech narsaga olib kelmaydi va egalari yangi xodimlarni izlamasliklari, balki kompaniyaning boshqaruv tizimini o'zgartirishlari kerak degan xulosaga kelishadi.

Boshqaruv konsaltingi yoki boshqaruv konsaltingi uzoq vaqtdan beri menejerlarga o'z tashkilotlari oldida turgan amaliy muammolarni tahlil qilish va hal qilishda, shuningdek, boshqalarning tajribasini o'rganishda yordam beradigan muhim professional soha sifatida tan olingan.

Bugungi kunda menejment bo'yicha konsalting biznesning eng "mistik" turlaridan biri bo'lib, unga nisbatan hatto asosiy savollarga ham javob berishning iloji yo'q.

Boshqaruv konsaltingining (MC) ko'plab ta'riflari va uni boshqaruv vaziyatlari va muammolariga qo'llash mavjud. Biroq, QMga ikkita asosiy yondashuvni ajratib ko'rsatish mumkin.

Birinchi yondashuv maslahatning keng funktsional nuqtai nazarini oladi. Frits Stil buni shunday ta'riflaydi: "Maslahatlashuv jarayoni deganda men vazifa yoki vazifalar qatorining mazmuni, jarayoni yoki tuzilishi bo'yicha har qanday yordam ko'rsatishni nazarda tutyapman, bunda maslahatchi vazifalarni bajarish uchun o'zi javobgar bo'lmaydi, lekin buni amalga oshiradiganlarga yordam beradi. uchun javobgardirlar”. Piter Blok shunday deb yozadi: “Siz vaziyatni o'zgartirishga yoki yaxshilashga harakat qilganingizda maslahat bilan shug'ullanasiz, lekin amalga oshirishni bevosita boshqarolmaysiz. To'liq vaqtli xodimlarning aksariyati o'zlarini rasmiy ravishda maslahatchi deb atashmasa ham, aslida maslahatchilardir. Ushbu ta'riflar maslahatchilarning yordamchi ekanligini va turli xil ishlarni bajaradigan shaxslar tomonidan yordam berishini ta'kidlaydi. Bular menejerlar, ijrochilar, ayrim konsalting xizmatlarini ko'rsatuvchi shaxslar bo'lishi mumkin, lekin ular o'z sohalarida to'liq professional bo'lmasligi va professional standartlar va tamoyillarga javob bermasligi mumkin.

Ikkinchi yondashuv konsultatsiyani maxsus professional xizmat sifatida ko'rib chiqadi va u bo'lishi kerak bo'lgan bir qator xususiyatlarni belgilaydi. Larri Greyner va Robert Metsgerning fikriga ko'ra, "Boshqaruv konsaltingi - bu mijozlar tashkilotiga boshqaruv muammolarini aniqlash, ularni tahlil qilish, ushbu muammolarni hal qilish bo'yicha tavsiyalar berish va agar bo'lsa, yordam beradigan maxsus o'qitilgan va malakali shaxslar orqali tashkilotlarga xizmatlar ko'rsatadigan shartnoma bo'yicha maslahat xizmati. zarur, qarorlarning bajarilishi”.

Shunday qilib, menejment konsaltingini professional xizmat sifatida yoki amaliy maslahat va yordam berish usuli sifatida ko'rish mumkin. Agar siz o'zingizdan QMga qanday munosabatda bo'lishingiz kerakligi haqida savol bersangiz - fan, san'at yoki uchinchi narsa sifatida - siz uchinchi narsa sifatida, degan xulosaga kelasiz.

Bir tomondan, menejment - bu, birinchi navbatda, odamlar bilan ishlash san'ati, kerakli ma'lumotlarni topish san'ati, mijozga ko'rinmaydigan muammoni ko'rish, natijalarni to'g'ri talqin qilish san'ati. tahlil qilish, mustaqil qolish san'ati.

Boshqa tomondan, QM fandir, chunki:

odamlar bilan ishlash san'ati psixologiya, sotsiologiya kabi fanlarning tavsiyalariga asoslanadi;

zarur ma'lumotlarni topish san'ati maslahatchining ma'lum bir mavzu bo'yicha bilimiga asoslanadi;

tahlil natijalarini to'g'ri talqin qilish san'ati maslahatchining ish usullari va texnologiyalariga asoslanadi.

O'z faoliyati davomida menejment bo'yicha maslahatchilar ko'plab tashkilotlar orqali ishlaydi va yangi va eski mijozlarga yordam berish uchun o'z tajribasidan foydalanadi. Maslahatchilar ko'plab o'zgaruvchan vaziyatlarga duch kelganligi sababli, ular umumiy tendentsiyalarni va muammolarning umumiy sabablarini tan oladilar va ularga to'g'ri echim topish uchun yaxshi imkoniyat beradi. Bundan tashqari, maslahatchilar menejment muammolari va ushbu sohadagi yangi ishlanmalarga oid adabiyotlarni doimiy ravishda kuzatib boradilar va doimiy ravishda o'z malakalarini oshiradilar. Shunday qilib, ular nazariya va amaliyot o'rtasidagi bog'liqlikdir.

Maslahatchilarning yana bir muhim afzalligi ularning mijoz-kompaniyaga nisbatan mustaqilligidir. Bu mustaqillikka turli nuqtai nazardan qarash mumkin:

 hissiy mustaqillik, ya'ni maslahatchi boshidanoq mavjud bo'lgan yoki ish davomida rivojlanishi mumkin bo'lgan do'stona yoki boshqa his-tuyg'ulardan qat'i nazar, o'z ajralishini saqlab qoladi;

 moliyaviy mustaqillik, ya'ni maslahatchi mijozning qanday harakat qilishi, masalan, X kompaniyasidan ishlab chiqarish uchun ma'lum komponentlarni sotib oladimi yoki yo'qligi bilan qiziqmaydi. X kompaniyasi bilan ishlash istagi joriy vazifaga nisbatan berilgan maslahatning ob'ektivligiga ta'sir qilmasligi kerak;

 ma'muriy mustaqillik, ya'ni maslahatchi mijozga bo'ysunmaydi va uning ma'muriy qarorlariga bo'ysunmaydi.

Maslahatchi har qanday vaziyatni baholay olishi, haqiqatni aytishi va mijozning o'z manfaatlariga qanday ta'sir qilishi haqida o'ylamasdan, nima qilishi kerakligi haqida halol va xolis maslahat berishi kerak.

Bu ko'proq mijoz tashkilotining xodimlarni boshqarish muammolariga taalluqlidir, chunki maslahatchi ishni mavjud vaziyatni diagnostika qilish, tashkiliy tuzilmani qurish yoki tahlil qilish, bo'limlarning o'zaro ta'siri, ularning funktsional sohalari, boshqaruv qarorlari darajasi- tuzadi, so‘ngra tashkilot xodimlari qo‘yilgan strategik maqsadlar va maqsadlarga qanchalik mos kelishi va ularni samarali amalga oshirishga qodirligini tahlil qiladi.

Endi maslahatchilar xizmatidan kim foydalanishini aniqlashga harakat qilaylik. Muayyan doiralarda maslahatchilarga murojaat qilish o'z qobiliyatsizligi va o'z-o'zidan paydo bo'lgan muammolarni hal qila olmasligini tan olish bilan barobar degan fikr bor. Biroq, bu noto'g'ri pozitsiya. Hozirgi kunda hatto iqtidorli menejerlar va malakali xodimlarga ega bo'lgan yirik korporatsiyalar ham oddiy amaliyotlarni boshqarish uchun maslahatchilardan muntazam foydalanishgan.

Tashkilotlar duch keladigan vaziyatning sifatlari yoki darajasiga qarab, maslahatchilarga yomonlashgan vaziyatni tuzatish (tuzatish vazifalari), mavjud vaziyatni yaxshilash (yaxshilash vazifasi) yoki butunlay yangi vaziyatni yaratish (yaratish vazifasi) so'ralishi mumkin.

Keling, aniq misollarni ko'rib chiqaylik. Masalan, ma'lum bir korxonada mahsulot sotish bilan bog'liq muammolar paydo bo'ldi. Talabga ega bo'lgan va muvaffaqiyatli sotilgan mahsulotning sotish hajmi birdaniga pasayib ketadi va bu, tabiiyki, korxona uchun moliyaviy qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Sabablari to'liq aniq emas. Bu zudlik bilan chora ko'rishni talab qiladigan dolzarb muammo ekanligiga hamma rozi. Bu tuzatilishi kerak bo'lgan vaziyat. Agar biz asl sharoitlarni tiklash zarurligini tan olsak, vazifani aniqlash oson. Tashkilotga HR boshqaruvi nuqtai nazaridan qanday echimlar taklif qilinishi mumkin? Bu xodimlarning savdo faoliyatining belgilangan maqsadlariga muvofiqligini baholash, har bir xodim uchun individual savdo natijalarini baholash, mahsulot dasturlari, bozor sharoitlari va mijozlarni tahlil qilish bo'lishi mumkin. Savdo xodimlarining harakatlariga kasbiy kompetentsiya nuqtai nazaridan ham, har bir xodimning psixologik xususiyatlari nuqtai nazaridan ham alohida e'tibor berilishi kerak. Yechim sodir bo'lgan og'ishlarni kuzatish, ularga sabab bo'lgan sabablarni topish va tuzatishdir. Biroq, ehtimol, maslahatchi nafaqat vaziyatni tiklashga yordam beradi, balki dastlabgidan ko'ra yaxshiroq natijalarga erishadi.

Yaxshilash vazifalari boshqa guruhni ifodalaydi. Bular mavjud sharoitlarni yaxshilash uchun juda keng tarqalgan vazifalarni o'z ichiga oladi. Ko'pgina korxonalar o'z faoliyatining muayyan sohalarida ish faoliyatini yaxshilash uchun yaxshi imkoniyatlarga ega bo'lishi mumkin. Buning uchun o'z oldingizga real maqsadlar qo'yishingiz va ularga erishish uchun chora-tadbirlar ishlab chiqishingiz kerak. Vazifa bir qator tarkibiy, texnologik, kadrlar, moliyaviy va boshqa o'zgarishlarni o'z ichiga olishi mumkin. Bu bo'limlar o'rtasida funktsiyalarni oqilona taqsimlash, rejalashtirish tizimini qurish yoki takomillashtirish, natijalarni hisobga olish va tahlil qilish, natijalarga yo'naltirilgan xodimlarni rag'batlantirish tizimini qurishni yakunlash bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

Yaratish vazifalari maslahatchiga minimal dastlabki ma'lumot beradi. Kompaniyada faqat o'zgarish istagi va bir nechta yorqin g'oyalar bo'lishi mumkin. Bu muvaffaqiyatli kompaniyalar maslahatchilarga murojaat qilganda sodir bo'ladi. Ularning maqsadi darhol muammolarni hal qilish yoki yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarning oldini olish emas, balki biznes uchun yangi yo'nalishlarni topish, mijozlar uchun yangi xizmatlarni ishlab chiqish, odamlarni rag'batlantirishning noodatiy usullarini sinab ko'rish va hokazo.

Global konsalting amaliyotida eng yaxshi maslahatchilar bankrotlikka duchor bo'lgan kompaniyalarni qutqargan yoki qarigan kompaniyalarni hayotga qaytarganida muvaffaqiyatning ko'plab misollari mavjud. Ular maslahatchilar har qanday muammoni hal qila oladi degan taassurot qoldirdi. Biroq, mo''jizani kutmaslik kerak - mo''jizaviy echimlar yo'q.

Hech kim yordam bera olmaydigan holatlar mavjud. Va agar yordam hali ham mumkin bo'lsa, unda samaraga erishish uchun nafaqat maslahatchi, balki korxona tomonidan ham jiddiy harakatlar talab etiladi. Yakuniy natija ko'p jihatdan ikkala tomon o'rtasidagi o'zaro ta'sirning samaradorligiga bog'liq bo'ladi.

Bir narsa aniq: boshqaruv maslahatiga talab inson faoliyatining barcha sohalarida, xususan, xodimlarni boshqarish sohasida va barcha turdagi tashkilotlarda paydo bo'ladi, chunki har bir kishi boshqaruv usullarini takomillashtirish va yuqori natijalarga erishish uchun tobora kuchayib borayotgan iqtisodiy va ijtimoiy bosim ostida. mehnat intensivligi va samaradorligi darajalari.

2.Boshqaruv konsaltingining turlari

1. Ekspert boshqaruv maslahati

Mohiyat: Siz mustaqil ravishda tashkiliy muammoni tashxis qilasiz, optimal echimni ishlab chiqish uchun maslahatchini jalb qilasiz va tashkiliy o'zgarishlarni mustaqil ravishda amalga oshirasiz.

2. Loyihani boshqarish bo'yicha konsalting

Mohiyat: Muammoni tashxislash, optimal echimni ishlab chiqish va tashkiliy o'zgarishlarni o'zingiz amalga oshirish uchun siz maslahatchini jalb qilasiz.

3. Jarayonlarni boshqarish bo'yicha konsalting

Mohiyat: Siz kompaniyangizga qo'shilish uchun vaqtinchalik maslahatchi yollaysiz.

Menejment konsaltingi, korporativ treninglar va biznes-rejalashtirish sohasida toʻliq maʼlumot, tugallangan loyihalar dasturlari bilan tanishishingiz, telefon yoki elektron pochta orqali mutaxassislarga murojaat qilib savollar berishingiz mumkin.

Foydalanilgan manbalar va adabiyotlar ro'yxati

1.Manbalar

1. Vasiliev G.A., Deeva E.M.. Boshqaruv bo'yicha konsalting. - M.: Birlik, 2004 yil

2.http://www.humanities.edu.ru/

3.http://www.lib.ua-ru.net/

4.http://expert-nn.com/

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Davlat organlarida konsalting faoliyatining xususiyatlari. Davlat xizmatchilari uchun boshqaruv maslahatiga ehtiyoj. Favqulodda vaziyatlarda ishlashga qaratilgan boshqaruv konsalting texnologiyalarini qo'llash.

test, 2014-07-24 qo'shilgan


Boshqaruv konsalting tushunchasi. Ijtimoiy sohada boshqaruv konsaltingining yo'nalishlari, konsalting jarayonining bosqichlari. Boshqaruv konsaltingining bosqichlari va yo'nalishi. Yechimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish, umumlashtirish.

referat, 10/14/2016 qo'shilgan


Boshqaruv konsalting: tushunchasi va tamoyillari. Maslahat berishning ilmiy tamoyillari va zamonaviy modellari. Rossiya konsalting holati. Konsalting sohasidagi zamonaviy innovatsiyalar. Boshqaruv maslahati muammolari. Konsaltingda sertifikatlash.

dissertatsiya, 2008 yil 10/04 qo'shilgan


Boshqaruv maslahati samaradorligining asosiy tarkibiy qismlari. Muayyan boshqaruv usullaridan foydalanish, samarali va samarasiz maslahatlarni tahlil qilish. Mijozlarning qoniqishi konsalting xizmatlari samaradorligining asosiy mezoni sifatida.

taqdimot, 25/02/2014 qo'shilgan


Rossiyada boshqaruv konsaltingining tuzilishi va rivojlanishi, konsalting xizmatlari iqtisodiyotining ikki tarmoqli modeli. Rossiyada va xorijda konsaltingning hozirgi rivojlanish bosqichining xususiyatlari. Konsalting xizmatlari bozori tarkibidagi o'zgarishlar tendentsiyalari.

kurs ishi, 22.12.2014 yil qo'shilgan


Oltin qoida maslahat berish. Maslahatlashuv jarayonining bosqichlari va uning natijalarini baholash. Rossiyada va dunyoda boshqaruv bo'yicha konsalting bozorining holatini tahlil qilish. Tashkilotdagi boshqaruv muammolarini bartaraf etish bo'yicha tavsiyalar va takliflarni ishlab chiqish.

kurs ishi, 04/13/2013 qo'shilgan


Boshqaruv konsalting (konsalting) tushunchasi. Professional maslahatchilar faoliyatining uslubiy asoslari. Tashqi va ichki maslahat yordami. Konsalting jarayonining asosiy maqsadlari, uning asosiy bosqichlarining xususiyatlari.

referat, 27.12.2013 yil qo'shilgan


Zamonaviy sharoitda menejment konsaltingining shakllanishi va rivojlanishi jarayonini o'rganish. "Konsultatsiya" tushunchasining mohiyati va uning asosiy yo'nalishlarining tavsifi. “Maslahat berishning oltin qoidasi”ning xususiyatlari. Konsalting xizmatlari bozorini tahlil qilish.

kurs ishi, 2011 yil 12/11 qo'shilgan

Ushbu fanning maqsadlari - professional maslahatchilar xizmatlaridan samarali foydalanish holati, muammolari va istiqbollari haqida tushuncha berish; konsalting xizmatlarini ko'rsatishda to'g'ri yo'naltirish, konsalting tashkilotlarini tanlash va konsalting shartnomalarini tuzish uchun zarur bo'lgan boshqaruv konsaltingini tashkil etish va amalga oshirish bo'yicha amaliy ko'nikmalarni rivojlantirish.

Boshqaruv maslahati, masalan. boshqaruv konsalting - bu xizmatlarning maxsus sohasi va ajralmas qismi bozor iqtisodiyoti infratuzilmasi. Bu menejerlarga o'z tashkilotlari oldida turgan amaliy muammolarni tahlil qilish va hal qilish, shuningdek, boshqalarning tajribasini o'rganishga yordam beradigan muhim professional xizmatdir.

Rossiya uchun professional boshqaruv konsaltingi nisbatan yangi sohadir, garchi konsalting mustaqil maslahat berish shakli sifatida insoniyat mavjud bo'lgan vaqtdan beri mavjud bo'lgan. So'nggi o'n yil ichida konsalting individual professional faoliyatdan sanoatga aylandi. Shu munosabat bilan menejment konsaltingini o'rganish asosiy nazariy va amaliy mashg'ulotlarning zaruriy predmetiga aylanib, katta ahamiyatga ega bo'lib, juda dolzarbdir.

Ushbu o'quv va amaliy qo'llanmaning maqsadi menejment bo'yicha konsalting sohasidagi bilimlarni o'rganish va mustahkamlashda barcha manfaatdor tomonlarga yordam berishdir.

Tarkib
Intizom haqida ma'lumot 4
Muqaddima 8
1. Asosiy tushunchalar va ta’riflar 5
2. Boshqaruv konsaltingining maqsadlari, vazifalari, yondashuvlari 19
3. Boshqaruv konsaltingining predmeti va usuli 27
3.1. Umumiy holat 30
3.2. Maslahat berish usullarining tasnifi 32
3.3. Konsalting loyihasini amalga oshirishda maslahatchilarning ishlash usullari 36
4. Maslahat mavzulari va ob'ektlari. Maslahat turlari va shakllari 43
4.1. Maslahat mavzulari va ob'ektlari 46
4.2. Ekspert maslahati 54
4.3. Jarayon konsaltingi (jarayon konsaltingi) 55
4.4. Ta'lim bo'yicha maslahat 60
4.5. Boshqaruv maslahati tipologiyasi 62
5. Menejment konsaltingi sohalari. Boshqaruv konsalting bozori 65
5.1. Boshqaruv konsalting tarixi 67
5.2. Rossiyada boshqaruv maslahati 72
5.2.1. Rossiyada konsalting bozorining shakllanishi 72
5.2.2. Rossiyada konsalting faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari 74
5.3. Konsalting xizmatlari tasnifi 91
6. Maslahat berishning rolga asoslanganligi 107
7. Maslahatchi tanlash 117
8. Maslahat berish jarayoni 138
8.1. Konsultatsiyaga yondashuvlar 139
8.2. Maslahat jarayonining bosqichlari, bosqichlari, bosqichlari 145
9. Konsultatsiya natijalarini baholash 153
1-ilova. ning qisqacha tavsifi tadbirkorlik xizmatlari 165
2-ilova. Konsalting xizmatlari bozorini sinovdan o‘tkazish natijalari 174
Seminar 180
Intizom uchun test banki 189
Test uchun savollar 226
Lug'at 228
Tavsiya etilgan adabiyotlar roʻyxati 237

Bepul Yuklash elektron kitob qulay formatda tomosha qiling va o'qing:
Menejment konsalting asoslari kitobini yuklab oling, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com, tez va bepul yuklab oling.

Yuklab olish pdf
Siz ushbu kitobni quyida sotib olishingiz mumkin eng yaxshi narx Rossiya bo'ylab yetkazib berish bilan chegirma.