Strategik menejment kursi ma'ruzalar Polushkin haqida A. “Strategik menejment” fanidan ma’ruzalar. Mavzu: Biznes strategiyalarining turlari”

1 . Strategik menejmentga kirishvapolitsiya

1.1 Voqea uchun zarur shartlar va uhtapasni rivojlantiringstrategik boshqaruv

Strategik menejment - bu ilm-fan va boshqaruv amaliyotining jadal rivojlanayotgan sohasi bo'lib, u tashqi biznes muhitining kuchayishi dinamikasiga javoban paydo bo'ldi. Nazariya strategik rejalashtirish va menejment amerikalik biznes tadqiqotchilari va konsalting firmalari tomonidan ishlab chiqilgan, keyin bu apparat barcha rivojlangan mamlakatlarda kompaniya ichidagi rejalashtirish usullari arsenalining bir qismiga aylandi.

Hozirgi vaqtda strategiyaning ko'plab ta'riflari mavjud, ammo ularning barchasini strategiya tushunchasi korxonaning kelajakdagi holatiga ta'sir qiluvchi strategik qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish asosi bo'lgan ongli va puxta o'ylangan normalar va qoidalar to'plami sifatida birlashtiradi. korxonani tashqi muhit bilan bog'lash. "Strategiya - buo umumiy dasturTvii, asosiy maqsadga erishish uchun muammolar va resurslarning ustuvor yo'nalishlarini aniqlash. U asosiy maqsadlarni va ularga erishishning asosiy usullarini shunday shakllantiradiki, korxona yagona harakat yo'nalishini oladi.

"Strategik boshqaruv - strategik qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayoni bo'lib, uning markaziy elementi strategdir.Vao'z resurs salohiyatini taqqoslashga asoslangan axloqiy tanlovnkorxonaning u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan o'ziga xosligi. Strategiyani tashkilot erishmoqchi bo'lgan narsa: uning maqsadlari va ushbu maqsadlarga erishish uchun tanlangan harakat yo'nalishi o'rtasidagi asosiy bog'liqlik sifatida ko'rish mumkin." .

"Strategik menejment" atamasi 1960-70 yillar oxirida kiritilgan. ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajada amalga oshiriladigan boshqaruv o'rtasidagi farqni aniqlash uchun. Bunday farqlash zarurati o'zgaruvchan muhitda tashkilotning rivojlanishini boshqarishning yangi modeliga o'tish bilan bog'liq.

Strategik menejmentning dolzarbligini belgilaydigan to'rtta omil - shartlar mavjud:

1. Yigirmanchi asrning ikkinchi yarmida. ichki va tashqi o'zgarishlardan kelib chiqadigan vazifalar soni barqaror ravishda ortib bormoqda. Ularning ko'pchiligi printsipial jihatdan yangi bo'lib, ularni XX asrning birinchi yarmida to'plangan tajribaga asoslanib hal qilish mumkin emas edi.

2. Vazifalarning ko'pligi milliy xo'jaliklar faoliyatining geografik ko'lamini kengaytirish bilan birga boshqaruv muammolarini yanada murakkablashishiga olib keldi.

3. Yuqori boshqaruv darajasining roli oshdi, shu bilan birga asrning birinchi yarmida shakllangan boshqaruv ko'nikmalari majmuasi paydo bo'lgan muammolarni hal qilish uchun kamroq va kamroq mos keladi.

4. Tashqi muhitning beqarorligi kuchaydi, bu keskin strategik o'zgarishlar va ularning oldindan aytib bo'lmaydiganligi ehtimolini oshirdi.

Korxonaning tez o'zgaruvchan muhitga moslashishini ta'minlaydigan moslashuvchan boshqaruvni qo'llash juda muhim ahamiyatga ega bo'ldi. Rivojlanayotgan o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berishga korxona rivojlanishini strategik boshqarish orqali erishildi.

Tez tashqi muhitdagi o'zgarishlar mahalliy korxonalar boshqaruvning yangi usullari, tizimlari va yondashuvlarining paydo bo'lishi bilan ham rag'batlantiriladi. Agar tashqi muhit amalda barqaror bo'lsa, strategik boshqaruv bilan shug'ullanishning alohida ehtiyoji yo'q.

Biroq, hozirgi vaqtda Rossiya korxonalarining aksariyati tez o'zgaruvchan va oldindan aytish qiyin bo'lgan muhitda ishlaydi, shuning uchun ularga strategik boshqaruv usullari kerak.

integratsiyasbizning jarayonlarimiz. Rossiya biznesida texnologik jihatdan bog'liq bo'lgan korxonalarni birlashtirgan sanoat guruhlari paydo bo'lmoqda, moliyaviy-sanoat guruhlarini (FIG) shakllantirishning faol jarayoni mavjud. tijorat kompaniyalari deyarli bir vaqtning o'zida asosiy biznes, moliyaviy va tijorat guruhlari tashkil etila boshlandi

biznesning globallashuvi, bu bizning mamlakatimizga ham ta'sir qildi. Global firmalar dunyoga milliy tafovutlar va imtiyozlar o'chirilgan va iste'mol standartlashtirilgan yagona bir butun sifatida qarashadi. Global kompaniyalarning mahsulotlari - Mars, Siemens, Sony, Procter & Qimor, L0 haqiqiy va boshqalar dunyoning barcha mamlakatlarida sotiladi va milliy bozorlarda raqobatning muhim omili hisoblanadi. Global firmalarning tovarlari hujumiga faqat o'xshash usullardan foydalangan holda harakat qilish orqali qarshilik ko'rsatish mumkin, ya'ni. raqobat muhitida faoliyat yuritish strategiyasini ishlab chiqish.

Korporativ reja orqali strategik menejmentni rivojlantirish bosqichlariVaaylanma

Strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va ularni firmalar amaliyotiga joriy etish tarixiy sharoitda eng oson tushuniladi. Biznes tarixchilari odatda korporativ rejalashtirishni rivojlantirishning to'rt bosqichini aniqlaydilar: byudjetlashtirish, uzoq muddatli rejalashtirish, strategik rejalashtirish va nihoyat, strategik menejment.

1. Byudjetlashtirish. Gigant korporatsiyalar shakllanishi davrida ikkinchi jahon urushidan oldin Kompaniyalarda maxsus rejalashtirish xizmatlari, ayniqsa uzoq muddatli xizmatlar yaratilmagan. Yuqori korporativ rahbarlar muntazam ravishda o'z bizneslarini rivojlantirish rejalarini muhokama qilishdi va belgilab berishdi, ammo tegishli ko'rsatkichlarni hisoblash, moliyaviy hisobot shakllarini yuritish va hokazolar bilan bog'liq rasmiy rejalashtirish faqat yillik moliyaviy smetalarni - xarajatlar moddalari bo'yicha byudjetlarni tayyorlash bilan cheklangan edi. turli maqsadlar uchun.

Byudjetlar tuzildi, birinchidan, asosiy ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalarning har biri uchun (ilmiy-tadqiqot, marketing, kapital qurilish, ishlab chiqarish). Ikkinchidan, korporatsiya tarkibidagi alohida tarkibiy bo'linmalar uchun: filiallar, fabrikalar va boshqalar. Zamonaviy iqtisodiyotdagi shunga o'xshash byudjetlar ichki korporativ resurslarni taqsimlash va joriy faoliyatni kuzatish uchun asosiy vosita bo'lib xizmat qiladi. Byudjet va moliyaviy usullarning xususiyati ularning qisqa muddatli tabiati va ichki yo'nalishi, ya'ni. bu holda tashkilot yopiq tizim sifatida qaraladi. Faqat fiskal usullarni qo'llashda menejerlarni asosiy tashvishlari joriy foyda va xarajatlar tarkibi hisoblanadi. Bunday ustuvorliklarni tanlash, tabiiyki, tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishiga tahdid soladi.

2. Uzoq muddatli rejalashtirish. IN 1950 - X- boshlanish 1960 - X yillar davomida Amerika kompaniyalarini boshqarish uchun xarakterli shart-sharoitlar tovar bozorlarining yuqori o'sish sur'atlari va milliy iqtisodiyotning rivojlanish tendentsiyalarining nisbatan yuqori prognoz qilinishi edi. Bu omillar rejalashtirish ufqini kengaytirish zaruratini belgilab berdi va uzoq muddatli rejalashtirishni rivojlantirish uchun sharoit yaratdi.

Usulning asosiy g'oyasi kompaniya uchun bir necha yil oldin sotish prognozini yaratishdir. Shu bilan birga, tashqi muhitdagi o'zgaruvchanlik xususiyatlarining sekin o'sishi tufayli uzoq muddatli rejalashtirish kompaniyaning o'tmishda rivojlangan rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilishga asoslangan edi. Asosiy ko'rsatkich - sotish prognozi - asoslangan edi ekstrapolyatsiyalar oldingi yillardagi sotuvlar. Keyinchalik, sotish prognozida ko'rsatilgan maqsadli ko'rsatkichlar asosida ishlab chiqarish, sotish va etkazib berish bo'yicha barcha funktsional rejalar aniqlandi. Nihoyat, barcha rejalar birlashtirildi moliyaviy reja korporatsiyalar. asosiy vazifa menejerlarni aniqlash kerak edi moliyaviy muammolar, kompaniyaning o'sishini cheklash. Boshqacha qilib aytganda, firmaning ichki resurslari yetarlimi yoki qarz mablag'lariga murojaat qilish kerakmi?

Bu yondashuv, bizning oramizda yaxshi ma'lum "Erishdan rejalashtirish" usuliGno'xat", Sovet iqtisodiyotini markazlashgan holda boshqarish sharoitida keng qo'llanildi. Korxonalar uchun asosiy ko'rsatmalar bozor iqtisodiyotidagi kabi sotish hajmi emas, balki yuqoridan belgilangan ishlab chiqarish hajmlari edi, bunga erishish, qoida tariqasida, cheklangan resurslar bilan cheklangan edi. Ushbu yondashuv bilan to'lovni hisoblash usullari keng qo'llanilgan kapital qo'yilmalar, vaqt o'tishi bilan mutanosib (chegirma) xarajatlar.

3. Strategik rejalashtirish. Oxirida 1960 - X yillar, ko'plab sohalardagi iqtisodiy vaziyat rivojlangan mamlakatlar sezilarli darajada o‘zgardi. Inqiroz kuchayib, xalqaro raqobat kuchaygan sari, ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar ko'proq va ko'proq farqlana boshladi. haqiqiy raqamlarda, holbuki, eng tipik hodisa optimistik maqsadlarni belgilash bo'lib, ular bilan haqiqiy natijalar mos kelmadi. Kompaniyaning yuqori rahbariyati odatda operatsion natijalar kelajakda yaxshilanadi deb taxmin qilgan, lekin ko'pincha kompaniya rejalashtirilgan operatsion natijalarga erishmagan. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhitda va qattiq raqobatda ishlamasligi ma'lum bo'ldi.

Strategik rejalashtirish kontseptsiyasining fundamental elementlarining kristallanishi ko'p jihatdan umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlarining noaniqligida yaqqol namoyon bo'ladigan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklovlarini bartaraf etish yo'llarini izlash bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimidaTkelajak, albatta, o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin mavjud va kelajakni o'rganish mumkin degan asos rad etiladi.Oekstrapolyatsiya uyi. Aslida, uzoq muddatli ekstrapolativ rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq menejerlarning tashqi omillar rolini turlicha tushunishidadir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda tashkilotning ham ichki imkoniyatlari, ham tashqi raqobat kuchlari tahlili va izlanishlar olib borildidatashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish usullari. Shunday qilib, aytishimiz mumkinki, strategik rejalashtirishning maqsadi korxonaning bozor dinamikasiga va raqobatchilarning xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir.

4. Strategik boshqaruv. TO 1990 - m Yillar davomida dunyodagi aksariyat korporatsiyalar strategik rejalashtirishdan o'tishni boshladilar strategik boshqaruv. Strategik menejment nafaqat tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilovchi strategik boshqaruv qarorlari, balki strategik manevr zarurligini keltirib chiqarishi mumkin bo'lgan tashqi sharoitlarning o'zgarishiga korxonaning tezkor javobini ta'minlaydigan aniq harakatlar majmui sifatida belgilanadi. , maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini tuzatish.

Strategik menejment ko'pincha deyiladi bozorni strategik boshqarisheniyam (strategik bozor boshqaruv). Ta'rifga "bozor" so'zining kiritilishi strategik qarorlar ichki omillardan ko'ra ko'proq bozor va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni hisobga olish kerakligini anglatadi. Strategik boshqaruvetion shuningdek, boshqaruv jarayoni reaktiv emas, balki faol bo'lishi kerakligini anglatadi. Da Proaktiv strategiyada menejerlar tashqi muhitdagi hodisalarga oddiy munosabat bildirishdan ko'ra, ularga ta'sir o'tkazishga harakat qiladilar. Bunday ta'sirlarga bo'lgan ehtiyoj ikki sabab bilan belgilanadi:

* tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tez javob berish, ularni yaratishda ishtirok etish muhim;

* o'zgarishlar shunchalik muhim bo'lishi mumkinki, iloji bo'lsa, ularga ta'sir qilish muhimdir.

Bu omillar yirik biznesning makro va mikro darajada siyosiy, iqtisodiy, qonunchilik va boshqa o'zgarishlarni qabul qilishga ta'sir qilish istagini tushuntiradi.

Kompaniya miqyosida boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi 1.1-jadvalda ko'rsatilgan.

Jadval shuni ko'rsatadiki, ketma-ket boshqaruv tizimlari o'sib borayotgan beqarorlik darajasiga va tobora kamroq bashorat qilinadigan kelajakka yo'naltirilgan. Shu nuqtai nazardan, boshqaruv tizimlarining quyidagi tasnifi berilgan.

1. Boshqaruvga asoslangan bajarilishini nazorat qilish(haqiqatdan keyin).

2. Boshqaruvga asoslangan ekstrapolyatsiyalar, o'zgarish sur'ati tezlashganda, lekin kelajakni hali ham o'tmishdagi tendentsiyalarni ekstrapolyatsiya qilish orqali bashorat qilish mumkin.

3. Boshqaruvga asoslangan o'zgarishlarni kutish. O‘zgarishlar sur’ati tezlashdi, lekin strategik rejani ishlab chiqishda tashqi muhitning imkoniyat va xavf-xatarlarini oldindan ko‘rish va ularni hisobga olish mumkin.

4. Boshqaruvga asoslangan moslashuvchan favqulodda echimlar, ko'p muhim vazifalar shu qadar tez yuzaga kelganda, ularni o'z vaqtida oldindan aytib bo'lmaydi.

1.2 Strategik menejmentning mohiyatinbu

Strategik menejmentning mohiyati uchta muhim savolga javob berishdan iborat:

* Korxonaning hozirgi holati qanday?

* Uch, besh, o'n yildan keyin qanday lavozimda bo'lishni xohlaysiz?

* Istalgan pozitsiyaga qanday erishish mumkin?

Javob berish uchun birinchi savol Menejerlar keyingi qayerga borishni hal qilishdan oldin kompaniyaning hozirgi holatini yaxshi tushunishlari kerak. Va bu strategik qarorlar qabul qilish jarayonini o'tmish, hozirgi va kelajakdagi vaziyatlarni tahlil qilish uchun tegishli ma'lumotlar bilan ta'minlaydigan axborot bazasini talab qiladi.

Ikkinchi savol strategik menejmentning kelajakka qaratilganligi kabi muhim xususiyatini aks ettiradi. Bunga javob berish uchun nimaga intilish va qanday maqsadlarni qo'yish kerakligini aniq belgilashingiz kerak.

Uchinchi savol strategik boshqaruv tanlangan strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq bo'lib, uning davomida oldingi ikki bosqichga tuzatishlar kiritilishi mumkin. Eng muhim komponentlar yoki cheklovlar bu bosqich mavjud yoki mavjud resurslar, boshqaruv tizimi, tashkiliy tuzilma va tanlangan strategiyani amalga oshiradigan xodimlar.

I. Ansoff strategik menejmentni bir-birini to'ldiruvchi ikkita quyi tizimdan iborat deb hisoblashni tavsiya qiladi: strategik pozitsiyani tahlil qilish va tanlash va real vaqt rejimida operativ boshqaruv. Shunday qilib, strategik menejment, strategik rejalashtirishdan farqli o'laroq, harakatga yo'naltirilgan tizim bo'lib, u e'tiborni o'z ichiga oladi. Tstrategiyani amalga oshirish jarayoni, shuningdek, baholash va nazorat qilish. Bundan tashqari, strategiyani amalga oshirish strategik menejmentning asosiy qismidir, chunki yo'q amalga oshirish mexanizmlari strategik reja shunchaki xayol bo'lib qolmoqda.

Farqlar strategik boshqaruv dan strategik rejalashtiruvchilarAnia Ular strategiyani amalga oshirish jarayoni bilan bog'liqligiga qo'shimcha ravishda, ular boshqa bir qator muhim omillar bilan belgilanadi:

* mazmuni- strategik menejmentda tashqi muhitdagi noaniqlik darajasi oshadi, o'zgarishlar to'g'risidagi signallar zaiflashadi va natijada boshqaruv tizimining axborot mazmuni kamayadi. Bu tashqi muhit uchun yanada sezgir axborot nazorati tizimlarining rivojlanishiga olib keladi;

* sekvestr kabi strategik kutilmagan hodisalarning paydo bo'lishi Rossiya byudjeti, qabul qilishga majbur rejalashtirish davrlaridan tashqari strategik qarorlar, bular. strategik menejment rejalashtirish davrlarida tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezkor javob berish bilan tavsiflanadi. Bunday kutilmagan hodisalarni qo'lga kiritish uchun real vaqt rejimida ma'lumotlarni to'plash, tahlil qilish va strategik qarorlar qabul qilish tizimlari yaratiladi (on-line tizim);

* strategik boshqaruvning tashqi o'zgarishlarga munosabati ikki tomonlama: uzoq muddatli va bir vaqtning o'zida operativ. Uzoq muddatli javob strategik rejalarga kiritilgan, operativ javob real vaqt rejimida rejalashtirish siklidan tashqarida amalga oshiriladi;

* strategik boshqaruvda tashqi muhit kompaniya moslashishi kerak bo'lgan berilgan va o'zgarmas narsa sifatida qaralmaydi. Aksincha, tashqi muhitni o'zgartirish usullari va strategiyalari ko'rib chiqiladi;

* strategik boshqaruv barcha oldingilarining elementlarini o'z ichiga oladiYunazorat qilish tizimlari, bular. byudjetlarni tayyorlash, nisbatan barqaror omillarni baholash uchun ekstrapolyatsiyadan foydalanish, strategik rejalashtirish elementlarini qo'llash va real vaqtda qabul qilingan strategik qarorlarni moslashtirish uchun zarur bo'lgan takomillashtirishni o'z ichiga oladi.

Boshqa ta'rif strategik boshqaruv - Bu dinamik, o'zgaruvchan muhitda tashkilot maqsadlarini amalga oshirishni ta'minlash uchun faoliyatdir. Va Ehtiyotkorlik va noaniq muhit mavjud potentsialdan optimal foydalanishga imkon beradi va tashqi o'zgarishlarga moyil bo'lib qoladi e kelishmovchiliklar.

1.3 Rossiya korxonalarida strategik menejmentni rivojlantirish muammolari va istiqbollaridqabul qilish

Rossiyaning iqtisodiy amaliyotida mexanizm strategik boshqaruv go'daklik davrida. Shu bilan birga, mahalliy va xalqaro tahlilchilar Rossiya bozori ishlab chiqilgan strategiyaning yo'qligi korxonalarga har qadamda to'sqinlik qiladigan bosqichga kirdi, deb hisoblashadi. Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona uchun strategik boshqaruvning o‘rni qanday?

Buyruqbozlik iqtisodiyotida korxona o'z rejalarini ishlab chiqishda yuqoridan ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar assortimenti, etkazib beruvchilar va iste'molchilar, mahsulot narxlari va boshqa ko'plab ko'rsatkichlar va standartlar to'g'risida ma'lumot oladi, ular avtomatik ravishda ishlab chiqish uchun asos sifatida ishlatiladi. rejalar. Rejalashtirilgan ishning o'zi oldindan taxmin qilinadigan tashqi muhitda vazifalarni bajarishning samarali usullarini topishga olib keldi. Bu vazifa o'tish iqtisodiyotida qolmoqda, ammo bozor sharoitida bu rejalashtirilgan ishlarning faqat bir qismidir.

Endi kompaniya kerak o'zingiz uchun belgilang va tashqi muhit parametrlarini, mahsulot va xizmatlar assortimentini, narxlarni, etkazib beruvchilarni, sotish bozorlarini va eng muhimi - o'zingiznikini taxmin qilish. uzoq muddatli maqsadlar va ularga erishish strategiyasi. Rejalashtirish ishining ushbu qismi strategik rejani ishlab chiqish bilan qamrab olinadi. 1991 yildan so'ng darhol ba'zi kompaniyalarni muvaffaqiyatga olib kelgan qisqa muddatli strategik qarorlar endi ishlamayapti va ko'plab yangi kompaniyalar ma'lum darajaga etganidan keyin yo'qoldi yoki o'sishni to'xtatdi.

Shuning uchun ham yangi kompaniyalarning rahbarlari, ham ko'plab sobiq direktorlar davlat korxonalari rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish zarurligini tushunib yetadi. Bunga korxonani yaxlit, alohida tizim sifatida aniqlash, korxona va uning xodimlarining yangi maqsad va manfaatlarini shakllantirish yordam beradi.

Mahalliy amaliyotda strategik menejment tizimini yaratish zarurati ham davom etayotganlar bilan belgilanadi integratsiya jarayonlariBilano'zingiz. Rossiya biznesida tijorat firmalari ko'pchiligi tijorat banklari tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan guruhlar bilan birgalikda sotib olishni boshladilar. sanoat korxonalari, xususiylashtirish, investitsiya tanlovlarida ishtirok etish, jozibador korxonalarning aktsiyalarini faol sotib olish.

Bunday kompaniyalar va guruhlarning nomlari hammaga yaxshi ma'lum: LogoVaz, Menatep, Rossiysky Kredit banklarining sanoat guruhlari va boshqalar. Ko‘rinib turibdiki, endi integratsiyaning hozirgi holatidan strategik boshqaruv muammolarini hal qilmasdan turib, integratsiya jarayonlarini barqaror va samarali rivojlantirishga o‘tish markaziy vazifa bo‘ladi.

Strategik menejmentni rivojlantirishning navbatdagi muhim sharti bu jarayondir biznesning globallashuvi, bu bizning mamlakatimizga ham ta'sir qildi.

Sobiq davlat korxonalari direktorlari va yangi kompaniyalar rahbarlari uzoq muddatli maqsadlarni belgilash va uzoq muddatli istiqbolda rivojlanishni rejalashtirish muhimligini anglash ortib bormoqda. Ko'pgina rus korxonalari o'ziga xos ma'lumot bo'shlig'iga tushib qolgani bilan masala murakkablashadi.

Bir tomondan, tartibsiz tashqi ma'lumotlarning ko'pligi, boshqasi bilan- rivojlanish yo'nalishlarini tanlashda tizimlashtirilgan yo'riqnomalarning yo'qligi. Bundan tashqari, o'z strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish vositalari ilgari qabul qilingan rejalashtirish tizimidan sezilarli darajada farq qiladi va ular haqida nisbatan kam ma'lumotlar mavjud, chunki amalda ular rejalashtirish ishlarining umumiy qabul qilingan usullariga aylanmagan. Ko'pgina mahalliy ishlab chiqaruvchilar nima deyilganini tushunishni boshlaydilar strategik boshqaruv.

2 . Strategik menejmentning umumiy tushunchasi

2.1 Strategik menejment tushunchasi va mohiyatiVleniya

Strategik boshqaruv - strategik qarorlarni ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayoni, ularning markaziy bo'g'ini strategdir.Vao'z resurs potentsialini taqqoslash asosidagi tanlovdtashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlarini qabul qilish.

Strategik menejmentning o'zagi - bu o'zaro bog'liq bo'lgan bir qator aniq biznes, tashkiliy va mehnat strategiyalarini o'z ichiga olgan strategiyalar tizimi. Strategiya - bu tashkilotning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga oldindan rejalashtirilgan munosabati, istalgan natijaga erishish uchun tanlangan xatti-harakatlar liniyasi.

Tashkilotni boshqarishning strategik jihatining 20 yil oldin biznesda amalda bo'lgan operativ (joriy) menejment bilan solishtirganda asosiy xususiyatlari shaklda keltirilgan. 2.1.

Guruch. 2.1. Operatsion va strategik boshqaruvning xususiyatlari

Belgilangan xususiyatlarni hisobga olgan holda strategik boshqaruv- inson salohiyatiga asoslangan tashkilotni boshqarish tashkilotning asosi sifatida. U ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchilar ehtiyojlariga yo'naltiradi, moslashuvchan tartibga solish va tashkilotda o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradi, atrof-muhit ta'siriga mos keladi va raqobatdosh ustunliklarga erishishga imkon beradi. , bu oxir-oqibat chaqirdiOtashkilotlarga o'z maqsadlariga erishish bilan birga uzoq muddatda omon qolish imkonini beradielei.

Qo'llaniladigan yondashuvlarning ustuvorligiga va rivojlanishdagi tashqi o'zgarishlarga javobga qarab Korporativ boshqaruv Quyidagi bosqichlar ajratiladi (strategik menejmentning rivojlanish bosqichlariga o'xshash):

* byudjet va moliyaviy nazorat (byudjetlashtirish);

* ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv (uzoq muddatli rejalashtirish);

* o'zgarishlarni kutish (strategik rejalashtirish);

* moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv (strategik boshqaruv).

Ketma-ket nazorat qilish tizimlari atrof-muhitning beqarorligining o'sib borayotgan darajasiga va tobora kamroq bashorat qilinadigan kelajakka qaratilgan. Shunday qilib, strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va amalda qo'llanilishini boshqaruv vazifalarining ortib borayotgan murakkabligiga reaktsiya sifatida qarash mumkin (1.1-jadvalga qarang).

Strategik menejmentning asl kontseptsiyasi

Tashkiliy xulq-atvor uslublari. Menejmentning dastlabki kontseptsiyalaridan biri bu g'oyaga asoslangan edi Har xil turlar Tashkiliy xulq-atvor sezilarli darajada boshqacha tashkiliy tuzilmalar va boshqaruvni talab qiladi. Xulq-atvor uslublarining barcha xilma-xilligi ikkita tipik qarama-qarshi uslubdan - qo'shimcha va tadbirkorlikdan kelib chiqadi.

Inkremental xatti-harakatlar uslubi tashkilot ichidagi va uning bilan munosabatlarida an'anaviy xulq-atvordan chetlanishlarni minimallashtirishga qaratilgan "erishilgan narsadan" bayonotida farq qiladi. muhit. Bunday xulq-atvor uslubiga rioya qiladigan tashkilotlar o'zgarishlardan qochish, cheklash va minimallashtirishga intiladi.

Tadbirkorlik xulq-atvorining uslubi o'zgarish istagi, kelajakdagi xavf va yangi imkoniyatlarni oldindan bilish bilan tavsiflanadi. Boshqaruv echimlarini keng izlash olib borilmoqda, ko'plab alternativalar ishlab chiqilmoqda va eng maqbuli tanlanmoqda.

Xulq-atvor uslublari o'rtasidagi bog'liqlik va boshqariladigan turlarva men

Strategik boshqaruv tadbirkorlik xulq-atvorini talab qiladi.

Tashkiliy xulq-atvor uslublari va boshqaruv turlari o'rtasida yaqin bog'liqlik mavjud. Strategik boshqaruv tadbirkorlik xulq-atvorini talab qiladi. Strategik menejmentning yakuniy natijasi tashqi muhitdagi o'zgarishlarga sezgirlikni ta'minlaydigan tashkilot maqsadlari va uning ichki tuzilishiga erishish uchun tizimli salohiyatdir.

Strategik menejerning majburiyatlari quyidagilardan iborat:

* ehtiyojni aniqlash va strategik o'zgarishlarni amalga oshirish;

* strategik o'zgarishlarni osonlashtirish uchun salohiyatni oshirish;

* strategik o'zgarishlarni amalga oshirishga qodir kadrlarni tanlash va tayyorlash.

Operatsion boshqaruv, strategik menejmentdan farqli o'laroq, korxonaning mavjud pozitsiyasidan foydalanish bilan shug'ullanadi va inkremental xatti-harakatlar uslubiga asoslanadi. Operatsion menejer tashkilotning potentsialini haqiqiy foydaga aylantirishi kerak. Uning asosiy vazifalari orasida:

* umumiy operatsion vazifalarni belgilash;

* joriy vazifalarni bajarish jarayonida motivatsiya, muvofiqlashtirish va nazorat qilish.

Yigirmanchi asrning birinchi yarmida strategik va operatsion boshqaruv, shuningdek, tegishli xatti-harakatlar uslublari tashkilotlar uchun alternativa sifatida harakat qildi. Hozirgi kunda tashkilotlar har ikki turdagi xatti-harakatlardan bir vaqtning o'zida foydalanishlari va boshqaruvning ikki turini samarali birlashtirishlari kerak. Strategik menejment va operativ boshqaruv o'rtasidagi farq asosan tashkiliy xatti-harakatlarning ko'rib chiqilayotgan turlari o'rtasidagi farqlar bilan belgilanadi.

¦ Strategik boshqaruv funktsiyalari. Korxonada strategik boshqaruv quyidagi besh funktsiyada ifodalanadi:

1. Strategiyani rejalashtirish.

2. Strategik rejalarni amalga oshirishni tashkil etish.

3. Strategik maqsadlarni amalga oshirish bo'yicha harakatlarni muvofiqlashtirish.

4. Strategik natijalarga erishish uchun motivatsiya.

5. Strategiyani amalga oshirish jarayonini nazorat qilish.

Strategiyani rejalashtirish prognozlash, strategiyani ishlab chiqish va byudjetlashtirish kabi kichik funktsiyalarni bajarishni o'z ichiga oladi. Prognozlash strategik rejalarni amalda tuzishdan oldin amalga oshiriladi. Rivojlanish ehtimolini oldindan ko'rish va xavfni baholash uchun u keng ko'lamli ichki va tashqi omillar va korxonaning ish sharoitlarini tahlil qilishga asoslangan. Tizimli prognoz korxona strategiyasiga asosli yondashuvni ishlab chiqishga imkon beradi. Prognozlash an'anaviy ravishda uchta o'lchovdan foydalanadi: vaqt (biz qanchalik uzoqqa qarashga harakat qilyapmiz?), yo'nalish (kelajakdagi tendentsiyalar qanday?), kattalik (o'zgarish qanchalik muhim bo'ladi?). Tahlil natijalarini hisobga olgan holda korxona rahbariyati missiyani (biznes sohasi, global maqsad) shakllantiradi, tashkilotning rivojlanish istiqbollarini belgilaydi va strategiyani ishlab chiqadi. Korxonaning strategik maqsadlarini alohida bo'linmalar faoliyati natijalari bilan bog'lash zarur harakatlar dasturini ishlab chiqish va byudjetlashtirish orqali amalga oshiriladi. Byudjetlashtirish dastur xarajatlarini va resurslarni taqsimlashni o'z ichiga oladi.

Strategik rejalarni amalga oshirishni tashkil etish korxonaning kelajakdagi salohiyatini shakllantirish, tuzilma va boshqaruv tizimini tanlangan rivojlanish strategiyasi bilan muvofiqlashtirish va strategiyani qo'llab-quvvatlovchi korporativ madaniyatni yaratishni o'z ichiga oladi.

Harakatlarni muvofiqlashtirish Bosh strategiyani shakllantirish va amalga oshirish uchun menejerlar turli darajadagi strategik qarorlarni muvofiqlashtirish va boshqaruvning yuqori darajadagi tarkibiy bo'linmalarining maqsadlari va strategiyalarini izchil birlashtirishdan iborat.

Motivatsiya strategik boshqaruv funktsiyasi belgilangan strategik natijalarga erishishni rag'batlantiruvchi rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish bilan qanday bog'liqligini.

Boshqaruv strategik rejalarni amalga oshirish jarayonini doimiy monitoring qilishdan iborat. U yaqinlashib kelayotgan xavflarni oldindan aniqlash, xatolar va korxonaning qabul qilingan strategiyalari va siyosatlaridan chetga chiqishlarni aniqlash uchun mo'ljallangan.

¦ Strategik menejment mohiyatining ta'rifi. Strategik menejmentning asosiy maqsadi korxonaning barqaror bo'lmagan tashqi muhitda omon qolishi va samarali ishlashi uchun potentsialni rivojlantirish va strategik qobiliyatini saqlab qolishdir. Ko'rib chiqilayotgan funktsiyalar va maqsadlarning umumiyligi strategik menejmentning mohiyatini belgilaydi.

Shunday qilib, strategik menejmentning mohiyati barqaror bo'lmagan tashqi muhitda omon qolish va samarali faoliyat ko'rsatish qobiliyatini saqlab qolish uchun uning faoliyatidagi doimiy o'zgarishlarni doimiy monitoring qilish va baholash asosida tashkilotning rivojlanish strategiyasini shakllantirish va amalga oshirishdir.

¦ Strategik qarorlarning xususiyatlari. Strategik boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish strategik qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish orqali amalga oshiriladi. Bularga korxona faoliyatining asosiy jihatlariga ta'sir ko'rsatadigan, kelajakka yo'naltirilgan va noaniqlik sharoitida qabul qilingan barcha qarorlar kiradi.

Strategik qarorlar bir qator o'ziga xos xususiyatlarga ega. Asosiylari:

* innovatsion xarakter;

* uzoq muddatli maqsadlar va imkoniyatlarga e'tibor qaratish;

* strategik alternativalar majmui noaniq bo'lgan taqdirda shakllanishning murakkabligi;

* baholashning subyektivligi;

* qaytarib bo'lmaydiganlik va yuqori darajadagi xavf. Strategik qarorlar - bu korxonani rekonstruksiya qilish, yangi mahsulot va texnologiyalarni joriy etish, yangi bozorlarga chiqish, korxonalarni qo'shib olish va birlashtirish, shuningdek tashkiliy o'zgarishlar (etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlarning yangi shakllariga o'tish, transformatsiyalar) to'g'risidagi qarorlar. tashkiliy tuzilma va hokazo.).

2.2 Strategik rivojlanishning asosiy tarkibiy qismlari va bosqichlari boshqaruv

Strategik menejmentning tarkibiy qismlari. Korxonani strategik boshqarish quyidagi uzoq muddatli va maqsadli qarorlar zanjirini tashkil etuvchi beshta asosiy komponentni o'z ichiga oladi (2.2-rasm).

1. Vizyon- bu korxonaning mumkin bo'lgan va kutilayotgan kelajakdagi holatining tasviri.

2. Biznes maydoni- muayyan korxona birligi, dastur va boshqalar bilan bog'liq faoliyat turi. Biznesni aniqlash uning istiqbollarini baholash va undagi o'ziga xos joyingiz va imkoniyatlaringizni tushunishni o'z ichiga oladi.

Guruch. 2.2. Korxonani rivojlantirishni boshqarishda istiqbolli maqsadli qarorlar zanjiri

3. Missiya yoki ijtimoiy ahamiyatga ega rol, korxona sifatni ifodalaydi ifodalangan umumiylik asosiy biznes maqsadlari.

4. Strategiya- korxona maqsadlariga erishish uchun mo'ljallangan harakatlarning yaxlit modeli. Strategiya mazmuni - bu faoliyatning asosiy yo'nalishlarini aniqlash uchun foydalaniladigan qarorlar qabul qilish qoidalari to'plami.

5. Dasturlar va rejalar- bu strategiyani amalga oshirishda ishtirok etuvchi bo'limlar (xodimlar) o'rtasida resurslar, vakolatlar va majburiyatlarni taqsimlash muammolarini hal qilish uchun mo'ljallangan korxona tomonidan qabul qilingan strategiyani amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar tizimi; operatsion rejalar va dasturlarni ishlab chiqish.

Strategik boshqaruv bosqichlari. Strategik boshqaruvning asosiy bosqichlari:

atrof-muhitni tahlil qilish;

tashkilotning missiyasi va maqsadlarini aniqlash;

strategiyani shakllantirish va tanlash;

strategiyani amalga oshirish;

strategiyaning amalga oshirilishini baholash va nazorat qilish.

Atrof-muhit tahlili strategik menejmentning boshlang'ich jarayonidir, chunki u tashkilotning missiyasi va maqsadlarini aniqlash va uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish uchun asos yaratadi. Tashkilotning ichki muhiti quyidagi yo'nalishlarda tahlil qilinadi: marketing, moliya va buxgalteriya hisobi, ishlab chiqarish, kadrlar, boshqaruvni tashkil etish. Tashqi muhitni tahlil qilishda iqtisodiy, siyosiy, ijtimoiy, xalqaro omillar bilan bir qatorda raqobat omillari ham tekshiriladi. Bunda tashqi muhit ikki komponentga bo'linadi: bevosita muhit (to'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhiti) va makro muhit (bilvosita ta'sir muhiti). Strategik tahlilning maqsadi tashqi muhitdagi tahdid va imkoniyatlarni, shuningdek kuchli va zaifliklar tashkilotlar.

Missiya va maqsadlarni aniqlash jarayoni uchta kichik jarayondan iborat:

* tashkilotning mavjudligining ma'nosini aniq shaklda ifodalovchi missiyasini shakllantirish;

* uzoq muddatli maqsadlarni belgilash;

* o'rta muddatli maqsadlarni belgilash.

Strategiyani shakllantirish va tanlash tashkilotni rivojlantirishning muqobil yo'nalishlarini shakllantirish, ularni baholash va amalga oshirish uchun eng yaxshi strategik alternativani tanlashni o'z ichiga oladi. Bunday holda, maxsus vositalar, jumladan, miqdoriy prognozlash usullari, kelajakdagi rivojlanish stsenariylarini ishlab chiqish va portfel tahlili qo'llaniladi.

Strategiyani amalga oshirish muhim jarayon, chunki u muvaffaqiyatli amalga oshirilsa, korxonani o'z maqsadlariga erishishga olib keladi. Strategiya dasturlar, byudjetlar va tartiblarni ishlab chiqish orqali amalga oshiriladi, ularni strategiyani amalga oshirishning o'rta va qisqa muddatli rejalari deb hisoblash mumkin. Muvaffaqiyatli strategiyani amalga oshirishning asosiy tarkibiy qismlari:

* strategiya va rejalarning maqsadlari xodimlarga tashkilot nimaga intilayotganini tushunish va ularni strategiyani amalga oshirish jarayoniga jalb qilish uchun yetkaziladi;

* boshqaruv strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha resurslarning o'z vaqtida olinishini ta'minlaydi, maqsadli ko'rsatkichlar shaklida strategiyani amalga oshirish rejasini shakllantiradi;

* strategiyani amalga oshirish jarayonida menejmentning har bir darajasi o'z muammolarini hal qiladi va unga yuklangan funktsiyalarni bajaradi.

natijalar strategiyani amalga oshirish baholanadi va bilan nazorat aloqa tizimi yordamida amalga oshiriladi tashkilot faoliyati, uning davomida oldingi bosqichlarga tuzatishlar kiritilishi mumkin.

Strategik tahlil, strategiyani tanlash va amalga oshirish bo'yicha o'zaro bog'liq ishlar ketma-ketligi strategik boshqaruv jarayonini tashkil qiladi (2.3-rasm).

Guruch. 2.3. Strategik boshqaruv jarayoni modeli

Diagrammadan ko'rinib turibdiki, strategiyani ishlab chiqish jarayoni iterativ (tsiklik)dir. Shunday qilib, strategiyani aniqlash va tanlash tashqi muhitni tahlil qilish bosqichida sodir bo'lishi mumkin va strategiyani baholash qo'shimcha ishlarni talab qiladi. tashqi tahlil. Bundan tashqari, strategiyadagi o'zgarishlar strategik qarorlar va rejalarni har yili monitoring qilish va tuzatish zaruriyatiga olib keladi.

2.3 Strategik boshqaruv ob'ektlariVleniya

Strategik boshqaruv ob'ektlarining xususiyatlari. Korxonaning uchta tuzilmani tashkil etuvchi darajasiga mos keladigan strategik boshqaruv ob'ektlarining uchta guruhi mavjud:

1 . Umuman korxona(korxonalar guruhi, konsern, mustaqil zavod yoki zavod).

2. Menejmentning strategik sohasi (biznes), bular. mustaqil ishlab chiqarish, texnik, tijorat va mintaqaviy siyosatni amalga oshirish uchun ajratilgan korxonaning mahsulot va bozor segmentlari va faoliyat turlari majmui. Yirik ko'p mahsulotli korxonalarning strategik biznes sohasi, qoida tariqasida, strategik biznes bo'linmalariga bo'linadi. Strategik biznes birligi - bu bir yoki bir nechta maqsadli bozor segmentlarida firma strategiyasini ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan kompaniya ichidagi tashkiliy birlik.

Strategik biznes birliklari tushunchasi butun dunyodagi yirik kompaniyalarda boshqaruv tizimlarining shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi va shuning uchun strategik boshqaruvning muhim elementi sifatida qaraladi.

Strategik biznes bo'linmalarini aniqlash uchun asos bozor segmentatsiyasi tushunchasi hisoblanadi. Segment - Bu kompaniya mahsulotlarini sotish mumkin bo'lgan bozorning maxsus ajratilgan qismidir. Segmentga kiritilgan ob'ektlar umumiy xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Strategik biznes bo'linmalarini aniqlash asosan sub'ektiv tanlov masalasidir. Taklif qila olasizmi quyidagi mezonlar biznes bo'linmalarini taqsimlash:

* strategik biznes bo'linmasi mijozlar va mijozlarning ma'lum doirasiga ega;

* korxona bo'linmasi ishlab chiqarish va sotish faoliyatini, moddiy-texnika ta'minotini mustaqil ravishda rejalashtiradi va amalga oshiradi;

* xo'jalik bo'linmalarining faoliyati foyda va zararni hisobga olish asosida baholanadi.

Strategik biznes bo'linmasining asosiy vazifasi uning oldiga qo'yilgan strategik maqsadlarga erishishdir (amalga oshirish). yangi bozor, xarajatlarni kamaytirish, oshirish bozor ulushi, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va boshqalar).

3. Funktsional Ish yuritish sohasi, yoki bo'linma, - tuzilmaviy birliklar korxonalar ma'lum funktsiyalarni bajarishga va strategik biznes bo'linmalari va umuman korxonaning muvaffaqiyatli ishlashini ta'minlashga yo'naltirilgan (ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, marketing, moliya va boshqalar).

Vensil strategik boshqaruv kontseptsiyasi / Lagrange . Ushbu kontseptsiya mualliflari strategiya darajalarini differensiallashtirishga asoslanib, strategik rejalashtirish jarayoni, ommaviy axborot vositalari va darajalarini yagona shaklda taqdim eta oldilar.

Mualliflarning fikriga ko'ra, strategik rejalashtirish jarayoni to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:

* maqsadlarni tuzilmalash va mo'ljallangan maqsadlar va real imkoniyatlar o'rtasidagi nomuvofiqlikni aniqlash (bo'shliqlarni tahlil qilish);

* zarur resurslarni aniqlash va aniqlangan kamchiliklarni bartaraf etish uchun harakat variantlarini ishlab chiqish;

* resurslarni taqsimlash (reja va byudjetlarni tuzish);

* rejalashtirilgan rejalar va dasturlarning bajarilishini monitoring qilish va monitoring qilish.

Shunday qilib, tashkilotning rivojlanish strategiyasini shakllantirish iterativ jarayon bo'lib, ierarxiyaning barcha darajalarida amalga oshiriladi.

Guruch. 2.4. Strategik boshqaruv jarayoni modeli

1. Korporativ maqsadlar va tuzilmalarni aniqlashtirish.

2. Joriy strategiya asosida kelajakdagi samaradorlikni prognozlash va prognozlar va maqsadlar o'rtasidagi nomuvofiqlikni (bo'shliqni) aniqlash.

3. Strategik reja ko'rsatkichlari va korxona imkoniyatlari o'rtasidagi farqni belgilash.

4. Bo'shliqlar va ichki imkoniyatlar tahlili natijalari asosida strategik maqsadlarni tuzatish.

5.6. Funktsional va biznes darajasida strategiya variantlarini ishlab chiqish.

7. Korxona bo‘linmalari va funksional bo‘linmalarining strategik rejalarini birlashtirish.

8. Belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni taqsimlash. 9.10. Strategiyaning tegishli darajalarida resurslarni taqsimlash.

11, 12. Resurslardan foydalanish monitoringi va nazorati.

2.4 Strategik boshqaruv turlarienia

Strategik muammolarni hal qilishga asoslangan boshqaruv. Strategik vazifalarni tartiblash orqali menejment asosiy yo'nalishlarda korxona o'rnini saqlab qolishga asoslangan taktik omon qolishga qaratilgan.

Hech qanday mukammal strategiya tashqi muhitdagi o'zgarishlar, shuningdek, tashkilotning o'zi rivojlanishi natijasida yuzaga keladigan barcha vaziyatlarni hisobga olmaydi. Ularning paydo bo'lishiga javoban korxona strategik vazifalarni shakllantiradi va hal qiladi, ularning yordamida uning faoliyatiga (siyosat, rejalar) zarur tuzatishlar kiritiladi. Bunday vazifalarga misol qilib, yuqori o'sish sur'atlariga erishish, jamoadagi ichki iqlimni yaxshilash, yangi hamkorlar va mijozlarni jalb qilish va hk.

Strategik muammolarni hal qilishga asoslangan boshqaruv sodir bo'lishi mumkin bo'lgan voqealar to'liq yoki qisman oldindan aytib bo'ladigan bo'lsa, lekin ularga javob berish uchun korxonaning umumiy xatti-harakatlarini o'zgartirish mumkin bo'lmagan yoki amaliy bo'lmagan hollarda qo'llaniladi. Strategik muammolarni hal qilish orqali tashkilot o'z vaqtida noqulay vaziyatning paydo bo'lishining oldini olish, uning salbiy oqibatlarini sezilarli darajada yumshatish yoki paydo bo'lgan imkoniyatlardan maksimal foyda olish uchun foydalanish imkoniyatiga ega.

Strategik vazifalarni aniqlash algoritmi rasmda keltirilgan. 2.5.

Diagrammadan ko'rinib turibdiki, strategik vazifalarning paydo bo'lishiga olib keladigan ikkita manba mavjud:

* tashkilotning tashqi muhitidagi o'zgarishlar tendentsiyalari;

* tashkilotning rivojlanishini tavsiflovchi ichki tendentsiyalar.

Tashqi tendentsiyalar korxonalar faoliyatining siyosiy (harbiy harakatlar), iqtisodiy (bozor kon'yunkturasi holati), texnologik (yangi turdagi texnologiyalarning paydo bo'lishi va tarqalishi) va ijtimoiy (bandlik darajasini saqlab qolish uchun talablarning ortishi) jihatlarini aks ettiradi.

Guruch. 2.5. Strategik maqsadlarni tartiblash orqali boshqarish

Ichki tendentsiyalar tabiatan tashqi tendentsiyalarga o'xshashdir. Ular tabiiy (xodimlar o'rtasida kasallanishning kuchayishi, ishning normal jarayonini buzishi), texnologik (uskunalar, texnologiyaning eskirganligi), iqtisodiy (ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish, kapital zichligi va moliyaviy beqarorlik), ijtimoiy (mehnatni rag'batlantirish mexanizmini ishlab chiqish) bo'lishi mumkin. faoliyat).

Yangi paydo bo'lgan strategik muammolarni hal qilish orqali boshqaruv jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

* Barcha tendentsiyalarning doimiy monitoringi.

* Tahdidlar va yangi imkoniyatlarni tahlil qilish va aniqlash.

* Yangi paydo bo'lgan muammolarni tasniflash asosida hal qilishning muhimligi va dolzarbligini baholash:

a) zudlik bilan hal qilishni talab qiluvchi eng dolzarb va muhim vazifalar; b) keyingi rejalashtirish tsikli doirasida hal qilinishi mumkin bo'lgan o'rta dolzarblikdagi muhim vazifalar;

v) doimiy nazoratni talab qiladigan muhim, ammo shoshilinch bo'lmagan vazifalar; d) noto'g'ri signalni bildiruvchi va e'tiborga loyiq bo'lmagan vazifalar.

* Qarorlarni tayyorlash (bu maxsus tuzilgan tezkor guruhlar tomonidan amalga oshiriladi).

* Mumkin bo'lgan strategik va taktik oqibatlarni hisobga olgan holda qaror qabul qilish (boshqaruv tomonidan amalga oshiriladi).

Muammolar ro'yxatini va ularning ustuvorliklarini yangilang.

Zaif signal nazorati. Kuzatish natijasida aniqlangan aniq va aniq muammolar deyiladi kuchli signallar. Erta va noaniq belgilardan ma'lum bo'lgan boshqa muammolar odatda deyiladi slAsignallari orqali. Signal qanchalik kuchli bo'lsa, kompaniya javob berishga kamroq vaqt kerak bo'ladi.

Kuchli signalga asoslanib, korxona qat'iy harakat qilishi mumkin, masalan, salohiyatni yanada kengaytirishni to'xtatish va undan boshqa maqsadda foydalanishga e'tibor qaratish. Zaif signalga javob vaqt o'tishi bilan uzaytirilishi va signal kuchayishi bilan kuchayishi mumkin.

Korxonaning muammolarning zaif signallari bilan ishlash tartibi rasmda ko'rsatilgan. 2.6. Signalning samaradorligini oshirish chora-tadbirlarining tabiati.

Guruch. 2.6. Muammolarning zaif signallari mavjud bo'lganda korxona nima qilishi kerak

Diagramma shuni ko'rsatadiki, agar noto'g'ri xavfli belgilar mavjud bo'lsa (1-daraja) Doimiy ravishda tashqi muhitni kuzatib borish va signalning nisbiy kuchini aniqlash kerak. Qachon xavf manbalari yoki yangi imkoniyat aniq bo'ladi (2-daraja) , tashqi strategik zaiflikni kamaytirish va korxonaning ichki moslashuvchanligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar ko'riladi (masalan, o'rnini bosuvchi mahsulot yaratilishi tufayli talabning pasayishi tahdidi yuzaga kelganda, boshqa bozorga kirish uchun dastlabki chora-tadbirlar ishlab chiqiladi); diapazonni kengaytirish va boshqalar). Signalni yanada kuchaytirish (3-daraja) tahdid ko'lamini (masalan, qisqa muddatda mahsulotga bo'lgan talab tez kamayadi) yoki yangi imkoniyatlar darajasini baholash imkonini beradi. Bunday signal tayyorgarlik signallarini, loyihalar yoki dasturlarning texnik-iqtisodiy asoslarini ishlab chiqishni boshlash zarurligini ko'rsatadi, ularning amalga oshirilishi amaliy faoliyatni amalga oshirish vaqtini qisqartiradi.

Nihoyat, muammoning mohiyati ochilganda va uni hal qilish yo'llari belgilanadi (4-daraja) , amaliy faoliyat rejalari ishlab chiqiladi va ularni amalga oshirish boshlanadi.

Strategik kutilmagan hodisalar oldida boshqarish. Strategik kutilmagan hodisalar uchun favqulodda choralar tizimi to'satdan yuzaga keladigan favqulodda vaziyatlarda qo'llaniladi; o'tgan tajribaga mos kelmaydigan yangi vazifalar qo'yilganda va echimlarning etishmasligi (masalan,) katta zararga olib keladi. Ushbu tizim quyidagi harakatlarni o'z ichiga oladi:

* uchun kommutatsiya tarmog'idan foydalanish favqulodda vaziyatlar;

* yuqori boshqaruvning vazifalarini qayta taqsimlash: axloqiy muhitni nazorat qilish va saqlash; minimal buzilish bilan oddiy ish; favqulodda choralar ko'rish;

* zarur vakolatlarga ega bo'lgan eng tajribali mutaxassislardan moslashuvchan reyting guruhlarini yaratish; ularning vazifalariga doimiy kuzatish, vaziyatni tahlil qilish va baholash, zarur bo'lganlarni ishlab chiqish kiradi operativ qarorlar ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini hisobga olgan holda; bunday guruhlar alohida maqomga ega va tashkilotdagi mavjud ierarxiyaga zid harakat qiladi.

Ko'rib chiqilayotgan strategik boshqaruv tizimlari (turlari) bir-birini almashtirmaydi. Ularning har biri tashqi muhitning beqarorlik darajasiga qarab ma'lum sharoitlarda qo'llaniladi.

Korxonaning tegishli strategik boshqaruv tizimidan foydalanishga tayyorligi, birinchi navbatda, tashkiliy boshqaruv tuzilmasining kadrlar salohiyati va resurslari bilan belgilanadi.

Strategik kutilmagan vaziyatlarda samarali boshqaruv mohiyatni tushunishga bog'liq joriy voqealar, vaziyatni to'g'ri baholash, qobiliyatlar pdao'z vaqtida tan olish uchun etakchilik yaqinlashib kelayotgan Xavfli.

2.5 Strategik boshqaruv tamoyillari

Strategik menejment uni amalga oshirish jarayonida e'tiborga olinishi kerak bo'lgan bir qator tamoyillarga asoslanadi. Asosiylari:

1. San'at elementlari bilan uyg'unlashgan fan. Menejer o'z faoliyatida ko'plab fanlarning ma'lumotlari va xulosalaridan foydalanadi, lekin shu bilan birga doimiy ravishda improvizatsiya qilishi va vaziyatga individual yondashuvlarni izlashi kerak. Ushbu vazifani amalga oshirish bilimdan tashqari, raqobat san'atini egallashni, eng qiyin vaziyatdan chiqish yo'lini topish, asosiy muammolarga e'tibor berish, asosiy afzalliklarni......

Sahifalar: | | | | | |

“Ishlab chiqarishni boshqarish”, “Tadbirkorlik”, “Innovatsion menejment” mutaxassisliklari 05/08/07 – “Tashkilotlarni boshqarish” ixtisosligi talabalari uchun ma’ruzalar kursi.

Strategik menejment - strategik qarorlarni ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayoni bo'lib, uning markaziy elementi korxonaning o'z resurs salohiyatini tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan taqqoslash asosida strategik tanlovdir.
Strategik menejmentning o'zagi - bu o'zaro bog'liq bo'lgan bir qator aniq biznes, tashkiliy va mehnat strategiyalarini o'z ichiga olgan strategiyalar tizimi. Strategiya - bu tashkilotning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga oldindan rejalashtirilgan munosabati, istalgan natijaga erishish uchun tanlangan xatti-harakatlar liniyasi.

Tashkilotni boshqarishning strategik jihatining 20 yil oldin biznesda amalda bo'lgan operativ (joriy) menejment bilan solishtirganda asosiy xususiyatlari shaklda keltirilgan. 1.
Belgilangan xususiyatlarni hisobga olgan holda, strategik menejment - bu tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga tayanadigan, ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchi ehtiyojlariga yo'naltiradigan, moslashuvchan tartibga solish va tashkilotda o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradigan, ta'sirga mos keladigan tashkilotni boshqarish. atrof-muhitni muhofaza qilish va raqobatdosh ustunliklarga erishish imkonini beradi, bu esa pirovard natijada tashkilotga o'z maqsadlariga erishish bilan birga uzoq muddatda omon qolish imkonini beradi.

Tarkib
Mavzu 1. Ishlab chiqarishni rivojlantirishning strategik muammolari va tashkilotning strategik boshqaruv tizimining xususiyatlari.
Strategik boshqaruvning zaruriy shartlari.
Strategik menejment tushunchasi.
Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari.
Tashkilotni strategik boshqarish jarayonining xususiyatlari va asosiy bosqichlari.
Strategik boshqaruv ob'ektlari.
Tashkilot va biznesni strategik boshqarish tizimini qurish xususiyatlari.
Strategik menejmentning asl kontseptsiyasi.
Strategik menejment bo'yicha mutaxassislarning funktsiyalarini va strategik qarorlarni qabul qilish bo'yicha tashkilot boshqaruv organlarining vakolatlarini tahlil qilish.
Ichki sharoitda strategik menejmentdan foydalanish muammolari va istiqbollari.
Mavzu 2. Raqobatbardosh biznes strategiyasi va korxona strategiyasining xususiyatlari.
Tashkilot strategiyalarining turlari.
Strategik menejment tamoyillari.
3-mavzu. Strategik tahlil tashkilotning raqobatdosh afzalliklari va salohiyati.
Tashkilotning strategik salohiyatining tuzilishi.
Ichki muhitni strategik tahlil qilishning maqsad va tamoyillari.
Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish.
Strategik xarajatlar tahlili va "qiymat zanjiri".
Mavzu 4. Tashkilotning tashqi muhitini strategik tahlil qilish.
Tashkilotning strategik rivojlanishiga ta'sir qiluvchi asosiy tashqi muhit omillari.
Korxonaning tashqi muhitini tahlil qilishning xususiyatlari va maqsadlari.
Tashkilotni rivojlantirish uchun strategik alternativalarni izlash va tahlil qilish.
Korxona mikromuhitini zararkunandalarga qarshi tahlil qilish.
Tarmoqning jozibadorligi va tashkilotning investitsion jozibadorligini strategik tahlil qilish.
Sanoatdagi umumiy vaziyat va raqobatni tahlil qilish.
Mavzu 5. Tashkilotning korporativ strategiyalarining turlari va xususiyatlari.
Tashkilot korporativ strategiyasining mohiyati va mazmuni.
Rol va foydani baholash.
Diversifikatsiya strategiyalari.
Strategik biznes portfelini matritsali tahlil qilish usullari.
Korporativ strategiyalarning turlari va xususiyatlari.
Tashkilot strategiyalarining tasnifi.
Hayotiy tsiklning turli bosqichlarida tarmoqlarda raqobatbardosh biznes strategiyalarini shakllantirish va amalga oshirish xususiyatlari.
Biznesni rivojlantirishning asosiy strategiyalari.
Korxona strategiyasini aniqlash.
Mavzu 6. Tashkilotning strategik rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish.
Strategik rejalashtirish va rejalashtirishning boshqa shakllari o'rtasidagi bog'liqlik.
Ishlab chiqarish strategiyalari.
Tashkilot potentsialini o'zgartirish uchun boshqaruv tizimlarini loyihalash usullari va amaliyoti.
Ar-ge strategiyasi.
Mavzu 7. Tashkilot rahbariyati tomonidan strategik o'zgarishlarni amalga oshirish usullari.
Strategik qarorlar qabul qilishning xususiyatlari. Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari.
Tashkilotdagi strategik o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish xususiyatlari va ularni bartaraf etish shakllari.
Strategik o'zgarishlar.
Strategik nazorat.
8-mavzu. Korxona va tashkilotlar misollari yordamida strategik menejmentdan foydalanishning xususiyatlari va amaliyoti
Qo'llashga umumiy nuqtai Rossiya korxonalari va misol yordamida raqobatbardosh biznes strategiyalari va korporativ strategiyalar xoldinglari Oziq-ovqat sanoati, telekommunikatsiya, avtomobilsozlik, aviatsiya, metallurgiya, ulgurji va chakana savdo.
Strategik boshqaruv tizimlarini joriy etish tajribasi Rossiya tashkilotlari, korxonalar va xoldinglar.
Asosiy adabiyot.
Qo'shimcha adabiyotlar.
Yakuniy imtihon uchun testlar.

Elektron kitobni qulay formatda bepul yuklab oling, tomosha qiling va o'qing:
"Strategik menejment, ma'ruzalar kursi", Polushkin O.A., 2007 yil - fileskachat.com kitobini yuklab oling, tez va bepul yuklab oling.

Hujjatni yuklab oling
Quyida siz ushbu kitobni eng yaxshi narxda Rossiya bo'ylab yetkazib berish bilan chegirma bilan xarid qilishingiz mumkin.

Muvaffaqiyat siri - foydalanishga tayyorlik
ular paydo bo'lganda qulay imkoniyatlar.
Disraeli

Raqobat strategiyasining mohiyati
kompaniyaning unga bo'lgan munosabati
tashqi muhit.
M. E. Porter

Ma'ruza matnlarida tijorat kompaniyasining zamonaviy strategiyasini ishlab chiqishning nazariy va amaliy yondashuvlari tavsifi mavjud. bozor sharoitlari, va asosiy e'tibor bunday kompaniyalarning yuqori rahbariyati tomonidan strategik qarorlar qabul qilishning amaliy vositalariga qaratiladi.

Ma'ruza matnlaridan foydalanish mumkin amaliy faoliyat ishbilarmonlar, biznes, texnologiya, ilmiy tadqiqotlar va faoliyatning boshqa sohalarida murakkab qarorlar qabul qilish uchun mas'ul shaxslar.

Bu ma'ruza matnlari elektron versiya ishlari:
Goldstein G.Ya. Strategik menejment: ma'ruza matni. Taganrog: TRTU nashriyoti, 1995. 93 b.

1. DARS MAVZU VA MAQSADI
1.1. Strategik menejmentning mohiyati
1.2. Strategik menejerga qo'yiladigan asosiy talablar

2. STRATEGIK BOSHQARUV JARAYONINING TUZILISHI VA DARAJALARI
2.1. Strategik boshqaruvning asosiy bosqichlari
2.2. Strategiyani ishlab chiqishning asosiy tashkiliy darajalari
2.3. 1 va 2-boblar mavzulari bo'yicha asosiy umumiy xulosalar

3. KOMPANIYATNING MAQSADI, MAQSADLARI VA ASOSIY VAZIFALARI
3.1. Biznes ta'rifi
3.2. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlarni aniqlash
3.3. Maqsadlarni belgilashda kompaniya investorlarining manfaatlarini hisobga olish
3.4. 3-bob mavzusi bo'yicha asosiy xulosalar

4. MAZMUNI VA KORPORATİV STRATEGIYANI ANIQLAYOR OMILLAR
4.1. Strategiyaning umumiy mazmuni
4.2. Diversifikatsiyalangan kompaniyaning korporativ strategiyasi
4.3. SZHda strategiya
4.4. Funktsional va operatsion strategiyalar
4.5. Kompaniya strategiyasini belgilovchi omillar
4.6. 4-bob mavzusi bo'yicha asosiy xulosalar

5. SANOAT VA RAQOBAT TAHLILI
5.1. Tarmoqning o'rni va mazmuni va raqobat tahlili
5.2. Sanoatda ustun bo'lganlarni aniqlash iqtisodiy xususiyatlar
5.3. Sanoat o'zgarishiga olib keladigan asosiy omillar
5.4. Kompaniyaga ta'sir qiluvchi raqobat kuchlarini tahlil qilish
5.5. Raqobatbardosh pozitsiyalarni va raqib kompaniyalarning mumkin bo'lgan harakatlarini baholash
5.6. Raqobat muvaffaqiyatining asosiy omillarini aniqlash
5.7. Sanoat va raqobat tahlilining qisqacha mazmuni

6. JAMOA VAZIYATINI TAHLIL
6.1. Tahlil maqsadi
6.2. Amaldagi strategiyani baholash
6.3. SWOT tahlili
6.4. Strategik xarajatlar tahlili
6.5. Firmaning raqobatbardosh pozitsiyasining kuchini baholash
6.6. Firmaning afzal ko'rgan strategik harakatlarini aniqlash
6.7. 6-bob mavzusi bo'yicha umumiy xulosalar

7. Yagona BIZNES STRATEGIYASI
7.1. Yakkaxon biznes strategiyasining asoslari
7.2. Bitta biznes uchun asosiy raqobat strategiyasini tanlash
7.3. Investitsion strategiyani tanlash
7.4. Sanoat raqobat amaliyoti
7.5. Umumiy strategik xatolar
7.6. 7-bob mavzusi bo'yicha umumiy xulosalar

8. VERTIKAL INTEGRASYON VA DIVERSIFIKATSIYA QISM SIRADA
Korporativ STRATEGIYA
8.1. Korporatsiyaning o'sishi va rivojlanishi
8.2. Vertikal integratsiya
8.3. Diversifikatsiya
8.4. 8-bob mavzusi bo'yicha umumiy xulosalar

9. DIVERSIFIYALANGAN KOMPANIYANI TAHLIL VA PORTFELI BOSHQARUVI.
9.1. BCG matritsasi
9.2. McKinsey matritsasi
9.3. SZH evolyutsiya matritsasi
9.4. SZH portfelining matritsali tahlilining xulosalari va mumkin bo'lgan kamchiliklari
9.5. Bozorga kirish strategiyasi
9.6. G'amxo'rlik strategiyalari
9.8. SZH portfelini tahlil qilish asosida korporativ strategiyani ishlab chiqish (to'g'rilash).
9.9. 9-bob mavzusi bo'yicha umumiy xulosalar

10. STRATEGIYANI AMALGA OLISH UCHUN ASBOBLAR
10.1. Strategiyani amalga oshirishning asosiy vazifalari
10.2. Strategik jihatdan samarali kompaniyani tashkil qilishni ta'minlash bo'yicha amaliy tavsiyalar
10.3. Strategiyani samarali amalga oshirishni ta'minlaydigan korporativ madaniyat
10.4. Kompaniyaning strategik sohadagi boshqaruv harakati siyosatining asoslari

11. STRATEGIK NAZORATNI TASHKIL ETISHI
11.1. Strategiyani amalga oshirishda nazoratning roli
11.2. Boshqarish tizimlarining turlari
11.3. Boshqaruv darajalari va boshqaruv tizimlari

ADABIYOT

1. Ansoff I. Strategik boshqaruv. M.: Iqtisodiyot, 1989 yil.
2. Goldshtein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995 yil.
3. Bogdanov A.I. Korxonada (birlashmada) ilmiy-texnikaviy taraqqiyotni strategik boshqarish. M.: VAF, 1991 yil.
4. Taunsend R. Boshqaruv sirlari. M.: Interkontakt, 1991 yil.
5. Santelainen T. va boshqalar Natijalar bo'yicha boshqarish. M.: Taraqqiyot, 1989 yil.
6. Yuksvyarav R.K., Xabakuk M.Ya., Leymann Y.A. Boshqaruv maslahati: nazariya va amaliyot. M.: Iqtisodiyot, 1988 yil.
7. Hill C.W.L, Jons G.R. Strategik menejment. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992 yil.
8. Tompson A.A. Jr, Striklend A.J. Strategik menejment. Homewood Il.: Irwin Inc., 1990 yil.

Abstrakt

Menejment, konsalting va tadbirkorlik

Mavzu 1. Strategik menejmentning umumiy tavsifi Strategik menejment, uning xususiyatlari va boshqa fanlar bilan aloqasi. Strategik menejmentning mohiyati. Strategik boshqaruv va operatsion boshqaruv o'rtasidagi farq. Uh...

"Strategik menejment" atamasi 1960-70-yillar oxirida qo'llanila boshlandi. U ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va umuman korporatsiya darajasida amalga oshiriladigan boshqaruv o'rtasidagi farqlarni belgilab berdi. Bunday farqlash zarurati biznes sharoitidagi o'zgarishlar tufayli yuzaga keldi. Bu o'zgarishlar quyidagilardir:

1) tashkilotning tashqi muhitining dinamikligini oshirish;

2) yangi ehtiyojlarning paydo bo'lishi;

3) resurslar uchun raqobatning kuchayishi;

4) biznesning baynalmilallashuvi va globallashuvi;

5) ilmiy-texnikaviy taraqqiyot va innovatsiyalarning rolini oshirish;

6) zamonaviy texnologiyalarning mavjudligi;

7) axborotni tez tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish;

8) tashkilotdagi inson resurslarining rolini o'zgartirish.

Operatsion boshqaruvdan strategik boshqaruvga o‘tishning mohiyati yuqori boshqaruv e’tiborini tashqi muhitga qaratishdan iborat. Bu o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berishga imkon beradi.

Adabiyotda strategik menejmentning ko'plab ta'riflari mavjud. Sifatida belgilash mumkin boshqaruv jarayoni, tashkilot maqsadlariga erishish uchun tashkilot va uning muhiti o'rtasida eng yaxshi raqobatbardoshlikni o'rnatishga yordam beradigan strategiyalarni shakllantirish va amalga oshirishdan iborat.

Strategik menejment - bu tashkilotning ishlash darajasining raqobatchilarning ishlash darajasidan uzoq muddatli oshib ketishiga olib keladigan tashkilotning maqsadli harakatlari tizimi.

Strategik menejmentning vazifasi tashkilotni tayyorlashdir mumkin bo'lgan o'zgarishlar bozor holati, qarshilik ko'rsatish salbiy ta'sirlar uzoq muddatda tashqi muhit.

Strategik boshqaruv jarayoni, har qanday boshqaruv jarayoni kabi, o'zaro bog'liq boshqaruv funktsiyalari orqali ochiladi: asosiy va o'ziga xos. Ammo ba'zi asosiy funktsiyalarning mazmuni o'zgaradi va yangi maxsus boshqaruv funktsiyalari paydo bo'ladi.

Shunday qilib, rejalashtirish strategik rejalashtirishga aylanadi va marketing, innovatsiyalarni boshqarish, jamoatchilik bilan aloqalar, logistika, inson resurslarini boshqarish va boshqalar kabi yangi funktsiyalar paydo bo'ladi.

Rejalashtirish jarayoni maqsadlarni belgilashdan boshlanadi. Ular tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish funktsiyalarini bajaradilar. Maqsad - bu boshqariladigan ob'ektning istalgan, mumkin bo'lgan va zaruriy holati.

Tashkilot faoliyatidagi maqsadli printsip uning faoliyati bilan bog'liq bo'lgan odamlarning turli guruhlarining maqsad va manfaatlarini aks ettirish sifatida yuzaga keladi. Bular mulkdorlar, tashkilot xodimlari, uning mijozlari, biznes sheriklari, mahalliy hamjamiyat va butun jamiyat manfaatlaridir.

Tashkilot o'z oldiga juda ko'p turli maqsadlar qo'yadi. Bu maqsadlar daraja, hudud va vaqt davriga qarab farqlanadi. Tashkilotda maqsadlarning to'rtta asosiy darajasi mavjud: missiya, strategik, taktik va operatsion maqsadlar. Maqsadlar ierarxiyasining eng yuqori pog'onasi - missiya.

Missiya - bu kompaniya biznesining xususiyatlarini va sanoatdagi boshqa kompaniyalardan farqini ta'kidlaydigan asosiy, noyob, sifatli maqsad.

Bu kompaniya mavjudligining sababini, ma'nosini, maqsadini ochib beradi. Korporativ missiya tashkilot va tashqi muhitni bog'laydi, u erda tashkilot o'z maqsadini izlaydi. Missiyani qanoatlantiradigan ehtiyojlar doirasi bilan aniqlash mumkin; iste'molchilar to'plami; ishlab chiqarilgan mahsulotlar; raqobatdosh ustunliklar; foydalaniladigan texnologiyalar; o'sish va moliyalashtirish siyosati; kompaniya ichidagi munosabatlarni va xodimlarga qo'yiladigan talablarni belgilovchi tashkilot madaniyati. Ko'pgina tashkilotlar o'z missiyasini shiorlar orqali ifodalaydi, masalan, Sara-tovstroysteklo - "Shisha sifati orqali - hayot sifatiga".

Missiyada tashkilot nima, qanday va qaysi vaqt oralig'ida qilishi kerakligi haqida aniq ko'rsatmalar bo'lmasligi kerak. U tashkilot harakatining asosiy yo‘nalishlarini belgilaydi. Muayyan maqsad tashkilot intilayotgan maqsadlar ko'rinishida qo'lga olinishini bildiradi.

Strategik maqsadlar yuqori rahbariyat tomonidan missiyadan kelib chiqqan holda belgilanadi. Bular butun tashkilotning kelajakdagi holatini belgilaydigan umumiy uzoq muddatli maqsadlardir. Missiyadan farqli o'laroq, ular erishish vaqtini ko'rsatadilar.

Taktik maqsadlar tashkilotning o'rta bo'g'ini uchun o'rta va yuqori boshqaruv tomonidan belgilanadi. Ular strategik maqsadlarni amalga oshirishni ta'minlash uchun tashkilotning asosiy bo'linmalari erishishi kerak bo'lgan natijalarni belgilaydi. Shunday qilib, taktik maqsadlar strategik maqsadlarga erishish vositasidir.

Operatsion (ishlab chiqarish) maqsadlari tashkilotning eng quyi darajasi uchun quyi va o'rta boshqaruv tomonidan belgilanadi. Ular taktik maqsadlardan kelib chiqadigan qisqa muddatli ko'rsatmalarga ishora qiladi. Bu bo'limlar, ishchi guruhlar faoliyatining aniq, o'lchanadigan natijalari, individual ishchilar Tashkilotda. Ular taktik maqsadlarga erishish vositasidir.

Tashkilot turli funktsional birliklar (ishlab chiqarish, marketing, moliya va boshqalar) uchun maqsadlarni belgilaydi; turli xil ishlash natijalari (mahsulot sifati, mehnat unumdorligi, ishlab chiqarish xarajatlari, sotish hajmi, samaradorlik va boshqalar).

Maqsadlarni belgilashning asosiy yo'nalishlari: rentabellik, bozorlar, mahsuldorlik, mahsulotlar, moliyaviy resurslar, ishlab chiqarish quvvati, tadqiqot va innovatsiyalar, tashkilot (tuzilmani o'zgartirish), inson resurslari, ijtimoiy mas'uliyat.

Keling, Yaponiya kompaniyalari tomonidan ishlab chiqilgan maqsadlar diagrammasini tasavvur qilaylik.

1. Asosiy maqsadlar:

1) sotish hajmi;

2) o'sish sur'ati (sotish yoki foyda);

3) qabila:

a) foyda marjasi;

b) butun kapital bo'yicha foyda normasi;

v) foydaning sotish hajmiga nisbati;

d) aktsiyaga to'g'ri keladigan foyda;

4) bozor ulushi;

5) kapital tarkibi;

6) dividendlar;

7) aksiyalar narxi;

8) xodimlarning ish haqi;

9) mahsulot sifati darajasi;

10) asosiy o'sish siyosati;

11) asosiy barqarorlik siyosati;

12) asosiy foyda olish siyosati;

13) ijtimoiy mas'uliyatga oid asosiy siyosat. 2. Operatsion muammolar:

1) qo'shimcha qiymat uchun vazifalar;

2) mehnat unumdorligi bo'yicha vazifalar;

3) 1 nafar ishchiga investitsiyalar;

4) kapital aylanma koeffitsienti;

5) xarajatlarni kamaytirish siyosati.

Strategik rejalashtirish - bu strategiyalar va ularni amalga oshirishning asosiy usullarini ishlab chiqish jarayoni. Bu moslashuvchan jarayon bo'lib, buning natijasida rejalar shaklida rasmiylashtirilgan qarorlarni muntazam (yillik) tuzatish, doimiy monitoring va ichki va ichki o'zgarishlarni baholash asosida ushbu rejalarni amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar tizimini qayta ko'rib chiqish amalga oshiriladi. tashkilotdan tashqarida.

Strategik rejalashtirish atrof-muhit va tashkilot o'zgarishi haqidagi taxminga asoslanib, kelajakda istalgan maqsadlarga erishish uchun tashkilot hozirgi paytda nima qilishi kerakligini belgilaydi. Boshqacha qilib aytganda, strategik rejalashtirish bilan kelajakdan hozirgi kunga qarash olinadi.

Strategik rejalashtirishni tashkilotda rejalashtirilgan faoliyat turlarining barcha turlari tizimi sifatida haqli ravishda talqin qilish mumkin. U uzoq muddatli, o'rta muddatli, yillik, operatsion va funktsional rejalashtirishni umumlashtiradi. Asosiy semantik yuk uzoq muddatli rejalashtirishga yuklanadi. Uning maqsadi operativ boshqaruv qarorlarini nafaqat hozirgi muhit nuqtai nazaridan, balki ertangi kun nuqtai nazaridan ham oqlashdan iborat.

Belgilangan maqsadlarga muvofiq strategik, taktik va ishlab chiqarish (operativ) rejalar ishlab chiqiladi.

Maqsadlarni belgilash, rejalashtirish va rejalarning bajarilishini nazorat qilish jarayonlarini samarali boshqarish uchun maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) usuli keng qo'llaniladi. UOC orqali menejerlar xodimlar bilan birgalikda tashkilot, bo'limlar va shaxslarning maqsadlarini aniqlaydilar va ulardan erishilgan natijalarni keyingi monitoring qilish uchun foydalanadilar.

Birinchi bosqich - bu maqsadlarni belgilash. Bu UOCdagi eng qiyin qadam bo'lib, u oqimdan tashqariga qarashni o'z ichiga oladi, kundalik vazifalar“Biz qisqa muddatda, olti oyda, bir yilda nimaga erishmoqchimiz?” degan savolga javob berish. Menejerlar va xodimlar o'rtasidagi qo'shma kelishuv belgilangan maqsadlarga erishish uchun kuchli majburiyatni yaratadi. Yaxshi ishlab chiqilgan maqsad aniq, real bo'lishi, vaqt doirasi va aniq ijrochilarga ega bo'lishi kerak.

Ikkinchi bosqich - harakat rejalarini ishlab chiqish. Ushbu rejalar ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar ketma-ketligini belgilaydi. Ular bo'limlar, bo'limlar uchun ham, alohida xodimlar uchun ham ishlab chiqilgan.

Uchinchi bosqich - kuzatish, rejalarning bajarilishini nazorat qilish va kerak bo'lganda ularni tuzatish. Rejani amalga oshirish jarayonida menejer bo'ysunuvchilarga harakat erkinligini ta'minlashi kerak, masalan, ularning faoliyati ustidan doimiy, kundalik nazoratni olib tashlash.

Buning o'rniga, o'z maqsadlariga erishish uchun xodimlarni o'qitish va o'qitishga ko'proq e'tibor qaratish mumkin. Monitoring odatda rejalashtirish davri boshlanganidan keyin uch, olti va to'qqiz oy o'tgach amalga oshiriladi. Ushbu davriy monitoring menejerlar va xodimlarga rejalar qanday amalga oshirilayotganini va rejalashtirilgan maqsadlarga erishish uchun tuzatish choralari zarurligini ko'rish imkonini beradi.

To'rtinchi bosqich - faoliyat natijalarini, ularning belgilangan maqsadga muvofiqligini baholash. Baholash xodimlarning mehnatiga haq to'lash tizimining asosini tashkil qilishi mumkin. Xodimlar, bo'limlar va umuman tashkilotning ish faoliyatini baholash kelgusi yil uchun maqsadlarni belgilash uchun asos bo'lib xizmat qiladi va UOC tsikli tiklanadi.

UOC ning afzalliklari quyidagilardan iborat:

1) odamlarning sa'y-harakatlarini korporativ maqsadlarga jamlaydi, bu ularga erishish ehtimolini oshiradi;

2) menejerlar va xodimlar o'rtasidagi hamkorlikni oshiradi;

3) vazifalarni ijrochilar uchun aniq va aniq qilib beradi;

4) odamlarning motivatsiyasini yaxshilaydi;

5) kelajakda ko'tarilish uchun iqtidorli menejerlarni aniqlash imkonini beradi (chunki u maqsadlar va rejalarning muvofiqligiga e'tibor beradi);

6) ijrochilarning shaxsiy javobgarligini oshiradi. UOC ning kamchiliklari:

1) menejerdan yuqori professionallikni talab qiladi;

2) rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi yomon munosabatlar UOC samaradorligini pasaytiradi;

3) katta hajmdagi mehnatni, tashkilot va bo'limlarning maqsadlarini bilishni talab qiladi;

4) UOC protsedurasi qisqa muddatli maqsadlarni belgilashga intiladi;

5) operatsion va strategik maqsadlar o'rtasida ziddiyat yuzaga kelishi ehtimoli mavjud;

6) UOC tashkilotning mexanik tuzilishi bilan ziddiyatga keladi, bu esa ishchilarning boshqaruvda ishtirok etishiga to'sqinlik qiladi.

Strategiya - bu tashkilot va uning tashqi muhiti o'rtasida eng yaxshi moslikni o'rnatish orqali tashkilotning missiyasi va maqsadlariga erishish uchun keng qamrovli reja.

Yaxshi o'ylangan strategiya to'rtta komponentdan iborat: miqyos, resurslarni taqsimlash, raqobatdosh ustunlik va sinergiya. Masshtab tashkilot raqobatlashmoqchi bo'lgan bozorlar turi va sonini bildiradi. Bozorlarni tanlash ishlab chiqarish tarkibi va hajmini belgilaydi. Strategiya tashkilot resurslarini turli bo'linmalar, biznes bo'linmalari va bo'limlari bo'yicha taqsimlash loyihasini o'z ichiga oladi.

Raqobat ustunliklari - bu kompaniyaning raqobatchilardan ustunligini yaratadigan noyob moddiy va nomoddiy aktivlar. Korporatsiyaga ichki va tashqi vakolatlari orqali sezilarli raqobat ustunliklari beriladi. Qoidaga ko'ra, ularni yaratish muayyan sohada sezilarli vaqt va tajribani talab qiladi. Masalan, ichki vakolatlarga quyidagilar kiradi:

1) R&D (NOU-HOW, texnologiya, raqobatbardosh mahsulotlar yaratish qobiliyati);

2) tasdiqlangan va samarali biznes jarayonlarining mavjudligi (loyihalarni boshqarish, logistika, sotish, marketing, rejalashtirish, xodimlarni rag'batlantirish va boshqalar);

3) raqobatchilar uchun mavjud bo'lmagan noyob texnologiyalarning mavjudligi;

4) bozorda osongina topib bo'lmaydigan va o'qitish ko'p vaqt talab qiladigan malakali kadrlarning mavjudligi.

Tashqi vakolatlarga quyidagilar kiradi:

1) etkazib beruvchilar va iste'molchilar (agentlar, dilerlar, distribyutorlar) bilan aloqalar;

2) lobbichilik imkoniyatlari;

3) “tashviqot qilingan” tovar belgisining mavjudligi;

4) talab qilinadigan hajmda va maqbul narxda moliyalashtirishni ta'minlash imkoniyati (moliya institutlari va investorlar bilan aloqalar).

Sinergiya qachon sodir bo'ladi Jamoa ishi tashkilotning barcha qismlari individual harakatlarining yig'indisidan kattaroq ta'sir ko'rsatadi. Synergy ta'kidlashicha, strategiyaning dastlabki uchta elementi nafaqat o'zaro bog'liq, balki bir-birini to'ldiradi, mustahkamlaydi va eng yaxshi o'zaro ta'sirga olib keladi.

Strategiya uch darajada tuzilgan: korporativ, biznes birligi va funktsional.

Strategiyani shakllantirish - bu strategiyani ishlab chiqish va aniqlash jarayoni, ya'ni strategik rejalashtirish jarayoni. Har bir tashkilot strategiyani shakllantirishga o'ziga xos yondashuvga ega, ammo bu jarayonda umumiy bosqichlar ketma-ketligi mavjud:

1) strategik maqsadlarni belgilash;

2) tashkilot faoliyatini tahlil qilish;

3) tashqi muhitni tahlil qilish;

4) tashkilot va atrof-muhit o'rtasidagi yozishmalarni o'rnatish.

Tashkilot va uning potentsialini tahlil qilish uning kuchli va zaif tomonlarini boshqa tashkilotlar bilan solishtirganda aniqlashni o'z ichiga oladi. Tashkilotning salohiyati odatda marketing, moliya, ishlab chiqarish, tadqiqot va ishlanmalar, inson resurslari, boshqaruv sifati va tashkiliy tuzilma kabi sohalarda baholanadi.

Tashqi muhitni tahlil qilish atrof-muhitning barcha omillari asosida tashkilot uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Bunday tahlil qilish uchun turli manbalardan olingan ma'lumotlardan foydalanish kerak.

Tashqi muhit va korxona tahlilini tugatgandan so'ng, uning kuchli va zaif tomonlarini tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan moslashtirish kerak. Atrof-muhit va tashkilot o'rtasidagi muvozanat tashkilotning raqobatdosh afzalliklari va uning kuchli tomonlari imkoniyatlarni ro'yobga chiqarishga va tashqi muhit tahdidlarini, shuningdek, tashkilotning zaif tomonlarini yo'q qilishga qaratilgan tarzda o'rnatiladi. Tashkilot va uning muhitini tahlil qilishning ko'rib chiqilgan usuli SWOT tahlili deb ataladi.

Bundan tashqari, SWOT matritsasi strategiyani shakllantirish va tashkilotning xususiyatlari va uning tashqi muhiti o'rtasidagi yozishmalarni o'rnatish uchun ishlatilishi mumkin.

Atrof-muhitni o'rganish uchun uning profilini tuzish usulidan foydalanish mumkin. Ushbu usul makro muhitni, biznes muhitini va tashkilotning ichki muhitini alohida profillash uchun foydalanish uchun qulaydir.

Bu usul atrof-muhitning individual omillarining tashkilot uchun nisbiy ahamiyatini baholash uchun ishlatiladi. Usul quyidagicha.

Atrof-muhitning individual omillari ekologik profil jadvalida qayd etilgan. Har bir omil mutaxassis tomonidan berilgan:

1) uning sanoat uchun ahamiyatini miqyosda baholash: 3 – yuqori qiymat;

2 - o'rtacha qiymat;

1 - past qiymat;

2) uning tashkilotga ta'sirini miqyosda baholash:

3 - kuchli ta'sir;

2 - o'rtacha ta'sir; 1 - zaif ta'sir;

0 - ta'sir yo'q;

3) shkala bo'yicha ta'sir yo'nalishini baholash: + 1 - ijobiy yo'nalish;

Ushbu baholashdan menejment ularning tashkiloti uchun qaysi ekologik omillar nisbatan muhimroq ekanligi va shuning uchun eng jiddiy e'tiborga loyiq degan xulosaga kelishi mumkin.

Korporativ strategiyani shakllantirishda ikkita asosiy yondashuv mavjud - asosiy (asosiy) strategiyani shakllantirish va biznes portfelini tahlil qilish. Asosiy strategiya - bu umumiy dastur bo'yicha harakatlar ishlab chiqilgan korporativ daraja.

Odatda u bir yoki bir nechta bozorda raqobatlashadigan, ammo bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lgan tashkilot uchun tuzilgan. Uchta asosiy strategiya mavjud: o'sish, barqarorlashtirish, kamaytirish.

O'sishni ichkaridan yaratish mumkin. Bularga mahsulot yoki bozor o'zgarishini o'z ichiga olgan konsentrlangan o'sish strategiyalari kiradi:

1) mavjud bozorda mavqeini mustahkamlash, bozor ulushini oshirish;

2) bozorni rivojlantirish, yangi bozorlarni o'zlashtirish;

3) yangi mahsulotlarni ishlab chiqish.

O'sish tashqi manbalarga asoslangan bo'lishi mumkin. Bularga boshqa tarmoqlarni sotib olish, qo‘shilish, xavfli korxonalarni birlashtirish va strategik ittifoqlar tuzish kiradi. O'sish strategiyalarining ikkinchi guruhi integratsiyalashgan o'sish strategiyalaridan iborat.

Bularga oldinga va orqaga vertikal integratsiya strategiyalari kiradi. Bunday o'sish ham qo'shilish, yangi tuzilmalarni o'zlashtirish, ham ichkaridan kengaytirish orqali amalga oshiriladi. O'sish strategiyalarining uchinchi guruhi diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarini o'z ichiga oladi. Ulardan uchtasi bor:

1) konsentrik diversifikatsiya strategiyasi;

2) gorizontal diversifikatsiya strategiyasi;

3) konglomerat diversifikatsiya strategiyasi. Kamaytirish strategiyalari quyidagilardan iborat:

1) tugatish strategiyasi;

2) “hosil” strategiyasi;

3) ortiqcha narsalarni kesish strategiyasi;

4) xarajatlarni kamaytirish strategiyasi.

Birinchisi, kompaniya boshqa biznes yurita olmaganida sodir bo'ladi.

O'rim-yig'im strategiyasi qisqa muddatda daromadni maksimal darajada oshirish foydasiga biznesning uzoq muddatli nuqtai nazaridan voz kechishni o'z ichiga oladi. Bu foyda bilan sotilmaydigan, ammo o'rim-yig'im paytida daromad keltirishi mumkin bo'lgan o'lik biznesga tegishli. Maqsad - maksimal darajada olish pul mablag'lari investitsiya tugaganidan keyin. Asosiy usullar:

1) ishlab chiqarishning moddiy-texnik ta'minotini qisqartirish;

3) mahsulot assortimentining qisqarishi;

4) ulgurji savdo kanallarini qisqartirish;

5) kichik mijozlarga xizmat ko'rsatishdan bosh tortish;

6) xizmatlar sifatini pasaytirish (savdo bo'yicha maslahatchilarni qisqartirish, buyurtmalar uchun etkazib berish muddatlarini ko'paytirish va boshqalar).

Kesish strategiyasi firmaning foyda keltirmaydigan yoki boshqa bo'linmalar bilan mos kelmaydigan ortiqcha bo'linmalarni yopishi yoki sotishini anglatadi.

Xarajatlarni qisqartirish strategiyasi firmaning raqobatbardoshligini va uzoq muddatli omon qolishini oshirish uchun xarajatlarni kamaytirish imkoniyatlarini izlashdan iborat.

Sotishning pasayishi bilan bog'liq ishlab chiqarish xarajatlari, mehnat unumdorligini oshirish, xodimlarni yollash va hatto ishdan bo'shatishni qisqartirish, qisqartirish ijtimoiy dasturlar, foydasiz tovarlarni to'xtatish.

Status-kvoni saqlab qolish uchun barqarorlashtirish strategiyasi ishlab chiqilmoqda. Strategik reja Kompaniyaning maqsadi biznesda qolish va o'zini ekologik tahdidlardan himoya qilishdir.

Ushbu strategiya ko'pincha o'sish uchun resurslarga ega bo'lmagan yoki o'sish bozorlari zaif bo'lgan firmalar tomonidan qo'llaniladi. Stabillashtirish strategiyasi tez o'sish yoki qisqarish strategiyalarini amalga oshirgandan so'ng foydalidir.

Agar kompaniya diversifikatsiyalangan bo'lsa va ko'plab turli sohalar va faoliyatlar mavjud bo'lsa, ayniqsa, bir-biriga bog'liq bo'lmagan, korporativ strategiyani shakllantirish uchun biznes portfeli yondashuvidan foydalaniladi. Ushbu yondashuv korporatsiyani turli bo'linmalar, strategik biznes bo'linmalari (SBU) yig'indisi sifatida taqdim etadi, ularning har biri o'z missiyasiga, mahsulot qatoriga, raqobatchilarga, bozorlarga va o'z raqobat strategiyasiga ega.

Biznes portfelidan foydalanishning boshlang'ich nuqtasi korporatsiya tarkibiga kiradigan har bir SBUni aniqlashdir. Keyingi qadam ularning tasnifi va joriy mahsulot portfelini tahlil qilishdir.

SBUlarni tasniflash uchun eng oddiy, ammo mavhum vosita Boston Consulting Group (BCG) matritsasi hisoblanadi. U SBUlarni ikkita mezon asosida tasniflaydi: uning bozordagi o'sish sur'ati va bozor ulushi.

BCG matritsasi bitta portfeldagi SBU pozitsiyalarini solishtirish imkonini beradi. Uning yordami bilan siz bozor rahbarlarini aniqlashingiz va matritsaning to'rtta kvadrantida bo'limlar o'rtasida muvozanatni o'rnatishingiz mumkin.

Nazariy jihatdan, yuqori o'sish sur'atlarida ishlaydigan SBUlar o'z imkoniyatlarini kengaytirish va raqobatbardoshlikni saqlab qolish uchun doimiy ravishda kapital oqimini talab qiladi. Sekin rivojlanayotgan tarmoqlarda ishlaydigan SBUlar, aksincha, ortiqcha naqd pulga ega bo'lishi kerak.

Korporativ portfellar muvozanatli bo'lishi kerak, bu esa ortiqcha kapitalga ega bo'lganlar bilan o'sishi uchun kapitalga muhtoj bo'lgan SBUlarning to'g'ri aralashmasini ta'minlaydi.

Joriy biznes portfelini tahlil qilish quyidagi savollarga javob berishni o'z ichiga oladi:

1) portfel jozibador tarmoqlarda etarli miqdordagi biznes bo'linmalarini o'z ichiga oladimi;

2) portfelda juda ko'p "savol belgilari" mavjudmi;

3) "yulduzlarni" rivojlantirish va "savol belgilari" ni moliyalashtirish uchun etarli "pul sigirlari" bormi;

4) portfel ham foyda, ham pul mablag'larining etarli miqdorini ta'minlaydimi;

5) portfel salbiy tendentsiyalar yoki kutilmagan hodisalar yuzaga kelganda juda zaif;

6) portfelda raqobatbardoshlik nuqtai nazaridan zaif bo'lgan ko'plab "itlar" bormi? Bu savollarga berilgan javoblarga qarab, a strategik portfel korporatsiyalar. Har bir biznes bo'linmasi uchun biznes strategiyasi ishlab chiqiladi.

U o'z bozorida raqobatning eng yaxshi usullarini topishga qaratilgan. Agar tashkilot faqat bitta bozorda raqobatlashsa ham, u raqobat strategiyasini ishlab chiqishi kerak.

Ushbu strategiyani ishlab chiqishning asosiy vositalari quyidagilardir: raqobatning beshta kuchi; M. Porterning raqobat strategiyalari va hayot davrasi tovarlar.

Tarmoqdagi raqobat tuzilmasi, M.Porterning fikricha, tarmoqdagi foyda darajasini belgilovchi beshta raqobat kuchi ta’sirida shakllanadi. Bu:

1) yangi raqobatchilarning kirib kelishi;

2) o'rnini bosuvchi tovarlarning bozorda paydo bo'lishi tahdidi;

3) xaridorlarning o'z manfaatlarini himoya qilish qobiliyati;

4) etkazib beruvchilarning o'z shartlarini belgilash qobiliyati;

5) bozorda o'zini namoyon qilgan kompaniyalar o'rtasidagi raqobat.

Raqobat strategiyalari sanoatda faoliyat yurituvchi raqobatning xususiyatlari va qoidalarini tushunish va uning jozibadorligini aniqlash asosida shakllantiriladi. Raqobat strategiyasining maqsadi ushbu qoidalarni kompaniyangiz foydasiga o'zgartirishdir.

M. Porter raqobatbardosh ustunliklarni yaratish va raqobatbardoshlikni oshirish uchun tashkilotlar tomonidan qo'llanilishi mumkin bo'lgan uchta umumiy raqobat strategiyasini taqdim etadi. Bu:

1) xarajatlarni kamaytirishda etakchilik;

2) farqlash;

3) diqqatni jamlash.

Xarajatlarni boshqarish uchta umumiy strategiyaning eng vakili hisoblanadi. Kompaniya xarajatlarni raqobatchilarnikidan pastroq tutadi. Xarajatlar bo'yicha etakchilikning tabiati sanoatning xususiyatlariga bog'liq: bu miqyosdagi iqtisod, ilg'or texnologiya, arzon xom ashyo manbalariga kirish, standartlashtirilgan mahsulot, kuchli va arzon narxlardagi tarqatish tizimi bo'lishi mumkin. Biroq, xarajatlar rahbari differentsiatsiya tamoyillarini e'tiborsiz qoldira olmaydi.

Differentsiatsiya kompaniyaning ko'p sonli mijozlar uchun muhim deb hisoblangan qaysidir jihati bo'yicha noyob bo'lishga intilishini anglatadi.

O'ziga xoslikka erishish xaridor kuchini kamaytiradi, lekin xarajatlarni oshiradi. Maqsad iste'molchilarga mahsulotdan foydalanish uchun umumiy xarajatlarni kamaytirishni ta'minlashdir. Bunga foydalanish qulayligi va qulayligini oshirish va iste'molchilarning ehtiyojlarini qondirish doirasini kengaytirish orqali erishiladi. Farqlash mahsulotga, uning xususiyatlariga, etkazib berish usullariga, sotishdan keyingi xizmatga va hokazolarga ta'sir qilishi mumkin.

Differensiatsiyaga tayanadigan kompaniya xarajatlarni kamaytirish yo'llarini unutmasligi kerak, chunki u raqobatbardoshligini yo'qotishi mumkin.

Diqqatning maqsadi segmentni tanlashdir sanoat bozori, mijozlarning ma'lum bir guruhi va ularga raqobatchilardan ko'ra yaxshiroq xizmat ko'rsatish. Fokus strategiyasining ikki turi mavjud: xarajat afzalliklariga erishish yoki farqlashni oshirish.

Mahsulotning hayot aylanishi (PLC) - mahsulot sotish, foyda, iste'molchilar, raqobatchilar va mahsulot bozorga kirgan paytdan boshlab bozordan olib tashlanishigacha bo'lgan tashkilot strategiyasini tavsiflovchi tushuncha. Oddiy hayot aylanishi to'rt bosqichdan iborat:

1) mahsulotni bozorga olib chiqish;

3) etuklik;

Joriy bosqichdagi maqsad yangi mahsulot bozorini yaratishdir. Savdoning o'sish sur'ati mahsulotning yangiligiga va mijozlarning umidlari va so'rovlariga bog'liq. Ushbu bosqichda bozorga faqat bir yoki ikkita firma kiradi va raqobat cheklangan. Ammo ishlab chiqarish va sotish xarajatlari yuqori. Foyda yo'q yoki juda kam. Xaridorlarga bir yoki ikkita asosiy mahsulot modeli taklif etiladi.

O'sish bosqichining maqsadi sotishni kengaytirish va yangi mahsulot modifikatsiyalarini joriy etishdir. Bozorda yangi raqobatchilar paydo bo'ladi, sotish hajmi oshishi va xarajatlarning kamayishi bilan foyda oshadi. Bozorning o'sish davrini uzaytirish uchun kompaniya bir nechta strategik yondashuvlardan foydalanishi mumkin:

1) yangi mahsulot sifatini oshirish, unga qo'shimcha xususiyatlar berish, yangi modellarni chiqarish;

2) bozorning yangi segmentlariga kirib borish;

3) yangi tarqatish kanallaridan foydalanish;

5) qo'shimcha iste'molchilarni jalb qilish uchun narxni o'z vaqtida pasaytirish.

Yetuklik bosqichida sotishning o'sish sur'ati sekinlashadi. Kompaniya o'zining o'ziga xos afzalliklarini iloji boricha uzoqroq saqlashga harakat qiladi. Ushbu bosqichda raqobat maksimal darajaga etadi, natijada chegirmalar tizimi kengaytirilganligi sababli mahsulot birligiga to'g'ri keladigan tarmoq foydasi kamayadi. Ba'zi raqobatchilar sanoatni tark eta boshlaydilar. Bozorni o'zgartirish, mahsulotni o'zgartirish va marketing aralashmasi strategiyalari bu erda foydalidir.

Hayotiy tsiklning oxirgi bosqichi - turg'unlik, sotish hajmi kamayadi. Buning sabablari ko'p: ta'mning o'zgarishi, yangi mahsulotlarning paydo bo'lishi, raqobatning kuchayishi, shu jumladan xorijiy raqobat. Kompaniya yoki mahsulotni ishlab chiqarishni davom ettirishi, uni to'xtatishi yoki barcha mumkin bo'lgan xarajatlarni qisqartirish orqali "hosil" strategiyasini qo'llashi kerak (Ar-ge, reklama, savdo kuchlari va boshqalar uchun).

Funktsional strategiyalar tashkilotning, SBUning funktsional faoliyatini rejalashtirishga qaratilgan. Ko'pgina tashkilotlar marketing, moliyaviy, ishlab chiqarish strategiyasi, shuningdek, inson resurslari va tadqiqot va rivojlanish strategiyalari.