Misol bo'yicha korxonani strategik boshqaruv tahlili. Interprof misolida kompaniya strategiyasini tahlil qilish. Strategik menejmentning nazariy asoslari

KIRISH

1. Tashkilotni boshqarish tizimida strategik tahlilning nazariy asoslari

1.2. Strategik tahlil usullari

1.3. Strategik tahlil tizimida modellashtirish

2. “Construction Management” MChJning strategik salohiyatini o‘rganish

2.1. Tashkilotning moliyaviy-iqtisodiy faoliyati

2.2. Tashkilotning ichki muhitining xususiyatlari

2.3. Tashkilotning tashqi muhitining xususiyatlari

3. “Qurilish menejmenti” MChJ boshqaruv tizimiga strategik tahlil qilish vositalarini joriy etish bo‘yicha takliflar.

3.1. Tashkilotning STEP tahlili

3.2. Tashkilotning SWOT tahlili

xulosa

Adabiyotlar ro'yxati VA MANBALAR

ilovalar

KIRISH

Bozor o'zgarishlari natijasida yuzaga kelgan yangi iqtisodiy sharoitlar tegishli boshqaruv paradigmasini talab qiladi. Rossiya iqtisodiyotining jadal o'zgarishi natijasida ilgari tarmoq vazirliklari va idoralari tomonidan amalga oshirilgan barcha boshqaruv funktsiyalari, shu jumladan strategik boshqaruv funktsiyalari avtomatik ravishda korxonalar rahbarlariga o'tkazildi. Ilgari vazifasi faqat yuqoridan yuklangan vazifalarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni amalga oshirish bo'lgan rahbarlarning o'zlari ham, korxonalarning ichki tashkiloti ham bunga tayyor emas edi.

Bozor iqtisodiyotining asosiy farqi shundaki, u yuqoridan yuborilgan topshiriqlar bo‘yicha emas, balki iste’molchilar talabi asosida hamda tashqi va ichki muhitning korxonalar faoliyatiga ta’siriga mos ravishda ishlaydi. Strategik boshqaruv mafkurasi rejalashtirilgan ishlab chiqarish mafkurasidan sezilarli darajada farq qiladi. Strategik menejment tanlashning qiyinroq muammolarini hal qiladi istiqbolli turlar bugungi kunda muvaffaqiyatli bo'lgan, ammo ijtimoiy ehtiyojlar va iste'molchilar ustuvorliklarining o'zgarishi tufayli kelajakda o'z ustuvorliklarini yo'qotishi mumkin bo'lgan biznes turlariga nisbatan kelajakdagi bozor sharoitlari va siyosati axborot jihatidan noaniq bo'lgan korxonalar. Bu o'zgarishlar ortib borish tendentsiyasiga ega va so'nggi yillarda ko'plab korxonalar strategik kutilmagan hodisalar, tashqi muhit ustidan nazoratni yo'qotish, o'sishning sekinlashishi va cheklangan resurslar sharoitida ishlamoqda.

Aniqlangan muammo ilmiy adabiyotlarda adekvat yechimini topmayapti. Ko'pgina tadqiqotchilar bozor iqtisodiyoti sari o'z yo'lidan borayotgan Rossiya sharoitiga moslashmagan G'arb mutaxassislarining ishiga tayanadilar. Shu bilan birga, ularning asarlarida strategik menejment yoki operativ va taktik boshqaruvga aniq urg'u berish bilan tavsiflanadi yoki strategik boshqaruvning individual funktsiyalarini ochishga va uni amalga oshirish vositalarini shakllantirishga urinishlar amalga oshiriladi.

Biroq, boshqaruv ob'ektida faqat tezkor, taktik va strategik boshqaruvni uyg'unlashtirish asosida tizimsiz boshqaruvdan qochish mumkin.

Rossiyadagi mavjud sharoitlar, bir tomondan, strategik boshqaruv jarayonlari orqali tashkilotlarning faoliyatini tavsiflash imkonini beradigan korxonani boshqarish metodologiyasini yaratish muammolarini ko'rib chiqishni talab qiladi; ikkinchi tomondan, strategik boshqaruv mexanizmlarining ichki mohiyatini va tanlangan strategiyalarni amalga oshirishni ta'minlovchi omillarni strategik, taktik va tezkor boshqaruvning birligida ko'rsatish.

Strategik menejmentning o'ziga xos xususiyati shundaki, u juda kam muntazam tartib-qoidalarga va juda ko'p ijodkorlikka ega, ya'ni. san'atning o'rni juda katta. Shu sababli, strategik menejment nazariyasi kompaniyani boshqarishning strategik vazifalarini muvaffaqiyatli hal qilish amaliyotini umumlashtirish va muvaffaqiyatli natijaga erishish uchun nimadan foydalanish mumkinligini ko'rsatadigan individual boshqaruv sxemalari va bayonotlarini ta'kidlash asosida shakllanadi. . Boshqacha qilib aytganda, strategik menejment nazariyasi shuni aytadiki, tashkilotni boshqarish bozorda muvaffaqiyatga erishishga yordam beradi. Strategik menejment nazariyasi “buni shunday qiling va muvaffaqiyatga erishasiz” demaydi. Uning aytishicha, agar siz biron bir tarzda harakat qilsangiz, muvaffaqiyatga erishasiz. Hech bo'lmaganda oldin bu kompaniyaning muvaffaqiyatiga olib keldi. Shu bilan birga, strategik menejment nazariyasi menejment o'z oldiga qo'ygan vazifalarni nimalarsiz hal qila olmasligini emas, balki ularni hal qilishni kafolatlaydigan narsalarni tavsiflaydi.

Ko'pgina rus korxonalari uchun strategik menejment hali ham yangi, g'ayrioddiy, ammo kuchayib borayotgan hodisadir. Strategik menejmentning o'zagi bozor strategiyalari tizimi bo'lib, u xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning raqobatchilarga nisbatan bozor afzalliklarini ta'minlashga qaratilgan bir qator o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy, huquqiy va mehnat choralarini o'z ichiga oladi.

Korxonaning asosiy maqsadlariga erishishni ta'minlaydigan bozor strategiyalarining oqilona tizimini tanlash va amalga oshirish korxonaning iqtisodiy barqarorligi va raqobatbardoshligini ta'minlash bo'yicha yuqori boshqaruv faoliyatining asosiy elementidir.

Mavzuning rivojlanish darajasi. Taniqli xorijiy olimlar I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Striklend, A.A.Tomson, M.Eddouz va boshqalar, shuningdek, rus tadqiqotchilari L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina va boshqalar.

Ularning ishlari turli strategiyalar tushunchalari, strategik menejment funktsiyalari va raqobat strategiyalarini tanlash bilan bog'liq. Biroq, strategiyalarni tanlash mexanizmlarini ishlab chiqish va modellashtirish va ularni amalga oshirish kabi muammolarga to'xtalib o'tilmaydi va agar ular to'xtaladigan bo'lsa, bilvosita strategik menejmentning boshqa jihatlari mualliflari tomonidan olib borilgan tadqiqotlar bilan bog'liq.

Soʻnggi paytlarda B.A.ning ilmiy ishlanmalarida korxonalarni uzoq muddatli rejalashtirish va boshqarish muammolariga katta eʼtibor qaratilmoqda. Anikina, M.I. Buxalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vixanskiy, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Biroq, bu ishlarning aksariyatida korxona boshqaruv tizimini o'rganishda asosiy e'tibor operativ va joriy boshqaruvga va ulardan mikro darajada foydalanishning o'ziga xos xususiyatlariga qaratilgan.

Tadqiqot ob'ekti - "Construction Management" MChJ korxonasi.

Tadqiqot mavzusi - "Qurilish boshqaruvi" MChJ misolida korxonaning strategik tahlili.

Tadqiqotning maqsadi strategik menejmentning asosiy tushunchalari va xususiyatlarini ko'rib chiqish, shuningdek, "Construction Management" MChJ misolida korxonaning strategik tahlilini o'tkazishdir.

Ish jarayonida hal qilingan vazifalar:

Strategik menejmentning nazariy asoslarini aniqlash;

Strategik boshqaruv bosqichlarini tahlil qilish;

Strategik rejalashtirishning mohiyatini ochib berish;

“Qurilish boshqaruvi” MChJ korxonasida strategik rejalashtirishni tahlil qilish;

“Qurilish menejmenti” MChJ misolida strategik boshqaruvni takomillashtirish yo‘llarini taklif eting.

Ishning tuzilishi: kirish, asosiy qism - uch bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati va ilovalar.

Ishni yozish uchun korxonani tashkil etish va boshqarish, strategik rejalashtirish va boshqarish, iqtisod bo'yicha maxsus adabiyotlardan foydalanilgan: darsliklar, o'quv qo'llanmalar, ma'lumotnomalar.

Tashkilotni boshqarish tizimida strategik tahlilning nazariy asoslari

1.1 Strategik tahlilning asosiy tushunchalarining mohiyati

"Strategiya" tushunchasi boshqaruv atamalariga 50-yillarda, tashqi muhitdagi kutilmagan o'zgarishlarga javob berish muammosi katta ahamiyatga ega bo'lgan paytda kirib keldi. Dastlab, bu tushunchaning ma'nosi aniq emas edi. Lug'atlar yordam bermadi. Harbiy foydalanishdan so'ng, ular hali ham strategiyani "jang uchun qo'shinlarni joylashtirish ilmi va san'ati" deb ta'rifladilar.

Hozirgi vaqtda strategiyaning ko'plab ta'riflari mavjud. V.D.Markova va S.A.Kuznetsovalarning fikricha, “strategiya” asosiy maqsadga erishish uchun muammolar va resurslarning ustuvor yo‘nalishlarini belgilab beruvchi umumiy harakatlar dasturidir. U asosiy maqsadlarni va ularga erishishning asosiy usullarini shunday shakllantiradiki, kompaniya yagona harakat yo'nalishini oladi.

Strategiyaning bir nechta farqlovchi xususiyatlari mavjud:

1. Strategiyani ishlab chiqish jarayoni hech qanday zudlik bilan amalga oshiriladigan harakatlar bilan tugamaydi.

2. Tuzilgan strategiya qidiruv usulidan foydalangan holda strategik loyihalarni ishlab chiqish uchun ishlatilishi kerak.

3. Haqiqiy rivojlanish yo'nalishi tashkilotni kerakli voqealarga olib kelishi bilanoq strategiyaga bo'lgan ehtiyoj yo'qoladi.

4. Strategiyani shakllantirish jarayonida barcha imkoniyatlarni oldindan ko'rishning iloji yo'q, shuning uchun har xil alternativalar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan ma'lumotlardan foydalanishga to'g'ri keladi.

5. Qidiruv jarayoni aniq muqobil variantlarni ochib bergani sari aniqroq ma'lumotlar paydo bo'ladi.

Boshqacha qilib aytganda, strategiya tushunib bo'lmaydigan va ma'lum darajada mavhum tushunchadir. Shunday qilib, “strategiya” tushunchasi tizimli “strategik boshqaruv” tushunchasi bilan almashtirilishi kerak.

Strategik menejment - bu strategik qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayoni bo'lib, uning markaziy bo'g'ini korxonaning o'z resurs salohiyatini u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan taqqoslashga asoslangan strategik tanlovdir.

"Strategik menejment" atamasi 60-70-yillar oxirida foydalanishga kiritilgan. ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajadagi boshqaruv o'rtasidagi farqni ko'rsatish uchun. Ushbu farqni tuzatish zarurati, birinchi navbatda, biznes sharoitidagi o'zgarishlar tufayli yuzaga keldi.

Biz strategik menejment nazariyasining nufuzli ishlab chiquvchilari tomonidan taklif qilingan bir nechta konstruktiv ta'riflarni ko'rsatishimiz mumkin. Shendel va Xetten buni "tashkilotni atrof-muhit bilan aniqlash va bog'lash jarayoni, tanlangan maqsadlarni amalga oshirishdan va resurslarni taqsimlash orqali atrof-muhit bilan munosabatlarning istalgan holatiga erishishga intilishdan iborat bo'lgan jarayon" deb hisoblashgan. uning birliklari samarali va samarali ishlashi uchun."

1. Tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish ......................................... ....... ...................3

1.1. Umumiy muhitni tahlil qilish ................................................... ................................................................3

1.2. Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish ................................................... ............. .................................to'rt

1.2.1. Sanoat tahlili va raqobat tahlili ................................................ ................. .....to'rt

1.2.2. Aloqa qiluvchi shaxslar va tashkilotlarni tahlil qilish ............................................ ... ........o‘n

1.2.3. Tashkilotning asosiy strategik segmentlari....................................................... ...15

2. Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish ......................................... ....... ..............23

2.1. Funktsional tahlil ................................................... ................................................................23

2.2. Qiymat tahlili ................................................. ................................................................25

2.3. Tashkilot potentsialining asosiy nuqtalari, raqobatdosh ustunliklari va asosiy imkoniyatlari ...................................... ................................... .................................28

3. Muammolarni shakllantirish................................................. ................................................................ ......32

4. Tashkilotning missiyasi va maqsadlarini ishlab chiqish ...................................... ........ .............45

5.Strategik alternativalarni shakllantirish va ularni baholash ......................................... ....54

6. Strategiyani amalga oshirish........................................... ........ ...................................................64

7. Strategik nazorat ................................................. ...................... ...................................71

Adabiyotlar ro'yxati................................................ ...............................................73

1. Tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish

1.1. Umumiy muhitni tahlil qilish

"Rostec" OAJ (Ulyanovsk filiali).

Manzil: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Faoliyat:

Ta'minlash va amalga oshirish:

Materiallar,

Kompyuterlar va aksessuarlar,

Ofis jihozlari,

Kompyuter aksessuarlari.

Tarmoq uskunalari, ofis pass avtomat telefon stansiyalari.

Ta'mirlash va xizmat ko'rsatish:

nusxa ko'chirish mashinalari,

printerlar,

Kompyuterlar,

Monitorlar va elektr jihozlari.

Barcha turdagi patronlarga yonilg'i quyish.

O'rnatish, sozlash, texnik xizmat ko'rsatish:

kompyuter tarmoqlari,

Ofis telefon stansiyalari

Elektr jihozlari.

"Rostec" OAJ "MV" (ofis jihozlari) va "Print Rite" kompaniyalarining rasmiy dileridir.

Tijorat taklifi:

Biz ofis jihozlari, kompyuterlar, aksessuarlar va sarflanadigan materiallar INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE kabi kompaniyalar.

Orgtexnika va elektr jihozlarini ta'mirlash va ularga xizmat ko'rsatish, biz xizmatlarimiz sifatiga kafolat beramiz. Ish paytida biz faqat yuqori sifatli materiallar va ehtiyot qismlardan foydalanamiz. Orgtexnika va elektr jihozlariga xizmat ko'rsatishda sifatni yo'qotmasdan tejashni xohlovchilarni taklif qilamiz.

Elektr jihozlariga texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha yangi yo'nalish ochildi.

2007 yildan boshlab uy-joy kommunal xo'jaligini isloh qilish doirasida elektr ustaxonasi ijaraga berildi. "Iste'mol materiallari" korxonasi energiya xizmatining asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

Barcha turdagi energiyani ishonchli, uzluksiz va xavfsiz ta'minlash.

Energiya uskunalarini ta'mirlash va joriy ishlash.

Ehtiyot qismlar ishlab chiqarish.

Energiya uskunalarini modernizatsiya qilish.

Energiyani tejash chora-tadbirlarini amalga oshirish bilan bog'liq ishlar

Uy-joy kommunal xo'jaligini isloh qilish doirasida aholiga xizmat ko'rsatish.

1.2. Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish

1.2.1. Sanoat va raqobat tahlili

Yaqin atrof-muhitni o'rganish raqobatchilar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar, kasaba uyushmalari va firma bilan bevosita biznes aloqalariga ega bo'lgan aloqa auditoriyalari (banklar, sug'urta kompaniyalari) tahlili orqali amalga oshiriladi. Aslida, ushbu bo'lim ko'rib chiqilayotgan korxona faoliyat ko'rsatayotgan sohaning tendentsiyalarini o'rganadi.

Tahlil qilish uchun Porterning beshta kuch modeli qo'llaniladi.

1-kuch: Shu kabi mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilar (tarmoq ichidagi raqobat)

"Rostec" OAJ bozorda 10 yildan beri mavjud. Kompaniyaning asosiy faoliyati litsenziyalangan dasturiy ta'minotni ishlab chiqarish va yetkazib berish, kompyuter tarmoqlarini o'rnatishdan iborat:

1) Kompyuterlarni sotish va modernizatsiya qilish;

2) Kompyuter va orgtexnika vositalarini ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish;

3) BEST dasturiy ta'minot (buxgalteriya hisobi, iqtisodiyot, omborxona, savdo, korxona), konsalting va injiniring xizmatlarini ko'rsatish. Bozorda mavjud bo'lgan yillar davomida kompaniya Rossiyada ham, yaqin va uzoq xorijda ham ko'plab sheriklar bilan hamkorlik qilib, o'z sanoatida etakchiga aylandi, garchi Rossiya bozori hali ham kompaniya uchun asosiy bo'lib qolmoqda.

Hozirgi vaqtda shunga o'xshash biznesda kompaniya bilan raqobatlashadigan firmalar mavjud. Bularga quyidagilar kiradi:

1. IVVS kompyuterlari. Kompyuter supermarketi.

Manzil: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Faoliyati: kompyuterlar va butlovchi qismlar, korxonalarni kompleks avtomatlashtirish, modernizatsiya va ta'mirlash, 1C, INFIN-buxgalteriya hisobi, korxonalarga texnik xizmat ko'rsatish.

Tijorat taklifi:

Kredit bo'yicha rahbarlar;

Deyarli HAMMA narsa mavjud;

1 soatga kreditga kompyuterlar;

DVD akustikasi;

Pentium IV 8690 rubldan.

Faoliyati: kompyuterlar, butlovchi qismlar va orgtexnika savdosi, texnik xizmat va kompyuter tarmoqlari, sarf materiallari, kompyuter mebellarini ta'mirlash, o'rnatish va o'rnatish.

Tijorat taklifi:

Korporativ mijozlar uchun chegirmalar;

Noutbuklar;

Kompyuterlar;

Monitorlar;

Tarmoq uskunasi;

Printerlar, skanerlar;

Uzluksiz quvvat manbalari.

3. "Elkom" savdo kompaniyasi YoAJ (Zavoljskiy filiali)

Manzil: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovsk pr-t, 4.

Faoliyati: shaxsiy kompyuterlar, butlovchi qismlar, nusxa ko'chirish mashinalari, kompyuter va ofis mebellari, sarf materiallari, texnik xizmat ko'rsatish, kompyuter, nusxa ko'chirish, orgtexnika vositalarini ta'mirlash, reklama taxtalarini sotish va ijaraga berish.

Tijorat taklifi:

Noutbuklar;

Shaxsiy kompyuterlar;

Monitorlar;

Printerlar, skanerlar;

Kompyuter qismlari;

Ofis jihozlari;

Ofis mebellari.

4. “Alfa” MChJ

Manzil: 432072, Ulyanovsk, Leninskiy komsomol prospekti, 24.

Faoliyati: kompyuterlar, butlovchi qismlar, orgtexnika sotish, kompyuterlar, butlovchi qismlar, orgtexnika, monitorlar, uyali va radiotelefonlarni ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish, o'rnatish va sozlash mahalliy tarmoqlar va radio tarmoqlari, Internet-provayder, IP-telefoniya.

Tijorat taklifi:

Har qanday murakkab orgtexnika jihozlarini sifatli va qisqa muddatda ta'mirlash;

120 Gb gacha bo'lgan har qanday qattiq disklarni ta'mirlash;

Har qanday monitorni ta'mirlash;

Har qanday murakkablikdagi yo'qolgan ma'lumotlarni qayta tiklash;

Uyga, ofisga jo'nab ketish bilan mutaxassislarning maslahatlari;

Yuridik shaxslar bilan ofis texnikasiga texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha shartnomalar tuzish.

5. “Texnomaster” MChJ

Manzil: Ulyanovsk, Marata, 8.

Faoliyati: orgtexnika sotish va xizmat ko'rsatish:

Kompyuterlar;

Aksessuarlar;

nusxa ko'chirish mashinalari;

Printerlar;

Telefonlar, fakslar, avtomatik telefon stansiyalari;

DIGITAL KAMERALAR.

ofis qog'ozi va plyonkasi;

Materiallar.

Tijorat taklifi:

Ofis jihozlarini sotish:

Intel va AMD protsessorlari asosidagi kompyuterlar;

Aksessuarlar;

Canon nusxa ko'chirish mashinalari;

Printerlar Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefonlar, fakslar Panasonic, LG;

DIGITAL KAMERALAR.

Gazeta qog'ozlari va ofis qog'ozlarini sotish.

Kassa apparatlari uchun lentalarni sotish.

Nusxa ko'chirish mashinalariga xizmat ko'rsatish.

Nusxa ko'chirish va printerlarga yonilg'i quyish.

Raqobatchilarga nisbatan "Rostec" OAJ quyidagi afzalliklarga ega:

Korxona Rossiya, MDH mamlakatlaridagi 150 dan ortiq ishlab chiqaruvchilar bilan hamkorlik qiladi, bu esa ushbu sohada faoliyat yurituvchi boshqa kompaniyalarga nisbatan eng keng mahsulot assortimentiga ega bo'lish imkonini beradi;

Kompaniya mutaxassislari tomonidan ko'rsatiladigan konsalting va injiniring xizmatlari mijozlarga etkazib beriladigan mahsulotlarning ishlash xususiyatlari bilan tanishish, foydalanilayotgan asbob-uskunalarning qismlarini almashtirish va boshqalar uchun vaqtni tejash imkonini beradi;

Kafolat xizmati raqobatchilar tomonidan amalda qo'llanilmaydigan butun kafolat muddati davomida ehtiyot qismlarni bepul ta'mirlash yoki almashtirishni nazarda tutadi;

Moslashuvchan to'lov tizimi;

Iste'molchining iltimosiga binoan mahsulotni har qanday transport vositasida iste'molchiga etkazib berish;

Kompyuterlarni, shuningdek, ofis texnikasini ta'mirlashning barcha turlarini amalga oshirishda noyob tajriba;

Nisbatan past qo'shimcha xarajatlar tufayli "Rostec" OAJning o'z ishlab chiqarish quvvatlari ehtiyot qismlarni 20-40% ga arzonroq narxda ishlab chiqarish imkoniyatini yaratadi;

Rossiya bozoridagi tajriba, ishlarni bajarish va xizmatlarni eng yuqori darajada ko'rsatish kompaniyaning ishonchli hamkor va kompyuter uskunalari uchun ehtiyot qismlarni eng yirik yetkazib beruvchilaridan biri sifatida obro'sini ta'minladi.

Kompyuterlar va ofis uskunalarini ta'mirlashga kelsak, bu sohada "Rostec" OAJning barcha afzalliklariga qaramay, kompaniya bilan kurashish kerak bo'lgan asosiy raqobatchilar mavjud. Va kurashning barcha usullari tajovuzkor emas. Keling, Ulyanovskdagi kompyuter ta'mirlash korxonalari orasida "Rostec" OAJning raqobatbardosh pozitsiyalarini tahlil qilaylik.

4 ta parametrni (ko‘rsatilgan xizmatlar hajmi, iste’mol qilingan resurslar hajmi, xodimlar soni va asosiy fondlar qiymati) o‘rganish asosida o‘tkazilgan tahlil quyidagi natijalarni berdi:

1-jadval

Ulyanovskdagi kompyuterlarni ta'mirlash korxonalari o'rtasida 2006 yilda "Rostec" OAJning raqobatbardosh pozitsiyalarini tahlil qilish.

Shuni ta'kidlash kerakki, umumiy holatda eng yaxshisi har doim ham eng katta emas, lekin qo'llaniladigan ko'rsatkichlar tizimida ularning barchasi maksimal darajaga ko'tarishga intilishi kerak.

Hisoblash natijalari shuni ko'rsatadiki, barcha parametrlar bo'yicha raqobatbardoshlik indeksining maksimal qiymatiga ega bo'lgan korxonalar orasida mutlaq yetakchi yo'q (normalangan parametrlar yig'indisi 4). Shunday qilib, hozirgi vaqtda asosiy vazifa tashqi va ichki muhitning o'ziga xos parametrlari o'zgarishi tendentsiyalarini aniqlash imkonini beradigan ta'mirlash mahsulotlari bozorini marketing tadqiqotlari hisoblanadi.

"Rostec" OAJning o'ziga kelsak, kompaniya kompyuterlarni ta'mirlashning barcha turlarini, shuningdek orgtexnika jihozlarini ta'mirlashda noyob tajriba to'plagan bo'lishiga qaramay, agar ushbu faoliyat yo'nalishi alohida ko'rib chiqilsa, kompaniya juda past o'rinni egallaydi. Bundan tashqari, "Rostec" OAJ uchun ta'mirlash asosan kompaniya mahsulotlarini iste'mol qiluvchi korxonalarga ko'rsatiladigan xizmatlardan biri sifatida ishlaydi.

Shu sababli, raqobatchilarni aniqlashda katta e'tibor harakatlanuvchi tarkibga, shu jumladan ta'mirlashga xizmat ko'rsatishga ixtisoslashgan "Rostec" OAJ kompaniyalariga qaratilishi kerak. Bu erda biz eng xavfli raqobatchilarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin (1-jadvalga qarang). Bunday korxonalar orasida "Rostec" OAJ etakchi hisoblanadi. Ularga nisbatan, "Rostec" OAJning raqobatbardosh afzalliklari - bu barcha turdagi kompyuterlarni ta'mirlash, shuningdek, ofis jihozlarini ta'mirlash va ta'mirlash ishchilarining yuqori professionalligi bo'yicha noyob tajriba.

"Rostec" OAJ - TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) va D50, D49, D100, 211D kabi boshqa modifikatsiyalar kabi kompyuterlar uchun ehtiyot qismlarni kompleks yetkazib beruvchi ixtisoslashgan tashkilot. 6CHN21 / 21), D6, D12, shuningdek, boshqa kompyuter uskunalari. Kompaniya ushbu mahsulotlarni butun Rossiya bo'ylab 150 dan ortiq ishlab chiqaruvchilar bilan hamkorlik qiladi va ushbu korxonalarning muhim qismining rasmiy vakili (dileri) hisoblanadi. Kompaniya ushbu kompaniyalarning aksariyati bilan uzoq muddatli hamkorlikka ega.

1.2.2. Aloqa qiluvchi shaxslar va tashkilotlarni tahlil qilish

Bir tomondan, bularning barchasi mahsulot etkazib beruvchilardan korxonaga favqulodda tahdidlar yo'qligini ko'rsatadi. "Rostec" OAJ rasmiy dileri sifatida ishlab chiqarish korxonalarining o'zlari o'zaro manfaatli hamkorlikdan manfaatdor: "Rostec" OAJ tomonidan mahsulotlarni sotish sur'ati barqaror o'sib bormoqda va ko'p hollarda ishlab chiqaruvchi kompaniyalar tomonidan o'z mahsulotlarini sotish tezligini belgilaydi.

Korxonada yetkazib beruvchilar soni ko‘p bo‘lgani uchun ular o‘rtasida raqobat mavjud, shuning uchun ular tomonidan hech qanday tahdid yo‘q, aksincha, kompaniya mijozlar talablariga javob beradigan yuqori sifatli mahsulotlarni olish imkoniyatiga ega.

Boshqa tomondan, tashvish mahsulotlarni etkazib berish har doim ham barqaror emasligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin, xuddi shu narsa etkazib beruvchilarning narxlariga ham tegishli. Bundan tashqari, etkazib beruvchilarning aksariyati qo'shni mamlakatlarda joylashgan bo'lib, bu etkazib berishni qiyinlashtiradi.

Hozirgi vaqtda etkazib beruvchini tanlash iqtisodiy va matematik asossiz amalga oshiriladi. Hisoblash uchun ko'p faktorli iqtisodiy-matematik model tanlandi, u 1-rasmda ko'rsatilgan.

1-rasm. - Sotuvchini tanlash modeli

"narx / sifat" yoki nisbatiga alohida e'tibor berilishi kerak

xarajat / sifat. Maqsadli funktsiya quyidagicha ko'rinadi:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

bu erda S; TO; Q; N; U - qarorga ta'sir qiluvchi omillar:

S - sotib olish va etkazib berish uchun mijozning taxminiy xarajatlarining umumiy miqdori;

K - yetkazib berilayotgan mahsulot sifati;

Q - mahsulotlarning "narx / sifat" nisbatini baholash;

N - yetkazib beruvchining ishonchliligi;

U - korxonaning moliyaviy barqarorligi.

Keling, ettita korxonaning etkazib beruvchilarini tahlil qilaylik:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 - "Vixelen" Leningrad viloyati;

P3 - "Polesye" MChJ, Samara;

P4 - "Greal" MChJ Penza viloyati;

P5 - "Bryansksbyt" OAJ;

P6 - "Lita" MChJ, Cheboksari;

P7 - "KiT" MChJ, Syzran.

2-jadval.

Mahsulotlarni sotib olish uchun xarajatlar miqdori

2-jadvaldagi ma'lumotlar mahsulot yetkazib berish xarajatlarini o'z ichiga olmaydi. Tashish, yuklash va tushirish operatsiyalari uchun xarajatlar miqdori tashish masofasiga, benzin narxiga, etkazib berish soniga, 1 km uchun benzin sarfiga qarab hisoblanadi. (3-jadvalga qarang).

3-jadval

Transport masofasi (km.)

4-jadval

Mahsulotlarni sotib olish va etkazib berish uchun xarajatlar miqdori

5-jadval

Yetkazib beruvchi ishonchliligi

To'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqarish jarayoni uchun xom ashyo, materiallar va asboblarni etkazib beruvchilarni tahlil qilish quyidagilarni taklif qiladi. "Rostec" OAJ yetkazib beruvchilarning keng tarmog'iga ega bo'lib, ular orasida Moskvadagi Kalitsino, Leningrad viloyatidagi Vikselen, Polesie MChJ, Bryansksbyt, Greal va boshqalar kabi taniqli tashkilotlar mavjud. ishonchli hamkorlar sifatida. Bundan tashqari, agar ulardan biri bilan bog'liq muammolar yuzaga kelsa, korxonalar buni boshqalar bilan hamkorlik qilish orqali osongina qoplashlari mumkin.

Rostec mahsulotlarining asosiy doimiy xaridorlari - Jazoni ijro etish boshqarmasi (UIN - 38%), byudjet tashkilotlari (31%) va Zasviyajskiy va Jeleznodorojniy tumanlarining OOO, IChP, PBOYuL. Mahsulot yetkazib berish bo‘yicha tuzilgan shartnomalar bo‘yicha to‘lov korxona omboridan tovar jo‘natilgan kundan boshlab 10 bank kuni ichida amalga oshiriladi, biroq xaridorlar shartnoma shartlarini bajarmaydilar va to‘lovlarni kechiktiradilar.

6-jadval

Xaridor tahlili

Ushbu tashkilotlarning doimiy mijozlari ekanligi, lekin debitorlik qarzi yil boshiga nisbatan 66,6 foizga oshganligi sababli, mahsulot yetkazib berish bo‘yicha shartnomada “to‘lov 10 - va bank kuni ichida amalga oshiriladi” o‘rniga taklif qilaman. tovar yetkazib beruvchining omboridan jo‘natilgan kundan boshlab” deb o‘zgartirilsin, “avans to‘lovi Yetkazib beruvchi tomonidan schyot-faktura tuzilgan kundan boshlab 2 bank kuni ichida 30% miqdorida, qolgan 70% miqdorida 5 bank kuni ichida to‘lanadi. yetkazib beruvchining omboridan tovar qabul qilingan sana”. Agar xaridor 50% yoki 100% oldindan to'lovni amalga oshirsa, unga qo'shimcha ravishda 5% chegirma beriladi.

Kompaniya mahsulotlarining asosiy iste'molchilari butun Rossiya bo'ylab kompyuter uskunalariga ega bo'lgan korxonalardir: yirik metallurgiya va kimyo zavodlaridan tortib novvoyxonalargacha va boshqalar. Iste'molchilar kompaniya mahsulotlariga ijobiy munosabatda bo'lib, ular sifati, murakkab xaridlar imkoniyati, konsalting va injiniring xizmatlarining yuqori darajasi tufayli afzal ko'radi.

1.2.3. Tashkilotning asosiy strategik segmentlari

Hozirgi vaqtda korxonalarning kompyuter bazasi ancha eskirgan va qarish sur'ati doimiy ravishda oshib bormoqda. Keyingi 3-4 yil ichida sifat jihatidan yangi modellarga keskin o'tish kutilmaydi, mavjud bazani yangilash yo'q. Shu sababli, "Rostec" OAJ xizmatlaridan foydalanadigan korxonalarning ushbu kompaniyaga bog'liqligi tobora kuchayib boradi va ehtiyot qismlarni kompleks xarid qilish, shuningdek, kompyuterlar va tegishli jihozlarni ta'mirlash zarurati ortadi.

Ko'pgina mijozlar yaqin masofada etkazib beruvchiga ega bo'lishni afzal ko'rishlari sababli tahdidlar paydo bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, "Rostec" OAJ tomonidan sotiladigan mahsulotlarning narxi ancha yuqori, iste'molchi esa arzonroq mahsulotlarni afzal ko'radi.

Tahdid, shuningdek, ehtiyot qismlarni sotib olish va o'z bazasini ta'mirlash zaruratini e'tiborsiz qoldirishi mumkin bo'lgan mijozlarning xavfli moliyaviy ahvolida ham bo'lishi mumkin.

Kompyuter uskunalari uchun butlovchi qismlar va ehtiyot qismlarni etkazib berish yoki bunday mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilar bilan yaqin aloqada bo'lishni yoki o'z ishlab chiqarish bazasining mavjudligini talab qiladi. Biroq, ikkala shart ham sanoatga yangi kelganlar uchun juda qiyin.

Ishlab chiqarish jarayonini o'zlashtirish jiddiy kapital qo'yilmalar, texnologiyani bilish, bozor ehtiyojlari va boshqalarni talab qiladi. Bularning barchasining xarajatlari juda yuqori, ularning to'lov muddati juda katta. Shu nuqtai nazardan qaraganda, bozorga texnologik jihatdan o‘xshash mahsulotlar ishlab chiqaradigan yoki texnologik jarayonini zarur mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun juda oson qayta tashkil etish mumkin bo‘lgan korxonalarning kirib kelishi tahdid deb hisoblanishi mumkin. Biroq, bu tahdid unchalik katta emas, chunki yirik korxonalar kamdan-kam hollarda boshqa mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun qayta tashkil etiladi va "Rostec" OAJ bilan raqobatlasha oladigan hajmlar aniq. yirik korxonalar, va murakkab ta'minotni ta'minlash uchun ishlab chiqarish jarayoni etarli darajada diversifikatsiya qilinishi kerak.

Ishlab chiqaruvchilar bilan aloqalarga kelsak, ularning ishonchini qozonish uchun katta ish tajribasi, yuqori savdo stavkalari, qulay sharoitlar hamkorlik. Bularning barchasiga sanoatga yangi kelganlar uchun darhol erishish juda qiyin. Bundan tashqari, "Rostec" OAJ tomonidan taqdim etilgan mahsulotlar, xizmatlar va xizmatlar mijozlarning ishonchini qozondi. Shuning uchun xaridor boshqa kompaniyalarning mahsulotlariga o'tish qiyin.

Iste'molchining "Rostec" OAJ tomonidan taklif qilingan mahsulotdan shunga o'xshash funktsional maqsadga ega mahsulotga o'tish ehtimoli nolga teng, chunki etkazib beriladigan mahsulotlar standartlashtirilgan va boshqasi bilan almashtirilishi mumkin emas.

7-jadval

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir etuvchi atrof-muhit omillarini sifatli tahlil qilish

8-jadval

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir etuvchi ekologik omillarni miqdoriy baholash

Shunday qilib, to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilishning tashqi muhiti juda qulay.

Bilvosita ta'sir qiluvchi tashqi muhit

Bilvosita ta'sirning tashqi muhitini tahlil qilish PESTE - tahlil yordamida amalga oshiriladi

9-jadval

Sifatli PESTE tahlili

10-jadval

Miqdoriy PESTE tahlili:

1. PESTE omillarini tahlil qilish, umuman olganda, bilvosita ta'sir etuvchi atrof-muhit omillarining ta'siri umuman olganda ancha qulay degan xulosaga kelishga imkon beradi.

2. "Rostec" OAJ uchun eng katta tahdid iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiy omillar tahdidini bartaraf etish uchun korxona o'zining kuchli tomonlarini yo'naltirishi kerak.

3. Texnologik, siyosiy va ijtimoiy omillar korxonaga o'rtacha imkoniyatlarni beradi, agar u o'zining kuchli tomonlarini unga to'g'ri yo'naltirsa, shuningdek, zaif tomonlarini mustahkamlash uchun ushbu imkoniyatlardan foydalana olsa, buni amalga oshirishga qodir.

Tashqi muhitni tahlil qilishda olingan natijalarni umumlashtirib, 11-jadvalda umumlashtiramiz.

11-jadval

Atrof-muhit profili matritsasi

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi tashqi muhit omillarini hisobga olgan holda, tashkilotning tashqi muhiti ancha qulay degan xulosaga kelish mumkin.

Rostec korxonasining tashqi muhitini tahlil qilish iqtisodiy omillar kompaniya uchun eng katta xavf tug'dirishini ko'rsatdi. Kompaniyalar, birinchi navbatda, mavjud tahdidlarni engib o'tishga yordam beradigan ushbu omillarga nisbatan o'zlarining kuchli tomonlaridan foydalanishlari kerak.

Tashkilotga eng qulay ta'sir sezilarli tahdidlar bo'lmagan xaridorlar va etkazib beruvchilardan keladi. Xuddi shu narsani tashqi muhitning siyosiy, ijtimoiy va texnologik omillari haqida ham aytish mumkin. Shunday qilib, korxona o'zining zaif tomonlarini bartaraf etish uchun aynan mana shu imkoniyatlardan, birinchi navbatda, xaridorlar va etkazib beruvchilar tomonidan foydalanishi kerak.

2. Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish

2.1. funktsional tahlil

"Rostec" OAJ Rossiya va MDH mamlakatlaridagi 150 dan ortiq ishlab chiqaruvchilar bilan hamkorlik qiladi, bu esa ushbu sohada ishlaydigan boshqa kompaniyalarga nisbatan eng keng mahsulot assortimentiga ega bo'lish imkonini beradi.

Kompleks yetkazib berish mijozning zarur ehtiyot qismlarni qidirish vaqtini sezilarli darajada tejaydi, shuningdek, juda qulay.

Kompaniya mutaxassislari tomonidan ko'rsatiladigan konsalting va injiniring xizmatlari mijozlarga etkazib beriladigan mahsulotlarning ishlash xususiyatlari bilan tanishish, foydalanilayotgan asbob-uskunalar qismlarini almashtirish va h.k. uchun vaqtni tejash imkonini beradi.

Kafolat xizmati raqobatchilar tomonidan amalda qo'llanilmaydigan kafolat muddati davomida bepul ta'mirlash yoki ehtiyot qismlarni almashtirishni nazarda tutadi.

Moslashuvchan to'lov tizimi mijozga to'lov shaklini tanlash imkonini beradi. Kompaniya har qanday takliflarni ko'rib chiqmoqda.

Mahsulotlarni iste'molchiga etkazib berish mijozning iltimosiga binoan har qanday transport turida amalga oshiriladi.

2006 yil oxiriga kelib kompaniyaning moliyaviy ahvoli beqaror. Likvidlik va to'lov qobiliyatining past darajasi mavjud bo'lib, ularning qisqarish tendentsiyalari ustunlik qiladi. Kreditga layoqatlilik ko'rsatkichlarini tahlil qilish uzoq muddatli istiqbol nuqtai nazaridan korxonaning moliyaviy barqarorligining yomonlashishini va korxonani kreditlash xavfining oshishini ko'rsatadi. Balans tuzilishi harmonik deb tan olinishi kerak. 2006 yilda unda salbiy o'zgarishlar ro'y berdi: o'z kapitali hajmi kamaydi, kreditorlik qarzlari va zaxiralar miqdori oshdi.

Korxona hisob-kitoblarda pul mablag'lari aylanmasining yuqori sur'atlari va kreditorlik qarzlari va aktsiyalari aylanmasining past qiymati bilan ajralib turadi. Kompaniya juda yuqori rentabellik darajasi bilan ajralib turadi. Biroq, 2006 yilda barcha rentabellik ko'rsatkichlarida sezilarli pasayish kuzatildi.

Korxona rahbari, shuningdek, barcha bo'lim boshliqlari oliy ma'lumotga ega. Yuqori boshqaruvning yuqori ma'lumot darajasi "Rostec" OAJ faoliyati bilan bog'liq har qanday masalalarda menejerlarning yuqori professionalligi va malakasini ta'minlaydi.

Korxonaning bosh direktori korxona tashkil topgan kundan boshlab unga rahbarlik qilib kelmoqda va menejment sohasida katta tajribaga ega. Ta'kidlash joizki, kompaniya muvaffaqiyatida aynan rahbarning shaxsiyati muhim rol o'ynagan. 1993 yilda Rostec kompaniyasi ochilganda, u allaqachon yirik kompyuter korxonalarida ishlash tajribasiga ega edi. BMZda bo'lajak bosh direktor hamkorlik bo'limini, keyin esa tijoratni boshqargan.

O‘rta bo‘g‘indagi rahbarlarga kelsak, ularning har biri o‘ziga ishonib topshirilgan sohada kamida 5-10 yillik tajribaga ega.

Pastki bo'g'in menejerlari ham operativ boshqaruvni amalga oshirish uchun etarli ish tajribasiga ega - taxminan 2-3 yil.

"Rostec" OAJ boshqaruvning 5 darajasiga ega. Shu sababli, qarorlarning aksariyati ierarxiyaning yuqori darajalarida qabul qilinadi. Bularga korxonaning yo'nalishi, kreditlar, investitsiyalar va boshqalar to'g'risidagi qarorlar kiradi. Shu bilan birga, ularning ijrosi ustidan qattiq nazorat olib boriladi.

Tijorat direktori mahsulot etkazib beruvchilar va xaridorlar bilan shartnomalar tuzish, shuningdek, mijozlar buyurtmalarini bajarish bilan bog'liq korxona faoliyatini nazorat qiladi. Bosh muhandis korxonada o'z ishlab chiqarishi bilan bog'liq masalalar bilan shug'ullanadi. Remtrans direktori kompaniyaning ta'mirlash xizmatlarini ko'rsatish bilan bog'liq faoliyatini boshqaradi. "LDS-Trade" direktori kompaniyaning tashqi iqtisodiy faoliyatini boshqaradi. Ularning barchasi bosh direktorga hisobot beradi.

O'z navbatida, bosh direktor uzoq muddatli rejalashtirish, kompaniya siyosatini ishlab chiqish uchun javobgardir, shuningdek, "Rostec" OAJ tarkibiga kiruvchi barcha bo'linmalar faoliyatini muvofiqlashtirish va nazorat qilish uchun javobgardir.

Ierarxiyaning quyi darajalarida faqat funktsional xodimning vakolatiga bevosita taalluqli qarorlar qabul qilinadi.

2.2. Qiymat tahlili

Bugungi kunda kompaniya xodimlari 250 ga yaqin kishini tashkil etadi.

O'rtacha yosh va ma'lumot:

1) ta'minot bo'limi: 25-30 yosh, undan yuqori;

2) sotuvlar: 23-28 yosh, undan yuqori;

3) buxgalteriya hisobi: 30 yil, undan yuqori;

4) boshqaruv apparati: 38-40 yosh, undan yuqori;

5) ishlab chiqarish va ta'mirlash: 35-40 yosh, o'rta texnik, yuqori.

Kompaniya xodimlari ancha yosh. Xodimlar orasida "Rostec" OAJda ishga joylashish - bu urushning yarmi, degan fikr bor: asosiysi kompaniyada qolish, chunki bu erda xodimlar to'liq fidoyilikni berishlari kerak. Ko'pgina xodimlar ikkita oliy ma'lumotga ega, ammo o'qishni davom ettirmoqdalar: ular Bryansk va poytaxt universitetlarida zamonaviy menejment, marketing va bozor iqtisodiyotining boshqa fanlarini o'zlashtirmoqda.

Korxonada motivatsiya tizimining asosi bonuslarni to'lashdir. Bu boshqa xodimlarga nisbatan ishda yuqori muvaffaqiyatga erishganligi munosabati bilan xodimga ma'lum miqdordagi pulni bir martalik berishni nazarda tutadi.

Savdo va ta'minot bo'limlariga kelsak, bu erda xodimlarga tranzaksiya hajmining foizi to'lanadi. Boshqa bo'limlarning xodimlari o'z rejalarining bajarilishiga qarab moddiy mukofotlar oladilar.

Motivatsiya (motivatsiya mehnat faoliyati, xodimning muayyan xulq-atvorini rag'batlantirish) mehnat sharoitlarining o'zi, uni tashkil etish, korxonani boshqarish darajasi va boshqa omillar bilan ham bog'liq. Korxonadagi bu mexanizmlar moddiy rag‘batlantirish bilan cheklanib qolmaydi: ulardan foydalanish shunday muhitni, shunday ma’naviy muhitni yaratishni nazarda tutadi, bunda jamoa kim va qanday ishlashini yaxshi biladi, har kim o‘z sahrosiga yarasha taqdirlanadi. Bunday yondashuv xodimning vijdonan mehnati har doim jamoada e'tirof va ijobiy baholanishini, uning obro'sini oshirishini va hamkasblarining munosib hurmatini qozonishini ta'minlashni talab qiladi. Shu bois korxonada moddiy rag‘batlantirishdan tashqari ma’naviy rag‘batlantirish tizimi – xodim oldiga qo‘yilgan vazifalarni muvaffaqiyatli bajarganligi uchun minnatdorchilik bildirishnomasi ishlab chiqildi.

Korxonaning yo'qligi sababli kadrlar xizmati shunday qilib, kompaniyada ish faoliyatini baholash funktsiyalari liniya rahbarlari o'rtasida taqsimlanadi. Korporativ siyosatga asoslanib, ular xodimlarni baholashning umumiy tamoyillarini ishlab chiqadilar va ularning amalda bajarilishini nazorat qiladilar.

"Rostec" OAJda navbatdagi sertifikat har yili o'tkaziladi va barcha xodimlar uchun majburiydir. Sertifikatlashning asosi bajarilgan ishlarning tavsifi va asosiy faoliyat natijalari hisoblanadi.

Sertifikatlashdan oldin tayyorgarlik ishlari olib boriladi:

lavozimlar toifalari bo‘yicha baholash mezonlari va ko‘rsatkichlarini ishlab chiqish;

xodimning faoliyatini baholash varaqalari uchun kerakli miqdordagi blankalarni tayyorlash;

sertifikatlanganlarni baholash varaqalarini to'ldirish bo'yicha ko'rsatmalar bilan tanishtirish;

· sertifikatlashtirish jadvalini tasdiqlash;

sertifikatlangan talabalar uchun zarur materiallarni tayyorlash;

· bo‘linmalarga xodimlar faoliyatini baholash bo‘yicha tashkiliy-uslubiy yordam ko‘rsatish.

Bo'limlarda attestatsiyani tashkil etish ularning rahbarlariga yuklatilgan. "Rostec" OAJ bo'linmalari boshliqlarini attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etish uning boshqaruviga (tijorat direktori) yuklangan.

Sertifikatlashtiriladigan menejer (mutaxassis) sertifikatlashtirish bo'yicha barcha ma'lumotlarni o'z ichiga olgan baholash varaqasining tegishli qismini mustaqil ravishda to'ldiradi, attestatsiya davrida bajarilgan asosiy ishlarni tavsiflaydi: malaka oshirish, takliflar va sharhlarni amalga oshirish darajasi. oldingi sertifikatlash va boshqalar.

Xodimning faoliyatini baholash attestatsiya davrida bajarilgan ishlarning tavsifi, malaka oshirish to'g'risidagi hujjatlar va attestatsiyadan o'tgan xodim tomonidan oldingi attestatsiya bo'yicha taklif va mulohazalarning bajarilishi darajasi asosida bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi. . Bu savollar u bilan muhokama qilinadi. Shuni ta'kidlash kerakki, bevosita rahbar xodimlarni baholashda hal qiluvchi rol o'ynaydi, chunki u o'z qo'l ostidagilarni boshqalarga qaraganda yaxshiroq biladi, ularning faoliyati natijalari, rag'batlantirish va jazolarning to'g'ri qo'llanilishi uchun to'liq javobgardir. ularni tayyorlash va rivojlantirish. Menejer tomonidan berilgan baholar o'z qo'l ostidagilar bilan doimiy muloqot paytida olgan g'oyalarini umumlashtiradi. Shu bilan birga, baholashda ishtirok etish zarurati menejerni qo'l ostidagilarga ko'proq vaqt ajratishga, kuchli tomonlarni va boshqalarni tortishga undaydi. zaif tomonlari ularning kasbiy tayyorgarligi, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini tahlil qilish, o'z ishini yanada ishonchli nazorat qilish.

Attestatsiyadan o'tayotgan shaxs va uning bevosita rahbari tomonidan tayyorlangan xodimni attestatsiyadan o'tkazish to'g'risidagi materiallar yuqori turuvchi rahbar tomonidan ko'rib chiqiladi. Shu bilan birga, u taqdim etilgan materiallarni sertifikatlangan xodimning bevosita rahbari bilan, agar kerak bo'lsa, sertifikatlangan xodimning o'zi bilan muhokama qiladi.

Sertifikatlash xodimning kompaniyada keyingi qolishi to'g'risida qaror qabul qilish uchun asosdir.

Kompaniya o'z xodimlarining bilim darajasiga jiddiy e'tibor beradi. Ulyanovsk va Moskva oliy o'quv yurtlari bilan korxona xodimlarini o'qitish bo'yicha muntazam ravishda shartnomalar tuziladi va bularning barchasi ikkinchi darajali malaka olishga qaratilgan. Oliy ma'lumot. Barcha treninglar kompaniya tomonidan amalga oshiriladi. Bundan tashqari, korxona rahbariyatining xodimlari UlDU negizida prezidentlik dasturi bo‘yicha o‘qishga yuborilmoqda.

Yiliga bir necha marta rahbarlar Moskvadagi Tandem-Forum kompaniyasi tomonidan tashkil etilgan tematik seminarlarga yuboriladi.

Bu sa’y-harakatlarning barchasi korxona xodimlarining, ayniqsa, rahbariyatning yuqori samaradorlikni ta’minlash uchun malakasini oshirishga qaratilgan.

Keling, olingan ma'lumotlarni umumlashtiramiz va ularni jadvalda umumlashtiramiz:

2.3. Tashkilot salohiyatining asosiy nuqtalari, raqobatdosh ustunliklari va asosiy imkoniyatlari

12-jadval

Korxona potentsialini tahlil qilish

Kengaytirilgan matritsa "Rostec" OAJ salohiyatini batafsilroq tahlil qilish imkonini beradi.

13-jadval

Korxona salohiyatining tizimli tahlili

Xulosa :

O'tkazilgan tahlillar shuni ko'rsatadiki, "Rostec" OAJning ichki salohiyati ancha yuqori. Korxonaning savdo, ta'minot, kadrlar bo'yicha mavqei kuchli, garchi xodimlarning motivatsiyasi etarli bo'lmasa-da, kadrlar almashinuvi mavjud.

Korxonani boshqarish darajasi ayniqsa yuqori.

Hozirda kompaniya zamonaviy texnologiyalardan foydalanmoqda axborot texnologiyalari, barcha hujjatlar va buxgalteriya hisobi avtomatlashtirilgan.

Marketing xizmati yo'qligiga qaramay, Rostecning bu yo'nalishdagi pozitsiyalari ham juda kuchli. Biroq, kamchiligi shundaki, tadqiqot olib borilmayapti, narx siyosati sust, marketing falsafasi juda sust rivojlangan. Bularning barchasi ishlab chiqarishga ta'sir qiladi. Korxona faoliyatining zaif tomoni ilmiy-tadqiqot ishlari bilan bir qatorda moliyadir.

3. Muammolar bayoni

Samarali kompaniya strategiyasini ishlab chiqishning eng muhim bosqichi strategik tahlil bo'lib, u kompaniya faoliyat yuritayotgan tashqi muhit holatiga (ehtiyojlariga) nisbatan o'z resurslari va imkoniyatlariga haqiqiy baho berishi kerak.

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradigan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to'plami.

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangiliklar va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir. Aniqroq aytganda, strategik rejalashtirish jarayoni barcha boshqaruv funktsiyalari yashiringan soyabondir.

"Strategiya" so'zi yunoncha strategos, "general san'ati" dan olingan.

Strategiya - bu tashkilotning missiyasini amalga oshirish va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan batafsil kompleks reja. U ma'lum bir shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kompaniya ta'sischisi birlashtirishga qodir bo'lganda kamdan-kam uchraydi shaxsiy rejalar tashkiliy strategiyalar bilan. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va marketing ehtiyojlarini hisobga olishi kerak.

Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va hokazolar haqida doimiy ravishda juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja kompaniyaga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan ma'lum bir o'ziga xoslikni beradi.

Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular uzoq muddatda nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritish sharti bilan uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish korxonani tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi.

Strategik rejalashtirish funktsiyalari:

1. Strategik reja tashkilotning yo'nalishini belgilaydi va unga bozorni o'rganish, mijozlarni o'rganish, mahsulotni rejalashtirish, reklama va marketing, narxlarni rejalashtirish tuzilmasini yaxshiroq tushunishga imkon beradi.

2. Strategik reja tashkilotning har bir bo'linmasini kompaniyaning umumiy maqsadlariga mos keladigan aniq maqsadlar bilan ta'minlaydi.

3. Strategik reja turli funksional sohalar sa’y-harakatlarini muvofiqlashtirishni rag‘batlantiradi.

4. Strategik reja tashkilotni o'zining kuchli va zaif tomonlarini raqobatchilar, imkoniyatlar va muhitdagi tahdidlar nuqtai nazaridan baholashga majbur qiladi.

5. Ushbu reja tashkilot amalga oshirishi mumkin bo'lgan muqobil harakatlar yoki harakatlar kombinatsiyasini belgilaydi.

6. Strategik reja resurslarni taqsimlash uchun asos yaratadi.

7. Strategik reja samaradorlikni baholash tartib-qoidalarini qo'llash muhimligini ko'rsatadi.

Strategik rejani shakllantirish yuqori rahbariyat tomonidan amalga oshiriladigan kelajakka puxta, tizimli tayyorgarlikdir:

1.) Missiyani tanlash - maqsadlarni shakllantirish (uzoq muddatli, o'rta muddatli, qisqa muddatli).

2.) Qo'llab-quvvatlovchi rejalarni ishlab chiqish - siyosatlar, strategiyalar, protseduralar, qoidalar, byudjetlar.

Strategik rejani tuzish bosqichlari

Strategik rejalashtirish sohasidagi ilg‘or asarlardan birining muallifi A.Chandler strategiyani “korxonaning asosiy uzoq muddatli maqsad va vazifalarini belgilash hamda harakat yo‘nalishini tasdiqlash va ularni taqsimlashdir” deb hisoblaydi. Ushbu maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan resurslar. Chandler strategiyasining ta'rifi amalga oshirilgan harakatlar yo'nalishlariga bo'lgan iqtisod talabi bilan to'ldiriladi: "Strategik alternativ xavfning maqbul darajasini hisobga olgan holda korporatsiyaning imkoniyatlari va resurslarini taqqoslash orqali aniqlanadi". Oxir oqibat, korxona strategiyasini shakllantirish uchta savolga javob berishi kerak: Qaysi yo'nalishlar iqtisodiy faoliyat ishlab chiqish kerakmi? Kapital qo'yilmalar va mavjud resurslarga qanday ehtiyoj bor? Tanlangan sohalarda qanday daromad olish mumkin?

A. Ansoff strategiyaning bir qancha o'ziga xos xususiyatlarini aniqlaydi:

1. Strategiyalash jarayoni hech qanday darhol harakat bilan tugamaydi. Odatda bilan tugaydi umumiy yo'nalishlar, kompaniya mavqeining o'sishi va mustahkamlanishini ta'minlaydigan ko'tarilish.

2. Tuzilgan strategiyadan strategik loyihalarni, qidiruv usullarini ishlab chiqishda foydalanish kerak. Qidiruvda strategiyaning roli, birinchidan, diqqatni ma'lum sohalar yoki imkoniyatlarga qaratish, ikkinchidan, strategiyaga mos kelmaydigan barcha boshqa imkoniyatlardan voz kechishdir.

3. Voqealarning haqiqiy rivoji tashkilotni kerakli rivojlanishga olib borishi bilanoq, ushbu strategiyaga bo'lgan ehtiyoj yo'qoladi.

4. Strategiyalarni shakllantirishda, muayyan tadbirlarni ishlab chiqishda ochiladigan barcha imkoniyatlarni oldindan ko'rish mumkin emas. Shuning uchun har xil alternativalar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan va noto'g'ri ma'lumotlardan foydalanish kerak.

5. Aniqroq ma'lumotlar paydo bo'lganda, dastlabki strategiyaning haqiqiyligi shubha ostiga olinishi mumkin. Shuning uchun strategiyani o'z vaqtida qayta ishlab chiqishni ta'minlash uchun fikr-mulohazalar zarur.

Strategiyani amalga oshirish jarayonini ikkita asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

a) strategik rejalashtirish jarayoni - korxonaning asosiy strategiyasidan tortib funktsional strategiyalar va individual loyihalar bilan yakunlangan strategiyalar majmuasini ishlab chiqish;

b) strategik boshqaruv jarayoni - muayyan strategiyani o'z vaqtida amalga oshirish, strategiyani yangi sharoitlardan kelib chiqqan holda qayta ishlab chiqish.

Strategik rejalashtirish - bu oqilona fikrlashga asoslangan tizimli va mantiqiy jarayon. Shu bilan birga, bu bashorat qilish, tadqiq qilish, hisoblash va muqobil variantlarni tanlash san'atidir.

Korxona strategiyalari ierarxik asosda tuzilishi kerak. Shu bilan birga, strategiyalar darajalari, ularning murakkabligi, integratsiyalashuvi korxonaning turi va hajmiga qarab juda farq qiladi. Shunday qilib, oddiy tashkilot bitta strategiyaga ega bo'lishi mumkin va murakkab tashkilot turli darajadagi harakatlarga ega bo'lishi mumkin.

Strategik rejaning kontseptual modeli korxona uchun strategik rejani tuzishning quyidagi bosqichlarini belgilash imkonini beradi (Ilovaga qarang):

(1) Atrof-muhit tahlili:

a) atrof-muhit

b) ichki imkoniyatlar.

(2) Korxona siyosatini aniqlash (maqsadni belgilash).

(3) Strategiyani shakllantirish va alternativalarni tanlash:

a) marketing strategiyasi

b) moliyaviy strategiya;

c) Ar-ge strategiyasi

d) ishlab chiqarish strategiyasi;

e) ijtimoiy strategiya;

f) tashkiliy o'zgarishlar strategiyasi;

g) ekologik strategiya.

Yuqorida taklif qilingan korxonaning strategik rejasini tuzish sxemasi bo'yicha faoliyat natijasi "Korxonaning strategik rejasi" deb nomlangan hujjat bo'lib, odatda quyidagi bo'limlarga ega:

1. Korxonaning maqsad va vazifalari

2. Korxonaning joriy faoliyati va uzoq muddatli vazifalari.

3. Korxona strategiyasi (asosiy strategiya, asosiy strategik alternativalar).

4. Funktsional strategiyalar.

5. Eng muhim loyihalar.

6. Tashqi operatsiyalar tavsifi.

7. Kapital qo'yilmalar va resurslarni taqsimlash.

8. Kutilmagan narsalarni rejalashtirish.

Qo'shimchalar: Hisob-kitoblar, ma'lumotnomalar, boshqa biznes hujjatlari, shu jumladan:

a) mahsulot guruhlari bo'yicha yillik sotish hajmi;

b) bo'linish bo'yicha yillik foyda va zarar;

v) Yillik eksport va uning sotish hajmiga nisbati

bo'limlari.

d) Mahsulotlar tarkibi va bozor ulushining o'zgarishi.

e) Yillik kapital xarajatlar dasturi.

f) Yillik pul oqimlari.

g) Rejaning oxirgi yili oxiridagi qoldiq.

h) sotib olish va sotib olish siyosati.

G'arb kompaniyalarida strategik rejalashtirish bo'yicha adabiyotlarni tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, strategik rejani tuzish bosqichlarining soni va mazmuni, shuningdek uning shakli sezilarli darajada farq qilishi va ko'plab omillarga bog'liq bo'lishi mumkin, ular orasida asosiylari. quyidagilar:

1. Korxonaning mulkchilik shakli.

2. Korxona turi (ixtisoslashtirilgan yoki diversifikatsiyalangan)

3. Korxonaning tarmoqqa mansubligi.

4. Korxona hajmi (katta, o'rta yoki kichik).

Xuddi shunday, yagona strategik rejalashtirish gorizonti ham mavjud emas. Yevropada uzoq muddatli, 10 yillik rejalar keng tarqalgan, amerikaliklar 5 yillik, yaponlar esa 3 yillik rejalardan foydalanadilar.

Tashkilot maqsadlari

Rejalashtirishdagi eng muhim qarorlardan biri bu tashkilotning maqsadini tanlashdir. Tashkilotning asosiy umumiy maqsadi missiya sifatida belgilanadi va boshqa barcha maqsadlar uni amalga oshirish uchun ishlab chiqilgan. Missiyaning ahamiyatini oshirib bo'lmaydi. Ishlab chiqilgan maqsadlar boshqaruv qarorlarini qabul qilishning keyingi butun jarayoni uchun mezon bo'lib xizmat qiladi. Agar rahbarlar tashkilotning asosiy maqsadini bilmasa, ular eng yaxshi alternativani tanlash uchun mantiqiy boshlanish nuqtasiga ega bo'lmaydilar. Faqat rahbarning individual qadriyatlari asos bo'lib xizmat qilishi mumkin, bu esa sa'y-harakatlarning tarqalishiga va maqsadlarning noaniqligiga olib keladi. Missiya firmaning holatini batafsil bayon qiladi va rivojlanishning turli darajalarida maqsad va strategiyalarni belgilash uchun yo'nalish va mezonlarni taqdim etadi. Missiyani shakllantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Kompaniya qanday tadbirkorlik faoliyati bilan shug'ullanayotganligini aniqlash;

tashqi muhit bosimi ostida kompaniyaning ishlash tamoyillarini aniqlash;

Kompaniyaning madaniyatini aniqlash.

Firmaning missiyasi, shuningdek, iste'molchilarning asosiy ehtiyojlarini aniqlash va kelajakda firmani qo'llab-quvvatlaydigan mijozlarni yaratish uchun ularni samarali qondirish vazifasini o'z ichiga oladi.

14-jadval

Qiymat yo'nalishlari

Umumiy korporativ maqsadlar tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllanadi va o'rnatiladi.

· Aniq va o'lchanadigan maqsadlar (bu keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq ma'lumot bazasini yaratish imkonini beradi).

· Maqsadlarni o'z vaqtida yo'naltirish (bu erda nafaqat kompaniya nimani amalga oshirishni xohlayotganini, balki natijaga qachon erishish kerakligini ham tushunish kerak).

Maqsadga erishish (tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qiladi); erishish qiyin bo'lgan maqsadni qo'yish halokatli natijalarga olib kelishi mumkin.

· O'zaro qo'llab-quvvatlovchi maqsadlar (bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak).

Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar ular to'g'ri shakllantirilsa, samarali institutsionalizatsiya qilinsa, tashkilotning yuqori rahbariyati tomonidan e'lon qilinsa va boshqarilsa.

SWOT matritsasini tuzish orqali birlamchi strategik tahlilni o'tkazing. SWOT tahlili metodologiyasi birinchi navbatda kuchli va zaif tomonlarni, shuningdek tahdidlar va imkoniyatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi.

15-jadval

SWOT - "Rostec" OAJ faoliyatini tahlil qilish

Biz miqdoriy jihatdan aniqlangan kuchli va zaif tomonlarni, shuningdek, imkoniyatlar va tahdidlarni baholaymiz.

16-jadval

Miqdoriy SWOT tahlili

Shunday qilib, o'tkazilgan miqdoriy SWOT tahlili bizga "Rostec" OAJning kuchli tomonlari va atrof-muhitning imkoniyatlari kompaniyaga zaif tomonlarini engib o'tishga, shuningdek mavjud tahdidlarni bartaraf etishga imkon beradi degan xulosaga kelishga imkon beradi. Bir marta zaif va ma'lum bir ro'yxat kuchli tomonlari kompaniya, shuningdek, tahdid va imkoniyatlarni hisobga olgan holda, biz ular o'rtasida aloqalarni o'rnatish bosqichiga o'tamiz. Buning uchun quyidagi shaklga ega bo'lgan SWOT matritsasi yaratiladi:

SWOT matritsasi

Guruch. 3. SWOT matritsasi

17-jadval

"Rostec" OAJning strategik va taktik imkoniyatlari

Kompaniyani yanada rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda kompaniya ushbu kombinatsiyalardan foydalanishi kerak.

4. Tashkilotning missiyasi va maqsadlarini ishlab chiqish

Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari:

1. Strategiya ishlab chiqiladigan korxonalar yoki mahsulotlar soni aniqlanadi.

2. Korxonalar yoki mahsulotlar portfeli BCG va McKinsey matritsalari yordamida ularning hayot aylanishi va maqsadli bozori (global, milliy, mintaqaviy, mahalliy) hisobga olingan holda tahlil qilinadi.

3. Har bir biznes/mahsulot uchun strategik alternativalar ishlab chiqiladi

4. Har bir biznes/mahsulot uchun avval tanlangan strategik muqobilga mos keladigan ma'lumot strategiyasi tuziladi.

5. Har bir biznes/mahsulot uchun raqobat (marketing) strategiyasi shakllantiriladi

Strategiyalari ishlab chiqiladigan korxonalar soni

"Rostec" OAJ kompyuter texnikasi va ehtiyot qismlari bozorida keng ko'lamli xizmatlarni taklif qilishiga qaramay, o'z faoliyatida ikkita asosiy biznes yo'nalishini ajratib ko'rsatish mumkin: kompyuterlar va ular uchun ehtiyot qismlar (o'z ishlab chiqarishining ehtiyot qismlari) bilan kompleks ta'minlash. va rasmiy dileri "Rostec" OAJ bo'lgan boshqa korxonalar), shuningdek, kompyuter va ofis texnikasini ta'mirlash.

BCG matritsasi

Ushbu matritsa quyidagi taxminlarga asoslanadi: bozor o'sish sur'ati qanchalik katta bo'lsa, rivojlanish imkoniyatlari shunchalik katta bo'ladi; bozor ulushi qanchalik katta bo'lsa, tashkilotning raqobatdagi mavqei shunchalik kuchli bo'ladi.

"Rostec" OAJ uchun Boston konsalting guruhining "O'sish - bozor ulushi" matritsasi (2-rasm) quyidagicha tuzilgan. Gorizontal o'q har bir mahsulot (SEB) egallagan bozor ulushini ko'rsatadi. Bozor ulushi etakchi tomonidan sotilgan shunga o'xshash mahsulotlar hajmiga nisbatan qismlarda o'lchanadi. Ya'ni, agar kompaniya ushbu mahsulotni etakchidan kamroq sotsa, u holda mahsulot matritsaning o'ng tomoniga tushadi va tegishli ulushga qarama-qarshi, agar ko'p bo'lsa, matritsaning chap tomoniga joylashtiriladi. Gorizontal o'q 0,1 dan 10 gacha o'zgarib turadi, bo'linmalar logarifmik masshtabda chiziladi.Vertikal o'q bu sanoatda mahsulotning yillik o'sish sur'atlarini ko'rsatadi: 0 dan 20% gacha va undan ko'p; 10% tez va sekin o'sish o'rtasidagi suv havzasi sifatida ajralib turadi.

Guruch. 2. “O‘sish – bozor ulushi” matritsasi

Matritsaga qo'llaniladigan doiralar mahsulotning o'sish o'qlari - bozor ulushidagi o'rnini ko'rsatadi. Doira diametri ushbu mahsulotni sotish hajmiga mutanosibdir. Matritsaning kvadrantlari pul harakati bilan bog'liq turli vaziyatlarni aks ettiradi. Quyidagi tasnif qo'llaniladi:

Savol belgisi - yuqori o'sish sur'ati, past bozor ulushi. Aktsiyani oshirish uchun mahsulotni yulduzga aylantirish mumkin bo'lgan katta sarmoya talab etiladi;

Yulduz - yuqori o'sish sur'ati, yuqori bozor ulushi. Moliyaviy qiyinchiliklar bo'lishi mumkin bo'lsa-da, mahsulot o'zini saqlab qolish uchun etarli pul ishlab chiqarishi mumkin;

Naqd sigir - past o'sish sur'ati, yuqori bozor ulushi. Mahsulot savol belgilarini ishlab chiqish va yulduzlarni o'stirish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan katta pul oqimini keltirib chiqaradi;

It - past o'sish sur'ati, past bozor ulushi. Mahsulot rahbariyatdan katta e'tibor va kuch talab qiladi. Shu bilan birga, u pul va foyda keltirmaydi yoki juda past moliyaviy daromad beradi.

O'sish - Bozor ulushi matritsasi yordamida mahsulot portfelini tahlil qilgandan so'ng, rahbariyat uning qanchalik muvozanatli ekanligini ko'rishi va mahsulotlarning kelajakdagi taqdiri to'g'risida qaror qabul qilishi (ishlab chiqarishni kengaytirishni boshlash yoki aksincha, ishlab chiqarishni to'xtatish va h.k.) va, shunga ko'ra, har bir mahsulotga kapital qo'yilmalar bo'yicha.

Boston Consulting Group kompaniyasining ishlab chiqilganidan so'ng "O'sish - bozor ulushi" matritsasi strategik menejment amaliyotida faol foydalanilmoqda.

Yana bir taniqli mahsulot portfelini tahlil qilish matritsasi McKinsey konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan "Sanoatning jozibadorligi - raqobatbardosh pozitsiyasi" matritsasi. Ushbu matritsa, Boston Consulting Group kompaniyasining "O'sish - bozor ulushi" matritsasidan farqli o'laroq, "Rostec" OAJ uchun qurish qiyinroq.

Sanoatning jozibadorligini baholash va har bir SEBning raqobatbardosh pozitsiyasini baholashdan so'ng SEB joylashuv matritsasi quriladi. Raqobat pozitsiyasi gorizontal ravishda, sanoatning jozibadorligi esa vertikal ravishda chizilgan. O'qlarning har biri sanoatning jozibadorlik darajasini (yuqori, o'rta, past) va raqobatdosh pozitsiyaning holatini (yaxshi, o'rta, yomon) tavsiflovchi uchta teng qismga bo'lingan. Matritsa ichida to'qqizta kvadrat ajralib turadi, ular SEBni (mahsulotlarni) joylashtirishda kelajakda kompaniya strategiyasida ularga qanday o'rin berilishi kerakligini ko'rsatadi (3-rasm).

Guruch. 3. “Sanoatning jozibadorligi – raqobatbardosh o‘rni” matritsasi.

"Muvaffaqiyat" maydoniga tushgan SEB (tovarlar) bilan bog'liq holda, kompaniya rivojlanish strategiyasini qo'llashi kerak. Bu korxonalar jozibador sohalarda yaxshi joylashtirilgan, shuning uchun kelajak aniq ularga tegishli. "Savol belgisi" maydonida joylashgan korxonalar (mahsulotlar) yaxshi kelajakka ega bo'lishi mumkin, ammo buning uchun firma raqobatbardosh mavqeini yaxshilash uchun katta kuch sarflashi kerak. "Daromadli biznes" maydonida joylashgan korxonalar (mahsulotlar) pul manbai hisoblanadi. Ular kompaniyaning normal hayotini saqlab qolish uchun juda muhimdir. Ammo ular o'lishlari mumkin, chunki ular joylashgan sanoat firmasi uchun jozibadorlik past.

"O'rta biznes" maydoniga kirish SEBning kelajakdagi taqdirini aniq baholashga imkon bermaydi. Unga oid qaror faqat korxonalarning (mahsulotlarning) butun portfelining holatini tahlil qilish asosida qabul qilinishi mumkin. Garchi, katta darajada, bu eslatma ko'rib chiqilgan kvadratlarning uchta turidan biriga kiruvchi SEBlarga ham tegishli.

"Mag'lubiyat" maydoniga tushgan SEBga kelsak, u juda istalmagan holatda, kompaniya uchun mumkin bo'lgan jiddiy salbiy oqibatlarning oldini olish uchun juda tez va samarali aralashuvni talab qiladi, degan xulosaga kelish kerak.

McKinsey matritsasi korxonalar (mahsulotlar) portfelini tahlil qilish uchun yaxshi vositadir. U tadqiqotchi olib keladigan asosiy xulosa shundan iboratki, balanslangan portfelga asosan "Muvaffaqiyat" maydonida joylashgan korxonalar, "Savol belgisi" maydonida joylashgan bir nechta korxonalar va "Daromadli" maydonida joylashgan korxonalarning qat'iy belgilangan soni kiritilishi kerak. Biznes" qutisi. Ularning soni "muvaffaqiyatli" korxonalarni va "savol belgilarini" saqlashni ta'minlash uchun etarli bo'lishi kerak.

18-jadval (ming rubl)

2006 yilda "Rostec" OAJ raqobatchilarining tahlili

"Rostec" OAJ bozorda 10 yildan beri mavjud. Bozorda mavjud bo'lgan yillar davomida kompaniya Rossiyada ham, yaqin va uzoq xorijda ham ko'plab sheriklar bilan hamkorlik qilib, o'z sanoatida etakchiga aylandi, garchi Rossiya bozori hali ham kompaniya uchun asosiy bo'lib qolmoqda.

Kompleks etkazib berish

Ayni paytda mintaqamizda ko'rib chiqilayotgan sohada faoliyat ko'lami va ko'lami bo'yicha "Rostec" OAJ bilan taqqoslanadigan kam sonli korxonalar mavjud. Kompaniya kompyuterlar va ular uchun ehtiyot qismlarni yetkazib berish bozorining qariyb 50 foizini va ta'mirlash xizmatlarini ko'rsatish, shuningdek, tarmoq mijozlariga xizmat ko'rsatish bozorida salmoqli ulushni egallaydi.

Shunday qilib, asosiy raqobatchilarga nisbatan "Rostec" OAJning bozor ulushi 1,3 ni tashkil etadi, ya'ni. matritsada kompaniya o'ta chap pozitsiyani egallaydi.

Sanoat bo'yicha o'rtacha savdo o'sish sur'ati taxminan 15% ni tashkil qiladi.

Kompleks ta'minot biznesida "Rostec" OAJ "yulduzli" pozitsiyani egallaydi.

Shu munosabat bilan kompaniya tegishli strategiyani tanlashning quyidagi muqobil usullariga ega:

Mudofaa strategiyasini qabul qilish - mavjud bozor ulushini himoya qilish;

kompleks ta'minotni amalga oshirish uchun xizmatlarni modernizatsiya qilish shaklida daromadlarni takroriy investitsiyalarni amalga oshirish;

Yangi mijozlarning katta qismini yutib oling.

Hozirda kompaniya o'sishda. Bozordagi etakchi mavqei, etkazib beruvchilar va iste'molchilarning keng tarmog'i, talab ortib borayotgan kompyuterlar va ular uchun ehtiyot qismlarni kompleks yetkazib berish imkoniyati, shuningdek, ancha qulay tashqi muhit kompaniyani etkazib berish hajmini oshirish va bozor ulushini kengaytirishga qaratilgan hujum strategiyasini tanlang.Rostec OAJ talab qiladi. qo'shimcha investitsiyalar. Bundan tashqari, mintaqa bozorida yetakchi o‘rinni saqlab qolish uchun chora-tadbirlar ko‘rish zarurligini unutmaslik kerak.

Kompyuter va ofis jihozlarini ta'mirlash

Ushbu biznesda "Rostec" OAJ bozorning taxminan 5 foizini egallaydi. Agar ushbu biznes yo'nalishi alohida ko'rib chiqilsa, u holda kompaniya ancha past o'rinni egallaydi.

Biroq, raqobatchilarni aniqlashda kompaniyalarga, shuningdek, bir qator xizmatlarni, shu jumladan ta'mirlashni ko'rsatishga ixtisoslashgan "Rostec" OAJga e'tibor qaratish lozim. Bunday korxonalar orasida "Rostec" OAJ etakchi hisoblanadi. Kompaniya kompyuter va orgtexnikani ta'mirlashning barcha turlarini amalga oshirishda noyob tajriba to'plagan.

Ta'mirlash - keng ko'lamli xizmatlarni taqdim etuvchi kompaniyaning ko'plab faoliyatidan biridir. Shuning uchun, ushbu biznesni ko'rib chiqish faqat boshqa barcha sohalar bilan birgalikda amalga oshirilishi kerak.

Asosiy raqobatchilarga nisbatan "Rostec" OAJ ulushi 1,17 ni tashkil qiladi. Sanoat bo'yicha o'rtacha savdo o'sish sur'ati 11% ni tashkil qiladi.

Ushbu biznes bilan bog'liq holda kompaniyaga mudofaa strategiyasini qabul qilish tavsiya etiladi - ta'mirlash xizmatini modernizatsiya qilish (xizmatlar sifatini oshirish, ish vaqtini qisqartirish, kafolat muddatini uzaytirish) orqali bozordagi mavjud pozitsiyani himoya qilish.

Kompaniyaning ikkala asosiy biznesi ham yulduzlar pozitsiyasida bo'lishiga qaramay, tashqi va ichki muhit sharoitlari vaqt o'tishi bilan "pul sigirlari" pozitsiyasiga mantiqiy o'tish bo'lishidan dalolat beradi. Shu sababli, kompaniya hozirdanoq mavjud korxonalarni "yulduz" sifatida saqlab qolish yo'llarini izlashi, shuningdek, boshqaruvning yangi istiqbolli yo'nalishlarini qidirishni boshlashi kerak.

Bunday istiqbollar sifatida biz korxonalar uchun ham, aholi uchun ham yangi model assortimentini joriy etish uchun yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va ishlab chiqarishga joriy etish, korporativ va tarmoq mijozlari uchun ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatishni rivojlantirish, yangi ixtisosliklarni ochishni ko'rib chiqishimiz mumkin. yuqori texnologiyalar sohasidagi korxona.

Strategik alternativalar

Tashkilot to'rtta asosiy strategik alternativaga duch keladi:

o cheklangan o'sish;

o qisqartirish;

o kombinatsiya.

Umuman olganda, tashkilotga nisbatan, shubhasiz, har bir biznes uchun ma'lum strategik alternativalar bilan belgilanadigan "kombinatsiya" muqobilini tanlash kerak.

Kompleks etkazib berish

Ushbu yo'nalish uchun korxona muqobil "o'sish" ni tanlashi kerak. Sanoat ancha jadal rivojlanmoqda, kompaniya mahsulotlariga talab tez sur'atlar bilan o'sib bormoqda. 10 yil ichida sanoatda etakchiga aylangan, o'z mahsulotlarini va etkazib beruvchilarning mahsulotlarini sotish hajmini doimiy ravishda oshirib borayotgan "Rostec" OAJning pozitsiyasi ushbu tanlovni belgilaydi.

Kompyuter va boshqa jihozlarni ta'mirlash

Ushbu biznesga nisbatan korxona "cheklangan o'sish" strategik alternativiga rioya qilishi kerak. Ushbu yo'nalishning yuqori jozibadorligiga qaramay, ta'mirlash sanoati statik texnologiya bilan juda etuk. Rahbariyat odatda mavjud vaziyatdan qoniqish hosil qiladi. Ya'ni, kompaniya ushbu sohadagi o'z pozitsiyasini mustahkamlashi kerak - ta'mirlash xizmatini yangilash orqali bozordagi hozirgi mavqeini himoya qilish.

Ansoff matritsasi

Penetratsion rivojlanish

mahsulot bozoriga

Bozor rivojlanishining diversifikatsiyasi

Ansoff matritsasiga ko'ra, murakkab etkazib berish va ta'mirlash uchun kompaniya rivojlangan bozorda, ya'ni Rossiya bozorida o'z ishtirokini kengaytirish strategiyasini qabul qilishi kerak. Ushbu strategiya "Rostec" OAJga raqobatchilar hisobiga bozor ulushini oshirish, shuningdek, yangi iste'molchilarni jalb qilish uchun o'zining ko'plab raqobatdosh afzalliklaridan foydalanishga imkon beradi.

5. Strategik alternativalarni shakllantirish va ularni baholash

Ushbu davrda Rostec korxonasida tijorat xarajatlari bo'lmagan va shunga mos ravishda reklama uchun mablag 'sarflanmagan. Amaliy tajribaga asoslanib, reklama savdoning dvigatelidir, bu esa reklama kampaniyasiga bo'lgan ehtiyojni anglatadi. Reklama quyidagi gazetalarda joylashtirilgan: "Komsomolskaya pravda", "Argumenty i fakty", "Mozaika". Reklama vositalarini tanlashda biz maqsadli auditoriyaning qamrovini va bir kishi uchun xarajatlarni tahlil qilamiz. Maqsadli auditoriya qamrovini hisoblaganda, u o'rtacha gazeta tirajining 70 foizini tashkil etishini hisobga olish kerak.

19-jadval

Ma'lumotlarga asoslanib, shunday xulosaga kelish mumkinki, "Arguments and Facts" gazetasi bir kishi uchun eng arzon va eng ko'p tirajga ega.

Tadbirni amalga oshirish uchun reklama kampaniyasini o'tkazish kerak: ikki oy - ma'lumot beruvchi reklama, yana bir nechta - eslatuvchi (to'rt oylik navbat bilan).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rubl ("Argumentlar va faktlar" gazetasi)

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubl (Mozaik gazetasi)

Korxona mutaxassislarining fikriga ko'ra, sotish hajmi 3 foizga oshadi (boshqa korxonalarning reklama kampaniyasini o'tkazish tajribasiga ko'ra). Rejalashtirilgan savdo daromadi:

45431583 * 1,03 = 46794530

21-jadval

Xarajatlarni hodisa bo'yicha o'zgartirish

Ushbu hodisani amalga oshirish natijasida sotishdan olingan foydani hisoblang

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

999 194,8 rubl

2. Savdo bozorini kengaytirish bo'yicha harakat.

Korxonaning ish rejimining texnologik jarayonini, asbob-uskunalarning yuklanish darajasini o'rganish asosida ishlab chiqarish hajmini oshirish mumkin va maqsadga muvofiq degan xulosaga keldi. Ushbu korxonani amalga oshirish uchun 1500 rubl ish haqi va tranzaksiyaning 1,5% miqdorida menejerni yollash kerak. Reklama kampaniyasi va menejerning ishi natijasida Omsk viloyatidagi kompyuterlar va butlovchi qismlar savdosi bilan shug'ullanadigan kompaniyalardan buyurtmalar qabul qilindi: Sibgroup MChJ bilan. Azovo; "Odiservice" r.p. Odessa. Shunga ko'ra, shartnomalar tuzildi, asosiy shartlar quyidagilar edi: butlovchi qismlarni xaridorlarga yetkazib berish. Yetkazib berish chastotasi haftasiga 1 marta, 3000 dona. 260 km uchun yoqilg'i sarfi 105 litrni tashkil qiladi. 1 litr dizel yoqilg'isining narxi 9 rublni tashkil qiladi.

Yillik yuk tashish xarajatlarini hisoblang.

12*4*105*9=45360 rub.

Yillik ish haqi to'lash xarajatlari quyidagicha bo'ladi:

(1500+35,6%)*12=24408 rub.

Ikki kompaniya bilan shartnoma tuzilganligi sababli, haftasiga yetkazib berish 6000 dona butlovchi qismlarni tashkil etadi.

Ishlab chiqarish xarajatlari:

(6000*1,5)*4*12=432000 rub.

bu yerda 1,5 - mahsulot birligi tannarxi;

4 - oydagi haftalar soni.

Chunki yuk tashish ishlab chiqaruvchi tomonidan amalga oshiriladi, ehtiyot qismlarning chakana narxini hisobga olish kerak.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubl.

bu erda 2,7 - chakana narx;

Yilda 12 oy.

Yillik daromad quyidagicha bo'ladi:

28,5*6000*4*12=820800 rub.

Tranzaksiya uchun menejerga to'lanadigan foiz quyidagilarga teng:

820800-1,5% = 12312 rubl.

Rejalashtirilgan foyda quyidagicha bo'ladi:

820800-24408-12312-432000=352088 rubl.

22-jadval

Xarajatlarni voqea bo'yicha o'zgartiring.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

Shunday qilib, savdo bozorining kengayishi sotishdan yillik foydani 518 317 rublga oshiradi.

3. Omborni ijaraga olish uchun tadbir.

"Rostec" OAJ uchta omborga ega. Ikkita omborxona maydoni 200 kv.m. 100% foydalaniladi, uchinchi ombor ishlab chiqarishda umuman foydalanilmaydi, chunki u eski jihozlar bilan to'ldirilgan. Ushbu uskunani ehtiyot qismlar uchun sotish mumkin. Ushbu faktni hisobga olgan holda, egallab olingan hududdan samaraliroq foydalanish uchun uni ijaraga berish maqsadga muvofiq bo'ladi. Rieltorlik kompaniyasiga murojaat qilib, kompaniya 1 kv.m. uchun ijara narxini taklif qildi. metr 680 rublga teng Yiliga foyda: 120 * 680 * 12 = 979200 rubl

23-jadval

Ushbu hodisani amalga oshirish natijasida sotishdan olingan foydani hisoblang.

Omborni ijaraga olgandan keyin yillik foyda 979 200 rublni tashkil qiladi.

4. Assortimentni kengaytirish uchun harakat

Kompyuterlar va butlovchi qismlar bilan savdo qilishda ish yuritish buyumlarini, xususan, printerlar va fakslar uchun qog'ozlarni parallel sotishni yo'lga qo'yish mumkin. Bu mahsulot turlarini kengaytirish imkonini beradi. Ushbu tadbir uchun biz uchta mutaxassisni yollashimiz kerak.

Ish haqi to'lash xarajatlarini hisoblang:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - 1 xodimning ish haqi.

35,6 - ijtimoiy to'lovlar.

Ishlab chiqarish xarajatlari:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Yillik foyda quyidagicha bo'ladi:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Ishlab chiqarish birligining tannarxi:

35% - xom ashyo va materiallar;

20% - elektr energiyasi;

15% - ish haqi;

18% - soliqlar;

12% - qo'shimcha xarajatlar.

24-jadval

Hodisalar bo'yicha tannarx moddalarini qayta hisoblash

Yangilik natijasida ushbu korxona yillik foydani 94 344 rublga oshiradi.

Taklif etilayotgan tadbirlarning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligi

Texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarning prognozli qiymatlarini hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlar 2005 yil uchun hisobot ma'lumotlari hisoblanadi. Rejalashtirilgan sotish hajmi quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

bu yerda Ub - bazaviy davrda ishlab chiqarish hajmi,;

Y1, Y2, Y3 - rejalashtirilgan tadbirlar uchun ishlab chiqarish hajmini oshirish.

Bunda reklama kampaniyasini o‘tkazish bo‘yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish natijasida assortimentning kengayishi, ishlab chiqarish hajmining ko‘payishi hisobiga mahsulot ishlab chiqarish hajmining o‘sishi kuzatildi.

Paket \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rubl.

Ko‘rilgan chora-tadbirlar natijasida aholi sonining o‘sishi 6 kishini tashkil etgan bo‘lsa, rejalashtirilgan davrda ularning soni 523 nafarni tashkil etadi (Chp.ish.)

Bir ishchiga to'g'ri keladigan mahsulot (Vsr.year.working) quyidagi formula bilan aniqlanadi:

Chorshanba kuni. yil. qul. = Paket/Chrab., (3)

Rejalashtirilgan davrda bitta ishchining o'rtacha yillik ishlab chiqarishi quyidagicha bo'ladi:

O'rtacha ish yilida = 54213866/523 = 103659 rubl.

Keyinchalik, biz ish haqi uchun ko'rsatkichlarni hisoblaymiz. Ishchilar uchun rejalashtirilgan ish haqi fondi (ish haqi fondi r.p.) uning bazis yilidagi qiymatiga qarab belgilanadi (ish haqi fondi r.b.) va rejalashtirilgan chora-tadbirlar tufayli quyidagi formula bo'yicha o'zgartiriladi:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Bu erda FOTr.1, FOTr2, FOTr3-FOTO o'zgartiriladi. rejalashtirilgan tadbirlar uchun.

Bunday holda, FOTr o'sishi kuzatildi. assortimentini kengaytirish, hajmini oshirish bo'yicha tadbirlar natijasida sotish bozorida.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Bir ishchining o'rtacha yillik ish haqi (ZPsr. yil. ish.) quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

ZP o'rtacha yil ishlayotgan \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP o'rtacha yil.ish = 14373200/523 = 27482,2

Xizmatlarning narxi quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Faoliyat natijasida rejalashtirilgan xarajatlar:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Amalga oshirish natijasi (Pp) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Pp=Up-Sp., (7)

Keling, chora-tadbirlarni amalga oshirgandan so'ng amalga oshirish natijasini hisoblaylik:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubl.

Loyihalashtirilgan tadbirlar natijasida boshqa operatsion daromadlar ijaraga olingan ombor maydoni miqdoriga ko'payadi.

(12*800)*12=1152000 rubl.

Maqsadli texnik xizmat haqi ta'lim muassasalari 1% ga ko'paytirilib, FOTr.dagi o'zgarishlar miqdori bilan oshiriladi.

108000 * 1% \u003d 1080 rubl.

Operatsion daromad 1 153 080 rublni tashkil qiladi.

Operatsion xarajatlar moliyaviy natija bilan bog'liq bo'lgan soliq to'lovlari miqdoriga qarab o'zgaradi. Hududni tozalash va uy-joy fondini, ijtimoiy va madaniy ob'ektlarni saqlash uchun soliq: va54213866 * 3,5% = 1897485 rubl.

Shunday qilib, operatsion xarajatlar 1898173 ni tashkil qiladi.

Faoliyatdan so'ng texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar uchun olingan qiymatlar natijalari jadvalda keltirilgan. 25.

25-jadval

Ishlash ko'rsatkichlari

Shunday qilib, tadbirlar natijasida mahsulot sotishdan tushgan tushum 10 559 790 rublga, ya'ni 19,3% ga o'sdi.. Sotish qiymati 4,4% ga o'sdi va daromadga nisbatan 1 931 337 ni tashkil etdi. sotishning bir rubliga xarajatlarni kamaytirish, bu holda 12,2 tiyinga, ya'ni ular 84,6 rublni tashkil qiladi. Shu bilan birga, sotishdan olingan foyda natijasi 5 baravarga, ya'ni 6 840 006 rublga oshdi. Sof foyda 23 barobar oshdi va 8295103 rublni tashkil etdi. Rentabellik ham 5 barobar ortadi, bu esa taklif etilayotgan chora-tadbirlar samaradorligidan dalolat beradi.

6. Strategiyani amalga oshirish

"Rostec" OAJning tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish natijalariga ko'ra, bugungi kunda korxona tashqi sharoitlarga javob beradigan optimal boshqaruv tuzilmasiga ega ekanligini aytishimiz mumkin. Shu sababli, ishlab chiqilgan strategiyaga muvofiq eski tashkiliy tuzilmani biroz o'zgartirish zarurati eng maqbuldir.

Mahsulot ishlab chiqarish va sotish dinamikasi 25-jadval va 3.1-rasmda keltirilgan. 25-jadval va 3.1-rasmdan ko'rinib turibdiki, to'rt yilda mahsulot ishlab chiqarish hajmi 62 foizga, sotish hajmi esa 64,3 foizga o'sgan. 2006-yilda ishlab chiqarish ko‘rsatkichi sotish ko‘rsatkichidan past bo‘lganligi korxona omborlarida sotilmay qolgan va o‘tgan davrda xaridorlar tomonidan to‘lanmagan mahsulotlar 2006-yilda to‘liq amalga oshirilganidan dalolat beradi.

26-jadval

Qiyoslanadigan narxlarda mahsulot ishlab chiqarish va sotish dinamikasi

Guruch. 3.1 2004 yildan 2006 yilgacha bo'lgan davrda mahsulot ishlab chiqarish va sotish dinamikasi

Hozirgi vaqtda "Rostec" OAJ chiziqli-funktsional tashkiliy tuzilishga ega. Kompaniyaning iloji boricha ko'proq yangi mijozlarni jalb qilish va mavjud mijozlarni saqlab qolish, shuningdek, raqobatchilarni siqib chiqarish orqali bozor ulushini kengaytirishga qaratilgan yangi strategiyasini amalga oshirish bilan bog'liq holda, marketing bo'limini yaratish zarurati tug'ildi. Bu ehtiyoj, shuningdek, kompaniyaning raqobatchilarni, ularning afzalliklarini, mahsulot narxini deyarli o'rganmaganligi, mahsulotni muvaffaqiyatli sotish uchun marketing strategiyasini samarali shakllantirish mumkin emasligi bilan izohlanadi.

Korxonaning umuman korxona uchun hisoblangan rentabellik darajasi birinchi tartibning uchta asosiy omiliga bog'liq: sotilgan mahsulot tarkibidagi o'zgarishlar, uning tannarxi va o'rtacha sotish bahosi.

Ushbu ko'rsatkichning omil modeli quyidagi shaklga ega:

Avvalgi zanjir almashtirish usuliga nisbatan hisobot yilida butun korxona bo‘yicha rentabellik darajasining o‘zgarishiga birinchi darajali omillarning ta’sirini hisoblab chiqamiz.

27-jadval

2004-2006 yillarda "Rostec" OAJning rentabellik darajasining o'zgarishiga birinchi darajali omillarning ta'sirini hisoblash.

1. Sotilgan mahsulot hajmining o'zgarishi hisobiga rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRvrp = Rcondition1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Ishlab chiqarish birligi narxining o'zgarishi natijasida rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRc \u003d R holati 2 - R holati 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Mahsulot birligi tannarxining o'zgarishi natijasida rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Olingan natijalar shuni ko'rsatadiki, rentabellik darajasining oshishi o'rtacha narxlar darajasining oshishi hisobiga sodir bo'lgan. Mahsulot birligi narxining 5,30 rubldan oshishi bilan. 5,50 rublgacha rentabellik 4,56% ga oshdi.

Sotilgan mahsulot tannarxining o'sishi 118,762 ming rubl. rentabellik darajasining 0,06 foizga pasayishiga olib keldi.

Natijada, 2006 yilda rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi 2004 yilga nisbatan 4,50% ni tashkil etdi. Bular. mahsulot ishlab chiqarish va sotish uchun sarflangan har bir rubldan korxona 4,5 tiyin foyda olishni boshladi. hisobot yilida oldingi yilga nisbatan ko'proq.

Butun korxona uchun hisoblangan savdo rentabelligi ko'rsatkichining deterministik omil modeli quyidagi shaklga ega:

Ko'rib chiqilayotgan korxona sharoitida sotishning rentabellik darajasi o'rtacha narx darajasiga va mahsulot tannarxiga bog'liq (korxona bir turdagi mahsulot ishlab chiqaradi):

Xuddi shu tarzda, avvalgidek, biz jadvalni tuzamiz. 28, bu erda biz har bir omilning korxona sotish rentabelligi darajasiga ta'sirini ko'rsatamiz.

28-jadval

2004-2006 yillarda "Rostec" OAJ sotish rentabelligi darajasining o'zgarishiga birinchi darajali omillarning ta'sirini hisoblash.

1. Mahsulot birligi narxining o'zgarishi natijasida sotish rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRc \u003d 1-shart - Rbaza \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Mahsulot birligi tannarxining o'zgarishi hisobiga rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Xuddi shu natijani har bir omil ta'siridan kelib chiqqan o'zgarishlar yig'indisi sifatida olish mumkin:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Olingan natijalar shuni ko'rsatadiki, "Rostec" OAJ rentabellik darajasining o'sishi, avvalgi tahlilda bo'lgani kabi, o'rtacha narxlar darajasining oshishi tufayli sodir bo'lgan. Mahsulot birligi narxining 5,30 rubldan oshishi bilan. 5,50 rublgacha sotishdan tushgan daromad 3,01% ga oshdi. Sotilgan mahsulot tannarxining o'sishi 118,762 ming rubl. rentabellik darajasining 0,03% ga pasayishiga olib keldi. Natijada, 2006 yilda rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi 2004 yilga nisbatan 2,98% ni tashkil etdi. Bular. sotishning har bir rublidan kompaniya 2,98 tiyin foyda olishni boshladi. hisobot yilida oldingi yilga nisbatan ko'proq. Balans foydasining asosiy vositalar va moddiy aylanma mablag'larning o'rtacha yillik qiymatiga nisbati sifatida hisoblangan ishlab chiqarish kapitalining rentabelligini tahlil qilaylik:

Tahlil xuddi shu tarzda amalga oshiriladi omil tahlili oldingi paragraflarda rentabellik, ya'ni. zanjirni almashtirish usuli.

29-jadval

2004-2006 yillarda "Rostec" OAJ ishlab chiqarish kapitalining rentabellik darajasining o'zgarishiga birinchi darajali omillarning ta'sirini hisoblash.

1. Balans foydasi qiymatining o'zgarishi natijasida ishlab chiqarish faoliyati rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRp \u003d 1-shart - Rbaza \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. OPFning o'rtacha yillik tannarxining o'zgarishi hisobiga rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Aylanma mablag‘lar qoldiqlarining o‘rtacha yillik qiymatining o‘zgarishi hisobiga rentabellik darajasining o‘zgarishi:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Ishlab chiqarish faoliyati rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Xuddi shu natijani har bir omil ta'siridan kelib chiqqan o'zgarishlar yig'indisi sifatida olish mumkin:

DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45%

Tahlil natijalariga ko'ra quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Ishlab chiqarish faoliyati rentabelligi darajasining eng katta o'sishi balans foydasining o'sishi bilan bog'liq. Foyda miqdorining 417,55 ming rublga oshishi bilan. rentabellik darajasi 2,83% ga oshdi.

OPFning o'rtacha yillik narxini 1499,41 ming rublga kamaytirish orqali. rentabellik darajasi 1,68% ga oshdi.

Aylanma mablag'lar qoldiqlarining o'rtacha yillik qiymatini 48,9 ming rublga oshirish. ushbu omil ta'sirida rentabellikning 0,06% ga pasayishiga olib keldi.

Natijada 2004 yilda ishlab chiqarish faoliyati rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi 2006 yilga nisbatan 4,45% ni tashkil etdi. Bular. OPF va asosiy vositalar qiymatining har bir rublidan kompaniya 4,45 tiyin foyda olishni boshladi. hisobot yilida oldingi yilga nisbatan ko'proq.

7. Strategik nazorat

"Rostec" OAJ strategiyasini rejalashtirish tahlili asosida quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

1. "Rostec" OAJning tashqi muhiti ancha qulay xususiyatga ega. Iqtisodiy omillar kompaniya uchun eng katta xavf tug'diradi.

2. Korxonaning salohiyatini tahlil qilish moliyaviy nuqtai nazardan u eng yaxshi holatda emasligini ko'rsatdi. Binobarin, barcha sa’y-harakatlarni uni takomillashtirishga yo‘naltirish va shu mulohazalar asosida maqsadlarni belgilash mantiqan to‘g‘ri bo‘lardi. Shu bilan birga, tashqi muhit tahlili korxonaning intensiv rivojlanishi uchun keng imkoniyatlarga ega ekanligini ko'rsatdi. Va bu imkoniyatlarni qo'ldan boy bermaslik kerak. Shu sababli, kompaniyaning maqsadlari va shunga mos ravishda biznesni rivojlantirish strategiyalari "Rostec" OAJning etakchi mavqeini mustahkamlashga qaratilgan. Kompaniya etarlicha yuqori moliyaviy salohiyatga ega, bu uning rivojlanishiga imkon beradi, yuqori aylanma, yuqori rentabellik bilan bog'liq yashirin moliyaviy zaxiralar mavjud bo'lib, bu hech bo'lmaganda kompaniyaning moliyaviy ahvolini yomonlashtirmaslikka yordam beradi.

3. "Rostec" OAJ kompyuterlar, butlovchi qismlar va orgtexnika bozorida keng ko'lamli xizmatlarni taklif qilishiga qaramay, uning faoliyatida ikkita asosiy biznes yo'nalishini ajratib ko'rsatish mumkin: kompyuterlar va ular uchun ehtiyot qismlarni kompleks yetkazib berish, shuningdek. kompyuter va boshqa jihozlarni ta'mirlash.

4. BCG matritsasi yordamida o'tkazilgan tahlil integratsiyalashgan ta'minot biznesiga etkazib berish hajmini oshirish va "Rostec" OAJning bozor ulushini kengaytirishga qaratilgan hujumkor strategiyani tanlash imkonini beradi, bu esa qo'shimcha investitsiyalarni talab qiladi. Bundan tashqari, biz Rossiya bozorida etakchi o'rinni saqlab qolish uchun choralar ko'rish zarurligini unutmasligimiz kerak. Boshqa biznes (ta'mirlash) bilan bog'liq holda kompaniyaga mudofaa strategiyasini qabul qilish tavsiya etiladi - ta'mirlash xizmatini modernizatsiya qilish (xizmatlar sifatini oshirish, ish muddatlarini qisqartirish, kafolat muddatini uzaytirish) orqali mavjud bozor pozitsiyasini himoya qilish.

5. Kompleks yetkazib berish nuqtai nazaridan ham, kompyuter texnikasini ta'mirlash nuqtai nazaridan ham, Ansoff matritsasiga ko'ra, kompaniya rivojlangan bozorda, ya'ni Rossiya bozorida o'z ishtirokini kengaytirish strategiyasini qabul qilishi kerak. Shu bilan birga, tovar aylanmasini intensivlashtirishga katta e'tibor berish; raqobatbardosh narxlardan foydalanish, bu nafaqat sotish hajmini faol ravishda oshirish, balki kompaniyaning bozordagi mavqeini saqlashni ta'minlaydi; tashkilot mahsulotlari va xizmatlarini faol ilgari surish.

Natijalar asosida quyidagi chora-tadbirlar taklif etiladi:

1. Reklama kampaniyasini o'tkazish kerak: ikki oy - ma'lumot beruvchi reklama, bir nechta boshqalar - eslatuvchi (to'rt oylik almashinish bilan). Natijada, reklama kampaniyasidan so'ng yillik savdo tushumi 999 194,8 rublga oshadi.

2. Mahsulot ishlab chiqarish hajmini oshirish imkoniyati va maqsadga muvofiqligi to‘g‘risida xulosa chiqarildi.Reklama kampaniyasi va rahbarning mehnati natijasida respublikaning turli hududlaridan kompyuterlar va butlovchi qismlarni sotish bilan shug‘ullanuvchi korxonalardan buyurtmalar kelib tushdi. Rossiya Federatsiyasi. Savdo bozorining kengayishi sotishdan olinadigan yillik foydani 518 317 rublga oshiradi.

3. Omborni ijaraga berish to‘g‘risida qaror qabul qilindi. Omborni ijaraga olgandan keyin yillik foyda 979 200 rublni tashkil qiladi.

4. Ofis jihozlarining parallel savdosini yo'lga qo'ying. Yangilik natijasida ushbu korxona yillik foydani 94 344 rublga oshiradi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Korxonaning moliyaviy-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish: O'quv va amaliy qo'llanma, ed. 2-chi, tuzatilgan. - M: Biznes va xizmat, 2005. - s. 122.

2. Bagiyev G.L., Tarasevich V.M., Gomer A. Marketing.2-nashr, qayta koʻrib chiqilgan. va qo'shing.; - M.: Iqtisodiyot, 2004. - b. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Rossiya Federatsiyasida mashinasozlikning rivojlanishi to'g'risida: muammolar va istiqbollar // Og'ir muhandislik, 2004 yil 4-son.

4. Vesnin V.R. Menejment asoslari: darslik. - M.: Xalqaro huquq va iqtisod instituti, b. 134.

5. Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: Darslik, 3-nashr. - M.: Gardarika, 2004. - b. 148.

6. Golubkov E.P. Marketing asoslari: Darslik - M .: Finpress, 2005. - s. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Menejment: Darslik. - M.: Banklar va birjalar, 2004. - b. 128-131.

8. Efimova O.V. Rossiyada ta'mirlash mahsulotlari bozorini marketing tadqiqotlari usullari va natijalari // Iqtisodiyot, 2005 yil 11-son.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Strategik menejment asoslari: Darslik. - M.: "Marketing" axborot-tadbiq markazi, 2005. - b. 11-13.

10. Meskon M.X., Albert M.. Xedouri F. Menejment asoslari: Per. ingliz tilidan. - M.: Delo, 2004. - b. 332.

11. Klyuev N.N. Rossiyani isloh qilishning ekologik natijalari // Ekologiya va hayot, 2005 yil 4-son.

12. Filipp Kotler, Gari Armstrong, Jon Sonders, Veronika Vong. Marketing asoslari: Per. ingliz tilidan. - 2-Evropa nashri. - Sankt-Peterburg: nashriyot uyi. uy "Uilyams", 2005. - p. 133.

13. Kruglov M.I. Kompaniyaning strategik boshqaruvi: universitetlar uchun darslik. - M.: Rus biznes adabiyoti, 2004. - s. 76-78.

14. Medvedev V.P. Boshqaruv: o'quv yordami. - M.: VAVT, 2005. - b. 132.

15. Menejment: Universitetlar uchun darslik / Ed. M.M.Maksimtsova, A.V.Ignatieva. - M.: Banklar va birjalar, 2005. - s. 54-56.

16. Menejment. 060800- "Korxonada iqtisodiyot va menejment" ixtisosligi bo'yicha kunduzgi va kechki ta'lim talabalari uchun kurs ishlari bo'yicha uslubiy ko'rsatmalar, 2-e. f.f.n., dots. tomonidan ishlab chiqilgan. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Marketing bo'limlarining tashkiliy tuzilmasini ishlab chiqish // Iqtisodiyot No 7, 2005 yil.

18. Peshkova E.I. Firmalar faoliyatida marketing tahlili. - M, 2005 - b. 13-17.

19. Samsonov A.L. Ekologiyaning jamiyatdagi o'rni va o'rni haqida // Ekologiya va hayot, 3-son, 2004. - b. 55.

20. Tompson A.A., Striklend A.J. Strategik menejment: Universitetlar uchun darslik. - M.: Banklar va birjalar. "UNITY" nashriyoti, 2005. - p. 77.

21. Moliyaviy menejment: nazariya va amaliyot; Darslik. Ed. Stoyanova E.S. - 5-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M .: "Perspektiva" nashriyoti, 2005. - p. 144.

22. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metodologiya moliyaviy tahlil. - M.: INFRA-M, 2005. - b. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Korxona uchun strategik menejmentning mohiyati va ahamiyati. Ishda maqsadga erishish uchun bir qator vazifalarni hal qilish kerak: kompaniya uchun strategik menejmentning mohiyati va ahamiyatini o'rganish; strategik imkoniyatlarni ko'rib chiqish: nazariy yondashuvlar; dagi strategik menejmentning xususiyatlarini aniqlash mehmonxona biznesi; Heliport mehmonxonasi faoliyatini tavsiflash; vertolyot maydonchasi mehmonxonasining boshqaruv apparatini tahlil qilish; vertolyot maydonchasining tashqi muhit omillarini tahlil qilish; taxmin qilish...

Agar ushbu ish sizga mos kelmasa, sahifaning pastki qismida shunga o'xshash ishlar ro'yxati mavjud. Qidiruv tugmasidan ham foydalanishingiz mumkin

izoh. Maqola kompaniya tomonidan bozorda amalga oshirilayotgan strategiyani baholash jarayonini ko'rsatish va natijalarini tahlil qilishga bag'ishlangan. M. Porter, PEST-tahlil va VCG-matritsaning beshta raqobatdosh kuchlar modelini joriy etish tajribasi kompaniyaning rivojlanayotgan bozordagi mavjud pozitsiyalarini aniqlashtirish uchun ko'rsatilgan.

Kalit so'zlar: tahlil, strategiya, iste'molchilar, firma pozitsiyasi

Bozorda kompaniya tomonidan amalga oshirilayotgan strategiyani tahlil qilish qo'llaniladigan bozor harakatlarining to'g'riligini diagnostika qilishda muhim qadam bo'lib, ish samaradorligini oshirish uchun zarur tuzatish choralarini ishlab chiqishga imkon beradi. Rossiyaning etakchi marketing olimlari kompaniyaning marketing faoliyatini rejalashtirishda strategiyaning muhimligini ta'kidlaydilar. Mavjud strategiyaning samaradorligini tahlil qilish va bozor barqarorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni taklif qilish uchun bozor muhitini marketing tahlilining turli vositalaridan foydalanish mumkin, masalan, SWOT tahlili yoki M. Porterning raqobatdosh kuchlari tahlili.

Ushbu maqolada kompaniya strategiyasining tahlili "Interprof" MChJ (Temryuk) misolida ko'rsatilgan.Interprof MChJ turli xil tovarlarni sotib olish va sotish, xizmatlar ko'rsatish, ishlarni bajarish, ish qidirish, va boshqalar. Eng biri muvaffaqiyatli loyihalar tashkiloti - "VsYo" gazetasi, u ham kompaniyaning brendidir. Tasniflangan (tematik toifa bo'yicha tasniflangan reklama) ga pul tikish orqali kompaniya bozorda yetakchi o'rinni egalladi.

Tashkilot reklama joylashtirish xizmatlarini taqdim etadi. E'lonlar mavzulari 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval - "Interprof" MChJ nashriyoti haqidagi e'lonlar mavzulari

Kompaniya juda ko'p o'quvchilar soni va keng tirajga ega. Kompaniyaning mavjudligi uning mahsulotini kimdir iste'mol qilsagina mumkin bo'ladi. Kompaniyaning muvaffaqiyati iste'molchilarning o'zini qanday tutishiga bog'liq: qancha iste'molchi bo'lsa, shuncha ko'p foyda.

1-rasmda VSE nashrining o'quvchilarining ba'zi xususiyatlari ko'rsatilgan.

Guruch. 1 "VSE" gazetasi o'quvchilarining xususiyatlari
a) kitobxonlar demografiyasi
b) kitobxonning ijtimoiy mavqei

1-rasmdan xulosa qilishimiz mumkinki, VSE gazetasining doimiy o'quvchilari 25 yoshdan 40 yoshgacha bo'lgan (hayotning eng faol bosqichi), oliy va o'rta maxsus ma'lumotga ega, ijtimoiy mavqega ega bo'lgan erkaklar va ayollar - daromadi bo'lgan xodimlar-mutaxassislardir.
9 000 dan 30 000 rublgacha O'quvchilarning taxminan 8 foizi rahbarlik lavozimlarida.

Doimiy kitobxonlarning qariyb 30 foizi avtomobil egalari (19,1 foizi xorijda ishlab chiqarilgan avtomobilga ega), 25 foizi yaqin kelajakda avtomobil sotib olishni rejalashtirmoqda. Gazeta o‘quvchilarining 71 foizi internetdan faol foydalanadi, 63 foizi uyda shaxsiy kompyuterga ega.

Yaqin kelajakda VSE gazetasi o'quvchilari avtomobil, mebel, qurilish materiallari va sotib olishni rejalashtirmoqda maishiy texnika, shuningdek, o'quvchilarning taxminan 5 foizi o'zlarining yashash sharoitlarini yaxshilashga intilishadi.

Tashkilotning foydasiga reklama joylashtirgan mijozlar ta'sir qiladi.

Tashkilotning mijozlari nafaqat jismoniy shaxslar, balki xizmatlar ko'rsatish, tovarlarni sotish va ishlarni bajarish uchun o'z reklamalarini joylashtiradigan turli tashkilotlardir. Tashkilotning vazifasi iloji boricha ko'proq mijozlarni jalb qilishdir.

Raqobatchilar ham MChJ Interprof faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadi. Raqobatning beshta kuchini M.Porter usulida tahlil qilaylik.

M.Porter modeliga muvofiq, raqobatning beshta kuchining har birining ahamiyatini aniqlash uchun uning namoyon bo'lish darajasiga ta'sir qiluvchi omillar aniqlandi (2-jadval).

Keling, Interprof MChJ va uning VSE brendiga nisbatan jadvalda keltirilgan raqobat kuchlarini ko'rib chiqaylik.

Jadval2 - M.Porter modeli bo'yicha raqobat omillari

Tarmoq ichidagi raqobat. Ayni paytda shahar bozorida to'rtta asosiy o'yinchi mavjud:

- "Vse" ("Interprof" MChJ);

- "Orbita";

- "23 mintaqa";

- "Temryukdan ham erkinroq".

Biroq, nashrlarning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega va boshqalardan farqini ta'kidlaydi.

VSE va uning raqobatchilari o'rtasidagi farq sodiq auditoriyadir, chunki bu gazeta bozorda uzoq vaqtdan beri mavjud va o'quvchi ma'lumotlarni taqdim etishning o'ziga xos xususiyatlariga o'rganib qoladi. Shuningdek, birinchi navbatda, gazeta ishonchli ma'lumot manbai bo'lgani uchun reklamalarda asosiy e'tibor ma'lumotlarning aniqligi va samaradorligiga qaratiladi. Gazetalarning har biri, bir bozorda bo‘lishiga qaramay, o‘ziga xos xususiyatlarga va o‘z auditoriyasiga ega bo‘lib, marketing strategiyasi asosida yotgan marketing nayranglari yordamida o‘quvchilar va mijozlarni o‘ziga jalb etishga harakat qiladi.

Xaridorlarning ta'siri. "VSE" tomoshabinlari tematik diqqat tufayli juda ko'p. Uning yadrosi juda xilma-xildir. Bu aniq va to'liq ma'lumotni kutadigan va faol hayot tarziga ega bo'lgan odamlardir. O'quvchi sifatli ma'lumot va uni taqdim etishning qulay shaklini qidiradi.

O'rnini bosuvchi mahsulotlarning tahdidlari. VSE gazetasi - bu o'xshash mahsulotni topish qiyin bo'lgan mahsulot, lekin ixtisoslashgan radio va televidenie dasturlari va Internet bir tomondan ma'lumot manbasi bo'lib xizmat qilishi mumkin, ammo ular mukammal o'rinbosar emas, chunki ular to'liq ma'lumotga ega. turli formatda va axborot sifati talab qilinadiganidan jiddiy farq qilishi mumkin, boshqa tomondan, buning aksi. Shu sababli, o'rnini bosuvchi mahsulotlarning tahdidini sezilarli deb hisoblash mumkin.

Yetkazib beruvchilarning ta'siri. VSE gazetasining ajralib turadigan xususiyatlaridan biri bu gazetani tayyorlash uchun ishlatiladigan qog'ozdir. Kompaniya uni bitta ishlab chiqaruvchidan sotib oladi, shuning uchun o'z brendining xabardorligini buzmasdan, gazeta o'z yetkazib beruvchisini o'zgartira olmaydi. Bundan tashqari, "Vse" ham distribyutorlarga bog'liq: oz sonli mahalliy gazeta do'konlari zanjirlari ta'sir qiladi. Shuning uchun kompaniya o'zi uchun noqulay bo'lgan shartlarga rozi bo'lishga majbur.

Yangi o'yinchi tahdidi. Bu erda kompaniyaning kuchli brend, obro'-e'tibor va ishonchli ma'lumot manbalaridan foydalanish kabi afzalliklari muhim ahamiyatga ega. Bundan tashqari, mavjud kompaniyalar qarshilik ko'rsatishga tayyor, masalan, sanoatda asosiy daromad manbai reklama ekanligini hisobga olsak, bozorda allaqachon mavjud bo'lgan gazetalar ushbu xizmat narxini pasaytirishga qodir. Boshqa tomondan, bozor juda jozibali va VSE bir necha yil oldin unga asoslanishga muvaffaq bo'ldi.

Raqobatning beshta kuchining har biri uchun ko'rib chiqilayotgan omillarning har biri ball shkalasi bo'yicha baholanadi (baholar 1 dan 3 ballgacha): "1" ball omil namoyon bo'lmasligiga to'g'ri keldi; "2" ball ushbu omilning zaif namoyon bo'lishiga to'g'ri keldi; "3" ball ushbu omilning muhim namoyon bo'lishiga to'g'ri keldi.

Natijalar asosida har bir omil va har bir raqobat kuchi bo'yicha o'rtacha ball hisoblab chiqildi (3-jadval).

3-jadval -Har bir raqobat kuchini baholash va o'rtacha ball(ballar)

Raqobat kuchlarining ta'sirini hisoblash va tahlil qilishning qo'llaniladigan metodologiyasiga muvofiq, har bir kuchning ta'sir darajasi olingan o'rtacha ball asosida baholandi (2-rasm).

2-rasmdan ko'rinib turibdiki, hozirgi vaqtda o'rnini bosuvchi tovarlarning ta'sir kuchi va xaridorlarning ta'siri darajasi juda yuqori va 2,67 ballni tashkil qiladi.

Shunday qilib, bu "Interprof" MChJ va uning VSE brendi faoliyatiga ta'sir qiluvchi sanoatning asosiy raqobatbardosh kuchlari. Boshqa barcha kuchlar kamaytirilgan yoki o'rtacha ta'sirga ega.

“Interprof” MChJning shahar va tumandagi asosiy raqobatchilari:

"23 REGION" MChJ ("23 Viloyat");

Guruch.2. Aniqlangan raqobat kuchlarining ta'sir darajasini baholash

4-jadval - VSE nashri (Interprof MChJ) va raqobatdosh nashrlarning xususiyatlari

Jadval asosida biz "Interprof" MChJning VSE nashriga nisbatan raqobatbardosh pozitsiyalarini ajratib ko'rsatamiz va ularni boshqa nashrlar bilan taqqoslab baholaymiz. Shunday qilib, biz quyidagilarni ajratib ko'rsatamiz: xodimlarning malakasi, brendi, xizmatlar doirasi, joylashuvi, xizmatlar narxi. Keling, o'n ballli tizim bo'yicha afzalliklarni baholaymiz (biz 10 ball kuchli ustunlik, 1 ball past ustunlik ekanligidan kelib chiqamiz). Baholash natijalari 5-jadvalda keltirilgan.

5-jadval – Raqobatbardoshlikni baholash (ballar)

3-rasmda Interprof MChJ va uning VSE brendining raqobatbardosh profili ko'rsatilgan.

Guruch. 3 Interprof MChJ va uning VSE brendining raqobatbardosh profili

5-jadval va 3-rasmdagi ma'lumotlar tahlili shuni ko'rsatadiki, ko'rsatilgan afzalliklarning ko'pchiligida "Vse" o'z raqobatchilaridan ustun turadi, ba'zilarida esa ulardan orqada qoladi. Shunday qilib, masalan, Brend pozitsiyasi (10 balldan 10 ball), xizmatlar assortimenti - 10 balldan 9 ball yaxshi baho oladi, shu bilan birga bu pozitsiyalar raqobatchilar uchun pastroqdir. Bu bozorda ajoyib afzalliklarni beradi va tashkilotning deyarli har qanday loyihalarini to'sqinliksiz amalga oshirishga imkon beradi.

2014 yil uchun “Reklama on-line” reyting kompaniyasi ma’lumotlariga ko‘ra “E’lonli gazetalar” fanida nashrlar orasidagi joylar quyidagicha taqsimlangan: “Vse” (“Interprof” MChJ) – 1-o‘rin; “23 Viloyat” (“23 REGION” MChJ) – 2-o‘rin; "Orbita" ("Prichernomorye" gazetalar assotsiatsiyasi" MChJ) - 3-o'rin; "Ko'proq bepul Temryuk" ("Temryuk nashriyoti" MChJ) - 4-o'rin.

Bularning barchasi "Interprof" MChJ strategiyasi hozirda tanlangan segmentda optimal ekanligini ko'rsatadi, chunki kompaniya doimiy mijozlar bazasiga ega, mijozlar orasida yaxshi obro'ga ega, etkazib berish bo'yicha katta hajmdagi buyurtmalar mavjud, ammo shu bilan birga, kompaniyada kamchiliklar mavjud. strategiyasi amalga oshirilmoqda.

Keling, STEP tahlilini qilaylik. Boshlash uchun biz tashkilot faoliyatiga ta'sir qiluvchi ekologik omillarni ta'kidlaymiz.

siyosiy omillar. Tashqi muhitning siyosiy omillaridan quyidagilar muhim: hukumat rejimining barqarorligi; qonunchilikdagi o'zgarishlar; boshqa hukumat ta'siri. Siyosiy rejimdagi har qanday tebranishlar butun tashkilot faoliyatiga ta'sir qilishi mumkin. Xuddi shunday oqibatlar qonun hujjatlaridagi o'zgarishlar bilan ham yuzaga kelishi mumkin.

Iqtisodiy kuchlar. Bu erda, birinchi navbatda, iqtisodiy vaziyatning har qanday o'zgarishi (masalan, inqiroz) iste'molchilar va mijozlarning yo'qolishiga olib kelishi mumkin. Inflyatsiya matbuotga ham ma'lum darajada ta'sir qiladi, chunki tovarlar narxi oshadi va iste'molchining real daromadi kamayadi.

Asosiy iqtisodiy omillar quyidagilardir: iqtisodiy vaziyat va tendentsiyalar; samarali talab; investitsion muhit.

ijtimoiy-madaniy omillar. VSE auditoriyasining asosini o'rtacha daromad darajasi bo'lgan odamlar, asosan, bunday turdagi ma'lumotlarga muhtoj va ma'lum bir ijtimoiy maqomga ega bo'lgan odamlar tashkil qiladi. Shunday qilib, ijtimoiy harakatchanlik va tabaqalanish ham talabga ta'sir qiladi. Ijtimoiy qadriyatlarning o'zgarishi ham muhimdir, chunki ular ma'lumotlarning sub'ektiv ahamiyatiga ta'sir qiladi. Shunday qilib, ijtimoiy qadriyatlarning o'zgarishi talabning o'zgarishiga ham olib kelishi mumkin.

Texnologik omillar. Ushbu sanoat uchun texnologik omillarning yangilarning paydo bo'lishiga va axborotni tarqatishning eski usullarining o'zgarishiga ta'siri muhim ahamiyatga ega. Masalan, Internetning rivojlanishi bunday gazetalarning Internet-resurslari endi bosma nashrlarning nusxalari bo'lib qolmasligiga olib keldi, balki brendni saqlab qolish uchun muhim bo'lgan alohida loyihalarga aylandi va yanada rivojlantirish tarmoqlar va foydalanuvchilar sonining ko'payishi tashkilotlardan o'zlarining Internet resurslariga ko'proq e'tibor berishni talab qiladi.

Tashqi muhitning ijtimoiy, texnologik va iqtisodiy omillari eng katta ahamiyatga ega. Shuning uchun tashkilot strategiyasini ishlab chiqishda ularga alohida e'tibor berish kerak. Shuningdek, bugungi kunda muhim bo'lgan, ammo tashkilotning rivojlanishida o'z rolini o'ynashi mumkin bo'lgan tashqi muhitning siyosiy omillarini ham unutmaslik kerak.

Interprof MChJ uchun BCG matritsasini tuzamiz. Buning uchun biz 6-jadvalda keltirilgan ma'lumotlardan foydalanamiz.

6-jadval - BCG matritsasini qurish uchun ma'lumotlar

Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, biz BCG matritsasini quramiz (4-rasm).

Guruch. MChJ Interprof uchun 4 BCG matritsasi

Matritsani tahlil qilib, quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:

Naqd sigirlar ("Bosma nashrda reklama va reklama joylashtirish", "Internet saytida reklama va e'lonlarni joylashtirish") barqaror daromad manbai, ammo bu katta istiqbolga ega emas. Ushbu biznes bo'linmalari uchun asosiy strategiya hozirgi darajani saqlab qolishdir.

Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish, shuningdek, Interprof MChJ strategiyasi asosida tashkilotning kuchli, zaif va neytral tomonlarini aniqlash mumkin.

Tashkilotning kuchli tomonlari: asosiy masalalarda to'liq kompetentsiya; mijozlar va iste'molchilar orasida kompaniya haqida yaxshi taassurot qoldirish; raqobatchilarning kuchli bosimidan (hech bo'lmaganda ma'lum darajada) qochish qobiliyati; Ushbu bozor segmentida katta tajriba.

Neytrallar: etarli moliyaviy resurslar, yaxshi ishlab chiqilgan funktsional strategiya.

Kamchiliklari: zaif korporativ madaniyat, doimiy mijozlar soni cheklangan, yuqori xarajatlar.

Kompaniya tomonidan amalga oshirilayotgan strategiyaning taqdim etilgan tahlilini xulosa qilib shuni ta'kidlash mumkinki, bizning fikrimizcha, "Interprof" MChJ va umuman uning VSE brendining hozirgi strategik pozitsiyasini barqaror deb baholash mumkin.

Bunday sharoitda hozirda gazeta uchun eng ko'p afzal qilingan strategik variant brendni mustahkamlash va auditoriyani ko'paytirishga qaratilgan faoliyat bo'lishi mumkin. Bunday strategiyani amalga oshirish eng istiqbolli ko'rinadi, chunki u eng muhim bozor imkoniyatlarini, axborotni taqdim etishning yangi vositalarini qamrab oladi va shu bilan birga nashrning asosiy raqobatdosh afzalliklaridan biri - allaqachon mavjud kuchli brendga tayanadi. .

1. Golubkov E.P. "Strategiya" tushunchasi, uning marketingni rejalashtirishdagi roli va o'rni haqida // Rossiyada va chet elda marketing. - 2014. - No 5. - S. 3-20.
2. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Korxonalar uchun bozor barqarorligini oshirish bo'yicha bir qator chora-tadbirlarni asoslash (Cargill MChJ misolida) // Kontseptsiya. - 2015. - Maxsus nashr No 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Cargill MChJ misolida kompaniyaning bozor faoliyatida SWOT tahlilini o'tkazish // Kontseptsiya. - 2015. - Maxsus nashr No 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Marketing asoslari. Kotler, Filipp. Qisqa kurs. : Per. ingliz tilidan. - M.: Uilyams nashriyoti, 2009. - 656p.

HUDUDLAR VA SANOAT KOMPLEKSLARI IQTISODIYoTI MUAMMOLARI

QURILISH INDUSTURYASIDA strategik raqobatbardosh tahlil.

S.V. Romanova,

Janubiy Rossiya davlat iqtisodiyot va servis universiteti (Shaxti) buxgalteriya hisobi kafedrasi dotsenti,

Iqtisodiyot fanlari nomzodi [elektron pochta himoyalangan]

Maqolada ekonometrik usullardan foydalangan holda qurilish faoliyatining strategik jihatlari tahlil qilinadi. Tahlilning muhim bosqichi raqobatchilar tomonidan amalga oshirilishi mumkin bo'lgan muqobil strategiyalarni aniqlash va bunday potentsial tahdidlarga javob berishni rejalashtirishdir.

Kalit so'zlar: raqobat tahlili, raqobat, narx, bozor, strategiya, qiymat zanjiri, tashqi muhit, iqtisodiy xavfsizlik.

BBK U053.9(2)29.0

Strategik raqobat tahlili raqobatdosh ustunliklarni aniqlash, qurilish tashkilotining dinamik rivojlanishi va barqaror iqtisodiy o'sishni ta'minlashga qaratilgan raqobat strategiyasini ishlab chiqish, amalga oshirish va o'zgartirish uchun samarali vositadir. U atrof-muhit omillarini tahlil qilishni va korxonalarning resurslari va raqobatbardosh imkoniyatlarini tahlil qilishni o'z ichiga oladi qurilish kompaniyasi. Bu amaldagi strategiyaning samaradorligini oshiradi, kompaniyaning kuchli, zaif tomonlarini, imkoniyatlari va tahdidlarini, narxlar va xarajatlar bo'yicha raqobatbardoshligini, raqobatchilarga nisbatan pozitsiyasining barqarorligini aniqlaydi. Bularning barchasi so'nggi yillarda muhimroq bo'ldi.

Raqobat ustunligi kompaniyaning narxlari, xarajatlari yoki investitsiya va qurilish faoliyati ko'lami bo'yicha bozorni, bozor joyini yoki "iliq joyni" aniqlashda ifodalanadi. Raqobat ustunligi kompaniyaning ma'lum bir segmentda bozor ulushiga ega ekanligida ifodalanadi va bu haqiqatni tasdiqlash strategik raqobatni tahlil qilish uchun tegishli kontseptual yondashuvni ishlab chiqish va amalga oshirishni talab qiladi. qurilish sanoati.

Raqobat strategiyalarini shakllantirish metodologiyasi M.Porter va S.S.ning raqobat strategiyasi modellariga asoslanadi. Ma-tur. M.Porterning fikricha, raqobatda ustunlikka erishish quyidagilarga asoslanadi: A) past xarajatlar; B) farqlash (1-rasm).

bo'yicha ustun ustunlik afzalligi

Differensiatsiyaga asoslangan differensiallash orqali nisbiy pozitsiya

farqlash "Stuck Advantage on

o'rtada "pastga asoslangan

Kechiktirilgan xarajat

Ortiqcha ustun

Nisbiy xarajatlar pozitsiyasi

Guruch. 1. Raqobat ustunligiga ega bo'ling

Qiymat zanjiri tizimi - bu qiymat zanjirini (xomashyodan tortib to yakuniy iste'molchilargacha) xarajat harakati va farqlanish manbalarini tushunish uchun strategik muhim iqtisodiy faoliyat turlariga tasniflash usuli. Tashkilot arzon narxlarda yoki raqobatchilarnikidan ustun bo'lgan mahsulotlarni taklif qilish orqali raqobatlasha oladi.

M.Porter ushbu raqobatdosh ustunlik manbalarini keng yoki tor segmentda ishlash qobiliyati bilan belgilaydi (1-jadval).

Uning kontseptsiyasiga muvofiq, tarmoqdagi raqobat holati tarmoqning jozibadorligini va raqobatdagi kompaniyaning o'rnini belgilovchi beshta asosiy kuch bilan belgilanadi: yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi; ushbu mahsulotni yangi mahsulotlar bilan almashtirish tahdidi; yetkazib beruvchi pozitsiyasining mustahkamligi; xaridorlar pozitsiyasining mustahkamligi; sanoatning o'zida ishlab chiqaruvchilar o'rtasidagi raqobat.

Mavjud va potentsial raqobatchilarni tahlil qilish taqdim etilgan raqobatbardosh kuchlar kontekstida amalga oshirilishi kerak,

1-jadval

Porterga ko'ra raqobat strategiyalari

Raqobat maydoni Raqobat ustunligi manbai

Xarajatlar bo'yicha etakchilikni farqlash

Xarajatlar yetakchiligi uchun keng raqobat Keng tabaqalanish

Tor segmentga e'tibor qaratgan tor xarajat etakchiligi Tor segmentga e'tibor qaratgan holda farqlash

bu raqobat muhitida o'z sanoatida raqobatdosh ustunliklarni yaratish yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi (2-rasm).

Raqobatning strategik tahlili nafaqat qurilish tashkiloti faoliyat yuritayotgan atrof-muhit omillarini (qurilish sanoatining xususiyatlari, sanoatdagi raqobatning shakllari va intensivligi, raqobat va tashqi muhit tarkibidagi o'zgarishlarning sabablari, kuchli tomonlari va boshqalar) tahlilini o'z ichiga oladi. zaif raqobatchilar, raqobatchilarning mumkin bo'lgan harakatlari, raqobatdagi muvaffaqiyatning asosiy omillari, sanoatning umumiy jozibadorligi va rentabellik istiqbollari), shuningdek, kompaniyaning o'zi resurslari va raqobatbardosh imkoniyatlarini tahlil qilish (joriy strategiyaning samaradorligi, kuchli, zaif tomonlari, kompaniyaning imkoniyatlari va tahdidlari, kompaniyaning strategik muammolari, narxlar va xarajatlar bo'yicha raqobatbardoshligi, raqobatchilar bilan taqqoslaganda pozitsiya barqarorligi).

Guruch. 2. Raqobat va raqobat ustunligining asosiy strategiyalari

Bugungi kunda amaliyotda hali ham joriy raqobat tahlili ustunlik qiladi, u faqat haqiqiy raqobatchilarni o'rganishga qisqartiriladi va ko'pincha tahlil (byudjet, vaqt yoki xodimlar etishmasligi tufayli) faqat ustuvor raqobatchilarni tahlil qilish bilan cheklanadi. Bunday yondashuv o'z bozorida qaytarib bo'lmaydigan darajada yo'qolgan raqobat ustunligi bilan to'la bo'ladi, agar chet ellik raqobatchi tezda unga kirsa, bu bir vaqtning o'zida menejment, marketologlar va raqobatbardosh razvedka mutaxassislarining e'tiboridan chetda qolsa.

Raqobat strategiyalarining tasnifi S.S. Matura mijozga taklif qilinadigan tegishli yordam bilan tovarlar va xizmatlar taklifini farqlashni o'z ichiga oladi (2-jadval).

jadval 2

Matura raqobat strategiyalari

Mahsulot tabaqalashtirilgan "tizim" "Mahsulot"

Farqlanmagan "Xizmat" "Oddiylik"

Differentsiyalangan Farqlanmagan

Qo'llab-quvvatlash

G. Hamel “Kelajak raqobatbardoshligi amaldagi qoidalar bilan belgilanmaydi”, deb ta’kidladi, bu esa qurilish sohasida quyidagi yo‘nalishlar bo‘yicha strategik raqobat tahlilini tashkil etish va o‘tkazish zarurligini belgilaydi:

Potentsial raqobatchilarni tahlil qilish;

Raqobat strategiyasidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda vaziyatni prognoz qilish;

Raqobat holati va bozor konyunkturasining prognoz qilinayotgan o'zgarishi natijasida strategiyani tuzatish;

Raqobat strategiyasini o'zgartirish natijalarini bashoratli tahlil qilish;

Raqobat strategiyasining samaradorligini baholash;

Raqobatchilarning strategik monitoringi.

Raqobat kuchidan dalolat beruvchi belgi

kompaniyaning pozitsiyasi - bu sanoatdagi raqobatchilar bilan taqqoslaganda uning narxlari va xarajatlarining raqobatbardoshligi. Xarajatlar va qiymat zanjiri tahlili kompaniya va uning raqobatchilarining narxlari va xarajatlarini solishtirish uchun kompaniyaning muayyan faoliyati samaradorligini aniqlash va yanada chuqurroq tadqiqotni talab qiladigan faoliyat sohalarini aniqlash uchun zarur vositadir.

Shunday qilib, raqobatchilarning narxlarini tahlil qilish qurilishda narx belgilash mexanizmining nihoyatda muhim bosqichidir (3-rasm).

3-rasm. Narxlarni shakllantirish bosqichlari

Ushbu qoidalarni hisobga olgan holda, qurilishda strategik raqobat tahliliga kontseptual yondashuv shaklda keltirilgan. to'rtta.

Ushbu yondashuv foydalanuvchilarni modelga qaratadi strategik rivojlanish qurilishni tashkil etish, strategik tashabbuslar, bozorning jozibadorligini baholash: hajmi

(imkoniyati) va bozorning o'sish sur'ati, bozor sifati, raqobat holati, atrof-muhit omillarining ta'siri va boshqalar qurilish tashkilotining raqobat strategiyasini ishlab chiqishda.

Tashkilotning raqobat strategiyasini ishlab chiqish uning strategik rivojlanishining umumiy modeli doirasida amalga oshiriladi, sof aktivlar va sof majburiyatlar ko'rsatkichlari shaklida qurilish tashkilotining mulkdorligini dinamik oshirishga qaratilgan.

Raqobatchilarni strategik tahlil qilishning asosiy yo'nalishlari quyidagi tasniflash mezonlari bo'yicha amalga oshiriladi:

Investitsion va qurilish faoliyati turlari: qurilish, pudrat, loyihalash, rekonstruksiya qilish, texnik qayta jihozlash, ta’mirlash, montaj qilish, rivojlantirish, ishonchli boshqaruv, subpudrat, investitsiya, ko‘chmas mulk, vositachilik, lizing, muhandislik, konsalting, venchur, muhandislik tadqiqotlari, texnik-iqtisodiy asoslash. o'qish va boshqalar;

Faoliyat ko'lami: mahalliy, mintaqaviy, milliy, xalqaro, global;

Qurilish faoliyatini tashkil etish usullari: pudrat faoliyati, subpudrat faoliyati, iqtisodiy yo'l, ishlab chiqish faoliyati, aralash usul, ishonchli boshqaruv;

Qurilishni resurslar bilan ta'minlash: mulk, qurilishni tashkil etishda zarur quvvatlarning mavjudligi, ixtisoslashuvi, sanoat qurilish bazasi bilan ta'minlanishi, kommunikatsiyalarning mavjudligi va holati, qurilish materiallari ishlab chiqarish uchun xom ashyo bazasining xususiyatlari, qurilish materiallarining mavjudligi. zarur energiya resurslari va boshqalar;

Qurilish mahsulotlarining shakllari (mahsulotlar assortimenti): ishlarning ayrim turlari (qurilish-montaj ishlari, kapital bo'lmagan ishlar), ish bosqichlari (tugallangan bosqichlar, tugallanmagan bosqichlar), qurilish ob'ektlari (binolar, inshootlar), qurilish maydonchalari (to'plam). binolar, inshootlar majmuasi), tovarlar - ob'ektlar (qurilayotgan ko'p kompleksli ob'ektlar, qurilayotgan bir kompleksli ob'ektlar), kalitlarga topshiriladigan ob'ektlar (bir profilli, ko'p profilli);

Qurilish mahsuloti tannarxining belgilangan tannarxga nisbatan darajasi (yuqori, o'rta, past): narxlarni shakllantirish mexanizmi ishtirokchilari, qurilayotgan bino va inshootlarning tabiati, mahalliy qurilish sharoitlari va boshqalar;

ustuvor baholash mezonlari bo'yicha mahsulotlarning sifati va maxsus xususiyatlari;

Narx siyosati: narxlarni maksimallashtirish, narxlarni minimallashtirish, narxni ma'lum darajada ushlab turish;

Ilmiy-tadqiqot ishlarini rivojlantirish: o'z ilmiy-tadqiqot ishlari, fan-texnika taraqqiyotining tayyor yangi yutuqlarini qo'lga kiritish, ilmiy-tadqiqot ishlarining etishmasligi;

Strategik niyatlar: etakchilik, mavqega ega bo'lish, omon qolish;

Strategiya turi: tajovuzkor, o'rtacha tajovuzkor, mo''tadil, konservativ, mudofaa;

Raqobat strategiyalari: xarajatlar bo'yicha etakchilik, mahsulotni farqlash, konsentratsiya (ixtisoslashtirish);

Bozor ulushiga erishish maqsadlari: agressiv kengayish, kengaytirish, mavjud bozor ulushini saqlab qolish, bozor ulushini kamaytirish;

Soliq tizimi: umumiy soliq tizimi, soddalashtirilgan soliqqa tortish tizimi;

Yetkazib beruvchilar va mijozlar (buyurtmachilar) bilan shartnoma siyosati: shartnomalar tizimi, shartnoma shartlari - uzoq muddatli shartnomalar asosida doimiy iqtisodiy munosabatlar, qisqa muddatli shartnomalar asosida doimiy iqtisodiy munosabatlar, shartnomalarsiz doimiy munosabatlar (so'rov bo'yicha), tasodifiy munosabatlar;

To'lov shartlari: qurilish jarayonida tugallangan ishlarni qabul qilish va ular bo'yicha hisob-kitoblarni amalga oshirish tartibi va shartlari, pudratchi tomonidan bajarilgan ishlarning sifati bo'yicha buyurtmachidan olingan sharhlarni bartaraf etish shartlari, qurilish tugagandan so'ng yakuniy to'lovlar shartlari, qurilish uchun hisob-kitoblar. ishlash uchun elementlar individual ishlar va xizmatlar, bosqichlar bo'yicha hisob-kitoblar, shartnoma bo'yicha barcha ishlar tugagandan so'ng hisob-kitoblar.

Raqobatchilarning qiyosiy tahlilini tuzish va yo'naltirish uchun mavjud va potentsial raqobatni tahlil qilish kerak. Baholash kerak

Strategik

qurilish

men tashkilotlar

Strategik tashabbuslar

Jozibadorlik reytingi

unga bozor va

Kirish to'siqlarini baholash va u haqida

sanoatni tark etish > I

Joriy bozorni baholash I UZ 1=3

OE holatlari

Men hisobni o'zgartirmoqchiman

bozordagi raqobat 4- He n o

Raqobatchilarni C * I bo'yicha guruhlash

ularning ta'sirining tabiati va

tahlil sohalari

Raqobatchilar strategiyasini tahlil qilish

da raqobatbardosh pozitsiya

Qabul qilingan raqobatbardosh oh

strategiya va men

Mavjud raqobatchilarning bosimi Bozordagi yangi raqobatchilar Yetkazib beruvchilarning bozor kuchi Mijozlarning (mijozlarning) bozor kuchi Muqobil mahsulotlar

Qurilish tashkilotining strategik rivojlanish modelini amalga oshirishda raqobatchilarning bosimi nuqtai nazaridan amalga oshiriladi.

Mavjud va potentsial raqobatchilarni tahlil qilish

Qurilish sohasidagi raqobatchilarning strategik tahlili

to n n o I to

G Un D He s

.°3 L- "3 n gacha

Raqobatchilarni tahlil qilish yo'nalishlari

Qurilish tashkilotining strategik rivojlanish modeli nuqtai nazaridan raqobat strategiyasining samaradorligini tahlil qilish

Tahlil usullari va modellari

k £ § v-p-5 i o

N uni O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Muhandislik tahlili asboblar to'plami

“ I o Yo 8. & _ va © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ha o

Tahlil algoritmi

Tashkilotning qabul qilingan raqobat strategiyasi;

Sozlash natijalari;

Resurslar va manbalar;

Qarorlar qabul qilish

Ko'rsatkichlar

strategik

ga "oh oh oh va

jonomika

xavfsizlik

(faol,

passiv,

neytral"

xavfsizlik:

faol,

passiv,

normativ

2 Men haqida. lekin men

“Men ha i o © o i

5-bo'lim | § He O O He

Guruch. 4. Qurilish sohasida strategik raqobat tahliliga kontseptual yondashuv

MINTAQLAR VA SOLOV KOMPLEKSLARNING IQTISODIY MUAMMOLARI

Raqobatchilarning har birining mumkin bo'lgan muqobil strategiyalari, vaziyat va prognoz xarakteridagi bozor hosila balanslarini tuzish va ulardan foydalanish asosida ularning ma'lum bir mahsulot yoki bozorga sodiqligi.

Strategik raqobatni tahlil qilishning kontseptual yondashuvi bozorning jozibadorligini, bozordagi raqobatdosh pozitsiyasini va raqobat strategiyasini tahlil qilish usullarini lotin balanslarining taqdim etilgan tahliliy vositalari bilan birlashtirish variantiga qaratilgan bo'lib, bu raqobatbardoshlikdagi o'zgarishlar holatini bashorat qilish imkonini beradi. raqobatchilarning strategik tahlili natijalariga asoslangan strategiya, egalik ko'rsatkichlarini hisoblash va iqtisodiy zonalar va xavfsizlik chegaralarini aniqlash asosida raqobat strategiyasining samaradorligini baholash.

Hisoblash va tahliliy tartib-qoidalar boshlang'ich operator vazifasini bajaradigan va tashkilot tomonidan amalga oshirilayotgan raqobat strategiyasining samaradorligini baholash uchun ko'rsatkichlar tizimini yaratishga imkon beradigan strategik tuzilgan hisoblar rejasining axborot bazasidan foydalanishga asoslanadi. hisoblangan ko'rsatkichlarning jamlanish darajasini belgilaydi.

Professor K. Uord to'g'ri ta'kidlaganidek, kompaniyaning to'g'ridan-to'g'ri va hozirda aniq raqobatchilar bilan solishtirganda samaradorligini baholashdan iborat bo'lgan tahlil juda sodda bo'lib chiqishi mumkin, bu esa yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi holatini va tashkilotning tegishli qarorlarini bashorat qilishni talab qiladi. analitik muhandislik vositalariga asoslangan bunga javob.

Yangi raqobatchilarning paydo bo'lishini va tahlil natijalariga ko'ra raqobat strategiyasini o'zgartirish natijalarini hisobga olgan holda vaziyatni bashorat qilish natijalarini baholash bilan qurilish sohasida strategik raqobatni tahlil qilish jarayonining algoritmi quyidagicha: quyidagicha:

Qurilish tashkiloti uchun raqobat strategiyasini qabul qilish;

Tashkilotning raqobatdosh pozitsiyasi va bozor sharoitlari o'zgarishi munosabati bilan strategiyani tuzatish;

Sozlash natijalari;

Resurslar va manbalar;

Tashkilotning raqobat strategiyasini optimallashtirish va uning bozordagi mavqeini mustahkamlash bo'yicha qarorlar qabul qilish.

Raqobatchilarga nisbatan strategiyadagi o'zgarishlarni va tahlil natijalariga ko'ra tashkilotning bozordagi xatti-harakatlarini hisobga olgan holda vaziyatni bashorat qilish ushbu o'zgarishlarning qurilish tashkilotining qiymatiga ta'siri nuqtai nazaridan amalga oshiriladi. .

Tahlilning muhim bosqichi raqobatchilar tomonidan amalga oshirilishi mumkin bo'lgan muqobil strategiyalarni aniqlash va bunday potentsial tahdidlarga javob berishni rejalashtirish bo'lib, ular uchun muqobil, vaziyatli va bashoratli hosila balanslaridan foydalanish taklif etiladi.

Hisoblash va tahliliy protseduralar aks ettirish uchun jamlangan yozuvlardan foydalanishni o'z ichiga oladi:

Qabul qilingan raqobat strategiyasi va tashkilotning qiymati, tegishli resurslar va ularning manbalari bilan qabul qilingan strategiyani hisobga olgan holda va bozorni baholashda sof aktiv ko'rsatkichini hisoblash;

Raqobat strategiyasini raqobatchilarning potentsial tahdidiga javob sifatida o'zgartirish va bunday o'zgarishlarning natijalari resurslar va manbalar balansi va bozorni baholashda tuzatilgan sof aktivlarni aniqlash;

Tashkilotning raqobat strategiyasida narx komponentini adolatli baholash va tahlil qilishda sof majburiyatlar ko'rsatkichini olish bilan aktivlarni shartli sotish va majburiyatlarni qondirishning gipotetik jarayonlari.

Resurslar va manbalarning tarkibi hisoblash uchun qabul qilingan strategik tuzilgan hisoblar rejasining iqtisodiy agregatlariga muvofiq belgilanadi. Qurilish tashkilotini strategik rivojlantirish modeli nuqtai nazaridan quyidagi ko'rsatkichlar tizimini taqsimlash bilan amalga oshiriladigan raqobat strategiyasining samaradorligini tahlil qilish:

Balans va bozor bahosida sof aktivlarning jamlangan ko'rsatkichlari va adolatli baholashda sof passivlarning ajratilgan ko'rsatkichlari ko'rinishidagi strategik muvaffaqiyat ko'rsatkichlari;

Iqtisodiy xavfsizlik zonalari;

xavfsizlik chegarasi.

Mulkchilikning umumiy holati tashkilotning qabul qilingan raqobat strategiyasini hisobga olgan holda, uning kutilayotgan yoki haqiqiy o'zgarishini hisobga olgan holda, narxlarning o'zgarishini hisobga olgan holda tahlil qilinadi.

Olingan ma'lumotlarga asoslanib, qurilish tashkilotining raqobat strategiyasining samaradorligini tavsiflovchi iqtisodiy xavfsizlik zonasi aniqlanadi:

Faol zona: resurslar va manbalar (foyda) oqimiga olib keladigan faol raqobat strategiyasi;

Passiv zona: resurslar va manbalar (yo'qotishlar) chiqib ketishi bilan passiv strategiya;

Neytral zona: ko'rsatkichlarning nisbiy tengligi bilan neytral strategiya.

Iqtisodiy xavfsizlik zonasini ikkita usuldan biri bilan aniqlash mumkin:

Sof aktivlar va sof passivlarni bazaviy potentsial bilan to'g'ridan-to'g'ri taqqoslash yo'li bilan dastlabki (doimiy) bazaga ko'ra;

Olingan hosila balansiga ko'ra sof aktivlar va sof passivlarni ketma-ket taqqoslash yo'li bilan zanjirli almashtirish usuli bilan.

Xavfsizlik chegarasi strategik muvaffaqiyat ko'rsatkichlarini (sof aktivlar va sof majburiyatlar) strategik standart - raqobat strategiyasi standarti, resurslar standarti, chegara qiymati (xavfsizlikning faol chegarasi - resurslardan oshib ketishi) bilan taqqoslash yo'li bilan aniqlanadi. belgilangan standart; passiv xavfsizlik chegarasi - standartga nisbatan resurslarning etishmasligi; xavfsizlikning me'yoriy chegarasi - standartga nisbatan muvofiqligi).

Qurilishda strategik raqobatni tahlil qilishning kontseptual yondashuvi quyidagi agregatlar doirasida amalga oshiriladi: qurilish tashkilotining raqobat strategiyasi, mavjud va potentsial raqobatchilarni tahlil qilish, raqobatchilarni tahlil qilish yo'nalishlari, tahlil usullari va modellari, tahlil qilish uchun muhandislik vositalari; tahlil algoritmi, strategik rivojlanish modeli qurilish tashkiloti nuqtai nazaridan raqobat strategiyasining samaradorligini tahlil qilish, tahlil qilish usullari va modellari va analitik muhandislik vositalarini birlashtirish asosida raqobatchilarning strategik tahlilini tashkil etish va o'tkazishni ta'minlaydigan tahlil. Bu ishlab chiqilgan va qabul qilingan raqobat strategiyasini, uni amalga oshirish natijalari va o'zgarishlarini hisobga olgan holda qurilish tashkiloti tannarxining o'zgarishini baholash va asosli taktik va strategik qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Adabiyot

1. Rossiyaning tranzitiv iqtisodiyotida strategik raqobat tahlili / A.M. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T.S. Selevich. - M.: Moliya va statistika; INFRA-M, 2010 yil.

2. Lapin A.N. Strategik boshqaruv zamonaviy tashkilot. - M .: MChJ "Xodimlarni boshqarish jurnali", 2004 yil.

3. Iqtisodiy prognozlash: darslik / Yu.N. Lapygin, V.E. Krilov, A.P. Chernyavskiy. - M.: Eksmo, 2009 yil.

4. Ward K. Strategik boshqaruv hisobi / Per. ingliz tilidan. - M.: "Olimp-Biznes" YoAJ, 2002 yil.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strategik xarajatlarni boshqarish / Per. ingliz tilidan. - Sankt-Peterburg: Biznes makro, 1999 yil.