Strategik tahlilning zamonaviy tendentsiyalari. Strategik tahlil, uning ahamiyati, vazifalari va funktsiyalari Zamonaviy strategik tahlil texnologiyalari va tushunchalari.

1-qism

Magistrlik darajasi

"Menejment" yo'nalishi,

"Tizim boshqaruvi" dasturi

"Iqtisodiyot" yo'nalishi

"Moliyaviy rejalashtirish va nazorat" dasturi

O‘qituvchi – iqtisod fanlari nomzodi, dotsent Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Mavzu № _1__ “__Strategik tahlil tushunchasi. Strategik boshqaruv tizimida tahliliy bo‘linmaning o‘rni”

Reja:

1. Strategik boshqaruv tizimida strategik tahlilning o'rni

2. Strategik tahlilning zamonaviy kontseptsiyasi

3. Strategik tahlil kompaniya strategiyasini shakllantirish asosi sifatida

4. Strategik tahlil uchun axborot manbalari

Mavzu bo'yicha o'quv ma'lumotlari

Strategik boshqaruv jarayoni strategik tahlildan boshlanadi. Strategik tahlil strategik pozitsiyani baholash va strategik alternativalarni shakllantirish uchun asosdir. Strategik tahlilning mohiyati tashqi muhitning tendentsiyalari, tabiati va dinamikasini aniqlash, kompaniyaning holatini baholash, kompaniyaning holatini baholash, uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, xavflarning ta'sir darajasini baholashdan iborat.

Strategik menejmentning asosiy modeli tuzilishi uchta bo'limning elementlarini o'z ichiga oladi: strategik tahlil h, strategik rejalashtirish, strategiyani amalga oshirish va strategik nazorat

Strategik boshqaruvning maqsadi:

• butun kompaniya strategiyaning asosiy jihatiga e'tibor qaratishini ta'minlash: "Biz nima qilmoqchimiz va nimaga erishmoqdamiz?" , shunday qilib rivojlanish vektorini aniqlaydi.
• menejerlarning paydo bo'layotgan o'zgarishlarga, yangi imkoniyatlarga va tahdid soluvchi tendentsiyalarga ko'proq javob berish zarurati.
• menejerlarning muqobil kapital qo'yilmalari va xodimlarni kengaytirish imkoniyatlarini baholash qobiliyati, ya'ni. resurslarni strategik jihatdan asosli va yuqori samarali loyihalarga oqilona o‘tkazish.

· strategiya bilan bog'liq barcha darajadagi menejerlarning qarorlarini birlashtirish qobiliyati.

• rivojlanish uchun qulay muhit yaratish va o'zgaruvchan vaziyatlarga faqat passiv munosabatda bo'lishga olib keladigan tendentsiyalarga qarshi turish.

Kompaniya strategiyasi bo'yicha turli qarashlarni o'rganish M.Porter tomonidan berilgan eng maqbulini ajratib ko'rsatish imkonini berdi:

“Strategiyaning mohiyati nimadan voz kechish kerakligini tanlash qobiliyatidir. Agar muqobil bo'lmasa, strategiyaga ehtiyoj qolmas edi. Yaxshi fikr raqobatchilar tomonidan tezda ko'chiriladi. Shunga qaramay, foyda kompaniyaning operatsion samaradorligiga bog'liq bo'ladi. Strategiyani tanlash o'sish va raqobatdosh ustunlik nuqtalarini tanlashga to'g'ri keladi».

Strategik tahlilning maqsadi - strategik alternativalarni ob'ektiv baholash va tashqi va ichki muhitni tahlil qilish asosida "o'sish nuqtalari" ni tanlash.

Strategik tahlilning maqsadi- ishonchli fikrni shakllantirish:

¾ xo'jalik yurituvchi sub'ekt sifatida kompaniya nima, u qanday ishlaydi va boshqariladi, uning faoliyati natijalari qanday va ular qanday shakllanadi, hozirgi paytda qanday kuchli va zaif tomonlari bor;

¾ kompaniyaning tizim sifatida rivojlanishiga qanday tashqi omillar ta'sir qiladi, nima

ularning ta'sir mexanizmi, bu omillar qanday namoyon bo'ladi va o'lchanadi, kelajakda ularning o'zgarishi tendentsiyalari qanday.

Kontseptual jihatdan strategik tahlil jarayoni 1-rasmda keltirilgan.

Shakl 1- Strategik tahlil jarayoni

Dastlabki bosqich - strategik tashabbuslarni shakllantirish. Strategik tashabbuslar asosiy g'oya va biznes modeli, qarash va missiya, strategik maqsad va vazifalarga oid egalari va yuqori rahbariyatining niyatlari. Strategik alternativalar nuqtai nazaridan, egalar va menejerlar kompaniyaning kelajakdagi holatiga o'zlarining niyatlari, istaklari va talablarini bildiradilar. Strategik tashabbuslar quyidagilar bilan tavsiflanadi:

¾ ambitsiyali rejalar;

¾ kompaniyaning faoliyat doirasi va tuzilmasi;

¾ ishlash natijalariga oldindan ta'sir qilish.

Strategik tashabbuslarga quyidagilar kiradi:

¾ biznesning asosiy g'oyasini o'zgartirish;

¾ biznes modelini takomillashtirish;

¾ qo'shilish yoki qo'shib olish, biznesning bir qismini sotish;

¾ strategik sheriklarni jalb qilish va boshqalar.

Strategik tahlilning asosiy bosqichlari:

1. Ichki muhitni tahlil qilish- bu kompaniyaning ma'lum bir davrdagi faoliyatini funktsional sohalarda baholash jarayoni bo'lib, uning maqsadi kompaniya qanday ekanligi, u qanday faoliyat yuritishi va boshqarilishi, qanday imkoniyatlar va muammolarga ega ekanligi haqida ishonchli fikrni shakllantirishdir. lahza.
2. Tashqi muhitni tahlil qilish- bu holat va asosiy omillarni aniqlash, ularning o'zgarishi tendentsiyalarini aniqlash va kompaniya faoliyatiga ta'sir darajasini baholash jarayoni bo'lib, uning maqsadi raqobatbardosh va asosiy omillarni baholash asosida tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdir. makro muhit.
3. Kuchli, zaif tomonlari, imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilish– SWOT tahlili, natijalari strategik alternativalar maydonini shakllantirish va ularning har birini kompaniyaning raqobatbardoshligini kuchaytirish nuqtai nazaridan baholash imkonini beradi.
4. xavf tahlili, Bu kompaniyaning noaniq tashqi omillar ta'siriga ta'sir qilish darajasini tushunish uchun zarurdir. Tahlilning ushbu bosqichining mohiyati xavflarni aniqlash, ularni keltirib chiqaradigan omillarni aniqlash va ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini aniqlashdir.

Strategik tahlil natijalari kompaniya ichida va tashqarisida sodir bo'layotgan voqealar, uning raqobatdosh afzalliklari va kamchiliklari, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlari, strategik alternativalarning xavflilik darajasi haqida ishonchli va to'liq tasavvurni shakllantirish imkonini beradi. Har bir muqobil oxir-oqibat quyidagi jihatlarda o'ziga xos xususiyatga ega bo'ladi:

¾ rivojlanish yo'nalishlari: strategik biznes bo'linmalari portfeli, mahsulot liniyasi, maqsadli mijozlar guruhlari;

¾ rivojlanishning mohiyati: biznes modeli, biznes konsentratsiyasi yoki diversifikatsiyasi, raqobatdosh ustunliklar, rivojlanish ustuvorliklari;

¾ kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlari;

¾ rivojlanish manbalari: o'z va qarz kapitalining o'sishi, qo'shilish va qo'shilish, strategik ittifoqlar, qayta qurish;

¾ risklarni va ularning kompaniya rivojlanishiga ta'sir darajasini baholash;

¾ strategik muqobilning strategik tashabbuslar va egalar va menejerlarning kutishlariga muvofiqligi.

Tahlil natijalariga ko'ra maqsadlarni belgilashning asosi bo'lgan strategik alternativalarni tanlash bo'yicha qarorlar qabul qilinishi mumkin.

1-jadvalda strategik tahlil usullarini kompaniya strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari bilan birlashtirish matritsasi keltirilgan.

1-jadval – strategiyani ishlab chiqish jarayonida strategik tahlil usullaridan foydalanish

Kompaniyaning tashqi va ichki muhitining strategik tahlilini samarali amalga oshirish yaxshi ishlamasdan mumkin emas. axborotni qo'llab-quvvatlash tizimlari. Umuman olganda, axborot manbalari tashqi va ichki bo'linadi. Tashqi manbalarga qonunchilik va me'yoriy hujjatlar, statistik ma'lumotlar, davriy nashrlar, iqtisodiy adabiyotlar, mustaqil ekspert baholashlari, bozor ma'lumotlari va boshqalarni o'z ichiga oladi. Kimga ichki manbalar buxgalteriya hisobi va boshqaruv hisobi va hisobot ma'lumotlari, ta'sis hujjatlari, texnik hujjatlar, audit hisobotlari va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Strategik tahlil uchun axborot manbalarining qiyosiy bahosi 2-jadvalda keltirilgan.

2-jadval – Strategik tahlil uchun axborot manbalari

Tashqi ma'lumot manbalari orasida alohida ahamiyatga ega bo'lgan tadqiqot natijalari va ma'lum bir sohaga ixtisoslashgan mustaqil ekspertlarning prognozlari.

O'z-o'zini nazorat qilish uchun savollar

1. Strategik tahlilning strategik boshqaruvning umumiy tizimidagi o'rnini aniqlang.
2. Strategik tashabbuslar nima?
3. Strategik tahlil qanday bosqichlardan iborat?
4. Strategik tahlilning asosiy usullari nimalardan iborat. Ular strategiyani ishlab chiqish bosqichlari bilan qanday bog'liq?
5. Strategik tahlil uchun qanday axborot manbalarini bilasiz? Ularni tasvirlab bering.

Bu atrof-muhitni tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlar bazasini tashkilotning strategik rejasiga aylantirish vositasidir. Strategik tahlil vositalariga rasmiy modellar, miqdoriy usullar, tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladigan tahlillar kiradi.

Strategik tahlilni ikkita asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

1. Firma tomonidan belgilangan mezonlarni va atrof-muhit taqdim etayotgan real imkoniyatlarni solishtirish, ular orasidagi tafovutni tahlil qilish;

2. kompaniya kelajagi uchun mumkin bo'lgan variantlarni tahlil qilish, strategik alternativalarni aniqlash.

Strategik alternativalar aniqlanganda firma strategiyani ishlab chiqishning yakuniy bosqichiga o'tadi - aniq strategiya variantini tanlash va strategik rejani tayyorlash.

Bo'shliqlarni tahlil qilish

Bo'shliqni tahlil qilish oddiy, ammo samarali usul va tahlildir. Uning maqsadi firmaning maqsadlari va uning imkoniyatlari o‘rtasida tafovut bor yoki yo‘qligini, agar mavjud bo‘lsa, uni qanday “to‘ldirish”ni aniqlashdan iborat.

Bo'shliqni tahlil qilish algoritmi:

strategik rejalashtirish nuqtai nazaridan ifodalangan kompaniyaning asosiy manfaatlarini aniqlash (masalan, sotuvlar sonini ko'paytirishda);

Atrof-muhitning hozirgi holati va kutilayotgan kelajak holati (3, 5 yil ichida) nuqtai nazaridan kompaniyaning real imkoniyatlarini aniqlash;

Kompaniyaning asosiy manfaatlariga mos keladigan strategik rejaning aniq ko'rsatkichlarini aniqlash;

strategik reja ko'rsatkichlari va kompaniyaning haqiqiy holatidan kelib chiqadigan imkoniyatlar o'rtasidagi farqni aniqlash;

Bo'shliqni to'ldirish uchun zarur bo'lgan maxsus dasturlar va harakat usullarini ishlab chiqish.

Bo'shliqlar tahlilini qo'llashning yana bir usuli - eng yuqori kutish va eng oddiy prognozlar o'rtasidagi farqni aniqlash. Misol uchun, agar yuqori boshqaruv 20% dan foydalanilgan kapitalning real daromadliligini kutsa, lekin tahlil 15% eng real ekanligini ko'rsatsa, 5% bo'shliqni yopish uchun muhokama qilish va harakat qilish kerak.

To'ldirish bir necha usul bilan amalga oshirilishi mumkin, masalan:

Hosildorlikni oshirish va kerakli 20% ga erishish orqali;

15% foydasiga ko'proq ambitsiyali rejalardan voz kechish orqali;

Strategik muqobil variantlarni, strategik rejaning mumkin bo'lgan variantlarini aniqlash uchun odatda quyidagi strategik tahlil usullari qo'llaniladi.

Xarajatlar dinamikasi tahlili va tajriba egri chizig'i

Klassik strategiya modellaridan biri 1926 yilda ishlab chiqilgan. U strategiya ta'rifini xarajat afzalliklariga erishish bilan bog'laydi.

Ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan xarajatlarning kamayishi quyidagi omillarning kombinatsiyasi bilan bog'liq:

1. ishlab chiqarishni kengaytirish bilan yuzaga keladigan texnologiyadagi afzalliklar;

2. ishlab chiqarishni tashkil etishning eng samarali usulini tajriba orqali o‘rganish;

3. masshtab effekti iqtisodlari.

Tajriba egri chizig'iga ko'ra, firma strategiyasining asosiy yo'nalishi eng katta bozor ulushini qo'lga kiritish bo'lishi kerak, chunki u eng kam birlik xarajatlariga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega bo'lgan raqobatchilarning eng kattasidir.

Tajriba egri chizig'ini qo'llash moddiy ishlab chiqarish tarmoqlarida mumkin.

Zamonaviy sharoitda xarajatlar bo'yicha etakchilikka erishish har doim ham ishlab chiqarish ko'lamini oshirish bilan bog'liq emas. Hozirgi yuqori texnologiyali uskunalar nafaqat yirik ishlab chiqarish, balki kichik ishlab chiqarish uchun ham mo'ljallangan. Bugungi kunda hatto kichik firma ham kompyuterlardan, yuqori unumdorlikni ta'minlaydigan modulli uskunalardan va turli xil aniq muammolarni hal qilish uchun qayta konfiguratsiya qilish qobiliyatidan foydalanishi mumkin. Modelning asosiy kamchiligi shundaki, u tashkilotning ichki muammolaridan faqat bittasini hisobga oladi va tashqi muhitga (birinchi navbatda mijozlarning ehtiyojlariga) e'tibor bermaydi.

Bozor dinamikasini tahlil qilish, hayot tsikli modeli

Muayyan mahsulot bozorining dinamikasini tahlil qilish biologik mavjudotning hayot tsiklining o'xshashligi bo'lgan mahsulotning hayot aylanishining taniqli modeliga asoslanadi.

Bozorda mahsulotning ishlash muddati bir necha asosiy bosqichlarga bo'linadi, ularning har biri o'ziga xos savdo darajasi va boshqa marketing xususiyatlariga ega:

• tug'ilish va bozorga kirish - kichik savdo va o'sishga yo'naltirilgan strategiya;
• o'sish bosqichi - sotishning sezilarli darajada oshishi va tez o'sish strategiyasi;
• etuklik bosqichi - barqaror savdo va barqarorlikka yo'naltirilgan strategiya;
• bozorning to'yinganligi va pasayish bosqichi - sotishning pasayishi va qisqarish strategiyasi.

Hayotiy tsikl modelining maqsadi bozorda mahsulot hayotining har bir bosqichi uchun biznes strategiyasini to'g'ri aniqlashdir. Tovarlarning turlariga qarab hayot tsiklining ko'plab modifikatsiyalari mavjud. Biroq, strategiya hayot tsikli modeliga juda qattiq bog'lanmasligi kerak.

"Tajriba egri chizig'i" va "hayot tsikli" modellari strategik tahlilning eng oddiy usullari hisoblanadi, chunki ular strategiyani ishlab chiqishni firma faoliyati omillaridan faqat bittasi bilan bog'laydi. Quyida tavsiflangan usullar murakkabroq va tashkilotning ichki va tashqi muhitining turli tarkibiy qismlarini bog'lash yo'lidan boradi.

"Mahsulot - bozor" modeli

A.J tomonidan taklif qilingan. Shtayner 1975-yilda. Bu bozorlar tasnifini va mahsulotlarni mavjud, yangi, lekin mavjud bilan bog'liq va mutlaqo yangi mahsulotlarga tasniflashni o'z ichiga olgan matritsadir.

Guruch. 1. “Bozor-mahsulot” matritsasi

Matritsa turli xil bozor-mahsulot kombinatsiyalari uchun xavf darajalarini va shunga mos ravishda muvaffaqiyatga erishish ehtimoli darajasini ko'rsatadi. Model quyidagilar uchun ishlatiladi:

1. biznesning muayyan turini tanlashda muvaffaqiyatli faoliyat ehtimolini aniqlash;

2. biznesning har xil turlari o'rtasida tanlov, shu jumladan turli xo'jalik bo'linmalari uchun investitsiyalar nisbatini aniqlashda, ya'ni kompaniyaning qimmatli qog'ozlar portfelini shakllantirishda.

Portfel strategiyasini tahlil qilish modellari

Portfel modellari bozorning jozibadorligi va uning doirasida raqobat qilish qobiliyati nuqtai nazaridan biznesning hozirgi va kelajakdagi holatini belgilaydi. Asl, klassik portfel modeli BCG (Boston Consulting Group) matritsasi hisoblanadi.

Matritsa to'rtta asosiy biznes pozitsiyasini ko'rsatadi:

1. tez rivojlanayotgan bozorlarda yuqori raqobatbardosh biznes - ideal "yulduz" pozitsiyasi;

2. Yetuk, toʻyingan, turgʻun bozorlarda (barqaror daromad keltiradigan, "pul sigirlari" yoki "pul qoplari") yuqori raqobatbardosh biznes firma uchun yaxshi naqd pul manbai hisoblanadi;

3. yaxshi raqobatbardosh mavqega ega bo'lmagan, ammo kelajagi noaniq bo'lgan istiqbolli bozorlarda faoliyat yurituvchi "savol belgilari";

Zaif raqobatbardosh pozitsiyalarning turg'unlik holatida bo'lgan bozorlar - "itlar" - biznes olamidan chetlanganlar bilan uyg'unligi haqida.

BCG modeli qo'llaniladi:

Tashkilot tarkibiga kiruvchi biznes bo'linmasining (biznesning) pozitsiyasi va uning strategik istiqbollari to'g'risida o'zaro bog'liq xulosalarni aniqlash;

BCG matritsasidan foydalanib, kompaniya o'z portfelining tarkibini shakllantiradi (ya'ni, u turli sohalarga, turli biznes bo'linmalariga kapital qo'yilmalar kombinatsiyasini aniqlaydi).

BCG matritsasi doirasida strategiya variantlarini taklif qilish mumkin:

1. Bozor ulushining o'sishi va ortishi - "savol belgisi" ning "yulduz" ga aylanishi (agressiv "savol belgilari" ba'zan "yovvoyi mushuklar" deb ataladi).

2. Bozor ulushini saqlab qolish - daromadlari biznesni rivojlantirish va moliyaviy innovatsiyalar uchun muhim bo'lgan pul sigirlari uchun strategiya.

3. “Hosil yig‘ish”, ya’ni bozor ulushini kamaytirish hisobiga ham imkon qadar ko‘proq foydadan qisqa muddatli ulush olish – kelajakdan mahrum, baxtsiz “savol belgisi” zaif “sigirlar” strategiyasi. va "itlar".

4. Biznesni tugatish yoki tark etish va natijada olingan mablag'larni boshqa sohalarda ishlatish - o'z pozitsiyalarini yaxshilash uchun sarmoya kiritish uchun ko'proq imkoniyatlarga ega bo'lmagan "itlar" va "savol belgilari" uchun strategiya.

BCG modeli quyidagi afzallik va kamchiliklarga ega:

Afzalliklari:

Model tashkilotni tashkil etuvchi biznes bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni, shuningdek, ularning uzoq muddatli maqsadlarini o'rganish uchun ishlatiladi;

Model korxona (biznes) rivojlanishining turli bosqichlarini tahlil qilish uchun asos bo'lishi mumkin;

Bu tashkilotning biznes portfelini (xavfsizlik portfeli) tashkil etishning oddiy, tushunarli yondashuvidir.

Kamchiliklari:

Har doim ham biznes imkoniyatlarini to'g'ri baholamaydi. "It" sifatida belgilangan birlik uchun u bozordan chiqishni tavsiya qilishi mumkin, tashqi va ichki o'zgarishlar esa biznesning pozitsiyasini o'zgartirishi mumkin. Shunday qilib, 70-yillarda sabzavot mahsulotlarini etkazib beradigan kichik fermer xo'jaligini "it" deb baholash mumkin edi, ammo 90-yillarga kelib ekologik vaziyatning yomonlashishi va "toza" mahsulotlarga alohida munosabat bu biznes uchun yangi istiqbollarni yaratdi;

Naqd pul oqimiga haddan tashqari e'tibor qaratiladi, shu bilan birga investitsiya samaradorligi tashkilot uchun bir xil darajada muhimdir. Super o'sishga qaratilgan va biznesni tiklash imkoniyatini e'tiborsiz qoldirish, boshqaruvning eng yaxshi usullarini qo'llash.

Portfel modelining yanada murakkab versiyasi bu General Electric buyurtmasi bilan uni ishlab chiqayotgan kompaniyaning McKinsey ko'p faktorli matritsasi.

Ko'p profilli portfel modelini baholash:

Oddiy portfel modelidan ustunligi shundaki, u kompaniyaning ichki va tashqi muhitidagi eng ko'p muhim omillarni hisobga oladi;

Ushbu modelni qo'llashda cheklovlar mavjud bo'lib, ular ma'lum bir bozorda xatti-harakatlar bo'yicha aniq tavsiyalarning yo'qligi, shuningdek, firma tomonidan o'z pozitsiyasini sub'ektiv, buzilgan baholash imkoniyatini o'z ichiga oladi.

Manba - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGIK REJAJATLASH O'quv qo'llanma. - Ulan-Ude: ESGTU nashriyoti, 2005. - 55 p.

Strategik tahlil tashkilotning o'ziga nisbatan ham, boshqa korxonalarga nisbatan ham amalga oshirilishi mumkin. Ularning harakatlarini foyda va zarar uchun tahlil qilish, imkoniyatlarini to'liqlik va bo'shliqqa baholash, rejalarini strategiya va taktika nuqtai nazaridan o'rganish mumkin.

Ushbu qarashga asoslanib, biz o'z strategiyamizni yanada mos ravishda qurishimiz mumkin. Shunday qilib, strategik tahlil - bu hodisaning alohida tarkibiy qismlarga bo'linishigina emas, balki ularni tushunish, ma'lum bir burchakdan tushunish hamdir.

Iqtisodiy jarayonlardagi o‘zgarishlar va o‘zgarishlar kontekstida strategik tahlilning asosiy yondashuvlari va yo‘nalishlarini ko‘rib chiqamiz va tahlil qilamiz.

Strategik tahlilning mashhur usullaridan biri bu Boston Consulting Group usuli boʻlib, koʻp tarmoqli mahsulotlar, koʻp bozorlar va koʻp millatli korxonalar menejerlariga analitik tahlilni taqdim etish orqali korporativ strategiyani tashxislashda yordam berish uchun ishlab chiqilgan oʻsish-bozor ulushi matritsasi hisoblanadi. optimal mahsulot yoki biznes portfelini hisoblash uchun asos. Boshqa ko'plab boshqaruv vositalari ma'lumotlarning chuqurligi va kengligini bitta qisqa hujjatda bozorga o'sish ulushi matritsasi kabi birlashtira olmaydi. Ushbu soddalik portfel matritsasidan yanada chuqur tahlil qilish uchun sohalarni aniqlash uchun sodda va tez foydalanish imkonini beradi.

Guruch. 1.1

"O'sish - bozor aylanmasidagi ulush" matritsasi keyingi qiyosiy tahlil uchun yo'nalishlarni osongina va tez aniqlash imkonini beruvchi kontseptual vosita bo'lishiga qaramay, uning asosiy kamchiligi shundaki, bozorning nisbiy ulushi sizni to'g'ri baholashga imkon bermaydi. korxonaning raqobatbardosh mavqei (ya'ni bozor ulushi va korxona daromadlari darajasi o'rtasida aniq va aniq bog'liqlik yo'q yoki umuman o'sdi).

Strategik tahlilning ikkinchi usuli General Electric biznes ekran matritsasi (1.4-rasm) - baholash va tartibga solish strategiyasidan foydalangan holda tavsiflovchi usul.

U turli strategik tashkiliy bo'linmalarning raqobatbardosh holatini tavsiflash va strategik tashkiliy bo'linmalar o'rtasida resurslarni taqsimlashga rahbarlik qilish uchun tashkilotning ichki kuchli tomonlarini tahlil qilish bilan sanoatning tashqi muhitini tahlil qilishni birlashtiradigan matritsadan iborat.

Biznes ekran modeli o'sish-bozor nisbati matritsasiga qaraganda ko'proq moslashuvchanlikni taklif etadi. Buning ikkita sababi bor: birinchidan, biznes barqarorligi va sanoatning jozibadorligi ta'riflariga turli o'zgaruvchilar kiritilishi mumkin, bu esa batafsilroq tahlil qilish imkonini beradi, ikkinchidan, tanlangan o'zgaruvchilarga turli xil og'irliklar berilishi mumkin, bu esa biznes ekranini yanada foydali qiladi. har bir strategik tashkiliy bo'linmaning har bir o'ziga xos holati. Ushbu usulning kamchiliklari biznes barqarorligi va sanoatning jozibadorligini aniqlash uchun tanlangan ko'rib chiqilayotgan o'zgaruvchilarning tugashi hisoblanadi. Bundan tashqari, har bir o'zgaruvchi uchun ahamiyatlilikni tanlash noto'g'ri va xatoga bog'liq. Investitsiya qilingan kapitalning rentabelligidan yagona mezon sifatida foydalanish bozorda boshqa xo'jalik yurituvchi sub'ektlar bilan raqobatlashuvchi korxona faoliyatini to'liq aks ettirmaydi.

Tarmoqni tahlil qilish usuli ("besh kuch" modeli) keng tarqaldi, u har qanday sanoatning tizimli tahlili va umumiy ko'rinishini taklif qiladi (1.2-rasm).

Guruch. 1.2

Ushbu usulning maqsadi sanoatning rivojlanish salohiyatini aniqlashdir. Raqobat kuchlarini tahlil qilish raqobat kuchlarining asosiy manbalarini va ushbu ta'sirlarning tegishli kuchini aniqlash uchun ishlatiladi. “Besh kuch” modelidan foydalanish strategiyani shakllantirish va uni amaliy qo‘llashda ekologik komponent tahlilini ancha yaxshilaydi. Beshta kuch modelining asosiy zaif tomoni sanoatning iqtisodiy tuzilishi raqobatni kuchaytiradi degan taxmindir. Bundan tashqari, ushbu asos faqat alohida tashkiliy bo'linmalarning strategiyalarini tahlil qilish uchun ishlab chiqilgan, chunki umumiy korporativ darajadagi portfelning sinergiyasi va o'zaro bog'liqligi hisobga olinmaydi.

Strategik tahlilning eng mashhur usuli bu SWOT tahlili yoki TOWS tahlili bo'lib, bu qisqartma: "kuchli tomonlar", "zaif tomonlar", "imkoniyatlar" va "tahdidlar" so'zlaridan iborat. SWOT tahlili - bu tashkilot strategiyasini, uning ichki imkoniyatlarini (ya'ni, kuchli va zaif tomonlarini) va tashqi sharoitlarni (ya'ni, uning imkoniyatlari va tahdidlarini) taqqoslashni baholash uchun ishlatiladigan batafsilroq vaziyat tahlilining analogidir.

SWOT tahlilining eng muhim afzalliklaridan biri uning keng qo'llanilishidir. U turli xil tashkiliy bo'linmalarga, jumladan individual menejerlar yoki qaror qabul qiluvchilarga, jamoalarga, loyihalarga, mahsulotlarga/xizmatlarga, tashkilotning funktsional sohalariga (masalan, buxgalteriya hisobi, marketing, ishlab chiqarish va sotish), ishlab chiqarish bo'linmalariga, korporatsiyalarga, konglomeratlarga va mahsulot bozorlari. SWOT tahlili maxsus moliyaviy yoki kompyuter resurslarini talab qilmaydi, u juda ko'p ma'lumotlarni to'plashni talab qilmasdan tez va yuqori samaradorlik bilan amalga oshirilishi mumkin. SWOT modeli aniq tavsiflovchi model bo'lib, tahlilchiga aniq va yaxshi ifodalangan strategik tavsiyalar bermaydi. SWOT tahlili qaror qabul qiluvchiga aniq javoblar bermaydi. Aksincha, usul ma'lumotni tashkil qilish usuli bo'lib, biznes strategiyasi va operatsion rejalarni ishlab chiqish uchun asos sifatida potentsial hodisalarning - ijobiy va salbiy ehtimolini aniqlaydi. Odatda, tahlil natijasida faqat haddan tashqari umumlashtirilgan, aniq ko'rsatilgan tavsiyalar taklif etiladi: kompaniyani tahdidlardan himoya qilish, kompaniyaning kuchli tomonlarini uning imkoniyatlariga moslashtirish yoki kompaniyani himoya qilish usullari va usullaridan foydalangan holda zaif tomonlardan himoya qilish. mulk, kompaniya xodimlarining ijodiy faoliyatini rag'batlantirish, innovatsion faoliyatni rivojlantirish .

Shunday qilib, biz strategik rejalashtirish nazariyasi va amaliyotida strategik tahlil usullarining aniq tasnifi va eng maqbuli yo'q deb hisoblaymiz. Bundan tashqari, ma'lum bir usulni strategik tahlil yoki strategik tanlovga bog'lash ko'pincha juda shartli, chunki usullarning (modellarning) o'zi juda universaldir. Strategik tahlilda, yuqorida ta’kidlanganidek, asosiy e’tibor sifat, mazmunli jihatlarga qaratiladi.

Yangi iqtisodiyot

1990-2000 yillardagi iqtisodiy va texnologik o'zgarishlar ulkan edi. Ular ba'zi iqtisodchilarni bu o'zgarishlarni "Uchinchi sanoat inqilobi" deb atashlariga olib keldi. Albatta, "uchinchi sanoat inqilobi" - bu aldanish. Inqilobni 1980-yillarga bog'lash mumkin, bundan tashqari, uni "sanoat" deb atash mumkin emas. To'g'rirog'i, bu "postsindustrial" inqilob. Bu axborot iqtisodiyotiga, bilim iqtisodiyotiga, yangi iqtisodiyotga o'tishni belgilab berdi.

Raqamli texnologiyalar va yangi aloqa vositalari, internet, simsiz telefoniya va nihoyat, uyali aloqa tarmoqlarini talab qilmaydigan yangi simsiz telefoniya “yangi iqtisodiyot”ning muhim harakatlantiruvchi kuchiga aylandi. Biroq, yangi iqtisodiyotning g'alabasi bir necha bor qulash bilan almashtirildi. Yangi iqtisodiyot, avvalgi iqtisodlar kabi, davriy ravishda pessimizmning boshlanishi va ishbilarmonlik faolligining pasayishi natijasida yuzaga kelgan inqirozlarga moyil.

Yangi iqtisodiyotda qiymat manbai moddiy qadriyatlardan ko'ra, birinchi navbatda, dasturiy ta'minot kabi ma'lumotlardir. P.Romerning ta'kidlashicha, yangi qiymat - kino, kitob, kompyuter dasturi yoki biznes tizimining asosiy xususiyati shundaki, uni yaratishning boshlang'ich qiymati juda yuqori, ammo keyingi nusxalari bir necha barobar arzon.

Iqtisodiyotlar takror ishlab chiqarish orqali, turli xil bilim turlari o'rtasidagi bir-birini to'ldiruvchi munosabatlar bilan birgalikda hosildorlik darajasining misli ko'rilmagan o'sishiga yordam beradi. Raqamli texnologiyalar qiymatni qayta ishlab chiqarish xarajatlarini deyarli nolga kamaytiradi va bir zumda global tarqatishni osonlashtiradi.

Ma'muriy jarayonlarni va firmalarning qarorlar qabul qilish usullarini o'zgartirish biznesida tub o'zgarishlar yuz bermoqda, chunki firmalar yuqori tezlikdagi elektron aloqa jarayonlariga, real vaqt rejimida qaror qabul qilishga o'tishlari kerak.

Raqobat va ortib borayotgan atrof-muhit o'zgaruvchanligi

Yangi axborot texnologiyalari ko'pchilik kutgan favqulodda boylik manbai bo'lish o'rniga barcha sohalarda raqobatni kuchaytirdi va rentabellikni pasaytirdi. Elektron tijorat kirish uchun to'siqlarni pasaytirdi va bozorlarning geografik qamrovini kengaytirdi, narxlar shaffofligini oshirdi. Raqamli texnologiyalar tarmoq effektlari bilan birgalikda narxlar raqobati kuchaygan g'olib bozorlarni yaratdi.

Raqobatning kuchayishi biznes muhitidagi o'zgaruvchanlikning yagona manbai emas. Texnologik o'zgarishlarning tezlashishi oldindan aytib bo'lmaydiganlikning asosiy sababiga aylandi. Ko'tarilish Nokia va pasayish Motorola mobil telefon sanoatida J. Shumpeter yozgan ijodiy vayron qiluvchi kuchlarning shafqatsizligi haqida yorqin dalil beradi. Iqtisodiy noaniqlik va o'zgaruvchanlik bir nechta bozorlarda narxlarning o'zgaruvchanligida namoyon bo'ladi.

Ijtimoiy guruhlarning ta'siri

2000-yillardagi voqealar bu g‘oyalarning tasdiqlanishiga hissa qo‘shdi va 1990-yillarda hukmronlik qilgan firma qiymatini maksimallashtirish doktrinasini obro‘sizlantirdi. Ta'kidlash joizki, 1990-yillarda eng ko'p maqtovga sazovor bo'lganlar aktsiyadorlar qiymatini maksimal darajada oshirishga misol bo'ladigan firmalar yangi o'n yillikning asosiy qurbonlari bo'ldi.

Natijada, kompaniyalarning ijtimoiy mas'uliyatini oshirish talablari tobora balandroq eshitila boshladi. Eng qattiq tanqidlar odobsizlik darajasiga qadar saxiy deb hisoblangan yuqori boshqaruvga to'lov tizimiga qarshi qaratilgan edi. Jamiyatda firmalar xodimlar, mahalliy jamoalar, tabiiy muhit va uchinchi dunyo iqtisodiy rivojlanishi manfaatlarini hisobga olgan holda o'z majburiyatlarini kengaytirishi kerak degan umidlar tarqaldi. S. Xart va K. Praxaladning ta'kidlashicha, bunday tashabbuslar qo'shimcha xarajatlar manbai bo'lishdan ko'ra, innovatsiyalar, o'sish va pirovard natijada aktsiyadorlar qiymatiga yo'l ochishi mumkin.

Kompaniyalarning ijtimoiy roli haqidagi umidlar xodimlar va ular ishlayotgan firmalar o'rtasidagi munosabatlar uchun muhimdir. Ilgari bandlik birinchi navbatda iqtisodiy xavfsizlik va moddiy mukofot manbai sifatida qaralgan. Ammo odamlar tobora ko'proq ma'no, o'ziga xoslik va moliyaviy manfaatlardan tashqari sheriklikni qidirmoqdalar. Ushbu "paradigma siljishi" nafaqat inson resurslarini boshqarish, balki strategiya, boshqaruv roli va korporativ identifikatsiya uchun ham muhim ahamiyatga ega.