Корпоративна лояльність Лояльність персоналу: як навчити співробітників довіряти компанії. Що ж таке лояльність

Сьогодні в бізнес-середовищі ми часто стикаємося з такими вже не новими словосполученнями як лояльністьспоживачів, лояльність співробітників, лояльність компаній, як досягти лояльності, як оцінити лояльність

Справа в тому, що в кожному цьому понятті закладено свій особливий зміст.

Що таке лояльність?

Лояльність у перекладі з англійської (“loyal” - вірна):

1. У широкому значенніцього слова: дотримання законодавства та постанов органів влади;
2. У вузькому значенні цього слова: позитивне, доброзичливе ставлення до будь-чого.

За підсумками інтуїції кожна людина може визначити лояльне чи нелояльне ставлення щодо нього відчувають оточуючі. Однак, у питанні ставлення персоналу до свого начальства слід перестрахуватися і перевіряти ще раз свої припущення.

Лояльність чи дотримання корпоративних стандартів?

Для початку хотілося б, щоб ви розуміли: поняття “лояльність” та “дотримання корпоративним стандартам” це зовсім різні речі.
Дотримання встановлених компанією стандартів, означає дотримання норм, правил та законів організації. Відповідно всі підлеглі беззаперечно повинні дотримуватися цих правил.

Лояльність, це поняття складніше. Це вірність та відданість кожного окремого співробітника стратегічним цілям та цінностям встановлених в організації. Це бажання співробітника розвивати показники роботи компанії, а також реалізовувати нові перспективні ідеї.

Таким чином, чітке дотримання норм та правил, встановлених в організації, характеризує, наскільки співробітник дисциплінований та сумлінний.

А те, наскільки співробітник приймає та поділяє світогляд компанії, його терпимість до неї – і є лояльність.
Лояльність - це щире бажання співробітника працювати краще та продуктивніше. Це прагнення відповідати іміджу та репутації компанії, бути гідним. Бути частиною цілого. Це бажання сприяти досягненню поставлених стратегічних цілей та завдань. Це згоду з вимогами та підвалинами в організації, здатність їх психологічно визнавати та розділяти.

Щоб краще зрозуміти важливість поняття лояльності організації, проведіть паралель. Уявіть, наскільки ви віддані вашим рідним та близьким. Ця відданість має на увазі надійність, довіру один одному, підтримку у разі потреби. Все це впевненість у тому, що незважаючи ні на що, ви не кинете один одного у скрутну хвилину…

Тепер ви розумієте, що це лояльність…

Основні характеристики поняття в організації:

• Поділ цінностей підприємства;
• Вірність та чесність у роботі;
• наявність почуття гордості за компанію, відкрита демонстрація своїх емоцій;
• Надійність, можливість пожертвувати заради компанії чимось.

Мати у компанії виключно лояльних співробітників, велика заслуга та цінність. Такі співробітники використовують у роботі всі свої сили, можливості та знання для того, щоб допомогти компанії досягти максимального результату. Вони є ініціативними, здатними подарувати компанії ефективні інноваційні рішення.

Лояльні співробітники ніколи не зіллють інформацію конкуренту, вони виявлять терпимість до різних організаційних труднощів, наприклад затримки заробітної плати, позитивно відреагують на потребу у навчанні та бізнес тренінгах і т.д. Найголовніше, що така відданість викликана не страхом втратити своє робоче місце, або зниженням заробітної плати Така поведінка викликана істинною прихильністю та відчуттям себе частиною єдиного цілого.

Налаштувати співробітника на лояльне ставлення до компанії за допомогою особистісної мотивації та пожинати плоди його працездатності набагато ефективніше, ніж спроба планування діяльності нелояльного співробітника.

Вияв нелояльності. Як визначити такого працівника?

Отже, всі ви, напевно, чули історії про страйки працівників. Однак вони бувають абсолютно різними. Ось наприклад заколот- Відкрита, публічна непокора. Здебільшого такі випадки закінчуються однаково – звільненням призвідника чи ще й усієї групи союзників.

Але чому всі питання не можна вирішити мирно? Чому все призводить до скандалу? Відповідь у тому, що бунт - це логічне завершення ланцюжка незадоволеності співробітника, на які начальство не знайшло рішень, які задовольняють працівника.

Так само існує прихована форма непокори – це саботаж. Такий вид нелояльності може завдати в рази більше збитків, ніж бунт. Перший вид незадоволеності - разовий, він швидко погашається. Другий може тривати довгий час і призвести до руйнування функціональної системи компанії зсередини.

Існує, наприклад, "італійський страйк", коли всі співробітники дотримуються дисципліни і виконують свої обов'язки, слідуючи посадової інструкції, як Біблія. Додаткові функції, що не входять до рамок їх обов'язків просто ігноруються. Такий тип страйку є найбільш збитковим.

Така поведінка схожа з третім типом нелояльного со - байдужістю. Байдужий співробітник відрізняється небажанням працювати, поганою продуктивністю, недотриманням дисципліни. Найчастіші звички - це нескінченне чаювання, перекури, відвідування соціальних мереж, розмова з колегами.

За статистикою такі співробітники як саботажникиі байдужіскористаються будь-якою можливістю, щоб піти з роботи, звільнитися. Таких співробітників найпростіше переманити конкурентам. Вони будуть там, де побачать матеріальний зиск у співвідношенні з мінімальним обсягом обов'язків.

Таким чином. ви побачили, що такий показник, як лояльність співробітників, допомагає обійти такі небезпеки, як:

• протест
• плинність кадрів

І, водночас, лояльність сприяє зростанню ефективності роботі персоналу.

На жаль, математично виміряти показник лояльності неможливо. Тому існує соціологічний метод, що дозволяє виявити ставлення співробітника на роботу з допомогою анкетування, опитування, розмови з психологом. Звідси можна виділити єдиний параметр нелояльності співробітника - його ступінь незгоди. частота відповіді “ні” на питання корпоративних стандартів.

Якщо компанія не має зайвого бюджету, щодо таких досліджень, можна проаналізувати “плинність кадрів”. Якщо певний період кількість звільнень значно зросла, це свідчить про зниження лояльності. Отже, потрібно вжити будь-яких дій для мотивації співробітників. Якщо ж ситуація навпаки, плинність зменшується, отже ви працюєте над мотивацією в правильному напрямку, лояльність зростає.

Лояльність персоналу. Етапи:

Чим вище ступінь лояльності, тим відданіший ваш співробітник. Існує кілька етапів лояльності (східців), де кожен наступний етап характеризується вищим рівнем надійності та вірності вашого співробітника.

Етап 1

Це візуальна відповідність співробітника до іміджу вашої компанії, наявність у нього певної атрибутики, дотримання статуту в одязі. Цей формальний етап інакше можна назвати - наочне свідчення власності компанії. Однак про вірність і відданість тут говорити ще рано, можна лише очікувати, припускати подальший вияв вищої лояльності.

Зрозуміло, для основного етапу формування лояльності наявність зовнішніх факторів абсолютно беззастережна. Одяг, атрибутика, фірмова канцелярія та сувеніри (блокноти, ручки, брелоки, щоденники, ручки) - все це елементи, що визначають приналежність співробітника до конкретної організації на зовнішньому рівні.

Етап 2

Це дотримання встановлених у компанії стандартів: норм, правил, законів, розпорядків. Сюди відносяться такі заходи, як загальне привітання начальника з днем ​​народження, або участь у щотижневих обговореннях – планерках.

Все це є частиною корпоративної культури, яку важливо підтримувати. Співробітник прийме її принципи і розділятиме традиції компанії, неформальні правила лише тому випадку, якщо психологічний клімат всередині організації буде йому цілком сприятливий. Для того, щоб закріпити лояльність персоналу на даному етапі, головне не забувати всіляко заохочувати ваших співробітників за прояв подібної поведінки.

Етап 3

На відміну від попередніх етапів зараз причетність компанії стає більш вираженою. Лояльність на даному етапі завита повністю від вас, тому що вже в момент прийому нового співробітника на роботу саме ви оцінюєте його ступінь відповідності вашим вимогам. І якщо ж ви припуститеся на даному етапі помилку, зробите мало компетентно, то, як з вашого боку, так і з боку співробітника в роботі будуть одні лише невдоволення.

При прийомі нового співробітника в компанію, пам'ятайте, що ступінь відповідності його здібностей вимогам вашої організації має бути максимальним. Лояльність на цьому етапі безпосередньо залежить тільки від вас. Співробітник повинен володіти відповідним набором навичок та здібностей, знань та умінь. Його життєві цілі, принципи не повинні суперечити вашим уявленням. Манери поведінки мають бути гідними та відповідними.

Щоб забезпечити даний етаплояльності персоналу, по-перше, слід оцінити професіоналізм, а також особисті якості кандидата під час співбесіди. Далі зіставити їх з вашими потребами та очікуваннями. Дуже важливо мати у компанії співробітника лояльного на рівні здібностей. Саме такий співробітник виявить ініціативу у своїй роботі, підлаштуватися під зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі, допоможе у досягненні стратегічних цілей організації. Такий співробітник неймовірно перспективний, має свіжий погляд, готовий пропонувати варіанти різних рішень. Невже вам не потрібний такий співробітник?

Етап 4

Це відповідність поглядів співробітника переконанням прийнятих у компанії.
Лояльність цьому етапі передбачає повне прийняття принципів встановлених у організації.

Співробітник сприймає цінності підприємства як свої особисті, повністю поділяє їх. Дотримання і формального послуху стає інтуїтивним, несвідомим. В основному таким рівнем лояльності мають керівні та ключові посади в компанії, проте сюди ж, рідше, але можна віднести працівників, задоволених умовами праці, заробітною платою, Атмосферою в колективі, а також мають достатній стаж роботи в компанії.

Якщо ж у компанії відбудуться координальні зміни, проведуть реформи, попередні ідеали змінять нові, висока ймовірність повної втрати лояльності та догляду за цінними співробітниками. Процес переорієнтації співробітників цього рівня лояльності довгий і складний. Його успішність безпосередньо залежить від терпимості керівництва, від його ставлення до своїх співробітників. Але це вже питання лояльності керівництва щодо підлеглих.

Етап 5

Реалізація цього етапу залежить лише від керівництва. Тут керівник має продемонструвати свою схильність до персоналу, виявити турботу тощо. Він повинен вкладати максимальну кількість сил та часу для забезпечення гармонії всередині компанії.

В свою чергу, бізнес тренерикомпанії LiCO, готові допомогти вашій компанії в формуванні лояльності підлеглих. У нашій скарбничці є ефективні бізнес тренінги, що дозволяють у стислий термін завоювати довіру ваших співробітників, значно скоротивши тимчасові та фінансові витрати. Корпоративний тренінг із мотиваціїперсоналу складається для кожної компанії індивідуально, з урахуванням її корпоративних стандартів та побажань. Якщо ви перспективний керівник, що йде в ногу з часом, надсилайте нам вашу заявку.

Корпоративна лояльність. Коли нас зраджують?

У розмовах HR-менеджерів можна почути професійний термін "корпоративна лояльність". Ставлення співробітників до своєї організації обговорюється в різних ситуаціях: на спеціалізованих тренінгах та семінарах з управління, під час планерок та зборів, присвячених підбиттю підсумків діяльності компанії.

Інтерес до проблеми лояльності персоналу не є даниною моді, він викликаний економічною необхідністю. Організації, у яких спостерігається негативне ставлення працівників до політики керівництва компанії, можуть мати серйозні труднощі. Так, якщо відхід нелояльних співробітників з організації є масовим, то він завдає значної шкоди іміджу "привабливого роботодавця". А догляд ключового співробітника (або групи співробітників) здатний настільки вплинути на налагодженість бізнес-процесів, що ризикує саме існування компанії.

У тих організаціях, де є дефіцит прихильників, існує загроза інформаційної безпеки. Це відбувається тому, що працівники, які мають неприємні почуття стосовно своєї фірми, навіть маючи конкурентоспроможну заробітну плату та бонуси, часом намагаються "насолити" своїм роботодавцям і продають закриту інформацію конкурентам.

Крім того, керівники організації багаторазово переживають гаму негативних емоцій, починаючи з люті та закінчуючи почуттям розчарування і навіть безсилля, коли їх самі цікаві ідеїі прогресивні пропозиції наштовхуються на апатію та байдужість своїх нелояльних підлеглих. Тому багато директорів компаній на стадії впровадження інновацій бояться не стільки неприйняття своєї позиції з боку працівників, скільки видимої згоди співробітників, а потім тихого саботажу нововведень. Низька корпоративна лояльність таким чином негативно впливає на розвиток бізнесу.

Що ж таке лояльний персонал і якими є критерії "відданості" співробітників своєї організації? Експерти в галузі управління людськими ресурсами називають такі ознаки:

Співробітники визнають цінності своєї компанії, втілюють їх у своїй повсякденній професійній діяльності та навіть за стінами офісу;

Працівники виявляють ініціативу, звертають увагу керівництва на ті чи інші моменти життя компанії, які потребують покращення. Вони ж готові брати на себе відповідальність та спільно брати участь у вирішенні актуальних проблем;

Окремі співробітники в інтересах організації жертвують своїм особистим часом і докладають усіх зусиль до того, щоб якість їхньої діяльності покращувалася постійно. У таких випадках кажуть, що підлеглі працюють "на форсажі".

Багато керівників обізнані про основні умови високої корпоративної лояльностіПроте побудувати ідеально злагоджений і відданий колектив вдається далеко не всім.

Чинники, що знижують корпоративну лояльність

Для ілюстрації дій керівництва компанії, які призводять до зниження лояльності співробітників, розглянемо кілька прикладів.

Приклад 1

У приватному багатопрофільному виші було запроваджено жорсткі стандарти поведінки для викладачів. Ці вимоги включали інструкції щодо взаємодії зі студентами, колегами та начальством, опис зовнішнього виглядувикладача (включаючи довжину нігтів та кращі кольори для макіяжу). Так званий dress-код містив вимогу носити одяг лише корпоративних кольорів.

Керівництво навіть розробило систему контролю за дотриманням даних стандартів, до якої були залучені всі працівники. Наприкінці місяця викладачі та інші працівники вишу заповнювали спеціальні аркуші контролю, в яких попередньо фіксували особливості поведінки своїх колег. Ці листи надходили до ректорату, а потім – до бухгалтерії. На підставі отриманих балів працівникам нараховувалася заробітна плата.

Система контролю з боку колег, що склалася (а по суті - технологія доносів один на одного) незабаром призвела до того, що престижний виш залишився без талановитих викладачів, тому керівництво навчального закладу в спішному порядку прийняло рішення запросити менш компетентних, але більш дисциплінованих і виконавчих фахівців, яким більшою мірою притаманні такі якості, як, скажімо, "поміркованість та акуратність".

Згодом потік абітурієнтів (а отже, і приплив фінансових коштів) вичерпався, а імідж вузу значно поблек.

У даному прикладіочевидна позиція керівництва організації. Тут начальство захопилося створенням "вітрини", зовнішнього антуражу навчального закладу. При цьому в жертву "новій політиці" було принесено сприятливий психологічний клімат у колективі. Для компаній, постійно стурбованих іміджем, ця проблема є досить типовою, тому що, запроваджуючи нові критерії діяльності співробітників, не можна забувати і про них самих.

Серед HR-менеджерів іноді існує така думка, що "незамінних людей немає" і на ринку праці завжди можна знайти нового фахівця, якщо добре пошукати. Однак цей погляд швидше свідчить про управлінську короткозорість, а не про мудру політику менеджменту. У фірмах з високою організаційною культурою керівництво схильне до того, щоб берегти та розвивати власні кадри.

Самі по собі дії щодо посилення іміджу компанії є швидше позитивними для організації, однак вони мають супроводжуватися відповідними змінами щодо управління персоналом.

До однієї з найпоширеніших помилок керівництва можна також віднести деяку віддаленість від персоналу, що йде від перших осіб компанії, і поблажливість по відношенню до рядових співробітників (див. Приклад 2).

Низька лояльність персоналу зумовлена ​​і багатьма іншими причинами: неадекватна система мотивації, відсутність перспектив кар'єрного зростання, погані умови роботи, а також невідпрацьована технологія адаптації персоналу (див. приклад 3).

Приклад 2

Відношення керівництва до численної групи працівників великої продуктової роздрібної мережізавжди відрізнялося легкою зневагою. Директори магазинів не помічали своїх підлеглих або зверталися до них виключно зверхньо. Життя компанії протікало у двох незалежних сферах. В одній – висока політика, плани розвитку, перспективи зростання. В іншій – торгові зали, втомлені клієнти, незадоволені покупці та інша рутина.

Відчуваючи свою ізольованість та принижене становище "робітничого класу", продавці виявили неабияку винахідливість, розробляючи та впроваджуючи схеми особистого збагачення. Вони навіть створили власну систему навчання, яка включала, крім обов'язкової професійної підготовки, ще й стажування новачків у галузі "підприємництва"

На той момент, коли були розкриті технології крадіжки, компанія зазнала величезних збитків.

Приклад 3

Життя нових співробітників фірми з оптовий продажканцтоварів завжди була сповнена неясностей і таємниць. З легкої руки директора компанії в організації було прийнято цікавий підхід до адаптації новачків. Так, новій людині повідомляли вкрай мало інформації і навіть всіляко обмежували доступ до неї. Наприклад, не прийнято було говорити про день отримання заробітної плати або особливості внутрішнього трудового розпорядку. "Старі" вперто мовчали або уникали відповіді, якщо їх запитували про те, де можна отримати комп'ютер або папір для факсу. Такий метод, на думку директора, мав оцінити бійцівські якості новачка, його здатність діяти в умовах дефіциту інформації.

Містом поширилася інформація про "інноваційні" технології "обробки" персоналу, і директор, на щастя, був звільнений рішенням загального

Скільки "коштує" корпоративна лояльність

HR-менеджери часом не бажають займатися програмами підвищення лояльності працівників. Тому що, на їхню думку, заходи щодо формування та підтримки колективу співробітників – прихильників компанії є витратними. Цей висновок робиться, зазвичай, виходячи з знайомства з різними прикладами із життя західних предприятий.

Різні корпоративні виїзди на природу, інсентив-тури та інші багатовитратні корпоративні блага далеко не завжди є обов'язковими. Лояльність співробітників справді "коштує" дуже дорого. І справа тут далеко не в грошах. Щоб змінити установки своїх працівників, потрібно докласти багато особистісних зусиль. Керівництво має знайти сили та можливості бути чутливим до потреб інших співробітників. Це зовсім не означає готовності виконувати будь-які забаганки своїх підлеглих, "тільки б вони працювали". Однак необхідно розуміти, чим живуть та дихають співробітники компанії.

Ціна лояльності персоналу безпосередньо залежить від того, наскільки керівництво готове відмовитися від стереотипів та бути гнучким. Важливо вміти вчитися разом із персоналом компанії та в нього.

З чого починати?

HR-менеджер, зацікавлений у тому, щоб розпочати комплекс робіт з підвищення лояльності співробітників, повинен насамперед поставити цілі – яких результатів потрібно досягти, у які терміни, які потрібні для цього ресурси (насамперед – особистісні чи емоційні ресурси самого керівника) . Другим етапом має стати аудит систем*(1) мотивації, адаптації та підбору персоналу. До цього етапу належить і перевірка умов, у яких працює персонал.

Неоціненну роль отриманні відомостей про компанії може зіграти аналіз чуток, пліток, різних міфів. Вони завжди є в організації та поповнюють дефіцит інформації серед співробітників. Починати таку діагностику необхідно з розмов зі своїми безпосередніми підлеглими, потім можна опитувати інших співробітників.

Після того, як діагностика проведена, необхідно визначити план дій. При цьому важливо звернути увагу на такі компоненти:

Система мотивації. Йдеться тут як про матеріальне стимулювання, тобто про величину постійної та змінної частин заробітної плати, бонусів тощо, так і про нематеріальний бік заохочень - систему кар'єрного росту, навчання та розвитку персоналу.

Взаємини у колективі. Тут важливо звернути увагу на те, які існують неформальні угруповання у підрозділах, як складаються відносини підлеглих та керівництва.

Відношення керівництва компанії до працівників.

Після побудови плану HR-менеджеру необхідно діяти, але робити щось нове самотужки, без підтримки неможливо. Тому наступними кроками можна назвати:

HR-менеджеру треба створювати атмосферу, де відчувається цінність кожного співробітника. Це сприяє тому, що до створення програми лояльності буде підключено більшу кількість працівників. Необхідно у своїй перешкоджати появі закритих елітарних груп.

Усі дії щодо створення програми лояльності мають бути послідовними. Не треба робити "щось": постійно вносити зміни до системи мотивації, організовувати нескінченні корпоративні вечірки, фуршети та виїзди на природу, важливо діяти за планом, спокійно та поетапно.

У бізнесі існують три основні ресурси: інформація, фінанси та персонал. Зауважимо, використовують, примножують, розподіляють і зберігають перші два компоненти люди, тобто. Персонал. Отже, роль людського фактораважко переоцінити. Особливо в умовах конкуренції, що посилюється. Особливо ринку праці. Тому робота всередині компаній, спрямована на розвиток лояльності співробітників, – це найбільш перспективний комплексний напрямок у сфері управління персоналом.

Є.А. Мамонів,

менеджер з розвитку персоналу, керівник Навчального

центру Служби управління персоналом Воронезької Паливної Компанії

Прямо зараз або запитати Гаряча лініяв системі.

Переваги компанії, співробітники якої до неї лояльні, безперечні. Саме вони можуть забезпечити компанії лідерські позиції над ринком. Але для виникнення та зміцнення лояльності персоналу керівництву необхідно докласти багато зусиль. Це важка робота, яка потребує специфічних знань, та її результати неможливо переоцінити.

Про поняття

Поставивши за мету розібратися, що таке лояльність персоналу, логічно почати з визначення. Для розуміння лояльності достатньо звернутися до перекладу. «Лояльність» від англійської loyalty - це відданість, вірність. Але вже на етапі визначення часто доводиться стикатися з підмінами, коли за лояльність видають мотивованість співробітників, їхню задоволеність роботою, корпоративну культуру. Спробуємо розділити дані поняття з прикладу. Розглянемо ситуацію, що часто виникає, коли співробітник високо мотивований на заробляння грошей, але, по суті, абсолютно не лояльний компанії, або, припустимо, працівник залишається в колективі, навіть, якщо більшість показників роботи його зовсім не влаштовують. Якщо мотиви відповідають питанням «Чому я працюю?», то лояльність відповідає питанням «Чому працюю саме у цій організації?». Лояльність - це внутрішнє, високою мірою емоційне переживання ставлення до компанії, колективу підрозділу, особистості керівника (зазначу, що вірність може виявлятися кількох рівнях). Лояльність є потужним внутрішнім мотивом до роботи, часто набагато сильнішим, ніж зовнішні мотиви.

І, як будь-які емоції, лояльність складно повністю сприйняти на рівні логічних систем, що спочатку препарують явище, а потім дають покрокові рекомендації, як перейти зі стану "А" в стан "В".

А чи коштує шкурка вичинки?

Перш ніж відповісти на запитання, що треба зробити, щоб сформувати лояльність, зупинимося на тому, чи потрібна вона, чи варто витрачати час та сили на її формування у співробітників.

Список областей, на які благотворно діє лояльність, досить широкий: тут і ризик зловживань, і питання залучення та утримання працівників без участі у перегонах підвищення зарплат у боротьбі за цінних фахівців. Цінність кожного з цих застосувань лояльності у кожній компанії своя. Для когось пріоритетний клімат, для когось - відповідальність лояльних співробітників за результат, а для когось - збереження комерційної інформації.

Часто керівники замислюються про лояльність як спосіб заощадити на заробітній платі. Навряд чи ці очікування зможуть виправдатися. Звичайно, лояльні співробітники не так прискіпливо відстежують ситуацію на ринку праці, для них рівень заробітної плати – не пріоритетна причина роботи в компанії, але навіть для надлояльних співробітників питання зарплати – це питання визнання компанією їхніх заслуг, справедливості оцінки їхньої діяльності. А як ми побачимо далі, справедливість винагороди – один із ключових елементів формування лояльності.

Звідки що береться

Якщо говорити про фактори, що визначають формування лояльності співробітників, то можна виділити організаційні, особистісні та емоційні фактори.

Організаційні:

Організація роботи в компанії: регламентація, розподіл функцій, повноважень, система планування та контролю, система роботи з клієнтами та ін;
- Система проходження інформації: інформування за цілями та завданнями, доступність, своєчасність повноти робочої інформації, зворотний зв'язок, а також інформації про суттєві факти роботи компанії;
- Організація роботи з персоналом: (система матеріального та нематеріального стимулювання, система оцінки та розвитку, існуюча корпоративна культура).

Особистісні:

Міжособистісні відносини: згуртованість, конфліктність;
- Особистісні особливості членів колективу;
- Особи керівників підрозділів;
- Особистість керівництва компанії: харизматичність, дотримання зобов'язань, передбачуваність, професіоналізм.

Емоційні:

Чесність (правдивість) та прозорість щодо компанії до працівника;
- Вміння компанії дати працівникові відчуття своєї значущості, оціненості особистого вкладу кожного у спільну справу;
- Взаємодія між компанією та співробітником. Внутрішнє ставлення компанії до своїх працівників.

Варто зазначити, що спровокувати нелояльність співробітників може безліч факторів, у тому числі:

Відсутність чітких цілей та перспектив розвитку у компанії;
- Відсутність у персоналу інформації про життя компанії, її досягнення У разі відсутності поінформованості не буде основи для формування почуття причетності до компанії, гордості за неї;
- відсутність можливості кар'єрного зростання;
- відсутність уваги керівництва до ініціатив знизу, відсутність залучення співробітників до прийняття рішень, що стосуються всієї компанії;
- Слабка взаємодія співробітників різних підрозділів один з одним. Складнощі та помилки в передачі інформації обертаються конфліктами між підрозділами. Співробітники сприймають як колектив лише свій відділ, інші структурні одиниці видаються їм ворожим чи просто чужим середовищем;
- незадоволеність умовами праці;
-- Низька заробітна плата. Невідповідність заробітної плати кваліфікації співробітника, або заробітна плата значно нижча за середню заробітну плату по галузі при тому ж колі обов'язків або необхідної кваліфікації;
-- Глобальні зміни у компанії.

Мабуть, найскладніше питання у тому, як оцінити лояльність персоналу, адже це, передусім, емоційне поняття. Визначимося з показниками – деякими маркерами, які у сукупності дозволяють оцінити рівень лояльності у компанії. Як основні можна відзначити:

Рівень плинності персоналу - досить простий показник, який вважається кожним кадровиком. Тут питання лише щодо оцінки його критичності. Ще років десять тому нормальним рівнем плинності було 10-12%. Сьогодні ринок дуже динамічний, і вже нікого не дивує рівень плинності - 20% на рік, а для деяких галузей, наприклад торгівлі, нижній рівень плинності знаходиться в районі 35%, хоча в середньому він значно вищий;
- Рівень потенційної плинності, який визначається опитувальними методами. Слід періодично опитувати співробітників в анонімній формі, як довго вони планують опрацювати у компанії. За рахунок анонімності отримана цифра буде близькою до реальної;
- Мотивованість та задоволеність роботою. Існує маса опитувальників, які оцінюють дані показники у компанії, але важливо не змішувати ці поняття у процесі оцінки;
- рівень конфліктності в колективі;
- Емоційне залучення співробітників – це сприйняття співробітниками роботи не через призму формальних параметрів, а через емоційні показники. Цей параметр – основний показник, що формує лояльність співробітників стосовно компанії. При побудові опитувальників чи плану структурованого інтерв'юдля оцінки цього показника треба наголошувати на ті відчуття, які викликає той чи інший параметр роботи компанії у його співробітників;
- Оцінка співробітниками системи управління персоналом, системи компенсацій та пільг, системи інформування, корпоративної культури, що склалася. взаємодії з безпосереднім керівником;

Як додаткові показники, за якими можна судити про наявність або відсутність лояльності співробітників до компанії, можна привести такі, як:

Відношення працівників до робочого часу: прихід/догляд, «розбазарювання» робочого часу;
- Відношення до дотримання норм та правил;
- ініціатива, активна позиція (у тому числі при проведенні досліджень);
- готовність захищати інтереси компанії;
- Відгуки про компанію;
- Зацікавленість у розвитку. Сприйняття складнощів як виклику/перешкод.

Що нам коштує будинок збудувати

Порахувавши і вивчивши всі параметри, настав час переходити безпосередньо до формування лояльності співробітників. Для початку необхідно визначити мету - що необхідно зробити в першу чергу: утримати існуючих співробітників, залучити одиничних дорогих фахівців, організувати масове залучення (в даному випадку лояльність працівників, що працюють, виступає як один з елементів бренду компанії роботодавця на ринку праці), уникнути страйку або що- щось інше.

p align="justify"> Робота з формування лояльності повинна проводитися на всіх етапах: підбір, адаптація, мотивація, навчання, корпоративна культура. Кожен із елементів системи управління персоналом впливає на лояльність працівників. Тут не може бути дрібниць, не можна відмовитися від жодного їх елементів. Головне – об'єднати всі разом та оцінити конкретні кроки.

Спочатку на прикладі своєї компанії оцініть, як існуючі елементи роботи з персоналом (організація прийому, адаптації, мотивації, навчання) сприяє підвищенню лояльності співробітників. Наприклад, при відборі в нашій компанії ми оцінюємо потенційну готовність співробітника бути прихильним до організації (за попереднім досвідом взаємодії з роботодавцем, мотивами пошуку роботи), заодно ми «продаємо» компанію кандидату, формуючи її позитивний образ. Адаптація сама собою покликана передавати як формальні вимоги, а й передавати атмосферу роботи у компанії.

Ключовою складовою програми формування лояльності є система інформування компанії. Вона позиціонує принципи відкритості компанії співробітникам. Організована подача інформації дозволяє правильно розставляти емоційні акценти в потоці інформації компанії. Необхідно повідомляти про всі перемоги компанії та її співробітників. Гордість та повага – одні з найсильніших емоційних складових лояльності.

Багато хто, замислюючись про лояльність, наголошує на командотворчих заходах. Звісно, ​​це важливий та потрібний елемент. Вірність колективу підрозділу – шлях до вірності підприємства, але сприятливий психологічний клімат у колективі - лише з складових лояльності, яка може бути самоціллю, тим паче, що найкращим командообразующих заходом є спільне досягнення значимих кожного цілей.

Дуже важливо звернути увагу на розробку системи матеріального та нематеріального стимулювання. При цьому важливо насамперед сприйняття цієї системи співробітниками як об'єктивною та прозорою. Тільки в цьому випадку витрачені на мотиваційні заходи кошти будуть сприйматися як визнання заслуг кожного, а не зрозуміло обов'язок компанії. Неможливо ефективно формувати лояльність за умов мінімальних заробітних плат.

Крім того, слід регулярно та розгорнуто проводити оцінку задоволеності персоналу. Дані заходи дозволять виявити потенційні проблеми на етапі їх зародження, також це чудовий інструмент спілкування між співробітниками та адміністрацією, на що у постійній «плинній течії» постійно не вистачає часу. Більшості працівників важливо, щоб їхня думка була почута. Одним з елементів діагностики є «інтерв'ю на виході», що дає розгорнуту картину лояльності співробітників.

При формуванні лояльності важливо пам'ятати, що компанія повинна мати образ успішної. Ступінь лояльності перебуває у прямо пропорційній залежності від успішності підприємства. Співробітнику мають бути зрозумілі перспективи розвитку компанії. Лояльність неможлива без дотримання домовленостей.

Сформувавши певний рівень лояльності (зауважу, що стовідсоткова висока лояльність кожного працюючого співробітника є недосяжною метою), на жаль, не можна зупинитися та зайнятися більше важливими справами. Змінюються люди, змінюється колектив, а отже, щось постійно змінюється у відносинах між співробітником та компанією. Важливо відстежувати цю динаміку, а в разі потреби вносити корективи до системи роботи з персоналом.

У результаті хотілося б підкреслити, що лояльність, як і будь-які емоції, не можна купити, але можна виростити їх поступово з опорою на партнерські взаємини між працівником та роботодавцем.

У сучасних умовахінструментів матеріальної мотивації для утримання працівників недостатньо. Виняткову важливість для підвищення продуктивності праці та лояльності персоналу набуває створення у компанії сприятливої ​​соціально-психологічної атмосфери. Це велика істина, яка вже давно не потребує доказів. При цьому кожен менеджер по роботі з персоналом залишається віч-на-віч із цілком конкретним завданням: які інструменти вибрати для створення та зміцнення сприятливої ​​корпоративної культури у своїй компанії.

1. Лояльність з перших кроків

Дуже важливо, щоб нові співробітники якнайшвидше відчули себе частиною команди, влилися в колектив, зрозуміли, що Нова роботапрестижна та цікава. Для новачків поява на новому місці серед незнайомих людей – великий стрес, тому важливо допомогти їм відразу освоїтися. Безпосередній керівник має зустріти нового співробітника, провести його офісом, познайомити з колегами. Ідеальним засобом донесення необхідної інформації про компанію є вступна лекція, на якій менеджер з персоналу або внутрішніх комунікацій розповість про місію компанії, історію, менеджмент, структуру, позиції на ринку, досягнення і плани на майбутнє. У багатьох організаціях «новобранцю» просто видають брошуру про компанію та сподіваються, що він прочитає все сам. Це не правильно. По-перше, люди не дуже люблять читати, іноді на це не вистачає часу. По-друге, важлива емоційна складова: якщо лектор повний ентузіазму, сам пишається своєю роботою і поділяє цінності компанії, це почуття переноситься на слухачів.

2. Інформованість персоналу

Для співробітників будь-якої компанії дуже важливо відчувати причетність, володіти інформацією, брати участь в обговоренні важливих питань. Якщо людям не вистачає інформації про те, що відбувається в компанії, якщо для них неясно майбутнє організації та її позиція на ринку, вони починають нервувати і поширювати чутки про близький кінець світу.

Достатня кількість інформації – ключ до лояльності працівників. Є різні способиінформування. Це можуть бути новини на корпоративному сайті (інформаційних приводів більш ніж достатньо у будь-якій, навіть зовсім невеликій, компанії: відбувся успішний проект, хтось піднявся кар'єрними сходами, про нас пишуть у пресі тощо; головне – новини повинні оновлюватися щодня або навіть кілька разів на день, щоб співробітники звикали використовувати сайт як джерело інформації), листи керівництва компанії про стратегічні плани(Ідеально – раз на квартал), форум з офісних питань (його може вести на корпоративному сайті офіс-менеджер).

3. Зворотній зв'язок із співробітниками

Для отримання відгуків від співробітників дієвим каналом може стати анонімне анкетування. Завдяки йому персонал реально може впливати на ситуацію, заявляти про проблеми, пропонувати шляхи їх вирішення (наприклад, до анкет включається питання: «Що б ви зробили, якби були керівником компанії?»). Результати анкетування обов'язково публікуються на корпоративному сайті, потім складається план дій щодо усунення проблем, заявлених в анкетах, використовуються найцікавіші ідеї, висловлені співробітниками.

4. Грамотна корпоративна вечірка

Кожна людина має потребу в приналежності до тієї чи іншої соціальній групібажання стати визнаним членом спільноти, говорити «ми» і з гордістю усвідомлювати себе частиною команди однодумців. Згуртувати та об'єднати робочий колектив допомагають різноманітні корпоративні заходи. Головне – підійти до їхньої організації творчо, уникнути казенності. По-перше, корпоративна вечірка має відбуватися у формі фуршету, а не банкету. На банкеті люди часто сідають за столи групами за принципом «хто з ким дружить» і продовжують «варитися у власному соку». Новенькі страшенно соромляться і не знають, за чий стіл краще підсісти. Начальство поважно сидить за окремим столом, а то й в окремому кабінеті. Столи великі, музика гримить, поговорити можна хіба що із сусідом. Яке тут згуртування колективу? Такі свята сприймаються працівниками лише як можливість на халяву поїсти та випити. Набагато легше та ефективніше організувати спілкування співробітників на фуршетах. Люди постійно міняються місцями, перемішуються, активно контактують, знайомляться. Топ-менеджери разом з усіма беруть активну участь у спілкуванні.

По-друге, якщо перед вами стоїть завдання згуртувати колектив, ніколи не запрошуйте на свято родичів працівників. Якщо людина приходить на захід із чоловіком або, ще гірше, з дітьми, він гарантовано спілкуватиметься лише з ними. Контакт із колегами буде зведений до мінімуму. Результат – колектив швидше роз'єднаний, ніж згуртований.

По-третє, краще відмовитися від запрошення на свята популярних співаків, щоби співробітники більше спілкувалися один з одним, а не дивилися на чужих артистів. Набагато цікавіше організувати захід самим, активно залучаючи до цього всіх бажаючих. Співробітники самі можуть організувати конкурси, концертні номеривиступити в ролі провідних. Причому керівництво має брати найактивнішу участь у програмі. Наприклад, на нашій новорічній вечірці(тематика – Індія), президент компанії Марк Шашуа і генеральний директор Костянтин Бріджман зустрічали співробітників біля входу, наклеювали кожному на лоб бінді (національні індійські прикраси), демонстрували відеоролик з індійського офісу Expomedia і особисто нагороджували співробітників.

5. Спорт та благодійність

Регулярні спортивні заходи – ще один гарний спосібзгуртувати колектив. Усі улюблені командні ігри (футбол, волейбол, баскетбол) можна провести на орендованій поблизу офісу спортивному майданчику або спортзалі. Ще цікавіше провести гру проти команди партнерів чи клієнтів. Перед кожним спортивним заходомнеобхідно влаштувати потужну PR-кампанію, щоб закликати гравців формувати команди, а тих, у кого з фізкультури була двійка – збирати вболівальників та готувати промови, дудки, прапори.

На корпоративному сайті потрібно регулярно розміщувати новини про підготовку до заходу, а також корисно постійно порушувати цю тему «в кулуарах»: на кухні чи курилці. Якщо не вдається знайти спортзал (у Москві після 18.00 всі спортивні об'єкти зазвичай зайняті), можна влаштувати змагання прямо на вулиці. Наприклад, ми якось організували благодійний марафон у сквері поряд з офісом. Під час підготовки брали ставки на бігунів, на підставі кількості зібраних грошей публікували на сайті рейтинг спортсменів, серед яких, до речі, можна було спостерігати як генерального директора, і новенького менеджера з продажу. Усі зібрані кошти пішли на потреби дитячого будинку, із яким співпрацює наша компанія. Цей забіг тривав лише 20 хвилин, але заряду бадьорості та оптимізму від нього вистачило надовго.

6. Громадське визнання заслуг співробітників

Почуваючись частиною прекрасного колективу, працівник, тим не менш, прагне бути індивідуальністю, хоче, щоб його цінували. Тут дуже важливо, щоб співробітник, який відзначився, обов'язково почув похвалу і слова подяки від керівника, а також отримав знаки схвалення та поваги від колег. Прекрасно, якщо менеджер із внутрішніх комунікацій тримає руку на пульсі, і щоразу вивішує на внутрішній сайт новину про досягнення того чи іншого співробітника. Це можна робити у вигляді міні-інтерв'ю із героєм дня. Людина, яка отримала позитивну оцінку своїх зусиль, прагне працювати ще краще. І, навпаки, людина, зусиль якої ніхто не помітив, розчаровується до прагнення покинути компанію.

Кульмінацією оцінки досягнень є церемонія нагородження на новорічній вечірці, під час якої називаються найкращі співробітники з різних номінацій. Перед врученням призу необхідно пояснити, на підставі яких критеріїв переможець заслужив на своє звання. Критерії мають бути гранично чіткими, конкретними. Це дає можливість усім співробітникам визначити для себе планку, зрозуміти, що потрібно робити, щоб стати найкращим. Портрети всіх переможців за всі роки вивішуються на дошці пошани, яка розташовується на видному місці, наприклад відразу при вході в офіс.

У нас є спеціальна дошка пошани і на корпоративному сайті. Інформація на ній оновлюється щотижня за результатами змагань між менеджерами з продажу. Крім того, найкращий продавецьтижня отримує особисту подяку генерального директора, що переходить вимпел та премію.

7. Самореалізація співробітників

Щоб службовець не мав бажання покинути компанію, йому потрібно чітко пояснити, які у нього є перспективи, як він може вибудовувати свою кар'єру. Важливо, щоб у компанії не було перешкод для просування співробітників, і було налагоджено систему інформування про відкриті вакансії. Ще на стадії співбесіди корисно пояснити кандидатам, яких людей цінують в організації (наприклад, тих, хто вважає, що кожна людина – коваль свого щастя активно розвивається, знає, чого хоче). Зараз багато компаній цілеспрямовано займаються навчанням співробітників – організовують тренінги, семінари, лекції. Крім організації такого корпоративного навчання, необхідно розвивати у співробітниках і потяг до самонавчання, саморозвитку. Спеціально для цієї мети ми організували бібліотеку бізнес-літератури, де кожен бажаючий може взяти додому книги та журнали з менеджменту, маркетингу, продажу, організації заходів. Наші співробітники також мають можливість безкоштовного відвідування бізнес-конференцій, семінарів, форумів, які організовує наша компанія. Величезною популярністю користуються уроки англійської мови, які проходять безпосередньо в офісі після закінчення робочого дня.

Людина багатогранна, і їй хочеться реалізуватися відразу в кількох областях, а оточуючим цікаво побачити не лише професійні якостіколеги, а й інші цікаві сторони особи. У нашій компанії інструментом для цього є корпоративна газета. Ми робимо її самі. Авторами статей, кореспондентами та фотографами виступають самі співробітники. Це допомагає уникнути казенності та робить газету бестселером. Свобода для творчості мало обмежена. Можна розповісти про своє життєвому шляху, захоплення, подорожі (рубрики «Ким я був у минулого життя», «Моє хобі», «По дорогах мого життя»), а також про свою роботу, проект, свій відділ або колегу, з яким приємно працювати разом (рубрики «Чим пахнуть ремесла», «Ці очі навпроти», «Секрети професіонала »). Завдяки газеті колеги впізнають один одного ближче, починають розуміти, що в компанії кожен робить свій важливий внесок у спільну справу.

Будь-яка компанія – живий організм, який постійно потребує турботи. Тому важливо регулярно та цілеспрямовано займатися підтримкою сприятливого соціально-психологічного клімату, постійно генерувати нові ідеї. Ми сподіваємося, що ця стаття підкаже вам деякі ідеї, наштовхне на нові та допоможе у вирішенні ключового для кожної компанії завдання – утримати співробітників та домогтися злагодженої роботи колективу.

Вступ

Актуальність цієї теми у тому, що переваги компанії, співробітники якої до неї лояльні, безперечні. Саме вони можуть забезпечити компанії лідерські позиції над ринком. Але для виникнення та зміцнення лояльності персоналу керівництву необхідно докласти багато зусиль. Це важка робота, яка потребує специфічних знань, та її результати неможливо переоцінити.

Ключовою складовою програми формування лояльності є система інформування компанії. Вона позиціонує принципи відкритості компанії співробітникам. Організована подача інформації дозволяє правильно розставляти емоційні акценти в потоці інформації компанії. Необхідно повідомляти про всі перемоги компанії та її співробітників. Гордість та повага – одні з найсильніших емоційних складових лояльності.

Багато хто, замислюючись про лояльність, наголошує на командотворчих заходах. Звісно, ​​це важливий та потрібний елемент. Вірність колективу підрозділу – шлях до вірності компанії, але сприятливий психологічний клімат у колективі – лише з складових лояльності, яка може бути самоціллю, тим паче що кращим командообразующим заходом є спільне досягнення значимих кожного цілей.

Концепція лояльності

Лояльним може бути співробітник стосовно своєї фірми, клієнт - стосовно товару, громадянин може бути лояльний до своєї країни, уряду, Президента, зовнішньої політики.

Є чимало прикладів, коли неблагонадійна людина є лояльною, наприклад, членом злочинної спільноти. Стосовно домінуючого в суспільстві розуміння того, що законно, а що - ні, він неблагонадійний. Він готовий вчиняти і, ймовірно, вчиняє провини та злочини. Але, без сумніву, він лояльний по відношенню до своєї спільноти, угруповання. Та й чи може він бути до неї нелояльний, якщо хоче зберегти життя? Непоодинокі і зворотні приклади. Людина загалом дуже законослухняна та благонадійна, статут по півроку чекати зарплату, поступово чи раптово втрачає всю свою лояльність до заводу, на якому відпрацював тридцять років і, пересилуючи себе, йде працювати агентом на вулицю.

Лояльність співробітника – це здатність і готовність змиритися з одними вимогами та глибоко прийняти інші. Лояльність співробітника – це прагнення зберегти своє робоче місце. Лояльність співробітника - це бажання зробити свою роботу якнайкраще. Лояльність співробітника - усвідомлене дотримання прийнятих правилта відповідна вимогливість до інших. Лояльність – це поведінка певного типу.

М. І. Магура (1998) говорить про те, що тільки патріоти, тільки люди, віддані своїй організації, прихильні до її цілей, готові без залишку віддавати свої здібності, всі свої сили для досягнення перемоги над конкурентами. Прихильність працівників своєї організації є психологічним станом, який визначає очікування, встановлення працівників, особливості їхньої робочої поведінки і те, як вони сприймають організацію.

Вчених може хвилювати визначення. Але будь-яка людина здатна навіть на інтуїтивному рівні відрізнити лояльну поведінку від нелояльної. У чому секрет? Усе просто: лояльність, чи рівні повсякденного свідомості - вірність, супроводжує людини все життя. Людина знає, що таке вірність сім'ї та сімейним цінностям, що таке вірність дворовій команді, вірність другові чи подрузі. Основа лояльності та сама: бажання бути корисним, уникнення того, що може нашкодити, демонстрація прихильності.

Люди знають, що лояльність має обов'язкові атрибути, такі як:

1. чесність стосовно об'єкту лояльності;
вірність;

2. розподіл з об'єктом лояльності основних переконань, цінностей;

3. дбайливість за успіх об'єкта лояльності;

4. відкрита демонстрація лояльності до будь-кого або чогось;

5. готовність попередити про небезпеку;

6. готовність йти на жертви, якщо це потрібно об'єкту лояльності;

7. почуття гордості за свою компанію, гордість за належність до її співробітників;

8. прагнення якнайкраще виконати місію, покладену на людину об'єктом лояльності.

Рівні корпоративної лояльності

Визначити наявність лояльності загалом легко, складнішим завданням виявляється складання прогнозу: що станеться з поточним рівнем лояльності, якщо співробітник отримає пропозицію перейти до конкурента з підвищенням доходу вдвічі. Хоч як сумно визнавати, але лояльність співробітника, як і лояльність клієнта, часто мають свою ціну.
У цілому нині розрізняють кілька рівнів лояльності. Кожен наступний забезпечує більш високий рівень залученості і відданості.

Лояльність лише на рівні зовнішніх атрибутів. Коли вболівальник «Зеніту», який переміг, виходить зі стадіону, то він готовий віддати останню сорочку тим, у кого в руках символи його команди. Але прапори згорнуті, кепки зняті, а шарфи прибрані в шафу, і все радикально змінюється, як за помахом чарівної палички. Цікава обставина: зовнішні атрибути не дозволяють їхньому власнику відкрито демонструвати нелояльну поведінку. Ви можете уявити собі вболівальника з прапором і шарфом «Зеніту», який вболіває за «Спартак»? Що можна очікувати від лояльності лише на рівні зовнішніх атрибутів? Не так вже й багато. Поки зовнішні атрибути на увазі, людина, ймовірно, відтворюватиме очікувану поведінку. Якщо ви хочете, щоб тимчасово найнятий персонал був відданий інтересам фірми і розхвалював товар, представляючи його на ярмарку-виставці, одягніть на нього майки та кепки.

Лояльність лише на рівні вчинків, поведінки. На одному підприємстві прийнято носити діловий костюм, чемно спілкуватися з клієнтами та по п'ятницях збиратися в барі, щоб обговорити минулий тиждень. Деякі співробітники прагнуть відмовитися від цих зустрічей, нарікають на обов'язкову форму одягу та іронізують щодо правил спілкування з клієнтами. Такі співробітники, швидше за все, нелояльні до компанії. Інші спокійно та комфортно почуваються у відповідному регламенті одязі, рівно спілкуються з клієнтами, сприймаючи це як належне, без особливого ентузіазму, але регулярно відвідують п'ятничні пивні вечори. Вони будуть робити все, що прийнято в цій компанії. Їхній девіз такий: якщо у вас щось заведено, то я це, звичайно, зроблю. Однак вони, як правило, самі не йдуть далі і не дозволяють компанії повністю заволодіти їхнім життям. Вони не змінюють своїх переконань, зберігають свої цінності. Фактично в глибині душі вони можуть вважати, що абсурдно ходити в однаковому одязі, недалекоглядно підлещуватися перед клієнтами, пішло сидіти і пити це огидне пиво і обговорювати ті самі теми. У лояльності лише на рівні вчинків є і позитивні, і негативні риси. Для її виникнення практично не потрібні зусилля та ресурси. Або людина здатна дотримуватися правил і виявляти зовнішню лояльність, чи ні. Тут, як-то кажуть, мало що можна змінити. Якщо новий працівникбачить, що навколо нього лояльні співробітники, то він почне копіювати прийняту в компанії поведінку, і сам стає таким самим. Якщо ж досвідчені працівники демонструють байдуже чи негативне ставлення до компанії, то лояльність і не виникне. Більшості людей неприємна роль «білої ворони», навіть якщо їхня поведінка бездоганна. Значна частина курців долучилася до шкідливої ​​звички: вони стали фінансовими донорами тютюнових фабрик лише під впливом мотиву «треба бути як усі, треба робити те саме, що й інші». Групові норми сильно впливають поведінка окремої особистості. Якщо вам цікаво, чому новачки стають нелояльними, спочатку подивіться в дзеркало, а потім на оточуючих. Дзеркало необхідно не тому, що ми вас підозрюємо, а тому, що починати слід із себе: це чесніше.

Лояльність до грошей також проявляється на рівні поведінки: я лояльний, доки мене влаштовує фінансова ситуація. Це дуже небезпечне становище, особливо якщо ви пропустите з уваги, що справа в грошах. Співробітника можуть перекупити, а ви все ще розраховуватимете на нього. То, можливо, слід уникати лояльності лише на рівні поведінки, якщо вона настільки ненадійна? Ні, в жодному разі: цей рівень, хоч і ненадійний, але цілком достатній у більшості ситуацій. Більшості співробітників цього рівня цілком достатньо. Однак для співробітників середньої та вищої ланки його може виявитися мало. Якщо від них залежить багато, то й рівень довіри до них має бути набагато вищим. А довіряти нелояльному співробітнику – те саме, що купувати коня у цигана «в темний» та за передоплатою. Співробітники, лояльні до компанії на рівні поведінки, намагатимуться виконувати існуючі правила. Але малоймовірно, щоб вони стали припиняти порушення правил іншими. Завдання контролю за рамки поведінки. Людина, на яку ви покладаєте обов'язки з контролю над іншими людьми, повинна перебувати на вищому рівні лояльності. Від співробітника, лояльного на рівні поведінки, не слід очікувати готовності до самопожертви та прагнення до розвитку чи змін. А ось професійні здібності такі співробітники розвиватимуть найчастіше з великим задоволенням.

Лояльність лише на рівні здібностей. Деякі люди не здатні згадати свого минулого, деякі не здатні пройти канатом, деякі не здатні вивчити китайську мову. Що означає бути не здатним? Можливо, ці люди мають бажання добитися чогось, роблять якісь дії, але результат невтішний. І навпаки, хтось здатний швидко освоїти навички екстремального керування автомобілем, хтось здатний розібратися в роботі складного механізму без креслень та інструкцій. Хтось може бути лояльним. Здатність робити щось поєднує у собі поведінка, і вміння, і навички, і стереотипи. Відповідно, лояльність на рівні здібностей передбачає, що людина має певні вміння, вона може відтворювати певну поведінку, у неї є необхідні навички та стереотипи. Величезну роль грає об'єктивність самооцінки людини. Якщо дитина вважає, що не має музичних здібностей, то її мотивації буде недостатньо, щоб сидіти і годинами розучувати п'єси на роялі. Знання своїх здібностей дозволяє повніше реалізовуватись у будь-яких сферах життя. Що якщо людина отримала в дитинстві такий досвід, що дійшла висновку про відсутність у неї здібностей бути вірною і відданою будь-кому, чи стане вона коли-небудь лояльною на рівні здібностей? Очевидно, що ні. Він навіть не робитиме таких спроб. Максимум, якого він може досягти - це лояльність лише на рівні поведінки.

Відмінність між лояльністю лише на рівні здібностей і рівні поведінки можна порівняти з різницею між двома лижниками, одне із яких здатний спускатися на лижах з гір, а інший спускається на лижах вниз схилом. Результат першого зрозумілий - він здатний, значить:

1) він успішно спускався з гір;

2) у нього є необхідні знаннята навички;

3) він представляє весь процес загалом і знає послідовність його окремих кроків.

Результативність другого під великим питанням. Так, він їде зараз, але хто знає, чим це закінчиться? Можливо, він зможе набратися досвіду та знань. А може й ні, якщо ставитиметься до своїх дій механістично, бездумно. Людина, схильна до лояльності лише на рівні здібностей, мабуть, почне її демонструвати новому місці роботи, щойно переконається у цьому, що це роботодавець вправі її у рассчитывать.

Лояльність лише на рівні здібностей настільки міцна, що може протистояти тиску групи. Ця лояльність виникає як би сама по собі, і в компанії не так багато способів впливу на неї. Лояльність лише на рівні здібностей самодостатня. У цьому водночас і позитивна, і негативна сторона. Позитивна – у тому, що вам нічого не треба робити, якщо вона є. Негативна – у тому, що ви не можете безпосередньо контролювати, зменшувати чи збільшувати її. Методи на таку лояльність зазвичай складно-опосередковані. І гроші в цьому випадку не є універсальним рішенням. За гроші можна купити більше лояльної поведінки – це вам підтвердить будь-хто. А здібності якимось чином зароджуються, потім міцнішають, потім починають виявлятися насправді. Це нешвидкий і непростий процес із невідомим заздалегідь результатом. У тому сенсі, що здатність може не зародитися, а зародившись – не зміцніти. У процесі лояльності є певна містика, якщо хочете, як і при виникненні симпатії. Однак повернемося до співробітника, лояльного на рівні здібностей. Він набагато цінніший для компанії. Він може бути контролером, він здатний знаходити протиріччя та пропонувати вирішення проблем компанії. Йому є справа до того, що відбудеться з компанією завтра, він виявляє занепокоєння майбутнім. І якщо щось загрожує компанії, він готовий вжити запобіжних дій.

Лояльність лише на рівні переконань. Це максимальний рівень лояльності, якого може досягти більшість людей протягом усього свого життя. Хоча цей рівень лояльності дуже бажаний для організації, найчастіше масово він зустрічається в партіях, релігійних організаціях тощо. Можливо, причина полягає в тому, що партії очолюють харизматичні особистості, здатні вселяти певні переконання та цінні уявлення, а компанії - добре освічені менеджери, які можуть призвести компанію до фінансового успіху? Втім, компанії достатньо, щоб лояльними на рівні переконань були близько 10-15% співробітників, насамперед, найвище керівництво.

Лояльність на рівні цінностей і переконань робить людину стійкою до багатьох спокус: їх складно переманити більшою зарплатою, вони відмовляться вести таємні переговори, вони піклуються про благо своєї компанії. Однак у кожного Ахілеса є своя п'ята. Якщо компанія з тих чи інших причин змінить колишнім переконанням, відмовиться від цінностей, що поділяються раніше, і почне реорганізацію, то значна частина людей може не встигнути або не захотіти перебудовуватися. І тоді в надрах компанії з'явиться впливова та згуртована група «контрреволюціонерів». Втім, це не означає, що всі лояльні на рівні переконань співробітники чинитимуть опір змінам. Це не так. Однак важливо пам'ятати: щоб отримати їхню підтримку, ви повинні привести їх до розуміння необхідності змін, дати їм можливість брати участь у складанні планів на майбутнє, а не робити їх просто виконавцями вашої волі. Чому кажуть, що "нова мітла мете по-новому"? Приходячи до влади, новий керівникпрагне змінити найближче оточення, тому що він не знає, які цінності та переконання поділялися попередньою командою. Або дуже добре знає, і саме тому все змінює. Лояльність лише на рівні переконань - велика цінність для компанії. Такий співробітник проявляє запопадливість у роботі, він нетерпимий до порушень правил з боку інших людей. Він може стати ініціатором змін, якщо бачить у них необхідність, він може сперечатися та відстоювати свою точку зору. Він слухняний. Якщо компанія сказала: "Треба", лояльний на рівні переконань співробітник відповість: "Є".

Лояльність лише на рівні ідентичності. Вищий рівень лояльності визначається ідентичністю. Він виникає, коли людина перестає розділяти себе та об'єкт лояльності. Не «я і партія», а «я є партія». Можна припустити, що знаменита японська система довічного найму сприяє виникненню найвищого рівня лояльності. Відсутність лояльності до компанії, яка взяла на себе зобов'язання щодо довічного найму, суперечить здоровому японському значенню. Японець, принаймні так було ще кілька років тому, не уявляє себе без своєї компанії. Без неї він самотній і беззахисний, його може образити кожен, він ізгой, життя не вдалося... Вірність на цьому рівні не залежить від доходу, не залежить від того, що говорять оточуючі. Вона - щось само собою зрозуміле. Здивування викликає не наявність лояльності на рівні ідентичності з чимось, а її відсутність. Таким чином, якщо ви досягаєте такого рівня включення персоналу в життя компанії, то лояльність неодмінно виникає сама собою. Найпростіший приклад – власник компанії. Якщо він пов'язує з майбутнім компанії своє життя, якщо він каже, що він і компанія – це одне ціле, то ви можете не сумніватися: він є прикладом лояльності. І ви витратите багато грошей і часу марно, намагаючись схилити його до нелояльного вчинку. Лояльність на рівні ідентичності не дозволяє говорити про будь-які обмеження. Якщо людина чогось не може зробити для компанії, то вона лояльна на нижчому рівні, ніж рівень ідентичності. Для ідентичності немає нічого неможливого. Більшість компаній цілком задовольняються лояльністю перших двох рівнів. Іншим треба більше.

У останні рокибагато фахівців відзначають, що лояльність співробітника - якість, яка зустрічається дедалі рідше. Зміни, що відбувалися в соціальному житті, значно трансформували погляди наших співвітчизників. Ще кілька років тому були поширені такі переконання: не можна міняти роботу як рукавички;
«летун» - ганьба всій сім'ї; людину не можна звільняти - її треба виховувати. Наразі випускники вишів впевнені, що за свою кар'єру вони змінять не менше трьох-п'яти місць роботи, та й те, якщо їм дуже пощастить. Працевлаштовуючись, молоді співробітники в останню чергу думають про лояльність до свого роботодавця. Хто знає, чи вчасно платитимуть тут зарплату, чи не обдурять із грошима, чи протримається підприємство на плаву до наступного року. Ні, зараз не час для лояльності! На щастя, це негаразд. Як і раніше, існують такі сфери діяльності, де лояльність - не виняток, а правило: освіта, медицина, рятувальні служби, армія та силові структури. Звичайно, є приклади, коли комерційні підприємствадбають про створення своїх співробітників лояльності високого рівня. Скоро ми дізнаємося, навіщо їм це треба. Надалі, якщо робиться особливих застережень, під лояльністю розумітимуться її найпоширеніші форми: лояльність лише на рівні поведінки, лояльність лише на рівні здібностей, лояльність лише на рівні переконань і цінностей.