Заходи щодо зміни корпоративної культури. Рекомендації щодо формування та підтримки корпоративної культури в організації. «Положення про корпоративну культуру»

Успішні компанії відрізняють високий рівень корпоративної культури. Формування та розвиток такого рівня організаційної культури – результат зусиль керівної ланки підприємства. Обговоримо етапи та способи розвитку корпоративної культури компанії.

Прочитавши статтю, ви дізнаєтесь:

• Чим зумовлений інтерес до «феномену» корпоративної культури;
• Як відбувається розвиток корпоративної культури організації;
• Які етапи проходить корпоративна культура у процесі свого розвитку.

Етапи розвитку корпоративної культури

Етапи розвитку корпоративної культури можна у наступному порядку: топ-менеджмент організації спочатку формує і на неї впливає, та був займається її розвитком.

1. Етап формування корпоративної культури.

2. Етап діагностування корпоративної культури підприємства.

Розвиток міжкорпоративної культури є інструментом зміцнення становища організації лише на рівні галузевих і ринкових відносин. Її цінність полягає ще й у тому, що вона уможливлює реалізувати тенденцію переходу від конкурентної боротьби до ділового партнерства.

Одночасно з розвитком міжкорпоративної культури починає формуватися та розвиватися культура бізнесу. І, справді, з виникненням холдингів та укрупненням бізнесу з'являється необхідність знаходити ресурси там, де перетинаються інтереси та можливості відразу кількох компаній. А це дає поштовх до розвитку проектного менеджменту та усвідомлення необхідності встановлення не просто договірних, конвенційних комунікацій, а й інтеграції цінностей, бачень, ідеологій. Культура бізнесу служить інструментом, що перетворює управлінські технології на технології системної організації бізнес-діяльності підприємств.

1. Загальні положення

Ще кілька років тому словосполучення корпоративна культура маловідома, хоча насправді вона, природно, існувала завжди. Але вона була. І елементи корпоративної культури багатьох західних компаній із багатими традиціями мали свої аналоги в СРСР: дошки передовиків праці, значки, почесні грамоти тощо є класичним виразом корпоративної культури.

Корпоративна культура - це набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації, і одержують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Корпоративна культура (іноді звана організаційна культура) складається з ідей, поглядів, основних цінностей, які поділяються членами організації. Прийнято вважати, що цінності є ядром, визначальним корпоративну культуру загалом. Цінності визначають і стилі поведінки, і стилі спілкування з колегами та клієнтами, рівень мотивованості, активність та інше. Тому не можна приймати за корпоративну культуру лише набір зовнішніх ознак, таких як уніформа, обряди тощо.

Формування корпоративної культури зазвичай йде від формальних лідерів (керівництва компанії) або, що буває рідше, неформальних. Тому важливо, щоб менеджер, який бажає сформувати корпоративну культуру, сформулював для себе (насамперед) основні цінності своєї організації чи свого підрозділу.

За даними різних джерел, фірми з яскраво вираженою корпоративною культурою, що склалася, набагато ефективніше у використанні HR (людських ресурсів). Корпоративна культура - один із найефективніших засобів залучення та мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня («чисто матеріальні»), вона потребує іншого плану: у гідному становищі в колективі, визнанні, самореалізації тощо. І тут першому плані виходить корпоративна культура, однією з важливих функцій якої є підтримка кожного члена колективу, розкриття його індивідуальності, талантів.

Особливості корпоративної культури найчастіше визначаються сферою діяльності. Наприклад, у фінансовій сфері вона більш певна, строга, поведінка співробітників чітко розписана, стиль спілкування – формальніший. Корпоративна культура у торгівельній сфері часто дуже різноманітна, самобутня; як правило - вона менш визначена, допускає більше варіацій у поведінці, спілкуванні, стиль спілкування менш формальний, більш демократичний; вітається енергійність, товариськість, комунікабельність.

Одним із важливих елементів корпоративної культури є ставлення до новачків, адаптація новачків до самої корпоративної культури. Впровадження в неї – процес часто складний та болісний. Треба не просто зрозуміти всі тонкощі, а й увібрати їх у себе. Адаптація до корпоративної культури – один із найскладніших моментів після приходу на нове місце. У деяких компаніях спеціально проводяться адаптаційні тренінги та інші заходи, спрямовані на адаптацію новачків.

Останнім часом у Росії роботодавці перестали обмежуватись необхідною кваліфікацією та анкетними даними при прийомі на роботу. Велика увага приділяється і професійно важливим якостям і якостям необхідним для інтеріоризації вимог організації, її корпоративної культури. У деяких організаціях кожному претенденту на вакантне місце розповідається про особливості корпоративної культури організації – для того, щоб людина сама прийняла рішення, чи згодна вона слідувати прийнятим в організації традиціям чи ні.

Формування корпоративної культури – тривалий та складний процес. Основні (перші) кроки цього процесу мають бути: визначення місії організації; визначення основних базових цінностей. І, виходячи з базових цінностей, формулюються стандарти поведінки членів організації, традиції та символіка. Таким чином, формування корпоративної культури розпадається на наступні чотири етапи:

¨ визначення місії організації, базових цінностей;

¨ формулювання стандартів поведінки членів організації;

¨ формування традицій організації;

¨ розробка символіки.

Всі ці кроки та їх результати дуже зручно та доцільно описати у такому документі, як корпоративне керівництво. Цей документ особливо корисний у ситуаціях прийому працювати і адаптацію нових співробітників і дає можливість практично відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності організації.

Приклади традицій, зовнішніх ознак, за якими можна судити про корпоративну культуру організацій:

усі співробітники ходять на роботу в одязі офісного стилю. На п'ятницю не призначаються жодні переговори, бо традиційно цього дня всі одягаються «вільно»;

у всіх однакові та дорогі ручки відомої фірми;

«працюєш на здоровий спосіб життя – не кури»;

день утворення компанії – бурхливе свято з виїздом за місто;

якщо співробітники затримуються понаднормово - за рахунок фірми їх пригощають піцою з пивом;

за кожен опрацьований рік виплачується певна премія;

всі спілкуються на ти та на ім'я (це установка); жодних прийомів – двері Президента відчинені, можна зайти та поставити своє запитання;

обов'язково користуватись (принаймні на людях) тією продукцією (косметика, фото, аксесуари), яку продає твоя фірма.

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують ту чи іншу культуру на макро-і мікрорівні. Так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати конкретну корпоративну культуру на основі десяти характеристик:

· Усвідомлення себе та свого місця в організації;

· Комунікаційна система та мова спілкування;

· Зовнішній вигляд, одяг та презентація себе на роботі;

· що і як їдять люди, звички та традиції у цій галузі;

· Усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання;

· Взаємини між людьми;

· цінності та норми;

· віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось;

· Процес розвитку працівника та навчання;

· Трудова етика та мотивування.

До використовуваних методів дослідження конкретної корпоративної культури входять такі (за А. Русалінової):

1. Спостереження (рекогнісціювальне, моментне, фіксоване у значних ситуаціях);

2. Інтерв'ю з керівником групи та представниками громадських організацій (пілотажне та частково стандартизоване);

3. Суцільне опитування членів виробничої групи за стандартизованим опитувальником, що включає питання для розрахунків індексів групової оцінки та соціометричні критерії;

Аналіз виробничої документації, що відбиває характер активності та результати діяльності групи.

Існують методи підтримки корпоративної культури, які зводяться лише найму необхідних і звільнення непотрібних людей. Основними групами методів є:

1.1 Перелік основних термінів, що використовуються у програмі

Корпоративна культура - це набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації, і одержують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки та дій.

Ціннісні орієнтації - соціально-психологічне поняття, з допомогою якого виявляється особистісний сенс людям певних матеріальних і духовних явищ.

Винагорода - один з основних елементів системи мотивації та стимулювання праці персоналу, все те, що представляє для працівника цінність або може здаватися йому цінним.

Ділова етика - сукупність принципів та норм, якими має керуватися організація та її члени у сфері управління та підприємництва.

Імідж – образ, зображення, поширене уявлення про характер того чи іншого об'єкта.

Кадрова політика - цілісна та об'єктивно обумовлена ​​стратегія роботи з персоналом, що поєднує різні форми, методи та моделі кадрової роботи.

Професійно важливі якості – індивідуальні особливості людини, що забезпечують успішність професійного навчання та здійснення професійної діяльності.

Комунікації - спосіб спілкування та передачі інформації від людини до людини у вигляді письмових та усних повідомлень, мови рухів тіла та параметрів мови.

Самореалізація - найвище бажання людини реалізувати свої таланти та здібності.

Здібності - індивідуально-психологічні особливості індивіда, що зумовлюють можливість успіху в будь-якій діяльності.

Самооцінка - оцінювання людиною власних особистісних якостей, поведінки та досягнень.

Професійне самовизначення – процес формування людини як суб'єкта професійної діяльності.

¨ Посилення існуючої мотивації [менеджерів], боротьба з тим, що працювати просто набридло. Учасники повинні «добрати» необхідне їм для високої мотивації

¨ Підтримка та обмеження ініціатив

¨ Каналізація енергії конфлікту. Дві важливі позитивні сторони конфлікту - прагнення змін та висока енергетика дозволяють компанії краще досягати своїх цілей.

¨ Розкриття здібностей співробітників, знаходження шляхів самореалізації

¨ Тренінг може бути для діагностики проблем підрозділу чи організації загалом.

¨ Причому важливо цей процес не змішувати з процесом оцінки персоналу.

¨ «Можна побувати в чужій шкурі». У процесі тренінгу у різних рольових ситуаціях наш керівник зможе побути у ролі підлеглого, і відчути різницю між тиском, маніпуляцією і рівноправним стилем спілкування. Саме ця різниця дозволить розпочати необхідні зміни у власній організації.

Більшість провідних світових компаній все більше уваги звертають на проблеми корпоративної культури, оскільки очевидно, що доданками успіху в бізнесі та запорукою успішної реалізації стратегічних цілей і завдань є не тільки досконалий технологічний ланцюжок виробництва, а й співробітники, що працюють в організації, соціально-психологічний клімат команді, ступінь зацікавленості персоналу внаслідок колективної діяльності.

Корпоративна культура дає співробітникам можливість ототожнювати себе з компанією, формує та розвиває почуття прихильності, відповідальності за всі події, що відбуваються в організації, сприяє усвідомленню працівниками важливості комунікацій, створює основу для стабільності, контролю та єдино заданого напряму руху.

Роль корпоративної культури у системі управління компанією

Роль корпоративної культури у системі управління дуже значна, і недооцінка її може призвести до зниження ефективності діяльності компанії в цілому.

Регламентація та оптимізація основних елементів системи управління є важливою, але аж ніяк не останньою ланкою в ланцюжку створення конкурентних переваг. Закономірним та логічним наслідком виступає «розвиненість» корпоративної культури, яка підтримує зміни. Корпоративна культура є якимось незримим компонентом, що пов'язує воєдино елементи системи управління, що дозволяє ефективно та безболісно проектувати всі проекти на існуючу систему управління (рис. 1). Чітко прописаний регламент взаємодії та комунікацій співробітників, культура прийняття та виконання управлінських рішень дозволять компанії досягати більшого ефекту від оптимізації тих чи інших елементів системи управління.

При проектуванні та оптимізації системи управління необхідно не тільки домагатися процесуальної доцільності, а й формувати правильне ставлення до цих заходів з боку співробітників компанії, що буде причиною успішної реалізації всіх управлінських рішень.

Перед тим як приступити до обговорення процесу формування бажаного образу корпоративної культури, хотілося б відзначити ті відмінні риси, які притаманні корпоративній культурі багатьох компаній, що склалася:

■відсутність єдиного бачення корпоративної культури у компанії;

■розрізненість співробітників та підрозділів у процесі здійснення своєї діяльності;

■дублювання функцій співробітниками всередині підрозділу та підрозділами в цілому;

■ відсутність органу, що координує та контролює діяльність підрозділів у сфері корпоративної культури;

■ відсутність документів, які регламентували б проведення заходів, що належать до корпоративної культури.

Звичайно ж, ми звернули увагу на проблеми, що часто виникають і прогалини, проте, можливо, у ваших компаніях ви виявите ще якісь «підводні камені». Ситуація щодо «розвиненості» корпоративної культури залежить від безлічі факторів, які прямо впливають на основні елементи культури.

Дуже важливим виявляється виявлення, чітке розуміння та прийняття абсолютно всіх проблем, пов'язаних із процесом становлення корпоративної культури, оскільки від цього залежить, які саме заходи вам необхідно буде реалізувати, щоб досягти успіху.

Процес формування корпоративної культури

Основними ініціаторами процесу формування та розвитку корпоративної культури мають виступати топ-менеджери компанії, які згодом стануть одними із ключових «провайдерів» організаційних змін.

Головні напрями розвитку корпоративної культури такі:

■формування та реалізація єдиного бачення корпоративної культури в компанії;

■формування іміджевої та брендової стратегій, розробка елементів дизайну та впровадження корпоративного стилю в компанії (можливо, із залученням зовнішніх консультантів);

■формування та розвиток ділового етикету (корпоративної поведінки) у компанії;

■інтеграція у процес навчання та розвитку персоналу пропаганди внутрішньокорпоративних норм та цінностей, насамперед для молоді та кадрового резерву;

■розробка інструментарію та методології мотиваційної політики;

■організація та управління виконавчої дисципліни на всіх рівнях управління компанією;

■організація та управління процесом внутрішньої пропаганди;

■організація та проведення зовнішніх PR-заходів, формування взаємовідносин зі ЗМІ;

■дизайн, поліграфія та випуск корпоративного видання;

■організація та проведення корпоративних, святкових та культурно-масових заходів;

■збереження існуючих та формування нових традицій у компанії;

■участь у благодійних та спонсорських заходах.

Ключовим моментом процесу формування корпоративної культури має стати єдине та ясне бачення її бажаного образу. Бачення - це те, над чим ми повинні працювати, чому приділяти увагу і, нарешті, буде результатом наших цілеспрямованих дій.

Принципами, якими має мати успішно сформоване та прийняте менеджментом бачення, є:

■досяжність (здійсненність) - бачення розробляється таким чином, щоб не виникло труднощів з його реалізацією;

■чіткість - чітке і зрозуміле всім співробітників компанії формулювання, що виключає двояку трактування і хибне розуміння сенсу;

■узгодженість - бачення розробляється відповідно до стратегії розвитку компанії та виключає всілякі протиріччя;

■відкритість - бачення корпоративної культури своєчасно доводиться всіма керівниками підрозділів співробітників компанії.

Хотілося б звернути вашу увагу на ще один дуже важливий аспект. У більшості компаній основною проблемою на шляху формування єдиного та чіткого розуміння того, якою має бути культура, є відсутність єдності професійної мови. Після розмови з менеджерами напрошується такий висновок: під корпоративною культурою вони розуміють усе, що завгодно, але не те, що необхідно.

Іноді складається зворотна ситуація, коли, використовуючи різну термінологію, менеджери зрештою говорять про загальні очікування та бачення. Тому дуже важливо досягти єдності професійної мови для отримання результату.

У процесі формалізації корпоративної культури варто приділити особливу увагу певним заходам.

■Проведення інтерв'ю з керівниками вищого рівня управління компанією, а також з керівниками підрозділів середнього рівня управління, які безпосередньо задіяні у процесі формування та розвитку корпоративної культури

■Розробка та доведення до відома всіх співробітників концепції формалізації та розвитку корпоративної культури.

■Розробка документів, що регламентують діяльність компанії у сфері формалізації корпоративної культури.

Основними документами, за допомогою яких менеджери послідовно повинні інформувати співробітників про процес формування та розвитку культури в компанії, можуть бути «Положення про корпоративну культуру» та «Кодекс корпоративної етики». «Положення» дозволить співробітникам зрозуміти актуальність та необхідність розвитку корпоративної культури, надасть можливість розібратися в основних складових процесу, розмежуватиме сфери повноважень та відповідальності, а також ознайомить із системою оцінки ефективності процесу. Кодекс корпоративної етики стане певним зведенням моральних внутрішньокорпоративних і правил поведінки, наказаних співробітникам компанії до виконання. Успішне використання цього документа підвищить привабливість компанії у власних очах зовнішнього оточення і ефективність міжособистісного взаємодії співробітників. Щоб цей документ став «живим» та цікавим, необхідно провести низку тренінгів та ділових ігор для керівників структурних підрозділів. Ці менеджери і будуть в компанії одними з основних комунікаторів та агентів змін, слугуватимуть прикладом того, як необхідно працювати, щоб досягти успіху.

При розробці та оформленні документальної частини проекту використовується термінологія, яка доступна для розуміння абсолютно кожному співробітнику компанії. Будь-який документ повинен бути простим, зрозумілим, повинен виключати двояке трактування того чи іншого поняття корпоративної культури, щоб після ознайомлення з ним у співробітника виникла жива цікавість і усвідомлення причетності до заходів, що вживаються в даному напрямку.

Говорячи про практичну реалізацію тих документів, про які було розказано вище, хотілося б навести приклади їх можливої ​​структури.

«Положення про корпоративну культуру»

Регламент може висвітлювати такі аспекти формування та розвитку корпоративної культури.

1. Загальні положення.

■Регламент розробки, погодження та затвердження.

■Порядок перегляду.

■Основні поняття.

2. Корпоративна культура в компанії.

■Роль корпоративної культури у системі управління.

■Бачення корпоративної культури.

■Ключові чинники успіху корпоративної культури.

■Елементи корпоративної культури.

■Принципи корпоративної культури.

■Функції корпоративної культури.

■Фактори, що впливають формування корпоративної культури.

3.Регламент формалізації та розвитку корпоративної культури в компанії.

■Основні напрямки формалізації та розвитку корпоративної культури.

■Порядок формалізації та розвитку корпоративної культури.

■Підрозділи, що безпосередньо сприяють розвитку корпоративної культури.

■Документи, що регламентують основні елементи корпоративної культури.

4.Оцінка корпоративної культури у компанії (даний розділ регламентує ключові показники ефективності впровадження корпоративної культури, процедури оцінки процесу її розвитку, періодичність проведення оцінки).

5.Відповідальність (у цьому розділі мають бути висвітлені питання відповідальності за дотримання положень регламенту та контроль за виконанням).

"Кодекскорпоративної етики"

Кодекс корпоративної етики - документ, який може містити в собі різний набір розділів, оскільки цей регламент є індивідуальним відображенням психології ведення бізнесу компанії. p align="justify"> Особливе місце в ньому повинен займати розділ, що регулює політику взаємовідносин з внутрішнім і зовнішнім оточенням. Так, наприклад, з метою формування ефективних міжособистісних комунікацій буде доречною регламентація взаємодій між колегами, між керівниками та підлеглими, взаємин із діловими партнерами з бізнесу та клієнтами, а також політики побудови комунікацій з акціонерами.

Безумовно, вище перераховані розділи, рекомендовані до включення до структури регламенту, проте, якщо менеджери вважатимуть за необхідне додатково висвітлити будь-які напрями, - це лише покращить змістовну частину документа та підвищить ступінь розуміння того, що відбувається співробітниками, а, отже, і інтерес до цього напряму. в компанії.

«Настільна книга співробітника»

Ще одним важливим документом, який має мати компанія, є Employee Handbook, що в перекладі з англійської означає «Настільна книга співробітника». Цей документ є незамінним на різних стадіях та етапах розвитку як корпоративної культури, так і системи управління персоналом в цілому. Даний регламент є якийсь «путівник по компанії» і корисний не тільки для новачків, а й для співробітників, які успішно працюють у компанії вже не один рік. Змістовне наповнення та розміри документа залежать насамперед від цілей та завдань, які поставлені керівництвом компанії. Виходячи з досвіду, можу сказати, що подібні регламенти зазвичай дуже об'ємні. Однак, незважаючи на це, інтерес до них тільки зросте, якщо розмістити в них безліч корисної інформації та посилань на її джерела. При розробці цього виду документа необхідно дотримуватися наступних принципів:

■виборчість і лаконічність - документ повинен містити лише інформаційні посилання на основні регламенти, в яких можна знайти необхідну та актуальну інформацію;

■актуальність - у документі має бути розміщена інформація, що відповідає реаліям, що існують у компанії, при найменших організаційних змінах необхідно своєчасно вносити відповідні зміни;

■орієнтованість на співробітника - вся інформація викладається єдиною професійною мовою, зрозумілою як топ-менеджерам компанії, так і рядовим співробітникам.

Крім перелічених ключових документів, що становлять основу процесу формалізації корпоративної культури, безумовно, існують й інші, наявність яких здатна підвищити поінформованість співробітників та розуміння ними системи управління в компанії. Такими документами можуть бути:

■«Положення про стратегічні цілі та завдання»;

■«Положення про внутрішню PR-діяльність»;

■«Кодекс корпоративного управління»;

■«Положення про проведення корпоративних, святкових та масових заходів»;

■«Положення про культуру виконання в компанії».

Наявність всіх необхідних документів сама по собі не є запорукою успішного впровадження та подальшого розвитку корпоративної культури. Важливо пам'ятати, що це лише перший крок на шляху успішної реалізації процесу формалізації культури, простіше кажучи, регламентації основних напрямів діяльності.

Також хотілося б сказати про те, що процес регламентації корпоративної культури, як, втім, і її розвитку, - це насамперед робота команди менеджерів, які чітко розуміють і усвідомлюють абсолютно всі аспекти та проблеми, що відбуваються в компанії. Іншими словами, це колегіальна робота та сфера відповідальності багатьох менеджерів. Якщо всі перелічені регламенти – результат роботи одного менеджера, то можна з упевненістю сказати, що проект не матиме успіху. У зв'язку з цим підвищення ефективності реалізації проекту у сфері корпоративної культури необхідно формувати робочі групи.

Ще одним успішним фактором на шляху ефективної регламентації та розвитку корпоративної культури є створення Комітету з корпоративної культури. Чимало компаній ініціюють формування такого внутрішньокорпоративного органу, здатного бути індикатором заходів, що проводяться в рамках корпоративної культури. Комітет повинен виступати як найвищий колегіальний орган, який координує та контролює процес формалізації та розвитку корпоративної культури. Часто керівництво даним комітетом покладається на HR-директора, проте водночас компанія може залишити за собою право обирати на цю позицію менеджера, якого вважатиме відповідним.

Основними завданнями Комітету з корпоративної культури можна вважати такі:

■розробка бачення корпоративної культури компанії;

■постановка завдань, контроль розробки основних регламентів та реалізації заходів щодо формалізації та розвитку корпоративної культури, призначення відповідальних за виконання цих заходів;

■оцінка діяльності структурних підрозділів та компанії в цілому щодо розвитку корпоративної культури.

Членами Комітету можуть бути директори з функціональних напрямів або керівники підрозділів, що відрізняються здатністю генерувати ідеї щодо бачення корпоративної культури та представляти директорів на засіданнях. Кандидатури членів Комітету можуть бути представлені директорами з функціональних напрямів.

Хотілося б акцентувати вашу увагу на кількох моментах, про які не варто забувати, говорячи про діяльність Комітету з корпоративної культури. Важливо пам'ятати, що для членів Комітету дана функціональна діяльність не є основною. Іншими словами, сфера їхньої відповідальності обмежується іншими рамками, і зловживати їхньою увагою і часом не варто. У зв'язку з цим регламент проведення засідань має бути чітко сформований та налагоджений. Засідання скликаються головою комітету за необхідності, проте не рідше одного разу на квартал. Щоб уникнути під час засідань «бурхливих» та неконструктивних дискусій вам слід заздалегідь ознайомити всіх членів комітету з корпоративної культури з усією необхідною інформацією та матеріалами для попереднього ознайомлення та обговорення. Це слід зробити не менше ніж за два тижні до дня проведення засідання. Підготовку матеріалів до засідання комітету, як показує успішна практика автора, мають здійснювати структурні підрозділи компанії, за кожним із яких закріплені певні напрями корпоративної культури.

Перед тим як перейти до обговорення найцікавішого етапу при впровадженні корпоративної культури - процедури організаційних змін - давайте підіб'ємо підсумок і об'єднаємо все вищесказане в план дій.

Отже, можна назвати основні етапи процесу формування бажаної моделі корпоративної культури.

1. Діагностика вже сформованої корпоративної культури, внутрішньокорпоративних цінностей, поведінкових установок та комунікацій з метою подальшого визначення відмінностей між існуючими та бажаними моделями та баченням корпоративної культури.

2.Визначення стратегічної спрямованості корпоративної культури та здатності компанії підтримувати зміни, виявлення «підводного каміння» та вироблення шляхів ліквідації даних проблем.

3.Регламентація корпоративної культури та її основних елементів.

4.Розробка та реалізація внутрішньокорпоративних заходів, спрямованих на формування, розвиток та закріплення декларованих цінностей та поведінкових норм співробітників компанії.

5.Оцінка ефективності (успішності) впровадження бажаної моделі корпоративної культури та внесення необхідних коректив до програми організаційних змін.

Програма організаційних змін у компанії

Нарешті ми підійшли до обговорення тих аспектів впровадження організаційних змін, які викликають у більшості менеджерів безліч питань.

■Як має виглядати програма організаційних змін?

■Хто має її розробляти та впроваджувати?

■Хто такі агенти змін, які компетенції вони повинні мати, щоб досягти успіху?

Будь-яка організаційна зміна, а також зміна поведінкових установок загалом у компанії потребує розробки певної універсальної програми, яка, у свою чергу, виступатиме ключовим інструментом при впровадженні будь-якої організаційної зміни. Основна мета даної програми – вироблення алгоритму впровадження внутрішньокорпоративних змін. Результатом впровадження має стати чітке та адекватне сприйняття співробітниками того, що відбувається в компанії, і, отже, формування внутрішньокорпоративного клімату, що підтримує зміни, що відбуваються.

Об'єктом організаційних змін є персонал, а от про суб'єктів, так званих «провайдерів», поговоримо докладніше. «Провайдерами» організаційних змін можуть бути лідери трьох типів:

■ топ-менеджери, іншими словами, директори різних функціональних напрямів діяльності компанії;

■лінійний менеджмент;

■неформальні лідери.

Кожна з вищезгаданих типів аудиторії має свою сферу впливу та свої основні функції при впровадженні змін. Коротко зупинимося на ключових функціях.

Одна з найвпливовіших і найзначніших груп - це, безумовно, топ-менеджери. Вони є деякими ідеологічними лідерами і за ефективність діяльності підприємства у цілому, проте надають обмежений безпосередній вплив перебіг подій. Топ-менеджери – це своєрідні законодавці «вектора руху» змін, ідеологічних напрямів та віянь. У даного типу лідерів є всі інструменти, проте робота топ-менеджерів носить швидше стратегічний характер, і полягає, по-перше, у постановці стратегічних завдань у рамках проекту, розподілі відповідальності, прав та повноважень, по-друге, в оцінці реалізації заходів та ступеня залучення до цього процесу всіх підрозділів компанії, а по-третє, у подальшому ініціювання нових проектів. Дуже важливу роль відіграє імідж менеджера вищого рівня управління, його стиль поведінки та манера спілкування, а найголовніше ступінь довіри, яку він викликає. Часто в компаніях можуть виникати ситуації, коли генеральний директор, наприклад, користується високим ступенем довіри та розуміння всього колективу компанії, проте важливо, щоб це не межувало з «культом особистості». Даний аспект при реалізації програми організаційних змін може стати ефективним інструментом впливу на поведінкові індикатори співробітників.

Лінійних менеджерів можна назвати «лідерами з обов'язку служби». Вони мають повноваження самостійно визначати, як організована і виконується робота у межах їх сфери відповідальності. Серед основних функцій лінійних менеджерів можна назвати такі:

■повне інформування про зміни у своїх підрозділах;

■організація зборів, зустрічей;

■ відстеження ходу реалізації проекту у своєму підрозділі;

■оперативна відповідь на будь-яку негативну реакцію, викликану змінами, що впроваджуються;

■контроль термінів реалізації етапів проекту;

■своєчасна взаємодія з топ-менеджерами;

■робота з неформальними лідерами.

Лінійні менеджери, на думку автора, найбільш залучені до процесу організаційних змін з погляду оперативної діяльності. Лінійні менеджери виконуютькопітку і подекуди найскладнішу роботу, оскільки саме вони несуть організаційну та функціональну відповідальність за все, що відбувається у процесі реалізації проекту.

І, нарешті, неформальні лідери чи лідери думок (ретранслятори ідей). Це дуже важлива група співробітників, оскільки має особливий статус серед колег. Неформальні лідери психологічно та емоційно ближчі до всього колективу. Вони реалізують цілі в рамках організаційних змін, ґрунтуючись лише на добровільному прояві бажання сприяти впровадженню нововведень. Ці співробітники здійснюють свою діяльність, розуміючи та усвідомлюючи той факт, що від їхнього індивідуального вкладу залежить загальний успіх. Знайти таких людей у ​​компанії дуже складно, проте, виявивши їх, необхідно всіляко підігрівати в них інтерес до подальшої співпраці, оскільки їхня сфера впливу може бути набагато ширшою, ніж здається на перший погляд.

Вся функціональна діяльність абсолютно кожного «лідера змін» тією чи іншою мірою спрямована на виявлення та аналіз можливих причин опору організаційним реформам з боку персоналу.

Класифікація причин опору ґрунтується на джерелі їх виникнення. Вони викликані нерозумінням майбутніх змін, страхом можливої ​​невідповідності наявних у співробітників навичок новим вимогам та умовам роботи. Ці причини обумовлені складом особистості людини, її психологією.

Серед найпоширеніших організаційних причин опору можна назвати такі, як:

■страх перед нездатністю адаптуватися до нових умов роботи;

■боязнь звільнення;

■боязнь можливої ​​зміни рівня відповідальності;

■порушення встановленого регламенту трудового процесу.

Говорячи про особистісні причини опору, необхідно виділити, звичайно ж, такі:

■страх перед невідомістю;

■відсутність переконаності у необхідності змін («Адже так само працює...»);

■ порушення сформованих традицій та взаємовідносин;

■егоїзм та індивідуальне неприйняття.

Можливість та ступінь впливу на дані групи причин різна: процес нейтралізації особистісних причин складніший і триваліший, т.к. Зміни піддається особистість, а сама зміна спрямована на корекцію внутрішньої мотивації людини, що зумовлює її поведінку та ставлення до того, що відбувається. При нейтралізації управлінських причин досить визначити і прибрати зовнішнє джерело для того, щоб змінити поведінку співробітника.

Виявлення першорядних причин опору організаційним змін є основною дією під час виборів правильної стратегії впровадження зміни.

До виявлення причин опору можна підійти із двох сторін: оцінити ставлення персоналу змін, тобто. його готовність змінюватися, чи оцінити опір конкретної зміни і натомість позитивного ставлення до питання довгострокових змін.

Процес формування загальної картини готовності персоналу до змін призведе нас до базового твердження про потенційну готовність/неготовність з наявністю багатьох невідомих факторів.

Найбільш інформативними на стадії впровадження будуть дані, отримані в результаті вивчення причин опору конкретної зміни.

Виявити набір основних причин можна двома способами.

1. Анкетування персоналу на етапі активного впровадження змін.

2.Прогнозування можливих причин опору при детальному аналізі зміни, що вводиться.

Підведемо підсумки

«Провайдерами» змін є лідери трьох типів, за якими закріплюються базові функціональні обов'язки та розмежовуються їхні сфери впливу.

Об'єктом організаційних змін є весь персонал, який після завершення проекту має чітко та адекватно сприймати все те, що відбувається у внутрішньому середовищі компанії. Другим результатом проекту є формування такого внутрішньокорпоративного клімату, який би підтримував не тільки вже введені, а й усі подальші організаційні зміни.

Оцінка ступеня готовності персоналу до змін базується на визначенні реальних та/або потенційних причин опору співробітників будь-яким, навіть найменшим змінам, а також на рекомендаціях щодо їх (причин) усунення.

Поділ персоналу на соціально-психологічні типи, використання запропонованих способів корекції поведінки кожного типу та стратегії подолання опору персоналу допомагають «лідеру змін» оперативно вибирати оптимальну тактику впливу на співробітників, що сприяє мінімізації негативних наслідків, що виникають внаслідок впровадження організаційних змін, а також скорочення термінів впровадження.

Адекватне розуміння лідерами всіх аспектів процесу та комплексне використання інструментарію організаційних змін призводить до порівняно швидкого та «безболісного» впровадження будь-якої нововведення в компанії.

Жодну організаційну зміну неможливо ефективно провести без чіткої та системної комунікаційної підтримки. Саме у зв'язку з цим у процесі впровадження внутрішньокорпоративних змін автор рекомендує розробити доповнення до програми організаційних змін – програму комунікацій.

Ваша майбутня програма комунікацій має визначати основні підходи та принципи

комунікацій у рамках впровадження та розвитку елементів корпоративної культури. Цільова установка цієї програми – декларування єдиних принципів та правил роботи у процесі комунікаційного супроводу всіх етапів впровадження корпоративної культури.

p align="justify"> Комунікації розглядаються автором як основний інструмент формування та розвитку корпоративної культури через вплив на свідомість співробітників і формування у них єдино вірного уявлення про корпоративну культуру компанії.

Серед ключових засад комунікаційної підтримки хотілося б виділити такі.

1.Оперативність комунікацій – швидкість їх проведення.

2.Якість - процес комунікації має бути чітко та логічно побудований, сприйняття комунікацій має бути правильним, щоб уникнути будь-якого спотворення інформації.

3.Актуальність - комунікації повинні здійснюватися у конкретно встановлений момент, нести у собі саме інформацію, що є найважливішою на цей час. Також принцип актуальності комунікаційної підтримки включає своєчасне реагування на виникнення проблем і подальше їх вирішення.

4.Ефективність - процес комунікації має бути побудований таким чином, щоб на його реалізацію витрачалося якнайменше сил і ресурсів.

5.Цілеспрямованість – цільове використання фінансування.

6. Чесність та відкритість - комунікації повинні відображати достовірну інформацію.

7.Системність - комунікації повинні бути безперервними та здійснюватися за певним планом.

8. Цільова спрямованість - процес комунікації може бути складений кожної аудиторії (цільової групи).

9. Двосторонній зв'язок - комунікації повинні йти як «згори донизу», так і «знизу догори».

Вибір інструментів комунікацій безпосередньо впливає ефективність процесу комунікації загалом. При аналізі інструментів щодо їх застосування можна визначити:

■цільові групи;

■ комунікаційні цілі кожної із груп;

■потреба кожної цільової групи в інформації.

Серед поширених комунікаційних інструментів зустрічаються такі, як:

■внутрішньокорпоративне друковане видання;

■корпоративне радіо;

■Інтернет;

■корпоративне телебачення;

■корпоративні заходи та свята;

■цільові навчальні програми.

У комунікаційному процесі задіяні фінансові ресурси (які використовуються в міру потреби), людські, а також тимчасові. У ході комунікацій необхідно чітко визначити, чи потребує комунікаційний процес витрат, у яких обсягах та на яких етапах, хто і в чому задіяний, а також терміни його реалізації.

Виявивши принципи, ресурси та інструментарій комунікаційної підтримки, безумовно, вам необхідно визначитись із цільовими групами. При плануванні процесу комунікацій у межах формування та розвитку корпоративної культури необхідно весь персонал компанії розділити на групи з урахуванням комунікаційних цілей, оскільки інформація передається нерівномірно залежно від статусу співробітників та відповідних потреб кожної групи. До основних цільових груп у компанії можна віднести, звичайно ж, топ-менеджмент (директори функціональних напрямів), керівників структурних підрозділів, менеджерів та фахівців, профспілку (за наявності такого органу), а також зовнішнє оточення компанії – ринок праці.

Здійснюючи комунікаційну підтримку, спрямовану на певні цільові аудиторії необхідно пам'ятати про те, яку реакцію на ці комунікації ви повинні отримати і за допомогою чого співробітники зможуть проявити її. Найбільш поширеними організаційними інструментами отримання зворотного зв'язку є:

■телефон - за певним номером, виділеним для направлення пропозицій та побажань, кожен співробітник компанії може звернутися з питанням або висловом щодо комунікаційного процесу.

■опитування - проведення вибіркового опитування думок за допомогою телефону, корпоративного видання та електронної пошти співробітників структурних підрозділів.

■бокси - використання інформаційних боксів для збору пропозицій, побажань, питань.

■ особистий прийом - проведення роз'яснювальних робіт головними фігурантами комунікацій, що проводяться.

Індикатори успішності впровадження організаційних змін

Реалізація різних внутрішньокорпоративних змін має завершуватися оцінкою їхньої ефективності. Індикаторами результативності процесу впровадження та реалізації бажаного образу корпоративної культури в компанії, а отже, і позитивних організаційних змін є ключові фактори успіху.

Цільовими групами, які є об'єктами основного впливу корпоративної культури, є:

■внутрішнє оточення - акціонери, вище керівництво (топ-менеджмент), співробітники компанії;

■зовнішнє оточення - клієнти та партнери з бізнесу.

Ключовими чинниками успіху для акціонерів буде максимізація їх доходів, для топ-менеджменту - єдність цілей та завдань, прозора та зрозуміла система прийняття рішень та звітності, а також чіткий виклад волі акціонерів у спонукальні мотиви.

Для зовнішнього оточення (клієнтів і бізнес-партнерів) - оптимізація системи обслуговування, довгостроковість і прозорість відносин, оскільки чітко розроблений регламент взаємодій дозволить досягти високого ступеня взаєморозуміння, а також знизити відсоток виникнення конфліктних ситуацій, що зачіпають інтереси обох сторін.

Основним індикатором ефективності роботи у напрямі розвитку корпоративної культури буде зміна організаційної поведінки співробітників: манери спілкування, взаємодії та мислення. Корпоративна культура має стати «емоційним допінгом» для кожного співробітника та підтримувати здоровий клімат у компанії. Що в нашому розумінні є здоровим кліматом? Це розвинений менталітет та високі моральні якості співробітників, емоційний та фізичний добробут.

працюючих у згуртованій команді людей, відданість спільній справі, підвищена внутрішня мотивація і, як наслідок, підвищена продуктивність праці. Це участь у створенні та реалізації можливостей для розкриття індивідуального потенціалу кожного співробітника та, нарешті, формування та розвиток існуючих та нових традицій, особистісних бажань співробітників разом «штурмувати незвідані дали», працювати на благо компанії та разом із компанією святкувати заслужені перемоги.

Насамкінець хотілося б сказати, що кожен співробітник є носієм корпоративної культури. Я постаралася акцентувати вашу увагу на тому, що успіх компанії залежатиме від бажання та прагнення команди менеджерів досягти своєї вершини досконалості. Корпоративну культуру може і має будувати кожен працівник. Тільки розпочавши з себе, ми зможемо говорити про ефективність змін та результати роботи компанії в цілому.

ГЛОСАРІЙ

Корпоративна культура- система внутрішньокорпоративних правил та принципів міжособистісної взаємодії між співробітниками, а також культура взаємовідносин, що склалася з клієнтами та партнерами по бізнесу.

Бачення корпоративної культури- яскравий образ майбутнього компанії та співробітника в цій компанії, того, яким він має бути, яку ідею в собі нести, які якості мати, як поводитися і яким поставати перед зовнішнім оточенням; що він повинен робити, щоб привести компанію до безумовного лідерства. Ключові фактори успіху - індикатори успіху та результативності процесу впровадження та розвитку корпоративної культури в компанії.

Елементи корпоративної культури- ціннісні орієнтири корпоративної культури, які сформувалися у процесі становлення та розвитку компанії.

Принципи корпоративної культури- принципи, яким компанія неухильно слідує і відповідно до яких вибудовує свої відносини з персоналом.

Кошти корпоративної культури- інструменти та способи підтримки та розвитку корпоративної культури в компанії. Цінності компанії - норми поведінки, ідеї та філософія, якої дотримується компанія у своїй діяльності. Корпоративні заходи - заходи, що відображають та підтримують у свідомості співробітників основні цінності компанії; Такі заходи спрямовані на розвиток корпоративної культури.

Шмакова Катерина Дмитрівна – головний експерт департаменту корпоративної культури та соціальних відносин компанії «СІБУР Холдинг» (м. Москва)

Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЬОГОДНІ ■ 04(46)2008

ДИПЛОМНА РОБОТА

Удосконалення корпоративної культури виробничого підприємства у сучасних умовах

Вступ

Актуальність теми дослідження зумовлена ​​тим, що в умовах радикальних соціально-економічних перетворень у Росії корпоративна культура стала значним чинником, що впливає на ефективність та конкурентоспроможність підприємств. Зарубіжними дослідниками встановлено, що квітучі підприємства характеризуються високим рівнем розвитку корпоративної культури. Сучасними російськими вченими цей факт визнається, ними робляться певні кроки застосування та адаптації методик діагностики зарубіжних авторів. Уміння аналізувати та оцінювати корпоративну культуру сприяє прийняттю управлінських рішень, спрямованих на підвищення ефективності діяльності підприємства.

У створенні сприятливих передумов реалізації стратегічних цілей підприємства пріоритетне значення набуває розуміння керівниками ролі корпоративної культури. Корпоративна культура - це набір цінностей та принципів, які поділяються більшістю співробітників та визначають їхню поведінку по відношенню до самої організації, клієнтів та колег.

Корпоративна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою, властивих даному підприємству, таких, що відображають її індивідуальність та сприйняття себе та інших у соціальному та речовому середовищах проявляється у поведінці, взаємодії, сприйнятті себе та навколишнього середовища.

Кожне підприємство має формувати свою систему корпоративної культури, щоб досягти запланованої мети бізнес-мети. Ця система має складатися з певних цінностей і бути сприйнятою для розуміння з боку менеджерів підприємства. Саме тому корпоративна культура формується стає своєрідною візитною карткою підприємства. На підприємстві корпоративна культура створює особливу внутрішню атмосферу, яка спонукає людей до виконання доручених їм завдань та місії: підвищуються якість та інтенсивність роботи кожного працівника, зводяться до мінімуму трудові конфлікти.

Метою дослідження у дипломній роботі є визначення напрямів удосконалення корпоративної культури виробничого підприємства у сучасних умовах.

Поставлена ​​у роботі мета визначила такі завдання дослідження:

Розглянути поняття та сутність корпоративної культури підприємства;

Вивчити структуру та зміст корпоративної культури;

Ознайомитись із формуванням та розвитком корпоративної культури підприємства;

Дати загальну характеристику діяльності підприємства;

Провести аналіз фінансового стану ТОВ «Алатирська паперова фабрика»;

Проаналізувати алгоритм формування корпоративної культури ТОВ «Алатирська паперова фабрика»;

Розробити заходи щодо розвитку корпоративної культури підприємства.

Провести оцінку економічної ефективності заходів на ТОВ «Алатирська паперова фабрика».

Предмет дослідження – корпоративна культура виробничого підприємства. Об'єктом дослідження є ТОВ «Алатирська паперова фабрика».

Теоретичною та методичною основою дослідження послужили роботи вітчизняних та зарубіжних авторів, таких як І.В. Альошина, І. Ансофф, К. Балдін, Ж.-П. Бодуан, Є.А. Іванова, К. Камерон, Е.А. Капітонов, В.В. Козлов, І.М. Кузнєцов, Т.А. Лапіна, В.А. Співак, Е. Шейн та інших, а також матеріали періодичного друку та Інтернет - джерела.

Структура дипломної роботи включає вступ, три розділи, висновок, список використаних джерел і додатки.

У першому розділі дипломної роботи розглядаються теоретичні аспекти управління корпоративної культури підприємства у сучасних умовах.

У другому розділі проводиться алгоритм формування корпоративної культури та її аналіз на прикладі ТОВ «Алатирська паперова фабрика», а також розробка рекомендацій щодо вдосконалення корпоративної культури.

У третьому розділі визначається економічна ефективність заходів щодо вдосконалення корпоративної культури на ТОВ «Алатирська паперова фабрика».

1. Теоретичні аспекти управління корпоративною культурою підприємства в сучасних умовах

1.1 Поняття та сутність корпоративної культури підприємства

корпоративна економічна культура

Існують різні визначення корпоративної культури.

Занковський О.М. визначає корпоративну культуру як свого роду програмне забезпечення свідомості, як ціннісно-смислове поле, здатне задавати спрямованість поведінці та діяльності співробітників.

Львів Д.В. під корпоративною культурою пропонує розуміти систему подій та процесів, що конституюються, з одного боку, типовими екзистенційними переживаннями, станами, стереотипами сприйняття та образами, з іншого боку – декларованими та латентними нормами та цінностями.

Михайлина С.А. визначає корпоративну культуру як комплекс тих необхідних знань, навичок, вірувань, і навіть поділених даним колом фахівців цінностей і норм поведінки, які формуються під час спільної діяльності членів організації задля досягнення спільних цілей і дозволяють їм діяти взаємоприйнятним чином, виконувати значущі їм ролі .

Незважаючи на деяку схожість, існуюче різноманіття визначень корпоративної культури можна поєднати у три підходи.

1. Корпоративна культура як інструмент управління, тобто. те, з допомогою чого керівники мають можливість створити ефективнішу організацію. З точки зору зазначеного підходу, під культурою організації слід розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки тощо, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих осіб в організацію для досягнення поставлених перед нею цілей.

Цей підхід акцентує увагу на тому, як здійснюючи управління різними аспектами культури (ціннісні орієнтації, переконання, норми, технології, взаємини із споживачами), можна підвищити ефективність діяльності організації. Корпоративна культура є психологічним активом, який може бути використаний для прогнозування фінансових результатів діяльності підприємства.

2. Корпоративна культура як управління, де взаємодіють елементи підприємства, здійснюються основні організаційні процеси. В даному випадку корпоративна культура - це певна картина більш менш однорідних і узгоджених один з одним уявлень, значень і узагальнень, які не завжди видно, діють у трудовому процесі і поділяються різними категоріями фахівців, орієнтуючи їх і надаючи сенс їх діяльності в певній системі.

3. Корпоративна культура як об'єкт управління, цей підхід, з одного боку, включає докази двох вищезгаданих напрямів, з іншого боку, він охоплює безліч теорій, присвячених елементній структурі, типу культури, пошуку взаємозв'язків між її елементами.

Отже, під корпоративною культурою розуміють домінуючі моральні норми та цінності, прийняті зразки поведінки та укорінені ритуали, традиції, які поділяються членами організації та здатні відтворюватися в цій організації через формальних чи неформальних лідерів.

Існують два рівні корпоративної культури: внутрішній та зовнішній. Перший ділиться на усвідомлений та неусвідомлений.

1. Внутрішній усвідомлений рівень виявляється у справах і словах працівників підприємства міста і є екраном відображення основних цінностей і переконань даного учреждения. Вони культивуються співробітниками, а проявами цінностей та переконань стають різні символи, оповідання та мова.

2. Внутрішній несвідомий рівень. Цінності на цьому рівні є основними та, відповідно, найбільш значущими для корпоративної культури. Вони «живуть» у підсвідомості людей, які працюють у фірмі.

Для керівництва базові цінності внутрішнього рівня мають різний характер:

1) у першому випадку це початкова недовіра до співробітників - тотальний контроль за всіма їхніми діями, обмеження працівників у свободі дій тощо;

2) у другому - навпаки, довіра між співробітниками та начальством, велика свобода у діях та прийнятті рішень, відповідальність та робота в команді.

Базові цінності встановлюються на момент утворення підприємства та залежить від переконань засновників підприємства. Зовнішній рівень корпоративної культури – різноманітні культурні «артефакти», видимі об'єкти, дії, заходи. Сюди можна зарахувати:

Дрес-код або його відсутність;

Фактична поведінка працівників;

Розташування офісних будівель;

Корпоративні заходи/церемонії тощо.

На всіх рівнях корпоративної культури простежується взаємозв'язок між фундаментальними цінностями організації та системою відносин. Базові цінності в організації часто виражаються у видимих ​​образах, що впливають на взаємини як усередині фірми, так і фірми із зовнішнім світом. Такими матеріальними об'єктами можуть бути девіз, герой, символ, переказ, церемонії та заходи.

Корпоративна культура як традиції, що склалися, і керівні принципи існує на кожному підприємстві. Можна сказати, що вона є основою життєвого потенціалу підприємства: те, заради чого люди стали членами однієї команди; те, як будуються стосунки між ними; які стійкі норми та принципи життя та діяльності підприємства вони поділяють.

Можна виділити такі функції корпоративної культури:

1. На стадії знайомства з колективом, закріплена система цінностей та цілей допомагає новим співробітником швидше пристосуватися в житті в даній команді, тим самим виконуючи пізнавальну функцію.

2. Культура у колективі - це індикатор норм поведінки у ньому (регламентирующая функція).

3. Нагромадження існуючих цінностей, втілення у діях співробітників (функція громадській пам'яті).

4. Найчастіше корпоративна культура впливає світогляд людини, і вона входить у конфлікт з особистими цінностями. Але, можливо, людина переймає систему цінностей колективу для свого життя (смислотворча функція).

5. Комунікативна функція - за рахунок загальних елементів культури, норм поведінки та цілей, відбувається взаємодія співробітників підприємства.

6. Прийняття культури може пробудити у співробітника прихований потенціал (мотиваційна функція).

7. Культура у колективі служить свого роду перешкодою для небажаних тенденцій (охоронна функція).

8. Формування іміджу підприємства - клієнтам чи партнерам ззовні не потрібно вникати у тонкощі процесу, знайомитися з документацією, вони формують свою думку про неї, виходячи з її системи цінностей та орієнтирів.

9. Освітня функція - культура передбачає постійне самовдосконалення та навчання, що сприятливо впливає робочу діяльність співробітника.

10. З часом у колективі залишаються лише найприйнятніші складові, витісняючи непотрібні.

11. Носіями корпоративної культури є самі працівники підприємства. Але найчастіше у компаніях, де система ціннісних орієнтирів вже усталася, вона стає окремим компонентом, її частиною, маючи колосальний вплив на сам колектив. Керівництво може апелювати до неї прийому нового співробітника працювати. Корпоративна культура - це психологічний чинник чи імідж підприємства. Це насамперед ефективний засіб планування та реалізації успішних бізнес-ідей.

Вплив корпоративної культури на діяльність підприємства доцільно розглядати у єдності трьох напрямів, а саме:

1. Вплив корпоративної культури на процеси, що відбуваються на підприємстві:

Процеси комунікації та комунікаційна діяльність;

Процеси прийняття рішень, кар'єри та соціалізації;

Виробничий та трудовий процеси.

2. Вплив корпоративної культури на організаційну поведінку:

Поведінка індивіда в організації - правила, форми спілкування (формального та неформального), пріоритетність особистих чи спільних інтересів, ставлення працівника до підприємства, колективізм чи індивідуалізм та ін;

Мотивацію - переважання зовнішньої чи внутрішньої мотивації, заохочення, винагороди, підвищення служби і др.;

Соціально-психологічний клімат - психологічні умови праці, символи та значущість статусу, наявність та частота конфліктів та ін;

Групова поведінка - ставлення до влади, особливості лідерства, прийняті ролі в колективі та ставлення до них, співробітництво між членами групи, можливість групового прийняття рішення та ін.

3. Вплив корпоративної культури на конкурентоспроможність підприємства виявляється у формуванні позитивної репутації та привабливого іміджу підприємства та виробленого продукту (товару чи послуги) серед споживачів, ділових партнерів, громадськості.

Досягнення головної мети корпоративної культури - підвищення трудового потенціалу призводить до зростання компетенцій персоналу, що, зрештою, забезпечує зростання прибутку підприємства. Це з тим, що компетентні працівники можуть виконувати роботу на новому устаткуванні, за прогресивною методикою, генерувати нові ідеї, творчі підходи.

Види корпоративної культури підприємств представлені у таблиці 1.

Таблиця 1. - Види корпоративної культури підприємств

Залежно від характеру впливу на кінцеві результати діяльності підприємства виділяють позитивні та негативні корпоративні культури. При цьому позитивна корпоративна культура має сприяти підвищенню ефективності роботи, оптимізації всіх виробничих процесів, безперервному розвитку самого підприємства та його персоналу, формуванню комфортних умов та доброзичливої ​​атмосфери у колективі, підвищенню суспільної значущості та статусу підприємства у відповідній сфері діяльності. Негативна ж корпоративна культура, навпаки, перешкоджає нормальному функціонуванню підприємства та виконання її місії.

Відмінні риси негативної корпоративної культури:

Апатія та незацікавленість співробітників у результатах своєї праці;

Зниження рівня особистої ответственности;

Формальний підхід до виконання службових обов'язків;

Висока плинність кадрів, ізоляціонізм (як між структурними підрозділами, і із зовнішнім світом);

Наявність чуток і пересудів навколо організації, що підривають її авторитет і репутацію у потенційних споживачів, партнерів, широкому загалу.

Поділ на позитивні та негативні культури відбувається за кількома критеріями (таблиця 2).

Таблиця 2. Позитивні та негативні корпоративні культури

Зрозуміло, що кожна з перерахованих вище корпоративних культур має свої переваги і недоліки. Так, бувають ситуації, коли культивування демократичної особистісно орієнтованої корпоративної культури може призвести до серйозних проблем (зокрема, у кризові та переломні для підприємства моменти, коли потрібне жорсткіше керівництво та суворий контроль). Тому однією з ключових умов успішного менеджменту є гнучкість всіх елементів управління, в т. ч. і корпоративної культури, уміння оперативно та адекватно реагувати на зміни, що відбуваються (як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі), оптимальне поєднання (комбінування) різних стилів керівництва з переважанням одного, найбільш відповідного ситуації.

У високоорганізованих підприємствах у періоди стабільного розвитку найкращою є демократична інтегрована особистісно орієнтована корпоративна культура.

Передумовами формування корпоративної культури на підприємствах є:

Усвідомлення провідних цінностей, пріоритетів, настанов, покликаних підтримати перспективну стратегію розвитку;

Дослідження відповідності корпоративної культури стратегії розвитку підприємства (бізнесу) та виявлення відмінностей.

Корпоративна культура, що склалася на вітчизняних підприємствах, далеко не завжди сприяє ефективній роботі персоналу, що пов'язано з невисоким рівнем довіри між співробітниками та керівництвом, відсутністю у працівників прагнення взяти на себе відповідальність, виявляти ініціативу.

p align="justify"> Важливою умовою розвитку трудового потенціалу підприємств є формування позитивної корпоративної культури, відповідати стратегії розвитку підприємства. Це вимагає перегляду діючих систем управління працею. Управління корпоративною культурою має постійно перебувати у центрі уваги менеджерів, підкорятися досягненню максимальних результатів з урахуванням наближення інтересів адміністрації та найманих працівників .

Деякі керівники розглядають корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи підприємства та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність та полегшувати спілкування.

Питання управління корпоративною культурою для дедалі більшої кількості підприємств стають високо значущими та актуальними, залученими до реалізації стратегічних бізнес-завдань, а не просто «даниною моди». Особливе місце посідають випадки злиття-поглинання, коли, з огляду на історію формування кампанії, у її корпоративній культурі необхідно враховувати два пласти: старий та новий.

Старий – це архетипи материнської корпоративної культури, яка є основою для формування об'єднаної компанії. Новий - це корпоративна культура компанії, яка вносить нові бізнес-завдання, привносить свої способи корпоративного управління, переформатуючи колишні, материнські.

Пряме поєднання двох корпоративних культур неминуче породжує об'ємні проблемні поля, створюється нервовий соціально-психологічний клімат у колективі, має місце переважання негативних настроїв та песимістичних установок.

Таким чином, перед керуючими корпоративною культурою на підприємстві постає складне і об'ємне завдання - переломити негативну тенденцію на позитивну, сформувати свою корпоративну культуру на основі загальної корпоративної культури материнської кампанії, адаптуючи, інтегруючи, переформатуючи традиції, що склалися в колективах, установки, очікування, цінності, відносини .

Враховуючи, що корпоративна культура починає розглядатися як інструмент, що підвищує ефективність діяльності підприємства, яке активно розвивається, суттєвим стає момент вивчення корпоративної культури у її розвитку, виділяючи інноваційну частину, що відповідає за чутливість до нових викликів, та консервативну частину корпоративної культури, що відповідає за стабільність її відтворення.

1.2 Структура та зміст корпоративної культури

Корпоративна культура - це набір основоположних цінностей і стандартів, що підтримуються підприємством, переконань, етичних норм, вірувань і очікувань, які бездоказово приймаються більшістю співробітників, задають людям орієнтири їх діяльності та визначають спосіб об'єднання та узгодженість дій управлінської ланки, структурних одиниць та окремих співробітників.

До структури корпоративної культури належать: філософія підприємства, ключова мета або місія компанії, що переважають цінності компанії, стиль керівництва, система мотивації співробітників, а також система заохочення та штрафних санкцій для колективу. Часто буває, що зміни, що плануються вищим керівництвом компанії, дуже складно приживаються в колективі. Це відбувається через те, що нові принципи важко вписати в існуючу систему цінностей даного колективу.

Корпоративна культура включає цілу низку компонентів:

Уявлення про місію (призначення) організації, її роль у суспільстві, основні цілі та завдання діяльності;

Ціннісні установки (поняття про допустиме та неприпустиме), крізь призму яких оцінюються всі дії співробітників;

Моделі поведінки (варіанти реагування) у різних ситуаціях (як звичайних, і нестандартних);

Стиль керівництва організацією (делегування повноважень, прийняття важливих рішень, зворотний зв'язок та ін.);

Діюча система комунікації (обмін інформацією та взаємодія між структурними підрозділами організації та із зовнішнім світом, прийняті форми звернення «начальник-підлеглий» та «підлеглий-начальник»);

Норми ділового спілкування між членами колективу та з клієнтами (іншими установами, представниками влади, ЗМІ, широкою громадськістю тощо);

Шляхи вирішення конфліктів (внутрішніх та зовнішніх);

Прийняті в організації традиції та звичаї (наприклад, привітання співробітників із днем ​​народження, спільні виїзди на природу тощо);

Символіка організації (слоган, логотип, стиль одягу співробітників та ін.).

При цьому дані компоненти повинні прийматися і підтримуватися всіма членами колективу (або переважною їх більшістю).

Корпоративна культура включає наступну структуру:

1. Інтелектуальна концепція підприємства, включаючи її місію, цінності, цілі існування.

2. Організаційна структура та система субординації.

3. Система управління підприємством.

4. Механізми контролю.

5. Символи підприємства, включаючи елементи корпоративного стилю (логотип, гімн, фірмові кольори тощо).

6. Повсякденні способи поведінки співробітників, включаючи ритуали, звички тощо.

7. Корпоративна міфологія, включаючи історії успіхів та невдач підприємства та її окремих співробітників.

Вирізняють такі типи корпоративної культури:

1. Культура влади.

Для неї характерна концентрація управлінських функцій у руках невеликої групи людей або однієї людини, авторитарний стиль керівництва, жорсткий контроль за виконанням рішень, низький рівень бюрократизації. Культура влади й у авторитарних організацій.

2. Культура ролей.

Для цього характерні високий рівень бюрократизації, делегування обов'язків і прав в залежності від посади, але не особистої компетенції, колективне прийняття рішень, контроль відповідно до складних процедур.

3. Культура завдань.

Цей тип характеризується наявністю невеликих груп співробітників, відповідальних рішення певного кола завдань. Права та обов'язки делегуються співробітникам, здатним виконувати ті чи інші дії. Культура завдань прийнята в організаціях, де більшість співробітників мають гарні професійні якості та здатні працювати на результат.

4. Культура індивідуальностей.

Цей тип формується на підприємствах, більшість членів яких вважають, що поодинці працюють краще, ніж у групі. Це ставить під сумнів існування таких підприємств. Однак фірма з культурою індивідуальностей може успішно існувати, якщо її співробітники зацікавлені у професійних знаннях та вміннях один одного.

Професор Університету штату Іллінойс Роберт Кук використав таку типологію корпоративних культур:

1. Конструктивні культури. Вони відрізняються охоче співробітництво персоналу один з одним, прагненням членів організації спільно вирішувати робочі завдання.

2. Пасивно-захисні культури. Вони характеризуються прагненням співробітників організації взаємодіяти друг з одним те щоб не постраждали їхні особисті інтереси.

3. Агресивно-захисні культури. В організаціях з такою культурою співробітники взаємодіють один з одним насамперед для того, щоб зберегти власну посаду.

Цілком керованим є зовнішній рівень корпоративної культури: властиві підприємству символіка, міфологія, обряди, ритуали, церемонії. Можна сформувати і вдосконалювати і базовий рівень, досить трудомісткий і складний: декларовані цінності та норми поведінки, що виражаються у місії, баченні, кодексі, правилах внутрішнього розпорядку, регламентах, положеннях та ін.

Але є і внутрішній рівень - неформальна частина корпоративної культури, що виявляється в неписаних правилах взаємин співробітників як між собою, так і із зовнішнім світом. Саме через невідповідність внутрішнього рівня зовнішньому культура може грати і дезорганізуючу роль, бути непродуктивною. У цих випадках допомагає практичне «включення» співробітника в діяльність, спрямовану на реалізацію декларованої цінності для того, щоб вона стала його особистісною цінністю.

Визначальне впливом геть корпоративну культуру надають дії вищих керівників. Їх поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, створені задля їх реалізацію і затвердження у свідомості членів підприємства, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко є важливішим чинником організації поведінки, ніж формалізовані правила і вимоги.

Корпоративна культура дає людям відчуття причетності, відданості; сприяє комунікаціям, ініціативі; створює ефективний високопродуктивний трудовий колектив. І постійні пошуки тривалої переваги над конкурентами призводять керівництво підприємства до необхідності займатися питаннями культури.

Отже, корпоративна культура - складний організаційний феномен, що визначає існування підприємства та показники ефективності її функціонування. Корпоративна культура підприємства може бути описана низкою кількісних та якісних характеристик.

Більше того, корпоративна культура підприємства є складною системою, що включає ряд різнорідних елементів, серед яких можна виділити:

Об'єкти матеріального світу;

Об'єкти соціального світу;

Соціальні взаємини;

Характеристики об'єктів матеріального світу;

характеристики об'єктів соціального світу;

Характеристики соціальних взаємин.

Крім складної структури, при описі корпоративної культури, не можна не згадати про неоднорідність її як системи. Корпоративна культура несе у собі три пов'язані між собою підсистеми:

Ідеологічна основа організації (ідеологія);

Управлінська культура організації (управління);

Соціальна культура організації (соціум).

Ці системи співвідносяться одна з одною як рівнозначні та взаємовпливають одна на одну (рисунок 1).

Рисунок 1. Підсистеми корпоративної культури підприємства

Три зазначені підсистеми по суті є ланки єдиного управлінського процесу, де система управління - це суб'єкт управління (включаючи його характеристики), соціум - це об'єкт управління, а ідеологія - фундаментальні основи взаємовідносин і взаємодій суб'єкта та об'єкта управління. Таким чином, виключення будь-якої ланки ланцюга веде до розпаду процесу. Відповідно підсистеми є рівними за своєю важливістю.

Взаємодія підсистем управлінської культури можна простежити, використовуючи терміни соціобіогенетичної концепції підприємства. Припустимо, що підсистема управлінської культури заражена вірусом (ефективність її функціонування знижується). Насамперед це проявляється у змінах ідеології підприємства, що негайно впливає на соціум (на соціальну культуру підприємства). При цьому не можна сказати, що вплив на соціум буде опосередкованим. Вплив від «зараженої» управлінської культури відбувається безпосередньо, але вплив через ідеологічний сектор будуть набагато глибшими і ширшими, так тягнуть за собою не лише зовнішні, а й структурні перебудови соціальної культури підприємства. «Заражена ідеологія» абсолютно безпосередньо змінюватиме і впливатиме на управлінську та соціальну культуру. Понад те, спочатку неефектна ідеологія вплине на становлення та формування управлінської та соціальної культури.

Суб'єктивна корпоративна культура відрізняється провідною роллю управлінського сектора, що ґрунтується на характеристиках суб'єкта управління (рисунок 2).

Рисунок 2. Суб'єктивна корпоративна культура підприємства

Позитивні сторони такого розподілу сил у корпоративній культурі:

1. Визначено центральний елемент системи, що є її ядром;

2. Для зміни системи корпоративної культури необхідно змінити лише один її елемент, решта може уникнути навіть корекції.

Негативні сторони:

1. Суб'єктивність побудови системи корпоративної культури;

2. Велика кількість випадкових факторів, що впливають на ядро ​​системи;

3. Залежність системи від одного елемента.

Демократична корпоративна культура відрізняється провідною роллю соціального сектора, що ґрунтується на характеристиках об'єкта управління (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократична корпоративна культура підприємства

Позитивні сторони цієї корпоративної культури:

1. Корпоративна культура може поєднувати у собі різні суб'єктивні напрями;

2. Колективний початок у корпоративній культурі, що дає синергетичний ефект збільшення енергії для організації в цілому.

Негативні сторони:

1. Різноспрямованість ідеологічної основи корпоративної культури;

2. Складність зміни;

3. Проблеми управління системою.

Фундаментальна корпоративна культура відрізняється провідною роллю ідеологічного сектора, формування якого здійснюється цілеспрямовано, незалежно від існування організації, з орієнтацією на об'єктивні вимоги та суб'єктивні запити щодо її функціонування (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальна корпоративна культура підприємства

Позитивні сторони:

1. Об'єктивна ідеологія, що лежить в основі, робить існування організації, всі її макро та мікро процеси прогнозованими та керованими;

2. Об'єктивний набір елементів ідеологічної підсистеми є можливим висувати об'єктивні вимоги до управлінського та соціального секторів;

3. Єдність критеріїв оцінки існування організації та ефективності її функціонування;

4. Стійкість організаційної культури впливу зовнішніх чинників.

Негативні сторони:

1. Складність під час проведення процесів зміни корпоративної культури;

2. Зниження гнучкості по відношенню до зовнішнього середовища.

Таким чином, очевидно, що організація з цілеспрямованими розробками ідеологічного сектора утворює більш стійку корпоративну культуру, ніж суб'єктивна та демократична управлінська культура.

Корпоративна культура має значення для колективу з таких причин:

1. Особливістю корпоративної культури є закріплене у свідомості співробітників почуття безпеки від належності до компанії чи її системи цінностей. Вона є зведенням правил і норм поведінки, притаманних даного підприємства.

2. Коли співробітник поділяє загальну культуру компанії, її пріоритети та цінності, у нього зростає особиста відповідальність за результат. Якщо кожен член робочого колективу працює з таким настроєм, то поліпшується загальна картина продуктивності підприємства. Новачки швидше вникають у робочий процес і адекватніше сприймають заходи, що відбуваються в колективі.

3. Наявність спільних цілей та цінностей у команді допомагає психологічно налаштуватися на досягнення результату спільно.

4. Корпоративна культура стимулює розвиток іміджу підприємства у цілому.

5. Співробітник ідентифікує себе з компанією, пишається тим, що є її частиною.

7. Корпоративна культура існує у компанії постійно - від її заснування до закриття. Навіть якщо на підприємстві не передбачено відділу, який регулює її діяльність. Однак грамотне управління корпоративною культурою здатне значно покращити усі показники успішності підприємства.

Потрібно враховувати, що на підприємстві крім домінуючої корпоративної культури, цінності та норми якої приймаються та поділяються більшістю співробітників, можуть існувати й субкультури (Культури різних структурних підрозділів, неформальних угруповань).

До речі, наявність на підприємстві субкультур – добрий знак: це свідчить про те, що співробітників утримують разом не лише службові завдання, а й особисту зацікавленість. Головне, щоб існуючі субкультури не конфліктували одна з одною та не вступали в дисонанс із загальною корпоративною культурою підприємства.

Отже, на підприємстві величезну роль грає корпоративна культура. Корпоративна культура визначає уявлення співробітників про підприємство, є важливим джерелом стабільності та наступності. Корпоративна культура - це сукупність цінностей, норм, думок, які відбиваються у вчинках співробітників всіх рівнях підприємства міста і утворюють неписаний кодекс поведінки. Корпоративна культура дає людям можливість ототожнювати себе з підприємством, виховує почуття прихильності, відповідальності за те, що відбувається, усвідомлення важливості комунікацій, створює основу для стабільності, економить кошти підприємства та збільшує капіталізацію.

1.3 Формування та розвиток корпоративної культури підприємства

Корпоративна культура формується під впливом стихійних та спрямованих факторів. До перших відносяться зовнішнє середовище, в якому функціонує підприємство, включаючи суспільні норми, ринкову та економічну ситуацію, місце підприємства у суспільстві. До других належать цілеспрямовані дії керівництва та рядових співробітників із формування корпоративної культури.

Звичайно, найлегше створювати корпоративну культуру «з нуля». Але це можливо лише за створення нових підприємств. Більшість же підприємств, що функціонують у Росії, існують не один десяток років і мають вже усталену систему внутрішніх ціннісних орієнтирів, переконань і правил поведінки. При формуванні корпоративної культури слід проводити коригування її елементів (заміну небажаних/застарілих цінностей, норм та правил на елементи, що відповідають сучасним реаліям). Причому робити це слід поступово і тактовно, щоб уникнути різкого опору та неприйняття нововведень з боку співробітників (особливо з великим стажем роботи в даній організації).

Ключові фактори, що впливають на формування корпоративної культури підприємства:

Особистість керівника;

Сфера бізнесу; особливості технології;

Норми та вимоги середовища;

Етап розвитку підприємства.

Перш ніж розпочинати коригування корпоративної культури, необхідно провести діагностику наявної корпоративної культури загалом і кожної її складової окремо.

Система формування та розвитку корпоративної культури підприємства представлена ​​у Додатку А.

Розглянемо етапи формування та розвитку корпоративної культури.

1. Визначення місії установи.

Діагностику корпоративної культури підприємства слід розпочинати з визначення його місії. Під нею мається на увазі основне призначення підприємства, мета створення та існування організації. Визначення місії має важливе значення як для дрібних, так і для великих підприємств. Першим це допомагає відчути значущість своєї діяльності суспільству, попри невеликі розміри і скромні можливості. Другі завдяки цьому можуть згуртуватися і побачити загальний зміст та кінцеві результати своєї праці за окремими роздробленими процесами, що протікають у кожному структурному підрозділі.

2. Оцінка норм службового етикету.

Однією з найважливіших умов успішного функціонування та розвитку будь-якої організації є її позитивний імідж в очах громадськості. А створення сприятливого зовнішнього образу неможливе без внутрішньої узгодженості між членами колективу, дотримання всіма співробітниками службового етикету та підтримки єдиного корпоративного стилю. Під службовим етикетом мається на увазі сукупність правил ділової взаємодії у трудових співтовариствах (поведінка людей різних ситуаціях, що виникають робочому місці). Службовий етикет спирається на загальноприйняті норми етикету, такі як правила вітання (наприклад, першим повинен вітатися молодший за віком зі старшим, підлеглий - з начальником тощо), особливості ведення переговорів (у т. ч. телефонних) та ін. , але враховуючи у своїй специфіку конкретного підприємства.

3. Наявність корпоративного іміджу.

Наступна складова організаційної культури - корпоративний стиль - включає символіку підприємства (логотип, слоган), наявність одноманітних легковпізнаваних елементів в оформленні будівель та в інтер'єрі внутрішніх приміщень, уніфіковану форму одягу для персоналу (дрес-код). На останньому варто зупинитись докладніше.

Дрес-код (від англ. dress code – кодекс одягу) – форма одягу, необхідна при відвідуванні певних заходів, організацій, закладів. Також використовується для позначення регламенту в одязі, що показує приналежність людини до тієї чи іншої професійної групи чи конкретної організації.

У деяких організаціях вимоги до одягу співробітників виражаються у вигляді побажань і мають рекомендаційний характер, в інших - детальний опис форми та стилю одягу включається до трудового контракту, а за його недотримання можуть бути передбачені санкції. Дрес-код зазвичай включає і перелік одягу, неприпустимого для перебування на робочому місці.

Після проведення повної ретельної діагностики корпоративної культури слід розпочинати її коригування.

Етапи коригування корпоративної культури підприємства включають:

1. Формалізація цінностей підприємства.

2. Аналіз системи менеджменту та документаційного забезпечення процесу управління.

3. Аналіз системи внутрішніх комунікацій.

4. Аналіз системи мотивації (матеріальний та нематеріальний фактори).

5. Аналіз неформальної взаємодії (традицій, правил, звичок тощо) персоналу.

6. Дослідження рівня задоволеності та виявлення актуальних потреб персоналу.

У Корпоративному Кодексі фіксуються ключові точки, за якими надалі вибудовується корпоративна культура підприємства:

Стратегічна перспектива;

Пріоритетні напрямки розвитку;

Загальні засади корпоративної поведінки;

Традиції та символіка.

Головний результат успішної роботи з формування та розвитку корпоративної культури підприємства – це відданість співробітників. Прихильність - це ототожнення людини зі своєю організацією, що виражається у прагненні працювати в ній та сприяти її успіху.

Ключові складові прихильності:

1. Інтеграція - це присвоєння працівниками організаційних цілей, об'єднання працівників навколо цілей організації.

2. Залучення - це бажання працівника робити особисті зусилля, робити свій внесок у досягнення цілей організації.

3. Лояльність – це емоційна прихильність до своєї організації, бажання залишатися її членом.

Для формування прихильності співробітників до цілей і цінностей підприємства використовуються різні методи:

1. Складові прихильності: брендинг, корпоративні ЗМІ, корпоративні стандарти.

2. Залучення: навчання та розвиток персоналу, корпоративні конференції, семінари, конкурси, заохочення ініціатив.

3. Лояльність: соціальні програми, пільги та привілеї, корпоративні свята, привітання, сімейні програми, спорт, культура, благодійність, екологія.

Корпоративна культура будується як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі бізнес-одиниці та працівників на реалізацію спільних цілей. Формування та розвиток корпоративної культури як спроба ціннісно-орієнтованого управління, що має свої переваги в порівнянні з регулярним менеджментом, створює ефект «соціального полегшення».

Сучасні працівники прагнуть як матеріально процвітати, а й психологічно комфортно почуватися для підприємства, корпоративні цінності якої відповідають їх особистим ціннісним орієнтаціям. Ідентифікація з корпоративними цінностями допомагає співробітникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами колективу.

Що ж до формування корпоративної культури, то якщо місію і стратегію виробляє керівництво підприємства, то систему цінностей просто «спустити зверху» не можна, як неможливо змусити слідувати їй за наказом. Спочатку існування підприємства система цінностей її, зазвичай, збігається з ціннісними орієнтаціями засновників і власників. Однак, як тільки останніх в оперативному керівництві змінюють наймані менеджери, такий прямий зв'язок переривається. І лише свідомо визначивши та затвердивши цінності, можна уникнути цього дисбалансу.

Слід зазначити, що корпоративна культура суворо індивідуальна, тобто. у кожній організації вона своя. Це залежить від великої кількості факторів: культурних традицій тієї чи іншої держави, її ідеології, сфери діяльності та спрямованості розвитку конкретної фірми, статево-вікового складу її співробітників, розташування офісу та багато іншого. Усі ці чинники формують головну складову корпоративної культури – її цінності. Вони мають різні прояви у межах цієї організації.

Корпоративні цінності повинні поступово впроваджуватися і поступово, гармонійно прийматися співробітниками. Це дозволить досягти стабілізації у діяльності та великих успіхів у сфері організаційного розвитку.

Притаманна будь-якій організації корпоративна культура одночасно є і засобом управління, і важелем мотивації співробітників. Формуючи лояльність до підприємства, вона безпосередньо впливає на продуктивність та ефективність трудової діяльності, на якість роботи, на характер виробничих та особистісних відносин на підприємстві, на творчий потенціал людей та підприємства загалом.

Основним елементом корпоративної культури є цінності. Вони проявляються у всій організації та відображаються в її цілях та політиці. Саме цінності, що поділяються і декларуються засновниками та найбільш авторитетними членами підприємства, часто стають тією ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів та дій, а прагнення до спільних цінностей здатне об'єднувати людей у ​​групи, створюючи потужну силу у досягненні поставленої мети. Нормативне значення в корпоративній культурі мають девізи та гасла, які у лаконічній формі підкреслюють значні орієнтири та установки підприємства.

Важливу роль підприємстві також грають міфи і легенди, які можуть формуватися як свідомими зусиллями її керівників, і стихійно знизу. Вони існують, як правило, у формі метафоричних історій, анекдотів, що передаються від покоління до покоління працівників та службовців.

Вони пов'язані з історією виникнення підприємства, подальшого її розвитку, життям та діяльністю «батьків-засновників» і покликані у наочній, образній, живій формі довести до службовців загальнокорпоративні цінності.

Проте, в повному обсязі корпоративні цінності, усвідомлювані і навіть прийняті співробітником як такі, справді стають його особистісними цінностями. Тому необхідною умовою цієї трансформації є практичне включення співробітника у діяльність підприємства, спрямовану реалізацію цієї цінності. Тільки щодня діючи відповідно до корпоративних цінностей, дотримуючись встановлених норм і правил поведінки, співробітник може стати представником підприємства, що відповідає внутрішньогруповим соціальним очікуванням та вимогам, що висуваються.

Повна ідентифікація співробітника з підприємством означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правил і норм поведінки на підприємстві, а й внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності. І тут культурні цінності підприємства стають індивідуальними цінностями співробітника, займаючи міцне місце у мотиваційної структурі його поведінки.

Відповідно до корпоративної культури підприємства, співробітники дотримуються правил і норм поведінки. Зведення правил і норм поведінки, стандартів взаємовідносин між працівниками, а також між ними та управлінцями чи керівництвом колективів, підрозділів підприємства знаходить вираз в офіційних документах, кодексах честі, кодексах корпоративної поведінки тощо.

Діловий кодекс найчастіше містить правила, що позначають, чого у цій організації робити у жодному разі не можна, правила, які говорять у тому, що у цій організації робити необхідно, і правила у тому, що робити бажано .

Для підтримки сформованої системи культурних цінностей підприємства необхідно постійно впливати формування ціннісних орієнтацій співробітників максимального зближення їх із цінностями самого підприємства.

Щоб домогтися повної ідентифікації співробітників із підприємством, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів прийому працювати у організацію.

Ще один із заходів для підтримки організаційної культури - це визнання та просування тих співробітників, які можуть бути рольовими моделями для інших членів підприємства. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, підприємство спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях вважається однією з найефективніших і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.

Можна також запровадити стимулювання за дотримання корпоративних і правил і покарання зневага до них. Письмове наставництво у вигляді пам'яток, інструкцій, стандартів, політик, гасел на робочих місцях, на території та в підсобках та проведення різних ритуалів нагадує людям про корпоративні цінності, правила та стандарти. Це виховує працівників та полегшує адаптацію новачків.

Отже, методи підтримки корпоративної культури підприємства:

1. Прийняті у компанії документи: місія, цілі, правила та принципи організації.

2. Поведінкові норми, стиль та спосіб спілкування керівництва з підлеглими.

3. Зовнішня атрибутика, що включає систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень (нагороди та привілеї).

4. Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням підприємства, її засновниками чи видатними членами.

5. Що (які завдання, функції, показники тощо) є предметом постійної уваги менеджменту.

6. Поведінка вищого керівництва у кризових ситуаціях.

7. Кадрова політика підприємства, що включає весь цикл роботи з персоналом: прийняття на роботу, просування та звільнення працівників є одним із основних способів підтримки культури на підприємстві.

Зрозуміло, це далеко не повний перелік факторів, що формують корпоративну культуру, проте він дає загальне уявлення про роль менеджменту в її створенні, а також про те, що культура підприємства є функцією цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва.

Будь-яка зміна корпоративної культури потребує чималих зусиль та тривалого часу для того, щоб співробітники прийняли нові цінності та адаптувалися до нових умов праці.

При аналізі ймовірності успішних змін корпоративної культури слід врахувати такі фактори:

Персональні зміни у посібнику;

Фазу життєвого циклу підприємства;

Вік підприємства;

Розмір підприємства;

Силу існуючої культури та субкультур.

Зусилля з вирівнювання корпоративної культури відповідно до стратегії підприємства включають діагностику існуючої корпоративної культури, визначення необхідної для виконання стратегічних завдань корпоративної культури або програми необхідних змін у сфері організаційних цінностей, систем, символів та поведінки, визначення протиріч між існуючою та бажаною корпоративною культурою та проведення самих змін.

Таким чином, можна зробити такі висновки.

Корпоративна культура підприємства - це сукупність переконань, поглядів, моделей поведінки, правил, підходів до роботи, способів спілкування, усвідомлено чи неусвідомлено прийнятих та дотримуваних більшістю співробітників підприємства.

Корпоративну культуру можна охарактеризувати як вираження базових цінностей та норм в організаційній структурі, системі корпоративного управління, кадрової політики, що здійснюється у межах конкретної підприємницької діяльності.

Подібні документи

Елементи структури корпоративної культури, її роль та місце у формуванні іміджу організації. Методика формування корпоративної культури, її основні типи. Використання корпоративної культури як інструменту управління у ВАТ "Авіакомпанія "Башкирія".

дипломна робота , доданий 01.08.2012


Поняття, сутність, складові елементи та фактори корпоративної культури. Процес удосконалення корпоративної культури підприємства з прикладу ТОВ НТЦ "Діатекс". Необхідність та завдання колективних форм творчості. Оптимізація корпоративної культури.

дипломна робота , доданий 29.08.2012


Основні аспекти створення системи корпоративної культури для підприємства. Оцінка корпоративної культури у ТОВ "Спортмайстер". Господарська характеристика підприємства. Використання корпоративної культури як засобу підвищення працездатності співробітників.

дипломна робота , доданий 26.08.2010


Сутність, елементи та етапи формування корпоративної культури. Загальна характеристика системи менеджменту ТОВ "Плес", аналіз фінансово-економічної діяльності та корпоративної культури організації. Розробка бізнес-плану та рекомендацій щодо її покращення.

дипломна робота , доданий 27.07.2010


дипломна робота , доданий 28.12.2011


Корпоративна культура як складова корпоративного управління. Визначення корпоративної культури, структура та основні елементи, моделі та типи. Специфіка, формування та реалізація корпоративної культури підприємства, вимір її ефективності.

курсова робота , доданий 22.11.2008


Поняття, класифікація, структура та зміст корпоративної культури, її роль у діяльності підприємства, фактори та методи формування. Аналіз корпоративної культури підприємств "Сибконсалтинг" та "ТТЦ Кузбастехніка", розробка заходів щодо її поліпшення.

курсова робота , доданий 13.01.2011


Аналіз сутності корпоративної культури сучасного підприємства. Розробка рекомендацій, спрямованих на модернізацію організаційної культури торговельного підприємства ТОВ "Криг". Огляд кодексу корпоративної поведінки як інструмент культури організації.

курсова робота , доданий 04.04.2012


Основні способи формування, розвитку та підтримки корпоративної культури. Основні атрибути корпоративної культури. Аналіз та діагностика корпоративної культури на ФГУП НМЗ "Іскра". Розробка плану заходів щодо формування корпоративної культури.

дипломна робота , доданий 01.01.2014


Загальні поняття та сутність корпоративної культури. Вплив корпоративної культури на зовнішнє та внутрішнє організаційне життя. Особливості формування корпоративної культури. Корпоративна міфологія, цінності, гасла, гасла, символи, ритуали.

Характеристика організації

Компанія – ЗАТ «Металургія».
Профіль діяльності – металургійний комбінат.
Чисельність персоналу – близько 4500 осіб.
Термін роботи компанії – понад 40 років.

Загальна ситуація

На комбінаті відбулася зміна власників, за нею була зміна управлінської команди. Перед новими керівниками поставлене завдання - забезпечити роботу компанії відповідно до світових стандартів ведення бізнесу, вивести підприємство на міжнародний рівень, досягти конкурентоспроможності продукції.

Нова управлінська команда відрізняється від колишньої молодістю (середній вік топ-менеджерів – 35-40 років) та «прозахідністю» як у веденні бізнесу, так і в стилі життя та основних цінностях. Прихильність до нових, модних, сучасних технологій – загальна характеристика нової команди управлінців. Вони планують все робити за найвищим словом техніки та технологій.

Основна частина персоналу компанії - люди віком 50-55 і старше, становлення яких відбулося ще за СРСР. Стиль управління колишнього керівництва комбінату не набагато відрізнявся від традиційного за радянських часів (з тими самими достоїнствами та недоліками). Генерального директора співробітники шанували як батька рідного, до його промахів ставилися поблажливо. Нинішнє керівництво поки що лише обіцяє, пише «якісь папірці» і говорить незрозумілою мовою. З одного боку, старше покоління готове піти за новим начальством (якщо працюватиме розумно, говорити у справі, прислухатися до думки сторожів), щоб відродити колишню славу підприємства; з іншого боку, «війни» та переділи на інших комбінатах та заводах не вселяють великого оптимізму. Крім того, впровадження нових технологій, обладнання до певної міри обмежує можливості людей старшого покоління. Деякі з них уже в принципі ні в що не вірять.

Щодо молодих співробітників (їх на комбінаті трохи на різних рівнях ієрархії), то їхні наміри щодо комбінату не очевидні і нікому не відомі, вони не визнають авторитетів, що для них важливо та цінно, незрозуміло. Тільки ті з них, хто прагне кар'єрного зростання, дорівнюють керівництву. Необхідно розібратися, в чому полягає інтерес до роботи в компанії у молоді та як його використовувати для утримання молодих працівників та залучення нових.

Планується поступове оновлення комбінату, оптимізація кількості та якості персоналу. Передбачається звільнення працівників пенсійного віку (процес уже йде), збільшення кількості молодих, перспективних працівників. Необхідно відновити приплив нових кадрів та забезпечити зміну поколінь, передачу знань та досвіду на підприємстві.

Найскладніший аспект – оновлення корпоративної культури. Це необхідний захід для вирішення завдань управлінської команди щодо підвищення конкурентоспроможності комбінату. Усі категорії персоналу дуже несхожі одна на одну, у них різні цінності, немає об'єднуючого початку, загального бачення, правил взаємодії, у т. ч. на рівні виконання безпосередніх завдань.

Ви – HR-директор, на комбінаті працюєте півроку. Вам доручили підготувати план робіт із оновлення корпоративної культури на рік, а також перспективний (на 3-5 років).

• Яка інформація вам потрібна, щоб підготувати план з оновлення корпоративної культури в компанії? Де ви можете її взяти (джерела)?
• Підготуйте орієнтовний план робіт із оновлення корпоративної культури на рік.
• З якими труднощами ви можете зіткнутися під час реалізації вашого плану? Як їх можна подолати?
• Підготуйте обґрунтування, аргументацію запропонованих вами заходів.

Відновлення корпоративної культури. Рішення

Орієнтовний план корпоративної культури (перший рік)

Основне завдання корпоративної культури у перший рік її становлення – «розташувати» персонал до методів та цінностей нового керівництва, сформувати командне почуття («ми») та гордість за свою компанію.