Si të zgjidhet problemi me stafin. Problemet e menaxhimit të personelit në sektorin e shërbimeve. Djegia emocionale e punonjësve: Simptomat e helmimit në punë

• Cilët punonjës janë më të ndjeshëm ndaj djegies profesionale?
• Kur të ndihmon të bësh një bisedë zemër më zemër?
• Si të organizoni lehtësim emocional për punonjësit
• 5 shkaqe të zakonshme të djegies që të gjithë i harrojmë

Djegia profesionaleështë një proces që manifestohet në rritjen e indiferencës për detyrat tuaja dhe çfarë po ndodh në punë, ndjenjën e mospërputhjes së tyre profesionale, të pakënaqësisë me punën dhe në fund të fundit në një përkeqësim të mprehtë të cilësisë së jetës. Në këtë artikull do të shqyrtojmë 5 arsyet kryesore që mund të provokojnë djegie profesionale te punonjësit dhe si mund të parandalohet.

Arsyet e djegies profesionale

Arsyeja 1. Puna për veshin. Kur punëtorët duhet të punojnë në kufirin e tyre, stresi i vazhdueshëm vazhdon në çdo kohë. Në një moment, djegia profesionale ndodh për shkak të kësaj. Për të identifikuar një djegie të tillë, mënyra më efektive është të zhvilloni biseda konfidenciale.

Të parandalosh Pasojat negative edhe në fazën fillestare, një punonjësi mund t'i ofrohet një ditë shtesë pushimi ose të dërgohet në një pushim të paguar. Një pushim i tillë jep mundësinë për të rikthyer forcën. Për shembull, kohët e fundit vura re një rënie të ndjeshme në punën e një prej menaxherëve të lartë. Ai është afirmuar si një profesionist i vërtetë, pasi ka përfunduar me sukses shumë projekte. Por një punë e tillë aktive e një specialisti ndikoi negativisht në gjendjen e tij, ndodhi djegia profesionale. Bazuar në rezultatet e bisedës me të, unë sugjerova një udhëtim në Tajlandë - për të marrë pjesë në një ngjarje që organizuam së bashku me partnerët e biznesit të kompanisë. Një pushim i tillë biznesi doli të ishte vërtet efektiv për një specialist i cili ishte në gjendje të rikuperohej në mënyrë të përsosur dhe filloi të punonte në mënyrë efektive.

• Inteligjenca emocionale është një armë e fuqishme për një udhëheqës të vërtetë

Çdo muaj organizoj takime në të cilat merr pjesë i gjithë ekipi menaxhues i kompanisë sonë. Në një atmosferë komode informale, diskutohet situata në kompaninë tonë, me kërkimin e zgjidhjeve optimale dhe mënyrave për të eliminuar problemet aktuale. Ne organizojmë jo vetëm një takim, por një lloj klase master - secili prej drejtuesve tanë ndan përvojën e tij me kolegët, duke marrë mundësinë për të mësuar nga të tjerët. Ne punojmë së bashku për të zgjidhur problemet derisa ata të ekspozojnë një nga punonjësit ndaj djegies profesionale veç e veç.

Arsyeja 2. E paqëndrueshme pozicioni financiar kompanitë. Duhet të pranojmë se në shumë kompani pagat vonohen nga punonjësit. Nëse një situatë e ngjashme mund të lindë në kompaninë tonë, është më mirë që menjëherë të mbledhim punonjës dhe të shpjegojmë arsyet e problemit me pagesat dhe afatin kohor të pritur për normalizimin e situatës. Përvoja ka treguar se shumë punonjës janë të gatshëm të kuptojnë pozicionin e menaxhmentit të tyre.

Për shembull, në tregun e pasurive të paluajtshme, shumica e dështimeve me pagesat e parave kanë ndodhur gjatë krizës. Edhe ne u detyruam të përballemi me këtë problem. Pastaj vendosa të mbledh një ekip, duke shpjeguar sinqerisht perspektivat e ardhshme të kompanisë, ftova secilin prej tyre të vendosë vetë - të kërkojë Punë e re ose prisni para. Shumë mbetën atëherë. Doli se këta janë personeli më i besueshëm për kompaninë, të cilin menaxheri duhet t'i vlerësojë veçanërisht.

Arsyeja 3. Rutinë. Detyrat e përditshme të shumicës së punonjësve mbeten të njëjta nga dita në ditë. Pas 1-1,5 vjetësh, ekziston dëshira për të plotësuar punën me diçka të re, por një mundësi e tillë nuk ekziston gjithmonë. Numri i përgjithshëm i punonjësve tanë është mbi 3.5 mijë persona, kështu që rregullisht kemi hasur në një situatë të ngjashme.

Lehtësimi emocional është parandalimi optimal i djegies profesionale. Prandaj, ne kryejmë rregullisht udhëtime të ndryshme kulturore (në teatër, në ekspozita), me organizimin e interesante ngjarjet e korporatave(gara sportive, pikniqe në natyrë). Në veçanti, ne po planifikojmë të organizojmë një lojë të ngjashme me Fort Boyard në Ditën e Ndërtuesit. Çdo gjë e pazakontë rrit interesin e punonjësve, duke u dhënë atyre vitalitet shtesë.

Për ta bërë këtë, masat e mëposhtme janë të dobishme për të ruajtur tonin e ekipit tuaj:

1. Kryerja e trajnimeve edukative.
2. Zgjerimi i funksioneve. Nëse një punonjës në një bisedë zemër më zemër ankohet për lodhjen e tij nga monotonia dhe aftësitë e tij tashmë kanë arritur në fazën e automatizmit, unë mund ta ftoj atë të ndajë njohuritë dhe aftësitë e tij me kolegë më pak me përvojë - për shembull, të bëhet kreu të një mini-reparti.
3. Rritja e pagave ose në një pozicion (vendime të tilla merren në varësi të arritjes së KPI-ve individuale.
4. Praktika në departamente të tjera të kompanisë sonë, jashtë ose në rajone të vendit (për shembull, ata i ofruan arkitektit të tyre kryesor të merrte pjesë në kurset e ndërtimit të gjelbër të mbajtur në Irlandë. Sot ai përdor me sukses njohuritë e marra në kurse në praktikë, duke ndihmuar kompania për të zhvilluar).

Arsyeja 4. Pakënaqësia me shefat dhe kolegët. Punëtorëve në kompanitë e mesme shpesh u mungon fuqia për të marrë vendime vetë. Pasoja e mungesës së lirisë së mjaftueshme në punë është djegia profesionale. Konsideroni një shembull të një situate të tillë - kreu i një prej departamenteve u përball me problemin e delegimit të autoritetit pas rritjes së numrit të vartësve të tij. Më parë, bëja gjithçka vetë dhe kisha frikë se kur delegoja detyrat e mia do të ishte e panevojshme. Shumë përballen me shqetësime të ngjashme. Ata besojnë se janë të pazëvendësueshëm dhe askush nuk mund ta përballojë punën në nivelin e duhur. Më duhej të merrja pjesë në këtë çështje, duke i shpjeguar punonjësit tonë se delegimi i kompetencave të tyre bëhet i domosdoshëm në një mënyrë funksionimi shumëfunksional. Ndryshime si këto duhet të ndodhin në një mënyrë të planifikuar, në mënyrë që çdo punonjës të jetë përgjegjës për një pjesë të punës që mund të përballojë. Në fund të fundit, nuk ka nevojë të mbingarkoni menjëherë punonjësit me përgjegjësi, duhet të rrisni ngarkesën e tyre të punës në faza - vetëm kjo gjendje ju lejon të ruani një rritje të qëndrueshme dhe zhvillimin e mëtejshëm të departamentit tuaj. Një komunikim i tillë dhe sqarimi i situatës i lejoi punonjësit tonë të përballonte problemin.

• Konfliktet midis punonjësve: pse lindin dhe si t'i zgjidhni ato

Konfliktet personale midis punonjësve lindin në punën e çdo kompanie. Personalisht, mendoj se në të njëjtën kohë, një menaxher efektiv nuk mund të lihet mënjanë - është e nevojshme të jesh në gjendje të zgjidhësh probleme të tilla. Le të shqyrtojmë një shembull nga praktika e kompanisë sonë. Dy drejtues të njërit prej departamenteve u grindën aq shumë sa konflikti ndikoi drejtpërdrejt në cilësinë e punës së tyre. Vendosa të kufizoj zonën e përgjegjësisë së secilit prej tyre - për një rajon të Moskës dhe Moskës, për të dytin të gjitha rajonet e tjera. Për rrjedhojë, midis tyre u krijua një mjedis i caktuar konkurrues. Falë kësaj qasjeje, u bë e mundur të mbaheshin punonjës të rëndësishëm, pasi kishin arritur efikasitetin e ndërmarrjes.

Arsyeja 5. Pamundësia e avancimit në karrierë. Kur fillojnë punën në kompani, shumë të rinj besojnë se pas gjashtë muajsh do të jenë në gjendje të arrijnë një promovim, duke filluar të kapërcejnë me shpejtësi shkallët në shkallët e karrierës. Kur një sukses i tillë nuk arrihet, atëherë efikasiteti i tyre zvogëlohet ndjeshëm. Për të shmangur këtë situatë, profesionistët e burimeve njerëzore duhet të përfshihen në biseda shpjeguese për perspektivat e karrierës duke marrë parasysh shembuj realë si ka mundur të arrijë një specialist i caktuar rritjen e karrierës në kompani, dhe çfarë duhej për këtë.

4 shkaqe më të zakonshme të djegies

Një udhëheqës i apasionuar pas punës. Me praninë e vazhdueshme të një drejtuesi në vendin e punës, vartësit e tij kanë një ndjenjë faji për faktin se mund të largohen në kohë. Ata gjithashtu gradualisht fillojnë të zgjaten në punë, megjithëse një nevojë e tillë nuk lind. Kjo situatë çon në rritjen e pakënaqësisë me djegien profesionale në të ardhmen.

Kushtet e paqëndrueshme të punës. Përkthyes të pavarur dhe përkthyes të pavarur shpesh janë në një gjendje harresë - kur ka punë sot, dhe nesër mund të ketë një "dritare" pa porosi. Një tension i tillë nuk është në fuqinë e çdo personi. Frika të tilla përballen dhe punonjësit me kohë të plotë mbi 45 vjeç - në fund të fundit, do të jetë më e vështirë të gjesh një punë në një vend të ri sesa për të rinjtë.

Konflikti intrapersonal. Për shembull, një kompani punëson vetë një menaxher shitjesh të ndershëm, por ai detyrohet të shesë mallra që nuk korrespondojnë me pronat e deklaruara. Për shkak të kësaj, ai është përballur me kontradikta të brendshme, duke provokuar tregues të paqëndrueshëm. Ky lloj konflikti është i zakonshëm për shumë gra që duhet të zgjedhin midis familjes dhe karrierës - duke mos pasur kohë për t'i kushtuar vëmendjen e duhur secilës anë të jetës së tyre.

Kushtet e pakëndshme në vendin tuaj të punës. Një atmosferë e zhurmshme gjatë gjithë ditës së punës do të jetë një sfidë serioze për një punonjës të ndjeshëm ndaj zërit dhe jo komunikues. Ai duhet të shpenzojë shumë energji për t'u përqëndruar në punë.

Parandalimi i djegies profesionale të punonjësve

Nëse flasim për mënyra për të parandaluar djegien profesionale, duhet të keni parasysh se nuk ka mjete unike për t'u marrë me problemin, secili person individualisht zgjedh opsionin më të përshtatshëm për veten e tij.

1. Dozimi i ngarkesës së punës.
2. Abstrakt dhe mos e merrni gjithçka shumë personalisht.
3. Mësoni të kaloni midis aktiviteteve të ndryshme.
4. Është e pamundur të jesh gjithmonë në krye, duke tejkaluar të tjerët.
5. Pranoni që gabimet në punë dhe jetë janë të pashmangshme.
6. Merrni pushim të mjaftueshëm.
7. Lini kohë për sport.
8. Jini të qartë për qëllimet tuaja.
9. Rishikoni qëllimet dhe objektivat tuaja.
10. Mundohuni të komunikoni më shpesh me kolegët e ekipit tjetër për të rritur vetëvlerësimin tuaj.

Djegia profesionale bëhet një kambanë e caktuar, duke të kujtuar nevojën për t'u kujdesur për veten, për të mos u ndikuar nga sindroma e djegies emocionale. Për të arritur parandalimin e një gjendje të pakëndshme, duhet të siguroni pushim nga puna për të paktën një javë. Opsioni më i mirë është të lini hapësirën e pakëndshme duke fikur telefonin tuaj. Sporti, joga, meditimi apo relaksimi në natyrë do të jenë shumë të dobishme.

Ne analizuam të dhënat nga 600 sondazhe që kemi kryer midis 2012 dhe 2014. Ne përdorëm informacionin e marrë nga pesë milionë punonjës nga më shumë se 400 kompani që punojnë në të vende të ndryshme... Pas ekzaminimit të të dhënave, ne identifikuam katër problemet në menaxhimin e personelit, njëlloj tipike për të gjitha vendet.

Artikulli përmban të dhëna vetëm për Rusinë. Bazuar në rezultatet e mëposhtme, punonjësit dhe CEO-të kanë pikëpamje kontradiktore. Drejtuesit janë të sigurt se kompania po bën gjithçka siç duhet, ndërsa vartësit e tyre ndiejnë dhe shohin të kundërtën në baza ditore.

Punëtorët më të mirë janë njerëzit sipërmarrës. Janë të mbingarkuar me ide të reja, janë të gatshëm të punojnë shumë dhe të marrin përgjegjësi. Por ata janë gjithashtu më të rrezikshmit - herët a vonë ata vendosin të punojnë për veten e tyre. Në rastin më të mirë, ata thjesht do të largohen dhe do të krijojnë biznesin e tyre, në rastin më të keq, ata do të rrëmbejnë informacionin tuaj, një grup klientësh dhe do të bëhen konkurrentë.

Nëse tashmë jeni abonent i revistës "Drejtori i Përgjithshëm", lexoni artikullin

Mospërputhjet i quajmë sfida sepse ato tregojnë drejtimet për zhvillimin e biznesit. Problemet e përshkruara të menaxhimit të personelit, ndër të tjera, ndikojnë negativisht në përfshirjen e tij. Rritja e fitimit në organizatat me ritmet më të larta të angazhimit të punonjësve dhe kushtet për sukses është 4.5 herë më e lartë se në kompanitë ku këto norma rezultuan të ishin më të ulëtat. Kompanitë e suksesshme kanë 54% qarkullim më të ulët të punonjësve.

Problemi numër 1. Bashkëpunimi

Shumica dërrmuese e liderëve rusë (81%) besojnë këtë pikë e fortë ekipet e tyre - aftësia për të punuar në mënyrë harmonike në një ekip. Megjithatë, 38% e punonjësve thonë se ekipi i tyre nuk merr mbështetje nga departamentet e tjera. Një tjetër 32% e të anketuarve theksojnë se kompania nuk është entuziaste për bashkëpunimin dhe shkëmbimin e ideve të reja. Në vitet e ardhshme, ky problem i menaxhimit të personelit vetëm do të përkeqësohet pasi shteti do të përfshijë përfaqësues të disa brezave, si dhe njerëz që janë mësuar të punojnë në distancë.

Një shembull se si të vendoset bashkëpunimi. Divizioni i Arabisë Saudite i Aujan Coca-Cola nisi programin Dita në Jetën. Punonjësit punojnë një ditë në një rol të ri dhe më pas ndajnë vëzhgimet dhe idetë e tyre me kolegët dhe menaxherin. Punonjësit që përfunduan praktikën vunë re se u bë më e lehtë për ta të kuptonin ekipet e tjera dhe detyrat e tyre.

Një përvojë të ngjashme është duke u zbatuar nga kompania ruse "220 volt". Një herë në vit, çdo punonjës e gjen veten në rolin e një ekzekutuesi në një departament tjetër. Kontabilistët, avokatët, punonjësit e departamenteve të shërbimit shkojnë në udhëtime pune në dyqanet me pakicë. Drejtori i kompanisë ka punuar në departamentet e franshizës, logjistikës dhe qendrës së kontaktit. Nga rruga, çdo i sapoardhur është i detyruar të punojë në qendrën e kontaktit për një javë.

• 8 dobësitë e menaxhimit që ka çdo kompani

Problemi numër 2. Ndershmëria dhe çiltërsia

Vetëm 46% e punonjësve vërejnë një lidhje të qartë midis rezultateve të punës dhe masës së shpërblimit, 47% janë të bindur se marrin shpërblim të padrejtë për punën e tyre. Përveç kësaj, 41% ankohen për mungesë qartësie për rrugët e mundshme të karrierës dhe 36% nuk ​​besojnë se punëdhënësi i tyre është i sinqertë me stafin për ndryshimet.

Një shembull se si të jesh i sinqertë dhe kompani e hapur... UBS, një bankë investimesh në SHBA, u dërgoi punonjësve të saj një raport mbi rezultatet, pozitive dhe negative, të anketës së fundit të stafit. Skuadrës i pëlqeu kjo sinqeritet. Punonjësit vunë në dukje se nuk kishin marrë kurrë një informacion kaq të hapur dhe të sinqertë nga drejtori. Kreu i bankës vendosi të shkojë përtej raportit. Ai personalisht drejtoi projektin "Të punojmë së bashku si një ekip i vetëm", ​​caktoi një menaxher të lartë për çdo drejtim dhe caktoi afatin për zgjidhjen e secilit problem - në njëqind ditë. Projekti përfshin gjashtë drejtime.

1. E mrekullueshme pse. Pse punonjësit duan të punojnë dhe të qëndrojnë për një kohë të gjatë në kompani?
2. Qasje jashtëzakonisht e zgjuar në punë. Duke iu përgjigjur çështjeve të balancës punë-jetë të identifikuara nga anketa.
3. Një kulturë partneriteti. Sjellja e ekipeve të ndryshme së bashku për të ndërtuar marrëdhënie të forta me klientët.
4. avantazh kryesor. Zhvillimi i liderëve frymëzues në një ekip që dinë të udhëheqin njerëzit.
5. Një kompani për talent. Si mund të dallohet një kompani nga konkurrenca duke u ofruar punonjësve mundësi të jashtëzakonshme zhvillimi dhe karriere?
6. Procesi i thjeshtë për klientët. Eliminoni burokracinë e shërbimit ndaj klientit.

Në kompaninë ruse të IT "SoftBalance", punonjësit kanë akses në çdo informacion, përfshirë atë financiar, nga fitimi i një transaksioni specifik deri te pagat e menaxherëve dhe Drejtorit të Përgjithshëm. Dyert në të gjitha dhomat janë transparente dhe të hapura, vetëm dhomat e serverëve dhe dhoma e ventilimit janë të kyçura me çelës. Një nga dokumentet më të shikuara nga stafi është raporti i të ardhurave dhe shpenzimeve. Punonjësit mund të shohin se çfarë përbëjnë të ardhurat e departamenteve, cilat janë shpenzimet, operimi dhe fitimi neto. Punonjësi e kupton se si puna e tij ndikon në suksesin e kompanisë.

Problemi numër 3. Kultura e inovacionit

Më shumë se një e treta (39%) e të anketuarve thonë se kompania e tyre nuk inkurajon mënyra dhe metoda të reja të punës. Përveç kësaj, 31% e punonjësve thonë se u mungon mundësia për të vënë në jetë idetë e tyre.

Një shembull se si të zhvillohet një kulturë e inovacionit. amerikane Kompania e sigurimeve Aegon filloi programin CAL. Çdo punonjës duhet të kryejë një javë në një nga pozicionet e shërbimit ndaj klientit. Më pas punonjësit ndajnë përvojat e tyre, sugjerojnë ide se si të plotësohen më mirë nevojat e klientëve.

Në fabrikën ruse të mobiljeve "Maria", çdo menaxher i ri i lartë duhet të kalojë personalisht çdo fazë të punës me klientin: të marrë një matje, të diskutojë projektin e kuzhinës me klientin në studio, të vizitojë prodhimin, të marrë pjesë në instalimin e kuzhinë, komunikoni me blerësin në rast pretendimi, telefononi pas shitjes. Pasi kalon çdo fazë, menaxheri i lartë plotëson një raport online brenda tre ditëve të punës, ku përshkruan problemet e gjetura dhe ofron ide për zgjidhjen e tyre.

• Udhëheqësit joformalë në një ekip: si t'i menaxhoni ata

Problemi numër 4. Performanca

Sipas mendimit të 47% të të anketuarve, numri i personelit në ndarjen e tyre nuk është optimal, dhe 43% janë të sigurt se struktura e kompanisë është ndërtuar në mënyrë të paarsyeshme.

Një shembull se si të rritet produktiviteti. Kompanitë e fatit kanë lëshuar iPad për punëtorët e magazinës dhe drejtuesit e dërgesave. Më parë, punonjësit e magazinës nuk dinin se kur dhe çfarë të ngarkonin në kamion derisa ai të hynte në bankën e ngarkimit. Tani drejtuesit e kamionëve mund të kontaktojnë paraprakisht punëtorët e magazinës dhe ngarkuesit kanë kohë për të përgatitur materialet për ngarkim në kohë. Falë automatizimit të vendosur mirë, menaxherët e dyqaneve monitorojnë punën e stafit nga një kompjuter shtëpiak. Ai ndryshoi rrënjësisht ekuilibrin punë-jetë dhe eliminoi punën e tepërt, djegien dhe degradimin e performancës.

Në kompaninë ruse Dodo-Pizza, tabletat ngjiten në mure ose tavolina në pikat kryesore të prodhimit (kuzhina dhe dhoma ku merren dhe lëshohen porositë). Në çdo vend prodhimi, një ndërfaqe shfaqet në një tabletë me informacionin e kërkuar në këtë fazë. Vetëm përfundimi aktual i një operacioni (shtypet butoni "Finish") bën të mundur vazhdimin me tjetrin. Falë kësaj, punonjësit nuk ndërmarrin disa detyra njëherësh, por zgjidhin me efikasitet njëra pas tjetrës.

• Si të përfitoni sa më shumë nga periudha e provës për përfitimin e kompanisë

Mënyra "e qetë" për të angazhuar punonjësit

Kompania australiane Navy e ka zhvendosur ekipin në një javë pune katërditore me një "orë qetësie" ditore nga dreka deri në fund të ditës së punës. Pa shpërqendrime, në heshtje, stafi punoi një çerek më me efikasitet. A ndërhyn zhurma në punën e punonjësve të kompanive ruse? A duan ata një kohë të lirë nga takimet dhe bisedat? Portali HeadHunter ndihmoi për të zbuluar, duke intervistuar 3 mijë njerëz. Punonjësit pranojnë se janë mësuar me zhurmën, por ëndërrojnë për orët e përditshme të qeta të punës së menduar. Megjithatë, ata nuk besojnë se një ide e tillë mund të zbatohet në kompaninë e tyre.

1. Mos ngurroni të hyni në "orë të qetë". 58% e të anketuarve kanë përkrahur “orën e qetësisë”. Kjo ide është më e popullarizuar në mesin e përfaqësuesve të prodhimit dhe shitjes së produkteve ushqimore (66%), mediave (65%), teknologjitë e informacionit (62%).

2. Kaloni një orë të qetë pasdite. Në këtë kohë, 42% e të gjithë punonjësve dhe 50% e të ardhurve punojnë me përqendrim. Njerëzit nuk duan të shpërqendrohen nga takimet dhe telefonatat. Sipas punonjësve, orët e para të mëngjesit janë orët më të papërshtatshme për “orët e qetësisë”.

3. Prezantoni një "orë qetësie" për fillestarët dhe personat e vjetër. Nevoja për heshtje varet nga kohëzgjatja e shërbimit në kompani. Heshtja është veçanërisht e dobishme për fillestarët. Pasi punojnë për një vit, punonjësit fillojnë të ndihen rehat në zyrat e zhurmshme. Por me një rritje të vjetërsisë në tre deri në gjashtë vjet, nevoja për heshtje bëhet më e fortë se në fillim të punës në kompani.

4. Nëse jeni duke udhëhequr një ekip femrash, sigurohuni që të organizoni një "orë qetësie". Zhurma shqetëson më shumë femrat sesa meshkujt. Prandaj, ata janë më të fortë se burrat, duan të kenë një "orë qetësie" (46% kundrejt 35%). Megjithatë, atyre mund t'u duket një barrë koha e qetësisë së përditshme - ky opsion mori shumë mbështetje nga burrat (60% kundrejt 57%). Për të mos u bërë viktimë e logjikës femërore, organizoni një eksperiment me rregullsinë e "orës së qetë" dhe zgjidhni opsionin që krijon atmosferën më të favorshme.

Kopjimi i materialit pa miratim lejohet nëse ka një lidhje dofollow në këtë faqe

Krijimi i një sistemi të menaxhimit të personelit, i cili nuk është ndërtuar "siç rezulton" ose siç ishte krijuar më parë, por mbi parimet e efektivitetit teknologjik, mund të konsiderohet si një detyrë e rëndësishme, sigurisht tërheqëse për çdo kompani që merret jo vetëm me mbijetesë, por edhe me zhvillim dhe prosperitet në kushtet e tregut. Strategjia e zhvillimit të biznesit e përpunuar nga menaxhmenti i lartë gjithmonë ka nevojë për mbështetje nga punonjësit e organizatës. Menaxhmenti mund të llogarisë në këtë mbështetje dhe sukses në arritjen e qëllimeve të tij vetëm nëse siguron sistemi i menaxhimit të personelit cilësinë e kërkuar burimet njerëzore.

Teknologjitë e personelit, në ndryshim nga teknologjitë e prodhimit, nuk transferohen në formë të përfunduar; ato futen dhe rriten në vend. Kjo është për shkak të dallimeve të rëndësishme midis organizatave të ndryshme. Kompani të ndryshme kanë jo vetëm specifikat e tyre të lidhura me drejtimin e aktiviteteve të tyre, por edhe drejtuesit e tyre me qëndrimet e tyre, njohuritë, paragjykimet, motivimin, personelin e tyre me kualifikime të caktuara, përvojën e punës në organizatë, shkallën e besimit në lidershipi, motivimi, etj. "Rritja" e teknologjisë së personelit në kontekstin e një organizate të caktuar kërkon një analizë të kujdesshme se si bëhet puna në drejtimin e duhur për aktualisht... Kjo është e rëndësishme në mënyrë që teknologjia që do të krijohet të përfshijë, në blloqe sa më të mëdha të jetë e mundur, metoda dhe procedura që janë tashmë të zhvilluara mirë dhe të zakonshme për një organizatë të caktuar, në mënyrë që dispozitat dhe udhëzimet ekzistuese të përdoren në masën më të plotë. të mundshme (në varësi të cilësisë së tyre të kënaqshme).

Fazat kryesore të krijimit të një sistemi të menaxhimit të personelit duke përdorur teknologjitë moderne të personelit mund të paraqiten në formën e një diagrami: (Fig. 13)

Oriz. trembëdhjetë. Fazat kryesore të krijimit të një sistemi të menaxhimit të personelit.

Një analizë e situatës aktuale u krye në kapitullin 2. Bazuar në rezultatet e kësaj analize, mund të identifikohen problemet e mëposhtme:

Problemi 1. Mungesa e politikës së personelit.

Zgjidhja e problemeve: përcaktimi se kur, ku, sa dhe çfarë (çfarë kualifikimesh) punonjësish do t'i duhen organizatës. Zhvilloni plane të qarta që do të shërbejnë si bazë për rekrutimin dhe shkarkimin e personelit.

Procedura për zgjedhjen e punonjësve të rinj përfshin një numër relativisht të pavarur, të rregulluar në një sekuencë të rreptë blloqesh, secila prej të cilave ka qëllimin e vet, detyrat, skemën e veprimeve, metodat dhe mjetet, një interpretues specifik. Pritja kryhet përmes ndërveprimit të departamentit të personelit, shërbimit të sigurisë, mjekut, drejtuesit të departamenteve të kompanive të interesuara për të plotësuar një vend vakant specifik. Çdo person është përgjegjës për një fazë të caktuar të procedurës së pranimit brenda kompetencës së tij. Kontrolli i përgjithshëm në përgjegjësinë për respektimin e procedurave të përcaktuara për kërkimin, përzgjedhjen dhe punësimin e një punonjësi të ri i takon menaxherit të burimeve njerëzore.

Blloqet (fazat) kryesore të procedurës së përzgjedhjes së punonjësve për post i lirë janë:

Vlerësimi i nevojave për personel;

Zhvillimi i një sërë kërkesash për një kandidat për një pozicion;

Shpallja e konkursit për plotësimin e një pozicioni, kërkimin e kandidatëve;

Përzgjedhja e kandidatëve;

Rekrutimi;

Futja e një punonjësi të ri.

Kusht paraprak për vazhdimin e procesit të përzgjedhjes është përfundimi i plotë i fazës së mëparshme, me kusht që të merren rezultate të kënaqshme, ndërkohë që menaxhmenti i kompanisë ose vetë kandidati mund të refuzojë të ndërmarrë veprime të mëtejshme në cilindo nga fazat (para lëshimit të një pranimi urdhër).

Problemi 2. Përdorimi i pamjaftueshëm efikas i personelit.

1. Nuk ka politikë rekrutimi

Zgjidhja e problemeve: Planifikimi i nevojave për personel të departamenteve i siguron departamentit të BNJ informacionin që i nevojitet për programin e rekrutimit. Ekzekutuesit kryesorë duhet të jenë drejtuesit e departamenteve, të cilët do t'u japin informacion departamenteve të personelit për vendet vakante që ekzistojnë në departamentet e tyre vartëse (vendet e lira mund të planifikohen në fillim të vitit, ose "të nxehta"). Punonjësit e shërbimit të personelit kontrollojnë disponueshmërinë e vendeve të lira të specifikuara me tavolina e personelit kompanitë.

Problemi 3. Certifikimi i personelit është i pazhvilluar.

Zgjidhja e problemit: certifikimi është një ngjarje që stimulon punonjësit dhe menaxherët për zhvillim profesional. Megjithëse, sipas teknologjive moderne të personelit, kohët e fundit nuk rekomandohet të kryhet një procedurë e tillë e vlerësimit të personelit si vërtetimi. Kryerja e vlerësimit në formën e një provimi certifikues ishte një përvojë stresuese për punonjësit. Prandaj, rekomandohet zëvendësimi i vërtetimit me një procedurë vlerësimi.

Procedura e vlerësimit përfshin hapat e mëposhtëm:

vetëvlerësimi i punonjësve;

vlerësimi i mbikëqyrësit të menjëhershëm;

vlerësimi i kolegëve.

Në përgjithësi, numri i vlerësuesve zakonisht nuk është më shumë se pesë persona, dhe ju lehtë mund të gjurmoni marrëdhënien midis të dhënave të marra. Mospërputhja e fortë midis vetëvlerësimit të një punonjësi dhe vlerësimit të të tjerëve i ndihmon njerëzit të kuptojnë mangësitë e punës së tyre.

Rekomandohet gjithashtu që rezultatet e procedurës së vlerësimit të lidhen drejtpërdrejt me treguesit funksionalë të pjesës premium. pagat... Kjo do të nxisë interesin e punonjësve për rezultatet e punës së tyre.

Problemi 4: Nuk ka politikë për edukimin e vazhdueshëm (trajnimi i stafit)

Një sistem trajnimi harmonik si i tillë nuk ekzistonte fare. Është bërë pikë për pikë, nga nevoja: teknologjia e sigurisë, sistemi i cilësisë, operatorët e kaldajave etj. financimi i procesit mësimor, përkatësisht, u zhvillua në bazë të mbetur.

Qasja bazë mbi të cilën bazohet tani sistemi i trajnimit përbëhet nga hapat e mëposhtëm organizativ:

Krijuar nga program korporativ zhvillimi i stafit për 6 vjet, brenda të cilit ka edhe programe të veçanta trajnimi vjetore. Sipas këtij të fundit, vëllimi i kostove të trajnimit vlerësohet çdo vit dhe planifikohen kostot për vitin e ardhshëm. Së pari, programi përfshin një maksimum programesh trajnimi që i nevojiten personelit të ndërmarrjes. Vlerësohet se zbatimi i një vëllimi të tillë do të kërkojë, të themi, 5 milion rubla.

Shërbimi financiar vlerëson buxhetin e kompanisë, artikujt e tjerë të kostos dhe raporton se kompania ka aftësinë të ndajë jo 5, por 3 milion rubla.

Stafi i shërbimit vjen nga Paratë, të përcaktuara nga financuesit, por programi i trajnimit nuk kufizohet apo shkurtohet. Gjeni opsione të tjera brenda shumës së disponueshme. Për shembull, në vend që të dërgoni një person për të studiuar në Moskë për 500 dollarë amerikanë, mund të shpenzoni 1000 dollarë amerikanë dhe të ftoni një mësues nga Moska dhe të trajnoni 50 njerëz në Chelyabinsk direkt në ndërmarrje.

Zgjidhja e problemit: organizata po zbaton programe për rritjen individuale të interesave aktuale të organizatës dhe nevojën për t'u përgatitur për fillimin e programeve premtuese.

Problemi 5. Sistemi joefektiv i stimujve materiale.

Zgjidhja e problemit: është më mirë të përcaktohet performanca e punonjësve kur futet një sistem stimulimi i pronarit, i lidhur me tregues që pasqyrojnë këto rezultate.

Problemi 6. Nuk ka kontroll mbi punën që po kryhet.

Zgjidhja e problemit: puna e kryer përshkruhet në dokumentet "Përshkrimi i vendit të punës" ( përshkrimet e punës), ku sigurohet kontrolli i ekzekutimit.

Problemi 7. Nuk ka departament të specializuar zhvillim social stafit.

Zgjidhja e problemit: një hyrje në Struktura organizative departamenti i zhvillimit social.

Analizimi i sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate është një detyrë jashtëzakonisht e vështirë, për zgjidhjen e së cilës zakonisht ftohen konsulentë të jashtëm. Rezultatet kryesore të analizës mund të rishikohen në një takim të stafit të lartë të organizatës. Pas diskutimit të rezultateve të marra, fillon faza e zhvillimit të një sistemi të menaxhimit të personelit që përmbush qëllimet e KEMMA LLC.

Sistemi i menaxhimit të personelit të një organizate, si rregull, përfshin fushat e mëposhtme:

Sistemi i përzgjedhjes së personelit

Punëtorët e punës në organizatë

Trajnimi

Vlerësimi i performancës së personelit

Mbështetja informative e punonjësve të organizatës

Monitorimi periodik i kënaqësisë së stafit me punën e tyre, analiza e arsyeve të lëvizjes së stafit

Sistemi i mbrojtjes sociale për punëtorët

Sistemi i rritjes zyrtare dhe sociale

Sistemi i stimulimit të punës

Menaxhimi i personelit. Problemet dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato.

Njerëzit janë burimi kryesor i çdo ndërmarrje, cilësia e produkteve, niveli i shërbimit, rritja dhe zhvillimi i përgjithshëm i kompanisë varen nga personeli. Korrigjimi i punës së stafit është gjëja e parë që duhet bërë nga drejtuesi i kompanisë.

Menaxhimi i personelitështë një çështje shumë komplekse dhe delikate dhe shpeshherë me kalimin e kohës gjithnjë e më shumë probleme. Në të vërtetë, për të udhëhequr, ju duhet të keni njohuri në një sërë fushash (menaxhimi, psikologjia, planifikimi strategjik, e kështu me radhë). Është e rëndësishme të ndërtohet një sistem i menaxhimit të personelit në ndërmarrje që do të ndihmojë në zgjidhjen e problemeve të kompanisë dhe të heqë qafe disa nga problemet e menaxhimit të personelit. Menaxhimi i burimeve njerëzore të një kompanie është një grup masash për krijimin dhe zhvillimin e personelit të kualifikuar të aftë për të arritur qëllimet e biznesit tuaj.

Tani, pavarësisht nga metodat ekzistuese vendase dhe të huaja të menaxhimit të personelit, secila kompani e marrë veçmas ndërton strategjinë e saj individualisht. Në disa firma, në fazën fillestare, formohet një departament i madh i burimeve njerëzore dhe aplikohen teknologjitë, ndërsa në të tjera, mund të mos ketë një sistem ose strategji të caktuar menaxhimi për një kohë të gjatë.

Një fakt interesant është se në kompanitë e huaja, menaxhimi i personelit kryhet me theks në metodat teknologjike, dhe në Kompanitë ruse- kryesisht mbi mendimet dhe përvojën e menaxherëve. Me fjalë të tjera, ata përcaktojnë prioritetet në politikën e personelit të firmës. Gjëja më e rëndësishme është gjetja e ekuilibrit optimal, kur një program social kompetent i mbështet punonjësit, i kënaq dhe i motivon, si dhe një sistem nënshtrimi dhe ndëshkimi, i cili përcakton kuadrin dhe afatet për përmbushjen e qëllimeve të kompanisë.

Për të marrë një rezultat, duhet t'i përmbahen detyrave të vendosura në ndërmarrje dhe interesave të punonjësve. Por në realitet është shumë e vështirë. Shumë faktorë ndikojnë në punën e punonjësve dhe të gjithë nuk mund të merren parasysh, nga ana tjetër, menaxhimi i personelit kërkon burime të konsiderueshme (departamenti i personelit, konsultimet e jashtme, etj.), kështu që secila kompani i jep përparësi sipas aftësive të veta.

Udhëheqësi, i cili është i shqetësuar për arritjen e menaxhimit efektiv mbi vartësit e tij, përballet me detyrën për të krijuar një mjedis të tillë pune që do të ndikojë më efektivisht në motivimin e tyre të punës.

Me mjedis pune motivues nënkuptojmë të gjithë kontekstin e veprimtarisë profesionale të personelit të organizatës, duke përfshirë si karakteristikat e detyrave të punës ashtu edhe karakteristikat e situatës së punës që ndikojnë në motivimin e punës së punonjësve.

Një shqyrtim sistematik i problemit të motivimit të punës së punonjësve të një organizate kërkon marrjen parasysh të faktorëve të mëposhtëm:

karakteristikat individuale të punëtorëve;

veçoritë e punës së kryer;

specifikimet situatën e punës në të cilën zhvillohet veprimtaria e punës;

identifikimi i kënaqësisë në punë.

Për të identifikuar kënaqësinë në punë të personelit të organizatave, është e nevojshme të kryhet një studim. Çdo kërkim duhet të fillojë me formulimin e objektivave. Një problem i formuluar në mënyrë të paqartë nuk do të lejojë që të përcaktohen saktë objektivat e studimit.

Metoda më e thjeshtë dhe më efektive është pyetësori.

Më shpesh, punonjësit e organizatave janë të pakënaqur për arsyet e mëposhtme:

Shuma e pagave. Mesatarisht, 68% e të anketuarve vërejnë kënaqësi mesatare me madhësinë e pagave të tyre.

Perspektivat për rritje profesionale dhe karrierë. Sondazhet tregojnë se më shumë se gjysma e punonjësve nuk shohin perspektiva rritjeje në këtë organizatë.

Ndërgjegjësimi në ndërmarrje. 40% e punonjësve vunë re mungesë informacioni për qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes.

Kushtet e punës.

Besueshmëria e punës, duke dhënë besim në të ardhmen. Niveli i ulët i këtij treguesi ka më shumë të ngjarë të lidhet me paqëndrueshmërinë e tregut rus dhe jo në mënyrë specifike me organizatat.

Puna si mjet për të arritur sukses në jetë. Më shumë se gjysma e të anketuarve vunë re kënaqësi mesatare me këtë tregues. Kjo është për shkak jo vetëm të ndërmarrjes, por edhe të standardit të ulët të jetesës në Rusi.

Ka disa mënyra për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të burimeve njerëzore. Bazuar në hulumtimin e kryer, ato mund të dallohen në pesë drejtime relativisht të pavarura:

1. Stimujt materiale. Pagat janë të një rëndësie të madhe për punëtorët. Sigurisht, mekanizmi motivues i shpërblimit luan një rol të madh, por një rritje e vazhdueshme e nivelit të shpërblimit nuk kontribuon as në ruajtjen e aktivitetit të punës në nivelin e duhur ose në rritjen e produktivitetit të punës. Zbatimi i kësaj metode mund të jetë i dobishëm për arritjen e rritjeve afatshkurtra të produktivitetit të punës. Në fund të fundit, ekziston një mbivendosje ose varësi ndaj këtij lloji të ndikimit. Ndikimi i njëanshëm mbi punëtorët vetëm me metoda monetare nuk mund të çojë në një rritje afatgjatë të produktivitetit të punës.

2. Përmirësimi i kushteve të punës. Problemi më i mprehtë i sotëm. Në fazën e tranzicionit në treg rritet rëndësia e kushteve të punës si një nga nevojat më të rëndësishme të njeriut. Niveli i ri i pjekurisë sociale të individit mohon kushtet e pafavorshme të mjedisit të punës. Kushtet e punës, që veprojnë jo vetëm si nevojë, por edhe si motiv që nxit të punohet me një kthim të caktuar, mund të jenë edhe faktor, por edhe pasojë e një produktiviteti të caktuar të punës, dhe rrjedhimisht, efikasitetit të menaxhimit të saj.

3. Përmirësimi i organizimit të punës. Ai përmban: përcaktimin e qëllimeve, zgjerimin e funksioneve të punës, pasurimin e punës, rotacionin e prodhimit, aplikimin e orareve fleksibël, përmirësimin e kushteve të punës, hulumtimin e kohës së kaluar nga një punonjës për të përfunduar punën, ritmin e punës dhe rritjen e reagimeve.

4. Përfshirja e personelit në procesin e menaxhimit. Një nga opsionet për aplikimin e kësaj metode janë firmat perëndimore duke përdorur formën e pjesëmarrjes së ashtuquajtur "partneritet". Kushdo që vjen në firmë e di se ka mundësinë të bëhet partner i saj. Por kjo mundësi nuk i ofrohet menjëherë. Së pari, ai duhet të provojë veten në biznes. Megjithatë, praktika e rritjes së karrierës në këtë kompani parashikon që për të arritur çdo fazë të ardhshme të zhvillimit të punës, një person duhet të punojë në atë të mëparshme për të paktën 4-6 vjet. Partnerët janë zakonisht ata që kalojnë 3-4 faza në zhvillimin e tyre, domethënë rriten në pozicionin e një menaxheri mjaft të madh. Kur një person merr një ofertë për t'u bërë partner, ai tashmë zë një pozicion mjaft të lartë menaxherial, që do të thotë se ai e kupton seriozitetin e çështjeve të zhvillimit të kompanisë, ka një ide të mirë për kërkesat e tregut, mjedisin konkurrues, kushtet e mbijetesës dhe të ngjashme. Duke u bërë pronar, ai nuk është më i prirur ndaj kërkesave ekstremiste për të maksimizuar dividentët, qoftë edhe sepse pret që dividentët të jenë një ndihmë e rëndësishme për të edhe gjatë periudhës kur del në pension. Dhe për këtë është e nevojshme që kompania të ketë një jetë dhe zhvillim të qëndrueshëm, jo ​​vetëm sot, por edhe afatgjatë.

5. Stimujt jomonetarë. Ky lloj stimulimi përfshin:
- stimulimi moral;
- stimulimi nga koha e lirë;
- stimuj organizativ.

Kur përcaktoni se cila duhet të jetë puna ideale për vartësit, nuk duhet të përpiqeni për specifikë dhe origjinalitet të tepruar. E njëjta gjë, rrallë është e mundur të merret parasysh ndryshimi në shijet dhe mendimet personale të të gjithëve, kështu që udhëheqësi, si rregull, kërkon të rrisë produktivitetin integral. Nëse menaxheri merr parasysh faktorët e mëposhtëm, ai ka një shans për të marrë konfirmimin e numrit maksimal të vartësve të tij.

Puna ideale duhet:

Keni një qëllim, d.m.th. të çojë në një rezultat të caktuar;

Vlerësohet nga bashkëmoshatarët si i rëndësishëm dhe i merituar për t'u arritur;

T'i mundësojë punonjësit të marrë vendimet e nevojshme për ta realizuar atë, d.m.th. duhet të ketë autonomi (brenda kufijve të përcaktuar);

T'i japë punonjësit komente, të vlerësuara në varësi të efektivitetit të punës së tij;

Siguroni një shpërblim që është i drejtë nga këndvështrimi i punonjësit.

Puna e krijuar në përputhje me këto parime ofron kënaqësi të brendshme. Ky është një faktor shumë i fuqishëm motivues që stimulon performancën me cilësi të lartë të punës, si dhe, sipas ligjit të nevojave në rritje, stimulon për të kryer punë më komplekse.

Letërsia

1. Problemet aktuale të menaxhimit të personelit dhe zgjidhjet e tyre të mundshme bazuar në motivim. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Menaxhimi i personelit. Si të jesh dhe çfarë të bësh? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Një analizë e përbërjes cilësore të personelit të OJSC MZMK është paraqitur në Tabelën 11.

Tabela 11 - Struktura e përbërjes cilësore të personelit të OJSC MZMK

Arsimi është bërë një aspekt kryesor i konkurrencës dhe për këtë arsye duhet t'i kushtohet vëmendje në rritje. Vlerësimi i mbulimit dhe cilësisë së arsimit po bëhet sot një detyrë shumë e rëndësishme, pothuajse po aq e rëndësishme sa vlerësimi i aftësisë paguese të një ndërmarrjeje. Bëhet fjalë për testimin e aftësisë së një ndërmarrje për të ofruar një mjedis mbijetese duke ruajtur aftësitë intelektuale dhe profesionale të stafit të saj.

Me arsim të lartë në OJSC MZMK - 185 persona

Me trajnim të mesëm profesional në OJSC MZMK - 346 persona

Shtatëmbëdhjetë njerëz aktualisht janë duke studiuar në punë në të ndryshme institucionet e larta, disa prej tyre marrin të dytën arsimin e lartë.

Prania e një rezerve të mjaftueshme punëtorësh me arsim të mesëm të specializuar krijon një terren pjellor për ta zhvillim të mëtejshëm adekuate për kushtet e reja.

Ka disa lloje kursesh të organizuara. Lëndët mund të klasifikohen sipas llojit: sipas objekteve kryesore, paralajmërim (kurse sigurie), përshtatje në vendin e punës, në punë, mësimi i njohurive të reja (përmirësimi), mbështetja e njohurive, etj. Analiza e llojit të kurseve lejon analiza e përgjithshme investimi në arsim ndër të gjitha mbështetjen e investimeve dhe zgjerimin e arsimit.

Kompania i kushton vëmendje të madhe kurseve "Siguria industriale dhe mbrojtja e punës". Me porosi drejtor i Përgjithshëm OJSC MZMK, çdo menaxher me një staf vartës është i detyruar të ndjekë kurse dhjetëditore. Çdo vit, studentët dërgohen në institutin për trajnim të avancuar të nëpunësve civilë në departamentet: "financa, çmimet, auditimi" "riparimi dhe modernizimi i pajisjeve". Kurset zhvillohen çdo muaj për përmirësimin e kualifikimeve të punëtorëve (trajnimi dhe certifikimi i saldatorëve etj.).

Trajnimi i personelit drejtues në OJSC MZMK reduktohet në zhvillimin e aftësive dhe aftësive të nevojshme për punonjësit për të përmbushur në mënyrë efektive detyrat e punës ose detyra prodhimi. Përdorimi i një programi trajnimi përgatit udhëheqësit për promovim. Menaxhmenti përcakton se çfarë aftësish dhe aftësish kërkohen për të kryer detyrat në të gjitha pozicionet e linjës dhe të personelit në termocentral dhe përcakton se cili nga menaxherët ka kualifikimet më të përshtatshme për këto ose ato pozicione dhe kush ka nevojë për trajnim dhe rikualifikim. Pas zgjidhjes së të gjitha këtyre çështjeve, ne kemi një plan për përgatitjen e individëve specifikë të planifikuar për një promovim ose transferim të mundshëm në pozicione të tjera.

Figura tregon procesin e trajnimit të personelit dhe menaxhimit të karrierës në OJSC MZMK

Figura Procesi i menaxhimit të karrierës së personelit

Trajnimi i lidershipit ka për qëllim kryesisht të sigurojë që menaxherët të fitojnë aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës. Një konsideratë tjetër, e pandashme nga ajo e mëparshme, është nevoja për të përmbushur nevojat e një niveli më të lartë: rritje profesionale, sukses, testim i forcës.

Trajnimi i menaxhmentit kryhet përmes organizimit të leksioneve, diskutimeve në përbërjen e tre grupeve të vogla (një rezervë e nominimit për pozicionet drejtuese), analiza e situatave specifike të biznesit. Metoda e rrotullimit nuk zbatohet. Nuk ka transferim të përkohshëm të menaxherit të nivelit më të ulët nga departamenti në departament. Organizata e njeh drejtuesin e ri me shumë aspekte të aktivitetit. Si rezultat, drejtuesi i ri kupton problemet e ndryshme të departamenteve të ndryshme, kupton nevojën për koordinim, organizim joformal dhe marrëdhëniet ndërmjet qëllimeve të departamenteve të ndryshme. Një njohuri e tillë është jetike për punë e suksesshme në poste më të larta.

Një teknikë tjetër e rëndësishme është trajnimi i personelit drejtues në procesin e punës së tyre. Është krijuar një marrëdhënie e ngushtë midis nivelit të kërkesave në procesin e trajnimit të menaxherëve të rinj dhe promovimit të tyre të mëvonshëm. Ata persona që u përballën me detyra më të vështira që në fillim, zhvilluan cilësi më të larta të punës në vetvete. Një shembull do të ishte krijimi i një ekipi të udhëhequr nga një inxhinier i lartë i menaxhimit të punës. Grupi i ri-pajisjeve teknike ishte i pajisur me specialistë me kualifikime dhe përvojë të duhur në punëtori dhe departamente të OJSC MZMK. Pas dy vitesh punë, nga grupi u emëruan disa drejtues grupesh, një menaxher dyqani dhe Kryeinxhinier OJSC MZMK. Me fjalë të tjera, pjesëmarrja në grupin e punës bëri të mundur sigurimin e avancimit të shpejtë në shkallët e karrierës (më pak se tre vjet) duke kaluar mbi një sërë pozicionesh. Në të njëjtën kohë, punonjësit e OJSC "MZMK" nuk i dinë perspektivat e tyre në këtë ekip, gjë që tregon një organizim të dobët të punës me personelin, mungesën e planifikimit dhe kontrollit të një karriere në ndërmarrje.

Objektivi final planifikimi i karrierës në ndërmarrje - përmirësimi i motivimit, përkushtimit dhe performancës së stafit. Është e qartë se menaxhimi efektiv i karrierës në një organizatë ofron:

1. Mundësi të shumta për tërheqjen e specialistëve të kualifikuar.

2. Reduktim i qarkullimit midis stafit kryesor (punonjësit kryesorë të firmës) për shkak të kënaqësisë së tyre me mundësitë e promovimit.

3. Rritja e efikasitetit të organizatës si rezultat përfundimtar i veprimeve të koordinuara të personelit dhe kompanisë

Si rezultat i këtij formalizimi, është e nevojshme të bëhet një analizë e dinamikës së karrierës, e cila i paraprin formimit të një politike të menaxhimit të karrierës.

Një punë e tillë është e nevojshme për të:

Gjurmoni lidhjen midis dinamikës së karrierës dhe vlerësimit të performancës për modelimin e mëvonshëm, për shembull, varësia e pagave nga vlerësimi i performancës;

Tregoni rrugën dhe formën pasuese të karrierës kërkesat e nevojshme për të përfunduar me sukses këtë rrugë ose për të ndryshuar drejtimin e kësaj rruge.

Në fund të fundit, i gjithë ky proces siguron përfitim të ndërsjellë si për organizatën ashtu edhe për punonjësit.

Në këtë mënyrë, planifikimi i karrierës kontribuon në zhvillimin e vetë organizatës. Rritja e vëmendjes ndaj zhvillimit të karrierës personale nga ana e OJSC MZMK gjeneron besnikëri ndaj saj dhe, rrjedhimisht, zvogëlon qarkullimin e stafit, gjë që çon në një ulje të kostove të aktiviteteve të rimbushjes së stafit. Për më tepër, ka qëndrime të qëndrueshme orientuese midis stafit për të arritur rezultate përfundimtare pozitive për organizatën, gjë që siguron përfitim të ndërsjellë si për organizatën ashtu edhe për punonjësin.

Për më tepër, certifikimi i dytë i vendeve të punës do të kryhet në OJSC MZMK në 2007 (certifikimi i parë i vendeve të punës u krye në 1999). Për zbatimin me sukses të tij, përveç punonjësve të shërbimit të mbrojtjes dhe besueshmërisë së punës, do të përfshihen edhe përfaqësues nga dyqanet, nga një nga çdo dyqan, të cilët do të kryejnë certifikimin e vendeve të punës, secili në dyqanin e tij. Për këtë, të gjithë ata që do të kryejnë certifikimin e vendeve të punës në OJSC "MZMK" trajnohen ose në Kemerovë në bazë të Institutit Rajonal të Kemerovës për Studime të Avancuara, ose në qytetin e Ivanovës në Institutin Kërkimor të Punës në këtë profil. Kushdo që ka kryer trajnimin merr një certifikatë për të drejtën e kryerjes së certifikimit.

Kostot e mbrojtjes së punës dhe përshtatjes së personelit përbëhen nga kostot e zbatimit të Planit të Veprimit për mbrojtjen e punës dhe masave të tjera të paplanifikuara që synojnë përmirësimin e kushteve të punës së punonjësve të ndërmarrjes për periudhën 2007-2008 janë paraqitur në Tabelën 12.

Tabela 12 - Analiza e kostove të mbrojtjes së punës mijë rub.

Për periudhën 2007-2008. në OJSC "MZMK" pati një ulje të kostove të mbrojtjes së punës me 53.3 mijë rubla. duke ulur koston e financimit të masave për parandalimin e sëmundjeve në punë dhe masat për përmirësimin e kushteve të përgjithshme të punës dhe masat për parandalimin e aksidenteve. Kjo ulje mund të ndikojë negativisht në gjendjen e përgjithshme të kushteve të punës së punëtorëve.

Analizë e zbatimit të Planit të Veprimit për mbrojtjen e punës, përshtatjen dhe trajnimin në OJSC "MZMK" për periudhën 2007-2008. jepet në tabelë.

Në fakt, ishte planifikuar të kryheshin 47 masa për shumën prej 4915.4 mijë rubla.

U kryen 56 ngjarje për shumën prej 9219 mijë rubla.

Kostot aktuale për zbatimin e aktiviteteve të planifikuara arritën në 6437.1 mijë rubla.

Një analizë e certifikimit të vendeve të punës është paraqitur në Tabelën 13.