Si ta zgjidhni problemin me stafin. Djegia emocionale. Gjendja financiare e ndërmarrjes: analiza, problemet dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato në shembullin e Sarapul Dairy Plant LLC

Menaxhimi i personelit. Problemet dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato.

Njerëzit janë burimi kryesor i çdo ndërmarrje, cilësia e produkteve, niveli i shërbimit, rritja dhe zhvillimi i përgjithshëm i kompanisë varen nga personeli. Korrigjimi i punës së stafit është gjëja e parë që duhet bërë nga drejtuesi i kompanisë.

Menaxhimi i personelitështë një çështje shumë komplekse dhe delikate dhe shpesh gjithnjë e më shumë probleme me kalimin e kohës. Në të vërtetë, për të udhëhequr, duhet të keni njohuri në fusha të ndryshme (menaxhim, psikologji, planifikim strategjik, etj.). Shtë e rëndësishme të ndërtoni një sistem të menaxhimit të personelit në ndërmarrje që do të ndihmojë në zgjidhjen e problemeve të kompanisë dhe heqjen qafe të disa prej problemeve të menaxhimit të personelit. Menaxhimi i burimeve njerëzore të një kompanie është një grup masash për krijimin dhe zhvillimin e personelit të kualifikuar të aftë për të arritur qëllimet e biznesit tuaj.

Tani, pavarësisht nga metodat ekzistuese vendase dhe të huaja të menaxhimit të personelit, secila kompani e marrë veçmas ndërton strategjinë e vet individualisht. Në disa firma, tashmë në fazën fillestare, formohet një departament i madh për punë me personel dhe aplikohen teknologji, ndërsa në të tjerat, mund të mos ketë një sistem ose strategji të caktuar menaxhimi për një kohë të gjatë.

Një fakt interesant është se në kompanitë e huaja, menaxhimi i personelit kryhet me theks në metodat teknologjike, dhe në Kompanitë ruse- kryesisht mbi opinionet dhe përvojën e menaxherëve. Me fjalë të tjera, ata i japin përparësi politikës së burimeve njerëzore të firmës. Gjëja më e rëndësishme është të gjesh ekuilibrin optimal, kur një program social kompetent mbështet punonjësit, i kënaq ata dhe i motivon ata, dhe një sistem vartësie dhe ndëshkimi, i cili përcakton kuadrin dhe afatet për përmbushjen e qëllimeve të kompanisë.

Për të marrë një rezultat, duhet t'i përmbaheni detyrave të vendosura në ndërmarrje dhe interesave të punonjësve. Por në realitet është shumë e vështirë. Shumë faktorë ndikojnë në punën e punonjësve, dhe të gjithë ata nuk mund të merren parasysh, nga ana tjetër, menaxhimi i personelit kërkon burime të konsiderueshme (departamenti i personelit, konsultimet e jashtme, e kështu me radhë), kështu që secila kompani i jep përparësi sipas aftësive të veta Me

Drejtuesi, i shqetësuar për arritjen e menaxhimit efektiv mbi vartësit e tij, përballet me detyrën e krijimit të një mjedisi të tillë pune që do të ndikojë në mënyrë më efektive në motivimin e tyre të punës.

Me një mjedis pune motivues, ne nënkuptojmë të gjithë kontekstin e veprimtarisë profesionale të personelit të organizatës, duke përfshirë si karakteristikat e detyrave të punës ashtu edhe karakteristikat e situatës së punës që ndikojnë në motivimin e punës së punonjësve.

Një shqyrtim sistematik i problemit të motivimit të punës të punonjësve të një organizate kërkon marrjen parasysh të faktorëve të mëposhtëm:

karakteristikat individuale të punëtorëve;

tiparet e punës së kryer;

specifikimet situata e punës, në të cilën rrjedh aktiviteti i punës;

identifikimi i kënaqësisë në punë.

Për të identifikuar kënaqësinë në punë të personelit të organizatave, është e nevojshme të kryhet një studim. Çdo hulumtim duhet të fillojë me formulimin e objektivave. Një problem i formuluar në mënyrë të paqartë nuk do të lejojë përcaktimin e saktë të objektivave të studimit.

Metoda më e thjeshtë dhe më efektive është pyetësori.

Më shpesh, punonjësit e organizatave janë të pakënaqur për arsyet e mëposhtme:

Permasa pagat... Mesatarisht, 68% e të anketuarve vërejnë kënaqësi mesatare me madhësinë e pagave të tyre.

Perspektiva për rritje profesionale dhe karriere. Sondazhet tregojnë se më shumë se gjysma e punonjësve nuk shohin perspektiva të rritjes në këtë organizatë.

Ndërgjegjësimi në ndërmarrje. 40% e punonjësve vunë re një mungesë informacioni për qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes.

Kushtet e punës.

Besueshmëria e punës, duke dhënë besim në të ardhmen. Niveli i ulët i këtij treguesi ka më shumë të ngjarë të lidhet me paqëndrueshmërinë e tregut rus, sesa në mënyrë specifike me organizatat.

Puna si një mjet për të arritur sukses në jetë. Më shumë se gjysma e të anketuarve shënuan kënaqësi mesatare me këtë tregues. Kjo i detyrohet jo vetëm ndërmarrjes, por edhe standardit të ulët të jetesës në Rusi.

Ka disa mënyra për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të burimeve njerëzore. Bazuar në hulumtimin e kryer, ato mund të dallohen në pesë drejtime relativisht të pavarura:

1. Stimujt material. Pagat janë të një rëndësie të madhe për punëtorët. Sigurisht, mekanizmi motivues i shpërblimit të punës luan një rol të madh, por rritja e vazhdueshme e nivelit të shpërblimit të punës nuk kontribuon as në ruajtjen e aktivitetit të punës në nivelin e duhur, as në rritjen e produktivitetit të punës. Zbatimi i kësaj metode mund të jetë i dobishëm për arritjen e rritjeve afatshkurtra të produktivitetit të punës. Në fund të fundit, ekziston një mbivendosje ose varësi e caktuar ndaj këtij lloji të ndikimit. Ndikim i njëanshëm vetëm tek punëtorët metodat monetare nuk mund të çojë në një rritje të qëndrueshme të produktivitetit të punës.

2. Përmirësimi i kushteve të punës. Problemi më akut i sotëm. Në fazën e kalimit në treg, rritet rëndësia e kushteve të punës si një nga nevojat më të rëndësishme njerëzore. Niveli i ri i pjekurisë shoqërore të individit mohon kushtet e pafavorshme të mjedisit të punës. Kushtet e punës, duke vepruar jo vetëm si një nevojë, por edhe si një motiv që nxit të punojmë me një kthim të caktuar, mund të jenë një faktor dhe pasojë e një produktiviteti të caktuar të punës, dhe, rrjedhimisht, efikasiteti i menaxhimit të tij.

3. Përmirësimi i organizimit të punës. Ai përmban: vendosjen e qëllimit, shtesat funksionet e punës, pasurimi i punës, rrotullimi i prodhimit, përdorimi i orareve fleksibël, përmirësimi i kushteve të punës, studimi i kohës së kaluar nga një punonjës për të përfunduar punën, ritmi i punës, rritja e reagimeve.

4. Përfshirja e personelit në procesin e menaxhimit. Një nga opsionet për aplikimin e kësaj metode janë firmat perëndimore që përdorin formën e të ashtuquajturës pjesëmarrje "partneritet". Kushdo që vjen në firmë e di se ai ka mundësinë të bëhet partner i saj. Por kjo mundësi nuk i jepet menjëherë. Së pari, ai duhet të provojë veten në biznes. Sidoqoftë, praktika e rritjes së karrierës në këtë kompani parashikon që për të arritur çdo fazë tjetër të zhvillimit të punës, një person duhet të punojë në atë të mëparshëm për të paktën 4-6 vjet. Partnerët zakonisht bëhen ata që kalojnë 3-4 faza në zhvillimin e tyre, domethënë ata rriten në pozicionin e një menaxheri mjaft të madh. Kur një person merr një ofertë për t'u bërë partner, ai tashmë zë një pozitë mjaft të lartë menaxheriale, që do të thotë se ai e kupton seriozitetin e çështjeve të zhvillimit të kompanisë, ka një ide të mirë për kërkesat e tregut, mjedisin konkurrues, kushtet për mbijetesë dhe të ngjashme. Duke u bërë pronar, ai nuk është më i prirur ndaj kërkesave ekstremiste për të maksimizuar dividentët, vetëm sepse pret që dividentët do të jenë një ndihmë e rëndësishme për të edhe gjatë periudhës kur del në pension. Dhe për këtë është e nevojshme që kompania të ketë një jetë dhe zhvillim të qëndrueshëm, jo vetëm sot, por edhe në planin afatgjatë.

5. Stimulimet jo-monetare. Ky lloj stimulimi përfshin:
- stimulimi moral;
- stimulimi me kohën e lirë;
- stimulimet organizative.

Kur përcaktoni se cila punë ideale duhet të jetë për vartësit, nuk duhet të përpiqeni për specifikat dhe origjinalitetin e tepërt. Sidoqoftë, rrallë është e mundur të merret parasysh ndryshimi në shijet dhe mendimet personale të të gjithëve, kështu që udhëheqësi, si rregull, përpiqet të rrisë produktivitetin integral. Nëse menaxheri merr parasysh faktorët e mëposhtëm, ai ka një shans të marrë konfirmimin e numrit maksimal të vartësve të tij.

Puna ideale duhet:

Keni një qëllim, d.m.th. çojnë në një rezultat të caktuar;

Vlerësohet nga bashkëmoshatarët si e rëndësishme dhe meriton arritje;

Për t’i mundësuar punonjësit të marrë vendimet e nevojshme për ta kryer atë, d.m.th. duhet të ketë autonomi (brenda kufijve të përcaktuar);

Jepni reagime punonjësit, të vlerësuara në varësi të efektivitetit të punës së tij;

Siguroni një shpërblim që është i drejtë nga pikëpamja e punonjësit.

Puna e hartuar në përputhje me këto parime siguron kënaqësi të brendshme. Ky është një faktor motivues shumë i fuqishëm që stimulon performancën me cilësi të lartë të punës, si dhe, sipas ligjit të nevojave në rritje, stimulon të kryejë punë më komplekse.

Letërsi

Problemet aktuale të menaxhimit të personelit dhe zgjidhjet e tyre të mundshme bazuar në motivim. http://www.klubok.net/pageid504.html
Menaxhimi i personelit. Si të jesh dhe çfarë të bësh? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Keni probleme me stafin? Ata pushojnë së punuari me përkushtim, janë kapriçioz, nuk duan të marrin përgjegjësi dhe të tregojnë iniciativë në kryerjen e detyrave. Situatë e njohur?

Keni probleme me stafin? Klientët tanë shpesh na thonë se me kalimin e kohës, punonjësit e tyre duket se "digjen" dhe humbin gjithë entuziazmin e tyre për punë. Ata pushojnë së punuari me përkushtim, janë kapriçioz, nuk duan të marrin përgjegjësi dhe të tregojnë iniciativë në kryerjen e detyrave. Situatë e njohur? Siç tregon praktika, herët a vonë çdo menaxher ka probleme me menaxhimin e personelit. Dhe tani do të përpiqemi të kuptojmë pse po ndodh kjo.

Përvoja afatgjatë e "Performancës" tregon se problemet e stafit janë gjithmonë rezultat i gabimeve të menaxhimit... Shumë udhëheqës besojnë se për të arritur punë efektive mjafton që një kompani të punësojë dhe nxisë punonjës produktivë. Prandaj, pasi e kanë bërë këtë, ata i kushtojnë vëmendje çështjeve të tjera dhe presin që punonjësit e punësuar gjithmonë të japin rezultatet e dëshiruara të punës. Por, si rregull, këto pritshmëri nuk përmbushen.

Shtë e nevojshme të kuptohet se menaxhimi i personelit është një proces i gjallë që kërkon vëmendje dhe përpjekje të vazhdueshme nga menaxhmenti. Duke mos i kushtuar vëmendje menaxhimit të punonjësve, udhëheqësi mund shkatërroni dëshirën për të punuar edhe njerëzit më produktivë. Si rezultat, produktiviteti do të ulet në mënyrë të pashmangshme, dhe, në përputhje me rrethanat, fitimi i të gjithë kompanisë. Sidoqoftë, është menaxheri ai që, me veprimet e tij, mund të ndryshojë situatën dhe të zgjidhë në mënyrë efektive problemet ekzistuese të punës me personelin. Në këtë artikull, ne do të flasim se si ta bëjmë këtë.

Le të hedhim një vështrim në problemet më urgjente të burimeve njerëzore me të cilat përballen menaxherët dhe si t'i zgjidhin ato:

PROBLEMI # 1: Rënia e motivimit të punonjësve

Sipas klientëve tanë, një nga problemet më të zakonshme është rënia e motivimit të punonjësve. Me kalimin e kohës, ata humbasin dëshirën për të investuar dhe për të arritur rezultate. Ata fillojnë të punojnë me gjysmë zemre, pa asnjë dëshirë.

Sigurisht, ju mund të mendoni se punonjësit e këqij sapo janë punësuar. Sidoqoftë, nëse e shikoni situatën më nga afër, pothuajse gjithmonë mund të identifikoni një gabim të menaxhimit që çoi në zhdukjen e interesit për punën. Le të analizojmë disa prej tyre.

Shumë shpesh, një punonjës humbet motivimin kur nuk ndjen se kontributi i tij në zhvillimin e kompanisë vihet re dhe vlerësohet. Një fenomen i tillë, nëse nuk i kushtohet vëmendje në kohë, mund të çojë në humbjen e punonjësve të vlefshëm.

Imagjinoni situatën: punonjes i ri vjen në kompani dhe bën një punë të shkëlqyeshme në pozicionin e tij. Meqenëse ai i përmbush të gjitha porositë me një cilësi shumë të lartë, me kalimin e kohës, diapazoni i detyrave të tij zgjerohet, dhe ai sjell gjithnjë e më shumë përfitime për kompaninë. Kolegët e tij nuk bëjnë shumë dhe punojnë më pak me efikasitet. Sidoqoftë, meritat e këtij punonjësi nuk merren parasysh: askush nuk vëren cilësinë e punës së tij dhe faktin se ai bën shumë më tepër se të tjerët. Si do të ndiheshit në vendin e tij? Kjo është e drejtë, zhgënjim dhe mosgatishmëri për të punuar më tej.

Nëse një punonjës nuk e sheh vlerën e punës së tij për kompaninë, ai nuk do të kënaqet duke bërë këtë punë. Secili person duhet të kuptojë se po bën diçka domethënëse dhe se përpjekjet e tij vlerësohen. Prandaj, festoni gjithmonë arritjet e punonjësve dhe përfitimet që ata i sollën kompanisë me veprimet e tyre.

Vëmendja e një menaxheri është një nga mënyrat më efektive për të nderuar një punonjës dhe për të rritur motivimin e tij. Prandaj, ne ju rekomandojmë që të merrni kohë për të komunikuar me punonjësit më produktivë dhe të shpërbleni meritat dhe arritjet e tyre me vëmendjen tuaj. Komunikimi ballë për ballë gjithashtu kontribuon në një marrëdhënie më të besueshme me punonjësit dhe ju ndihmon të keni gjithmonë një ide për gjendjen e punëve në kompani.

Gjithashtu rënia e motivimit të punonjësve shpesh mund të shkaktohet nga një sistem i padrejtë pagesash.

Le të kthehemi te punonjësi i zellshëm nga shembulli ynë. Ai i sjell kompanisë shumë më tepër vlerë se disa nga bashkëmoshatarët e tij, megjithatë ata të gjithë marrin të njëjtën pagë. Kjo tregon se përpjekjet e tij dhe rëndësia e rezultateve të arritura janë nënvlerësuar.

Ne besojmë se mënyra më efektive për të motivuar punonjësit është shpërblimi, i cili varet drejtpërdrejt nga rezultatet e punës së tyre. Duke prezantuar një shpërndarje të tillë të pagave, ju i tregoni stafit që vëreni përfitimet që ata i sjellin kompanisë. Punonjësit do ta dinë që përpjekjet e secilit person në ekip vlerësohen në mënyrë të drejtë, dhe kjo do të rrisë motivimin e tyre.

Një arsye tjetër që çon në motivim të ulët të stafit është mospërputhja midis qëllimeve të punonjësit dhe qëllimeve të kompanisë. Për shembull, një person që dëshiron të bëjë punën e tij në mënyrë sa më efikase, merr një punë si mekanik në një sallon. Dhe pastaj rezulton se kompania nuk është më e interesuar për cilësinë e shërbimit, por për qarkullimin e shpejtë të rrjedhës së klientëve. Prandaj, drejtuesit e sallonit punojnë me furnizuesit e pjesëve me cilësi të ulët për të ulur koston e shërbimeve. Ky lloj konflikti interesi do të ketë qartë një ndikim negativ në motivimin e punonjësit të ri.

Nga ana tjetër, një situatë është e mundur kur kandidati fillimisht nuk planifikoi të zhvillohej së bashku me kompaninë, por thjesht donte ta përdorte atë për të fituar përvojë ose status, gjë që jep imazhin e kompanisë. I njëjti mekanik mund të merrte një punë në një sallon të madh vetëm në mënyrë që të zhvillonte bazën e tij të klientit dhe një imazh të një specialisti të vlefshëm, dhe pastaj, pa dyshim, të transferohej në një vend tjetër pune. Prandaj, ai fillimisht nuk ka asnjë motiv për të kontribuar në prosperitetin e kompanisë.

Puna efektive e stafit është e mundur vetëm kur qëllimet e kompanisë suaj përkojnë me qëllimet e punonjësve tuaj. Prandaj, së pari, provoni zbuloni motivimin e kandidatit para punësimit. Dhe e dyta, edukoni rregullisht stafin ekzistues për qëllimet e kompanisë tuaj. Punonjësit do të duan të ndihmojnë kompaninë të përmbushë misionin e saj nëse e dinë se për çfarë po përpiqet kompania dhe ndajnë qëllimet e saj.

PROBLEMI # 2: Stafi i reziston inovacionit

Shumë menaxherë janë përballur me faktin se punonjësit i rezistojnë çdo risie. Si rezultat, për shkak të rezistencës së stafit, çdo ndryshim në kompani zbatohet shumë ngadalë dhe "me një kërcitje". Sigurisht, menaxheri mund ta zgjidhë këtë çështje me metoda autoritare dhe thjesht të detyrojë punonjësit të ndjekin udhëzimet e tij. Por kjo do të ndikojë negativisht në efikasitetin e punës së tyre, pasi të gjitha urdhrat që lidhen me inovacionet do të kryhen "jashtë rrugës".

Që një person të jetë në gjendje të bëjë diçka mirë, ai, para së gjithash, duhet të dëshirojë ta bëjë atë. Prandaj, mënyra më e mirë për të siguruar që idetë tuaja të reja të zbatohen sa më shpejt dhe me efikasitet është të bëni punonjësit të pajtohen me nevojën për ndryshim.

Shpjegimi i racionalitetit dhe rëndësisë së inovacioneve për punonjësit është i mundur vetëm duke u shpjeguar atyre thelbinqëllimet e kompanisëdhe vlera e tyre... Në fund të fundit, ju doni të prezantoni disa risi sepse mendoni se ato do ta ndihmojnë kompaninë të arrijë qëllimet e saj, apo jo? Që punonjësit të pajtohen me ju, është e nevojshme që ata të dinë se çfarë doni të arrini dhe të kuptojnë rëndësinë e këtyre arritjeve për kompaninë.

Siç tregon praktika, çështja e entuziazmit të stafit për risitë në kompani varet drejtpërdrejt nga shkalla e tyrepërfshirja... Janë punonjësit e përfshirë ata që përpiqen të japin kontributin maksimal në zhvillimin e kompanisë. Prandaj, ndryshimin që do t'i sjellë dobi kompanisë, ata do ta pranojnë me gëzim dhe do të bëjnë çmos për të zbatuar idetë tuaja sa më shpejt dhe me efikasitet të jetë e mundur.

Ekziston një arsye tjetër pse punonjësit ngurrojnë të inovojnë në kompani. Nga cilësitë e tyre personale, ata mund të lidhen me njerëzit që nuk i pëlqejnë ndryshimet.... Prandaj, sa herë që duhet të bëjnë diçka të re, ata e gjejnë veten jashtë zonës së tyre të rehatisë. Prandaj, ata do të bëjnë çmos për të shmangur ndryshimin.

Analizoni cilësitë personale punonjesit e tyre. Ndoshta do të shihni që shumë prej tyre preferojnë të veprojnë në një mjedis të njohur dhe nuk i pëlqejnë ato të reja. Në këtë rast, ne ju rekomandojmë që t'i zbatoni ndryshimet gradualisht, në vend se papritmas. Shpjegoni stafit nevojën dhe dobinë e inovacioneve të planifikuara, dhe jepini atyre kohë për të njohur më mirë zonën e re.

Nëse, si rezultat i ndryshimeve të ardhshme, punonjësit tuaj duhet të kryejnë të reja përgjegjësitë funksionale, është më mirë t'i trajnoni ata paraprakisht. Kështu, ata do të kenë mundësinë të përgatiten sa më shumë për ndryshimet, dhe do t'i pranojnë më lehtë. Nëse mund të merrni pëlqimin dhe mbështetjen e punonjësve në lidhje me risitë e planifikuara, ato do të zbatohen sa më shpejt dhe me efikasitet të jetë e mundur.

PROBLEMI # 3: Punonjësit nuk duan të mësojnë

Ngurrimi i punonjësve për të mësuar është një nga problemet më urgjente me personelin. Trajnimi i personelit është i nevojshëm që kompania të zhvillohet dhe të mbajë hapin me kohën. Por, siç konfirmon përvoja e shumë udhëheqësve, thjesht marrja e punonjësve për të mësuar nuk do të ketë ndonjë efekt pozitiv. Kuptimi nga trajnimi është i mundur vetëm kur vetë punonjësit e pranojnë se kanë nevojë për këtë njohuri dhe duan ta marrin atë. Çfarë duhet të bëjë udhëheqësi për këtë?

Arsyeja kryesore që njerëzit ngurrojnë të mësojnë gjëra të reja është sepse ata kanë pasur përvoja pa rezultate të të nxënit. Njohuritë që ata morën në shkollë dhe universitet doli të ishin praktikisht të padobishme në jetë. E njëjta gjë mund të thuhet për trajnimet e ndryshme profesionale. Shumë shpesh mund të gjeni një situatë kur trajnimi vetë kryhet në një mënyrë të gjallë dhe argëtuese, shkakton një rritje të emocioneve pozitive, por praktikisht nuk jep të dhëna vërtet të dobishme dhe të zbatueshme. Kjo është arsyeja pse, për njerëzit produktivë që janë të orientuar drejt rezultateve në punën e tyre, të mësuarit shoqërohet me zhgënjimin dhe mungesën e përfitimit real.

Gjëja më e mirë që mund të bëni në këtë situatë është flisni sinqerisht me punonjësit... Shpjegoni atyre nevojën e vërtetë për të fituar njohuri në çdo fushë. Vetëm duke rënë dakord se atyre u mungon një lloj njohurie, punëtorët do të jenë të gatshëm të marrin në konsideratë perspektivën e trajnimit. Tregoni sesi njohuritë e reja do t'i ndihmojnë ata të arrijnë qëllimet e kompanisë dhe të përmirësojnë cilësinë e punës së tyre. Tjetra, na tregoni pse besoni se ky trajnim, ndryshe nga të gjitha ato të mëparshme, do të sjellë përfitime të vërteta. Nëse është e mundur, njihni punonjësit me programin e trajnimit dhe reagimet nga ata që tashmë e kanë përfunduar atë. Në këtë mënyrë ata mund të jenë të sigurt se kjo është një mundësi e vërtetë për të mësuar diçka të dobishme.

Ndonjëherë ka situata kur njerëzit janë trajnuar, me të vërtetë kanë marrë të dhëna të dobishme për të, por për shkak të mungesës së vetë-disiplinës ata e shtynë futjen e tyre në punë "për më vonë". Dhe pastaj, si rregull, lindin shumë gjëra të tjera, dhe frymëzimi për të bërë disa ndryshime shumë shpejt zhduket. Si rezultat, ata nuk kanë rezultate, dhe vjen zhgënjimi dhe ngurrimi për të mësuar ndonjë gjë tjetër.

Për të parandaluar situata të ngjashme në kompaninë tuaj, kërkojnë nga punonjësit një plan për zbatimin e njohurive të marra gjatë trajnimit... Përcaktoni me ta afatin kohor të nevojshëm për të përfunduar këtë detyrë dhe vendosni disa pika kontrolli që ju lejojnë të monitoroni përparimin e tyre. Kur aplikoni të dhëna të reja do të prodhojë rezultate të caktuara, sigurohuni që t'i shënoni ato. Qëllimet e arritura janë menyra me e mire motivimi. Duke parë rezultatet praktike që janë bërë të mundshme përmes trajnimit, punonjësit do të duan të zhvillojnë dhe të fitojnë njohuri të reja.

Tani ne kemi prekur vetëm një pjesë të vogël të llojit të problemeve të burimeve njerëzore me të cilat përballen menaxherët. Në të ardhmen, ne do ta zhvillojmë këtë temë në mënyrë më të detajuar. Sidoqoftë, edhe duke korrigjuar këto çështje, ju mund të "ringjallni" entuziazmin e punonjësve për punë dhe të rrisni produktivitetin e tyre.

mos harroni se menaxhimi efektiv i personelit kërkon vëmendjen tuaj dhe ndërveprimin e vazhdueshëm me punonjësit... Vetëm në këtë rast do të jeni në gjendje të zgjidhni me sukses problemet ekzistuese me personelin dhe të parandaloni shfaqjen e atyre të rinj.

Fat i mirë dhe prosperitet!
Alexey Samoilenko

Ju mund të lexoni të gjithë artikujt tanë me informacion të dobishëm në lidhje me punën me personelin këtu: http://performia.com.ua/library/

Një nga fushat më të rëndësishme të punës së një konsulenti të menaxhimit të personelit është parandalimi i problemeve me personelin kur njerëzit devijojnë nga parimet dhe normat e moralit dhe ligjit. Në menaxhim, zakonisht quhet çdo sjellje e paligjshme devijim. Para së gjithash, ne nënkuptojmë format negative të sjelljes, abuzimin (veshjet e rreme, mashtrimin e klientëve), sferën e veseve morale, të keqen morale (vjedhjet dhe mashtrimet në të gjitha nivelet), patologjitë shoqërore (alkoolizmi, varësia nga droga), etj.

Parandalimi i abuzimit

Në mënyrë tipike, sipërmarrësit besojnë se të mos vëzhgosh punonjësit e tyre do të thotë të lësh portofolin e tyre të hapur. Nëse dikush vjedh, atëherë ai humbet gjithçka në fund. Drejtuesit e departamenteve potencialisht mund të kenë të ardhura shtesë në dëm të kompanisë:

drejtori ekzekutiv - mbi mundësitë e marrëdhënieve me elitën e biznesit të qytetit;
Drejtor teknik- për shitjen e "trurit" të kompanisë, përdorimin e burimeve teknike të kompanisë, shitjen e njohurive, spiunazhin industrial, shërbimet inxhinierike, etj.;
menaxher i ndërtimit të kapitalit - në tregti Materiale ndërtimi dhe shërbimet;
menaxher ekonomik - për të siguruar funksionimin e industrive paralele, duke luajtur me çmimet, rishitjen e letrave me vlerë, "pastrimin" e aksioneve, mashtrimet financiare të jashtme dhe të brendshme;
menaxheri i prodhimit - mbi organizimin e prodhimit në bazë të rezervave të pallogaritura, shitjen e produkteve të pa llogaritura për produkte shtesë, përmbushjen e porosive "të njerëzve të tjerë";
menaxher tregtar - për shitjen dhe rishitjen e burimeve dhe produkteve, porositë fitimprurëse;
menaxher i cilësisë së produktit - në produktet me defekt, shitjet e produkteve të pallogaritura të prodhuara paralelisht;
Menaxheri i burimeve njerëzore - për tregtimin në vende "fitimprurëse", organizimin e udhëtimeve të biznesit jashtë vendit, tregtimin e mallrave të kompanisë, punën, ndihmën në vjedhje;
menaxher për çështje sociale dhe të brendshme - për shitjen e objekteve të infrastrukturës sociale, shpërndarjen e përfitimeve për personelin e firmës.

Për të shmangur keqkuptimet dhe abuzimet, konsulentët e burimeve njerëzore rekomandojnë që menaxherët të mbajnë vulën në kasafortën e tyre, të mos lënë dokumente, formulare dhe fletë bosh për punonjësit. Të gjitha dokumentet janë të vulosura në rreshtat ku jepen nënshkrimet e titullarit dhe shefit të kontabilitetit, menjëherë pas tekstit, në mënyrë që të shmangin shtesat e ndryshme në dokument pas miratimit të tij. Zbatimi i këtyre rekomandimeve do t'ju lejojë të jeni të sigurt se nuk ka dokumente të pa miratuara, të paregjistruara, transaksione të paregjistruara. Pasi të keni vërtetuar faktet e vjedhjes në ndërmarrje, është e nevojshme të zbuloni se cilët faktorë kanë kontribuar në këtë, cilat janë stimujt e njerëzve që e kanë kryer atë. Vjedhja nxitet nga neglizhenca e individëve të cilët nuk dëshirojnë ose nuk janë në gjendje të punojnë plotësisht. Punonjësit ndonjëherë kryejnë qëllimisht veprime që sjellin humbje për kompaninë, për arsye egoiste ose për të shkaktuar dëme nga hakmarrja ose në emër të jashtëm. Vjedhja e punonjësve është e vështirë të parandalohet - punonjësit e ndërmarrjes i shohin "pikat e dobëta" të saj, ata dinë të maskojnë vjedhjen. Punonjësit shkojnë në vjedhje nëse duan dhe kanë mundësi të vjedhin. Aftësia për të vjedhur është nga punonjësit që menaxhojnë pasuritë materiale ose kanë qasje në to pa kontroll të duhur. Dëshira për të vjedhur lind në prani të arsyeve personale (borxheve, rrethanave të jashtëzakonshme, prirjeve vicioze, etj.) Ose stimujve të zyrës (llogaritja e pakënaqshme e vlerave, paga e ulët, qëllimi për të "zëvendësuar" kokën, etj.).

Pasi të ketë konstatuar motivet, konsulenti zhvillon kundërmasa. Qëllimi i tyre është të krijojnë kushte në të cilat punonjësit nuk do të jenë në gjendje të vjedhin, për të minimizuar humbjen e ndërmarrjes nga veprimet e qëllimshme ose të paqëllimshme të stafit. Bllokimi i mundësive për vjedhje nga stafi bazohet në monitorimin dhe kontrollin e punës së punonjësve, duke marrë parasysh pasuritë materiale dhe lëvizjen e tyre dhe duke analizuar çdo rast vjedhjeje. Bazuar në përshkrimin e proceseve të biznesit dhe proceseve teknologjike, është e nevojshme të zhvillohet një regjim për aksesin e punonjësve në vlera dhe një regjim për të siguruar mbrojtjen e tyre. Disponueshmëria përshkrimet e punës dhe regjimi i qasjes në sendet me vlerë bën të mundur vërtetimin e fajit të një punonjësi nëse është e nevojshme. Kontrolli kryhet në disa mënyra:

kontrollin e orarit të punës;
kontrolli i raportimit;
mbikëqyrje të fshehtë të kryerjes së detyrave duke përdorur pajisje audio dhe video;
monitorimin e kontakteve të punës të personelit (me të cilët

negociatat ose ndërveprimi dhe cilat janë rezultatet);

Monitorimi i standardit të jetesës së punonjësve (krahasimi i të ardhurave dhe shpenzimeve, përshtatshmëria e sjelljes me të ardhurat), etj.

Abuzimi i zakonshëm është vjedhja e mallrave. Natyra njerëzore është e tillë që midis njerëzve të ndershëm gjithmonë mund të ketë "të pandershëm", dhe për këtë arsye është e nevojshme të mbani mend masat për të parandaluar vjedhjen e mundshme të mallrave ose pronës. Vjedhja është më e lehtë për t'u parandaluar sesa përfundimi i një praktike të vendosur. Këtu konsulenti duhet të kuptojë qartë "pikat e dobëta" të ndërmarrjes në kontabilitet dhe ruajtje dhe mënyra të mundshme vjedhje. Në magazina, ka vjedhje të mallrave kur shpaketoni dhe paketoni, vjedhje të paketave kur dorëzoni mallra nga një transportues ose transportues. Këto metoda krijojnë pamjen e një mungese, me të cilën furnizuesit dhe përfituesit merren me njëri -tjetrin për një kohë të gjatë. Vjedhja e mallrave direkt nga kazanët e magazinimit është e mundur, me shpresën se me një sasi të madhe të mallrave në kosh, mungesa nuk do të gjendet menjëherë. Shpesh ka postshkrime në bashkëpunim me furnizuesit e mallrave të pretenduara të blera, të cilat më pas u përdorën për nevoja të brendshme (riparimi i lokaleve, pajisjeve, etj.). Kjo është një mënyrë shumë e zakonshme për të nxjerrë fonde nga një ndërmarrje.

Shumë raste të vjedhjes janë të mundshme me dalje të papenguar nga territori i ndërmarrjes. Nëse ekziston rreziku i një vjedhjeje të tillë, është e nevojshme të futni kontrolle personale të punonjësve, duke kontrolluar çantat ose makinat e tyre. por këto masa duhet të sigurohen me një marrëveshje me një organizatë sindikale ose me një marrëveshje kolektive. Autoritetet financiare dhe kontabël të ndërmarrjes parashikojnë shumë masa për të parandaluar vjedhjen. Për t'i shmangur ato, rekomandohet të keni një punonjës me të cilin duhet të përfundoni marrëveshje rreth përgjegjësi materiale: ai do të kryejë kontrollin fillestar mbi lëvizjen e mallrave (materiale, pajisje, etj.).

Abuzimi gjithashtu mund të quhet zbulimi i sekreteve tregtare dhe zyrtare. Rrjedhja e informacionit të klasifikuar dëmton interesat e firmës. Me ndihmën e saj, ju mund të shkaktoni një konflikt me taksat, doganat dhe agjencitë e tjera qeveritare, të prishni përfundimin ose ekzekutimin e një kontrate, të dëmtoni reputacionin e kompanisë, t'i nënshtroheni kompanisë shantazhit nga strukturat kriminale. Pas pushimit nga puna, specialistët mbartin në "kokën" e tyre, në disketa ose media letre, shumë informacione zyrtare, të cilat përdoren në Punë e re... Difficultshtë e vështirë ta parandalosh këtë. Neni 29 (klauzola 4) e Kushtetutës së Federatës Ruse garanton të drejtën e çdo qytetari për të kërkuar dhe marrë lirisht informacion. Kufizimi i kësaj të drejte është i mundur vetëm për bazat ligjore, për të mbrojtur informacionin (për shembull, sekretet tregtare). Por nëse statuti i kompanisë nuk specifikon mbrojtjen e sekreteve tregtare midis llojeve të aktiviteteve, atëherë aktivitetet e tij në këtë fushë nuk do të konsiderohen të ligjshme. Për të legalizuar mbrojtjen e sekreteve tregtare, është e nevojshme të përgatisni një paketë dokumentesh që rregullojnë aspekte të ndryshme të ekzistencës së një sekreti tregtar. Shtë e nevojshme të përcaktohen të drejtat dhe detyrimet e personave përgjegjës për organizimin e mbrojtjes së informacionit në kompani, të cilat duhet të përfshihen në kontratat e punës të lidhura me këta persona dhe në përshkrimet e tyre të punës.

Shih: A.S. Solop Sekretet e biznesit. - Kiev: UFIMB, 1997.

Menaxhimi i personelit të një institucioni është aktualisht një temë e rëndësishme. Ky është një grup parimesh, metodash dhe formash të ndikimit në aktivitetet e punonjësve për të përmirësuar rezultatet gjatë kryerjes përgjegjësitë e punës... Problemet e menaxhimit të personelit janë urgjente jo vetëm për menaxhimin, por edhe për njerëzit që punojnë në ndërmarrje.

Skenari ideal për zhvillimin e situatës është kur njerëzit punojnë në kompani me cilësi të lartë dhe bëjnë punën e tyre në kohë, dhe punëdhënësi nuk i trajton ata rreptësisht me kërkesa të tepërta. Por ky skenar është jashtëzakonisht i rrallë për arsye të ndryshme që e parandalojnë atë. Menaxheri që dëshiron të arrijë rezultatin maksimal të produktivitetit në kompani duhet të jetë i pranishëm në magazinë, përveç përvojës së tij teknologji të ndryshme, që synon formimin sistematik të efektivitetit të marrëdhënieve në organizatë dhe një analizë të shpejtë të çështjeve, detyrave dhe vështirësive në zhvillim.

Menaxhimi i personelit të një ndërmarrje është një detyrë e shumëanshme dhe komplekse, për zgjidhjen e së cilës kërkohen kosto të mëdha financiare, kohore dhe organizative. Problemet e menaxhimit të personelit shoqërohen me faktin se shefi duhet të menaxhojë jo vetëm një ekip njerëz të zakonshëm, e cila tashmë është një detyrë e vështirë, por një ekip profesionistësh të cilët, në pjesën më të madhe, kanë aftësi praktike dhe shpesh edhe arsim të lartë.

Cilat probleme aktuale të menaxhimit të personelit mund të shfaqen

Me udhëheqjen e gabuar, probleme të tilla aktuale në menaxhimin e personelit mund të shfaqen:

jo ne te vertete reputacion të mirë ndërmarrjet)
cilësi e pakënaqshme e mallrave)
duke rritur shanset për të falimentuar.

Në shumicën e rasteve, problemet në menaxhimin e personelit lindin për shkak të fajit të menaxhmentit (sipas statistikave, rreth 71%). E gjithë kjo është për shkak të faktit se menaxherët nuk janë gjithmonë në gjendje të menaxhojnë me kompetencë dhe mirë punonjësit.

Efikasiteti i personelit në kompani gjithmonë varet nga menaxheri në një farë mase. Prandaj, mund të lindin një numër problemesh: mosnjohja e krizës nga menaxheri në një fazë të hershme, supozimi se të gjitha problemet janë vështirësi të përkohshme, shtrëngim i disiplinës së punonjësve, ndëshkim i shtuar i punonjësve, vendime të nxituara nga menaxhmenti për shkak të një stresi shteti, vjedhja e stafit, eksodi masiv.

Në ditët e sotme, shumë të drejta të punëtorëve shkelen, por ky mund të jetë faji jo vetëm i menaxherit, por edhe i punonjësit, i cili mund ta kryejë punën e tij dobët ose dobët. Becauseshtë për shkak të kësaj që mund të lindë një konflikt. Për të arritur një rezultat të mirë në një çështje kaq delikate si menaxhimi i personelit, duhet të monitoroni vazhdimisht problemet ekzistuese në institucion. Constantlyshtë e nevojshme të mësoni vazhdimisht aftësitë e menaxhimit të personelit në mënyrë që të shmangni probleme të ndryshme.

Ekzistojnë një numër problemesh që lindin kur menaxhoni punonjësit:

Të gjitha këto probleme aktuale të menaxhimit të personelit që kemi konsideruar tregojnë se ato duhet të zgjidhen dhe të mos përsëriten më, dhe vetëm udhëheqës i mirë duke përdorur metoda teorike dhe praktike. Qëllimi kryesor i menaxhimit të personelit është aftësia për të përdorur në mënyrë efektive aftësitë e punonjësve në përputhje me qëllimet e organizatës. Por në të njëjtën kohë, gjithmonë duhet t'i kushtoni vëmendje kushteve të punës, duke ruajtur shëndetin e secilit punonjës dhe duke krijuar marrëdhëniet e duhura në ekip.

Një udhëheqës i cili është i shqetësuar për arritjen e menaxhimit efektiv mbi vartësit e tij, përballet me detyrën e krijimit të një mjedisi pune që do të ndikojë më efektivisht në motivimin e tyre të punës.

Një shqyrtim sistematik i problemit të motivimit të punës të punonjësve të organizatës kërkon marrjen parasysh të faktorëve të mëposhtëm (Tabela 3.1):

karakteristikat individuale të punëtorëve;
tiparet e punës së kryer;
karakteristikat e situatës së punës në të cilën zhvillohet aktiviteti i punës;
identifikimi i kënaqësisë në punë.

Tabela 3.1 Faktorët që ndikojnë në motivimin e punës të personelit

CJSC MZ "Petrostal"

Për të përcaktuar kënaqësinë me punën e personelit të organizatës, u krye një studim në ZAO MZ "Petrostal". Çdo hulumtim duhet të fillojë me formulimin e objektivave. Një problem i formuluar në mënyrë të paqartë nuk do të lejojë përcaktimin e saktë të objektivave të studimit.

Informacioni mund të ndahet në parësor dhe sekondar.

Parësor është informacioni i marrë për herë të parë për një problem specifik.

I dyti është informacioni që tashmë është mbledhur nga dikush për qëllime të tjera dhe që mund të jetë i dobishëm për zgjidhjen e këtij problemi.

Çdo hulumtim duhet të fillojë me përzgjedhjen e informacionit dytësor. Por për faktin se studime të ngjashme në organizatën në shqyrtim nuk është kryer më parë, atëherë studimi duhet të fillojë menjëherë me mbledhjen e informacionit parësor.

Faza e informacionit parësor zhvillohet kur informacioni dytësor është i pamjaftueshëm ose mungon. Ekzistojnë katër metoda të marrjes së informacionit parësor: vëzhgimi, eksperimenti, fokusimi dhe pyetja.

Vëzhgimi - një nga metodat më të thjeshta dhe më të lira të hulumtimit të kryer në kushte reale - është kryerja e vëzhgimit të drejtpërdrejtë të njerëzve dhe mjedisit në zonën e objektit të interesit.

Eksperimenti ju lejon të identifikoni reagimin e vërtetë të grupeve të njerëzve ndaj faktorëve të caktuar ose ndryshimet e tyre.

Përqendrimi konsiston në përzgjedhjen e qëllimshme të fokus grupeve të veçanta, zakonisht nga shtatë deri në pesëmbëdhjetë persona, dhe diskutimin në rrethin e tyre të problemit me interes për studiuesit nën drejtimin e një psikologu profesionist.

Sondazhi është më i gjithanshmi dhe metodë efektive kryerja e hulumtimit, veçanërisht kur bëhet fjalë për mbledhjen e informacionit parësor.

Pasi të keni vendosur për metodat e hulumtimit, është e nevojshme të zgjidhni mjetin e duhur kërkimor, për shembull, video kamera dhe pyetësorë.

Ne kemi zgjedhur sondazhin e pyetësorëve si më të thjeshtë dhe më efektiv.

Zakonisht, kërkohet një kualifikim mjaft i lartë për të hartuar një pyetësor. Gabimet më të zakonshme të hasura në pyetësorë janë formulimi i pyetjeve që janë të vështira për t'u përgjigjur ose nuk duan t'i përgjigjen, ose mungesa e pyetjeve të cilave ju duhet patjetër të merrni përgjigje. Kur përpiloni pyetësorin, duhet të përdorni fjalë të thjeshta, jo të paqarta që nuk përmbajnë elementë kryesorë. Veryshtë shumë e rëndësishme të përcaktohet sekuenca e saktë e pyetjeve. Pyetjet e para duhet të krijojnë interes tek i intervistuari. Pyetjet e vështira dhe personale duhet të bëhen në fund të pyetësorit.

Analiza e informacionit të mbledhur. Informacioni i marrë gjatë këtij studimi i nënshtrohet një analize gjithëpërfshirëse.

Bazuar në të dhënat e sondazhit vjetor, në të cilin morën pjesë punonjësit e ZAO MZ Petrostal, përfundimet kryesore janë formuluar, hipotezat pranohen ose refuzohen dhe bëhen rekomandime.

Le të analizojmë informacionin e marrë.

Shuma e pagave.

68% e të anketuarve shënuan kënaqësi mesatare me madhësinë e pagave të tyre. Nxitjet materiale për punonjësit duhet të rriten, dhe meqenëse rritja e pagave për të rritur kënaqësinë do të çojë në kosto të larta, duhet të krijohet një sistem shpërblimesh dhe shpërblimesh për të rritur treguesin.

Punoni pa stres dhe stres të madh.

Niveli i ulët i këtij treguesi ka të ngjarë të shoqërohet me tiparet karakteristike të ndërmarrjes.

Perspektiva për rritje profesionale dhe karriere.

Sondazhi tregoi se më shumë se gjysma e punonjësve nuk shohin perspektiva të rritjes në këtë organizatë. Menaxhmenti duhet të tregojë një interes të fortë për rritjen dhe përparimin e punonjësve. Kjo mund të shprehet në faktin se punonjësit do t'i besohet punë më komplekse, mund t'i delegohet punonjësit më shumë përgjegjësi për kryerjen e një pune të caktuar. Unë do të doja t'i rekomandoja menaxhmentit të kompanisë që të inkurajojë iniciativën e punëtorëve të rinj nën moshën 30 vjeç në çdo mënyrë të mundshme. Meqenëse kjo mund të sjellë ide të reja, mos kini frikë t'i besoni të rinjve. pozicionet drejtuese.

Marrëdhënia me mbikëqyrësin e menjëhershëm.

62% e të anketuarve u përgjigjën se ishin të kënaqur me këtë tregues. Kjo është pasojë e qasjes individuale ndaj vartësve. Me zhvillimin e organizatës dhe rritjen e numrit të personelit, do të bëhet më e vështirë të ruhet ky faktor.

Ndërgjegjësimi në ndërmarrje. 40% e punonjësve vunë re një mungesë informacioni për qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes.

Rëndësia dhe përgjegjësia e punës së kryer.

74% e punonjësve të anketuar janë të kënaqur me këtë tregues të kënaqësisë.

Kushtet e punës.

ZAO MZ Petrostal i kushton pak vëmendje këtij treguesi. Rezultati i kësaj ishte një rezultat kaq i ulët i sondazhit, 70%.

Besueshmëria e punës, duke i dhënë besim nesër.

Niveli i ulët i këtij treguesi ka më shumë të ngjarë të lidhet me paqëndrueshmërinë e tregut rus, sesa në mënyrë specifike me organizatën në fjalë.

Aftësia për të bërë punë që respektohet nga një gamë e gjerë njerëzish.

89% e të anketuarve shënuan kënaqësi mesatare me këtë tregues. Ky është një tregues se sa efektivisht organizohet puna në tërësi. Një rezultat i ulët për këtë tregues është për shkak të faktit se organizata po zhvillohet intensivisht dhe, njëkohësisht me zhvillimin, kërkohet një riorganizim i organizimit të punës, i cili kërkon shumë kohë dhe përpjekje.

Marrëdhëniet me shokët e punës.

90% e të anketuarve u përgjigjën se ishin plotësisht të kënaqur me këtë tregues - rezultati më i lartë nga të gjitha pikat në pyetësor. Sidoqoftë, kjo nuk do të thotë që ju mund ta harroni këtë tregues. Në të ardhmen, organizata gjithashtu duhet të mbajë marrëdhënie të mira mes punonjësve.

Mundësitë për mbështetje te vetja dhe iniciativa në punë.

45% e personelit të intervistuar janë përgjigjur se janë të kënaqur me këtë tregues. Dhe 55% nuk janë të kënaqur. Mbikëqyrësit e menjëhershëm të punonjësve duhet të identifikojnë njerëz me një nivel të ulët kënaqësie për këtë tregues dhe, nëse është e mundur, të japin më shumë iniciativë në detyrat e tyre.

Përshtatja e punës me aftësinë tuaj.

Sondazhi tregoi kënaqësi shumë të ulët me këtë tregues. Për përmirësimin e egos, menaxhmenti duhet të identifikojë aftësitë e punonjësve dhe të veprojë në përputhje me informacionin e marrë.

Puna si një mjet për të arritur sukses në jetë.

Më shumë se gjysma e të anketuarve shënuan kënaqësi mesatare me këtë tregues. Kjo i detyrohet jo vetëm ndërmarrjes, por edhe standardit të ulët të jetesës në Rusi.

3.2 Mënyra praktike për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të burimeve njerëzore në ZAO MZ Petrostal.

Konsideroni mënyrat e mundshme për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të burimeve njerëzore të zbatueshme për këtë ndërmarrje. Bazuar në hulumtimin e kryer, ato mund të dallohen në pesë drejtime relativisht të pavarura:

1. Stimujt material.

2. Përmirësimi i cilësisë fuqi punëtore.

3. Përmirësimi i organizimit të punës.

4. Përfshirja e personelit në procesin e menaxhimit.

5. Stimulimet jo-monetare.

Drejtimi i parë pasqyron rolin e mekanizmit motivues të shpërblimit në sistemin e rritjes së produktivitetit të punës.

Madhësia e pagave tani është me rëndësi të madhe për punëtorët. Në ndërmarrjen e anketuar, ishte mesatarisht 15 mijë rubla në 2005, që është dy herë më shumë se shporta e konsumatorëve të Shën Petersburg. Sidoqoftë, 68% e punëtorëve ishin të kënaqur me madhësinë e saj. Tre vjet më parë, shuma e "dëshiruar" e fitimeve për punën e kryer tejkaloi shumën e saj aktuale me 3.4 herë. Kështu, kërkesat për shumën e fitimeve u bënë më pak të diferencuara dhe u ulën relativisht. Ai përfshin, si elementë, përmirësimin e sistemit të pagave, duke bërë të mundur që personeli të marrë pjesë në pronën dhe fitimet e ndërmarrjes.

Ndër faktorët domethënës që ndikojnë, sipas mendimit të punëtorëve, në madhësinë e pagave të tyre, janë marrëdhëniet me menaxhmentin. Në zemër të shfaqjes në mendjet e punëtorëve të fenomenit të marrëdhënies midis madhësisë së pagave dhe marrëdhënieve me menaxhimin mund të qëndrojë:

mangësi në organizimin e punës dhe pagave;
ndërgjegjësimi i pamjaftueshëm i punëtorëve për procedurën e llogaritjes së pagave;
rregullat për zbatimin e dënimeve për punë me cilësi të dobët.

E gjithë kjo çon në perceptimin e masave të tilla si të padrejta, duke e bërë vlerësimin e punës së tyre të varur nga arbitrariteti i udhëheqjes. Nga ana tjetër, mungesa e një marrëdhënieje të strukturuar normativisht midis menaxhimit dhe nënshtrimit në ndërmarrje, e cila kontribuon në paqëndrueshmërinë e tyre dhe rritjen e ndjenjës së pasigurisë.

Arsyeja e parë mbështetet nga shkalla më e lartë e pakënaqësisë së punëtorëve "të varur" në krahasim me organizimin "e pavarur" të shpërblimit. Në favor të së dytës, ka një refuzim më të mprehtë nga punëtorët për servilizëm ndaj shefave të tyre në marrëdhëniet midis punëtorëve dhe menaxherëve (62%).

Sigurisht, mekanizmi motivues i shpërblimit të punës luan një rol të madh, por rritja e vazhdueshme e nivelit të shpërblimit të punës nuk kontribuon as në ruajtjen e aktivitetit të punës në nivelin e duhur, as në rritjen e produktivitetit të punës. Zbatimi i kësaj metode mund të jetë i dobishëm për arritjen e rritjeve afatshkurtra të produktivitetit të punës. Në fund të fundit, ekziston një mbivendosje ose varësi e caktuar ndaj këtij lloji të ndikimit. Ndikimi i njëanshëm tek punëtorët vetëm me metoda monetare nuk mund të çojë në një rritje afatgjatë të produktivitetit të punës.

Megjithëse puna në vendin tonë, në kontrast me vendet shumë të zhvilluara, sot shihet kryesisht si një mjet për të fituar para, mund të supozohet se nevoja për para do të rritet deri në një kufi të caktuar, në varësi të standardit të jetesës, pas së cilës paratë do të bëhen kusht për një gjendje normale psikologjike, ruajtjen e dinjitetit njerëzor. Në këtë rast, grupet e tjera të nevojave që lidhen me nevojën për kreativitet, arritjen e suksesit dhe të tjera mund të veprojnë si dominuese. Veryshtë shumë e rëndësishme që një drejtues të jetë në gjendje të njohë nevojat e punonjësve. Nevoja e një niveli më të ulët duhet të plotësohet para se nevoja e nivelit tjetër të bëhet një faktor më domethënës në përcaktimin e sjelljes njerëzore.

Nevojat po ndryshojnë vazhdimisht, kështu që nuk mund të presësh që motivimi që ka punuar një herë do të jetë efektiv në të ardhmen. Me zhvillimin e personalitetit, mundësitë dhe nevojat për vetë-shprehje zgjerohen. Kështu, procesi i motivimit duke kënaqur nevojat është i pafund.

Drejtimi tjetër për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të burimeve të punës është përmirësimi i organizimit të punës. Ai përmban: vendosjen e qëllimeve, zgjerimin e funksioneve të punës, pasurimin e punës, rrotullimin e prodhimit, aplikimin e orareve fleksibël, përmirësimin e kushteve të punës, hulumtimin e kohës së kaluar nga një punonjës për të përfunduar punën, ritmin e punës dhe rritjen e reagimeve.

Vendosja e qëllimit supozon se një qëllim i vendosur saktë përmes formimit të një orientimi drejt arritjes së tij shërben si një mjet motivues për punonjësin.

Zgjerimi i funksioneve të punës nënkupton futjen e diversitetit në punën e personelit, domethënë një rritje të numrit të operacioneve të kryera nga një punonjës. Si rezultat, cikli i punës për secilin punëtor zgjatet dhe intensiteti i punës rritet. Përdorimi i kësaj metode është i këshillueshëm në rastin e një ngarkese të ulët të punës të punëtorëve dhe dëshira e vet ata të zgjerojnë gamën e aktiviteteve të tyre, përndryshe mund të çojë në rezistencë të mprehtë nga punëtorët.

Pasurimi i punës nënkupton sigurimin e një personi një punë të tillë që do të jepte një mundësi për rritje, kreativitet, përgjegjësi, vetë-aktualizim, përfshirjen në përgjegjësitë e tij të disa funksioneve të planifikimit dhe kontrollit të cilësisë të produkteve kryesore, dhe nganjëherë të lidhura. Kjo metodë është e këshillueshme të zbatohet në sferën e punës të inxhinierisë dhe punonjësve teknikë.

Për profesionet masive të jakës blu, është më mirë të përdorni rotacionin e prodhimit, i cili përfshin alternimin e llojeve të punës dhe operacioneve të prodhimit, kur punëtorët shkëmbejnë periodikisht punë gjatë periudhës, e cila është tipike kryesisht për formën e brigadës së organizimit të punës.

Përmirësimi i kushteve të punës është problemi më akut i sotëm. Në fazën e kalimit në treg, rritet rëndësia e kushteve të punës si një nga nevojat më të rëndësishme njerëzore. Niveli i ri i pjekurisë shoqërore të individit mohon kushtet e pafavorshme të mjedisit të punës. Kushtet e punës, duke vepruar jo vetëm si një nevojë, por edhe si një motiv që nxit të punojmë me një kthim të caktuar, mund të jenë një faktor dhe pasojë e një produktiviteti të caktuar të punës, dhe, rrjedhimisht, efikasiteti i menaxhimit të tij.

Duhet të dallohet një aspekt tjetër i këtij problemi - kultura e ulët e punës e vetë punëtorëve. Për një kohë të gjatë, duke punuar në kushte të pakënaqshme sanitare dhe higjienike, një person nuk e di se si dhe nuk dëshiron të organizojë siç duhet vendi i punes... Kohët e fundit, metodat japoneze të menaxhimit të produktivitetit janë prezantuar si një eksperiment në ndërmarrjet tona të përparuara, njëra prej të cilave është rritja e standardeve të prodhimit. Pajtueshmëria me pesë parimet e punës është një nga elementët e moralit të punës:

Eliminoni sendet e panevojshme në vendin e punës
Vendosni dhe ruani siç duhet artikujt që ju nevojiten
Mbani një vend pune të pastër dhe të rregullt gjatë gjithë kohës
Gatishmëria e përhershme e vendit të punës për të kryer punë
Mësoni disiplinën dhe respektoni parimet e listuara.

Gjendja e vendit të punës vlerësohet çdo ditë duke kontrolluar vlerësimin global për pajtueshmërinë me rregullat e specifikuara. Punëtorët janë të interesuar drejtpërdrejt në mirëmbajtjen e vazhdueshme të vendit të tyre në gjendje të mirë, pasi në këtë rast pjesa bonus e të ardhurave të tyre rritet. Përdorimi i një sistemi të tillë lejon ngritjen e nivelit të kulturës së prodhimit dhe kontribuon në rritjen e produktivitetit të punës.

Koha është jashtëzakonisht faktor i rëndësishëm në të gjitha llojet e punës. Nëse një person nuk ka kohë të mjaftueshme për të bërë një punë të mirë, ai do të mendojë se nuk ia vlen përpjekja. Caktimi i punës paraprakisht u siguron punëtorëve një autonomi të konsiderueshme në kohën e punës. Ai ka mundësinë të japë përparësi, të planifikojë punën duke marrë parasysh prirjet e tij dhe, për këtë arsye, të marrë më shumë kënaqësi.

Ritmi me të cilin përfundon puna gjithashtu ka një ndikim të rëndësishëm në motivimin. Prandaj, menaxheri duhet të përpiqet të zvogëlojë monotoninë e proceseve gjysmë automatike, duke u dhënë punonjësve lirinë për të zgjedhur ritmin.

Forcimi i reagimeve. Reagimi mund të jetë i brendshëm - domethënë që vjen nga vetë puna dhe i jashtëm - në rastin kur konsumatori i rezultateve të punës flet për cilësinë e tyre, si dhe në rastin e lavdërimit publik.

Reagimet e brendshme janë më të besueshme sepse vepron drejtpërdrejt tek punonjësi gjatë ekzekutimit të detyrës. Një mënyrë e sigurt për të stimuluar këtë lidhje është duke vendosur qëllime të qarta dhe specifike, pa treguar rrugën për t'i arritur ato. Një mënyrë tjetër është futja e kontrolleve të cilësisë në procesin e prodhimit. Kjo do t'i lejojë punonjësit të korrigjojë menjëherë të metat, dhe në përputhje me rrethanat të rregullojë procesin e kryerjes së punës, duke e afruar atë me atë më efikase. Kjo do të thotë që si rezultat, dështime të tilla nuk do të përsëriten në të ardhmen.

Shumë shpesh ekziston një situatë e reagimeve jashtëzakonisht negative, domethënë kur punonjësit mësojnë vetëm për mangësitë e punës së tyre. Kështu, ata privohen nga shpërblimi për Punë e mirë... Dihet që njerëzit vështirë se i përgjigjen reagimeve kritike. Punonjësi nuk do të perceptojë vlerësime negative në më shumë se dy ose tre parametra. Sidoqoftë, nëse menaxheri alternon midis kritikës pozitive dhe negative, atëherë informacioni për dështimet do të perceptohet më plotësisht.

Ekstremi tjetër është kur shefi nuk është në gjendje të kritikojë vartësit e tij. Në këtë rast, dështimet duket se janë të rregulluara dhe punonjësi nuk ka mundësinë të korrigjojë gabimet e tij, dhe shpesh as nuk e di nëse është e nevojshme ta bëjë këtë.

Shpesh njerëzit kundërshtojnë futjen e reagimeve, sepse ata nuk ishin të përgatitur për të, ata nuk dinë si ta japin atë. Që reagimet e jashtme të jenë efektive, duhet të jenë të vërteta, të sakta, të detajuara dhe të zbatohen menjëherë. Raportimi i performancës së dobët të punës vetëm demotivon punonjësin. Nëse tregoni se çfarë saktësisht është bërë gabim, pse ndodhi, si të rregulloni situatën dhe në të njëjtën kohë mos harroni të prekni aspektet pozitive të punës, efektiviteti i një reagimi të tillë padyshim që do të rritet. Mund të jetë edhe më e lartë nëse punonjësi i sqaron vetë këto çështje.