როგორ მოვაგვაროთ პრობლემა პერსონალთან. პერსონალის მართვის პრობლემები მომსახურების სექტორში. თანამშრომლების ემოციური გადაწვა: სამუშაო მოწამვლის სიმპტომები

• რომელი თანამშრომლები არიან ყველაზე მგრძნობიარე პროფესიონალური გადაწვის მიმართ?
• როდის გვეხმარება მხოლოდ გულწრფელი საუბარი?
• როგორ მოვაწყოთ ემოციური შვება თანამშრომლებისთვის
• დამწვრობის 5 გავრცელებული მიზეზი, რომელიც ყველას დავიწყებულია

პროფესიონალური დამწვრობაეს არის პროცესი, რომელიც გამოიხატება მზარდი გულგრილობაში თქვენს მოვალეობებზე და რა ხდება სამსახურში, საკუთარი პროფესიული შეუსაბამობის განცდა, შრომით უკმაყოფილება და, საბოლოოდ, ცხოვრების ხარისხის მკვეთრი გაუარესება.ამ სტატიაში განვიხილავთ 5 ძირითად მიზეზს, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს თანამშრომლებში პროფესიული გადაწვის პროვოცირება და როგორ შეიძლება მისი პრევენცია.

პროფესიული გადაწვის მიზეზები

მიზეზი 1. სამუშაო აცვიათ.როდესაც მუშებს უწევთ თავიანთი ზღვრამდე მუშაობა, მუდმივი სტრესი ყოველთვის გრძელდება. რაღაც მომენტში, პროფესიონალური დამწვრობა ხდება ამის გამო. ასეთი დამწვრობის იდენტიფიცირებისთვის ყველაზე ეფექტური გზაა კონფიდენციალური საუბრების წარმართვა.

Თავიდან რომ ავიცილოთ უარყოფითი შედეგებისაწყის ეტაპზეც კი, დასაქმებულს შეიძლება შესთავაზონ დამატებითი დასვენების დღე ან გაგზავნონ ანაზღაურებად შვებულებაში. ასეთი დასვენება ძალების აღდგენის შესაძლებლობას იძლევა. მაგალითად, ცოტა ხნის წინ შევნიშნე ერთ-ერთი ტოპ მენეჯერის მუშაობაში მნიშვნელოვანი ვარდნა. მან დაიმკვიდრა თავი ნამდვილ პროფესიონალად, რომელმაც წარმატებით დაასრულა მრავალი პროექტი. მაგრამ სპეციალისტის ასეთმა აქტიურმა მუშაობამ უარყოფითად იმოქმედა მის მდგომარეობაზე, მოხდა პროფესიონალური დამწვრობა. მასთან საუბრის შედეგებიდან გამომდინარე შევთავაზე მოგზაურობა ტაილანდში – მონაწილეობა მივიღო ღონისძიებაში, რომელიც მოვაწყვეთ კომპანიის ბიზნესპარტნიორებთან ერთად. ასეთი საქმიანი შვებულება მართლაც ეფექტური აღმოჩნდა სპეციალისტისთვის, რომელმაც მშვენივრად გამოჯანმრთელება შეძლო და ეფექტურად დაიწყო მუშაობა.

• ემოციური ინტელექტი არის ძლიერი იარაღი ნამდვილი ლიდერისთვის

ყოველთვიურად ვაწყობ შეხვედრებს, რომლებშიც ჩვენი კომპანიის მთელი მმართველი გუნდი მონაწილეობს. კომფორტულ არაფორმალურ ატმოსფეროში განიხილება ჩვენს კომპანიაში არსებული ვითარება, ოპტიმალური გადაწყვეტილებებისა და არსებული პრობლემების აღმოფხვრის გზების ძიება. ჩვენ ვაწყობთ არა უბრალოდ შეხვედრას, არამედ ერთგვარ მასტერკლასს - თითოეული ჩვენი ლიდერი უზიარებს თავის გამოცდილებას კოლეგებს, თანაც, სხვებისგან სწავლის შესაძლებლობას. ჩვენ ერთად ვმუშაობთ პრობლემების გადასაჭრელად, სანამ ისინი ერთ-ერთ თანამშრომელს ცალ-ცალკე არ გამოუვლენენ პროფესიულ გადაწვას.

მიზეზი 2. არასტაბილური ფინანსური პოზიციაკომპანიები.უნდა ვაღიაროთ, რომ ბევრ კომპანიაში ხელფასს თანამშრომლები აგვიანებენ. თუ მსგავსი ვითარება შეიძლება შეიქმნას ჩვენს კომპანიაში, უმჯობესია დაუყოვნებლივ შევიკრიბოთ თანამშრომლები და განვმარტოთ გადახდების პრობლემის მიზეზები და სიტუაციის ნორმალიზებისთვის მოსალოდნელი ვადები. გამოცდილებამ აჩვენა, რომ ბევრი თანამშრომელი მზად არის გაიგოს მათი მენეჯმენტის პოზიცია.

მაგალითად, უძრავი ქონების ბაზარზე, ფულადი გადახდების უმეტესი ნაწილი კრიზისის დროს მოხდა. ჩვენც იძულებული გავხდით შეგვექმნა ეს პრობლემა. შემდეგ გადავწყვიტე შემეკრიბა გუნდი, გულწრფელად ავუხსენი კომპანიის სამომავლო პერსპექტივები, მოვიწვიე თითოეული მათგანი თავად გადაეწყვიტა - მოეძებნა ახალი სამუშაოან დაელოდე ფულს. ბევრი დარჩა მაშინ. აღმოჩნდა, რომ ეს არის კომპანიისთვის ყველაზე სანდო პერსონალი, რომელიც მენეჯერმა განსაკუთრებით უნდა დააფასოს.

მიზეზი 3. რუტინა.თანამშრომლების უმრავლესობის ყოველდღიური ამოცანები ყოველდღიურად იგივე რჩება. 1-1,5 წლის შემდეგ ჩნდება სურვილი, რომ შეავსოს სამუშაო რაიმე ახლით, მაგრამ ასეთი შესაძლებლობა ყოველთვის არ არსებობს. ჩვენი თანამშრომელთა საერთო რაოდენობა 3,5 ათას ადამიანზე მეტია, ამიტომ რეგულარულად ვხვდებოდით მსგავს სიტუაციას.

ემოციური რელიეფი პროფესიული გადაწვის ოპტიმალური პრევენციაა. ამიტომ, რეგულარულად ვატარებთ სხვადასხვა კულტურულ ექსკურსიებს (თეატრში, გამოფენებზე), საინტერესო ღონისძიებების ორგანიზებით კორპორატიული ღონისძიებები(სპორტული შეჯიბრებები, პიკნიკები ბუნებაში). კერძოდ, აღმაშენებლის დღეს ვგეგმავთ Fort Boyard-ის მსგავსი თამაშის მოწყობას. ნებისმიერი უჩვეულო რამ ზრდის თანამშრომლების ინტერესს, აძლევს მათ დამატებით სიცოცხლისუნარიანობას.

ამისთვის, შემდეგი ზომები სასარგებლოა თქვენი გუნდის ტონის შესანარჩუნებლად:

1. სასწავლო ტრენინგების ჩატარება.
2. ფუნქციების გაფართოება. თუ თანამშრომელი გულთან საუბარში უჩივის ერთფეროვნებისგან დაღლილობას და მისი უნარები უკვე მიაღწია ავტომატიზმის სტადიას, შემიძლია მოვიწვიო, რომ თავისი ცოდნა და უნარები გაუზიაროს ნაკლებად გამოცდილ კოლეგებს - მაგალითად, გახდეს უფროსი. მინი განყოფილების.
3. ხელფასების გაზრდა ან თანამდებობაზე (ასეთი გადაწყვეტილებები მიიღება ინდივიდუალური KPI-ების მიღწევის გათვალისწინებით.
4. სტაჟირება ჩვენი კომპანიის სხვა დეპარტამენტებში, საზღვარგარეთ ან ქვეყნის რეგიონებში (მაგალითად, მათ შესთავაზეს მათ მთავარ არქიტექტორს მონაწილეობა მიიღოს ირლანდიაში გამართულ მწვანე მშენებლობის კურსებში. დღეს ის წარმატებით იყენებს კურსებზე მიღებულ ცოდნას პრაქტიკაში, ეხმარება კომპანია უნდა განვითარდეს).

მიზეზი 4. უკმაყოფილება უფროსებთან და კოლეგებთან.საშუალო ზომის კომპანიებში მუშებს ხშირად არ აქვთ გადაწყვეტილების დამოუკიდებლად მიღების უფლება. სამსახურში საკმარისი თავისუფლების ნაკლებობის შედეგია პროფესიული გადაწვა. განვიხილოთ ასეთი სიტუაციის მაგალითი - ერთ-ერთი დეპარტამენტის უფროსს ხელქვეითების რაოდენობის გაზრდის შემდეგ უფლებამოსილების დელეგირების პრობლემა შეექმნა. ადრე ყველაფერს დამოუკიდებლად ვაკეთებდი და ვშიშობდი, რომ ჩემი დავალებების დელეგირებისას ეს ზედმეტი იქნებოდა. ბევრი მსგავსი შეშფოთების წინაშე დგას. მათ მიაჩნიათ, რომ შეუცვლელები არიან და ვერავინ უმკლავდება საქმეს სათანადო დონეზე. მე მომიწია ამ საკითხში მონაწილეობა, აეხსნა ჩვენს თანამშრომელს, რომ მათი უფლებამოსილების დელეგირება აუცილებელია მუშაობის მრავალფუნქციურ რეჟიმში. მსგავსი ცვლილებები უნდა მოხდეს დაგეგმილი წესით, რათა თითოეული თანამშრომელი იყოს პასუხისმგებელი იმ სამუშაოზე, რომელსაც შეუძლია გაუმკლავდეს. ყოველივე ამის შემდეგ, არ არის საჭირო თანამშრომლების დაუყოვნებლივ გადატვირთვა პასუხისმგებლობებით, თქვენ უნდა გაზარდოთ მათი დატვირთვა ეტაპობრივად - მხოლოდ ეს მდგომარეობა საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ სტაბილური ზრდა და თქვენი განყოფილების შემდგომი განვითარება. ამგვარმა კომუნიკაციამ და სიტუაციის გარკვევამ საშუალება მისცა ჩვენს თანამშრომელს გაუმკლავდეს პრობლემას.

• კონფლიქტები თანამშრომლებს შორის: რატომ წარმოიქმნება ისინი და როგორ უნდა მოგვარდეს ისინი

თანამშრომლებს შორის პირადი კონფლიქტები წარმოიქმნება ნებისმიერი კომპანიის მუშაობაში. პირადად მე ვფიქრობ, რომ ამავდროულად ეფექტური მენეჯერი არ შეიძლება გვერდით დარჩეს - აუცილებელია, რომ შეძლოს ასეთი პრობლემების მოგვარება. განვიხილოთ მაგალითი ჩვენი კომპანიის პრაქტიკიდან. ერთ-ერთი განყოფილების ორი უფროსი ისე იჩხუბეს, რომ კონფლიქტმა პირდაპირ იმოქმედა მათი მუშაობის ხარისხზე. მე გადავწყვიტე თითოეული მათგანის პასუხისმგებლობის არეალის დელიმიტირება - ერთი მოსკოვისა და მოსკოვის რეგიონისთვის, მეორესთვის - ყველა სხვა რეგიონისთვის. შესაბამისად, მათ შორის გარკვეული კონკურენტული გარემო გაჩნდა. ამ მიდგომის წყალობით, შესაძლებელი გახდა მნიშვნელოვანი თანამშრომლების შენარჩუნება, საწარმოს ეფექტურობის მიღწევის შემდეგ.

მიზეზი 5. კარიერული წინსვლის შეუძლებლობა.კომპანიაში მუშაობის დაწყებისას, ბევრ ახალგაზრდას სჯერა, რომ ექვსი თვის შემდეგ ისინი შეძლებენ დაწინაურების მიღწევას, სწრაფად დაიწყებენ კარიერის კიბეზე ასვლის საფეხურების გადალახვას. როდესაც ასეთი წარმატება არ არის მიღწეული, მაშინ მათი ეფექტურობა საგრძნობლად მცირდება. ამ სიტუაციის თავიდან ასაცილებლად, HR პროფესიონალები უნდა ჩაერთონ ახსნა-განმარტებით საუბრებში კარიერული პერსპექტივების შესახებ რეალური მაგალითებიროგორ შეძლო გარკვეულმა სპეციალისტმა მიაღწიოს კარიერის ზრდაკომპანიაში და რა სჭირდებოდა ამისთვის.

დამწვრობის კიდევ 4 გავრცელებული მიზეზი

შრომისმოყვარე ლიდერი.ლიდერის სამუშაო ადგილზე მუდმივი ყოფნისას, მის ქვეშევრდომებს აქვთ დანაშაულის გრძნობა იმის გამო, რომ მათ შეუძლიათ დროულად დატოვონ. ისინი ასევე თანდათან იწყებენ სამსახურში გაჭიანურებას, თუმცა ასეთი საჭიროება არ ჩნდება. ეს სიტუაცია იწვევს მომავალში პროფესიული გადაწვის უკმაყოფილების გაზრდას.

არასტაბილური სამუშაო პირობები.ფრილანსერები და ფრილანსერები ხშირად გაურკვეველ მდგომარეობაში არიან - როდესაც დღეს არის სამუშაო, ხვალ კი შეიძლება იყოს "ფანჯარა" შეკვეთების გარეშე. ასეთი დაძაბულობა ყველა ადამიანის ძალაში არ არის. ასეთ შიშებს აწყდებიან და სრულ განაკვეთზე თანამშრომლები 45 წელზე მეტი - ბოლოს და ბოლოს, ახალ ადგილზე სამსახურის პოვნა უფრო რთული იქნება, ვიდრე ახალგაზრდებისთვის.

ინტრაპერსონალური კონფლიქტი.მაგალითად, კომპანიაში დასაქმებულია პატიოსანი გაყიდვების მენეჯერი, მაგრამ ის იძულებულია გაყიდოს საქონელი, რომელიც არ შეესაბამება დეკლარირებულ თვისებებს. ამის გამო, მას აწყდება შინაგანი წინააღმდეგობები, რაც იწვევს არასტაბილურ მაჩვენებლებს. ამგვარი კონფლიქტი ხშირია ბევრი ქალისთვის, რომლებსაც არჩევანის გაკეთება სჭირდებათ ოჯახსა და კარიერას შორის - არ აქვთ დრო, რომ სათანადო ყურადღება მიაქციონ თავიანთი ცხოვრების თითოეულ მხარეს.

არასასიამოვნო პირობები თქვენს სამუშაო ადგილზე.ხმაურიანი ატმოსფერო მთელი სამუშაო დღის განმავლობაში სერიოზული გამოწვევა იქნება ხმისადმი მგრძნობიარე, არაკომუნიკაბელური თანამშრომლისთვის. მას უწევს დიდი ენერგიის დახარჯვა სამუშაოზე კონცენტრირებისთვის.

თანამშრომლების პროფესიული გადაწვის პრევენცია

თუ ვსაუბრობთ პროფესიონალური დამწვრობის თავიდან აცილების გზებზე, უნდა გაითვალისწინოთ, რომ პრობლემასთან გამკლავების უნიკალური საშუალება არ არსებობს, თითოეული ადამიანი ინდივიდუალურად ირჩევს თავისთვის ყველაზე შესაფერის ვარიანტს.

1. დოზირების დატვირთვა.
2. აბსტრაქტული და ნუ მიიღებთ ყველაფერს პირადად.
3. ისწავლეთ გადართვა სხვადასხვა აქტივობებს შორის.
4. შეუძლებელია ყოველთვის იყო თავზე, აჯობო სხვებს.
5. აღიარეთ, რომ შეცდომები თქვენს სამსახურში და ცხოვრებაში გარდაუვალია.
6. დაისვენეთ საკმარისი რაოდენობით.
7. გამოყავით დრო სპორტისთვის.
8. იყავით მკაფიო თქვენი მიზნების შესახებ.
9. გადახედეთ თქვენს მიზნებსა და ამოცანებს.
10. შეეცადეთ უფრო ხშირად დაუკავშირდეთ სხვა გუნდის კოლეგებს, რათა გაზარდოთ თქვენი თვითშეფასება.

პროფესიონალური დამწვრობახდება გარკვეული ზარი, რომელიც შეგახსენებთ საკუთარ თავზე ზრუნვის აუცილებლობას, რათა არ მოექცეთ ემოციური დამწვრობის სინდრომის გავლენის ქვეშ. არასასიამოვნო მდგომარეობის თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა უზრუნველყოთ სამუშაოდან მინიმუმ ერთი კვირის განმავლობაში დასვენება. საუკეთესო ვარიანტია არასასიამოვნო სივრცის დატოვება ტელეფონის გამორთვით. ძალიან სასარგებლო იქნება სპორტი, იოგა, მედიტაცია ან ბუნებაში დასვენება.

ჩვენ გავაანალიზეთ 2012-2014 წლებში ჩატარებული 600 გამოკითხვის მონაცემები. ჩვენ გამოვიყენეთ ინფორმაცია, რომელიც მიღებულია ხუთი მილიონი თანამშრომლისგან 400-ზე მეტი კომპანიისგან სხვა და სხვა ქვეყნები... მონაცემების შესწავლის შემდეგ ჩვენ გამოვავლინეთ ოთხი პრობლემები პერსონალის მართვაში,ერთნაირად დამახასიათებელია ყველა ქვეყნისთვის.

სტატია შეიცავს მონაცემებს მხოლოდ რუსეთის შესახებ. ქვემოთ მოყვანილი შედეგების მიხედვით, თანამშრომლებსა და აღმასრულებელ დირექტორებს აქვთ ურთიერთგამომრიცხავი შეხედულებები. ლიდერები დარწმუნებულნი არიან, რომ კომპანია ყველაფერს სწორად აკეთებს, ხოლო მათი ქვეშევრდომები ყოველდღიურად გრძნობენ და ხედავენ საპირისპიროს.

საუკეთესო მუშები მეწარმეები არიან. ისინი გადატვირთულნი არიან ახალი იდეებით, მზად არიან იმუშაონ და პასუხისმგებლობა აიღონ. მაგრამ ისინი ასევე ყველაზე საშიშია - ადრე თუ გვიან ისინი გადაწყვეტენ იმუშაონ საკუთარ თავზე. საუკეთესო შემთხვევაში, ისინი უბრალოდ დატოვებენ და შექმნიან საკუთარ ბიზნესს, უარეს შემთხვევაში, ისინი აითვისებენ თქვენს ინფორმაციას, კლიენტთა აუზს და გახდებიან კონკურენტები.

თუ უკვე ხართ ჟურნალ "გენერალური დირექტორის" გამომწერი, წაიკითხეთ სტატია

შეუსაბამობებს ჩვენ გამოწვევებს ვუწოდებთ, რადგან ისინი მიუთითებენ ბიზნესის განვითარების მიმართულებებზე. პერსონალის მართვის აღწერილი პრობლემები, სხვა საკითხებთან ერთად, უარყოფითად მოქმედებს მის ჩართულობაზე. მოგების ზრდა ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ თანამშრომლების ჩართულობის ყველაზე მაღალი მაჩვენებლები და წარმატების პირობები, 4,5-ჯერ მეტია, ვიდრე იმ კომპანიებში, სადაც ეს მაჩვენებლები ყველაზე დაბალი აღმოჩნდა. წარმატებულ კომპანიებს თანამშრომლების ბრუნვა 54%-ით ნაკლები აქვთ.

პრობლემა #1. თანამშრომლობა

რუსეთის ლიდერების აბსოლუტური უმრავლესობა (81%) ამას თვლის ძლიერი მხარემათი გუნდები - გუნდში ჰარმონიული მუშაობის უნარი. თუმცა, თანამშრომლების 38% ამბობს, რომ მათი გუნდი არ იღებს მხარდაჭერას სხვა დეპარტამენტებიდან. გამოკითხულთა კიდევ 32% აღნიშნავს, რომ კომპანია არ არის ენთუზიაზმი თანამშრომლობითა და ახალი იდეების გაცვლით. უახლოეს წლებში კადრების მართვის ეს პრობლემა მხოლოდ გაუარესდება, რადგან სახელმწიფოში შედიან რამდენიმე თაობის წარმომადგენლები, ასევე ადამიანები, რომლებიც მიჩვეულნი არიან დისტანციურად მუშაობას.

მაგალითი იმისა, თუ როგორ უნდა დაამყაროს თანამშრომლობა. საუდის არაბეთის განყოფილებამ Aujan Coca-Cola-მ დაიწყო პროგრამა Day in the Life. თანამშრომლები ერთ დღეს მუშაობენ ახალ ამპლუაში, შემდეგ კი თავიანთ დაკვირვებებსა და იდეებს უზიარებენ კოლეგებს და მენეჯერს. თანამშრომლებმა, რომლებმაც გაიარეს სტაჟირება, აღნიშნეს, რომ მათთვის გაუადვილდათ სხვა გუნდებისა და მათი ამოცანების გაგება.

ანალოგიურ გამოცდილებას რუსული კომპანია „220 ვოლტი“ ახორციელებს. წელიწადში ერთხელ თითოეული თანამშრომელი აღმოჩნდება სხვა განყოფილებაში შემსრულებლის როლში. ბუღალტერები, იურისტები, მომსახურების განყოფილების თანამშრომლები მივლინებაში მიდიან საცალო მაღაზიებში. კომპანიის დირექტორი მუშაობდა ფრანჩაიზინგის, ლოჯისტიკისა და საკონტაქტო ცენტრის განყოფილებებში. სხვათა შორის, ყოველი ახალმოსული ვალდებულია ერთი კვირა იმუშაოს საკონტაქტო ცენტრში.

• მენეჯმენტის 8 სისუსტე, რომელიც ნებისმიერ კომპანიას აქვს

პრობლემა #2. პატიოსნება და გახსნილობა

დასაქმებულთა მხოლოდ 46% ამჩნევს მკაფიო კავშირს სამუშაოს შედეგებსა და ანაზღაურების ოდენობას შორის, 47% დარწმუნებულია, რომ ისინი იღებენ არასამართლიან ანაზღაურებას სამუშაოსთვის. გარდა ამისა, 41% უჩივის კარიერის შესაძლო გზების სიცხადის ნაკლებობას, ხოლო 36% არ სჯერა, რომ მათი დამსაქმებელი გულწრფელია პერსონალთან ცვლილებების შესახებ.

მაგალითი იმისა, თუ როგორ უნდა იყოს პატიოსანი და ღია კომპანია... UBS-მა, აშშ-ს საინვესტიციო ბანკმა, თავის თანამშრომლებს გაუგზავნა ანგარიში პერსონალის უახლესი გამოკითხვის, როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი შედეგების შესახებ. გუნდს მოეწონა ეს გულწრფელობა. თანამშრომლებმა აღნიშნეს, რომ ასეთი ღია და გულწრფელი ინფორმაცია დირექტორისგან არასოდეს მიუღიათ. ბანკის ხელმძღვანელმა გადაწყვიტა ანგარიშის ფარგლებს გასცლოდა. ის პირადად ხელმძღვანელობდა პროექტს „ერთად გუნდურად მუშაობა“, დანიშნა თითო ტოპ მენეჯერი თითოეულ სფეროში და დააწესა თითოეული პრობლემის გადაჭრის ვადა – ას დღეში. პროექტი ექვს მიმართულებას მოიცავს.

1. დიდი რატომ. რატომ სურთ თანამშრომლებს მუშაობა და კომპანიაში დიდხანს დარჩენა?
2. საშინლად ჭკვიანი მიდგომა მუშაობაში. გამოკითხვის შედეგად გამოვლენილ სამუშაო და ცხოვრების ბალანსის საკითხებზე რეაგირება.
3. პარტნიორობის კულტურა. განსხვავებული გუნდების გაერთიანება მომხმარებელთან ძლიერი ურთიერთობების დასამყარებლად.
4. Მოწინავე. გუნდში შთამაგონებელი ლიდერების განვითარება, რომლებმაც იციან როგორ წარმართონ ადამიანები.
5. კომპანია ნიჭიერებისთვის. როგორ შეიძლება კომპანია გამოირჩეოდეს კონკურენტებისგან თანამშრომლებისთვის განვითარებისა და კარიერული შესაძლებლობების შეთავაზებით?
6. მარტივი პროცესი კლიენტებისთვის. მომხმარებელთა მომსახურების ბიუროკრატიის აღმოფხვრა.

რუსულ IT კომპანია SoftBalance-ში თანამშრომლებს აქვთ წვდომა ნებისმიერ ინფორმაციას, მათ შორის ფინანსურ ინფორმაციას, კონკრეტული ტრანზაქციის მოგებიდან მენეჯერებისა და გენერალური დირექტორის ხელფასამდე. ყველა ოთახის კარი გამჭვირვალე და ღიაა, მხოლოდ სერვერის ოთახები და სავენტილაციო ოთახია ჩაკეტილი გასაღებით. თანამშრომლების მიერ ერთ-ერთი ყველაზე ნახული დოკუმენტი არის შემოსავლებისა და ხარჯების ანგარიში. თანამშრომლებს შეუძლიათ ნახონ რა წარმოადგენს დეპარტამენტების შემოსავალს, რა არის ხარჯები, საოპერაციო და წმინდა მოგება. თანამშრომელს ესმის, თუ როგორ მოქმედებს მისი მუშაობა კომპანიის წარმატებაზე.

პრობლემა ნომერი 3. ინოვაციის კულტურა

გამოკითხულთა მესამედზე მეტი (39%) ამბობს, რომ მათი კომპანია არ უწყობს ხელს მუშაობის ახალ გზებსა და მეთოდებს. გარდა ამისა, დასაქმებულთა 31% ამბობს, რომ მათ არ აქვთ შესაძლებლობა განახორციელონ თავიანთი იდეები პრაქტიკაში.

მაგალითი იმისა, თუ როგორ უნდა განვითარდეს ინოვაციების კულტურა. ამერიკელი სადაზღვევო კომპანია Aegon-მა დაიწყო CAL პროგრამა. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა დაასრულოს ერთი კვირა მომხმარებელთა მომსახურების ერთ-ერთ პოზიციაზე. შემდეგ თანამშრომლები უზიარებენ თავიანთ გამოცდილებას, გვთავაზობენ იდეებს, თუ როგორ უნდა დააკმაყოფილონ მომხმარებელთა საჭიროებები.

რუსულ ავეჯის ქარხანაში "მარია" თითოეულმა ახალმა ტოპ მენეჯერმა პირადად უნდა გაიაროს კლიენტთან მუშაობის ყოველი ეტაპი: მიიღოს გაზომვა, განიხილოს სამზარეულოს პროექტი სტუდიაში მომხმარებელთან, ეწვიოს წარმოებას, მიიღოს მონაწილეობა ინსტალაციაში. სამზარეულოში, პრეტენზიის შემთხვევაში დაუკავშირდით მყიდველს, დარეკეთ გაყიდვის შემდეგ. ყოველი ეტაპის გავლის შემდეგ ტოპ მენეჯერი სამი სამუშაო დღის განმავლობაში ავსებს ონლაინ ანგარიშს, სადაც აღწერს აღმოჩენილ პრობლემებს და სთავაზობს იდეებს მათი გადაჭრისთვის.

• არაფორმალური ლიდერები გუნდში: როგორ მართოთ ისინი

პრობლემა ნომერი 4. Შესრულება

გამოკითხულთა 47%-ის აზრით, მათ განყოფილებაში პერსონალის რაოდენობა არაოპტიმალურია, ხოლო 43% დარწმუნებულია, რომ კომპანიის სტრუქტურა არარაციონალურად არის აგებული.

მაგალითი იმისა, თუ როგორ უნდა გაზარდოთ პროდუქტიულობა. Luck Companies-მა გაუშვა iPad-ები საწყობის მუშაკებსა და ადგილზე მიტანის მძღოლებზე. ადრე საწყობის თანამშრომლებმა არ იცოდნენ, როდის და რა ჩაეტარებინათ სატვირთო მანქანა, სანამ ის არ შედიოდა სატვირთო სადგურზე. ახლა სატვირთო მანქანების მძღოლებს შეუძლიათ წინასწარ დაუკავშირდნენ საწყობის მუშაკებს და მტვირთავებს აქვთ დრო, რომ დროულად მოამზადონ მასალები დატვირთვისთვის. კარგად დამკვიდრებული ავტომატიზაციის წყალობით, მაღაზიის მენეჯერები აკონტროლებენ პერსონალის მუშაობას სახლის კომპიუტერიდან. მან ძირეულად შეცვალა სამუშაო-ცხოვრების ბალანსი და აღმოფხვრა ზედმეტი სამუშაო, დამწვრობა და შესრულების დეგრადაცია.

რუსულ კომპანია Dodo-Pizza-ში ტაბლეტები კედლებზე ან მაგიდებზე მიმაგრებულია წარმოების ძირითად პუნქტებში (სამზარეულო და ოთახი, სადაც მიიღება და გაიცემა შეკვეთები). თითოეულ საწარმოო ადგილზე, ინტერფეისი ნაჩვენებია პლანშეტზე ამ ეტაპზე საჭირო ინფორმაციით. მხოლოდ ერთი ოპერაციის ფაქტობრივი დასრულება (დაჭერილია ღილაკი "დასრულება") შესაძლებელს ხდის შემდეგზე გაგრძელებას. ამის წყალობით, თანამშრომლები არ ასრულებენ რამდენიმე დავალებას ერთდროულად, მაგრამ ეფექტურად წყვეტენ ერთმანეთის მიყოლებით.

• როგორ გამოვიყენოთ საცდელი პერიოდი კომპანიის სასარგებლოდ

თანამშრომლების ჩართვის "მშვიდი" გზა

ავსტრალიურმა კომპანია Navy-მა გუნდი გადაიყვანა ოთხდღიან სამუშაო კვირაში ყოველდღიური „მშვიდი საათით“ ლანჩიდან სამუშაო დღის ბოლომდე. ყურადღების გაფანტვის გარეშე, ჩუმად, პერსონალი ერთი მეოთხედი უფრო ეფექტურად მუშაობდა. ერევა თუ არა ხმაური რუსული კომპანიების თანამშრომლების მუშაობაში? მათ სურთ შეხვედრებისა და საუბრებისგან თავისუფალი დროის მონაკვეთი? ამის გარკვევაში დაეხმარა პორტალმა HeadHunter, რომელმაც 3 ათასი ადამიანი გამოიკითხა. თანამშრომლები აღიარებენ, რომ შეჩვეულნი არიან ხმაურს, მაგრამ ოცნებობენ გააზრებული მუშაობის ყოველდღიურ წყნარ საათებზე. თუმცა, მათ არ სჯერათ, რომ ასეთი იდეა მათ კომპანიაში განხორციელდება.

1. თავისუფლად შედით „მშვიდ საათში“. გამოკითხულთა 58%-მა მხარი დაუჭირა ყოველდღიურ „მშვიდ საათს“. ეს იდეა ყველაზე პოპულარულია საკვები პროდუქტების წარმოებისა და რეალიზაციის წარმომადგენლებში (66%), მედიაში (65%), საინფორმაციო ტექნოლოგიები (62%).

2. შუადღისას გაატარეთ მშვიდი საათი. ამ დროისთვის ყველა დასაქმებულთა 42% და ახალწვეულთა 50% კონცენტრაციით მუშაობს. ადამიანებს არ სურთ შეხვედრებმა და ზარებმა შეაჩერონ ყურადღება. თანამშრომლების თქმით, დილის პირველი საათები ყველაზე მოუხერხებელია „მშვიდი საათებისთვის“.

3. შემოიღეთ „მშვიდი საათი“ დამწყებთათვის და მოხუცი ადამიანებისთვის. დუმილის საჭიროება დამოკიდებულია კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივობაზე. სიჩუმე განსაკუთრებით სასარგებლოა დამწყებთათვის. ერთი წლის მუშაობის შემდეგ, თანამშრომლები იწყებენ თავს კომფორტულად ხმაურიან ოფისებში. მაგრამ სამიდან ექვს წლამდე ასაკის მატებასთან ერთად, დუმილის საჭიროება უფრო ძლიერი ხდება, ვიდრე კომპანიაში მუშაობის დასაწყისში.

4. თუ ქალთა გუნდს ხელმძღვანელობთ, აუცილებლად მოაწყვეთ „მშვიდი საათი“. ხმაური უფრო მეტად აწუხებს ქალებს, ვიდრე მამაკაცებს. ამიტომ, ისინი უფრო ძლიერები არიან ვიდრე მამაკაცები, სურთ მიიღონ "მშვიდი საათი" (46% 35%-ის წინააღმდეგ). თუმცა, მათ შესაძლოა ყოველდღიური წყნარი დრო ტვირთად მიიჩნიონ - ამ ვარიანტმა დიდი მხარდაჭერა მიიღო მამაკაცებისგან (60% 57%-ის წინააღმდეგ). იმისათვის, რომ არ გახდეთ ქალის ლოგიკის მსხვერპლი, მოაწყეთ ექსპერიმენტი „მშვიდი საათის“ რეგულარულობით და აირჩიეთ ის ვარიანტი, რომელიც ქმნის ყველაზე ხელსაყრელ ატმოსფეროს.

მასალის კოპირება დამტკიცების გარეშე დასაშვებია, თუ არსებობს ამ გვერდის dofollow ბმული

პერსონალის მართვის სისტემის შექმნა, რომელიც არ არის აგებული "როგორც ირკვევა" ან როგორც ადრე იყო დამკვიდრებული, არამედ ტექნოლოგიური ეფექტურობის პრინციპებზე, შეიძლება ჩაითვალოს მნიშვნელოვან, რა თქმა უნდა მიმზიდველ ამოცანად ნებისმიერი კომპანიისთვის, რომელიც ეხება არა მხოლოდ. გადარჩენა, არამედ განვითარება და კეთილდღეობა საბაზრო პირობებში. უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ შემუშავებული ბიზნესის განვითარების სტრატეგია ყოველთვის საჭიროებს ორგანიზაციის თანამშრომლების მხარდაჭერას. მენეჯმენტს შეუძლია დაეყრდნოს ამ მხარდაჭერას და წარმატებას მიზნების მიღწევაში მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ პერსონალის მართვის სისტემა უზრუნველყოფს საჭირო ხარისხიადამიანური რესურსების.

პერსონალ-ტექნოლოგიები, საწარმოო ტექნოლოგიებისგან განსხვავებით, მზა სახით არ გადადის; ისინი ინერგება და იზრდება ადგილობრივად. ეს გამოწვეულია სხვადასხვა ორგანიზაციებს შორის მნიშვნელოვანი განსხვავებებით. სხვადასხვა კომპანიებს აქვთ არა მხოლოდ საკუთარი სპეციფიკა, რომლებიც დაკავშირებულია მათი საქმიანობის მიმართულებასთან, არამედ მათ ლიდერებს აქვთ საკუთარი დამოკიდებულებები, ცოდნა, ცრურწმენები, მოტივაცია, საკუთარი პერსონალი გარკვეული კვალიფიკაციის მქონე, ორგანიზაციაში მუშაობის გამოცდილება, ნდობის ხარისხი. ლიდერობა, მოტივაცია და ა.შ. „მზარდი“ კადრ-ტექნოლოგია კონკრეტული ორგანიზაციის კონტექსტში მოითხოვს ფრთხილად ანალიზს, თუ როგორ კეთდება სამუშაო შესაბამისი მიმართულებით. ამჟამად... ეს მნიშვნელოვანია იმისთვის, რომ შექმნილმა ტექნოლოგიამ რაც შეიძლება დიდ ბლოკებში მოიცავდეს მეთოდებსა და პროცედურებს, რომლებიც უკვე კარგად არის შემუშავებული და ჩვეული მოცემული ორგანიზაციისთვის, რათა არსებული დებულებები და ინსტრუქციები მაქსიმალურად იყოს გამოყენებული. შესაძლებელია (მათი დამაკმაყოფილებელი ხარისხის გათვალისწინებით).

თანამედროვე საკადრო ტექნოლოგიების გამოყენებით პერსონალის მართვის სისტემის შექმნის ძირითადი ეტაპები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამის სახით: (სურ. 13)

ბრინჯი. 13. პერსონალის მართვის სისტემის შექმნის ძირითადი ეტაპები.

მე-2 თავში განხორციელდა არსებული ვითარების ანალიზი. ამ ანალიზის შედეგების საფუძველზე შესაძლებელია შემდეგი პრობლემების იდენტიფიცირება:

პრობლემა 1. საკადრო პოლიტიკის ნაკლებობა.

პრობლემის გადაჭრა: განსაზღვრა როდის, სად, რამდენი და რა (რა კვალიფიკაციის) თანამშრომელი დასჭირდება ორგანიზაციას. მკაფიო გეგმების შემუშავება, რომელიც საფუძვლად დაედება პერსონალის დაკომპლექტებას და გათავისუფლებას.

ახალი თანამშრომლების შერჩევის პროცედურა მოიცავს მთელ რიგ შედარებით დამოუკიდებელ, მოწყობილობებს ბლოკების მკაცრი თანმიმდევრობით, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი მიზანი, ამოცანები, მოქმედებების სქემა, მეთოდები და ინსტრუმენტები, კონკრეტული შემსრულებელი. მიღება ხორციელდება პერსონალის განყოფილების, დაცვის სამსახურის, ექიმის, კონკრეტული ვაკანსიის შესავსებად კომპანიების დეპარტამენტების უფროსის ურთიერთქმედებით. თითოეული პირი პასუხისმგებელია მისი კომპეტენციის ფარგლებში დაშვების პროცედურის გარკვეულ ეტაპზე. საერთო კონტროლი პასუხისმგებლობაზე ახალი თანამშრომლის ძებნის, შერჩევისა და დაქირავებისთვის დადგენილი პროცედურების დაცვაზე ეკისრება HR მენეჯერს.

თანამშრომლის შერჩევის პროცედურის ძირითადი ბლოკები (ეტაპები). ვაკანტური პოსტიარიან:

კადრების საჭიროებების შეფასება;

თანამდებობის კანდიდატისთვის მოთხოვნების ნაკრების შემუშავება;

კონკურსის გამოცხადება თანამდებობის დასაკავებლად, კანდიდატების მოძიებაზე;

კანდიდატების შერჩევა;

რეკრუტირება;

ახალი თანამშრომლის შეყვანა.

დაქირავების პროცესის გაგრძელების წინაპირობაა წინა ეტაპის სრული დასრულება, იმ პირობით, რომ მიიღება დამაკმაყოფილებელი შედეგები, ხოლო კომპანიის მენეჯმენტს ან თავად კანდიდატს შეუძლია უარი თქვას შემდგომი ქმედებების განხორციელებაზე რომელიმე ეტაპზე (დაშვების გაცემამდე). შეკვეთა).

პრობლემა 2. პერსონალის არასაკმარისი ეფექტიანი გამოყენება.

1. არ არის რეკრუტირების პოლიტიკა

პრობლემის გადაჭრა: დეპარტამენტების საკადრო საჭიროებების დაგეგმვა ადამიანური რესურსების დეპარტამენტს აწვდის იმ ინფორმაციას, რომელიც მას სჭირდება რეკრუტირების პროგრამისთვის. მთავარი შემსრულებლები უნდა იყვნენ დეპარტამენტების უფროსები, რომლებიც მიაწვდიან ინფორმაციას პერსონალის განყოფილებებს მათ დაქვემდებარებულ განყოფილებებში არსებული ვაკანსიების შესახებ (ვაკანსიები შეიძლება დაიგეგმოს წლის დასაწყისში, ან "ცხელი"). პერსონალის სამსახურის თანამშრომლები ამოწმებენ მითითებული ვაკანსიების ხელმისაწვდომობას საშტატო მაგიდაკომპანიები.

პრობლემა 3. პერსონალის სერტიფიცირება განუვითარებელია.

პრობლემის გადაწყვეტა: სერტიფიცირება არის ღონისძიება, რომელიც ასტიმულირებს თანამშრომლებსა და მენეჯერებს პროფესიული განვითარებისკენ. თუმცა, თანამედროვე საკადრო ტექნოლოგიების მიხედვით, ბოლო დროს არ არის რეკომენდებული პერსონალის შეფასების ისეთი პროცედურის ჩატარება, როგორიცაა ატესტაცია. სასერტიფიკაციო გამოცდის სახით შეფასების ჩატარება თანამშრომლებისთვის სტრესული გამოცდილება იყო. ამიტომ რეკომენდირებულია ატესტაციის შეცვლა შეფასების პროცედურით.

შეფასების პროცედურა მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

თანამშრომელთა თვითშეფასება;

უშუალო ხელმძღვანელის შეფასება;

თანატოლების შეფასება.

ზოგადად, შემფასებელთა რაოდენობა, როგორც წესი, არ აღემატება ხუთ ადამიანს და თქვენ შეგიძლიათ მარტივად თვალყური ადევნოთ მიღებულ მონაცემებს შორის ურთიერთობას. ძლიერი შეუსაბამობა თანამშრომლის თვითშეფასებასა და სხვების შეფასებას შორის ეხმარება ადამიანებს გააცნობიერონ თავიანთი სამუშაოს ნაკლოვანებები.

ასევე რეკომენდებულია შეფასების პროცედურის შედეგების პირდაპირ დაკავშირება პრემიუმ ნაწილის ფუნქციონალურ მაჩვენებლებთან. ხელფასები... ეს ხელს შეუწყობს თანამშრომლების ინტერესს მათი მუშაობის შედეგების მიმართ.

პრობლემა 4: არ არსებობს უწყვეტი განათლების პოლიტიკა (პერსონალის მომზადება)

ჰარმონიული სასწავლო სისტემა, როგორც ასეთი, საერთოდ არ არსებობდა. იგი კეთდებოდა პუნქტუალურად, აუცილებლობის გამო: უსაფრთხოების ტექნოლოგია, ხარისხის სისტემა, ქვაბის ოპერატორები და ა.შ. სასწავლო პროცესის დაფინანსება, შესაბამისად, ნარჩენების საფუძველზე მოხდა.

ძირითადი მიდგომა, რომელსაც ახლა ეფუძნება ტრენინგის სისტემა, შედგება შემდეგი ორგანიზაციული ნაბიჯებისგან:

Შექმნილია მიერ კორპორატიული პროგრამაპერსონალის განვითარება 6 წლის განმავლობაში, რომლის ფარგლებშიც არის ცალკე წლიური სასწავლო პროგრამები. ამ უკანასკნელის თქმით, ტრენინგის ხარჯების მოცულობა ყოველწლიურად ფასდება და დაგეგმილია მომავალი წლის ხარჯები. პირველ რიგში, პროგრამა მოიცავს მაქსიმუმ სასწავლო პროგრამებს, რომლებიც საჭიროა საწარმოს პერსონალისთვის. სავარაუდოა, რომ ასეთი მოცულობის განხორციელებას დასჭირდება, ვთქვათ, 5 მილიონი რუბლი.

ფინანსური სამსახური აფასებს კომპანიის ბიუჯეტს, ხარჯების სხვა პუნქტებს და იუწყება, რომ კომპანიას აქვს შესაძლებლობა გამოყოს არა 5, არამედ 3 მილიონი რუბლი.

მომსახურე პერსონალი მოდის ფულიფინანსისტების მიერ დანიშნული, მაგრამ სასწავლო პროგრამა არ არის შემცირებული ან შემცირებული. იპოვეთ სხვა ვარიანტები ხელმისაწვდომი თანხის ფარგლებში. მაგალითად, იმის ნაცვლად, რომ ერთი ადამიანი გაგზავნოთ მოსკოვში სასწავლებლად 500 აშშ დოლარად, შეგიძლიათ დახარჯოთ 1000 აშშ დოლარი და მოიწვიოთ მასწავლებელი მოსკოვიდან და მოამზადოთ 50 ადამიანი ჩელიაბინსკში პირდაპირ საწარმოში.

პრობლემის გადაწყვეტა: ორგანიზაცია ახორციელებს პროგრამებს ორგანიზაციის ამჟამინდელი ინტერესების ინდივიდუალური ზრდისა და პერსპექტიული პროგრამების დასაწყებად მომზადების აუცილებლობისთვის.

პრობლემა 5. მატერიალური წახალისების არაეფექტური სისტემა.

პრობლემის გადაწყვეტა: უმჯობესია განვსაზღვროთ თანამშრომლების საქმიანობა, როდესაც დაინერგება საკუთრების წახალისების სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია ამ შედეგებთან ასახულ ინდიკატორებთან.

პრობლემა 6. არ არის კონტროლი შესრულებულ სამუშაოზე.

პრობლემის გადაწყვეტა: შესრულებული სამუშაო მითითებულია დოკუმენტებში "სამუშაო ადგილის აღწერა" ( სამუშაოს აღწერა), სადაც გათვალისწინებულია შესრულების კონტროლი.

პრობლემა 7. სპეციალიზებული განყოფილება არ არის სოციალური განვითარებაპერსონალი.

პრობლემის გადაწყვეტა: შესავალი ორგანიზაციული სტრუქტურასოციალური განვითარების დეპარტამენტი.

ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი უაღრესად რთული ამოცანაა, რომლის გადასაჭრელადაც ჩვეულებრივ მოწვეულნი არიან გარე კონსულტანტები. ანალიზის ძირითადი შედეგების განხილვა შესაძლებელია ორგანიზაციის უფროსი პერსონალის შეხვედრაზე. მიღებული შედეგების განხილვის შემდეგ იწყება პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების ეტაპი, რომელიც აკმაყოფილებს შპს KEMMA-ს მიზნებს.

ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემა, როგორც წესი, მოიცავს შემდეგ სფეროებს:

პერსონალის შერჩევის სისტემა

ორგანიზაციაში მომუშავე პერსონალი

ტრენინგი

პერსონალის მუშაობის შეფასება

ორგანიზაციის თანამშრომლების საინფორმაციო მხარდაჭერა

პერსონალის შრომით კმაყოფილების პერიოდული მონიტორინგი, პერსონალის ბრუნვის მიზეზების ანალიზი

მუშაკთა სოციალური დაცვის სისტემა

ოფიციალური და სოციალური ზრდის სისტემა

შრომის წახალისების სისტემა

პერსონალის მენეჯმენტი. პრობლემები და მათი გადაჭრის გზები.

ხალხი არის ნებისმიერი საწარმოს მთავარი რესურსი, პროდუქციის ხარისხი, მომსახურების დონე, კომპანიის ზოგადი ზრდა და განვითარება დამოკიდებულია პერსონალზე. პერსონალის მუშაობის კორექტირება არის პირველი, რაც უნდა გააკეთოს კომპანიის ხელმძღვანელმა.

პერსონალის მენეჯმენტიეს არის ძალიან რთული და დელიკატური საკითხი და ხშირად უფრო და უფრო მეტი პრობლემა დროთა განმავლობაში. მართლაც, ლიდერობისთვის საჭიროა გქონდეთ ცოდნა სხვადასხვა მიმართულებით (მენეჯმენტი, ფსიქოლოგია, სტრატეგიული დაგეგმვა და ა.შ.). მნიშვნელოვანია საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის შექმნა, რომელიც ხელს შეუწყობს კომპანიის პრობლემების მოგვარებას და პერსონალის მართვის ზოგიერთი პრობლემისგან თავის დაღწევას. კომპანიის ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი არის ღონისძიებების ერთობლიობა კვალიფიციური პერსონალის შესაქმნელად და განვითარებისთვის, რომელსაც შეუძლია მიაღწიოს თქვენი ბიზნესის მიზნებს.

ახლა, მიუხედავად პერსონალის მართვის არსებული შიდა და უცხოური მეთოდებისა, თითოეული ცალკე აღებული კომპანია ინდივიდუალურად აშენებს საკუთარ სტრატეგიას. ზოგიერთ ფირმაში საწყის ეტაპზე იქმნება დიდი პერსონალის განყოფილება და გამოიყენება ტექნოლოგიები, ზოგში კი შეიძლება დიდი ხნის განმავლობაში არ არსებობდეს გარკვეული მართვის სისტემა ან სტრატეგია.

საინტერესო ფაქტია, რომ უცხოურ კომპანიებში პერსონალის მართვა ხორციელდება ტექნოლოგიურ მეთოდებზე აქცენტით და რუსული კომპანიები- ძირითადად მენეჯერების მოსაზრებებსა და გამოცდილებაზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ისინი განსაზღვრავენ პრიორიტეტებს ფირმის საკადრო პოლიტიკაში. მთავარია იპოვოთ ოპტიმალური ბალანსი, როდესაც კომპეტენტური სოციალური პროგრამა მხარს უჭერს თანამშრომლებს, დააკმაყოფილებს და აღძრავს მათ, დაქვემდებარებული და დასჯის სისტემა, რომელიც ადგენს კომპანიის მიზნების შესრულების ჩარჩოს და ვადებს.

შედეგის მისაღწევად, უნდა დაიცვან საწარმოში დასახული ამოცანები და თანამშრომლების ინტერესები. მაგრამ სინამდვილეში ეს ძალიან რთულია. ძალიან ბევრი ფაქტორი მოქმედებს თანამშრომლების მუშაობაზე და ყველა მათგანის გათვალისწინება შეუძლებელია, მეორეს მხრივ, პერსონალის მენეჯმენტი მოითხოვს მნიშვნელოვან რესურსებს (პერსონალის განყოფილება, გარე კონსულტაციები და ა.შ.), ამიტომ თითოეული კომპანია პრიორიტეტს ანიჭებს საკუთარი შესაძლებლობების მიხედვით.

ლიდერი, რომელიც ზრუნავს ქვეშევრდომებზე ეფექტური მენეჯმენტის მიღწევით, დგას ამოცანის წინაშე, შექმნას ისეთი სამუშაო გარემო, რომელიც ყველაზე ეფექტურად იმოქმედებს მათ შრომით მოტივაციაზე.

მოტივირებულ სამუშაო გარემოში ვგულისხმობთ ორგანიზაციის პერსონალის პროფესიული საქმიანობის მთელ კონტექსტს, როგორც სამუშაო ამოცანების, ასევე სამუშაო სიტუაციის მახასიათებლების ჩათვლით, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლების სამუშაო მოტივაციაზე.

ორგანიზაციის თანამშრომლების შრომითი მოტივაციის პრობლემის სისტემატური განხილვა მოითხოვს შემდეგი ფაქტორების გათვალისწინებას:

მუშაკთა ინდივიდუალური მახასიათებლები;

შესრულებული სამუშაოს მახასიათებლები;

სპეციფიკაციები სამუშაო მდგომარეობარომელშიც მიმდინარეობს შრომითი საქმიანობა;

სამუშაო კმაყოფილების იდენტიფიკაცია.

ორგანიზაციების პერსონალის შრომითი კმაყოფილების გამოსავლენად აუცილებელია კვლევის ჩატარება. ნებისმიერი კვლევა უნდა დაიწყოს მიზნების ჩამოყალიბებით. ბუნდოვნად ჩამოყალიბებული პრობლემა არ იძლევა კვლევის მიზნების სწორად განსაზღვრის საშუალებას.

ყველაზე მარტივი და ეფექტური მეთოდია კითხვარი.

ყველაზე ხშირად, ორგანიზაციების თანამშრომლები უკმაყოფილონი არიან შემდეგი მიზეზების გამო:

ხელფასის ოდენობა. საშუალოდ, გამოკითხულთა 68% აღნიშნავს საშუალო კმაყოფილებას ხელფასის სიდიდით.

პროფესიული და კარიერული ზრდის პერსპექტივები. გამოკითხვები აჩვენებს, რომ დასაქმებულთა ნახევარზე მეტი ამ ორგანიზაციაში ზრდის პერსპექტივას ვერ ხედავს.

ინფორმირებულობა საწარმოში. დასაქმებულთა 40%-მა აღნიშნა საწარმოს მიზნებისა და ამოცანების შესახებ ინფორმაციის ნაკლებობა.

Სამუშაო პირობები.

მუშაობის საიმედოობა, მომავლის ნდობის მინიჭება. ამ ინდიკატორის დაბალი დონე უფრო მეტად ასოცირდება რუსეთის ბაზრის არასტაბილურობასთან, ვიდრე კონკრეტულად ორგანიზაციებთან.

მუშაობა, როგორც ცხოვრებაში წარმატების მიღწევის საშუალება. გამოკითხულთა ნახევარზე მეტმა აღნიშნა საშუალო კმაყოფილება ამ მაჩვენებლით. ეს გამოწვეულია არა მხოლოდ საწარმოთ, არამედ რუსეთში ცხოვრების დაბალი სტანდარტით.

ადამიანური რესურსების მართვის ეფექტურობის გაუმჯობესების რამდენიმე გზა არსებობს. ჩატარებული კვლევის მიხედვით, ისინი შეიძლება დაიყოს ხუთ შედარებით დამოუკიდებელ მიმართულებად:

1. მატერიალური წახალისება. მუშაკებისთვის ხელფასს უდიდესი მნიშვნელობა აქვს. რა თქმა უნდა, ანაზღაურების მოტივაციური მექანიზმი დიდ როლს ასრულებს, მაგრამ ანაზღაურების დონის მუდმივი ზრდა არ უწყობს ხელს არც შრომითი საქმიანობის სათანადო დონეზე შენარჩუნებას და არც შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას. ამ მეთოდის გამოყენება შეიძლება სასარგებლო იყოს შრომის პროდუქტიულობის მოკლევადიანი ზრდის მისაღწევად. საბოლოო ჯამში, არსებობს გარკვეული გადახურვა ან დამოკიდებულება ამ ტიპის გავლენის მიმართ. მუშებზე ცალმხრივი გავლენა მხოლოდ ფულადი მეთოდებით არ შეიძლება გამოიწვიოს შრომის პროდუქტიულობის გრძელვადიან მატებამდე.

2. სამუშაო პირობების გაუმჯობესება. დღევანდელი ყველაზე მწვავე პრობლემა. ბაზარზე გადასვლის ეტაპზე იზრდება სამუშაო პირობების მნიშვნელობა, როგორც ადამიანის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მოთხოვნილება. ინდივიდის სოციალური სიმწიფის ახალი დონე უარყოფს სამუშაო გარემოს არახელსაყრელ პირობებს. სამუშაო პირობები, რომელიც მოქმედებს არა მხოლოდ როგორც საჭიროება, არამედ როგორც მოტივი, რომელიც უბიძგებს მუშაობას გარკვეული ანაზღაურებით, შეიძლება იყოს როგორც ფაქტორი, ასევე შედეგი გარკვეული შრომის პროდუქტიულობისა და, შესაბამისად, მისი მართვის ეფექტურობისა.

3. სამუშაოს ორგანიზების გაუმჯობესება. იგი შეიცავს: მიზნების დასახვას, სამუშაო ფუნქციების გაფართოებას, შრომის გამდიდრებას, წარმოების როტაციას, მოქნილი გრაფიკის გამოყენებას, სამუშაო პირობების გაუმჯობესებას, თანამშრომლის მიერ სამუშაოს დასასრულებლად დახარჯული დროის კვლევას, სამუშაო ტემპს და უკუკავშირის გაზრდას.

4. პერსონალის ჩართვა მართვის პროცესში. ამ მეთოდის გამოყენების ერთ-ერთი ვარიანტია დასავლური ფირმები, რომლებიც იყენებენ ე.წ. „პარტნიორობის“ მონაწილეობის ფორმას. ვინც ფირმაში მოდის, იცის, რომ მას აქვს შესაძლებლობა გახდეს მისი პარტნიორი. მაგრამ ეს შესაძლებლობა მას დაუყოვნებლივ არ ეძლევა. პირველ რიგში, მან უნდა დაამტკიცოს თავი ბიზნესში. ამასთან, ამ კომპანიაში კარიერული ზრდის პრაქტიკა ითვალისწინებს, რომ სამუშაოს განვითარების ყოველი შემდეგი ეტაპის მისაღწევად ადამიანმა უნდა იმუშაოს წინაზე მინიმუმ 4-6 წლის განმავლობაში. როგორც წესი, პარტნიორები არიან ისინი, ვინც გადის განვითარების 3-4 ეტაპს, ანუ ისინი იზრდებიან საკმაოდ დიდი მენეჯერის პოზიციამდე. როდესაც ადამიანი იღებს შეთავაზებას გახდეს პარტნიორი, ის უკვე იკავებს საკმაოდ მაღალ მენეჯერულ პოზიციას, რაც იმას ნიშნავს, რომ მას ესმის კომპანიის განვითარების საკითხების სერიოზულობა, კარგად აქვს წარმოდგენა ბაზრის მოთხოვნებზე, კონკურენტულ გარემოზე. გადარჩენის პირობები და მსგავსი. როგორც მესაკუთრე ხდება, ის აღარ არის მიდრეკილი ექსტრემისტული მოთხოვნებისკენ დივიდენდების მაქსიმალურად გაზრდისკენ, თუნდაც იმიტომ, რომ მოელის, რომ დივიდენდები მისთვის მნიშვნელოვანი დახმარება იქნება პენსიაზე გასვლის პერიოდშიც კი. ამისთვის კი აუცილებელია, რომ კომპანიას ჰქონდეს სტაბილური ცხოვრება და განვითარება, არა მხოლოდ დღეს, არამედ გრძელვადიან პერსპექტივაში.

5. არაფულადი წახალისება. ამ ტიპის სტიმული მოიცავს:
- მორალური სტიმულირება;
- სტიმულირება თავისუფალი დროით;
- ორგანიზაციული სტიმული.

როდესაც ადგენს, თუ როგორი უნდა იყოს იდეალური სამუშაო ქვეშევრდომებისთვის, არ უნდა მიისწრაფოდეს ზედმეტი სპეციფიკისა და ორიგინალურობისკენ. ამავე დროს, იშვიათად არის შესაძლებელი გავითვალისწინოთ ყველას გემოვნების და პირადი შეხედულებების განსხვავება, ამიტომ ლიდერი, როგორც წესი, ცდილობს გაზარდოს ინტეგრალური პროდუქტიულობა. თუ მენეჯერი გაითვალისწინებს ქვემოთ მოცემულ ფაქტორებს, მას აქვს შანსი მიიღოს დადასტურება მისი ქვეშევრდომების მაქსიმალური რაოდენობის შესახებ.

იდეალური სამუშაო უნდა:

გქონდეს მიზანი, ე.ი. გამოიწვიოს გარკვეული შედეგი;

თანატოლების მიერ დაფასებული, როგორც მნიშვნელოვანი და მიღწევის ღირსი;

რათა თანამშრომელს მიეცეს საშუალება მიიღოს მის განსახორციელებლად საჭირო გადაწყვეტილებები, ე.ი. უნდა არსებობდეს ავტონომია (დადგენილ ფარგლებში);

თანამშრომლისთვის უკუკავშირის მიწოდება, შეფასებული მისი მუშაობის ეფექტურობიდან გამომდინარე;

უზრუნველყოს ანაზღაურება, რომელიც სამართლიანია თანამშრომლის თვალსაზრისით.

ამ პრინციპების შესაბამისად შემუშავებული სამუშაო უზრუნველყოფს შინაგან კმაყოფილებას. ეს არის ძალიან ძლიერი მოტივაციური ფაქტორი, რომელიც ასტიმულირებს სამუშაოს მაღალხარისხიან შესრულებას, ასევე, მოთხოვნილებების გაზრდის კანონის მიხედვით, ასტიმულირებს უფრო რთული სამუშაოს შესრულებას.

ლიტერატურა

1. პერსონალის მართვის აქტუალური პრობლემები და მათი შესაძლო გადაწყვეტილებები მოტივაციის საფუძველზე. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. პერსონალის მენეჯმენტი. როგორ ვიყოთ და რა ვქნათ? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

OJSC MZMK-ის პერსონალის ხარისხობრივი შემადგენლობის ანალიზი წარმოდგენილია ცხრილში 11.

ცხრილი 11 - OJSC MZMK-ის პერსონალის ხარისხობრივი შემადგენლობის სტრუქტურა

განათლება გახდა კონკურენციის მთავარი ასპექტი და ამიტომ მზარდი ყურადღება უნდა მიექცეს. განათლების დაფარვისა და ხარისხის შეფასება დღეს ძალზედ მნიშვნელოვანი ამოცანა ხდება, თითქმის ისეთივე მნიშვნელოვანი, როგორც საწარმოს გადახდისუნარიანობის შეფასება. საუბარია საწარმოს შესაძლებლობის ტესტირებაზე, უზრუნველყოს გადარჩენის გარემო მისი პერსონალის ინტელექტუალური და პროფესიული უნარების შენარჩუნებით.

უმაღლესი განათლებით OJSC MZMK - 185 ადამიანი

საშუალო პროფესიული მომზადებით OJSC MZMK - 346 ადამიანი

ჩვიდმეტი ადამიანი ამჟამად სამუშაოზე სწავლობს სხვადასხვა რეგიონში უმაღლესი სასწავლებლებიზოგიერთი მათგანი მეორეს იღებს უმაღლესი განათლება.

საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე მუშაკთა საკმარისი რეზერვის არსებობა ნაყოფიერ ნიადაგს ქმნის მათთვის შემდგომი განვითარებაადეკვატური წარმოშობის პირობებისთვის.

არსებობს რამდენიმე სახის ორგანიზებული კურსები. კურსების ტიპები შეიძლება კლასიფიცირდეს: ძირითადი ობიექტების მიხედვით, გაფრთხილება (უსაფრთხოების კურსები), სამუშაო ადგილზე ადაპტაცია, მუშაობა, ახალი ცოდნის შესწავლა (გაუმჯობესება), ცოდნის მხარდაჭერა და ა.შ. კურსების ტიპის ანალიზი იძლევა საშუალებას. ზოგადი ანალიზიგანათლებაში ინვესტიცია ყველა საინვესტიციო მხარდაჭერასა და განათლების გაფართოებას შორის.

კომპანია დიდ ყურადღებას უთმობს კურსებს „სამრეწველო უსაფრთხოება და შრომის დაცვა“. შეკვეთით გენერალური დირექტორი OJSC MZMK, თითოეული მენეჯერი დაქვემდებარებული პერსონალით ვალდებულია გაიაროს ათდღიანი კურსები. ყოველწლიურად ინსტიტუტში იგზავნება სტუდენტები საჯარო მოსამსახურეთა კვალიფიკაციის ასამაღლებლად დეპარტამენტებში: „ფინანსები, ფასები, აუდიტი“ „ტექნიკის შეკეთება და მოდერნიზაცია“. კურსები ტარდება ყოველთვიურად მუშაკთა კვალიფიკაციის ასამაღლებლად (შემდუღებელთა მომზადება და სერტიფიცირება და ა.შ.).

OJSC MZMK-ში მენეჯმენტის პერსონალის მომზადება მცირდება იმ უნარებისა და შესაძლებლობების განვითარებაზე, რომლებიც აუცილებელია თანამშრომლებისთვის, რათა ეფექტურად შეასრულონ თავიანთი სამუშაოები. სამსახურეობრივი მოვალეობებიან საწარმოო დავალებები. სასწავლო პროგრამის გამოყენება ამზადებს ლიდერებს დაწინაურებისთვის. მენეჯმენტი ადგენს რა უნარ-ჩვევები და უნარებია საჭირო ელექტროსადგურის ყველა ხაზისა და პერსონალის თანამდებობაზე მოვალეობების შესასრულებლად და ადგენს, თუ რომელ მენეჯერს აქვს ყველაზე შესაფერისი კვალიფიკაცია ამა თუ იმ პოზიციებისთვის და ვის სჭირდება ტრენინგი და გადამზადება. ყველა ამ საკითხის გადაწყვეტის შემდეგ, ჩვენ გვაქვს განრიგი კონკრეტული პირების მოსამზადებლად, დაგეგმილი შესაძლო დაწინაურების ან სხვა თანამდებობებზე გადასვლისთვის.

ფიგურა გვიჩვენებს OJSC MZMK-ში პერსონალის მომზადებისა და კარიერის მართვის პროცესს

ფიგურა პერსონალის კარიერის მართვის პროცესი

ლიდერობის ტრენინგი ძირითადად მიმართულია იმისთვის, რომ მენეჯერებმა შეიძინონ ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად საჭირო უნარები და შესაძლებლობები. კიდევ ერთი მოსაზრება, რომელიც წინაგან განუყოფელია, არის უფრო მაღალი დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების აუცილებლობა: პროფესიული ზრდა, წარმატება, ძალების გამოცდა.

მენეჯმენტის ტრენინგი ტარდება ლექციების ორგანიზებით, დისკუსიებით სამი მცირე ჯგუფის შემადგენლობაში (ნომინაციის რეზერვი ლიდერის პოზიციები), კონკრეტული ბიზნეს სიტუაციების ანალიზი. როტაციის მეთოდი არ გამოიყენება. არ ხდება ქვედა დონის მენეჯერის დროებითი გადაყვანა დეპარტამენტიდან განყოფილებაში. ორგანიზაცია ახალ ლიდერს აცნობს საქმიანობის ბევრ ასპექტს. შედეგად, ახალგაზრდა ლიდერს ესმის სხვადასხვა დეპარტამენტის სხვადასხვა პრობლემა, ესმის კოორდინაციის, არაფორმალური ორგანიზაციის აუცილებლობა და ურთიერთობა სხვადასხვა დეპარტამენტის მიზნებს შორის. ასეთი ცოდნა სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია წარმატებული სამუშაომაღალ თანამდებობებზე.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ტექნიკაა მენეჯმენტის პერსონალის მომზადება მათი მუშაობის პროცესში. მჭიდრო ურთიერთობა დამყარდა მოთხოვნების დონეს ახალი მენეჯერების მომზადების პროცესში და მათ შემდგომ დაწინაურებას შორის. იმ ადამიანებს, რომლებსაც თავიდანვე უფრო რთული ამოცანების წინაშე დგანან, საკუთარ თავში უფრო მაღალი სამუშაო თვისებები გამოუმუშავდათ. ამის მაგალითი იქნება გუნდის შექმნა, რომელსაც ხელმძღვანელობს სამუშაოს მართვის უფროსი ინჟინერი. ტექნიკური გადაიარაღების ჯგუფი დაკომპლექტდა OJSC MZMK-ის სახელოსნოებსა და განყოფილებებში შესაბამისი კვალიფიკაციისა და გამოცდილების მქონე სპეციალისტებით. ორწლიანი მუშაობის შემდეგ ჯგუფიდან დაინიშნა რამდენიმე ჯგუფის ლიდერი, ერთი მაღაზიის მენეჯერი და Მთავარი ინჟინერი OJSC MZMK. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სამუშაო ჯგუფში მონაწილეობამ შესაძლებელი გახადა სწრაფი წინსვლის უზრუნველყოფა კარიერულ კიბეზე (სამ წელზე ნაკლები) რიგი პოზიციების გადალახვით. ამავდროულად, OJSC "MZMK"-ის თანამშრომლებმა არ იციან თავიანთი პერსპექტივები ამ გუნდში, რაც მიუთითებს პერსონალთან მუშაობის ცუდად ორგანიზებაზე, საწარმოში კარიერის დაგეგმვისა და კონტროლის ნაკლებობაზე.

საბოლოო მიზანისაწარმოში კარიერის დაგეგმვა - პერსონალის მოტივაციის, ვალდებულების და შესრულების გაუმჯობესება. აშკარაა, რომ ორგანიზაციაში კარიერის ეფექტური მენეჯმენტი უზრუნველყოფს:

1. ფართო შესაძლებლობები მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების მოსაზიდად.

2. შემცირებული ბრუნვა ძირითად პერსონალს შორის (ფირმის ძირითადი თანამშრომლები) დაწინაურების შესაძლებლობებით მათი კმაყოფილების გამო.

3. ორგანიზაციის ეფექტურობის ზრდა, როგორც პერსონალის და კომპანიის კოორდინირებული მოქმედებების საბოლოო შედეგი.

ამ ფორმალიზების შედეგად აუცილებელია კარიერის დინამიკის ანალიზის ჩატარება, რაც წინ უძღვის კარიერის მართვის პოლიტიკის ფორმირებას.

ასეთი სამუშაო აუცილებელია იმისათვის, რომ:

თვალყური ადევნეთ ურთიერთობას კარიერის დინამიკასა და შესრულების შეფასებას შორის შემდგომი მოდელირებისთვის, მაგალითად, ხელფასის დამოკიდებულება შესრულების შეფასებაზე;

მიუთითეთ შემდგომი კარიერის გზა და ფორმა აუცილებელი მოთხოვნებიწარმატებით დაასრულოს ეს გზა ან შეცვალოს ამ ბილიკის მიმართულება.

საბოლოო ჯამში, მთელი ეს პროცესი ორმხრივ სარგებელს აძლევს როგორც ორგანიზაციას, ასევე დასაქმებულს.

ამ გზით კარიერის დაგეგმვა ხელს უწყობს თავად ორგანიზაციის განვითარებას. OJSC MZMK-ის მხრიდან პიროვნული კარიერის განვითარებაზე გაზრდილი ყურადღება იწვევს მის მიმართ ლოიალობას და, შესაბამისად, ამცირებს პერსონალის ბრუნვას, რაც იწვევს პერსონალის შევსების საქმიანობის ხარჯების შემცირებას. გარდა ამისა, თანამშრომლებს შორის არსებობს სტაბილური ორიენტაციის მიდგომები ორგანიზაციისთვის დადებითი საბოლოო შედეგების მისაღწევად, რაც უზრუნველყოფს ორმხრივ სარგებელს როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე თანამშრომლისთვის.

გარდა ამისა, სამუშაო ადგილების მეორე სერტიფიცირება უნდა განხორციელდეს OJSC MZMK-ში 2007 წელს (სამუშაო ადგილების პირველი სერტიფიცირება განხორციელდა 1999 წელს). მისი წარმატებით განხორციელებისთვის, შრომის დაცვისა და სანდოობის სამსახურის თანამშრომლების გარდა, ჩაერთვება მაღაზიების წარმომადგენლები, თითოეული მაღაზიიდან თითო, რომლებიც განახორციელებენ სამუშაო ადგილების სერტიფიცირებას, თითოეული თავის მაღაზიაში. ამისათვის, ყველა, ვინც განახორციელებს სამუშაო ადგილების სერტიფიცირებას OJSC "MZMK"-ში, გადიან ტრენინგს ან კემეროვოში კემეროვოს მოწინავე კვლევების რეგიონალური ინსტიტუტის საფუძველზე, ან ქალაქ ივანოვოში, ამ პროფილის შრომის კვლევით ინსტიტუტში. . ყველა, ვინც გაიარა ტრენინგი, იღებს სერტიფიკატს სერტიფიცირების უფლების შესახებ.

შრომის დაცვისა და პერსონალის ადაპტაციის ხარჯები მოიცავს შრომის დაცვის სამოქმედო გეგმის განხორციელების ხარჯებს და სხვა დაუგეგმავ ღონისძიებებს, რომლებიც მიზნად ისახავს საწარმოს თანამშრომლების სამუშაო პირობების გაუმჯობესებას 2007-2008 წლებში, ნაჩვენებია ცხრილში 12.

ცხრილი 12 - შრომის დაცვის ხარჯების ანალიზი ათ. რუბ.

2007 წლიდან 2008 წლამდე პერიოდისთვის. OJSC "MZMK"-ში დაფიქსირდა შრომის დაცვის ხარჯების შემცირება 53,3 ათასი რუბლით. სამუშაოზე დაავადებების პრევენციის ღონისძიებების დაფინანსებისა და სამუშაო პირობების გაუმჯობესების ღონისძიებებისა და უბედური შემთხვევების თავიდან აცილების ღონისძიებების ხარჯების შემცირებით. ამ შემცირებამ შესაძლოა უარყოფითად იმოქმედოს მუშაკთა სამუშაო პირობების ზოგად მდგომარეობაზე.

OJSC "MZMK"-ში შრომის დაცვის, ადაპტაციისა და სწავლების სამოქმედო გეგმის განხორციელების ანალიზი 2007-2008 წლებში. მოცემულია ცხრილში.

ფაქტობრივად, დაგეგმილი იყო 47 ღონისძიების განხორციელება 4915,4 ათასი რუბლის ოდენობით.

დასრულდა 56 ღონისძიება 9219 ათასი რუბლის ოდენობით.

დაგეგმილი ღონისძიებების განხორციელების ფაქტობრივმა ხარჯებმა შეადგინა 6437,1 ათასი რუბლი.

სამუშაო ადგილების სერტიფიცირების ანალიზი ნაჩვენებია ცხრილში 13.