Как да решим проблема с персонала. Проблеми на управлението на персонала в сектора на услугите. Емоционално изгаряне на служителите: симптоми на "отравяне" от работа

• Кои служители са най-податливи на изгаряне?
• В някои случаи помага само един разговор от сърце
• Как да организираме емоционално разтоварване на служителите
• 5 известни причини за професионално изгаряне, за които всеки забравя

Професионално изгарянее процес, който се проявява с нарастващо безразличие на задълженията им и това, което се случва на работното място, усещане за собствен професионален провал, неудовлетвореност от работата и в крайна сметка в рязко влошаване на качеството на живот.В тази статия ще разгледаме 5 основни причини, които могат да провокират професионално изгаряне сред служителите и как това може да бъде предотвратено.

Причини за професионално изгаряне

Причина 1. Износване.Когато служителите трябва да работят на предела на възможностите си, през цялото време има постоянен стрес. В даден момент поради това настъпва професионално изгаряне. За идентифициране на такова изгаряне най-ефективният начин е провеждането на поверителни разговори.

За предотвратяване Отрицателни последицидори в началния етап на служител може да се предложи допълнителен почивен ден или да бъде изпратен в платен отпуск. Такава почивка дава възможност да възстановят силите си. Например наскоро забелязах значителен спад в работата на един от топ мениджърите. Той се утвърди като истински професионалист, реализирал успешно много проекти. Но такава активна работа на специалист се отрази негативно върху състоянието му, настъпи професионално изгаряне. Въз основа на резултатите от разговора с него предложих пътуване до Тайланд за участие в събитие, което организирахме заедно с бизнес партньорите на компанията. Такава бизнес ваканция се оказа наистина ефективна за специалист, който успя перфектно да възстанови силите си и започна да работи ефективно.

• Емоционалната интелигентност е мощно оръжие на истинския лидер.

Всеки месец организирам срещи, в които участва целият мениджърски екип на нашата компания. В комфортна неформална атмосфера се обсъжда ситуацията в нашата компания, с търсене на оптимални решения и начини за отстраняване на текущите проблеми. Организираме не просто среща, а един вид майсторски клас - всеки от нашите лидери споделя опита си с колеги, като същевременно получава възможност да се учи от другите. Ние съвместно решаваме проблеми, докато не изложат един от служителите на професионално изгаряне поотделно.

Причина 2. Нестабилна финансово положениекомпании.Трябва да признаем, че в много компании служителите се забавят със заплатите. Ако в нашата компания може да възникне подобна ситуация, по-добре е незабавно да съберем служители и да обясним причините за проблема с плащанията и очаквания срок за нормализиране на ситуацията. От опит може да се говори за готовността на много служители да разберат позицията на своето ръководство.

Например на пазара на недвижими имоти основната част от неуспехите с плащането на пари се случиха по време на кризата. Ние също трябваше да се сблъскаме с този проблем. Тогава реших да събера екип, като честно обясних бъдещите перспективи на компанията, поканих всеки от тях сам да реши - да търси нова работаИли чакайте пари. Много тогава останаха. Оказа се, че това са най-надеждните кадри за компанията, което мениджърът трябва да цени особено.

Причина 3. Рутина.Ежедневните задачи на повечето служители остават едни и същи от ден на ден. След 1-1,5 години има желание да се допълни работата с нещо ново, но такава възможност не винаги съществува. Общият брой на нашите служители е над 3,5 хиляди души, така че редовно се сблъскваме с подобна ситуация.

Оптималната превенция на професионалното изгаряне е емоционалното разтоварване. Затова редовно провеждаме различни културни пътувания (на театър, на изложби), с организиране на интересни корпоративни събития(спортни състезания, пикници сред природата). По-специално планираме да организираме игра, подобна на „Форт Боярд“ за Деня на строителя. Всичко необичайно повишава интереса на служителите, като им дава допълнителна жизненост.

За да направите това, следните мерки са полезни за поддържане на тонуса на вашия екип:

1. Провеждане на обучителни сесии.
2. Разширяване на функциите. Ако служител в разговор от сърце се оплаква от умората си от монотонност и уменията му вече са достигнали етапа на автоматизация, мога да предложа да сподели знанията и уменията си с по-малко опитни колеги - например да стане ръководител на мини-отдел.
3. Увеличение на заплатата или на длъжност (такива решения се вземат в зависимост от постигането на индивидуални KPI.
4. Стажове в други отдели на нашата компания, в чужбина или в регионите на страната (например предложиха на своя главен архитект участие в курсове за зелено строителство, провеждани в Ирландия. Днес той успешно използва знанията, придобити в курсовете на практика, помагайки на компанията развивам, разработвам).

Причина 4. Недоволство от началници и колеги.Служителите в средните компании често нямат достатъчно правомощия, без възможността сами да вземат решения. Последицата от липсата на достатъчна свобода в работата е професионалното изгаряне. Помислете за пример за такава ситуация - ръководителят на един от отделите се сблъска с проблема с делегирането на правомощия след увеличаване на броя на подчинените си. Преди това той правеше всичко сам и се страхуваше, че когато делегира задачите си, това ще се окаже ненужно. Много хора са изправени пред подобни страхове. Те вярват, че са незаменими и никой няма да свърши работата на подобаващо ниво. Трябваше да участвам в този въпрос, обяснявайки на наш служител, че делегирането на техните правомощия става необходимо в многофункционален режим на работа. Промени като тази трябва да бъдат планирани, така че всеки служител да носи отговорност за частта от работата, с която може да се справи. В крайна сметка не е необходимо незабавно да претоварвате служителите с отговорности, трябва да увеличавате натоварването им на етапи - само това условие ви позволява да поддържате стабилен растеж и по-нататъшно развитие на вашия отдел. Такава комуникация и изясняване на ситуацията позволиха на нашия служител да се справи с проблема.

• Конфликти между служителите: защо възникват и как да ги разрешим

Лични конфликти между служителите възникват в работата на всяка компания. Лично аз смятам, че в същото време ефективният мениджър не може да стои настрана – той трябва да може да разрешава подобни проблеми. Да разгледаме пример от практиката на нашата компания. 2-ма ръководители на един от отделите се скараха толкова много, че конфликтът пряко повлия на качеството на работата им. Реших да разгранича зоната на отговорност на всеки от тях - за един Москва и Московска област, за втория, всички останали региони. В резултат на това между тях е възникнала определена конкурентна среда. Благодарение на този подход беше възможно да се задържат важни служители, като се постигне ефективност на предприятието.

Причина 5. Невъзможност за издигане в кариерата.Когато започват работа в компания, много млади хора вярват, че след шест месеца ще могат да постигнат повишение, започвайки бързо да преодоляват стъпките по кариерната стълбица. Когато такъв успех не бъде постигнат, тогава ефективността на тяхната работа е значително намалена. За да избегнат тази ситуация, специалистите по човешки ресурси трябва да участват в разяснителни разговори относно перспективите за кариера, като се има предвид реални примерикак е успял да постигне определен специалист кариерно развитиев компанията и какво е било необходимо за това.

4 по-чести причини за професионално изгаряне

Лидер работохолик.При постоянното присъствие на ръководителя на работното място, подчинените му имат чувство за вина, че могат да напуснат навреме. Постепенно започват да остават и на работа, въпреки че такава нужда не възниква. Тази ситуация води до повишено недоволство от професионалното изгаряне в бъдеще.

Нестабилни условия на работа.Често фрийлансърите и фрийлансърите се характеризират с спряно състояние - когато днес има работа, а утре може да има „прозорец“ без поръчки. Този стрес не е за всеки. Изправени пред такива страхове членове на персоналанад 45 години – все пак ще бъде по-трудно да се намери работа на ново място, отколкото за младите хора.

вътрешноличностен конфликт.Например, честен мениджър по продажбите работи във фирма, но е принуден да продава стоки, които не отговарят на декларираните имоти. Поради това той е изправен пред вътрешни противоречия, които провокират нестабилни показатели. Този конфликт е често срещан и за много жени, които трябва да избират между семейства и кариера – нямат време да отделят необходимото внимание на всяка страна от живота си.

Неудобни условия на работа.Шумната среда през целия работен ден ще бъде сериозен тест за чувствителен към звуци от трети страни, необщителен служител. Той трябва да изразходва много от енергията си, за да се концентрира върху работата.

Предотвратяване на професионалното изгаряне на служителите

Ако говорим за начини за предотвратяване на професионалното изгаряне, трябва да вземете предвид, че няма уникални средства за справяне с проблема, всеки човек индивидуално избира най-подходящия вариант за себе си.

1. Дозиране на натоварването.
2. Абстрактно и не приемайте всичко твърде присърце.
3. Бъдете в състояние да превключвате, променяйки дейности.
4. Невъзможно е винаги да си на върха, надминавайки другите.
5. Приемете, че грешките в работата и живота ви са неизбежни.
6. Уверете се, че си почивате достатъчно.
7. Отделете време за спорт.
8. Бъдете ясни относно собствените си цели.
9. Прегледайте своите цели и задачи.
10. Опитайте се да общувате по-често с колеги от друг екип, за да повишите самочувствието си.

Професионално изгарянесе превръща в определен сигнал за събуждане, напомнящ ви за необходимостта да се грижите за себе си, за да не бъдете повлияни от синдрома на изгаряне. За да се постигне предотвратяване на неудобно състояние, е необходимо да се осигури почивка от работа поне за една седмица. Най-добрият вариант е да напуснете пространството, в което има усещане за дискомфорт, като изключите телефона. Спорт, йога, медитация или релакс сред природата ще бъдат много полезни.

Анализирахме данни от 600 проучвания, които проведохме между 2012 и 2014 г. Използвана информация от пет милиона служители в повече от 400 компании, работещи в различни страни. След преглед на данните, четири проблеми в управлението на персонала,еднакво за всички страни.

Статията предоставя данни само за Русия. Въз основа на резултатите по-долу служителите и главните изпълнителни директори имат противоположни мнения. Мениджърите са уверени, че компанията прави всичко както трябва, докато подчинените им всеки ден усещат и виждат обратното.

Най-добрите работници са предприемчивите служители. Те са пълни с нови идеи, готови са да работят усилено и да поемат отговорност. Но те са и най-опасните – рано или късно решават да работят за себе си. В най-добрия случай те просто ще напуснат и ще създадат свой собствен бизнес, в най-лошия ще вземат вашата информация, група клиенти и ще станат конкуренти.

Ако вече сте абонат на списание Генерален директор, прочетете статията

Нарекохме несъответствията предизвикателства, защото те показват насоки за развитие на бизнеса. Описаните проблеми на управлението на персонала, освен всичко друго, оказват негативно влияние върху неговото участие. Организациите с най-високи резултати за ангажираност на служителите и условия за успех са 4,5 пъти по-високи в ръста на печалбата от тези с най-ниски резултати. Успешните компании имат 54% по-нисък оборот.

Проблем номер 1. Сътрудничество

По-голямата част от руските лидери (81%) вярват в това forteтехните екипи - способността да работят добре в екип. 38% от служителите обаче казват, че екипът им не получава подкрепа от други отдели. Други 32% от анкетираните казват, че сътрудничеството и обмяната на нови идеи не предизвикват ентусиазъм в компанията. Този проблем с човешките ресурси ще се задълбочава само през следващите години, тъй като служители от няколко поколения и хора, които са свикнали да работят дистанционно, ще влязат в държавата.

Пример за това как се установява сътрудничество. Aujan Coca-Cola Саудитска Арабия стартира програмата Day in the Life. Служителите работят един ден в нова роля, а след това споделят своите наблюдения и идеи с колегите и мениджъра. Стажантите отбелязаха, че им е станало по-лесно да разбират другите екипи и техните задачи.

Подобен опит се прилага и от руската компания 220 Volt. Веднъж годишно всеки служител се оказва в ролята на изпълнител в друг отдел. Счетоводители, адвокати, служители на сервизни отдели отиват в командировки до магазини. Директорът на компанията успя да работи в отделите по франчайзинг, логистика и в контактния център. Между другото, всеки новодошъл е длъжен да работи в контактния център една седмица.

• 8 Слаби управленски връзки, които всяка компания има

Проблем номер 2. Честност и откритост

Само 46% от служителите забелязват ясна връзка между резултатите от труда и размера на заплащането, 47% са убедени, че получават несправедливо възнаграждение за своя труд. Освен това 41% се оплакват от липсата на яснота относно възможните кариерни пътеки, а 36% не вярват, че техният работодател честно съобщава промените на персонала.

Пример за това как да бъдем честен и отворена компания. Ръководството на американската инвестиционна банка UBS изпрати на служителите си доклад за резултатите, както положителни, така и отрицателни, от последното проучване на служителите. Екипът хареса такава откровеност. Служителите отбелязаха, че никога не са получавали толкова открита и честна информация от директора. Шефът на банката реши да не се ограничава с доклада. Той лично ръководи проекта „Да работим заедно като екип“, назначава по един топ мениджър за всяка област и определя краен срок за всяка задача да бъде изпълнена за сто дни. Проектът включва шест зони.

1. Голямо защо. Защо служителите искат да работят и да останат в компанията за дълго време?
2. Страшно интелигентен подход към работата. Действия в отговор на проблемите с баланса между професионалния и личния живот, идентифицирани в проучването.
3. Култура на партньорство. Обединяване на различни екипи за изграждане на силни взаимоотношения с клиенти.
4. Разширено лидерство. Развитие на вдъхновяващи лидери в екипа, които знаят как да ръководят хората.
5. Компания за таланти. Как една компания може да се открои от конкуренцията, като предлага на служителите изключителни възможности за развитие и кариерно развитие?
6. Лесен процес за клиенти. Премахване на бюрокрацията в обслужването на клиенти.

В руската ИТ компания SoftBalance служителите имат достъп до всякаква информация, включително финансова информация, от печалбата от конкретна транзакция до заплатата на мениджърите и генералния директор. Вратите към всички стаи са прозрачни и отворени, само сървърните и вентилационните помещения се затварят с ключ. Един от най-преглежданите документи от служителите е отчетът за приходите и разходите. Служителите виждат от какво се състоят приходите на подразделенията, какви са разходите, оперативната и нетната печалба. Служителят разбира как работата му влияе върху успеха на компанията.

Проблем номер 3. Култура на иновациите

Повече от една трета (39%) от анкетираните казват, че тяхната компания не насърчава нови начини и методи на работа. Освен това 31% от служителите казват, че нямат възможност да осъществят идеите си на практика.

Пример за това как да се развива култура на иновации. американски Застрахователно дружество Aegon стартира програмата „Клиентски лиценз“. Всеки служител трябва да работи една седмица на една от позициите, свързани с обслужване на клиенти. Тогава служителите говорят за своя опит, предлагат идеи как най-добре да отговорят на нуждите на клиентите.

В руската мебелна фабрика "Мария" всеки нов топ мениджър е длъжен лично да премине през всеки етап от работата с клиента: да направи измервания, да обсъди кухненския проект с клиента в студиото, да посети производствения обект, да участва в монтажа на кухнята, комуникирайте с купувача при рекламация, обадете му се след продажбата. След преминаване на всеки етап топ мениджърът попълва онлайн отчет в рамките на три работни дни, в който описва откритите проблеми и предлага идеи за решаването им.

• Неформални лидери в екипа: как да ги управляваме

Проблем номер 4. производителност

Според 47% от анкетираните броят на персонала в тяхното подразделение не е оптимален, а 43% са сигурни, че структурата на компанията е изградена нерационално.

Пример за това как да увеличите производителността. Luck Companies издаде iPad на складови работници и шофьори на доставки. Преди това служителите в склада не знаеха кога и какво да натоварят в камион, докато той не влезе в зоната за товарене. Сега шофьорите на камиони могат предварително да се свържат със складови работници, а товарачите имат време да подготвят материалите за товарене навреме. Благодарение на добре изградената автоматизация, мениджърите на магазини наблюдават работата на персонала от домашен компютър. Това фундаментално промени баланса между работата и личния живот и елиминира обработката, изгарянето и загубата на производителност.

В руската компания Dodo Pizza таблетите се закрепват към стени или маси в ключови производствени точки (кухнята и стаята, където се приемат и раздават поръчките). На всеки производствен обект се показва интерфейс на таблет с информацията, необходима на този етап. Само действителното завършване на една операция (бутонът "Край" е натиснат) дава възможност да се продължи със следващата. Благодарение на това служителите не поемат няколко задачи наведнъж, а качествено решават една след друга.

• Как да се възползваме максимално от изпитателния срок в полза на компанията

„Тих“ начин да привлечете служителите

Австралийската компания Navy премести екипа на четиридневна работна седмица благодарение на ежедневния „тих час“ от обяд до края на работния ден. Без разсейване, в мълчание, персоналът работеше с една четвърт по-ефективно. Шумът пречи ли на работата на служителите на руски компании? Искат ли време, свободно от срещи и бърборене? Порталът HeadHunter, който интервюира 3 хиляди души, помогна да се разбере. Служителите признават, че са свикнали с шума, но мечтаят за ежедневни тихи часове за обмислена работа. В същото време те не вярват, че подобна идея може да бъде реализирана в тяхната компания.

1. Чувствайте се свободни да въведете „тихо време“. 58% от анкетираните са за ежедневен „тих час”. Тази идея е най-популярна сред представителите на производството и продажбата на хранителни продукти (66%), медиите (65%), информационни технологии (62%).

2. Направете си "тих час" следобед. По това време 42% от всички служители и 50% от новодошлите работят усилено. Хората не искат да се разсейват от срещи и обаждания. Според служителите първите сутрешни часове са най-неудобното време за „тихо време“.

3. Въведете „тихо време“ за новодошли и стари хора. Нуждата от тишина зависи от стажа във фирмата. Тишината е особено необходима за начинаещите. След работа в продължение на една година служителите започват да се чувстват комфортно в шумни офиси. Но с увеличаване на стажа до три до шест години, необходимостта от мълчание става по-силна, отколкото в началото на работа в компанията.

4. Ако ръководите женски отбор, тогава не забравяйте да организирате „тих час“. Шумът притеснява жените повече от мъжете. Следователно, те са по-силни от мъжете, искат да получат "тих час" (46% срещу 35%). Въпреки това може да им е трудно да имат ежедневно тихо време – тази опция получи по-голяма подкрепа сред мъжете (60% срещу 57%). За да не станете жертва на женската логика, организирайте експеримент с редовността на „тихо време“ и се спрете на варианта, който създава най-благоприятната атмосфера.

Копирането на материали без одобрение е разрешено, ако има връзка dofollow към тази страница

Създаването на система за управление на персонала, която не е изградена „както се случва“ или както е правена преди, а на принципите на технологичност, може да се счита за важна, със сигурност атрактивна задача за всяка компания, занимаваща се не само с оцеляването, но и също с развитие и просперитет в пазарни условия. Стратегията за развитие на бизнеса, разработена от висшето ръководство, винаги се нуждае от подкрепа от служителите на организацията. Ръководството може да разчита на тази подкрепа и успех в постигането на целите си само ако системата за управление на персонала осигурява необходимо качествочовешки ресурси.

Технологиите на персонала, за разлика от производствените технологии, не се предават готови; те се въвеждат и отглеждат "на място". Това се дължи на наличието на значителни различия между различните организации. Различните компании имат не само свои специфики, свързани с посоката на тяхната дейност, но и своите мениджъри със собствени нагласи, знания, предразсъдъци, мотивация, собствен персонал с определена квалификация, опит в организацията, степен на доверие в ръководството , мотивация и т.н. „Растежът“ на персонал-технологии в условията на конкретна организация изисква внимателен анализ на това как се извършва работата в съответната насока върху понастоящем. Това е важно, за да се гарантира, че създаваната технология, във възможно най-големи блокове, включва вече добре установени и познати методи и процедури за дадена организация, така че съществуващите разпоредби и инструкции да се използват във възможно най-пълна степен (при условие, че те са със задоволително качество).

Основните етапи на създаване на система за управление на персонала с помощта на съвременни кадрови технологии могат да бъдат представени под формата на диаграма: (фиг. 13)

Ориз. тринадесет. Основните етапи на създаване на система за управление на персонала.

Анализът на текущата ситуация е извършен в глава 2. Въз основа на резултатите от този анализ е възможно да се установи наличието на следните проблеми:

Проблем 1. Липса на кадрова политика.

Решаване на проблеми: Определяне кога, къде, колко и какви (какви квалификации) служители ще са необходими на организацията. Разработете ясни планове, които ще послужат като основа за подбора и уволнението на персонала.

Процедурата за избор на нови служители включва редица относително независими блокове, подредени в строга последователност, всеки от които има своя собствена цел, задачи, схема на действия, методи и инструменти, конкретен изпълнител. Приемането се осъществява чрез взаимодействието на отдела за персонал, службата за сигурност, лекар, ръководителя на отдели на компании, които се интересуват от попълване на конкретна свободна позиция. Всяко лице носи отговорност за определен етап от процедурата за прием в рамките на своята компетентност. Общият контрол и отговорност за спазването на предписаните процедури за търсене, подбор и наемане на нов служител се носи от мениджъра по човешки ресурси.

Основните блокове (етапи) на процедурата за избор на служител за свободна позицияса:

Оценка на нуждите от персонал;

Разработване на набор от изисквания към кандидат за позиция;

Обявяване на конкурс за позиция, търсене на кандидати;

Подбор на кандидати;

Подбор на персонал;

Адаптиране на нов служител.

Необходимо условие за продължаване на процеса на подбор е пълното завършване на предишния етап при задоволителни резултати, като ръководството на компанията или самият кандидат може да откаже да продължи по-нататък на всеки от етапите (до издаване на заповед за допускане). ).

Проблем 2. Недостатъчно ефективно използване на персонала.

1. Няма политика за набиране на персонал

Решение: Планирането на персонала в отделите предоставя на отдела по човешки ресурси необходимата информация за програмата за набиране на персонал. Основните изпълнители трябва да бъдат ръководителите на отдели, които ще предоставят информация на отделите за персонал за свободни работни места, които съществуват в подчинените им отдели (свободните работни места могат да бъдат планирани в началото на годината или „изгарящи“). Служителите на службата за персонал проверяват наличието на тези свободни работни места с персоналкомпании.

Проблем 3. Сертифицирането на персонала е недостатъчно развито.

Решаване на проблеми: Сертифицирането е събитие, което насърчава служителите и мениджърите към професионално развитие. Въпреки че според съвременните кадрови технологии напоследък такава процедура за оценка на персонала като сертифициране не се препоръчва. Провеждането на оценка под формата на изпит за сертифициране беше стресиращо събитие за служителите. Поради това се препоръчва да се замени атестирането с процедура за оценяване.

Процедурата за оценка включва следните стъпки:

самооценка на служителите;

оценка на прекия ръководител;

партньорска оценка.

Като цяло броят на оценителите обикновено е не повече от пет души и е лесно да се проследи връзката между получените данни. Силното несъответствие между самооценката на служителя и оценката от другите помага на хората да разберат недостатъците на тяхната работа.

Препоръчва се също резултатите от процедурата по оценяване да бъдат пряко свързани с функционалните показатели на бонусната част. заплати. Това ще стимулира интереса на служителите към резултатите от тяхната работа.

Проблем 4. Няма политика за повишаване на квалификацията (обучение на персонала)

Съгласувана образователна система като такава изобщо не е съществувала. Извършено е точково, поради необходимост: предпазни мерки, система за качество, оператори на котелни и др. финансирането на учебния процес, съответно, се осъществяваше по остатъчен принцип.

Основният подход, на който сега се основава системата за обучение, се състои от следните организационни етапи:

Създаден корпоративна програмаразвитие на персонала за 6 години, в рамките на които има и отделни годишни програми за обучение. Според последния размерът на разходите за обучение се изчислява годишно и се планират разходите за следващата година. Първо, програмата съдържа максимума от програми за обучение, от които се нуждае персоналът на предприятието. Смята се, че за изпълнение на такъв обем са необходими, да речем, 5 милиона рубли.

Финансовата служба оценява бюджета на компанията, други разходни позиции и съобщава, че компанията има възможност да разпредели не 5, а 3 милиона рубли.

Обслужването на персонала идва от Пари, определени от финансисти, но програмата за обучение не е съкратена или намалена. Намерете други опции в рамките на наличната сума. Например, вместо да изпратите един човек да учи в Москва за $500, можете да похарчите $1000, за да поканите учител от Москва и да обучите 50 души в Челябинск директно в предприятието.

Решение на проблема: организацията изпълнява програми за индивидуално израстване на текущите интереси на организацията и необходимостта от подготовка за стартиране на обещаващи програми.

Задача 5. Неефективна система за материално стимулиране.

Решение на проблема: по-добре е да се определят резултатите от работата на служителите, когато се въведе собствена система за стимулиране, обвързана с показатели, които отразяват тези резултати.

Проблем 6: Няма контрол върху извършената работа.

Решение на проблема: извършената работа е предписана в документите "Описание на работното място" ( длъжностни характеристики), което осигурява контрол върху изпълнението.

Проблем 7. Няма специализиран отдел социално развитиеперсонал.

Решаване на проблеми: Въведение в организационна структураотдел за социално развитие.

Анализът на системата за управление на персонала на организацията е изключително трудна задача, за която обикновено се канят външни консултанти. Основните резултати от анализа могат да бъдат разгледани на среща на ръководството на организацията. След обсъждане на получените резултати започва етапът на разработване на система за управление на персонала, която отговаря на целите на KEMMA LLC

Системата за управление на персонала на организацията, като правило, включва следните области:

Система за подбор на персонал

Адаптиране на служителите в организацията

Обучение

Оценка на работата на персонала

Информационна поддръжка на служителите на организацията

Периодично наблюдение на удовлетвореността на персонала от работата им, анализ на причините за текучеството на персонала

Системата за социална защита на работниците

Системата на официалния и обществен растеж

Система за стимулиране на труда

Управление на персонала. Проблеми и начини за решаването им.

Хората са основният ресурс на всяко предприятие, качеството на продуктите, нивото на обслужване, цялостният растеж и развитие на компанията зависят от персонала. Коригирането на работата на персонала е първото нещо, което трябва да направи ръководителят на компанията.

Управление на персоналае много сложен и деликатен въпрос и често с времето проблемите стават все повече и повече. В крайна сметка, за да ръководите, трябва да имате познания в различни области (мениджмънт, психология, стратегическо планиране и т.н.). Важно е да се изгради система за управление на персонала в предприятието, която ще помогне за решаването на проблемите на компанията и да се отървем от някои от проблемите на управлението на персонала. Управлението на човешките ресурси на компанията е набор от мерки за създаване и развитие на квалифициран персонал, способен да постигне целите на вашия бизнес.

Сега, независимо от наличните местни и чуждестранни методи за управление на персонала, всяка отделна компания изгражда индивидуално своята стратегия. В някои фирми вече в началния етап се формира голям отдел по човешки ресурси и се прилагат технологии, докато в други дълго време може да няма определена система или стратегия за управление.

Интересен факт е, че в чуждестранните компании управлението на персонала се извършва с акцент върху технологичните методи, а в руски компании- главно върху мненията и опита на мениджърите. С други думи, те определят приоритетите в кадровата политика на фирмата. Най-важното е да се намери оптималният баланс, когато една компетентна социална програма подкрепя служителите, удовлетворява ги и мотивира и система на подчинение и наказание, която определя рамката и сроковете за постигане на целите на компанията.

За да получите резултата, е необходимо да се придържате към задачите, поставени в предприятието, и интересите на служителите. Но в действителност е много трудно. Има твърде много фактори, които влияят върху работата на служителите и е невъзможно да се вземат предвид всички, от друга страна са необходими значителни ресурси за управление на персонала (HR отдел, външни консултации и т.н.), така че всяка компания приоритизира според собствените си възможности.

Лидерът, който се занимава с постигане на ефективно управление на подчинените си, е изправен пред задачата да създаде такава работна среда, която най-ефективно да повлияе на тяхната трудова мотивация.

Под мотивираща работна среда разбираме целия контекст на професионалната дейност на персонала на организацията, включително както характеристиките на работните задачи, така и характеристиките на работната ситуация, които влияят върху трудовата мотивация на служителите.

Системното разглеждане на проблема с трудовата мотивация на служителите на организацията изисква да се вземат предвид следните фактори:

индивидуални характеристики на служителите;

характеристики на извършената работа;

спецификации работна ситуацияв която се извършва трудова дейност;

идентифициране на удовлетвореността от работата.

За да се установи удовлетвореността от работата на персонала на организациите, е необходимо да се проведе проучване. Всяко изследване трябва да започне с формулирането на целите. Неправилно дефиниран проблем няма да ви позволи да определите правилно целите на изследването.

Най-простият и ефективен метод е анкетното проучване.

Най-често служителите на организации са недоволни по следните причини:

Размерът на заплатите. Средно 68% от анкетираните отбелязват средно удовлетворение от размера на заплатите.

Перспективи за професионално и кариерно израстване. Проучванията показват, че повече от половината служители не виждат перспективи за растеж в тази организация.

Информираност в предприятието. 40% от служителите отбелязват липсата на информация за целите и задачите на предприятието.

Условията на труд.

Надеждност на работата, даваща увереност в бъдещето. Ниското ниво на този индикатор е по-вероятно свързано с нестабилността на руския пазар, а не конкретно с организациите.

Работата като средство за постигане на успех в живота. Повече от половината от анкетираните са посочили средно удовлетворение от този показател. Това е свързано не само с предприятието, но и с ниския стандарт на живот в Русия.

Има няколко начина за подобряване на ефективността на управлението на работната сила. Въз основа на проведеното изследване те могат да бъдат разделени на пет относително независими области:

1. Финансови стимули. Заплатите са от първостепенно значение за работниците. Разбира се, мотивационният механизъм на възнаграждението играе голяма роля, но постоянното повишаване на нивото на възнаграждението не допринася както за поддържане на трудовата дейност на правилното ниво, така и за повишаване на производителността на труда. Прилагането на този метод може да бъде полезно за постигане на краткосрочни увеличения на производителността на труда. В крайна сметка има известно налагане или пристрастяване към този вид излагане. Едностранното въздействие върху работниците само чрез парични методи не може да доведе до трайно повишаване на производителността на труда.

2. Подобряване на условията на труд. Най-належащият проблем на днешния ден. На етапа на преход към пазара нараства значението на условията на труд като една от най-важните човешки потребности. Новото ниво на социална зрялост на личността отрича неблагоприятните условия на работната среда. Условията на труд, действащи не само като потребност, но и като мотив, който насърчава работата с определена възвращаемост, могат да бъдат както фактор, така и следствие от определена производителност на труда, а следователно и ефективността на нейното управление.

3. Подобряване организацията на труда. Той съдържа: поставяне на цели, разширяване на трудовите функции, обогатяване на труда, ротация на производството, използване на гъвкави графици, подобряване на условията на труд, изучаване на времето, прекарано от служителя за работа, темпото на работа, засилване на обратната връзка.

4. Включване на персонала в процеса на управление. Един от начините за прилагане на този метод е към западни фирми, използващи форма на така нареченото "партньорско" участие. Всеки човек, който идва във фирмата, знае, че има възможност да стане неин партньор. Но тази възможност не му се дава веднага. Първо, той трябва да се докаже в бизнеса. Практиката за кариерно израстване в тази компания обаче предвижда, че за да постигне всеки следващ етап от развитието на работното място, човек трябва да работи на предишния поне 4-6 години. Партньори обикновено стават тези, които преминават през 3-4 етапа в своето развитие, тоест израстват до позицията на доста голям мениджър. Когато човек получи предложение да стане партньор, той вече заема доста висока управленска позиция, което означава, че разбира сериозността на проблемите на развитието на компанията, има добра представа за изискванията на пазара, конкурентната среда, условията за оцеляване и други подобни. Ставайки собственик, той вече не е склонен към екстремистки искания за максимизиране на дивидентите, дори само защото очаква, че дивидентите ще му помогнат значително дори в периода, когато се пенсионира. А за това е необходимо компанията да живее и да се развива стабилно не само днес, но и в дългосрочен план.

5. Непарични стимули. Този вид стимули включват:
- морално стимулиране;
- стимулиране на свободното време;
- организационно стимулиране.

Когато се определя коя трябва да бъде идеалната работа за подчинените, не трябва да се стремим към прекомерна конкретност и оригиналност. Все пак рядко е възможно да се вземе предвид разликата във вкусовете и личните мнения на всеки, така че мениджърът, като правило, се стреми да увеличи интегралната производителност. Ако мениджърът вземе предвид факторите по-долу, той има шанс да получи потвърждение за максималния брой свои подчинени.

Идеалната работа трябва:

Имайте цел, т.е. водят до определен резултат;

Оценявани от колеги като важни и достойни за изпълнение;

Дайте възможност на служителя да взема решенията, необходими за изпълнението му, т.е. трябва да има автономия (в граници);

Предоставяне на обратна връзка на служителя, оценена в зависимост от ефективността на работата му;

Да носи справедливо възнаграждение от гледна точка на служителя.

Проектирана според тези принципи, работата осигурява вътрешно удовлетворение. Това е много мощен мотивационен фактор, който стимулира висококачественото изпълнение на работата, а също така, съгласно закона за нарастване на потребностите, стимулира за извършване на по-сложна работа.

литература

1. Актуални проблеми на управлението на персонала и възможните им решения на базата на мотивация. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Управление на персонала. Как да бъдем и какво да правя? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Анализ на качествения състав на персонала на OJSC MZMK е представен в таблица 11.

Таблица 11 - Структурата на качествения състав на персонала на OJSC MZMK

Образованието се превърна в един от основните аспекти на конкуренцията и затова трябва да му се обръща все повече внимание. Оценяването на обхвата и качеството на образованието се превръща в много важна задача днес, почти толкова важна, колкото и оценката на платежоспособността на едно предприятие. Става дума за проверка на способността на предприятието да осигури условия за оцеляване, поддържане на интелектуалните и професионални умения на своя персонал.

С висше образование в OJSC MZMK - 185 души

Със средна специалност в OJSC MZMK - 346 души

В момента седемнадесет души учат на работа в различни висши институции, някои от тях получават второто висше образование.

Наличието на достатъчен резерв от работници със средно специализирано образование създава благодатна почва за тях по-нататъчно развитиеподходящи за условията.

Има няколко вида организирани курсове. По вид курсовете могат да бъдат класифицирани: по основни цели, превенция (курсове по безопасност), адаптация към работното място, към работа, усвояване на нови знания (усъвършенстване), подкрепа на знанията и др. Анализът на вида на курсовете ви позволява да общ анализинвестиции в образование сред всички инвестиции за подкрепа и разширяване на образованието.

Компанията отделя голямо внимание на курсовете "Промишлена безопасност и охрана на труда". поръчка изпълнителен директор OJSC OJSC MZMK всеки ръководител, който има подчинен персонал, трябва да премине десетдневен курс. Всяка година студентите се изпращат в института за повишаване на квалификацията на държавни служители към катедри: „финанси, цени, одит”, „ремонт и модернизация на оборудване”. Провеждат се месечни курсове за повишаване на квалификацията на работниците (обучение и сертифициране на заварчици и др.).

Обучението на управленския персонал в OJSC MZMK се свежда до развитието на уменията и способностите, необходими на служителите за ефективно изпълнение на своите служебни задълженияили производствени задачи. Използването на програма за обучение подготвя мениджърите за повишение. Ръководството установява какви способности и умения са необходими за изпълнение на задълженията на всички линейни и щабни позиции в електроцентралата и определя кой от ръководителите е най-подходящ за заемане на определени длъжности и кой се нуждае от обучение и преквалификация. След като решихме всички тези въпроси, имаме график за подготовка на конкретни лица, които са планирани за евентуално повишение или преместване на други позиции.

Фигурата показва процеса на обучение на персонала и управление на кариерата в OAO MZMK

Фигура Процес на управление на кариерата на персонала

Обучението по лидерство се провежда главно, за да се гарантира, че мениджърите придобиват уменията и способностите, необходими за постигане на целите на организацията. Друго съображение, неотделимо от предишното, е необходимостта от задоволяване на потребност от по-високо ниво: професионално израстване, успех, тестване на силите.

Обучението на ръководния персонал се осъществява чрез организиране на лекции, дискусии в три малки групи (резерв за повишаване в лидерски позиции), анализ на конкретни бизнес ситуации. Методът на ротация по услуга не се прилага. Няма временно движение на началника на низовото ниво от отдел в отдел. Организацията запознава новия лидер с много аспекти на дейността. В резултат на това младият лидер научава различните проблеми на различните отдели, разбира необходимостта от координация, неформална организация и връзката между целите на различните отдели. Такива знания са жизненоважни за успешна работана по-високи позиции.

Друга важна техника е обучението на ръководния персонал в хода на тяхната работа. Установена е тясна връзка между нивото на изискванията в процеса на обучение на нови мениджъри и последващото им издигане. Хората, на които са били поставени по-трудни задачи от самото начало, са развили в себе си по-високи работни качества. Пример би било създаването на екип, ръководен от старши оперативен инженер. Групата за техническо преоборудване беше съставена от специалисти с необходимата квалификация и опит в цеховете и отделите на OAO MZMK. След две години работа няколко ръководители на групи, един управител на магазин и Главен инженер OJSC MZMK. С други думи, участието в работната група даде възможност да се осигури бързо кариерно израстване (по-малко от три години) чрез прекрачване на редица позиции. В същото време служителите на OAO MZMK не знаят своите перспективи в този екип, което показва лоша организация на работата с персонала, липса на планиране и контрол на кариерата в предприятието.

Краен голпланиране на кариерата в предприятието - подобряване на мотивацията, ангажираността и представянето на персонала. Очевидно ефективното управление на кариерата в една организация осигурява:

1. Широки възможности за привличане на висококвалифицирани специалисти.

2. Намаляване на текучеството сред основния персонал (ключови служители на фирмата) поради тяхната удовлетвореност от възможностите за повишение.

3. Нарастването на ефективността на организацията като краен резултат от координираните действия на персонала и фирмата

В резултат на тази формализация е необходимо да се извърши анализ на кариерната динамика, който предшества формирането на политика за управление на кариерата.

Тази работа е необходима, за да:

Проследяване на връзката на динамиката на кариерата с оценката на изпълнението за последващо моделиране, например зависимостта на заплатите от оценката на представянето;

Посочете последващия професионален път и форма необходими изискванияза да завършите успешно този път или да промените посоката на този път.

В крайна сметка целият този процес осигурява взаимна изгода както за организацията, така и за служителя.

Така планирането на кариерата допринася за развитието на самата организация. Повишеното внимание към развитието на личната кариера от страна на OJSC MZMK генерира лоялност към него и следователно намалява текучеството на персонала, което води до намаляване на разходите за дейности по попълване на персонал. Освен това сред персонала се появяват стабилни ориентационни нагласи за постигане на положителни крайни резултати за организацията, което осигурява взаимна изгода както за нея, така и за служителя.

Освен това OJSC MZMK ще проведе второ сертифициране на работни места през 2007 г. (първото сертифициране на работни места е извършено през 1999 г.). За успешното му реализиране освен служители на службата за охрана на труда и надеждност ще бъдат привлечени представители от цеховете, по един от всеки цех, които ще извършват атестиране на работни места, всеки в собствен цех. За да направите това, всички, които ще извършват сертифициране на работни места в OJSC MZMK, се обучават или в Кемерово на базата на Кемеровския регионален институт за напреднали изследвания, или в Иваново в Изследователския институт по труда в този профил. Всеки стажант получава удостоверение за право на провеждане на атестиране.

Разходите за охрана на труда и адаптация на персонала се състоят от разходите за изпълнение на Плана за действие за охрана на труда и други непланирани дейности, насочени към подобряване условията на труд на служителите на предприятието за периода 2007-2008 г., са показани в Таблица 12.

Таблица 12 - Анализ на разходите за охрана на труда хиляди рубли.

За периода от 2007 до 2008г. JSC MZMK отбеляза намаляване на разходите за защита на труда с 53,3 хиляди рубли. чрез намаляване на разходите за финансиране на мерки за превенция на трудовите заболявания и мерки за общо подобряване на условията на труд и мерки за предотвратяване на злополуки. Това намаление може да има отрицателно въздействие върху общите условия на труд на работниците.

Анализ на изпълнението на Плана за действие по охрана, адаптация и обучение на ОАО МЗМК за периода 2007-2008 г. показано в таблицата.

Всъщност беше планирано да се извършат 47 дейности на стойност 4915,4 хиляди рубли.

Бяха проведени 56 събития на стойност 9219 хиляди рубли.

Действителните разходи за изпълнение на планираните дейности възлизат на 6437,1 хиляди рубли.

Анализ на сертифицирането на работните места е даден в Таблица 13.