Какво е завършен модел. Платно за бизнес модел на руски: описание на бизнес модела. Каква е разликата между стратегия и модел

Следващият по ред е нов раздел от бизнес плана:. Днес ще ви кажем защо и как трябва да съставите следващата част от бизнес плана. И дори да не изглежда толкова очевидно, до известна степен повтарящо се, в професионален (и не само) бизнес план, това е необходима част. Дори само защото това ще даде нова перспектива за вашата идея за малък бизнес и перспективите за нейното подобряване.

Описание на бизнес модела

Защо в бизнес плана има раздел за бизнес модел?

Анализът на процеса на бизнес план показва връзката между бизнес плана като продукт на този процес и бизнес модела като отправна точка на всеки процес на планиране. Бизнес моделът е в основата на бизнес плана и дори може да опрости процеса на планиране за основните направления на бизнеса. Поне основните изчисления на разходите, приходите и рентабилността могат да се видят през бизнес модела.

Бизнес моделът се фокусира върху четири стълба на бизнеса: клиенти, предлагане, инфраструктура и финансова стабилност... Тези елементи са подробно описани в бизнес плана.

По-лесно е да започнем да планираме, когато имаме основа. С помощта на бизнес модел нашият процес на планиране ще фокусира вниманието ни върху правилните неща.

И, разбира се, ще бъде по-лесно да се убеди инвеститорът в рентабилността на инвестицията, ако бъде представен работещ бизнес модел, който ще направи бизнеса печеливш.

Какво е бизнес модел?

Като формална дефиниция ще използваме определението от книгата „Генериране на бизнес модели – Александър Остервалдер и Ив Пиньор“:

Бизнес моделът описва как един бизнес създава, придобива и доставя стойност.

Прочетете също

Описание на бизнес модела: на какви въпроси трябва да отговори?

За да улесним завършването на тази част от бизнес планирането, ще се опитаме да класифицираме основните въпроси, на които вие, като предприемач, трябва да отговорите:

• Какви пазарни сегменти ще обслужва бизнесът или?
• Каква стойност или полза ще предложи бизнесът?
• Как и как тази стойност ще бъде представена на пазара? Това е прост отговор на въпроса как вашият продукт и/или услуга ще привлече вниманието на всеки сегмент, който идентифицирате по-горе. Имайте предвид, че различните сегменти може да предпочитат различни канали за доставка.
• Какви ще бъдат отношенията с потребителите? Както преди, така и след продажбата на продукт или услуга, бизнесът трябва да поддържа специфични взаимоотношения с потребителите. Отговорът на този въпрос трябва да бъде даден тук.
• Какъв ще бъде доходът? Доходът е резултат от процеса на предоставяне на стойност на клиентите и получаване на пари за тази стойност. За да направите това, трябва да проектирате размера на всеки сегмент и неговия пазарен дял. Забележка: тук използвайте само предположения и предишните си познания и по-късно ще направите пълен анализ на пазара.
• Какво ви е необходимо, за да доставите стойността, която предлагате на пазара? Това включва всички ресурси, от които вашият бизнес се нуждае, за да произвежда успешно и разпространява стойност сред потребителите. Това могат да бъдат хора, оборудване, знания, технология или нещо друго. Всичко трябва да бъде изброено в този подраздел.
• Какво трябва да направите, за да реализирате тази стойност на пазара? Трябва да предприемете различни дейности, за да постигнете основната цел за производство и предоставяне на стойност. Например производство, маркетинг, продажби...
• Кои са основните партньори в бизнес процеса? Вие не сте сами в този процес. Имате доставчици, инвеститори, консултанти, партньори...
• Каква е икономическата структура на бизнеса? Всички елементи, които са част от определен бизнес модел, създават или имат някаква стойност. Най-добре е да разработите икономическа структура в този раздел, за да определите възможните разходи, въпреки че, разбира се, ще има подробности във финансовата част на бизнес плана.

Преосмисляне на бизнес модела

Трябва да знаете, че бизнес моделът, подобно на бизнес плана, може да се промени. Това е цикълът, който води до непрекъснато подобрение във вашия бизнес. Без него ще бъде трудно да се развива един бизнес. Освен това, при сегашните темпове на развитие във всички сфери, постоянните промени са просто необходими, както и бизнеса.

Писах за това откъде идват бизнес идеите, добри и лоши. Днес искам да говоря за първия и основен филтър при избора на идеи – преминаването им през призмата на съществуващите бизнес модели. Има много от тях. По-долу можете да намерите няколко дефиниции на това понятие и кратък преглед на литературата по тази тема, а в следващите публикации ще се опитаме да направим реални примери.

Бизнес моделлогически описва как една организация създава, доставя на клиентите и придобива стойност - икономическа, социална и други форми на стойност.

• Александър Остервалдер (@AlexOsterwalder) ги дефинира в книгата си „Изграждане на бизнес модели“:

Бизнес моделът е разбиране за това как една организация прави (или възнамерява да прави) пари. Бизнес моделът описва стойността, която една организация предлага на различни клиенти, отразява възможностите на организацията, списъка с партньори, необходими за създаване, популяризиране и предоставяне на тази стойност на клиентите, връзката с клиентите и капитала, необходим за генериране на устойчиви потоци от приходи.

Той идентифицира 9 основни блока, с които можете да анализирате голямо разнообразие от модели.

Но достатъчно ли е да разбием всеки бизнес на тези 9 блока, за да го разберем до степента, от която се нуждаем? Ще разгледаме това малко по-нататък. И сега още няколко определения.

• Адриан Сливоцки (@ASlywotzky) в The Profit Zone казва:

Бизнес моделът е как една компания избира потребител, формулира и разграничава своите предложения, разпределя ресурси, определя кои задачи може да изпълнява сама и за които ще трябва да включва външни специалисти, как навлиза на пазара, създава стойност за потребителят и печели от това.

В тази книга той описва 23 модела на печалба. Ако ви мързи да прочетете цялата книга (въпреки че все пак ви препоръчвам да се запознаете с нея), можете да прелистите моята презентация: там всички те са представени в сбита форма.

• Институтът MIT е разработил своята методология (Архетипи на бизнес моделите), в която има 2 измерения. Основни понятия по оста Y: Създател, Дистрибутор, Собственик (Наемодател) и Брокер (Брокер). Второто измерение - по оста X - какви активи участват в бизнеса: физически, финансови, нематериални и човешки. Има общо 16 вида бизнес модели.

• Друго определение е дадено от Хенри Чесбро (@ openinnov8tor) в книгата му Open Business Models:

Бизнес моделът на една компания е начинът, по който компанията използвасъздаване на стойност и реализиране на печалба.

• Робърт Хакер (@rhhfla) в книгата Billion Dollar Company дефинира бизнес модела като набор от 3 компонента:

Между другото, не намерих по-разумни и практични книги и автори на тази тема. Видях много книги по тази тема в Amazon и дори купих някои от тях, но по принцип всички се оказаха „вода“. Някой друг попадал ли е на интересна литература по тази тема? Ако да, моля препоръчайте.

В следващата публикация, както обещахме, ще разбием модела на Gilt Group.

Изготвянето на бизнес модел помага да се структурира информация за компанията, да се идентифицират силните страни и слаби страни, изградете стратегия за развитие. Има различни варианти, но един от най-популярните е моделът Alexander Osterwalder. Тя включва девет основни точки:

• кои са вашите клиенти;
• каква стойност предоставя вашата компания;
• канали за продажба;
• взаимоотношения с клиенти;
• ключови ресурси;
• ключови дейности;
• ключови партньори;
• доходи;
• разходи.

Начертайте бизнес модел

Кои са вашите клиенти

Вашите клиенти могат да бъдат разделени на групи според определени критерии. Не е необходимо да се използва общ пол / възраст / семейно положение. Можете да вземете по-разбираеми, прости и кратки описания, например:

• клиенти, които искат всичко наведнъж, не са свикнали да чакат, не приемат отказ, готови са да платят добре;
• клиентите, които искат да получат максимален брой услуги за минимални пари, вземат решения за дълго време, правят постоянни оплаквания за работа и не правят допълнителни покупки.

Ако клиентите ви са други компании, тогава работите в сегмента бизнес към бизнес (B2B), ако са физически лица, тогава в сегмента бизнес към потребител (B2C). В някои случаи се срещат и двете форми на работа. Отговорете сами на следните въпроси:

• В кой сегмент работиш?
• Защо точно в него?
• Какви критерии могат да се използват за разделяне на клиенти в групи?

Каква стойност предоставя вашата компания?

Отговорете сами на следните въпроси:

• Какво е ценно за продукт или услуга, които предоставяте на клиент?
• Какъв проблем решава?

Има много ценности, основни или допълващи се. Например:

• скоростта на предоставяне на продукт или услуга;
• качество на обслужване;
• цена;
• удобство;
• марка.

Стойността на клиента е в основата на иновативните бизнес модели. Ако е трудно да се формулира веднага, помислете за въпроса. Ако предлаганият от вас продукт има стойност, помислете как можете да я увеличите.

Канали за продажба

Определете как потребителят научава за продукта и услугата и как ги получава. Има пет основни начина:

1. лични контакти или телефон;
2. уебсайт или магазин;
3. доставка;
4. Интернет (блогове и социални мрежи);
5. традиционни медии (радио, телевизия и др.).

За да определите качеството на собствените си канали, отговорете сами на следните въпроси:

• Как вашите потенциални клиенти научават за продукта и услугата?
• Ефективни ли са тези канали?
• Как могат да бъдат подобрени?

Отношения с клиенти

Анализирайте какъв тип взаимоотношения ще бъдат установени с всеки клиент или клиентска група. За един бизнес най-добрият вариант е лично обслужване, назначаване на мениджър на ключови клиенти. За другото самообслужване и автоматизирани системипродажби. Определете за вашата компания:

• Каква е най-добрата форма на взаимоотношения с клиентите?
• На какво да се съсредоточим: привличане на нови клиенти или разработване на система за лоялност и задържане на стари?
• Трябва ли да увелича средния чек и възможно ли е да го направя?
• Колко често клиентите повтарят покупките?

Ключови ресурси

Основните ресурси включват:

• човек,
• финансови,
• интелектуален и
• материал.

Отговорете сами на въпросите:

• Кои от тях се използват във вашия бизнес?
• Достатъчни ли са?
• Могат ли да бъдат подобрени или увеличени?

Ключови дейности

Тук би било по-лесно да се опишат бизнес процесите или основните задачи, които се изпълняват в компанията. Но бизнес моделът изисква идентифициране на ключови дейности по отношение на създаване на стойност за клиента.

Ключови партньори

Никоя организация не може да съществува в бизнес вакуум. За ефективна работаще трябва да изградят надеждни отношения с партньорите. Тук е важно не само да оцените качеството на съществуващите партньори, но и да анализирате как можете да направите връзката по-изгодна и полезна. В някои области има компании, които имат сходни целеви аудитории, но не са преки конкуренти. Разработвайте съвместни промоции, обменяйте клиенти, помагайте си взаимно в развитието.

доходи

Помислете за източниците на доходи. Но преместете фокуса от собствената си компания към клиента, както следва:

• За какво е готов да плати клиентът?
• Какъв е предпочитаният метод на плащане за него?
• Клиентът плаща ли еднократно или плащанията се повтарят редовно?
• Изградена ли е системата за повторни и допълнителни продажби?

Разходи

Изчислете ключовите разходи въз основа на анализ на ключови дейности, ресурси и партньори. Не забравяйте да включите в този параграф:

• фиксирани цени;
• променливи разходи;
• опции за оптимизиране на разходите (смяна на доставчици или изпълнители, прехвърляне на някои функции към аутсорсинг, отхвърляне на нерентабилни области на работа).

Въз основа на тази информация създайте няколко варианта на бизнес модели, така че да се различават по съдържанието на различните блокове. Използвайте неудобни въпроси или правете предположения, които на пръв поглед изглеждат невъзможни. Анализирайте получения резултат, идентифицирайте зони на растеж и изберете най-добрия бизнес модел за вашия бизнес.

Бизнес моделът е потенциалът на предприятието, неговите търговски партньори, необходим за създаване, популяризиране и доставяне на продукт. целева аудитория; взаимоотношения с клиенти и инвестиции, необходими за генериране на устойчив поток от приходи.

Ще се научиш:

• Какво е бизнес модел и как се различава от стратегията.
• От какво се състои бизнес моделът.
• Как се изгражда бизнес моделът.
• Как може да се оцени ефективността на даден бизнес модел.

Този термин означава един или друг начин. Разграничаване на прости и сложни системи. Например, бизнес моделът на верига ресторанти е генериране на приходи, като се канят клиентите на удобно място за приятно забавление и вкусна, вкусна вечеря.

Източниците на печалба за търговските интернет сайтове са по-разнообразни и се предлагат в много вариации. Например някои от собствениците този бизнеспредоставяйте безплатна информация или услуга, за да увеличите потока от клиенти. Търговските сайтове с високи нива на трафик могат да бъдат чудесно място за поставяне на вашите реклами. Така собствениците им печелят, като продават сайтове с комерсиална цел. Друга категория сайтове генерират приходи от онлайн продажби. Те включват например онлайн магазините.

Финансовият бизнес модел е връзката между:

1. Тези КАКВОпредлага на компанията (стойности на компанията, които представляват интерес за клиентите).
2. КОЙе целевата аудитория и заплаща предлаганите услуги.
3. КАКОсигурено е реализиране (формиране, разпространение и продажба) на тази стойност на клиентите.

Тази връзка се формира така, че печалбата от оборота на продажбите да надвишава инвестициите, изразходвани за изпълнение на избраната стратегия.

Бизнес моделът на една организация е набор от описания, насочени към разбиране на същността на процеса на управление на компанията и предназначени за:

• Работи план стъпка по стъпкаразвитие на предприятието.
• Разбиране на структурата на бизнес функцията на компанията.
• Отговори на редица въпроси:

1. Кой участва в бизнес процесите, какви роли изпълняват?
2. Кога и как се реализира търговската концепция?
3. В кои отдели на компанията се изпълняват конкретни модели на бизнес процеси?
4. Подобряване на качеството на сътрудничеството и разбирателството между организационни структуриучаства във вземането на решения.
5. Изпълнение на корпоративни информационна системауправление.
6. Отваряне на възможности и пътища към сертифициране.
7. Бързо и ефективно обучение на нови специалисти, тъй като диаграмите на бизнес процесите са визуални длъжностни характеристики.

Потребителски профил през 2020 г.: Как да приспособите бизнес стратегията си към тенденциите

Редакторите на сп. Търговски директор анализираха тенденциите в поведението на потребителите през 2020 г. Алгоритъмът е подходящ за всяка компания.

Как бизнес моделите се различават от бизнес стратегиите

Концепцията за бизнес модел на предприятието често се бърка със стратегия, като се заменя един термин с друг или се подразбира като един от неговите компоненти. Това объркване произтича от факта, че едно определение е тясно свързано с другото, но не е равно на него. Техните разлики са както следва:

• Факторът за създаване на стойност и превръщането им в доход.Бизнес моделът има за цел да опише начина, по който една компания превръща даден продукт или услуга в печалба. И стратегията обхваща по-далечни перспективи, създавайки устойчиви конкурентно предимство.
• Цена търговски дейностиили доходите на собственика.Превръщането на стойността на предприемаческия бизнес в печалбата на мениджъра не е основната задача на бизнес модела на проекта. Това е пряката разлика между тази концепция и стратегия. По този начин бизнес моделът не се фокусира върху методите на финансиране, но въпреки това има значително влияние върху възвръщаемостта на акционерите.
• Ниво на бизнес квалификация.Не са необходими специални познания за формиране на бизнес модела на компанията. От своя страна разработването на стратегия включва по-сложен анализ, който предполага известно ниво на информираност в областта, в която се развива предприятието.

За да илюстрирате как бизнес моделът е свързан със стратегията, разгледайте следната формула, представена от М. Леви:

V = MS,където

V - стойност, M - бизнес модел, S - стратегия.

Тази формула показва, че организацията, за да приложи избраната стратегия, трябва да определи най-добрите бизнес модели, които ще служат като основа за по-нататъчно развитиеи създаване на стойност за целевата аудитория.

Какви са видовете бизнес модели

1. Производител.Създаване на физически стоки, нематериални продукти (музика, филми) или услуги. Коя ще бъде целевата аудитория – клиент или дистрибутор? основната задача- производство на търсен продукт и последващата му доставка по ефективен канал. Има три вида този бизнес модел:

• Директен маркетинг към потребителяозначава продажба на продукт на уебсайт или чрез фирмени магазини. Основните предимства на тази система са освобождаване от посредници, увеличаване на приходите и директно изграждане на взаимоотношения с клиентите (чрез безплатна поддръжка, подробни демонстрации на продукти и др.).
• Продажби на дистрибутори и търговци на едро и дребно... Този бизнес модел включва продажба на продукти на специализирани търговци на дребно, които имат множество канали за достигане до крайни клиенти. Повечето от производствените компании принадлежат към този сегмент.
• Прехвърляне на изключителни права на дистрибутори.В този случай производствените предприятия си сътрудничат изключително с един или няколко посредници, създавайки монопол върху конкретен продукт в конкретен регион и получавайки голям доход. Например, тази категория продавачи е представена от производители на автомобили, филмови продуценти и автори на книги.

2. Дистрибутор на стоки и услуги.Посредниците служат като основна връзка между фирмата-производител и потребителите. Тяхната задача е да комбинират продукти различни предприятияс цел увеличаване на продажбите. Дистрибуторите увеличават маржовете и намаляват логистичните разходи. Този пазар е силно конкурентен. Могат да се разграничат следните разновидности на този бизнес модел:

• На дребно (включително електронна търговия) за обща употреба, включваща огромен брой продукти във вертикално положение. Потребителите взаимодействат изключително с дистрибутори на всички продукти, което е стойностното предложение на такъв бизнес. Например онлайн магазините на Amazon и Walmart се придържат към този модел.
• Насочване към ниши(тесен фокус). На дребно с общо предназначениепредполага продажба на широка гама от продукти, а дистрибуторите на продуктова специализация работят с определена категория стоки. Toys 'R' Us и Babyoye са примери за този бизнес модел.
• Клуб за лични продажби.В този случай купувачите плащат периодичен членски внос, който им дава личен достъп до ексклузивна система за отстъпки за топ марки. Например Costco, Sam's club, Gilt, Exclusively.
• Един продукт на ден.Този бизнес модел за продажби се използва от Woot. Вместо да продава стотици продукти, тази компания предлага само един продукт на ден със значителна отстъпка. Така производителите почистват складовете си много бързо, а дистрибуторът продава стоки в огромни количества. На потребителите се предоставя информация за конкретен продукт ежедневно.
• Интегриран модел.Тази система се използва от традиционните търговци на дребно, които желаят да увеличат потока от клиенти за сметка на интернет аудиторията. И така, потребителите избират продукт и плащат за него на уебсайта на дистрибутора и го получават в склад, в магазин.

Експертно мнение

Успешен бизнес модел, когато продуктът се продава на парче

Сергей Алексеенко,

Ръководител на дистрибуцията, руски клон, Bauer Media Group, Москва

Все още е популярен бизнес моделът, който включва продажба на стоки на части. Ярък пример е парти арт, различни издания, които излизат с определена честота, на предварително определена дата. Принципът на събиране е от значение за различни стоки, но като правило се използва като допълнителен, стимулиращ начин за увеличаване на продажбите.

Основната разлика между частичната работа и обичайната периодични изданияе, че се характеризира с ясно планирана и фиксирана продължителност на живота. По правило този проект се стартира за 1-3 години и след това, когато темата на публикацията се окаже изчерпана, той завършва работата си.

Формирането на този бизнес модел зависи до голяма степен от интереса на потребителите. По правило първият пробен брой на публикация се продава на половината от цената на следващия (от 50 до 100 рубли). В някои случаи производствените компании определят, че разходите са по-ниски от разходите им за създаване на даден продукт.

Тези разходи ще бъдат възстановени при бъдещи продажби. Примамливата цена на новия артикул е съчетана с уникален елемент от дизайна на продукта, заложен в опаковката му – най-интересното в цялата колекция. По този начин, като включва купувача в играта, производствената компания преминава към планираната цена: второто копие на изданието струва няколко пъти повече от пробното.

С течение на времето броят на купувачите ще намалява, но тази тенденция е предвидена предварително, така че компанията пуска следващите емисии в по-малък тираж. Броят на публикуваните екземпляри на списанието се определя от качеството на продукта, неговата уместност, концепция, цена и уникалност. Периодът, когато бяха пуснати милиони копия, отдавна е отминал. Днес средно излизат от 200 до 400 хиляди екземпляра от първия брой. Продължителността на проблема може да бъде различна - от няколко месеца до няколко години. Следователно тиражите също могат да варират, но по правило пълната колекция от списания не надвишава 170 броя.

Производителите на pawork са изправени пред предизвикателството да привлекат и задържат своята целева аудитория. За тази цел те разработват сериозна маркетингова работа: рекламирайте, провеждайте различни промоции и проучвания.

Експертно мнение

Как изглежда структурата на бизнес модела

Александър Остервалдер,

1. Потребителски сегменти.Този раздел включва групи от хора или компании, които организацията вижда като потенциални клиенти. Целевата аудитория е в центъра на всеки бизнес модел. Без собствена клиентска база нито една компания няма да може да реализира стабилна печалба. И за да отговори най-добре на нуждите на своите потребители, компанията ги разделя на групи в зависимост от техните желания, модели на поведение и други характерни особености. Ръководителят на предприятието трябва да реши кои конкретни групи представляват интерес за неговата дейност. Разработването на бизнес модел се основава на нуждите на клиентите във всеки сегмент.

2. Стойност на предложението.Този раздел се състои от набор от продукти или услуги от интерес за всяка потребителска група. Клиентите дават предпочитание на определена компания, като се фокусират върху предлаганата им стойност или полза. Предприятието от своя страна насочва дейността си към решаване на проблемите на потребителите и задоволяване на техните нужди. Всяка група има свои собствени желания, затова е важно да се създават продукти или услуги, които имат специфична стойност и полза за тях.

3. Канали за разпространение.Този блок съдържа информация за това как компанията установява комуникация с потенциална аудитория, разпространява, доставя, продава продукти или услуги на всяка група потребители. Въз основа на тези канали те избират методи за взаимодействие с клиентите. Това играе решаваща роля за създаването на положителен образ на предприятието във възприятието на потребителите. Каналите за разпространение са предназначени за:

• повишаване на информираността на клиентите за продуктите и услугите на компанията;
• съдействие при оценка на ползите (стойността) от предложението на организацията;
• предоставяне на аудиторията на възможността да закупи продукт или да използва услуга;
• гаранции за ползи за потребителите;
• предоставяне на клиенти следпродажбено обслужване.

4. Отношения с клиенти.Този раздел характеризира особеностите на отношенията на предприятието с членовете на всяка група. Предприятието трябва да определи кои методи на взаимодействие са най-ефективни при работа с тези категории потребители. Взаимоотношенията могат да бъдат както лични, така и автоматизирани. Комуникацията с потребителите изпълнява следните функции:

• привличане на допълнителен поток от купувачи;
• задържане на клиенти;
• увеличение на продажбите.

5. Потоци от приходи.Този раздел показва кои парични потоциучастват във формирането на общия доход на предприятието. Всяка фирма трябва ясно да разбере за каква стойност им плаща всяка категория клиенти. Въз основа на това ще се формират паричните потоци. Чрез изчисляване на приблизителния брой клиенти можете да определите общите приходи за конкретен бизнес модел.

6. Ключови ресурсиса необходими за създаване на ценностно предложение и предоставянето му на клиента, за установяване на контакт с целевата аудитория, за осъществяване на процеса на продажби и т.н. Различните видове предприемачество предполагат собствени отделни ключови ресурси. Например, производствена компания се нуждае от оборудване и производствени мощности. Правете разлика между физически, финансови, интелектуални или човешки ресурси. Те могат да бъдат наети, закупени или взети назаем от партньори.

7. Ключови процеси.Този раздел описва редица от най-важните процеси, функции, дейности. За да се приложи бизнес модел на практика, е необходимо да се създаде и поддържа дейността на определен набор от ключови процеси. Това са най-важните организационни дейности, необходими за създаване, предлагане, разпространение на предложения за стойност и осъществяване на взаимоотношения с клиенти и т.н. Както и в предишния случай, ключовите процеси се определят от типа на бизнес модела.

8. Ключови партньори.Този раздел включва доставчици и партньори. В някои случаи партньорските компании са гръбнакът на бизнес модела. Предприятията създават съюзи, за да оптимизират своята програма, да намалят бизнес рисковете или да споделят ресурси.

9. Структура на разходите.Този раздел включва всички разходи, необходими за внедряване на бизнес модел. Всички описани по-горе блокове предполагат определени разходи. Тези разходи се движат от ключови ресурси, процеси и партньори. Някои бизнес модели са по-скъпи от други. Структурата на разходите трябва да бъде определена по време на процеса на разработване на концепцията. Въз основа на получените разходи можете да изчислите очаквания доход от конкретна концепция.

Как изглежда общ шаблон за бизнес модел

Нека разгледаме от какви части са направени бизнес моделите и как те взаимодействат един с друг. Изображението по-долу показва елементите на тази структура и основните връзки.

В центъра на изображението има подраздел „Продукти/Услуги“. По правило самите продукти не представляват интерес за клиентите, тъй като подобни оферти могат да бъдат намерени в конкурентни компании. За купувачите е от значение само решаването на техните проблеми и задоволяването на нуждите при най-изгодни за тях условия.

За да разберете с какво точно можете да заинтересувате целевата аудитория и какви са предимствата на вашата компания, опишете ги в категорията „Оферта“. Всяка група клиенти има специфичен набор от продукти или услуги.

Предлагането на стойност на вашите клиенти е гръбнакът на вашия бизнес. Този елемент е връзката между нуждите на клиента и вашите продукти (услуги). „Оферта“ помага за създаване на приходи от продажба на стоки (дясната страна на изображението) и организацията на бизнес дейности за последваща продажба (лявата страна на диаграмата). Формирането на поток от печалба предполага определени разходи („структура на разходите“). Чрез изчисляване на разликата между приходите и разходите можете да определите финансовите перспективи за конкретен бизнес модел.

Обърнете внимание на дясната страна на диаграмата (генериране на печалба), която се състои от потоци от приходи от продажбата на определен продукт на конкретна група потребители. От това изображение можем да видим, че изгодна оферта е предназначена за определена категория клиенти поради установения механизъм на взаимоотношения с целевата аудитория. Компанията се обръща към клиентите с информация с определена честота, на конкретни етапи на развитие на взаимодействието, за да ги убеди в рентабилността на предлаганото за тях предложение, което допълнително осигурява внедряването (продажбата) на продуктите.

В основата на контакта на компанията с потребителите са каналите, които се различават в зависимост от етапа на взаимоотношенията с клиентите: от периода, в който бизнесът е създал своята оферта, до момента на закупуване на продукта. Има общо пет фази:

1) Уведомление.Целта на този етап е да информира потребителската група за наличните продукти и услуги на компанията.

2) Вярата.Основната задача е да помогне на клиента при оценката на предложените ползи.

3) Сделка.На този етап на взаимодействие се формират условията, които са необходими, за да се осъществи процесът на закупуване на продукт или услуга.

4) Доставка.В тази фаза се гарантира, че потребителят получава стоката с декларираната полза.

5) Следпродажбено взаимодействиепреследва целта за организиране на обслужване на клиенти след продажбата на продукта.

Общата печалба се генерира чрез оферти, канали и групи клиенти. Освен това всеки поток може да се характеризира със свои собствени правила за определяне на разходите (например създаване на фиксирани ценови листи, размер на отстъпките, договорени цени въз основа на обема на покупката).

Паричните потоци на бизнес модела се състоят от:

• еднократни плащания, направени след всяка транзакция;
• редовно плащане (например абонаментна такса) за следпродажбено обслужване на закупените стоки.

Елементите от лявата страна на диаграмата допринасят за избора на най-ефективните инструменти (механизми на взаимоотношения и канали), за да получите най-висока обща печалба в бъдеще.

Лявата страна на изображението показва модела за създаване на разходи в процеса на генериране на уникално предложение, неговото последващо разпространение, продажба, доставка и събиране на приходи от всеки поток. Тази схема има всички елементи, които създават условия за изпълнение на предложението, и предполага специфични разходи за това.

За да продава продукти, бизнесът трябва да има ключови ресурси и процеси (умения), които осигуряват:

• формиране на определена стойност;
• създаване и поддържане на комуникационни канали (в съответствие с фазата и групата на конкретен клиент).

Ключовите процеси (или дейности) се отнасят до необходимите действия. Тук основните ресурси се използват за изпълнение на предложението. Например за една търговска фирма ключовият процес е способността да продава своите продукти. За център за услуги- не само изпълнението на техните услуги, но и предоставянето им на подобаващо ниво.

Ключови ресурси могат да бъдат осигурени от бизнес партньори. Пример са доставчиците на продукти или суровини. Те също могат да извършват ключови процеси.

Важно е да се оценят всички разходи, необходими за изпълнение на предложението на компанията. Разбира се, структурата на разходите е пряко свързана с взетите решения за генериране на потоци от печалба. Всяка корекция по този въпрос води до промени в общите разходи за изпълнение на предложението.

Финансовите перспективи на предприятието се изчисляват въз основа на разликата в потоците от приходи и общите разходи.

Бизнес моделът обикновено се създава и разработва с помощта на универсален шаблон, състоящ се от всички компоненти и примерни въпроси, отговаряйки на които можете да определите най-добрия вариант за изпълнение на вашето предложение.

Тази техника допринася за създаването и обективната оценка на пътя на развитие на една бизнес идея. Формирате няколко опции, харчите сравнителен анализи изберете най-ефективния и надежден модел, който ще стане в основата на системата за изпълнение на предложението.

Как се изграждат бизнес моделите: инструкции стъпка по стъпка

За да създадете бизнес модел, трябва да отговорите последователно на девет въпроса, като въведете резултатите в съответните клетки на шаблона. Можете да нарисувате тази диаграма на хартия А1 или А0 и да я поставите на стената, като маркирате отговорите с многоцветни стикери.

Стъпка 1. Създайте приходната част на бизнес модела.

Централните компоненти на модела са ценностно предложение и групи клиенти. Тези елементи са тясно свързани помежду си, така че въпросите трябва да вървят строго един след друг. Отговаряйки на първия въпрос, трябва да приемете отговора на втория. И обратно, отговорът на втория въпрос потвърждава първия. Нека разгледаме по-отблизо елементите на бизнес модела, които са описани с отговори на следните въпроси:

1) Каква е същността на вашето предложение? Предварително отговорете на въпросите:

• Каква е стойността на вашата оферта за клиентите?
• Какъв проблем с клиентите ще разрешите с вашите продукти?
• Какви нужди ще задоволи клиентът, ако използва вашата оферта?
• Какъв набор от продукти или услуги предлагате на вашата целева аудитория?

Предлагането на полза винаги предполага специфична стойност за конкретна група клиенти, която е характеристиката на продукт, който задоволява нуждите на клиента. Тези свойства на стоките (услугите) могат да бъдат както количествени (цена, скорост на обслужване), така и качествени (форма, дизайн, лекота на използване). Нека разгледаме по-отблизо някои от характеристиките, които съставляват офертата за предимства:

• Новост.Има редица предложения, които удовлетворяват новия набор от заявки, които не са възникнали по-рано поради липсата на този продукт (услуга). По правило това засяга технологична иновация... Например, когато мобилните телефони станаха популярни, бяха създадени много устройства и аксесоари за тях (калъфи, програми, специални кабели и др.).
• Производителност.Оптимизирането на производствения процес или увеличаването на скоростта на обслужване е традиционният начин за генериране на стойностно предложение. Този подход се използва активно в компютърната индустрия, която всяка година произвежда все по-мощно оборудване за потребителите.
• Персонализиране според изискванията на клиента.Чудесен начин да създадете стойност за клиента е да приспособите продукт или услуга към искането на клиента.
• — Винаги да работиш.Потребителите са лоялни към продуктите, които им помагат да вземат решение конкретни задачи... Например, компанията Rolls-Royce активно използва този принцип: авиокомпаниите купуват самолетни двигатели от тях заедно с гаранционно задължениече този продукт няма да бъде неработещ, което от своя страна дава възможност да се съсредоточи цялото внимание върху превоза на пътници, без да се озадачавате с въпроса за поддръжката. В замяна Rolls-Royce получава награда за всеки час, през който двигателите работят.
• Строителство (проектиране).В областта на модата и електронните устройства това свойство е от съществено значение.
• Име / марка / статус.Има определена категория клиенти, които предпочитат да купуват стоки от изтъкнати производители, което е атрибут на принадлежността им към определена категория общество.
• Цена.Предлагането на същия продукт, но на по-ниска цена, е стандартна техника за привличане на категория потребители, която е чувствителна към цената на даден продукт или услуга. Безплатни оферти като списания, мобилни приложенияи т.н.
• Намалени разходи.Като помагате за намаляване на разходите на клиентите, вие създавате стойностно предложение за тях. Например, можете да намалите разходите на потребителите при въвеждане на услуга.
• Намален риск от придобиване.Обикновено в момента на покупката клиентите рискуват да закупят продукт, който не е това, което са очаквали. Например в такива ситуации дилърите предлагат безплатно обслужване на употребявани автомобили през цялата година. Така те намаляват рисковете от закупуване на автомобил с недиагностицирани дефекти.
• Наличност.Например взаимните фондове са материални инвестиции в акции с малък начален капитал. По правило една инвестиция изисква сума от 30 хиляди рубли или повече. Докато за взаимни фондове е достатъчно да депозирате само 1000 рубли, за студенти - 100 рубли.
• Лесно управление и използване.Пример може да бъде сензорен екран. мобилен телефон, което осигурява комфортна среда за работа на уреда.

2) Кои групи клиенти ще се интересуват от предлаганите предимства? Преди да отговорите на този въпрос, моля, посочете:

• Кои потребителски групи са готови да закупят този продукт или услуга?
• Кой е най-важният клиент и той ли е в тези 20%, които осигуряват 80% от печалбата?

Могат да се разграничат следните категории потребители:

• Масов купувач.За бизнес модела няма разлика между групи клиенти. Създаване на предложения, канализиране и изграждане на взаимоотношения с целевите аудитории се фокусират върху клиенти със сходни нужди и общи проблеми.
• ниша.Тази категория потребители е предназначена за определена част от клиентската група. Както в първия случай, формирането на стойност, взаимоотношения и разпределението на каналите е насочено към задоволяване на техните нужди и изисквания. Тази категория е много разпространена в бизнеса доставчици и клиенти.
• Сегментирайте.В някои бизнес модели всяка група клиенти е разделена на определени категории, чиито нужди и изисквания се различават леко. Например банковият сектор. Те подразделят своите потребители според количеството вложен материал, като им предоставят различни предложения за облаги (увеличаване на интереса с увеличаване на приноса).
• Смесени.Много компании предлагат стойност на две или повече несвързани групи клиенти наведнъж. Например вестник с безплатни обяви предоставя информация за читателите, а рекламодателите предоставят платформа за публикуване.

3) Как ще се свържете с клиенти (канали)? Отговорът на този въпрос допринася за формирането на модел на взаимодействие с потребителите. Прегледайте всичките пет фази за всяка клиентска група и изберете отделен начин за това как ще се свържете на всеки етап от връзката.

Например за продажба на дигитални продукти през Интернет се използват само три канала: сайтът - през всичките пет фази; имейл - за първи, втори и пети; приемане на плащане (чрез електронни пари, банкови картии др.) - за третата фаза.

4) Как ще изградите и поддържате взаимоотношения с клиентите? Отговори на следните въпроси:

• Какви видове взаимодействия трябва да поддържате за всяко предложение за предимства?
• Кои можете да използвате за всяка група клиенти?

Какви видове взаимоотношения с клиенти се разграничават:

• Лично.Те се основават на взаимодействието на служителите с клиентите: специалисти се занимават с обслужване в процеса и след продажбата. Този тип връзка може да се осъществи в офиса, като се използва електронна поща, телефон и др.
• Посветен персонал.Този модел на взаимодействие предполага, че към всеки клиент се назначава определен служител, за да се установят по-близки и по-дълбоки взаимоотношения, проектирани за дълго време.
• Без връзка.В този случай организацията не поддържа контакт с потребителя, разчитайки на неговата независимост при решаването на възникналите проблеми.
• Автоматизирани.Това е модернизиран вариант на предишния тип взаимоотношения - на клиента се предоставя стандартна справка, уебсайт, където можете да намерите отговори на често задавани въпроси и т.н. Благодарение на съвременните разработки, компанията има възможността да формира "псевдо" - чрез лични отношения софтуер.
• Групи, общности, форуми.Тяхната функция е да осигуряват контакти между членовете на общността за разрешаване на проблемни ситуации чрез обмен на информация. Тези групи позволяват на организацията да разбере нуждите и изискванията на своите клиенти.
• Съучастие.В много фирми политиките за взаимоотношения с клиентите надхвърлят традиционния подход, като ръководителите насърчават клиентите да участват в разработването на допълнителни предложения за стойност. Например онлайн книжарницата Ozon насърчава купувачите да публикуват своите отзиви за произведения.

5) За какво точно ще плащат клиентите (това са вашите източници на доход)? Направете кратък списък и включете:

• Каква стойност ще купят потребителите на групата?
• Как ще се извърши плащането?
• Какъв принос има всеки поток към общата печалба?

Помислете за основните начини за генериране на потоци от печалба:

• Продуктът е пари.Компанията прехвърля правото да използва физически продукт като книга, електронно устройство, автомобил и др.
• Потребителски такси.Паричният поток идва от предоставянето на услуги. Пример за това е поминутното плащане за мобилни комуникации, ежедневно плащане за хотелска стая, доставка на стоки по пощата и др.
• Абонаментна такса.Например използване на неограничен интернет, фитнес класове и т.н.
• Наем / лизинг.Прехвърляне на права за използване на физически стоки за определен период или с последващо обратно изкупуване. Например велосипеди под наем, коли под наем, инструменти под наем и т.н.
• Прехвърляне на права на интелектуална собственост.Например привилегията да превеждаш и издаваш книга.
• Такса за посредничество (такса за брокер).Пример за този бизнес модел е плащането от клиент на комисионна на брокер след успешна сделка с недвижими имоти. По този начин се заплащат посреднически услуги между двама или повече участници.
• Реклама.По правило организаторите на празнични събития получават голям процент от продажбата на пространство за рекламно съдържание.

Основните начини за създаване на стойност:

• Фиксирана цена.Ясна ценова листа за всеки продукт или услуга. Цената се определя от количеството или качеството на предлаганата полза. Например допълнителни опции при закупуване на автомобил или смартфон. Цената е пряко свързана с вида и характеристиките на потребителската група (частни клиенти или търговски предприятия), както и количеството закупени продукти (възможна е отстъпка).
• Динамично ценообразуване.Това е стойността, която се формира в процеса на преговори. Цената се определя от момента на покупка (в зависимост от сезона и времето на деня), както и от търсенето и предлагането. Стойността на търга се задава по време на процеса на наддаване.

Стъпка 2. Създаваме разходната част на бизнес модела.

С помощта на следните въпроси се определя кои методи и ресурси трябва да бъдат включени при внедряването на даден бизнес модел и какви разходи ще последват.

1) Какви знания и технологии (ресурси) са необходими да се :

• създаване на оферти;
• образуват канали;
• поддържа връзка с клиентска база?;
• получавате парични потоци.

• Физически.Инструменти, производствено оборудване, устройства, платформи за търговияи т.н.
• Интелигентен.Марка, специализирани знания и умения, патенти, партньорства, авторски права и др.
• Човек.Тези ресурси са ключови за всеки бизнес модел. Те играят важна роля, когато дейностите на организацията са свързани с тежка употребазнания или креативност - адвокати, специалисти консултанти, рекламни агенции, дизайнери и др. Всеки бизнес се нуждае от опитни търговци.
• финансови.Собствени инвестиции, кредитни средства и др.

2) Кои са основните процеси, необходими да се :

• създаване на оферти;
• образуват канали;
• поддържа връзки с клиентската база;
• получавате парични потоци.

Основните процеси се подразделят на:

• Производство.Тези, които се отнасят до директното създаване на предложението.
• Разрешаване на проблем.Тези, които са свързани с решаване на проблеми, които възникват в процеса на взаимоотношения с потребителите във всяка от петте фази.
• Платформа.Тези, които са свързани с бизнес, базиран на автоматизирано разпространение на оферти (уеб технологии, платежни терминали и др.).

3) Имате ли нужда от помощта на партньори? За да отговорите на този въпрос, опишете:

• Кои са вашите партньори.
• Кои са вашите доставчици.
• Какви ресурси се интересувате от бизнес партньори.
• Какви дейности са планирали да проведат.

Има три мотива за създаване и поддържане на модел на бизнес взаимодействие:

• Оптимизация и икономии от мащаба.Изобщо не е необходимо всяка компания да разполага с всички ресурси наведнъж. Можете да използвате партньорски средства, за да намалите разходите.
• Намаляване на несигурността и рисковете.Бизнес партньорите помагат да се устои на конкуренцията.
• Получаване на специфични ресурси или извършване на специфични дейности.Например, за да произвеждате продукти, първо трябва да получите съответния лиценз.

4) Колко ще струва всяко предложение?

Анализирайте внимателно всички разходи и отговорете на следните въпроси:

• Кой от дадения бизнес модел изисква най-голяма инвестиция?
• Кои са най-скъпите ресурси?
• Какви процеси ще бъдат включени?

Стъпка 3. Оценете рентабилността на бизнес модела.

Така моделът е построен. Сега за вас е важно да прецените колко доход ще донесе. Резултатът от бизнес модела се изчислява по следната формула:

Рентабилност = сума от всички приходи - сумата от всички разходни позиции.

Анализ на бизнес модела по отделни елементи

Когато проектирате бизнес модел, не се ограничавайте само до една опция. Единственото ви решение може да не е най-успешното и печелившо. Обмислете различни варианти за реализиране на вашата бизнес идея. Формирайте няколко модела, за да получите оценка на ефективността на различни комбинации от разработването на предложението за полза за целевата аудитория.

Чрез комбиниране на класически и нови техники за взаимоотношения с клиенти, разработете поне пет опции. Оценете ефективността и рентабилността на всеки от тях, след което изберете най-печелившия и най-добрия бизнес модел.

Преди да започнете да създавате проект, имайте предвид, че оценявате рентабилността на модел въз основа на субективни предположения. Преди да продължите, уверете се, че вашите прогнози са правилни или рискувате да загубите целия си инвестиран капитал.

Кои компоненти на бизнес модела подлежат на валидиране:

1. Тествайте хипотезата, че потенциалните клиенти имат проблем,колко добър е вашият продукт или услуга. Изберете няколко лоялни потенциални клиенти и организирайте „представяне на проблема“ с тях, за да прецените дали вашите предположения са верни.

Демонстрацията има за цел да определи съдържанието на проблема: в кой момент се появява, с каква честота, колко досаден е потенциалният потребител.

Ориентировъчен план за провеждане на „презентация на проблема“:

• Избройте няколко проблема, които вашият продукт може да реши.
• Помолете клиента да даде приоритет и да подчертае най-важното.
• След това потребителят описва как са се справили с проблема понастоящем, и какви са разходите му.
• Опишете накратко какви решения виждате.
• Попитайте как предложеният метод е удобен и полезен за клиента.
• Щеше да го използва, ако беше безплатно.
• Готов ли е клиентът да плати за това решение на проблема. Желателно е да се посочи определена сума.
• Кой друг, според мнението на потребителя, може да се интересува от тази оферта.

2. Създайте пробна версия на продуктаили услуга, която смятате, че може да реши проблема. Създайте прототип, който след това можете да демонстрирате на вашата целева аудитория. Вашата задача в процеса на презентация е да разберете дали това решение ще помогне за справяне с проблема на клиента.

Приблизителна структура на "представянето на решението на проблема":

• Бъдете наясно с проблема.
• Демонстрирайте на клиента как предложеното от вас решение ще реши проблема с демо версия на продукта.
• Проверете отново дали потенциалният потребител е готов да плати определена сума, за да разреши съществуващия проблем.
• Попитайте точно къде и как ще му бъде по-удобно да закупи този продукт.
• Попитайте за кого още, според клиента, е актуално това решение на проблема.
• Завършете презентацията си с призив за действие (за подписване на договор или закупуване на продукт).

3. Изяснетедоколко вашите предложения съвпадат с мненията на клиентитеза този проблем и методите за неговото решаване. Можете лесно да направите заключения въз основа на броя на сключените сделки. Ако нивото на продажбите е ниско, коригирайте описанието на проблема на потенциалните клиенти или ще трябва да потърсите друга категория клиенти за вашето предложение.

4 ... Когато представянето на решението на проблема завърши с добра сделка, не се правят промени в описанието на бизнес модела. Тогава ние завършваме тестването и преоценяваме рентабилността на актуализирания модел.

Когато правите своя експеримент, уверете се, че комуникационните канали, които предлагате с потенциалните купувачи, са възможно най-удобни за тях. Проверете дали са ефективни по отношение на масовото търсене на вашия продукт или услуга.

Ако сте получили отговори на всичките си въпроси и сте сигурни, че потенциалните клиенти се интересуват от вашия продукт, тогава продължете да коригирате лявата част на диаграмата, за да оцените рентабилността на актуализирания бизнес модел.

ТОП 6 книги за изграждане на бизнес модели

1) Ив Пине, Александър Остервалд „Изграждане на бизнес модели. Наръчник на стратега и иноватора"

В тази книга ще откриете уникална система за анализ, формиране и развитие на бизнес модела на Александър Остервалд, която се използва от водещите световни компании, включително Google, IBM, Ericsson. Авторите демонстрират лесен и разбираем метод за визуализиране на ключовите компоненти, който дава логично обяснение защо организацията е избрала именно този метод за генериране на приходи. За да овладеете бизнес модела на Остервалд, не ви трябва нищо повече от голям лист хартия и блок стикери. Чрез този опростен подход ще се запознаете с цялостната стратегическа картина на предприемачеството. С помощта на кратки стикери можете лесно да научите основните елементи на бизнес плана и да ги свържете в една система.

2) Оливър Гасман, Каролайн Франкенбергер, Михаела Шик „Бизнес модели. 55 най-добри шаблона "

Печалбата на всяка организация до голяма степен се определя от избора на най-ефективния бизнес модел. Анализирането на методологиите е отличен инструмент както за стартиращи фирми, така и за тези, които искат да реорганизират бизнеса си и да го направят възможно най-печеливш. В тази книга ще се запознаете със стратегията за формиране и прилагане на иновативни модели, както и ще научите за основните етапи и трудности по този въпрос. Тази работа се основава на 55 шаблона за бизнес изграждане, които се използват от най-успешните съвременни компаниии също така ще научите как да ги приложите на практика.

3) Тим Браун „Дизайн мислене в бизнеса. От разработване на нови продукти до проектиране на бизнес модели "

В днешно време повечето прогресивни компании наемат дизайнери не за да „украсяват“ готови идеи, а им поверяват разработването от нулата. Преди това задачите на този специалист бяха ограничени от рамката на съществуващия проект, сега той е надарен с много по-големи правомощия. Дизайнът, като процес на мислене, се трансформира напълно и неговите принципи са подходящи за голямо разнообразие от области на дейност.

4) Джон Мълинс, Ранди Комисар „Намиране на бизнес модел. Как да запазите стартиране, като промените плана навреме "

Дори ако един предприемач е разработил много внимателно бизнес план, получил одобрение и средства от рискови капиталисти, това не гарантира успеха на проекта. Ето защо е важно да имате допълнителни стратегии, към които можете да преминете в случай на неуспех. Тази книга ще ви научи как правилно да диагностицирате ефективността на вашия бизнес план и, ако е необходимо, да промените курса навреме.

5) Крис Андерсън "Дълга опашка"

Тази книга е резултат от множество експерименти и взаимодействия с предприемачи и учени. В него авторът представи анализ на данни, свързани с продажбите и използването на услуги на предприятия, специализирани в пазара на „дългата опашка“, като Netflix и eBay.

Тази книга описва принципно нов моделбизнес развитие, което тепърва набира популярност.

Информацията е предназначена за тези, които продават своите продукти в мрежата, както и за всички, които не са безразлични към бъдещите перспективи за развитие на маркетинга в Интернет.

Книгата е написана на жив език и практическите идеи могат да бъдат приложени веднага след като я прочетете. Той активно набира популярност, а експертите в областта на интернет маркетинга оставят най-възторжените отзиви.

6) Ерик Шмид, Джаред Коен „Нов дигитален свят“

Тази книга предоставя широкомащабна картина на развитието на технологиите. Това не е фантастичен жанр. Книгата се състои от ярки примери за съвременни разработки, основните начини за тяхното по-нататъшно развитие и факти как те могат да бъдат приложени на практика. Именно в тази област се осъществява формирането на утрешния ден.

Бъдещето е тук днес и авторите на тази книга вероятно са най-близо до него: Ерик Шмид (председателят на борда на директорите на Google, който беше главен изпълнителен директор на организацията в продължение на десет години) и Джаред Коен (основател и лидер от Google Ideas).

Информация за експерти

Сергей Алексеенко,мениджър дистрибуция на руския клон Bauer Media Groupв Москва. Активите на компанията са представени от телевизионни канали, радиостанции, 112 онлайн проекта и 396 публикации в 15 страни по света. От 2008 г. компанията е единствен дистрибутор на лепенки от Hachette Collections. Официалният уебсайт е www.bauermedia.ru.

Андрей Суляте,Главен изпълнителен директор и бизнес партньор на Finexpert.ru в Москва. Тази компанияе основана в края на 2004 г. от Андрей Суляте, Владимир Репин и Александър Халилеев. В началото на 2010 г. организацията е преименувана на BPM Consulting Group LLC.

Анастасия Гущина,генерален директор на представителството на дружеството Фин светкавицав Москва. Сфера на дейност:производство на облекло, обувки, аксесоари за категорията купувачи над средни доходи. Организационна форма:задържане. Територия:Русия, Казахстан, Финландия. 25 собствени търговски марки, разположени в Москва, Санкт Петербург, Астана, Хелзинки. Франчайз мрежа: 245 магазина. Брой на персонала: 400. Годишен оборот: 107 милиона долара (към 2007 г.).

Интересът към бизнес моделите на компаниите в чужбина нарасна експоненциално през последното десетилетие и половина. Това се доказва от резултатите от едно от проучванията, проведено от A. Osterwalder (2005), което анализира броя на публикациите за бизнес модели в бизнес и научни списания (виж фиг. 1).

Повечето от дефинициите на термина "бизнес модел", които са дадени от експерти, могат да бъдат разделени на две категории:
1) ориентиран към ценности / ориентиран към клиента (подход, насочен към външната среда на организацията);
2) ориентиран към процеса / ролята (подход, обърнат навътре).

Ще дам няколко примера (1-3) за дефиниции на бизнес модел, свързани с първата категория.

Пример 1. Бизнес моделът е как една компания избира потребител, формулира и разграничава своите предложения, разпределя ресурси, определя какви задачи може да изпълнява самостоятелно и за които ще трябва да привлече външни специалисти, навлиза на пазара, създава стойност за потребителят и печели от това. Компаниите могат да предлагат продукти, услуги или технологии, но предлагането се основава на сложната система от действия и взаимоотношения, която съставлява бизнес модела на компанията. (А. Сливоцки, 1996)

Пример 2. Бизнес моделът е разбиране за това как една организация прави (или възнамерява да прави) пари.
Бизнес моделът описва стойността, която организацията предлага на различни клиенти, отразява възможностите на организацията, списъка с партньори, необходими за създаване, популяризиране и предоставяне на тази стойност на клиентите, капиталовите съотношения, необходими за генериране на устойчиви потоци от приходи. (А. Остервалдер, 2005).

Пример 3. Бизнес моделкомпаниите са начинът, по който една компания създава стойност и генерира печалби. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отразяващ втори подход за дефиниране на бизнес модел, по-фокусиран върху вътрешни процеси/роли, е представен по-долу (Приложение 4).

Пример 4. Бизнес моделът е описание на предприятието като сложна система с дадена точност. В рамките на бизнес модела се показват всички обекти (субекти), процеси, правила за извършване на операции, съществуваща стратегия за развитие, както и критерии за оценка на ефективността на функционирането на системата. Формата на представяне на бизнес модела и степента на неговата детайлност се определят от целите на моделирането и възприетата гледна точка.
При дефинирането на бизнес модел наборът от характеристики, които определят съдържанието на даден термин, може да бъде доста широк. Същевременно ключовите елементи на бизнес модела на всяка компания, които определят неговото съдържание, според автора на тази статия са: стойността за външни клиенти, която компанията предлага на базата на своите продукти и услуги; система за създаване на тази стойност, включително доставчици и целеви клиенти, както и вериги за създаване на стойност; активите, които компанията използва за създаване на стойност; финансовия модел на фирмата, който определя както структурата на нейните разходи, така и методите за реализиране на печалба.

Друг важен аспект на дефинирането на бизнес модел е свързан с факта, че бизнес моделът често се бърка със стратегия, като се заменя една концепция с друга или включва стратегия като един от компонентите на бизнес модела. Това объркване произтича от факта, че бизнес моделът е тясно свързан със стратегията, но не е идентичен със стратегията. Връзката между бизнес модела и стратегията може да се илюстрира с помощта на "уравнението на стойността" на М. Леви: V = MS, където V = стойност, M = модел и S = ​​стратегия. Това уравнение предполага, че компанията трябва да идентифицира най-добрите бизнес модели за прилагане на стратегията и въз основа на тях да разгърне и приложи своята стратегия, насочена към създаване на стойност за клиентите и другите заинтересовани страни.

Еволюция на бизнес моделите.

Еволюцията на бизнес моделите през 20-ти век може да се обобщи по следния начин:

1. Най-старият бизнес модел, който все още остава един от основните, е моделът магазинер: отваряне на магазин, където се намират потенциални клиенти;

2. Следващият много популярен бизнес модел, който се появи в началото на 20-ти век и преживя многобройни нови раждания, е моделът на стръв и кука (наричан още „модел на бръснач и острие“ или „модел на вратовръзка към продукт“ Примери: бръснач (стръв) и остриета (кука); Мобилни телефони(стръв) и време на движение (кука); Компютърни принтери (стръв) и касети за тях (кука); фотоапарати (стръв) и фотопечат (кука);

3. През 50-те години - нови бизнес модели са разработени от McDonald's и Toyota;

4. През 60-те години - Wal-Mart и Hypermarket са новатори;

5. През 70-те години - Нови бизнес модели бяха разработени от Fedеral Express и Toys R Us;

6. През 80-те години - Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

7. През 90-те години - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и дот-коми;

8.В последните години- най-оригиналните и ефективни бизнес модели са разработени и внедрени от Google, IKEA. *

Класификация на бизнес моделите.

Сред предложените подходи за класификация на бизнес моделите заслужава да се отбележи класификацията на архетипите на бизнес моделите на MIT (BMA), разработена от група специалисти от Масачузетския технологичен институт (2004 г.), и класификацията на бизнес моделите (Business моделна рамка (BMF), разработена от H. Chesbrough (2006).

Типологията на архетипите на бизнес модела на MIT се основава на две основни измерения на бизнеса на всяка компания. Първо измерение: видовете права върху активи, които се продават от компанията. Това измерение ни позволява да разграничим четири основни бизнес модела: създател, дистрибутор, собственик (наемодател) и брокер (брокер). Второ измерение: какви активи участват в бизнеса. Това измерение ни позволява да разграничим четири основни типа активи: физически, финансови, нематериални и човешки. Въз основа на основните типове активи, в рамките на всеки от четирите основни бизнес модела се разграничават още четири подкатегории бизнес модели. Общо в рамките на тази типология са идентифицирани 16 вида специализирани бизнес модели. От тези 16 вида бизнес модели, само 7 в момента са разпространени сред големите компании в Съединените щати. Разглежданата типология и примери за компании, използващи определени видове бизнес модели, са представени в Таблица 1.

Таблица 1. Типология „Архетипи на бизнес модела на MIT“.

Х. Чесбро, когато класифицира бизнес моделите (Business model framework (BMF)), използва два параметъра, по които според него бизнес моделите се различават: мащаба на инвестициите, направени в подкрепа на бизнес модела, и степента на отвореност на бизнеса модел.
Класификацията на бизнес моделите H. Chesbrough включва шест типа бизнес модели, представени в табл. 2.

Таблица 2. Класификация на бизнес моделите H. Chesbrough.

Анализът на практиката на разработване и внедряване на бизнес модели показва, че бизнес моделите могат да бъдат създадени:

- за конкретен продукт или услуга (група подобни продукти/услуги);
- за компанията като цяло;
- за група компании или холдинг.

За какво се използват бизнес моделите на практика? Възможно е да се подчертаят следните опции за тяхното използване:

- да оцени и анализира ефективността на дейността на компанията в сравнение с други подобни компании;
- да оцени потенциала и инвестиционната привлекателност на бизнеса на компанията в бъдеще;
- да оптимизира бизнеса на компанията по отношение на стратегията и по отношение на максимизиране и запазване на стойността, която компанията създава за клиенти и други лица, интересуващи се от нейния бизнес.

В момента, в контекста на глобалната криза, много бизнес модели загубиха своята ефективност и конкурентоспособност. Руските компании, които са използвали тези бизнес модели, фалират, търпят загуби и напускат пазара. И обратно, редица бизнес модели, които не бяха актуални в периода преди кризата, се оказаха високоефективни по време на кризата и предоставиха на компаниите, които ги използват, нови възможности за растеж и развитие на бизнеса. По-нататъшното прилагане на неефективни бизнес модели и мудност при дефинирането на нови бизнес модели, бавното преминаване към тях може да доведе до много руски компаниидо значителни финансови загуби и загуба на възможността да остане в бизнеса по принцип. Кризата е шанс за много компании значително да укрепят позициите си на пазара, използвайки досега недостъпни стратегически възможности.

Canvas или Lean Canvas е лесен начин за улавяне на възможности с разрастването на вашия бизнес. Този модел е създаден преди седем години и се използва основно при създаването на стартиращи фирми. Този метод е изобретен и разработен от Аш Маурия. Самият автор не смяташе, че теорията му ще има такъв ефект. В момента неговият модел се преподава в повече от двеста университета по света. И на негова основа са създадени стотици хиляди модели за различни бизнес сектори.

Таблица за модели на платно:

Попълването на таблицата не може да се нарече трудно, защото може да се използва във всеки момент от развитието на една компания, както при създаване на компания, така и за работещо предприятие. Той съдържа девет точки, които трябва да бъдат попълнени. За удобство моделът може да бъде отпечатан във формат А1 или А2, като се залепят стикери в необходимото поле.

Точка първа: клиентски сегменти

В това поле трябва да посочите сегментите на вашите клиенти. Кои са те? Какво им трябва? Какво ще ги накара да се отклонят?

Има и два ключови въпроса: За кого работим? Кой е най-важният клиент за нас?

Ето защо, ако възрастта е важна за вас, тогава я посочете, ако професията, тогава тя и т.н.

Точка втора: основни ценности

В това поле трябва да подчертаете какво купуват вашите клиенти. Не забравяйте, че е необходимо да не описвате продукта, а да посочите какво прави, какъв проблем решава.

Ако това са цветя, тогава направете подарък, развеселете се. Ако пухено яке, тогава това е топлина, комфорт, красота.

Отделно можете да анализирате какво би искал купувачът да купи. Може би това, което купува, не е точно това, от което се нуждае и той купува продукта само защото няма алтернативи.

От това можете да разберете защо този или онзи потребител работи с вас. Може би имате добър асортимент или добро местоположение, но няма голям избор на продукти.

Точка трета: канали за разпространение

Това са каналите, чрез които се свързвате с клиента. Не забравяйте да обмислите всяка стъпка: първи контакт, убеждаване, доставка, реклама и т.н. От това можем да отделим въпроси като: По какви канали клиентите ни искат да получат нашите ценности? По какви канали ги получават сега? Кои са най-ефективните?

Четвърта точка: взаимоотношения с клиентите

Това е в какво се излива вашата комуникация с потребителите и как работите с техните сегменти.

Това също поражда няколко въпроса, на които трябва да отговорим: Каква е връзката ни с всеки от сегментите? Как са интегрирани? Колко скъпи за нас?

Точка пета: Потоци от приходи

В този блок всички потоци от приходи са подчертани с разделяне на типове. Например постоянен доход с фиксирана цена, променливи продажби, наеми, по група клиенти, тип продажби и т.н.

Не забравяйте да маркирате характеристиката и скоростта на всеки поток. Това ще ви помогне да визуализирате основните и вторичните потоци, които генерират приходи. Това помага при изграждането на стратегия: върху какво трябва да се фокусира и какво трябва да се пренебрегва.

Точка шеста: Ключови ресурси

В този блок се разпределят всички необходими ресурси. Не забравяйте за всички видове, например за производство, за изграждане на взаимоотношения, за канали за разпространение.

Също така си струва да разделите ресурсите на групи: финансови, човешки, нематериални и т.н.

Точка седма: Ключови дейности (дейност)

Този блок трябва да се разбира по следния начин: какви стъпки трябва да се предприемат за посочените по-горе етапи.

Въпросите за разбиране на блока могат да бъдат формулирани по следния начин: Какви ключови действия са ни необходими, за да работим? За каналите за разпространение? За да изградите връзка с клиент?

Бизнес модел

Да получавате и записвате потоци от приходи?

С други думи, този блок показва основните стъпки от работата на вашия бизнес процес.

Точка осма: ключови партньори

Тук е необходимо да посочите онези партньори, без които вашата компания не може да съществува. Например продавачи, фрийлансъри, преподаватели, консултанти и т.н.

Има и списък с въпроси за опростяване, който включва: Кои са нашите ключови партньори? Кои са нашите ключови доставчици? Кои са основните ресурси, които получаваме от тях? Какви дейности извършват за нас?

Позиция девета: структура на разходите

В този блок трябва да бъдат разпределени всички най-важни ресурси, например постоянни и променливи разходи, разходи за заплати, цени на ресурсите, плащания по заеми и др. За по-голяма яснота можете да посочите техния дял от разходите за определен период от време.

След изграждането на модела трябва да го покажете на компетентни хора, които да посочат проблемите ви при изграждането на бизнес модел. Lean Canvas е гъвкав модел, така че може и дори трябва да бъде допълнен или дори приписан при подготовката на стартиране. Възможно е също така в началото да имате няколко бизнес модела, не бива да се страхувате, това, напротив, вероятно ще ви помогне.

Ако нямате възможност да се консултирате със специалист, ето няколко точки, които да ви помогнат да се тествате:

1. Всички блокове са пълни.
2. Липса на непоследователност. Тоест, ако сте посочили, че използвате скъпи методи за промоция, това трябва да бъде посочено във вашите разходи.
3. Кратка и точна формулировка.

печатна версия

Бизнес модел

Целта на разработването на бизнес модел е да се получи изчерпателно описание на ключовите елементи на бизнеса, което ви позволява да представите бизнес системата като цяло, както и да анализирате начините за подобряване на ефективността на нейното функциониране.
Разработването на бизнес модел е етапът на планиране на бизнес стратегията. Ключовите елементи на бизнес модела на всяка компания са клиентската стойност, която компанията предлага на базата на своите продукти и услуги; системата и веригите за създаване на тази стойност, както и финансов моделкомпании, и по този начин бизнес моделът логично описва факторите, въз основа на които компанията създава, доставя на клиентите и придобива стойност.
Целта на разработването на бизнес модел:моделиране на основните параметри на проект за развитие на бизнеса в Русия (в чужбина).

Описание на резултата

Нашите експерти ще ви помогнат при моделирането на основните параметри на вашия бизнес проект в Русия (в чужбина).
В общи линии, стандартно описание на бизнес модел в съответствие с основните му параметри:

• Инфраструктура:
  • Ключови ресурси
  • Партньорска мрежа
• Оферта:
  • Продукти/услуги, предлагани на клиентите
  • Характеристики и предимства (стойностни характеристики), по които фирмата отличава дейността си от конкурентите
• Потребители:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM- модели (целеви сегменти, канали за дистрибуция, технологии и управление на взаимоотношенията с клиенти)
• Финанси:

Кратко описание за формиране на търговско предложение

1.

БИЗНЕС МОДЕЛ

2.

Описание на продукта
Целеви сегмент
Собственици на фирми от малкия и среден бизнес сегмент.
Проблематично
клиент (болка)
Собственикът е крайъгълният камък, върху който е цялото
бизнес. Неуспех да се изгради силен екип (до липсата на
вяра във възможността за изграждане на такъв екип). Объркан
разпределение на отговорностите в екипа. Бизнесът е невъзможен
оставете за повече или по-малко дълго време.

17 бизнес модела. Измислете ли нов или използвате стар?

В резултат на това собственикът
качеството на живот страда, има много силно пристрастие встрани
работа, която намалява общото щастие.
Продукт
(решение)
Учебни и практически дейности по систематизиране на бизнеса
Като продукт
решава
проблем
(удовлетворява
трябва)?
Учебните програми се провеждат под формата на "групово консултиране", в
в рамките на които собствениците систематизират бизнеса си и получават
възможността за контрол и развитие на компанията чрез ограничен
набор от дейности („интерфейс“ на управлението на бизнеса).

3.

Алтернативи, достъпни за клиентите
Разглеждаме ситуацията при хипотетичното отсъствие на нашата компания на пазара.
Алтернативен
Предимства
недостатъци
Бизнес училища
Възможност за получаване
статутна диплома.
Години на обучение
програми.
Академичен подход.
Необходимостта да се харчат много
на своето време
Висока цена
Склонност към теория без
практическо приложение
Те преподават предимно
"Бизнес теоретици"
Консултиране
търговско дружество
Възможност за получаване
решение, взето „под
ключ".
Възможност за работа с
практикуващи, които са приложили
голям брой проекти.
Получаваме "риба", не
"Въдица".
Висока цена
Прекалена бюрокрация
решения („продажба на хартия“).
Различни курсове по
правене на бизнес и
индивидуален
бизнес обучители
евтиност.
Възможност
"Отрази" на тесен
предмет.
Понякога има интересни
харизматичен треньор.
Липса на холистичност
системен подход.
Абсолютно мнозинство
учители - теоретици.
Решения, базирани на
"Кръпки" (само да решите
тесен проблем).

Английски руски правила

Как да създадем иновативен бизнес модел

⇐ Предишна12345Следваща ⇒

За ясно, на реални примериобяснете какво е това - елементите на бизнес модела, припомнете си как се родиха бизнес моделите на две компании, които направиха революция в своите индустрии.

Създаване на уникална оферта. Преди да изградите нов бизнес модел или да актуализирате стар, трябва да разберете какво е специално – нещо, което никой друг не е правил преди вас – можете да предложите на хората. Понякога една идея изниква неочаквано. Представете си за момент, че стоите в дъждовен ден на улица в Мумбай. Безброй скутери минават покрай вас, маневриращи в потока от автомобили. При по-внимателен преглед се оказва, че много от тях се карат от цели семейства – родители и няколко деца. Мислите си: "Те са луди!" или „Да, хората имат трудности тук“.
Когато Ратан Тата, главен изпълнителен директор на Tata Group, наблюдава сцената, той осъзна каква важна работа трябва да свърши неговата корпорация: да предложи на индийските семейства по-безопасен заместител на скутерите. Знаеше, че най-евтината кола в Индия струва пет пъти повече от скутер и е твърде скъпа за повечето от тези семейства. Това означава, че ако Tata Group произведе по-евтина кола, която може да бъде много по-безопасна от скутер за каране при всякакви метеорологични условия, това със сигурност ще заинтересува десетки милиони хора, които все още не са спестили пари за "истински" автомобил. И разбира се, настоящият бизнес модел на Tata Motors не би бил подходящ за производство на толкова евтини автомобили - Ратан Тета също го разбираше.

На другия край на пазарния спектър е Hilti, производител на висок клас строително оборудванеот Лихтенщайн. Тя предефинира нуждите на своите клиенти. Строителна фирмаполучава пари за завършен проект; ако необходимото оборудванене или е дефектен, няма да свърши работата. Тоест строителите печелят пари не защото имат оборудване, а защото го използват възможно най-ефективно. Това означава, че Hilti ще помогне на клиентите да си вършат работата, като им продаде използването на инструментите, а не самите инструменти. Срещу определена месечна такса, компанията ще може да снабди клиента с най-доброто налично оборудване, да го ремонтира или замени и да комплектова автопарка. За да навлезе на пазара с такава услуга, Hilti трябваше да подготви програма за управление на флота от инструменти и да премине от производство и продажби към обслужване. За да направи това, Hilti трябваше да намери нова формула за печалба, да си осигури нови ресурси и да отстрани грешки в нови процеси.
Най-важната характеристика на потребителската стойност на даден продукт (услуга) е точността на попадението: колко добре с негова помощ човек ще може да свърши "работата", от която се нуждае - и само това. Но е много трудно да се удари в око. Компаниите, стремейки се да създадат нещо ново, често забравят за важността на достигането на една точка; вместо това те разсейват сили, опитвайки се да адаптират продукта си не за една „работа“, а за няколко наведнъж. Така се оказва, че в резултат на това никой от тях не се представя наистина добре.

Обикновено хората не могат да свършат конкретна „работа“ по една от четирите причини: защото им липсват средства, пазарът не е фокусиран върху тях, липсват им знания или време. За да пуснете „спот“ продукт, трябва да разберете как да премахнете тези препятствия. Intuit, доставчик на софтуер за счетоводство и електронно финансово управление, пусна QuickBooks, силно опростена програма за счетоводство на малкия бизнес, която позволява на собствениците на малък бизнес лесно да контролират своите приходи и разходи. По този начин Intuit премахна една бариера - липсата на знания, която пречеше на тези хора да използват по-сложен софтуер. Медицинска компания MinuteClinic предлага моментална диагностика и лечение - в мини-клиника в супермаркет или аптека. Нейната услуга е насочена към друга причина - липса на време, поради която хората не ходят при лекари за дреболии: фелдшери работят в отделенията на MinuteClinic, приемат ги без уговорка и можете да се свържете с тях по всяко време с леки заболявания.

Изчисляване на формулата за печалба. Ратан Тета разбра, че за да могат индийските семейства да изоставят скутерите в полза на автомобилите, цената на нова кола трябва да бъде драстично намалена, тоест да се премахне такава причина като липса на средства. Това означава, че трябва да разчупим обичайните представи за възможното и да произведем кола за сто хиляди рупии или 2,5 хиляди долара, което е половината от цената на най-евтиния съществуващ модел. Разбира се, формулата за печалба трябваше да се промени фундаментално: да се намали драстично брутната рентабилност и всички компоненти на структурата на разходите. Тета обаче вярваше, че ако компанията достигне голям обем на продажбите, тя ще спечели печалба, тъй като в Индия има много потенциални купувачи.
За да премине от производство и продажби към управление на автопарка, тоест към предоставяне на услуги, Hilti трябваше да прехвърли активи от балансите на клиентите в баланса си и да започне да печели от лизинг/абонамент. Срещу месечна такса клиентът получава достъп до цялото оборудване, като също така му е гарантирано навременно Поддръжкаи ремонт. Тоест всички основни елементи на формулата за печалба са се променили: доход (ценообразуване, честота на плащанията, необходимия обем на услугите и методът за изчисляването му), структурата на разходите (включително за увеличаване на дела на свързаните продажби и разходите за управление на договора), както и брутната печалба и общата сума на сделките.

Идентифициране на ключови ресурси и процеси. След като разбра какво да предложи на потребителите и каква ще бъде новата формула за печалба, компанията трябва да изготви списък с ключови ресурси и процеси. Например, ключовите ресурси на фирма за професионални услуги са служителите и ключови процеси (обучение, професионално развитие) също ще бъдат свързани с тях. И ако една компания произвежда потребителски стоки, тогава нейните ключови ресурси са популярни марки и добре подбрани търговски вериги, а ключовите процеси са промоцията на марката и управлението на каналите за дистрибуция.

Често успехът на една компания не зависи от самите ресурси, а от правилното им взаимодействие. Компаниите почти винаги трябва да измислят своя собствена „сливане“ на ключови ресурси и процеси, така че потребителите да получат точно това, от което се нуждаят. Тези, които успяват да намерят перфектната пропорция, почти винаги печелят конкурентно предимство за години напред. Ако ясно формулираме същността на потребителската стойност на продукт (услуга) и съставим формула за печалба, тогава става ясно как точно ключовите ресурси и процеси трябва да се отнасят един към друг. Например, големите общи болници често обещават „да направят всичко за всички“.

Изграждане на бизнес модели Canvas

Но да бъдеш „всичко за всеки“ означава да поддържаш огромни ресурси (специалисти, оборудване и т.н.), които е просто немислимо да се организират по-ефективно, отколкото конкурентите могат да направят. В резултат на това всички такива болници изглеждат еднакво, а пациентите им често са недоволни от лечението.

Обратно, клиниката за „точково” обслужване може да организира ресурси и процеси, за да удовлетвори напълно пациентите. Например, тясно насоченото предложение на Националната еврейска здравна болница в Денвър може да се обобщи по следния начин: „Ако имате респираторно заболяване, заповядайте при нас. Ние ще открием причината за него и ще предпишем правилното лечение“.

След като тясно дефинира своята специализация, National Jewish Health успя компетентно да отстрани грешки в процеса на лечение: оборудването, профилът и квалификацията на лекарите са идеално съчетани един с друг.

За да може колата Nano да струва около 2500 долара и Tata Motors да получи нова формула за печалба, компанията трябваше да преосмисли целия процес на проектиране, производство и дистрибуция.

Ratan Theta събра група млади инженери, които, за разлика от по-опитните дизайнери, можеха да излязат с идеи, които не се вписват в обичайните формули за печалба за автомобилните производители. Те намалиха броя на машинните части до минимум, което естествено се отрази на цената му. Освен това Theta преразгледа стратегията си за доставки. Той възложи на външни изпълнители 85% от компонентите на Nano и възложи на външни изпълнители 60% по-малко доставчици от обикновено, за да спести транзакционни разходи и да спечели по-големи икономии от мащаба.
Освен това Ratan Theta измисли нов начин за сглобяване и разпространение на автомобили.

Според генералния план модулните компоненти на автомобила трябва да отидат в заводите за сглобяване на самата компания и на независими производители. Проектирането, производството, разпространението и обслужването на Nano ще бъде напълно иновативно, немислимо при стария бизнес модел. Не е взето окончателно решение, така че Ратан Тета все още има време да мисли за пътната безопасност.

За Hilti най-голямото предизвикателство беше преквалификацията на търговските му представители. Управлението на флота от оборудване изобщо не е като продажба на строителна машина за половин час: да убедиш клиента да не го купува, а да се абонира за комплексно обслужване, може да отнеме дни, седмици или дори месеци. Търговски представители, свикнали да разговарят с бригадири и бригадири в строителни ремаркета, изведнъж се озоваха в непозната среда - на масата за преговори с генералните и финансовите директори на фирмите.
Освен това, с преминаването към лизинг, беше необходимо да се придобият нови ресурси - нови служители, по-мощни ИТ системи и нови технологии: в противен случай би било невъзможно да се разработят пакети от услуги и да се договорят размера на плащането с клиентите. Hilti трябваше да прецизира управлението на голям парк от оборудване, така че клиентите да са по-изгодни да приемат ново предложение от компанията, отколкото да поддържат собствения си арсенал. Беше необходимо да се организира съхранение на оборудване, системи за управление на грешки складови съоръженияи доставка на резервни части. Hilti пусна уебсайт, където бригадирите могат да видят списък на цялото оборудване, което са поръчали, и техните разходни норми по всяко време. С такива данни е лесно да се изчисли колко ще струва използването му.
Правилата, регулациите и показателите за нов бизнес модел обикновено са последните, които се разработват от една компания - след това Нов продуктили услугата ще бъде тествана. И е правилно. В първите години бизнес моделът трябва да бъде гъвкав и адаптивен.

⇐ Предишна12345Следваща ⇒

Подобна информация:

Търсете в сайта:

за безименни истории чрез пример

Здравей, приятелю. казвам се Лина и пиша.

не, не издавам книги, дори не пиша на пишеща машина. Имам на разположение фикбук и Word на стар лаптоп.

да, аз съм на тринадесет. Не се наричам писател и не си ритам гърдите в пристъпи на гордост. не, просто пиша нещо в свободното си време. някой харесва. това ми е достатъчно.

Фирмена стратегия и бизнес модел

о, сигурен съм, че да. Поради това проклето авторско право, понякога възможността за приходи е изключена за любимия ви блогър, защото е използвал парче от песен на някой друг. да, всички знаем за това коварно авторско право.

Предлагам ти да погледнеш на това авторско право от друг ъгъл, приятел.

Напоследък проблемът с разминаването на вирусни снимки на публични страници в Интернет внезапно стана остър. често, ако авторът не направи водни знаци върху собственото си изображение, никой никога няма да разпознае оригиналния източник. жалко.

понякога дори няма да можете да намерите групата на автора, след като сте видели снимките му в емисията, просто защото публиката не си е направила труда да публикува публикация с името / псевдонима на автора.

тъжно, а?

аз също.

но още по-тъжно е, когато липсата на банален воден знак в картината развързва ръцете на лошите хора. взимат ги за себе си, преначертават и т.н.

неприятно, всъщност.

Мислех, че това няма да ми дойде. В крайна сметка дори нямам група във VK и не много хора знаят за профил във фикбук. обаче е доста трудно да се плагиатства в същия сайт - там авторите са уважавани и внимателно следят публикуваните произведения.

едно момиче не се поколеба да удари най-болезненото - любимият ми текст, с всеотдайност, с частица душа и любов, беше откраднат, нахално променен и всъщност пуснат като неин (в публикацията, под публикацията, над поста - никъде няма и следа, че авторът е такава и такава Лина Анатолиевна; не-а).

Предлагам ви да се запознаете с фиг. 1, фиг. 2 и фиг. 3!

Мисля, че снимките са достатъчно убедителни.

от банален пример с пичове на непознат чертожник до негов собствен. Харесва ли Ви? аз много.

най-много ме забавлява, че дамата познава и моя инста, и мен. доскоро наистина. сега съм с нея ( внезапно!) в блока. веднага след като моят приятел реши да попита какво, по дяволите, става:

С първите две изречения

изменение, с три от четири.

Е, нека обобщим?

приятел, моля, запомни завинаги: авторско право съществува... това не е някакво непознато чудовище от митовете, а съвсем реално право, което има всеки, който създава поне нещо. Да, разбирам, че писането (особено писането на коляно) не е такава работа, в сравнение със същата музика, рисуване или работа в мината, но наистина ли е трудно да напишеш псевдонима на автора под публикацията заради това? Не говоря за питане преди да публикувам някъде, но това е друга история...

грижете се за себе си и близките си, имам всичко.

твоята зла Лина.