Опит в управлението на персонала в чужбина. Преглед на чужди модели за управление на персонала. Може да се извършва професионално развитие на работниците

Много съвременни организации у нас наскоро започнаха да възприемат чуждия опит в управлението на персонала. Този процес може да се нарече интернационализация в областта на съвременния мениджмънт. Такава организация на работа със служители включва създаването на различни модели в предприятията, както и използването на систематичен подход за рационално използване на трудовите ресурси.

В момента най-популярните модели за управление на служителите, използвани в чужди страни, са американският и японският модел за управление на персонала.

Как е организацията на труда в САЩ

Американският опит в управлението на персонала включва наемане само на служители, съответстващи на предвидената позиция, тоест изборът се прави според такъв важен критерий като квалификацията на кандидата и неговите професионални качества. Основната характеристика на тази система е, че специалистът, изпълняващ задълженията си, трябва да доведе компанията до високи резултати, тоест да повиши нейната ефективност.

Основните критерии за избор в този случай са:

• подходящо образование)
• предишен опит в подобна област)
• психологическата съвместимост на служителя с предложената позиция)
• способност за ефективна работа с други служители
• тясна специализация на кандидата.

Човешките ресурси в Съединените щати обръщат най-вече внимание на личните ценности на всеки кандидат и резултатите, които могат да бъдат получени от неговата дейност. В основата на целия механизъм са индивидуалните показатели, индивидуалната отговорност, както и поставянето на конкретни краткосрочни цели, извършени в количествено изражение. Що се отнася до управленските решения, в американските организации това се извършва от тези специалисти (мениджмънт), които отговарят за изпълнението на управленските задачи в предприятието.

Тук обикновено се осигуряват следните условия на работа:

• намаляване на броя на изпълняващите задължения от централните звена и намаляване на броя на служителите в административното обслужване)
• разширен списък длъжностни характеристикиза много професии)
• нефиксирана заплата (в зависимост от извършената работа)
• създаване на "през" екипи в предприятието, което ви позволява да премествате специалисти от един отдел в друг или да освобождавате позиции, ако е необходимо.

Характеристики на японския модел

Чуждестранният опит в управлението на персонала в Япония се характеризира с противоположни знаци. Тук мениджърите гледат преди всичко на най-потенциалния служител, като внимателно изучават всичките му отрицателни и положителни страни. Едва след това се избира подходящата позиция за кандидата.

Основните характеристики на японския модел са следните:

• личните и професионални качества на кандидата, неговото образование са най-важните данни за работодателя)
• перспектива върху дълга работав приемащата организация)
• съответствие на заплащането за изпълняваните задължения с периода на дейност, с възрастта, образованието и ефективността на труда)
• всеки член на екипа може да участва в профсъюзи, разположени в компанията.

Що се отнася до принципите на организиране на трудовите ресурси, ръководството на предприятието дава приоритет на работата в екип и се опитва да създаде оптимални условия за взаимодействие на всички служители, независимо от техните позиции. Японският модел включва отчитане на всички интереси не само на самата организация, но и на нейните служители. Ръководството тук цени лоялността на фирмата, а в замяна дава гаранции на екипа и всеки специалист поотделно.

Как да приемем системата

Отдел Човешки ресурси чуждестранни предприятияпредставени от различни подходи за организиране на работата на своите служители. Докато в Америка се набляга на представянето, в Япония самите служители са по-ценени и интересите им се вземат предвид.

Не може да се каже, че някой модел е правилен, а друг не, защото всеки от тях е добър по свой начин. Ето защо руските предприятия все повече предпочитат смесена система, което не само може да доведе до високи резултати от дейността на фирмата, но и да създаде благоприятни условия за нейните трудови ресурси.

Услугата за управление на персонала в съвременните условия е от особено значение: тя ви позволява да обобщите и реализирате цял набор от въпроси за адаптиране на индивида към външни условия, като вземете предвид личния фактор при изграждането на система за управление на персонала на организацията.

Един от основните фактори за адаптиране на организацията към съвременните условия е формирането на гъвкава и мобилна служба за управление на персонала, която е насочена основно към оптимизиране на работата с персонала чрез въвеждане на нови иновативни технологии.

В рамките на административно-командната система в Руската федерация отделът по персонала извършва работа, свързана с поддържането на документи, анализ на конфликти, присъствие в съдилищата, изплащане на заплати, т.е. техните функции бяха поддържащи и всички основни решения относно персонала бяха взети от висшето ръководство. Специалистите по персонала се наричаха секретари по социалните грижи в Англия, публични секретари в САЩ и Франция. Основните им функции бяха да организират училища и болници, да контролират условията на труд, да се противопоставят на опитите за създаване на синдикати, да посредничат между администрацията и работниците.

В момента в много страни тече процес на преоценка на мястото и значението на службата за управление на персонала в предприятието. Ръководството на предприятията в Руската федерация също е принудено да промени възгледите си за ролята и значението на услугата за управление на персонала на пазара.

Поради повишената важност на работата, бившите служби за персонал се трансформират в западните фирми в служби за персонал или човешки ресурси с широки правомощия и се превръщат във „визитната картичка“ на организацията. Новите функции изравняват службата за персонал с другите водещи подразделения на предприятието.

В момента най-популярните модели за управление на служителите, използвани в чужди страни, са американският и японският модел за управление на персонала.

Човешките ресурси в Съединените щати обръщат най-вече внимание на личните ценности на всеки кандидат и резултатите, които могат да бъдат получени от неговата дейност. В основата на целия механизъм са индивидуалните показатели, индивидуалната отговорност, както и поставянето на конкретни краткосрочни цели, извършени в количествено изражение. Американският модел за управление на персонала предвижда следните условия за работа на персонала: намаляване на броя на задълженията, изпълнявани от централните отдели и намаляване на броя на служителите в административното обслужване; разширен списък с длъжностни характеристики за голям брой професии; нефиксирани заплати (в зависимост от извършената работа); създаване на "през" екипи в предприятието, което ви позволява да премествате специалисти от един отдел в друг или да освобождавате позиции, ако е необходимо.

Японският модел на управление на персонала има противоположни знаци. Мениджърите по човешки ресурси обръщат внимание на най-потенциалния служител, внимателно изучавайки всички негови отрицателни и положителни аспекти и едва след това се извършва изборът на подходящата позиция за кандидата.

Японският модел на управление на персонала има следните характеристики: най-важни са личните и професионални качества на кандидата, неговото образование; перспективата за дългосрочна работа в приемащата организация; съответствие на заплащането за изпълняваните задължения с периода на дейност, с възрастта, образованието и ефективността на труда; всеки член на екипа може да участва в профсъюзи, разположени в компанията. Една от основните характеристики на японското управление на персонала е системата за доживотен труд. Японските компании си сътрудничат с висши учебни заведения, които обучават специалисти в нужните им области. Кандидатът за позиция трябва да работи една година като стажант и след една година служителят става постоянен служител и ако напусне по собствено желание, започва кариерата си отначало, което решава проблема с текучеството на кадри.

Недостатъкът на японската система за управление на персонала обаче е комуникацията на ръководството с подчинените, насърчаването на различни формални и неформални връзки, като в същото време работниците може да нямат много уважение към администрацията, което често води до обявяване на митинги на японски работници. В големите японски предприятия отделите по персонала се ръководят от вицепрезиденти, които заемат второ място в управленската йерархия. Тези позиции се заемат предимно от млади, енергични хора под 40 години, които имат гъвкаво прогресивно мислене, широк поглед върху нещата и без тяхно участие не се взема нито едно сериозно решение. Службата за управление на персонала установява контакти със синдикатите, което помага за идентифициране и предотвратяване на възможни конфликти в предприятието, което поставя службата за персонал наравно с други водещи отдели на предприятието.

Понастоящем службата за персонал във всички страни, както и в Русия, се счита за сериозна професионална услуга, тъй като изпълнението на функциите и задачите на тази служба изисква подходящи специални знания, умения и способности, т. необходима е специализация на отделите в службата за управление на персонала. Мениджърите по човешки ресурси трябва да имат право да участват в прилагането на политиката за използване и развитие на персонала в предприятието, в анализа на човешките проблеми, да предвиждат бъдещи нужди от нови работни места и премахването на някои стари работни места, да изучават новите тенденции в общество в резултат на икономически, политически и социални процеси.

Професионалните задачи на ръководителя на службата за управление на персонала са признати: развитие на персонала, планиране персонал, подбор на персонал и адаптирането им, организация на възнагражденията, настаняване и обучение на персонала, консултиране на ръководители на отдели по кадрови въпроси. Компетентността на службата за управление на персонала включва контрол върху професионалното обучение и професионални качестваслужители, които могат да бъдат идентифицирани и контролирани по различни начини: атестация, полагане на квалификационни изпити, характеристика, дадена от прекия ръководител на служителя. Идентифициране на несъответствие от службата за управление на персонала професионално нивона служител към изискванията, наложени му от предприятието, означава необходимост от допълнително професионално обучение или преместване на друга длъжност и евентуално уволнение. Проблемът с професионалното обучение или преквалификация на служителите на едно предприятие е доста сложен не само от организационна гледна точка, но и от икономическа. Предприятието, представено от службата за управление на персонала, постоянно решава проблема с оптимизирането на разходите за допълнително обучение на служителите, без да намалява качеството на обучението. Напоследък методите и формите на работа на службите за управление на персонала в предприятията претърпяват значителни трансформации, свързани предимно с широкото въвеждане на информационни технологии. В съвременните условия, според нас, най-приоритетните области на работа на службите за управление на персонала са следните задачи: гарантиране, че нивото на квалификация отговаря на изискванията на съвременната икономика, където основните умения и знания изискват непрекъснато актуализиране; контролиране на нарастващите разходи за труд; определяне на политиката на мултинационалните корпорации в областта на комбинирането на евтино наемане работна силачужди държави и населението на собствените си страни; разширяване на нормите, регулиращи трудовите и организационните отношения, от спазването на трудовото законодателство до моралните и етични стандарти (например в областта на дискриминацията, здравословния начин на живот и др.); разработване на методи за подпомагане на служителите, работещи на виртуална основа, като използват телекомуникации у дома и не посещават офиса.

Практиката на съвременното управление показва неефективността на формулните решения на сложни социално-икономически проблеми. Реалният икономически растеж е свързан с въвеждането на методи, които осигуряват прилагането на нови подходи за управление на човешките ресурси, основани на интегрирането на интересите на предприемачите и персонала. Именно иновативните подходи за управление на хората, които допринасят за растежа на производителността на труда и реализирането на творческия потенциал на персонала, определят перспективите за развитие на подходящи методи за управление. Индикаторите за оценка на ефективността на дейностите на службата за управление на персонала характеризират качеството, пълнотата, надеждността и навременността на изпълнението функционални задължениякато се вземе предвид представянето на организацията. Те се разглеждат като единна база за оценка на ефективността на персонала. Ефективността на службата за управление на персонала в една организация зависи от: нейното структуриране и конкретизиране на функциите на всяка структурна единица; взаимосвързана работа на структурните подразделения в рамките на службата за органична комуникация на работата на службата за персонал с работата на техническата и икономическа служба на предприятието; обслужващ персонал.

Библиография

1. Килякова Д.А. Как да организираме работата на службата за персонал. // Наръчник по управление на персонала. - 2014. - № 8. - С. 80.

2. Лагина В.А., Шакирова В.А. Организация на работата с персонала и нейното усъвършенстване. – М.: ВНИИЭгазпром, 2016. – 276 с.

3. Успенская Е. А. Служба на персонала. Наръчник по човешки ресурси. - М.: "Дело". 2013.

Той се радва на нарастващо влияние поради успеха на японските предприятия по света. В същото време, тъй като японският модел е до голяма степен обвързан с японската култура, която има свои уникални отличителни черти, не всички елементи, подходи и практики в областта на управлението на персонала могат да бъдат успешно разширени в други страни. Във всеки случай американският и японският модел обикновено се разглеждат като намиращи се на различни полюси, преди всичко от гледна точка на ориентацията към индивидуализма (САЩ) и колективизма (Япония). От своя страна европейският модел също има важни отличителни черти. ЯпонияЯпонските компании не са просто организации, ориентирани към печалба. Тъй като пожизнената заетост е широко разпространена в Япония, организациите в отношенията си със служителите отиват много по-далеч от стандартните. трудови отношения. Във връзка с това всяка японска компания има своя собствена корпоративна философия, който се фокусира върху понятия като искреност, хармония, сътрудничество, принос за подобряване на обществото.Може да се разграничи следните характеристики на управлението на персонала.

• разширяване на съдържанието, формите и методите на работа с персонала на компанията;
• задълбочаване на специализацията в различни функции на управлението на персонала;
• израстване на професионализма на служителите в HRMS;
• увеличени разходи за дейности по УЧР;
• активизиране на използването на информационни технологии.

Въведение

Уместността на избраната тема за изследване се дължи на факта, че настоящите условия на организацията или предприятието изискват създаването на ефективна система за управление на персонала и кой модел на управление на организацията или предприятието да се избере и трябва да се счита за предпочитан в Русия. В Русия няма традиция за използване на готови решения за управление, така че повечето предприятия изграждат свои собствени системи за управление сами. Това до голяма степен се определя от спецификата на условията, в които работят руските предприятия (организации, фирми). Ниска трудова и изпълнителска дисциплина, разрушаване на управленските връзки и отслабване на контрола след разпадането на административната система, както и липсата (или недостатъчен брой) на специално обучен персонал.

В Русия състоянието на системата за образование, обучение и преквалификация на персонала може да се нарече незадоволително. Значителна част от мениджърите на организации смятат, че не си струва да харчите пари за обучение на персонала, по-лесно е да наемете служител с необходимата квалификация. С този подход е трудно да се създаде основата на стабилна, просперираща компания: сплотен, постоянен екип от висококвалифицирани служители, отдадени на компанията. Предприятията често не предвиждат разходи за повишаване на квалификацията и обучение на персонала. В момента управлението на персонала използва почти изключително икономически методи. Материалните стимули (заплата, бонуси, споделяне на печалба и т.н.) не винаги работят и организациите, които предпочитат да ги използват, не могат да бъдат устойчиви за дълго време. Управлението на човешките ресурси е толкова ефективно, колкото успешно служителите на една организация използват потенциала си за корпоративните цели на организацията.

Така има много работа за вършене, както за мениджърите, така и за персонала. За мениджърите това ще се заключи преди всичко в изучаването на световния опит в управлението на персонала. Мнозина, без да знаят този опит, отхвърлят самата възможност да го използват, позовавайки се на уникалната специфика на Русия. Съмнително е обаче, че западните експерти познават по-добре страната ни, спецификата на страната и ценностите, които са присъщи на нашите организации. В света има два модела на управление: западен (САЩ) и източен (Япония). Взаимното влияние и взаимопроникването на тези модели започва преди около четвърт век. Вече можем да говорим за някои универсални характеристики на модела за управление на персонала, които включват западни и източни елементи. Естествено, прилагането на определени методи на управление, независимо от техния произход, изисква промяна, адаптиране към социално-икономическите и културните особености на страната.

Целта на написването на окончателна квалификационна работа е да се разработят препоръки за използване на чужд опит в управлението на персонала в малко предприятие.

Основните задачи на работата:

1) изучава чуждия опит в управлението на персонала;

2) да се изучат характеристиките на руското управление на персонала;

) извършва анализ на дейността на Dairy Products LLC, за да оцени състава на персонала;

4) да оцени системата за управление на персонала в Dairy Products LLC;

Обект на изследването е дейността на Dairy Products LLC (Новосибирск).

Обект на изследването е съставът и системата за управление на персонала на Dairy Products LLC.

Методологическа основа: произведения на водещи руски и чуждестранни автори като Баришникова Ю.Н., Веснина В.Р., Жданкина Н.А., Лукичева Л.И., Петров Н.П., Самоукина Н.В., както и законодателни и нормативни материали и документи.

Информационната база на проучването беше: уставът на Dairy Products LLC, балансът за 2008-2009 г. (формуляр № 1) Dairy Products LLC, отчет за приходите и разходите за 2008-2009 г. (формуляр № 2 на баланса) .

Окончателната квалификационна работа се състои от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.

Първата глава се занимава с проблемите на руската система за управление на персонала, обсъжда теоретичните основи на японската система за управление на персонала, извършва сравнителен анализ на японските и американските модели за управление на персонала и разглежда модифицирани модели за управление на персонала.

Във втората глава са дадени характеристиките на предприятието LLC "Млечни продукти", разгледани са основните финансови показатели, характеризиращи финансово-икономическата дейност на предприятието, извършен е анализ на състава на персонала на LLC "Млечни продукти". и се дава оценка на персонала и системата за управление на персонала.

В заключение се обобщават резултатите и се правят изводи.

1. Чуждестранен опит в управлението на персонала

.1 Проблеми на развитието и създаването на системата за управление на персонала в Русия

Създаването на производство винаги е свързано с хората, работещи в предприятието. Важна роля играят правилните принципи на организация на производството, оптималните системи и процедури. Въпреки това индустриалният успех зависи от конкретни хора, техните знания, компетентност, квалификация, дисциплина, мотивация, способност за решаване на проблеми и податливост към учене.

Основата на концепцията за управление на персонала на организацията в момента е нарастващата роля на личността на служителя, познаването на неговите мотивационни нагласи, способността да ги формира и насочва в съответствие със задачите, пред които е изправена организацията. Създалата се ситуация у нас, смяната на икономическата и политическата система са и двете големи възможности, и сериозни заплахи за всеки индивид, въвеждат значителна степен на несигурност в живота на почти всеки човек.

Управлението на персонала в такава ситуация придобива особено значение и значение: то ви позволява да обобщите и реализирате цял набор от проблеми на човешката адаптация към външни условия, като вземете предвид личния фактор при изграждането на системата за управление на персонала на организацията.

Управлението на персонала е процес на систематично, систематично организирано управление, чиято цел е както да осигури ефективното функциониране на оперативния процес, така и да задоволи нуждите на персонала от неговото професионално и личностно развитие.

Една от най-важните функции на службата за управление на персонала е организирането на процеса на обучение на персонала, повишаване на квалификацията му и активизиране на човешкия ресурс. Всичко това се постига само с постоянното обучение на персонала, повишаването на неговата квалификация и стратегическото определяне на професионалната ориентация на хората в момента и в това производство.

Но държавната политика в областта на човешките ресурси, която се разви в Русия, се оказа неефективна: професионалното училище е значително отслабено, липсва система за развитие на персонала на предприятията и старите връзки между професионалното образование и професионалните работата е унищожена. Пазарът на професии и пазарът на образователни услуги в Русия практически не са свързани.

Избраният път на прехода на Русия към пазара не оправда възложените надежди. Основните резултати от няколко години радикална икономическа реформа са повече от добре известни: спадът на производството, обедняването на хората; безработица, стачки, неблагоприятни демографски промени, особено в централните райони на Русия и др. Разкъсването на привичните икономически връзки допълнително засилва проявата на всички тези и други негативни процеси.

Еволюцията на системата за управление, която се формира в първите етапи на икономическата реформа, се извършва в специфичните условия на преходния период. Важните му характеристики са:

нестабилност на отношенията между предприятията и недостатъчна координация на тяхната дейност;

свобода на икономическа дейност, поради съществуващата правна система;

нестабилност на регулаторната сфера и икономическата политика.

Несъмнено въпросът с персонала е от стратегическо естество, както за големите успешни фирми, така и за малките.

пазар образователни услугисе оказаха практически небалансирани с реалните потребности на пазара на квалифициран труд. Качественото ниво на служителите в предприятията е значително по-ниско от изискванията на международния пазар на труда.

Системата за управление на персонала в повечето предприятия не е в съответствие със стратегията на пазарните реформи, което до голяма степен възпрепятства възможността за прилагане на устойчиви стабилизационни програми, съживяване на производството и преструктуриране на икономиката, подобряване на качеството и конкурентоспособността на руските продукти.

Настоящата практика на работа в областта на управлението на персонала не осигурява качествено обновяване на персонала, специалистите и ръководителите. Предприятията също така нямат единна система за работа с персонала, преди всичко система за научнообосновано изследване на способностите и наклонностите, професионално и промоционално повишаване на служителите. Функциите на управлението на персонала са разпръснати между различни служби, отдели и отдели на предприятието, по един или друг начин участващи в решаването на кадрови въпроси. Липсата на необходимата координация не позволява ефективно управление на персонала.

Поради това, като правило, отделите по човешки ресурси все още не могат да поемат ролята на услуги, които да предоставят, например, целия набор от мерки, които гарантират качеството на подбора и разположението на персонала на всички нива.

Трябва да се отбележи и ерозията на традиционните ценности, което води до сериозни нарушения на личните убеждения и ценности. Стресът, натискът и несигурността все повече присъстват в повечето форми на организационен живот. Добавете към това липсата на информация в почти всички области на икономическия живот. В резултат на това възниква среда на несигурност, когато дейността на предприятията е насочена главно към ежедневното оцеляване.

Ето защо в тези условия ефективното управление на предприятието и човешките ресурси става особено важно.

За да не се повтарят грешките от миналото, е много важно да се направи съществена корекция на икономическата стратегия за прилагане на редица организационни и структурни решения. За да се премахнат тези недостатъци, е необходимо планиране на развитието на персонала. На първо място, това е планирането на естественото движение на персонала - пенсиониране, уволнение по болест, във връзка с обучение, военна служба и др. Това не е трудно да се направи, но е важно да подготвите еквивалентен заместител своевременно. Друго нещо е по-трудно - да засилим потенциала на отбора, да повишим неговата конкурентоспособност.

Второ, необходимо е да се обучи и значително да се подобри квалификацията на ръководния корпус в областта на мениджмънта, маркетинга, иновациите, управлението на персонала и редица други дисциплини, като се вземат предвид спецификите на настоящата икономическа ситуация и руския пазар. Формирането на индустрията за бизнес услуги трябва да се превърне в един от основните проблеми на структурната инвестиционна политика. Наборът от програми, използвани в процеса на обучение и преквалификация на мениджъри, трябва да отговаря на променените и повишени изисквания към мениджърите. Програмите трябва да насочват мениджърите към оценка на ефективността на управлението и, като резултат, повишаване на конкурентоспособността чрез максимално използване на човешките ресурси в работата, за разлика от икономическия растеж, постигнат чрез допълнителни инвестиции.

Трето, важно е корпоративните цели и ценности да се възприемат от работната сила като свои собствени. Затова имаме нужда от тяхната агитка, постоянна работа с отбора. В същото време обективната оценка на резултатите от работата на служителя и признаването на неговите заслуги от ръководството и колегите, както и възможността за поемане на инициатива, действат като условие за възникване на интерес към делата на компанията. .

Ако по-рано, в продължение на много години, огромното мнозинство руски предприятияръководи политика за управление на персонала по добре дефинирана схема: избор на специалист от широк кръг от търсещи работа, наемане на работа, може би малко „последно образование“ на мястото на работа и еднаква работа в полза на родното му предприятие . Сега тази схема изисква значителни корекции.

В периода на икономическа криза, в която съвременна Русия се намира от известно време, основната посока на работа с персонала трябва да се счита за развитие и основният акцент не е върху материалните и парични стимули за служителите, а върху материалните, непарични и нематериални.

Работата с персонал в днешния динамично развиващ се пазар е един от ключовите фактори за повишаване конкурентоспособността на бизнеса. Ефективността на организацията се дължи не толкова на използването на определена система за управление, а на това как нейните елементи са адаптирани към производствените и пазарните условия, в които работи.

Изучаването и прилагането на ефективни методи за управление на персонала ще ни позволи качествено да подобрим организацията на работата на служителите и да ги обединим в единен екип.

1.2 Японски модел на управление на персонала

Има много модели на управление. Някои от тях се основават на приоритета на човешкия фактор и се различават значително помежду си. Основните им различия са в тълкуването на основните съществени характеристики на служителите, техните мотиви. трудова дейност, социално и производствено поведение.

Като се има предвид огромният икономически успех на Япония и ролята, която играе в съвременния свят, японският модел на управление на персонала представлява най-голям интерес.

Концептуалните основи на традиционната японска система за управление на персонала се коренят в далечното минало, когато първичните клетки на обществото са били феодалните семейства-кланове (т.е.). Главата на клана, бащата на семейството, имаше неразделна власт над всички останали членове, което доведе до специалната сила на вертикалните лични връзки на господство и подчинение и строга дисциплина в тази формация. Отговорност на главата на клана беше да защитава своите членове с всички възможни средства, особено пред лицето на външна опасност. Той също така е отговорен за осигуряването на продължаващото съществуване на клана.

Наличието на такава силна институция като японския семеен клан беше до първите следвоенни години и общото съгласие с реда, който преобладаваше там, позволи на японските предприемачи да прехвърлят IE в предприятията без особени затруднения. В производствената сфера тези принципи се тълкуват по следния начин: предприятието е „дом“, „едно семейство“, собственикът на предприятието е „бащата“, наетият персонал е „деца“, с произтичащите от това норми на поведение. на страните. Родовите порядки пораждат и особени „семейни” форми на организация на труда, които демонстрират изключителна жизненост. Жизненост традиционна системадопринесе, наред с други неща, стриктно регулиране на междуличностните отношения в страната и груповата психология на японците.

Описвайки междуличностните отношения, можем да кажем, че моралните норми, насърчавани от религията, защитавани и възпитавани от системата за образование, образование Domostroy, намиращи потвърждение във всяко проявление на обществения живот и мощна подкрепа от държавата, бяха дълбоко вкоренени в съзнанието на хората. Тези норми са приели формата на морални и морално-етични закони, чието спазване е не само задължително, но се счита за единствената приемлива форма на индивидуално поведение.

Важно място сред тези норми заема принципът на доброто - благодеяние (на). Отношенията „на“ възникват съвсем естествено, сами по себе си, в допълнение към волята и усилията на индивида в резултат на принадлежността му към която и да е група и осигуряват реципрочност на задълженията. Индивид, който заема по-високо стъпало в социалната йерархия, действа като благодетел, а тези, които са по-ниско в отговор на ползите, предоставени му, трябва да изпълняват определени задължения. Тези задължения са два вида: гиму - постоянен дълг, който съществува извън сроковете (уважение, лоялност, преданост и др.), и гири - специфични задължения към благодетеля, които трябва да бъдат изпълнени навреме. Зачитането на задълженията на гиму и гири без съмнение е важен фактор за сплотеността на японското общество, както на макро ниво (в национален мащаб), така и на микро ниво (семейство, училище, предприятие).

Също толкова важен кохезивен фактор е груповата психология на японците. „Групизмът“ се основава на принципа wa („мир и хармония“), който насърчава стриктното спазване на доброжелателни, коректно-учтиви отношения между членовете на групата. Придържането към този принцип е неразривно свързано с такива обичайни за японците поведенчески нагласи като оставане лоялен към целите на групата, готовност да се откаже от собствената си полза, ориентация към постигане на компромис, меко, но непреклонно отстояване на собственото достойнство. Пряко свързано с групизма е пълното участие на членовете на групата в нейните дела.

Описвайки същността на това явление, известният японски авторитет в областта на трудовите отношения професор Тадаши Ханами пише: „Японският израз marugakae (пълно участие) дава цялостна представа за природата на връзката между японските предприемачи и служители. Последните изпитват мощно желание да се идентифицират с фирмата, която има характер на затворена социална група, подобно на домакинство, чиито членове имат право на пълно емоционално участие в делата на групата като личности. Това е един от най-мощните стимули за трудова мотивация.

Трябва обаче ясно да се разбере, че подобно участие на нает персонал не е спонтанно явление. То не е възникнало от само себе си, а е естествено следствие от практиката на „пожизнена заетост“, „заплащана по трудов стаж“, както и от твърда организация на профсъюзите, т.е. специфична триада на организацията на управлението на човешките ресурси на големи предприятия.

Първият компонент на триадата, заетостта през целия живот (shushin koyo), се определя по следния начин: „Строго погледнато, терминът „заетост през целия живот“ не е напълно правилен. По-точен термин би бил „заетост за продължителността на кариерата“. При системата за пожизнена заетост компанията, наемаща работник, се задължава да направи всичко по силите си, за да го задържи дори по време на рецесия и да осигури непрекъснатата му работа до пенсиониране, освен при извънредни обстоятелства. Това задължение не е фиксирано в трудовите договори, а действа въз основа на мълчаливото съгласие на служителя и администрацията.

Системата на "пожизнена заетост" обхваща само постоянно наетите работници мъже в големи предприятия, т.е. само сравнително малка част от заетите.

Характеристики на втория компонент на горната триада - заплащане по стаж (nenko tingin): „Размерът на заплатите се определя в зависимост от трудовия стаж. Първоначалната заплата на служителя се определя от неговата възраст и ниво на образование. По правило това плащане е сравнително ниско. Въпреки това всяка година той се увеличава в съответствие с установения мащаб. Този процес обикновено продължава, докато възрастта на работника достигне приблизително 55 години.

Както можете да видите, „заплащането по трудов стаж“ е неразривно свързано с „доживотната заетост“: служителят може да разчита на солидна заплата главно с дълъг трудов стаж в едно и също предприятие.

И накрая, третият компонент са корпоративните синдикати (kigyo betsu rodokumiai). Делът на такива синдикати, изградени не на производствения и отрасловия принцип, а на принципа „всяко предприятие има свой независим синдикат“, възлиза на почти 95% от синдикалните организации в страната, а те обединяват 91,1% на всички организирани работници в техните редици.

Също така характерна черта на японския модел е груповият метод на вземане на решения. Този метод се нарича ритуал ринги в Япония. При организиране на работа за вземане на важно решение в подготовката му участват всички, които могат да бъдат засегнати от него. Тази работа обикновено включва шестдесет до осемдесет души. Но първо се създава група от трима души, която трябва да изслуша и да се съобрази с мнението на всеки. Този процес отнема много време и във всеки случай до момента, в който всички без изключение постигнат пълно съгласие. Японците изхождат от факта, че разбирането на взетото решение и съгласието с него са по-важни от същността на самото решение, тъй като различията в настроикиса много незначителни, което се дължи на общото съгласие в рамките на определена съзнателно формирана система от колективни ценности и цели.

Също така японските фирми разработват специални програми, според които се извършва задължителното и последователно назначаване на всеки от лидерите на различни позиции от приблизително същото управленско ниво. Акцентът е главно върху развитието на мениджъри с общо предназначение, способни да решават широк кръг от проблеми, пред които е изправена фирмата. По пътя се решава още една важна задача - да се създаде система от неформални връзки между представители на различни ведомства. Всеки служител задължително участва в изпълнението на голямо разнообразие от функции, той ще бъде прехвърлен в други отдели на компанията, в клонове, разположени в други градове и държави.

И последната от най-характерните черти на японския модел на управление е фокусът върху качеството. Това се превърна в своеобразна мания за японците. Водени от тази идея, те постигнаха за много кратък период от време най-високото качество в света в широка гама от продукти. Но за това беше необходимо не само да си поставим задачата да навлезем на международния пазар с вашия продукт и успешно да се конкурираме на него, но и да постигнем изпълнението на най-трудното нещо - да организираме конкретна работа за подобряване на качеството в национален мащаб .

Японците изхождат от факта, че винаги е по-скъпо да се коригират дефектите, отколкото да се предотврати появата на дефекти. Следователно основната точка на концепцията за качество е насочена към предотвратяване на дефекти, предотвратяването им по време производствен процес. Тук огромна роля беше възложена на работниците, които сами контролират качеството на своите продукти и носят пълна отговорност за това.

Уникалните механизми за реализиране на тази концепция са така наречените кръгове по качество, които включват почти всички работници в предприятията. Целта на кръговете е самостоятелно поставяне и решаване на проблеми за подобряване на качеството на продуктите и подобряване на технологията на производство, разработване на изобретения, подобряване на трудовото сътрудничество и повишаване на производителността.

„Кръгът“, в който са поканени да участват както постоянни, така и временни работници, се ръководи от бригадир. Неговата задача е да изучава различни производствени проблеми, пряко свързани с тази област. Обикновено групата се събира за един до два часа веднъж седмично, за да обсъди конкретен проект или конкретен проблем.

Японците организираха тази работа на най-сериозна и всеобхватна основа. Основните им подходи се основаваха на факта, че ръководството трябва да създаде благоприятни условия за работа на "кръгове"; дейностите на „кръжоците” са планирани по такъв начин, че положителното отношение към тях да стане естествен резултат от участието в техните дейности. Целта на кръговете за качество далеч надхвърля чисто икономическата. Състои се и в решаването на друга задача, може би много по-важна социално-психологическа задача - да се даде възможност на всеки работник да засили чувството за собственост и интерес към общата кауза, да повиши трудовата мотивация, да разшири хоризонта на дейност и да бъде не само работник, но и до известна степен плановик, инженер и дори собственик и органична част от фирмата.

Най-големите и очевидно най-универсалните блокове на системата за управление на персонала в Япония бяха описани накратко по-горе. В допълнение, изследователите на японския мениджмънт идентифицират други характеристики. Много от тях са с производствен или изяснителен характер и подчертават тесни специфични области на работа с персонала. Самите японци обаче, очевидно не случайно, обръщат специално внимание на детайлите, дреболиите, виждайки в тях нещо важно, без което цялата система престава да работи ефективно. Тези „подробности“ включват: лоялността на служителите и тяхната идентификация с корпорацията; създаване на атмосфера на доверие; постоянното присъствие на ръководството в производството; система за интензивна комуникация както на работа, така и извън нея; съвместна собственост върху информацията; висок трудов морал; придържане към "петте C" - петте принципа на работа: Seiri (организация), Seiton (подреденост), Seiso (чистота), Seiketsu (чистота) и Shitsuke (дисциплина); развита система от социални придобивки и услуги, предоставяни от компанията на нейните служители.

Обобщавайки, можем да кажем, че възможностите на японската система за управление на персонала се дължат на постоянна ротация, която допринася за разбирането от служителите на взаимовръзките на процесите в предприятието и тяхното място и роля в тях; годишно планиране и оценка на резултатите от работата съвместно от ръководителя и подчинените, което ви позволява да формирате единна представа за целите на предприятието и да повишите ефективността на производственото взаимодействие.

1.3 Сравнение на американски и японски модели на управление

Американският модел на управление на персонала не е необходимо да се описва подробно. Американският модел на управление на персонала е исторически по-ранен и следователно най-известният и широко разпространен не само в САЩ, но и в други страхове на света. Няма смисъл да се фокусираме върху него специално, защото според японците американският и японският мениджмънт са 90% общи или еднакви, тъй като съвременните японски методи на управление са заимствани главно от американците.

Причината, поради която японците са придобили славата на "блестящи ученици" и "ненадминати имитатори", е, че пробата, която те вземат от другите, се имплантира в истинския национално-културен организъм по такъв начин, че да стане по-добър от оригинала. Направените подобрения на пръв поглед изглеждат незначителни или дори просто нелогични и противоречащи на правилата за максимизиране на печалбата. И все пак, подобрените елементи работят много добре.

Ако разгледате внимателно типичните контроли, използвани в САЩ и Япония, можете да видите значителна разлика в тях и дори обратната посока.

Сравнението трябва да започне с такъв елемент като "отношение към човешкия фактор". Японското ръководство както формално, така и неофициално признава необходимостта да се обръща повишено внимание на човешкия фактор, служителя и да се създадат всички условия, за да може човек да работи със самочувствие и да получава удовлетворение от работата. Мениджърите в Япония бързо научиха, че на сегашния етап на развитие на производството постоянно високите печалби могат да бъдат получени само когато социалните въпроси се решават на същото високо ниво, когато служителят развива и реализира своя човешки потенциал в най-пълна степен. И трябва да кажа, че на практика те са направили в тази посока може би повече от всеки друг в света.

Според американски изследователи в САЩ традиционно се набляга на развитието на технологиите, автоматизацията и методите за управление, а човешкият фактор остава на заден план като необходимо и неизбежно приложение. Всяка година стотици милиарди долари се отделят за изследване на проблемите, свързани с научно-техническия прогрес, с развитието на материалните фактори на производството и за естествените науки. Отпускат се средства и за сериозни икономически изследвания. Но със средства за научно разбиране на мястото на човека в производството, за подобряване на управлението на персонала и подобряване на организацията на трудовата дейност на хората в трудовите колективи нещата са много по-скромни.

Американците вече все повече осъзнават, че основната причина за евентуалния успех в конкуренцията с тях е да поставите човека в светлината на прожекторите и да управлявате ефективно персонала. Те вече успяха да докажат, че могат да си поставят големи задачи и да ги решават доста бързо. Въпреки това, както отбелязва един японски специалист: "Американците са се събудили, но още не са станали от леглото".

Нека сравним подходите за управление на персонала в САЩ и Япония и го представим под формата на таблица (виж Приложение А).

Разбира се, данните, дадени в таблицата, не позволяват да се разкрият всички тънкости на разликите, те са само посочени като такива. В същото време не бива да се определя например японският модел като очевидно положителен и следователно безусловно приемлив, а американският съответно като отрицателен и неприемлив. Отбелязваме обаче, че всеки от тези модели е дал и дава нужния ефект, ако е приложен в точното време, на точното място, при правилните условия и от компетентни хора.

Например, абсолютно не всички американски компании използват американския модел в управлението на персонала. Има много предприятия, които използват само някои от неговите елементи или използват японския модел или някаква модификация на тези модели.

1.4 Модифицирани HR системи

Би било голяма грешка, ако считаме японския и американския модел за веднъж завинаги формирани и не толерираме въвеждането на нови елементи, по-адекватни на нуждите на времето в техния дизайн. Специалистите по управление вече са проучили доста добре както американския, така и японския модел, идентифицирали са техните положителни и отрицателни страни. Много западни експерти не без основание смятат, че обективните промени в технико-технологичната основа на производството, както и в социално-икономическата организация на обществото изискват значителни промении в системата за управление на персонала. В същото време американският модел, който доскоро беше доминиращ на Запад, постепенно се развива, като включва, от една страна, най-подходящите за Запада елементи на японския модел, а от друга страна, собственото си прогресивно развитие.

Япония, като вече утвърден и наистина осезаем конкурент, принуди американците да осмислят критично своя традиционен опит и да погледнат по нов път към собствения си, но не широко насаден опит, същия опит, който беше възприет главно от японците и стана роден за тях , но всички все още остават чужди в родните стени. В тази връзка наблюденията и изводите, направени от американските учени Т. Питърс и Р. Уотърман, въз основа на подробно проучване, проведено от американска консултантска фирма за управление на 62 големи американски корпорации, които според най-строгите критерии могат да бъдат приписани до редица примерни, са много любопитни. Според авторите могат ясно да се идентифицират осем характерни принципа на ефективно управление, които образцовите американски компании притежават, а по-голямата част от другите фирми, съответно, не:

) съсредоточете се върху действието, върху реалните стъпки за постигане на успех; предразположеност към постижения и иновации, запазване на "бързината на крака";

) постоянно се сблъскват с потребителя, отговарят на неговите нужди и предвиждат желанията му, учат се от потребителите и черпят идеи от тях;

) подкрепа на независимостта и предприемачеството, насърчаване на ентусиастите;

) разглеждане на хората като основен източник за повишаване на производителността на труда и ефективността на производството;

) връзка с живота, ценностна насока;

) ангажираност към собствения бизнес, ограничаване на дейността само до това, което притежава най-добре;

) проста формаи скромен управленски персонал;

) свобода на действие и твърдост в същото време, съжителство на фанатична централизация в управлението по отношение на няколко основни ценности и максимална автономия до цехове и работни групи.

Тези принципи, заедно със схемата за управление „седем Cs“, разработена от същите автори (седем взаимосвързани променливи блока - споделени ценности, структура, стратегия, сбор от умения, състав на работниците, стил на управление, системи и процедури), гарантиращи ефективността на управлението на компанията, се превърнаха по същество в заповедите на успешния предприемач. В тях в сбита форма са разкрити както стратегията, така и тактиката за управление на образцова компания. Днес този модел е широко известен в света не само сред теоретиците на управлението, но и сред практиците.

Модифицирани модели, формирани на американска основа и в американски условия, но съдържащи много характерни черти на японския мениджмънт, започнаха да се наричат ​​система за управление тип "Z", а съответната система от принципи - теория "Z". Тези термини са въведени в научно и практическо обръщение от Уилям Г. Оучи, който публикува книгата си Теория Z, в която се опитва да убеди в благотворната симбиоза на американския и японския модел и необходимостта от подкрепа и стимулиране на тази тенденция в развитието на системата за управление на персонала в Съединените щати по всякакъв възможен начин.

Особен интерес за нас представлява моделът, разработен и използван дълги години от американската корпорация "IBM". И въпросът тук е не само, че IBM използва в максимална степен това, което представлява арсенала на Z теорията и японската система за управление, но също така, че моделът на IBM съдържа и много оригинални елементи се прилагат успешно, които правят тази корпорация напълно различна от западната и японски компании. IBM не се вписва в каноните на рационалното управление по много начини и въпреки това през годините постоянно постига много вдъхновяващи резултати.

Същността на прилагания в IBM модел на управление е 20 принципа („Принципи I”), които са разделени на две относително равни части. Първата част гравитира в максимална степен към „Теория Z” и включва следните 10 принципа:

) силни убеждения, водещи до установяване на общи цели и дълбоко споделяни както от мениджърите, така и от обикновените работници;

) етични ценности, споделяни от служителите;

) политика на пълна заетост („доживотна заетост“);

) обогатяване на труда, увеличаване на разнообразието на труда;

) лично стимулиране на труда;

) планиране и осигуряване на неспециализирана кариера;

) лично участие във вземането на решения;

) преобладаването на имплицитния контрол, т.е. на базата на количествени показатели и рационално мислене;

) култивиране и развитие на силна корпоративна култура;

) холистичен подход към служителя; признаване на приоритета за задоволяване на нуждите на работниците.

Втората група принципи, приложени изключително към IBM, има за цел да насърчи анархията на индивидуализма като начин за противодействие на възникващите бюрократични тенденции и патернализъм. Тази група включваше следните 10 „водещи принципа“:

) силна (официално обявена и постоянно поддържана) вяра в индивидуализма („уважение към личността преди всичко“);

) кадрова политика, която позволява да се реализира това убеждение на практика;

) единен статут за всички служители, еднакви демократични условия, при които отношенията между служителите не могат да се основават на потискане на едно лице от друго;

) набиране на висококвалифицирани специалисти;

) разширено професионално обучение на всички служители и особено на висшите мениджъри;

) максимално делегиране на правомощия и отговорност на най-ниските нива на изпълнителите;

) умишлено ограничаване на дейността на преките ръководители (с цел отнемане на административни правомощия от тях и прехвърлянето им надолу, така че да управляват не с авторитета на длъжността, авторитета на неформален лидер);

) насърчаване на несъгласие и различия във възгледите;

) насърчаване на широки хоризонтални връзки;

) институционализиране на промените. Постоянно правете промени, продиктувани от живота и ви позволяват да се борите с оскотяването и бюрокрацията. Промяна на управленските структури, придаване на гъвкавост, мобилност и форми, адекватни на промените във външните условия.

По този начин горните принципи позволяват да се прецени същността и движещите се пружини на системата за управление, както и да се получи представа за възможната и много вероятна посока на развитие както на чуждестранната, така и на местната практика на управление на персонала на предприятието и организация.

2. Анализ на системата за управление на персонала на Dairy Products LLC

.1 Организационна и икономическа характеристика на Млечни продукти LLC

Дружество с ограничена отговорност "Млечни продукти", наричано по-долу "Дружеството", е създадено на основание Гражданския кодекс Руска федерацияи Федералния закон на Руската федерация „За дружествата с ограничена отговорност“.

Местоположение на постоянния изпълнителен орган на Компанията, чрез който се осъществява комуникация с Компанията: Руска Федерация, 630501, Новосибирска област, Новосибирска област, село Краснообск, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Обществото е създадено, за да задоволи нуждите на руската икономика и населението в продукти, работи, услуги, да осигури заетостта на населението в обществено полезен труд и да реализира печалба.

Дружеството има право да сключва договори от свое име, да придобива имуществени и лични неимуществени права и да носи задължения, да бъде ищец и ответник в съда.

Дружеството има самостоятелен баланс, разплащателни и други сметки в банките. Дружеството има кръгъл печат, съдържащ пълното му фирмено наименование на руски език и указание за местоположението на Дружеството. Дружеството има право да има печати и бланки със собствено фирмено наименование, собствена емблема, както и търговски марки и други средства за индивидуализация, регистрирани по установения начин.

Дружеството има право да формира резервни и други фондове. Резервният фонд се формира в размер на най-малко 15% от уставния капитал на дружеството. Формирането на резервния фонд се извършва чрез годишни удръжки, докато фондът достигне установения размер, но не по-малко от 5% от размера на нетната печалба.

В своята дейност Дружеството се ръководи от действащото законодателство и този Устав.

Уставният капитал на дружеството се формира в размер на 10 000 рубли. Имуществото на дружеството се състои от дълготрайни активи и оборотни средства, чиято стойност е отразена в самостоятелен счетоводен баланс.

Висш орган на управление на Дружеството е Общото събрание на членовете на Дружеството, което се състои от членовете на Дружеството. Всеки член на Дружеството има броя на гласовете в Общото събрание на членовете на Дружеството, пропорционален на неговия дял в уставния капитал на Дружеството. Решенията на събранието се вземат с явно гласуване. Следващото Общо събрание на членовете на Дружеството се свиква най-малко веднъж годишно. Общо събрание на участниците, което одобрява годишни резултатидейността на дружеството се извършва не по-рано от два месеца и не по-късно от четири месеца след края на финансовата година.

Участник в дружество с ограничена отговорност има право свободно да отчужди своя дял или част от него на всеки друг участник. Подобни действия по отношение на трети лица обаче са ограничени от правото на предпочтително придобиване от други членове на дружеството и дори могат да бъдат забранени от устава.

Член на дружеството може да се оттегли от него по всяко време, независимо от съгласието на останалите членове. В този случай трябва да му бъде изплатена стойността на частта от имуществото, съответстваща на неговия дял в уставния капитал.

Дружеството може да се преобразува доброволно по реда, предвиден в закона. Реорганизацията на дружеството може да се извърши под формата на сливане, присъединяване, разделяне, отделяне и преобразуване. При реорганизация се правят подходящи промени в Устава на дружеството.

Основната дейност на Dairy Products LLC е производство и продажба на мазнино-маслени продукти, а именно спредове. Спредът е емулсионен мастен продукт с масова част от общата мазнина от 39% до 95% включително. За разлика от маргарина, кремът трябва да има пластична, лесно намазваща се консистенция. За разлика от маслото, наред с млечната мазнина, в състава на спредовете влизат натурални или хидрогенирани растителни масла в различни пропорции. Спредовете се препоръчват предимно за диетично и профилактично хранене. В крайна сметка този продукт има балансиран състав; освен млечни мазнини, включва и растителни мазнини, а те включват полиненаситени мастни киселини (линолова, линоленова, арахидова), които имат благоприятен ефект върху нашето тяло. В допълнение, мазането се използва в готвенето и в пекарната.

За потребителя при покупката му решаващи са два критерия. Първото е цената. Той е много по-нисък от маслото. Второто е качеството: подобрен състав, комбинация, широк диапазон на съдържание на мазнини (включително ниско съдържание на мазнини), оптимален срок на годност в сравнение с маслото.

Основните видове продукти:

Спред растително-маслен "Славянски";

зеленчуково-сметанова мазнина Старокрестянски;

кремообразно-зеленчукова мазнина "Селянин";

кремо-зеленчукова мазнина “Шоколад”.

Фирмата притежава оборудване, а именно две модерни технологични линии за производство на мазане в монолити в кашони с тегло 20 кг, 10 кг и пакетираща линия. Това оборудване се намира в наети помещения, така че в бъдеще се планира изграждането на собствен завод. За това е закупена земя за дългосрочен наем, всички комуникации започнаха и проектът се координира паралелно.

Организацията притежава и материално-технически складове, в които се съхраняват масло, сухо мляко и други материални ценности, необходими за производството на спреда, както и хладилни камери за съхранение и замразяване на готовата продукция.

Всички произведени продукти са сертифицирани.

LLC "Млечни продукти" работи на пазара на масло и мазнини от около четири години. През това време компанията завладява определена част от пазара от Сибир до Далечния изток. Клиентите на Млечни продукти LLC са големи компании за търговия на едро, производствени компании и малки търговци на едро. Компанията вече има изграден имидж и репутация на пазара на мазнини и олио.

Системата от цели на компанията може да се дефинира, както следва:

производство и въвеждане на пазара на висококачествени продукти;

увеличаване на пазарния дял и заемане на лидерска позиция на него;

непрекъснато подобряване на качеството на продуктите и качеството на обслужване на клиентите.

Пазарът на този продукт е сезонен, тъй като до голяма степен зависи от температурния режим и условията на съхранение, пикът на продажбите пада върху периода от август до май. Конкурентната ситуация се развива приблизително еднакво, на пазара работят едни и същи производители, които заемат по-голям или по-малък дял в различни сегменти. LLC "Млечни продукти" провежда систематичен анализ на дейността на конкурентите по отношение на Новосибирска област. Анализът изследва асортиментната политика, нивото на потребителското търсене, ценова политика, вид и качество на продуктите на конкурентни фирми.

LLC "Млечни продукти" е производствена компания, поради което всички нейни продукти идват до крайния потребител чрез купувач на едро (посредник). Изборът на посредническа стратегия понякога се нарича "вертикален маркетинг". Тук се използва стратегия за заобикаляне - производителят умишлено отказва всякакви споразумения с дистрибутори. Тук няма търкания и конфликти, както при стратегията за сътрудничество, така че производителят има много шансове (в смисъл на положителни аспекти), защото, например, той може да контролира цялата гама от маркетингови инструменти на всеки етап от маркетинговия път .

Нека анализираме финансовото състояние на компанията и способността й да финансира дейността си.

Платежоспособността на предприятието се характеризира със степента на ликвидност и показва финансовите възможности на организацията да изплати напълно задълженията си с падежа на дълга (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Коефициенти на ликвидност за 2009г

Както се вижда от таблицата, в началото стойността на коефициента на текуща ликвидност е далеч от нормата, но в края на текущия период коефициентът на ликвидност стана 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Финансовата стабилност е отражение на стабилно превишение на приходите над разходите, осигурява свободно маневриране на средствата на компанията и чрез тяхното ефективно използване допринася за непрекъснатия процес на производство и продажба на продукти (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Коефициенти на финансова стабилност и платежоспособност за 2008-2009 г

управленски персонал модифициран чужд

Въз основа на данните в таблицата можем да кажем, че делът на дълготрайните активи на предприятието в нетекущите активи е намалял, което се дължи на намаляването на дългосрочните финансови инвестиции. Намаляването на дела на мобилните активи може да се характеризира като негативна тенденция. Коефициентът на стойност на недвижимите имоти е в допустими граници (повече от 0,5), което означава приемливата степен на обезпеченост на предприятието със средства за производство. Дружеството има липса на собствен капитал. Коефициентът на собствен оборотен капитал в началото (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

През отчетния период има увеличение на коефициента на финансова стабилност (от 0,136 на 0,457), но коефициентът все още не е в рамките на ³3 поради голямо увеличение на задълженията и отразява нарастването на зависимостта на компанията от отрицателни краткосрочни фактори на въздействие.

През отчетния период се наблюдава намаление на коефициента на маневреност от 0,698 на 0,410 поради намаляване на собствения оборотен капитал, което характеризира предприятието негативно. Индексът на дълготрайните активи има тенденция към единица (0,648), така че на предприятията на Dairy Products LLC може да се препоръча да направят дългосрочни заеми за формиране на нетекущи активи, за да освободят част от собствения си капитал, за да увеличат размера на мобилните средства .

Намаляването на коефициента на автономия показва увеличаване на привличането на заемни средства. Увеличаването на коефициента на финансова зависимост характеризира предприятието не към по-добро (0,843). Увеличаването на този коефициент показва увеличаване на риска от фалит и създава потенциален риск предприятието да има недостиг на средства.

Рентабилността на продуктите показва колко печалба се пада на единица продадени продукти. Ръстът на този показател е следствие от нарастващите цени при постоянни разходи за производство на продадени продукти (работи, услуги) или намаляване на производствените разходи при постоянни цени, тоест намаляване на търсенето на продуктите на компанията, както и по-бързо нарастване на цените от разходите (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Коефициенти на рентабилност за 2009г

Общият коефициент на рентабилност възлиза на 0,163 през отчетния период, което означава, че всяка рубла от продажби е донесла 0,163 копейки балансова печалба. Рентабилността на продуктите също намаля през периода. Възвръщаемостта на собствения капитал спрямо началото на периода е 0.284 и се увеличава с 0.052. Това се дължи на увеличаване на рентабилността на продажбите и скоростта на оборот на активите.

След извършване на финансов анализ на компанията LLC "Млечни продукти", можем да кажем, че компанията не е абсолютно ликвидна, в края на отчетния период коефициентът на абсолютна ликвидност намаля. Като цяло е налице задоволително състояние на показателите за ликвидност на дружеството, т.е. финансовото състояние на предприятието може да се счита за доста стабилно. Като цяло се наблюдава тенденция за повишаване на финансовата стабилност на предприятието през отчетния период. Компанията обаче трябва да потърси допълнителни източници на финансиране в близко бъдеще.

За да се оптимизира функционирането на предприятието, да се повиши неговата ефективност и следователно платежоспособността и ликвидността, е необходимо да се обърне внимание на разработването на нови видове продукти, като се вземат предвид изискванията на потребителския пазар.

2.2 Анализ на количествения и качествен състав на персонала на Dairy Products LLC

Системата за управление на персонала е незаменим компонент от управлението и развитието на всяка организация, тя е обективна, възниква с възникването на самата организация и не зависи от волята на никого.

Нека започнем изследването на системата за управление на персонала с оценка на персонала на организацията, т.к това е вътрешен фактор и до голяма степен определя позицията на предприятието на пазара.

С развитието на науката и технологиите се променят и технологиите за въздействие върху предмета на труда, което променя съдържанието на трудовата дейност, поставя високи изисквания към състава и качеството на работната сила. Има нужда от висок професионализъм, многофункционално използване на все по-голям брой работници, премахване на икономическата неграмотност.

Въз основа на изчисленията на необходимостта от персонал Dairy Products LLC изготвя таблица за персонала. Той включва: списък на структурните подразделения на организацията, длъжности, както и данни за броя на персонала, заплати за всяка позиция, надбавки и месечна ведомост. За таблицата с персонала е предоставен стандартен формуляр - формуляр № Т-3 (виж Приложение Б).

Таблицата с персонала на Dairy Products LLC се съставя от счетоводител и се съгласува с ръководителя, който го одобрява (виж Приложение Б).

Политиката за персонала е формализирана и регламентирана от Колективния договор, Стандартите на предприятието, Наредбите и други нормативни документи. Организацията одобри правилата за вътрешния трудов ред за служителите на организацията.

Вътрешният трудов правилник е местен регулаторен акт на организация, който регулира в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация и други федерални закони процедурата за наемане и освобождаване на служители, основните права, задължения и отговорности на страните по трудов договор, режим на работа, време за почивка, стимули и стимули, прилагани към служителите, наказания, както и други въпроси за регулиране на трудовите отношения с този работодател.

Всички служители на Dairy Products LLC сключват трудов договор при наемане. Трудовият договор като споразумение за работа е юридически факт, който поражда трудовото правоотношение.

Съгласно трудовия договор служителят е длъжен да изпълнява всички задачи на работодателя в рамките на договорената специалност (квалификация, длъжност), т.е. извършват напълно дефинирани операции, функции и т.н.

Трудовият договор е споразумение между работодател и служител, според което работодателят се задължава да осигури на служителя работа в съответствие с определената трудова функция, да осигури условия на труд, предвидени от трудовото законодателство и други регулаторни правни актове, съдържащи норми на трудовото право. , колективен трудов договор, споразумения, местни разпоредби и с това споразумение, изплаща заплатите на служителя своевременно и в пълен размер, а служителят се задължава лично да изпълнява трудовата функция, определена с този договор, да спазва вътрешните трудови разпоредби, приложими към този работодател.

Организационната структура на персонала е представена в Приложение D. Броят на служителите на Dairy Products LLC е 35 души. Динамика на числеността на персонала за периода 2007-2010г показано на фигура 2.1.

Фигура 2.1 - Динамика на броя на персонала на Млечни продукти LLC за 2007-2010 г.

Така за 4 години средният брой на персонала се е увеличил с 15 души, ръстът е 72%. Трябва да се отбележи, че нарастването на броя на заетите е един от косвените показатели за развитието на производството и растежа на предприятието.

Текучеството на персонала е 2% (съотношението на броя на уволнените служители по собствено желание и за нарушение на трудовата дисциплина към средния брой служители), което показва здравословен социално-психологически климат и благоприятни условия на труд, създадени от ръководството за персонала на организацията.

Нека анализираме персоналния състав на служителите по пол (Фигура 2.2).

Фигура 2.2 - Полов състав на служителите на LLC "Млечни продукти" за 2009-2010 г.

Както се вижда от фигурата, броят на мъжете в организацията надвишава броя на жените, което се дължи на спецификата на дейността. През 2010 г. делът на жените, работещи в организацията, се е увеличил с 1 човек и възлиза на 20% от общия персонал.

Фигура 2.3 - Възрастова структура на персонала на Dairy Products LLC за 2010 г

Така в организацията средната възраст на служителите е 36 - 60 години.

Фигура 2.4 - Структура на персонала на LLC "Млечни продукти" по трудов стаж за 2010 г.

На фигурата са представени данни, характеризиращи динамиката на броя на заетите по трудов стаж. Делът на младите специалисти с трудов стаж под 5 години е 14,2% от общия брой на заетите, на специалистите с трудов стаж от 5 до 10 години - около 40%, а най-голям дял от 45,7% имат работниците, чиито трудов стаж в това предприятие е над 10 години.

Показателите за ефективност на предприемаческата дейност се определят от редица качествени показатели, характеризиращи кадровия потенциал, сред които най-важни са нивото на образование и професионалният опит на служителите.

За да анализирате персонала на компанията с персонал с висше и средно специално образование, разгледайте състава на персонала по ниво на образование (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ на състава на персонала на организацията по степен на образование за периода 2008-2010 г.

Таблицата показва, че нивото на образование в организацията е нараснало поради увеличаване на дела на служителите с висше образование. Като цяло квалификационният състав на служителите на LLC "Млечни продукти" съответства на изискванията на длъжността и задълженията на персонала на търговско дружество. В същото време директорът има висше икономическо и юридическо образование, заместник-директорът е с икономическо образование, а счетоводителят е с икономическо образование.

По този начин кадровият потенциал на Dairy Products LLC е доста разнообразен. Персоналът е стабилен, текучеството на персонала е слабо, което показва, че във фирмата са създадени всички необходими условия за нормална работа на персонала. Също така, към положителни черти трябва да се отнесе увеличаването на дела на работниците с висше образование и преобладаването на работниците с дълъг трудов стаж.

2.3 Анализ на системата за управление на персонала и оценка на персонала в Dairy Products LLC

Ядрото на всяка организация са хората, които работят в нея и които трябва да бъдат управлявани. Системата за управление на персонала е много гъвкава и многостранна, тя включва всички аспекти на взаимодействието на служителите с организацията. Ефективността на системата за управление на персонала на организацията е система от показатели, които отразяват съотношението на разходите и резултатите по отношение на интересите на нейните участници. Изразява се в постигане на максимален ефект при минимални разходи на труд и се измерва като съотношение на резултата към разходите за жив труд във всички сфери на организацията.

В Dairy Products LLC няма квалифициран мениджър по човешки ресурси, така че политиката за персонала не се формира по никакъв начин. Работният процес на персонала, заплатите и отчитането на работното време се извършват от счетоводния отдел, подборът на персонал - от ръководителя на предприятието.

В момента има следната процедура за формиране на персонала: директорът наема заместник-директор, търговски директор, главен счетоводител, производствен директор, технолог, началник на склад, а след това висшето ръководство избира свои помощници.

Набирането на персонал в Dairy Products LLC се извършва от външни и вътрешни източници. Средствата за външно набиране включват: публикуване на обяви във вестници. Често срещан метод е да се свържете с вашите служители с молба да препоръчате техни приятели или познати за работа.

Набирането на персонал в LLC Dairy Products е поредица от дейности, насочени към привличане на кандидати, които притежават качествата, необходими за постигане на целите, поставени от организацията.

В повечето случаи за свободното място е избран човекът, който е най-квалифициран да свърши действителната работа. От най-разпространените методи за събиране на информация, необходима за вземане на решение за подбор, се използват интервюта и тестове.

Интервюто в LLC "Млечни продукти" е най-широко използваният метод за подбор на персонал. Дори служителите, които не са ръководни, рядко биват назначавани без поне едно интервю.

Предварителен разговор с кандидатите се провежда от прекия ръководител. В същото време той прилага общите правила на разговора, насочени към изясняване на образованието на кандидата, оценка на външния му вид и определяне на личните качества.

По време на разговор за наем се обменя информация, обикновено под формата на въпроси и отговори. Има различни грешки, които намаляват ефективността на текущите разговори. Често срещана грешка е склонността да се прави заключение за кандидата от първото впечатление, от първите минути на разговора. Освен това има случаи, когато интервюиращият базира мнението си върху впечатлението за това как човек изглежда, седи на стол, поддържа зрителен контакт и въз основа на тези впечатления оценява кандидата за позицията.

При кандидатстване за работа кандидатът трябва да представи препоръки от предишни началници и други подобни документи. Ако бившите работодатели предоставят само обща минимална информация, тогава препоръчителните писма нямат голяма полза. Ако има нужда от проверка на миналото, по-приемлива алтернатива на писането може да бъде телефонно обаждане до предишния шеф, за да обмените мнения или да изясните всички въпроси, които представляват интерес. Най-често проверяваните са последното месторабота и образование.

Заетостта приключва с подписване на трудов договор с кандидата.

По този начин основната задача на LLC "Млечни продукти" при наемане на персонал е да отговори на търсенето на служители в качествен смисъл. Именно качеството на персонала в условията на пазарна конкуренция е основният фактор, определящ оцеляването и икономическото състояние на организацията.

Вътре в организацията служителят преминава през процеса на формиране на определени качества, усвояване на организационни норми, традиции на взаимодействие и др. В същото време взаимодействието в организацията може да бъде ефективно насочено към решаването на определени задачи само при непрекъсната оценка на хората, включени в тези задачи.

Оценката позволява да се идентифицират характеристиките на служителя като част от човешкия капитал на организацията и да се познават по-добре онези качества, които ще позволят използването му най-ефективно.

Тази оценка се извършва почти винаги, въпреки факта, че Dairy Products LLC няма официални процедури за това. Самото продължаване на работата на дадено лице в организацията и изплащането му на заплата до известна степен се счита за резултат от оценката му от организацията.

Dairy Products LLC няма ясни критерии за подбор и оценка на кандидатите.

Обучението на персонала в организацията се извършва в два основни случая: когато човек влезе в организацията и когато бъде назначен на нова длъжност.

За да се оцени персоналът и да се оцени нивото на сложност на работните взаимоотношения, очакванията на екипа от ръководството на предприятието, да се идентифицират основните нужди от промяна, беше направено проучване на мненията на служителите на организацията и сравняват резултатите от проучването със собствените си визуални впечатления. Практиката за изучаване на мненията на работния екип беше базирана на въпросници и частични интервюта. Интервютата бяха проведени в неформална обстановка с работници от различни нива (висше, средно и ниско) и професии. В процеса на проучване на мненията на служителите бяха идентифицирани редица съществени недостатъци в работата на организацията.

За оценка на персонала е използвана комплексна оценка.

Целта на матричната оценка е да идентифицира силните и слабите страни в компетенциите на служителите.

Компетентният профил на служителя е в основата на индивидуалната работа на мениджъра и отдела по персонала, за стимулиране на вътрешни и външни мотиви, саморазвитие и прилагане на програми за качество и ефективност на труда.

Компетентен профил на длъжността - основа за подбор на персонал, работа по управление на персонала, длъжностни характеристики, сертифициране, планове за развитие, програми за стимулиране, лични работни планове.

Показателите на профила се оценяват по петобална скала.

Оценката е систематична, тъй като проучването ви позволява едновременно да оцените съответствието на служителите по отношение на ефективността на работата и тяхното класиране, по отношение на ориентация към текущи и бъдещи производствени задачи, професионализъм, стил на работа и социални отношения.

Методология за матрична оценка.

От целия списък с критерии за оценка, който може да включва десетки позиции, най-значимите критерии се отличават експертно от ръководителите на функционални и линейни звена, които разкриват професионалните изисквания към този вид работа, спешните задачи пред служителите, продиктувани от текущи и бъдещи производствени дейности, както и личностни характеристики на служителите и техния стил на работа. Разбира се, разработването на обективни и релевантни индикатори е сериозен проблем за осъществяването на цялостна оценка. Но се отплаща добре.

Тези критерии, чийто брой трябва да бъде оптимален, а не безкраен, са подредени в матрица-таблица, където от едната страна са разположени критериите, а от другата – имената на членовете на екипа. Всеки служител дава своите оценки на своите колеги. В резултат на това се получават оценки за всеки служител по съответни критерии в конкретен момент и в конкретен екип.

Стойността на този метод се крие във факта, че той наистина интегрира корпоративните ценности, професионалните изисквания и личните характеристики на служителите. В допълнение, той позволява на ръководителя на отдела да влияе върху формирането на екипа в правилните посоки, както и гъвкаво да променя (актуализира) тези направления в зависимост от състоянието на нещата и променящите се задачи за отдела.

Таблица 2.5 представя избраните критерии.

Таблица 2.5 - Списък на критериите за оценка на персонала

Този списък беше разпространен сред служителите на Dairy Products LLC и резултатите от проучването са представени в Приложение D.

Така най-високият показател се характеризира с критерия "професионални отношения", най-ниският - "обещаващи изисквания".

Разработен е и въпросник за оценка на професионалните качества на служителите. Служителите бяха помолени да оценят избраните критерии по десетобална скала (вижте Приложение E).

Получените средни резултати в резултат на изследването са представени в таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Резултати от оценката на професионалните качества на персонала

Критериите, които получиха най-висока оценка: здравословно състояние и физическо развитие, яснота на изразяване на мисли, култура на речта, способност за установяване и поддържане на силни бизнес отношения с шефа / подчинените. Персоналът се характеризира с добри показатели по отношение на здравословното и физическото развитие, напълно достатъчни способности за установяване и поддържане на здрави служебни и делови отношения с началника и/или подчинените; яснотата на изразяване на мислите, културата на речта е доста очевидна.

Критериите, получили най-ниска оценка: трудов стаж и практически познания на заеманата длъжност, ниво на професионална компетентност (личен професионализъм), инициативност и находчивост, желание за иновации.

Това показва, че опитът и практическите познания на персонала не са много големи, невинаги се проявява достатъчно инициативност и съобразителност, както и задоволително ниво на професионална компетентност (личен професионализъм).

Знанията и практическите умения на персонала са задоволителни, нивото на организационни способности и умения е задоволително, но може да се отбележи, че има тенденция за повишаване на ефективността на резултатите от професионалните дейности с натрупване на опит, както и желанието за повишаване на професионалните знания.

По този начин, в резултат на анализа на функционирането на системата за управление на персонала и нейното развитие, както и оценката на персонала в Dairy Products LLC, бяха идентифицирани следните проблеми:

липса на персонална служба като такава;

търсенето и подборът на служители не се извършва в съответствие със стратегията за управление на персонала или кадровата политика, а при възникване на "горяща" свободна позиция;

няма развитие на персонала, но се забелязва желанието на служителите за професионално и кариерно израстване;

професионалната адаптация на персонала се извършва „мимоходом“, без достатъчна организационна и методическа подкрепа;

липса на „пропаганда“ на промени и нова визия от страна на служителите за бъдещи перспективи;

липса на стратегии за развитие и обучение на персонала.

Тези проблеми показват необходимостта от подобряване на системата за управление на персонала в организацията и ако ръководството на организацията обърне нужното внимание на този проблем, тогава компанията има всички шансове за по-нататъшно успешно развитие.

3. Възможността за прилагане на чужд опит в управлението на персонала в Dairy Products LLC

1 Насоки за подобряване на системата за управление на персонала, като се вземе предвид японският опит в Dairy Products LLC

Основната цел на управлението на персонала е да осигури ефективна организация на човешките ресурси в организацията и формирането на човек с висока отговорност, колективна психология, висока квалификация и развито чувство за съсобственик на предприятието.

Целите на управлението на персонала ще бъдат постигнати само ако ръководството започне да разглежда човешките ресурси на предприятието като ключ към неговата ефективност. За да постигне това, ръководството трябва да осигури развитието на професионален персонал като съществено условие, чието изпълнение е невъзможно без внимателно планиране, упорит труд и оценка.

Въз основа на горното, положителен резултат от въвеждането на каквито и да е чуждестранни методи на управление, включително японски, е възможен само ако те могат да бъдат напълно адаптирани към руската икономическа култура. Вероятно японският стил на управление, или поне основните му характеристики, е подобен по отношение на руския. За Русия, която е почти една трета от страната на Далечния изток, това предположение не изглежда изненадващо.

Японската система за управление, според много изследователи, позволява най-пълното използване на знанията и уменията на служителите за постигане на целите на предприятието. Напоследък все повече американски предприятия прилагат техниките и методите на японския модел на управление, което позволява създаването на условия за по-продуктивна работа на служителите. Вероятно за най-ефективното управление на руските предприятия е целесъобразно и достъпно да се интегрират най-добрите постижения както на западния, така и на японския мениджмънт, като ги комбинират оптимално.

И така, въвеждането на какви елементи от японската система за управление на Dairy Products LLC може да определи тяхното ефективно функциониране?

Основните задачи на бизнеса и правителството в Япония са комфортът на членовете на обществото и задоволяването на индивидуалните нужди. Конкурентоспособността, равенството и справедливостта се определят като равни и еднакво важни критерии за социален успех. Не по-малко важни критерии са вътрешната солидарност на членовете на социолозите на всички нива, липсата на завист и инвестиране в бъдещото поколение. Съвременните цели обикновено се декларират като създаване на проспериращо общество и благоприятна помощ на световната общност.

От първостепенно значение за реализацията на очертаните по-горе цели е необходимостта да се обърне внимание на развитието на човешките ресурси. Хората се считат за основно конкурентно богатство на всяка организация. Човешките ресурси трябва да се развиват, за да се постигнат стратегически цели, а не да се разруши съществуващата хармония и да се предотврати дисхармонията в бъдеще.

В тази връзка е необходимо да се направят някои промени в системата за управление на персонала и да се разработят мерки, свързани с подобряването на новата система за управление на персонала на Dairy Products LLC и те могат да бъдат представени в следната последователност.

За лидер трябва да започнете работа със сплотеността на вашия екип, за това трябва да разработите стратегия за организацията и да я донесете на всички служители на организацията без изключение. Много е полезно възможно най-много служители да участват в разработването на стратегията, гласът на всеки трябва да бъде чут.

Втората важна стъпка трябва да бъде обсъждането на приетата стратегия в работната група.

Изключително важно е във всяко структурно звено на Dairy Products LLC да се формира ясна и точна визия за това как тази стратегия ще бъде приложена в конкретен отдел, екип. На този етап е необходимо да обсъдите със служителите модела на поведение на служител от това звено, да обсъдите критериите за оценка на работата. Мениджърът трябва да се увери, че всички служители на неговия отдел разбират своите задачи и какво поведение ръководството на компанията очаква от тях.

Ето защо третата стъпка трябва да бъдат индивидуалните интервюта с всеки служител от отдел, звено, екип. По време на тези интервюта е необходимо да се изяснят целите и задачите на служителя, неговото поведение и, ако е необходимо, да се направят корекции. В бъдеще такива срещи трябва да бъдат редовни и да се провеждат по-често, отколкото при нормални условия.

За да бъде персоналът информиран за текущата и стратегическа позиция, се препоръчва:

) наличие на график за срещи между ръководителя и служителите, който е поставен на информационния щанд;

) възможност няколко дни преди насрочената среща да прехвърлите въпроси на секретаря на ръководителя, на които служителите искат да получат отговор. Тази точка е важна от гледна точка на това, че мениджърът не винаги може компетентно да отговори на някои конкретни въпроси (от икономическо, юридическо и т.н. естество). В тази връзка възможността за предварително запознаване с въпросите му предоставя възможност за предварителни консултации със специалисти, както и възможност за изготвяне на документални обосновки на своите отговори.

В този случай вниманието и грижата на ръководителя е най-силният стимулатор на активността на служителя. Всеки служител трябва да се чувства като част от екип, който се грижи за съдбата на този човек. В този случай лидерът действа като говорител на загрижеността на екипа за служителя.

Тези мерки трябва да са насочени към създаване на нов образ на отношение към работата във всеки служител и на първо място в ръководителите.

Участие на персонала във вземането на решения. Организирайки тази посока на дейност, управлението трябва да се основава на два основни принципа.

Първо, човекът, който върши работата, знае по-добре от всеки друг как да я направи и следователно е по-способен от всеки друг да я подобри.

Второ, човек е най-отдаден на собствените си идеи. Япония, първата в национален мащаб, която прилага идеята за участие на персонала във вземането на решения, постигна по-добри резултати на по-ниска цена от конкурентите на най-новото оборудване, но със стари методи за командване на управление, които не използват потенциала на екипа. В този случай е използвана проста и естествена схема:

ръководството на организацията създаде условия за проява на инициатива, колективно обсъждане на проблеми, участие в реализацията на техните идеи;

изпълнението на предложенията доведе до значително повишаване на производителността на труда на работното място;

ръстът на производителността на труда от своя страна допринесе за по-ниски разходи, а след това доведе до увеличаване на обема на продажбите и ръст на доходите.

Участието на персонала във вземането на решения предполага момента на прехвърляне на отговорността, а това от своя страна означава, че служителите споделят отговорността за състоянието на нещата в предприятието (каквото и да е то).

Препоръчително е да се използват елементи от японската система за обучение на работното място в дейностите на Dairy Products LLC, а именно: инструктаж и ротация.

Инструктажът е обяснение и демонстрация на методите на работа директно на работното място и се провежда както от служител, който дълго време изпълнява тези функции, така и от специално обучен инструктор. В дадено предприятие тази функция може да се изпълнява от началник смяна или производствен директор. Инструктажът по правило е кратък, фокусиран върху разработването на конкретни операции или процедури, които са част от професионалните задължения на студента. Обучението на работното място е евтино и ефективно средство за развиване на прости технически умения.

Ротацията е метод на самообучение, при който служител временно се премества на друга позиция, за да придобие нови умения. В допълнение към чисто образователния ефект, ротацията има положителен ефект върху мотивацията на служителите, помага за преодоляване на стреса, причинен от монотонни производствени функции, т.к. служителите в предприятието са принудени да работят в продължение на много години на едно и също работно място, да извършват една и съща отвратителна операция, което намалява интереса им към работата, потиска инициативата и възпрепятства професионалното израстване. Въвеждането на ротационна система създава условия за дългосрочен интерес към заетостта на служителите, може да допринесе за тяхното професионално израстване, да направи служителите по-щастливи, дава възможност да се научат различни аспекти на предприятието и да се действа обективно в интерес на целия търговско дружество.

Тези предложения не изискват никакви инвестиции и ротационната система може да бъде фиксирана с помощта на разпоредба (вижте Приложение G).

В допълнение към коучинга и ротацията на персонала в анализираното предприятие се препоръчва използването на така нареченото обучение извън работното място.

При наемане в тази организация се обръща прекомерно внимание на проверката на специалните професионални познания на търсещите работа и особено наличието на значителен трудов стаж в други организации. В същото време Dairy Products LLC няма собствени програми за обучение на служители. В японските компании, напротив, с редки изключения, те не изискват специално тясно обучение от образователни институции и вземат предвид, когато наемат, главно общата перспектива на служителите и способността им да свикнат с екипа. Самите предприятия обучават служителите в необходимите тесни умения. Ето защо в тази компания е необходимо да се приложи такава практика и същевременно да се създадат собствени системи за вътрешно обучение, за да не се пропускат обещаващи потенциални служители, които нямат високоспециализирани знания, както и да се гарантира професионалното и човешки растеж на служителите.

За тази цел се предлагат следните мерки за развитие на персонала и периодично обучение на персонала.

Обучението в LLC "Млечни продукти" трябва да бъде фокусирано върху настоящето и предназначено за решаване на моментни бизнес проблеми, целта му е да внуши на служителя специфичните умения, от които се нуждаят служителите.

Обучението се извършва както на задължителна, така и на доброволна основа. Цялото обучение се провежда на пет етапа:

1) анализ на необходимостта от обучение;

2) планиране и проектиране на обучение;

) разработване на програма за обучение;

) провеждане на обучение;

) оценка на ефективността на обучението.

Извършва се стриктно спазване на всички етапи, тъй като ако пропуснете поне един етап, качеството на обучението значително ще намалее.

Обучението на персонала в Dairy Products LLC трябва да се извърши в следните случаи:

при въвеждане на нови стандарти на работа;

когато има изисквания за подобряване на ефективността на работата;

с появата на нови технологии;

когато изискванията на клиентите или клиентите се увеличават;

при преместване на служители на нови позиции;

при въвеждане на нови информационни системи;

при въвеждане на нови счетоводни стандарти;

при въвеждането на други иновации.

Необходимостта от обучение се определя от прекия ръководител, който организира процеса на обучение на своите подчинени. Основната задача на усъвършенстваното обучение на мениджъри, специалисти и работници е да повиши нивото на квалификация на целия персонал, за да формира професионализъм сред служителите.

След обучението се извършва оценка, която включва:

оценка на нивото на професионални знания на служителя;

оценка на производствените дейности на служителя;

оценка на личните качества на служителя въз основа на изискванията на работното място.

Оценяването се извършва по следните критерии (показатели) на 5 нива (по 5-бална скала). Критериите за оценка могат да се променят, но тяхната структура остава непроменена. Критериите за оценка на ефективността включват:

1) резултати (ефективност) от дейностите:

За ръководители: личен принос за изпълнението на плановете на предприятието; липса на нарушаване на планираните и договорни задължения; личен принос за внедряване на нова техника и технологии, подобряване организацията на труда в новите икономически условия, финансова стабилност; благоприятен социално-психологически климат;

за специалисти: пълноценно и инициативно изпълнение на служебните задължения; няма нарушаване на планираните цели; спазване на трудовата дисциплина; личен принос за внедряване на нова техника и технологии.

Ръководителят на служителя прави анализ на дейността си и прави обобщена оценка по този критерий;

2) качество на работа:

За мениджъри: умело съчетаване на стилове на управление; способност за избор на обещаващи стратегии за развитие на производството;

за специалисти: доставка на труд от първо представяне; липса на грешки при изпълнение на задачи; владеене на сродни специалности; висока култура на възлагане и др.;

) професионализмът се оценява въз основа на опита или категорията на служителя, качеството на работа, липсата на професионални грешки, независимостта при вземане на решения, валидността на риска и др.;

) оценката на личните, тоест индивидуалните психологически качества на служителя се извършва, за да се определи съответствието на тези качества с изискванията на работното място.

Оценката на работата на служителите се извършва от непосредствен ръководител или поканен експерт.

При оценката на служителите на това предприятие по тази методика се съставя лист за оценка на дейностите и характеристиките на личните качества на служителя (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка на дейността и личните качества на служителя

В този лист се поставя знак „+” в съответната колона на оценката. След това се изчислява средният резултат. Листът се подписва от дипломиран специалист.

Трябва да се отбележи, че оценката трябва да бъде обективна и компетентна, тъй като от нейния резултат до голяма степен зависи способността на служителите да се справят със задачите и отговорностите, които са им възложени в хода на тяхната дейност.

Но ефективността на този процес ще бъде само когато предприятието има паралелна система от морални и материални стимули.

3.2 Предложения за подобряване на системите за стимулиране на служителите

В организациите на Страната на черешовите цветове мениджърите и собствениците изхождат от факта, че условията, а не мениджърите, трябва да насърчават служителя да работи ефективно. Ето защо японските лидери организират бизнеса по такъв начин, че служителите да имат най-силни мотиви за продуктивна работа, като мотивацията се простира не само на работното място, но и в семейната среда.

Изхождайки от това, в компанията LLC "Млечни продукти" мотивацията трябва да играе доминираща роля. В крайна сметка, какво е мотивация? Може да се определи като съвкупност от сили, които карат човек да извършва действия с изразходване на определени усилия, с определено ниво на старание, с определена степен на постоянство за постигане на поставените цели.

Ръководството на LLC "Млечни продукти" в процеса на работа с персонала на организацията трябва активно да използва както икономически, така и неикономически видове мотивация. Същността на икономическите методи е следната: хората, в резултат на изпълнение на изискванията на ръководството, получават ползи, които повишават нивото им на благосъстояние. Най-използваните икономически мотиви в разглежданата компания са: малки бонуси, увеличения на заплатите, бонус програми, предимно за средни и топ мениджъри.

Но тъй като основната структура на персонала се състои от работници, работещи в производството, може да се използва следната мотивационна схема за подобряване на качеството на работа и повишаване на техния интерес.

За да се повиши материалната заинтересованост на работниците, се предлага система за заплащане, основана на прилагането на критерия ефективност на труда. Същността на предложената система е, че заплатите на служителите се състоят от две части: постоянна и променлива. Постоянната част от заплатата е фиксирана (заплата, тарифна ставка), а променливата част е бонус, чийто размер зависи не само от резултатите от работата на отделен служител, но и от резултатите от работата. на екипа, в който работи, и неговия дял в общите резултати на отбора. Особеността на предложената система за заплащане е, че тя не само стимулира работата на самите служители, но също така предоставя на ръководството на предприятието възможност за оперативно управление и стабилизиране на необходимата ефективност на работата на служителите с неконтролирани промени в приходи на предприятието.

Стимулите за служителите за повишаване на производителността на труда в предприятието имат предимство, тъй като връзката между резултатите и разходите за труд е ясно дефинирана.

При разпределяне на колективния фонд за стимулиране индивидуалната производителност на труда може да се определи за работниците на парче чрез процента на изпълнение на стандартите за продукция, за работниците на непълно работно време чрез изпълнение на стандартизирани задачи.

Също така, за да се подобрят материалните стимули, в допълнение към основната тарифна ставка (заплата), служителите трябва да получават следното възнаграждение:

възнаграждение за продължителен трудов стаж.

Изплащането на възнаграждение на служителите трябва да се извършва под формата на месечни процентни бонуси към служебната заплата в зависимост от непрекъснатия стаж, който дава право на получаване на възнаграждение (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Изплащане на трудовото възнаграждение

Начисляването и изплащането на трудово възнаграждение за непрекъснат трудов стаж в посочените размери се извършва ежемесечно за действително отработеното време при наличие на собствени средства.

Трудовият стаж се изчислява еднократно в началото на годината. Трудовият стаж, който дава право на получаване на възнаграждение, включва само времето на работа в компанията Dairy Products LLC.

Ръководителите на отдели имат право да намалят размера на възнаграждението на служителите за производствени пропуски в работата, но не повече от 50%:

при нарушаване на трудовата и технологичната дисциплина;

закъснение за работа и ранно напускане на работа;

за дисциплинарно наказание;

за привличане към административна и наказателна отговорност;

за пропуски в работата.

Успоредно с това, за да се подобри качеството на работата на екипа и да се повиши интересът им, ръководството на Dairy Products LLC се препоръчва да използва следните схеми за мотивация на персонала:

Премиум награди;

изплащат еднократни възнаграждения към годишнините от работата на служителите в предприятието;

ценни подаръци;

обявяване на благодарност, както и връчване на дипломи и удостоверения;

на всички служители трябва да бъде предоставена материална помощ в случай на финансови затруднения, при злополука, продължително заболяване и др. При наличие на средства е необходимо да се изплати и материална помощ за отпуск в размер до две официални заплати ( тарифни ставки).

Изчислете ефективността на предложените мерки. Както показва чуждият опит, при материален интерес производителността на труда се увеличава с 10%. Като се има предвид, че стимулиращата част от заплатите след прилагането на мерките ще бъде средно 20% от заплатите, тогава при средна заплата на работниците от 11 100 рубли икономическият ефект ще бъде:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 рубли. месечно от 1 човек.

Следователно за годината спестяванията ще бъдат: 222 * 12 * 20 души. (само работници) = 53280 рубли.

Това освобождава ведомостта за заплати, която може да се изразходва за периодично обучение на персонала.

Неикономическите стимули могат да бъдат както организационни, така и морални. Организационните включват мотивационни цели за привличане на служител да участва в управлението на организацията. Въз основа на това целите трябва да бъдат трудни и ориентировъчни, тъй като такива цели пораждат у хората желание да се докажат, допринасят за появата на вълнение. Морални методи - публична похвала, за да се покаже, че служителят е наблюдаван, радва се на успеха му и се отличава от останалия персонал, възможност за предоставяне на право на глас, по-интересна работа, признание на служителя на всяко ниво .

Всичко това ще допринесе за значително повишаване на нивото на работа на екипа и съответно това ще осигури увеличаване на рентабилността от дейността на цялата организация. Следователно политиката на Dairy Products LLC трябва да бъде изградена по такъв начин, че системата за възнаграждение на служителите да реагира гъвкаво на всякакви промени, които възникват в процеса на постигане на поставените цели.

Заключение

Днес в нашата страна има голям брой нерешени въпроси и противоречия в организацията на системата за управление на персонала. Изучаването и прилагането на ефективни методи за управление на персонала ще ни позволи качествено да подобрим организацията на работата на служителите и да ги обединим в единен екип.

Има много модели на управление. Някои от тях се основават на приоритета на човешкия фактор и се различават значително помежду си. Основните им различия се състоят в тълкуването на основните съществени характеристики на работниците, мотивите на тяхната трудова дейност, социалното и производственото поведение. В света има два модела на управление: западен (САЩ) и източен (Япония). Вече можем да говорим и за някои универсални характеристики на модела за управление на персонала, които включват западни и източни елементи. Естествено, прилагането на определени методи на управление, независимо от техния произход, изисква промяна, адаптиране към социално-икономическите и културните особености на страната.

В тази статия, в първата глава, бяха разгледани проблемите на руската система за управление на персонала, бяха очертани теоретичните основи на японските и американските системи за управление на персонала, които са изключително разнообразни и смислени, и бяха разгледани модифицирани системи за управление на персонала.

Наред с теоретичните основи на темата, във втората глава беше направен анализ на състава на персонала и системата за управление на персонала на Dairy Products LLC.

Тази организация работи на пазара на масло и мазнини от около четири години. През това време компанията завладява определена част от пазара от Сибир до Далечния изток. Числеността на персонала е 35 души.

Кадровият потенциал на Dairy Products LLC е доста разнообразен. Персоналът е стабилен, текучеството на персонала е слабо, което показва, че във фирмата са създадени всички необходими условия за нормална работа на персонала. Също така, към положителни черти трябва да се отнесе увеличаването на дела на работниците с висше образование и преобладаването на работниците с дълъг трудов стаж.

Персоналът се характеризира с добри показатели по отношение на здравословното и физическото развитие, напълно достатъчни способности за установяване и поддържане на здрави служебни и делови отношения с началника и/или подчинените; яснотата на изразяване на мислите, културата на речта е доста очевидна.

Въпреки това, опитът и практическите познания на персонала не са много големи, не винаги се проявява достатъчно инициативност и находчивост, а също така има задоволително ниво на професионална компетентност (личен професионализъм), но има тенденция към повишаване на ефективността на резултатите от професионалната дейност, тъй като се натрупва опит, както и желанието за подобряване на професионалните умения.

В Dairy Products LLC няма квалифициран мениджър по човешки ресурси, така че политиката за персонала не се формира по никакъв начин. Работният процес на персонала, заплатите и отчитането на работното време се извършват от счетоводния отдел, подборът на персонал - от ръководителя на предприятието. Търсенето и подборът на служители се извършва не в съответствие със стратегията за управление на персонала, а при възникване на "гореща ваканция". Липсва стратегия за развитие и обучение на персонала, професионалната адаптация на персонала се осъществява „по пътя“, без достатъчна организационна и методическа подкрепа.

След идентифициране на основните проблеми бяха предложени някои промени в системата за управление на персонала и бяха разработени мерки, свързани с подобряването на новата система за управление на персонала на Dairy Products LLC:

) за мениджър трябва да започнете работа със сплотеността на вашия екип, за това трябва да разработите стратегия за организацията и да я донесете на всички служители на организацията без изключение. Много е полезно възможно най-много служители да участват в разработването на стратегията, гласът на всеки трябва да бъде чут;

) участие на персонала във вземането на решения;

) препоръчително е да се използва обучение на работното място в дейностите на Dairy Products LLC: инструктаж и ротация, както и да се използва паралелно така нареченото обучение извън работното място;

) за повишаване на материалния интерес на работниците беше предложена система за възнаграждение, основана на прилагането на критерия за ефективност на труда;

) също така за подобряване на материалните стимули за служителите е необходимо да се плащат възнаграждения.

Предложените мерки ще спомогнат за повишаване на производителността на труда, повишаване на професионалната мотивация, бързо и качествено вземане на решения, подобряване на социалния статус на служителите и ефективно управление на персонала, което като цяло ще има положителен ефект върху работата на Dairy Products LLC.

Списък на използваните източници

1. Актуални проблеми на управлението на персонала: материали от студентската научна и практическа конференция на катедрата по управление, 13 май 2009 г. / [отг. Изд. В.В. Волков]. - М .: MGEI, 2009. - 48 с.

2. Алехина О.Е., Крайнова Л.М., Макарова И.К. Привличане, задържане и развитие на персонала на компанията: учебник. надбавка. - М.: Издателство "Дело" АНХ, 2010. - 124 с.

Баришников Ю.Н. Модели за управление на персонала: чужд опит и възможността за използването му в Русия [текст]: материали за лекцията: Рос. акад. състояние служба при президента на Руската федерация. Федерация. - М.: RATS, 1998. - 49 с.

Веснин В.Р. Управление на персонала. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

Володина Н. Адаптация на персонала: израстване. опит в изграждането на комплекси. системи. - М.: Ексмо, 2009. - 238 с.

Vortman M.A., Lifshitz A.S. Управление на персонала в чуждестранни компании: текст на лекция / Иванов. състояние un-t. – Иваново : [б.и.], 1995. – 58 с.

Губенко М.О. Мотивационни основи на управлението на персонала в чуждестранни компании. - М.: MAKS Press, 2008. - 27 с.

Евтихова О.В. Психология на управлението на персонала: теория и практика. - Санкт Петербург: Реч, 2010. - 317 с.

Жданкин Н.А. Мотивация на персонала: измерване и анализ: учебно-практическо ръководство. - М.: Финпрес, 2010. - 269 с.

Иларионов М.Г., Осадчий И.С. Основи на управлението на персонала: учебник. - Казан: Издателство Казан. състояние техн. ун-та, 2008. - 326 с.

Как да намерим и задържим най-добрите служители: [сб. чл.]: пер. от английски. / [ред. П. Суворов]. - 3-то изд. - М .: Alpina Business Books, 2009. - 212 с.

Лукичева Л.И. Управление на персонала: учебник. надбавка. - 6-то изд., коригирано. - М .: Издателство "Омега-Л", 2010. - 263 с.

Магомедов K.O., Турчинов A.I. Съвременни проблеми на кадровата политика и управлението на персонала в Русия. Социологически анализ. - М .: Издателство на RAGS, 2009. - 134 с.

Максимова Л.В. Управление на персонала: основи на теорията и бизнес практиката: [прот. помощ за специалност "Управленска организация". - М.: Алфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 253 с.

Управление на персонала: организация, стратегии, технологии: учебник. надбавка за университети / Ю.Н. Арсениев [и др.]. - Орел: Издателство ORAGS, 2009. - 239 с.

Перфилиева М.Б. Управление на лоялността на персонала. - Санкт Петербург: Институт по бизнес и право, 2010. - 183 с.

Петрова Н.П. Изкуството да работиш с хора или човешкият фактор в руския бизнес: монография. - М.: Ексмо, 2004. - 222 с.

Пилявски В.П. Персоналът на предприемачеството: стилове и методи за управление на персонала / Ros. състояние пед. un-t im. ИИ Херцен, Фил. в град Волхов. - Санкт Петербург: Астерион, 2007. - 154 с.

Потемкин В.К. Управление на персонала: учебник за ВУЗ. - Санкт Петербург: Питър, 2010. - 432 с.

Практики за управление на персонала в съвременните руски предприятия: [сб. чл.] / Институт по ср. изследвания трудови отношения; изд. [и с предговор] V.I. Кабадина. - М.: ИСИТО, 2005. - 195 с.

Прокофиева Т.В. Психологически аспекти на управлението на персонала: учебник.-метод. надбавка. - Волгоград: [б.и.], 2009. - 183 с.

Развитие на потенциала на служителите: проф. компетенции, лидерство, комуникации / С.М. Иванова [и др.]. - 2-ро изд. - М .: Alpina Publishers, 2009. - 279 с.

Самоукина Н.В. Ефективна мотивация на персонала при минимални разходи: колекция от практически инструменти. - М.: Ексмо, 2010. - 266 с.

Скворцова Н.А. Маркетинг на персонала на организацията: учебник.-метод. надбавка; Орлов. състояние. Институт по икономика и търговия. – Орел : ОРЛИК, 2010. – 92 с.

Соснова Е.В. Ефективността на социалните програми на компанията. - М.: АРТ-мениджър, 2008. - 150 с.

Стоянов И.А. Подобряване на ефективността на персонала на предприятието като синтез на организационно поведение и управленски дейности: монография. - Красноярск, 2010. - 232 с.

Въведение ................................................. ................................................ .. ...... 3

1. Възможности за използване на чуждестранния опит в управлението на персонала в руската практика ..................................... ......................... ......................... ........................ .................. четири

2. Характеристики на американския модел ............................................. .... ........... 7

3. Японски опит в управлението на персонала..................................... .... ....... петнадесет

4. Особености на управлението на персонала в страните от Западна Европа.......... 22

4.1. Традиционни и иновативни подходи в западноевропейския модел на управление.................................................. ............................................................. ........................ ........................ ... 22

4.2. Нефинансови награди ................................................. ................ .............. тридесет

Заключение..................................................... ................................................. . 34

Библиография:................................................. ............................................ 36

Разбирането, че мениджмънтът е специален аспект от функционирането на една организация, е осъзнато за първи път в САЩ. А това означава, че самият мениджмънт е до голяма степен американски феномен, отразяващ особеностите на американската картина на света.

Американският мениджмънт се характеризира със строга организация на управлението. За него най-характерен е стремежът към формализиране на управленските отношения.

За американския мениджмънт е много характерна идеята за личната отговорност на служителя. Ефективността на работата на конкретен лидер се определя въз основа на това дали той е успял лично да постигне целите, които са му поставени.

Европейският мениджмънт се различава в малка степен от американския. Факт е, че Европа и САЩ са доста близки култури и следователно обменът на постижения между тях протича по-малко трудно.

В Европа, както и в Съединените щати, малките и средните предприятия играят много важна роля в икономиката. Това определя и някои особености на европейския мениджмънт. За малките фирми необходимостта от оцеляване е по-спешна, така че е необходима по-бърза реакция на всяка, дори и най-малката промяна в ситуацията, към която е необходимо да се адаптира.

Една от съществените разлики между европейското управление и американското управление е, че в Европа, дори в рамките на големи концерни и компании, дъщерните дружества запазват значителна степен на независимост. Тази автономия може да се прилага както за производствени и финансови решения, така и за иновации. Проблемите на управлението на сравнително малки предприятия в Европа са по-актуални, отколкото в Съединените щати.

Японският мениджмънт е повлиян от оригиналната култура на Япония и факта, че тя навлиза на световния пазар едва след Втората световна война. Япония взе от Европа и Съединените щати положителните страни на опита, на първо място, ориентацията към нови технологии и психологически методи на управление. В Япония трудовият опит е по-високо ценен от образованието, така че лидерите в Япония се обучават директно на работното място. Ако в Европа и САЩ първо дават теоретични знания, които след това се затвърждават от практиката, то в Япония дават практика, която едва след това се превръща в знания.

Японците са много внимателни към връзките между хората, както и към личните характеристики на служителите, те са склонни да избират позиция за човек, а не човек за позиция. Японците избягват индивидуализма в действията си, не са склонни да налагат лична отговорност, практически не контролират ефективността на действията на отделен работник; много по-важна за тях е колективната (груповата) отговорност. Друга особеност на японския мениджмънт е, че ръководителите обръщат специално внимание на технологичните иновации. От тази гледна точка Япония превъзхожда всички страни в света.

Ползата от японския опит за руския мениджмънт е преди всичко във връзка с меката интеграция на най-доброто, което е разработено в бизнес културата в Европа и САЩ. Професията „мениджър“ е една от най-популярните и което е по-важно – една от най-търсените.

Науката за управление в Русия е в начален стадий. Съществените различия са свързани с културата - ценностите и принципите, които са в основата на нашето общество. Специфично е и поведението на потребителите. Една богата традиция, създадена от държавниците и предприемачите от миналите векове, тепърва ще бъде интегрирана в нашето разбиране за управление.

2. Характеристики на американския модел

Изследването на американския модел на управление е известен интерес. Именно в Съединените щати за първи път се формира науката и практиката на управлението. Американският модел се използва в корпорации във Великобритания, САЩ, Австралия, Нова Зеландия, Канада и някои други страни. Характеризира се с наличието на индивидуални акционери и непрекъснато нарастващ брой независими, т.е. несвързани с корпорацията акционери (те се наричат ​​„външни“ акционери или „аутсайдери“), както и добре дефинирана законодателна рамка, която определя правата и задълженията на трима ключови участници: мениджъри, директори и акционери.

Американският мениджмънт абсорбира основите на класическата школа, основана от Анри Файол. Американците Лутър Гюлик и Линдал Урвик направиха много за популяризиране на основните положения на класическата школа. Класическата школа оказа значително влияние върху формирането на всички останали направления в американската теория на управлението.

Американският модел на управление се заражда в началото на 19-ти и 20-ти век, когато Съединените щати преживяват икономически бум. Огромни природни ресурси привличат напредналите умове от онова време; нивото на развитие на техниката и технологиите влезе в остър конфликт със системата на производствените отношения, която се е развила по това време. Класическият капитализъм преминаваше в своя най-висок, монополистичен стадий. Именно през този период се формират обективните предпоставки за възникването на „научния мениджмънт“ в САЩ и дейността на неговия лидер Фредерик Уинслоу Тейлър.

Не е случайно, че центърът на развитие на теорията и практиката на управлението в началото на 20 век се премества от Англия в Америка. Дейностите на основателите на "научното управление" отразяват характерните тенденции на епохата на класическия капитализъм - свободна пазарна икономика, индивидуално предприемачество, господство на средни и малки предприятия. Организацията на труда и управлението в такава "местна икономика" не изисква систематично прилагане на науката, а самата наука все още не е доминиращата социална институция, основната производителна сила на индустрията. Такова беше положението на нещата в Англия в ерата на Аркрайт, Смит, Болтън и Оуен. По този начин можем да заключим, че английският, или по-скоро англосаксонският модел е в основата на американската школа по мениджмънт.

Друга ситуация се развива в края на 19 - началото на 20 век в Съединените щати, които по отношение на техническото ниво на производство се превръщат в един от световните лидери. Няколко факта помагат да се разбере защо Америка се оказа родното място на модерното правителство. Дори в началото на 20 век Съединените щати бяха практически единствената страна, в която човек можеше да преодолее трудностите, свързани с неговия произход, националност, демонстрирайки лична компетентност. Основният фактор за развитието на управленската наука тук беше не средният и малък, а големият бизнес – големи и свръхголеми корпорации, като Midvale Steel и Bethlehem Steel например, във всяка от които работеха по няколко хиляди души. В Америка, пише Питър Дракър, „големите корпорации са малцинство, но такова малцинство, което определя типичната структура на обществото, поведението на хората, техния начин на живот. Големият бизнес е в основата на всяко индустриализирано общество. Тя финансира и вдъхва живот и на велика наука. Дори синдикатите и органите на държавната администрация не са нищо повече от социален отговор на феномена на големия бизнес.Именно ненамесата на държавата позволи на предприемачите, които са успели в самото начало на развитието на бизнеса си, да станат монополисти.

Отбелязвайки разликите в развитието на индустрията на континентална Европа и Северна Америка, някои експерти посочват, че американците са започнали с механизацията на целия комплекс от операции, докато европейците са склонни да механизират отделни операции, като тъкане или предене.

В Англия техническата мисъл се развива в рамките на академичната наука. Така да се каже на държавна основа, а след време се стигна до практика. Американците заимстват най-добрите технически идеи на европейците в завършен вид и веднага ги превеждат в конкретни технически модели. Северноамериканският подход беше по-гъвкав и бърз, въвеждането на технологии беше по-малко оплетено в бюрократични мрежи. Центровете на технологичния прогрес в Европа най-често са правителствени агенции и университети, а в Съединените щати - предприятия. Водещите фирми имаха добре оборудвани лаборатории, участващи в практическото прилагане на технологичния напредък. Това са историческите предпоставки за възникването на американската школа по мениджмънт.

В американската школа по мениджмънт е общоприето, че успехът на една компания зависи преди всичко от вътрешни фактори. Особено внимание се обръща на рационалната организация на производството, постоянното нарастване на производителността на труда и ефективното използване на ресурсите. Докато външните фактори избледняват на заден план.

Рационализацията на производството се изразява във висока степен на специализация на отделните служители и структурни звена на фирмата и строго разграничаване на техните задължения. Предимствата на специализацията са, че тя намалява обема на обучението на работниците, повишава нивото на професионалните умения на всяко специализирано работно място, отделя от производствените задачи тези, които не изискват квалифициран труд и могат да се изпълняват от неквалифицирани работници, получаващи по-ниски заплати, а също така увеличава възможностите на специализираното оборудване.

Решенията най-често се вземат индивидуално, докато нивото на отговорност в управленската пирамида е едно или две стъпала по-високо от нивото на мениджърите с формална власт. Това означава, че ръководството носи отговорност за дейността на своите подчинени.

Американската фирма работи в егалитарна социална среда. Съответно работниците тук са по-мобилни, лесно сменят работата си в търсене на индивидуални ползи. Заслужава да се отбележи, че духът на „жертва“ (алтруизъм) е рядък сред американците: дори в действия, насочени към полза на обществото, всъщност лесно се открива лична изгода. Често компанията насърчава конкуренцията между служителите (един от начините за стимулиране), поради което американците са изявени индивидуалисти и понякога им е много трудно да работят в екип.

Американският модел на управление се характеризира с йерархичен модел на управление.

В традиционния модел на йерархична организация, на първо място, има разграничение между процеса на вземане на бизнес стратегически решения и оперативни решения. Основата на стратегическото управление е систематичен и ситуационен анализ на външната (макросреда и конкуренти) и вътрешната (изследвания и разработки, персонал и техния потенциал, финанси, организационна култура и др.) среда.

Най-важният компонент на планираната работа на корпорацията е стратегическото планиране, което възникна в условията на насищане на пазара и забавяне на растежа на редица корпорации. Стратегическото планиране създава основата за вземане на ефективни управленски решения.

За да се намали съпротивата на работниците срещу организационните промени, настъпващи в корпорациите, се разработват програми за подобряване на „качеството на трудовия живот“, с помощта на които служителите на корпорацията участват в разработването на стратегия за нейното развитие, обсъждайки въпроси на рационализиране на производството и решаване на различни външни и вътрешни проблеми.

Първият се отнася до бизнес решенията на фирмата, които определят основните насоки на нейното функциониране. След разработването на последното, компанията взема оперативни решения за адаптиране на дейността си към различни непредвидени обстоятелства (повреда на оборудването, брак и др.) и промени в пазарната ситуация.

Понастоящем в Съединените щати са широко разпространени четири основни форми на участие на работниците в управлението: участие на работниците в управлението на труда и качеството на продукта в цеха; създаване на работнически съвети (съвместни комитети) на работници и ръководители; разработване на системи за споделяне на печалбата; привличане на представители на работниците в бордовете на директорите на корпорациите.

В американската икономика държавата не играе съществена роля като собственик на средствата за производство и цялостен предприемач. Делът на публичния сектор в БВП е около 4%, а заедно с предприятията на местните власти - около 13% от БВП. В него работят около 14-15% от работната сила. Държавата притежава значителна част от собствеността - почти 25% от територията, мрежата от федерални пътища и много други инфраструктурни предприятия.

Държавата играе решаваща роля във възпроизводството на работната сила, опазването на околната среда, развитието на научната сфера. Той осъществява общонационално регулиране чрез парична и бюджетна политика, федералната договорна система. Като цяло държавата изпълнява обществено значими функции, които или не носят бърз доход, или не са оптимални за частните икономически субекти.

поведение:

Бизнесмените действат по директен начин;

Те прибягват до нападение, ред в процеса на съгласуване на решение в преговорите;

Те не правят дълги отклонения, а веднага преминават към самата същност на въпроса, прагматично ги класифицират, решавайки проблемите един по един.

Основната цел е цялостно споразумение. Едно от най-важните условия е спазването на всички закони, наредби, наредби, а не изгодата и договорката между партньорите. Американската делегация на преговорите трябва да включва упълномощен представител, който има право да взема решения, и адвокат. Американските мениджъри не приветстват, ако техните колеги (партньори) бъдат прекъсвани по време на дискусии или си тръгват преди да бъде взето решение, за да обсъдят своето решение.

Понастоящем в Съединените щати са широко разпространени четири основни форми на участие на работниците в управлението:

Участие на работниците в управлението на труда и качеството на продукта на цехово ниво;

Създаване на работнически съвети (съвместни комитети) на работници и ръководители;

Разработване на системи за споделяне на печалбата;

Поканване на представители на работниците в корпоративните бордове на директорите.

Привличането на работници за участие в най-висшите органи на корпоративно управление - съвети на директори - е изключително рядко на практика.

За да се намали съпротивата на работниците срещу организационните промени, настъпващи в корпорациите, се разработват програми за подобряване на „качеството на трудовия живот“, с помощта на които служителите на корпорацията участват в разработването на стратегия за нейното развитие, обсъждайки въпроси на рационализиране на производството и решаване на различни външни и вътрешни проблеми.

Основните характеристики на управлението в американска компания:

Функционалност, което означава ясно разпределени служебни задължения на служителя. Принцип: фокусирайте се върху това, което правите най-успешно; Няма значение кой си, важното е какво можеш като специалист.

Задачата на мениджъра е да разкрие творческия потенциал на служителя. Насърчаване на нови идеи.

Задължителна преквалификация и непрекъснато обучение.

Управление на цели. Разделянето на всеки проблем, където решението е свързано с набор от разнородни знания. Ясен алгоритъм за постигане.

Прилагане на противоположни тенденции: твърд функционален подход (например конвейерна система) и голям брой лидери и творчески личности, децентрализация и централизация, твърдост в защитата на интересите и гъвкавост в изпълнението.

Кариерното израстване се извършва строго в рамките на професионалната специализация.

Развита корпоративна култура.

Управлението се счита за силно конкурентно предимство.

Преструктурирането на работата на персонала започна с мениджъри и високоплатени специалисти. От гледна точка на понятието "човешки ресурси" инвестициите в този персонал са най-оправдани.

Компетентността и личният "интерес към фирмата" на мениджърите от най-високо ниво влияят най-радикално на цялостното представяне на корпорацията. Следователно работата с персонала, включително системата за възнаграждения, социално осигуряване и различни обезщетения, е насочена към осигуряване на висшето ръководство на компанията. Докато пренебрегването на работата с обикновени изпълнители допринесе за голямото текучество на този персонал поради преждевременно физическо или морално (остаряване на професионалните умения) износване, лошо качество на трудовия живот. През 70-те и 80-те години се запази рязко диференциран подход към работата с персонала, въпреки че редица фирми бяха принудени да прехвърлят нови методи на работа към по-широк контингент от персонал.

Обръща се внимание, на първо място, на зависимостта на паричните оценки от естеството на самата позиция (например, съответните оценки за средните мениджъри са 3 пъти по-високи, отколкото за програмистите). Второ, в относително изражение, за повечето професии и длъжности се разкриват големи разлики в „индивидуалната стойност” на служителя за фирмата. Отклоненията и в двете посоки са от 40 до 70% от служебната заплата. Разликата в стойността за фирмата на най-добрите мениджъри в сравнение със средната беше определена на 30 000 долара.

Много малко видове работа в изследването на Schmidt и други се оказаха нечувствителни към индивидуалните усилия и квалификации на отделните изпълнители. Това са позиции с особено строги трудови норми и строго текучество. Сред тях например длъжностите касиери в счетоводните служби на дружествата.

3. Японски опит в управлението на персонала

Няма обща теория за управление, подходяща за всички времена и народи - има само общи принципи на управление, които пораждат японски, американски, френски или немски системи за управление със свои собствени уникални характеристики, тъй като те вземат предвид определени национални ценности, характеристики на националното психология, манталитет и др. d. Японската система за управление е призната за най-ефективната в света и основната причина за нейния успех е умението да се работи с хора.

През последните години интересът към японските форми и методи на управление нараства в целия свят, тъй като бързото успешно развитие на икономиката на тази страна й позволи да заеме водеща позиция в света. Япония е най-големият производител на пътнически автомобили в света; доминира производството на почти всички категории масови полупроводникови микросхеми; призната за най-конкурентната страна в света; заема водеща позиция в осигуряването на грамотност, социална политика, качество на живот. Тези и други успехи се дължат до голяма степен на високото ниво на управление, чиито основатели са Мацушита, Курата, Ишизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японската система на управление се развива отчасти под влияние на местните традиции, отчасти в резултат на американската окупация след Втората световна война и отчасти като реакция на необходимостта от борба с бедността и опустошението след войната.

Процесът на формиране на японския мениджмънт беше повлиян от американските управленски идеи. По този начин най-важната идея на японския мениджмънт, че един служител трябва да работи през целия си живот в една фирма, е от американски произход, но в Япония тази идея има огромен ефект.

Японският мениджмънт постоянно използва най-полезните управленски концепции на западните страни, техните методи и техники, адаптирайки ги към техните национални характеристики, като по този начин запазва и укрепва техните ценности и допринася за установяването на специален стил на мислене и методи, присъщи само на японците мениджъри.

Японският модел на управление се основава на философията „Ние всички сме едно семейство“, така че най-важната задача на японските мениджъри е да установят нормални отношения със служителите, да формират разбирането, че работниците и мениджърите са едно семейство. Компаниите, които са успели да направят това, са най-успешни. Проучвания на служители на световноизвестната компания "Sony Corporation" показаха, че 75-85% от анкетираните смятат себе си за един "екип", чиито засилени съвместни действия ще бъдат от полза за всички негови членове.
Японците наричат ​​организацията "uchi", което означава "дом, семейство", и са убедени, че можете да промените мирогледа си, да се разведете, да промените фамилията и името си - не можете просто да смените компанията.

Практиката показва, че служителите, които работят заедно дълго време, създават атмосфера на самомотивация и самостимулиране. В същото време управлението има предимно консултативен характер - в тези условия не трябва да се определят твърде ясно мандатите на всеки, защото всеки е готов да направи каквото трябва.
Във всеки екип има ясна и разбираема цел, която обединява персонала на компанията в екип от съмишленици, които са настроени да решават централната задача, да постигнат целта, на която всичко е подчинено.

Всеки японски служител се идентифицира много тясно с фирмата, в която работи, и е убеден в собствената си важност и незаменимост за своята компания. Неслучайно за японците думата „професия“ се отъждествява с работа, но на практика означава организацията (компанията), в която работят: японски работник в отговор на въпрос за професията си назовава фирмата, в която работи.

Японската система за управление се стреми да засили идентификацията на работника с фирмата, довеждайки го до точката на жертване в името на интересите на фирмата: служителите на японските компании рядко си вземат ден почивка или почивен ден, работят безусловно извънреден труд, не ползват изцяло платен отпуск, смятайки, че в противен случай ще демонстрират недостатъчна лоялност към компанията.

Обвързан с различни задължения по отношение на фирмата и като се вземат предвид различни материални стимули, служителят не може да напусне компанията, без да загуби основната част от привилегиите, или да намали интензивността на работа от страх да не бъде заобиколен от други, прехвърлен на по-малко престижна работа и др.

В резултат на това в японските фирми почти няма текучество на служители и, съдейки по статистиката, само 25 дни отсъствия на 1000 работещи в автомобилната индустрия (в САЩ - 343 дни, т.е. 14 пъти повече).

Постоянно внушавайки на всеки служител, че личното му благополучие зависи от резултатите от дейността на компанията, използвайки материални и духовни стимули, включително значителни плащания на служителите за социални цели, японското ръководство постига висока интензивност на труда и производителност.

За да разберете японския мениджмънт, е важно да разгледате поведението на японците в група. В Япония съществува понятието "тежести", т.е. „задължение на честта“, което изисква индивидът да спазва съответните правила на поведение, определени от ролята му в групата. Тези правила се променят, когато индивидът преминава от една група в друга (семейство, училище, университет, микрогрупи на организацията, в която работи).

Индивидът може да изпълни „задължението на честта” само като заеме свое собствено, строго определено място (което отговаря на конфуцианския принцип „всекиму своето място”) и прояви лоялност към групата, т.е. подчиняване на поведението им на социални цели. Съответно поведението на индивида се оценява не по абстрактни критерии за добро и зло, а по неговия принос в груповата дейност, неговата полезност за групата.

Груповите традиции са оставили своя отпечатък върху поведението на японците в групата и извън нея. Тяхното поведение извън групата се характеризира с изолация и нежелание за контакт, но в тяхната група, в среда на установени отношения и връзки, японците са готови да помогнат на всеки. Според социологически проучвания 70% от японците се смятат за длъжни да участват отблизо в делата на приятелите си (в САЩ - 45% от жителите, в Англия - 36%, в Германия - 31%, във Франция - 12%, и в Русия - 6%).

Основният принцип на групата е „наведена глава“, т.е. бъди като останалите. Самата група може да разпознае нечий приоритет, но служителят не трябва да полага усилия за това. Нарастването на трудовите показатели е необходимо, но ако някой от групата е постигнал по-добри резултати, това се счита за постижение на групата.

Важен компонент на японския мениджмънт е системата за доживотна (или дългосрочна) заетост и трудов стаж. Повишаването на работата в Япония зависи преди всичко от възрастта и стажа, а след това се вземат предвид всички останали качества. Служител, който се прехвърли в друга компания, губи своя стаж и започва всичко отначало. Работниците, които сменят работата си, са дискриминирани по отношение на заплати, обезщетения, пенсии; те се третират като хора от втора категория.

Важен метод за укрепване на връзките на служителите с ръководството и фирмата като цяло е насърчаването на интензивна комуникация помежду им, която се изразява в различни форми. Например, всеки ден, с изключение на събота и неделя, целият персонал започва деня с физически упражнения и пеене на химна на компанията. След това всички служители на компанията, независимо от тяхната длъжност, рецитират заповедите, поставени на стените и посветени главно на упорит и съвестен труд, послушание, старание, скромност и благодарност.

Японските фирми ежегодно празнуват „Деня на основаване на компанията“, който дава възможност на ръководството на компанията да приложи на практика идеята за „общност на интересите“ между предприемачи и служители.

Нормата на дейност за японски мениджър е ежедневно присъствие на производствения обект, постоянна комуникация с хората, решаване на всички възникващи проблеми на място, систематични разговори с работници и специалисти за начини за по-нататъшно подобряване на производството, повишаване на ефективността на управлението. Всички оплаквания на служителите по правило са последвани от незабавен отговор от ръководството.

Майсторите на цеха дават задачи на работниците всяка сутрин, четат обобщението на вчерашната работа и разпитват за благосъстоянието на работниците, знаейки, че ако работникът е болен или притеснен за нещо, той няма да може да работи добре.

Мениджърите в Япония, дори директорът на завод, не разполагат с отделен кабинет - заедно с колегите си те се настаняват в едно голямо отворено помещение без прегради, оборудвано с прости и най-необходими мебели. Това трябва да напомня на служителите, че работят заедно, за да направят компанията успешна.
Няма привилегии в зависимост от ранга или класа, включително привилегиите за използване на отделни столове. Мениджърите на Sony Corporation са облечени в същите сини якета без разлика като останалите работници; по време на рецесия в производството, те са предимно намалени заплати. Всичко това има огромен икономически и морален ефект, тъй като работниците чувстват връзката си с мениджърите и корпорацията.

Японското ръководство също използва определена процедура за наемане, повишаване и обучение на служители. При наемане на работа на завършили средни училища и университети се насърчава създаването на работнически династии, т.е. наемане на работа на деца и близки роднини на персонала. Масово се практикува наемането по препоръка на някой от персонала на фирмата, който отговаря за неговата препоръка. Статистиката показва, че броят на наетите по препоръка в компаниите е приблизително 45%.
Редът на ротация в японските фирми също е особен. За разлика от САЩ, където човек може да работи като бригадир цял живот, ако това удовлетворява него и компанията, в Япония смятат, че продължителният престой на служител на една позиция води до загуба на интереса му към работата, намаляване на в нивото на отговорност. Следователно ротацията на работната сила е норма и често се комбинира с повишение.

Честотата на редуване зависи от редица обстоятелства (възраст, трудов стаж, специалност и др.) и може да варира от 4 до 7 години. В резултат на това всеки служител придобива 5-6 специалности и става общ специалист. В много случаи това решава проблема с взаимозаменяемостта.

Японският мениджмънт се характеризира и с особеностите на формата, размера и съдържанието на възнаграждението. Заплатите се определят предимно от показатели за стаж и резултати от труда. Големите японски корпорации предоставят на служителите си много допълнителни придобивки: надбавки за издръжка на семейството, пътуване до работа, медицински грижи, социално осигуряване и други социални придобивки. Заплатите на ръководния персонал на компаниите рядко са повече от 7-8 пъти по-високи от заплатата на новоназначен чирак.

Японските фирми използват цяла система от нематериални (морални) стимули за добри служители: повишение; издаване на премии, ценни подаръци; издаване на авторски свидетелства; провеждане на специални срещи, на които се отбелязва висококачествената работа на служителя; предоставяне на стимули за закупуване на дялове от предприятието; платени пътувания до предприятията на клиента (включително в други страни); публикуване на специални статии във вътрешнофирмено издание (преса); организиране на извънградски пътувания на служители със семейства за сметка на фирмата; организиране на съвместни обеди на служители с ръководството на компанията; специално обособени места за паркиране и др.

Спецификата на японския мениджмънт, който отчита психологията на хората и техния социален статус и който направи възможно постигането на необичаен успех в индустрията, допринесе за подобряването на традиционните методи за управление на персонала в други страни с развита икономика.

4. Особености на управлението на персонала в Западна Европа

4.1. традиционни и иновативни подходи в западноевропейския модел на управление

Напоследък мотивацията на мениджърите с помощта на променлива или променлива част от възнаграждението получава все по-голямо развитие както на теория, така и на практика. Това е свързано с редица причини и обстоятелства, преобладаващи в световната икономика, икономиката на държавите и икономиката на предприятията.

Безспорно натрупаният богат опит в областта на възнагражденията в производствения сектор е допринесъл за теорията и практиката на мотивирането на мениджърите. Основната трудност при директното прехвърляне на съществуващи системи е трудността при измерване на управленската работа. Ясната ориентация в стратегията на компанията към стойността на бизнеса по някакъв начин разреши дилемата за изчисляване на резултата от управленските действия. Стойността на един бизнес (имайки предвид пазарната стойност) е лесно определима и сравнима в момента, но е трудна за прогнозиране. За да избегнат грешки (поемане на ненужни разходи или подценяване на труда), собствениците на компании често се фокусират върху по-ясно дефиниран показател или създават определена рамка за „игра на стойност“.

Традиционен подход се състои в установяване на определено ниво на парично възнаграждение в зависимост от квалификацията, длъжността, задълженията на ръководителя (статични показатели), а не от изпълнението на задачите във времето. Този подход преобладава в предприятия с държавна структура на собственост и предприятия, в които собственикът е едновременно ръководител и управител на предприятието.

В първия случай въвеждането на допълнителен механизъм за стимулиране под формата на променлива заплата е невъзможно поради твърдия и негъвкав държавен апарат и най-вече некомерсиалните цели, които се поставят пред мениджърите.

Във втория случай, когато собственикът е и управител на предприятието, липсва един от проблемите на корпоративното управление или връзката "мениджър-собственик".

Заплатата се определя в зависимост от следните параметри:

Квалификации

опит на съответната позиция;

Отговорност към подчинените

сфери на компетентност при управление на имуществото на предприятието и др.

Проблемът с допълнителните стимули се решава с помощта на различни видове привилегии, които не са обединени в обща система (използване на служебни превозни средства, служебни мобилни телефони, социална инфраструктура на предприятието и др.).

Основната задача подход, ориентиран към изпълнение или резултат - да даде допълнителна мотивация на лидера за постигане на резултати. В този случай резултатът може да бъде измерен както количествено, така и качествено (фиг. 1).

Ориз. 1. Йерархия на системите за възнаграждение, базирани на резултатите

Под „поведение“ се има предвид наградата за определени стъпки, свойства, които допринасят за постигането на резултата. Например, обучението на мениджъри по продажбите да усъвършенстват своите умения със сигурност ще подобри уменията им за обслужване на клиенти. Със задачата да се повиши нивото на продажбите, това е определена стъпка към постигане на резултата.

По правило като количествен измерим резултат се използват показатели, които се влияят от ръководителя. Това е зависимост от нарастването на обема на продажбите към обема на производството за дадени параметри (времеви интервал, брой служители).

Качественият параметър не е финансов индикатор за състоянието на предприятието и задължително условие за успешния резултат от предприятието. Това е удовлетворението на клиентите на предприятието или удовлетворението на служителите на предприятието.

Важно е да се отбележи, че мениджърът има пряко влияние върху „поведението“ и тук всичко е в неговите ръце. Крайният резултат може да бъде повлиян от трети страни или външни ефекти: пазарни условия, корпоративни доставчици, действия на правителството.

Най-популярният и в същото време критикуван днес е подходът, основан на стойността на бизнеса (предприятието).

В някои компании прилагането на този метод доведе до разцвет на предприятието, изпълнение на стратегията, в други компании - до корпоративни скандали и фалити. Таблица 1 описва опциите за стимулиране на ръководството, фокусирани върху увеличаване на стойността на компанията.

маса 1

Стимули, насочени към увеличаване на бизнес стойността