Kako riješiti problem s osobljem. Problemi upravljanja kadrovima u uslužnom sektoru. Emocionalno izgaranje zaposlenika: simptomi "trovanja" poslom

• Koji su zaposlenici najskloniji izgaranju?
• U nekim slučajevima pomaže samo razgovor od srca do srca
• Kako organizirati emocionalno rasterećenje zaposlenika
• 5 poznatih uzroka profesionalnog izgaranja na koje svi zaboravljaju

Profesionalno izgaranje je proces koji se očituje sve većom ravnodušnošću svojim dužnostima i što se događa na poslu, osjećaj vlastitog profesionalnog neuspjeha, nezadovoljstvo poslom, a u konačnici i naglo pogoršanje kvalitete života. U ovom članku razmotrit ćemo 5 glavnih razloga koji mogu izazvati profesionalno izgaranje među zaposlenicima te kako se to može spriječiti.

Uzroci profesionalnog izgaranja

Razlog 1. Istrošenost. Kad zaposlenici moraju raditi na granici svojih mogućnosti, stalno je prisutan stres. U nekom trenutku zbog toga dolazi do profesionalnog izgaranja. Za prepoznavanje takvog izgaranja najučinkovitiji način je vođenje povjerljivih razgovora.

Spriječiti Negativne posljedicečak i u početnoj fazi, zaposleniku se može ponuditi dodatni slobodan dan ili poslati na plaćeni dopust. Takav odmor daje priliku da obnove svoju snagu. Primjerice, nedavno sam primijetio značajan pad u radu jednog od top menadžera. Afirmirao se kao pravi profesionalac, uspješno odradivši mnoge projekte. Ali takav aktivan rad stručnjaka negativno je utjecao na njegovo stanje, došlo je do profesionalnog izgaranja. Na temelju rezultata razgovora s njim, ponudio sam putovanje u Tajland radi sudjelovanja na događaju koji smo organizirali zajedno s poslovnim partnerima tvrtke. Takav poslovni odmor pokazao se stvarno učinkovit za stručnjaka koji je uspio savršeno vratiti snagu i počeo učinkovito raditi.

• Emocionalna inteligencija moćno je oružje pravog vođe.

Svaki mjesec organiziram sastanke na kojima sudjeluje cijeli menadžerski tim naše tvrtke. U ugodnoj neformalnoj atmosferi razgovara se o situaciji u našoj tvrtki, uz traženje optimalnih rješenja i načina otklanjanja aktualnih problema. Ne organiziramo samo sastanak, već i svojevrsnu majstorsku klasu - svaki od naših voditelja dijeli svoje iskustvo s kolegama, dok dobiva priliku učiti od drugih. Probleme rješavamo zajednički sve dok jednog od zaposlenika pojedinačno ne izlože profesionalnom izgaranju.

Razlog 2. Nestabilan novčano stanje tvrtke. Moramo priznati da u mnogim tvrtkama zaposlenici kasne s plaćama. Ako se slična situacija dogodi i u našoj tvrtki, bolje je odmah okupiti djelatnike i objasniti razloge problema s isplatama i očekivani vremenski okvir za normalizaciju situacije. Iz iskustva se može govoriti o spremnosti mnogih zaposlenika da razumiju poziciju svog menadžmenta.

Na primjer, na tržištu nekretnina, glavni dio neuspjeha s plaćanjem novca dogodio se tijekom krize. I mi smo se morali suočiti s ovim problemom. Tada sam odlučio okupiti tim, iskreno objasnivši buduće izglede tvrtke, pozvao svakog od njih da odluči za sebe - tražiti novi posao Ili čekati novac. Mnogi su tada ostali. Pokazalo se da su to najpouzdaniji kadrovi za tvrtku, što bi menadžer posebno trebao cijeniti.

Razlog 3. Rutina. Svakodnevni zadaci većine zaposlenika ostaju isti iz dana u dan. Nakon 1-1,5 godina postoji želja da se rad nadopuni nečim novim, ali takva prilika ne postoji uvijek. Ukupan broj naših zaposlenika je preko 3,5 tisuće ljudi, pa smo se redovito susreli sa sličnom situacijom.

Optimalna prevencija profesionalnog izgaranja je emocionalno rasterećenje. Stoga redovito provodimo razne kulturne izlete (u kazalište, na izložbe), uz organizaciju zanimljivosti korporativni događaji(sportska natjecanja, piknici u prirodi). Konkretno, za Dan graditelja planiramo organizirati igru ​​sličnu "Fort Boyardu". Sve neobično povećava interes zaposlenika, dajući im dodatnu vitalnost.

Da biste to učinili, korisne su sljedeće mjere za održavanje tona vašeg tima:

1. Provođenje treninga.
2. Proširenje funkcije. Ako se zaposlenik u razgovoru od srca požali na umor od monotonije i njegove vještine su već dosegle fazu automatizma, mogu predložiti da svoje znanje i vještine podijeli s manje iskusnim kolegama – npr. postane voditelj mini odjel.
3. Povećanje plaće ili pozicije (takve se odluke donose u skladu s postizanjem pojedinačnih KPI-ja.
4. Praksa u drugim odjelima naše tvrtke, u inozemstvu ili u regijama zemlje (npr. svom glavnom arhitektu ponudili su sudjelovanje na tečajevima zelene gradnje koji se održavaju u Irskoj. Danas uspješno koristi znanje stečeno na tečajevima u praksi, pomažući tvrtki razviti).

Razlog 4. Nezadovoljstvo nadređenima i kolegama. Zaposlenici u srednjim tvrtkama često nemaju dovoljan autoritet, bez mogućnosti samostalnog odlučivanja. Posljedica nedostatka dovoljne slobode u radu je profesionalno izgaranje. Razmotrimo primjer takve situacije - šef jednog od odjela suočio se s problemom delegiranja ovlasti nakon povećanja broja svojih podređenih. Prije je sve radio sam i bojao se da će se prilikom delegiranja zadataka pokazati nepotrebnim. Mnogi se ljudi suočavaju sa sličnim strahovima. Smatraju da su nezamjenjivi, a posao nitko neće obaviti na odgovarajućoj razini. Morao sam sudjelovati u ovom pitanju, objašnjavajući našem zaposleniku da je delegiranje njihovih ovlasti potrebno u multifunkcionalnom načinu rada. Ovakve promjene potrebno je planirati tako da svaki zaposlenik bude odgovoran za dio posla koji može obaviti. Uostalom, ne morate odmah preopteretiti zaposlenike odgovornostima, trebali biste povećavati njihovo radno opterećenje u fazama - samo vam ovaj uvjet omogućuje održavanje stabilnog rasta i daljnjeg razvoja vašeg odjela. Takva komunikacija i razjašnjenje situacije omogućilo je našem zaposleniku da se nosi s problemom.

• Sukobi među zaposlenicima: zašto nastaju i kako ih riješiti

Osobni sukobi među zaposlenicima nastaju u radu bilo koje tvrtke. Osobno smatram da u isto vrijeme učinkovit menadžer ne može stajati po strani – on mora znati rješavati takve probleme. Razmotrimo primjer iz prakse naše tvrtke. 2 šefa jednog od odjela toliko su se posvađala da je sukob izravno utjecao na kvalitetu njihovog rada. Odlučio sam razgraničiti područje odgovornosti svakog od njih - za jednu, Moskvu i Moskovsku oblast, za drugu, sve ostale regije. Posljedično, između njih je nastalo određeno konkurentsko okruženje. Zahvaljujući ovakvom pristupu bilo je moguće zadržati važne zaposlenike, postižući učinkovitost poduzeća.

Razlog 5. Nemogućnost napredovanja u karijeri. Počevši raditi u tvrtki, mnogi mladi ljudi vjeruju da će nakon šest mjeseci uspjeti postići promaknuće, počevši brzo svladavati stepenice na ljestvici karijere. Kada se takav uspjeh ne postigne, tada je učinkovitost njihova rada značajno smanjena. Kako bi izbjegli ovu situaciju, HR stručnjaci bi se trebali uključiti u razgovore s objašnjenjima o izgledima za karijeru, s obzirom na to stvarni primjeri kako je određeni stručnjak mogao postići razvoj karijere u poduzeću, i što je za to bilo potrebno.

4 češća uzroka profesionalnog izgaranja

Vođa radoholičar. Uz stalnu prisutnost voditelja na radnom mjestu, njegovi podređeni imaju osjećaj krivnje što mogu otići na vrijeme. Postupno počinju i oni ostati na poslu, iako se takva potreba ne javlja. Ova situacija dovodi do povećanog nezadovoljstva profesionalnim izgaranjem u budućnosti.

Nestabilni uvjeti rada.Često slobodnjake i slobodnjake karakterizira suspendirano stanje - kada danas ima posla, a sutra može biti "prozor" bez narudžbi. Ovaj stres nije za svakoga. Suočeni s takvim strahovima članovi stariji od 45 godina – uostalom, bit će teže pronaći posao na novom mjestu nego mladima.

intrapersonalni sukob. Primjerice, pošteni voditelj prodaje radi u poduzeću, ali je prisiljen prodavati robu koja ne odgovara deklariranim svojstvima. Zbog toga je suočen s unutarnjim proturječnostima koje izazivaju nestabilne pokazatelje. Ovaj sukob je također uobičajen za mnoge žene koje moraju birati između obitelji i karijere – nemaju vremena posvetiti dužnu pažnju svakoj strani svog života.

Neudobni uvjeti rada. Bučno okruženje tijekom cijelog radnog dana bit će ozbiljan test za osjetljivog na zvukove trećih strana, nekomunikativnog zaposlenika. Mora potrošiti puno svoje energije da bi se koncentrirao na posao.

Prevencija profesionalnog izgaranja zaposlenika

Ako govorimo o načinima sprječavanja profesionalnog izgaranja, morate uzeti u obzir da ne postoje jedinstvena sredstva za rješavanje problema, svaka osoba pojedinačno odabire najprikladniju opciju za sebe.

1. Doziranje radnog opterećenja.
2. Apstraktno i ne uzimajte sve previše k srcu.
3. Biti sposoban mijenjati, mijenjati aktivnosti.
4. Nemoguće je uvijek biti na vrhu, nadmašiti druge.
5. Prihvatite da su greške u vašem poslu i životu neizbježne.
6. Pobrinite se da se dovoljno odmarate.
7. Odvojite vrijeme za sport.
8. Budite jasni u pogledu vlastitih ciljeva.
9. Pregledajte svoje ciljeve i ciljeve.
10. Pokušajte češće komunicirati s kolegama iz drugog tima kako biste povećali svoje samopoštovanje.

Profesionalno izgaranje postaje određeni poziv za buđenje, koji vas podsjeća na potrebu da se brinete o sebi kako ne biste bili pod utjecajem sindroma izgaranja. Kako bi se postigla prevencija neugodnog stanja, potrebno je osigurati pauzu od rada od najmanje tjedan dana. Najbolja opcija je napustiti prostor u kojem postoji osjećaj nelagode isključivanjem telefona. Sport, joga, meditacija ili opuštanje u prirodi bit će vrlo korisni.

Analizirali smo podatke iz 600 anketa koje smo proveli između 2012. i 2014. godine. Korištene informacije od pet milijuna zaposlenika u više od 400 tvrtki koje posluju različite zemlje. Nakon pregleda podataka, četiri problemi u upravljanju osobljem, isto za sve zemlje.

Članak daje podatke samo za Rusiju. Na temelju rezultata u nastavku, zaposlenici i izvršni direktori imaju suprotne stavove. Menadžeri su uvjereni da tvrtka sve radi kako treba, dok njihovi podređeni svakodnevno osjećaju i vide suprotno.

Najbolji radnici su poduzetni djelatnici. Puni su novih ideja, spremni su puno raditi i preuzeti odgovornost. Ali oni su i najopasniji – prije ili kasnije odluče raditi za sebe. U najboljem slučaju jednostavno će otići i stvoriti vlastiti posao, u najgorem će uzeti vaše podatke, skup kupaca i postati konkurenti.

Ako ste već pretplatnik časopisa General Director, pročitajte članak

Nepodudarnosti smo nazvali izazovima jer ukazuju na smjerove razvoja poslovanja. Opisani problemi upravljanja osobljem, između ostalog, negativno utječu na njegovu uključenost. Organizacije s najvišim ocjenama angažmana zaposlenika i uvjetima za uspjeh 4,5 puta su veće u rastu dobiti od onih s najnižim ocjenama. Uspješne tvrtke imaju 54% nižu stopu prometa.

Problem broj 1. Suradnja

U to vjeruje velika većina ruskih čelnika (81%) forte njihovi timovi - sposobnost dobrog rada u timu. Međutim, 38% zaposlenika kaže da njihov tim ne dobiva podršku drugih odjela. Još 32% ispitanika kaže da suradnja i razmjena novih ideja ne izazivaju entuzijazam u tvrtki. Ovaj kadrovski problem će se u narednim godinama samo pogoršavati jer će u državu ulaziti višegeneracijski zaposlenici i ljudi koji su navikli raditi na daljinu.

Primjer kako uspostaviti suradnju. Aujan Coca-Cola Saudijska Arabija pokreće program Dan u životu. Zaposlenici rade jedan dan u novoj ulozi, a potom svoja zapažanja i ideje podijele s kolegama i menadžerom. Radnici na praksi istaknuli su kako im je postalo lakše razumjeti druge timove i njihove zadatke.

Slično iskustvo provodi ruska tvrtka 220 Volt. Svaki se zaposlenik jednom godišnje nađe u ulozi izvršitelja u drugom odjelu. Računovođe, odvjetnici, zaposlenici uslužnih odjela odlaze na poslovna putovanja u maloprodajne objekte. Direktor tvrtke uspio je raditi u odjelima franšizinga, logistike i u kontakt centru. Inače, svaki pridošlica je dužan tjedan dana raditi u kontakt centru.

• 8 slabih upravljačkih karika koje ima svaka tvrtka

Problem broj 2. Iskrenost i otvorenost

Samo 46% zaposlenika primjećuje jasnu povezanost između rezultata rada i visine plaćanja, 47% je uvjereno da za svoj rad primaju nepravednu naknadu. Uz to, 41% se žali na nedostatak jasnoće o mogućim karijerama, a 36% ne vjeruje da njihov poslodavac pošteno priopćava promjene osoblju.

Primjer kako biti iskren i otvoreno poduzeće. Uprava američke investicijske banke UBS svojim je zaposlenicima poslala izvješće o rezultatima, pozitivnim i negativnim, posljednje ankete među zaposlenicima. Tim je volio takvu iskrenost. Zaposlenici su istaknuli da nikada od ravnatelja nisu dobili tako otvorene i iskrene informacije. Čelnik banke odlučio se ne ograničiti na izvješće. Osobno je vodio projekt “Radimo zajedno kao tim”, imenovao po jednog top menadžera za svako područje i odredio rok za svaki zadatak koji treba obaviti za sto dana. Projekt obuhvaća šest područja.

1. Veliko zašto. Zašto zaposlenici žele raditi i dugo ostati u tvrtki?
2. Užasno pametan pristup poslu. Radnje kao odgovor na pitanja ravnoteže između posla i privatnog života identificirana u anketi.
3. Kultura partnerstva. Okupljanje različitih timova za izgradnju jakih odnosa s kupcima.
4. Napredno vodstvo. Razvoj inspirativnih lidera u timu koji znaju voditi ljude.
5. Talent Company. Kako se tvrtka može izdvojiti od konkurencije nudeći zaposlenicima izvanredne mogućnosti za razvoj i napredovanje u karijeri?
6. Jednostavan proces za klijente. Uklonite birokraciju u korisničkoj službi.

U ruskoj IT tvrtki SoftBalance zaposlenici imaju pristup svim informacijama, uključujući financijske informacije, od dobiti određene transakcije do plaće menadžera i generalnog direktora. Vrata svih prostorija su prozirna i otvorena, jedino su server sobe i ventilacijske sobe zatvorene ključem. Jedan od najgledanijih dokumenata osoblja je izvještaj o prihodima i rashodima. Zaposlenici vide od čega se sastoje prihodi odjela, koliki su rashodi, operativna i neto dobit. Zaposlenik razumije kako njegov rad utječe na uspjeh tvrtke.

Problem broj 3. Kultura inovacija

Više od trećine (39%) ispitanika kaže da njihova tvrtka ne potiče nove načine i metode rada. Uz to, 31% zaposlenika kaže da nema priliku svoje ideje provesti u djelo.

Primjer kako razviti kulturu inovacija. američki Osiguravajuće društvo Aegon je pokrenuo program "Client License". Svaki zaposlenik mora raditi tjedan dana na jednoj od pozicija vezanih za korisničku podršku. Zatim zaposlenici govore o svom iskustvu, nude ideje kako najbolje zadovoljiti potrebe kupaca.

U ruskoj tvornici namještaja "Maria" svaki novi vrhunski menadžer dužan je osobno proći kroz svaku fazu rada s klijentom: uzeti mjere, razgovarati o projektu kuhinje s kupcem u studiju, posjetiti mjesto proizvodnje, sudjelovati u montaži kuhinje, komunicirati s kupcem u slučaju reklamacije, nazvati ga nakon prodaje. Nakon prolaska svake faze, top manager u roku od tri radna dana ispunjava online izvješće u kojem opisuje pronađene probleme i nudi ideje za njihovo rješavanje.

• Neformalni lideri u timu: kako njima upravljati

Problem broj 4. Izvođenje

Prema 47% ispitanika, broj osoblja u njihovom odjelu nije optimalan, a 43% je sigurno da je struktura tvrtke izgrađena neracionalno.

Primjer kako povećati produktivnost. Tvrtka Luck Companies izdala je iPade skladišnim radnicima i vozačima dostave. Ranije djelatnici skladišta nisu znali kada i što utovariti u kamion sve dok nije ušao u utovarni prostor. Sada vozači kamiona mogu unaprijed kontaktirati skladišne ​​radnike, a utovarivači imaju vremena da na vrijeme pripreme materijal za utovar. Zahvaljujući dobro uhodanoj automatizaciji, voditelji trgovina prate rad osoblja s kućnog računala. To je iz temelja promijenilo ravnotežu posla i osobnog života i eliminiralo procesiranje, izgaranje i gubitak produktivnosti.

U ruskoj tvrtki Dodo Pizza tablete se pričvršćuju na zidove ili stolove na ključnim proizvodnim mjestima (kuhinja i prostorija u kojoj se primaju i izdaju narudžbe). Svako proizvodno mjesto prikazuje sučelje na tabletu s uključenim željenim ovoj fazi informacija. Samo stvarni završetak jedne operacije (pritisnut je gumb "Završi") omogućuje nastavak sljedeće. Zahvaljujući tome, zaposlenici ne preuzimaju nekoliko zadataka odjednom, već kvalitativno rješavaju jedan za drugim.

• Kako maksimalno iskoristiti probni rad za dobrobit tvrtke

“Tih” način uključivanja zaposlenika

Australska tvrtka Navy premjestila je tim na četverodnevni radni tjedan zahvaljujući svakodnevnom "tihom satu" od ručka do kraja radnog dana. Bez ometanja, u tišini, osoblje je radilo četvrtinu učinkovitije. Ometa li buka rad zaposlenika ruskih tvrtki? Žele li djelić vremena bez sastanaka i brbljanja? U to je pomogao portal HeadHunter koji je intervjuirao 3 tisuće ljudi. Zaposlenici priznaju da su navikli na buku, ali sanjaju o dnevnim mirnim satima za promišljen rad. Pritom ne vjeruju da se takva ideja može provesti u njihovoj tvrtki.

1. Slobodno unesite "mirno vrijeme". 58% ispitanika bilo je za dnevni “tihi sat”. Ova ideja je najpopularnija među predstavnicima proizvodnje i prodaje prehrambenih proizvoda (66%), medijima (65%), informacijske tehnologije (62%).

2. Imajte "mirni sat" poslijepodne. U ovom trenutku 42% svih zaposlenika i 50% novopridošlica vrijedno radi. Ljudi ne žele da ih ometaju sastanci i pozivi. Prema riječima zaposlenika, prvi jutarnji sati su najnezgodnije vrijeme za “mirovanje”.

3. Uvesti "mirno vrijeme" za pridošlice i oldtimere. Potreba za šutnjom ovisi o stažu u tvrtki. Tišina je posebno potrebna početnicima. Nakon godinu dana rada, zaposlenici se počinju osjećati ugodno u bučnim uredima. No s povećanjem staža na tri do šest godina, potreba za šutnjom postaje jača nego na početku rada u tvrtki.

4. Ako vodite žensku ekipu, onda svakako dogovorite "mirni sat". Buka smeta ženama više nego muškarcima. Stoga su jači od muškaraca, žele dobiti "mirni sat" (46% prema 35%). Međutim, možda će im biti teško provoditi svakodnevnu tišinu - ova je opcija dobila više podrške među muškarcima (60% naspram 57%). Kako ne biste postali žrtva ženske logike, organizirajte eksperiment s pravilnošću "mirnog vremena" i zaustavite se na opciji koja stvara najpovoljniju atmosferu.

Kopiranje materijala bez odobrenja je dopušteno ako postoji dofollow poveznica na ovu stranicu

Stvaranje sustava upravljanja kadrovima koji se ne gradi “kako biva” ili kako se to radilo do sada, već na principima proizvodnosti, može se smatrati važnim, svakako atraktivnim zadatkom za svaku tvrtku koja se bavi ne samo opstankom, već i opstankom. također s razvojem i prosperitetom u tržišnim uvjetima. Strategija razvoja poslovanja koju razvija najviši menadžment uvijek treba podršku zaposlenika organizacije. Uprava može računati na tu potporu i uspjeh u postizanju svojih ciljeva samo ako to osigura sustav upravljanja osobljem traženu kvalitetu ljudski resursi.

Kadrovske tehnologije, za razliku od proizvodnih tehnologija, ne prenose se gotove; uvode se i uzgajaju "na licu mjesta". To je zbog prisutnosti značajnih razlika između različitih organizacija. Različite tvrtke imaju ne samo svoje specifičnosti vezane za smjer djelovanja, već i svoje menadžere sa svojim stavovima, znanjem, predrasudama, motivacijom, svoje osoblje s određenim kvalifikacijama, iskustvom u organizaciji, stupnjem povjerenja u upravljanje, motivacija itd. "Rast" kadrovskih tehnologija u uvjetima određene organizacije zahtijeva pažljivu analizu kako se rad obavlja u relevantnom smjeru na ovaj trenutak. To je važno kako bi se osiguralo da tehnologija koja se stvara, u što većim blokovima, uključuje već dobro uhodane i poznate metode i postupke za danu organizaciju, kako bi se postojeće odredbe i upute koristile u najvećoj mogućoj mjeri (pod uvjetom da zadovoljavajuće su kvalitete).

Glavne faze stvaranja sustava upravljanja osobljem pomoću suvremenih kadrovskih tehnologija mogu se prikazati u obliku dijagrama: (slika 13.)

Riža. trinaest. Glavne faze stvaranja sustava upravljanja osobljem.

Analiza postojećeg stanja provedena je u poglavlju 2. Na temelju rezultata ove analize moguće je identificirati prisutnost sljedećih problema:

Problem 1. Nedostatak kadrovske politike.

Rješavanje problema: Određivanje kada, gdje, koliko i kakvih (koje kvalifikacije) zaposlenika će organizacija trebati. Razviti jasne planove koji će poslužiti kao osnova za odabir i otpuštanje osoblja.

Postupak odabira novih zaposlenika uključuje niz relativno neovisnih blokova raspoređenih u strogom slijedu, od kojih svaki ima svoj cilj, zadatke, shemu djelovanja, metode i alate, određenog izvođača. Prijem se provodi kroz interakciju kadrovske službe, sigurnosne službe, liječnika, voditelja odjela tvrtki zainteresiranih za popunjavanje određenog radnog mjesta. Svaka je osoba odgovorna za određenu fazu prijamnog postupka u granicama svoje nadležnosti. Opću kontrolu i odgovornost za poštivanje propisanih procedura za traženje, odabir i zapošljavanje novog djelatnika snosi voditelj ljudskih resursa.

Glavni blokovi (faze) postupka odabira zaposlenika za upražnjeno mjesto su:

Procjena potreba za osobljem;

Izrada skupa zahtjeva za kandidata za radno mjesto;

Objava natječaja za radno mjesto, traženje kandidata;

Odabir kandidata;

Zapošljavanje;

Adaptacija novog djelatnika.

Neophodan uvjet za nastavak selekcijskog postupka je potpuni završetak prethodne faze, uz zadovoljavajuće rezultate, dok uprava tvrtke ili sam kandidat može odbiti daljnji nastavak u bilo kojoj od faza (do izdavanja naloga za prijem). ).

Problem 2. Nedovoljno učinkovito korištenje osoblja.

1. Nema politike zapošljavanja

Rješenje: Planiranje osoblja odjela daje odjelu ljudskih resursa potrebne informacije za program zapošljavanja. Glavni izvršitelji trebali bi biti voditelji odjela koji će kadrovskim službama davati informacije o slobodnim radnim mjestima koja postoje u njima podređenim odjelima (slobodna radna mjesta mogu se planirati početkom godine ili „zapaliti“). Djelatnici kadrovske službe provjeravaju dostupnost ovih slobodnih radnih mjesta s kadroviranje tvrtke.

Problem 3. Certifikacija osoblja je nedovoljno razvijena.

Rješavanje problema: Certifikacija je događaj koji potiče zaposlenike i menadžere na profesionalni razvoj. Iako se, prema suvremenim kadrovskim tehnologijama, u posljednje vrijeme ne preporučuje takav postupak procjene osoblja kao što je certifikacija. Provođenje ocjenjivanja u obliku certifikacijskog ispita bio je stresan događaj za zaposlenike. Stoga se preporuča zamijeniti atestiranje postupkom ocjenjivanja.

Postupak evaluacije uključuje sljedeće korake:

samoocjenjivanje zaposlenika;

procjena neposrednog rukovoditelja;

vršnjačka evaluacija.

Općenito, broj ocjenjivača obično nije veći od pet osoba, a lako je pratiti odnos između dobivenih podataka. Jaka razlika između zaposlenikove samoprocjene i procjene drugih pomaže ljudima da shvate nedostatke njihovog rada.

Također se preporučuje da rezultati postupka procjene budu izravno povezani s funkcionalnim pokazateljima bonus dijela. plaće. Time će se potaknuti interes zaposlenika za rezultate svoga rada.

Problem 4. Ne postoji politika za naprednu obuku (obuka osoblja)

Koherentan sustav obrazovanja kao takav uopće nije postojao. Provedeno je točkasto, zbog potrebe: sigurnosnih mjera, sustava kvalitete, operatera kotlovnice itd. financiranje procesa učenja, odnosno, odvijalo se po rezidualnom principu.

Osnovni pristup na kojem se sada temelji sustav obuke sastoji se od sljedećih organizacijskih faza:

Stvoreno korporativni program razvoj kadrova za 6 godina, unutar kojeg postoje i zasebni godišnji programi usavršavanja. Prema potonjem, godišnje se procjenjuje iznos troškova osposobljavanja i planiraju troškovi za sljedeću godinu. Prvo, program sadrži maksimum programa obuke koji su potrebni osoblju poduzeća. Procjenjuje se da je za ispunjenje takvog volumena potrebno, recimo, 5 milijuna rubalja.

Financijska služba ocjenjuje proračun tvrtke, druge stavke troškova i izvještava da tvrtka ima mogućnost dodijeliti ne 5, već 3 milijuna rubalja.

Služba osoblja dolazi iz Novac, koje su odredili financijeri, ali se program obuke ne skraćuje niti smanjuje. Pronađite druge opcije unutar raspoloživog iznosa. Na primjer, umjesto da pošaljete jednu osobu na studij u Moskvu za 500 dolara, možete potrošiti 1000 dolara da pozovete učitelja iz Moskve i obučite 50 ljudi u Čeljabinsku izravno u poduzeću.

Rješenje problema: organizacija provodi programe za individualni rast trenutnih interesa organizacije i potrebe pripreme za pokretanje obećavajućih programa.

Problem 5. Neučinkovit sustav materijalnih poticaja.

Rješenje problema: bolje je utvrditi rezultate rada zaposlenika kada se uvede vlasnički sustav poticaja, vezan uz pokazatelje koji odražavaju te rezultate.

Problem 6: Nema kontrole nad radom koji se obavlja.

Rješenje problema: obavljeni posao propisan je u dokumentima "Opis radnog mjesta" ( opis posla), koji osigurava kontrolu nad provedbom.

Problem 7. Ne postoji specijalizirani odjel društveni razvoj osoblje.

Rješavanje problema: Uvod u organizacijska struktura odjel za društveni razvoj.

Analiza sustava upravljanja osobljem organizacije iznimno je težak zadatak za koji se obično pozivaju vanjski konzultanti. Glavni rezultati analize mogu se razmotriti na sastanku rukovodstva organizacije. Nakon rasprave o dobivenim rezultatima, počinje faza razvoja sustava upravljanja osobljem koji zadovoljava ciljeve KEMMA doo

Sustav upravljanja osobljem organizacije u pravilu uključuje sljedeća područja:

Sustav odabira osoblja

Prilagodba zaposlenika u organizaciji

Trening

Vrednovanje rada osoblja

Informacijska podrška zaposlenicima organizacije

Periodično praćenje zadovoljstva osoblja svojim radom, analiza uzroka fluktuacije osoblja

Sustav socijalne zaštite radnika

Sustav službenog i društvenog rasta

Sustav poticanja rada

Upravljanje osobljem. Problemi i načini njihovog rješavanja.

Ljudi su glavni resurs svakog poduzeća, o osoblju ovise kvaliteta proizvoda, razina usluge, ukupni rast i razvoj tvrtke. Ispravljanje rada osoblja prvo je što bi trebao učiniti čelnik tvrtke.

Upravljanje osobljem je vrlo složena i delikatna stvar i često s vremenom problema postaje sve više. Uostalom, da biste vodili, morate imati znanje u raznim područjima (menadžment, psihologija, strateško planiranje i tako dalje). Važno je izgraditi sustav upravljanja osobljem u poduzeću koji će pomoći u rješavanju problema poduzeća i riješiti se nekih problema upravljanja osobljem. Upravljanje ljudskim potencijalima tvrtke je skup mjera za stvaranje i razvoj kvalificiranog osoblja sposobnog za postizanje ciljeva Vašeg poslovanja.

Sada, bez obzira na dostupne domaće i strane metode upravljanja osobljem, svaka pojedina tvrtka svoju strategiju gradi pojedinačno. U nekim je tvrtkama već u početnoj fazi formiran veliki odjel za ljudske resurse i primjenjuju se tehnologije, dok u drugim možda dugo neće postojati određeni sustav ili strategija upravljanja.

Zanimljiva je činjenica da se u stranim tvrtkama upravljanje osobljem provodi s naglaskom na tehnološke metode, a u ruske tvrtke- uglavnom na mišljenjima i iskustvu menadžera. Drugim riječima, oni određuju prioritete u kadrovskoj politici poduzeća. Najvažnije je pronaći optimalnu ravnotežu, kada kompetentan socijalni program podržava zaposlenike, zadovoljava ih i motivira te sustav podređenosti i kažnjavanja, koji postavlja okvire i rokove za postizanje ciljeva tvrtke.

Za postizanje rezultata potrebno je pridržavati se zadataka postavljenih u poduzeću i interesa zaposlenika. Ali u stvarnosti je vrlo teško. Previše je čimbenika koji utječu na rad zaposlenika, a nemoguće ih je sve uzeti u obzir, s druge strane, potrebna su značajna sredstva za upravljanje kadrovima (odjel za ljudske resurse, vanjske konzultacije i sl.), tako da svaka tvrtka postavlja prioritete prema vlastitim mogućnostima.

Vođa, koji se brine za učinkovito upravljanje svojim podređenima, suočava se sa zadatkom stvaranja takvog radnog okruženja koje će najučinkovitije utjecati na njihovu radnu motivaciju.

Pod motivirajućim radnim okruženjem podrazumijevamo cjelokupni kontekst profesionalne aktivnosti osoblja organizacije, uključujući i karakteristike radnih zadataka i karakteristike radne situacije koje utječu na radnu motivaciju zaposlenika.

Sustavno razmatranje problema radne motivacije zaposlenika organizacije zahtijeva uzimanje u obzir sljedećih čimbenika:

individualne karakteristike zaposlenika;

značajke obavljenog posla;

karakteristike radna situacija u kojoj se odvija radna aktivnost;

identificiranje zadovoljstva poslom.

Da bi se utvrdilo zadovoljstvo radom osoblja organizacija, potrebno je provesti studiju. Svako istraživanje treba započeti s formuliranjem ciljeva. Loše definiran problem neće vam omogućiti da ispravno odredite ciljeve studije.

Najjednostavnija i najučinkovitija metoda je anketna anketa.

Zaposlenici organizacija najčešće su nezadovoljni iz sljedećih razloga:

Visina plaće. U prosjeku, 68% ispitanika ističe prosječno zadovoljstvo veličinom plaća.

Izgledi za profesionalni i karijerni rast. Ankete pokazuju da više od polovice zaposlenika ne vidi izglede za rast u ovoj organizaciji.

Svijest u poduzeću. 40% zaposlenika primijetilo je nedostatak informacija o ciljevima i zadacima poduzeća.

Radni uvjeti.

Pouzdanost rada, davanje povjerenja u budućnost. Niska razina ovog pokazatelja vjerojatnije je povezana s nestabilnošću ruskog tržišta, a ne konkretno s organizacijama.

Rad kao sredstvo za postizanje uspjeha u životu. Više od polovice ispitanika iskazalo je prosječno zadovoljstvo ovim pokazateljem. To je povezano ne samo s poduzećem, već i s niskim životnim standardom u Rusiji.

Postoji nekoliko načina za poboljšanje učinkovitosti upravljanja radnom snagom. Na temelju provedenog istraživanja mogu se podijeliti u pet relativno neovisnih područja:

1. Financijski poticaji. Za radnike su plaće od najveće važnosti. Naravno, motivacijski mehanizam nagrađivanja igra veliku ulogu, ali stalno povećanje razine naknade ne pridonosi održavanju radne aktivnosti na odgovarajućoj razini i povećanju produktivnosti rada. Primjena ove metode može biti korisna za postizanje kratkoročnog povećanja produktivnosti rada. Na kraju dolazi do određenog nametanja ili ovisnosti o ovoj vrsti izloženosti. Jednostrani utjecaj na radnike samo monetarnim metodama ne može dovesti do trajnog porasta produktivnosti rada.

2. Poboljšanje uvjeta rada. Najvažniji problem današnjice. U fazi prijelaza na tržište raste važnost uvjeta rada kao jedne od najvažnijih ljudskih potreba. Nova razina društvene zrelosti pojedinca negira nepovoljne uvjete radnog okruženja. Uvjeti rada, djelujući ne samo kao potreba, već i kao motiv koji potiče rad s određenim povratom, mogu biti i čimbenik i posljedica određene produktivnosti rada, a posljedično, i učinkovitosti upravljanja njime.

3. Poboljšanje organizacije rada. Sadrži: postavljanje ciljeva, proširenje radnih funkcija, obogaćivanje rada, rotaciju proizvodnje, korištenje fleksibilnih rasporeda, poboljšanje uvjeta rada, proučavanje vremena koje zaposlenik provodi na radu, tempo rada, jačanje povratnih informacija.

4. Uključenost osoblja u proces upravljanja. Jedan od načina primjene ove metode je da zapadne tvrtke koriste oblik takozvanog "partnerskog" sudjelovanja. Svaka osoba koja dođe u tvrtku zna da ima priliku postati njezin partner. Ali ta mu se prilika ne pruža odmah. Prvo, mora se dokazati u poslu. Međutim, praksa rasta karijere u ovoj tvrtki predviđa da za postizanje svake sljedeće faze razvoja posla osoba mora raditi na prethodnoj najmanje 4-6 godina. Partneri obično postaju oni koji u svom razvoju prolaze kroz 3-4 faze, odnosno stasavaju do pozicije prilično velikog menadžera. Kada osoba dobije ponudu da postane partner, već zauzima prilično visoku rukovodeću poziciju, što znači da razumije ozbiljnost razvojnih pitanja tvrtke, ima dobru predstavu o zahtjevima tržišta, konkurentskom okruženju, uvjetima za preživljavanje i slično. Postavši vlasnik, više nije sklon ekstremističkim zahtjevima za maksimiziranjem dividendi, makar samo zato što očekuje da će mu dividende biti od velike pomoći i u razdoblju kada ode u mirovinu. A za to je potrebno da tvrtka živi i stabilno se razvija ne samo danas, već i dugoročno.

5. Nenovčani poticaji. Ova vrsta poticaja uključuje:
- moralna stimulacija;
- stimulacija slobodnog vremena;
- organizacijska stimulacija.

Pri određivanju što bi trebao biti idealan posao za podređene, ne treba težiti pretjeranoj specifičnosti i originalnosti. Ipak, rijetko je moguće uzeti u obzir razlike u ukusima i osobnim mišljenjima svih, pa menadžer, u pravilu, nastoji povećati integralnu produktivnost. Ako menadžer uzme u obzir dolje navedene čimbenike, ima priliku dobiti potvrdu o maksimalnom broju svojih podređenih.

Idealan posao bi trebao:

Imati svrhu, tj. dovesti do određenog rezultata;

Ocijenjeno od strane kolega kao važno i vrijedno toga;

Omogućiti zaposleniku da donese odluke potrebne za njegovo provođenje, tj. mora postojati autonomija (u granicama);

Pružiti povratnu informaciju zaposleniku, ocjenjivanu ovisno o učinkovitosti njegovog rada;

Donijeti poštenu naknadu sa stanovišta zaposlenika.

Dizajniran prema ovim principima, rad pruža unutarnje zadovoljstvo. To je vrlo snažan motivacijski čimbenik koji potiče kvalitetno obavljanje posla, a također, prema zakonu porasta potreba, potiče na obavljanje složenijih poslova.

Književnost

1. Aktualni problemi upravljanja osobljem i njihova moguća rješenja temeljena na motivaciji. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Upravljanje osobljem. Kako biti i što činiti? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Analiza kvalitativnog sastava osoblja OJSC MZMK prikazana je u tablici 11.

Tablica 11 - Struktura kvalitativnog sastava osoblja OJSC MZMK

Obrazovanje je postalo jedan od glavnih aspekata natjecanja i stoga mu treba posvetiti sve više pažnje. Procjena obuhvata i kvalitete obrazovanja danas postaje vrlo važan zadatak, gotovo jednako važan kao i procjena solventnosti poduzeća. Riječ je o provjeravanju sposobnosti poduzeća da osigura uvjete za opstanak, održavajući intelektualne i profesionalne vještine svog osoblja.

S visokim obrazovanjem u OJSC MZMK - 185 ljudi

Sa sekundarnim posebnim u OJSC MZMK - 346 ljudi

Sedamnaest ljudi trenutno se školuje na poslu u raznim viših institucija, neki od njih dobiju drugu više obrazovanje.

Prisutnost dovoljne rezerve radnika sa srednjim specijaliziranim obrazovanjem stvara plodno tlo za njihovo daljnji razvoj primjereno uvjetima.

Postoji nekoliko vrsta organiziranih tečajeva. Po vrsti se tečajevi mogu razvrstati: prema glavnim ciljevima, prevenciji (sigurnosni tečajevi), prilagodbi na radno mjesto, radu, podučavanju novih znanja (usavršavanju), potpori znanju itd. Analiza vrste tečajeva omogućuje vam da opća analiza ulaganja u obrazovanje među svim ulaganjima za potporu i proširenje obrazovanja.

Tvrtka veliku pažnju posvećuje tečajevima "Industrijska sigurnost i zaštita rada". narudžba direktor tvrtke OJSC OJSC MZMK svaki menadžer koji ima podređeno osoblje mora polagati desetodnevni tečaj. Svake godine studenti se upućuju u zavod za usavršavanje državnih službenika na odjele: “finansije, cijene, revizija”, “popravak i modernizacija opreme”. Održavaju se mjesečni tečajevi za usavršavanje radnika (obuka i certificiranje zavarivača i sl.).

Osposobljavanje upravljačkog osoblja u OJSC MZMK svodi se na razvoj vještina i sposobnosti potrebnih zaposlenicima za učinkovito ispunjavanje svojih službene dužnosti odnosno proizvodnih zadataka. Korištenje programa obuke priprema menadžere za napredovanje. Uprava utvrđuje koje su sposobnosti i vještine potrebne za obavljanje poslova na svim linijskim i stožernim pozicijama u elektrani te utvrđuje tko je od rukovoditelja najpogodniji za zauzimanje određenih pozicija, a kome je potrebna obuka i dokvalifikacija. Nakon što smo riješili sva ova pitanja, imamo raspored za pripremu konkretnih pojedinaca koji su predviđeni za eventualno napredovanje ili prelazak na druga radna mjesta.

Slika prikazuje proces obuke osoblja i upravljanja karijerom u OAO MZMK

Slika Proces upravljanja karijerom osoblja

Trening vodstva se uglavnom provodi kako bi se osiguralo da menadžeri stječu vještine i sposobnosti potrebne za postizanje ciljeva organizacije. Još jedno razmatranje, neodvojivo od prethodnog, je potreba da se zadovolji potreba više razine: profesionalni razvoj, uspjeh, ispitivanje snage.

Edukacija rukovodećeg osoblja provodi se organiziranjem predavanja, diskusija u tri male grupe (rezerva za napredovanje u vodećih pozicija), analiza konkretnih poslovnih situacija. Metoda rotacije po usluzi se ne primjenjuje. Nema privremenog premještanja načelnika osnovne razine s odjela na odjel. Organizacija upoznaje novog voditelja s mnogim aspektima aktivnosti. Kao rezultat toga, mladi voditelj upoznaje različite probleme različitih odjela, razumije potrebu za koordinacijom, neformalnom organizacijom i odnosom između ciljeva različitih odjela. Takvo znanje je od vitalnog značaja za uspješan rad na višim položajima.

Druga važna tehnika je osposobljavanje vodećih kadrova u toku njihovog rada. Uspostavljena je bliska veza između razine zahtjeva u procesu osposobljavanja novih menadžera i njihovog naknadnog napredovanja. Oni pojedinci koji su od samog početka dobivali teže zadaće razvili su u sebi više radne kvalitete. Primjer bi bio stvaranje tima na čelu s višim operativnim inženjerom. U skupini za tehničku preopremu radili su stručnjaci s odgovarajućim kvalifikacijama i iskustvom u trgovinama i odjelima OAO MZMK. Nakon dvije godine rada nekoliko voditelja grupa, jedan voditelj trgovine i Glavni inženjer OJSC MZMK. Drugim riječima, sudjelovanje u radnoj skupini omogućilo je brzo napredovanje u karijeri (manje od tri godine) prekoračenjem niza pozicija. Istodobno, zaposlenici OAO MZMK ne znaju svoje izglede u ovom timu, što ukazuje na lošu organizaciju rada s osobljem, nedostatak planiranja i kontrole karijere u poduzeću.

Konačni cilj planiranje karijere u poduzeću - poboljšanje motivacije osoblja, predanosti i učinka. Očito, učinkovito upravljanje karijerom u organizaciji osigurava:

1. Široke mogućnosti za privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka.

2. Smanjena fluktuacija među glavnim osobljem (ključnim zaposlenicima tvrtke) zbog njihovog zadovoljstva mogućnostima napredovanja.

3. Rast učinkovitosti organizacije kao krajnji rezultat koordiniranog djelovanja osoblja i tvrtke

Kao rezultat ove formalizacije, potrebno je provesti analizu dinamike karijere koja prethodi formiranju politike upravljanja karijerom.

Ovaj rad je neophodan kako bi se:

Pratiti odnos dinamike karijere s procjenom učinka za naknadno modeliranje, na primjer, ovisnost plaće o procjeni uspješnosti;

Navedite daljnji put karijere i formu potrebne zahtjeve uspješno završiti ovaj put ili promijeniti smjer ovog puta.

U konačnici, cijeli ovaj proces pruža obostranu korist i za organizaciju i za zaposlenika.

Dakle, planiranje karijere doprinosi razvoju same organizacije. Povećana pozornost na razvoj osobne karijere od strane OJSC MZMK stvara lojalnost prema njemu i, posljedično, smanjuje fluktuaciju osoblja, što dovodi do smanjenja troškova aktivnosti nadopunjavanja osoblja. Osim toga, među osobljem se pojavljuju stabilni orijentacijski stavovi za postizanje pozitivnih konačnih rezultata za organizaciju, što osigurava obostranu korist i za nju i za zaposlenika.

Osim toga, OJSC MZMK će provesti drugu certifikaciju radnih mjesta 2007. godine (prva certifikacija radnih mjesta provedena je 1999. godine). Za njegovu uspješnu provedbu, osim djelatnika službe zaštite na radu i pouzdanosti, bit će uključeni i predstavnici radionica, po jedan iz svake radionice, koji će provoditi atestiranje radnih mjesta, svaki u svojoj radionici. Da bi to učinili, svi oni koji će provoditi certificiranje radnih mjesta u OJSC MZMK obučavaju se ili u Kemerovu na bazi Kemerovskog regionalnog instituta za napredne studije, ili u Ivanovu u Istraživačkom institutu za rad u ovom profilu. Svaki pripravnik dobiva potvrdu za pravo provođenja certifikacije.

Troškovi zaštite rada i prilagodbe osoblja sastoje se od troškova provedbe Akcijskog plana zaštite na radu i drugih neplaniranih mjera usmjerenih na poboljšanje uvjeta rada zaposlenika poduzeća za razdoblje 2007.-2008. prikazani su u tablici 12.

Tablica 12 - Analiza troškova zaštite rada tisuća rubalja.

Za razdoblje od 2007. do 2008. godine. JSC MZMK zabilježio je smanjenje troškova zaštite rada za 53,3 tisuće rubalja. smanjenjem troškova financiranja mjera za sprječavanje bolesti na radu i mjera za opće poboljšanje uvjeta rada i mjera za sprječavanje nesreća. Ovo smanjenje može imati negativan utjecaj na ukupne radne uvjete radnika.

Analiza provedbe Akcijskog plana zaštite na radu, prilagodbe i osposobljavanja OJSC MZMK za razdoblje 2007.-2008. prikazano u tablici.

Naime, planirano je provesti 47 aktivnosti u iznosu od 4915,4 tisuće rubalja.

Provedeno je 56 događaja u iznosu od 9219 tisuća rubalja.

Stvarni troškovi za provedbu planiranih aktivnosti iznosili su 6437,1 tisuća rubalja.

Analiza certificiranja radnih mjesta data je u tablici 13.