Juhtimisvahendite delegeerimine. Volituste, vastutuste, ülesannete ja funktsioonide delegeerimise põhimõtted organisatsioonis: Kuidas delegeerida juhile ja vältida ohtlikke vigu. Suured vead volituste üleandmisel

Juhtimisteoorias tähendab delegeerimine ülesannete ja volituste üleandmist isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest.

Delegeerimise eesmärgid on:

• ? juhtide mahalaadimine, nende vabastamine rutiinsetest ülesannetest, tingimuste loomine neile strateegiliste otsuste tegemiseks;
• ? taaselustamine" inimfaktor», Töötajate kaasatuse ja huvi suurendamine;
• ? madalamate valitsustasandite suutlikkuse suurendamine. Delegeerimine on vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Kui ülesanne ei ole

esitajale delegeeritud, on juht sunnitud selle ise läbi viima, mis paljudel juhtudel on lihtsalt võimatu. Seda, kes paneb teised tööd tegema, juhitakse õigesti. Just ülesannete delegeerimise oskus muudab inimese juhiks. Volituste delegeerimise protsess on näidatud joonisel fig. 6.3.

Riis. 6.3.

Delegeerimine põhineb volitusel ja vastutusel.

Vastutus on töötaja kohustus täita talle delegeeritud ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest.

Vastutusega töötaja ei ole kohustatud tööd isiklikult tegema, kuid ta vastutab alati selle tulemuste eest.

Sellel viisil, vastutust ei saa delegeerida. Näiteks kui müügiosakond plaani ei täida, peaks müügijuht vastama müügidirektorile, mitte müügiagentidele.

Suure organisatsiooni juht suhtleb harva madalamal tasemel alluvatega, kes tegelikult täidavad enamikku konkreetsetest ülesannetest. Sellegipoolest vastutab ta firma ja oma alluvate asjade eest ning peab alati meeles pidama USA endise presidendi Harry S. Trumani kuulsat lauset: "Vastutuses pole kedagi teist süüdistada."

Volitus on vormistatud õigus kasutada organisatsiooni ressursse delegeeritud ülesannete täitmiseks.

Autoriteeti ei tohi segi ajada võimuga. Need määratlevad, mida antud ametikohal oleval inimesel on õigus teha. Võim määrab, mida ta tegelikult teha saab. Samal ajal võib teil olla võim ka ilma autoriteeti omamata.

Volitusi on kahte tüüpi: liini- ja personal.

Lineaarsed võimsused- see on ülemuselt otse alluvale ja seejärel teisele alluvale üle antud volitus. Seega loob liinivolitus organisatsioonis juhtimishierarhia, mida nimetatakse käsuliiniks (joonis 6.4).

Personali volitused on õigus nõustada või abistada otseseid juhte. Need on omakorda jagatud nelja rühma (joonis 6.5).

Kohustuslikud kooskõlastused laiendada soovituslikke volitusi. Sellise juhtimiskorralduse raames on otsejuhtkond kohustatud kooskõlastama teatud hulga otsuseid peakorteri personaliga.

Riis. 6.5.

Paralleelsed jõud kujutavad endast personali volituste edasist laiendamist ja annavad õiguse liinijuhatuse üksikuid otsuseid tagasi lükata.

Funktsionaalsed volitused tähendab peakorterile õiguse andmist mitte ainult ettepanekute tegemiseks, vaid ka teatud kontrollitoimingute tegemiseks oma funktsioonide piires.

Personali funktsioonide ja volituste rakendamiseks organisatsioonides moodustatakse spetsiaalne peakorteri (haldus)aparaat.

Selliste seadmete peamised tüübid on järgmised:

• ? nõuandev;
• ? teenus;
• ? privaatne.

Nõuandeaparaat moodustatakse ajutiselt või alaliselt teatud profiiliga spetsialistidest, kelle tööülesannete hulka kuulub liinijuhatuse nõustamine eriväljaõpet nõudvate probleemide korral (õigusprobleemid, uusim või eritehnoloogia, personali väljaõpe ja täiendõpe jne).

Teenindusaparaat täidab teenindusfunktsioone:

• ? viib läbi turuuuring;
• ? koostab finantseerimise, materiaal-tehnilise varustamise jms plaane.

Isiklik aparaat- See on omamoodi teeninduspersonal, mis koosneb sekretäridest ja abijuhtidest. Sageli on organisatsioonides isikliku aparaadi töötajatel, kellel pole ametlikke volitusi, palju võimu.

Oluline on mõista, et suurtes organisatsioonides võib haldusaparaat koosneda paljudest inimestest. Sellistes olukordades on aparaat mitme juhtimistasandiga allüksus. Seega on peakorteril endal lineaarne organisatsioon ja tavapärane käsuliin enda sees. Loomulikult on aparaadihierarhias olevatel juhtidel oma alluvate suhtes lineaarsed volitused, sõltumata aparaadi volituste olemusest organisatsiooni kui terviku suhtes.

Jooksvate ja personalivolitustega varustatud ametikohtade arvu määramisel tuleks arvesse võtta seda, kui fundamentaalne ja otsene on seda tüüpi tegevuse panus ühiste eesmärkide saavutamisse. Kui mingi tegevus ei aita otseselt kaasa organisatsiooni missiooni elluviimisele, tuleb see välistada.

Loomulikult määrab selle, millised volitused tuleks omistada lineaarsele ja millised personalile, organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia. Juhtimisspetsialisti Alfred Chandleri sõnade kohaselt: "Struktuur on strateegiaga kooskõlas." Erinevused eesmärgis toovad kaasa põhimõttelisi erinevusi struktuuris. Näiteks enamikus organisatsioonides on õigusteenused kindlasti riistvaraline tegevus. Siiski sisse Advokaadibüroo advokaadid moodustavad organisatsiooni selgroo ja neil on loomulikult liinivolitused.

Volituste delegeerimine määrab ka organisatsiooni tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse astme. Tsentraliseerimine tähendab kontrolliülesannete koondumist ja detsentraliseerimine- ülesannete jaotus teatud kriteeriumide järgi.

Tsentraliseerimist iseloomustab volituste delegeerimise puudumine ja teadaolevad pädevuse piirangud, mis toob kaasa otsuste tegemise efektiivsuse languse. Liigne tsentraliseerimine riivab juhtide madalama taseme esindajate initsiatiivi arengut.

Juhtimise detsentraliseerituse astme määravad järgmised tegurid:

• ? vastuvõtlikkus uutele ideedele;
• ? valmidus viia väiksemate küsimuste lahendamine üle madalamale juhtimistasandile;
• ? valmisolek usaldada madalaimat juhtimistaset;
• ? soov teostada ainult üldist kontrolli (ja mitte tunnis, päevas).

Juhtimisvolituste tsentraliseerimise astme määravad järgmised asjaolud:

• ? otsuste tegemise kulud. Mida suurem on otsuste tegemise hind, seda kõrgemal tasemel tuleks neid kaaluda;
• ? organisatsiooni suurus. Mida suurem on ettevõte, seda keerulisem on tegevusi selles koordineerida. Siin tulebki esile horisontaalsete linkide eelis. Suurtes ettevõtetes on vajalik volituste maksimaalne detsentraliseerimine ja organisatsiooni jagamine mitmeks suureks plokiks, mille juhtimine peaks olema võimalikult lähedal otsuste tegemise tasemele;
• ? ajaloolise arengu ja traditsioonide tunnused;
• ? kõrgemate juhtide iseloom ja maailmavaade;
• ? vajaliku personali olemasolu;
• ? tegevuse iseloom, mis iseenesest piirab võimude tsentraliseerimise võimalusi;
• ? äri dünaamika - mida kõrgem see on, seda suurem peaks olema detsentraliseerimine;
• ? välisjõudude poolt riikliku regulatsiooni, maksustamise iseärasuste, ametiühingute tegevuse näol.

Juhtimise tsentraliseerimine toob kaasa järgmised eelised:

• ? tagab ressursside koondamise organisatsiooni tegevuse võtmevaldkondadesse;
• ? välistab juhtimisfunktsioonide põhjendamatu dubleerimise, mis toob kaasa organisatsiooni ressursside kokkuhoiu;
• ? koondab otsustusprotsessi nendele tasanditele, kus nad teavad üldist olukorda paremini, omavad laiemat silmaringi, teadmisi, kogemusi.

Juhtimise tsentraliseerimisel on aga ka varjukülg:

• ? teabe edastamisele kulub palju aega, samas kui oluline osa sellest läheb kaduma või moonutatakse;
• ? kõige olulisemad otsused teevad elust äralõigatud inimesed, kellel on konkreetsest olukorrast halb ettekujutus;
• ? olukorraga kursis olevad täitjad eemaldatakse otsuste väljatöötamisest ja vastuvõtmisest, otsused surutakse neile peale sunniviisiliselt. Seetõttu ei ole lahendused alati kvaliteetsed ja neid rakendatakse praktikas ebaefektiivselt.

Juhtimisprotsessi detsentraliseerimine võimaldab:

• ? kiiresti välja töötama ja otsuseid vastu võtma, sh otseste täitjate osalusel;
• ? kajastama nendes otsustes täpsemalt objektiivset olukorda;
• ? loobuma keskuse üksikasjalikest juhistest, vähendades seeläbi selle ülekoormust sekundaarsete probleemidega ja teabevoogusid.

Samas kaasnevad juhtimise detsentraliseerimisega mitmed negatiivsed tagajärjed mida tuleb praktikas arvesse võtta. Kuna otsuseid tehakse madalamatel juhtimistasanditel, siis teiste osakondade ja organisatsiooni kui terviku huve arvestatakse vähe või ignoreeritakse täielikult. Seetõttu on otsused sageli taktikalised, väiklased ja ebaefektiivsed. Otsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise üldiste reeglite ja protseduuride puudumisel võtab nende "raputamine" palju aega ja see pole kaugeltki alati edukas. Lõpuks võib detsentraliseerimine viia separatismini, mis on organisatsioonile äärmiselt kahjulik.

Valitsemise detsentraliseerimise äärmuslik vorm on selle täielik puudumine. Näiteks konglomeraadi tüüpi organisatsioonides puuduvad kohustuslikud sisemised sidemed: informatsioonilised, tehnoloogilised, organisatsioonilised. Isegi rahalised sidemed mille kaudu tsentraliseeritud fond moodustatakse ja jaotatakse Raha asendatakse finantskontrolliga.

Organisatsioonis volituste delegeerimise skeemi valimisel määratakse vastuvõetav kompromiss tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel pärast järgmiste tegurite hindamist:

• ? kulude suurus (väljendatuna nii rahas kui ka muudes ressurssides);
• ? operatiivjuhtimise protseduuride ühtlustamise aste osakondades;
• ? organisatsiooni suurus (kus volitused on hajutatud, tehakse otsuseid kiiremini);
• ? juhtimisfilosoofia (juhid võivad eelistada autoritaarset või demokraatlikku juhtimisstiili);
• ? delegeeritud volituste jaoks sobiva täitja olemasolu (vajaliku tasemega juhtide puudumisel on parem jätta volitused kõrgeimatele juhtimistasanditele);
• ? kasutatud kontrolliprotseduurid (kui rohkem võimalust kontrolli, seda rohkem volitusi saab delegeerida);
• ? tegevuse iseloom (kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi, siis on vajalik ka suurem detsentraliseeritus);
• ? kokkupuude väliskeskkonna mõjudega.

Volituste korrektne delegeerimine peaks põhinema põhimõtetel, mille on välja töötanud juhtimisteooria ja -praktika.

1. Volituste delegeerimisel veenduge, et oodatud tulemused on saavutatud.

Kuna volituse tähendus on anda juhile teatud instrument organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, siis tuleb tegevjuhile delegeeritud volitused varustada vajalike ressurssidega, et saavutada oodatavaid tulemusi. Liiga sageli teab juht, mida tuleb teha, kuid ei mõtle sellele, kas alluval on selleks kõik vajalik olemas.

Oodatavatele tulemustele vastav delegeerimine eeldab, et seatakse eesmärgid, koostatakse plaanid, kommunikeeritakse alluvatele ja neid mõistetakse, et on loodud tingimused, mis hõlbustavad ülesannete elluviimist.

2. Volituste delegeerimine asjaomase üksuse funktsionaalse eesmärgi alusel.

Iga osakonna otsesel juhil peaksid olema vajalikud volitused selle osakonna tegevuse kooskõlastamiseks ettevõttega tervikuna. Seega, mida selgemalt on määratletud juhilt või struktuuriüksuselt oodatavad tulemused, mida selgemalt ja täpsemalt määratletakse nende tegevuse suunad ja delegeeritud volitused, mida selgemalt realiseerub suhe teiste juhtide ja osakondadega, seda suurem on nende juhtkonna ja osakondade panus. struktuuriosakonnad saavad aidata ettevõtte eesmärkide elluviimisel. Selle põhimõtte mittejärgimine võib tekitada segadust ja segadust, mida oodata ja kellelt.

3. Volituste delegeerimisel järgige skalaarahelat.

See põhimõte esmakordselt sõnastas A. Fayol: "... juhtide ahel kõrgeimast juhist madalaimani." Volitusliin on tee, mida mööda kogu side liigub (läbi iga ahela lüli) kõrgeimast juhist madalaima ja vastupidi. Selle põhjuseks on nii vajadus säilitada suhtlust kui ka ühemehejuhtimise põhimõte. Skalaarprintsiibi selge mõistmine on organisatsiooni tõrgeteta toimimise eeldus. Alluvad peaksid teadma esiteks, kes neile volitused delegeerib, ja teiseks, kelle äranägemisel peaksid nad delegeerima probleemide lahendamise, mis ületavad nende volitusi. Skalaarse ahela tagasilükkamine otsuste tegemisel viib otsustusskeemi rikkumiseni ja kontrolli õõnestamiseni.

4. Mitte rikkuda "Autoriteedi tasandi reeglid».

Igal valitsustasandil on õigus teha teatud otsuseid. "Autorivõimu reegel" nõuab, et üksikute töötajate volituste piires tehtavad otsused langetaksid nad ise, mitte ei suunataks neid kõrgemale juhtimistasandile. Teisisõnu, igal tasandil peaksid juhid tegema kõik need otsused, milleks neil on volitused, ning juhtkonnale kaalumiseks suunata ainult need küsimused, mis väljuvad nende pädevusest. Kui otsustusõigus on õigesti delegeeritud, siis ei tohiks juht ise otsust langetada. Alluvad saavad tavaliselt kiiresti aru, kes juhtidest meelsasti nende eest otsuseid teeb.

5. Ärge kunagi rikkuge ühemehejuhtimise põhimõtet.

Ühemehejuhtimise põhimõte on juhtimises üks peamisi. Volituste delegeerimisel tuleb arvestada, et vahetu juhtimise õigus peaks kuuluma ainult ühele juhile. Autoriteedi ja vastutuse omavaheliste seoste süsteemi selgitamisel on väga kasulik ühemehekäsu põhimõte. Kui ettevõtte president määrab müügiosakonda juhtima ühe juhi asemel tegevkomitee, siis ühemehejuhtimist ei tule. Iga müüja sundimine aru andma rohkem kui ühele juhile, kuid mitmele komitee liikmele, tekitab segadust ja häirib tulemuslikkust.

6. Pidage kinni tingimusteta vastutuse reeglist.

Ükski juht ei saa delegeerimise tõttu vabaneda vastutusest alluvate tegevuse eest, kuna just tema delegeerib volitusi ja jagab kohustusi. Alluvad, olles korralduse vastu võtnud ja saanud selle täitmiseks vajalikud volitused, kannavad oma tegevuse eest täit vastutust juhtide ees; juhid omakorda kannavad täielikku vastutust oma alluvate tegevuse eest.

7. Pidage meeles seost autoriteedi ja vastutuse vahel.

Kuna volitus on õigus teha määratud tööd ja vastutus on kohustus seda teha, siis järeldub loogiliselt, et volitus peab vastama vastutusele. Seega ei tohi vastutus teatud toimingute eest ületada eeldatavat delegeeritud volituste mahtu, kuid see ei tohiks olla sellest väiksem.

Delegeerimine on tihedalt seotud motivatsiooni, mõju ja juhtimisega. Juht peab suutma panna alluvad tõhusalt ülesandeid täitma.

Delegeerimise tõhususe suurendamiseks saavad juhid:

• ? luua kontrollsüsteem, et kaitsta end alluvatele suurte volituste delegeerimisel;
• ? parandada oskusi juhtimise ja alluvate mõjutamise valdkonnas;
• ? anda rohkem enesekindlust, kõrvaldades seeläbi alluvate ebakindlust;
• ? parandada suhtlust organisatsioonis. Õigeaegne, täpne ja arusaadav suhtlus alluvatega nende kohustuste, eesmärkide ja volituste kohta on tõhusa delegeerimise jaoks hädavajalik.

Delegeeritud volituste vastuvõtmisega ootab inimene (ja piisavalt mõistlikult) asjakohast tasu. Kuid kahjuks ei toeta paljudes organisatsioonides selgelt väljendatud soovi alluvate vastutust laiendada ergutussüsteemiga. Loomulikult on töötajad vähem motiveeritud töötama, kui nad usuvad, et annavad organisatsioonile rohkem, kui nad sellest välja saavad, ja võivad blokeerida mõistlikud jõupingutused volituste eraldamiseks.

Paljud juhid usuvad, et neil on vaja ainult ettevõtet isiklikult juhtida. Vastasel juhul ei hakka äri kunagi käima. See on vale positsioon, mida järgides võib ettevõte tõsiselt kahjustada saada. On olemas selline asi nagu volituste delegeerimine. Ja kui te seda protsessi targalt juhite, saab iga organisatsioon ainult kasu.

Saate delegeerida:

• rutiinne ja ettevalmistav töö;
• eraeluliste ja mitte liiga oluliste küsimuste lahendamine;
• kitsalt suunatud tegevusi.

Kuid kuna tal on võimalus töötajatele volitusi delegeerida, peab juht võtma enda peale paljude juhtimisülesannete lahendamise. V see nimekiri hõlmab nii konfidentsiaalsete ja strateegiliselt oluliste küsimuste lahendamist kui ka tööd kõrge riskiastmega ülesannetega ning kõiki neid, mis jäävad väljapoole ettevõtte reegleid ja olemasolevaid traditsioone.

Volituste delegeerimine alluvatele on võimatu, kui see on nõutav:

• seada eesmärgid;
• teha olulisi otsuseid;
• arendada ettevõtte poliitikat;
• juhtida alluvaid;
• töö töötajate motiveerimise kallal;
• täita riskantseid ülesandeid;
• töötada erakordsete ja ebatavaliste asjadega;
• lahendada konfidentsiaalseid küsimusi.

Mis on volituste delegeerimise eesmärk? Selle protsessi eesmärk on anda osa kohustustest üle alluvatele ja vabastada rohkem aega oluline töö... Samuti on vaja kindlaks määrata töötajate õigused ja vastutuse määr konkreetsete probleemide lahendamisel.

Volituste delegeerimisel on oma eelised

• juhtkond vabastab aega isiklikku osalust nõudvate küsimuste lahendamiseks;
• juht saab võimaluse keskenduda strateegiliste probleemide lahendamisele, organisatsiooni arenguplaanide väljatöötamisele;
• loominguliste võimetega aktiivsed töötajad saavad lisamotivatsiooni ja võimaluse läbida koolitusi;
• töötajad saavad karjääriredelil tõusta.

Volituste delegeerimise tõhusus organisatsioonis on väljaspool kahtlust, kuid mitte iga juht ei rakenda seda töömeetodit. Põhjused võivad olla järgmised:

• juht kahtleb oma alluvate professionaalsuses, kardab, et asjad võivad hullemaks minna;
• kardab kaotada võimu ja isegi ametit;
• lihtsalt ei usalda töötajaid;
• kardab oma tegude valesti tõlgendamist nii kolleegide kui ka ülemuste poolt.

Kui tööd on palju ja aega selle tegemiseks väga napib, kahetsevad paljud, et ööpäevas on vaid 24 tundi. Kuid on inimesi, kes saavad kuidagi imekombel hakkama oma kohustustega, aitavad teisi ja jätavad isegi aega heale puhkusele. Tegelikult on saladus lihtne: nad valdavad volituste delegeerimise juhtimissüsteemi.

Delegeerimise tasemed

Et tehnika töötaks, tuleb kõike teha järk-järgult. Kui põhimõttest “otsustan kõik ise” hüpata järsult põhimõttele “las kõik otsustavad teised”, võib asi palju hullemini minna. Sellel protsessil on mitu vaheetappi.

Raamatu "Juhtimine 3.0" autor Jürgen Apello pakkus välja volituste delegeerimise viisi, mille abil saab sellise ülemineku üsna lihtsalt ja valutult teha. Pealegi ei teki ebamugavusi ei juhile ega tema alluvatele.

Jurgen Apello sõnul on volituste delegeerimisel seitse taset:

1. Öelge (tellige). Sellel volituste delegeerimise tasemel teeb juht oma motivatsiooni alusel otsuse. Alluvad peaksid seda tegema ilma aruteluta.
2. Müü (müü, selgita). Vundamendid otsus töötajatele selgitatud. Lisaks võivad nad isegi esitada küsimusi, miks juhtum sellisel viisil üles ehitatakse. Kuulda saab ka meeskonnaliikmete muresid. Otsust aga tühistada ei saa. See aitab töötajatel mõista, et nende hääl on oluline, ja motiveerib neid tööd jätkama. Samuti õpivad inimesed mõistma, mis juhib nende ülemusi.
3. Konsulteerige Selline volituste delegeerimise tase eeldab, et enne otsuse tegemist jagab juht oma mõtteid selles küsimuses alluvatega, palub inimestel oma seisukohti avaldada. Selline käitumine näitab töötajatele, et nende arvamust austatakse, nad hakkavad tundma end ettevõtte asjades kaasatuna. Edaspidi arvestatakse tõesti töötajate seisukohaga, kuid otsus tehakse igal juhul iseseisvalt.
4. Nõus. Juht korraldab aruteluprotsessi, mille käigus iga töötaja väljendab oma seisukohta. Otsus tehakse ühiselt, kuid ülemuse juhendamisel, kes teeb vestluse lõpus tulemused kokku.
5. Anna nõu. Sellel volituste delegeerimise tasemel julgustatakse töötajaid resolutsiooni iseseisvalt vastu võtma, kuid esitatakse esialgne soovitus. Juht avaldab selles küsimuses ainult oma mõtteid ja meeskond otsustab kõik.
6. Uurige Juhtkonnalt nõuandeid pole. Meeskonnaliikmed töötavad koos lahenduse leidmiseks ja seejärel lihtsalt edastavad selle.
7. Delegeerida Initsiatiiv on täielikult töötajate kätes. Nad teevad otsuse ja seejärel viivad selle ellu. Ülemus tegeleb rahulikult muude oluliste asjadega.

Juhataja volituste delegeerimise tasemed on üles ehitatud suurendamise põhimõttel. Töötajad on üha enam kaasatud otsustusprotsessi, samas kui välist kontrolli, vastupidi, jääb järjest vähemaks. Kui vähendate kontrolli järk-järgult, võite initsiatiivi meeskonna kätte andes end enam-vähem mugavalt tunda. Usaldust töötajate tehtud otsuste õigsuses tugevdab asjaolu, et üheskoos on tehtud pikk tee esimesest kuni seitsmenda tasemeni ning inimesed on õppinud olema iseseisvad. Lisaks said alluvad sellesuunalise ühise töö käigus aru, mida juht neilt täpselt ootab.

Lihtsaim viis liikumist volituste delegeerimise tasemete järgi hallata on spetsiaalse delegeerimisnõukogu kaudu. Selleks peate joonistama tabeli. Esimeses veerus on loetletud probleemid, äriprotsessid või funktsioonid, mis nõuavad tähelepanu. Üks rida – üks ülesanne, mille jaoks kavatsete volitused delegeerida. Ülejäänud seitse veergu on ülalkirjeldatud delegeerimistasemete jaoks. Igas nimetatud veerus tuleb märkida, millisel seitsmest tasemest on hetkel iga konkreetse äriprotsessi volituste delegeerimine, ning ka kirja panna, kes täpselt ülesande lahendamisega tegeleb.

Tavalisest tabelist saate teha midagi visuaalse maatriksi sarnast. Selleks saate soovitud lahtrisse (delegeerimise tase + tööküsimus) lihtsalt paigutada fotod töö eest vastutavatest töötajatest. Volituste delegeerimise tase ei saa olema igal pool sama, võrdne kuskil "üks", vaid kuskil "seitsmega". Selline juhatus koostatakse mitte ainult organisatsiooni juhi, vaid ka personali jaoks. Kui õpid delegeerima ja meeskonnaliikmed on valmis iseseisvalt töötama, kasvab ka usaldus inimeste vastu. See tähendab, et konkreetse äriprotsessi eest vastutavate töötajate fotod liiguvad järk-järgult esimeselt tasemelt seitsmendale. Sellised illustreerivad näited töötavad alati hästi personali motiveerimiseks, muudavad protsessi paremini juhitavaks.

Kuidas korraldada tõhusat volituste delegeerimist

Juht peab suutma jagada ülesanded nendeks, mida ta ise lahendab, ja nendeks, mille ta usaldab oma alluvatele. Volituste delegeerimine hõlmab juhile konkreetse eesmärgi seadmist, aga ka inimesele kohustuste ja õiguste andmist selle saavutamiseks.

Volituste delegeerimine ei saa olla tõhus ilma järgmiste põhimõtete järgimiseta:

• kontrollvahemik;
• fikseeritud vastutus;
• antud kohustuste ja õiguste järgimine;
• vastutuse ülekandmine võimalikult madalale tasemele;
• kõrvalekalletest teatamine.

Juhtimisvahemik. Otse ühele juhile alluvate töötajate arv peaks olema optimaalne. Allolev tabel näitab kõige soodsama vahemiku määratlust:

Kui ülemusel pole absoluutselt alluvaid, siis on see liiga kallis. Kui alluvate arv langeb vastupidi, siis on mõnikord võimatu juhini jõuda. Sel juhul suureneb ootamise hind. Optimaalse juhtimisvahemiku määrab kogukulu.

Fikseeritud vastutus. Juht, kes on delegeerinud volitused ühelegi töötajale, ei vabane täielikult vastutusest probleemi lahendamise eest. See on jagatud kaheks. Meeskonnaliige vastutab oma juhendaja ees ning ta peab tehtud tööst aru andma kõrgematele töötajatele. Ainult inimene, kes on juhile konkreetse ülesande püstitanud, saab teda vastutusest vabastada.

Õiguste ja kohustuste täitmine. Nende skaala peab olema proportsionaalne. Kui inimesel ei ole tööülesannete täitmiseks piisavalt õigusi, siis ta lihtsalt ei saa talle määratud tööd teha.

Töö eest vastutuse ülekandmine võimalikult madalale juhtimistasandile. Kui ülesande saavad lahendada alluvad, siis tuleb neile kindlasti volitused delegeerida, mitte kõike ise teha. Selle asemel keskendu tähtsamatele teemadele.

Hälvete aruandlus. Kui töös esineb kõrvalekaldeid või need on lihtsalt välja toodud, on töötajal kohustus sellest koheselt oma ülemustele teada anda. Ja pole vahet, kas need on negatiivsed või positiivsed.

Volituste delegeerimise eesmärk on vabastada ülemused nii igapäevasest rutiinist kui ka paljudest muudest ettevõtte juhtimisega seotud muredest. Kui tehnika töötab nii nagu peab, ei lase juhi tähelepanu mõned pisiprobleemid ja lepib kokku mis tahes, isegi kõige ebaolulisemas tegevuses. Kohtumisi on palju vähem ja juht saab keskenduda oma põhiülesannetele.

7 oskusliku volituste delegeerimise põhimõtet

Meeskonna loomine.

Ettevõtte edukaks arendamiseks on vaja luua hea meeskond. Loomulikult peaks see hõlmama tõelisi professionaale. Aga vähem pole oluline punkt: meeskonnasisene õhkkond peaks olema kõige soodsam.

Volituste delegeerimise hõlbustamiseks peate:

• nimetab asetäitjad, kes vastutavad ettevõtte teatud tegevusvaldkondade eest: finants-, äri-, personali- jne;
• leida nendele ametikohtadele ideoloogiliselt motiveeritud, proaktiivsed ja loovad inimesed.

Saate sellistele inimestele volitusi delegeerida vähese või ilma riskita. Teie ettevõte ei muutu mitte ainult edukaks, vaid mõnes mõttes ka ise arenevaks.

Järgige allpool kirjeldatud põhimõtteid, et valida sobivad asendusliikmed, kellele kavatsete haldusvolitused delegeerida. Pidage meeles: see ei tähenda tavaliste töötajate palkamist, vaid tippjuhtide leidmist, kes jälgivad teatud tegevusvaldkondi. Lisaks peavad vastavad õigused olema ka juhatajal, kes vastutab täielikult osakonna töö eest. Kui tal on võimalik töötajaid isiklikult vallandada ja uusi inimesi värvata, siis osakonna ebarahuldava töö korral ei saa ta kogu süüd oma alluvate kaela ajada.

Koostööline töösse süvenemine.

Kandidaat on välja valitud ja üle võetud. Kuid praegu on veel vara talle volitusi delegeerida. Esiteks tuleb teha koostööd, oma teadmised ja oskused inimesele üle kanda. Asetäitjal võib kuluda mitu kuud, et end kursis hoida. Sukeldumine võib toimuda järgmiselt:

1. Finants osakond. Valmis praktilised kogemused asetäitjale edasi anda ja jagada isiklik kogemus... Kui teil on finantsjuhina töötamise oskused, on see kindlasti abiks.
2. IT-teenus. Finantsosakonna ja IT osakonna saab valutult ühendada. Pealegi saab ettevõte sellest ainult kasu. Fakt on see, et 1C programmis aruannete koostamisel ei mõista kaugeltki kõik rahastajad, kust andmed pärinevad. Töötajad teavad, kuidas kõik juhtub, kuid nad ei suuda aru saada, kas kõik on tõesti nii. Seetõttu on vaja pidada meeskonnaga kohtumisi ja simuleerida arvutuses võimalikke finantsnäitajad asjaolud. Ühiselt tuleb välja selgitada: korrektset arvutamist takistavad tegurid; tegurid, mis võivad tarkvara arvutusi põhjalikult häirida. Niipea, kui rahastajad saavad programmi põhimõtetest aru, saavad nad ise sõnastada esmaste dokumentide säilitamise nõuded. Vabandused nagu "töötasime programmiga ja kui andmed on valed, on süüdi IT-inimesed" enam ei tööta. Süsteemi töökorra peavad paika panema rahastajad ning IT-osakonna spetsialistid tagavad selle häireteta toimimise.
3. Personalijuhtimise teenus. Enne volituste delegeerimist personalijuhtimise juhile selgitage talle oma nõuded töötajatele. Näiteks inimeses on sulle oluline ausus ja avatus. Asetäitja peab selle teabe töötajatele edastama. Kui kellelegi need tingimused ei meeldi, on tal parem loobuda.

Sellist karmi poliitikat tuleks järgida, et vältida paljudele ettevõtetele omast olukorda, kus uus direktor külastab ettevõtte erinevaid osakondi ja esitab oma nõudmised, kuid niipea kui ta lahkub, taastub kõik normaalseks, sest see pole töötajad varjata nõrkusi külastuse ajal ülemused eritööjõud.

Et seda ei juhtuks, tuleb ka muude oluliste asjade rohkusest hoolimata püüda võimalikult sageli külastada ettevõtte allüksusi. On vaja, et esimestel kuudel saaksid nende osakondade juhid ja töötajad aru, et direktor ei ole siin selleks, et puudusi otsida ja sekeldusi korraldada, vaid aidata. Kui teete õigesti, ei ole inimesed teie külastuste pärast enam kartlikud. Ja võib-olla isegi ootavad nad neid, teades, et vajadusel aidatakse.

Olgu kuidas on, töövoogu saab üles ehitada alles pärast seda, kui olete oma meeskonna valmisolekus täielikult kindel.

Oskus näha peamist eesmärki.

Asetäitjad, kellele saate julgelt volitusi delegeerida, peaksid olema oma teenistuste minijuhid. Neil inimestel on vaja ainult ettevõtte eesmärke välja öelda ja nad hakkavad kohe õiges suunas töötama, jagades põhiülesande selle koostisosadeks. Pädevad juhid peaksid jälgima, et töötajad ei ütleks: "Ma olen oma töö teinud, ülejäänu pole minu jaoks." Igaüks neist peaks olema ühes mehhanismis hammasratas, tehes kõik endast oleneva, et ettevõte kasvaks ja areneks.

Soovitatav on pidada iganädalasi koosolekuid oma asetäitjatega. Nendel kohtumistel on vaja teha kokkuvõte möödunud päevadest ja arutada lähituleviku plaane. Vajadusel saate asetäitjaid koguda sagedamini - kaks või kolm korda nädalas, kuid parem on mitte nende tööd segada, nad peavad jooksvate ülesannetega ise hakkama saama.

Vastutate tulemuse, mitte oma töövaldkonna eest.

On saadikuid, kes usuvad, et tootmisprobleemid neid kuidagi ei puuduta, sest tegemist on eranditult kontoritöötajatega. Sellistele inimestele ei tasu volitusi delegeerida, kuna nende töö ei ole tõhus. Siin on mõned näidised.

Ühes ettevõttele kuuluvas kaupluses oli konditsioneer rikkis. Külastajad on õnnetud. Ja süüdi on operatiivteenistuse juht. Tema kohustus on see lavastajatele selgeks teha jaemüügipunktid et selliste probleemide korral tuleb probleemi kiireima lahendamise nimel temaga kohe ühendust võtta. Ja isegi kui hetkel on üks täiskohaga elektrik haiguslehel ja teine ​​on hõivatud, peaks operatiivteenistuse direktor maast hankima kolmanda, kes seadmed korda teeb.

Teine olukord. Poes pole kindlat tüüpi toodet. Süüdistada tuleks müügiosakonda. Kaubapuuduse põhjus pole oluline: osteti ära, auto koos sellega jäi teele kinni, midagi muud. Müügimeeskond peab selle probleemiga viivitamatult tegelema. Võib-olla sellised argumendid nagu: "Ja kui kaup pole välja pandud?" Juhid, kellele olete volitused delegeerinud, on lihtsalt kohustatud tõhusalt töötama. Eelkirjeldatud olukorra vältimiseks on kaubandusosakonna juhil vaja igapäevaselt jälgida oma monitorilt videokaamerate andmeid riiulite täituvuse kohta ning seda tuleb teha enne tipptunde.

Asetäitjad peavad ühte teadma lihtne tõde: nad ei tohiks teile probleemidest teada anda, nad peaksid need lahendama. Oma ebaõnnestumisi on lihtne õigustada, kuid see on liiga kallis. Igaüks võib riket seletada, kuid tuleb veenduda, et neid rikkeid põhimõtteliselt ei eksisteeriks.

Selgitage, kuidas prioriseerida

Nii töötajad kui juhid peavad pähe õppima ühe reegli: töö klientidega on esikohal, kõik muu võib oodata. Kui teil on vaja lahendada probleem kliendiga ja selleks peate viivitama töötajate palkadega, siis nii see on. Sellist reeglit ei tohiks kehtestada kohe, vaid alles pärast seda, kui saad aru: meeskond on moodustatud ja oma inimeste jaoks on peamine, et nad töötaksid ettevõtte heaks.

Näidake alluvatele, et olete õiglane juht.

Delegeerides volitused töötajatele, peate näitama oma õiglust nende suhtes. Seda pole nii lihtne saavutada, kui tundub. Kõik saab korda, kui järgite kolme reeglit:

1. Selleks, et inimene tunneks tõelist vastutust ja teeks kõik endast oleneva probleemi lahendamiseks, ei pea talle seda viimast mitte usaldama, vaid teda usaldama. Töötaja, kes on kohustatud probleemi lahendama, käsitleb seda kui ebameeldivat kohustust. Ta teeb seda tööd, kuid mitte nii hästi, kui ta seda muidu teha oleks saanud.
2. Peame kiitma, mitte süüdistama. Kõigil on miinuseid, isegi kõige rohkem professionaalsed töötajad... Ja need muutuvad eriti märgatavaks, kui inimene joob näiteks ettevõtte peol. Pidulikul sündmusel "väljapaistvat" ei maksa töötajale meelde tuletada tema ekstsentrilisust, parem on kiita inimest korraliku töö eest. Selline käitumine võimaldab inimestel olla need, kes nad on, kartmata kriitikat väljastpoolt. Ja neil on palju mugavam töötada.
3. Inimesi tuleb ära kuulata, isegi kui nad pole sinuga milleski nõus. Ideaalseid juhte pole olemas, kõik teevad varem või hiljem vigu. Igal juhul tasub töötajate arvamust kuulda võtta, eriti mis puudutab töö nüansse. Mis puutub ettevõtte poliitikasse, siis olge kindel ja jääge alati kindlaks. Eesmärkide saavutamise taktikat saab koordineerida, kuid strateegia peab jääma kõigile samaks.

Raamatupidamine ja kontroll.

Iga ettevõtte aastaeelarve sisaldab näitajaid, mis tuleb määratud perioodi lõpuks saavutada. Veelgi enam, selle saavutamiseks võib olla palju võimalusi ja see asjaolu annab palju arenguvõimalusi.

Volituste delegeerimine ja vastutus on erinevad mõisted

Töötaja vastutus lasub ainult tema enda tehtud ülesannete eest, mitte aga kolleegidele pandud ülesannete eest. Ühes töökojas töötav spetsialist ei kanna mingit vastutust meistri töö eest teises töökojas, seda enam, et nende teed pole tööl kunagi ristunud ja on isegi võõrad. Või kuidas saab alluv vastutada oma ülemuste otsuste eest juhul, kui ta neid ei mõjutanud?

Paljudele juhtidele meeldib kuulutada oma isiklikku vastutust iga ettevõttes töötava inimese, tema vigade ja ebaõnnestumiste eest. Sellel kõigel pole reaalsusega mingit pistmist. Ka üleskutsed vastutada ühe ühise asja eest kõlavad pehmelt öeldes ebasiirasena.

Tegelikult on vaevalt ükski juht valmis vastutama kõige eest, mis ettevõttes toimub. Ja see oleks ebamõistlik. Direktor ja tema asetäitjad ei saa mõjutada absoluutselt kõiki tootmisprotsess ja iga otsus, nende vastutusala ei hõlma kõike. Juhid delegeerivad volitused alluvatele ja nemad ise kontrollivad töö edenemist. Vastutus tulemuse ja selle puudumise eest kannab isik, kellele see töö on usaldatud.

Absoluutse vastutuse võimatust illustreerib hästi järgmine näide. Ühe ettevõtte töödejuhataja põletas kogemata mitu kallist trafot, tekitades sellega ettevõttele miljon rubla kahju. Kui palute tehase direktoril selle inimese tekitatud kahju hüvitamiseks raha panustada, siis mis te arvate, mida kuulete vastuseks? See on õige: "Ja kus ma olen?"

Jagatud vastutuse põhimõttel pole mingit pistmist terve mõistusega. Kui järgite selliseid norme, võite jõuda absurdini. Kuidas saab näiteks suurkorporatsiooni juht paljude tuhandete palgatud töötajate armeest iga töötaja tegemiste eest isiklikult aru anda?

Sellest võime järeldada, et tegeliku volituste delegeerimise ja kujuteldava vahel on tohutu erinevus. Praegusel ajal on ülemus süüdi vaid selles, kui tema alluv tegi vale juhtimise tõttu vea.

Vastutada saab vaid nende asjade eest, mida saab mõjutada midagi võttes või, vastupidi, kõrvale jäädes.

Vastutust on kahte tüüpi: tegevuse ja juhtimise eest. Esimesel juhul lasub vastutus töötajal, kellele volitused on delegeeritud. Nende volituste piires vastutab isik oma tegude või selle puudumise eest.

Nõudmine juhtimise kvaliteedi järele tuleb ülemuselt. Juht võib vastutada alluvate vigade eest, kuid ainult rangelt määratletud olukordades:

• nad palkasid spetsialiste, kellel puudusid vastavad kutseoskused;
• töö usaldati ebapädevale isikule;
• teave töötaja tööülesannete kohta oli ebaõige või ei antud talle täielikult: inimesele ei öeldud, mida ta peab teadma, et lahendada talle pandud ülesandeid;
• töötajat ei teavitatud tema volituste piiridest, eesmärgid ja eesmärgid ei olnud selgelt sõnastatud;
• alluvate töö ei olnud korralikult koordineeritud;
• pistelised kontrollid olid selgelt ebapiisavad, töötajate töö tulemuslikkust kontrolliti halvasti nii juhtimis- kui ka ametialases mõttes;
• kontrollide tulemuste põhjal ei tehtud vajalikke järeldusi;
• töötajatega kontrolli tulemuste üle arutelusid ei peetud.

Mis puudutab keskastme juhte (näiteks osakonnajuhatajaid), siis nemad vastutavad nii juhtimise kui tegevuse eest. Vastutus tegude eest väheneb, mida kõrgemal ametikohal inimene on. Kuid samal ajal kasvab tema vastutus juhtimise eest. See põhimõte toimib ka vastupidises suunas: madalama astme juhid vastutavad vähem alluvate suunamise, vaid rohkem nende tegude eest.

Delegeerimise probleemid

Paljude juhtide jaoks muutub juhtimistöö üsna keeruliseks, nõudes palju aega ja vaeva. Kui ülemusel on raskusi volituste delegeerimisega, on see väljastpoolt selgelt näha. Näiteks lahendab inimene tööpäeva jooksul tohutul hulgal väga erinevaid ülesandeid, mis on sõna otseses mõttes tükkideks rebitud. Üldjoontes pole sellise juhi juht tähtsusetu. Ta kas lihtsalt ei tule oma tööga toime või teeb seda täiendõppe huve kahjustades. Lisaks kannatab tema tervis ja tema perekond jääb tähelepanuta.

Delegeerimisega seotud probleemid tekivad mitmel põhjusel. See võib olla psühholoogiline soovimatus jagada oma funktsioone alluvatega, halvasti korraldatud juhtimissüsteem ettevõttes (näiteks kontoritöös), halvasti korraldatud kontroll nende töötajate töö üle, kellele on volitused delegeeritud. Mõnda nende probleemide põhjust tasub üksikasjalikumalt kaaluda.

Mõned ülemused lihtsalt ei suuda leppida tõsiasjaga, et organisatsioonis võib juhtuda midagi, millest nad ei tea. Need inimesed tajuvad seda olukorda löögina oma autoriteedile ja reageerivad sellistele olukordadele üsna valusalt. Küsimused "Miks ma ei ole kursis?", "Kuidas oleks saanud seda teha ilma minuga konsulteerimata?" piinavad selliseid juhte pidevalt. Loomulikult ei saa juhtkonna selline psühholoogiline hoiak alluvaid mõjutada: inimesed muutuvad initsiatiivipuuduseks, püüavad oma kohustusi miinimumini viia, vähimalgi põhjusel jooksevad juhilt nõu küsima.

Struktuur juhtimistegevused ei tähenda täna volituste delegeerimise süsteemi laiaulatuslikku arendamist. Üheksa kümnendikku kõigist seadme töös kasutatud andmetest edastatakse ametiasutustele dokumentidena. Ja enamikku neist arvestavad juhid kaks korda: esimest korda - paberite saabumisel, teisel - allkirjastamisel ja saatmisel. Paljudes organisatsioonides puudub allkirjaõiguste küsimuses selgus. Ja see raskendab oluliselt volituste delegeerimise süsteemi rakendamist ja toimimist. Seaduse järgi on juhil kohustus allkirjastada mitte nii palju pabereid, vaid ainult 15% dokumendiringluse kogumahust. Need on kõikvõimalikud tellimused ja aruanded, juhised ja plaanid, teatud tüübid aktid ja lepingud, soovitused jne. Tegelikkuses on 80, 90 või isegi 100% väljaminevast ja sisemisest dokumentatsioonist ülemuste laual. Ja selle kõige lugemiseks, kontrollimiseks ja läbimõtlemiseks kulub uskumatult kaua aega.

Nagu eelpool mainitud, on üheks probleemide põhjuseks volituste delegeerimise protsessis võimude soov olla toimuvaga alati kursis. Pealegi on soov sageli täiesti põhjendamatu.

Volituste delegeerimise raskuste põhjuseks on ka juhi kavatsus jätta endale õigus teha absoluutselt kõiki otsuseid. Selline asjade seis kaitseb pealiku sõnul teda alluvate võimalike vigade eest. Sellised püüdlused ei ole aga sugugi mures otsuste kvaliteedi tegeliku paranemise pärast.

Kolmas keerukuse põhjus on tänane ummikumood. Paljud juhid teavad hästi, et suurema osa pisiprobleemidest saavad lahendada nende alluvad, kuid väljastpoolt tohutult hõivatud inimesena näida on juba saanud tavaks, mida ei tohiks rikkuda.

Tihti ei saa volituste delegeerimine toimida täisjõud töövoo vale korralduse tõttu. Paljud ülemused annavad oma alluvatele ülesandeid sõnadega või salvestavad need kirja paberajakiri... Seetõttu on väga raske jälgida, kes töö eest vastutab ja millises etapis see on. Kuid isegi kui volituste delegeerimise süsteem on õigesti korraldatud, peate veenduma, et iga töötaja näeks praeguste ülesannete jaotust ja nende täitmise etappe.

Samuti sõltub palju iga-aastasest sertifitseerimisest. Paljud suhtuvad sellesse protseduuri põlgusega, kuid täiesti asjata. Sertifitseerimise abil saate tuvastada töötajate potentsiaali, hinnata isikuomadused inimesi, selgitada välja nende püüdlused, määratleda vastutusrühm. Seda protseduuri regulaarselt teostades saate ballastist lahti saada ja uusi töötajaid värvata. Peamine mõte on mõista, mis tüüpi tööga see või teine ​​töötaja kõige paremini hakkama saab.

Katse tegemisel peate tähelepanu pöörama psühholoogiline tegur... Samal positsioonil olevad inimesed võivad oma sisemiste omaduste poolest olla väga erinevad. Mõned neist on väga vastupidavad stressile ja on võimelised töötama vääramatu jõu tingimustes. Teised on ajasurverežiimis eksinud, kuid neid ei hirmuta rutiin ega paberimajandus, nad on detailide suhtes tähelepanelikud ja uskumatult usinad.

Volituste delegeerimise üks eeliseid on see, et materiaalse tasu asemel lisatasude ja preemiate näol, Hea töö töötajaid saab võimalus motiveerida karjääri kasvu... Olulist rolli mängib ka arenguperspektiiv. Pidage seda punkti alati meeles, kui intervjueerite kandidaate sellele ametikohale. Praktika on näidanud, et paljud töötajad lahkuvad konkurentide juurde seetõttu, et neil on sama tüüpi tööülesannetega igav ja puudub võimalus karjääri teha.

Volituste delegeerimise peamine eesmärk on tõsta inimeste töö efektiivsust ja motivatsiooni. Kuid teel selle eesmärgi saavutamiseks tekivad teatud raskused. Näiteks on raske saavutada määratud ülesandeid, kui oled valesti hinnanud töötaja taset, ei usu tema vastutusse ja kvalifikatsiooni. Isegi hirm kasvada oma kätega konkurendid, kes võivad teie kohale pretendeerida, võivad olla takistatud volituste delegeerimise eeliseid kasutamast.

Teine võimalik takistus on valmisolematus suureks vastutusastmeks. Lõppude lõpuks, kui töös tehakse tõsiseid vigu, lastakse nendes põhisüüdi pähe, samas kui tavaline tegija pääseb ainult noomituse või rahatrahviga. Tippjuhid mõistavad alati, kuidas ettevõte võib silmitsi seista konkreetse ebaõnnestumisega töös.

Peate valima, kumb on olulisem: isiklik risk või ettevõtte heaolu. Aga hea juht Peaks olema selge: volituste delegeerimise süsteemi pädev korraldus alates töötajatele ülesande püstitamisest kuni selle lahendamise pisidetailide väljatöötamiseni on omamoodi kogenud juhi visiitkaart. Tõsine juht suudab erinevalt keskmisest spetsialistist protsessi praktiliselt nullist paika panna ja lõpuks saavutada soovitud tulemused, mille eest saab vastavat palka.

Delegeerimine on iga juhi jaoks vajalik juhtimistehnika. Pädeva volituste jaotusega on võimalik saavutada suurepäraseid tulemusi. Delegeerimine nõuab aga vastavust mitmetele tingimustele, mis aitavad vältida vigu ja optimeerida töövoogu.

Volituste delegeerimine

Delegeerimine tähendab klassikalises mõttes ülesande, vastutuse, volituste osa üleandmist teisele täitjale. Tavaliselt kaasneb sellega samaaegne raha eraldamine seatud eesmärkide saavutamiseks ja saavutatud tulemuste kvaliteedikontroll. Volituste delegeerimine on tõhusate juhtide juhtimistehnika ja võib teatud reeglite järgimisel tuua märkimisväärset edu.
Seda võimalust peetakse sageli töötajatele peale surutuks. lisatöö... Kiirustame teile kinnitama, et delegeerimine on pikaajaline alus kohustuste määramisel.
Mõelgem selle märkidele, delegatsioon on:

• mis tahes ülesande, vastutuse, volituse osa üleandmine;
• alluvale eesmärgi määratlemine koos vahendite ja võimaluste üleandmisega talle selle elluviimiseks ning pideva elluviimise protsessi ja tulemuste jälgimisega;
• vastutuse jaotamise alused;
• töötajale määratud põhitöö (ja mitte lisatöö).

Volituste delegeerimise tunnused

Volituste delegeerimist on kahte tüüpi: vertikaalne ja horisontaalne.

1. Vertikaalne delegeerimine – õiguste ja kohustuste ülekandmine organisatsiooni tasandilt allapoole;
2. Horisontaalne delegeerimine on otsustusõiguse üleandmine töötajatele, kes ei ole selles struktuuris juhid.

Reeglina kuuluvad delegeerimisele sellised tööd:

• dokumentatsioon ja rutiinne töö;
• spetsialiseerumist nõudvad tegevused;
• ebaolulised ja privaatsed küsimused;
• ettevalmistavad tegevused.

Samas on mingi hulk juhtimisülesandeid, mida saab lahendada ainult juhi isikus. Selliste ülesannete täitmine on kõrge riskitasemega, sisaldab strateegilise tähtsusega küsimusi või on konfidentsiaalne. Selliseid otsuseid tuleb kaaluda.
Sageli hõlmavad need küsimused järgmist:

• Organisatsiooni jaoks oluliste otsuste tegemine;
• Ettevõtte eesmärkide ja perspektiivsete suundade seadmine;
• Ettevõtluspoliitika väljatöötamine;
• Töötajate juhtimine;
• Kõrge riskiga ülesanded;
• erakorralise pädevusega juhtumid;
• Konfidentsiaalsed küsimused.

Volituste delegeerimise põhimõtted, reeglid ja astmed

Tõhusa juhtimise delegeerimine peaks põhinema teatud põhimõtetel, nimelt:

1. Tulemuslikkuse tase ja tehtavad toimingud peavad olema selgelt määratletud;
2. Täitmise aja ja tulemuste aruande määrab pealik;
3. Kogu töömahust tuleb õigeaegselt teavitada meeskonda või konkreetset töötajat, kellele on usaldatud kohustused;
4. Alluvaid tuleb õigeaegselt teavitada kõigist delegeeritud volitustest;
5. Juht on kohustatud hindama soovitud eesmärgi saavutamise ajastust ja tulemusi;
6. Delegeerimist tuleb korraldada järjepidevalt, mitte spontaanselt;
7. Töötajatel peaks olema tööülesannete vaba valik.

Delegeerimissüsteemi pädevaks ülesehitamiseks on iga ülemus kohustatud juhtimise ajal järgima mõningaid funktsioone ja reegleid:

• oma asetäitjate ja töötajate teadlikkus volituste üleminekust;
• Lojaalsus alluvatele;
• Delegeerimise teema toetamine ja mõistmine;
• Esitajale vajaliku abi osutamine;
• Alluvatele otsustusvabaduse andmine;
• Kontrollvolituste piiramine seoses töötajaga;
• Õigeaegne teabe saamine tehtud tööde edenemise kohta.

Volituste delegeerimise astmed erinevad järgmistel põhjustel:

1. Täielik delegatsioon. Sel juhul täidab alluv töömahu täies mahus ja vastutab selle eest juhtkonna ees;
2. Piiratud delegeerimine. Töötaja, kellele tööülesanne on usaldatud, teeb tööd ainult ettenähtud raamides ning vastutab tulemuste eest koos vahetu ülemusega;
3. Null delegatsiooni. Delegeeritud tööd teeb alluv, kuid selle eest vastutab juht;
4. Vastupidine delegeerimine. Pärast ülesande saamist annab töötaja oma ülemusele üle volituste paketi.

Volituste delegeerimise vastumeelsuse põhjused

Siin on üsna põhjendatud riskid, mille kohaselt võib juht karta oma volituste delegeerimist asetäitjatele ja teistele töötajatele. Juhtkond võib saada teadlikuks soovimatusest oma ülesandeid teistele alluvatele üle anda mitmel põhjusel, millest olulisemad on:

• Usalduse puudumine alluva vastu;
• Hirm negatiivsete töötulemuste ees;
• Suutmatus tööd õigesti jaotada;
• Enda asendamatuse mõistmine ja kindlustunne, et keegi teine ​​ei suuda juhi kohustusi täita.

Samal ajal võivad alluvad väljendada soovimatust saada täiendavaid ülesandeid järgmistel põhjustel:

• Hirm juhi kriitika ees tööprotsessis tehtud vigade pärast;
• Ülesande täitmist selgitava põhjaliku teabe puudumine;
• Usalduse puudumine oma võimetesse;
• Motivatsiooni puudumine lisaülesannete eest vastutuse võtmiseks.

Seega on tõhusa juhi saladus õiges vastutuse jaotamises töötajate vahel ning organisatsiooni jälgimises. tööprotsess... Samal ajal peab ülemus võtma vastutuse seatud eesmärkide saavutamise eest ning rakendama töötegevuse elluviimise jälgimise ja kontrolli meetodeid.

Kokkupuutel

Organisatsioonide juhtide jaoks on oluline korraldada töötajate tööd nii, et see tooks suurimat tulu ja paljastaks täielikult nende potentsiaali. Selleks peate teadma, kuidas ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks kasutatavat volituste delegeerimist praktiliselt rakendada, ilma et see kahjustaks hetkeseisu.

Definitsioon

Delegeerimine avaldub õiguste ja kohustuste võrdse jaotusena süsteemi subjektide vahel. Selle põhimõtted sõnastas kahekümnenda sajandi alguses P. M. Kerzhentsev.

Delegeerimine on vastutavale isikule ülesannete täitmiseks volituste andmine koos samaaegse ülesandega vastutus saadud tulemuse eest. Delegeerimine võimaldab ülesandeid töötajate vahel õigesti jaotada ja seda kasutatakse organisatsiooni lõppeesmärkide saavutamiseks.

Vastutus seisneb töötaja kohustuses teha talle pandud töö kvaliteetselt ja viia see rahuldavalt lõpuni. Töötajad vastutavad oma tegevusvaldkonnas ülemuste ees.

Volitused (volitused) toimivad piiratud õigustena teatud ülesannete täitmisega seotud ressursside kasutamiseks. Iga ametikohaga organisatsioonis kaasnevad kindlad volitused. Ametikoha vahetus toob kaasa ka töötaja volituste vahetumise.

Rakendus

Delegeerimine on teatud volituste ja kohustuste üleandmine ettevõtte töötajatele ning erinevate funktsioonide võrdne jaotamine nende vahel. Tehakse tegu, mis määrab tegevjuht kes delegeerib ülesandeid juhina, kes suudab kiiresti lahendada kõik jooksvad probleemid ja oskuslikult kasutada töötajaid, kes iga konkreetse ülesandetüübiga kõige paremini toime tulevad.

Eesmärgid

Volituste delegeerimist kasutatakse organisatsiooni konkreetsete eesmärkide saavutamiseks, näiteks:

• "inimfaktori" ühendamine - madalama taseme töötajate aktiivsuse ja huvi suurendamine;
• töötajate efektiivsuse (efektiivsuse) tõus seoses nende kvalifikatsiooni tõstmisega ning uute oskuste ja vilumuste omandamisega;
• kõrgema juhtkonna mahalaadimine koos aja vabastamisega strateegiliste, tegevus- ja juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Ülesannete delegeerimine

Delegeerimiseks sobivad järgmist tüüpi ülesanded:

• rutiin;
• ebaolulised küsimused;
• ettevalmistustööd;
• spetsialiseeritud töö.

Kuid kõiki ülesandeid ei saa delegeerida tavatöötajatele. Iga juhi kohustus on lahendada need ülesanded, mis võivad mõjutada organisatsiooni edasist tegevust.

Need on konfidentsiaalse iseloomuga küsimused ja ebastandardsed strateegilised probleemid ja ootamatud olukorrad, mis nõuavad kiiret lahendamist.

Seega ei ole delegeeritud:

• eesmärkide määratlemine;
• alluvate juhtimine;
• riskantsed ülesanded;
• ebatavaline töö;
• strateegiliste ja juhtimisotsuste tegemine;
• konfidentsiaalsete ülesannete täitmine;
• organisatsioonipoliitika väljatöötamine.

Delegeerimise subjektidele esitatavad nõuded

Tellimuste üleandmise protsessis võivad nii ülemused kui ka töötajad kokku puutuda mitmete raskustega. Volituste delegeerimise tõhus juhtimine on võimalik ainult siis, kui analüüsitakse kõiki olemasolevaid ja tõenäolisi takistusi, mis mõjutavad jooksvate tegevuste haldamist ja kontrolli.

Probleemid, mis mõnikord tekivad direktoril või osakonnajuhatajal ja segavad delegeerimist:

• hirm olemasoleva positsiooni ja sellega seotud võimu kaotamise ees;
• kahtlused teiste töötajate valmisolekus, nende tegevuse madalad hinnangulised omadused;
• ülehinnatud enesehinnang, liigne ambitsioon;
• enesekindluse puudumine, hirm, et tema tegevust mõistetakse valesti.

Probleemid, mida töötajad mõnikord määratud ülesannete täitmisel tuvastavad:

• kahtlus kasutatud lahenduste õigsuses;
• kogemuste puudumine;
• põhimõttelised erimeelsused ülemusega;
• soovimatus juhtida teisi esinejaid, eriti karistuste määramise osas.

Pädev juht peab raskuste tekkides esmalt tegelema isiklike takistustega, mis takistavad töö tõhusat reguleerimist, ja seejärel hoolikalt uurima alluva probleeme. Olukorra analüüs viitab võimalikele juhtimisvigadele ning võimaldab teha teadlikke ja põhjendatud otsuseid näiteks esineja asendamise või temalt ebavajaliku koormuse eemaldamise või psühholoogiliste raskuste väljatöötamise osas. meie oma ja esineja oma.

Delegeerimise protsess

Iga juht peaks töövoo korraldamisel püüdma planeerida ühtlaselt töökohustused kogu meeskonnas, rakendades samal ajal võimu ega loobumata vastutusest ülesannete täitmise protsessi eest.

Delegeerimine organisatsioonis jaguneb mitmeks etapiks:

I etapp - korralduse üleandmine täitjale;

II etapp – esitajale volituste ja ressurssidega varustamine;

III etapp - töötaja kohustuste sõnastamine koos nõutava tulemustulemuse äranäitamisega.

Alluvate tegevuse jälgimisel on oluline kuldne kesktee. Liigne hooldusõigus võib kaasa tuua tööseisaku ja töötaja algatusvõime puudumise. Kui te protsessi ei kontrolli, jääb tulemus ajaliselt koordineerimata töövoo tõttu soovitud tulemusest kriitiliselt kaugele. Eelnevalt on vaja luua tagasisidet ning saavutada töötajate seas austus ja kõrge autoriteet.

Sageli teevad administraatorid pattu, suunates soovimatu ja ebahuvitava töö oma alluvatele, eriti kui nad ise on selle teemaga vaid pealiskaudselt kursis. Kuid see pole alati õige, kuna töö edenemise eest vastutab ikkagi ülemus. Kui juhil endal pole õrna aimugi, milliseid tulemusi peaks väljumisel oodata, siis kuidas suudab ta alluva tegevust kontrollida? Vastus on ilmne.

Kogenud ülemused eelistavad usaldada töötajatele ülesandeid, mis on pisut keerukamad, kui nad varem täitsid. Sellised ülesanded aitavad täielikult paljastada alluvate potentsiaali. Sel juhul on aga töötajate motivatsiooni tõstmiseks parem korraldused vormistada paberil.

Organisatsioonisüsteemis volituste jaotamisel on äärmiselt oluline arvestada järgmiste aspektidega:

• volitused peavad täielikult vastama seatud ülesande täitmise plaanile, volituste ulatuse määrab eesmärk, mitte vastupidi;
• kõigi töötajate volitused peaksid olema pädevalt ühendatud ühtseks kompleksiks ilma vastuolude ilmnemiseta ja tagama kogu struktuuri tasakaalu;
• kõik volitused peaksid olema selged ja konkreetsed, et töötajad saaksid alati aru, mida neilt nõutakse ja millised ressursid on nende käsutuses.

Volituste õige käsitlemine tõstab kogu organisatsiooni efektiivsust. Töötajad saavad selge arusaamise oma töökohustustest ja eesmärkidest ning saavutavad seeläbi parimaid tulemusi.

Eelised

Üldiselt iseloomustavad delegeerimisprotsessi kaks positiivset aspekti:

1. Juhi aeg vabaneb isiklikku osalust nõudvate probleemide lahendamiseks. Võimalik on keskenduda ettevõtte kasvuperspektiivide ja haldusstrateegia planeerimisele.
2. Delegeerimine on üks paremaid viise loovalt arenenud ja aktiivsete areneda ja õppida soovivate töötajate motiveerimine. Seda saab kasutada treenimiseks enne kõrgemale positsioonile saamist. Aitab arendada töötajates uusi teadmisi, oskusi ja võimeid, mida kasutatakse edukamaks tegevuseks.

Delegeerimise põhimõtted

Struktureeritud lähenemisviisi jaoks on volituste delegeerimisel soovitatav järgida järgmisi põhimõtteid. Vastasel juhul võib nende mittetäitmine põhjustada juhtimisraskusi ja sellest tulenevalt kogu süsteemi ebarahuldavat toimimist.

Funktsionaalse määratluse põhimõte

See põhineb iga juhi täielikul ja selgel arusaamal organisatsiooni struktuursest terviklikkusest: millised õigused ja kohustused on igale süsteemi subjektile antud, millised teabe- ja teenuseühendused nende vahel toimusid, nende tegevuse suund ja tulemused. töötegevus. Ehk siis kogenud administraator teab alati, mida ja kellelt oodata.

Skalaarprintsiip

Põhineb selgel eraldamisel tööülesanded... Iga esineja peaks teadma, kelle ees ta peaks oma töö tulemuste eest otseselt vastutama ja kelle tegevust iseseisvalt reguleerima. See põhimõte näitab teenindussuhete ahelat kogu organisatsioonisüsteemi alluvate ja juhtide vahel. Mida ilmekam see joon, seda tõhusam on juhtimine ja töötajatevaheline suhtlus. Iga alluv vajab täpset arusaamist, kes talle volitused delegeerib ja kellele tema pädevuse piiresse mittekuuluvad küsimused üle anda.

Autoriteedi taseme põhimõte

See ühendab kaks ülaltoodud põhimõtet. Iga töötaja peab selgelt mõistma talle delegeeritud volituste ulatust ja iseseisvalt lahendama oma volituste tasemele vastavaid probleeme, mitte üle andma neid küsimusi kõrgemale juhtkonnale.

Vastasel juhul võib tekkida ummik, kui juhid on sunnitud taas silmitsi seisma probleemidega, mis on juba alluvatele delegeeritud. Selle reegli kasutamisel peaks toimuma mitte ainult volituste üleandmine, vaid ka vastutuse delegeerimine.

Eeldatavatel tulemustel põhinev põhimõte

Näitab, et kõik organisatsiooni tegevused vajavad hoolikat planeerimist. Kõigil ülesannetel peavad olema selged eesmärgid ja konkreetsed oodatavad tulemused. Vastasel juhul ei saa juht lihtsalt ülesandeid töötajate vahel pädevalt jaotada, omamata täielikku ettekujutust sellest, kas alluvatel on neile delegeeritud töö jaoks piisavalt volitusi.

Ühemehejuhtimise põhimõte

Lähtudes esineja ja juhi tihedast suhtest. Mida kõrgem on koostöö, seda tugevam on alluva isiklik vastutustunne ja seda väiksem on tõenäosus saada vastuolulisi korraldusi. Oluline on, et ülesande töötajale delegeeriks ainult üks ülemus, et vältida segadust ja olukorda, kus “vasak käsi ei tea, mida parem teeb”.

Tingimusteta vastutuse põhimõte

Kuigi alluvale tööülesannete delegeerimisel lähevad samaaegselt üle ka volitused ja vastutus tehtud töö tulemuste eest, ei ole see põhjus juhti vabastada talle pandud kohustustest. Ülemus otsustab ülesande delegeerida, seega vastutab ta selle eest ikkagi töötegevus alluvad ja ülesande täitmine. Teostajad vastutavad tehtud töö eest, juhid alluvate tegude eest. See põhimõte on eriti oluline riigi ja teiste kõrgetasemeliste volituste delegeerimisel.

Autoriteedi ja vastutuse tasakaalu põhimõte

Näitab, et volitatud volitus peab olema kooskõlas alluvale määratud kohustustega. Kui volituste ulatus on väiksem kui vastutus, siis ei saa tegija talle üleantud tööd täies mahus täita, kui aga see on suurem, siis võib tekkida olukord, kus antud volitused on kasutud või ametiseisundi kuritarvitamine.

Iga haldur peab pädevalt korraldama volituste ja vastutuse delegeerimise. Eespool käsitletud põhimõtted aitavad teda selles.

Võimude liigid

Organisatsiooni süsteemis vastavalt kehtivatele eesmärkidele ja nõuetele, erinevat tüüpi volitused. Need on määratud osakondade tegevuse ja nende üldise funktsionaalsusega.

Lineaarne

Need volitused kanduvad otse peast esinejale ja edasi vastavalt skeemile. Liinivolitustega ülemus on võimeline langetama otsuseid oma pädevuse piires ilma eelneva kokkuleppeta teiste ülemustega. Nende volituste järjestikune skeem moodustab haldustasandite hierarhia.

Seejuures toimub volituste ja vastutuse delegeerimine vaid ühemehelise juhtimise põhimõtet ja samas ka kontrollitavuse norme arvesse võttes. Mis puudutab ühemehe juhtimise põhimõtet, siis sellest oli juttu eespool.

See põhimõte näitab, et iga töötaja üle domineerib ainult üks juht ja töötaja annab aru ainult oma otsesele ülemusele. Ja kontrollimäär on töötajate arv, kes annavad aru konkreetsele juhile.

Juhtimisskeemi ahelate arvu olulise suurenemisega on aga operatiivne teabevahetus tugev aeglustumine. Seetõttu on vaja sissejuhatust organisatsiooniline struktuur muud volitused.

Personal

Personalivolituste kategooriate kindlaksmääramiseks peate esmalt lahti võtma personalibüroode tüübid, millest eristatakse järgmist:

1. Nõustamisaparaati kasutatakse spetsiifiliste probleemide lahendamiseks. See võib töötada nii ajutiselt kui ka püsivalt.
2. Teenindaja – kasutatakse määratud teenuste osutamiseks (näiteks personaliosakond).
3. Isiklik on teenindusseadme alamkategooria. Moodustatakse siis, kui pealik palkab assistendi või sekretäri. Kõigil siinsetel liikmetel on kõrged formaalsed volitused.

Vastavalt sellele jagunevad volitused, mida saab mis tahes seadmele üle kanda:

1. Soovitused – rakendab nõuandev peakorter, kelle õigused piirduvad professionaalsete soovitustega.
2. Kohustuslikud kooskõlastused laienevad nende otsuste juhtidele koos aparaadiga.
3. Paralleelsed - kasutatakse juhtudel, kui aparaat suudab juhtkonna otsuseid tühistada, kasutatakse jämedate rikkumiste ärahoidmiseks. Näiteks samaaegsete mandaatide kasutamine on õigustatud suurte ostude tegemisel, kus on vaja kahte allkirja.
4. Funktsionaalsed - need on kõrgeimal tasemel, võivad nii teatud toiminguid lubada kui ka tühistada. Nende kasutamine on muutunud laialdaseks, eriti sellistes valdkondades nagu tööhõive kontroll ja arvestusmeetodid.

Lisaseadmete kasutamine aitab suure töötajate arvuga ettevõtetes juhtimisstruktuuri oluliselt lihtsustada. Tänu ettevõtte kõigi subjektide tihedale ja õigesti struktureeritud suhtlusele suureneb organisatsiooni kui terviku efektiivsus. Efektiivseks juhtimiseks tuleb arvestada ka teiste osapooltega: volituste delegeerimise põhimõtetega, nõuetega, tunnustega, liikidega jne.

Delegeerimise kasutamine on iga juhi jaoks oluline. See aitab asjatundlikult korraldada tööprotsessi, eraldades selgelt kõigi töötajate õigused ja kohustused. Esinejatel on palju lihtsam töötada, kui nad teavad, mida neilt nõutakse ja milliseid tulemusi nad peavad saavutama. Lisaks on delegeerimine oluline tegur, mida kasutatakse iga töötaja efektiivsuse tõstmiseks ja juhile lisaaja vabastamiseks strateegiliselt oluliste ülesannete lahendamiseks, mis vastavalt toob kaasa kogu süsteemi efektiivsuse ja tootlikkuse tõusu.

Volituste delegeerimine on protsess, mille käigus antakse ettevõtte juhtimine neile üle konkreetsed ülesanded alluv, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni ja kogemuste taset.

See protsess hõlmab mitte oma vastutuse ja töö nihutamist alluvatele, vaid selle kompetentset jaotamist kõigi ettevõtte töötajate vahel.

Seda tehakse selleks, et parandada kogu ettevõtte kui terviku tulemuslikkust.

Delegeerimise eesmärgid

Delegeerimise peamised eesmärgid on järgmised:

• Kõrgematelt juhtivatelt ametikohtadelt töötajate mahalaadimine, rutiinsest tööst vabastamine ning optimaalsete tingimuste loomine olulisemate strateegiliste ja perspektiivikamate juhtimisülesannete lahendamiseks;
• Madalamatel ametikohtadel töötajate võimekuse tõstmine;
• "Inimfaktori" aktiveerimine, töötajate kaasamise suurendamine tööprotsessi.

Volituste delegeerimise põhimõtted juhtimises

Nagu igal juhtimisel, on ka volituste delegeerimisel oma põhimõtted. Tänu nende järgimisele on võimalik ettevõtte tootlust tõsta 30-40%.

Delegeerimise peamised põhimõtted on järgmised:

1. Ühemehejuhtimise põhimõte. Ta on võtmetähtsusega. See tähendab, et igal töötajal peaks olema üks ülemus, kes talle aru annab.
2. Piirangud. Igale juhtival kohal olevale töötajale tuleks määrata kindel arv töötajaid. Tal on õigus hallata ainult neid.
3. Kohustuste ja õiguste põhimõte. See tähendab, et te ei saa anda töötajale rohkem volitusi, kui tema töökohustustes on kirjas.
4. Vastutuse koondamine. Volituste delegeerimise protsess ei vabasta ettevõtte juhti vastutusest.
5. Vastutuse ülekandmise põhimõte. Volituste delegeerimisel peab juht teadma, et kõik ülesanded saavad täidetud.
6. Aruandluse põhimõte. Kui tööülesannete täitmisest esineb kõrvalekaldeid, on vaja koostada ettevõtte juhile akt.

Delegeerimise reeglid

Volituste delegeerimise protsess tuleb läbi viia vastavalt teatud reeglitele. Peamised on järgmised:

• Arvestada tuleb töötaja töösuhtega. Hõivatud töötaja ei tule täiendavate asjadega tõhusalt toime. juhtkonnalt saadud ülesanded.
• Volituste delegeerimine on ettevõtte hüvanguks vajalik.
• Võimu ei pea koondama ühte kohta.
• Plaanide tegemisel tuleks arvestada delegaadi veavõimalusega.
• Vastutus delegaadi tööde teostamise eest lasub ettevõtte juhil.

Delegeerimise etapid

Volituste delegeerimine toimub mitmes etapis:

1. Teatud individuaalsete ülesannete määramine alluvatele.
2. Saadud ülesannete täitmiseks vajalike ressursside ja volituste tagamine alluvatele.
3. Alluvate töötajate kohustuste sõnastamine neile pandud ülesannete täitmiseks.

Delegeerimise eelised

Delegeerimisprotsessil on järgmised eelised:

• Ettevõtte direktor vabaneb rutiinsete ülesannete täitmisest ja saab aega oluliste strateegiliste küsimuste lahendamiseks;
• Delegeerimise kaudu saavad töötajad oma kvalifikatsiooni tõsta.