Delegatsiya uchun ta'rif. Boshqaruvda vakolatlarni topshirish. Vakolat berishning asosiy tushunchalari. Tashkilotdagi vakolat turlari. Vakolatlarni taqsimlash tamoyillari. Vakolatni topshirish nima

Samarali ish kompaniya butun ishchi jamoasining xizmatidir. Agar bunday tashkilotda har bir xodim o'z oldiga qo'yilgan vazifalarni bajarsa va shu bilan birga yuqori darajadagi rahbarning ishini o'z zimmasiga olsa, muvaffaqiyat shubhasizdir. Keling, vakolatlarni topshirish tamoyillari nima va delegatsiya nima ekanligini aniqlashga harakat qilaylik.

Hokimiyatni topshirish nima?

Har bir rahbar delegatsiya nima ekanligini bilmaydi. Vakolatlarni topshirish odatda tashkilotning muayyan vazifalarini bajarish uchun menejer funktsiyalarining bir qismini boshqa menejerlar yoki xodimlarga o'tkazish jarayoni sifatida tushuniladi. Ham takomillashtirish, ham optimallashtirish uchun ishlatiladi ish kuchi Bosh. Vakolat berilishi mumkin bo'lgan jarayonning qarama-qarshi tushunchalarini ajratib ko'rsatish odatiy holdir. Bu klassik tushuncha, shuningdek, hokimiyatni olish tushunchasi.

Hokimiyatni topshirish psixologiyasi

Korxonalar va tashkilotlarda vakolatlarni topshirish - bu rahbarlarning o'z ishining bir qismini boshqasiga o'tkazish jarayoni. Bunday delegatsiya psixologik jihatdan asoslanishi mumkin, agar:

1. Menejer ish bilan haddan tashqari yuklangan va muammoni o'zi hal qila olmaydi.
2. Ishni xodimlarga topshirish orqali menejer faqat o'zi hal qilishi mumkin bo'lgan juda muhim masalalarni hal qilish uchun ko'proq vaqtga ega bo'ladi.
3. Bo'ysunuvchi xodimlarning boshqaruv tayyorgarligi rivojlangan va ularni muhim boshqaruv qarorlarini tayyorlash va qabul qilishga jalb qilish zarurati mavjud.

Biroq, ba'zida delegatsiya jarayonida quyidagi xatolarga yo'l qo'yiladi:

1. Xodimlarga muayyan majburiyatlarni yuklamasdan vakolatlarni topshirish.
2. Xodimlarning mehnat majburiyatlariga zid ravishda ishning bir qismini o'tkazish jarayoni.
3. Vakolatsiz javobgarlikni topshirish.

Delegatsiya maqsadni belgilashdan qanday farq qiladi?

Ko'pincha menejerlar bir xil narsa uchun vakolat berish va vazifalarni belgilash kabi tushunchalarni qabul qilishadi, garchi aslida bu ikki funktsiya bir-biridan farq qiladi. Demak, delegatsiyaning mohiyati ishning ma’lum bir qismini rahbardan bo‘ysunuvchilarga o‘tkazish jarayonidir. Vazifalarni belgilashga kelsak, bu erda biz xodimning rasmiy vazifalari bilan bog'liq bo'lgan zarur ishlar haqida gapiramiz.

Delegatsiyaning afzalliklari va kamchiliklari

Ishingizni bo'ysunuvchiga topshirishdan oldin, oqibatlari haqida o'ylash kerak, chunki vakolatni topshirishning afzalliklari va kamchiliklari bor. Shubhasiz, bu xodimlarni yanada samarali ishlashga va martaba o'sishiga intilishga undaydi. Bundan tashqari, boshqaruvdagi delegatsiya korxona uchun juda foydali. Biroq, shu bilan birga, menejerlar o'z ishlarini bo'ysunuvchilarga topshirish orqali ular belgilangan muddatni buzish va buning uchun yuqori boshqaruvga javobgarlikni olish xavfi borligini tushunishlari kerak.

Hokimiyatni topshirishning ijobiy tomonlari

Delegatsiyaning quyidagi afzalliklari ajralib turadi:

1. Ishni bo'ysunuvchilarga topshirish jarayoni samarali usul motivatsiya. Demak, agar menejer o'z ishini qo'l ostidagi xodimga topshirsa, bu uning mas'uliyatini oshiradi va mehnat unumdorligini oshiradi.
2. Bu jarayon juda yaxshi yo'l xodimlarning malakasini oshirish. Agar biror kishi u uchun yangi ishni bajarsa, bu uni notanish faoliyat sohasini o'zlashtirishga va kelajakda olingan bilim va tajribadan foydalanishga undaydi.
3. Vakolat berish - bu ishning ma'lum sohalarida o'zini ustadek his qiladigan qo'l ostidagilar ishida katta rag'batdir. Vaqt o'tishi bilan bu o'ziga ishonishni o'rgatadi va odamlarni yuqori lavozimlarga ko'chirishga tayyorlaydi.
4. Ishni bo'ysunuvchilarga topshirish jarayoni kompaniyaning pulini tejaydi.
5. Delegatsiya - muayyan jarayonlarni tezlashtirishning ajoyib usuli. Menejer hamma narsani tushuna olmaydi va tushunmasligi kerak. Bunday vazifalarni qo'l ostidagilarga topshirish maqsadga muvofiqdir.
6. Bu jarayon diqqatni yanada muhimroq va murakkab vazifalarga jamlash uchun ajoyib imkoniyatdir. Shunday qilib, menejer muntazam ishlarni o'z qo'l ostidagilarga o'tkazsa, u muhim masalalarni hal qilish va ustuvor loyihalarni amalga oshirish uchun vaqtni bo'shatadi.

Vakolat berishning kamchiliklari

Tashkilotda vakolatlarni topshirish kabi jarayon quyidagi kamchiliklarga ega:

1. O'z majburiyatlarini xodimlarga topshirishda menejer ishning to'g'ri sifatiga ishonch hosil qila olmaydi. Shu sababdan asosiy vazifa bu erda bu masalada vakolatli mutaxassis tanlovi bo'ladi.
2. Xodimning tayinlangan vazifalarni bajara olmasligi ehtimoli. Muddatlarni belgilashda, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan fors-major holatlari uchun bir necha kun qoldirish muhimdir.
3. Har holda, menejer bajarilgan yoki bajarilmagan vazifa uchun javobgar bo'ladi. Mas'uliyatning ma'lum bir qismi xodimga yuklangan bo'lsa-da, o'z vaqtida bajarilmagan vazifa uchun bo'ysunuvchi emas, boshqaruvchi hisob berishi kerak.
4. Bo'ysunuvchining tayinlangan vazifani rahbarga qaraganda yaxshiroq bajarishi ehtimoli.

Boshqaruvda vakolatlarni topshirish

Menejer ishida vakolatlarni topshirish o'z maqsadlarini ko'zlaydi:

1. Murakkabroq yoki umuman almashtirib bo'lmaydigan muammolarni hal qilish uchun delegat vaqtini bo'shatish.
2. Vakolat berilgan shaxslarning motivatsiyasini oshiring.
3. Ishchi jamoaga ishonch hosil qiling.
4. Qo'l ostidagilarni tirishqoqlik uchun tekshiring.

Demokratik boshqaruv nazariyalarida delegatsiya har bir shaxsning tug'ma huquqqa yoki unga muvofiq vakolatga ega bo'lishini anglatadi. inson huquqlari... Fuqarolar ushbu vakolatlarni saylov jarayonida ixtisoslik va malaka, shu jumladan boshqaruv mahoratini talab qiladigan aniq vazifalarni bajarish uchun topshirishi mumkin.

Delegatsiya maqsadlari

Men vakolatlarni topshirishning quyidagi maqsadlarini ajrataman:

1. Bo'ysunuvchilarning ish faoliyatini yaxshilash.
2. Menejerlarning ish yukini kamaytirish, ularni aylanmadan ozod qilish va strategik va istiqbolli boshqaruv vazifalarini hal qilish uchun eng maqbul shart-sharoitlarni yaratish. Bunday holda, delegat aylanma bilan shug'ullanishi kerak.
3. Istiqbolli xodimlarni tayyorlang va kelajakda iste'dodlar zaxirasini shakllantiring.
4. Xodimlarning faolligini va motivatsiyasini oshiring. Delegatsiyani alohida ishonch sifatida qabul qilish va shu bilan birga, ma'naviy mukofot vositasi bo'lishi mumkin.

Delegatsiya qoidalari

Bunday delegatsiya qoidalari mavjud:

1. O'z vakolatlari obro'-e'tibor uchun emas, balki faqat ishning manfaati uchun berilishi kerak.
2. Vakolatlarni topshirish xodimlarni kuchaytirish vositasi sifatida ishlatilishi kerak.
3. Delegatlar menejerning yordamiga muhtoj. Siz bunga tayyor bo'lishingiz kerak.
4. Eng to'g'ri qarorlar emas, balki noto'g'ri qabul qilish ehtimolini hisobga olish muhimdir. Shu bilan birga, yechimi benuqson bo'lishi kerak bo'lgan vazifalar mavjud. Bunday vazifalarni bo'ysunuvchiga topshirish shart emas.
5. Vakolat va funksiyalar bevosita vazifani bajaruvchiga berilishi kerak.
6. Tanqidni ehtiyotkorlik bilan aytish kerak. Vaziyatni tushunish va u yoki bu xato nima sababdan yuzaga kelganligi haqida tushuntirishlarni talab qilish kerak.
7. Menejer barcha qarorlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishi kerak.

Delegatsiya turlari

Boshqaruvdagi delegatsiya kabi jarayon ikkita asosiy turga bo'linadi:

1. Mas'uliyatni o'tkazmasdan vakolatlarni topshirish - bu vazifalarni xodimlarga topshirish jarayoni bo'lib, javobgarlik menejerda qoladi. Shunday qilib, bo'ysunuvchi topshirilgan vazifani bajaradi, menejerga hisobot beradi va u o'z rahbariga hisobot beradi
2. Vakolat va mas'uliyatni topshirish - bu nafaqat bo'ysunuvchiga vazifalarni, balki ularni bajarish uchun javobgarlikni ham yuqori rahbariyatga o'tkazish jarayonidir.

Teskari delegatsiya

Ba'zida vakolatlarni topshirish muammolari menejerni ishni qo'l ostidagilarga topshirish zarurligi haqida o'ylashga majbur qiladi. Ayniqsa, menejer teskari delegatsiyaga duch kelganda. Teskari delegatsiya xodimlarning menejerga topshirilgan topshiriqni qaytaradigan vaziyatni anglatadi. Ushbu jarayonning sabablari orasida:

1. Qo'l ostidagilar tavakkal qilishni xohlamaydilar.
2. O'z kuchida bo'ysunuvchining noaniqligi.
3. Bo'ysunuvchida topshirilgan vazifalarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun zarur ma'lumotlar va imkoniyatlar mavjud emas.
4. Menejer yordam so'rovlariga javoban rad qilishni bilmaydi.

Delegatsiya kitoblar

Delegatsiya haqidagi kitoblar ishni menejerdan bo'ysunuvchiga o'tkazish jarayonida zerikarli xatolarga yo'l qo'ymaslikka yordam beradi:

1. Kennet Blanchardning "Bir daqiqa menejeri va maymunlar"... Kitob o'z ishining uddasidan chiqa olmagan notinch menejer haqida hikoya qiladi. Faqatgina odam maymunlarni boshqarishni o'rganganida, u o'z ishida qayerda xato qilganini tushundi.
2. “Hukmiyatni qanday topshirish kerak. Stikerlar bo'yicha 50 ta dars "Sergey Potapov... Taniqli biznes-murabbiy o'z kitobida oddiy bo'lmagan delegatsiya jarayonida amaliy usullar haqida gapiradi.
3. Richard Lyukning "Hokimiyat delegatsiyasi"... Kitobda nima uchun har bir rahbar o‘z vakolatlarini topshirish muhimligi, jarayon qaysi bosqichlardan iboratligi va asosiy muammolarni qanday hal etishi haqida ma’lumot beradi.

Ko'pgina rahbarlar firmani faqat shaxsan boshqarishlari kerak, deb hisoblashadi. Aks holda, biznes hech qachon yo'qolmaydi. Bu noto'g'ri pozitsiya, shundan so'ng biznes jiddiy zarar etkazishi mumkin. Vakolatni topshirish degan narsa bor. Va agar siz bu jarayonni oqilona boshqarsangiz, unda har qanday tashkilot faqat foyda keltiradi.

Siz vakolat berishingiz mumkin:

• muntazam va tayyorgarlik ishlari;
• shaxsiy va juda muhim bo'lmagan masalalarni hal qilish;
• tor yo'naltirilgan faoliyat.

Biroq, xodimlarga vakolat berish imkoniyatiga ega bo'lgan rahbar ko'plab boshqaruv vazifalarini hal qilishi kerak. V bu ro'yxat konfidensial va strategik muhim masalalarni hal qilishni, shuningdek, yuqori darajadagi xavfga ega bo'lgan va kompaniya qoidalari va mavjud an'analaridan tashqarida bo'lgan barcha vazifalar bilan ishlashni o'z ichiga oladi.

Bo'ysunuvchilarga vakolatlarni berish, agar zarur bo'lsa, mumkin emas:

• maqsadlarni belgilash;
• muhim qarorlar qabul qilish;
• kompaniya siyosatini ishlab chiqish;
• rahbar bo'ysunuvchilar;
• xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha ishlar;
• xavfli ishlarni bajarish;
• istisno va g'ayrioddiy narsalar ustida ishlash;
• maxfiy masalalarni hal qilish.

Hokimiyatni topshirishdan maqsad nima? Ushbu jarayonning maqsadi - majburiyatlarning bir qismini bo'ysunuvchilarga topshirish va ko'proq vaqtni bo'shatishdir muhim ish... Shuningdek, xodimlarning huquqlari va muayyan muammolarni hal qilishda mas'uliyat darajasini aniqlash kerak.

Vakolat berish o'zining afzalliklariga ega

• rahbariyat shaxsiy ishtirokni talab qiladigan muammolarni hal qilish uchun vaqtni bo'shatadi;
• rahbar strategik muammolarni hal qilishga, tashkilotni rivojlantirish rejalarini ishlab chiqishga e'tibor qaratish imkoniyatiga ega bo'ladi;
• ijodiy qobiliyatga ega faol ishchilar qo'shimcha motivatsiya va malaka oshirish imkoniyatiga ega bo'ladilar;
• xodimlar martaba zinapoyasiga ko'tarilishlari mumkin.

Tashkilotda vakolatlarni topshirishning samaradorligi shubhasizdir, ammo har bir menejer ushbu ish usulini qo'llamaydi. Buning sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin:

• menejer o'z qo'l ostidagilarning professionalligiga shubha qiladi, ishlar yomonlashishi mumkinligidan qo'rqadi;
• hokimiyatni va hatto ofisni yo'qotishdan qo'rqish;
• oddiygina xodimlarga ishonmaydi;
• uning harakatlarini hamkasblari ham, boshliqlari ham noto‘g‘ri talqin qilishlaridan qo‘rqadi.

Agar ish ko'p bo'lsa va uni bajarish uchun vaqt etarli bo'lmasa, ko'pchilik kuniga atigi 24 soat borligidan afsuslanadi. Ammo shunday odamlar borki, ular qandaydir tarzda mo''jizaviy tarzda o'z vazifalarini bajara oladilar, boshqalarga yordam beradilar va hatto yaxshi dam olishga vaqt qoldiradilar. Aslida, buning siri oddiy: ular vakolatlarni boshqarish tizimida erkin foydalanishadi.

Delegatsiya darajalari

Texnika ishlashi uchun hamma narsa asta-sekin bajarilishi kerak. Agar "Men hamma narsani o'zim hal qilaman" tamoyilidan "boshqalar hamma narsani hal qilsin" tamoyiliga keskin o'tadigan bo'lsak, vaziyat yanada yomonlashishi mumkin. Bu jarayon bir necha oraliq bosqichlardan iborat.

"Menejment 3.0" kitobining muallifi Yurgen Apello hokimiyatni topshirish usulini taklif qildi, uning yordamida bunday o'tish juda oddiy va og'riqsiz amalga oshirilishi mumkin. Boz ustiga, na rahbar, na uning qo‘l ostidagilar uchun hech qanday noqulaylik yo‘q.

Yurgen Apelloning so'zlariga ko'ra, vakolatlar delegatsiyasining 7 darajasi mavjud:

1. Ayting (buyurtma). Vakolat berishning ushbu darajasida rahbar o'z motivatsiyasiga asoslanib qaror qabul qiladi. Bo'ysunuvchilar buni muhokama qilmasdan qilishlari kerak.
2. Sotish (sotish, tushuntirish). asoslar qaror xodimlarga tushuntirildi. Bundan tashqari, ular hatto ish nima uchun bu tarzda qurilganligi haqida savollar berishlari mumkin. Jamoa a'zolarining tashvishlari ham eshitilishi mumkin. Biroq, qarorni bekor qilish mumkin emas. Buni qilish xodimlarga ularning ovozi muhimligini tushunishga yordam beradi va ularni ishlashni davom ettirishga undaydi. Bundan tashqari, odamlar o'z xo'jayinlariga nima majbur qilishini tushunishni o'rganadilar.
3. Maslahat Vakolatlarni topshirishning bunday darajasi, qaror qabul qilishdan oldin, menejer ushbu masala bo'yicha o'z fikrlarini bo'ysunuvchilar bilan baham ko'radi, odamlardan o'z fikrlarini bildirishni so'raydi. Bunday xatti-harakatlar xodimlarga ularning fikri hurmat qilinishini ko'rsatadi, ular o'zlarini kompaniya ishlariga aralasha boshlaydilar. Kelajakda xodimlarning nuqtai nazari haqiqatan ham hisobga olinadi, ammo qaror har qanday holatda mustaqil ravishda qabul qilinadi.
4. Rozi. Menejer muhokama jarayonini tashkil qiladi, uning davomida har bir xodim o'z pozitsiyasini bildiradi. Qaror birgalikda qabul qilinadi, lekin suhbat oxirida natijalarni sarhisob qiladigan boshliqning rahbarligi ostida.
5. Maslahat bering. Vakolatlarni topshirishning ushbu darajasida xodimlar mustaqil ravishda qaror qabul qilishlari tavsiya etiladi, ammo dastlabki tavsiyalar beriladi. Rahbar faqat bu masala bo'yicha o'z fikrlarini bildiradi va jamoa hamma narsani hal qiladi.
6. So'ramoq Rahbariyatdan hech qanday maslahat yo'q. Guruh a'zolari yechim topish uchun birgalikda ishlaydi va keyin uni oddiygina muloqot qiladi.
7. Delegat Tashabbus butunlay xodimlarning qo'lida. Ular qaror qabul qilishadi va keyin uni amalga oshiradilar. Boss boshqa muhim ishlar bilan xotirjamlik bilan shug'ullanadi.

Rahbarning vakolatlarini berish darajalari oshirish tamoyiliga asoslanadi. Xodimlar qaror qabul qilish jarayoniga tobora ko'proq jalb qilinmoqda, tashqi nazorat esa, aksincha, kamroq bo'lib bormoqda. Agar siz nazoratni asta-sekin kamaytirsangiz, tashabbusni jamoaning qo'liga topshirsangiz, o'zingizni kamroq yoki kamroq qulay his qilishingiz mumkin. Xodimlar tomonidan qabul qilingan qarorlarning to'g'riligiga ishonch sizning birinchi bosqichdan ettinchi darajagacha uzoq yo'lni birga bosib o'tganingiz va odamlar mustaqil bo'lishni o'rganishga muvaffaq bo'lganingiz bilan mustahkamlanadi. Bundan tashqari, qo'l ostidagilar ushbu yo'nalishdagi birgalikdagi ishlari davomida menejer ulardan nimani kutayotganini tushunishga muvaffaq bo'lishdi.

Vakolatlarni topshirish darajalari bo'yicha harakatni boshqarishning eng oson yo'li - bu maxsus delegatsiya kengashi orqali. Buning uchun siz jadval chizishingiz kerak. Birinchi ustunda e'tibor talab qiladigan masalalar, biznes jarayonlari yoki funktsiyalar ro'yxati keltirilgan. Bitta qator - siz vakolat berishni rejalashtirgan bitta vazifa. Qolgan etti ustun yuqorida tavsiflangan delegatsiya darajalari uchun. Ushbu ustunlarning har birida siz hozirda har bir aniq biznes-jarayon uchun yetti darajadagi vakolatlar berilganligini belgilashingiz kerak, shuningdek, aniq kim vazifani hal qilish bilan shug'ullanayotganini yozishingiz kerak.

Oddiy jadvaldan siz vizual matritsaga o'xshash narsalarni qilishingiz mumkin. Buni amalga oshirish uchun kerakli katakchada (delegatsiya darajasi + ish savoli) siz shunchaki ish uchun mas'ul bo'lgan xodimlarning fotosuratlarini joylashtirishingiz mumkin. Hokimiyatni topshirish darajasi hamma joyda bir xil bo'lmaydi, qayerdadir "bir" ga, qayerdadir "etti" ga teng bo'ladi. Bunday kengash nafaqat rahbar uchun, balki tashkilotning shaxsiy tarkibi uchun ham tuziladi. Agar siz vakillik qilishni o'rgansangiz va jamoa a'zolari mustaqil ishlashga tayyor bo'lsa, odamlarga bo'lgan ishonch darajasi ham oshadi. Bu shuni anglatadiki, muayyan biznes jarayoni uchun mas'ul bo'lgan xodimlarning fotosuratlari asta-sekin birinchi darajadan ettinchi darajaga o'tadi. Bunday tasviriy misollar har doim xodimlarni rag'batlantirish uchun yaxshi ishlaydi, jarayonni yanada qulayroq qiladi.

Hokimiyatni samarali topshirishni qanday tashkil qilish kerak

Rahbar vazifalarni o'zi hal qiladigan va o'z qo'l ostidagilarga ishonib topshiradigan vazifalarni taqsimlay olishi kerak. Vakolatlarni topshirish menejer oldiga aniq maqsad qo'yish, shuningdek, shaxsga unga erishish uchun mas'uliyat va huquqlarni berishni o'z ichiga oladi.

Vakolatlarni topshirish quyidagi printsiplarga rioya qilmasdan samarali bo'lishi mumkin emas:

• nazorat oralig'i;
• qat'iy javobgarlik;
• berilgan majburiyatlar va huquqlarga muvofiqligi;
• mas'uliyatni eng past darajaga o'tkazish;
• og'ishlar haqida xabar berish.

Nazorat diapazoni. Bitta menejerga bevosita hisobot beradigan xodimlar soni optimal bo'lishi kerak. Quyidagi diagrammada eng qulay diapazonning ta'rifi ko'rsatilgan:

Agar xo'jayinning mutlaqo bo'ysunuvchilari bo'lmasa, bu juda qimmat. Aksincha, bo'ysunuvchilar soni miqyosdan chiqib ketganda, ba'zida rahbarga etib bo'lmaydi. Bunday holda, kutish narxi oshadi. Optimal nazorat oralig'i umumiy xarajatlar bilan belgilanadi.

Ruxsat etilgan javobgarlik. Har qanday xodimga vakolat bergan menejer muammoni hal qilish uchun javobgarlikdan butunlay ozod qilinmaydi. U ikkiga bo'linadi. Guruh a'zosi o'z rahbariga hisobot beradi va u bajarilgan ishlar to'g'risida yuqori lavozimdagi xodimlarga hisobot berishi kerak. Rahbar oldiga muayyan vazifa qo‘ygan odamgina uni mas’uliyatdan ozod qilishi mumkin.

Huquq va majburiyatlarga rioya qilish. Ularning ko'lami mutanosib bo'lishi kerak. Agar shaxs majburiyatlarni bajarish uchun etarli huquqqa ega bo'lmasa, u o'ziga yuklangan ishni oddiygina bajara olmaydi.

Ish uchun javobgarlikni boshqaruvning eng past darajasiga o'tkazish. Agar vazifani qo'l ostidagilar hal qilishlari mumkin bo'lsa, unda siz ularga vakolatlarni topshirishingiz kerak va hamma narsani o'zingiz qilmasligingiz kerak. Buning o'rniga muhimroq masalalarga e'tibor qarating.

O'zgarishlar haqida hisobot. Agar ishda biron bir og'ish bo'lsa yoki ular shunchaki ko'rsatilgan bo'lsa, xodim bu haqda darhol o'z rahbarlariga xabar berishi shart. Va ularning salbiy yoki ijobiy ekanligi muhim emas.

Vakolat berishning maqsadi - boshliqlarni kundalik ishlardan, shuningdek, korxonani boshqarishning boshqa ko'plab tashvishlaridan xalos qilishdir. Agar texnika kerakli darajada ishlayotgan bo'lsa, unda menejer ba'zi bir kichik muammolar bilan chalg'itmaydi va har qanday, hatto eng ahamiyatsiz harakatlarga ham rozi bo'ladi. Uchrashuvlar ancha kamroq bo'ladi va rahbar o'zlarining asosiy vazifalariga e'tibor qaratishi mumkin.

Hokimiyatni mohirona topshirishning 7 tamoyili

Jamoa yaratish.

Sizning biznesingiz muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun siz yaxshi jamoa yaratishingiz kerak. Albatta, u haqiqiy mutaxassislarni o'z ichiga olishi kerak. Ammo bundan kam emas muhim nuqta: jamoa ichidagi muhit eng qulay bo'lishi kerak.

Vakolatni topshirishni osonlashtirish uchun sizga quyidagilar kerak:

• kompaniya faoliyatining ayrim yo'nalishlari uchun mas'ul o'rinbosarlarni tayinlash: moliyaviy, tijorat, kadrlar va boshqalar;
• mafkuraviy g'ayratli, faol va ijodiy odamlarni topish uchun ushbu lavozimlarni toping.

Siz bunday odamlarga hech qanday xavf-xatarsiz yoki xavf-xatarsiz vakolatlarni topshirishingiz mumkin. Sizning kompaniyangiz nafaqat muvaffaqiyatli, balki ma'lum ma'noda o'zini o'zi rivojlantiradigan bo'ladi.

Boshqaruv vakolatlarini topshirmoqchi bo'lgan tegishli muqobillarni tanlash uchun quyida keltirilgan tamoyillarga amal qiling. Yodda tuting: bu oddiy xodimlarni yollash haqida emas, balki faoliyatning muayyan sohalarini nazorat qiladigan yuqori lavozimli rahbarlarni topish haqida. Bundan tashqari, bo'lim ishiga to'liq javobgar bo'lgan rahbar ham tegishli huquqlarga ega bo'lishi kerak. Agar u shaxsan o'z xodimlarini ishdan bo'shatib, yangi odamlarni yollashi mumkin bo'lsa, bo'limning ishi qoniqarsiz bo'lsa, u barcha ayblarni o'z qo'l ostidagilarga yuklay olmaydi.

Ishga birgalikda kirishish.

Nomzod tanlandi va qabul qilindi. Ammo unga vakolat berishga hali erta. Birinchidan, siz birgalikda ishlashingiz, bilim va ko'nikmalaringizni odamga topshirishingiz kerak. Deputatning yangilanishlari uchun bir necha oy kerak bo'lishi mumkin. Suvga cho'mish quyidagi tarzda amalga oshirilishi mumkin:

1. Moliya bo'limi. Tayyor amaliy tajribani deputatga yetkazing va baham ko‘ring shaxsiy tajriba... Agar siz moliyaviy direktor sifatida ishlash ko'nikmalariga ega bo'lsangiz, bu albatta yordam beradi.
2. IT xizmati. Moliya bo'limi va IT bo'limi og'riqsiz birlashtirilishi mumkin. Bundan tashqari, kompaniya bundan faqat foyda ko'radi. Gap shundaki, 1C dasturida hisobotlarni tuzishda barcha moliyachilar ma'lumotlar qaerdan kelganini tushunishmaydi. Xodimlar hamma narsa qanday sodir bo'lishini bilishadi, lekin ular haqiqatan ham shundaymi yoki yo'qligini aniqlay olmaydilar. Shunday qilib, jamoa bilan uchrashuvlar o'tkazish va hisoblashda mumkin bo'lgan simulyatsiya qilish kerak bo'ladi moliyaviy ko'rsatkichlar holatlar. Biz birgalikda aniqlashimiz kerak: to'g'ri hisoblashga to'sqinlik qiluvchi omillar; dasturiy ta'minot hisob-kitoblarini tubdan buzishi mumkin bo'lgan omillar. Moliyachilar dastur tamoyillarini tushunishlari bilanoq, ular o'zlari birlamchi hujjatlarni yuritish uchun talablarni shakllantirishlari mumkin bo'ladi. "Biz dastur ishlab chiqargan narsa bilan ishladik, agar ma'lumotlar noto'g'ri bo'lsa, IT xodimlari aybdor" kabi bahonalar endi ishlamaydi. Moliyachilar tizimning ishlash tartibini belgilashi, IT bo‘limi mutaxassislari esa uning uzluksiz ishlashini ta’minlashi kerak bo‘ladi.
3. Inson resurslarini boshqarish xizmati. Xodimlarni boshqarish bo'limi boshlig'iga vakolat berishdan oldin, unga xodimlarga bo'lgan talablaringizni tushuntiring. Masalan, odamda halollik va ochiqlik siz uchun muhim. Deputat ushbu ma'lumotni xodimlarga etkazishi kerak. Agar kimgadir bu shartlar yoqmasa, undan voz kechgan ma'qul.

Yangi direktor kompaniyaning turli bo'linmalariga tashrif buyurib, o'z talablarini ilgari surganda, ko'plab firmalar uchun xos bo'lgan vaziyatni oldini olish uchun bunday qat'iy siyosatni olib borish kerak, lekin u ketishi bilanoq hamma narsa normal holatga qaytadi, chunki u kompaniyaning boshqa bo'linmalarini tashkil etmaydi. xodimlarga boshliqlar tashrifi davomida zaif tomonlarini yashirish uchun maxsus mehnat.

Buning oldini olish uchun, boshqa muhim masalalarning ko'pligiga qaramay, kompaniyaning bo'linmalariga imkon qadar tez-tez tashrif buyurishga harakat qilishingiz kerak. Bu bo'limlarning rahbarlari va xodimlari birinchi oylarda direktor bu yerda kamchiliklarni izlash va ovoragarchiliklarni tartibga solish uchun emas, balki yordam berish uchun kelganini anglab etishlari kerak. To'g'ri bajarilsa, odamlar sizning tashriflaringizdan qo'rqmaydi. Va, ehtimol, ular hatto kerak bo'lganda yordam berishlarini bilib, ularni kutishadi.

Qanday bo'lmasin, ish jarayonini faqat sizning jamoangiz tayyorligiga to'liq ishonchingiz komil bo'lgandan keyin qurish mumkin.

Asosiy maqsadni ko'rish qobiliyati.

Vakolatni ishonchli tarzda topshirishingiz mumkin bo'lgan deputatlar o'z xizmatlarining mini-direktorlari bo'lishlari kerak. Bu odamlar faqat kompaniyaning maqsadlarini aytishlari kerak va ular darhol to'g'ri yo'nalishda ishlay boshlaydilar, asosiy vazifani uning tarkibiy qismlariga ajratadilar. Vakolatli menejerlar xodimlar: "Men o'z ishimni qildim, qolgani men uchun emas" demasligiga ishonch hosil qilishlari kerak. Ularning har biri bitta mexanizmda tishli bo'lib, kompaniyaning o'sishi va rivojlanishi uchun barcha sa'y-harakatlarni amalga oshirishi kerak.

Har hafta o'rinbosarlaringiz bilan uchrashuvlar o'tkazish tavsiya etiladi. Bu yig‘ilishlarda o‘tgan kunlarni sarhisob qilish, yaqin kelajakdagi rejalarni muhokama qilish zarur. Agar kerak bo'lsa, siz deputatlarni tez-tez yig'ishingiz mumkin - haftada ikki yoki uch marta, lekin ularning ishiga aralashmaslik yaxshiroqdir, ular joriy vazifalarni mustaqil ravishda hal qilishlari kerak.

Sizning ish joyingiz uchun emas, balki natija uchun javobgar.

Deputatlar ishlab chiqarish muammolari ularni hech qanday tarzda tashvishlantirmaydi, deb hisoblaydilar, chunki ular faqat ofis xodimlaridir. Bunday odamlarga vakolat berishning hojati yo'q, chunki ularning ishi samarali emas. Mana bir nechta misollar.

Kompaniyaga qarashli do‘konlardan birida konditsioner ishdan chiqqan. Mehmonlar norozi. Ayb esa operativ xizmat rahbarida. Uning mas'uliyati direktorlarga tushuntirishdir chakana savdo nuqtalari Bunday muammolar yuzaga kelganda, muammoni tezroq hal qilish uchun darhol unga murojaat qilishingiz kerak. Va agar hozirda bitta to'liq vaqtli elektrchi kasallik ta'tilida bo'lsa va ikkinchisi band bo'lsa ham, operatsion xizmat direktori uskunani tuzatadigan uchinchisini erdan olishi kerak.

Boshqa holat. Do'konda aniq turdagi mahsulot yo'q. Aybni savdo bo'limiga yuklash kerak. Tovar etishmasligining sababi muhim emas: ular uni sotib olishdi, u bilan mashina yo'lda tiqilib qoldi, boshqa narsa. Xodimlar tijorat bo'limi bu muammoni zudlik bilan hal qilish kerak. Ehtimol, argumentlar: "Va agar tovarlar qo'yilmasa?" Siz vakolat bergan menejerlar shunchaki samarali ishlashlari shart. Yuqorida tavsiflangan vaziyatga yo'l qo'ymaslik uchun tijorat bo'limi boshlig'i o'z monitoridagi videokameralar ma'lumotlarini har kuni javonlarni to'ldirish darajasi bo'yicha kuzatib borishi kerak va bu shoshilinch soatlardan oldin bajarilishi kerak.

Deputatlar bittasini bilishi kerak oddiy haqiqat: ular sizga muammolar haqida xabar bermasliklari kerak, ularni hal qilishlari kerak. O'z muvaffaqiyatsizliklaringizni oqlash oson, lekin bu juda qimmat. Har kim muvaffaqiyatsizlikni tushuntirishi mumkin, ammo bu muvaffaqiyatsizliklar printsipial jihatdan mavjud emasligiga ishonch hosil qilish kerak.

Qanday ustuvorlik qilishni tushuntiring

Xodimlar ham, menejerlar ham bitta qoidani yoddan bilishlari kerak: mijozlar bilan ishlash birinchi o'rinda turadi, qolgan hamma narsa kutishi mumkin. Agar siz mijoz bilan muammoni hal qilishingiz kerak bo'lsa va buning uchun siz xodimlarning ish haqini kechiktirishingiz kerak bo'lsa, unda shunday bo'lsin. Bunday qoidani darhol joriy qilmaslik kerak, lekin siz tushunganingizdan keyingina: jamoa shakllangan va sizning odamlaringiz uchun asosiy narsa kompaniya manfaati uchun ishlashdir.

Qo'l ostidagilarga adolatli rahbar ekanligingizni ko'rsating.

Xodimlarga vakolat berish orqali siz ularga adolatli ekanligingizni ko'rsatishingiz kerak. Bunga erishish ko'rinadigan darajada oson emas. Agar siz uchta qoidaga rioya qilsangiz, hamma narsa yaxshi bo'ladi:

1. Inson haqiqiy mas'uliyatni his qilishi va muammoni hal qilish uchun barcha sa'y-harakatlarini amalga oshirishi uchun unga ikkinchisini ishonib topshirmaslik kerak, balki unga ishonish kerak. Muammoni hal qilishga majbur bo'lgan xodim uni yoqimsiz vazifa sifatida qabul qiladi. U ishni bajaradi, lekin boshqa yo'l bilan qilganidek emas.
2. Biz ayblash emas, maqtashimiz kerak. Har bir insonning kamchiliklari bor, hatto eng ko'p professional ishchilar... Va agar odam, masalan, korporativ ziyofatda ichsa, ular ayniqsa sezilarli bo'ladi. Xodimga bayram tadbirida "ajralib qolgan" ekssentrikligini eslatish shart emas, odamni munosib ish uchun maqtash yaxshiroqdir. Bu xatti-harakatlar odamlarga tashqaridan tanqiddan qo'rqmasdan, o'zlari bo'lishlariga imkon beradi. Va ular uchun ishlash ancha qulayroq bo'ladi.
3. Odamlar biror narsada siz bilan kelishmasa ham, ularni tinglash kerak. Ideal rahbarlar yo'q, ertami-kechmi hamma xato qiladi. Qanday bo'lmasin, xodimlarning fikrini tinglashga arziydi, ayniqsa ishning nuanslari haqida gap ketganda. Kompaniya siyosati haqida gap ketganda, qat'iy bo'ling va har doim o'z pozitsiyangizni saqlang. Maqsadlarga erishish uchun taktika muvofiqlashtirilishi mumkin, ammo strategiya hamma uchun bir xil bo'lishi kerak.

Hisob va nazorat.

Har bir kompaniyaning yillik byudjeti belgilangan muddat oxirida erishilishi kerak bo'lgan ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, bunga erishishning ko'plab usullari bo'lishi mumkin va bu haqiqat rivojlanish uchun juda ko'p imkoniyatlarni beradi.

Vakolat va mas'uliyatni topshirish har xil tushunchalardir

Xodimning mas'uliyati faqat o'zi tomonidan bajarilgan vazifalar uchun bo'ladi, hamkasblariga yuklanganlar uchun emas. Bir ustaxonada ishlaydigan mutaxassis boshqa ustaning ishi uchun hech qanday javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi, ayniqsa ular ishda hech qachon kesishmagan va hatto bir-birlari bilan tanish emaslar. Yoki bo'ysunuvchi o'z boshliqlarining qarorlariga hech qanday ta'sir ko'rsatmagan taqdirda qanday qilib javobgar bo'lishi mumkin?

Ko'pgina menejerlar korxonada ishlaydigan har bir kishi, uning xatolari va muvaffaqiyatsizliklari uchun shaxsiy javobgarligini e'lon qilishni yaxshi ko'radilar. Bularning barchasi haqiqatga hech qanday aloqasi yo'q. Bitta umumiy sabab uchun javobgar bo'lishga chaqiriqlar ham, yumshoq qilib aytganda, nosamimiy eshitiladi.

Darhaqiqat, har qanday rahbar kompaniyada sodir bo'layotgan hamma narsa uchun javobgarlikni olishga tayyor emas. Va bu mantiqsiz bo'lar edi. Direktor va uning o'rinbosarlari mutlaqo hammaga ta'sir qila olmaydi ishlab chiqarish jarayoni va har qanday qaror, ularning mas'uliyat sohasi hamma narsani qamrab olmaydi. Menejerlar o'z vakolatlarini bo'ysunuvchilarga topshiradilar va o'zlari ishning borishini nazorat qiladilar. Natija uchun, shuningdek uning yo'qligi uchun javobgarlik ushbu ish ishonib topshirilgan shaxsga yuklanadi.

Mutlaq javobgarlikning mumkin emasligi quyidagi misolda yaxshi ko'rsatilgan. Bitta korxonaning ustasi tasodifan bir nechta qimmatbaho transformatorlarni yoqib yubordi va bu kompaniyaga bir million rubl zarar keltirdi. Agar siz zavod direktoridan ushbu shaxs yetkazgan zarar uchun pul qo'shishni so'rasangiz, javoban nima eshitasiz deb o'ylaysiz? To'g'ri: "Va men qayerdaman?"

Birgalikda javobgarlik tamoyilining sog'lom fikrga hech qanday aloqasi yo'q. Agar siz bunday me'yorlarga rioya qilsangiz, unda siz bema'nilik nuqtasiga erishishingiz mumkin. Qanday qilib, masalan, yirik korporatsiya rahbari minglab yollangan xodimlar armiyasidan har bir xodimning xatti-harakatlari uchun shaxsan hisob berishi mumkin?

Bundan xulosa qilishimiz mumkinki, haqiqiy vakolatlar va xayoliy vakolatlar o'rtasida katta farq bor. Hozirgi vaqtda xo'jayin faqat uning qo'l ostidagi xodimi noto'g'ri rahbarlik tufayli xatoga yo'l qo'ygan bo'lsa, aybdor.

Siz faqat biror narsani olish yoki aksincha, chetda qolish orqali ta'sir qilishi mumkin bo'lgan narsalar uchun javobgar bo'lishingiz mumkin.

Hisobdorlikning ikki turi mavjud: harakat uchun va rahbarlik uchun. Birinchi holda, javobgarlik vakolat berilgan xodimga yuklanadi. Ushbu vakolatlar doirasida shaxs o'z harakatlari yoki ularning etishmasligi uchun javobgardir.

Etakchilik sifatiga bo'lgan talab xo'jayindan keladi. Rahbar qo'l ostidagilarning xatolari uchun javobgar bo'lishi mumkin, ammo faqat qat'iy belgilangan holatlarda:

• tegishli kasbiy ko'nikmalarga ega bo'lmagan mutaxassislarni ishga oldilar;
• ish layoqatsiz shaxsga ishonib topshirilgan;
• xodimning vazifalari to'g'risidagi ma'lumotlar noto'g'ri bo'lgan yoki unga to'liq berilmagan: shaxsga o'ziga yuklangan vazifalarni hal qilish uchun nimani bilish kerakligi aytilmagan;
• xodimga uning vakolatlari chegaralari to'g'risida ma'lumot berilmagan, maqsad va vazifalar aniq shakllantirilmagan;
• qo'l ostidagilarning ishi to'g'ri muvofiqlashtirilmagan;
• tasodifiy tekshiruvlar aniq etarli emas edi, xodimlarning ishlashi boshqaruv va kasbiy jihatdan yomon nazorat qilindi;
• tekshirishlar natijalari bo'yicha zarur xulosalar chiqarilmagan;
• nazorat natijalari bo'yicha xodimlar bilan muhokama qilinmagan.

O'rta menejerlarga (masalan, bo'lim boshliqlariga) kelsak, ular ham rahbarlik, ham harakatlar uchun javobgardir. Harakatlar uchun javobgarlik kamroq bo'ladi, odam qanchalik yuqori lavozimni egallaydi. Lekin shu bilan birga, uning rahbarlik uchun mas'uliyati ortib bormoqda. Bu tamoyil da ishlaydi teskari tomon: quyi bo'g'in menejerlari bo'ysunuvchilarni boshqarish uchun kamroq, lekin ularning harakatlari uchun ko'proq javobgardir.

Delegatsiya bilan bog'liq muammolar

Ko'pgina rahbarlar uchun boshqaruv ishi juda qiyin bo'lib, ko'p vaqt va kuch talab qiladi. Agar xo'jayin hokimiyatni topshirishda qiyinchiliklarga duch kelsa, bu tashqi tomondan aniq ko'rinadi. Masalan, ish kuni davomida odam tom ma'noda yirtilgan juda ko'p turli xil vazifalarni hal qiladi. Umuman olganda, bunday menejerning rahbari ahamiyatsiz. U yo shunchaki o'z ishiga dosh berolmaydi yoki buni malaka oshirish manfaatlariga zarar etkazadi. Bundan tashqari, uning sog'lig'i yomonlashadi va oilasi tegishli e'tibordan chetda qolmoqda.

Delegatsiya bilan bog'liq muammolar bir necha sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu o'z funktsiyalarini bo'ysunuvchilar bilan baham ko'rishni psixologik istamaslik, kompaniyada noto'g'ri tashkil etilgan boshqaruv tizimi (masalan, ofis ishlarida), vakolatlar berilgan xodimlarning ishi ustidan yomon tashkil etilgan nazorat bo'lishi mumkin. Ushbu muammolarning ba'zi sabablarini batafsilroq ko'rib chiqishga arziydi.

Ba'zi boshliqlar tashkilotda ular bilmagan narsa sodir bo'lishi mumkinligi haqiqatini qabul qila olmaydi. Bu holat bu odamlar tomonidan o'z hokimiyatiga zarba sifatida qabul qilinadi va ular bu vaziyatlarga juda og'riqli munosabatda bo'lishadi. "Nega men buni bilmayman?", "Men bilan maslahatlashmasdan buni qanday qilish mumkin edi?" bunday rahbarlarni doimo qiynoqqa solish. Albatta, boshliqlarning bunday psixologik munosabati qo'l ostidagilarga ta'sir qilmasligi mumkin emas: odamlar tashabbuskor bo'lib qoladilar, o'z majburiyatlarini minimal darajaga tushirishga harakat qilishadi, eng kichik sabablarga ko'ra ular rahbardan maslahat so'rashadi.

Tuzilishi boshqaruv faoliyati bugungi kunda vakolatlarni topshirish tizimining keng rivojlanishini nazarda tutmaydi. Qurilmaning ishlashida foydalaniladigan barcha ma'lumotlarning o'ndan to'qqiz qismi hujjatlar shaklida rasmiy organlarga uzatiladi. Va ularning aksariyati menejerlar tomonidan ikki marta ko'rib chiqiladi: birinchi marta - hujjatlar kelganda, ikkinchisi - imzolangan va yuborilganda. Ko'pgina tashkilotlarda imzo huquqlari masalasida aniqlik yo'q. Bu esa vakolatlarni topshirish tizimini joriy etish va faoliyatini ancha murakkablashtiradi. Qonunga ko'ra, rahbar unchalik ko'p emas, balki hujjat aylanishining umumiy hajmining atigi 15 foizini imzolashi shart. Bu har xil buyruqlar va hisobotlar, ko'rsatmalar va rejalar, ba'zi turlari dalolatnomalar va shartnomalar, tavsiyalar va h.k. Haqiqatda 80, 90 yoki hatto 100% chiquvchi va ichki hujjatlar boshliqlar stolida. Va bularning barchasini o'qish, tekshirib ko'rish va o'ylab ko'rish juda uzoq vaqt talab etadi.

Yuqorida aytib o'tganimizdek, vakolatlarni topshirish jarayonida muammolarning sabablaridan biri hokimiyatning nima bo'layotganidan doimo xabardor bo'lish istagidir. Bundan tashqari, istak ko'pincha mutlaqo asossizdir.

Vakolatlarni topshirishdagi qiyinchiliklarning yana bir sababi menejerning barcha qarorlarni qabul qilish huquqini o'zida saqlab qolish niyatidir. Bu holat, boshliqning so'zlariga ko'ra, uni qo'l ostidagilarning mumkin bo'lgan xatolaridan himoya qiladi. Biroq, bunday intilishlar qarorlar sifatini haqiqiy yaxshilash uchun umuman tashvishlanmaydi.

Murakkablikning uchinchi sababi - bugungi tirbandlik modasi. Ko'pgina menejerlar kichik masalalarning aksariyatini o'z qo'l ostidagilar tomonidan hal qilishlari mumkinligini yaxshi bilishadi, ammo tashqaridan juda band odamga o'xshab ko'rinish allaqachon buzilmasligi kerak bo'lgan odat bo'lib qolgan.

Ko'pincha vakolatlarni topshirish ishlamaydi to'liq kuch ish jarayonining noto'g'ri tashkil etilishi tufayli. Ko'pgina boshliqlar o'z qo'l ostidagilarga topshiriqlarni so'z bilan beradi yoki ularni yozib oladi qog'oz jurnali... Natijada, ish uchun kim mas'ul ekanligini, shuningdek, qaysi bosqichda ekanligini kuzatish juda qiyin bo'ladi. Ammo vakolatlarni topshirish tizimi to'g'ri tashkil etilgan bo'lsa ham, har bir xodim joriy vazifalarning taqsimlanishi va ularni amalga oshirish bosqichlarini ko'rishiga ishonch hosil qilishingiz kerak.

Bundan tashqari, ko'p narsa yillik sertifikatga bog'liq. Ko'pchilik bu protseduraga bir daraja nafrat bilan munosabatda bo'lishadi, lekin butunlay behuda. Sertifikatlash yordamida siz xodimlarning salohiyatini aniqlashingiz, baholashingiz mumkin shaxsiy fazilatlar odamlar, ularning intilishlarini bilib oling, mas'uliyat guruhini belgilang. Ushbu protsedurani muntazam ravishda amalga oshirib, siz balastdan qutulishingiz va yangi xodimlarni yollashingiz mumkin. Asosiy g'oya - u yoki bu xodim qaysi turdagi ishni eng yaxshi bajara olishini tushunishdir.

Sinovni o'tkazishda siz e'tibor berishingiz kerak psixologik omil... Xuddi shu pozitsiyadagi odamlar o'zlarining ichki fazilatlarida juda farq qilishi mumkin. Ba'zilar stressga juda chidamli va fors-major sharoitida ishlashga qodir. Boshqalar vaqt bosimi rejimida yo'qoladi, lekin ular muntazam yoki qog'ozbozlikdan qo'rqmaydilar, ular tafsilotlarga e'tiborli va nihoyatda tirishqoq.

Vakolat berishning afzalliklaridan biri shundaki, bonuslar va mukofotlar ko'rinishidagi moddiy mukofot o'rniga, Yaxshi ish xodimlarni imkoniyatdan rag'batlantirish mumkin martaba o'sishi... Rivojlanish istiqbollari ham muhim rol o'ynaydi. Lavozimga nomzodlar bilan suhbatlashayotganda har doim bu fikrni yodda tuting. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'plab xodimlar bir xil turdagi topshiriqlardan zerikkanlari va martaba qilish imkoniyati yo'qligi sababli raqobatchilarga ketishadi.

Vakolat berishning asosiy maqsadi odamlar mehnati samaradorligini oshirish, shuningdek, ularni rag'batlantirishdir. Ammo bu maqsadga erishish yo'lida ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Masalan, agar siz xodimning darajasini noto'g'ri baholagan bo'lsangiz, uning mas'uliyati va malakasiga ishonmasangiz, berilgan vazifalarni bajarish qiyin. Hatto o'sishdan qo'rqish ham o'z qo'llarim bilan Sizning o'rningizga da'vo qila oladigan raqobatchilarga vakolatlarni topshirishdan foydalanishga to'sqinlik qilishi mumkin.

Yana bir mumkin bo'lgan to'siq - bu yuqori darajadagi mas'uliyatga tayyor emaslik. Axir, agar ishda jiddiy xatolarga yo'l qo'yilsa, ular uchun asosiy ayb boshga tushadi, oddiy ijrochi esa faqat tanbeh yoki jarima bilan qutuladi. Top-menejerlar har doim kompaniya ishdagi muayyan muvaffaqiyatsizlikka qanday duch kelishi mumkinligini tushunishadi.

Qaysi biri muhimroq ekanini tanlashingiz kerak: shaxsiy xavf yoki kompaniya farovonligi. Lekin yaxshi rahbar Aniq bo'lishi kerak: vakolatlarni topshirish tizimini malakali tashkil etish, xodimlarga vazifa qo'yishdan tortib, uni hal qilish uchun eng kichik tafsilotlarni ishlab chiqishgacha - tajribali menejerning o'ziga xos tashrif qog'ozi. Jiddiy rahbar o'rtacha mutaxassisdan farqli o'laroq, jarayonni amalda noldan yo'lga qo'ya oladi va oxir-oqibat kerakli natijalarga erishadi, buning uchun tegishli maosh oladi.

Vaqtning eng befoyda behuda behuda ketishi bu kerak bo'lmagan ishni yaxshi qilishdir.

Benjamin Trego

kimga: egalari, top-menejerlar, menejerlar

"Agar men Delegatsiya vakolatini o'zlashtirsam, nimaga erishaman?"

Egalari kompaniyalar asosiy funktsional jarayonlar va vazifalarni top-menejerlarga topshirish imkoniyatidan foyda oladi. Bu turli darajadagi menejerlar va boshqa xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlash hisobiga kompaniya samaradorligini sezilarli darajada oshirishga yordam beradi.

Top-menejerlar asosiy jarayonlarni ishlab chiqish, jiddiy boshqaruv, strategik va boshqa biznes vazifalarini hal qilish bilan shug'ullanish imkoniyatiga ega bo'ladilar.

O'rta boshqaruv va chiziqli menejerlar boshqaruv ko‘nikmalarini rivojlantirish, o‘z bo‘linmalari faoliyati samaradorligini oshirish va buning natijasida yuqori lavozim va maoshlarga ega bo‘lish imkoniyatiga ega bo‘ladi.

Xodimlar bajarilayotgan vazifalarning murakkabligi ortib borishi munosabati bilan o‘z sohasi bo‘yicha mutaxassis va professional sifatida shakllanadi. Va delegatsiya jarayonini tushunish ularga kelajakda boshqaruv lavozimlariga ariza topshirishga yordam beradi.

"Men vakil qilmoqchiman, menga kim o'rgatadi?", Yoki sizning xohishingiz etarlimi?

Aksariyat egalar endi hal qilishlari kerak bo'lgan vazifalar va funktsiyalarni topshirishni xohlashadi. Aytaylik, egasi hatto qaysi biri va kimga ekanligini biladi. Ammo muammo protseduraning o'zi haqida gap ketganda paydo bo'ladi.

Delegatsiya bilan bog'liq hamma narsa bir qarashda juda oddiy ko'rinadi: siz hamma narsani to'g'ri qilishga harakat qiladigan aqlli xodim / ijrochini topishingiz kerak (ijrochi "sinab ko'rmagan" hollarda qanday harakat qilish kerak, "" maqolasini o'qing) ; uning oldiga vazifalar qo'ying va xotirjamlik bilan o'z ishiga boring. Barcha kerakli komponentlar yig'ilganga o'xshaydi: ijrochilarning yonayotgan istagi bor (iste'mol yo'q); funktsiyalari va vazifalari ma'lum; ishlarni topshirish tugallandi. Ammo ko'pincha vakolat berish hali ham mumkin emas - " tosh ustida o'roq topdi”.

"Agar biror narsani yaxshi qilishni istasangiz, o'zingiz qiling" degan so'zni eslash kifoya.

Egasi / menejeri faqat " Agar biror narsani yaxshi qilishni istasangiz - buni o'zingiz qiling” Yengimizni shimib, ... boshqaruv va rivojlanish vazifalaridan voz kechib, yana bir bor operativ tizimga sho‘ng‘iymiz. Qachon endi bu botqoqdan chiqa oladi?

Afsuski, vaziyat odatiy holdir. Ishonchim komilki, sizlarning ko'pchiligingiz delegatsiyaning salbiy tajribasini boshdan kechirgansiz. Hech bo'lmaganda menda undan ko'proq narsa bor. 100% hollarda delegatsiya xatolaridan qochish mumkinmi? Menimcha, bu inson tabiati - biz hammamiz xato qilamiz. Ammo xatolar soni va oqibatlarini minimallashtirish, menimcha, bu mumkin va zarur.

Nima uchun Rossiya kompaniyalarida vakolat berish "odatiy emas" yoki menejerlarning asosiy tashvishlari

Vladimir Konstantinovich Tarasov aytganidek, delegatsiya Rossiya boshqaruvining Axilles tovonidir. Gap nafaqat ob'ektiv sabablarda, balki mentalitetimizda ham (bizning madaniyatimizda universallik qadrlanadi, vakillik qila boshlasangiz, universallikdan to'xtab qolasiz).

Biroq, men hozircha mentalitetni yolg'iz qoldirishni va uni ayblashni to'xtatishni taklif qilaman (bunday xususiyat borligini tushunish uning oqibatlarini bartaraf etishga imkon beradi). Keling, sanab o'tilganlarning ob'ektiv sabablari va oqibatlariga to'xtalib o'tamiz rahbarlarning qo'rquvi:

• Ijrochilar ishni yomonlashtiradi mendan ko'ra va "yog'ochni sindirish". Yo'qotmaslik va resurslarni (va asablarni!) isrof qilmaslik uchun men hamma narsani o'zim qilishni afzal ko'raman.
• Mehnat delegatsiyasi jarayoni... Ko'rinishidan, "o'zingizni cho'zish" va "bir necha kun dam olish" osonroq bo'ladi, shundan keyin hammasi yaxshi bo'ladi.
• Bo'ysunuvchilarning o'zini o'zi o'rganishiga umid qilish. “Axir, ertami-kechmi ular qanday kerakligini tushunishadi! Hatto sinov va xato orqali ham”.
• Delegatsiya muvaffaqiyatsizlikka uchraganida salbiy tajriba(bu yuqorida aytib o'tilgan edi).
• Yollangan menejerlarning qo'rquvi: “agar men hamma narsani qo'l ostidagilarga topshirsam, nima qilaman? Rahbarlar jarayon mensiz davom etayotganini ko‘rib, ishdan bo‘shatiladi!“Bu, albatta, katta xato, chunki muntazam operatsion vazifalarni hal qilish o'rniga, siz rivojlanishning yangi bosqichiga o'tishingiz va nazorat bilan shug'ullanishingiz mumkin asosiy funktsiyalari kompaniyalar. Ular haqida ko'proq "" maqolasida o'qing.

"Noto'g'ri delegatsiya" ning yopiq tsikli

Men menejerlar uchun delegatsiyaning salbiy tajribasi qayerdan kelib chiqqanligini muhokama qilishni taklif qilaman. Delegatsiyaning barcha xatolari asosan quyidagilarga to'g'ri keladi:

• Menejerning vazifalarni "parvozda" "tarqatish" urinishi (ayniqsa, ular qo'ldan tusha boshlaganda).
• Biri olinmadi (vazifalar, vakolatlar, mas'uliyat) va ikkinchisiga berildi. Shu bilan birga, rahbar o'ylaydi: " kattalar buni o'zlari aniqlaydilar!“Bu munosabat kompaniyada ichki janjal va tartibsizliklarga olib keladi.
• Xodimlardan "maymunlarning qaytishi" (bu bilan qanday kurashish haqida batafsilroq: "").

Haddan tashqari yuklangan vagon modeli

Keling, menejer vazifalarni "parvozda" tarqatishga harakat qilgan variantni ko'rib chiqaylik.

"Haddan tashqari yuklangan mashina" modeli shunday ishlaydi: mashina haddan tashqari yuklanganda, sig'maydigan narsa shunchaki quyiladi.

1. Menejer qaror qiladi: " Men hamma narsani o'zim qilaman, bu osonroq va ishonchliroq!”
2. Yangi vazifalar hajmi eskilariga qaraganda tezroq o'sib bormoqda.
3. Menejer operativ xotirani "bo'g'ib qo'yadi" va vazifalar "yoqib keta boshlaydi" va yo'qotishlarni keltirib chiqaradi.
4. Rahbar qandaydir tarzda ularni bajarishga harakat qilib, bo'ysunuvchilarga ortiqcha vazifalarni tushiradi.
5. Muammolar faqat yomonlashadi (afsuski, ijrochilarning ishni yaxshi bajarish istagi ko'p hollarda etarli emas).
6. Rahbarning noto'g'ri xulosalari: " delegatsiya ishlamaydi"(yoki" Bizning maxsus biznesimizda bu mumkin emas”).
7. "Evrika! Men hamma narsani o'zim qilaman, bu osonroq." 1-bosqichga o'ting.

"Haddan tashqari yuklangan vagon" ning salbiy ta'siri

• Birinchi navbatda azoblanadi biznes... Tashlab qo'yilgan vazifalarning yo'qotishlari katta. Faqat moddiy emas, balki ko'pincha obro'ga ham ega.
• Nazoratchi... Tsikl rahbarning asab tizimiga ham, uning hokimiyatiga ham "kamar ostida" zarba beradi. U yaxshi menejer bo'la olmaydi, chunki uning boshqarishga vaqti yo'q. Bu shuni anglatadiki, u ko'tarilishga bormaydi va natijada uning qo'l ostidagilar ham.
• Bo'ysunuvchilar... Ko'tarilish istiqbollarining yo'qligi bilan bir qatorda, ularning mutaxassis sifatida rivojlanishi to'sqinlik qiladi, chunki menejer barcha eng kichik yangi yoki murakkab ishlarni mustaqil ravishda bajarishga intiladi. Bo'linish yomon holatda, chunki ko'p vazifalarni bajara olmaydi.

Delegatsiya turlari va ularning munosabatlari

Siz nafaqat vazifalar va funktsiyalarni, balki vakolatlarni (huquqlar, majburiyatlar) ham berishingiz mumkin.

Hokimiyatni topshirish

Hokimiyatni topshirish- bu oldindan belgilangan doirada mustaqil ravishda qaror qabul qilish va / yoki har qanday harakatlarni amalga oshirish huquqi va majburiyatini topshirish.

Qanday qilib vakolatni topshirishim mumkin? Eng biri oddiy usullar- har bir pozitsiya uchun "nima qilish mumkin emas" cheklovlarini belgilang. Masalan, menejer u " 10 000 rublgacha bo'lgan byudjet qarorlarini qabul qilishi mumkin”(Buni uning mehnat nizomida majburiy belgilagan holda).

Vakolatlarni topshirishda ularni qayta ko'rib chiqish va bekor qilish imkoniyatini belgilash muhimdir. Misol uchun, agar siz menejer 10 000 rublni "tarqatayotganini" ko'rsangiz. hech qanday ob'ektiv omillarsiz chap va o'ng, keyin bu miqdor bo'yicha qaror qabul qilish vakolati yuqori rahbar tomonidan bekor qilinishi yoki kichikroq miqdor bilan almashtirilishi mumkin. Shu bilan birga, boshqaruvchining o'zi hokimiyatga qaytarilgunga qadar qo'shimcha treningdan o'tishi kerak.

Mas'uliyatni topshirish mumkinmi?

Menimcha, vakolatlarni topshirish bilan birga, har doim natija uchun javobgarlik darajasini aniqlash mantiqan to'g'ri keladi.

Nega men "mas'uliyatni topshirish" iborasidan qochyapman? Menimcha, rahbar "mas'uliyatni topshirish" imkoniyatiga ega bo'lmasligi kerak, ya'ni. javobgarlikning bir qismini bo'ysunuvchiga o'tkazish. Shunday qilib, o'z xodimlarining barcha harakatlari uchun menejerning o'zi yuqori organlar oldida javobgar bo'lishi kerak.

Huquq va majburiyatlarni topshirish yoki menejer nima uchun javobgardir

Bu bo'ysunuvchi ijrochi hech qanday javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi, degani? Arzimaydi. Pudratchi javobgar bo'lishi kerak, lekin birinchi navbatda uning bevosita rahbari (yoki loyiha rahbari). Aks holda, bo'ysunish printsipi buziladi va rahbar vijdon bilan hamma narsani "beparvo bo'ysunuvchilarni" ayblashi mumkin bo'ladi (aslida ko'pchilik rus menejerlari shunday qiladi).

Bundan kelib chiqadiki, rahbarga huquq va mas'uliyat yuklanishi kerak. intizomiy choralar ko'rish korporativ tamoyillarga muvofiq va choralar etarli bo'lmagan taqdirda, xo'jayiningizga murojaat qiling. Vazifani topshirish menejerning uning bajarilmaganligi yoki noto'g'ri bajarilishi uchun javobgarligini anglatadi. Kimdan oldin?

Nazoratchiga intizomiy choralar ko'rish huquqi va mas'uliyati berilishi kerak.

Agar menejer vazifani aniq ijrochilarning sa'y-harakatlari bilan hal qilish mumkin emasligini tushunsa, u ularni ish jarayonidan chetlashtirish yoki almashtirish choralarini ko'rishi shart. Muammoni hal qilishning iloji bo'lmasa, boshlig'ingizga murojaat qiling.

Aytgancha, bundan kelib chiqadiki, rahbar va bo'ysunuvchi o'zaro aybdor bo'la olmaydi (agar ikkalasi ham aybdor bo'lsa, unda bo'ysunuvchi "kechiriladi"). Ikkalasi ham "g'o'ng'illagan" bo'lsa, bo'ysunuvchi o'z rahbariga, rahbar esa boshlig'iga javobgar bo'ladi.

Vazifani (yoki loyihani) topshirish

Vazifani topshirish- bunda rahbar ijrochi oldiga rahbarning mas'uliyat sohasiga kiruvchi mavzu bo'yicha vazifa qo'yadi. Bunday holda, vakolatlar berilishi mumkin yoki amalga oshirilmaydi.

Funktsiyani yoki funktsional jarayonni topshirish

Hamma narsa vazifalar uchun bir xil, lekin muntazam ravishda.

Loyihani topshirish va uning ishtirokchilarining javobgarligini misol tariqasida rasmiylashtirish: yangi ishlab chiqarish liniyasini ishga tushirish

Bosh direktor ko'rsatma beradi ishlab chiqarish direktori zavodda yangi ishlab chiqarish liniyasini ishga tushirishni tashkil etish. Bu vazifa odatda loyiha sifatida tasniflanadi.

Ishlab chiqarish direktori uskunalar yetkazib beruvchini tanlash va uni yetkazib berishni tashkil etish bo‘yicha ko‘rsatma beradi xaridlar bo'limi boshlig'i , a do'kon menejeri - ishlab chiqarish maydonchasini tayyorlash, uskunani o'rnatish va ishga tushirish.

Ushbu holatda Bosh direktor delegatlar ishlab chiqarish direktori loyihaning o'zi va ajratilgan loyiha byudjeti doirasida qaror qabul qiluvchi organ. Shunday qilib, bosh direktor loyiha natijalari uchun javobgar bo'ladi. Ishlab chiqarish direktori , do'kon rahbarlari emas.

O'z navbatida Ishlab chiqarish direktori loyiha ustidagi ishlarning bir qismini delegatsiya qiladi xaridlar bo'limi boshlig'i va do'kon menejeri ularga muayyan vakolatlarni berish va muvaffaqiyatsizlik uchun javobgarlik darajasini aniqlash.

Agar qo'l ostidagi xodim o'z ishini yomon bajarsa, uning menejeri buning uchun javobgardir.

Agar .. bo'lsa nima bo'ladi Xaridlar bo'limi boshlig'i kasbiy jihatdan mos emasmi? Haqiqatan ham Ishlab chiqarish direktori buning uchun javobgar bo'lishi kerakmi? Yo'q, buni qilmaslik kerak, lekin agar shunday bo'lsa Ishlab chiqarish direktori asosli ravishda xabardor qilish Bosh direktor o'z vazifasini bajarish imkoniyati haqida katta shubha borligini xaridlar bo'limi boshlig'i (afzal, albatta, vaziyatni hal qilish bo'yicha takliflar bilan).

Mana klassik misol ierarxiya delegatsiyasi, uning asosiy muammosi pastki darajalarda mumkin bo'lgan buzilish ("zararlangan telefon"). Muammoni hal qilish uchun quyida muhokama qilinadigan tashkilotning tamoyillari va qadriyatlari piramidasi juda foydali bo'ladi.

Delegatsiyaning muvaffaqiyati bog'liq bo'lgan odamlarning professional parametrlari

Biz delegatsiya sxemasi ishtirokchilari ega bo'lgan parametrlar - boshqaruvchi va bo'ysunuvchi (umumiyroq ma'noda: vazifa menejeri va ijrochi) va delegatsiyaning sifati va natijasi bog'liq bo'lgan parametrlar haqida bormoqda.

Shaxsiy parametrlar (psixologik holat, kayfiyat kabi) ham muhim, ammo bu alohida mavzu (ko'proq psixologlar uchun), shuning uchun men delegatsiya texnologiyasini muhokama qilishda dolzarb bo'lgan professional parametrlarga e'tibor qarataman.

Rahbarning professional parametrlari

• "Qanday qilib vakolat berish" nazariyasi bo'yicha bilim;
• delegatsiyaning amaldagi tajribasi;
• boshqaruv malakasi (qanchalik yuqori bo'lsa, texnologiya shunchalik ko'p "qoniqarli" va nazariy bilimsiz amalga oshiriladi);
• proksimal rivojlanish sohasi;
• ma'lum bir mutaxassis bilan ishlash tajribasi.

To'g'ri parametrlar

• mutaxassis sifatida professionallik;
• delegatsiya doirasidagi vazifalarni bajarish tajribasi;
• proksimal rivojlanish sohasi;
• ma'lum bir rahbar bilan tajriba.

Ko'rib turganingizdek, hamkorlik tajribasi delegatsiya sifatiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. U umumiy ish qadriyatlari va talablari doirasida menejer va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi "dunyoqarashni sinxronlashtirish" darajasini yashiradi.

Sinxronizatsiya tugallangan bo'lsa, vazifani yaxshi bajarish ehtimoli sezilarli darajada oshadi. Darhaqiqat, bu holda, bo'ysunuvchiga o'z vakolatlaridan foydalanish kerak bo'lgan vaziyatlarda "rahbar nomidan o'zini buyurtma qilish" osonroq bo'ladi. "Dunyo rasmlarini sinxronlashtirish" ni qanday tezlashtirish mumkin? Bunga qadriyatlar va umumiy tamoyillar yordam beradi.

Printsiplar "dunyo rasmlarini sinxronlashtirish" ni tezlashtirish uchun javobgardir.

Vazifaning qoniqarsiz natijasi allaqachon olingan bo'lsa, qadriyatlar va tamoyillar uzoq vaqt davomida muhokama qilinishi mumkin. Ish qilayotganda ularga “archalash” yanada qiyinroq. Va eng muhimi, bu juda ko'p resurs talab qiladi.

Bu shuni anglatadiki, vazifani topshirishdan oldin umumiy tamoyillar va qadriyatlarni oldindan shakllantirish maqsadga muvofiqdir. Men xodimning ularni hech bo'lmaganda so'z bilan ajratishga tayyorligini tekshirishni maslahat beraman, hatto suhbat bosqichida ham. Bu haqda ko'proq "" maqolasida. Aks holda, o'zingizni umumiy qadriyatlar haqida kelishish juda qiyin bo'ladigan vaziyatga tushib qolishingiz mumkin.

"ReStory" kompaniyasi egasi Aleksey Petuxovning shaxsiy amaliyotidan epizod

Har bir egasi natijaning samaradorligini oshirish va vaqtini muhimroq narsalarga bo'shatish uchun vazifalarni topshirishga harakat qiladi. Va har safar u boshqacha bo'lib chiqadi.

O'z tajribamdan bir misol keltiraman. Men savdo bo'limi boshlig'iga qiyin vazifa qo'ydim. Bir oy o'tgach, vazifa bajarilmadi. Afsuski, bu ham sodir bo'ladi. Vaqt behuda ketdi, lekin natija yo'q.

Vazifani tahlil qilish amalga oshirildi. Uni aniq qismlarga ajratdi oddiy harakatlar. Bu reja aniq harakatlar, nazorat nuqtalari va xodimga o'tkaziladigan vaqt doiralari bilan. Natija uzoq kutilmadi.

Vakolat berishdan oldin, siz va xodim yakuniy natija va topshiriqni bajarish uchun harakatlar haqida bir xil tasavvurga ega ekanligiga ishonch hosil qilishingiz kerak.

"ReStory" kompaniyasining egasi

Kompaniyadagi printsiplar va qadriyatlar piramidasi

"Dunyo tasvirini sinxronlashtirish" uchun faqat umumiy tamoyillar bilan boshqarish mumkin bo'lmaydi. Shuning uchun ular umumiy bo'lib, ular faqat "poydevor" ni tasvirlaydilar. Bizning misolimizda, yangi haqida ishlab chiqarish liniyasi umumiy tamoyillar torroqlari bilan to'ldirilishi mumkin: loyihani boshqarish tamoyillari; xaridlar paytida etkazib beruvchilar bilan muzokaralar olib borish; ishlab chiqarish maydonchalarini jihozlash va boshqalar.

Qo'shimcha tamoyillarni ishlab chiqishda, ular asoslanishi va ularga zid kelmasligi kerakligini yodda tuting.

"Ochiq studiya" misolida printsiplar piramidasi

1. Eng yuqori darajada - Aleksandr Fridmandan muntazam boshqaruvning ettita tamoyili... Ular haqida "" maqolasida batafsil.
2. Keyinchalik - Mijozlar uchun ishlashning umumiy tamoyillari
   • Ishni boshlashdan oldin, Mijoz bilan maqsadlarni kelishib olish kerak, mijozning maqsadlariga erishish uchun ish bajarilishi kerak.
   • Jarayon mijoz uchun foydali bo'lishi uchun tuzilishi kerak (iloji boricha ish sifati / hajmi nisbatini maksimal darajada oshiring).
3. Keyingi daraja - mijozlar bilan muloqot qilish tamoyillari... Masalan, Open Studio hujjatlaridan qisqacha parcha:
   • Agar siz biron-bir da'vo qabul qilsangiz, ularni kompaniyaning biznes jarayonlari samaradorligini oshirish imkoniyati sifatida ko'ring. Shuning uchun, faktlarni diqqat bilan o'rganing. kabi fikrlardan saqlaning Mijoz aybdor, lekin men ogohlantirdim”. Ularni " bilan almashtiring Mijoz meni tushunishi uchun keyingi safar shunga o'xshash vaziyatda ma'lumotni qanday etkazishim mumkin”.
   • Barcha og'zaki kelishuvlar Mijoz tomonidan elektron pochta orqali yozma ravishda tasdiqlanishi kerak.
   • Agar kompaniyaning har qanday jarayoni Mijoz uchun noqulay bo'lsa, bu jarayonda Mijoz uchun imtiyozlarni toping va ularni unga etkazing. Yoki, agar bunday imtiyozlar bo'lmasa yoki ular noqulayliklar bilan solishtirganda kichik bo'lsa, jarayonni o'zgartirish / bekor qilishni boshlang.

Diqqatli o'quvchilar uchun bonus: Open Studio Clients bilan ishlashning umumiy tamoyillari

Mijozlar bilan ishlashning haqiqiy ish tamoyillari namunasini olishni xohlaysizmi, buning asosida kompaniyangiz uchun shunga o'xshash hujjatni ishlab chiqish sizga osonroq bo'ladi?

2 oddiy qadamni bajaring:

1) Fikr qoldiring havoladagi skrinshotda bo'lgani kabi, eng pastki qismidagi maqolaga: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Delegatsiya tajribangizdan aniq misolni tasvirlab bering - xato yoki muvaffaqiyatingiz haqida).
2) So'rovingizni yuboring misol olish uchun " Umumiy tamoyillar mijozlar bilan ishlash ” shaxsiy hisoblarim orqali ijtimoiy tarmoqlar(shaxsiy xabar orqali):

Delegatsiya faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari

Sizga shuni eslatib o'tamanki, delegatsiya - bu menejerning mas'uliyat sohasidagi vazifani topshirish. Mantiq rahbar hamma narsani topshirishga intilishini taqozo qiladi. Ammo "delegatsiya uchun delegatsiya" samarali bo'ladimi? Bu quyidagilarni muhokama qilishni talab qiladi delegatsiyaning ishlash ko'rsatkichlari:

• №1 ko'rsatkich: direktorning topshirilgan vazifani bajarish uchun sarflagan vaqti(vazifadan topshiriqga dinamikaning pasayishi kerak: takrorlash va bir xillik ta'siri tufayli ham, ijrochining tajribasi va malakasining oshishi tufayli).
• №2 ko'rsatkich: Potentsial foyda: shunga o'xshash vazifalarni topshirish vaqtini qisqartirish qobiliyati; texnologiyani ishlab chiqish imkoniyati; xodimlarni rag'batlantirish; menejer va xodimning kasbiy parametrlarining o'sishi (yuqorida ko'rsatilgan); bo'linma / kompaniya faoliyatini kengaytirish qobiliyati va boshqalar.
• Ko'rsatkich raqami 3: bajarilgan ish natijasining sifat parametrlarining belgilangan / talab qilinganidan og'ish darajasi (vaqt o'tishi bilan kamayishi kerak).

Vazifa menejerining vaqti samaradorlikning asosiy ko'rsatkichidir

Shunday qilib, agar menejer topshirganda sarflaydigan vaqt vazifani mustaqil bajarish vaqtidan oshsa va ijobiy ta'sir buni qoplamasa, ha, bu vazifani o'zingiz bajarishingiz kerak bo'lgan holat. Bir ogohlantirish bilan. Bu faqat ma'lum bir vaqtning o'zida amalga oshirilishi mumkin (ya'ni, endi buni o'zingiz qiling, lekin kelajakda delegatsiya uchun nima qilish kerakligini ko'rib chiqishga arziydi).

Menimcha, siz oilangiz va do'stlaringiz bilan vaqt o'tkazishdan boshqa har qanday vazifani topshirishingiz mumkin. Ha, resurs cheklovlari mavjud: moliyaviy, insoniy va boshqalar, shuningdek, direktor va ijrochining professional parametrlari (parametrlar yuqorida aytib o'tilgan).

Shuning uchun, menejerning vazifasi (va birinchi navbatda egasi!) Resurs cheklovlarini olib tashlash, ularning parametrlarini yaxshilash, katta parametrlarga ega bo'lgan odamni topish yoki maqsadli ta'lim va amaliyot orqali allaqachon ishlaydiganlardan "o'sish".

Belgilangan sifat parametrlaridan og'ish darajasiga ta'sir qilishning ahamiyati haqida

Delegatsiya faoliyati ko'rsatkichlari " sifat parametrlarining og'ishi"va" direktorning topshirilgan vazifada ishtirok etishga sarflagan vaqti"Bir-biri bilan chambarchas bog'langan.

Agar menejer standartlar va talablardan chetga chiqishga e'tibor bermasa, uni juda yoqimli oqibatlar kutmaydi:

1. Vakil qilingan vazifalar menejerdan ularda ishtirok etishi uchun ko'proq vaqt talab qiladi (bu holda delegatsiyaning samaradorligi ham pasayadi va menejer yana "operativ tizimga ko'proq kiradi").
2. Jiddiy va muhim vazifalarni topshirish mumkin bo'lmaydi, chunki belgilangan parametrlardan chetga chiqish ular uchun juda muhimdir.
3. Menejer doimo kichik narsalarni tushunishi kerak bo'ladi (ya'ni bo'linmani rivojlantirish, undagi yoki kompaniyadagi ish jarayonlarini yaxshilash uchun vaqt bo'lmaydi).

Men shuningdek, menejer topshirilgan topshiriq natijalarini talablar va standartlarga muvofiqligini tekshirishda imtiyozlar berishining mumkin bo'lgan sabablari ro'yxatini keltiraman (umid qilamanki, ro'yxat sizga ushbu sabablarni topishga va ularni bartaraf etishga yordam beradi).

1. Dastlabki talab qilinadigan natijalarni kamaytirmaslik boshning yonidan. " Ular buni qandaydir tarzda qilishsin, men buni o'zim qilganimdan ko'ra yaxshiroqdir”. Bundan tashqari, o'zini mayda odamga o'xshatishni istamaslik.
2. Vaqtni tejash istagi... Natija, qoida tariqasida, qoniqarli. " Endi biz boshqa vazifalarni bajarishimiz kerak bo'lganda qazib olamiz!”
3. Dangasalik... Ha, aniqroq natijaga erishish uchun ba'zan qo'shimcha harakat talab etiladi. Rahbar "zorlash" uchun hech qanday sabab ko'rmaydi, chunki qanday oqibatlarga olib kelishini hisoblamaydi.
4. Muammo bayonotining noto'g'riligi rahbar tomonidan (rahbarning boshqaruv malakasi etarli emasligi, kiritilgan ma'lumotlar va natijalar o'rtasidagi munosabatlarni tushunmasligi va boshqalar).
5. Rasmiylashtirilgan tamoyillarning yo'qligi tipik vazifalarni bajarish uchun atipik vazifalar va standartlar uchun, noaniqlikning katta omili. Shunga qaramay, ular bilan shug'ullanish uchun vaqt yo'q yoki qanday qilib aniq emas.
6. Bundan tashqari, mumkin omillar xodimlarning bosh ustidan hukmronligi, majburiyatsizlikning umumiy korporativ madaniyati, ijrochilarning past malakasi va boshqalar bilan bog'liq.

Vakolatli topshiriqni bajarishda yuzaga keladigan voqealar (uchta sinf)

Aytaylik, biz tugallangan vazifaning natijasi sifatining maqbul darajasiga qanday erishishni bilamiz (uga qanday ta'sir qilish, keyingi maqolada "Bosqichma-bosqich delegatsiya algoritmi" tasvirlangan). Bunday holda, vakillik qiluvchi rahbar tomonidan ko'zlangan eng muhim maqsad bo'ladi vazifa direktori tomonidan topshirilgan vazifani bajarish uchun sarflangan vaqtni minimallashtirish... Bunga erishish uchun hodisaga asoslangan model talab qilinadi.

Vakolatli topshiriqni bajarish jarayonida hodisalarning 3 toifasi (burilishlar) sodir bo'lishi mumkin:

1. Birinchi sinf: REJALDAGI tadbir... Vazifaning dastlabki rejasi (ehtimol, xavf, imkoniyat, filial va boshqalar sifatida) nazarda tutilgan edi, shuning uchun ijrochining harakatlari oldindan rejalashtirilgan va u tomonidan direktor ishtirokisiz amalga oshirilishi mumkin.
2. Ikkinchi daraja: DELEGATED hodisasi... Bu taqdim etilmagan, ammo ijrochining malakasi, ko'nikmalari va boshqa professional parametrlari unga vazifa menejerini jarayonga jalb qilmasdan yechim topishga imkon beradi. Ijrochi rejissyor ishtirokisiz bunday voqealarga javob bera olishi uchun talab qilinadi vakolatni topshirish.
3. Uchinchi sinf: INTERRUPTING hodisasi... Tadbir ko'zda tutilmagan va vazifa menejeridan javob talab qiladi (ikkalasi ham yechim yo'lini ko'rsatish uchun, ham, ehtimol, vazifa ustida ishlashda bevosita ishtirok etish uchun).

Hodisalarning Bermud uchburchagini qanday "buzish" mumkin

Birinchi marta bajarilgan vazifalar uchun tuzing batafsil reja barcha variantlarni hisobga olgan holda harakat faqat nisbatan sodda vazifalar uchun mumkin.

Agar jarayon / vazifa rejalashtirilmagan tarmoqlarning ko'plab variantlariga ega bo'lsa, unda ko'plab kutilmagan hodisalar kafolatlanadi (2 va 3 sinflar). Nima deyishim mumkin! Mutlaq chiziqli jarayonlar bilan ham (masalan, " stakanni yuving"), Bunday kutilmagan hodisa yuz berishi mumkin:" koridor bo'ylab yurib, loyiha haqida savollar bilan to'ldirishni boshlagan mijozni uchratdi”.

Ushbu holatlar menejerning (vazifa menejeri) aralashuvini talab qiladimi? Axir, bu uning vaqtini behuda sarflashga olib keladi. Bu erda men aytgan "Prinsiplar piramidasi" yordamga keladi. Xodimlar tomonidan qanchalik yaxshi talaffuz qilinsa va tushunilsa (nafaqat so'zda, balki amalda ham), tadbirning "DELEGAT" deb tasniflanishi ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Bu vazifa direktorining ishtiroki shart emasligini anglatadi ( misolga qo'shimcha: "ish masalalarini muhokama qilish tamoyillari" ga tayanib, xodim mijozdan ish muhitida hal qilinishi va qayd etilishi uchun u bilan birga ofisga borishni so'raydi).

Rahbarning vazifasi - "INTERRUPTING" sinfidagi voqealar sonini minimallashtirish.

Menejerning vazifasi sinfdagi "TOZILGAN" tadbirlar sonini va ular bilan ishlashga sarflangan vaqtni kamaytirishdir. Bu hodisalarni INTERRUPTING sinfidan DELEGATED va REJALlashtirilgan sinflarga ko'chirish orqali amalga oshirilishi kerak. Buni qanday qilishni siz mening keyingi maqolamda bilib olasiz, unda "Bosqichma-bosqich delegatsiya algoritmi" mavjud. Buning uchun u, aslida, kerak.

bu tashkilotning aniq maqsadlariga erishish uchun rahbariyatning ba'zi funktsiyalarini boshqa menejerlar yoki xodimlarga o'tkazish jarayonidir. Menejerning ishchi kuchini yaxshilash va optimallashtirish uchun foydalaniladi.

Bu kontseptsiyaning mohiyati shundan iboratki, muayyan muammo ustida ishlayotgan kishilar vaziyatni rahbarga qaraganda yaxshiroq tushunadilar. Va shunga ko'ra, ular uchun chiqish yo'lini topish va mavjud muammoni hal qilish osonroq.

Hisob ma'lumotlari ikki xil:

Chiziqli vakolatlar to'g'ridan-to'g'ri boshliqdan bo'ysunuvchiga o'tkaziladigan vakolatlardir. Chiziqli vakolatlar rahbarga bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish uchun qonuniy kuch beradi. Tarmoqli vakolatlarni topshirish tashkilotda boshqaruv darajalari ierarxiyasini yaratadi.

Xodimlarning vakolatlari - muayyan funktsiyani bajarishga asoslangan vakolatlar.

Bosh ofis quyidagilar bo'lishi mumkin:

Maslahatchi (yo'nalish menejeriga maslahat berish);

Xizmat ko'rsatish apparatlari (marketing, kadrlar xizmatlari, yetkazib berish va sotish va boshqalar)

Yo'nalish menejerining shaxsiy apparati (kotib, shaxsiy yordamchi).

Vakolat berish jarayonining ikkita tushunchasi mavjud:

Klassik kontseptsiyaga ko'ra, vakolat tashkilotning eng yuqori bo'g'inlaridan eng quyi bo'g'inlariga o'tkaziladi.

Agar bo'ysunuvchi rahbardan vakolatni qabul qilmasa, u holda vakolatni topshirish amalga oshirilmaydi.

Hokimiyat va hokimiyat ko'pincha bir-biri bilan aralashib ketadi. Vakolat tashkilotning resurslaridan foydalanish uchun berilgan, cheklangan, ajralmas huquq sifatida belgilanadi. Bundan farqli o'laroq, kuch - bu haqiqiy harakat qobiliyati yoki vaziyatga ta'sir qilish qobiliyati. Siz hokimiyatga ega bo'lmasdan ham kuchga ega bo'lishingiz mumkin.

Tashkilot rahbarlari uchun xodimlar mehnatini shunday tashkil etish muhimki, u eng katta daromad keltiradi va ularning salohiyatini to'liq ochib beradi. Buni amalga oshirish uchun siz kompaniyaning ish faoliyatini yaxshilash uchun ishlatiladigan vakolatlarni joriy holatga zarar etkazmasdan qanday qilib amalda amalga oshirishni bilishingiz kerak.

Ta'rif

Delegatsiya tizim subyektlari o‘rtasida huquq va majburiyatlarning teng taqsimlanishi sifatida namoyon bo‘ladi. Uning tamoyillari XX asr boshlarida P.M.Kerzhentsev tomonidan ishlab chiqilgan.

Delegatsiya - bu mas'ul shaxsga vazifalarni bajarish vakolatini bir vaqtning o'zida topshirish bilan mas'uliyat olingan natija uchun. Delegatsiya xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlash imkonini beradi va tashkilotning yakuniy maqsadlariga erishish uchun ishlatiladi.

Mas'uliyat xodimning o'ziga yuklangan ishni sifatli bajarish va uni qoniqarli bajarish majburiyatidan iborat. Xodimlar o'z faoliyat sohalari bo'yicha o'z rahbarlari oldida javobgardirlar.

Vakolatlar (vakolatlar) muayyan vazifalarni bajarishda jalb qilingan resurslardan foydalanish bo'yicha cheklangan huquqlar sifatida ishlaydi. Tashkilotdagi har bir lavozim ma'lum mandatlar bilan birga keladi. Lavozimni o'zgartirish ham xodimning vakolatlarini almashtirishga olib keladi.

Ilova

Delegatsiya - bu kompaniya xodimlariga ma'lum vakolat va majburiyatlarni o'tkazish va ular o'rtasida turli funktsiyalarni teng taqsimlash. Aniqlovchi harakat bajariladi ijrochi barcha dolzarb masalalarni tezda hal qila oladigan va har bir muayyan turdagi vazifani engishga qodir bo'lgan xodimlardan mohirona foydalana oladigan menejer sifatida vazifalarni topshiradigan.

Maqsadlar

Vakolat berish tashkilot tomonidan aniq maqsadlarga erishish uchun ishlatiladi, masalan:

• ulanish " inson omili»- quyi bo'g'in xodimlarining faolligi va qiziqishini oshirish;
• xodimlarning malakasini oshirish va yangi ko'nikma va ko'nikmalarni egallash hisobiga ularning samaradorligini (samaradorligini) oshirish;
• strategik, operatsion va boshqaruv masalalarini hal qilish uchun vaqtni bo'shatish bilan yuqori boshqaruvni tushirish.

Vazifalarni topshirish

Delegatsiya uchun quyidagi turdagi vazifalar mos keladi:

• tartib;
• ahamiyatsiz savollar;
• tayyorgarlik ishlari;
• ixtisoslashtirilgan ish.

Ammo barcha vazifalarni oddiy xodimlarga topshirish mumkin emas. Har bir rahbarning vazifasi tashkilotning kelajakdagi faoliyatiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan vazifalarni hal qilishdir.

Bular maxfiy xarakterdagi savollar va nostandart strategik muammolar va tezkor hal qilishni talab qiladigan kutilmagan vaziyatlar.

Shunday qilib, vakolat berilmagan:

• maqsadlarni aniqlash;
• bo'ysunuvchilarga rahbarlik qilish;
• xavfli vazifalar;
• g'ayrioddiy ish;
• strategik va boshqaruv qarorlarini qabul qilish;
• maxfiy vazifalarni bajarish;
• tashkiliy siyosatni ishlab chiqish.

Delegatsiya sub'ektlariga qo'yiladigan talablar

Buyurtmalarni topshirish jarayonida ham boshliqlar, ham xodimlar bir qator qiyinchiliklarga duch kelishlari mumkin. Vakolatlarni topshirishni samarali boshqarish faqat joriy faoliyatni boshqarish va nazorat qilishga ta'sir qiluvchi barcha mavjud va mumkin bo'lgan to'siqlarni tahlil qilish orqali mumkin.

Ba'zida direktor yoki bo'lim boshlig'i uchun yuzaga keladigan va delegatsiyaga xalaqit beradigan muammolar:

• mavjud pozitsiyani va tegishli kuchni yo'qotishdan qo'rqish;
• boshqa xodimlarning tayyorgarligiga shubha qilish, ularning faoliyatining past baholash xususiyatlari;
• haddan tashqari o'zini-o'zi hurmat qilish, haddan tashqari ambitsiya;
• o'ziga ishonchsizlik, uning harakatlari noto'g'ri tushunilishidan qo'rqish.

Belgilangan vazifalarni bajarishda ba'zida xodimlar tomonidan aniqlangan muammolar:

• ishlatiladigan echimlarning to'g'riligiga shubha;
• tajriba etishmasligi;
• xo'jayin bilan asosiy kelishmovchiliklar;
• boshqa ijrochilarni boshqarishni istamaslik, ayniqsa jazo choralarini qo'llash nuqtai nazaridan.

Vakolatli rahbar, qiyinchiliklar yuzaga kelganda, birinchi navbatda, ishni samarali tartibga solishga to'sqinlik qiladigan shaxsiy to'siqlarni bartaraf etishi kerak, keyin esa bo'ysunuvchining muammolarini diqqat bilan o'rganib chiqishi kerak. Vaziyatni tahlil qilish mumkin bo'lgan boshqaruv xatolarini ko'rsatadi va sizga ongli va asosli qarorlar qabul qilish imkonini beradi, masalan, ijrochini almashtirish yoki undan keraksiz yukni olib tashlash yoki psixologik qiyinchiliklarni hal qilish nuqtai nazaridan, ikkalasi ham. o'zimizniki va ijrochi.

Delegatsiya jarayoni

Har bir menejer ish jarayonini tashkil qilishda bir tekis rejalashtirishga intilishi kerak mehnat majburiyatlari butun jamoa bo'ylab, hokimiyatni qo'llash va topshiriqlarni bajarish jarayoni uchun javobgarlikdan voz kechmaslik.

Tashkilotda delegatsiya bir necha bosqichlarga bo'linadi:

I bosqich - buyurtmani ijrochiga topshirish;

II bosqich - ijrochini vakolat va resurslar bilan ta'minlash;

III bosqich - talab qilinadigan ish natijasini ko'rsatgan holda xodimning majburiyatlarini shakllantirish.

Qo'l ostidagilarning faoliyatini kuzatishda oltin o'rtacha muhim ahamiyatga ega. Haddan tashqari vasiylik ishdagi turg'unlikka va xodimda tashabbusning yo'qligiga olib kelishi mumkin. Agar siz jarayonni nazorat qilmasangiz, o'z vaqtida muvofiqlashtirilmagan ish oqimi tufayli natija kerakli darajadan juda uzoq bo'ladi. Teskari aloqani oldindan o'rnatish va xodimlar o'rtasida hurmat va yuqori obro'ga erishish kerak.

Ko'pincha, ma'murlar keraksiz va qiziq bo'lmagan ishlarni o'z bo'ysunuvchilariga o'tkazish orqali gunoh qilishadi, ayniqsa, agar ular o'zlari bu mavzu bilan yuzaki tanish bo'lsa. Ammo bu har doim ham to'g'ri emas, chunki xo'jayin ishning borishi uchun hali ham javobgardir. Agar rahbarning o'zi chiqishda qanday natijalar kutish kerakligini bilmasa, u bo'ysunuvchining faoliyatini qanday nazorat qila oladi? Javob aniq.

Tajribali boshliqlar xodimlarga avvalgidan biroz murakkabroq vazifalarni ishonib topshirishni afzal ko'radilar. Bunday vazifalar qo'l ostidagilarning salohiyatini to'liq ochib berishga yordam beradi. Biroq, bu holda, xodimlarning motivatsiyasini oshirish uchun qog'ozda buyurtmalar tuzish yaxshiroqdir.

Tashkiliy tizimda vakolatlarni taqsimlashda quyidagi jihatlarni hisobga olish juda muhimdir:

• vakolatlar topshiriqni amalga oshirish bo'yicha belgilangan rejaga to'liq mos kelishi kerak, bu vakolatlar doirasini belgilaydigan maqsad va aksincha emas;
• barcha xodimlarning vakolatlari qarama-qarshiliklar yuzaga kelmasdan, yagona kompleksga malakali ravishda bog'lanishi va butun tuzilmaning muvozanatini ta'minlashi kerak;
• barcha vakolatlar aniq va aniq bo'lishi kerak, shunda xodimlar har doim ulardan nima talab qilinishini va ularning ixtiyorida qanday resurslar mavjudligini tushunishlari mumkin.

Vakolatdan to'g'ri foydalanish butun tashkilotning samaradorligini oshiradi. Xodimlar o'z vazifalari va maqsadlarini aniq tushunadilar va shu bilan eng yaxshi natijalarga erishadilar.

Afzalliklar

Umuman olganda, delegatsiya jarayoni ikki ijobiy jihat bilan tavsiflanadi:

1. Menejerning vaqti shaxsiy ishtirokni talab qiladigan muammolarni hal qilish uchun bo'shatiladi. E'tiborni kompaniyaning rivojlanish istiqbollari va boshqaruv strategiyasini rejalashtirishga qaratish mumkin bo'ladi.
2. Delegatsiya - rivojlanish va o'rganishni xohlaydigan ijodiy va faol xodimlarni rag'batlantirishning eng yaxshi usullaridan biri. U yuqori lavozimga ega bo'lishdan oldin mashg'ulotlar uchun ishlatilishi mumkin. Xodimlarda yanada muvaffaqiyatli faoliyat uchun ishlatiladigan yangi bilim, ko'nikma va qobiliyatlarni rivojlantirishga yordam beradi.

Delegatsiya tamoyillari

Strukturaviy yondashuv uchun vakolatlarni topshirishda quyidagi tamoyillarga amal qilish tavsiya etiladi. Aks holda, ularning bajarilmasligi boshqaruvdagi qiyinchiliklarga va shunga mos ravishda butun tizimning qoniqarsiz ishlashiga olib kelishi mumkin.

Funktsional ta'rif printsipi

Bu har bir rahbarning tashkilotning tarkibiy yaxlitligini to'liq va aniq tushunishiga asoslanadi: tizimning har bir sub'ekti qanday huquq va majburiyatlar bilan ta'minlanganligi, ular o'rtasida qanday ma'lumot va xizmat aloqalari amalga oshirilganligi, ularning yo'nalishi va natijalari. mehnat faoliyati. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, tajribali ma'mur har doim nimani va kimdan kutishni biladi.

Skalyar printsip

Aniq ajratishga asoslangan ish vazifalari... Har bir ijrochi o'z ishining natijalari uchun kimga to'g'ridan-to'g'ri javobgar bo'lishi kerakligini va kimning faoliyatini mustaqil ravishda tartibga solishini bilishi kerak. Ushbu tamoyil butun tashkiliy tizimning bo'ysunuvchilari va rahbarlari o'rtasidagi xizmat munosabatlari zanjirini ko'rsatadi. Bu chiziq qanchalik ifodali bo'lsa, xodimlar o'rtasidagi boshqaruv va aloqa shunchalik samaraliroq bo'ladi. Har qanday bo'ysunuvchi unga kim vakolat berishini va uning vakolatiga kirmaydigan masalalarni kimga topshirishni aniq tushunishga muhtoj.

Hokimiyat darajasi printsipi

U yuqoridagi ikkita tamoyilni birlashtiradi. Har bir xodim o'ziga berilgan vakolatlar doirasini aniq tushunishi va o'z vakolatlari darajasiga mos keladigan muammolarni mustaqil ravishda hal qilishi va bu muammolarni yuqori boshqaruvga o'tkazmasligi kerak.

Aks holda, menejerlar bo'ysunuvchilarga topshirilgan muammolarga yana duch kelishga majbur bo'lganda, boshi berk ko'chaga chiqishi mumkin. Ushbu qoidadan foydalanganda nafaqat vakolatlarni topshirish, balki mas'uliyatni topshirish ham bo'lishi kerak.

Kutilgan natijalarga asoslangan printsip

Tashkilotning barcha faoliyati puxta rejalashtirish kerakligini ko'rsatadi. Barcha topshiriqlar aniq maqsadlar va aniq kutilgan natijalarga ega bo'lishi kerak. Aks holda, menejer qo'l ostidagilar ularga topshirilgan ish uchun etarli vakolatga ega yoki yo'qligi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lmasdan, xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlay olmaydi.

Bir kishilik boshqaruv printsipi

Ijrochi va rahbar o'rtasidagi yaqin munosabatlarga asoslanadi. Hamkorlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, bo'ysunuvchining shaxsiy mas'uliyat hissi shunchalik kuchli bo'ladi va qarama-qarshi buyruqlarni olish ehtimoli shunchalik kam bo'ladi. Chalkashmaslik va "chap qo'l o'ng qo'l nima qilayotganini bilmaydigan" vaziyatni oldini olish uchun xodimga vazifani faqat bitta xo'jayin tomonidan topshirish muhimdir.

Shartsiz javobgarlik printsipi

Bo'ysunuvchiga topshiriqlarni topshirishda vakolat va bajarilgan ish natijalari uchun javobgarlik bir vaqtning o'zida o'tkazilsa ham, bu rahbarni unga yuklangan majburiyatlardan ozod qilish uchun sabab emas. Bu vazifani topshirishga qaror qilgan xo'jayin, shuning uchun u hali ham javobgardir mehnat faoliyati bo'ysunuvchilar va topshiriqning bajarilishi. Bajarilgan ishlar uchun ijrochilar, qo'l ostidagilarning harakatlari uchun esa rahbarlar javobgardirlar. Bu tamoyil davlat vakolatlari va boshqa yuqori darajadagi vakolatlarga ega bo'lgan boshqa shaxslarni topshirishda alohida ahamiyatga ega.

Vakolat va mas'uliyatni muvozanatlash printsipi

Berilgan vakolatlar bo'ysunuvchiga yuklangan mas'uliyatga mos kelishi kerakligini ko'rsatadi. Agar vakolat doirasi javobgarlikdan kamroq bo'lsa, ijrochi o'ziga berilgan ishni to'liq bajara olmaydi, lekin undan yuqori bo'lsa, berilgan vakolatlarning foydasizligi yoki xizmat mavqeini suiiste'mol qilish holati yuzaga kelishi mumkin.

Har bir ma'mur vakolat va mas'uliyatni topshirishni malakali tashkil qilishi kerak. Bunda unga yuqorida muhokama qilingan tamoyillar yordam beradi.

Vakolat turlari

Tashkilot tizimida joriy maqsad va talablarga muvofiq, har xil turlari vakolatlari. Ular bo'limlarning faoliyati va ularning umumiy funksionalligi bilan belgilanadi.

Chiziqli

Ushbu vakolatlar to'g'ridan-to'g'ri boshdan ijrochiga va keyinchalik sxema bo'yicha o'tkaziladi. Chiziqli vakolatlarga ega bo'lgan boshliq boshqa boshliqlar bilan oldindan kelishilmagan holda o'z vakolatlari doirasida qaror qabul qilishi mumkin. Ushbu vakolatlarning ketma-ket sxemasi boshqaruv darajalarining ierarxiyasini tashkil qiladi.

Shu bilan birga, vakolat va mas'uliyatni topshirish faqat bir kishilik buyruq tamoyilini va shu bilan birga, nazorat qilish normalarini hisobga olgan holda sodir bo'ladi. Bir kishilik buyruq tamoyiliga kelsak, u yuqorida muhokama qilindi.

Ushbu tamoyil shuni ko'rsatadiki, har bir xodim ustidan faqat bitta menejer hukmronlik qiladi va xodim faqat o'zining bevosita rahbariga hisobot beradi. Nazorat stavkasi esa ma'lum bir rahbarga bo'ysunadigan xodimlar sonidir.

Biroq, etakchilik sxemasida zanjirlar sonining sezilarli darajada oshishi bilan operativ ma'lumotlar almashinuvida kuchli sekinlashuv mavjud. Shu sababli, unga kirishga ehtiyoj bor tashkiliy tuzilma boshqa vakolatlar.

Xodimlar

Xodimlar vakolatlarining qaysi toifalari mavjudligini aniqlash uchun siz birinchi navbatda xodimlar ofislarining turlarini qismlarga ajratishingiz kerak, ular orasida quyidagilar ajralib turadi:

1. Maslahat apparati maxsus muammolarni hal qilish uchun ishlatiladi. U ham vaqtincha, ham doimiy ishlashi mumkin.
2. Harbiy xizmatchi - Belgilangan xizmatlarni bajarish uchun foydalaniladi (misol sifatida kadrlar bo'limi bo'lishi mumkin).
3. Shaxsiy - xizmat ko'rsatish qurilmasining pastki toifasi. Rahbar yordamchi yoki kotibni ishga qabul qilganda tuziladi. Bu yerdagi barcha a'zolar yuqori rasmiy vakolatlarga ega.

Shunga ko'ra, har qanday qurilmalarga o'tkazilishi mumkin bo'lgan vakolatlar bo'linadi:

1. Tavsiyalar - huquqlari professional tavsiyalar bilan cheklangan maslahat shtab-kvartirasi tomonidan qo'llaniladi.
2. Majburiy tasdiqlash apparati bilan birgalikda ularning qarorlari rahbarlariga beriladi.
3. Parallel - apparat boshqaruv qarorlarini bekor qilishi mumkin bo'lgan hollarda qo'llaniladi, qo'pol qoidabuzarliklarning oldini olish uchun ishlatiladi. Misol uchun, ikkita imzo talab qilinadigan yirik xaridlarni amalga oshirishda bir vaqtda hisobga olish ma'lumotlaridan foydalanish oqlanadi.
4. Funktsional - ular eng yuqori darajada, ular ham muayyan harakatlarga ruxsat berishlari, ham bekor qilishlari mumkin. Ulardan foydalanish, ayniqsa, bandlikni nazorat qilish va hisobga olish usullari kabi sohalarda keng tarqaldi.

Qo'shimcha qurilmalardan foydalanish ko'p sonli xodimlarga ega kompaniyalarda boshqaruv tuzilmasini sezilarli darajada soddalashtirishga yordam beradi. Kompaniyaning barcha sub'ektlarining yaqin va to'g'ri tuzilgan o'zaro ta'siri tufayli butun tashkilotning samaradorligi oshadi. Samarali boshqaruv uchun boshqa tomonlar ham hisobga olinishi kerak: vakolatlarni topshirish tamoyillari, talablar, xususiyatlar, turlar va boshqalar.

Delegatsiyadan foydalanish har qanday menejer uchun muhimdir. Bu barcha xodimlarning huquq va majburiyatlarini aniq ajratib, ish jarayonini malakali tashkil etishga yordam beradi. Ijrochilar ulardan nima talab qilinishini va qanday natijalarga erishishlari kerakligini bilsalar, ishlash ancha osonlashadi. Bundan tashqari, delegatsiya har bir xodimning samaradorligini oshirish va menejerga strategik muhim vazifalarni hal qilish uchun qo'shimcha vaqtni bo'shatish uchun qo'llaniladigan muhim omil bo'lib, shunga mos ravishda butun tizim samaradorligi va unumdorligini oshirishga olib keladi.