Xodimlar bilan muammoni qanday hal qilish kerak. Xizmat ko'rsatish sohasida xodimlarni boshqarish muammolari. Xodimlarning hissiy yonishi: ish zaharlanishining belgilari

• Qaysi xodimlar kasbiy charchashga ko'proq moyil?
• Faqat dildan suhbatlashish qachon yordam beradi?
• Xodimlar uchun hissiy yengillikni qanday tashkil qilish kerak
• Kuchlanishning hamma unutgan 5 ta asosiy sababi

Professional charchash loqaydlikning kuchayishida namoyon bo‘ladigan jarayondir Sizning vazifalaringiz va ishingizda nima sodir bo'layotgani, o'zlarining kasbiy nomuvofiqligi, ishdan norozilik hissi va oxir-oqibat hayot sifatining keskin yomonlashishi. Ushbu maqolada biz xodimlarning kasbiy charchashini qo'zg'atishi mumkin bo'lgan 5 ta asosiy sababni va uni qanday qilib oldini olish mumkinligini ko'rib chiqamiz.

Kasbiy charchash sabablari

Sabab 1. Kiyish uchun ish. Ishchilar o'zlarining chegaralarigacha ishlashlari kerak bo'lganda, doimiy stress har doim davom etadi. Bir nuqtada, bu tufayli professional charchash paydo bo'ladi. Bunday charchashni aniqlashning eng samarali usuli - maxfiy suhbatlar o'tkazish.

Oldini olish uchun Salbiy oqibatlar dastlabki bosqichda ham xodimga qo'shimcha dam olish kuni taklif qilinishi yoki pullik ta'tilga yuborilishi mumkin. Bunday dam olish insonning kuchini tiklash imkoniyatini beradi. Misol uchun, men yaqinda top-menejerlardan birining ishida sezilarli pasayish kuzatildi. U ko'plab loyihalarni muvaffaqiyatli bajarib, o'zini haqiqiy professional sifatida ko'rsatdi. Ammo mutaxassisning bunday faol ishi uning holatiga salbiy ta'sir ko'rsatdi, kasbiy charchash paydo bo'ldi. U bilan boʻlgan suhbat natijalariga koʻra, men Tailandga sayohatni taklif qildim – kompaniyaning biznes hamkorlari bilan birgalikda tashkil qilgan tadbirda ishtirok etish. Bunday ishbilarmonlik ta'tillari o'zini mukammal darajada tiklay olgan va samarali ishlay boshlagan mutaxassis uchun haqiqatan ham samarali bo'ldi.

• Hissiy intellekt haqiqiy lider uchun kuchli quroldir

Men har oyda kompaniyamizning barcha boshqaruv jamoasi ishtirok etadigan yig'ilishlarni tashkil qilaman. Qulay norasmiy muhitda kompaniyamizdagi vaziyat muhokama qilinadi, maqbul echimlar va mavjud muammolarni bartaraf etish yo'llari izlanadi. Biz shunchaki uchrashuv emas, balki o'ziga xos mahorat darslarini tashkil qilamiz - har bir yetakchimiz o'z tajribasini hamkasblari bilan o'rtoqlashadi, shu bilan birga boshqalardan o'rganish imkoniyatini qo'lga kiritadi. Xodimlardan birini alohida kasbiy charchashga duchor qilmaguncha, biz muammolarni hal qilish uchun birgalikda ishlaymiz.

Sabab 2. Beqaror moliyaviy holat kompaniyalar. Tan olishimiz kerakki, ko'pgina kompaniyalarda ish haqi xodimlar tomonidan kechiktiriladi. Agar kompaniyamizda shunga o'xshash vaziyat yuzaga kelishi mumkin bo'lsa, darhol xodimlarni to'plash va to'lovlar bilan bog'liq muammoning sabablarini va vaziyatni normallashtirish uchun kutilgan muddatni tushuntirish yaxshiroqdir. Tajriba shuni ko'rsatadiki, ko'plab xodimlar o'z rahbariyatining pozitsiyasini tushunishga tayyor.

Misol uchun, ko'chmas mulk bozorida pul to'lovlari bilan bog'liq muvaffaqiyatsizliklarning aksariyati inqiroz davrida sodir bo'lgan. Biz ham bu muammoga duch kelishga majbur bo'ldik. Keyin men jamoani to'plashga qaror qildim, kompaniyaning kelajakdagi istiqbollarini halol tushuntirib, ularning har birini o'zi uchun qaror qabul qilishga taklif qildim - izlashga. yangi ish yoki pul kuting. O'shanda ko'pchilik qolgan. Ma'lum bo'lishicha, bular kompaniya uchun eng ishonchli xodimlar bo'lib, menejer ularni ayniqsa qadrlashi kerak.

Sabab 3. Muntazam. Aksariyat xodimlarning kundalik vazifalari kundan-kunga bir xil bo'lib qoladi. 1-1,5 yil o'tgach, ishni yangi narsa bilan to'ldirish istagi bor, lekin bunday imkoniyat har doim ham mavjud emas. Xodimlarimizning umumiy soni 3,5 ming kishidan oshadi, shuning uchun biz muntazam ravishda shunga o'xshash vaziyatga duch kelamiz.

Hissiy yengillik - bu professional charchashning optimal oldini olish. Shuning uchun biz muntazam ravishda turli xil madaniy sayohatlarni (teatrga, ko'rgazmalarga) o'tkazamiz, qiziqarli tadbirlarni tashkil qilamiz. korporativ tadbirlar(sport musobaqalari, tabiatda pikniklar). Xususan, Quruvchilar kunida Fort Boyardga o‘xshash o‘yin tashkil etishni rejalashtirganmiz. Har qanday g'ayrioddiy narsa xodimlarning qiziqishini oshiradi, ularga qo'shimcha hayotiylik beradi.

Buning uchun jamoangizning ohangini saqlab qolish uchun quyidagi choralar foydalidir:

1. O'quv mashg'ulotlarini o'tkazish.
2. Funktsiyalarni kengaytirish. Agar samimiy suhbatda xodim monotonlikdan charchaganidan shikoyat qilsa va uning mahorati allaqachon avtomatizm bosqichiga etgan bo'lsa, men uni o'z bilim va ko'nikmalarini tajribasiz hamkasblar bilan bo'lishishni taklif qilishim mumkin - masalan, rahbar bo'lishga. mini-kafedra.
3. Ish haqini yoki lavozimni oshirish (bunday qarorlar individual KPIga erishish sharti bilan qabul qilinadi.
4. Kompaniyamizning boshqa bo‘limlarida, xorijda yoki mamlakat hududlarida amaliyot o‘tash (masalan, ular o‘z bosh arxitektoriga Irlandiyada o‘tkaziladigan yashil qurilish kurslarida qatnashishni taklif qilishgan. Bugungi kunda u kurslarda olgan bilimlarini amalda muvaffaqiyatli qo‘llaydi, ularga yordam beradi. kompaniyani rivojlantirish).

Sabab 4. Boshliqlar va hamkasblardan norozilik. O'rta kompaniyalarning ishchilari ko'pincha mustaqil ravishda qaror qabul qilish huquqiga ega emaslar. Ishda etarli erkinlikning yo'qligi oqibati kasbiy charchashdir. Bunday vaziyatning misolini ko'rib chiqing - bo'limlardan birining boshlig'i o'z qo'l ostidagilar sonini ko'paytirgandan keyin vakolatlarni topshirish muammosiga duch keldi. Ilgari men hamma narsani o'zim qildim va vazifalarimni topshirishda keraksiz bo'lib qolishidan qo'rqardim. Ko'pchilik shunga o'xshash tashvishlarga duch keladi. Ular o'zlarini almashtirib bo'lmaydigan deb hisoblashadi va hech kim bu ishni kerakli darajada bajara olmaydi. Men bu masalada ishtirok etishga majbur bo'ldim va xodimimizga ularning vakolatlarini topshirish ko'p funktsiyali ish rejimida zarur bo'lishini tushuntirdim. Bu kabi o'zgarishlar rejalashtirilgan tarzda amalga oshirilishi kerak, shunda har bir xodim o'zi bajara oladigan ish uchun javobgar bo'ladi. Axir, xodimlarni mas'uliyat bilan zudlik bilan ortiqcha yuklashning hojati yo'q, siz ularning ish yukini bosqichma-bosqich oshirishingiz kerak - faqat bu shart sizning bo'limingizning barqaror o'sishi va yanada rivojlanishini ta'minlashga imkon beradi. Bunday muloqot va vaziyatni oydinlashtirish xodimimizga muammoni engish imkonini berdi.

• Xodimlar o'rtasidagi nizolar: nima uchun ular paydo bo'ladi va ularni qanday hal qilish kerak

Xodimlar o'rtasidagi shaxsiy nizolar har qanday kompaniyaning ishida yuzaga keladi. Shaxsan menimcha, ayni paytda samarali menejerni chetda qolib bo‘lmaydi – bunday muammolarni hal qila bilish kerak. Keling, kompaniyamiz amaliyotidan bir misolni ko'rib chiqaylik. Bo‘limlardan birining ikki boshlig‘i shunchalik janjallashganki, mojaro ularning ish sifatiga bevosita ta’sir qilgan. Men ularning har birining mas'uliyat doirasini chegaralashga qaror qildim - bitta Moskva va Moskva viloyati uchun, ikkinchisi uchun boshqa barcha mintaqalar. Binobarin, ular o'rtasida ma'lum bir raqobat muhiti paydo bo'ldi. Ushbu yondashuv tufayli korxona samaradorligiga erishgan holda muhim xodimlarni saqlab qolish mumkin edi.

Sabab 5. Mansab ko'tarilishining mumkin emasligi. Kompaniyada ish boshlaganida, ko'plab yoshlar olti oydan so'ng martaba zinapoyasini tezda bosib o'tib, ko'tarilish imkoniyatiga ega bo'lishlariga ishonishadi. Bunday muvaffaqiyatga erishilmasa, ularning samaradorligi sezilarli darajada kamayadi. Bunday vaziyatdan qochish uchun HR mutaxassislari mansab istiqbollari haqida tushuntirish suhbatlarida qatnashishlari kerak haqiqiy misollar ma'lum bir mutaxassis qanday qilib erisha oldi martaba o'sishi kompaniyada va buning uchun nima kerak edi.

Kuchlanishning yana 4 ta keng tarqalgan sabablari

Ishchi rahbar. Ish joyida rahbarning doimiy mavjudligi bilan uning qo'l ostidagilar o'z vaqtida ketishlari mumkinligi uchun aybdorlik hissi paydo bo'ladi. Ular, shuningdek, asta-sekin ishda davom eta boshlaydilar, garchi bunday ehtiyoj paydo bo'lmasa. Bu holat kelajakda professional charchashdan norozilikning kuchayishiga olib keladi.

Beqaror ish sharoitlari. Frilanserlar va frilanserlar ko'pincha noaniq holatda - bugun ish bo'lganda va ertaga buyurtmalarsiz "oyna" paydo bo'lishi mumkin. Bunday keskinlik har bir insonning kuchida emas. Bunday qo'rquvlar duch keladi va to'liq vaqtli xodimlar 45 yoshdan oshgan - axir, yoshlarga qaraganda yangi joyda ish topish qiyinroq bo'ladi.

Shaxslararo ziddiyat. Misol uchun, kompaniya o'zi halol savdo menejerini ishga oladi, lekin u e'lon qilingan mulkka mos kelmaydigan tovarlarni sotishga majbur bo'ladi. Shu sababli, u beqaror ko'rsatkichlarni keltirib chiqaradigan ichki qarama-qarshiliklarga duch keladi. Bunday mojaro oila va martaba o'rtasida tanlov qilish kerak bo'lgan ko'plab ayollar uchun odatiy holdir - ularning hayotining har bir tomoniga etarlicha e'tibor berishga vaqtlari yo'q.

Ish joyingizdagi noqulay sharoitlar. Ish kuni davomida shovqinli muhit ovozga sezgir, muloqot qilmaydigan xodim uchun jiddiy muammo bo'ladi. U diqqatini ishga jamlash uchun ko‘p kuch sarflashi kerak.

Xodimlarning kasbiy charchashining oldini olish

Agar biz professional charchashning oldini olish usullari haqida gapiradigan bo'lsak, muammoni hal qilishning noyob vositalari yo'qligini hisobga olishingiz kerak, har bir kishi o'zi uchun eng mos variantni individual ravishda tanlaydi.

1. Ish yukini dozalash.
2. Mavhum va hamma narsani shaxsiy qabul qilmang.
3. Turli harakatlar o'rtasida almashishni o'rganing.
4. Har doim tepada bo'lish, boshqalardan ustun turish mumkin emas.
5. Ishingiz va hayotingizdagi xatolar muqarrar ekanligini qabul qiling.
6. Etarlicha dam oling.
7. Sport uchun vaqt ajrating.
8. Maqsadlaringiz haqida aniq bo'ling.
9. Maqsad va vazifalaringizni ko'rib chiqing.
10. O'zingizning hurmatingizni oshirish uchun boshqa jamoadagi hamkasblar bilan tez-tez muloqot qilishga harakat qiling.

Professional charchash hissiy charchash sindromiga ta'sir qilmaslik uchun o'zingizga g'amxo'rlik qilish kerakligini eslatuvchi ma'lum bir qo'ng'iroqqa aylanadi. Noqulay holatning oldini olishga erishish uchun siz kamida bir hafta ishdan dam olishingiz kerak. Eng yaxshi variant - telefoningizni o'chirib, noqulay joyni qoldirishdir. Sport, yoga, meditatsiya yoki tabiatda dam olish juda foydali bo'ladi.

Biz 2012 yildan 2014 yilgacha o'tkazgan 600 ta so'rov ma'lumotlarini tahlil qildik. Biz 400 dan ortiq kompaniyalarning besh million xodimidan olingan ma'lumotlardan foydalandik turli mamlakatlar... Ma'lumotlarni o'rganib chiqqach, biz to'rttasini aniqladik xodimlarni boshqarishdagi muammolar, barcha mamlakatlar uchun birdek xosdir.

Maqolada faqat Rossiya uchun ma'lumotlar mavjud. Quyidagi natijalarga asoslanib, xodimlar va bosh direktorlar qarama-qarshi fikrlarga ega. Rahbarlar kompaniya hamma narsani to'g'ri bajarayotganiga ishonchlari komil, ularning qo'l ostidagilar esa har kuni buning aksini his qilishadi va ko'rishadi.

Eng yaxshi ishchilar tashabbuskor odamlardir. Ular yangi g'oyalar bilan to'lib-toshgan, ular qattiq ishlashga va mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga tayyor. Ammo ular ham eng xavfli - ertami-kechmi ular o'zlari uchun ishlashga qaror qilishadi. Eng yaxshi holatda, ular shunchaki ketishadi va o'z bizneslarini yaratadilar, eng yomoni, ular sizning ma'lumotlaringizni, mijozlar pulini egallab olishadi va raqobatchilarga aylanadilar.

Agar siz allaqachon "Bosh direktor" jurnalining obunachisi bo'lsangiz, maqolani o'qing

Biz nomuvofiqliklarni qiyinchiliklar deb ataymiz, chunki ular biznesni rivojlantirish yo'nalishlarini ko'rsatadi. Ta'riflangan xodimlarni boshqarish muammolari, jumladan, uning ishtirokiga salbiy ta'sir qiladi. Xodimlarni jalb qilish darajasi va muvaffaqiyatga erishish shartlari eng yuqori bo'lgan tashkilotlarda daromadning o'sishi ushbu ko'rsatkichlar eng past deb topilgan kompaniyalarga qaraganda 4,5 baravar yuqori. Muvaffaqiyatli kompaniyalarda xodimlar aylanmasi 54 foizga kam.

Muammo №1. Hamkorlik

Rossiya yetakchilarining mutlaq ko‘pchiligi (81%) shunday deb hisoblaydi kuchli nuqta ularning jamoalari - jamoada uyg'un ishlash qobiliyati. Biroq, xodimlarning 38 foizi o'z jamoasi boshqa bo'limlardan yordam olmasligini aytishdi. Respondentlarning yana 32 foizi kompaniya hamkorlik va yangi g‘oyalar almashishga ishtiyoqi yo‘qligini qayd etdi. Kelgusi yillarda bu kadrlarni boshqarish muammosi yanada og'irlashadi, chunki davlat bir necha avlod vakillarini, shuningdek, masofadan ishlashga odatlangan odamlarni o'z ichiga oladi.

Qanday qilib hamkorlikni yo'lga qo'yishga misol. Aujan Coca-Cola'ning Saudiya Arabistoni bo'limi "Hayotda bir kun" dasturini ishga tushirdi. Xodimlar bir kun yangi lavozimda ishlaydilar, so'ngra o'z kuzatishlari va g'oyalarini hamkasblari va menejeri bilan o'rtoqlashadilar. Amaliyotni tamomlagan xodimlar boshqa jamoalar va ularning vazifalarini tushunishlari osonlashganini ta’kidladilar.

Shunga o'xshash tajriba Rossiyaning "220 volts" kompaniyasi tomonidan amalga oshirilmoqda. Yiliga bir marta har bir xodim o'zini boshqa bo'limda ijrochi rolida topadi. Buxgalterlar, yuristlar, xizmat ko'rsatish bo'limlari xodimlari chakana savdo do'konlariga xizmat safarlariga boradilar. Kompaniya direktori franchayzing, logistika va aloqa markazi bo'limlarida ishlagan. Aytgancha, har bir yangi kelgan odam bir hafta davomida aloqa markazida ishlashga majburdir.

• Har qanday kompaniyada mavjud bo'lgan 8 boshqaruv zaifligi

Muammo № 2. Halollik va ochiqlik

Xodimlarning atigi 46 foizi mehnat natijalari va ish haqi miqdori o'rtasidagi aniq bog'liqlikni sezadi, 47 foizi o'z mehnati uchun adolatsiz haq olishlariga ishonch hosil qiladi. Bundan tashqari, 41% mumkin bo'lgan martaba yo'llari haqida aniqlik yo'qligidan shikoyat qiladilar va 36% o'z ish beruvchilari o'zgarishlar haqida xodimlarga halol bo'lishiga ishonmaydilar.

Qanday qilib halol bo'lishga misol va ochiq kompaniya... AQSh investitsiya banki UBS o'z xodimlariga so'nggi xodimlar so'rovining ijobiy va salbiy natijalari haqida hisobot yubordi. Jamoaga bu samimiylik yoqdi. Xodimlarning ta'kidlashicha, ular hech qachon direktordan bunday ochiq va halol ma'lumot olmaganlar. Bank rahbari hisobotdan tashqariga chiqishga qaror qildi. U shaxsan “Yagona jamoa bo‘lib ishlash” loyihasiga rahbarlik qildi, har bir hududga bittadan top-menejer tayinladi va har bir muammoni hal qilish muddatini – yuz kun ichida belgiladi. Loyiha oltita yo‘nalishni o‘z ichiga oladi.

1. Nima uchun ajoyib. Nima uchun xodimlar ishlashni va kompaniyada uzoq vaqt qolishni xohlashadi?
2. Ishga juda aqlli yondashuv. So'rovda aniqlangan ish va hayot muvozanati muammolariga javob berish.
3. Hamkorlik madaniyati. Kuchli mijozlar munosabatlarini o'rnatish uchun turli guruhlarni birlashtirish.
4. Etakchi chekka. Jamoada odamlarni qanday boshqarishni biladigan ilhomlantiruvchi liderlarning rivojlanishi.
5. Iqtidor uchun kompaniya. Xodimlarga ajoyib rivojlanish va martaba imkoniyatlarini taklif qilish orqali kompaniya qanday qilib raqobatchilardan ajralib turishi mumkin?
6. Mijozlar uchun oddiy jarayon. Mijozlarga xizmat ko'rsatish byurokratiyasini yo'q qiling.

Rossiyaning "SoftBalance" IT-kompaniyasida xodimlar har qanday ma'lumotga, shu jumladan moliyaviy, ma'lum bir bitimning foydasidan menejerlar va bosh direktorning maoshigacha kirish huquqiga ega. Barcha xonalarning eshiklari shaffof va ochiq, faqat server xonalari va ventilyatsiya xonasi kalit bilan qulflangan. Xodimlar tomonidan eng ko'p ko'rilgan hujjatlardan biri bu daromadlar va xarajatlar hisobotidir. Xodimlar bo'limlarning daromadlari nimadan iboratligini, xarajatlar, operatsion va sof foyda nima ekanligini ko'rishlari mumkin. Xodim uning ishi kompaniya muvaffaqiyatiga qanday ta'sir qilishini tushunadi.

Muammo raqami 3. Innovatsiyalar madaniyati

Respondentlarning uchdan bir qismidan ko'prog'i (39%) ularning kompaniyasi yangi ish usullari va usullarini rag'batlantirmasligini aytishadi. Bundan tashqari, xodimlarning 31 foizi o‘z g‘oyalarini hayotga tatbiq etish imkoniyati yo‘qligini aytadi.

Innovatsiya madaniyatini rivojlantirishga misol. amerikalik su'gurta kompaniyasi Aegon CAL dasturini ishga tushirdi. Har bir xodim bir hafta davomida mijozlarga xizmat ko'rsatish lavozimlaridan birida ishlashi kerak. Keyin xodimlar o'z tajribalari bilan o'rtoqlashadilar, mijozlar ehtiyojlarini qanday qondirish bo'yicha g'oyalarni taklif qilishadi.

Rossiyaning "Mariya" mebel fabrikasida har bir yangi top-menejer mijoz bilan ishlashning har bir bosqichidan shaxsan o'tishi kerak: o'lchovni o'tkazish, oshxona loyihasini studiyada mijoz bilan muhokama qilish, ishlab chiqarishga tashrif buyurish, o'rnatishda ishtirok etish. oshxona, da'vo bo'lsa, xaridor bilan muloqot qiling, sotilgandan keyin unga qo'ng'iroq qiling. Har bir bosqichdan o'tgandan so'ng, top-menejer uch ish kuni ichida onlayn hisobotni to'ldiradi, u erda topilgan muammolarni tavsiflaydi va ularni hal qilish bo'yicha g'oyalarni taklif qiladi.

• Jamoadagi norasmiy rahbarlar: ularni qanday boshqarish kerak

Muammo raqami 4. Ishlash

Respondentlarning 47 foiziga ko'ra, ularning bo'linmasidagi xodimlar soni maqbul emas va 43 foizi kompaniya tuzilmasi mantiqsiz qurilganiga ishonch hosil qiladi.

Hosildorlikni oshirishga misol. Luck kompaniyalari ombor ishchilari va yetkazib berish haydovchilariga iPad chiqardi. Ilgari ombor xodimlari yuk ortish joyiga kirgunga qadar mashinaga qachon va nima yuklash kerakligini bilmas edi. Endi yuk mashinalari haydovchilari ombor ishchilari bilan oldindan bog‘lanishlari mumkin, yuk ko‘taruvchilar esa materiallarni o‘z vaqtida yuklash uchun tayyorlashga ulgurishadi. Yaxshi tashkil etilgan avtomatlashtirish tufayli do'kon rahbarlari xodimlarning ishini uy kompyuteridan kuzatib boradilar. Bu ish va hayot muvozanatini tubdan o'zgartirdi va ortiqcha ish, charchash va ishlashning pasayishini bartaraf etdi.

Rossiyaning Dodo-Pizza kompaniyasida planshetlar ishlab chiqarishning asosiy nuqtalarida (oshxona va buyurtmalar qabul qilinadigan va beriladigan xona) devorlarga yoki stollarga biriktirilgan. Har bir ishlab chiqarish maydonchasida ushbu bosqichda kerakli ma'lumotlarga ega bo'lgan planshetda interfeys ko'rsatiladi. Faqat bitta operatsiyaning amalda bajarilishi (“Finish” tugmasi bosiladi) keyingisini davom ettirishga imkon beradi. Buning yordamida xodimlar bir vaqtning o'zida bir nechta vazifalarni o'z zimmalariga olmaydilar, balki birin-ketin samarali hal qilishadi.

• Sinov muddatidan kompaniya manfaati uchun qanday foydalanish mumkin

Xodimlarni jalb qilishning "sokin" usuli

Avstraliyaning Navy kompaniyasi o'z xodimlarini tushlikdan ish kunining oxirigacha kunlik "sokin soat" bilan to'rt kunlik ish haftasiga o'tkazdi. Chalg'itmasdan, sukunatda xodimlar chorak samaraliroq ishladilar. Shovqin Rossiya kompaniyalari xodimlarining ishiga xalaqit beradimi? Ular uchrashuvlar va suhbatlarsiz vaqt oralig'ini xohlaydilarmi? HeadHunter portali 3 ming kishidan intervyu olib, buni aniqlashga yordam berdi. Xodimlar shov-shuvga o'rganib qolganliklarini tan olishadi, lekin har kuni o'ylangan sokin ish soatlarini orzu qiladilar. Biroq, ular bunday g'oyani o'z kompaniyasida amalga oshirish mumkinligiga ishonishmaydi.

1. Bemalol “sokin soat”ga kiring. Respondentlarning 58 foizi kundalik “sokinlik soati”ni qo‘llab-quvvatlagan. Bu g'oya oziq-ovqat mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotish vakillari (66%), ommaviy axborot vositalari (65%), axborot texnologiyalari (62%).

2. Peshindan keyin tinch soat o'tkazing. Ayni paytda barcha xodimlarning 42 foizi va yangi kelganlarning 50 foizi diqqatni jamlagan holda ishlaydi. Odamlar uchrashuvlar, qo‘ng‘iroqlar bilan chalg‘ishni xohlamaydilar. Xodimlarning fikricha, tongning birinchi soatlari “sokin soatlar” uchun eng noqulay vaqt hisoblanadi.

3. Yangi boshlanuvchilar va eskilar uchun "sokin soat" ni joriy qiling. Sukunatga bo'lgan ehtiyoj kompaniyadagi xizmat muddatiga bog'liq. Sukunat, ayniqsa, yangi boshlanuvchilar uchun foydalidir. Bir yil ishlagandan so'ng, xodimlar shovqinli ofislarda o'zlarini qulay his qila boshlaydilar. Ammo ish stajining uch yildan olti yilgacha oshishi bilan sukunatga bo'lgan ehtiyoj kompaniyadagi ish boshidan ko'ra kuchliroq bo'ladi.

4. Agar siz ayollar jamoasini boshqarsangiz, albatta “sokin soat” tashkil qiling. Shovqin erkaklarga qaraganda ayollarni ko'proq bezovta qiladi. Shuning uchun ular erkaklarnikidan kuchliroq, "sokin soat" olishni xohlashadi (46% ga nisbatan 35%). Biroq, ular kundalik tinch vaqtni yuk deb topishlari mumkin - bu variant erkaklar tomonidan ko'p qo'llab-quvvatlandi (60% ga nisbatan 57%). Ayol mantiqining qurboni bo'lmaslik uchun "sokin soat" muntazamligi bilan tajriba o'tkazing va eng qulay muhitni yaratadigan variantni tanlang.

Agar ushbu sahifaga dofollow havolasi mavjud bo'lsa, materialni ruxsatsiz nusxalashga ruxsat beriladi

"Ma'lum bo'lishicha" yoki ilgari yaratilganidek emas, balki texnologik samaradorlik tamoyillariga asoslangan xodimlarni boshqarish tizimini yaratish nafaqat kompaniya bilan bog'liq bo'lgan har qanday kompaniya uchun muhim, shubhasiz jozibador vazifa sifatida qaralishi mumkin. omon qolish, balki bozor sharoitida rivojlanish va farovonlik bilan ham. Yuqori rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan biznesni rivojlantirish strategiyasi har doim tashkilot xodimlari tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Rahbariyat ushbu yordamga va o'z maqsadlariga erishishda muvaffaqiyatga faqat xodimlarni boshqarish tizimi ta'minlagan taqdirdagina ishonishi mumkin talab qilinadigan sifat kadrlar bo'limi.

Kadrlar-texnologiyalar, ishlab chiqarish texnologiyalaridan farqli o'laroq, tayyor shaklga o'tkazilmaydi; ular mahalliy sharoitda joriy qilinadi va o'stiriladi. Bu turli tashkilotlar o'rtasidagi sezilarli farqlar bilan bog'liq. Turli kompaniyalar nafaqat o'zlarining faoliyat yo'nalishlari bilan bog'liq o'ziga xos xususiyatlarga ega, balki o'zlarining nuqtai nazarlari, bilimlari, noto'g'ri qarashlari, motivatsiyasi, ma'lum malakaga ega o'z xodimlari, tashkilotdagi ish tajribasi, kompaniyaga bo'lgan ishonch darajasiga ega bo'lgan rahbarlarga ham ega. etakchilik, motivatsiya va hokazo.. Muayyan tashkilot sharoitida "o'sib borayotgan" kadrlar-texnologiyalari tegishli yo'nalishda ish olib borilishini sinchkovlik bilan tahlil qilishni talab qiladi. hozirda... Bu yaratilayotgan texnologiya ma'lum bir tashkilot uchun allaqachon yaxshi ishlab chiqilgan va odatiy bo'lgan usullar va protseduralarni imkon qadar katta bloklarga kiritishi uchun muhim, shuning uchun mavjud qoidalar va ko'rsatmalar to'liq hajmda qo'llaniladi. mumkin (qoniqarli sifatiga qarab).

Zamonaviy kadrlar texnologiyalaridan foydalangan holda xodimlarni boshqarish tizimini yaratishning asosiy bosqichlari diagramma shaklida taqdim etilishi mumkin: (13-rasm).

Guruch. o'n uch. Xodimlarni boshqarish tizimini yaratishning asosiy bosqichlari.

Mavjud vaziyat tahlili 2-bobda amalga oshirildi. Ushbu tahlil natijalariga ko'ra quyidagi muammolarni aniqlash mumkin:

Muammo 1. Kadrlar siyosatining yo'qligi.

Muammoni hal qilish: tashkilotga qachon, qaerda, qancha va qanday (qanday malakali) xodimlar kerak bo'lishini aniqlash. Xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish uchun asos bo'lib xizmat qiladigan aniq rejalarni ishlab chiqing.

Yangi xodimlarni tanlash tartibi bir qator nisbatan mustaqil, qat'iy ketma-ketlikda joylashtirilgan bloklarni o'z ichiga oladi, ularning har biri o'z maqsadi, vazifalari, harakatlar sxemasi, usullari va vositalari, ma'lum bir ijrochiga ega. Qabul qilish xodimlar bo'limi, xavfsizlik xizmati, shifokor, ma'lum bir vakansiyani to'ldirishdan manfaatdor bo'lgan kompaniyalar bo'limlari boshliqlarining o'zaro hamkorligi orqali amalga oshiriladi. Har bir shaxs o'z vakolatlari doirasida qabul qilish tartibining ma'lum bir bosqichi uchun javobgardir. Yangi xodimni qidirish, tanlash va yollash bo'yicha belgilangan tartib-qoidalarga rioya qilish uchun umumiy javobgarlik kadrlar bo'limi menejeriga yuklanadi.

Xodimlarni tanlash tartibining asosiy bloklari (bosqichlari). bo'sh lavozim quyidagilar:

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni baholash;

Lavozimga nomzodga qo'yiladigan talablar to'plamini ishlab chiqish;

Lavozimni egallash, nomzodlarni qidirish uchun tanlov e'lon qilish;

Nomzodlarni tanlash;

Ishga qabul qilish;

Yangi xodimni ishga qabul qilish.

Ishga qabul qilish jarayonini davom ettirishning zaruriy sharti, agar qoniqarli natijalarga erishilgan bo'lsa, avvalgi bosqichni to'liq yakunlash, kompaniya rahbariyati yoki nomzodning o'zi har qanday bosqichda (qabul qilishdan oldin) keyingi harakatlarni amalga oshirishdan bosh tortishi mumkin. buyurtma).

Muammo 2. Xodimlardan unumli foydalanmaslik.

1. Ishga yollash siyosati yo'q

Muammoni hal qilish: Bo'limlarning xodimlarga bo'lgan ehtiyojlarini rejalashtirish kadrlar bo'limiga ishga qabul qilish dasturi uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etadi. Kadrlar bo'limiga o'z bo'linmalarida mavjud bo'sh ish o'rinlari to'g'risida ma'lumot beradigan bo'lim boshliqlari asosiy ijrochilar bo'lishi kerak (bo'sh ish o'rinlari yil boshida rejalashtirilgan yoki "issiq" bo'lishi mumkin). Kadrlar xizmati xodimlari ko'rsatilgan bo'sh ish o'rinlari mavjudligini tekshiradilar xodimlar jadvali kompaniyalar.

Muammo 3. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish yaxshi rivojlanmagan.

Muammoni hal qilish: sertifikatlash - bu xodimlar va menejerlarni kasbiy rivojlanishga undaydigan voqea. Garchi zamonaviy kadrlar texnologiyalariga ko'ra, yaqinda attestatsiya kabi xodimlarni baholash tartibini o'tkazish tavsiya etilmaydi. Sertifikatlash imtihoni shaklida baholashni o'tkazish xodimlar uchun og'ir tajriba bo'ldi. Shuning uchun attestatsiyani baholash tartibi bilan almashtirish tavsiya etiladi.

Baholash jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

xodimning o'zini o'zi baholashi;

bevosita rahbarni baholash;

tengdoshlarni baholash.

Umuman olganda, baholovchilar soni odatda besh kishidan oshmaydi va siz olingan ma'lumotlar o'rtasidagi munosabatlarni osongina kuzatishingiz mumkin. Xodimning o'zini o'zi qadrlashi va boshqalarning bahosi o'rtasidagi kuchli nomuvofiqlik odamlarga o'z ishidagi kamchiliklarni tushunishga yordam beradi.

Shuningdek, baholash protsedurasi natijalarini to'g'ridan-to'g'ri premium qismning funktsional ko'rsatkichlari bilan bog'lash tavsiya etiladi. ish haqi... Bu xodimlarning ish natijalariga qiziqishini rag'batlantiradi.

4-muammo: Uzluksiz ta'lim siyosati yo'q (kadrlar tayyorlash)

Bunday uyg'un ta'lim tizimi umuman mavjud emas edi. Bu zaruratdan kelib chiqqan holda amalga oshirildi: xavfsizlik texnologiyasi, sifat tizimi, qozon operatorlari va boshqalar. o'quv jarayonini moliyalashtirish, mos ravishda, qoldiq asosida amalga oshirildi.

Hozirgi vaqtda o'qitish tizimi asos bo'lgan asosiy yondashuv quyidagi tashkiliy bosqichlardan iborat:

Tomonidan yaratilgan korporativ dastur 6 yil davomida xodimlarni rivojlantirish, uning doirasida yillik alohida o'quv dasturlari ham mavjud. Ikkinchisiga ko'ra, o'quv xarajatlari hajmi har yili hisoblab chiqiladi va kelgusi yil uchun xarajatlar rejalashtirilgan. Birinchidan, dastur korxona xodimlariga zarur bo'lgan maksimal o'quv dasturlarini o'z ichiga oladi. Taxminlarga ko'ra, bunday hajmni amalga oshirish uchun, aytaylik, 5 million rubl kerak bo'ladi.

Moliyaviy xizmat kompaniyaning byudjetini, boshqa xarajatlar moddalarini hisoblab chiqadi va kompaniya 5 emas, balki 3 million rubl ajratish imkoniyatiga ega ekanligi haqida xabar beradi.

Xizmat xodimlari keladi Pul, moliyachilar tomonidan belgilanadi, ammo o'quv dasturi qisqartirilmaydi yoki qisqartirilmaydi. Mavjud miqdor ichida boshqa variantlarni toping. Masalan, bir kishini Moskvaga 500 AQSh dollariga o‘qishga yuborish o‘rniga, 1000 AQSh dollari sarflab, Moskvadan o‘qituvchi chaqirib, 50 kishini Chelyabinskda bevosita korxonada o‘qitish mumkin.

Muammoni hal qilish: tashkilot tashkilotning joriy manfaatlarining individual o'sishi va istiqbolli dasturlarni ishga tushirishga tayyorgarlik ko'rish zarurati uchun dasturlarni amalga oshirmoqda.

Muammo 5. Moddiy rag'batlantirishning samarasiz tizimi.

Muammoning yechimi: ushbu natijalarni aks ettiruvchi ko'rsatkichlar bilan bog'langan mulkiy rag'batlantirish tizimi joriy etilganda xodimlarning ish faoliyatini aniqlash yaxshiroqdir.

Muammo 6. Bajarilayotgan ish ustidan nazorat yo'q.

Muammoni hal qilish: bajarilgan ish "Ish joyining tavsifi" hujjatlarida ko'rsatilgan ( ish tavsiflari), bu erda ijro nazorati ta'minlanadi.

Muammo 7. Ixtisoslashgan bo'lim yo'q ijtimoiy rivojlanish xodimlar.

Muammoni hal qilish: kirish tashkiliy tuzilma ijtimoiy rivojlanish bo'limi.

Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish juda qiyin vazifa bo'lib, uni hal qilish uchun odatda tashqi maslahatchilar taklif etiladi. Tahlilning asosiy natijalari tashkilotning rahbar xodimlarining yig'ilishida ko'rib chiqilishi mumkin. Olingan natijalarni muhokama qilgandan so'ng, KEMMA MChJ maqsadlariga javob beradigan xodimlarni boshqarish tizimini ishlab chiqish bosqichi boshlanadi.

Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimi, qoida tariqasida, quyidagi yo'nalishlarni o'z ichiga oladi:

Xodimlarni tanlash tizimi

Tashkilotdagi ishchilarni ishga qabul qilish

Trening

Xodimlar faoliyatini baholash

Tashkilot xodimlarini axborot bilan ta'minlash

Xodimlarning o'z ishidan qoniqishini davriy nazorat qilish, kadrlar almashinuvi sabablarini tahlil qilish

Xodimlarni ijtimoiy himoya qilish tizimi

Rasmiy va ijtimoiy o'sish tizimi

Mehnatni rag'batlantirish tizimi

Xodimlarni boshqarish. Muammolar va ularni hal qilish yo'llari.

Odamlar har qanday korxonaning asosiy resursi bo'lib, mahsulot sifati, xizmat ko'rsatish darajasi, kompaniyaning umumiy o'sishi va rivojlanishi xodimlarga bog'liq. Xodimlarning ishini to'g'rilash kompaniya rahbari tomonidan amalga oshirilishi kerak bo'lgan birinchi narsadir.

Xodimlarni boshqarish juda murakkab va nozik masala va ko'pincha vaqt o'tishi bilan ko'proq va ko'proq muammolar. Darhaqiqat, etakchilik qilish uchun siz turli sohalarda (menejment, psixologiya, strategik rejalashtirish va boshqalar) bilimga ega bo'lishingiz kerak. Korxonada kompaniya muammolarini hal qilishga va xodimlarni boshqarishning ba'zi muammolaridan xalos bo'lishga yordam beradigan xodimlarni boshqarish tizimini yaratish muhimdir. Kompaniyaning inson resurslarini boshqarish - bu sizning biznesingiz maqsadlariga erishishga qodir bo'lgan malakali kadrlarni yaratish va rivojlantirish bo'yicha chora-tadbirlar majmui.

Endilikda, xodimlarni boshqarishning mahalliy va xorijiy usullaridan qat'i nazar, har bir alohida kompaniya o'z strategiyasini individual ravishda quradi. Ba'zi firmalarda dastlabki bosqichda katta kadrlar bo'limi shakllantirilib, texnologiyalar qo'llanilsa, boshqalarida esa uzoq vaqt davomida aniq boshqaruv tizimi yoki strategiyasi bo'lmasligi mumkin.

Qizig'i shundaki, xorijiy kompaniyalarda xodimlarni boshqarish texnologik usullarga urg'u berilgan holda amalga oshiriladi va Rossiya kompaniyalari- asosan menejerlarning fikri va tajribasiga. Boshqacha aytganda, ular firmaning kadrlar siyosatidagi ustuvor yo'nalishlarni belgilaydi. Eng muhimi, vakolatli ijtimoiy dastur xodimlarni qo'llab-quvvatlasa, ularni qoniqtirsa va rag'batlantirsa, kompaniya maqsadlarini amalga oshirish uchun asos va muddatlarni belgilaydigan bo'ysunish va jazolash tizimi mavjud bo'lganda optimal muvozanatni topishdir.

Natijaga erishish uchun korxona oldiga qo'yilgan vazifalarga va xodimlarning manfaatlariga rioya qilish kerak. Lekin aslida bu juda qiyin. Xodimlarning ishiga juda ko'p omillar ta'sir qiladi va ularning barchasini hisobga olish mumkin emas, boshqa tomondan, xodimlarni boshqarish katta resurslarni talab qiladi (kadrlar bo'limi, tashqi maslahatlar va boshqalar), shuning uchun har bir kompaniya o'z imkoniyatlariga ko'ra ustuvorlik qiladi.

O'z qo'l ostidagilar ustidan samarali boshqaruvga erishish bilan shug'ullanadigan rahbar oldida ularning mehnat motivatsiyasiga eng samarali ta'sir ko'rsatadigan shunday ish muhitini yaratish vazifasi turibdi.

Rag'batlantiruvchi ish muhiti deganda biz tashkilot xodimlarining kasbiy faoliyatining butun kontekstini, shu jumladan mehnat vazifalarining xususiyatlarini ham, xodimlarning mehnat motivatsiyasiga ta'sir qiluvchi mehnat holatining xususiyatlarini ham tushunamiz.

Tashkilot xodimlarining mehnatini rag'batlantirish muammosini tizimli ko'rib chiqish quyidagi omillarni hisobga olishni talab qiladi:

ishchilarning individual xususiyatlari;

bajarilgan ishlarning xususiyatlari;

spetsifikatsiyalar ish holati unda mehnat faoliyati amalga oshiriladi;

ishdan qoniqishni aniqlash.

Tashkilot xodimlarining ishdan qoniqishini aniqlash uchun tadqiqot o'tkazish kerak. Har qanday tadqiqot maqsadlarni shakllantirishdan boshlanishi kerak. Noaniq shakllangan muammo tadqiqot maqsadlarini to'g'ri belgilashga imkon bermaydi.

Eng oddiy va eng samarali usul bu anketa so'rovidir.

Ko'pincha tashkilot xodimlari quyidagi sabablarga ko'ra norozi bo'lishadi:

Ish haqi miqdori. O'rtacha 68% respondentlar ish haqi miqdoridan o'rtacha qoniqish hosil qiladi.

Kasbiy va martaba o'sishi istiqbollari. So'rovlar shuni ko'rsatadiki, xodimlarning yarmidan ko'pi ushbu tashkilotda o'sish istiqbollarini ko'rmaydi.

Korxonada xabardorlik. Xodimlarning 40 foizi korxonaning maqsad va vazifalari to'g'risida ma'lumot etishmasligini qayd etdi.

Ish sharoitlari.

Ishning ishonchliligi, kelajakka ishonch berish. Ushbu ko'rsatkichning past darajasi, ehtimol, tashkilotlar bilan emas, balki Rossiya bozorining beqarorligi bilan bog'liq.

Ish hayotda muvaffaqiyatga erishish vositasi sifatida. Respondentlarning yarmidan ko'pi ushbu ko'rsatkichdan o'rtacha qoniqishni qayd etdi. Bu nafaqat korxona, balki Rossiyada turmush darajasining pastligi bilan ham bog'liq.

Inson resurslarini boshqarish samaradorligini oshirishning bir qancha usullari mavjud. O'tkazilgan tadqiqotlarga asoslanib, ularni beshta nisbatan mustaqil yo'nalishga ajratish mumkin:

1. Moddiy rag'batlantirish. Ish haqi ishchilar uchun katta ahamiyatga ega. Albatta, ish haqining motivatsion mexanizmi katta rol o'ynaydi, ammo ish haqi darajasining doimiy o'sishi na mehnat faoliyatini kerakli darajada ushlab turishga, na mehnat unumdorligini oshirishga yordam bermaydi. Ushbu usulni qo'llash mehnat unumdorligining qisqa muddatli o'sishiga erishish uchun foydali bo'lishi mumkin. Oxir-oqibat, ushbu turdagi ta'sirga ma'lum bir o'xshashlik yoki qaramlik mavjud. Ishchilarga faqat pul usullari bilan bir tomonlama ta'sir qilish mehnat unumdorligining uzoq muddatli o'sishiga olib kelishi mumkin emas.

2. Mehnat sharoitlarini yaxshilash. Bugungi kunning eng keskin muammosi. Bozorga o'tish bosqichida insonning eng muhim ehtiyojlaridan biri sifatida mehnat sharoitlarining ahamiyati ortib bormoqda. Shaxsning ijtimoiy etukligining yangi darajasi mehnat muhitining noqulay sharoitlarini inkor etadi. Mehnat sharoitlari nafaqat ehtiyoj sifatida, balki ma'lum daromad bilan ishlashga undaydigan motiv sifatida ham ma'lum mehnat unumdorligining omili va natijasi bo'lishi mumkin, shuning uchun uni boshqarish samaradorligi.

3. Mehnatni tashkil etishni takomillashtirish. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: maqsadlarni belgilash, mehnat funktsiyalarini kengaytirish, mehnatni boyitish, ishlab chiqarishni aylantirish, moslashuvchan jadvallarni qo'llash, mehnat sharoitlarini yaxshilash, xodimning ishni yakunlash uchun sarflagan vaqtini, ish tezligini va fikr-mulohazalarini oshirish.

4. Boshqaruv jarayoniga xodimlarni jalb qilish. Ushbu usulni qo'llash variantlaridan biri bu "sheriklik" deb ataladigan shakldan foydalangan holda G'arb firmalari. Firmaga kelgan har bir kishi uning hamkori bo'lish imkoniyati borligini biladi. Ammo bu imkoniyat unga darhol berilmaydi. Birinchidan, u biznesda o'zini ko'rsatishi kerak. Biroq, ushbu kompaniyada martaba o'sishi amaliyoti shuni ko'rsatadiki, ish o'rni rivojlanishining har bir keyingi bosqichiga erishish uchun odam avvalgisida kamida 4-6 yil ishlashi kerak. Hamkorlar odatda o'z rivojlanishida 3-4 bosqichdan o'tganlar, ya'ni ular juda katta menejer lavozimiga ko'tariladi. Biror kishi sherik bo'lish taklifini olganida, u allaqachon ancha yuqori boshqaruv lavozimini egallaydi, ya'ni u kompaniyaning rivojlanish muammolarining jiddiyligini tushunadi, bozor talablari, raqobat muhiti haqida yaxshi tasavvurga ega. omon qolish shartlari va boshqalar. Egasi bo'lib, u endi dividendlarni maksimal darajada oshirish bo'yicha ekstremistik talablarga moyil emas, agar u nafaqaga chiqqan davrda ham dividendlar unga muhim yordam bo'lishini kutsa. Buning uchun esa kompaniyaning nafaqat bugun, balki uzoq muddatda barqaror hayoti va rivojlanishi zarur.

5. Pul bo'lmagan rag'batlantirish. Ushbu turdagi rag'batlantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:
- ma'naviy rag'batlantirish;
- bo'sh vaqt bilan rag'batlantirish;
- tashkiliy rag'batlantirish.

Bo'ysunuvchilar uchun ideal ish qanday bo'lishi kerakligini aniqlashda, ortiqcha o'ziga xoslik va o'ziga xoslikka intilmaslik kerak. Shunga qaramay, kamdan-kam hollarda har bir kishining didi va shaxsiy fikrlaridagi farqni hisobga olish mumkin, shuning uchun rahbar, qoida tariqasida, integral mahsuldorlikni oshirishga intiladi. Agar menejer quyidagi omillarni hisobga olsa, u o'z qo'l ostidagilarning maksimal sonining tasdiqlanishini olish imkoniyatiga ega.

Ideal ish uchun quyidagilar kerak:

Maqsadga ega bo'ling, ya'ni. ma'lum bir natijaga olib keladi;

Tengdoshlar tomonidan muhim va muvaffaqiyatga loyiq deb baholanadi;

Xodimga uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan qarorlarni qabul qilish imkoniyatini berish uchun, ya'ni. avtonomiya bo'lishi kerak (belgilangan chegaralar ichida);

Xodimga uning ishining samaradorligiga qarab baholanadigan fikr-mulohazalarni taqdim etish;

Xodim nuqtai nazaridan adolatli ish haqini ta'minlang.

Ushbu tamoyillarga muvofiq ishlab chiqilgan ish ichki qoniqishni ta'minlaydi. Bu juda kuchli motivatsion omil bo'lib, ishning yuqori sifatli bajarilishini rag'batlantiradi, shuningdek, ortib borayotgan ehtiyojlar qonuniga ko'ra, yanada murakkab ishlarni bajarishga undaydi.

Adabiyot

1. Xodimlarni boshqarishning dolzarb muammolari va ularni motivatsiyaga asoslangan yechimlari. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Xodimlarni boshqarish. Qanday bo'lish va nima qilish kerak? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

MZMK OAJ xodimlarining sifat tarkibi tahlili 11-jadvalda keltirilgan.

11-jadval - MZMK OAJ xodimlarining sifat tarkibining tuzilishi

Ta'lim raqobatning asosiy jihatiga aylandi, shuning uchun unga ko'proq e'tibor berilishi kerak. Ta'limning qamrovi va sifatini baholash bugungi kunda korxonaning to'lov qobiliyatini baholash kabi juda muhim vazifaga aylanib bormoqda. Bu korxonaning o‘z xodimlarining intellektual va kasbiy mahoratini saqlab qolgan holda omon qolish muhitini ta’minlash qobiliyatini sinovdan o‘tkazish haqida.

MZMK OAJda oliy ma'lumotli - 185 kishi

MZMK OAJda o'rta kasb-hunar ta'limi bilan - 346 kishi

Ayni paytda 17 kishi turli yo‘nalishlarda tahsil olmoqda oliy o'quv yurtlari, ulardan ba'zilari ikkinchisini olishadi Oliy ma'lumot.

O‘rta maxsus ma’lumotli kadrlar zaxirasining yetarli darajada mavjudligi ular uchun qulay zamin yaratadi yanada rivojlantirish paydo bo'lgan sharoitlarga mos keladi.

Tashkil etilgan kurslarning bir necha turlari mavjud. Kurslarni turlari bo'yicha tasniflash mumkin: asosiy ob'ektlar, ogohlantirish (xavfsizlik kurslari), ish joyiga, ishlashga moslashish, yangi bilimlarni o'rganish (takomillashtirish), bilimlarni qo'llab-quvvatlash va boshqalar. Kurslar turini tahlil qilish imkon beradi. umumiy tahlil ta'limni barcha investitsion qo'llab-quvvatlash va kengaytirish orasida ta'limga investitsiyalar.

Korxonada “Sanoat xavfsizligi va mehnatni muhofaza qilish” kurslariga katta e’tibor qaratilmoqda. Buyurtma bo'yicha Bosh direktor"MZMK" OAJ, o'z bo'ysunadigan xodimlarga ega bo'lgan har bir rahbar o'n kunlik kurslarni o'tashi shart. Talabalar har yili institutga davlat xizmatchilarining malakasini oshirish uchun “moliya, narxlar, audit”, “uskunalar ta’mirlash va modernizatsiya” bo‘limlariga yuboriladi. Har oyda ishchilarning malakasini oshirish bo'yicha kurslar o'tkaziladi (payvandchilarni tayyorlash va sertifikatlash va boshqalar).

"MZMK" OAJ boshqaruv xodimlarini o'qitish xodimlarning o'z vazifalarini samarali bajarishlari uchun zarur bo'lgan ko'nikma va ko'nikmalarni rivojlantirishga qisqartiriladi. ish vazifalari yoki ishlab chiqarish topshiriqlari. O'quv dasturidan foydalanish rahbarlarni lavozimga ko'tarilish uchun tayyorlaydi. Rahbariyat elektr stantsiyasida barcha liniya va xodimlar lavozimlarida vazifalarni bajarish uchun qanday qobiliyat va ko'nikmalar talab qilinishini belgilaydi va menejerlardan qaysi biri u yoki bu lavozimlar uchun eng mos malakaga ega ekanligini va kimni tayyorlash va qayta tayyorlashga muhtojligini aniqlaydi. Ushbu masalalarning barchasini hal qilgandan so'ng, bizda mumkin bo'lgan lavozimga ko'tarilish yoki boshqa lavozimlarga o'tkazish rejalashtirilgan aniq shaxslarni tayyorlash jadvali mavjud.

Rasmda MZMK OAJda kadrlar tayyorlash va martabani boshqarish jarayoni ko'rsatilgan

Shakl Xodimlar martabasini boshqarish jarayoni

Etakchilikni tayyorlash asosan menejerlarning tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan ko'nikma va ko'nikmalarni egallashini ta'minlashga qaratilgan. Oldingisidan ajralmas bo'lgan yana bir e'tibor - bu yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish zarurati: kasbiy o'sish, muvaffaqiyat, o'z kuchini sinab ko'rish.

Menejmentni o'qitish uchta kichik guruh (nomzodlar zaxirasi) tarkibida ma'ruzalar, munozaralar tashkil etish orqali amalga oshiriladi. rahbarlik lavozimlari), muayyan biznes vaziyatlarni tahlil qilish. Aylanish usuli qo'llanilmaydi. Bo‘limdan bo‘limga vaqtinchalik quyi bo‘g‘in menejeri o‘tkazilmaydi. Tashkilot yangi rahbarni faoliyatning ko'plab jihatlari bilan tanishtiradi. Natijada, yosh rahbar turli bo'limlarning turli muammolarini tushunadi, muvofiqlashtirish, norasmiy tashkil etish va turli bo'limlarning maqsadlari o'rtasidagi munosabatlar zarurligini tushunadi. Bunday bilimlar uchun juda muhimdir muvaffaqiyatli ish yuqori lavozimlarda.

Yana bir muhim uslub - bu boshqaruv xodimlarini o'z ish jarayonida tayyorlash. Yangi menejerlarni tayyorlash jarayonidagi talablar darajasi va ularni keyinchalik lavozimga ko'tarish o'rtasida yaqin aloqalar o'rnatildi. Eng boshidanoq qiyinroq vazifalarga duch kelgan odamlar o'zlarida yuqori mehnat fazilatlarini rivojlantirdilar. Masalan, ish boshqaruvi bo'yicha katta muhandis boshchiligidagi jamoani yaratish. Texnik qayta jihozlash guruhi MZMK OAJ ustaxonalari va bo'limlarida tegishli malaka va tajribaga ega bo'lgan mutaxassislar bilan to'ldirildi. Ikki yillik ishdan so'ng guruhdan bir nechta guruh rahbarlari, bitta do'kon boshlig'i va Bosh injener MZMK OAJ. Boshqacha aytganda, ishchi guruhda ishtirok etish bir qator lavozimlarni bosib o'tish orqali martaba pog'onasida (uch yildan kam) tez ko'tarilishni ta'minlash imkonini berdi. Shu bilan birga, "MZMK" OAJ xodimlari ushbu jamoada o'zlarining istiqbollarini bilmaydilar, bu esa xodimlar bilan ishlashning yomon tashkil etilganidan, korxonada martaba rejalashtirish va nazoratning yo'qligidan dalolat beradi.

Yakuniy maqsad korxonada martaba rejalashtirish - xodimlarning motivatsiyasini, majburiyatini va ish faoliyatini yaxshilash. Ko'rinib turibdiki, tashkilotda samarali martaba boshqaruvi quyidagilarni ta'minlaydi:

1. Yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish uchun keng imkoniyatlar.

2. Asosiy xodimlarning (firmaning asosiy xodimlari) lavozimga ko'tarilish imkoniyatlaridan qoniqishlari tufayli aylanmasining qisqarishi.

3. Xodimlar va kompaniyaning kelishilgan harakatlarining yakuniy natijasi sifatida tashkilot samaradorligini oshirish

Ushbu rasmiylashtirish natijasida mansabni boshqarish siyosatini shakllantirishdan oldingi martaba dinamikasini tahlil qilish kerak.

Bunday ish quyidagilar uchun zarur:

Keyingi modellashtirish uchun martaba dinamikasi va samaradorlikni baholash o'rtasidagi munosabatni kuzatib boring, masalan, ish haqining ish faoliyatini baholashga bog'liqligi;

Keyingi martaba yo'lini va shaklini ko'rsating zarur talablar bu yo'lni muvaffaqiyatli yakunlash yoki bu yo'lning yo'nalishini o'zgartirish.

Oxir oqibat, bu butun jarayon tashkilotga ham, xodimga ham o'zaro manfaat keltiradi.

Shunday qilib, martaba rejalashtirish tashkilotning o'zi rivojlanishiga hissa qo'shadi. MZMK OAJ tomonidan shaxsiy martaba rivojlanishiga e'tiborning kuchayishi unga sodiqlikni keltirib chiqaradi va natijada kadrlar almashinuvini kamaytiradi, bu esa xodimlarni to'ldirish bilan bog'liq xarajatlarni kamaytirishga olib keladi. Bundan tashqari, tashkilot uchun ijobiy yakuniy natijalarga erishish uchun xodimlar o'rtasida barqaror orientatsiya munosabatlari mavjud bo'lib, bu tashkilot uchun ham, xodim uchun ham o'zaro manfaat keltiradi.

Bundan tashqari, ish joylarini ikkinchi sertifikatlash 2007 yilda MZMK OAJda o'tkazilishi kerak (ish joylarini birinchi sertifikatlash 1999 yilda o'tkazilgan). Uni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun mehnatni muhofaza qilish va ishonchlilik xizmati xodimlaridan tashqari, har bir sexdan bittadan sexlardan vakillar jalb etiladi, ular har biri o'z sexida ish joylarini attestatsiyadan o'tkazadi. Buning uchun "MZMK" OAJda ish joylarini sertifikatlashni amalga oshiradiganlarning barchasi Kemerovoda Kemerovo mintaqaviy malaka oshirish instituti bazasida yoki Ivanovo shahrida ushbu profil bo'yicha Mehnat ilmiy-tadqiqot institutida o'qitiladi. Treningni tugatgan har bir kishi sertifikatlashtirish huquqini beruvchi sertifikat oladi.

Mehnatni muhofaza qilish va xodimlarni moslashtirish xarajatlari mehnatni muhofaza qilish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini va korxona xodimlarining 2007-2008 yillardagi mehnat sharoitlarini yaxshilashga qaratilgan boshqa rejalashtirilmagan chora-tadbirlarni amalga oshirish xarajatlaridan iborat bo'lib, 12-jadvalda keltirilgan.

12-jadval - Mehnatni muhofaza qilish xarajatlari tahlili ming rub.

2007 yildan 2008 yilgacha bo'lgan davr uchun. "MZMK" OAJda mehnatni muhofaza qilish xarajatlari 53,3 ming rublga kamaygan. ishlab chiqarishdagi kasalliklarning oldini olish va umumiy mehnat sharoitlarini yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar va baxtsiz hodisalarning oldini olish bo'yicha chora-tadbirlarni moliyalashtirish xarajatlarini kamaytirish orqali. Ushbu pasayish ishchilarning mehnat sharoitlarining umumiy holatiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

2007-2008 yillarga mo'ljallangan "MZMK" OAJda mehnatni muhofaza qilish, moslashtirish va kadrlar tayyorlash bo'yicha chora-tadbirlar rejasining bajarilishini tahlil qilish. jadvalda keltirilgan.

Darhaqiqat, 4915,4 ming rubl miqdorida 47 ta chora-tadbirlarni amalga oshirish rejalashtirilgan edi.

9219 ming rubl miqdorida 56 ta tadbir yakunlandi.

Rejalashtirilgan tadbirlarni amalga oshirish uchun haqiqiy xarajatlar 6437,1 ming rublni tashkil etdi.

Ish joylarini attestatsiyadan o'tkazish tahlili 13-jadvalda keltirilgan.