Tayyor model nima. Rus tilidagi biznes modeli tuvali: biznes modelining tavsifi. Strategiya va model o'rtasidagi farq nima

Keyingi navbatda biznes-rejaning yangi bo'limi:. Bugun biz sizga nima uchun va qanday qilib biznes-rejaning keyingi qismini tuzish kerakligini aytib beramiz. Va bu juda aniq ko'rinmasa ham, ma'lum darajada takrorlanadigan, professional (va nafaqat) biznes-rejada, bu zaruriy qismdir. Agar bu sizning kichik biznes g'oyangizga yangi nuqtai nazar va uni takomillashtirish istiqbollarini taqdim etsa.

Biznes modelining tavsifi

Nima uchun biznes-rejada biznes modeli bo'limi mavjud?

Biznes-reja jarayonini tahlil qilish ushbu jarayonning mahsuli sifatida biznes-reja va har qanday rejalashtirish jarayonining boshlang'ich nuqtasi sifatida biznes modeli o'rtasidagi munosabatni ko'rsatadi. Biznes modeli biznes-rejaning asosini tashkil etadi va hatto biznesning asosiy yo'nalishlarini rejalashtirish jarayonini soddalashtirishi mumkin. Hech bo'lmaganda xarajatlar, daromadlar va rentabellikning asosiy hisob-kitoblarini biznes modeli orqali ko'rish mumkin.

Biznes modeli biznesning to'rtta ustuniga qaratilgan: mijozlar, takliflar, infratuzilma va moliyaviy barqarorlik... Ushbu elementlar biznes-rejada batafsil bayon etilgan.

Agar bizda poydevor bo'lsa, rejalashtirishni boshlash osonroq. Biznes modeli yordamida bizning rejalashtirish jarayonimiz diqqatimizni to'g'ri narsalarga qaratadi.

Va, albatta, agar biznesni daromadli qiladigan ishlaydigan biznes modeli taqdim etilsa, investorni sarmoyaning rentabelligiga ishontirish osonroq bo'ladi.

Biznes modeli nima?

Rasmiy ta'rif sifatida biz "Biznes modeli avlodi - Aleksandr Ostervalder va Iv Pigner" kitobidagi ta'rifdan foydalanamiz:

Biznes modeli biznes qanday qilib qiymat yaratishi, sotib olishi va yetkazib berishini tavsiflaydi.

Shuningdek o'qing

Biznes modelining tavsifi: u qanday savollarga javob berishi kerak?

Biznes-rejaning ushbu qismini yakunlashni osonlashtirish uchun biz tadbirkor sifatida siz javob berishingiz kerak bo'lgan asosiy savollarni tasniflashga harakat qilamiz:

• Biznes qaysi bozor segmentlariga xizmat qiladi yoki?
• Biznes qanday qiymat yoki foyda taklif qiladi?
• Bu qiymat bozorga qanday va qanday taqdim etiladi? Bu sizning mahsulotingiz va/yoki xizmatingiz yuqorida siz belgilagan har bir segmentning e'tiboriga qanday tushishi haqidagi savolga oddiy javobdir. E'tibor bering, turli segmentlar turli etkazib berish kanallarini afzal ko'rishlari mumkin.
• Iste'molchilar bilan munosabatlar qanday bo'ladi? Mahsulot yoki xizmatni sotishdan oldin ham, keyin ham biznes iste'molchilar bilan muayyan munosabatlarni saqlab turishi kerak. Bu savolga javob shu erda berilishi kerak.
• Qanday daromad bo'ladi? Daromad mijozlarga qiymat berish va shu qiymat uchun pul olish jarayonining natijasidir. Buning uchun siz har bir segmentning hajmini va uning bozor ulushini loyihalashingiz kerak. Eslatma: bu erda faqat taxminlar va oldingi bilimlaringizdan foydalaning va keyinroq bozorni to'liq tahlil qilasiz.
• Siz taklif qilayotgan qiymatni bozorga etkazish uchun sizga nima kerak? Bu sizning biznesingiz muvaffaqiyatli ishlab chiqarish va iste'molchilarga qiymat tarqatish uchun kerak bo'lgan barcha resurslarni o'z ichiga oladi. Bu odamlar, uskunalar, bilim, texnologiya yoki boshqa narsa bo'lishi mumkin. Ushbu kichik bo'limda hamma narsa ro'yxatga olinishi kerak.
• Bozorda bu qiymatni anglash uchun nima qilish kerak? Qiymat ishlab chiqarish va etkazib berishning asosiy maqsadiga erishish uchun siz turli xil tadbirlarni amalga oshirishingiz kerak. Masalan, ishlab chiqarish, marketing, sotish ...
• Biznes jarayonining asosiy hamkorlari kimlar? Siz bu jarayonda yolg'iz emassiz. Sizda yetkazib beruvchilar, investorlar, maslahatchilar, hamkorlar bor...
• Korxonaning iqtisodiy tuzilishi qanday? Muayyan biznes modeliga kiritilgan barcha elementlar ma'lum bir qiymatga ega yoki yaratadi. Mumkin bo'lgan xarajatlarni aniqlash uchun ushbu bo'limda iqtisodiy tuzilmani ishlab chiqish yaxshidir, garchi biznes-rejaning moliyaviy qismida albatta tafsilotlar bo'ladi.

Biznes modelini qayta ko'rib chiqish

Siz bilishingiz kerak: biznes-reja kabi biznes modeli o'zgarishi mumkin. Bu sizning biznesingizda doimiy yaxshilanishga olib keladigan tsikl. Busiz biznesning rivojlanishi qiyin bo'ladi. Qolaversa, barcha sohalardagi rivojlanishning hozirgi sur'atlarida doimiy o'zgarishlar shunchaki zarur, biznes ham.

Biznes g'oyalari qayerdan kelib chiqishi haqida yozganman, yaxshi va yomon. Bugun men g'oyalarni tanlashda birinchi va asosiy filtr haqida gapirmoqchiman - ularni mavjud biznes modellari prizmasidan o'tkazish. Ularning juda ko'plari bor. Quyida siz ushbu kontseptsiyaning bir nechta ta'riflarini va ushbu mavzu bo'yicha adabiyotlarning qisqacha sharhini topishingiz mumkin va keyingi nashrlarda biz haqiqiy misollarni keltirishga harakat qilamiz.

Biznes modeli tashkilot qanday qilib yaratishi, mijozlarga yetkazib berishi va qiymatga ega bo‘lishini - iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa qiymat shakllarini mantiqiy tavsiflaydi.

• Aleksandr Ostervalder (@AlexOsterwalder) ularni biznes modellarini qurish kitobida belgilaydi:

Biznes modeli - bu tashkilot qanday qilib pul topishi (yoki ishlamoqchi) haqidagi tushuncha. Biznes modeli tashkilotning turli mijozlarga taqdim etadigan qiymatini tavsiflaydi, tashkilotning imkoniyatlarini, ushbu qiymatni yaratish, ilgari surish va mijozlarga etkazish uchun zarur bo'lgan hamkorlar ro'yxatini, mijozlar bilan munosabatlarni va barqaror daromad oqimlarini yaratish uchun zarur bo'lgan kapitalni aks ettiradi.

U 9 ​​ta asosiy blokni aniqlaydi, ular yordamida siz turli xil modellarni tahlil qilishingiz mumkin.

Ammo biz kerakli darajada tushunish uchun har qanday biznesni ushbu 9 blokga bo'lish kifoya qiladimi? Buni biroz ko'proq ko'rib chiqamiz. Va endi yana bir nechta ta'riflar.

• Profit Zone'da Adrian Slivotzky (@ASlywotzky) deydi:

Biznes modeli - bu kompaniyaning iste'molchini qanday tanlashi, o'z takliflarini shakllantirish va chegaralash, resurslarni taqsimlash, o'zi qanday vazifalarni bajarishi mumkinligini va buning uchun tashqi mutaxassislarni jalb qilish kerakligi, bozorga qanday kirishi, mahsulot uchun qiymat yaratishi. iste'molchi va undan foyda oladi.

Ushbu kitobda u 23 ta daromad keltiruvchi modellarni tasvirlab beradi. Agar siz butun kitobni o'qishga dangasa bo'lsangiz (garchi men hali ham u bilan tanishishingizni maslahat beraman), mening taqdimotimni ko'rib chiqishingiz mumkin: u erda ularning barchasi siqilgan shaklda taqdim etilgan.

• MIT instituti o'zining metodologiyasini (Biznes modellari arxetiplari) ishlab chiqdi, unda 2 o'lchov mavjud. Y o'qi bo'yicha asosiy tushunchalar: Yaratuvchi, Distribyutor, Egasi (Uy egasi) va Broker (Broker). Ikkinchi o'lchov - X o'qi bo'yicha - biznesda qanday aktivlar ishtirok etadi: jismoniy, moliyaviy, nomoddiy va insoniy. Jami 16 turdagi biznes modellari mavjud.

• Yana bir ta'rif Genri Chesbro (@ openinnov8tor) tomonidan "Ochiq biznes modellari" kitobida berilgan:

Kompaniyaning biznes modeli - bu kompaniya foydalanadigan usulqiymat yaratish va foyda olish.

• Robert Xaker (@rhhfla) "Milliard Dollar Company" kitobida biznes modelini 3 komponentdan iborat to'plam sifatida belgilaydi:

Aytgancha, men ushbu mavzu bo'yicha yanada oqilona va amaliy kitoblar va mualliflarni topmadim. Men Amazonda ushbu mavzu bo'yicha ko'plab kitoblarni ko'rdim va hatto ulardan ba'zilarini sotib oldim, lekin asosan ularning barchasi "suv" bo'lib chiqdi. Yana kimdir bu mavzu bo'yicha qiziqarli adabiyotlarga duch keldimi? Agar shunday bo'lsa, iltimos, tavsiya eting.

Keyingi postda, va'da qilinganidek, biz Gilt Group modelini parchalaymiz.

Biznes modelini yaratish kompaniya to'g'risidagi ma'lumotlarni shakllantirishga, kuchli tomonlarini aniqlashga yordam beradi zaif tomonlari, rivojlanish strategiyasini yaratish. Turli xil variantlar mavjud, ammo eng mashhurlaridan biri Aleksandr Ostervalder modelidir. U to'qqizta asosiy narsani o'z ichiga oladi:

• sizning mijozlaringiz kim;
• kompaniyangiz qanday qiymatni taqdim etadi;
• savdo kanallari;
• mijozlar bilan munosabatlar;
• asosiy manbalar;
• asosiy faoliyat;
• asosiy hamkorlar;
• daromad;
• xarajatlar.

Biznes modelini tuzing

Sizning mijozlaringiz kimlar

Sizning mijozlaringiz ma'lum mezonlarga ko'ra guruhlarga bo'linishi mumkin. "Jins / yosh / oilaviy ahvol" shablonidan foydalanish shart emas. Siz tushunarli, sodda va qisqaroq tavsiflarni olishingiz mumkin, masalan:

• hamma narsani bir vaqtning o'zida xohlaydigan, kutishga odatlanmagan, rad etishni qabul qilmaydigan, yaxshi to'lashga tayyor mijozlar;
• minimal pul uchun maksimal xizmatlarni olishni xohlaydigan mijozlar uzoq vaqt davomida qaror qabul qiladilar, ish haqida doimiy shikoyat qiladilar, qo'shimcha xaridlarni amalga oshirmaydilar.

Agar sizning mijozlaringiz boshqa kompaniyalar bo'lsa, siz biznesdan biznesga (B2B) segmentida, agar ular jismoniy shaxslar bo'lsa, biznesdan iste'molchiga (B2C) segmentida ishlaysiz. Ayrim hollarda ishning ikkala shakli ham uchraydi. O'zingiz uchun quyidagi savollarga javob bering:

• Siz qaysi segmentda ishlaysiz?
• Nima uchun aynan unda?
• Mijozlarni guruhlarga bo'lish uchun qanday mezonlardan foydalanish mumkin?

Sizning kompaniyangiz qanday qiymat beradi

O'zingiz uchun quyidagi savollarga javob bering:

• Mijozga taqdim etayotgan mahsulot yoki xizmatingiz nimada qimmatlidir?
• U qanday muammoni hal qiladi?

Asosiy yoki qo'shimcha qiymatlar ko'p. Masalan:

• mahsulot yoki xizmatni taqdim etish tezligi;
• xizmat ko'rsatish sifati;
• narx;
• qulaylik;
• brend.

Mijoz qiymati innovatsion biznes modellarining asosidir. Agar darhol ifoda etish qiyin bo'lsa, savolni ko'rib chiqing. Agar taklif qilayotgan mahsulotingizda qiymat bo'lsa, uni qanday oshirish mumkinligini ko'rib chiqing.

Sotish kanallari

Foydalanuvchi mahsulot va xizmat haqida qanday bilishini va uni qanday qabul qilishini aniqlang. Beshta asosiy usul mavjud:

1. shaxsiy aloqalar yoki telefon;
2. veb-sayt yoki do'kon;
3. yetkazib berish;
4. Internet (bloglar va ijtimoiy tarmoqlar);
5. an'anaviy ommaviy axborot vositalari (radio, televidenie va boshqalar).

O'z kanallaringiz sifatini aniqlash uchun o'zingiz uchun quyidagi savollarga javob bering:

• Sizning potentsial mijozlaringiz mahsulot va xizmat haqida qanday bilishadi?
• Bu kanallar samaralimi?
• Ularni qanday yaxshilash mumkin?

Mijoz munosabatlari

Har bir mijoz yoki mijozlar guruhi bilan qanday turdagi munosabatlar o'rnatilishini tahlil qiling. Bitta biznes uchun eng yaxshi variant - bu shaxsiy xizmat, asosiy mijozlarga menejer tayinlash. Boshqasi uchun, o'z-o'ziga xizmat ko'rsatish va avtomatlashtirilgan tizimlar sotish. Kompaniyangiz uchun aniqlang:

• Mijoz munosabatlarining eng yaxshi shakli qanday?
• Nimaga e'tibor qaratish kerak: yangi mijozlarni jalb qilish yoki sodiqlik tizimini ishlab chiqish va eskilarini saqlab qolish?
• O'rtacha chekni oshirishim kerakmi va buni qilish mumkinmi?
• Mijozlar xaridlarni qanchalik tez-tez takrorlaydilar?

Asosiy manbalar

Asosiy manbalarga quyidagilar kiradi:

• inson,
• moliyaviy,
• intellektual va
• material.

O'zingiz uchun savollarga javob bering:

• Sizning biznesingizda qaysi biri qo'llaniladi?
• Ular yetarlimi?
• Ularni yaxshilash yoki oshirish mumkinmi?

Asosiy faoliyat

Bu erda kompaniyada bajariladigan biznes jarayonlari yoki asosiy vazifalarni tavsiflash osonroq bo'ladi. Ammo biznes modeli mijoz uchun qiymat yaratish nuqtai nazaridan asosiy faoliyatni aniqlashni talab qiladi.

Asosiy hamkorlar

Hech qanday tashkilot biznes vakuumida mavjud bo'lolmaydi. Uchun samarali ish hamkorlar bilan ishonchli munosabatlar o'rnatishingiz kerak bo'ladi. Bu erda nafaqat mavjud sheriklarning sifatini baholash, balki munosabatlarni qanday qilib foydali va foydali qilish mumkinligini tahlil qilish ham muhimdir. Ba'zi hududlarda shunga o'xshash maqsadli auditoriyaga ega kompaniyalar mavjud, ammo ular to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar emas. Qo'shma aktsiyalarni ishlab chiqing, mijozlarni almashtiring, rivojlanishda bir-biringizga yordam bering.

Daromad

Daromad manbalarini ko'rib chiqing. Ammo e'tiborni o'z kompaniyangizdan mijozga quyidagicha o'tkazing:

• Mijoz nima uchun to'lashga tayyor?
• Uning uchun qanday to'lov usuli afzalroq?
• Mijoz bir marta to'laydimi yoki to'lovlar muntazam ravishda takrorlanadimi?
• Takroriy va qo'shimcha sotish tizimi qurilganmi?

Xarajatlar

Asosiy faoliyat, resurslar va hamkorlar tahlili asosida asosiy xarajatlarni hisoblang. Ushbu paragrafga quyidagilarni kiritishingizga ishonch hosil qiling:

• doimiy xarajatlar;
• o'zgaruvchan xarajatlar;
• xarajatlarni optimallashtirish variantlari (etkazib beruvchilar yoki pudratchilarni o'zgartirish, ba'zi funktsiyalarni autsorsingga o'tkazish, ishning foydasiz sohalarini rad etish).

Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, biznes modellarining bir nechta variantlarini tuzing, shunda ular turli bloklarning mazmunida farqlanadi. Noqulay savollardan foydalaning yoki birinchi qarashda imkonsiz bo'lib tuyuladigan taxminlarni qiling. Olingan natijani tahlil qiling, o'sish zonalarini aniqlang va biznesingiz uchun optimal biznes modelini tanlang.

Biznes modeli - bu mahsulotni yaratish, ilgari surish va etkazib berish uchun zarur bo'lgan korxona, uning tijorat hamkorlari salohiyati. maqsadli auditoriya; barqaror daromad oqimini yaratish uchun zarur bo'lgan mijozlar bilan munosabatlar va investitsiyalar.

Siz o'rganasiz:

• Biznes modeli nima va u strategiyadan qanday farq qiladi.
• Biznes modeli nimadan iborat.
• Biznes modeli qanday qurilgan.
• Biznes modelining samaradorligini qanday baholash mumkin.

Bu atama u yoki bu yo'lni anglatadi. Oddiy va murakkab tizimlarni farqlang. Misol uchun, restoranlar tarmog'ining biznes modeli - mijozlarni yoqimli dam olish va mazali, mazali kechki ovqat uchun qulay joyga taklif qilish orqali daromad olish.

Tijorat internet saytlari uchun foyda manbalari ko'proq xilma-xil bo'lib, ko'p farqlarga ega. Misol uchun, ba'zi egalari bu biznes mijozlar oqimini oshirish uchun bepul ma'lumot yoki xizmat ko'rsatish. Trafik darajasi yuqori bo'lgan tijorat saytlari sizning reklamalaringizni joylashtirish uchun ajoyib joy bo'lishi mumkin. Shunday qilib, ularning egalari tijorat maqsadlarida saytlarni sotish orqali pul ishlashadi. Saytlarning yana bir toifasi onlayn savdodan daromad keltiradi. Bularga, masalan, onlayn-do'konlar kiradi.

Moliyaviy biznes modeli quyidagilar o'rtasidagi bog'liqlikdir:

1. Bular NIMA korxonani taklif qiladi (mijozlarni qiziqtiradigan kompaniya qadriyatlari).
2. JSSV maqsadli auditoriya hisoblanadi va taklif qilingan xizmatlar uchun haq to'laydi.
3. QANAQASIGA ushbu qiymatni mijozlarga amalga oshirish (shakllantirish, tarqatish va sotish) ta'minlanadi.

Ushbu bog'liqlik savdo aylanmasidan olingan foyda tanlangan strategiyani amalga oshirishga sarflangan investitsiyalar hajmidan oshib ketishi uchun shakllanadi.

Tashkilotning biznes modeli - bu kompaniyani boshqarish jarayonining mohiyatini tushunishga qaratilgan va quyidagilarga mo'ljallangan tavsiflar to'plami:

• Ishlar bosqichma-bosqich reja korxona rivojlanishi.
• Kompaniyaning biznes funktsiyasining tuzilishini tushunish.
• Bir qator savollarga javoblar:

1. Biznes jarayonlarida kim ishtirok etadi, ular qanday rollarni bajaradilar?
2. Tijorat konsepsiyasi qachon va qanday amalga oshiriladi?
3. Kompaniyaning qaysi bo'limlarida aniq biznes-jarayon modellari amalga oshiriladi?
4. o'rtasidagi hamkorlik va tushunish sifatini oshirish tashkiliy tuzilmalar qaror qabul qilishda ishtirok etadi.
5. Korporativ ishni amalga oshirish axborot tizimi boshqaruv.
6. Sertifikatlash uchun imkoniyatlar va yo'llarni ochish.
7. Yangi mutaxassislarni tez va samarali o'qitish, chunki biznes-jarayon diagrammalari vizual ish tavsiflari.

2020 yilda iste'molchi profili: biznes strategiyangizni tendentsiyalarga qanday moslashtirish kerak

"Commercial Director" jurnali muharrirlari 2020 yilda iste'molchilarning xatti-harakatlari tendentsiyalarini tahlil qilishdi. Algoritm har qanday kompaniya uchun mos keladi.

Biznes modellari biznes strategiyalaridan qanday farq qiladi

Korxona biznes modeli tushunchasi ko'pincha strategiya bilan chalkashib ketadi, bir atamani boshqasi bilan almashtiradi yoki uning tarkibiy qismlaridan biri sifatida tushuniladi. Bu chalkashlik bir ta'rifning boshqasi bilan chambarchas bog'liqligi, lekin unga teng emasligidan kelib chiqadi. Ularning farqlari quyidagicha:

• Qiymat yaratish omili va ularning daromadga aylanishi. Biznes modeli kompaniyaning ma'lum mahsulot yoki xizmatni foydaga aylantirish usulini tavsiflash uchun mo'ljallangan. Strategiya esa uzoqroq istiqbollarni qamrab oladi va barqarorlikni yaratadi raqobatdosh ustunlik.
• Narxi tijorat faoliyati yoki egasining daromadi. Tadbirkorlik biznesining qiymatini menejer foydasiga aylantirish loyiha biznes modelining asosiy vazifasi emas. Bu ushbu kontseptsiya va strategiya o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri farq. Shunday qilib, biznes modeli moliyalashtirish usullariga e'tibor qaratmaydi, lekin shunga qaramay, u aktsiyadorlarning daromadlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.
• Biznes malaka darajasi. Kompaniyaning biznes modelini shakllantirish uchun maxsus bilim talab etilmaydi. O'z navbatida, strategiyani ishlab chiqish yanada murakkab tahlilni o'z ichiga oladi, bu korxona rivojlanayotgan sohada ma'lum darajadagi xabardorlikni nazarda tutadi.

Biznes modelining strategiya bilan qanday bog'liqligini ko'rsatish uchun M. Levi tomonidan taqdim etilgan quyidagi formulani ko'rib chiqing:

V = MS, qayerda

V - qiymat, M - biznes modeli, S - strategiya.

Ushbu formula shuni ko'rsatadiki, tashkilot tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun asos bo'lib xizmat qiladigan eng yaxshi biznes modellarini aniqlashi kerak. yanada rivojlantirish va maqsadli auditoriya uchun qiymat yaratish.

Biznes modellarining har xil turlari qanday

1. Ishlab chiqaruvchi. Jismoniy mahsulotlar, nomoddiy mahsulotlar (musiqa, filmlar) yoki xizmatlarni yaratish. Maqsadli auditoriya kim bo'ladi - mijoz yoki distribyutor? asosiy vazifa- talab qilinadigan mahsulotni ishlab chiqarish va keyinchalik uni samarali kanal orqali yetkazib berish. Ushbu biznes modelining uchta turi mavjud:

• Iste'molchiga bevosita marketing veb-saytda yoki kompaniyaga tegishli do'konlar orqali mahsulotni sotishni anglatadi. Ushbu tizimning asosiy afzalliklari vositachilardan ozod qilish, daromadni oshirish va mijozlar bilan bevosita aloqalarni o'rnatish (bepul qo'llab-quvvatlash, mahsulotning batafsil namoyishi va boshqalar orqali).
• Distribyutorlar va ulgurji va chakana sotuvchilarga sotish... Ushbu biznes modeli yakuniy mijozlarga erishish uchun bir nechta kanallarga ega bo'lgan ixtisoslashgan chakana sotuvchilarga mahsulotlarni sotishni o'z ichiga oladi. Ko'pgina ishlab chiqarish kompaniyalari ushbu segmentga tegishli.
• Eksklyuziv huquqlarni distribyutorlarga o'tkazish. Bunda ishlab chiqarish korxonalari faqat bir yoki bir nechta vositachilar bilan hamkorlik qilib, ma’lum bir hududda ma’lum bir mahsulotga monopoliya hosil qiladi va katta daromad oladi. Masalan, sotuvchilarning ushbu toifasi avtomobil ishlab chiqaruvchilari, kino ishlab chiqaruvchilari va kitob mualliflari tomonidan ifodalanadi.

2. Tovar va xizmatlarni tarqatuvchi. Vositachilar ishlab chiqaruvchi kompaniya va iste'molchilar o'rtasidagi asosiy bo'g'in bo'lib xizmat qiladi. Ularning vazifasi mahsulotlarni birlashtirishdir turli korxonalar savdo hajmini oshirish uchun. Distribyutorlar marjani oshiradi va logistika xarajatlarini kamaytiradi. Bu bozor juda raqobatbardosh. Ushbu biznes modelining quyidagi turlarini ajratib ko'rsatish mumkin:

• Chakana savdo (shu jumladan elektron tijorat) umumiy foydalanish uchun, vertikal ravishda juda ko'p sonli mahsulotlarni o'z ichiga oladi. Iste'molchilar faqat barcha mahsulotlar bo'yicha distribyutorlar bilan o'zaro aloqada bo'lishadi, bu esa bunday biznesning qimmatli taklifidir. Misol uchun, Amazon va Walmart onlayn-do'konlari ushbu modelga amal qiladi.
• Niche maqsadli(tor fokus). Chakana savdo umumiy maqsad keng turdagi mahsulotlarni sotishni nazarda tutadi va mahsulot ixtisoslashuvi distribyutorlari ma'lum bir toifadagi tovarlar bilan ishlaydi. Toys 'R' Us va Babyoye ushbu biznes modeliga misoldir.
• Shaxsiy savdo klubi. Bunday holda, xaridorlar takroriy a'zolik badalini to'laydilar, bu ularga eng yaxshi brendlar uchun eksklyuziv chegirma tizimidan shaxsiy foydalanish imkonini beradi. Masalan, Costco, Sam's club, Gilt, Exclusively.
• Kuniga bitta mahsulot. Ushbu savdo biznes modeli Woot tomonidan qo'llaniladi. Yuzlab mahsulotlarni sotish o'rniga, bu kompaniya kuniga faqat bitta mahsulotni sezilarli chegirma bilan taklif qiladi. Shunday qilib, ishlab chiqaruvchilar o'z omborlarini juda tez tozalashadi va distribyutor tovarlarni juda ko'p miqdorda sotadi. Foydalanuvchilarga har kuni ma'lum bir mahsulot haqida ma'lumot beriladi.
• Integratsiyalashgan model. Ushbu tizim Internet-auditoriya hisobiga mijozlar oqimini oshirishni istagan an'anaviy chakana sotuvchilar tomonidan qo'llaniladi. Demak, iste’molchilar mahsulotni tanlab, uni distribyutorning veb-saytida to‘laydilar va uni omborxonada, do‘konda oladilar.

Ekspert fikri

Mahsulot parcha-parcha sotilganda muvaffaqiyatli biznes modeli

Sergey Alekseenko,

Bauer Media Group, Moskva, Rossiya bo'limining tarqatish bo'limi boshlig'i

Tovarlarni qismlarga bo'lib sotishni o'z ichiga olgan biznes modeli hali ham mashhur. Yorqin misol - partiya san'ati, ma'lum bir chastota bilan, oldindan belgilangan sanada chiqadigan turli nashrlar. Yig'ish printsipi turli xil tovarlar uchun dolzarbdir, lekin, qoida tariqasida, sotishni ko'paytirishning qo'shimcha, rag'batlantiruvchi usuli sifatida ishlatiladi.

Partwork va odatiy o'rtasidagi asosiy farq davriy nashrlar aniq rejalashtirilgan va belgilangan umr ko'rish bilan tavsiflanadi. Qoidaga ko'ra, ushbu loyiha 1-3 yil davomida ishga tushiriladi va keyin nashr mavzusi tugashi bilan o'z ishini yakunlaydi.

Ushbu biznes modelining shakllanishi ko'p jihatdan iste'molchilarning qiziqishiga bog'liq. Qoida tariqasida, nashrning birinchi sinov soni keyingisining yarmiga (50 dan 100 rublgacha) sotiladi. Ba'zi hollarda ishlab chiqaruvchi kompaniyalar ushbu mahsulotni yaratish uchun xarajatlarni ularning narxidan pastligini aniqlaydilar.

Bu harajatlar kelajakda sotish orqali to'lanadi. Yangilikning jozibali narxi mahsulot dizaynining o'ziga xos elementi bilan birlashtirilgan bo'lib, uning o'ramiga kiritilgan - butun kolleksiyadagi eng qiziqarli. Shunday qilib, xaridorni o'yinga jalb qilish orqali ishlab chiqaruvchi kompaniya rejalashtirilgan narxga o'tadi: nashrning ikkinchi nusxasi sinovdan bir necha baravar qimmat turadi.

Vaqt o'tishi bilan xaridorlar soni kamayadi, ammo bu tendentsiya oldindan ko'zda tutilgan, shuning uchun kompaniya keyingi nashrlarni kichikroq tirajda chiqaradi. Jurnalning nashr etilgan nusxalari soni mahsulot sifati, uning dolzarbligi, kontseptsiyasi, narxi va o'ziga xosligi bilan belgilanadi. Millionlab nusxalar chiqarilgan davr allaqachon o'tib ketgan. Bugungi kunda o'rtacha 200 dan 400 minggacha birinchi soni nashr etiladi. Emissiya muddati har xil bo'lishi mumkin - bir necha oydan bir necha yilgacha. Binobarin, tirajlar ham farq qilishi mumkin, ammo, qoida tariqasida, jurnallarning to'liq to'plami 170 sondan oshmaydi.

Patwork ishlab chiqaruvchilari maqsadli auditoriyani jalb qilish va saqlab qolish muammosiga duch kelishadi. Shu maqsadda ular jiddiy rivojlanmoqda marketing ishi: reklama qilish, turli aksiyalar va tadqiqotlar olib borish.

Ekspert fikri

Biznes modelining tuzilishi qanday ko'rinishga ega

Aleksandr Ostervalder,

1. Iste'molchi segmentlari. Ushbu bo'lim tashkilot potentsial mijozlar sifatida ko'radigan odamlar yoki kompaniyalar guruhlarini o'z ichiga oladi. Maqsadli auditoriya har qanday biznes modelining markazida. O'z mijozlari bazasi bo'lmasa, hech qanday kompaniya barqaror daromad ololmaydi. Va o'z iste'molchilarining ehtiyojlarini eng yaxshi qondirish uchun kompaniya ularni istaklari, xatti-harakatlari va boshqa xarakterli xususiyatlariga qarab guruhlarga ajratadi. Korxona rahbari o'z faoliyati uchun qaysi guruhlarni qiziqtirishini hal qilishi kerak. Biznes modelini ishlab chiqish har bir segmentdagi mijozlarning ehtiyojlariga asoslanadi.

2. Taklifning qiymati. Ushbu bo'lim har bir iste'molchi guruhini qiziqtiradigan mahsulotlar yoki xizmatlar to'plamidan iborat. Mijozlar ma'lum bir kompaniyaga ustunlik berib, ularga taklif qilinadigan qiymat yoki foydaga e'tibor berishadi. Korxona, o'z navbatida, o'z faoliyatini iste'molchilar muammolarini hal qilish va ularning ehtiyojlarini qondirishga yo'naltiradi. Har bir guruhning o'z xohish-istaklari bor, shuning uchun ular uchun o'ziga xos qiymat va foyda keltiradigan mahsulot yoki xizmatlarni yaratish muhimdir.

3. Sotish kanallari. Ushbu blokda kompaniya potentsial auditoriya bilan qanday aloqa o'rnatishi, har bir iste'molchi guruhiga mahsulot yoki xizmatlarni tarqatish, etkazib berish, sotish haqida ma'lumot mavjud. Ushbu kanallar asosida ular mijozlar bilan o'zaro munosabatlar usullarini tanlaydilar. Bu iste'molchilar idrokida korxonaning ijobiy imidjini yaratishda hal qiluvchi rol o'ynaydi. Tarqatish kanallari quyidagilar uchun mo'ljallangan:

• mijozlarning kompaniya mahsulotlari va xizmatlari haqida xabardorligini oshirish;
• tashkilot taklifining afzalliklarini (qiymatini) baholashda yordam berish;
• auditoriyaga mahsulot sotib olish yoki xizmatdan foydalanish imkoniyatini berish;
• iste'molchilar uchun imtiyozlar kafolatlari;
• mijozlarga sotishdan keyingi xizmatni taqdim etish.

4. Mijozlar bilan munosabatlar. Ushbu bo'lim korxonaning har bir guruh a'zolari bilan munosabatlarining o'ziga xos xususiyatlarini tavsiflaydi. Korxona iste'molchilarning ushbu toifalari bilan ishlashda o'zaro munosabatlarning qaysi usullari eng samarali ekanligini aniqlashi kerak. O'zaro munosabatlar shaxsiy yoki avtomatlashtirilgan bo'lishi mumkin. Iste'molchilar bilan aloqa quyidagi funktsiyalarni bajaradi:

• qo'shimcha xaridorlar oqimini jalb qilish;
• mijozlarni ushlab turish;
• sotish hajmining oshishi.

5. Daromad oqimlari. Ushbu bo'lim qaysi ekanligini ko'rsatadi pul oqimlari korxonaning umumiy daromadini shakllantirishda ishtirok etadilar. Har bir firma mijozlarning har bir toifasi ularga qanday qiymat uchun to'lashini aniq tushunishi kerak. Buning asosida pul oqimlari shakllanadi. Mijozlarning taxminiy sonini hisoblash orqali siz ma'lum bir biznes modeli uchun umumiy daromadni aniqlashingiz mumkin.

6. Asosiy manbalar qiymat taklifini yaratish va uni mijozga etkazish, maqsadli auditoriya bilan aloqa o'rnatish, sotish jarayonini amalga oshirish va hokazolar uchun zarurdir. Tadbirkorlikning har xil turlari o'zlarining alohida asosiy resurslarini nazarda tutadi. Masalan, ishlab chiqarish korxonasiga asbob-uskunalar va ishlab chiqarish quvvatlari kerak. Jismoniy, moliyaviy, intellektual yoki inson resurslarini ajrating. Ular ijaraga olinishi, sotib olinishi yoki sheriklardan qarzga olinishi mumkin.

7. Asosiy jarayonlar. Ushbu bo'lim bir qator eng muhim jarayonlar, funktsiyalar, faoliyatlarni tavsiflaydi. Biznes modelini amaliyotga tatbiq etish uchun asosiy jarayonlarning ma'lum bir majmuasini yaratish va faoliyatini qo'llab-quvvatlash kerak. Bu qiymat taklifini yaratish, taklif qilish, tarqatish va mijozlar bilan munosabatlarni amalga oshirish va hokazolar uchun zarur bo'lgan eng muhim tashkiliy faoliyatdir. Oldingi holatda bo'lgani kabi, asosiy jarayonlar biznes modeli turiga qarab belgilanadi.

8. Asosiy hamkorlar. Ushbu bo'lim yetkazib beruvchilar va hamkorlarni o'z ichiga oladi. Ba'zi hollarda hamkor kompaniyalar biznes modelining asosi hisoblanadi. Korxonalar o'z dasturlarini optimallashtirish, biznes risklarini kamaytirish yoki resurslarni bo'lishish uchun ittifoq tuzadilar.

9. Xarajatlar tarkibi. Ushbu bo'lim biznes modelini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha xarajatlarni o'z ichiga oladi. Yuqorida tavsiflangan barcha bloklar ma'lum xarajatlarni nazarda tutadi. Ushbu xarajatlar asosiy resurslar, jarayonlar va hamkorlar tomonidan amalga oshiriladi. Ba'zi biznes modellari boshqalarga qaraganda qimmatroq. Kontseptsiyani ishlab chiqish jarayonida xarajatlar tarkibi aniqlanishi kerak. Olingan xarajatlarga asoslanib, siz ma'lum bir kontseptsiyadan kutilgan daromadni hisoblashingiz mumkin.

Umumiy biznes modeli shablonlari qanday ko'rinishga ega

Keling, biznes modellari qaysi qismlardan iboratligini va ular bir-biri bilan qanday o'zaro ta'sir qilishini ko'rib chiqaylik. Quyidagi rasmda ushbu strukturaning elementlari va asosiy havolalari ko'rsatilgan.

Rasmning markazida "Mahsulotlar / xizmatlar" bo'limi mavjud. Qoida tariqasida, mahsulotlarning o'zi mijozlarni qiziqtirmaydi, chunki shunga o'xshash takliflarni raqobatdosh kompaniyalarda topish mumkin. Xaridorlar uchun faqat ularning muammolarini hal qilish va ular uchun eng qulay shartlarda ehtiyojlarini qondirish qimmatlidir.

Maqsadli auditoriyani nima qiziqtirishi mumkinligini va kompaniyangizning afzalliklari nimada ekanligini tushunish uchun ularni "Taklif" toifasida tasvirlab bering. Har bir mijoz guruhi o'ziga xos mahsulot yoki xizmatlar to'plamiga ega.

Mijozlarga qiymat taklif qilish biznesingizning asosidir. Ushbu element mijozning ehtiyojlari va mahsulotingiz (xizmatlaringiz) o'rtasidagi bog'liqlikdir. "Taklif" tovarlarni sotishdan daromad yaratishga yordam beradi (rasmning o'ng tomonida) va keyinchalik sotish uchun tadbirkorlik faoliyatini tashkil etishda (diagrammaning chap tomonida). Foyda oqimining shakllanishi ma'lum xarajatlarni nazarda tutadi ("xarajatlar tarkibi"). Daromadlar va xarajatlar o'rtasidagi farqni hisoblash orqali siz ma'lum bir biznes modeli uchun moliyaviy istiqbolni aniqlashingiz mumkin.

Diagrammaning o'ng tomoniga e'tibor bering (foyda hosil qilish), bu ma'lum bir mahsulotni ma'lum bir iste'molchilar guruhiga sotishdan keladigan daromad oqimlaridan iborat. Ushbu rasmdan biz foydali taklif maqsadli auditoriya bilan munosabatlarning o'rnatilgan mexanizmi tufayli ma'lum bir toifadagi mijozlar uchun mo'ljallanganligini ko'rishimiz mumkin. Kompaniya mijozlarga ma'lum bir chastotada, o'zaro hamkorlikni rivojlantirishning muayyan bosqichlarida, ularni o'z taklifining foydaliligiga ishonch hosil qilish uchun murojaat qiladi, bu esa mahsulotlarni amalga oshirishni (sotishni) ta'minlaydi.

Kompaniyaning iste'molchilar bilan aloqasi asosini mijozlar bilan munosabatlar bosqichiga qarab farqlanadigan kanallar tashkil etadi: biznes o'z taklifini yaratgan davrdan to mahsulotni sotib olish paytigacha. Hammasi bo'lib besh bosqich mavjud:

1) Bildirishnoma. Ushbu bosqichning maqsadi iste'molchilar guruhini kompaniyaning mavjud mahsulot va xizmatlari haqida xabardor qilishdir.

2) E'tiqod. Asosiy vazifa mijozga taklif qilingan imtiyozlarni baholashda yordam berishdir.

3) Bitim. O'zaro ta'sirning ushbu bosqichida mahsulot yoki xizmatni sotib olish jarayonini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan shartlar shakllanadi.

4) Yetkazib berish. Ushbu bosqichda iste'molchi e'lon qilingan foyda bilan tovarni olishi ta'minlanadi.

5) Sotishdan keyingi o'zaro ta'sir mahsulot sotilgandan keyin mijozlarga xizmat ko'rsatishni tashkil etish maqsadini ko'zlaydi.

Umumiy foyda takliflar, kanallar va iste'molchilar guruhlari orqali olinadi. Bundan tashqari, har bir oqim tannarxni belgilashning o'ziga xos qoidalari bilan tavsiflanishi mumkin (masalan, qat'iy narxlar ro'yxatini yaratish, chegirmalar miqdori, sotib olish hajmiga qarab kelishilgan narxlar).

Biznes modelining pul oqimlari quyidagilardan iborat:

• har bir operatsiyadan keyin bir martalik to'lovlar;
• sotib olingan tovarlarni sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish uchun muntazam to'lov (masalan, abonent to'lovi).

Diagrammaning chap tomonidagi elementlar kelajakda eng yuqori umumiy foyda olish uchun eng samarali vositalarni (aloqa mexanizmlari va kanallari) tanlashga yordam beradi.

Rasmning chap tomonida noyob taklifni yaratish jarayonida xarajatlarni yaratish modeli, uni keyinchalik taqsimlash, sotish, yetkazib berish va har bir oqimdan daromad yig'ish ko'rsatilgan. Ushbu sxema taklifni amalga oshirish uchun sharoit yaratadigan barcha elementlarga ega va buning uchun aniq xarajatlarni nazarda tutadi.

Mahsulotlarni sotish uchun korxonada quyidagi asosiy resurslar va jarayonlar (ko'nikmalar) bo'lishi kerak:

• ma'lum bir qiymatni shakllantirish;
• aloqa kanallarini yaratish va ularga xizmat ko'rsatish (ma'lum bir mijozning bosqichi va guruhiga muvofiq).

Asosiy jarayonlar (yoki faoliyat) talab qilinadigan harakatlarga ishora qiladi. Bu erda taklifni amalga oshirish uchun asosiy resurslardan foydalaniladi. Misol uchun, savdo firmasi uchun asosiy jarayon o'z mahsulotlarini sotish qobiliyatidir. Uchun xizmat ko'rsatish markazi- nafaqat ularning xizmatlarini amalga oshirish, balki ularni tegishli darajada ta'minlash.

Asosiy resurslar biznes hamkorlari tomonidan taqdim etilishi mumkin. Masalan, mahsulot yoki xom ashyo yetkazib beruvchilar. Ular asosiy jarayonlarni ham amalga oshirishlari mumkin.

Kompaniyaning taklifini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha xarajatlarni baholash muhimdir. Albatta, xarajatlar tarkibi to'g'ridan-to'g'ri foyda oqimlarini yaratish bo'yicha qabul qilingan qarorlar bilan bog'liq. Ushbu masaladagi har qanday tuzatish taklifni amalga oshirishning umumiy qiymatining o'zgarishiga olib keladi.

Korxonaning moliyaviy istiqbollari daromad oqimlari va umumiy xarajatlardagi farq asosida hisoblanadi.

Biznes modeli odatda barcha komponentlar va namunali savollardan iborat universal shablon yordamida yaratiladi va ishlab chiqiladi, ularga javob berib siz taklifingizni amalga oshirishning eng yaxshi variantini aniqlashingiz mumkin.

Ushbu uslub biznes g'oyasining rivojlanish yo'lini yaratish va ob'ektiv baholashga yordam beradi. Siz bir nechta variantni shakllantirasiz, sarflang qiyosiy tahlil taklifni amalga oshirish tizimining asosiga aylanadigan eng samarali va ishonchli modelni tanlash.

Biznes modellari qanday qurilgan: bosqichma-bosqich ko'rsatmalar

Biznes modelini yaratish uchun natijalarni shablonning tegishli kataklariga kiritib, to'qqizta savolga navbat bilan javob berish kerak. Siz ushbu diagrammani A1 yoki A0 qog'ozga chizishingiz va javoblarni ko'p rangli stikerlar bilan belgilab, devorga joylashtirishingiz mumkin.

Qadam 1. Biznes modelining daromad qismini yarating.

Modelning markaziy komponentlari qiymat taklifi va iste'molchilar guruhlari hisoblanadi. Bu elementlar bir-biri bilan chambarchas bog'langan, shuning uchun savollar birin-ketin ketma-ket bo'lishi kerak. Birinchi savolga javob berishda siz ikkinchi savolga javob berishingiz kerak. Aksincha, ikkinchi savolga javob birinchisini tasdiqlaydi. Keling, quyidagi savollarga javoblar bilan tavsiflangan biznes modelining elementlarini batafsil ko'rib chiqaylik:

1) Sizning taklifingizning mohiyati nimada? Savollarga oldindan javob bering:

• Sizning taklifingiz mijozlar uchun qanchalik qimmatli?
• Mahsulotlaringiz bilan qanday mijozlar muammosini hal qilasiz?
• Agar u sizning taklifingizdan foydalansa, mijoz qanday ehtiyojlarni qondiradi?
• Maqsadli auditoriyangizga qanday mahsulotlar yoki xizmatlar to'plamini taklif qilasiz?

Imtiyozlar taklif qilish har doim ma'lum bir mijozlar guruhi uchun o'ziga xos qiymatni nazarda tutadi, bu mijozning ehtiyojlarini qondiradigan mahsulotning tavsifi. Tovarlarning (xizmatlarning) bu xossalari ham miqdoriy (narxi, xizmat ko‘rsatish tezligi), ham sifat (shakli, dizayni, foydalanish qulayligi) bo‘lishi mumkin. Keling, imtiyozli taklifni tashkil etuvchi ba'zi xususiyatlarni batafsil ko'rib chiqaylik:

• Yangilik. Ushbu mahsulot (xizmat) yo'qligi sababli ilgari paydo bo'lmagan yangi so'rovlar to'plamini qondiradigan bir qator takliflar mavjud. Qoida tariqasida, bu amal qiladi texnologik innovatsiyalar... Masalan, mobil telefonlar ommalashib ketganligi sababli ular uchun ko'plab qurilmalar va aksessuarlar (qopqoqlar, dasturlar, maxsus simlar va boshqalar) yaratildi.
• Ishlash. Ishlab chiqarish jarayonini optimallashtirish yoki xizmat ko'rsatish tezligini oshirish qiymat taklifini yaratishning an'anaviy usuli hisoblanadi. Ushbu yondashuv har yili iste'molchilar uchun ko'proq va kuchli uskunalar ishlab chiqaradigan kompyuter sanoatida faol qo'llaniladi.
• Mijozning talablariga muvofiq sozlash. Mijoz uchun qiymat yaratishning ajoyib usuli bu mahsulot yoki xizmatni mijozning talabiga moslashtirishdir.
• "Har doim ishlash uchun." Iste'molchilar qaror qabul qilishga yordam beradigan mahsulotlarga sodiqdirlar aniq vazifalar... Misol uchun, Rolls-Royce ushbu tamoyildan faol foydalanadi: aviakompaniyalar ulardan samolyot dvigatellarini sotib olishadi kafolat majburiyati ushbu mahsulot ishlamay qolmaydi, bu esa, o'z navbatida, texnik xizmat ko'rsatish masalasi bilan o'zingizni boshdan kechirmasdan, barcha e'tiborni yo'lovchilarni tashishga qaratish imkonini beradi. Buning evaziga Rolls-Royce dvigatellar ishlagan har bir soat uchun mukofotlanadi.
• Qurilish (dizayn). Moda va elektron qurilmalar sohasida bu xususiyat muhim ahamiyatga ega.
• Ism / brend / holat. Mashhur ishlab chiqaruvchilardan tovarlarni sotib olishni afzal ko'rgan xaridorlarning ma'lum bir toifasi mavjud, bu ularning jamiyatning ma'lum bir toifasiga mansubligining atributidir.
• Narxi. Xuddi shu mahsulotni, lekin arzonroq narxda taklif qilish - bu mahsulot yoki xizmat narxiga sezgir bo'lgan iste'molchilar toifasini jalb qilishning standart usuli. Jurnallar kabi bepul takliflar, mobil ilovalar va hokazo.
• Kamaytirilgan xarajatlar. Mijozlarning xarajatlarini kamaytirishga yordam berish orqali siz ular uchun qiymat taklifini yaratasiz. Masalan, xizmatni joriy qilishda iste'molchi xarajatlarini kamaytirishingiz mumkin.
• Sotib olish xavfining kamayishi. Odatda, sotib olayotganda, mijozlar kutganlaridek bo'lmagan mahsulotni sotib olish xavfiga duch kelishadi. Misol uchun, bunday vaziyatlarda dilerlar yil davomida eskirgan avtomobillarga bepul xizmat ko'rsatishni taklif qilishadi. Shunday qilib, ular aniqlanmagan nuqsonlari bo'lgan mashinani sotib olish xavfini kamaytiradi.
• Mavjudligi. Masalan, investitsiya fondlari - bu kichik boshlang'ich kapitalga ega bo'lgan aktsiyalarga qo'yilgan moddiy investitsiyalar. Qoidaga ko'ra, investitsiya 30 ming rubl yoki undan ortiq miqdorni talab qiladi. O'zaro fondlar uchun atigi 1000 rubl, talabalar uchun - 100 rubl depozit qo'yish kifoya.
• Boshqarish va foydalanish qulayligi. Bunga misol sensorli ekran bo'lishi mumkin. Mobil telefon, bu qurilmaning ishlashi uchun qulay muhitni ta'minlaydi.

2) Taklif etilayotgan imtiyozlar qaysi mijozlar guruhlarini qiziqtiradi? Bu savolga javob berishdan oldin, iltimos:

• Iste'molchilarning qaysi guruhlari ushbu mahsulot yoki xizmatni sotib olishga tayyor?
• Eng muhim mijoz kim va u foydaning 80 foizini ta'minlovchi 20 foizdami?

Iste'molchilarning quyidagi toifalarini ajratish mumkin:

• Ommaviy xaridor. Biznes modeli uchun mijozlar guruhlari o'rtasida hech qanday farq yo'q. Takliflarni yaratish, kanalizatsiya qilish va maqsadli auditoriya bilan munosabatlarni o'rnatish o'xshash ehtiyojlari va umumiy tashvishlari bo'lgan mijozlarga qaratilgan.
• Niche. Ushbu toifadagi iste'molchilar mijozlar guruhining ma'lum bir qismi uchun mo'ljallangan. Birinchi holatda bo'lgani kabi, qiymatni shakllantirish, munosabatlar va kanallarni taqsimlash ularning ehtiyojlari va talablarini qondirishga qaratilgan. Bu toifa yetkazib beruvchi-mijoz munosabatlariga asoslangan biznesda juda keng tarqalgan.
• Segment. Ba'zi biznes modellarida mijozlarning har bir guruhi ma'lum toifalarga bo'linadi, ularning ehtiyojlari va talablari biroz farq qiladi. Masalan, bank sektori. Ular o'z iste'molchilarini investitsiya qilingan material miqdori bo'yicha taqsimlaydilar, ularga turli xil imtiyozlar taklif qiladilar (hissaning ko'payishi bilan qiziqishning oshishi).
• Aralashgan. Ko'pgina kompaniyalar bir vaqtning o'zida bir-biriga bog'liq bo'lmagan ikki yoki undan ortiq iste'molchilar guruhiga qiymat taklif qiladi. Misol uchun, bepul tasniflangan e'lonlari bo'lgan gazeta o'quvchilar uchun ma'lumot beradi va reklama beruvchilar nashr qilish uchun platforma beradi.

3) Mijozlar (kanallar) bilan qanday bog'lanasiz? Bu savolga javob iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlar modelini shakllantirishga yordam beradi. Har bir mijoz guruhi uchun barcha besh bosqichni oldindan ko'rib chiqing va munosabatlar rivojlanishining har bir bosqichida aloqa o'rnatishning alohida usulini tanlang.

Masalan, raqamli mahsulotlarni Internet orqali sotish uchun faqat uchta kanal qo'llaniladi: sayt - barcha besh bosqichda; elektron pochta - birinchi, ikkinchi va beshinchi uchun; to'lovni qabul qilish (elektron pul orqali, bank kartalari va boshqalar) - uchinchi bosqich uchun.

4) Qanday qilib mijozlar munosabatlarini qurasiz va saqlaysiz? Quyidagi savollarga javob bering:

• Har bir imtiyoz taklifi uchun qanday turdagi o'zaro ta'sirlarni qo'llab-quvvatlashingiz kerak?
• Har bir mijoz guruhi uchun qaysilaridan foydalanishingiz mumkin?

Mijoz munosabatlarining qanday turlari ajratiladi:

• Shaxsiy. Ular xodimlarning mijozlar bilan o'zaro munosabatiga asoslanadi: mutaxassislar jarayonda va sotishdan keyin xizmat ko'rsatish bilan shug'ullanadilar. Ushbu turdagi munosabatlar ofisda elektron pochta, telefon va boshqalar yordamida amalga oshirilishi mumkin.
• Maxsus shaxsiy. Ushbu o'zaro ta'sir modeli uzoq vaqtga mo'ljallangan yaqinroq va chuqurroq munosabatlarni o'rnatish uchun har bir mijozga ma'lum bir xodim tayinlanganligini anglatadi.
• Aloqa yo'q. Bunday holda, tashkilot paydo bo'lgan muammolarni hal qilishda uning mustaqilligiga tayanib, iste'molchi bilan aloqani saqlamaydi.
• Avtomatlashtirilgan. Bu oldingi turdagi munosabatlarning modernizatsiya qilingan versiyasidir - mijozga standart ma'lumotnoma, umumiy savollarga javob topishingiz mumkin bo'lgan veb-sayt va boshqalar taqdim etiladi. Zamonaviy ishlanmalar tufayli kompaniya "psevdo" shakllantirish qobiliyatiga ega - orqali shaxsiy munosabatlar dasturiy ta'minot.
• Guruhlar, jamoalar, forumlar. Ularning vazifasi axborot almashinuvi orqali muammoli vaziyatlarni hal qilish uchun jamoa a'zolari o'rtasidagi aloqalarni ta'minlashdan iborat. Ushbu guruhlar tashkilotga mijozlarning ehtiyojlari va talablarini tushunishga imkon beradi.
• Hamkorlik. Ko'pgina korxonalarda mijozlar bilan munosabatlar siyosati an'anaviy yondashuvdan tashqariga chiqadi, rahbarlar mijozlarni qo'shimcha qiymat takliflarini ishlab chiqishda ishtirok etishga taklif qilishadi. Misol uchun, Ozon onlayn kitob do'koni xaridorlarni asarlar haqidagi sharhlarini joylashtirishga undaydi.

5) Mijozlar aynan nima uchun to'laydilar (bu sizning daromad manbalaringiz)? Qisqa ro'yxat tuzing va quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• Guruh iste'molchilari qanday qiymatni sotib olishadi?
• To'lov qanday amalga oshiriladi?
• Har bir oqim umumiy foydaga qanday hissa qo'shadi?

Foyda oqimlarini yaratishning asosiy usullarini ko'rib chiqing:

• Mahsulot puldir. Kompaniya kitob, elektron qurilma, avtomobil va boshqalar kabi jismoniy mahsulotdan foydalanish huquqini o'tkazadi.
• Foydalanuvchi to'lovlari. Pul oqimi xizmatlar ko'rsatishdan kelib chiqadi. Masalan, uyali aloqa uchun daqiqalik to'lov, mehmonxona xonasi uchun kunlik to'lov, pochta orqali tovarlarni etkazib berish va boshqalar.
• Abonent to‘lovi. Masalan, cheksiz Internetdan foydalanish, fitnes darslari va hokazo.
• Ijaraga / ijaraga. Jismoniy tovarlardan foydalanish huquqini ma'lum muddatga yoki keyinchalik sotib olish bilan o'tkazish. Masalan, velosiped ijarasi, avtomobil ijarasi, asbob ijarasi va boshqalar.
• Intellektual mulk huquqlarini o'tkazish. Masalan, kitobni tarjima qilish va nashr etish imtiyozi.
• Vositachilik haqi (brokerlik haqi). Ushbu biznes modeliga misol qilib, muvaffaqiyatli ko'chmas mulk bitimidan keyin mijoz tomonidan rieltorga komissiya to'lashi mumkin. Shunday qilib, ikki yoki undan ortiq ishtirokchilar o'rtasidagi vositachilik xizmatlari to'lanadi.
• Reklama. Qoida tariqasida, bayram tadbirlari tashkilotchilari reklama mazmuni uchun joylarni sotishning katta foizini oladi.

Qiymat yaratishning asosiy usullari:

• Ruxsat etilgan narx. Har bir mahsulot yoki xizmat uchun aniq narxlar ro'yxati. Narx taklif etilayotgan foyda miqdori yoki sifatiga qarab belgilanadi. Masalan, avtomobil yoki smartfon sotib olayotganda qo'shimcha imkoniyatlar. Narx iste'molchilar guruhining turi va xususiyatlariga bevosita bog'liq (xususiy mijozlar yoki tijorat korxonalari), shuningdek, sotib olingan mahsulotlar miqdori (chegirma mumkin).
• Dinamik narxlash. Bu muzokaralar jarayonida shakllanadigan qiymatdir. Narx sotib olish vaqti (mavsum va kun vaqtiga qarab), shuningdek talab va taklif bilan belgilanadi. Auktsion qiymati savdo jarayonida belgilanadi.

Qadam 2. Biz biznes modelining xarajatlar qismini yaratamiz.

Quyidagi savollardan foydalanib, ular ma'lum biznes modelini amalga oshirishda qanday usullar va resurslarni jalb qilish kerakligini aniqlaydilar, bu esa xarajatlarga olib keladi.

1) Qanday bilim va texnologiyalar (resurslar) kerak uchun :

• takliflar yaratish;
• kanallarni shakllantirish;
• mijozlar bazasi bilan munosabatlarni saqlab qolish ?;
• pul oqimlarini olish.

• Jismoniy. Asboblar, ishlab chiqarish uskunalari, asboblar, savdo maydonchalari va hokazo.
• Aqlli. Brend, maxsus bilim va ko'nikmalar, patentlar, hamkorlik, mualliflik huquqi va boshqalar.
• Inson. Ushbu manbalar har bir biznes modelining kalitidir. Ular tashkilot faoliyati bilan bog'liq bo'lganda muhim rol o'ynaydi og'ir foydalanish bilim yoki ijodkorlik - yuristlar, mutaxassis maslahatchilar, reklama agentliklari, dizaynerlar va boshqalar. Har qanday biznesga tajribali sotuvchilar kerak.
• Moliyaviy. O'z investitsiyalari, kredit mablag'lari va boshqalar.

2) Qanday asosiy jarayonlar talab qilinadi uchun :

• takliflar yaratish;
• kanallarni shakllantirish;
• mijozlar bazasi bilan munosabatlarni saqlash;
• pul oqimlarini olish.

Asosiy jarayonlar quyidagilarga bo'linadi:

• Ishlab chiqarish. Taklifni bevosita yaratish bilan bog'liq bo'lganlar.
• Muammoni hal qilish. Besh bosqichning har birida iste'molchilar bilan munosabatlar jarayonida yuzaga keladigan muammolarni hal qilish bilan bog'liq bo'lganlar.
• Platforma. Takliflarni avtomatlashtirilgan taqsimlashga asoslangan biznesga tegishli bo'lganlar (veb-texnologiyalar, to'lov terminallari va boshqalar).

3) Sizga hamkorlar yordami kerakmi? Bu savolga javob berish uchun quyidagilarni ta'riflang:

• Sizning sheriklaringiz kimlar.
• Sizning etkazib beruvchilaringiz kimlar.
• Biznes hamkorlari sizni qanday manbalarga qiziqtiradi.
• Ular qanday tadbirlarni o'tkazishni rejalashtirishgan.

Biznes o'zaro modelini yaratish va qo'llab-quvvatlash uchun uchta sabab mavjud:

• Ishlab chiqarish ko'lamini optimallashtirish va tejamkorlik. Har bir kompaniya bir vaqtning o'zida barcha resurslarga ega bo'lishi shart emas. Xarajatlarni kamaytirish uchun siz hamkor mablag'laridan foydalanishingiz mumkin.
• Noaniqlik va xavflarni kamaytirish. Biznes hamkorlar raqobatga dosh berishga yordam beradi.
• Muayyan resurslarni olish yoki muayyan faoliyatni amalga oshirish. Masalan, mahsulot ishlab chiqarish uchun avvalo tegishli litsenziya olishingiz kerak.

4) Har bir taklif qancha turadi?

Barcha xarajatlarni diqqat bilan tahlil qiling va quyidagi savollarga javob bering:

• Ushbu biznes modelining qaysi biri eng katta investitsiyani talab qiladi?
• Eng qimmat manbalar nima?
• Qanday jarayonlar ishtirok etadi?

Qadam 3. Biznes modelining rentabelligini baholash.

Shunday qilib, model qurilgan. Endi siz uchun qancha daromad keltirishini baholash muhimdir. Biznes modeli reytingi quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Rentabellik = Barcha daromadlar yig'indisi - barcha xarajatlar moddalarining yig'indisi.

Biznes modelini alohida elementlar bo'yicha tahlil qilish

Biznes modelini loyihalashda o'zingizni faqat bitta variant bilan cheklamang. Sizning yagona qaroringiz eng muvaffaqiyatli va foydali bo'lmasligi mumkin. Biznes g'oyangizni amalga oshirish uchun turli xil variantlarni ko'rib chiqing. Maqsadli auditoriyaga foyda taklifini ishlab chiqishning turli kombinatsiyalarining samaradorligini baholash uchun bir nechta modellarni shakllantiring.

Klassik va yangi mijozlar bilan munosabatlar usullarini birlashtirib, kamida beshta variantni ishlab chiqing. Ularning har birining samaradorligi va rentabelligini baholang, keyin eng foydali va eng yaxshi biznes modelini tanlang.

Loyihani yaratishni boshlashdan oldin, sub'ektiv taxminlar asosida modelning rentabelligini baholayotganingizni yodda tuting. Davom etishdan oldin, bashoratlaringiz to'g'ri ekanligiga ishonch hosil qiling, aks holda siz barcha investitsiya qilingan kapitalingizni yo'qotish xavfi bor.

Biznes modelining qaysi komponentlari tasdiqlanishi kerak:

1. Potentsial mijozlar muammosi bor degan gipotezani sinab ko'ring, mahsulotingiz yoki xizmatingiz qanchalik yaxshi. Bir nechta sodiq potentsial mijozlarni tanlang va taxminlaringiz to'g'ri yoki yo'qligini baholash uchun ular bilan "muammo taqdimoti" ni o'tkazing.

Namoyish muammoning mazmunini aniqlash uchun mo'ljallangan: u qaysi daqiqada, qaysi chastotada, potentsial iste'molchini qanchalik bezovta qiladi.

"Muammo taqdimoti" ni o'tkazishning indikativ rejasi:

• Mahsulotingiz hal qilishi mumkin bo'lgan bir nechta muammolarni sanab o'ting.
• Mijozdan birinchi o'ringa qo'yish va eng muhimini ta'kidlashni so'rang.
• Keyin iste'molchi muammoni qanday hal qilganini tasvirlaydi hozirda, va uning narxi qancha.
• Qanday yechimlarni ko'rayotganingizni qisqacha tasvirlab bering.
• Taklif etilgan usul mijoz uchun qanchalik qulay va foydali ekanligini so'rang.
• Agar u bepul bo'lsa, undan foydalanardi.
• Mijoz ushbu muammoni hal qilish uchun pul to'lashga tayyormi? Muayyan miqdorni ko'rsatish maqsadga muvofiqdir.
• Iste'molchining fikriga ko'ra, bu taklifga yana kim qiziqish bildirishi mumkin.

2. Mahsulotning sinov versiyasini yarating yoki muammoni hal qilishiga ishonadigan xizmat. O'zingizning maqsadli auditoriyangizga namoyish qilishingiz mumkin bo'lgan prototip yarating. Taqdimot jarayonida sizning vazifangiz ushbu yechim mijozning muammosini hal qilishga yordam beradimi yoki yo'qligini tushunishdir.

“Muammo yechimi taqdimoti”ning taxminiy tuzilishi:

• Muammo haqida aniq bo'ling.
• Sizning taklif qilayotgan yechimingiz mahsulotning demo versiyasi bilan muammoni qanday hal qilishini mijozga ko'rsating.
• Potentsial iste'molchi mavjud muammoni hal qilish uchun ma'lum miqdorni to'lashga tayyormi yoki yo'qligini qayta tekshiring.
• Unga ushbu mahsulotni qayerdan va qanday qilib sotib olish qulayroq bo'lishini aniq so'rang.
• Yana kimni so'rang, mijozning fikriga ko'ra, muammoning bu yechimi dolzarbdir.
• Taqdimotingizni harakatga chaqiruv bilan yakunlang (shartnoma imzolash yoki mahsulot sotib olish).

3. Aniqlashsizning takliflaringiz mijozlar fikriga qay darajada mos keladi Ushbu muammo va uni hal qilish usullari haqida. Tuzilgan bitimlar soniga qarab osongina xulosalar chiqarishingiz mumkin. Agar savdo darajasi past bo'lsa, potentsial mijozlar muammosining tavsifini to'g'rilang, aks holda siz o'zingizning taklifingiz uchun boshqa toifadagi mijozlarni qidirishingiz kerak bo'ladi.

4 ... Muammoni hal qilishning taqdimoti yaxshi kelishuv bilan yakunlanganda, biznes modeli tavsifiga hech qanday o'zgartirish kiritilmaydi. Keyin biz biz sinovni tugatamiz va yangilangan modelning rentabelligini qayta baholaymiz.

Tajribangizni o'tkazganingizda, potentsial xaridorlar bilan taklif qilayotgan aloqa kanallari ular uchun imkon qadar qulay ekanligiga ishonch hosil qiling. Ular mahsulot yoki xizmatingizga ommaviy talab nuqtai nazaridan samarali ekanligini tekshiring.

Agar siz barcha savollaringizga javob olgan bo'lsangiz va potentsial mijozlar sizning mahsulotingizga qiziqish bildirayotganiga amin bo'lsangiz, yangilangan biznes modelining rentabelligini baholash uchun diagrammaning chap tomonini sozlashni davom eting.

Biznes modellarini yaratish bo'yicha TOP 6 ta kitob

1) Iv Pignet, Aleksandr Ostervald “Biznes modellarini qurish. Strateg va innovatorning qo'llanmasi "

Ushbu kitobda siz jahonning yetakchi kompaniyalari, jumladan Google, IBM, Ericsson tomonidan qo‘llanilayotgan Aleksandr Ostervald biznes modelini tahlil qilish, shakllantirish va rivojlantirishning noyob tizimini topasiz. Mualliflar asosiy komponentlarni vizualizatsiya qilishning oson va tushunarli usulini namoyish etadilar, bu esa tashkilot nima uchun daromad olishning ushbu aniq usulini tanlaganligining mantiqiy izohini beradi. Ostervaldning biznes modelini o‘zlashtirish uchun sizga katta varaq va stiker blokidan boshqa hech narsa kerak emas. Ushbu soddalashtirilgan yondashuv orqali siz tadbirkorlikning umumiy strategik manzarasi bilan tanishasiz. Qisqartirilgan stikerlar yordamida siz biznes-rejaning asosiy elementlarini osongina o‘rganishingiz va ularni yagona tizimga ulashingiz mumkin.

2) Oliver Gassman, Karolin Frankenberger, Michaela Shik “Biznes modellari. 55 ta eng yaxshi shablon"

Har bir tashkilotning foydasi asosan eng samarali biznes modelini tanlash bilan belgilanadi. Metodologiyalarni tahlil qilish yangi boshlanuvchilar uchun ham, o'z biznesini qayta tashkil etish va uni iloji boricha daromadli qilish istagida bo'lganlar uchun ajoyib vositadir. Ushbu kitobda siz innovatsion modellarni shakllantirish va amalga oshirish strategiyasi bilan tanishasiz, shuningdek, ushbu masaladagi asosiy bosqichlar va qiyinchiliklar haqida bilib olasiz. Ushbu ish 55 ta biznes qurish shablonlariga asoslangan bo'lib, ulardan eng muvaffaqiyatlilar foydalanadi zamonaviy kompaniyalar va ularni amalda qo'llashni ham o'rganasiz.

3) Tim Braun “Biznesda dizayn fikrlash. Yangi mahsulotlarni ishlab chiqishdan biznes modellarini loyihalashgacha "

Hozirgi kunda ko'pchilik ilg'or kompaniyalar dizaynerlarni tayyor g'oyalarni "bezatish" uchun emas, balki ularni noldan boshlab ishlab chiqishni ishonib topshirishadi. Ilgari ushbu mutaxassisning vazifalari mavjud loyiha doirasida cheklangan bo'lsa, endi u ancha katta vakolatlarga ega. Dizayn fikrlash jarayoni sifatida butunlay o'zgardi va uning tamoyillari faoliyatning turli sohalari uchun dolzarbdir.

4) Jon Mullins, Rendi Komisar “Biznes modelini topish. Rejani o'z vaqtida o'zgartirish orqali startapni qanday saqlash mumkin?

Agar tadbirkor juda ehtiyotkorlik bilan biznes-rejani ishlab chiqqan bo'lsa ham, venchur kapitalistlarning roziligini va mablag'larini olgan bo'lsa ham, bu loyihaning muvaffaqiyatini kafolatlamaydi. Shu sababli, muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda o'tishingiz mumkin bo'lgan qo'shimcha strategiyalarga ega bo'lish muhimdir. Ushbu kitob sizga biznes-rejangiz samaradorligini to'g'ri tashxislash va kerak bo'lganda kursni o'z vaqtida o'zgartirishni o'rgatadi.

5) Kris Anderson "Uzoq dum"

Ushbu kitob ko'plab tajribalar va tadbirkorlar va olimlar bilan o'zaro muloqotlar natijasidir. Unda muallif Netflix va eBay kabi “uzun dumli” bozorga ixtisoslashgan korxonalarning xizmatlarini sotish va ulardan foydalanish bilan bog‘liq ma’lumotlar tahlilini taqdim etgan.

Ushbu kitob printsipial jihatdan tasvirlangan yangi model endigina mashhurlik kasb etayotgan biznesni rivojlantirish.

Ma'lumotlar Internetda o'z mahsulotlarini sotadiganlar uchun, shuningdek, Internetda marketingni rivojlantirishning kelajakdagi istiqbollariga befarq bo'lmagan har bir kishi uchun mo'ljallangan.

Kitob jonli tilda yozilgan va amaliy g'oyalar uni o'qiganingizdan so'ng darhol qo'llanilishi mumkin. U faol ravishda mashhurlikka erishmoqda va Internet-marketing sohasidagi mutaxassislar eng yaxshi sharhlarni qoldiradilar.

6) Erik Shmidt, Jared Koen "Yangi raqamli dunyo"

Ushbu kitob texnologiya rivojlanishining keng ko'lamli rasmini beradi. Bu fantaziya janri emas. Kitobda zamonaviy ishlanmalarning yorqin misollari, ularni yanada rivojlantirishning asosiy yo‘llari va amaliyotda qo‘llash faktlari keltirilgan. Aynan shu sohada ertangi kunning shakllanishi sodir bo'ladi.

Kelajak bugun shu yerda va bu kitob mualliflari unga eng yaqin boʻlsa kerak: Erik Shmidt (oʻn yil davomida tashkilot bosh direktori boʻlib ishlagan Google direktorlar kengashi raisi) va Jared Koen (asoschisi va rahbari). Google Ideas of).

Mutaxassislar haqida ma'lumot

Sergey Alekseenko, rus filialining tarqatish bo'yicha menejeri Bauer Media guruhi Moskvada. Kompaniyaning aktivlari dunyoning 15 ta davlatidagi televizion kanallar, radiostansiyalar, 112 ta onlayn loyiha va 396 ta nashrlardan iborat. 2008 yildan beri kompaniya Hachette Collections patworksning yagona distribyutori hisoblanadi. Rasmiy veb-sayti - www.bauermedia.ru.

Andrey Soolyatte, Finexpert.ru bosh direktori va Moskvadagi biznes hamkori. Bu kompaniya 2004 yil oxirida Andrey Soolyatte, Vladimir Repin va Aleksandr Xalileev tomonidan tashkil etilgan. 2010 yil boshida tashkilot BPM Consulting Group MChJ deb o'zgartirildi.

Anastasiya Gushchina, kompaniya vakolatxonasining bosh direktori Fin olovi Moskvada. Ish yuritish sohasi: o'rtacha daromaddan yuqori xaridorlar toifasi uchun kiyim-kechak, poyabzal, aksessuarlar ishlab chiqarish. Tashkilot shakli: ushlab turish. Hudud: Rossiya, Qozog'iston, Finlyandiya. Moskva, Sankt-Peterburg, Ostona, Xelsinkida joylashgan 25 ta o'z brend do'koni. Franchayzing tarmog'i: 245 do'kon. Xodimlar soni: 400. Yillik aylanma: 107 million dollar (2007 yil holatiga).

Oxirgi o‘n yarim yil ichida xorijdagi kompaniyalarning biznes modellariga qiziqish keskin oshdi. Buni biznes va ilmiy jurnallarda biznes modellari bo'yicha nashrlar sonini tahlil qilgan A. Ostervalder (2005) tomonidan olib borilgan tadqiqotlardan birining natijalari tasdiqlaydi (1-rasmga qarang).

Mutaxassislar tomonidan berilgan "biznes modeli" atamasining aksariyat ta'riflarini ikki toifaga bo'lish mumkin:
1) qiymatga yo'naltirilgan / mijozga yo'naltirilgan (tashkilotning tashqi muhitiga yo'naltirilgan yondashuv);
2) jarayonga / rolga yo'naltirilgan (ichkariga qarashli yondashuv).

Men birinchi toifaga tegishli biznes modeli ta'riflariga ba'zi misollar (1-3) keltiraman.

1-misol. Biznes modeli - bu kompaniyaning iste'molchini qanday tanlashi, o'z takliflarini shakllantirishi va chegaralashi, resurslarni taqsimlashi, o'zi qanday vazifalarni bajarishi mumkinligini va buning uchun tashqi mutaxassislarni jalb qilishi, bozorga kirishi, mahsulot uchun qiymat yaratishi. iste'molchi va undan foyda oladi. Kompaniyalar mahsulot, xizmatlar yoki texnologiyalarni taklif qilishlari mumkin, ammo bu taklif kompaniyaning biznes modelini tashkil etuvchi murakkab harakatlar va munosabatlar tizimiga asoslanadi. (A. Slivotski, 1996)

2-misol. Biznes modeli - bu tashkilot qanday qilib pul topishi (yoki ishlamoqchi) haqidagi tushunchadir.
Biznes modeli tashkilotning turli mijozlarga taqdim etadigan qiymatini tavsiflaydi, tashkilotning imkoniyatlarini, ushbu qiymatni yaratish, ilgari surish va mijozlarga etkazish uchun zarur bo'lgan hamkorlar ro'yxatini, barqaror daromad oqimlarini yaratish uchun zarur bo'lgan kapital nisbatlarini aks ettiradi. (A. Ostervalder, 2005).

3-misol. Biznes modeli kompaniyalar - bu kompaniya qiymat yaratish va foyda olish uchun foydalanadigan usul. (X. Chesbro, 2006).
Ko'proq ichki jarayonlar/rollarga yo'naltirilgan biznes modelini aniqlashga ikkinchi yondashuvni aks ettiruvchi misol quyida keltirilgan (4-rasm).

4-misol. Biznes modeli - korxonaning ma'lum bir aniqlikka ega bo'lgan murakkab tizim sifatida tavsifi. Biznes modeli doirasida barcha ob'ektlar (ob'ektlar), jarayonlar, operatsiyalarni bajarish qoidalari, mavjud rivojlanish strategiyasi, shuningdek tizim faoliyati samaradorligini baholash mezonlari ko'rsatiladi. Biznes-modelni taqdim etish shakli va uning noziklik darajasi modellashtirish maqsadlari va qabul qilingan nuqtai nazar bilan belgilanadi.
Biznes modelini belgilashda ushbu atamaning mazmunini belgilovchi xususiyatlar to'plami ancha keng bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, har qanday kompaniyaning biznes modelining mazmunini belgilovchi asosiy elementlari, ushbu maqola muallifining fikriga ko'ra: kompaniya o'z mahsuloti va xizmatlaridan kelib chiqqan holda taklif qiladigan tashqi mijozlar uchun qiymat; etkazib beruvchilar va maqsadli mijozlarni, shuningdek qiymat zanjirlarini o'z ichiga olgan ushbu qiymatni yaratish tizimi; kompaniya qiymat yaratish uchun foydalanadigan aktivlar; kompaniyaning moliyaviy modeli, bu uning xarajatlari tarkibini ham, foyda olish usullarini ham belgilaydi.

Biznes modelini aniqlashning yana bir muhim jihati, biznes modeli ko'pincha strategiya bilan chalkashib ketishi, bir kontseptsiyani boshqasi bilan almashtirish yoki strategiyani biznes modelining tarkibiy qismlaridan biri sifatida kiritish bilan bog'liq. Ushbu chalkashlik biznes modelining strategiya bilan chambarchas bog'liqligi, ammo strategiya bilan bir xil emasligi bilan bog'liq. Biznes modeli va strategiya o'rtasidagi munosabatni M. Levining "qiymat tenglamasi" yordamida tasvirlash mumkin: V = MS, bu erda V = Qiymat, M = Model va S = Strategiya. Ushbu tenglama kompaniya strategiyani amalga oshirish uchun eng yaxshi biznes modellarini aniqlashi va shular asosida mijozlar va boshqa manfaatdor tomonlar uchun qiymat yaratishga qaratilgan strategiyasini joriy etishi va amalga oshirishi kerakligini nazarda tutadi.

Biznes modellarining evolyutsiyasi.

20-asr davomida biznes modellarining evolyutsiyasini quyidagicha umumlashtirish mumkin:

1. Hali ham asosiylaridan biri bo'lib qolayotgan eng qadimgi biznes modeli - bu do'kon sotuvchisi modeli: potentsial mijozlar joylashgan do'kon ochish;

2. 20-asr boshlarida paydo boʻlgan va koʻplab yangi tugʻilishlarni boshdan kechirgan navbatdagi juda mashhur biznes modeli bu “oʻlja va ilgak” modelidir (shuningdek, “ustra va pichoq modeli” yoki “mahsulotga bogʻlash modeli” deb ham ataladi) Misollar : ustara (o'lja) va pichoqlar (ilgak); Uyali telefonlar(o'lja) va harakat vaqti (kanca); kompyuter printerlari (o'lja) va ular uchun kartridjlar (kanca); kameralar (o'lja) va fotosuratlarni chop etish (kanca);

3. 1950-yillarda - yangi biznes modellari McDonald's va Toyota tomonidan ishlab chiqilgan;

4. 1960-yillarda - Wal-Mart va Hypermarket innovatorlar edi;

5. 1970-yillarda - Federal Express va Toys R Us tomonidan yangi biznes modellari ishlab chiqilgan;

6. 1980-yillarda - Blockbaster, Home Depot, Intel va Dell Computer;

7. 1990-yillarda - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft va dot-coms;

8.In o'tgan yillar- eng original va samarali biznes modellari Google, IKEA tomonidan ishlab chiqilgan va joriy qilingan. *

Biznes modellarining tasnifi.

Biznes modellarini tasniflash uchun taklif qilingan yondashuvlar orasida Massachusets texnologiya instituti (2004) mutaxassislari guruhi tomonidan ishlab chiqilgan MIT Biznes Modeli Arxetiplari (BMAs) tasnifini va biznes modellari tasnifini (Biznes) ta'kidlash kerak. model ramkasi (BMF) H. Chesbrough (2006) tomonidan ishlab chiqilgan.

MIT biznes modeli arxetiplari tipologiyasi har qanday kompaniya biznesining ikkita asosiy o'lchoviga asoslanadi. Birinchi o'lchov: kompaniya tomonidan sotiladigan aktivlarga bo'lgan huquqlarning turlari. Ushbu o'lchov to'rtta asosiy biznes modelini aniqlaydi: Yaratuvchi, Distribyutor, Egasi (Uy egasi) va Broker. Ikkinchi o'lchov: biznesda qanday aktivlar ishtirok etadi. Ushbu o'lchov bizga aktivlarning to'rtta asosiy turini ajratish imkonini beradi: jismoniy, moliyaviy, nomoddiy va insoniy. Aktivlarning asosiy turlaridan kelib chiqqan holda, to'rtta asosiy biznes modellarining har biri doirasida biznes modellarining yana to'rtta kichik toifalari ajratiladi. Umuman olganda, ushbu tipologiya doirasida 16 turdagi ixtisoslashtirilgan biznes modellari ajratilgan. Ushbu 16 turdagi biznes modellaridan faqat 7 tasi hozirda AQShdagi yirik kompaniyalar orasida keng tarqalgan. Ko'rib chiqilayotgan tipologiya va biznes modellarining ayrim turlaridan foydalanadigan kompaniyalarning misollari 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval. “MIT biznes modeli arxetiplari” tipologiyasi.

X. Chesbro biznes modellarini tasniflashda (Biznes model ramkasi (BMF)) uning fikricha, biznes modellari bir-biridan farq qiladigan ikkita parametrdan foydalangan: biznes modelini qo'llab-quvvatlash uchun kiritilgan investitsiyalar ko'lami va biznesning ochiqlik darajasi. model.
X. Chesbro biznes modellarining tasnifi jadvalda keltirilgan olti turdagi biznes modellarini o'z ichiga oladi. 2.

Jadval 2. Biznes modellarining tasnifi X. Chesbro.

Biznes modellarini ishlab chiqish va amalga oshirish amaliyotini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, biznes modellari yaratilishi mumkin:

- muayyan mahsulot yoki xizmat uchun (o'xshash mahsulotlar / xizmatlar guruhi);
- butun kompaniya uchun;
- kompaniyalar guruhi yoki xolding uchun.

Biznes modellari amalda nima uchun ishlatiladi? Ulardan foydalanishning quyidagi variantlarini ajratib ko'rsatish mumkin:

- kompaniya faoliyati samaradorligini boshqa shunga o'xshash kompaniyalar bilan solishtirganda baholash va tahlil qilish;
- kelajakda kompaniya biznesining salohiyati va investitsion jozibadorligini baholash;
- kompaniyaning biznesini strategiya nuqtai nazaridan optimallashtirish va kompaniya mijozlar va uning biznesiga qiziqqan boshqa shaxslar uchun yaratadigan qiymatni maksimal darajada oshirish va saqlab qolish.

Hozirgi vaqtda global inqiroz sharoitida ko'plab biznes modellari o'z samaradorligini va raqobatbardoshligini yo'qotdi. Ushbu biznes modellarini qo'llagan Rossiya kompaniyalari bankrot bo'ladi, zarar ko'radi va bozorni tark etadi. Aksincha, inqirozdan oldingi davrda ahamiyatsiz bo'lgan bir qator biznes modellari inqiroz davrida yuqori samaradorlikni ko'rsatdi va ulardan foydalanadigan kompaniyalarga biznesning o'sishi va rivojlanishi uchun yangi imkoniyatlarni taqdim etdi. Samarasiz biznes modellarini yanada qo'llash va yangi biznes modellarini aniqlashdagi sustlik, ularga o'tishdagi sekinlik ko'pchilikka olib kelishi mumkin. Rossiya kompaniyalari katta moliyaviy yo'qotishlarga va printsipial ravishda biznesda qolish imkoniyatini yo'qotishga. Inqiroz ko'plab kompaniyalar uchun ilgari mavjud bo'lmagan strategik imkoniyatlardan foydalangan holda bozorda o'z pozitsiyalarini sezilarli darajada mustahkamlash imkoniyatidir.

Canvas yoki Lean Canvas - biznesingiz o'sishi bilan imkoniyatlarni qo'lga kiritishning oson usuli. Bu model yetti yil avval yaratilgan bo‘lib, asosan startaplarni yaratishda qo‘llaniladi. Bu usul Ash Maurya tomonidan ixtiro qilingan va ishlab chiqilgan. Muallifning o'zi uning nazariyasi bunday ta'sir ko'rsatishini o'ylamagan. Ayni paytda uning modeli dunyoning ikki yuzdan ortiq universitetlarida o'qitiladi. Va uning asosida turli biznes tarmoqlari uchun yuz minglab modellar yaratilgan.

Kanvas modellar jadvali:

Jadvalni to'ldirishni qiyin deb atash mumkin emas, chunki u kompaniyani yaratishda ham, faoliyat yuritayotgan korxona uchun ham kompaniya rivojlanishining istalgan nuqtasida ishlatilishi mumkin. Unda to'ldirilishi kerak bo'lgan to'qqizta nuqta mavjud. Qulaylik uchun modelni kerakli maydonga stikerlarni yopishtirish orqali A1 yoki A2 formatida chop etish mumkin.

Birinchi nuqta: mijozlar segmentlari

Ushbu sohada siz mijozlaringiz segmentlarini ko'rsatishingiz kerak. Ular kim? Ularga nima kerak? Nima ularni yuz o'girishga majbur qiladi?

Shuningdek, ikkita asosiy savol bor: biz kim uchun ishlaymiz? Biz uchun eng muhim mijoz kim?

Shuning uchun, agar siz uchun yosh muhim bo'lsa, uni ko'rsating, agar kasb bo'lsa, u holda va hokazo.

Ikkinchi nuqta: asosiy qadriyatlar

Ushbu sohada siz mijozlaringiz nimani sotib olayotganini ta'kidlashingiz kerak. Esda tutingki, mahsulotni tavsiflash emas, balki u nima qilishini, qanday muammoni hal qilishini ko'rsatish kerak.

Agar bu gullar bo'lsa, unda sovg'a qiling, xursand bo'ling. Agar past ko'ylagi bo'lsa, unda bu issiqlik, qulaylik, go'zallik.

Alohida-alohida, siz xaridor nimani sotib olishni xohlashini tahlil qilishingiz mumkin. Ehtimol, u sotib olgan narsa unga kerak bo'lmagan narsadir va u mahsulotni faqat alternativa yo'qligi sababli sotib oladi.

Bundan u yoki bu iste'molchi nima uchun siz bilan ishlayotganini tushunishingiz mumkin. Ehtimol, sizda yaxshi mahsulot assortimenti yoki yaxshi joylashuvingiz bor, lekin mahsulot tanlovi unchalik ko'p emas.

Uchinchi nuqta: tarqatish kanallari

Bu siz mijoz bilan bog'lanadigan kanallardir. Har bir qadamni hisobga olishni unutmang: birinchi aloqa, ishontirish, yetkazib berish, reklama va h.k. Bundan biz quyidagi savollarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin: Mijozlarimiz qadriyatlarimizni qaysi kanallar orqali olishni xohlashadi? Hozir ularni qaysi kanallar orqali olishadi? Qaysi biri eng samarali?

To'rtinchi nuqta: mijozlar bilan munosabatlar

Bu sizning iste'molchi bilan muloqotingiz va ularning segmentlari bilan qanday ishlashingizga yordam beradi.

Bu shuningdek, javob berish kerak bo'lgan bir nechta savollarni keltirib chiqaradi: har bir segment bilan bizning munosabatimiz qanday? Ular qanday integratsiyalashgan? Biz uchun qanchalik aziz?

Beshinchi band: daromad oqimlari

Ushbu blokda barcha daromad oqimlari turlarga bo'linish bilan ta'kidlangan. Masalan, qat'iy belgilangan narxga ega doimiy daromad, o'zgaruvchan sotish, ijara, mijozlar bazasi guruhi, savdo turi va boshqalar.

Har bir oqimning xususiyati va tezligini qayd etishni unutmang. Bu sizga daromad keltiradigan asosiy va yon oqimlarni tasavvur qilishga yordam beradi. Bu strategiyani yaratishda yordam beradi: nimaga e'tibor qaratish kerak va nimaga e'tibor bermaslik kerak.

Oltinchi band: Asosiy manbalar

Ushbu blokda barcha kerakli resurslar ajratilgan. Barcha turlar haqida unutmang, masalan, ishlab chiqarish, aloqalarni o'rnatish, tarqatish kanallari uchun.

Shuningdek, resurslarni guruhlarga bo'lish kerak: moliya, insoniy, nomoddiy va boshqalar.

Ettinchi band: Asosiy faoliyat (faoliyat)

Ushbu blokni quyidagicha tushunish kerak: yuqorida aytib o'tilgan bosqichlar uchun qanday qadamlar qo'yilishi kerak.

Blokni tushunish uchun savollarni quyidagicha shakllantirish mumkin: Biz qanday asosiy harakatlarni bajarishimiz kerak? Tarqatish kanallari uchunmi? Mijoz bilan munosabatlarni o'rnatish uchunmi?

Biznes modeli

Daromad oqimlarini olish va qayd etish uchunmi?

Boshqacha qilib aytganda, ushbu blok sizning biznes-jarayoningiz ishining asosiy bosqichlarini ko'rsatadi.

Sakkizinchi band: asosiy hamkorlar

Bu erda sizning kompaniyangiz mavjud bo'lmagan sheriklarni ko'rsatish kerak. Masalan, sotuvchilar, frilanserlar, o'qituvchilar, maslahatchilar va boshqalar.

Bundan tashqari, soddaligi uchun savollar ro'yxati mavjud, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi: Bizning asosiy hamkorlarimiz kimlar? Bizning asosiy yetkazib beruvchilarimiz kimlar? Biz ulardan qanday asosiy manbalarni olamiz? Ular biz uchun qanday tadbirlarni amalga oshirmoqda?

To'qqizinchi band: xarajatlar tarkibi

Ushbu blokda barcha eng muhim resurslar ajratilishi kerak, masalan, doimiy va o'zgaruvchan xarajatlar, uchun xarajatlar ish haqi, resurs narxlari, kredit to'lovlari va boshqalar. Aniqlik uchun siz ularning ma'lum vaqt oralig'idagi xarajatlar ulushini ko'rsatishingiz mumkin.

Modelni yaratgandan so'ng, uni biznes modelini yaratishda muammolaringizni ko'rsata oladigan vakolatli odamlarga ko'rsatishingiz kerak. Lean Canvas moslashuvchan modeldir, shuning uchun startapni tayyorlashda uni to'ldirish yoki hatto kiritish mumkin va hatto kerak. Bundan tashqari, dastlab sizda bir nechta biznes modellari bo'lishi mumkin, siz qo'rqmasligingiz kerak, bu, aksincha, sizga yordam beradi.

Agar mutaxassis bilan maslahatlashish imkoningiz bo'lmasa, o'zingizni sinab ko'rishga yordam beradigan bir nechta fikrlar mavjud:

1. Barcha bloklar to'la.
2. Mos kelmaslik. Ya'ni, agar siz qimmat reklama usullaridan foydalanayotganingizni ko'rsatgan bo'lsangiz, bu sizning xarajatlaringizda ko'rsatilishi kerak.
3. Qisqa va aniq ibora.

chop etish versiyasi

Biznes modeli

Biznes-modelni ishlab chiqishdan maqsad biznes tizimini bir butun sifatida ko'rsatish, shuningdek, uning faoliyati samaradorligini oshirish yo'llarini tahlil qilish imkonini beruvchi biznesning asosiy elementlarining to'liq tavsifini olishdan iborat.
Biznes modelini ishlab chiqish biznes strategiyasini rejalashtirish bosqichidir. Har qanday kompaniyaning biznes modelining asosiy elementlari - bu kompaniya o'z mahsuloti va xizmatlari asosida taklif qiladigan mijozlar qiymati; ushbu qiymatni yaratish tizimi va zanjirlari, shuningdek moliyaviy model kompaniyalar, shuning uchun biznes modeli mantiqiy ravishda kompaniya yaratadigan, mijozlarga etkazib beradigan va qiymatga ega bo'lgan omillarni tavsiflaydi.
Biznes modelini ishlab chiqishdan maqsad: Rossiyada (chet elda) biznesni rivojlantirish loyihasining asosiy parametrlarini modellashtirish.

Natija tavsifi

Bizning mutaxassislarimiz Rossiyada (chet elda) biznes loyihangizning asosiy parametrlarini modellashtirishda yordam beradi.
Umuman olganda, biznes modelining asosiy parametrlariga muvofiq standart tavsifi:

• Infratuzilma:
  • Asosiy manbalar
  • Hamkorlik tarmog'i
• Taklif:
  • Mijozlarga taklif qilinadigan mahsulotlar / xizmatlar
  • Kompaniya o'z faoliyatini raqobatchilardan ajratib turadigan xususiyatlar va afzalliklar (qiymat xususiyatlari).
• Iste'molchilar:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM- modellari (maqsadli segmentlar, tarqatish kanallari, texnologiyalar va mijozlar bilan munosabatlarni boshqarish)
• Moliya:

Tijorat taklifini shakllantirish uchun qisqacha ma'lumot

1.

BIZNES MODEL

2.

Mahsulot tavsifi
Maqsadli segment
Kichik va o'rta biznes segmentidagi kompaniyalar egalari.
Muammoli
mijoz (og'riq)
Egasi butun bo'lgan burchak toshidir
biznes. Kuchli jamoani tuza olmaslik (yo'qligigacha
bunday jamoani qurish imkoniyatiga ishonish). Sarosimada
jamoa ichidagi mas'uliyatni taqsimlash. Biznes mumkin emas
ko'proq yoki kamroq vaqtga qoldiring.

17 biznes modellari. Yangisini o'ylab topasizmi yoki eskisini ishlatasizmi?

Natijada, egasi
hayot sifati azoblanadi, yon tomonga juda kuchli moyillik mavjud
ish, bu umumiy baxtni pasaytiradi.
Mahsulot
(yechim)
Biznesni tizimlashtirish bo'yicha o'quv va amaliy faoliyat
Mahsulot sifatida
qaror qiladi
muammo
(qondiradi
kerak)?
O'quv dasturlari "guruh konsaltingi" formatida o'tkaziladi
uning doirasida egalari o'z bizneslarini tizimlashtiradilar va oladilar
cheklangan orqali kompaniyani nazorat qilish va rivojlantirish qobiliyati
tadbirlar majmui (biznesni boshqarishning "interfeysi").

3.

Mijozlar uchun mavjud alternativalar
Biz kompaniyamizning bozorda faraziy yo'qligidagi vaziyatni ko'rib chiqamiz.
Muqobil
Afzalliklar
kamchiliklari
Biznes maktablari
Olish imkoniyati
status diplomi.
O'qish yillari
dasturlari.
Akademik yondashuv.
Ko'p pul sarflash zarurati
o'z davri
Yuqori narx
Nazariyaga qaramlik
amaliy qo'llash
Ko'pincha o'rgatgan
"Biznes nazariyotchilari"
Konsalting
kompaniya
Olish imkoniyati
ostida qaror qabul qilindi
kalit".
U bilan ishlash qobiliyati
amalga oshirgan amaliyotchilar
katta miqdordagi loyihalar.
Biz "baliq" olamiz, yo'q
"Qarmoq".
Yuqori narx
Haddan tashqari byurokratiya
qarorlar ("qog'oz savdosi").
Har xil kurslar
biznes qilish va
individual
biznes-trenerlar
Arzonlik.
Imkoniyat
Torga "refleks"
Mavzu.
Ba'zida qiziqarli narsalar mavjud
xarizmatik murabbiy.
Barkamollikning yo'qligi
tizimli yondashuv.
Mutlaq ko'pchilik
o'qituvchilar - nazariyotchilar.
Printsipga asoslangan yechimlar
"Yamalar" (faqat qaror qiling
tor muammo).

Ingliz ruscha qoidalari

Qanday qilib innovatsion biznes modelini yaratish kerak

⇐ Oldingi12345Keyingi ⇒

Aniq, ochiq haqiqiy misollar bu nima ekanligini tushuntiring - biznes modelining elementlari, o'z sohalarida inqilob qilgan ikkita kompaniyaning biznes modellari qanday tug'ilganini eslang.

Noyob taklifni yaratish. Yangi biznes modelini yaratish yoki eskisini yangilashdan oldin, nima o'ziga xosligini tushunishingiz kerak - sizdan oldin hech kim qilmagan narsa - siz odamlarga taklif qilishingiz mumkin. Ba'zida kutilmaganda fikr paydo bo'ladi. Bir lahzaga yomg'irli kunda Mumbay ko'chasida turganingizni tasavvur qiling. Son-sanoqsiz skuterlar mashinalar oqimida manevr qilib, yoningizdan o‘tib ketmoqda. Yaqindan o'rganib chiqsak, ko'pchilikni butun oilalar - ota-onalar va bir nechta bolalar boshqaradi. Siz: "Bular aqldan ozgan!" yoki "Ha, bu erda odamlar qiynalmoqda".
Tata Group rahbari Ratan Tata voqeani tomosha qilgach, u o‘z korporatsiyasi qanday muhim vazifani bajarishi kerakligini angladi: hind oilalariga skuterlarni xavfsizroq almashtirishni taklif qilish. U Hindistondagi eng arzon mashina skuterdan besh baravar qimmat turishini va bu oilalarning aksariyati uni sotib olishga qurbi yetmasligini bilar edi. Bu shuni anglatadiki, agar Tata Group har qanday ob-havoda minish uchun skuterdan ancha xavfsizroq bo'lishi mumkin bo'lgan arzonroq avtomobil ishlab chiqarsa, bu "haqiqiy" mashina uchun hali pul yig'magan o'n millionlab odamlarni qiziqtirishi aniq. Va, albatta, Tata Motorsning hozirgi biznes modeli bunday arzon avtomobillarni ishlab chiqarishga mos kelmaydi - buni Ratan Teta ham tushundi.

Bozor spektrining boshqa uchida yuqori darajadagi ishlab chiqaruvchi Hilti joylashgan qurilish uskunalari Lixtenshteyndan. U o'z mijozlarining ehtiyojlarini qayta aniqladi. Qurilish firmasi tugallangan loyiha uchun pul oladi; agar zarur jihozlar mavjud bo'lmasa yoki u nuqsonli bo'lsa, u ishni bajarmaydi. Ya'ni, quruvchilar pulni texnikaga ega bo'lgani uchun emas, balki undan imkon qadar samarali foydalangani uchun oladi. Bu shuni anglatadiki, Hilti mijozlarga asboblarni emas, balki asboblardan foydalanishni sotish orqali o'z ishlarini bajarishda yordam beradi. Ma'lum bir oylik to'lov evaziga kompaniya mijozni mavjud bo'lgan eng yaxshi jihozlar bilan ta'minlashi, uni ta'mirlashi yoki almashtirishi va parkni to'ldirishi mumkin bo'ladi. Bunday xizmat bilan bozorga kirish uchun Hilti asboblar parkini boshqarish dasturini tayyorlashi va ishlab chiqarish va sotishdan xizmat ko'rsatishga o'tishi kerak edi. Buning uchun Hilti yangi foyda formulasini topishi, o'zini yangi resurslar bilan ta'minlashi va yangi jarayonlarni disk raskadrovka qilishi kerak edi.
Mahsulot (xizmat) iste'mol qiymatining eng muhim xususiyati - zarbaning aniqligi: uning yordami bilan odam o'ziga kerakli "ishni" qanchalik yaxshi bajara oladi - va faqat shu. Ammo buqaning ko'ziga urish juda qiyin. Yangi narsalarni yaratishga intilayotgan kompaniyalar ko'pincha bitta nuqtaga erishish muhimligini unutishadi; Buning o'rniga ular o'z mahsulotlarini bitta "ish" uchun emas, balki bir vaqtning o'zida bir nechtasiga moslashtirishga harakat qilib, kuchlarni tarqatadilar. Shunday qilib, natijada ularning hech biri yaxshi ishlamayapti.

Odatda odamlar to'rtta sababdan biriga ko'ra ma'lum bir "ish" ni bajara olmaydilar: chunki ularda mablag' yetishmaydi, bozor ularga e'tibor qaratmaydi, ularga bilim yoki vaqt yetishmaydi. "Spot" mahsulotni chiqarish uchun siz ushbu to'siqlarni qanday olib tashlashni tushunishingiz kerak. Buxgalteriya hisobi va elektron moliyaviy boshqaruv dasturlari provayderi Intuit kichik biznes egalariga o'z daromadlari va xarajatlarini osongina nazorat qilish imkonini beruvchi juda soddalashtirilgan kichik biznes buxgalteriya dasturi QuickBooksni chiqardi. Bunda Intuit bir to‘siqni olib tashladi – bu odamlarning murakkabroq dasturiy ta’minotdan foydalanishiga xalaqit beradigan bilim etishmasligi. MinuteClinic tibbiyot kompaniyasi tezda tashxis qo'yish va davolashni taklif qiladi - supermarket yoki dorixonadagi mini-klinikada. Uning xizmati boshqa sababga qaratilgan - vaqt etishmasligi, shuning uchun odamlar shifokorlarga arzimas narsalar uchun bormaydilar: feldsherlar MinuteClinic bo'limlarida ishlaydi, ular ularni tayinlanmasdan qabul qilishadi va siz istalgan vaqtda mayda kasalliklar bilan bog'lanishingiz mumkin.

Foyda formulasini hisoblash. Ratan Teta hind oilalari skuterlardan voz kechib, avtomobillar foydasiga yangi mashinaning narxini keskin pasaytirish, ya'ni mablag' etishmasligi kabi sababni bartaraf etish kerakligini tushundi. Bu shuni anglatadiki, biz mumkin bo'lgan odatiy g'oyalarni buzishimiz va yuz ming rupiy yoki 2,5 ming dollarga avtomobil ishlab chiqarishimiz kerak, bu eng arzon mavjud modelning yarmi narxidir. Albatta, foyda formulasini tubdan o'zgartirish kerak edi: yalpi rentabellikni va xarajatlar tarkibining barcha tarkibiy qismlarini keskin kamaytirish. Biroq, Teta, agar kompaniya katta hajmdagi sotuvga erishsa, u foyda keltiradi, deb ishondi, chunki Hindistonda juda ko'p potentsial xaridorlar mavjud.
Ishlab chiqarish va sotishdan parkni boshqarishga, ya'ni xizmatlar ko'rsatishga o'tish uchun Hilti aktivlarni mijozlar balansidan balansiga o'tkazishi va ijara / obuna bo'yicha daromad olishni boshlashi kerak edi. Oylik to'lov evaziga mijoz barcha jihozlardan foydalanish imkoniyatiga ega bo'ldi va unga o'z vaqtida kafolat berildi texnik xizmat va ta'mirlash. Ya'ni, foyda formulasining barcha asosiy elementlari o'zgardi: daromadlar (narxlar, to'lovlar chastotasi, xizmatlarning talab qilinadigan hajmi va uni hisoblash usuli), xarajatlar tarkibi (shu jumladan tegishli sotish va sotish ulushini ko'paytirish uchun). shartnomani boshqarish xarajatlari), shuningdek yalpi foyda va bitimlarning umumiy miqdori.

Asosiy resurslar va jarayonlarni aniqlash. Iste'molchilarga nimani taklif qilish kerakligini va foydaning yangi formulasi qanday bo'lishini tushunib, kompaniya asosiy resurslar va jarayonlar ro'yxatini tuzishi kerak. Masalan, professional xizmat ko'rsatuvchi firmaning asosiy resurslari xodimlardir va asosiy jarayonlar (o'qitish, malaka oshirish) ham ular bilan bog'liq bo'ladi. Va agar kompaniya iste'mol tovarlarini ishlab chiqaradigan bo'lsa, unda uning asosiy resurslari mashhur brendlar va yaxshi tanlangan chakana savdo tarmoqlari, va asosiy jarayonlar brendni ilgari surish va tarqatish kanallarini boshqarishdir.

Ko'pincha kompaniyaning muvaffaqiyati resurslarning o'ziga bog'liq emas, balki ularning to'g'ri o'zaro ta'siriga bog'liq. Kompaniyalar deyarli har doim iste'molchilar o'zlariga kerak bo'lgan narsani olishlari uchun asosiy resurslar va jarayonlarning o'zlarining "birikmasini" ixtiro qilishlari kerak. Mukammal nisbatni topishga muvaffaq bo'lganlar deyarli har doim kelgusi yillarda raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishadi. Agar mahsulot (xizmat)ning iste'mol qiymatining mohiyatini aniq shakllantirsak va foyda formulasini tuzsak, unda asosiy resurslar va jarayonlar bir-biri bilan qanday bog'liq bo'lishi aniq bo'ladi. Misol uchun, yirik umumiy kasalxonalar ko'pincha "hamma uchun hamma narsani qilishni" va'da qilishadi.

Canvas biznes modellarini qurish

Ammo "hamma narsa hamma uchun" bo'lish raqobatchilardan ko'ra samaraliroq tashkil etishni tasavvur qilib bo'lmaydigan ulkan resurslarni (mutaxassislar, jihozlar va boshqalar) o'z ichiga oladi. Natijada, bunday shifoxonalarning barchasi bir xil ko'rinadi va ularning bemorlari ko'pincha davolanishdan norozi.

Aksincha, "nuqta" xizmat ko'rsatish klinikasi bemorlarni to'liq qondirish uchun resurslar va jarayonlarni tashkil qilishi mumkin. Misol uchun, Denverdagi Milliy yahudiy salomatlik kasalxonasining tor doiradagi taklifini quyidagicha umumlashtirish mumkin: "Agar sizda nafas olish yo'llari kasalligi bo'lsa, bizga xush kelibsiz. Biz sababni topamiz va to'g'ri davolanishni tayinlaymiz."

O'z ixtisosligini tor ma'noda aniqlagan holda, Milliy Yahudiy Sog'liqni saqlash davolash jarayonini malakali ravishda tuzatishga muvaffaq bo'ldi: shifokorlarning jihozlari, profili va malakasi bir-biriga juda mos keladi.

Nano avtomobili taxminan 2500 dollarga tushishi va Tata Motors yangi foyda formulasini olishi uchun kompaniya dizayn, ishlab chiqarish va tarqatishning butun jarayonini qayta ko'rib chiqishga majbur bo'ldi.

Ratan Teta tajribali dizaynerlardan farqli o'laroq, avtomobil ishlab chiqaruvchilar uchun odatiy foyda formulalariga to'g'ri kelmaydigan g'oyalarni taklif qila oladigan yosh muhandislar guruhini birlashtirdi. Ular mashina qismlari sonini minimal darajaga qisqartirdilar, bu tabiiy ravishda uning narxiga ta'sir qildi. Bundan tashqari, Theta ta'minot strategiyasini qayta ko'rib chiqdi. U Nano komponentlarining 85 foizini autsorsing qildi va tranzaksiya xarajatlarini tejash va miqyosda ko'proq iqtisod qilish uchun odatdagidan 60 foizga kamroq sotuvchilarni jalb qildi.
Bundan tashqari, Ratan Teta avtomobillarni yig'ish va tarqatishning yangi usulini o'ylab topdi.

Bosh rejaga ko'ra, avtomobilning modulli komponentlari kompaniyaning o'zi va mustaqil ishlab chiqaruvchilarning yig'ish zavodlariga borishi kerak. Nano-ni loyihalash, ishlab chiqarish, tarqatish va xizmat ko'rsatish butunlay innovatsion bo'ladi, eski biznes modelida tasavvur qilib bo'lmaydi. Yakuniy qaror qabul qilinmadi, shuning uchun Ratan Tetada hali ham yo'l harakati xavfsizligi haqida o'ylash uchun vaqt bor.

Hilti uchun eng katta muammo savdo vakillarini qayta tayyorlash edi. Uskunalar parkini boshqarish qurilish mashinasini yarim soat ichida sotishga o'xshamaydi: mijozni uni sotib olmaslikka ishontirish, balki obuna bo'lish. keng qamrovli xizmat, bu kunlar, haftalar va hatto oylar olishi mumkin. Savdo vakillari, qurilish tirkamalarida prorablar va ustalar bilan gaplashishga odatlanganlar, birdaniga g'ayrioddiy muhitga - kompaniyalarning bosh va moliyaviy direktorlari bilan muzokaralar stoliga tushib qolishdi.
Bundan tashqari, lizingga o'tish bilan yangi resurslarni - yangi xodimlarni, yanada kuchli IT-tizimlarni va yangi texnologiyalarni olish kerak edi: aks holda xizmatlar paketlarini ishlab chiqish va mijozlar bilan to'lov miqdorini kelishib bo'lmaydi. Hilti katta uskunalar parkini boshqarishni nozik sozlashi kerak edi, shunda mijozlar o'z arsenalini saqlab qolishdan ko'ra kompaniyaning yangi taklifini qabul qilish foydaliroq bo'ladi. Uskunalarni saqlashni, disk raskadrovka tizimini tashkil etish zarur edi omborxonalar va ehtiyot qismlarni yetkazib berish. Hilti veb-saytni ishga tushirdi, unda ustalar istalgan vaqtda ular buyurtma qilgan barcha jihozlar ro'yxati va ularning iste'mol stavkalari bilan tanishishlari mumkin. Bunday ma'lumotlar bilan uni ishlatish uchun qancha xarajat borligini hisoblash oson.
Yangi biznes modeli uchun qoidalar, qoidalar va ko'rsatkichlar odatda kompaniya tomonidan ishlab chiqiladigan oxirgi hisoblanadi - keyin Yangi mahsulot yoki xizmat sinovdan o'tkaziladi. Va bu to'g'ri. Dastlabki yillarda biznes modeli moslashuvchan va moslashuvchan bo'lishi kerak.

⇐ Oldingi12345Keyingi ⇒

Shunga o'xshash ma'lumotlar:

Saytda qidirish:

misol bo'yicha nomsiz hikoyalar haqida

salom do'st. mening ismim Lina va men yozyapman.

yo'q, men kitob chiqarmayman, hatto yozuv mashinasida ham yozmayman. Mening ixtiyorimda eski noutbukda ficbook va Word bor.

ha, men o'n uchdaman. Men o‘zimni yozuvchi demayman va g‘urur bilan ko‘ksimga tepmayman. Yo'q, men bo'sh vaqtimda nimadir yozaman. kimgadir yoqadi. bu menga yetarli.

Kompaniya strategiyasi va biznes modeli

oh, ishonchim komilki, ha. Ushbu la'nati mualliflik huquqi tufayli, ba'zida sevimli bloggeringiz uchun monetizatsiya o'chirib qo'yiladi, chunki u boshqa birovning qo'shig'idan foydalangan. ha, biz hammamiz bu makkor mualliflik huquqi haqida bilamiz.

Bu mualliflik huquqiga boshqa tomondan qarashni taklif qilaman, do‘stim.

So'nggi paytlarda Internetdagi ommaviy sahifalarda virusli rasmlarni ajratish muammosi to'satdan keskinlashdi. ko'pincha, agar muallif o'z piccheda moybo'yoqli belgi qo'ymasa, hech kim asl manbani tanimaydi. Afsuski.

Ba'zida siz uning rasmlarini lentada ko'rib, muallifning guruhini topa olmaysiz, chunki jamoatchilik muallifning ismi / taxallusli postni joylashtirmaydi.

achinarli, a?

Men ham.

lekin rasmda oddiy moybo'yoqning yo'qligi yomon odamlarning qo'llarini yechsa, yanada achinarli. ular bu picchesni o'zlari uchun olishadi, qayta chizishadi va hokazo.

yoqimsiz, aslida.

Bu mening boshimga tushmaydi, deb o'yladim. Axir, mening VK-da hatto guruhim ham yo'q va ko'pchilik ficbook-dagi profil haqida bilishmaydi. Biroq, bitta saytda plagiat qilish juda qiyin - u erda mualliflar hurmat qilinadi va nashr etilgan asarlarni diqqat bilan kuzatib boradi.

bir qiz eng og'riqli zarbani urishdan bosh tortmadi - mening sevimli matnim, bag'ishlanish bilan, qalb va sevgining bir qismi bilan o'g'irlangan, beparvolik bilan o'zgartirilgan va aslida o'zinikidek o'tib ketgan (postda, post ostida, postning tepasida - muallifning falonchi Lina Anatolyevna ekanligidan hech qanday iz yo'q; yo'q-a).

Men sizga anjir bilan tanishishingizni maslahat beraman. 1, rasm. 2 va rasm. 3!

Menimcha, suratlar yetarlicha ishonarli.

noma'lum chizmachining rasmlari bilan oddiy misoldan o'zinikiga qadar. Yoqdimi? menga juda.

eng qizig'i bu xonim mening instamni ham, meni ham biladi. yaqin vaqtgacha, haqiqatan ham. endi men u bilanman ( birdan!) blokda. Do'stim nima bo'layotganini so'rashga qaror qilgandan so'ng darhol:

Birinchi ikkita jumla bilan

tuzatish, to'rtdan uchtasi bilan.

Xo'sh, keling, xulosa qilaylik?

Do'stim, abadiy esda tuting: mualliflik huquqi mavjud... Bu miflardagi noma'lum yirtqich hayvon emas, balki hech bo'lmaganda biror narsa yaratgan har bir kishiga ega bo'lgan juda haqiqiy huquqdir. Ha, men tushunamanki, yozish (ayniqsa, tizzada yozish) bir xil musiqa, rasm chizish yoki shaxtada ishlash bilan solishtirganda bunday ish emas, lekin haqiqatdan ham nashr ostida muallifning taxallusini yozish qiyinmi? Men biror joyga yozishdan oldin so'rash haqida gapirmayapman, lekin bu boshqa hikoya ...

o'zingizga va yaqinlaringizga g'amxo'rlik qiling, menda hamma narsa bor.

sizning yovuz Lina.