Делегування в управлінні означає. Принципи делегування повноважень, обов'язків, завдань та функцій в організації: Як керівнику делегувати та уникнути небезпечних помилок. Головні помилки під час передачі повноважень

Теоретично управління делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яке приймає він відповідальність їх виконання.

Цілями делегування є:

? розвантаження менеджерів, звільнення від рутинних завдань, створення їм умов прийняття стратегічних рішень;
? активізація « людського фактора», збільшення залученості та зацікавленості працівників;
? підвищення дієздатності нижчих ланок управління. Делегування – це засіб досягнення цілей організації. Якщо завдання не

делегована виконавцю, керівник змушений буде виконувати її сам, що у багатьох випадках просто неможливо. Правильно керує той, хто прагне виконання роботи іншими. Саме вміння делегувати завдання перетворює людину на керівника. Процес делегування повноважень показано на рис. 6.3.

Мал. 6.3.

Делегування базується на повноваженнях та відповідальності.

Відповідальність - це обов'язок працівника виконувати завдання, що йому делегуються, і відповідати за їх задовільний розв'язок.

Працівник, на якого покладено відповідальність, не зобов'язаний виконувати роботу особисто, але завжди буде відповідати за її результати.

Таким чином, відповідальність може бути делегована.Наприклад, якщо відділ збуту не виконав план, відповідь перед комерційним директором має тримати керівник відділу збуту, а чи не торгові агенти.

Керівник великої організації рідко спілкується з підлеглими на нижчих рівнях, які виконують більшість конкретних завдань. Проте він несе відповідальність за справи фірми та своїх підлеглих і завжди повинен пам'ятати знамениту фразу колишнього президента США Гаррі С. Трумена: «Більше відповідальність звалювати нема на кого».

Повноваження - це офіційно закріплені права використовувати ресурси організації до виконання делегованих завдань.

Повноваження не слід змішувати із владою. Вони визначають, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити. Влада ж визначає, що воно справді зможе зробити. Водночас можна мати владу, не маючи повноважень.

Розрізняють два види повноважень: лінійні та штабні.

Лінійні повноваження- це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і надалі до іншого підлеглого. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, яка називається ланцюгом команд (рис. 6.4).

Штабні повноваження- це право радити чи допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони поділяються на чотири групи (рис. 6.5).

Обов'язкові узгодженнязабезпечують розширення рекомендаційних повноважень. У межах такої організації управління лінійне керівництво має узгоджувати певне коло рішень зі штабним апаратом.

Мал. 6.5.

Паралельні повноваженняє подальше розширення штабних повноважень і дають право відхиляти окремі рішення лінійного керівництва.

Функціональні повноваженняозначають надання штабному апарату прав як пропонувати, а й здійснювати певні управляючі впливу у межах своєї функції.

Для реалізації штабних функцій та повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.

Вирізняють такі основні різновиди такого апарату:

? консультативний;
? обслуговуючий;
? особистий.

Консультативний апаратформується на тимчасовій чи постійній основі зі спеціалістів певного профілю, до обов'язків яких входить консультування лінійного керівництва з проблем, що потребують спеціальної підготовки (правові проблеми, новітня або спеціальна технологія, навчання та підвищення кваліфікації персоналу та ін.).

Обслуговуючий апаратвиконує обслуговуючі функції:

? проводить маркетингові дослідження;
? здійснює підготовку планів фінансування, матеріально-технічного постачання та ін.

Особистий апарат- це різновид обслуговуючого апарату, що формується із секретарів та помічників керівника. Найчастіше в організаціях співробітники особистого апарату, не маючи формальних повноважень, мають велику владу.

Важливо усвідомити, що у великих організаціях адміністративний апарат може складатися з багатьох людей. У таких ситуаціях апарат є підрозділом з кількома рівнями управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд усередині себе. Звичайно, менеджери в апаратній ієрархії мають лінійні повноваження щодо своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату стосовно організації в цілому.

Визначення кількості посад, наділених лінійними та штабними повноваженнями, має відбуватися з урахуванням того, наскільки фундаментальним та безпосереднім буде внесок цього виду діяльності у досягнення спільних цілей. Якщо будь-який вид діяльності не сприяє безпосередньо реалізації місії організації, його потрібно виключити.

Природно, визначення того, які повноваження слід віднести до лінійних, а які до штабних, визначається місією, цілями та стратегією організації. За словами фахівця з питань управління Альфреда Чандлера: "Структура відповідає стратегії". Відмінності з метою призводять до фундаментальних відмінностей у структурі. Наприклад, більшість організацій юридичні служби, безумовно, ставляться до апаратної діяльності. Однак у юридичній фірміюристи становлять основу організації та, природно, наділяються лінійними повноваженнями.

Делегування повноважень визначає і рівень централізації і децентралізації організації. Централізаціяозначає концентрацію завдань управління, а децентралізація- Поділ завдань за певними ознаками.

Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень та відомими обмеженнями компетентності, що веде до зниження оперативності у прийнятті рішень. Зайва централізація обмежує розвиток ініціативи представників нижчої ланки керівників.

Чинниками, що визначають ступінь децентралізації управління, є:

? сприйнятливість до нових ідей;
? готовність передати вирішення незначних питань нижчій ланці управління;
? готовність довіряти нижчому ланці управління;
? прагнення здійснювати лише загальний контроль (а не погодинний, щоденний).

Ступінь централізації управлінських повноважень визначається такими обставинами:

? Витратами, пов'язаними з прийняттям рішень. Що ціна прийняття рішень, тим більш рівні вони повинні розглядатися;
? розмірами організації. Чим більша фірма, тим складніше координувати діяльність усередині неї. Тут з'являється перевага горизонтальних зв'язків. У великих фірмах необхідна максимальна децентралізація повноважень та розбиття організації на ряд великих блоків, керівництво яких має бути максимально наближеним до рівня, на якому приймаються рішення;
? особливостями історичного розвитку та традиціями;
? характером та світоглядом вищих керівників;
? наявністю необхідних кадрів;
? характером діяльності, що сама собою обмежує можливості централізації повноважень;
? динамікою бізнесу - що вона вища, то вище має бути децентралізація;
? зовнішніми силами як державного регулювання, особливостей оподаткування, дій профспілок.

Централізація управління створює переваги, що полягають у наступному:

? забезпечує концентрацію ресурсів на ключових напрямах діяльності організації;
? усуває невиправдане дублювання управлінських функцій, що призводить до економії ресурсів організації;
? концентрує процес прийняття рішень на тих рівнях, де краще знають загальну ситуацію, мають більший світогляд, знання, досвід.

Проте централізація управління має і свій зворотний бік:

? на передачу інформації витрачається багато часу, при цьому значна частина її втрачається чи спотворюється;
? найважливіші рішення приймаються особами, відірваними від життя та погано уявляють собі конкретну ситуацію;
? виконавці, яким ситуація добре знайома, від виробітку та прийняття рішень усунуті, рішення нав'язуються їм у примусовому порядку. В результаті рішення виявляються не завжди якісними та неефективно реалізуються на практиці.

Децентралізація процесу управління дозволяє:

? швидко розробляти та приймати рішення, у тому числі за участю безпосередніх виконавців;
? більш точно відображати у цих рішеннях об'єктивну ситуацію;
? відмовитися від детальних інструкцій із центру, знизивши цим його перевантаження другорядними проблемами і скоротивши інформаційні потоки.

Водночас децентралізація управління супроводжується поруч негативних наслідків, які необхідно враховувати у практичній діяльності. Оскільки рішення приймаються на нижніх рівнях управління, то інтереси інших підрозділів та організації загалом слабо враховуються або ігноруються. В результаті рішення часто носять тактичний характер, виявляються дрібними та малоефективними. За відсутності загальних правил і процедур вироблення та прийняття рішень їх «утряска» займає багато часу і далеко не завжди виявляється успішною. Нарешті, децентралізація може призвести до сепаратизму, що завдає величезної шкоди організації.

Крайньою формою децентралізації управління є повна відсутність. Наприклад, в організаціях конгломератного типу відсутні будь-які обов'язкові внутрішні зв'язки: інформаційні, технологічні, організаційні. Навіть фінансові зв'язки, за допомогою яких формується та розподіляється централізований фонд грошових коштів, Замінюються фінансовим контролем.

При виборі схеми делегування повноважень в організації допустимий компроміс між централізацією та децентралізацією визначають після оцінки наступних факторів:

? величина витрат (виражених як і грошах, і у інших ресурсах);
? ступінь уніфікації процедур оперативного управління у підрозділах;
? розміри організації (там, де повноваження розосереджені, рішення ухвалюються оперативніше);
? філософія менеджменту (керівники можуть віддавати перевагу авторитарному чи демократичному стилю управління);
? наявність відповідного під делеговані повноваження виконавця (за відсутності менеджерів необхідного рівня краще залишити повноваження у вищих ланках управління);
? використовуються процедури контролю (ніж більше можливістьконтролю, тим більше повноважень можна надати);
? характер діяльності (якщо операції організації охоплюють великі географічні райони, то потрібен і більший ступінь децентралізації);
? схильність до впливу довкілля.

Правильне делегування повноважень має ґрунтуватись на принципах, які виробили теорія та практика управління.

1. Делегуючи повноваження, забезпечте можливість досягнення очікуваних результатів.

Оскільки зміст повноважень полягає у наданні керуючому якогось інструменту для досягнення цілей організації, то повноваження, що делегуються виконавцю, повинні бути забезпечені необхідними ресурсами для отримання очікуваних результатів. Занадто часто керівник знає, що необхідно зробити, але не замислюється над тим, чи має у своєму розпорядженні підлеглий усе необхідне для цього.

Делегування відповідно до очікуваних результатів передбачає, що цілі встановлені, плани розроблені, доведені до підлеглих і зрозумілі ними, що створені умови, які сприятимуть виконанню поставлених завдань.

2. Делегуйте повноваження з огляду на функціональне призначення відповідного підрозділу.

Лінійний менеджер кожного підрозділу повинен мати повноваження, необхідні для координації дій цього підрозділу з підприємством в цілому. Тому, що ясніше визначено очікувані від керівника чи структурного підрозділи результати, чим чіткіше і повніше визначено напрями своєї діяльності і делеговані повноваження, що ясніше усвідомлені взаємозв'язки коїться з іншими керівниками і підрозділами - то більший внесок здатні зробити ці керівники і структурні підрозділи у цілей предприятия. Недотримання цього принципу здатне викликати плутанину і плутанину в питанні про те, що саме і від кого саме слід очікувати.

3. У разі делегування повноважень дотримуйтесь скалярного ланцюга.

Цей принципвперше сформульований А. Файолем: «...ланцюжок керівників від вищого керуючого до нижчих». Лінія повноважень - це шлях, яким проходять (через кожну ланку в ланцюжку) все комунікації від вищого керівника до нижчих і навпаки. Це зумовлюється як потребами у підтримці зв'язку, і принципом єдиноначальності. Ясне розуміння скалярного принципу - необхідна умова для нормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати, по-перше, хто делегує їм повноваження, а по-друге, на чиї розсуд вони мають передавати вирішення проблем, що виходять за межі їхніх повноважень. Відмова від скалярного ланцюга при прийнятті рішень призводить до порушення схеми прийняття рішень та підриву управління.

4. Не допускайте порушення «правила рівня повноважень».

На кожному рівні управління є повноваження для ухвалення певних рішень. «Правило рівня повноважень» вимагає, щоб рішення в межах повноважень окремих працівників ухвалювалися ними, а не переадресовувалися на найвищі рівні управління. Інакше кажучи, кожному рівні керівники повинні приймати ті рішення, куди вони вистачає повноважень, але в розгляд керівництва передавати ті питання, які за межі їх компетенції. Якщо право прийняття рішення делеговано належним чином, то керівнику не слід приймати рішення самому. Підлеглі зазвичай швидко усвідомлюють, хто з керівників охоче ухвалює рішення за них.

5. Ніколи не порушуйте принцип єдиноначальності.

Принцип єдиноначальності одна із основних у управлінні. При делегуванні повноважень слід враховувати, що право безпосереднього керівництва має належати лише одному керівнику. Принцип єдиноначальності дуже корисний прояснення системи взаємозв'язків повноваження- відповідальність. Якщо керівництва збутовим підрозділом президент фірми замість одного керівника призначає якийсь виконавчий комітет, то єдиноначальності не буде. Змусити кожного торгового агента підкорятися не одному менеджеру, а кільком членам комітету - означає викликати плутанину і порушити ефективність роботи.

6. Дотримуйтесь правил безумовної відповідальності.

Жоден керівник неспроможна з допомогою делегування звільнитися від відповідальності діяльність підлеглих, оскільки він делегує повноваження і розподіляє обов'язки. Підлеглі, прийнявши доручення та отримавши необхідних його виконання повноваження, несуть повну відповідальність перед керівниками своєї діяльності; керівники ж, своєю чергою, несуть всю відповідальність за діяльність підлеглих.

7. Пам'ятайте про зв'язок повноважень та відповідальності.

Оскільки повноваження є право виконувати доручену роботу, а відповідальність – це зобов'язання виконати її, то звідси логічно випливає, що повноваження мають відповідати відповідальності. Таким чином, відповідальність за ті чи інші дії не може перевищувати передбачувану обсягом делегованих повноважень, але не повинна бути меншою за неї.

Делегування тісно пов'язане з мотивацією, впливом та лідерством. Керівник має вміти змусити підлеглих ефективно виконувати завдання.

Для підвищення ефективності делегування керівники можуть:

? створити систему контролю, щоб убезпечити себе під час делегування великих повноважень підлеглим;
? підвищити кваліфікацію в галузі лідерства та надання впливу на підлеглих;
? надавати більше довіри, усуваючи цим невпевненість підлеглих;
? покращити комунікації в організації. Своєчасне, точне і зрозуміле виклад підпорядкованим їх обов'язків, завдань та меж повноважень має важливе значення для ефективного делегування.

Приймаючи делеговані повноваження, людина очікує (і досить обґрунтовано) на відповідну винагороду. Але, на жаль, у багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання. Звичайно, працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що дають організації більше, ніж отримують від неї, і можуть заблокувати розумні спроби розподілити повноваження.

Багато керівників вважають, що керувати фірмою потрібно лише особисто. В іншому випадку справа ніколи не зрушить з мертвої точки. Це неправильна позиція, за якою бізнес можна сильно нашкодити. Існує таке поняття, як делегування повноважень. І якщо керувати цим процесом з розумом, то будь-якій організації це піде лише на користь.

Делегувати можна:

рутинну та підготовчу роботу;
вирішення приватних та не надто значущих питань;
вузькоспрямовану діяльність.

Але, маючи можливість делегувати повноваження працівникам, вирішення багатьох управлінських завдань керівник має брати він. У даний переліквходить врегулювання конфіденційних та стратегічно важливих питань, а також робота із завданнями, що мають високий ступінь ризику, та всіма тими, що знаходяться за рамками регламенту та існуючих традицій фірми.

Делегування повноважень підлеглим неможливе в тому випадку, якщо потрібно:

встановлювати цілі;
ухвалювати важливі рішення;
розробляти політику підприємства;
керувати підлеглими;
працювати над мотивацією працівників;
виконувати ризиковані завдання;
працювати над винятковими та не зовсім звичайними справами;
вирішувати конфіденційні питання.

Навіщо здійснюється делегування повноважень? Мета цього процесу – передати частину обов'язків підлеглим та звільнити час для більш важливої роботи. Необхідно також визначити права співробітників та ступінь їхньої відповідальності під час вирішення конкретних завдань.

Делегування повноважень має переваги

у начальства звільняється час для врегулювання питань, що потребують особистої участі;
керівник отримує можливість зосередитись на вирішенні стратегічних завдань, розробці планів розвитку організації;
активні працівники з творчими здібностями отримують додаткову мотивацію та можливість пройти навчання;
співробітники можуть рухатися вгору кар'єрними сходами.

Ефективність делегування повноважень у створенні не підлягає сумніву, але не кожен керівник застосовує даний метод роботи. Причини можуть бути такими:

керівник сумнівається у професіоналізмі підлеглих, відчуває побоювання, що справи можуть піти гірше;
боїться втратити владу і навіть посади;
просто не вірить співробітникам;
побоюється неправильного тлумачення своїх дій як колегами, і начальством.

Якщо роботи дуже багато, а часу для її виконання катастрофічно не вистачає, багато хто шкодує, що за добу всього 24 години. Але є люди, які якимось чудовим чином встигають упоратися зі своїми обов'язками, допомогти оточуючим та ще й залишити час на повноцінний відпочинок. Насправді секрет тут простий: вони досконало володіють системою управління делегуванням повноважень.

рівні делегування повноважень

Щоб методика спрацювала, треба робити поступово. Якщо від принципу «вирішаю все сам» різко перестрибнути на принцип «нехай усе вирішують інші», то справи можуть піти значно гірше. Цей процес має кілька проміжних етапів.

Автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло запропонував спосіб делегування повноважень, за допомогою якого такий перехід можна зробити досить просто та безболісно. Причому немає жодних незручностей ні керівника, ні його підлеглих.

За Юргеном Апелло, існує 7 рівнів делегування повноважень:

Tell (накажи). На цьому рівні делегування повноважень керівник, виходячи зі своєї мотивації, приймає рішення. Підлеглі мають виконувати без обговорень.
Sell (продай, поясни). Підстави прийнятого рішенняпояснюються співробітникам. Більше того, вони навіть можуть поставити запитання, чому справа будуватиметься саме таким чином. Побоювання, що виникли у членів команди, також можна вислухати. Проте рішення скасуванню не підлягає. Подібна схема ведення справ допомагає співробітникам зрозуміти, що їхній голос має значення, і мотивує подальшу роботу. Також люди вчаться розуміти, що керує начальством.
Consult (порадься). Цей рівень делегування повноважень передбачає, що, як прийняти рішення, керівник ділиться з підлеглими власними думками з цього питання, просить людей висловити свої міркування. Така поведінка показує працівникам, що їхню думку поважають, вони починають почуватися причетними до справ компанії. Надалі точка зору співробітників дійсно враховується, але рішення у будь-якому випадку приймається самостійно.
Agree (узгоджуй). Керівник організовує процес обговорення, у якому кожен співробітник висловлює свою позицію. Рішення приймається спільно, але під керівництвом начальника, який наприкінці розмови підбиває підсумки.
Advise (рекомендуй). На цьому рівні делегування повноважень працівникам пропонується ухвалити резолюцію самостійно, але попередньо даються рекомендації. Керівник лише висловлює свої думки із цього приводу, а вирішує все колектив.
Inquire (розпізнай). Жодних порад з боку керівництва не надходить. Члени команди спільно шукають рішення, а потім просто повідомляють про нього.
Delegate (делегуй). Ініціатива повністю у руках співробітників. Вони приймають рішення, після чого втілюють його у життя. Начальник спокійно займається іншими важливими справами.

Рівні делегування повноважень керівником побудовано за принципом зростання. Співробітники залучаються до процесу прийняття рішень дедалі більше, а контролю з боку, навпаки, дедалі менше. Якщо контроль поступово знижувати, то, віддаючи ініціативу в руки команди, ви зможете почуватися більш-менш комфортно. Впевненість, що прийняті співробітниками рішення вірні, підкріплює той факт, що ви пройшли довгий шлях від першого до сьомого рівня, і люди встигли навчитися самостійності. Крім того, підлеглі за час спільної роботи в цьому напрямку зуміли зрозуміти, чого саме очікує від них керівник.

Управління рухом за рівнями делегування повноважень найлегше здійснювати за допомогою спеціальної дошки делегування. Для цього необхідно намалювати таблицю. У першому її стовпці перераховуються питання, бізнес-процеси або функції, що вимагають уваги. Один рядок – одне завдання, повноваження щодо вирішення якого ви плануєте передати. Інші сім стовпців відводяться під описані вище рівні делегування. У кожному з цих стовпчиків потрібно відзначати, на якому з семи рівнів зараз делегування повноважень по кожному конкретному бізнес-процесу, а також вписувати, хто саме займається вирішенням поставленого завдання.

Зі звичайної таблиці можна зробити щось на зразок візуальної матриці. Для цього в потрібну комірку (ступінь делегування + робоче питання) можна просто поміщати фотографії відповідальних за роботу співробітників. Рівень делегування повноважень далеко не скрізь буде однаковим, дорівнюючи десь «одиниці», а десь і «сімці». Така дошка оформляється як керівника, але й персоналу організації. У міру вашого навчання делегуванню повноважень та готовності членів команди до самостійної роботи підвищуватиметься і рівень довіри до людей. А це означає, що фотографії співробітників, які відповідають за той чи інший бізнес-процес, поступово пересуватимуться у напрямку від першого рівня до сьомого. Подібні наочні приклади завжди добре діють мотивацію персоналу, роблять процес більш керованим.

Як організувати ефективне делегування повноважень

Керівник повинен уміти розподіляти завдання на ті, що він вирішить самостійно, і ті, що довірить підлеглим. Делегування повноважень передбачає постановку перед менеджером певної мети, а також наділення людини обов'язками та правами для її досягнення.

Делегування повноважень не може бути ефективним без дотримання таких принципів:

діапазон контролю;
фіксованої відповідальності;
відповідності обов'язків та наданих прав;
передачі відповідальності на більш низький рівень;
звітності щодо відхилень.

Діапазон контролю.Число співробітників, які безпосередньо підпорядковуються одному керівнику, має бути оптимальним. На графіці нижче показано визначення найбільш сприятливого діапазону:

Якщо у начальника немає підлеглих, це занадто дорого обходиться. Коли, навпаки, кількість підлеглих зашкалює, то керівнику буває не пробитися. У цьому випадку зростають витрати на очікування. Оптимальний діапазон контролю визначається за загальними витратами.

Фіксована відповідальність.З керівника, який делегував повноваження якомусь працівникові, відповідальність за вирішення завдання повністю не знімається. Вона поділяється на двох. Член команди відповідальний перед своїм начальником, а той має звітувати про виконану роботу вищим співробітникам. Тільки людина, яка поставила перед керівником те чи інше завдання, може звільнити її від відповідальності.

Відповідність правий і обов'язків.Їх масштаб має бути пропорційним. Якщо в людини недостатньо прав на виконання обов'язків, вона просто не зможе зробити покладену на неї роботу.

Передача відповідальності за роботу на більш низький рівень управління.Якщо завдання можуть вирішити підлеглі, потрібно обов'язково делегувати їм повноваження, а чи не робити все самому. Натомість варто зосередитися на важливіших питаннях.

Звітність щодо відхилень.Якщо в роботі трапилися якісь відхилення, або вони тільки намічаються, співробітник негайно зобов'язаний доповісти про це начальству. Причому неважливо, це негативні будуть моменти або позитивні.

Мета делегування повноважень – звільнити начальство від повсякденної рутини, а також багатьох інших турбот щодо управління підприємством. Якщо методика спрацює як слід, то керівника не будуть відволікати з якихось дрібних питань і погоджувати будь-які, навіть незначні, дії. Нарад стане набагато менше, і керівник зможе зосередитись на виконанні своїх основних обов'язків.

7 принципів вмілого делегування повноважень

Створення команди.

Для того щоб ваш бізнес успішно розвивався, потрібно створити хорошу команду. Зрозуміло, до неї мають входити справжні професіонали. Але є і не менше важливий момент: атмосфера всередині колективу має бути найсприятливішою

Щоб делегування повноважень не викликало труднощів, потрібно:

призначити заступників, відповідальних ті чи інші напрями діяльності компанії: фінансову, комерційну, кадрову тощо.;
знайти на ці посади знайти людей ідейно мотивованих, ініціативних та креативних.

Таким людям можна делегувати повноваження практично без ризику. Ваша компанія стане не тільки успішною, але і, в якомусь сенсі, саморозвивається.

При підборі відповідних заступників, яким ви збираєтеся делегувати управлінські повноваження, дійте за наведеними нижче принципами. Майте на увазі: тут йдеться не про прийом на роботу звичайних співробітників, а про пошук керівників вищої ланки, які займатимуться певними сферами діяльності. До того ж начальник, який повністю відповідає за роботу відділу, повинен мати і відповідні права. Якщо він зможе особисто звільняти співробітників та набирати нових людей, то у разі незадовільної роботи відділу зіпхнути всю провину на підлеглих у нього не вийде.

Спільне занурення у роботу.

Кандидат обраний та вступив на посаду. Але делегувати повноваження йому поки що зарано. Спершу треба разом попрацювати, передати людині свої знання та вміння. Щоб заступник увійшов у курс справи, може знадобитися кілька місяців. Занурення може відбуватися так:

Фінансовий відділ. Передайте заступнику вже готові практичні напрацювання та поділіться особистим досвідом. Якщо у вас є навички роботи фінансовим директором, це, напевно, допоможе.
ІТ-служба. Фінансовий відділ та IT-службу можна безболісно поєднати. Більше того, фірмі це піде лише на користь. Справа в тому, що при складанні звітів у програмі «1С» далеко всі фінансисти розуміють, звідки беруться дані. Співробітникам відомо, як все відбувається, але вони не здатні розібратися, чи все так насправді. Звідси виникає необхідність проводити з командою наради та моделювати можливі під час розрахунку фінансових показниківобставини. Доводиться разом з'ясовувати: чинники, що заважають правильному розрахунку; фактори, здатні докорінно засмутити програмні обчислення. Варто фінансистам зрозуміти принципи роботи програми, як вони зможуть самі сформулювати вимоги до ведення первинних документів. Відмовки на кшталт "ми працювали з тим, що видала програма, а якщо дані неправильні - винні айтішники", більше не спрацюють. Фінансисти мають встановити порядок роботи системи, а фахівці IT-відділу забезпечити її безперебійне функціонування.
Служба керування персоналом. Перед тим, як делегувати повноваження начальнику служби управління персоналом, поясніть йому свої вимоги до працівників. Наприклад, у людині вам важлива чесність і відкритість. Заступник повинен донести цю інформацію до співробітників. Якщо комусь подібні умови припадуть не до вподоби, то йому краще звільнитися.

Подібну жорстку політику варто проводити, щоб уникнути характерної для багатьох фірм ситуації, коли новий директор відвідує різні підрозділи компанії і висуває свої вимоги, але варто тільки йому виїхати, як усе повертається на свої кола, адже завуалювати слабкі місця на час візиту начальства для співробітників не складає особливої праці.

Щоб такого не трапилося, потрібно постаратися відвідувати підрозділи фірми якнайчастіше, навіть незважаючи на безліч інших важливих справ. Потрібно, щоб протягом перших місяців керівники та співробітники цих ділянок усвідомили: директор тут не для того, щоб вишукувати недоліки та влаштовувати розноси, а щоб допомогти. Якщо все зробити правильно, люди перестануть ставитись до ваших візитів з побоюванням. І, можливо, навіть чекатимуть на них, знаючи, що в разі потреби їм допоможуть.

Як би там не було, робочий процес можна вибудовувати лише після того, як ви повністю переконаєтесь у готовності своєї команди.

Вміння бачити головну мету.

Заступники, яким можна без побоювання делегувати повноваження, мають бути міні-директорами своїх служб. Цим людям потрібно лише озвучити цілі компанії, і вони відразу почнуть працювати у потрібному напрямку, розбиваючи основне завдання на складові елементи. Грамотні управлінці мають зробити так, щоб співробітники не говорили: «Я свою роботу виконав, решта не до мене». Кожен із них має бути гвинтиком у єдиному механізмі, докладаючи всіх зусиль до того, щоб компанія росла та розвивалася.

Рекомендується щотижня проводити наради зі своїми заступниками. На цих зборах потрібно підбивати підсумки минулих днів та обговорювати плани на найближче майбутнє. Якщо потрібно, збирати заступників можна й частіше - два чи три рази на тиждень, але в їхню роботу краще не втручатися, з поточними завданнями вони повинні справлятися самостійно.

Відповідати за результат, а не за свою ділянку роботи.

Бувають заступники, які вважають, що проблеми виробництва їх аж ніяк не стосуються, бо вони – виключно офісні працівники. Таким людям делегувати повноваження не варто, тому що їхня робота не відрізняється ефективністю. Наведемо кілька прикладів.

В одному з магазинів, що належать фірмі, вийшов з ладу кондиціонер. Відвідувачі незадоволені. І вина тут лежить на начальнику експлуатаційної служби. До його обов'язків входить дати зрозуміти директорам торгових точок, Що у разі подібних проблем потрібно відразу ж зв'язуватися з ним для найшвидшого вирішення питання. І якщо навіть зараз один штатний електрик на лікарняному, а другий зайнятий, директор експлуатаційної служби повинен хоч з-під землі дістати третього, який займеться ремонтом обладнання.

Інша ситуація. У магазині немає певного виду товару. Вину тут слід покласти на комерційний відділ. Причина відсутності товару не важлива: розкупили його, машина з ним застрягла дорогою, ще щось. Співробітники комерційного відділу мають цю проблему негайно вирішити. Можливо, наводитимуться доводи на кшталт: «А якщо товар не викладуть?», «Ми ж не яснозорі, щоб знати, де зараз машина з продукцією?» Керівники, яким ви делегували повноваження, просто зобов'язані працювати ефективно. Щоб не виникла ситуація, описана вище, начальнику комерційного відділу потрібно щодня відстежувати на своєму моніторі дані з відеокамер щодо ступеня наповнення полиць, причому робити це обов'язково перед годинником «пік».

Заступникам потрібно знати одну просту істину: вони повинні не повідомити вас про проблеми, вони повинні їх вирішувати Обгрунтувати власні невдачі легко, тільки обходиться це занадто дорого. Пояснити провал здатний будь-який, але необхідно зробити так, щоб цих провалів не було в принципі.

Розповідати, як розставляти пріоритети

І співробітники, і керівники мають напам'ять вивчити одне правило: на першому місці – робота з клієнтами, решта може почекати. Якщо потрібно вирішити проблему із клієнтом, і для цього доведеться затримати зарплату співробітникам, то так і бути. Подібне правило вводити потрібно не відразу, а тільки після того, як зрозумієте: команда сформована, і головне для ваших людей працювати на благо фірми.

Показувати підлеглим, що ви – справедливий керівник.

Делегуючи повноваження співробітникам, потрібно продемонструвати їм справедливість. Домогтися цього не так легко, як здається. Все вийде, якщо дотримуватися трьох правил:

Щоб людина відчула справжню відповідальність і доклала всіх зусиль для вирішення завдання, останню їй потрібно не доручати, а довіряти. Співробітник, якого зобов'язали вирішити проблему, ставитиметься до цього як до неприємної повинності. Роботу він виконає, але не так добре, як міг би це зробити за іншого розкладу.
Потрібно хвалити, а не ганьбити. Недоліки є у всіх, навіть у самих професійних працівників. І особливо помітними вони стають, якщо людина вип'є, наприклад, на корпоративі. Не варто пригадувати співробітнику його дивацтва, що «відзначився» на святковому заході, краще похваліть людину за гідну роботу. Така ваша поведінка дозволить людям бути такими, якими вони є, без страху критики збоку. І працювати їм буде набагато комфортніше.
Людей треба вислуховувати, навіть якщо вони у чомусь із вами не згодні. Ідеальних керівників не бувають, рано чи пізно помилки припускаються все. Думку співробітників у будь-якому випадку варто вислухати, особливо, коли вона стосується нюансів роботи. Якщо ж мова зайде про політику компанії, будьте тверді та завжди стійте на своєму. Тактику досягнення цілей можна скоординувати, але стратегія має залишатися єдиною всім.

Облік та контроль.

У річному бюджеті кожної компанії закладено показники, яких слід досягти наприкінці зазначеного періоду. Причому шляхів досягнення може бути дуже багато, і цей факт надає безліч можливостей для розвитку.

Делегування повноважень та відповідальності – це різні поняття

Відповідальність на співробітнику лежить лише за завдання, яке він виконує особисто, а не за ті, які доручили колегам. Фахівець, що працює в одному цеху, не несе жодної відповідальності за діяльність майстра в іншому, тим більше, що вони ніколи не перетиналися по роботі і навіть незнайомі один з одним. Або яким чином підлеглий може відповідати за рішення начальства у разі, коли жодного впливу він на них не чинив?

Багато керівників люблять проголошувати свою особисту відповідальність за кожну людину, яка працює на підприємстві, за її помилки та невдачі. Все це не має нічого спільного із дійсністю. Заклики відповідати за спільну справу також звучать, м'яко кажучи, нещиро.

Насправді навряд чи якийсь керівник готовий взяти на себе відповідальність за все, що відбувається в компанії. Та це було б і нерозумно. Директор та його заступники не можуть впливати на абсолютно кожен виробничий процесі будь-яке рішення, зона їхньої відповідальності поширюється далеко не на все. Керівники делегують повноваження підлеглим, а самі контролюють перебіг виконання робіт. Відповідальність за результат, як і його відсутність, несе людина, якій цю роботу доручено.

Неможливість абсолютної відповідальності добре показано на прикладі. Бригадир одного підприємства випадково спалив кілька дорогих трансформаторів, чим завдав фірмі збитків один мільйон рублів. Якщо попросити директора заводу внести гроші за завдану цією людиною шкоду, як думаєте, що ви почуєте у відповідь? Правильно: «А до чого тут я?»

Принцип загальної відповідальності немає нічого спільного зі здоровим глуздом. Якщо дотримуватись подібних норм, то можна дійти до абсурду. Яким чином, наприклад, голова великої корпорації зможе особисто відповісти за дію кожного співробітника з багатотисячної армії найнятого персоналу?

Звідси можна дійти невтішного висновку, що між справжнім делегуванням повноважень і уявним існує величезна різниця. При цьому начальник винен лише в тому випадку, якщо його підлеглий припустився помилки внаслідок неправильного керівництва.

Відповідати можна лише за ті речі, на які можна вплинути, роблячи щось або, навпаки, залишаючись осторонь.

Відповідальність існує двох видів: за дії та за керівництво. У першому випадку відповідальність лежить на працівнику, якому делеговано повноваження. У межах цих повноважень людина відповідає за свої дії чи відсутність таких.

Попит на якість керівництва йде з начальника. Управитель може нести відповідальність і за помилки підлеглих, але тільки в певних ситуаціях:

їм на роботу було прийнято фахівці, які не мають відповідних посад професійних навичок;
виконання роботи було доручено некомпетентній людині;
інформація про обов'язки співробітника була невірною або дана йому не в повному обсязі: людині не повідомили про те, що вона повинна знати для вирішення поставлених перед нею завдань;
співробітника не повідомили про межі його повноважень, не були чітко сформульовані цілі та завдання;
робота підлеглих була належним чином скоординована;
вибіркових перевірок було явно недостатньо, результати роботи співробітників погано контролювалися в управлінському та професійному плані;
за підсумками перевірок не було зроблено необхідних висновків;
не проводилися обговорення з працівниками щодо результатів контролю.

Що ж до управлінців середньої ланки (наприклад, начальників відділів), всі вони відповідають і керівництво, і дії. Відповідальність за дії стає тим меншою, чим більша посада займає людина. Але водночас його відповідальність за керівництво зростає. Цей принцип працює і у зворотний бік: управлінці нижньої ланки менше відповідають за керівництво підлеглими, але більше – за їхні дії.

Проблеми делегування повноважень

Багатьом керівників робота з управлінню стає досить важким справою, потребує багато часу і зусиль. Якщо начальник має труднощі в делегуванні повноважень, це добре видно з боку. Наприклад, протягом робочого дня людина вирішує безліч найрізноманітніших завдань, буквально розриваючись на частини. За великим рахунком, керівник такого менеджера неважливий. Він або елементарно не справляється зі своєю роботою, або виконує її на шкоду інтересам підвищення кваліфікації. Крім того, страждає на його здоров'я, а сім'я залишається без належної уваги.

Проблеми з делегуванням повноважень виникають із кількох причин. Це може бути психологічна неготовність розділити свої функції з підлеглими, слабко організована система управління в компанії (наприклад, у діловодстві), погано налагоджений контроль за роботою тих співробітників, яким повноваження були делеговані. Деякі причини подібних проблем варто розглянути докладніше.

Інші начальники просто не можуть прийняти той факт, що в організації може відбуватися щось, про що вони не знають. Такий стан справ сприймається цими людьми як удар за своїм авторитетом, і вони реагують на дані ситуації досить болісно. Запитання «Чому я не в курсі?», «Як це можна було зробити, не порадившись зі мною?» постійно мучать таких керівників. Звісно ж, подібний психологічний настрій начальства не може не позначитися на підлеглих: люди стають безініціативними, намагаються звести свої зобов'язання до мінімуму, з найменшого приводу біжать за консультацією до керівника.

Структура управлінської діяльностісьогодні передбачає широкого розвитку системи делегування повноважень. Дев'ять десятих всіх використовуваних у роботі апарату даних передається інстанціям як документів. І основну їх масу керівники розглядають двічі: перший раз – коли папери надходять, другий – під час їх підписання та надсилання. У багатьох організаціях немає визначеності у питанні щодо права підпису. І це дуже ускладнює впровадження та роботу системи делегування повноважень. За законом керівник зобов'язаний підписувати не так багато паперів, а всього 15% від загального обсягу документообігу. Це різного роду накази та звіти, інструкції та плани, окремі видиактів і договорів, рекомендації тощо. насправді ж на столі начальства виявляється 80, 90, або навіть всі 100 % вихідної та внутрішньої документації. І часу на те, щоб всю її прочитати, перевірити та обдумати, йде неймовірно багато.

Як уже говорилося вище, одна з причин виникнення проблем у процесі делегування повноважень – прагнення начальства завжди бути в курсі того, що відбувається. Причому прагнення часто необгрунтоване.

Інша причина труднощів у делегуванні повноважень – намір керівника залишати за собою право на ухвалення абсолютно всіх рішень. Такий стан справ, на думку начальника, убезпечить його від можливих помилок підлеглих. Тільки такі устремління – це зовсім не турбота про реальне підвищення якості рішень.

Третя причина виникнення складнощів – сьогоднішня мода на перевантаженість. Багато керівників чудово розуміють, що більшість незначних питань можуть вирішити їх підлеглі, але виглядати з боку безмірно зайнятою людиною – це вже увійшло у звичай, який не варто порушувати.

Часто делегування повноважень не може працювати в повну силучерез неправильну організацію робочого процесу. Багато начальників видають підлеглим завдання на словах або фіксують їх у паперовий журнал. В результаті відстежити відповідального за роботу, а також те, на якій стадії вона перебуває, стає дуже складно. Але навіть система делегування повноважень організована правильно, потрібно подбати у тому, щоб кожен співробітник міг бачити розподіл поточних завдань і етапи реалізації.

Також дуже багато залежить від щорічної атестації. Багато хто ставиться до цієї процедури з часткою зневаги, а даремно. За допомогою атестації можна виявити потенціал працівників, оцінити особистісні якостілюдей, дізнатися про їхні прагнення, визначити групу відповідальності. Регулярно проводячи таку процедуру, можна позбутися баласту та набрати нові кадри. Головна ідея - зрозуміти, з яким типом роботи той чи інший співробітник здатний впоратися найкраще.

Проводячи тестування, потрібно звертати увагу і на психологічний фактор. Люди, які займають одну і ту ж посаду, можуть сильно відрізнятися за своїми внутрішніми якостями. Одні мають високу стійкість до стресів і здатні працювати в умовах форс-мажору. Інші в режимі нестачі часу губляться, зате їх не злякати рутинною чи паперовою роботою, вони уважні до деталей та неймовірно усидливі.

Один із плюсів делегування повноважень у тому, що замість матеріальної винагороди у вигляді премій та бонусів на гарну роботуспівробітників можна мотивувати можливістю кар'єрного росту. Не останню роль і перспектива розвитку. Проводячи співбесіди з кандидатами на посаду, завжди пам'ятайте про цей момент. Практика показала, що багато співробітників йдуть до конкурентів через те, що їм набридли однотипні доручення, і немає можливості зробити кар'єру.

Головною метою делегування повноважень є підвищення ефективності роботи людей та їх мотивації. Але на шляху досягнення цієї мети виникають певні труднощі. Наприклад, складно досягти поставлених завдань, якщо ви неправильно оцінили рівень співробітника, не вірите у його відповідальність та кваліфікацію. Навіть побоювання виростити власними рукамиКонкурентів, здатних претендувати на ваше місце, може перешкодити скористатися плодами системи делегування повноважень.

Ще одна можлива перешкода – неготовність до високого ступеня відповідальності. Адже якщо в роботі будуть допущені серйозні помилки, то основну провину за них покладуть на керівника, тоді як рядовий виконавець відбудеться лише доганою чи штрафом. Керівники вищої ланки завжди розуміють, чим компанії може загрожувати той чи інший провал у роботі.

Доводиться вибирати, що важливіше: персональний ризик чи процвітання фірми. Але гарному керівникуПовинне бути ясно: грамотна організація системи делегування повноважень, від постановки перед співробітниками завдання до розробки найдрібніших деталей щодо її вирішення, – це свого роду візитна картка досвідченого управлінця. Серйозний керівник, на відміну від середньостатистичного фахівця, здатний налагодити процес практично з нуля і досягти в результаті бажаних результатів, за що й отримує відповідну платню.

Делегування є необхідним управлінським прийомом будь-якого керівника. За грамотного розподілу повноважень можна досягти великих результатів. Однак, делегування вимагає дотримання низки умов, які допоможуть уникнути помилок та оптимізувати робочий процес.

Поняття делегування повноважень

У класичному розумінні делегування означає передачу завдання, відповідальності частини владних повноважень іншому виконавцю. Зазвичай воно супроводжується одночасним наданням коштів для досягнення поставленої мети та контролем якості отриманих результатів. Делегування повноважень є управлінським прийомом для ефективних керівників і може принести значні успіхи за дотримання певних правил.
Ця можливість часто розцінюється як нав'язувана співробітникам додаткова робота. Поспішаємо зневірити, делегування - це довгострокова основа для розподілу обов'язків.
Розглянемо його ознаки, делегування – це:

передача будь-якого завдання, відповідальності, частини владних повноважень;
визначення мети перед підлеглим, з передачею йому коштів та можливостей для її реалізації та постійним моніторингом за процесом виконання та результатами;
базис для розподілу обов'язків;
основна робота (а не додаткова), що доручається співробітнику.

Особливості делегування повноважень

Існує два види передачі повноважень: вертикальний та горизонтальний.

Вертикальне делегування – передача прав та обов'язків вниз за рівнями організації;
Горизонтальне делегування - передача права приймати рішення співробітникам, які є керівниками у цій структурі.

Як правило, делегуванню підлягають такі види роботи, як:

документаційна та рутинна робота;
діяльність, яка потребує спеціалізації;
малозначні та приватні питання;
підготовча діяльність

У той же час існує сукупність деяких управлінських завдань, які можуть знайти рішення тільки в особі керівника. Виконання таких завдань, має високий рівень ризику, містить питання стратегічної важливості, або має частку конфіденційності. Такі рішення мають бути ухвалені з урахуванням.
Часто до таких питань належать:

Ухвалення важливих для організації рішень;
Встановлення цілей та перспективних напрямів компанії;
Вироблення політики підприємства;
Здійснення керівництва співробітниками;
Завдання із високим рівнем ризику;
Справи, виняткової компетентності;
Запитання, що мають довірчу властивість.

Принципи, правила та ступеня делегування повноважень

Делегування для ефективного управління має ґрунтуватися на певних принципах, а саме:

Рівень виконання та дії, які потрібно виконати, повинні бути чітко визначені;
Час виконання та звіт про результати обов'язково має встановлюватись начальником;
Колектив або конкретний співробітник, на якого покладаються обов'язки, необхідно вчасно інформувати про весь обсяг роботи;
Підлеглі мають бути поінформовані вчасно з приводу всіх переданих повноважень;
Керівник зобов'язаний оцінювати терміни та результати досягнення бажаної мети;
Делегування необхідно організовувати послідовно, а чи не стихійно;
Співробітники повинні мати можливість вибору завдань.

Для грамотної побудови системи делегування, кожен начальник зобов'язаний дотримуватися деяких особливостей і правил при керівництві:

Інформованість своїх заступників та співробітників про передачу повноважень;
Лояльність стосовно підлеглих;
Підтримка та взаєморозуміння з суб'єктом делегування;
Надання необхідного сприяння виконавцю;
Надання підлеглому свободи у прийнятті рішень;
Обмеження контролюючих повноважень щодо працівника;
Своєчасне отримання інформації про хід роботи, що виконується.

Ступені передачі повноважень розрізняються за такими підставами:

Повне делегування. У цьому випадку підлеглий виконує обсяг роботи повністю та несе за неї відповідальність перед керівним складом;
Обмежене делегування. Співробітник, якому доручено завдання виконує роботу, лише в окреслених рамках, а відповідальність за підсумки несе разом із безпосереднім начальником;
Нульове делегування. Підлеглий виконує делеговану роботу, проте відповідальність її несе керівник;
Зворотне делегування. Отримавши завдання, працівник передає пакет повноважень своєму начальнику.

Причини небажання делегування повноважень

Існують цілком виправдані ризики, за якими керівник може побоюватися делегувати свої повноваження заступникам та іншим співробітникам. Керівний склад може усвідомити небажання передавати свої завдання іншим підлеглим з кількох причин, найактуальніші з них – це:

Відсутність довіри підлеглому;
Побоювання отримання негативних результатів роботи;
Невміння правильно розподіляти роботу;
Розуміння власної незамінності та впевненість у тому, що ніхто більше не в змозі виконувати обов'язки керівника.

У той же час підлеглі можуть висловити небажання отримувати додаткові завдання з причин:

страх критики від керівника за помилки в процесі роботи;
відсутність вичерпної інформації, що пояснює виконання завдання;
Невпевненість у своїх силах;
Відсутність мотивації до відповідальності за додаткові завдання.

Таким чином секрет ефективного керівника полягає в тому, щоб грамотно розподіляти обов'язки між співробітниками і стежити за організацією. трудового процесу. При цьому начальник повинен взяти на себе відповідальність за досягнення поставлених цілей та застосовувати методи моніторингу та контролю за здійсненням трудової діяльності.

Керівникам організацій важливо так організувати роботу співробітників, щоб вона приносила найбільшу віддачу та повністю розкривала їхній потенціал. Для цього необхідно знати, як практично здійснювати делегування повноважень, що застосовується для покращення результативності роботи компанії без завдання шкоди поточному стану справ.

Визначення

Делегування проявляється як рівномірний поділ прав та зобов'язань між суб'єктами системи. Його принципи було сформульовано на початку ХХ століття П. М. Керженцевим.

Делегування - це надання повноважень на виконання завдань підзвітній особі з одночасним покладанням на неї відповідальностіза одержаний результат. Делегування дозволяє правильно розосередити завдання між співробітниками та використовується при досягненні кінцевих цілей організації.

Відповідальність полягає у зобов'язанні працівника якісно зробити доручену роботу та привести її до задовільного завершення. Співробітники несуть відповідальність у сфері своєї діяльності перед начальством.

Повноваження (правомочності) виступають як обмежені права застосування ресурсів, що залучаються до виконання певних завдань. Кожна посада організації супроводжується конкретними повноваженнями. Зміна посту призводить і до заміни правочинів працівника.

Застосування

Делегування - це передача певних правомочий і відповідальності працівникам підприємства міста і рівномірне розподіл різних функцій з-поміж них. Здійснюється акт, який і визначає посадова особа, Делегуючий завдання, як керівника, здатного оперативно вирішувати всі поточні питання і вміло використовувати співробітників, які найкраще справляються з кожним конкретним типом завдань.

Цілі

Делегування повноважень застосовується для досягнення організацією певних цілей, таких як:

підключення «людського фактора» - підвищення активності та зацікавленості співробітників нижчої ланки;
збільшення ККД (коефіцієнта корисної дії) працівників внаслідок підвищення їх кваліфікації та набуття нових умінь та навичок;
розвантаження вищого керівництва з вивільненням часу на вирішення стратегічних, оперативних і управлінських питань.

Делегування завдань

Для делегування придатні такі види завдань:

рутина;
незначні питання;
підготовча праця;
спеціалізована робота.

Але не всі завдання можна передавати пересічним співробітникам. Обов'язок кожного керівника полягає у врегулюванні тих завдань, які здатні вплинути на подальшу діяльність організації.

Це питання довірчого характеру, і нестандартні стратегічні проблеми, і несподівані ситуації, потребують оперативного вирішення.

Таким чином, не делегуються:

визначення цілей;
керівництво підлеглими;
ризиковані завдання;
незвичайна робота;
прийняття стратегічних та управлінських рішень;
виконання конфіденційних завдань;
розробка організаційної політики.

Вимоги до суб'єктів делегування

У процесі передачі доручень і начальники, і співробітники можуть зіткнутися з низкою труднощів. Результативне управління делегуванням повноважень можливе лише під час аналізу всіх існуючих і можливих перешкод, які впливають адміністрування і контроль поточної діяльності.

Проблеми, які іноді виникають у директора або начальника відділу і заважають делегуванню:

страх втрати наявної посади та супутньої влади;
сумнів у підготовленості інших працівників, низька оцінна характеристика їхньої діяльності;
підвищена самооцінка, надмірна амбітність;
невпевненість у своїх силах, страх, що його вчинки будуть неправильно зрозумілі.

Проблеми, що виявляються іноді у співробітників при виконанні завдань, що доручаються:

сумнів у правильності використовуваних рішень;
відсутність досвіду;
важливі розбіжності з начальником;
небажання керувати іншими виконавцями, особливо щодо накладення стягнень.

Компетентний керівник при виникненні труднощів спочатку повинен розібратися з особистими перешкодами, що перешкоджають ефективному регулюванню роботи, а потім уважно вивчити проблеми підлеглого. Аналіз ситуації вкаже на можливі помилки управління та дозволить прийняти зважені та обґрунтовані рішення, наприклад, у частині заміни виконавця або зняття з нього зайвого навантаження, або у частині опрацювання труднощів психологічного характеру, як своїх, так і виконавця.

Процес делегування повноважень

Кожен керівник повинен прагнути до того, щоб за умови організації робочого процесу рівномірно розпланувати трудові обов'язкипо всьому колективу, застосовуючи при цьому владу та не відмовляючись від відповідальності за процес виконання завдань.

Делегування в організації поділяється на кілька етапів:

І етап - передача доручення виконавцю;

II етап - надання виконавцю правочинів та ресурсів;

III етап – формулювання зобов'язань працівника із зазначенням на необхідний результат виконання.

Під час контролю над діяльністю підлеглих важлива золота середина. Надмірна опіка може призвести до застою у роботі та безініціативності співробітника. Якщо ж не контролювати процес, результат буде критично далекий від бажаного через нескоординоване перебіг роботи. Необхідно заздалегідь налагодити зворотний зв'язок та домогтися поваги та високого авторитету серед працівників.

Найчастіше адміністратори грішать перекладанням небажаної та нецікавої роботи на своїх підлеглих, особливо якщо самі лише поверхово ознайомлені з цією темою. Але це не завжди правильно, оскільки начальник все одно відповідає за протікання роботи. Якщо ж керівник не має поняття, яких результатів слід очікувати на виході, як він зможе контролювати діяльність підлеглого? Відповідь очевидна.

Досвідчене начальство вважає за краще доручати співробітникам завдання трохи складніші, ніж виконувані ними раніше. Такі завдання допомагають найповніше розкривати потенціал підлеглих. Однак у такому разі краще оформляти розпорядження на папері підвищення мотивації працівника.

При розподілі правочинів в організаційній системі дуже важливо враховувати такі аспекти:

повноваження мають повністю відповідати поставленому плану виконання завдання, саме ціль визначає обсяг правочинів, а не навпаки;
повноваження всіх співробітників повинні грамотно ув'язуватися в єдиний комплекс без виникнення суперечностей та забезпечувати збалансованість усієї структури;
всі повноваження повинні мати чітке і конкретне значення, щоб співробітники завжди могли усвідомити, що від них вимагається, і які ресурси надаються в їхнє розпорядження.

Правильне оперування повноваженнями підвищує ефективність роботи організації. Співробітники набувають чіткого усвідомлення осудної роботи і поставлених перед ними цілей і завдяки цьому досягають найкращих результатів.

Переваги

Загалом процес делегування характеризується наявністю двох позитивних моментів:

Вивільняється час керівника на вирішення проблем, які потребують особистої участі. З'являється можливість сконцентруватися на плануванні перспектив зростання компанії та стратегії адміністрування.
Делегування - це один з кращих способівмотивування творчо розвинених та активних співробітників, які бажають розвиватися та навчатися. Може використовуватися для підготовки кадрів перед здобуттям вищої посади. Допомагає виробити у співробітниках нові знання, навички та вміння, які застосовуються для успішнішої діяльності.

Принципи делегування

Для структурованого підходу під час передачі повноважень бажано дотримуватися наведених нижче принципів. У протилежному результаті їх невиконання може призвести до труднощів в управлінні і, відповідно, незадовільну роботу системи загалом.

Принцип функціональної визначення

Базується на повному та чіткому усвідомленні кожним керівником структурної цілісності організації: якими правами та обов'язками наділений кожен суб'єкт системи, які між ними проведені інформаційні та службові зв'язки, напрямок та підсумки їхньої робочої діяльності. Іншими словами, досвідчений адміністратор завжди знає, чого чекати і від кого.

Скалярний принцип

Зіждеться на чіткому поділі посадових обов'язків. Кожен виконавець повинен знати, перед ким безпосередньо йому слід звітувати за результати своєї роботи, а чию діяльність він має самостійно регулювати. Цей принцип вказує на ланцюжок службових взаємовідносин підлеглих та керівників усієї організаційної системи. Чим виразніша ця лінія, тим результативніше управління та комунікації між працівниками. Для будь-якого підлеглого необхідне точне розуміння, хто йому делегує повноваження та кому передавати питання, які не входять до меж його компетентності.

Принцип рівня повноважень

Об'єднує в собі два перераховані вище принципи. Кожен працівник повинен чітко усвідомлювати обсяг повноважень, що делегується йому, і власними силами вирішувати проблеми, що відповідають його рівню влади, а не передавати ці питання на розгляд вищого керівництва.

Інакше може виникнути патова ситуація, коли керівники будуть змушені знову стикатися з питаннями, які делегували підлеглим. З використанням цього правила має відбуватися як передача правомочий, а й делегування відповідальності.

Принцип на основі очікуваних результатів

Показує, що вся діяльність організації потребує ретельного планування. Усі завдання повинні мати чітко окреслені цілі та конкретні очікувані підсумки на виході. Інакше керівник просто не зможе грамотно розподілити завдання між співробітниками, не маючи повного уявлення про те, чи вистачає підлеглі повноваження для делегованої ним роботи.

Принцип єдиноначальності

Грунтується на тісноті взаємовідносин виконавця та керівника. Чим вищий рівень співробітництва, тим сильніше почуття особистої відповідальності підлеглого і менша ймовірність отримання суперечливих розпоряджень. Важливо, щоб завдання співробітнику делегувалося лише одним начальником, щоб уникнути плутанини та ситуації, коли «ліва рука не знає, що робить права».

Принцип безумовної відповідальності

Хоча при делегуванні доручення підлеглому одночасно передаються правомочності та відповідальність за підсумки виконаної роботи, це не привід знімати з керівника зобов'язання, що накладені на нього. Саме начальник вирішує делегувати завдання, тому він, як і раніше, відповідальний за трудову діяльністьпідлеглих та виконання завдання. Виконавці відповідають за виконану роботу, а керівники – за дії підлеглих. Цей принцип має особливе значення, коли здійснюється делегування державних повноважень та інших із високим рівнем влади.

Принцип співвідношення повноважень та відповідальності

Вказує на те, що повноваження, що передаються, повинні відповідати покладеним на підлеглого зобов'язанням. Якщо обсяг повноважень менше відповідальності, то виконавець зможе повною мірою виконати передану йому роботу, якщо він вище, може виникнути ситуація марності накладених правомочий чи зловживання службовим становищем.

Кожен адміністратор має грамотно організувати делегування повноважень та відповідальності. Принципи, розглянуті вище, допоможуть у цьому.

Види повноважень

У системі організації відповідно до поточних цілей і вимог, що пред'являються, можуть виділятися різні видиповноважень. Вони зумовлюються діяльністю відділів та їх загальною функціональністю.

Лінійні

Ці повноваження прямо пересилаються від керівника до виконавця і далі за схемою. Начальник, який має лінійні повноваження, здатний приймати рішення у межах своєї компетентності без попереднього узгодження з іншими начальниками. Послідовна схема цих повноважень утворює ієрархію рівнів адміністрування.

При цьому делегування повноважень та відповідальності відбувається лише при врахуванні принципу єдиноначальності та, одночасно, норми керованості. Що ж до принципу єдиноначальності, він був розглянутий вище.

Цей принцип показує, що з кожного співробітника панує лише один керівник, і звітує співробітник лише перед своїм безпосереднім начальником. А норма керованості - це чисельність працівників, які підпорядковуються конкретному керівнику.

Однак при значному збільшенні кількості ланцюгів у схемі керівництва спостерігається сильне уповільнення оперативного обміну інформацією. Через це і виникає потреба у введенні в організаційну структуруінших повноважень.

Штабні

Щоб визначити, які існують категорії штабних повноважень, потрібно спочатку розібрати види штабних апаратів, з яких такі:

Консультативний апарат використовується на вирішення спеціалізованих завдань. Може працювати як тимчасово, і постійно.
Обслуговуючий - використовується для виконання специфікованих послуг (як приклад можна навести відділ кадрів).
Особистий – підкатегорія обслуговуючого апарату. Формується за наймом начальником помічника чи секретаря. Усі члени тут мають високу формальну владу.

Відповідно поділяються повноваження, які можуть передаватися будь-якому з апаратів:

Рекомендаційні – застосовуються консультативним штабом, права якого обмежуються профрекомендаціями.
Обов'язкові узгодження - розширюються до розгляду керівниками своїх рішень разом із апаратом.
Паралельні - застосовуються в тих випадках, коли апарат може скасовувати рішення керівництва, що використовуються для запобігання грубим порушенням. Наприклад, використання паралельних повноважень виправдано при здійсненні покупок на великі суми, коли потрібні два підписи.
Функціональні - стоять на найвищому рівні, можуть дозволити певні дії, так і скасувати. Їх використання набуло широкого поширення, особливо в таких сферах, як контроль зайнятості та методи бухобліку.

Використання додаткових апаратів допомагає значно спростити структуру управління у компаніях із високою чисельністю співробітників. Завдяки тісній і правильно структурованій взаємодії всіх суб'єктів компанії підвищується результативність діяльності організації загалом. Для результативного керівництва необхідно враховувати інші сторони: принципи делегування повноважень, вимоги, особливості, види тощо.

Використання делегування є важливим для будь-якого керівника. Воно допомагає грамотно організувати робочий процес, чітко поділяючи правничий та обов'язки всіх співробітників. Виконавцям набагато простіше працювати, коли вони знають, що від них потрібно і яких результатів вони мають досягти. Крім того, делегування – це важливий фактор, який застосовується для підвищення ККД кожного працівника та вивільнення додаткового часу для вирішення керівником стратегічно важливих завдань, що, відповідно, веде до збільшення віддачі та продуктивності усієї системи.

Делегування повноважень є процес передачі керуючим компанії своїм певних завданьпідлеглому з урахуванням рівня його кваліфікації та досвіду.

Цей процес передбачає не перекладання своєї відповідальності та роботи на підлеглих, а її грамотний розподілміж усіма працівниками компанії.

Це робиться підвищення результативності діяльності всієї компанії загалом.

Цілі делегування

До основних цілей делегування можна віднести:

Розвантаження працівників вищих управлінських посад, звільнення від текучки і створення оптимальних умов на вирішення найважливіших стратегічних і перспективних завдань управлінського характеру;
Підвищення дієздатності працівників нижчих посад;
Активізація «людського чинника», підвищення залучення співробітників у трудовий процес.

Принципи делегування повноважень у менеджменті

Як і все у менеджменті, делегування повноважень має свої принципи. Завдяки їхньому дотриманню можна підвищити результативність діяльності компанії на 30-40%.

Основними принципами делегування є:

Принцип єдиноначальності.Він є ключовим. Він означає, що у кожного співробітника має бути один єдиний начальник, у якого він перебуватиме у підпорядкуванні.
Обмеження.За кожним працівником управлінської посади має бути закріплено конкретну кількість працівників. Він має право керувати лише ними.
Принцип обов'язків та прав.Він означає, що не можна давати працівникові більше повноважень, ніж прописано у його посадових обов'язках.
Закріплення відповідальності.Процес делегування повноважень не знімає відповідальності з керівника фірми.
Принцип передачі ответственности.При делегуванні повноважень управитель повинен знати, що всі завдання будуть виконані.
Принцип звітностіЯкщо відбулися відхилення від виконання завдань, необхідно скласти звіт для директора компанії.

Правила делегування

Процес делегування повноважень має здійснюватися відповідно до певних правил. До основних їх можна віднести:

Необхідно брати до уваги зайнятість співробітника. Завантажений співробітник не зможе якісно впоратися з дод. завданнями, одержаними від керівництва.
Делегувати повноваження потрібно з користю фірми.
Влада не потрібно концентрувати в одному місці.
Плани необхідно формувати із можливою ймовірністю делегата на помилку.
Відповідальність виконання делегатом роботи лягає на керівника фірми.

Етапи делегування

Делегування повноважень здійснюється у кілька етапів:

Доручення підлеглим певних індивідуальних завдань.
Надання підлеглим ресурсів та повноважень, необхідних для виконання отриманих завдань.
Формулювання зобов'язань підлеглих працівників виконати доручені їм завдання.

Переваги делегування

Процес делегування має такі переваги:

Директор компанії звільняється від виконання рутинних завдань та отримує час на вирішення важливих стратегічних питань;
Завдяки делегуванню працівники можуть підвищити рівень своєї кваліфікації.