Delegarea mijloacelor de conducere. Principiile delegării de autoritate, responsabilități, sarcini și funcții în organizație: Cum să delegați unui lider și să evitați greșelile periculoase. Greșeli majore în transferul de autoritate

În teoria managementului, delegarea înseamnă transferul de sarcini și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora.

Obiectivele delegării sunt:

? descărcarea managerilor, eliberarea acestora de sarcinile de rutină, crearea condițiilor pentru ca aceștia să ia decizii strategice;
? revitalizare" factorul uman», Creșterea implicării și interesului angajaților;
? creșterea capacității nivelurilor inferioare de guvernare. Delegarea este un mijloc de a atinge obiectivele unei organizații. Dacă sarcina nu este

delegat interpretului, managerul va fi obligat să o realizeze el însuși, ceea ce în multe cazuri este pur și simplu imposibil. Cel care îi determină pe alții să facă treaba este guvernat în mod corect. Este capacitatea de a delega sarcini care transformă o persoană într-un lider. Procesul de delegare a autorității este prezentat în Fig. 6.3.

Orez. 6.3.

Delegarea se bazează pe autoritate și responsabilitate.

Responsabilitatea este datoria angajatului de a îndeplini sarcinile care i-au fost delegate și de a fi responsabil pentru soluționarea satisfăcătoare a acestora.

Angajatul însărcinat cu responsabilitatea nu este obligat să efectueze personal munca, dar va fi întotdeauna responsabil pentru rezultatele acesteia.

Prin urmare, responsabilitatea nu poate fi delegată. De exemplu, dacă departamentul de vânzări nu îndeplinește planul, managerul de vânzări ar trebui să răspundă directorului de vânzări, nu agenților de vânzări.

Liderul unei organizații mari comunică rar cu subalternii de la niveluri inferioare, care realizează de fapt majoritatea sarcinilor specifice. Cu toate acestea, el este responsabil pentru afacerile firmei și ale subalternilor săi și trebuie să-și amintească întotdeauna celebra frază a fostului președinte american Harry S. Truman: „Nu există nimeni altcineva care să învinovățească responsabilitatea”.

Autoritatea este dreptul oficial de a utiliza resursele unei organizații pentru a îndeplini sarcinile delegate.

Autoritatea nu trebuie confundată cu puterea. Ele definesc ceea ce o persoană într-o anumită poziție are dreptul să facă. Puterea determină ce poate face de fapt. În același timp, poți avea putere fără a avea autoritate.

Există două tipuri de puteri: linie și personal.

Puterile liniare- aceasta este autoritatea transferata direct de la sef catre subordonat si apoi catre alt subordonat. Astfel, autoritatea de linie creează o ierarhie de control în organizație numită lanț de comandă (Figura 6.4).

Puterile personalului este dreptul de a consilia sau asista managerii de linie. La rândul lor, ele sunt împărțite în patru grupe (Figura 6.5).

Aprobari obligatorii asigura extinderea puterilor de recomandare. În cadrul unei astfel de organizări a conducerii, conducerea de linie este obligată să coordoneze o anumită gamă de decizii cu aparatul sediului.

Orez. 6.5.

Puterile paralele reprezintă o extindere suplimentară a competențelor personalului și oferă dreptul de a respinge deciziile individuale ale conducerii de linie.

Puterile functionaleînseamnă acordarea dreptului sediului nu numai de a propune, ci și de a efectua anumite acțiuni de control în limitele funcției sale.

Pentru implementarea funcțiilor și atribuțiilor personalului în organizații se formează un aparat special de personal (administrativ).

Există următoarele tipuri principale de astfel de aparate:

? consultativ;
? serviciu;
? privat.

Aparat de consiliere se formează temporar sau permanent din specialiști de un anumit profil, ale căror atribuții includ consilierea conducerii de linie asupra problemelor care necesită pregătire specială (probleme juridice, tehnologie de ultimă oră sau specială, pregătire și pregătire avansată a personalului etc.).

Aparate de serviceîndeplinește funcții de service:

? conduce cercetare de piata;
? întocmește planuri de finanțare, aprovizionare materială și tehnică etc.

Aparat personal- Acesta este un fel de personal de serviciu, format din secretare și asistenți manageri. Adesea, în organizații, angajații aparatului personal, fără autoritate formală, au multă putere.

Este important de realizat că în organizațiile mari, aparatul administrativ poate fi format din mulți oameni. În astfel de situații, aparatul este o subdiviziune cu mai multe niveluri de conducere. Astfel, sediul în sine are o organizare liniară și lanțul obișnuit de comenzi în sine. Desigur, managerii din ierarhia aparatului au puteri liniare în raport cu subordonații lor, indiferent de natura puterilor aparatului în raport cu organizația în ansamblu.

Determinarea numărului de posturi dotate cu atribuții de linie și de personal ar trebui să țină cont de cât de fundamentală și directă va fi contribuția acestui tip de activitate la realizarea obiectivelor comune. Daca orice fel de activitate nu contribuie direct la realizarea misiunii organizatiei, aceasta trebuie exclusa.

În mod firesc, definiția a căror atribuții trebuie atribuite liniarului și care personalului este determinată de misiunea, obiectivele și strategia organizației. În cuvintele specialistului în management Alfred Chandler, „Structura este în conformitate cu strategia”. Diferențele de scop duc la diferențe fundamentale de structură. De exemplu, în majoritatea organizațiilor, serviciile juridice sunt cu siguranță o activitate hardware. Cu toate acestea, în firmă de avocatură avocații formează coloana vertebrală a organizației și sunt în mod natural înzestrați cu puteri de linie.

Delegarea de autoritate determină și gradul de centralizare și descentralizare a organizației. Centralizareînseamnă concentrarea sarcinilor de control și descentralizare- împărțirea sarcinilor după anumite criterii.

Centralizarea se caracterizează prin lipsa delegării de autoritate și limitări cunoscute de competență, ceea ce duce la scăderea eficienței în luarea deciziilor. Centralizarea excesivă încalcă dezvoltarea inițiativei reprezentanților nivelului inferior al liderilor.

Factorii care determină gradul de descentralizare a managementului sunt:

? receptivitate la idei noi;
? disponibilitatea de a transfera soluția problemelor minore la nivelul inferior al conducerii;
? disponibilitatea de a avea încredere în cel mai scăzut nivel de management;
? dorința de a exercita doar controlul general (și nu orar, zilnic).

Gradul de centralizare a puterilor manageriale este determinat de următoarele împrejurări:

? costurile de luare a deciziilor. Cu cât costul luării deciziilor este mai mare, cu atât este mai mare nivelul la care acestea ar trebui luate în considerare;
? dimensiunea organizației. Cu cât firma este mai mare, cu atât este mai dificilă coordonarea activităților în cadrul acesteia. Aici intervine avantajul legăturilor orizontale. În firmele mari este necesară descentralizarea maximă a autorității și împărțirea organizației într-un număr de blocuri mari, a căror conducere să fie cât mai apropiată de nivelul la care se iau deciziile;
? caracteristici ale dezvoltării istorice și tradițiilor;
? caracterul și viziunea asupra lumii a liderilor de top;
? disponibilitatea personalului necesar;
? natura activității, care în sine limitează posibilitățile de centralizare a puterilor;
? dinamica afacerilor - cu cât este mai mare, cu atât mai mare ar trebui să fie descentralizarea;
? de forțe externe sub formă de reglementare de stat, particularități fiscale, acțiuni ale sindicatelor.

Centralizarea guvernării creează următoarele beneficii:

? asigură concentrarea resurselor în domenii cheie ale activităților organizației;
? elimină dublarea nejustificată a funcțiilor de management, ceea ce duce la economii de resurse ale organizației;
? concentrează procesul de luare a deciziilor la acele niveluri în care cunosc mai bine situația generală, au o perspectivă, cunoștințe, experiență mai ample.

Cu toate acestea, centralizarea managementului are și un dezavantaj:

? se cheltuie mult timp transferului de informații, în timp ce o parte semnificativă a acestora este pierdută sau distorsionată;
? cele mai importante decizii sunt luate de persoane tăiate de viață și au o idee slabă despre o situație specifică;
? executorii care sunt familiarizați cu situația sunt înlăturați de la elaborarea și adoptarea hotărârilor, hotărârile le sunt impuse prin constrângere. Ca urmare, soluțiile nu sunt întotdeauna de înaltă calitate și sunt implementate ineficient în practică.

Descentralizarea procesului de management permite:

? să se dezvolte și să ia rapid decizii, inclusiv cu participarea executorilor direcți;
? reflectă mai exact situația obiectivă în aceste decizii;
? abandonați instrucțiunile detaliate de la centru, reducând astfel supraîncărcarea acestuia cu probleme secundare și reducând fluxurile de informații.

Totodată, descentralizarea managementului este însoțită de o serie de consecințe negative care trebuie luat în considerare în practică. Deoarece deciziile sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului, interesele altor departamente și ale organizației în ansamblu sunt puțin luate în considerare sau complet ignorate. Drept urmare, deciziile sunt adesea tactice, meschine și ineficiente. În absența unor reguli și proceduri generale de elaborare și luare a deciziilor, „agitarea” lor durează mult timp și nu are întotdeauna succes. În cele din urmă, descentralizarea poate duce la separatism, care este extrem de dăunător pentru organizație.

Forma extremă de descentralizare a guvernării este absența completă a acesteia. De exemplu, în organizațiile de tip conglomerat, nu există conexiuni interne obligatorii: informaționale, tehnologice, organizaționale. Chiar legături financiare prin care se formează şi se distribuie fondul centralizat Bani sunt înlocuite de controale financiare.

Atunci când alegeți o schemă de delegare a autorității într-o organizație, compromisul acceptabil între centralizare și descentralizare este determinat după evaluarea următorilor factori:

? valoarea costurilor (exprimată atât în bani, cât și în alte resurse);
? gradul de unificare a procedurilor de management operațional în departamente;
? dimensiunea organizației (unde puterile sunt dispersate, deciziile sunt luate mai rapid);
? filozofia managementului (liderii pot prefera un stil de management autoritar sau democratic);
? prezența unui executor potrivit competențelor delegate (în absența managerilor de nivelul cerut, este mai bine să lăsați puteri la cele mai înalte niveluri de conducere);
? procedurile de control utilizate (decât mai multa oportunitate control, cu atât mai multe puteri pot fi delegate);
? natura activității (dacă operațiunile organizației acoperă zone geografice mari, atunci este necesar și un grad mai mare de descentralizare);
? expunerea la influența mediului extern.

Delegarea corectă a autorității ar trebui să se bazeze pe principiile care au fost dezvoltate de teoria și practica managementului.

1. Atunci când delegați autoritatea, asigurați-vă că rezultatele așteptate pot fi atinse.

Întrucât semnificația autorității este acela de a oferi managerului un instrument pentru atingerea scopurilor organizației, autoritatea delegată executivului trebuie să fie asigurată cu resursele necesare pentru a obține rezultatele așteptate. Prea des, liderul știe ce trebuie făcut, dar nu se gândește dacă subordonatul are tot ce este necesar pentru asta.

Delegarea în conformitate cu rezultatele așteptate presupune că sunt stabilite obiective, sunt elaborate planuri, comunicate subordonaților și înțelese de aceștia, că au fost create condiții care să faciliteze implementarea sarcinilor.

2. Delegați autoritatea în funcție de scopul funcțional al unității în cauză.

Managerul de linie al fiecărui departament ar trebui să aibă autoritatea necesară pentru a coordona activitățile acestui departament cu întreprinderea în ansamblu. Prin urmare, cu cât rezultatele așteptate de la manager sau unitatea structurală sunt definite mai clare, cu atât direcțiile activităților și competențele delegate ale acestora sunt mai clare și mai complet definite, cu atât relația cu alți manageri și departamente este mai clară, cu atât contribuția acestor manageri și departamente este mai mare. departamentele structurale pot contribui la implementarea obiectivelor întreprinderii. Nerespectarea acestui principiu poate crea confuzie și confuzie cu privire la ce să vă așteptați și de la cine.

3. Respectați un lanț scalar atunci când delegați autoritatea.

Acest principiu formulat mai întâi de A. Fayol: „... un lanț de lideri de la cel mai înalt manager până la cel mai de jos”. Linia de autoritate este calea pe care trec toate comunicațiile (prin fiecare verigă din lanț) de la cel mai înalt manager la cel mai de jos și invers. Acest lucru se datorează atât necesității de a menține comunicarea, cât și principiului managementului unic. O înțelegere clară a principiului scalar este o condiție prealabilă pentru buna funcționare a unei organizații. Subordonații ar trebui să știe, în primul rând, cine le delegă autoritatea și, în al doilea rând, la discreția cui ar trebui să delege rezolvarea problemelor care depășesc autoritatea lor. Respingerea lanțului scalar în luarea deciziilor duce la o încălcare a schemei de decizie și la subminarea controlului.

4. Nu încălcați „Reguli la nivel de autoritate».

Fiecare nivel de guvernare are autoritatea de a lua anumite decizii. „Regula autorității” impune ca deciziile din cadrul autorității angajaților individuali să fie luate de aceștia și să nu fie redirecționate către niveluri superioare de conducere. Cu alte cuvinte, la fiecare nivel, managerii ar trebui să ia toate acele decizii pentru care au autoritatea și numai acele aspecte care depășesc competența lor ar trebui supuse conducerii spre examinare. Dacă puterea de decizie este delegată în mod corespunzător, atunci managerul nu ar trebui să ia singur decizia. Subordonații de obicei își dau seama rapid care dintre lideri ia de bunăvoie decizii pentru ei.

5. Nu încălcați niciodată principiul managementului unui singur om.

Principiul managementului unic este unul dintre cele mai importante în management. Atunci când delegați autoritatea, trebuie avut în vedere faptul că dreptul de conducere directă ar trebui să aparțină unui singur manager. Principiul managementului unic este foarte util pentru clarificarea sistemului de interrelații de autoritate și responsabilitate. Dacă președintele companiei numește un comitet executiv în loc de un manager care să conducă departamentul de vânzări, atunci nu va exista management unic. Forțarea fiecărui agent de vânzări să raporteze mai mult de un manager, dar mai multor membri ai comitetului, poate crea confuzie și poate perturba eficiența operațională.

6. Respectați regula răspunderii necondiționate.

Nici un singur lider nu poate fi eliberat, din cauza delegării, de responsabilitatea pentru activitățile subordonaților, deoarece el este cel care deleagă autoritatea și distribuie responsabilitățile. Subordonații, după ce au acceptat ordinul și au primit puterile necesare implementării acestuia, poartă întreaga responsabilitate față de conducători pentru activitățile lor; liderii, la rândul lor, poartă întreaga responsabilitate pentru activitățile subordonaților lor.

7. Amintiți-vă legătura dintre autoritate și responsabilitate.

Întrucât autoritatea are dreptul de a executa munca atribuită, iar responsabilitatea este obligația de a o îndeplini, rezultă logic că autoritatea trebuie să corespundă responsabilității. Astfel, responsabilitatea pentru anumite acțiuni nu poate depăși volumul așteptat al competențelor delegate, dar nu trebuie să fie mai mică decât acesta.

Delegarea este strâns legată de motivație, influență și leadership. Liderul trebuie să fie capabil să-i determine pe subordonați să îndeplinească sarcinile în mod eficient.

Pentru a îmbunătăți eficiența delegării, liderii pot:

? creați un sistem de control pentru a vă proteja atunci când delegați puteri mari subordonaților;
? îmbunătățirea abilităților în domeniul conducerii și influențarii subordonaților;
? să ofere mai multă încredere, eliminând astfel incertitudinea subordonaților;
? îmbunătățirea comunicării în organizație. Comunicarea în timp util, precisă și clară către subordonați a responsabilităților, obiectivelor și limitelor de autoritate este esențială pentru o delegare eficientă.

Acceptând autoritatea delegată, o persoană se așteaptă (și suficient de rezonabil) la o recompensă adecvată. Dar, din păcate, în multe organizații, dorința clar exprimată de a extinde responsabilitatea subordonaților nu este susținută de un sistem de stimulare. În mod firesc, lucrătorii sunt mai puțin motivați să lucreze dacă cred că oferă organizației mai mult decât obțin din ea și pot bloca eforturile rezonabile de a aloca autoritatea.

Mulți directori cred că trebuie doar să gestioneze personal firma. În caz contrar, lucrurile nu vor depăși niciodată. Aceasta este poziția greșită, în urma căreia, o afacere poate fi grav deteriorată. Există așa ceva ca delegarea de autoritate. Și dacă gestionați acest proces cu înțelepciune, atunci orice organizație va beneficia doar.

Puteți delega:

munca de rutină și pregătitoare;
rezolvarea problemelor private și nu prea semnificative;
activități limitate concentrate.

Dar, având posibilitatea de a delega autoritate angajaților, șeful trebuie să preia soluționarea multor sarcini de management. V această listă include soluționarea problemelor confidențiale și importante din punct de vedere strategic, precum și lucrul cu sarcini care au un grad ridicat de risc și toate cele care se află în afara regulilor și tradițiilor existente ale companiei.

Delegarea de autoritate către subordonați este imposibilă dacă este necesară:

obiective stabilite;
ia decizii importante;
dezvoltarea politicii companiei;
conduce subordonații;
lucrul asupra motivației angajaților;
îndeplini sarcini riscante;
lucrați la lucruri excepționale și neobișnuite;
rezolva problemele confidentiale.

Care este scopul delegării de autoritate? Scopul acestui proces este de a transfera unele dintre responsabilități subordonaților și de a elibera timp pentru mai mult munca importanta... De asemenea, este necesar să se determine drepturile angajaților și gradul de responsabilitate a acestora în rezolvarea unor probleme specifice.

Delegarea de autoritate are beneficiile sale

conducerea eliberează timp pentru a rezolva problemele care necesită implicare personală;
liderul are ocazia de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice, elaborarea planurilor de dezvoltare a organizației;
lucrătorii activi cu abilități creative primesc motivație suplimentară și oportunitatea de a urma cursuri de formare;
angajații pot urca pe scara carierei.

Eficacitatea delegării de autoritate într-o organizație este fără îndoială, dar nu toți managerii folosesc această metodă de lucru. Motivele pot fi următoarele:

managerul se îndoiește de profesionalismul subordonaților săi, se teme că lucrurile ar putea merge mai rău;
frică de a pierde puterea și chiar funcția;
pur și simplu nu are încredere în angajați;
se teme de interpretarea greșită a acțiunilor sale atât de către colegi, cât și de către superiori.

Dacă există multă muncă și nu este destul de mult timp pentru a o finaliza, mulți regretă că există doar 24 de ore într-o zi. Există însă oameni care reușesc cumva în mod miraculos să-și facă față îndatoririlor, să-i ajute pe alții și chiar să lase timp pentru o odihnă bună. De fapt, secretul este simplu: sunt fluenți în sistemul de management al delegării autorității.

Niveluri de delegare

Pentru ca tehnica să funcționeze, totul trebuie făcut treptat. Dacă treci de la principiul „eu decid totul eu însumi” la principiul „lasă alții să decidă totul”, atunci lucrurile pot merge mult mai rău. Acest proces are mai multe etape intermediare.

Autorul cărții „Management 3.0” Jurgen Apello a propus o modalitate de a delega autoritatea, cu ajutorul căreia o astfel de tranziție poate fi făcută destul de simplu și fără durere. Mai mult, nu sunt inconveniente nici pentru manager, nici pentru subalternii acestuia.

Potrivit lui Jurgen Apello, există 7 niveluri de delegare de autoritate:

Spune (comandă). La acest nivel de delegare de autoritate, șeful, pe baza propriei motivații, ia o decizie. Subordonații trebuie să o facă fără discuții.
Vinde (vinde, explică). Fundamente decizia explicat angajatilor. Mai mult, ei pot chiar pune întrebări de ce cazul va fi construit astfel. Preocupările membrilor echipei pot fi, de asemenea, auzite. Cu toate acestea, decizia nu poate fi anulată. Acest mod de a face lucrurile îi ajută pe angajați să înțeleagă că vocea lor contează și îi motivează să continue să lucreze. De asemenea, oamenii învață să înțeleagă ce îi motivează pe șefii lor.
Consulta. Acest nivel de delegare a autorității presupune că, înainte de a lua o decizie, managerul își împărtășește propriile gânduri cu privire la această problemă cu subordonații, le cere oamenilor să-și exprime opiniile. Acest comportament le arată angajaților că opinia lor este respectată, încep să se simtă implicați în treburile companiei. Pe viitor se ține cont cu adevărat de punctul de vedere al angajaților, dar în orice caz decizia se ia independent.
De acord. Managerul organizează un proces de discuții, în cadrul căruia fiecare angajat își exprimă poziția. Decizia se ia în comun, dar sub îndrumarea șefului, care rezumă rezultatele la finalul conversației.
Sfatu (recomand). La acest nivel de delegare de autoritate, personalul este încurajat să adopte o rezoluție pe cont propriu, dar se face o recomandare preliminară. Liderul își exprimă doar gândurile în această chestiune, iar echipa decide totul.
Întrebați (aflați). Nu există sfaturi din partea conducerii. Membrii echipei lucrează împreună pentru a găsi o soluție și apoi doar o comunică.
Delega Inițiativa este în totalitate în mâinile angajaților. Ei iau o decizie și apoi o pun în aplicare. Șeful este calm angajat în alte chestiuni importante.

Nivelurile de delegare a autorității de către șef sunt construite pe principiul creșterii. Angajații se implică din ce în ce mai mult în procesul de luare a deciziilor, în timp ce controlul extern, dimpotrivă, este din ce în ce mai puțin. Dacă reduceți treptat controlul, atunci, dând inițiativa în mâinile echipei, vă puteți simți mai mult sau mai puțin confortabil. Încrederea că deciziile luate de angajați sunt corecte este întărită de faptul că împreună ați parcurs un drum lung de la primul până la al șaptelea nivel, iar oamenii au reușit să învețe să fie independenți. În plus, subordonații în timpul lucrului lor comun în această direcție au putut înțelege exact ce așteaptă managerul de la ei.

Cel mai simplu mod de a gestiona mișcarea pe niveluri de delegație este printr-un consiliu de delegare dedicat. Pentru a face acest lucru, trebuie să desenați un tabel. Prima coloană listează problemele, procesele de afaceri sau funcțiile care necesită atenție. O linie - o sarcină pentru care intenționați să delegeți autoritate. Restul de șapte coloane sunt dedicate nivelurilor de delegare descrise mai sus. În fiecare dintre aceste coloane, trebuie să marcați la care dintre cele șapte niveluri se află delegarea de autoritate pentru fiecare proces de afaceri specific în acest moment și, de asemenea, să notați cine este implicat exact în rezolvarea sarcinii.

Dintr-un tabel obișnuit, puteți crea ceva ca o matrice vizuală. Pentru a face acest lucru, în celula dorită (nivel de delegare + întrebare de lucru), puteți plasa pur și simplu fotografii ale angajaților responsabili de muncă. Nivelul delegării de autoritate nu va fi același peste tot, egal undeva cu „unu”, ci undeva cu „șapte”. Un astfel de consiliu este întocmit nu numai pentru șeful, ci și pentru personalul organizației. Pe măsură ce înveți să delegi și membrii echipei sunt gata să lucreze pe cont propriu, la fel va crește nivelul de încredere în oameni. Aceasta înseamnă că fotografiile angajaților responsabili pentru un anumit proces de afaceri vor trece treptat de la primul nivel la al șaptelea. Astfel de exemple ilustrative funcționează întotdeauna bine pentru motivarea personalului, fac procesul mai ușor de gestionat.

Cum se organizează delegarea efectivă de autoritate

Liderul trebuie să fie capabil să distribuie sarcinile pe cele pe care le va rezolva singur și pe cele pe care le va încredința subordonaților săi. Delegarea de autoritate presupune stabilirea unui obiectiv specific pentru manager, precum și acordarea unei persoane de responsabilitățile și drepturile pentru a-l atinge.

Delegarea de autoritate nu poate fi eficientă fără respectarea următoarelor principii:

domeniul de control;
răspundere fixă;
respectarea îndatoririlor și drepturilor acordate;
transfer de responsabilitate la cel mai de jos nivel posibil;
raportarea abaterilor.

Interval de control. Numărul de angajați care raportează direct unui manager ar trebui să fie optim. Graficul de mai jos arată definiția intervalului cel mai favorabil:

Dacă șeful nu are absolut niciun subordonat, atunci este prea scump. Când, dimpotrivă, numărul subordonaților iese din scară, atunci uneori este imposibil să ajungeți la lider. În acest caz, costul așteptării crește. Intervalul optim de control este determinat de costul total.

Răspundere fixă. Managerul, care a delegat autoritate oricărui angajat, nu este complet eliberat de responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Este împărțit în două. Un membru al echipei este responsabil în fața supervizorului său și trebuie să raporteze cu privire la munca efectuată angajaților superiori. Numai o persoană care a stabilit o anumită sarcină unui lider îl poate elibera de responsabilitate.

Respectarea drepturilor și obligațiilor. Scara lor trebuie să fie proporțională. Dacă o persoană nu are suficiente drepturi pentru a îndeplini sarcinile, pur și simplu nu poate face munca care i-a fost atribuită.

Transferul responsabilității muncii la cel mai scăzut nivel posibil de conducere. Dacă sarcina poate fi rezolvată de subordonați, atunci trebuie să le delegați cu siguranță autoritatea și nu să faceți totul singur. În schimb, concentrați-vă pe probleme mai importante.

Raportarea abaterilor.În cazul în care există abateri în muncă sau sunt doar planificate, salariatul este obligat să raporteze de îndată acest lucru superiorilor săi. Și nu contează dacă sunt negative sau pozitive.

Scopul delegării de autoritate este de a scuti șefii de rutina zilnică, precum și de multe alte griji legate de gestionarea întreprinderii. Dacă tehnica funcționează așa cum ar trebui, atunci managerul nu va fi distras de nicio problemă minoră și va conveni asupra oricărei acțiuni, chiar și asupra celor mai nesemnificative. Vor fi mult mai puține întâlniri, iar liderul se poate concentra pe responsabilitățile lor de bază.

7 principii ale delegării abil de autoritate

Crearea unei echipe.

Pentru ca afacerea ta să se dezvolte cu succes, trebuie să creezi o echipă bună. Desigur, ar trebui să includă profesioniști adevărați. Dar nu este mai puțin punct important: atmosfera din cadrul echipei ar trebui să fie cea mai favorabilă.

Pentru a facilita delegarea autorității, aveți nevoie de:

numește adjuncți responsabili pentru anumite domenii de activitate ale companiei: financiar, comercial, personal etc.;
găsiți pentru aceste poziții să găsiți oameni care sunt motivați ideologic, proactivi și creativi.

Puteți delega autoritatea unor astfel de oameni cu riscuri mici sau deloc. Compania ta va deveni nu numai de succes, ci și, într-un fel, autodezvoltarea.

Urmați principiile prezentate mai jos pentru a selecta supleanții corespunzători cărora intenționați să le delegați autoritatea de management. Rețineți: nu este vorba despre angajarea de angajați obișnuiți, ci despre găsirea de manageri superiori care să supravegheze anumite domenii de activitate. În plus, șeful, care este pe deplin responsabil pentru activitatea departamentului, trebuie să aibă și drepturile corespunzătoare. Dacă poate concedia personal angajați și recruta oameni noi, atunci, în cazul muncii nesatisfăcătoare a departamentului, nu va putea arunca toată vina asupra subordonaților săi.

Imersiune colaborativă în muncă.

Candidatul a fost selectat și preluat. Dar este prea devreme pentru a-i delega autoritatea. În primul rând, trebuie să lucrați împreună, să vă transferați cunoștințele și abilitățile unei persoane. Poate dura câteva luni pentru ca un deputat să ajungă la curent. Imersia poate avea loc după cum urmează:

Departament financiar. Transmiteți deputatului experiența practică gata făcută și împărtășiți experienta personala... Dacă aveți abilitățile de a lucra ca CFO, acest lucru vă va ajuta cu siguranță.
serviciu IT. Departamentul financiar și departamentul IT pot fi combinate fără durere. În plus, firma va beneficia doar de ea. Cert este că la întocmirea rapoartelor în programul 1C, departe de toți finanțatorii să înțeleagă de unde provin datele. Angajații știu cum se întâmplă totul, dar nu sunt capabili să-și dea seama dacă totul este într-adevăr așa. Prin urmare, devine necesară organizarea de întâlniri cu echipa și simularea posibilelor calcule. indicatori financiari circumstanțe. Trebuie să aflăm împreună: factorii care împiedică calculul corect; factori care pot deranja în mod fundamental calculele software. De îndată ce finanțatorii înțeleg principiile programului, ei înșiși vor putea formula cerințele pentru menținerea documentelor primare. Scuze precum „am lucrat cu ceea ce a produs programul, iar dacă datele sunt greșite, oamenii din IT sunt de vină” nu vor mai funcționa. Finanțatorii vor trebui să stabilească ordinea de lucru a sistemului, iar specialiștii departamentului IT vor asigura funcționarea neîntreruptă a acestuia.
Serviciul Management Resurse Umane. Înainte de a delega autoritatea șefului serviciului de management al personalului, explicați-i cerințele dumneavoastră pentru angajați. De exemplu, într-o persoană, onestitatea și deschiderea sunt importante pentru tine. Deputatul va trebui să transmită această informație personalului. Dacă cuiva nu-i plac astfel de condiții, atunci este mai bine ca el să renunțe.

O politică atât de dură ar trebui urmată pentru a evita situația tipică pentru multe firme, când un nou director vizitează diferite divizii ale companiei și își prezintă cererile, dar de îndată ce pleacă totul revine la normal, pentru că nu este posibil ca angajații să mascheze punctele slabe în timpul vizitei șefilor de muncă specială.

Pentru a preveni acest lucru, trebuie să încercați să vizitați diviziile companiei cât mai des posibil, chiar și în ciuda abundenței altor chestiuni importante. Este necesar ca în primele luni managerii și angajații acestor secții să realizeze că directorul nu este aici pentru a căuta defecte și pentru a aranja bătăi de cap, ci pentru a ajuta. Dacă este făcut corect, oamenii nu vor mai fi îngrijorați de vizitele dvs. Și, poate, chiar îi vor aștepta, știind că în caz de nevoie vor fi ajutați.

Oricum ar fi, fluxul de lucru poate fi construit numai după ce sunteți pe deplin încrezător în pregătirea echipei dumneavoastră.

Capacitatea de a vedea scopul principal.

Deputații, cărora li se poate delega în siguranță autoritate, ar trebui să fie mini-directori ai serviciilor lor. Acești oameni trebuie doar să exprime obiectivele companiei și vor începe imediat să lucreze în direcția corectă, împărțind sarcina principală în elementele sale constitutive. Managerii competenți trebuie să se asigure că angajații nu spun: „Mi-am făcut treaba, restul nu este pentru mine”. Fiecare dintre ele ar trebui să fie un dinte într-un singur mecanism, făcând toate eforturile pentru a se asigura că compania crește și se dezvoltă.

Este recomandat să aveți întâlniri săptămânale cu adjuncții dvs. La aceste întâlniri, este necesar să facem un bilanț al zilelor trecute și să discutăm planuri pentru viitorul apropiat. Dacă este necesar, puteți colecta deputați mai des - de două sau trei ori pe săptămână, dar este mai bine să nu interferați cu munca lor, ei trebuie să facă față singuri sarcinilor curente.

Responsabil pentru rezultat, nu pentru domeniul dvs. de lucru.

Sunt deputați care cred că problemele de producție nu îi privesc în niciun fel, pentru că sunt exclusiv lucrători de birou. Nu merită să delegați autoritatea unor astfel de oameni, deoarece munca lor nu este eficientă. Aici sunt cateva exemple.

Într-unul dintre magazinele deținute de companie, aparatul de aer condiționat era defect. Vizitatorii sunt nemulțumiți. Și vina este a șefului serviciului operațional. Treaba lui este să le explice directorilor puncte de vânzare cu amănuntul că, în cazul unor astfel de probleme, trebuie să îl contactați imediat pentru rezolvarea cât mai rapidă a problemei. Și chiar dacă în acest moment un electrician cu normă întreagă este în concediu medical, iar al doilea este ocupat, directorul serviciului operațional ar trebui să-și ia de la sol un al treilea, care va repara echipamentul.

O altă situație. Nu există un anumit tip de produs în magazin. Vina ar trebui pusă pe departamentul de vânzări. Motivul lipsei de marfă nu este important: l-au cumpărat, mașina cu ea s-a blocat pe drum, altceva. Echipa de vânzări ar trebui să rezolve această problemă imediat. Poate, argumente de genul: „Și dacă mărfurile nu sunt așezate?” Managerii cărora le-ați delegat autoritate sunt pur și simplu obligați să lucreze eficient. Pentru a evita situația descrisă mai sus, șeful departamentului comercial trebuie să monitorizeze datele de la camerele video de pe monitorul său cu privire la gradul de umplere a rafurilor zilnic, iar acest lucru trebuie făcut înainte de orele de vârf.

Deputații trebuie să cunoască unul adevăr simplu: nu ar trebui să vă anunțe despre probleme, ar trebui să le rezolve. Este ușor să-ți justifici propriile eșecuri, dar este prea scump. Oricine poate explica eșecul, dar este necesar să ne asigurăm că aceste eșecuri nu există în principiu.

Explicați cum să stabiliți prioritățile

Atât angajații, cât și managerii trebuie să învețe o singură regulă pe de rost: lucrul cu clienții este pe primul loc, orice altceva poate aștepta. Dacă trebuie să rezolvi o problemă cu un client, iar pentru asta trebuie să amâni salariile angajaților, atunci așa să fie. O astfel de regulă nu trebuie introdusă imediat, ci numai după ce ai înțeles: echipa este formată, iar principalul lucru pentru oamenii tăi este să lucrezi pentru binele companiei.

Arătați subordonaților că sunteți un lider corect.

Delegând autoritatea angajaților, trebuie să le demonstrați corectitudinea. Acest lucru nu este atât de ușor de realizat pe cât pare. Totul se va rezolva dacă urmați trei reguli:

Pentru ca o persoană să simtă responsabilitatea reală și să depună toate eforturile pentru a rezolva o problemă, nu trebuie să i se încredințeze aceasta din urmă, ci să aibă încredere. Angajatul care este obligat să rezolve problema o va trata ca pe o datorie neplăcută. Va face treaba, dar nu la fel de bine cum ar fi putut-o face altfel.
Trebuie să lăudăm, nu să învinovățim. Toată lumea are dezavantaje, chiar și cele mai multe muncitori profesionisti... Și devin deosebit de vizibile dacă o persoană bea, de exemplu, la o petrecere corporativă. Nu este necesar să-i amintim angajatului de excentricitatea sa „distinsă” la evenimentul festiv, este mai bine să lăudați persoana pentru un loc de muncă decent. Acest comportament al tău va permite oamenilor să fie ceea ce sunt, fără teama de critici din exterior. Și le va fi mult mai confortabil să lucreze.
Oamenii trebuie să fie ascultați, chiar dacă nu sunt de acord cu tine în legătură cu ceva. Nu există lideri ideali, mai devreme sau mai târziu toată lumea face greșeli. În orice caz, părerea angajaților merită ascultată, mai ales când vine vorba de nuanțele muncii. Când vine vorba de politica companiei, fiți ferm și rămâneți mereu pe poziție. Tacticile pentru atingerea obiectivelor pot fi coordonate, dar strategia trebuie să rămână aceeași pentru toată lumea.

Contabilitate si control.

Bugetul anual al fiecărei companii conține indicatori care trebuie atinși la sfârșitul perioadei desemnate. Mai mult decât atât, pot exista o mulțime de modalități de a o realiza, iar acest fapt oferă o mulțime de oportunități de dezvoltare.

Delegarea autorității și responsabilitatea sunt concepte diferite

Responsabilitatea angajatului este doar pentru sarcinile îndeplinite de acesta personal, nu și pentru cele atribuite colegilor. Un specialist care lucrează într-un atelier nu poartă nicio responsabilitate pentru munca unui maestru în altul, mai ales că nu s-au intersectat niciodată la locul de muncă și chiar nu sunt familiarizați unul cu celălalt. Sau cum poate un subordonat să fie responsabil pentru deciziile superiorilor săi în cazul în care nu a exercitat nicio influență asupra acestora?

Mulți manageri le place să-și proclame responsabilitatea personală pentru fiecare persoană care lucrează în întreprindere, pentru greșelile și eșecurile sale. Toate acestea nu au nicio legătură cu realitatea. Cererile de a fi responsabil pentru o cauză comună sună, de asemenea, nesincere, ca să o spunem ușor.

De fapt, aproape niciun lider nu este pregătit să-și asume responsabilitatea pentru tot ceea ce se întâmplă în companie. Da, ar fi nerezonabil. Directorul și adjuncții săi nu pot influența absolut pe toată lumea proces de fabricațieși orice decizie, aria lor de responsabilitate nu acoperă totul. Managerii deleagă autoritatea subordonaților și ei înșiși controlează progresul muncii. Responsabilitatea pentru rezultat, precum și absența acestuia, poartă persoana căreia îi este încredințată această lucrare.

Imposibilitatea răspunderii absolute este bine ilustrată de exemplul următor. Maistrul unei întreprinderi a ars accidental mai multe transformatoare scumpe, provocând astfel companiei o pierdere de un milion de ruble. Dacă cereți directorului fabricii să contribuie cu bani pentru prejudiciul cauzat de această persoană, ce credeți că veți auzi ca răspuns? Așa este: „Și eu unde sunt?”

Principiul responsabilității partajate nu are nimic de-a face cu bunul simț. Dacă urmați astfel de norme, atunci puteți ajunge la punctul de absurd. Cum, de exemplu, poate șeful unei mari corporații să poată da seama personal de acțiunile fiecărui angajat din armata a multor mii de angajați?

De aici putem concluziona că există o diferență uriașă între delegarea reală a autorității și cea imaginară. În prezent, șeful este de vină numai dacă subalternul său a greșit din cauza conducerii necorespunzătoare.

Nu poți fi responsabil decât pentru acele lucruri care pot fi influențate luând ceva sau, dimpotrivă, rămânând pe margine.

Există două tipuri de responsabilitate: pentru acțiuni și pentru conducere. În primul caz, responsabilitatea revine angajatului căruia i-a fost delegată autoritatea. În limitele acestor puteri, o persoană este responsabilă pentru acțiunile sale sau pentru lipsa acestora.

Cererea pentru calitatea conducerii vine de la șef. Managerul poate fi responsabil pentru greșelile subordonaților, dar numai în situații strict definite:

au angajat specialiști care nu aveau competențele profesionale relevante;
o persoană incompetentă a fost încredințată cu munca;
informații despre atribuțiile angajatului au fost incorecte sau nu i-au fost oferite în totalitate: persoana nu a fost informată despre ceea ce trebuie să știe pentru a rezolva sarcinile care i-au fost încredințate;
angajatul nu a fost informat cu privire la limitele autorității sale, scopurile și obiectivele nu au fost clar formulate;
munca subordonaților nu a fost coordonată corespunzător;
verificările aleatorii nu au fost în mod clar suficiente, performanța angajaților a fost slab supravegheată din punct de vedere managerial și profesional;
concluziile necesare nu au fost făcute pe baza rezultatelor inspecțiilor;
nu au existat discuții cu angajații despre rezultatele controlului.

În ceea ce privește managerii de mijloc (de exemplu, șefii de departamente), aceștia sunt responsabili atât pentru conducere, cât și pentru acțiuni. Responsabilitatea pentru acțiuni devine mai mică, cu cât poziția persoanei este mai mare. Dar, în același timp, responsabilitatea lui pentru conducere crește. Acest principiu funcționează și în direcția opusă: managerii de nivel inferior sunt mai puțin responsabili pentru conducerea subordonaților, dar mai mult pentru acțiunile lor.

Probleme de delegare

Pentru mulți directori, meseria de a conduce devine destul de dificilă, necesitând mult timp și efort. Dacă șeful întâmpină dificultăți în a delega autoritatea, acest lucru este clar vizibil din exterior. De exemplu, în timpul unei zile de lucru, o persoană rezolvă un număr mare de sarcini diferite, literalmente sfâșiate. În general, liderul unui astfel de manager nu este important. Fie pur și simplu nu se descurcă cu munca sa, fie o face în detrimentul intereselor pregătirii avansate. În plus, sănătatea lui are de suferit, iar familia lui rămâne fără atenția cuvenită.

Problemele de delegare apar din mai multe motive. Aceasta poate fi o nedorință psihologică de a-și împărți funcțiile cu subalternii, un sistem de management prost organizat în companie (de exemplu, în munca de birou), controlul prost organizat asupra muncii acelor angajați cărora le-au fost delegate puteri. Unele dintre cauzele acestor probleme merită luate în considerare mai detaliat.

Unii șefi pur și simplu nu sunt capabili să accepte faptul că se poate întâmpla ceva în organizație despre care nu știu. Această stare de lucruri este percepută de acești oameni ca o lovitură adusă autorității lor și ei reacționează la aceste situații destul de dureros. Întrebări „De ce nu sunt la curent?”, „Cum s-ar fi putut face acest lucru fără să mă consultați?” tortură constant astfel de lideri. Desigur, o astfel de atitudine psihologică a conducerii nu poate decât să afecteze subordonații: oamenii devin lipsă de inițiativă, încearcă să-și reducă obligațiile la minimum, în cel mai mic motiv candidează la sfatul liderului.

Structura activitati de management astăzi nu presupune o dezvoltare largă a sistemului de delegare a competenţelor. Nouă zecimi din toate datele utilizate în funcționarea dispozitivului sunt transmise autorităților sub formă de documente. Și majoritatea dintre ele sunt considerate de manageri de două ori: prima dată - când sosesc actele, a doua - când sunt semnate și trimise. În multe organizații, există o lipsă de claritate cu privire la problema drepturilor de semnătură. Și acest lucru complică foarte mult implementarea și funcționarea sistemului de delegare a autorității. Conform legii, șeful este obligat să semneze nu atât de multe hârtii, ci doar 15% din volumul total al circulației documentelor. Acestea sunt tot felul de comenzi și rapoarte, instrucțiuni și planuri, anumite tipuri acte și contracte, recomandări etc. În realitate, 80, 90 sau chiar 100% din documentația de ieșire și internă se află pe masa șefilor. Și este nevoie de un timp incredibil de lung să citești totul, să verifici și să te gândești bine.

După cum am menționat mai sus, una dintre cauzele problemelor în procesul de delegare a autorității este dorința șefilor de a fi mereu conștienți de ceea ce se întâmplă. Mai mult decât atât, dorința este adesea complet nerezonabilă.

Un alt motiv al dificultăților în delegarea autorității este intenția managerului de a-și rezerva dreptul de a lua absolut toate deciziile. Această stare de fapt, potrivit șefului, îl va proteja de eventualele greșeli ale subordonaților săi. Cu toate acestea, astfel de aspirații nu sunt deloc preocupate de îmbunătățirea reală a calității deciziilor.

Un al treilea motiv de dificultate este moda aglomerației de astăzi. Mulți manageri știu bine că majoritatea problemelor minore pot fi rezolvate de subalternii lor, dar a arăta ca o persoană extrem de ocupată din exterior a devenit deja un obicei care nu trebuie încălcat.

De multe ori, delegarea de autoritate nu poate funcționa forță deplină din cauza organizării greşite a fluxului de lucru. Mulți șefi le dau subordonaților sarcini în cuvinte sau le înregistrează revistă de hârtie... Ca urmare, devine foarte dificil să urmăriți cine este responsabil pentru muncă, precum și în ce stadiu se află aceasta. Dar chiar dacă sistemul de delegare a autorității este organizat corect, trebuie să vă asigurați că fiecare angajat poate vedea distribuția sarcinilor curente și etapele implementării acestora.

De asemenea, multe depind de certificarea anuală. Mulți tratează această procedură cu un grad de dispreț, dar complet în zadar. Cu ajutorul certificării, puteți identifica potențialul angajaților, puteți evalua calitati personale oamenii, află aspirațiile lor, definesc un grup de responsabilitate. Efectuând în mod regulat această procedură, puteți scăpa de balast și puteți recruta personal nou. Ideea principală este să înțelegeți ce tip de muncă este capabil să descurce cel mai bine un angajat.

Când efectuați testarea, trebuie să acordați atenție factor psihologic... Oamenii în aceeași poziție pot fi foarte diferiți în calitățile lor interioare. Unele sunt foarte rezistente la stres și sunt capabile să lucreze în condiții de forță majoră. Alții se pierd într-un mod limitat în timp, dar nu se sperie de rutină sau de hârtii, sunt atenți la detalii și incredibil de asidui.

Unul dintre avantajele delegării de autoritate este că, în loc de recompense materiale sub formă de bonusuri și bonusuri, Buna treaba angajații pot fi motivați de oportunitate creșterea carierei... Un rol important joacă și perspectiva dezvoltării. Când intervieviți candidații pentru post, țineți întotdeauna cont de acest punct. Practica a arătat că mulți angajați pleacă la concurenți din cauza faptului că s-au plictisit de același tip de misiuni și nu există nicio oportunitate de a face carieră.

Scopul principal al delegării de autoritate este creșterea eficienței muncii oamenilor, precum și a motivației acestora. Dar pe drumul spre atingerea acestui scop, apar anumite dificultăți. De exemplu, este dificil să realizezi sarcinile atribuite dacă ai evaluat incorect nivelul angajatului, nu crezi în responsabilitatea și calificările lui. Chiar și frica de a crește cu propriile mele mâini concurenții care vă pot revendica locul pot fi împiedicați să profite de delegarea de autoritate.

Un alt posibil obstacol este nepregătirea pentru un grad ridicat de responsabilitate. La urma urmei, dacă se comite greșeli grave în muncă, atunci principala vină pentru ele va fi pusă pe cap, în timp ce un interpret obișnuit va scăpa doar cu o mustrare sau o amendă. Directorii executivi înțeleg întotdeauna cum o companie se poate confrunta cu un anumit eșec în activitatea sa.

Trebuie să alegi care este mai important: riscul personal sau prosperitatea companiei. Dar bun lider Ar trebui să fie clar: o organizație competentă a sistemului de delegare a autorității, de la stabilirea unei sarcini pentru angajați până la dezvoltarea celor mai mici detalii pentru soluția sa, este un fel de carte de vizită a unui manager cu experiență. Un lider serios, spre deosebire de un specialist mediu, este capabil să stabilească un proces practic de la zero și, în cele din urmă, să obțină rezultatele dorite, pentru care primește un salariu corespunzător.

Delegarea este o tehnică de management necesară oricărui manager. Cu o distribuție competentă a puterilor, se pot obține rezultate excelente. Cu toate acestea, delegarea necesită respectarea unui număr de condiții care vor ajuta la evitarea erorilor și la optimizarea fluxului de lucru.

Delegare a autorității

În sensul clasic, delegarea înseamnă transferul sarcinii, responsabilității, unei părți din autoritate către un alt executant. Este de obicei însoțită de furnizarea simultană de fonduri pentru atingerea scopurilor și controlul calității rezultatelor obținute. Delegarea de autoritate este o tehnică de management pentru liderii eficienți și poate aduce un succes semnificativ dacă sunt respectate anumite reguli.
Această oportunitate este adesea văzută ca fiind impusă angajaților. muncă în plus... Ne grăbim să vă asigurăm că delegarea este o bază pe termen lung pentru atribuirea responsabilităților.
Să luăm în considerare semnele sale, delegația este:

transferul oricărei sarcini, responsabilitate, parte din autoritate;
definirea unui scop pentru un subordonat, cu transferul de fonduri și oportunități către acesta pentru implementarea acestuia și monitorizarea constantă a procesului de implementare și a rezultatelor;
baza de repartizare a responsabilităților;
loc de muncă principal (și nu suplimentar) atribuit salariatului.

Caracteristicile delegării de competențe

Există două tipuri de delegare de autoritate: verticală și orizontală.

Delegarea verticală - transferul de drepturi și responsabilități în jos la nivelurile organizației;
Delegarea orizontală este transferul dreptului de a lua decizii către angajații care nu sunt manageri în această structură.

De regulă, astfel de tipuri de lucrări care fac obiectul delegării:

documentare și muncă de rutină;
activități care necesită specializare;
întrebări nesemnificative și private;
activități pregătitoare.

În același timp, există un set de sarcini de management care pot fi rezolvate doar în persoana șefului. Efectuarea unor astfel de sarcini comportă un grad ridicat de risc, conține probleme de importanță strategică sau are o cotă de confidențialitate. Astfel de decizii trebuie luate cu atenție.
Adesea, aceste întrebări includ:

Luarea deciziilor importante pentru organizație;
Stabilirea obiectivelor și zonelor promițătoare ale companiei;
Dezvoltarea politicii întreprinderii;
Managementul angajaților;
Sarcini cu risc ridicat;
Cazuri de competență excepțională;
Întrebări confidențiale.

Principii, reguli și grade de delegare de autoritate

Delegarea pentru management eficient ar trebui să se bazeze pe anumite principii, și anume:

Nivelul de performanță și acțiunile care trebuie efectuate ar trebui să fie clar definite;
Momentul de execuție și raportul asupra rezultatelor trebuie stabilite de șef;
Echipa sau un anumit angajat căruia i se încredințează responsabilități trebuie să fie informat la timp despre întregul volum de muncă;
Subordonații trebuie să fie informați la timp despre toate competențele delegate;
Managerul este obligat să evalueze momentul și rezultatele atingerii scopului dorit;
Delegarea trebuie organizată în mod consecvent, nu spontan;
Angajații ar trebui să aibă liberă alegere a sarcinilor.

Pentru construirea competentă a unui sistem de delegare, fiecare șef este obligat să respecte unele caracteristici și reguli în timpul conducerii:

Conștientizarea adjuncților și angajaților lor cu privire la transferul de autoritate;
Loialitate față de subordonați;
Sprijin și înțelegere cu subiectul delegării;
Acordarea asistenței necesare interpretului;
Oferirea libertății subordonaților în luarea deciziilor;
Restricționarea puterilor de control în raport cu un angajat;
Primirea la timp a informațiilor privind evoluția lucrărilor efectuate.

Gradele de delegare a autorității diferă din următoarele motive:

Delegație completă. În acest caz, subordonatul efectuează volumul de muncă în totalitate și răspunde de acesta în fața echipei de conducere;
Delegare restrânsă. Salariatul căruia i se încredințează sarcina efectuează munca, numai în cadrul conturat, și poartă responsabilitatea rezultatelor împreună cu șeful imediat;
Delegare zero. Subordonatul efectuează munca delegată, însă managerul este responsabil pentru aceasta;
Delegarea inversă. După ce a primit sarcina, angajatul transferă pachetul de puteri șefului său.

Motive pentru reticența de a delega autoritatea

Există riscuri destul de justificate, conform cărora managerului s-ar putea să se teamă să-și delege atribuțiile adjuncților și altor angajați. Personalul de comandă poate deveni conștient de reticența de a-și transfera sarcinile altor subordonați din mai multe motive, dintre care cele mai relevante sunt:

Lipsa de încredere într-un subordonat;
Frica de rezultate negative ale muncii;
Incapacitatea de a distribui corect munca;
Înțelegerea propriei indispensabile și încrederea că nimeni altcineva nu este capabil să-și îndeplinească îndatoririle unui lider.

În același timp, subordonații își pot exprima reticența de a primi sarcini suplimentare din motive:

Frica de critici din partea managerului pentru greșelile din procesul de muncă;
Lipsa informațiilor complete care să explice finalizarea sarcinii;
Lipsa de încredere în abilitățile lor;
Lipsa motivației de a-și asuma responsabilitatea pentru sarcini suplimentare.

Astfel, secretul unui lider eficient este să distribuie corect responsabilitățile între angajați și să monitorizeze organizația. procesul muncii... În același timp, șeful trebuie să-și asume responsabilitatea pentru atingerea scopurilor stabilite și să aplice metode de monitorizare și control asupra implementării activităților de muncă.

In contact cu

Este important ca liderii organizațiilor să organizeze munca angajaților astfel încât să aducă cel mai mare profit și să dezvăluie pe deplin potențialul acestora. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum să implementați practic delegarea de autoritate folosită pentru a îmbunătăți performanța companiei fără a afecta starea actuală.

Definiție

Delegarea se manifestă ca o împărțire egală a drepturilor și obligațiilor între subiecții sistemului. Principiile sale au fost formulate la începutul secolului al XX-lea de către P.M.Kerzhentsev.

Delegarea este acordarea de autoritate de a îndeplini sarcini unei persoane responsabile cu atribuirea simultană a responsabilitate pentru rezultatul obtinut. Delegarea vă permite să distribuiți corect sarcinile între angajați și este folosită pentru a atinge obiectivele finale ale organizației.

Responsabilitatea constă în obligația angajatului de a face munca încredințată la o calitate înaltă și de a o duce la o finalizare satisfăcătoare. Angajații sunt responsabili în domeniul lor de activitate față de superiorii lor.

Puterile (puterile) acţionează ca drepturi limitate de utilizare a resurselor implicate în îndeplinirea anumitor sarcini. Fiecare post din organizatie este insotit de mandate specifice. Schimbarea postului duce si la inlocuirea atributiilor salariatului.

Aplicație

Delegarea este transferul anumitor puteri și responsabilități către angajații companiei și repartizarea egală a diferitelor funcții între aceștia. Se face un act care determina executiv care deleagă sarcini în calitate de manager care este capabil să rezolve rapid toate problemele curente și să folosească cu pricepere angajații care sunt cei mai capabili să facă față fiecărui tip specific de sarcină.

Goluri

Delegarea de autoritate este utilizată pentru a atinge obiective specifice de către o organizație, cum ar fi:

conectarea „factorului uman” - creșterea activității și interesului angajaților de nivel inferior;
o creștere a eficienței (eficienței) lucrătorilor datorită îmbunătățirii calificărilor acestora și dobândirii de noi competențe și abilități;
descărcarea managementului superior cu eliberarea de timp pentru a aborda problemele strategice, operaționale și de management.

Delegarea sarcinilor

Următoarele tipuri de sarcini sunt potrivite pentru delegare:

rutină;
întrebări neimportante;
munca pregatitoare;
munca de specialitate.

Dar nu toate sarcinile pot fi delegate angajaților obișnuiți. Datoria fiecărui lider este să rezolve acele sarcini care pot afecta activitățile viitoare ale organizației.

Acestea sunt întrebări de natură confidențială și probleme strategice non-standard și situații neașteptate care necesită o rezolvare promptă.

Astfel, nedelegat:

definirea obiectivelor;
conducerea subordonaților;
sarcini riscante;
muncă neobișnuită;
luarea deciziilor strategice și manageriale;
îndeplinirea sarcinilor confidențiale;
dezvoltarea politicii organizaționale.

Cerințe pentru subiectele delegării

În procesul de transfer al comenzilor, atât șefii, cât și angajații se pot confrunta cu o serie de dificultăți. Gestionarea eficientă a delegării de autoritate este posibilă doar prin analiza tuturor obstacolelor existente și probabile care afectează administrarea și controlul activităților curente.

Probleme care apar uneori pentru director sau șef de departament și interferează cu delegarea:

teama de a pierde o poziție existentă și puterea aferentă;
îndoieli cu privire la pregătirea altor angajați, caracteristicile evaluative scăzute ale activităților lor;
stima de sine supraestimată, ambiție excesivă;
lipsă de încredere în sine, teamă că acțiunile sale vor fi înțelese greșit.

Probleme identificate uneori de angajați la îndeplinirea sarcinilor atribuite:

îndoială cu privire la corectitudinea soluțiilor utilizate;
lipsa de experienta;
dezacorduri fundamentale cu șeful;
nedorința de a conduce alți interpreți, în special în ceea ce privește impunerea de sancțiuni.

Un lider competent, atunci când apar dificultăți, trebuie mai întâi să se ocupe de obstacolele personale care împiedică reglementarea eficientă a muncii și apoi să examineze cu atenție problemele subordonatului. O analiză a situației va indica posibile erori de management și vă va permite să luați decizii echilibrate și bine fundamentate, de exemplu, în ceea ce privește înlocuirea executantului sau înlăturarea sarcinii inutile de la acesta, sau în ceea ce privește rezolvarea dificultăților psihologice, atât propriu și interpretul.

Procesul de delegare

Fiecare lider ar trebui să se străduiască să planifice uniform atunci când organizează un flux de lucru îndatoririle de muncăîn întreaga echipă, aplicând în același timp putere și fără a renunța la responsabilitatea procesului de îndeplinire a sarcinilor.

Delegarea într-o organizație este împărțită în mai multe etape:

Etapa I - transferul ordinului către executor;

Etapa II - asigurarea antreprenorului cu puteri și resurse;

Etapa III - formularea obligațiilor salariatului cu indicarea rezultatului de performanță cerut.

La monitorizarea activităților subordonaților, media de aur este importantă. Custodia excesivă poate duce la stagnarea muncii și la lipsa de inițiativă a angajatului. Dacă nu controlați procesul, rezultatul va fi extrem de departe de cel dorit din cauza fluxului necoordonat de lucru în timp. Este necesar să se stabilească în prealabil feedback-ul și să se obțină respect și înaltă autoritate în rândul angajaților.

Adesea, administratorii păcătuiesc prin transferarea lucrărilor nedorite și neinteresante asupra subordonaților lor, mai ales dacă ei înșiși sunt doar superficial familiarizați cu acest subiect. Dar acest lucru nu este întotdeauna corect, deoarece șeful este încă responsabil pentru progresul lucrării. Dacă managerul însuși habar nu are ce rezultate ar trebui să se aștepte la ieșire, cum va putea controla activitățile subordonatului? Răspunsul este evident.

Șefii cu experiență preferă să încredințeze angajaților sarcini care sunt puțin mai complexe decât au îndeplinit anterior. Astfel de sarcini ajută la dezvăluirea pe deplin a potențialului subordonaților. Cu toate acestea, în acest caz, este mai bine să întocmești comenzile pe hârtie pentru a crește motivația angajaților.

Atunci când alocați puteri într-un sistem organizațional, este extrem de important să luați în considerare următoarele aspecte:

puterile trebuie să respecte pe deplin planul stabilit pentru implementarea sarcinii, scopul este cel care determină sfera puterilor și nu invers;
puterile tuturor angajaților trebuie să fie legate în mod competent într-un singur complex fără apariția contradicțiilor și să asigure echilibrul întregii structuri;
toată autoritatea ar trebui să fie clară și specifică, astfel încât angajații să poată înțelege întotdeauna ce li se cere și ce resurse sunt puse la dispoziție.

Manipularea corectă a autorității crește eficiența întregii organizații. Angajații obțin o înțelegere clară a responsabilităților lor de muncă și a obiectivelor lor și astfel obțin cele mai bune rezultate.

Avantaje

În general, procesul de delegare se caracterizează prin prezența a două aspecte pozitive:

Timpul managerului este eliberat pentru rezolvarea problemelor care necesită participare personală. Devine posibil să te concentrezi pe planificarea perspectivelor de creștere a companiei și a strategiei de administrare.
Delegarea este una dintre moduri mai bune motivarea angajaților activi și dezvoltați creativ care doresc să se dezvolte și să învețe. Poate fi folosit pentru antrenament înainte de a obține o poziție superioară. Ajută la dezvoltarea angajaților de noi cunoștințe, abilități și abilități care sunt folosite pentru activități de succes.

Principii de delegare

Pentru o abordare structurată, este recomandabil să respectați principiile de mai jos atunci când delegați autoritatea. În caz contrar, neîndeplinirea acestora poate duce la dificultăți în management și, în consecință, la funcționarea nesatisfăcătoare a sistemului în ansamblu.

Principiul definirii functionale

Se bazează pe înțelegerea deplină și clară de către fiecare lider a integrității structurale a organizației: cu ce drepturi și responsabilități este înzestrat fiecare subiect al sistemului, ce conexiuni de informații și servicii au fost realizate între ei, direcția și rezultatele lor. activitati de munca. Cu alte cuvinte, un administrator cu experiență știe întotdeauna la ce să se aștepte și de la cine.

Principiul scalar

Bazat pe separarea clară responsabilitatile locului de munca... Fiecare interpret ar trebui să știe cui ar trebui să fie direct răspunzător pentru rezultatele muncii sale și ale cui activități ar trebui să reglementeze în mod independent. Acest principiu indică lanțul de relații de serviciu dintre subordonați și liderii întregului sistem organizațional. Cu cât această linie este mai expresivă, cu atât managementul și comunicarea dintre angajați sunt mai eficiente. Orice subordonat are nevoie de o înțelegere exactă a cine îi deleagă autoritatea și cui să transfere probleme care nu sunt în limitele competenței sale.

Principiul nivelului de autoritate

Combină cele două principii de mai sus. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar sfera de autoritate care i-a fost delegată și, pe cont propriu, să rezolve problemele corespunzătoare nivelului său de autoritate și să nu transfere aceste probleme conducerii superioare.

În caz contrar, poate apărea un impas atunci când managerii vor fi forțați să se confrunte din nou cu probleme care au fost deja delegate subordonaților. Atunci când se utilizează această regulă, ar trebui să aibă loc nu numai transferul de competențe, ci și delegarea responsabilității.

Principiu bazat pe rezultatele așteptate

Arată că toate activitățile organizației necesită o planificare atentă. Toate sarcinile trebuie să aibă obiective clar definite și rezultate așteptate specifice. În caz contrar, managerul pur și simplu nu va putea distribui în mod competent sarcinile între angajați, fără a avea o idee completă dacă subordonații au suficientă autoritate pentru munca care le este delegată.

Principiul managementului unic

Bazat pe relația strânsă dintre interpret și lider. Cu cât este mai mare nivelul de cooperare, cu atât este mai puternic simțul responsabilității personale al subordonatului și cu atât este mai puțin probabil să primească ordine conflictuale. Este important ca sarcina să fie delegată angajatului de către un singur șef pentru a evita confuzia și o situație în care „mâna stângă nu știe ce face mâna dreaptă”.

Principiul responsabilitatii neconditionate

Deși la delegarea sarcinilor unui subordonat se transferă concomitent autoritatea și responsabilitatea pentru rezultatele muncii depuse, acesta nu este un motiv pentru a scuti managerul de obligațiile care îi revin. Șeful este cel care decide să delege sarcina, așa că el este în continuare responsabil activitatea muncii subordonaţii şi executarea sarcinii. Executorii sunt responsabili pentru munca depusă, iar managerii sunt responsabili pentru acțiunile subordonaților. Acest principiu este de o importanță deosebită atunci când se realizează delegarea competențelor statului și a altora cu un nivel înalt de autoritate.

Principiul echilibrării puterilor și responsabilităților

Indică faptul că autoritatea delegată trebuie să fie în concordanță cu responsabilitățile atribuite subordonatului. Dacă sfera de autoritate este mai mică decât responsabilitatea, atunci executantul nu va putea îndeplini pe deplin munca care i-a fost transferată, dacă aceasta este mai mare, atunci poate apărea o situație de inutilitate a puterilor impuse sau abuz de funcție oficială.

Fiecare administrator trebuie să organizeze în mod competent delegarea de autoritate și responsabilitate. Principiile discutate mai sus îl vor ajuta în acest sens.

Tipuri de puteri

În sistemul organizației, în conformitate cu obiectivele și cerințele actuale, tipuri diferite puterile. Acestea sunt conduse de activitățile departamentelor și de funcționalitatea lor generală.

Liniar

Aceste puteri sunt transferate direct de la cap la executant și în continuare conform schemei. Un șef cu puteri de linie este capabil să ia decizii în limitele competenței sale fără acordul prealabil cu alți șefi. Schema secvenţială a acestor puteri formează o ierarhie a nivelurilor de administrare.

Totodata, delegarea de autoritate si responsabilitate are loc numai atunci cand se tine cont de principiul managementului unic si, in acelasi timp, de normele de controlabilitate. În ceea ce privește principiul managementului unic, s-a discutat mai sus.

Acest principiu arată că un singur manager domină asupra fiecărui angajat, iar angajatul raportează doar superiorului său imediat. Iar rata de control este numărul de angajați care raportează unui anumit manager.

Cu toate acestea, odată cu o creștere semnificativă a numărului de lanțuri în schema de conducere, există o încetinire puternică a schimbului operațional de informații. Din acest motiv, este nevoie de o introducere la structura organizationala alte puteri.

Personal

Pentru a determina ce categorii de atribuții de personal există, trebuie mai întâi să dezasamblați tipurile de birouri de personal, dintre care se disting următoarele:

Aparatul de consiliere este utilizat pentru rezolvarea problemelor de specialitate. Poate funcționa atât temporar, cât și permanent.
Serviceman - folosit pentru a efectua servicii specificate (un exemplu ar fi departamentul de resurse umane).
Personal este o subcategorie a dispozitivului de serviciu. Se formează atunci când șeful angajează un asistent sau un secretar. Toți membrii de aici au o înaltă autoritate formală.

În consecință, puterile care pot fi transferate către oricare dintre dispozitive sunt împărțite:

Recomandări - aplicate de sediul consultativ, ale căror drepturi sunt limitate la recomandări profesionale.
Avizele obligatorii - extinse la conducătorii de decizii ale acestora împreună cu aparatul.
Paralel - sunt folosite în cazurile în care aparatul poate anula deciziile conducerii, sunt folosite pentru a preveni încălcările grave. De exemplu, utilizarea acreditărilor concomitente este justificată atunci când se efectuează achiziții mari în care sunt necesare două semnături.
Funcționale – sunt la cel mai înalt nivel, pot permite atât anumite acțiuni, cât și anula. Utilizarea lor a devenit larg răspândită, mai ales în domenii precum controlul angajării și metodele contabile.

Utilizarea dispozitivelor suplimentare ajută la simplificarea semnificativă a structurii de management în companiile cu un număr mare de angajați. Datorită interacțiunii strânse și bine structurate a tuturor subiectelor companiei, eficiența organizației în ansamblu crește. Pentru un management eficient, trebuie luate în considerare și alte părți: principiile delegării de autoritate, cerințe, caracteristici, tipuri etc.

Utilizarea delegării este importantă pentru orice manager. Ajută la organizarea competentă a procesului de muncă, separând în mod clar drepturile și responsabilitățile tuturor angajaților. Este mult mai ușor pentru artiști să lucreze atunci când știu ce se cere de la ei și ce rezultate trebuie să obțină. În plus, delegarea este un factor important care este folosit pentru a crește eficiența fiecărui angajat și a elibera timp suplimentar pentru ca managerul să rezolve sarcini importante din punct de vedere strategic, ceea ce, în consecință, duce la creșterea eficienței și productivității întregului sistem.

Delegarea de autoritate este procesul de transfer al conducerii unei companii către acesta sarcini specifice subordonat, ținând cont de nivelul calificărilor și experienței sale.

Acest proces presupune nu transferând responsabilitatea și munca dvs. către subordonați, ci distribuția competentă a acesteiaîntre toți angajații companiei.

Acest lucru se face pentru a îmbunătăți performanța întregii companii în ansamblu.

Obiectivele delegației

Principalele obiective ale delegării includ:

Descărcarea angajaților din funcții superioare de conducere, scutirea acestora de munca de rutină și crearea condițiilor optime pentru rezolvarea celor mai importante sarcini de management strategice și promițătoare;
Creșterea capacității angajaților din posturi inferioare;
Activarea „factorului uman”, creșterea implicării salariaților în procesul de muncă.

Principiile delegării de autoritate în management

Ca și în orice lucru în management, delegarea de autoritate are propriile sale principii. Datorită respectării lor, este posibilă creșterea performanței companiei cu 30-40%.

Principiile de bază ale delegării sunt:

Principiul managementului unic. El este cheia. Înseamnă că fiecare angajat ar trebui să aibă un singur șef care îi va raporta.
Restricții. Fiecărui angajat într-o poziție de conducere ar trebui să i se aloce un anumit număr de angajați. Are dreptul să-i gestioneze doar pe ei.
Principiul îndatoririlor și drepturilor.Înseamnă că nu poți acorda unui angajat mai multă autoritate decât este specificat în responsabilitățile sale de muncă.
Asigurarea responsabilitatii. Procesul de delegare a autorității nu îl eliberează pe managerul firmei de responsabilitate.
Principiul transferului de responsabilitate. Atunci când delega autoritatea, managerul trebuie să știe că toate sarcinile vor fi îndeplinite.
Principiul raportării. Dacă există abateri de la îndeplinirea sarcinilor, este necesar să se întocmească un raport pentru directorul companiei.

Regulile de delegare

Procesul de delegare a autorității ar trebui să fie efectuat în conformitate cu anumite reguli. Cele principale includ:

Este necesar să se țină cont de angajarea salariatului. Un angajat ocupat nu va putea face față în mod eficient altora. sarcini primite de la conducere.
Delegarea de autoritate este necesară în beneficiul companiei.
Puterea nu trebuie să fie concentrată într-un singur loc.
Ar trebui făcute planuri cu potențialul de eroare al delegatului.
Responsabilitatea pentru efectuarea lucrării de către delegat revine conducătorului companiei.

Etape de delegare

Delegarea de autoritate se realizează în mai multe etape:

Atribuirea anumitor sarcini individuale subordonaților.
Furnizarea subordonaților cu resursele și autoritatea necesare îndeplinirii sarcinilor primite.
Formularea obligațiilor angajaților din subordine de a-și îndeplini sarcinile atribuite.

Beneficiile delegarii

Procesul de delegare are următoarele avantaje:

Directorul companiei este eliberat de îndeplinirea sarcinilor de rutină și are timp să rezolve probleme strategice importante;
Prin delegare, lucrătorii își pot îmbunătăți calificările.