Darbo su personalo rezervu organizavimas. Devyni žingsniai kuriant talentų telkinį Talentų telkinio programa

Personalo rezervo mokymas yra kryptingas, sistemingas ir planingas. Šio darbo organizavimu siekiama užtikrinti kokybišką ir intensyvų kiekvieno specialisto parengimą savarankiškai veiklai nauju, aukštesniu lygiu.

Rezervato struktūros ir sudėties skirtumai, pirminis darbuotojų pasirengimas lemia individualaus požiūrio principą renkantis darbo formas ir būdus, jų seką ir trukmę.

Darbas su specialistais, įtrauktais į rezervą, vykdomas pagal planą, kuriame numatytos konkrečios priemonės reikalingoms teorinėms, ekonominėms ir vadybinėms žinioms įgyti, darbo pobūdžiui giliai įsisavinti, specialisto gebėjimams ir vadovavimo gebėjimams lygiu ugdyti. šiuolaikinių reikalavimų.

Šio darbo sistema apima: studijas aukštesnio vadovų mokymo sistemoje su gamybos pertraukimu ir be jo; stažuotis tose pareigose, kurioms buvo įrašytas į atsargą; laikinai pavaduoti nesančius vadovus jų komandiruočių, atostogų laikotarpiui; vizitai į kitas organizacijas, siekiant įgyti teigiamos patirties; dalyvavimas mokymo darbe kvalifikacijos tobulinimo sistemoje; dalyvavimas organizacijos ir jų padalinių gamybinės veiklos patikrinimuose; dalyvavimas rengiant ir rengiant konferencijas, seminarus ir susitikimus.

Talentų telkinio planavimu siekiama numatyti asmenines akcijas, jų seką ir susijusias veiklas. Tam reikia ištirti visą konkrečių darbuotojų paaukštinimo, perkėlimo, atleidimo grandinę.

Vidaus organizacijose buvo sudarytas specialus ekspertų sąrašas, kurio pagalba atrenkami kandidatai formuojant vadovaujančio personalo personalo rezervo planą.

Darbo su organizacijos vadovaujančio personalo rezervu plane yra šios dalys: vadovaujančio personalo poreikio nustatymas; vadovaujančio personalo atranka ir studijos; rezervo įsigijimas, svarstymas, susitarimas ir rezervo tvirtinimas; dirbti su vadovaujančio personalo rezervu; vadovaujančio personalo rezervo rengimo kontrolė; vadovaujančio personalo rezervo pasirengimo skyrimui į pareigas nustatymas.

Personalo rezervo planai gali būti sudaromi pavadavimo schemų forma, kurios gali būti įvairių formų, priklausomai nuo skirtingų organizacijų ypatybių ir tradicijų. Galima sakyti, kad lygiavertės grandinės yra kūrimo grandinės variantas organizacinė struktūra, orientuota į konkrečius asmenis, turinčius skirtingus prioritetus.. Individualiai orientuotos pakeitimo schemos yra pagrįstos tipinėmis pakeitimo schemomis. Jie yra sukurti HR tarnybų organizacijos struktūrai ir yra konceptualaus darbo rotacijos modelio variantas.

Darbas su personalo rezervu vidaus organizacijose turi didelę patirtį.

Pagrindiniai kandidatų į rezervą atrankos kriterijai yra: atitinkamas išsilavinimo lygis ir profesinis mokymas; praktinio darbo su žmonėmis patirtis; organizaciniai gebėjimai; asmeninės savybės; sveikatos būklė, amžius.

Personalo rezervo formavimo šaltiniai yra: kvalifikuoti specialistai; skyrių vedėjų pavaduotojai; liaudies lyderiai; sertifikuota! gamyboje darbininkais įdarbinti specialistai. Organizacijose yra sukurta tam tikra atrankos ir priėmimo į personalo rezervo grupę tvarka:

Kandidatų atranka turėtų būti vykdoma konkurso būdu tarp jaunesnių nei 35 metų specialistų, kurie teigiamai įrodė save praktinis darbas ir turintys Aukštasis išsilavinimas;

Sprendimą įtraukti darbuotojus į rezervo grupę priima speciali komisija ir tvirtina įsakymu organizacijai;

Kiekvienam darbuotojui (stažuotojui) tvirtinamas praktikos vadovas (pagrindinis) ir kiekvieno praktikos etapo vadovas, kurie kiekviename etape sudaro individualų praktikos planą;

Į personalo rezervo grupę įtrauktų stažuotojų vadovai už tai, kad stažuotojas sėkmingai baigė tarnybos ir profesinio skatinimo sistemos etapus, apdovanojami materialiniais atlygiais;

Stažuotojui nustatomas naujas pareigas atitinkantis, bet didesnis nei ankstesnėje Ataskaitoje pareiginis atlyginimas, jam taikomos visos už šias pareigas numatytos materialinės paskatos.

Talentų būrio paruošimas yra strateginis daugelio augančių įmonių prioritetas. Kompetentingų, apmokytų specialistų, pasiruošusių kelti į pagrindines organizacijos pareigas, buvimas garantuoja verslo personalo saugumą ir pasitikėjimą ateitimi.

Atsižvelgiant į užduoties mastą ir sudėtingumą, kuriant talentų fondą, personalo vadovas turi tai padaryti integruotas požiūris ir kruopštaus planavimo. Neteisingai apibrėžta veiksmų seka darbe su rezervu arba svarbio etapo praleidimas kelia pavojų visų darbų kokybei ir efektyvumui.
Šiame straipsnyje aprašoma žingsnis po žingsnio įmonės personalo rezervo formavimo programa. Jis gali būti naudojamas kaip pagrindas ir gairės kuriant savo rezervinio mokymo programą.

1 etapas. Pagrindinių (tikslinių) pozicijų rezervo rengimui nustatymas.

2 etapas. Optimalaus rezervo karių skaičiaus planavimas kiekvienai pozicijai.

3 etapas. Tikslinių pozicijų profiliavimas.

4 etapas(per). Personalo rezervo mokymo programos informacinio palaikymo renginių rengimas ir įgyvendinimas.

5 etapas. Personalo rezervo nuostatų rengimas.

6 etapas. Atranka į personalo rezervą (kandidatų paieška ir vertinimas)

7 etapas. Atsargos karių mokymas (profesinių ir vadybinių kompetencijų ugdymo programos įgyvendinimas).

8 etapas. Atsargos karių rengimo rezultatų vertinimas.

9 veiksmas. Tolimesnio darbo su rezervu planavimas.

Pakalbėkime apie kiekvieną etapą išsamiau.

1 etapas. Pagrindinių (tikslinių) pozicijų rezervo rengimui nustatymas.

Veiksmai:

1. Įmonės organizacinės struktūros ir personalo analizė.
Tikslas: nustatyti įmonės struktūrinių padalinių etatinį lygį.
Svarbu: rengiant rezervą būtina planuoti atsiradusių laisvų etatų keitimą, tuo atveju, jei rezervistai būtų skiriami į aukštesnes pareigas. Organizacija neturėtų leisti atsirasti personalo „tuštumų“, ypač kai kalbama apie siaurus specialistus ir retos profesijos, kurios atstovus sunku rasti užsienio rinkoje.

2. Įmonės dabartinių vadovaujančių darbuotojų amžiaus analizė.
Tikslas: svarbiausių vadovaujančių pareigų nustatymas rezervo rengimo skubos požiūriu (pensinio ar priešpensinio amžiaus vadovai)

3. Vadovaujančių pareigų ekspertinė analizė, atliekama aukščiausios įmonės vadovybės.
Tikslas: nustatyti prioritetines vadovaujančias pareigas pagal jų indėlį į verslo rezultatą ir perspektyvas atlaisvinti šias pareigas.

Kriterijai ekspertinė analizėįrašai (pavyzdys):
- Prisidėjimas prie įmonės verslo rezultato siekimo.
- Atleidimo perspektyva (žema perspektyva - per artimiausius 3-5 metus pareigų neplanuojama atleisti (neplanuojama darbuotojo išeiti į pensiją, didinti ar rotuoti)
- Pavaldžių darbuotojų skaičius (pavaduotojų buvimas / nebuvimas, skyriaus / skyriaus personalas). Per mažai aprūpintuose skyriuose potencialiems rezervistams trūksta.

Atskirai verta atkreipti dėmesį į vadovaujamas pareigas, kurias įmonė planuoja kurti perspektyvą(pavyzdžiui, kai plečiant verslą formuojami nauji padaliniai). Sudarant tikslinių pareigybių sąrašą taip pat būtina analizuoti rezervo rengimo svarbą ir skubumą.

Etapo rezultatas: nustatytos pareigybės, kurioms būtinas prioritetinis personalo rezervo formavimas.

2 etapas. Optimalaus rezervo karių skaičiaus planavimas kiekvienai tikslinei pozicijai.
Tikslas: užtikrinti darbuotojų saugumą pagrindinėse įmonės pareigose (sumažinti personalo riziką, susijusią su rezervo karių atsisakymu / atleidimu / išmetimu).

Atsižvelgiant į svarbą ir prioritetą, būtina nustatyti, kiek rezervo karių reikės parengti kiekvienai tikslinei pozicijai.

Optimalus rezervistų skaičius vienoje pozicijoje yra 2-3 asmenys... Viena vertus, tai „apdraudžiama“ tikslinę poziciją nuo rizikos netekti rezervisto (dėl jo pasitraukimo iš kuopos ar iškritimo iš rezervinio mokymo programos). Kita vertus, kelių pretendentų į vieną vietą buvimas su kompetentinga personalo politika sukuria sveiką konkurenciją tarp rezervistų, didina jų motyvaciją tobulėti (tema kaip užkirsti kelią neigiamų pasekmių konkurencija dėl vietos nusipelno atskiros diskusijos).

Du viename?
Kai kuriais atvejais vienas atsargos karys gali būti potencialus kandidatas į kelias pareigas vienu metu. Tai įmanoma, kai kalbama apie pareigas, kuriose yra paklausios panašios verslo ir profesinės kompetencijos (pvz. Vyriausiasis buhalteris ir finansų skyriaus vedėjas). Tačiau tokius atvejus reikėtų priskirti labiau prie išimčių, o ne prie taisyklės, jos dažnai kyla dėl rezervistų trūkumo tam tikroms pareigoms. Tokiu atveju nerekomenduojama naudotis „universaliųjų“ rezervistų politika, nes tai didina personalo riziką ir mažina tikslinio darbuotojų mokymo efektyvumą. Susidūrė su rezervinių kandidatų trūkumu vidinis personalas, patartina organizuoti potencialių rezervistų paiešką darbo rinkoje.

Etapo rezultatas: nustatytas optimalus atsargos karių skaičius kiekvienai tikslinei pozicijai.

3 etapas. Tikslinių pozicijų profiliavimas.
Pagrindinių pareigybių analizė ir kompetencijų žemėlapio (darbo profilio) sudarymas.
Tikslas: nustatyti pagrindinius reikalavimus, keliamus profesinėms ir dalykinėms savybėms, žinioms ir įgūdžiams, kuriuos turi turėti darbuotojas, norėdamas sėkmingai eiti tam tikras pareigas.
Papildomai: apibrėžkite papildomus kandidatų į rezervą atrankos kriterijus (amžių, darbo stažą ir kt.)

Informacijos šaltiniai:
- Darbo aprašymai siekti tikslinių pozicijų;
- padalinių nuostatai ir verslo planai;
- Interviu su aukščiausia vadovybe ir tikslinių pareigų nešėjais rezultatai.

Etapo rezultatas: Kiekvienai tikslinei pozicijai buvo sudarytas profilis, kuriame pateikiamas svarbiausių kompetencijų (profesinių ir verslo), reikalingų sėkmingai užimti pareigas, sąrašas.

4 etapas(per). Personalo rezervo mokymo programos informacinio palaikymo renginių rengimas ir įgyvendinimas.

Viena iš dažnų klaidų įgyvendinant talentų telkinio programą yra ta, kad ją kuria ir aptarinėja labai siauras žmonių ratas (paprastai įmonės vadovybė + personalo skyriaus atstovai) ir pasiekia darbuotojus paruošta forma. kaip savotiška „žemyn nukreipta“ naujovė, privaloma vykdyti. Tai sukelia natūralų daugumos darbuotojų gynybą ir labai sumažina programos efektyvumą.

Šiuo atžvilgiu būtina stebėti trys paprasti principai rengiant naują projektą ir jį įgyvendinant:

Informacija. Darbuotojams svarbu neatsilikti nuo talentų telkinio mokymo programos kūrimo, paleidimo ir veikimo. Visų pirma, jie turi žinoti programos tikslus ir uždavinius, suprasti, kuo ji gali būti naudinga visai įmonei ir kiekvienam darbuotojui asmeniškai. Nepakankamas darbuotojų informavimas apie naujovę gali sukelti neigiamų gandų, nuogąstavimų ir lemti, kad dalis darbuotojų gali atsisakyti rezervo programos.

Įsitraukimas. Siekiant išvengti klaidingų idėjų ir lūkesčių iš rezervinio mokymo programos, be informavimo, būtina tikslingai įtraukti darbuotojus į projekto aptarimą, suteikti galimybę atvirai išsakyti savo nuomonę apie programą, klausti. klausimus ir teikti pasiūlymus.

Reikšmės padidėjimas. Aukščiausių vadovų ir neformalių įmonės vadovų dalyvavimas informaciniuose renginiuose gali ženkliai padidinti programos reikšmę ir pabrėžti jos svarbą organizacijai. Pasitaiko atvejų, kai eiliniam personalo skyriaus darbuotojui buvo patikėta vesti informacinius renginius, nes buvo manoma, kad tai gana paprasta užduotis. Tačiau įmonės darbuotojai rimtai nepriėmė žodžių apie programos reikšmę iš žmogaus, kurio akyse nebuvo pakankamai autoriteto, lūpų. Programos įgyvendinimas gerokai vėlavo, nes papildomai laiko buvo skirta pakartotiniams susitikimams, kuriuose dalyvavo įmonės vyresnioji vadovybė.

Veiksmai:

1. Informacinės medžiagos apie personalo rezervo projektą rengimas.
Tikslas: rezervinio mokymo programos informavimas visuose jos darbo etapuose.
Svarbu naudoti įvairius informacijos apie darbuotojus šaltinius:
- Susitikimai su darbuotojais – asmeninių susitikimų su darbuotojais rengimas, informavimas apie personalo rezervo mokymo programos tikslus ir uždavinius.
- Spausdinta medžiaga - publikacijos įmonės laikraštyje / skelbimų lentoje, informacinės brošiūros.
- Elektroninė medžiaga - naujienlaiškiai el. paštu, skelbimai įmonės svetainėje / specialios skilties sukūrimas vidinėje svetainėje.

2. Programos informacinio rėmimo plano parengimas.
Pirmas žingsnis- parengiamieji (1-2 mėn. iki programos pradžios). Darbuotojų informavimas apie programos įgyvendinimo tikslus ir uždavinius, jos naudą įmonei ir darbuotojams. Užduotis – suformuoti bendrą darbuotojų supratimą apie programos svarbą, įveikti galimą pasipriešinimą ir skepticizmą naujovėms, laiku ir išsamiai informuojant personalą.

Antrasis etapas- pagrindinis (programos paleidimas ir jos veikimas). Darbuotojų informavimas apie programos eigą. Užduotis yra išlaikyti darbuotojų dėmesį programai, užkirsti kelią neigiamų gandų ir klaidingų idėjų atsiradimui.

Trečias etapas- galutinis (laikotarpio programos rezultatai). Darbuotojų informavimas apie programos rezultatus, jos dalyvių pasiekimus (geriausi mentoriai, geriausi rezervistai), rezervo karių skyrimą ir tolimesnį programos darbą. Užduotis – išryškinti programos efektyvumą, akcentuoti tikslų ir uždavinių atitiktį gautiems rezultatams.

Svarbu! Informacinis programos palaikymas turėtų būti vykdomas visais jos įgyvendinimo etapais.

5 etapas. Personalo rezervo nuostatų rengimas.

Veiksmai:
1. Personalo rezervo reglamento projekto rengimas.
Klausimas, kurį užduoda daugelis personalo vadovų: „Kam iš viso kurti reglamentą? Ar galima be jo?

Pirma, nuostata dėl personalo rezervo padeda struktūrizuoti programos etapus, dokumentuoti programos dalyvių atsakomybės sritis, aiškiai apibrėžti jų teises ir pareigas. Be to, reglamentas bus svarbus informacijos šaltinis darbuotojams apie personalo rezervo mokymo programos tikslus, uždavinius ir darbo mechanizmą.

Antra, reglamentas, kaip oficialus įmonės dokumentas, pabrėžia personalo rezervo svarbą įmonei bei vadovybės ketinimų rimtumą inovacijų srityje. Vadovybės ketinimų dokumentavimas daugeliui darbuotojų automatiškai pakelia projekto statusą, pravartu prisiminti.

2. Personalo rezervo nuostatų projekto derinimas su padalinių vadovais.
Šiame etape labai svarbu įtraukti įmonės vadovybę į personalo rezervo nuostatų galutinį rengimą ir susitarimą. Tai prisidės ne tik prie vertingų situacijos papildymų iš lyderių pusės, bet ir pašalins „iš viršaus primesto“ sprendimo efektą.

3. Įmonės aukščiausios vadovybės patvirtinimas pareigybėms.
Po to, kai reglamentas yra patvirtintas vadovų lygmeniu, jis įgyja oficialaus įmonės dokumento statusą.

6 etapas. Atranka į personalo rezervą (kandidatų paieška ir vertinimas).

Kandidatai į rezervą gali būti siūlomi bent trimis būdais:
1. Darbuotojo paskyrimas jo tiesioginio vadovo;
2. Darbuotojo paaukštinimas aukštesniu vadovu (per vieną ar kelis organizacijos lygius);
3. Darbuotojo pasiskyrimas į save.

Darbuotojai, pateikę kandidatūrą į rezervą, atlieka standartizuotą atrankos procedūrą, kurios tikslas – nustatyti darbuotojo vadybinį potencialą ir jo pasirengimą vykdyti mokymo programą. Atranka turėtų būti atliekama dviem etapais:

Preliminari atranka. Formalus kandidato atitikimas priėmimo į personalo rezervą reikalavimams (naudotų kriterijų pavyzdys):

Kandidato į atsargą amžius
– Visiems: ne jaunesniems kaip 25 m.
- Moterims: ne daugiau kaip 50 metų.
- Vyrams: ne vyresni nei 55 metai.

Darbo patirtis įmonėje
- Mažiausiai 3 metų amžiaus.
Atitinka / Neatitinka

Tikslinių pozicijų prieinamumas įmonėje kuriems reikalingas talentų fondas (iš darbuotojo verslo linijos)
Taip ne

Nebuvimas drausminė nuobauda darbo metu (per paskutinius 3 darbo organizacijoje metus)
Taip ne

Darbuotojų veiklos rezultatai už laikotarpį (ankstesni + einamieji metai)
Didelis našumas / augimas;
Vidutinis našumas;
Našumas žemas / krenta.
Profesiniai pasiekimai: taip / ne.

Pagrindinis pasirinkimas. Vadovavimo potencialo (profesinių ir dalykinių savybių) vertinimas atliekamas pagal kiekvienos pareigybės sudarytą pareigybės aprašymą.

Įvertintų verslo (įmonės) kompetencijų pavyzdys:
- Verslo supratimas;
- Darbo planavimo ir organizavimo įgūdžiai;
- Gebėjimas analizuoti informaciją ir priimti pagrįstus sprendimus;
- Lyderystės savybės, gebėjimas užmegzti santykius;
- Atsakingumas ir rezultato siekimas;
- Atvirumas naujiems dalykams ir siekis tobulėti.

Vertinimo metodai: vertinimo centras, darbo rezultatų analizė, atvejo testavimas, kompetencijų pokalbiai, testavimas (profesinis, asmeninis).

Papildomos informacijos šaltiniai : darbuotojo kolegų, vadovo, pavaldinių (jeigu yra) ekspertinis vertinimas 360 laipsnių metodu.

Kaip rezultatasŠiame etape formuojamas galutinis kandidatų į personalo rezervą sąrašas.

7 etapas. Atsargos karių mokymas(profesinių ir vadybinių kompetencijų ugdymo programos įgyvendinimas)

Veiksmai:
1. Bendrosios atsargos karių ugdymo programos parengimas.
Tikslas: Atsargos karių vadovavimo kompetencijų, taikomų visoms tikslinėms pareigoms, ugdymas.
Šiuo atveju kalbama apie visiems rezervo kariams bendros vadovų mokymo programos sudarymą, apimančią grupines mokymo formas (mokymus, seminarus, meistriškumo kursus ir kt.), kurių tikslas – ugdyti universalias vadybines kompetencijas, svarbias bet kuriai vadovaujamai pareigybei. įmonių.

Dažniausiai pasitaikančių mokymo modulių talentų telkinio ugdymo programose pavyzdys:

Pagrindinių valdymo įgūdžių ugdymas
- „4 vadovo funkcijos: planavimas, organizavimas, kontrolė, delegavimas“;
- „Valdymo sprendimų priėmimo įgūdžiai“;
- „Pavaldinių motyvavimas“;
- ir kt.

Vadybinio mąstymo ugdymas
- „Sisteminio mąstymo įgūdžiai“;
- „Finansai ne finansų vadovams“;
- « Kūrybiškas mąstymas versle“;
- ir kt.

Asmeninis vadovo efektyvumas
- „Efektyvaus bendravimo įgūdžiai“;
- „Komandinio darbo įgūdžiai“;
- „Komandos lyderystė“ ir kt .;

Paprastai bendroji mokymo programa planuojama 1 metams ir yra įgyvendinama vidiniame mokymo centre (vidinių instruktorių) arba dalyvaujant išorinėms mokymo įmonėms (arba derinant abu metodus).

2. Vystymasis individuali programa mokymai kiekvienam rezervistui (individualus tobulėjimo planas).
Tikslas: parengti atsargos karį tikslinės pozicijos reikalavimams, atsižvelgiant į jo individualias savybes, stipriąsias ir silpnąsias puses.

Kiekvienam rezervistui sudaromas individualus tobulėjimo planas (dažniausiai 1 metams), kuriame derinami įvairūs profesinių ir dalykinių savybių ugdymo metodai, reikalingi sėkmingas darbas tikslinėje padėtyje. Tarp pagrindinių plėtros metodų reikėtų pažymėti:

Darbo vietos plėtra - įgyti naujos patirties nenutraukiant pagrindinės gamybinės veiklos;

Vystymo užduotys - spręsti darbo užduotis, nukreiptas į darbuotojo vadybinių kompetencijų ugdymą;

Dalyvavimas plėtros projektuose - projektinių komandų formavimas iš rezervistų ir kitų darbuotojų skaičiaus gamybiniams tikslams pasiekti ir rezervistų vadybiniam potencialui ugdyti;

Laikini pakaitalai - įgyti naujos vadovavimo patirties atsargos kariui laikinai einant aukštesniojo vado pareigas;

Mokymasis iš kitų patirties (darbas su mentoriumi) - reikiamos patirties įgijimas iš labiau patyrusio kolegos ar vadovo bendrame darbe;
ir kt.

3. Kiekvienam atsargos kariui skirti mentorių iš labiau patyrusių kolegų / aukštesnio vadovo.
Šiame etape spręstinas uždavinys – sukurti efektyvią pačių mentorių motyvavimo atlikti savo funkcijas sistemą.

Galimos šios parinktys:
- Reguliarus mentorystės pašalpa (kas mėnesį / kas ketvirtį);
- apdovanojami mentoriai, kurių atsargos kariai, baigę tobulinimosi programą (arba per vidurinį vertinimą), pademonstravo geriausius mokymo rezultatus.

Naudinga, jei reikia mokyti mentorius viduje patirties perteikimas ir pagalba ugdant atsargos karius.

4. Atsargos karių rengimo efektyvumo stebėsena.
Reguliarūs tarpiniai rezervistų ir jų mentorių susitikimai su personalo darbuotojais, siekiant įvertinti plėtros pažangą. Esant poreikiui, savalaikis atsargos kario individualaus tobulėjimo plano koregavimas.

Etapo rezultatas: reikiamų rezervo karių kompetencijų ugdymas.

8 etapas. Atsargos karių rengimo rezultatų įvertinimas.

1. Atlikti išsamų rezervininkų rengimo kokybės vertinimą.
Vertinimo kryptys:

Gamybos rezultatų įvertinimas - kaip pasikeitė atsargos kario darbo našumas ir našumas dėl mokymų (padidėjo / sumažėjo / išliko nepakitęs);

Bendrosios mokymo programos ir individualių tobulėjimo planų išlaikymo rezultatų vertinimas - kiek pagerėjo profesinė ir vadybines savybes rezervistas, palyginti su pirminio vertinimo (atrankos metu) rodikliais;

Rezultatų įvertinimas projektavimo darbai - kokie rezultatai buvo gauti įgyvendinant plėtros projektus, rezervo kario indėlio į rezultato pasiekimą nustatymas.

Vertinimo metodai:
- Gamybos rezultatų ir atsargos kario pasiekimų analizė;
- Gauti grįžtamąjį ryšį iš rezervisto mentoriaus;
- Atsargos kario pakartotinis įvertinimas (žr. 6 etapo punktą „Pagrindinė atranka“);
- Projekto veiklos rezultatų analizė.

2. Atsargos karių rengimo programos rezultatų apibendrinimas.
Remiantis rezervo karių rengimo kokybės vertinimo rezultatais, priimamas sprendimas dėl:

- Sėkmingų atsargos karių skatinimas kurie demonstravo veiklos rezultatų padidėjimą ir profesinių bei vadybinių kompetencijų išsivystymo lygio kilimą.

- Pašalinimas iš rezervo darbuotojai, kurie demonstravo prastėjančius darbo rezultatus ir/ar pažangos stoką ugdant profesines ir vadybines kompetencijas.

Etapo rezultatas: nustatė aukšto lygio pasirengimą užimti laisvas darbo vietas rezervo karius vadovaujančias pareigas.

9 etapas. Tolimesnio darbo su personalo rezervu planavimas.

1. Jei įmonėje yra laisvų darbo vietų, svarstyti kandidatus į pavaduojančius iš laimėjusių rezervo karių.

2. Adaptacijos priemonių rezervo kariui einant į naujas pareigas planavimas ir organizavimas.
- Adaptacijos plano į naujas pareigas sudarymas;
- Adaptacijos / bandomojo laikotarpio atsargos kariui mentorius iš aukštesniųjų vadovų, kuris suteiktų reikiamą pagalbą.

3. Pasibaigus rezervo karių mokymo programai, nesant laisvų tikslinių laisvų darbo vietų, planuoti priemones perspektyviems darbuotojams išlaikyti įmonėje.

Kam?
Atsargos kariai, sėkmingai baigę mokymo programą ir patobulinę savo profesionalus lygis dažnai „išauga“ iš esamos padėties. Šis faktas ir karjeros stoka gali smarkiai sumažinti darbuotojo motyvaciją, o kraštutiniais atvejais tapti priežastimi išeiti iš įmonės ieškant daugiau. daug žadantis darbas... Norint sumažinti šią riziką, naudinga suplanuoti organizacijos išlaikymo programą.

Programa gali apimti šiuos dalykus laikymo būdai(priklausomai nuo įmonės galimybių ir personalo politikos):

Pratęsimas funkcines pareigas darbuotojas, plečiant savo atsakomybės sritį ir sprendimų priėmimo lygį (jei įmanoma, pridedant dalį vadovo funkcijų, pavyzdžiui, atsakingam projektui vadovauti);
- Priemoka prie atlyginimo;
- Papildomų socialinių pašalpų teikimas;
- Laikinų vadovo pakeitimų organizavimas (atostogų, komandiruotės, ligos ir kt. laikotarpiui);
- Galimybę tapti mentoriumi mažiau patyrusiems darbuotojams;
ir kt.

Bet kokiu atveju, renkantis sulaikymo būdus, taip pat reikia atsižvelgti individualūs darbuotojo poreikiai (pavyzdžiui, kai kuriems darbuotojams svarbiau materialusis komponentas, o kažkam – gauti aukštesnį statusą įmonėje ir pan.)

1 -1

Etapas galima trumpai apibendrinti taip.

1. Specialistų, kuriems bus formuojamas kompaktinis diskas, poreikių nustatymas ir kompetencijų modelio sudarymas.
2. Paraiškų ir rekomendacijų rinkimas Kirgizijos Respublikoje.
3. Kandidatų atitikties esamiems kriterijams vertinimas.
4. CD formavimas.
5. CD rengimas, dalyvių mokymas.
6. Pažangos rengiantis eiti pareigas vertinimas, RC sudėties koregavimas.
7. Paskyrimas į biurą.

CD sutvarkymo principai

Už kompaktinio disko tvarkymą paprastai atsako šie asmenys. struktūriniai padaliniai organizacija kaip vidinė Švietimo centras, vertinimo centras, personalo tobulinimo skyrius arba personalo skyrius. Šių skyrių specialistai parenka darbo metodus, o vėliau jiems suteikia norminį „svorį“, patvirtindami vedėjo įsakymu.

Dažniausiai personalo pareigūnai susirūpinę dėl vadovų komandos sukūrimo, nes įdarbinimo procedūros į vadovaujančias pareigas paprastai yra sudėtingos, o rezultatas sunkiai nuspėjamas. Kurdami CR lyderiams, jie įgyja galimybę išvengti stresinių situacijų, taip pat išlaikyti įmonėje nusistovėjusius požiūrius į valdymą. Taigi vyksta vertikalus darbuotojų judėjimas.

Retai, bet vis tiek pasitaiko ir kitas CD formavimo būdas – horizontalus. Tokiu atveju atsakingi už CR kaupia duomenis apie darbuotojus, kurie nesiekia didinti, bet yra suinteresuoti keisti veiklos rūšį.

Darbo su personalo rezervu formos

Vidinio įdarbinimo ir CR formavimo užduotys yra šios:

• Vidinio darbuotojų potencialo nustatymas (sertifikavimas, vertinimas, pokalbiai, konsultacijos su viduriniosios grandies vadovais)
• Į Kirgizijos Respubliką įtrauktų specialistų tobulinimas, mokymas, perkvalifikavimas, tobulinimas, kad jie įgytų trūkstamas kompetencijas
• Norimoms pareigoms ar pareigoms reikalingų kompetencijų įgijimo įvertinimas, pasirengimas vertimui.

Be to, RC gali būti papildytas iš išorinių šaltinių. Tam įdarbinimo specialistas išnagrinėja darbo paieškos svetainėse pateiktus, pačių kandidatų atsiųstus gyvenimo aprašymus, dalyvauja specializuotose konferencijose ir seminaruose, profesinėse grupėse socialiniai tinklai- ir radęs vertų kandidatų, kreipiasi į juos su pasiūlymu stoti į Kirgizijos Respubliką. Deja, praktiškai išorinio šaltinio efektyvumas pasirodo menkas, nes vargu ar reikalingas specialistas lauks, kol atsidarys laisva darbo vieta. Tačiau sistemingai dirbant tokia taktika gali duoti gerų rezultatų (dažnai ją naudoja aukštųjų technologijų įmonės, suformuodamos būrį retų specialistų, kurių gali prireikti ateityje).

Kokie aktai reglamentuoja darbą su personalo rezervu įmonėje

Kalbant apie kompaktinio disko kūrimą, tai gali būti.

Ką reiškia personalo rezervas?

Personalo rezervas(KR) skirstomi į du tipus – išorinius ir vidinius. Dažniausiai tai yra grupė žmonių, kurie buvo iš anksto atrinkti į bet kurias pareigas organizacijoje, dažniau užimančias viduriniosios ar aukštesnės grandies vadovų pareigas. Specialistai vertinami ypač kruopščiai, identifikuojant asmenines, profesines ir dalykines savybes, būtinas tarnybinėms pareigoms atlikti.

Išorinis personalo rezervas susideda iš reikalavimus atitinkančių kandidatų gyvenimo aprašymo, todėl jie gali būti bet kada pakviesti į laisvą vietą. Pagrindinis duomenų bazės trūkumas – ji pasensta, nes žmonės auga, tobulėja, susiranda darbą ir nebereikia jūsų pasiūlymų.

Nuoroda: kartais išorinis talentų fondas susideda iš specialistų, kurie karts nuo karto dalyvauja projektuose ir atlieka tam tikras užduotis.

Vidinis personalo rezervas- jau dirbantys darbuotojai, turintys didelį potencialą karjeros augimas turėti valdymo įgūdžių. Paprastai tai yra ilgą laiką dirbantys specialistai, kuriems pavyko įrodyti save, parodyti savo patikimumą.

Lentelė. Lyginamosios charakteristikos vidaus ir išorės įdarbinimo šaltiniai

Vidinis rezervas apima:

• itin profesionalūs darbuotojai, turintys unikalių žinių, gebantys lyderiauti, taip pat profesionaliai augti horizontalia kryptimi (pagrindinių specialistų būrys);
• pavaldiniai, galintys demonstruoti vertikalų augimą (administracinis personalas);
• apmokyti vadovai, galintys iš karto pradėti eiti pareigas (operatyvinis personalas);
• potencialūs vadovai (strateginis personalo fondas).

Vidinio talentų fondo formavimo procesas trunka mažiausiai 2 metus, todėl jį reikėtų pradėti nuo organizacijos įkūrimo dienos. Atidžiai stebėkite visus darbuotojus, užsirašykite sau, kad prireikus galėtumėte perkelti specialistą.

Mažose įmonėse retai kuriamas talentų fondas. Dažniausiai darbuotojai perkeliami iš pareigų į pareigas arba priimami į giminaičių, draugų ar pažįstamų kompaniją, vengiant formalumų – įvertinimo, testavimo ir pan. Pažymėtina, kad kartais tai gresia rimtomis problemomis iki pat įmonės uždarymo.

Draustinio formavimo tikslai ir uždaviniai

Pagrindinė kompaktinio disko užduotis – tobulėti ir stabilizuotis Financinė padėtis organizacijose. Esant „atsarginiams“ darbuotojams, įmonė yra apsaugota nuo nenumatytų situacijų, nesant pagrindinių specialistų. Verslo procesai vyksta kaip įprasta, klientai džiaugiasi bendradarbiavimu, o verslo pelningumas nekrenta.

Organizacijos personalo būrio formavimas reikalingas ir kitiems vadovybei keliamiems tikslams pasiekti. Paprastai „atsarginės“ duomenų bazės pagalba jie bando:

• sumažinti klaidų skaičių renkantis ir įdarbinant personalą;
• tinkamai ir lėtai vertinti personalą;
• numatyti darbuotojų poreikį;
• suteikti įmonei efektyvių specialistų, žinančių, kaip plėtoti verslą pagal patvirtintą strategiją, rezervą;
• išlaikyti ir motyvuoti talentingus lyderius;
• sumažinti personalo įdarbinimo, pritaikymo kaštus;
• išlaikyti teigiamą reputaciją.

Tikslai, uždaviniai, norimas rezultatas, rezervo karių ugdymo mechanizmai ir kt. įrašyti į personalo rezervo sudarymo reglamentą. Įrašykite kiekvieno žingsnio seką, kad sutrumpintumėte ir palengvintumėte vadovų, kurie sukurs talentų telkinį, darbą.

Pozicijos pavyzdys

Organizacijos personalo rezervo (FKR) formavimas vyksta dalyvaujant aukštesnėms institucijoms. Rekomenduojame laikytis atvirumo ir skaidrumo principo. Tai yra, neslėpkite nuo kitų darbuotojų, kad Kirgizijos Respublikoje prasidėjo specialistų atranka. Gali būti, kad kai kurie pasitvirtins norėdami gauti paaukštinimą.

Jei KR formavimui nepakanka resursų, pasitelkite išorės specialistus iš įdarbinimo agentūros kuris imsis kai kurių užduočių arba atliks darbus iki galo. Laikykitės pateikto algoritmo, įsitikinkite, kad nė vienas perspektyvus darbuotojas nebus pamirštas.

1 etapas. Nustatykite savo rezervo poreikius

Pirmasis etapas yra pats svarbiausias, todėl į jį reikia žiūrėti kiek įmanoma atsakingiau. Jei nekreipsite dėmesio į niuansus, PGR procesas bus ilgesnis ir brangesnis.

Prieš pradėdami rezervo formavimo darbus, nustatykite:

• strateginiai ir taktiniai personalo prašymai;
• tikroji Kirgizijos Respublikos būklė, darbuotojų pasirengimo laipsnis;
• „atsarginių“ darbuotojų skaičiaus sumažėjimo procentas per pastaruosius kelerius metus;
• išleistų administracinių vienetų, galinčių save realizuoti kituose padaliniuose, skaičius;
• pareigybės, iš kurių galite perkelti specialistus;
• asmenys, atsakingi už darbą su kompaktiniu disku, personalo įdarbinimą.

Nustatykite, kiek galite išleisti personalo fondo formavimui, suderinkite tai su finansų direktoriumi. Jei biudžetas ribotas, racionalu užsiimti jau dirbančių darbuotojų ugdymu, o ne Kirgizijos Respublikoje rinkti išorės specialistus.

2 etapas. Atlikti darbuotojų atranką į rezervą

Darbuotojų atranka užima daug laiko, nes šiame etape atliekamas sudėtingas darbas, susidedantis iš papildomų procedūrų. Jei prie kompaktinio disko dirba keli vadovai, atribokite pareigas, apibrėžkite atrankos kriterijus.

Apskritai, renkantis „atsarginį“ fondą, jums reikia:

• susipažinti su informacija iš darbuotojų asmens bylų, gyvenimo aprašymų, autobiografijų;
• vesti pokalbį su rezervistais;
• imituoti situacijas, artimas realioms darbo sąlygoms, stebėti žmogų;
• įvertinti tam tikro laiko darbo rezultatus;
• analizuoti, ar darbuotojo savybės atitinka pareigybei keliamus reikalavimus.

Pagrindinis siektinas tikslas – surinkti kuo daugiau informacijos apie kiekvieną darbuotoją, jo asmeninę, profesinę ir verslo savybes, įgūdžius. Padarykite kortelę su reikalavimais ir kriterijais, kad nepraleistumėte svarbių detalių dirbdami su RC kandidatais.

Reikalavimai kandidatams į RC:

Atsisiųsti pavyzdį

Renkantis personalo grupę, nustatykite potencialių darbuotojų motyvus, jų tikslus ir vertybes. Nenirkite į nereikalingų faktų, asmeninio gyvenimo tyrinėjimą, nes ši informacija neturi ypatingo semantinio krūvio, tačiau ją analizuoti reikia laiko.

3 etapas. Sukurkite talentų sąrašą

Įvertinę kandidatus, palyginę juos tarpusavyje, sudarykite preliminarų „atsarginių“ sąrašą. Padalinkite jį į 2 dalis. Pirmajai kategorijai priskiriami darbuotojai, kurie yra priskirti operatyvinei daliai, t.y. pakeisti pagrindines pozicijas dabar arba netrukus. Į antrąją grupę patenka tie, kurie sudarys strateginį rezervą. Paprastai tai yra jauni, lyderiavimo polinkį turintys darbuotojai, kurie palaipsniui įgis patirties.

Sudarydami rezervo karių sąrašą, laikykitės šių taisyklių:

• apibrėžia pakeistas pareigybes pagal pareigybių nomenklatūrą ir personalo lentelė atsižvelgiant į hierarchiją;
• įtraukti asmeninę informaciją apie kiekvieną personalo padalinį;
• įrašyti įstojimo į Kirgizijos Respubliką laiką;
• pažymėti kokybės vertinimo rezultatus, surašyti siūlymus ir rekomendacijas darbuotojo savęs tobulėjimui ir tobulėjimui.

Sukurkite talentų telkinį keleriems metams į priekį. Pateikite sąrašą peržiūrėti aukštesnio lygio vadovui – jis turi teisę kai kuriuos asmenis ištrinti, jeigu, jo nuomone, jie neatitinka būtinų kriterijų. Kadangi sąrašas pasensta, jį reikia atnaujinti. Pašalinti išvykimus ir pridėti naujų atvykėlių.

Svarbu! Priimdami atrinktus rezervo karius, paruoškite kandidatūros paraišką, jei jie atsilaisvintų. Pateikite dokumentą direktoriui tvirtinti.

Kandidato į personalo rezervą anketa

Atsisiųskite formą

Pretendentų rengimas ir perkvalifikavimas

Atsikratę aiškiai netinkamus darbuotojus ir užsiregistravę į perspektyvių specialistų talentų būrį, pradėkite dirbti su tais, kurie apskritai tinka eiti pareigas, tačiau reikia papildomų mokymų. Atsižvelgdami į biudžetą, pasirinkite jiems tinkamiausią programą.

Dažniausiai naudojami šie metodai:

Mokymo programa priklauso nuo turimos atsargos kario patirties, žinių. Rinkdamiesi ją apgalvokite, ką darbuotojui reikia sukurti, ar programa padės pasiekti norimą rezultatą. Jei kuriate personalo rezervą vadovaujančioms pareigoms užimti, kol nėra galimybės suteikti mokymosi atostogų, atkreipkite dėmesį į nuotolines programas. Galite peržiūrėti apytikslį kai kurių kursų turinį, sužinoti šios mokymo formos ypatybes.

Atsakymai į dažniausiai užduodamus klausimus

1. Kas turėtų būti atsakingas už darbą su talentų fondu?

Paprastai už organizacijos talentų telkinio valdymą atsako tarnybos vadovas arba eilinis specialistas. Didelėse organizacijose sukuriamas specialus skyrius. Norėdami pasiekti rezultatų dirbant su kompaktiniu disku, į šį klausimą įtraukite savo tiesioginius vadovus ir rezervistus.

Kiekvienoje pozicijoje turėtų būti apie 2-3 žmonės. Sudarykite sąrašą, suskaičiuokite galimų darbų skaičių.

3. Kaip informuoti darbuotojus apie programos kūrimą ir įgyvendinimą?

Pasakykite darbuotojams apie savo CR planus raštu arba asmeniškai. Paaiškinti programos tikslus ir uždavinius, perteikti jos svarbą darbuotojams ir visai organizacijai. Atkreipkite dėmesį, kad nepakankama informacija darbuotojams apie naujovę gali sukelti neigiamų gandų ir rūpesčių.

4. Kokie yra skirtingi kandidatų į personalo rezervą siūlymo būdai?

Yra trys pagrindiniai paaukštinimo būdai: tiesioginis vadovas, aukščiausias vadovas, darbuotojo savireklama.

5. Kokios galimos problemos dirbant su personalo rezervu?

Dirbant su CD išskiriamos šios klaidos:

• darbas vyksta be tinkamo vadovybės palaikymo, spaudžiamas personalo tarnybos ir mokymo skyriaus;
• finansiniai suvaržymai neleidžia naudoti daugybės teritorijų rezervo kariams rengti;
• formaliai sudaromas rezervas vadovų pareigoms užimti;
• neryškūs atrankos kriterijai;
• nėra aiškių rezervo karių vertinimo kriterijų.

6. Ar galima paruošti rezervą viršūnėms?

Taip, daugelis įmonių rengia rezervistus būtent tam, kad uždarytų aukščiausias pareigas organizacijoje. Darbo su jais tvarka skiriasi tuo, kad specialistams keliami aukštesni reikalavimai.

7. Kaip planuoti tolimesnį darbą su personalo rezervu?

Teigiamai įvertinę rezervistų pasirengimą, nuspręskite, ką daryti toliau, pvz.

• jei yra laisvų tikslinių vietų, apsvarstyti kandidatus į pavaduojančius iš laimėjusių rezervo karių;
• planuoti ir organizuoti prisitaikymo priemonės ;
• Jei pasibaigus atsargos karių mokymo programai laisvų darbo vietų nėra, planuokite veiklą, kad išlaikytumėte perspektyvius darbuotojus.

Dėl ankstesnių darbų kuriant ir plėtojant rezervą, įgyvendinti tikslus, kuriems buvo sukurtas RC, parengti papildomas priemones vertingiems darbuotojams išlaikyti. Nepamirškite, kad talentų būrio valdymas – tai ne tik formali procedūra, o tikras darbas, kuriam reikia sistemingai atsiduoti.

Talentų fondas – grupė kvalifikuotų įmonės darbuotojų, kurie yra praėję preliminarią atranką, specialų mokymą ir yra vidiniai kandidatai užimti laisvas darbo vietas. aukštesnes pareigas lyderiai.

Vadovaujančių pozicijų pakeitimas vidiniais kandidatais turi šiuos privalumus:

Sutrumpinamas naujo darbuotojo adaptacijos į pareigas laikas (jei pakeičiamas trečiųjų asmenų kandidatais, adaptacijos laikotarpis nuo 3 iki 6 mėnesių);

Nereikia formuoti lojalumo įmonei (lojalumas jau susiformavęs, ir tai garantija, nes naujas vadovas, negalėjęs prisitaikyti prie įmonės išeis, pasiimdamas duomenis, kurie yra komercinė paslaptis);

Vyksta „minkšta“ kartų kaita ir išsaugomas technologijų ir verslo kultūros tęstinumas (nėra revoliucinių pokyčių, ilgam paralyžiuojančių padalinio darbą).

Mažinami kvalifikuotų įmonės darbuotojų nuostoliai, atsirandantys dėl profesinio ir karjeros augimo perspektyvų stokos.

Visi šie privalumai įmonei turi konkrečią materialinę išraišką – dėl sumažėjusio personalo darbo efektyvumo sumažėja negautas pelnas. Būtent todėl dauguma įmonių domisi savo darbuotojų profesiniu augimu visais lygiais ir stengiasi sukurti talentų telkinį.

Kai laikas pagalvoti apie talentų telkimo sistemos kūrimą įmonei:

Įmonė auga ir reikia vadovų bei specialistų, galinčių vadovauti naujiems padaliniams ir kryptims;

Pagrindinio ir vadovaujančio personalo senėjimas ir jaunų, perspektyvių darbuotojų, galinčių juos pakeisti, trūkumas įmonėje;

Įmonėje susiklostė situacija, kai perspektyvūs darbuotojai nemato galimybių savo tolesniam augimui ir palieka ją;

Darbuotojų skatinimo ir judėjimo taisyklės susiklostė spontaniškai, yra pasenusios ir lemia dažnas klaidas skiriant naujus vadovus;

Kandidatų į vadovaujančias pareigas paieška ir atranka vyksta ne pagal įmonės plėtros planus, o atsiradus „degančiai“ laisvai vietai;

Įmonė pereina į naują plėtros etapą, didėja reikalavimai vadovų profesionalumui;

Į aukščiausią įmonės vadovybę ateina žmonės, kurie neišpažįsta nusistovėjusių verslo kultūros vertybių ir principų;

Įmonės veikla yra sudėtinga ir reikalaujanti aukštos kvalifikacijos, naujų vadovų adaptacijos laikotarpis yra ilgas, todėl padidėja klaidų, turinčių skaudžių pasekmių įmonei, tikimybė;

Turite klausimą: kas efektyviau – pritraukti naujų vadovų ar kelti esamų kvalifikaciją;

Norite būti tikri „savo“, patikrinta vadovų komanda, jos gebėjimu išspręsti bet kokią jai pavestą užduotį.

Savalaikis atpažinimas ir sėkmingas pasiruošimas aukštoms būsimų lyderių pareigoms šiandien yra svarbiausias sėkmės faktorius konkurencinėje kovoje. šiuolaikinės įmonės sukurti būsimų lyderių atrankos, tobulinimo ir perkėlimo sistemą (rezervas) ir šios sistemos valdymą laikyti strategiškai svarbiu uždaviniu.

Vadovų rezervo rengimo sistema prisiima šių uždavinių sprendimą:

Darbuotojų, galinčių užimti vadovaujamas pareigas, nustatymas;

Šių darbuotojų paruošimas vadovaujančioms pareigoms;

Laisvos pareigybės pakeitimo ir naujo darbuotojo patvirtinimo joje užtikrinimas.

Dirbant su vadovų rezervu, išskiriamos dvi grupės – rezervinis (atsarginis) ir perspektyvus rezervas (resursas) – jauni darbuotojai, turintys lyderio potencialą.

Darbo su kiekviena iš personalo rezervo grupių algoritmas, nors ir sutampa pagrindiniuose etapuose, turi savo specifiką tiek atrankoje, tiek tobulinant (lentelė Nr. bendrovės „Progresyvios valdymo technologijos“ teikiamos paslaugos).

Rezervas (studija) – tai vadovai, kandidatuojantys į tam tikras pagrindines pareigas įmonėje, pasiruošę dirbti šias pareigas šiuo metu arba artimiausiu metu.

Jų rengimas yra sudėtingas kelių etapų procesas, reikalaujantis aukštesnės vadovybės, personalo skyriaus, padalinių vadovų didelių išlaidų laikas.

Tačiau tos įmonės, kurios išmoko valdyti šį procesą, gauna didžiulę grąžą neskausmingos kartų kaitos ir naujų požiūrių įvedimu, darbo ir valdymo tęstinumu.

Rezervo paruošimas yra:

Veiksminga priemonė optimizuoti įmonės personalo panaudojimą, vadovaujančio personalo atranką ir perkėlimą, užtikrinant valdymo tęstinumą ir tuo pagrindu – didinant visos įmonės veiklos efektyvumą;

Viena iš svarbiausių sąlygų sėkmingam įmonės darbui ilgalaikėje perspektyvoje.

Perspektyvus rezervas (resursas) yra jauni darbuotojai, turintys lyderio savybių – specialistai, kurie ateityje gali užimti vadovaujančias pareigas įmonėje.

Darbo su šios kategorijos vadovų būriu tikslas – identifikuoti ir stiprinti darbuotojų, turinčių potencialą per kelerius metus užimti vadovaujančias pareigas įmonėje, tobulėjimą.

Jaunų žmonių, turinčių potencialą, planavimo ir tobulėjimo procesas yra panašus į darbo su lyderystės fondu procesą. Tuo pačiu metu yra keletas išskirtinių bruožų. Skirtingai nei dirbant su vadovaujančio personalo rezervu, perspektyvių darbuotojų mokymas nėra kryptingas – jie ruošiami ne tam tikroms pareigoms, o vadovaujančiam darbui apskritai.

Rengiant perspektyvų rezervą, ypatingas dėmesys skiriamas:

Organizacijos veiklos specifikos ir jos kultūros supratimas, lojalumo įmonei jausmo ugdymas;

Nuolatinis vadybos žinių tobulinimas, remiantis išplėstiniais mokymo kursais (seminarais);

Darbo drausmė(vidaus darbo grafiko taisyklių laikymasis; darbštumas; sąžiningumas; tikslumas);

Įmonės kultūra (gebėjimas kurti konstruktyvius santykius komandoje; lojalumas įmonei);

Valdymo įgūdžiai (gebėjimas įtikinti, vadovauti, suprasti žmones, ginti kolektyvo interesus).

Vadovo savybių turinčių darbuotojų atranka yra pats sunkiausias etapas dirbant su perspektyviu rezervu, nes reikia ne tik įvertinti darbuotojo būklę šiuo metu, bet ir numatyti, kas jam nutiks po kelerių metų. Įgyja vis svarbesnę reikšmę turinčių psichodiagnostikos elementų turinčių darbuotojų potencialo vertinimo metodai, kuriuos taikant įvertinamas ne tik esamas vadybinių įgūdžių formavimosi lygis, bet ir jų ugdymo potencialas bei motyvacijos lygis savo pačių tobulėjimui. ir vadovaujančių pareigų užimtumas. Vienas efektyviausių – „Vertinimo centro“ metodas.

Remiantis vertinimo rezultatais, vykdomas įrašymas į personalo rezervą, kiekvienam rezervistui sudaromi individualūs tobulinimosi planai:

Grupei studentų - karjeros plano sudarymas ir tie įgūdžiai, kuriuos reikia papildomai įvaldyti, norint eiti pareigas, kurioms jis buvo patvirtintas kaip studentas.

Grupei „perspektyvus rezervas“ - planas turėtų būti nukreiptas į bendrą vadovo kvalifikacijos lygį ir apima: rotaciją, savarankišką teorinį mokymą, mokymą.

Reikėtų apibendrinti ir įtraukti į dažniausiai pasitaikančius visų rezervo karių mokymo poreikius bendroji programa mokymai (įmonių mokymai, seminarai).

Į talentų fondą įtrauktų darbuotojų ugdymo organizavimą ir kontrolę turėtų vykdyti žmogiškųjų išteklių valdymo padalinys. Periodinis vertinimas naudojamas talentų telkinio ugdymo rezultatams stebėti. Vertinant pagrindinis dėmesys skiriamas atsargos karių vadybinių žinių ir įgūdžių lygio pažangos vertinimui, t.y. kaip darbuotojas išvysto savo potencialą. Darbo rezultatai šios dienos pareigose yra labai svarbūs vertinant pavaduojančių pažangą, tuo pačiu perspektyviam rezervui jie vertinami tik kaip Papildoma informacija charakterizuojantis rezervistą (atestuojant labiau atsižvelgiama į darbo rezultatų įvertinimą).

Pažangos vertinimo rezultatai leidžia keisti darbuotojo tobulėjimo planą arba priimti sprendimą dėl tolesnio jo pasirengimo eiti vadovaujamas pareigas beprasmiškumo.

Darbo su jaunais, lyderio potencialą turinčiais darbuotojais sistema yra svarbus veiksnys gerinti įmonės valdymo efektyvumą ir privalo laikytis strateginius tikslus jo plėtra.

Įmonės „Progresyvios vadybos technologijos“ darbuotojai turi unikalius metodus ir praktinio pritaikymo patirtį dirbant su talentų telkiniu bei yra pasirengę padėti įmonių vadovams ir personalo vadovams sprendžiant šios įmonės talentų telkinio formavimo ir ugdymo problemas.

6. Savybės darbo jėgos planavimasįmonėje.

Personalo planavimas vykdomas tiek organizacijos, tiek jos personalo interesais. Svarbu, kad organizacija tinkamu laiku, tinkamoje vietoje, reikiamu kiekiu ir atitinkama kvalifikacija turėtų tokį personalą, kuris reikalingas gamybos problemoms spręsti, jos tikslams pasiekti. Darbo jėgos planavimas turėtų sudaryti sąlygas motyvuoti didesnį produktyvumą ir pasitenkinimą darbu. Žmones traukia pirmiausia tos darbo vietos, kuriose sudaromos sąlygos tobulėti jų gebėjimams ir garantuojamas didelis bei nuolatinis uždarbis. Vienas iš personalo planavimo uždavinių – atsižvelgti į visų organizacijos darbuotojų interesus. Reikia atsiminti, kad darbo jėgos planavimas yra efektyvus, kai jis integruojamas į bendrą organizacijos planavimo procesą. Darbo jėgos planavimas turėtų atsakyti į šiuos klausimus:

Kiek darbuotojų, kokios kvalifikacijos, kada ir kur jų prireiks?

Kaip pritraukti reikiamą personalą ir sumažinti nereikalingų darbuotojų skaičių, nepadarydami socialinės žalos?

Koks yra geriausias būdas panaudoti darbuotojus pagal jų gebėjimus?

Ryžiai. 1. Personalo planavimo vieta personalo valdymo sistemoje organizacijoje.

Kaip užtikrinti personalo tobulėjimą, kad jis galėtų atlikti naujus kvalifikuotus darbus ir išlaikyti žinias pagal gamybos poreikius?

Kokių išlaidų pareikalaus planuojama personalo veikla?

Darbo jėgos planavimo tikslus ir uždavinius galima apibendrinti diagramos forma, parodyta pav. 2.

Planavimas vaidina svarbų vaidmenį, nes leidžia apskaičiuoti gamybai reikalingą laiką gatavų gaminių pagal esamus užsakymus, atsižvelgiant į žaliavų prieinamumą, iš išorės įsigytas medžiagas ir nebaigtos gamybos objektus.

Tikslas planavimas- gauti tikslų ir išsamų projekto grafiką, atsižvelgiant į darbus, jų trukmę, reikiamus išteklius, kurie yra projekto įgyvendinimo pagrindas.

Kiekvieno darbo (operacijos) planavimo užduotyse nurodoma jo gamybos trukmė ir resursai, kurie turi būti panaudoti jam atlikti (konkretus mašinos tipas, agregatas, įranga). Tokioms užduotims atlikti naudojami ištekliai yra pakartotinai naudojami. Prie kiekvieno resurso nurodomas jo įvedimo į sistemą laikas (mašinoms tai dažniausiai būna planavimo pradžios laikas arba, pavyzdžiui, laikas, kada mašina pradeda dirbti po remonto) ir resurso kiekis. kurie pateko į sistemą (mašinoms tai yra to paties tipo mašinų skaičius). Priimtinas planavimo problemos sprendimas yra toks sprendimas (leistinas darbo grafikas), kuriam atliekami:

Technologinės sąlygos,

Išteklių sąlygos,

Išteklius negali naudoti kelios darbo vietos vienu metu,

· Darbas nepertraukiamai sunaudoja jo vykdymui reikalingus išteklius.

Reikalaujama sudaryti tokį leistiną grafiką, kuriam „geriausiu“ būdu būtų įvykdytos išteklių sąlygos.