Mary Kay inimestega töötamise oskusest. Targa inimese jaoks viib elu tarkade tulemusteni :-)
Kui töötate sageli inimestega ja soovite teha sama, mida praegu, saavutada paremaid tulemusi ja kulutada vähem aega, proovige ühte allolevatest näpunäidetest. Need näpunäited tõesti toimivad ja aitavad inimesi "provotseerida" tegema seda, mida vajate. Kõiki neid tehnikaid kasutavad iga päev poliitikud, turundajad, pankurid ja isegi õpetajad. Loomulikult on selle kõige kasutamiseks vaja teatud oskusi ja peate mõistma, et kõik ei tööta korraga. Noh, tasub proovida.
Nõuanne üks. Proovi korralikult kritiseerida teiste tööd – ära ründa, vaid nõusta. Juba ammu on teada, et kritiseeritav inimene hakkab kaitsma ja selle tulemusel aktsepteeritakse vähe sellest, mida "kriitik" ütleb. Väga soovitav on õppida ennast tagasi hoidma ja mitte otseselt teiste vigu välja tooma. Parim on pidada sõbralikku (või lihtsalt konstruktiivset) arutelu selle üle, milles teie hoolealune eksis.
Lisaks, kui midagi ei õnnestu, on parem mitte vaikida ja jätkata millegi tegemist, milles te pole kindel, vaid küsida nõu kogenumalt inimeselt.
Vihje kaks. Tehke midagi teiste heaks. Tõepoolest, kuidas saab oodata tõhus töö meeskonnast, kes sinult midagi head ei oota? Kehtib suurepärane põhimõte: kui tahad kelleltki midagi saada, siis kõigepealt tee midagi selle inimese heaks. Isegi kui see tähendab lihtsalt sõbralikku vestlust, mis aitab leida suhtluseks sobiva formaadi – edaspidi on palju lihtsam koostööd teha inimesega, kes sind hästi kohtleb.
Vihje kolm. Delegeerige oma kohustused. Ärge tehke kõike ise, jagage oma kohustusi – proovige määrata oma peamine kriitik oma vastutavaks abiliseks ja teie suhted võivad paraneda.
Lisaks on suurettevõtetes ja erakondades probleem selles, et liiga palju on inimesi, kes peavad teistest sõltumata oma arvamust ainuõigeks. Loomulikult on sellise “meeskonnaga” peaaegu võimatu töötada. Ärge ignoreerige teisi inimesi, kuulake nende arvamusi, korraldage regulaarselt koosolekuid, kus kirjutate üles kõik, mida nad teile räägivad, ja mis kõige tähtsam, proovige ratsionaalseid arvamusi praktikas rakendada, isegi kui te ise eksite.
Näpunäide neli. Ole esimene. Rühmas töötamine ei ole alati efektiivne, sest suurtes rühmades tahavad vähesed inimesed initsiatiivi haarata. Olge esimene, kes tegutseb, ja siis järgivad teised inimesed. See on väga kuulus ja samal ajal väga tõhus meetod tööd. See nõuanne sobib nii juhtidele kui ka "hallidele kardinalidele".
Vihje viis. Mõnikord jõuab mõne olulise küsimuse arutelu ummikusse ja kõik teie pakutud ratsionaalsed argumendid ei tööta. Seetõttu löövad emotsioonid lae alla ja arutelu jätkub väga pikalt ilma tulemuseta. Sel juhul proovige vastastega kokku leppida, tehes seda, mida peate vajalikuks. Kõigile ei tasu vastu rääkida, tõestades, et sul on õigus – emotsioonide mängu tulles kipub tulemus nulli minema. Kui võimalik, tehke seda omal moel ja öelge "nii see juhtus". Võib-olla pole see täiesti õige, kuid see on tõhus.
Vihje kuus. Ärge töötage tähtedega. Igas meeskonnas on varem või hiljem inimene, kes keeldub rühmas töötamast. Sellised inimesed võivad näidata üles rahulolematust kõigega, kuid tegelikult nad lihtsalt ei taha grupiga koostööd teha. Kui oled sellise grupi juht ja lubad “staaril” teha nii, nagu ta tahab, siis varem või hiljem hakkavad ka teised meeskonnaliikmed samamoodi käituma. Lõpuks laguneb meeskond lihtsalt laiali. Kõige parem on teha ilma selliste “staarideta”, ükskõik kui ebameeldiv ka poleks neid meeskonnast eemaldada. Ärge tehke erandeid.
Vihje seitse. Vältige "ülemuslikku" tooni. Miski ei ärrita teisi inimesi rohkem kui ülemus, kes räägib kogu aeg patroneerival toonil. Kui olete ülemus, siis proovige suhelda normaalsel toonil, ilma üleolekuta. Selle tulemusel töötavad inimesed sellises meeskonnas palju tõhusamalt kui meeskonnas, kus on ülemus, kes vastavalt või sobimatult näitab, et ta on tõesti boss.
Avaleht > Õpetusb) oskus töötada inimestega, suhelda, suhelda, neid veenda, mõjutada (suhtlemisoskus);
c) paindlikkus, ebastandardsus, mõtlemise originaalsus, oskus leida mittetriviaalseid lahendusi;
d) optimaalne kombinatsioon lõdvestusest ja vastutustundest;
e) võime ette näha tulevasi arenguid ja otsuste tagajärgi (intuitsioon);
f) kõrge erialane pädevus ja juhtimisalane erikoolitus.
Üks olulisemaid nõudeid juhi omadustele on see, et tal on selged isiklikud väärtused ja mõistlikud isiklikud eesmärgid, mis on äri-, karjääri- ja eraelus edu saavutamiseks äärmiselt oluline.
Kaasaegsed teaduslikud uuringud juhtimispsühholoogia valdkonnas pakuvad kaasaegse juhi psühholoogilise portree jaoks erinevaid võimalusi. Näiteks ameerika psühholoogi M. Shaw uurimuste põhjal on koduteadlane R.L. Krichevsky üldistatud juhi portree sisaldab:
eluloolised tunnused;
võimed;
isiksuseomadused (21, lk.13-36).
Biograafiline lähenemine muutub psühholoogias üha populaarsemaks. Vastutustundlikus psühholoogias on seda viljakalt välja töötanud Abulkhanova-Slavskaya ja L.I. Välisteadlased on juhtide vanuselisi iseärasusi uurides paljastanud palju huvitavat. Nii oli Jaapani suurettevõtete presidentide keskmine vanus 63,5 aastat, Ameerika ettevõtetes aga 59 aastat. Optimaalne aeg juhi ametikohale asumiseks on 30–50 aastat ja vanemad (Jaapanis).
Paljude suuremate juhtide märkimisväärne vanus on registreeritud. Näiteks Lee Iacocca sai 36-aastaselt maailma suuruselt teise autofirma Fordi asepresidendiks ja seejärel presidendiks ning juhtis veerand sajandit hiljem katastroofi äärel olnud Chrysleri korporatsiooni. , triumfeerida. Ta ise protestis juhtidele 65-aastase lae kehtestamise vastu. Oma raamatus “Juhataja karjäär” kirjutas ta: “Olen alati pidanud absurdseks praktikat, mille kohaselt oleme kohustatud (olenemata tema füüsilisest seisundist) viivitamatult pensionile minema 65-aastaseks saanud inimese. Peame lootma tippjuhtidele. Neil on tarkust” (22, lk 206).
Arvukates kodumaiste teadlaste psühhobiograafilistes uuringutes on selline mõiste nagu " psühholoogiline vanus" Tõepoolest, vanus pole mitte ainult inimese loomulik, vaid ka suuresti sotsiaalselt määratud omadus.
Juhtimist peetakse üldiselt meestetööks ja naisjuhte on vähe, kuigi mõned ennustavad nende arvu kasvu lähiajal. Juhtide kõrget haridustaset peetakse oluliseks elulooliseks näitajaks. Jaapani teadlaste sõnul on tüüpilisel Jaapani juhil ülikoolikraad inseneri eriala või sotsiaalteadused ja mõnikord kaks kraadi. Paljudel Venemaa juhtidel on ka humanitaar- ja sotsiaalmajanduslik haridus.
Juhi võimed esindavad tema omaduste teist plokki. Need jagunevad üldisteks (intelligentsus) ja spetsiifilisteks (teadmised, oskused jne). Te ei saa arvata, et juhid on kõik väga andekad. Ameerika teadlased on leidnud, et kõige tõhusamad juhid pole need, kellel on liiga kõrge või madal intelligentsusskoor, vaid need, kes on vahepealsel positsioonil. Täheldatud on järgmist mustrit: mitte igaühest, kes on suurepärane õpilane, ei saa suurepärast juhti. R. L. Krichevsky, märkides selliseid tähelepanekuid, teeb ettepaneku kasutada laiemalt meie psühholoogi B. M. Teplovi terminit, mida ta kasutas kuulsas klassikalises teoses “Komando mõistus” - “praktiline intelligentsus”. See on muidugi omamoodi vastand teoreetilisele (kõrgeks peetavale) intelligentsusele, mis on võimeline tegema suuri üldistusi. Teplovi sõnul "ei ole vähimatki põhjust pidada praktilise meele tööd lihtsamaks ja elementaarsemaks kui teoreetilise meele tööd."
Indiviidi spetsiifilised võimed on eriteadmised, oskused, pädevus, teadlikkus. Need võimed avalduvad sagedamini juhis, tema konkreetsetes tegevustes. Mida juht tegelikult teeb, milliseid toiminguid ta organisatsioonis juhtides teeb?
Läänes viidi 70ndatel läbi huvitavaid uuringuid, mille tulemused võib kokku võtta järgmiselt.
Uuringud on kinnitanud juhtimistöö äärmiselt intensiivset iseloomu. Seega teeb tööstusettevõtte töödejuhataja 8-tunnise tööpäeva jooksul vähemalt 200-270 toimingut.
Juhi teod on sageli põgusad, killustatud ja väga mitmekesised. Näiteks viie kõrge Ameerika juhi tegevuse vaatlustest selgus, et pooled nende tehtud ülesannetest kestsid üheksa minutit või vähem ning vaid kümnendik nende ülesannetest kestis üle tunni.
Juhi grupiga töötamise aja arvestus näitas, et see jääb vahemikku 34–60%, samas kui 40–60% sellest kulub suhtlusele väljaspool tema organisatsiooni (kontaktid tippjuhtide, kõrgemate ja võrdväärsete juhtide, professionaalsete kolleegidega jne. .).
Juhtimistegevuse eriline ajastus näitas, et juhtide töö on peamiselt verbaalset laadi. Vestlustele kulub üle 80% juhi ajast ja vaid väike osa sellest kulub erinevatele direktiivsetele suhtlusmeetoditele. Seetõttu vajab juht kõrgeid suhtlemisoskusi.
Ainult kõige rohkem Üldised omadused, mis nõuavad juhilt spetsiifilisi teadmisi ja oskusi. Tegelikult on neid palju rohkem.
Isiksuseomadused on juhi omaduste viimane plokk, tema olemasolevate organisatsiooniliste, sotsiaalsete, moraalsete ja psühholoogiliste omaduste avaldumine praktikas. Isiksuseomaduste hulka kuuluvad:
võime domineerida;
enesekindlus;
emotsionaalne tasakaal;
stressikindlus;
soov edu saavutamiseks;
loovus;
vastutus;
ettevõte;
sõltumatus;
usaldusväärsus;
seltskondlikkus.
Analüüsides mitmetahulist olemust juhtimistegevused, märgivad mõned teadlased (eriti V.M. Shepel) õigusega, et erineva järgu juhtidel on mitmeid sobivaid omadusi, mis võimaldavad modelleerida nende põhiomadusi. Tavapäraselt eristavad nad sellises mudelis kolme juhiomaduste plokki (14, lk 178–179).
Esimene plokk. Üldised omadused: erakordne intelligentsus, fundamentaalsed teadmised, piisavad kogemused.
Teine plokk. Spetsiifilised omadused: ideoloogilised ja moraalsed, teaduslikud ja professionaalsed, organisatsioonilised, psühhofüsioloogilised, psühholoogilised ja pedagoogilised. Igal neist omadustest on oma struktuur. Näiteks ideoloogiliste ja moraalsete omaduste hulka kuuluvad inimese sellised omadused, mis väljendavad tema teaduslikku maailmavaadet, poliitilist küpsust, kultuuri, moraalset motivatsiooni tegudeks jne. Teaduslikud ja kutsealased omadused hõlmavad teadmisi ja kogemusi, mis iseloomustavad tehnilist, majanduslikku ja juhtimispädevust, selle pädevuse teoreetilist ja praktilist taset. Organisatsiooniomadused hõlmavad kõike, mis on seotud oskusega valida ja korraldada personali, planeerida nende tööd, tagada range kontroll jne. Psühhofüüsilised omadused on juhikutse töötajale vajalikud somaatilised ja vaimsed andmed (hea tervis, kalduvus süsteemsele mõtlemisele, arenenud kujutlusvõime, treenitud mälu, tahtealane treening).
Kolmas plokk. Spetsiifilised isiku- ja äriomadused.
Kuulus psühholoog B.M Teplov rõhutas näiteks, et juhil peab olema praktiline mõistus, millel on sellised omadused nagu kiirus, sihikindlus, võime ette näha ja leida uusi lahendusi ning ettevaatlik julgus.
pea
Teadusliku taseme ja juhtimise efektiivsuse tõstmine on lahutamatult seotud juhtide ärilise kvalifikatsiooni igakülgse tõstmisega. Turujuhtimissüsteemi probleemide lahendus sõltub suuresti juhtide kompetentsusest ja professionaalsuse tasemest.
Juht-juhi ärilised omadused on äärmiselt keeruline kategooria. Paljud teadlased näevad seda pädevuses ja organisatsioonilistes võimetes.
Tõepoolest, selleks, et saada tõeliseks juhiks, tõeliseks ärijuhiks, ei piisa ainult kompetentsist – asja sügavaks mõistmiseks on teatud hulk eriteadmisi ja -oskusi. Pädevus ise realiseerida, tagades ettevalmistamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessi juhtimisotsused Vajalik on ka paljude inimestevahelise koostöö loomise oskus – organiseerimisoskus.
Juhi organisatsioonilised võimed on omamoodi süntees mõistuse ja tahte kõrgelt arenenud omadustest, pakkudes nii sügavaid teadmisi reaalsusest kui ka selle muutumisest. Inimene ei saa organisatsioonilisi võimeid valmis kujul; praktiline tegevus ning on suurel määral inimese teadmiste ja elukogemuse kogunemise tulemus. Praegu püütakse välja selgitada juhi organisatsiooniliste omaduste sisu. Eelkõige saab need rühmitada järgmiselt:
psühholoogiline taiplikkus – võime end vaimselt teise inimese olukorda asetada;
praktiline psühholoogiline intelligentsus - võime määrata ülesandeid, võttes arvesse esinejate omadusi, reguleerida nende psühholoogilist seisundit;
võime oma energia, nõudlikkuse ja kriitilise suhtumisega alluvaid emotsionaalselt ja tahtlikult mõjutada;
kalduvus tegutseda iseseisvalt, valmisolek võtta vastutuse, korrapidaja ja muud funktsioonid;
psühholoogiline selektiivsus - tähelepanu töötajate, ülemuste ja alluvate vaheliste suhete peensustele;
intelligentsuse praktiline orientatsioon - pragmaatiline orientatsioon töötajate ja meeskonna psühholoogilist seisundit käsitlevate andmete kasutamisele määratud probleemide lahendamiseks;
psühholoogiline taktitunne on kalduvus säilitada proportsioonitunnet oma psühholoogilises selektiivsuses ja pragmaatilises orientatsioonis.
Äriomaduste hulka kuuluvad ka juhi oskus tööd ratsionaalselt korraldada, iga tööminutit efektiivselt kasutada, oskus alustatud töö lõpuni viia ning madalaima kuluga kõrgeimaid tulemusi saavutada. Efektiivsus ei ole kuidagi seotud asjaliku käitumisega, väiklase protektsionismiga, mille puhul kaob perspektiiv, mis varem või hiljem toob kaasa pettuse, faktide moonutamise jne.
Juhi moraalsed omadused
Juhtimisamet seab üksikisikutele kõrgeid ideoloogilisi ja moraalseid nõudmisi. Juhi ideoloogiline ja moraalne kuvand on raamistik, millel toetuvad kõik tema isiklikud ja ärilised omadused. Juht võib olla pädev spetsialist ja erakordsete organisatoorsete oskustega, kuid kui teda ei erista ideoloogiline ja moraalne küpsus, oskus kaitsta oma ideoloogilisi seisukohti ega nakatada inimesi entusiasmiga, siis ei suuda ta kanda juhi rasket koormat.
On juhte, keda üldiselt tunnustatakse kui erialaselt pädevaid korraldajaid, kuid nad on meeskonnas ebapopulaarsed ega tunne nende vastu sügavat isiklikku sümpaatiat. Neid austatakse ja hinnatakse kui spetsialiste, kuid nende alluvad ei ole eriti nõus neile “läbi ja tühjaks” järgnema. Millest on tingitud inimeste selline “poolik” suhtumine sellistesse juhtidesse, miks külgetõmbemehhanism ei tööta täies mahus positiivselt?
Selle nähtuse põhjalik uurimine näitas, et sellised juhid ei pööra piisavalt tähelepanu oma moraalsete omaduste, nagu sündsus, kohusetundlikkus, tagasihoidlikkus, lihtsus ja ligipääsetavus, eneseväljenduse "tehnoloogiale". Sama korra omaduste hulka võib lisada ettevaatlikkuse ja õigluse, tundliku suhtumise inimestesse ja soojuse, kalduvuse enesetäiendamisele, taktitundelisuse, optimismi ja enesekontrolli.
Väljateenitud autoriteeti inimeste seas naudivad need juhid, kes oskavad näidata iseloomu tugevust, kaitsta oma põhimõttelisi arvamusi, tajuvad õigesti neile suunatud kriitikat ja kainelt hindavad meeskonna edusamme. Negatiivseid hinnanguid alluvatelt saavad need juhid, kes ei pea vastu materiaalse heaolu proovile, kuritarvitavad ametiseisundit, valivad oma meeskonda inimesi isikliku lojaalsuse, patrooni, perekonna, kogukonna, grupisidemete ja sõpruse põhjal.
Meile tundub, et juhi moraalsete omaduste keskmeks peaks olema tema empaatiavõime – empaatia. Empaatia psühholoogias mõistetud 1 nagu emotsionaalne reageerimisvõime, empaatia, tundlikkus ja tähelepanu teistele inimestele, nende probleemidele, muredele ja rõõmudele. Empaatia on mõistmine emotsionaalne seisund, tungimine teise inimese tundesse, kogemustesse. Empaatia avaldub soovis abi ja tuge pakkuda. Selline suhtumine inimestesse eeldab inimese humanistlike väärtuste arendamist, ilma milleta on tema täielik eneseteostus võimatu. Empaatia arendamine kaasneb isiklik areng liider ja sellest saab üks tema juhtivaid kriteeriume.
Psühholoogilised ja pedagoogilised nõuded juhi isiksusele
Oskus inimestega käituda, neid võita, neid tõhusalt mõjutada nõuab juhtidelt spetsiifilisi psühholoogilisi ja pedagoogilisi omadusi, mis annavad "tehnoloogilise" väljendusvõime kõigile nende muudele isiklikele ja ärilistele omadustele. Juhi psühholoogilised ja pedagoogilised omadused võib jagada kahte allstruktuuri.
Esimene alamstruktuur sisaldab omadusi, mille eesmärk on luua isikliku võlu efekt. Need sisaldavad:
suhtlemisoskus – oskus kiiresti inimestega kontakte luua;
empaatia;
visuaalsus – inimese väline atraktiivsus;
sõnaosavus – võime sõnadega inspireerida ja veenda.
Teine allstruktuur sisaldab omadusi, mis on keskendunud juhi kui indiviidi täiustamisele, tema enesevalitsusele vaimsed protsessid. Need sisaldavad:
enesekontroll;
enesekriitika;
oma tegevuse enesehindamine;
stressikindlad omadused - füüsiline vorm, enesehüpnoos, võime vahetada ja juhtida oma emotsioone.
Psühholoogiliste ja pedagoogiliste omaduste tuvastamisel juhi isiklike ja äriliste omaduste struktuuris on ennekõike praktiline tähendus. Esiteks õigustab see vajadust otsida inimesi, kellel on loomulikud võimalused psühholoogiliste ja pedagoogiliste omaduste kujundamiseks. Eriti oluline on seda arvesse võtta personali valimisel reservi juhtivatele ametikohtadele edutamiseks. Inimese erivõimetel põhinevad terve hulk psühholoogilisi ja pedagoogilisi omadusi. Teiseks, juhtide tööstiili parandamiseks on soovitatav tõsiselt tähtsustada selliseid probleeme nagu eneseesitlus, avalik esinemine, suhtlusvormid ja -meetodid. Samuti on juhtidel kasulik omandada psühhoanalüüsi oskusi ja kaitsta end stressirohkete tingimuste eest.
Põhineb eksperthinnangud personalijuhtimise valdkonna spetsialistid 1 on tuvastanud järgmised juhi-juhendaja peamised pedagoogilised ja psühholoogilised omadused, mida saab ühendada kolme rühma:
I. Isiklik ausus
Eetika – üksikisiku õiguste austamine, vastutus antud lubaduste eest, usaldusväärsus, ausus, õiglus.
Kohusetundlikkus – kõrged nõudmised oma töö tulemustele.
Kohtuotsus on võime teha mõistlikke, realistlikke ja teadlikke otsuseid.
II. Sihikindlus ja produktiivsus
Efektiivsus – orienteerumine lõpptulemusele.
Püsivus on võime ületada hetkeolukorra seatud piirangud.
Pühendumus organisatsioonile ja ettevõtlusele orienteeritus - tahe järgida organisatsiooni norme, kirg töö vastu ja vastutus oma töö kvaliteedi eest.
Enesekindlus on valmisolek ja oskus lahendada erakordseid probleeme.
III. Meeskonnatöö oskused
Meeskonnale orienteeritus – vajaduse mõistmine ühistegevus ja oskus teha koostööd teistega.
Kontakt on oskus luua äri- ja loomingulisi suhteid partneritega.
Suhtlemisoskus – oskus kasutada suulist ja kirjalikku kõnet, stiililisi ja muid väljendusvahendeid partnerite mõjutamiseks ja üksteisemõistmise saavutamiseks.
Kuulamisvõime on suulise suhtluse kaudu saadud teabe tajumise, omastamise ja kasutamise võime.
Nende juhtimispädevuse võtmetunnuste olulisuse eksperthinnang võimaldab meil järjestada need järgmises järjekorras (olulisuse kahanevas järjekorras):
Eetilisus.
Suhtlemisoskused.
Kuulamisoskused.
Võtke ühendust.
Orienteerumine meeskonnale.
Terviklikkus.
Mõistlikkus.
Tootlikkus.
Enesekindlus.
Pühendumus organisatsioonile ja ärile orienteeritus.
Vaatleme ainult individuaalseid psühholoogilisi ja pedagoogilisi nõudeid, mis praegu juhile esitatakse.
Iga taseme juhi jaoks on alati olnud ja jääb kõrgendatud nõudeks säilitada sõna ja teo ühtsus, mis on inimeste teadvuse ja meeleolu mõjutamise tõhususe suurendamisel ülioluline. See iseloomustab selliseid juhi omadusi nagu tema kodanikuküpsus ja kõrge moraal. Kui juht on oma sõnale truu, siis öeldakse tema kohta: pühendunud inimene, oma sõna mees. Lojaalsus oma sõnale on isiksuse nii väärtuslik omadus, et seda tunnistatakse moraali esimeseks nõudeks.
Sõna ja teo ühtsus on juhi sotsiaalse väärtuse kriteerium, mis aitab kaasa tema autoriteedi kasvule, asjaliku, loomingulise õhkkonna loomisele tema juhitavas meeskonnas ning inimestevaheliste suhete paranemisele.
Tagamaks, et sõnad ei erineks tegudest, nõuab juht järgmisi omadusi:
sihikindlus plaanitu saavutamisel;
vastutustundlik suhtumine oma kohustustesse;
võime tagada selge kontroll täitmise üle;
pidev enesekriitika;
tähelepanu ja hoolitsus inimestest, pidev suhtlemine nendega.
Juhi jaoks on väga oluline olla nõudlik ja põhimõttekindel, sest just need omadused iseloomustavad indiviidi suunda ja tahet, omavad meeskonda erilist harivat mõju, parandavad inimestevahelisi suhteid ning loovad hea moraalse ja psühholoogilise kliima. .
Nõudlikkuse mõju tugevneb, kui seda kombineerida taktitunde ja tähelepanelikkusega. Mõned juhid eksivad, arvates, et nõudlikkuse nimel võidakse neile andeks anda karm, ebaviisakas ja ähvardamine.
Juhi nõudmised peavad alati olema ühendatud alluvate austusega. Mõned juhid eralduvad meeskonnast, käituvad üleolevalt, halvustavad teiste arvamusi ega ole inimeste suhtes tähelepanelikud.
Nad ei veena, vaid käsivad. Selle põhjal tekivad konfliktid. Sotsioloogide sõnul tuleb iga juhi taktitundetusest ja ebaviisakusest tingitud konfliktiminuti kohta kakskümmend minutit järgnevaid kogemusi.
Juhtidele esitatavatest nõuetest torkab silma lihtsus ja tagasihoidlikkus, mis võimaldab neil käituda igas olukorras loomulikult, rõhutamata oma õigusi ja privileege, rõhutamata nende teeneid ja teeneid.
Siiski ei ole ikka veel harvad kohad juhtfiguure, kes omistavad meeskonna edu iseendale. Ei saa nimetada tagasihoidlikuks neid töötajaid, kes isiklikult oma teeneid ei ülista, kuid armastavad seda, kui nende alluvad seda teevad. Nad ei lõpeta neile adresseeritud kiitust ja sageli isegi patroneerivad otsekoheseid söakaid ja meeldijaid.
Inimesed hindavad kõrgelt juhi lihtsust ja siirust. Need omadused võimaldavad tal olla ligipääsetav ning vastutulelik juht ei jäta kunagi kasutamata võimalust kuulata häid nõuandeid, kriitilisi kommentaare ja tabada meeleolu.
Juhi edu määrab suuresti tema oskus inimesi ligi tõmmata ja nendega psühholoogilisi kontakte luua.
Üksikutel juhtidel on olemas kõik, mida nad vajavad, et saada oma meeskonnas autoriteetseks ja lugupeetud: intelligentsus, teadmised, organiseerimisoskused, ausus, väljavaate laius jne. Sellest aga ei piisa nende tegevuse edu tagamiseks, kui juhtidel puudub oskus inimestega kontakti luua, kui nad ei suuda luua suhteid inimeste psühholoogia mõistmisel, kui nad ei suuda tabada nende meeleolusid ja neile reageerida. Inimeste ligimeelitamiseks vajab juht järgmisi omadusi:
heatahtlikkus – oskus näidata inimestele oma sõbralikku suhtumist, austust ja kaastunnet, valmisolek teisi toetada;
autentsus – oskus olla suhetes loomulik, oskus olla kontaktides teistega ise;
konkreetsus – keeldumine üldisest arutluskäigust, mitmetähenduslikud ja ebamäärased märkused, valmisolek vastata küsimustele üheselt;
algatusvõime - kalduvus võtta suhetes inimestega aktiivne positsioon, valmisolek aktiivset sekkumist nõudvas olukorras ette võtta mis tahes äri, mitte lihtsalt oodata, kuni teised midagi tegema hakkavad;
spontaansus - oskus rääkida ja tegutseda otse, omada selget arusaama teiste inimeste suhetest ja näidata ausalt oma suhtumist neisse;
avatus - valmisolek avada oma sisemaailm teistele, olla siiras, osata rääkida oma mõtetest ja tunnetest 1;
Allikas: Open Systems Magazine
Kakskümmend aastat tagasi oleks inimloomuse parimat – empaatiat, siirust, avatust, pereväärtuste austamist – peetud kohustuseks ettevõtte juhi teel tippu. Tänapäeval tähistatakse neid omadusi omavaid tegevjuhte sellistes tuntud väljaannetes nagu Fast Company, Business Week ja Fortune.
Mis toimub? Kas Ameerika äri muutub pehmemaks? Kas selle ettevõtete juhid on muutumas külmaverelistest ja kompromissitutest analüütikutest sooja südamega ja osavõtlikeks inimesteks? Mitte päris. Kõrgem juhtkond on pöördumas tagasi põhiprintsiipide juurde, milleks on võime suhelda teistega ja usaldust tekitades juhtida tõhusalt väljakutsete ja muutuste ajal. Nimetagem seda revolutsiooniks inimestega töötamise kunstis.
Juhile vajalikud omadused
Harris Online/Wall Street Journali iga-aastane uuring tõstab esile, mida MBA värbajad ütlevad tugevate suhtlemis- ja inimeste oskustega kandidaatide kohta. Sellegipoolest saavad juhtidest inimesed, kelle isiksus isikuomadused ei sobi inimestega töötamiseks, rääkimata nende juhtimisest ja juhtimisest. Juhtkoolituse buum näitab vajadust inimeste oskustega juhtide järele.
Milliseid inimeste oskusi juhid siis vajavad? Psühholoog Daniel Goleman, tunnustatud akadeemik ja autor, propageerib emotsionaalse intelligentsuse (EI) kontseptsiooni aktiivsemalt kui kümme aastat tagasi. Goleman defineerib juhi emotsionaalset jagatist (EQ) kui kombinatsiooni eneseteadlikkusest, eneseregulatsioonist, motivatsioonist, empaatiast ja suhtlemisoskustest. EQ-ga juhid teavad oma väärtust, teostavad enesekontrolli, oskavad end motiveerida, suudavad kaasa tunda ja oskavad inimestega koostööd teha. Kõik need omadused kombineerituna täiendavad juhi kui enesekindla inimese portree, inspireerides usaldust ja kaastunnet. Mida tuleb nende omaduste arendamiseks teha?
Usaldus. Juhid, kes teavad enda ja oma võimete väärtust, on iseenesestmõistetavad. Aga kui olete kunagi töötanud koos kõhkleva või eksperimenteeriva inimesega, siis teate, kuidas see on. Kõik on masenduses tähtaegade vahelejäämise pärast, mis on tingitud järjekordsest "uuesti tehtu ümbertegemisest". Mis vahe on sellel, kui on hästi toimiv osakond või osakond, kes teab, mida nõutakse ja teeb järjekindlalt seda, mis eesmärgi saavutamiseks vajalik. Kõige sagedamini hindab vastutav isik oma töötajaid, teab nende võimeid ning loob neile tingimused ja võimalused edu saavutamiseks. Juhina suurendate oma enesekindlust, tehes oma tööd ja võimaldades teistel oma tööd teha.
Usaldus. Seda omadust võib pidada enesekindluse väliseks ilminguks. Kui olete oma võimetes kindel, loote kompetentsuse tunde ja teised tunnevad end mugavalt. Juht peab äratama usaldust, sest seda temalt oodatakse. Kui meid juhitakse, tahame uskuda, et inimene suudab täita seda, mida ta lubab. Ja kui sellist usku toetab selge soov või veel parem asjatundlik tegevus, siis usaldust loovad juhid ja alluvad.
Usaldus tuleneb hästi tehtud tööst; see tuleneb oskusest parandada oma vigu ja õpetada teisi sama tegema. Muidugi toob kellegi võimete ülehindamine kaasa liigse usalduse, ülbuse ja mõnikord ka ebaõnnestumise, kui teised seda ei paranda.
Sümpaatia. Tahaksime töötada inimeste heaks, kes meile meeldivad. See on vajalik? Muidugi mitte, aga halastamatus ärikeskkonnas, kus väljakutsujast ja lihtsalt osalejast juhiks on üks samm, on see väga oluline. Kui juht on sümpaatne ja tõmbab inimesi ligi, sest nad usuvad, et tema huvid on tema südameasjaks, võib see olla ettevõtte jaoks rahuldust pakkuv kogemus. konkurentsieelis. Meeldivus sõltub isiksusest, kuid juhid saavad seda arendada regulaarselt suheldes, teiste inimeste probleemide pärast muret tundes ning viisakad ja professionaalsed.
Mida veel ei tohiks unustada
Eelkõige peavad juhid ellu viima selle, mida nad kavatsevad teha. Näiteks 2006. aasta ajakirja Fortune profiil järgmise põlvkonna juhist David Calhounist, kes oli tollal General Electricu aseesimees, kui uskumatult motiveerivat kõnelejat ja "enesega rahus". Tal on kindel nimekiri saavutustest, sealhulgas erinevate lühikese ja pika tsükliga ettevõtete juhtimine. Täna on Calhoun Nielsen Co direktor. IN
Artikkel räägib ka Ursula Burnsist Xeroxist, režissööri Ann Mulcahy nõustajast. Burns tõestas oma kompromissitut olemust, pidades tingimusi uuesti läbi töölepingud ametiühingutega Xeroxi suunamuutuse ajal 2001. aastal. Täna on ta Xeroxi president.
Lõppkokkuvõttes kujundab usaldus juhti suhtumise. Kas ma saan olla kindel, et see inimene juhib mind, meeskonda ja ettevõtet õigesti? Usalduse peamine omadus on austus. See juhtub, et see ei ilmu kohe. Inimesed näevad, et juhid teevad õiget asja, isegi kui see on raske või hõlmab ebapopulaarseid tegevusi.
Olen paljudelt kuulnud soovist inimestega koostööd teha. Samas näen entusiasmi ja sära silmis. Töölevõtmisel viitavad nad üldiselt sellele, et nõuavad sõbralikke töötajaid, kes oskavad inimestega koostööd teha. Põhiosa tööotsijad nad väidavad, et nad on täpselt sellised. Nad saavad tööd ja mis siis saab? Kuu-kahe pärast muutub suhtumine inimestesse – külastajatesse – kardinaalselt. Sõbraliku naeratuse asemel näete ärritunud nägu, küsimusele viisaka vastuse asemel kuulete mõnikord kuuldamatut fraasi nagu "See pole minu jaoks". See ei kehti muidugi igal pool, aga juhtub. Kuid meie karjäär sõltub sageli inimestega töötamise oskusest.
Miks on nii, et inimese jaoks, kes üritab leida tööd ja mitte ainult tööd, vaid sellist, mis hõlmab pidevat suhtlemist inimestega, hakatakse mõne aja pärast justkui lambipirni läbi põlema, külastajaid pidama kui inimestega, kes ringi luusivad. midagi teha, rumalaid küsimusi küsida ja lihtsalt ilma põhjuseta vaidlema tulla? Ja siin on süüdi mõlemad pooled, ainult igaüks meist arvab, et tal on õigus, selline on inimeste psühholoogia.
Peame aga meeles pidama, et kui klient, külastaja, ostja vms on miski, mis tuleb ja läheb, siis oled oma töökohal püsiv inimene, kes saab palka. Ja teie võimuses on hoolitseda selle eest, et tülitsema tulnud inimesed lahkuksid tänusõnadega; inimesed lahkusid valusalt südamest lootusega, et kõik saab korda. Paljud inimesed võivad mulle vastu vaielda ja öelda, et see on psühholoogide ülesanne. Olen nõus, aga sa peaksid enda peale mõtlema. Lõppude lõpuks, kui inimene lendab teie kontorist välja punase näoga, vihast väänatud, mitte eriti meeldivaid sõnu igale poole sülitades, siis olete tõenäoliselt enda kõrval. Ja inimesed, kes seisavad järjekorras ja näevad, kuidas vanduv külaline kuulina välja lendab, moodustavad sinust tahes-tahtmata mitte eriti hea arvamuse, millele lisandub see, et sa ise oled “ära peal”. Ja mis ootab järgmist inimest, kes teie kontorisse siseneb? Ilmselt ei midagi head. Lisage siia teie enda “katkine” tuju tööpäeva lõpus, kõrvalpilgud ülemustelt, kelle juurde reeglina kõik rahulolematud inimesed lähevad. Tõenäoliselt on kõige parem seda vältida.
Saan teile isiklikust kogemusest nõu anda.
Põhiosa - inimesed, kes on hingeldanud või väga elevil, rääkides väga kiiresti ja segaselt, hüpates ühelt teemalt teisele. Reeglina on võimatu aru saada, mida need inimesed vajavad.
Mida teha?
Paku oma tööd tehes maha istuda ja hinge tõmmata. Teeskle, et sul pole kiiret ja oled valmis ootama, kuni inimene mõistusele tuleb (usu mind, see säästab ainult aega). Kui inimene on väga mures või tunneb end ebamugavalt, võite esitada abstraktse küsimuse, näiteks küsida, kas väljas on soojem. Inimesed on tavaliselt valmis sellistele küsimustele vastama ja on pärast seda vähem pärsitud.
Teine kategooria - tungides kontorisse, visates sulle mingit paberit, karjudes samal ajal midagi, vehkides närviliselt kätega, tunned, et nad tormavad sind kägistama. Reeglina ootavad nad sõna otseses mõttes, et neile vastatakse ebaviisakalt, neile näidatakse ust ja siis hakkavad nad puhta südametunnistusega valju häälega vanduma, veelgi valjemini karjuma ja hirmutama kõigega, mida hirmutamiseks kasutada saab.
Mida teha?
Mitte mingil juhul ei tohi vastata samaga. Vastupidi, räägi aina vaiksemalt. Vastuseks hakkab ka karjuja oma tooni alandama. Parem on küsida, mis juhtus, vastuseks kuulda tervet lugu sellest, kuidas külastaja saadeti ühest kontorist teise, ühest linna otsast teise, kuidas ta pidi kontori uksel lõunapausi ootama, ja siis saab teada , et tal pole seda kontorit vaja . Kui ta hakkab ebaviisakalt rääkima kõigist, kes teda "tüütasid", peab ta nõustuma, võite talle isegi lühidalt öelda, et teil oli sarnane lugu. Üllatus on see, et nad ei kavatse temaga tülli minna, see läheb üle, inimene rahuneb, siis saate uurida, mida ta vajab ja vajadusel saata ta järgmisesse kabinetti, olles eelnevalt selgitanud, miks teie kabinet on ei sobi talle. Reeglina lahkub külastaja viisakalt hüvasti jättes süütundega oma esialgse käitumise pärast.
Mida teha?
On võimatu kuulata kõike, mis neil öelda on. Siin tuleb lihtsalt olla kannatlik ja vajadusel nende kõne õiges suunas suunata, teeselda, et saate suurepäraselt aru, kes on “Tanka, Vanka ja Petrovna”, muidu järgneb veel üks pikk jutt.
Noh, see on kõik, edu kõigile kodanikega suhtlemisel, sest sellest sõltub meie hea tuju.
Oskusest inimestega töötada
Wall Street Journal
"Raamat Mary Kay- See on fantastiline! Iga juht peaks seda lugema. Valem on lihtne – hoolivus, usaldus ja vankumatu usk, et iga inimene suudab võimaluse korral saavutada tipptaseme. Asi on selles, et see põhimõte töötab terasetööstuses, autotööstuses ja üliedukas kosmeetikaettevõttes.
"Eriti huvi pakub idee täiesti uuest lähenemisest inimeste juhtimisele, vältides konkurentsi ja hierarhiat, toetades edu soovi."
San Francisco kroonika
„Iga Mary Kay põhimõte võib aidata mitte ainult eduka ettevõtte loomisel, vaid ka igapäevaelus. Need toovad teie isiklikele suhetele edu. Proovi järele ja näe tulemust!”
King Features Syndicate
"Progressiivne ja inspireeriv... peamine teema raamat on see. et juhtimine on kunst, haridus, kõigi aluste alus. Peame seda õppima, nii ettevõtted kui ka juhid.
Wall Street Journal
"Põnev, meeliülendav raamat."
Atlanta ajakiri-põhiseadus
„Lugege ja õppige, kuidas aidata inimestel end avada. Mary Kay õpetab käitumisreegleid ärimaailmas, kuid need on vastuvõetavad ka teie isiklikus elus."
King Features Syndicate
"Imeline, äärmiselt kasulik raamat, erinevalt kõigist nendest alustavatele ärimeestele mõeldud "õpikutest".
Maailmakuulus Mary Kay Cosmeticsi asutaja ja president Mary Kay Ash räägib, kuidas tema ettevõte algkapital 5000 dollarist on saanud mitme miljoni dollari suurune rahvusvaheline korporatsioon ja kuidas ka teie saate nii edukas olla. Tema ärijuhtimise põhimõtted on lihtsad ja samal ajal revolutsioonilised: hoolivus, tähelepanu, lahkus - see on kõik. mis teid töö vastu tõesti huvitab. Ettevõtte poliitika põhijooneks on laitmatu standardite järgimine ja kontroll toodete kvaliteedi üle. Mary Kay tõestab, et kuldreegli järgimine juhtimises aitab ettevõttel tugevast konkurentsist hoolimata edu saavutada. See reegel töötab ka teie jaoks.
Eessõna
1." kuldne reegel» juhtnupud 14
Lähtudes maailma ühest kuulsaimast ja vanimast filosoofiast ning omades laialdast kogemust äriringkondadega suhtlemisel, väidab Mary Kay, et selle reegli rakendamist inimestega töötamisel kasutatakse tänapäevases äris edukalt.
2. Oma töös toetute inimestele 24
Juhid ja seega ka ettevõtted sõltuvad oma töötajate töötulemustest. Kenad kaadrid on ettevõtte kõige väärtuslikum "fond". Inimesed on tähtsamad kui plaan. Edukas ettevõte töötab ka "inimeste jaoks, kes selle heaks töötavad".
3. Peamine moto 28
Iga töötaja peaks oma välimusega juhile meelde tuletama peamist motot: "Pane inimesed tundma enda tähtsust." Ärge kunagi unustage seda inimestega töötades.
4. Julgustage alluvaid nende õnnestumistes 35
Igaüks meist soovib tunnustust. Andke inimestele teada, et kiidate nende esituse heaks, ja nad püüavad teha veelgi paremaid tulemusi. Edukuse tunnustamine on aktiivse töö peamine stiimul.
5. Kuulamise kunst 43
Head juhid on head kuulajad. Jumal andis meile kaks kõrva ja ainult ühe suu, seega peame kuulama kaks korda rohkem kui räägime. Kuulamine kahekordistab kasu: saate vajaliku teabe ja annate inimesele teada, et teda vajatakse.
6. Kriitika 51
Kui te pole töötaja tegevusega rahul, peaksid kriitilised kommentaarid puudutama ainult tööd, mitte alluva isiksust. Kriitika peab olema tõhus ja õige.
7. Olge oma tegudes järjekindel 57
Püüdke olla oma sõna mees. Vaid väike osa inimestest on oma tegudes järjekindlad ja sellest tulenevalt austatakse neid kõrgelt. Eriti oluline on teie alluvatele teada, et teil on see haruldane omadus – nad peavad teid usaldusväärseks inimeseks.
8. Entusiasm liigutab mägesid 71
Ühtegi ettevõtmist ei võeta ette entusiasmita. Entusiasm kandub edasi teistele ja nakatab neid tegutsemissooviga. Head juhid on entusiastid. Huvitav on märkida, et sõna "entusiasm" on kreeka päritolu ja seda tõlgitakse kui "Jumal on hinges".
9. Juhi töötempo on kogu meeskonna töötempo 77
Juhina peate määrama oma alluvatele töötempo. Head juhid ei karda käsi määrida; Nad on eeskujuks teistele, demonstreerides oma töövõimet, optimismi, mis toetab kogu meeskonna vaimu. Head juhid panevad oma eeskujuga kõiki edule mõtlema.
10. Inimesed toetavad tavaliselt seda, mida nad aitasid luua 85
Ettevõtlik juht kutsub oma alluvaid osalema uutes projektides, mis on alles “mõtlemisjärgus”. Usaldades oma töötajaid ja kuulates nende seisukohti, saavad head juhid juba oma uutele projektidele tuge esialgne etapp. On kindlaks tehtud, et inimesed ei tunne tavaliselt muutusi ära, kui nad ei ole projekti väljatöötamises ja selle arutelus osalenud. Mõned visionäärid juhid "istutavad seemneid", mis siis idanevad - igaüks saab oma ideed väljendada ja endale au võtta.
11. Avatud uste filosoofia 95
Mary Kay Cosmeticsi esindustes ei ole juhtide kabineti ustel nimesilte, sinna ei pääse ühegi tasemega juhid. Iga ettevõtte töötaja – ametnikust juhatuse esimeheni – on tavaline inimene ja sellisena ka teda koheldakse.
12. Aidake teistel saada seda, mida nad tahavad ja sina
leiad ka selle, mida tahad 102
Nagu Matteuse evangeeliumi tähendamissõna ütleb (s 25, 14-30), saame kasutada ja täiustada seda, mida Jumal on meile andnud. Ja kui me seda teeme, muutub meile kättesaadavaks veelgi rohkem.
13. Pea kinni oma põhimõtetest 110
Kõik võib muutuda – välja arvatud oma põhimõtted. Ärge kunagi, absoluutselt mitte kunagi tehke kompromisse oma põhimõtetes.
14. Uhkustundest 116
Iga organisatsiooni liige peaks tundma uhkust oma töö üle. Samuti peaks ta olema uhke, et kuulub ettevõttesse. Juhi üks ülesandeid on seda tunnet kõigisse sisendada.
15. Ära jää loorberitele puhkama 126
Miski ei tapa entusiasmi kiiremini kui enesega rahulolu. Igal inimesel peaks olema oma arenguprogramm. Tänapäeva kiiresti muutuvas reaalsuses ei saa inimene peatuda. Ta kas läheb edasi või pöördub tagasi.
16. Võtke riske 133
Peate julgustama oma töötajaid võtma mõistlikke riske. Laske neil tunda, et "keegi ei saa kõiki üheskoos võita." Kui noomite neid ebaõnnestumise eest, lõpetavad nad riskimise.
17. Nautige oma tööd 139
See on suurepärane, kui teil on tööl lõbus; head juhid soodustavad huumorimeelt. Tegelikult, mida rohkem inimene oma tööd naudib, seda paremini ta toimib.
18. Kõik läheb hästi seni, kuni on midagi “müüa” 145
Igas organisatsioonis on midagi, mida saab “müüa” ja iga ettevõtte töötaja peab mõistma, et kõik on hästi seni, kuni on midagi “müüa”. Ja vastavalt sellele peaksid kõik sellele igal võimalikul viisil kaasa aitama.
19. Ärge kunagi peitke end "ettevõtte poliitika" või pompoossuse taha 153
Ärge kunagi öelge: "See ei ole ettevõtte poliitika", kui te ei oska selgitada, mis see on. See on sama, mis öelda: "Me teeme seda nii, sest nii oleme seda alati teinud." Ebakompetentsuse kattevarjuks võib olla ka kõrkus.
20. Oskab probleeme lahendada 163
Hea juht suudab ära tunda tegeliku probleemi ja teab, milliseid meetmeid selle lahendamiseks ette võtta. Peate õppima vahet tegema tegelikul ja väljamõeldud probleemil.
21. Väldi stressi 169
Pinge vähendab töö tootlikkust. Head juhid püüavad luua oma alluvatele rahuliku töökeskkonna.
22. Kasvatage juhte ettevõtte sees 177
Edukad ettevõtted toovad harva kaasa välisjuhte, enamasti püüavad nad enda kasvatada. Kui ettevõte värbab liiga sageli väljastpoolt juhtkonda, peetakse seda üldiselt nõrkuse märgiks. Ettevõtte moraal kannatab kõvasti, inimesed tunnevad end ebasoodsas olukorras ja mõtlevad: „Miski ei muuda seda, kui hästi ma töötan. Suure tõenäosusega tuleb keegi väljastpoolt täitma seda kohta, kuhu ma tahaksin saada.
23. Järgige "kuldreeglit" tööl ja väljaspool seda 184
Ära ole silmakirjatseja – ela iga nädalapäeva nii, nagu oleks pühapäev. Kaks moraali ei saa eksisteerida korraga. Käitu nii, nagu sa tahaksid, et sinu lapsed käituksid.
MARY KAY – VÕIMEST TÖÖTADA INIMESTEGA
Juhi põhiprintsiibid:
HINDA KORRALIKULT OMA ALLUVATE EDU. Tunnustus on peamine tegudele julgustav stiimul. Isegi kriitilised märkused ei suuda enesekindlust kõigutada, kui need vahelduvad kiitusega.
ÄRGE OLE NAGU IMULATATU LINNAS. Suhtle kõigiga. Ja kuulake.
VÕTTA RISKE. Ja julgustage oma kolleege võtma mõistlikke riske.
UURIGE NÕUDLUST. Keskenduge oma klientide vajadustele ja nõudmistele.
OSKA LEIDA PROBLEEMIDELE LAHENDUSED. Õppige nägema tegelikke probleeme ja astuma asjakohaseid samme.
LOOGE TASUTA TÖÖÕHKU. Optimism suurendab jõudlust.
KASVATA ETTEVÕTTE SISSEJUHTE. Nii kujundate vastutustundliku suhtumise töösse.
TÖÖ PEAB OLEMA SOBIVAS KOHAS. Otsige tõelisi teid edu saavutamiseks.
EESSÕNA
PÜHENDATUD JUHTIDELE JA NEILE, KES USKUVAD, ET INIMENE ISE JA TEMA ENDA VÄÄRIKUS TUNNUS ON EDUKA TEGEVUSE PÕHILINE GARANTII.
1983. aastal tähistas Mary Kay Cosmetics oma kahekümnendat aastapäeva. Selleks ajaks ületas meie aastane sissetulek 300 miljonit dollarit. Rohkem kui 200 tuhat kvalifitseeritud kosmetoloogiakonsultanti kasutavad meie ettevõtte tooteid iseseisvate müügiüksuste loomiseks ja naistele universaalsete nahahooldusmeetodite õpetamiseks. Meie saavutused on sidunud minu nime naiste kosmeetikatoodetega.
Meie konsultantide ja juhtide hulgast leiate palju naisi, kelle sissetulek on üle 50 tuhande dollari aastas. See pole nii üheski teises ettevõttes maailmas. Meie spetsialistid saavutasid need märkimisväärsed edusammud mitte konkurentsi, selle maailmas levinud nähtuse kaudu suur äri, vaid läbi teiste vajaduste ja nõuete mõistmise. Seda taset poleks olnud võimalik saavutada ilma tuhandete naiste entusiasmita. Aga kui keegi võib meid pidada fenomenaalseks nähtuseks, siis Mary Kay edu pole minu jaoks müstika. Oleme loonud ainulaadse organisatsioonisüsteemi, mis võimaldab teil äris edu saavutada. Meie meetodid kehtivad igat tüüpi organisatsioonide puhul ja selle raamatu eesmärk on neid jagada.
Minu lugu algas sellest, mida teised võiksid lõpuks pidada. 1963. aastal läksin pärast kahekümneaastast juhtimist pensionile. Armastasin oma tööd ja olin suure korporatsiooni koolitusjuhina jõudnud "lagi", kuid valitud tee üle järelemõtlemine muutis mind meeleheitele.
Mõtted pensionipõlve veetmisest tekitasid tüdimust. Saavutasin mõningast edu, kuid tundsin, et minu võimed ja võimed jäid realiseerimata. Teadsin, et ma pole ennast täielikult realiseerinud ka sellepärast, et olin naine. See ei tundunud enesehaletsusena – ju teadsin paljusid naisi, kes kannatasid sama ebaõigluse all.
Teadsin, et viha, mis ei leidnud väljundit, mõjub tervisele äärmiselt halvasti. Olin aastaid enda üle uhke ja pidasin end tasakaalukaks inimeseks ning ühtäkki – täis negatiivseid emotsioone! Nendest vabanemiseks otsustasin koostada nimekirja kõigist headest asjadest, mis minuga viimase kahekümne viie aasta jooksul juhtunud on. Need mälestused avaldasid mulle kasulikku mõju. Mul õnnestus oma sisemisest ebamugavusest üle saada ja mu endine entusiasm hakkas tasapisi tagasi tulema. Järsku tuli mulle pähe, et need märkmed võiksid olla aluseks raamatule, mille eesmärk on aidata teisi. Seetõttu püüdsin pärast mõningast järelemõtlemist ka kõik tööd takistavad probleemid loetleda.
Ikka ja jälle oma märkmeid lugedes tundsin, et olen millegi erakordse lävel. Oma lapse eestkõnelejana tahtsin aidata teistel naistel üle saada sellest, mida olin talunud. Sain aru, et nendest märkmetest võiks võtta aluseks raamatu inimeste juhtimise oskusest. Aga kes olen mina, et kirjutada raamatut inimestega töötamisest? Mul ei olnud autoriteeti ei autori ega juhina. Ükskõik kui olulised on minu ideed, kes neile tähelepanu pöörab? Kuid “kuldne reegel” – “kohtle inimesi nii, nagu tahaksid, et sinuga käitutaks” – muutus minus tugevamaks. Kui ma oleksin juht, siis seda reeglit kasutaksin inimestega töötades – nii meeste kui naistega. Mulle tundus, et “Kuldreegli” järgimine on juhi jaoks kindlaim tee.
Sellise ettevõtte olemasolust võib vaid unistada. Järsku küsisin endalt: "Mary Kay, selle asemel, et sellest rääkida või kirjutada, miks te ei proovi ise sellist ettevõtet luua?" Ja ma otsustasin oma unistuse teoks teha.
Olles teinud otsuse, jõudsin järeldusele, et mul on vaja midagi müüa. Otsisin toodet Kõrge kvaliteet- selline, mis müüks hästi ja oleks teistele naistele vajalik. Samuti soovisin naistele pakkuda reaalset võimalust teha asju oma oskuste ja kvaliteediga.
Ööd ja päevad mõtlesin sellele ja lõpuks ühel õhtul magama sättides jõudis mulle kohale – nahahooldustooted!
Nüüd arendab meie ettevõte kosmeetikat mitte ainult naistele, vaid ka meestele ning meie koosseisus on isegi mitu meessoost konsultanti. Aga siis oli mu põhieesmärk luua ettevõte, mis pakub naistele piiramatuid võimalusi. See oli aeg, mil naistele maksti sama töö eest poole rohkem palka kui meestele. Meestele maksti rohkem palka, "sest neil on pere, mida ülal pidada". Mõned meesjuhid ei võtnud minu ideid ja ettepanekuid tõsiselt, öeldes: "Mary Kay, sa mõtled nagu naine."
Püüan raamatus arutleda teatud olukordade üle, kui naine käitub teisiti kui mees. Need erinevused ei ole aga seotud ühe või teise inimese mõtteviisiga. Ja nii oligi konkreetne ülesanne luua äriõhkkond, milles “naiselik mõtlemine” ei oleks takistuseks. Minu seltskonnas kasvatatakse seda erilist tundlikkust ja talenti, mida nimetatakse naiselikuks intuitsiooniks, mitte ei suruta alla.
Erinevalt teistest ambitsioonikatest ärimeestest ei olnud raha minu peamine eesmärk – mitte sellepärast, et ma oleksin nii jõukas, et ma sellega ei arvestanud – mul olid lihtsalt mõned kaalutlused. Olin edus kindel, muidu polnud mõtet oma ettevõtet alustada.
13. septembril 1963 avati Dallases väike salong nimega ♦Mary Kay Cosmetics. Minu kahekümneaastane poeg Richard aitas mind. Esimesed Mary Kay Consultantsid olid üheksa entusiastlikku naiskosmetoloogi. Töötasime kõik õlg õla kõrval. Tööjaotust ei olnud. Igaüks tegi seda, mida vaja. Kauplesin, koolitasin teisi naisi, kohtusin tarnijatega ja... tühjendasin prügikaste.
Richard pidas raamatupidamist ja tegeles tellimustega. Pika aja jooksul oleme järk-järgult kogunud kogemusi, ajades äri vastavalt "Kuldreeglile" ja pakkudes naistele piiramatuid võimalusi.
Nüüd olen Mary Kay Cosmeticsi asutaja ja juhatuse esimehena kogunud kuulsust; inimesed hakkasid märkama, kui suuri edusamme oleme teinud. Ma ei jäta kunagi kasutamata võimalust seda oma avalikes kõnedes öelda. Ja nüüd olen kirjutanud raamatu 1963. aastal loodud uuest juhtimisskeemist. See, mis kunagi oli teooria, on nüüdseks saanud reaalsuseks. Nüüd on meil seljataga paarkümmend aastat kogemust edukas töö. See raamat on suunatud eelkõige miljonitele naistele, kes on turu madalamal tasemel tööjõudu. Tänapäeval pürgivad paljud naised juhtivale ametikohale.
Tänapäeval on enamik juhtimisraamatuid kirjutatud meeste poolt ja meestele. Neid raamatuid lugevad naised on sunnitud edu nimel meestega võistlema. Mulle tundub, et kui naised üritavad taastoota meesjuhtide saavutusi, kordavad nad oma vigu veelgi suuremal määral.
Kuigi ma usun, et naised võivad nendest raamatutest palju huvitavat õppida, tundub mulle siiski, et meist ei saa nende duublit, sest me oleme erinevad. Meie kasvatus on muutnud meid erinevaks juba varasest lapsepõlvest ja nende erinevuste tõttu ei saa naised täpselt korrata meeste juhtimisstiile, nagu Ameerika ärimehed ei saa jäljendada Jaapani juhtimisstiile. See ei tähenda, et ameeriklased ja jaapanlased ei saaks üksteiselt õppida. Nii nagu naised õpivad juhtimisoskusi meestelt, saavad ka mehed naisjuhtidelt palju õppida.
Kui oma äriga alustasime, oli kõige lihtsam töötada ühe perega. Meid oli vähe ja me kõik sõltusime üksteisest. Hoolisime üksteise eest ja töötasime õlg õla kõrval, nagu võrdsed. Nüüd, kui ettevõte on kasvanud, ei ole enam nii lihtne perekondlikku õhkkonda hoida. Pole lihtne, kuid siiski võimalik. Töötame selle probleemiga pidevalt, pühendume sellele Erilist tähelepanu. Ja see annab tulemusi.
Nende hulgas, kes algusest peale Mary Kay Cosmeticsisse tulid, on meie kosmeetiku konsultandid, ärigrupi juhid, kliendid ja tarnijad. Oleme uhked oma inimeste poolest tuntud ettevõttena. Meie inimestest hoolimise põhimõte aga ei lähe vastuollu ettevõtte vajadusega teenida kasumit. Jah, me ei kaota peamist eesmärki silmist, kuid see ei muutu kinnisideeks. 5kznes pole minu jaoks olulised mitte ainult “kasum” ja “kahjud”, vaid ka “inimesed” ja “armastus”.
JUHTIMISE "KULDREEGEL".
Kuldne reegel ütleb: "Kohtle inimesi nii, nagu soovite, et teid koheldaks." Seda öeldakse Piiblis ja sellel väitel on tänapäeval sama tähendus kui kunagi varem. Kahtlemata on see iga inimese jaoks oluline, kuid milline imeline reegel see juhi jaoks on!
Kahjuks peavad paljud nüüd kuldreeglit väsinud stereotüübiks, kuid sellest hoolimata on see parim juhtimise põhimõte. Mary Kay Cosmeticsis järgitakse seda reeglit rangelt. Kõik juhtimisotsused tehakse kuldreegli alusel.
Kuldreegli järgimine viib eduni
Ettevõtete juhtimise põhimõtteid käsitleva raamatuga töötamise alguses tahtsin koostada omalaadse juhtide koolitusjuhendi, mis oleks juhtimissüsteemi juhendiks. “Emainstinkt” pani mind kolleegide heaks tegema seda, mida iga ema oma lapse heaks teeks.
Töötasin aastaid kellegi teise heaks, nii et tean väga hästi, mida tähendab olla alluv.
Kui alustasin oma äri ja kehtestasin juhtimisstiili, mis minu arvates tekitab soovi paremini teha, lubasin endale, et mu ettevõte ei korda kunagi neid vigu, mida olin omal nahal kogenud. Inimesi tuleb kohelda õiglaselt ja seetõttu mõtlesin sageli: "Kui ma oleksin selles kohas, kuidas ma tahaksin, et mind koheldaks?" Kui ma mingit lahendust otsin, esitan endale alati selle küsimuse. Ja siis on väljapääs kõige keerulisemast olukorrast.
Mary Kay Cosmeticsi müügiorganisatsioonis saavad kõik töötada ja edu saavutada ilma kaldus hierarhias ülespoole liikumata. Ligikaudu kakssada tuhat esteetikakonsultanti töötavad sõltumatute müügiagentidena otse oma klientidega. Iga konsultant määrab ise oma ülesanded, tulemuslikkuse ja hüvitise. Ta värbab, koolitab ja juhib kõiki oma valitud konsultante.
Üks probleem, mis minu arvates ettevõttel vaja lahendada, oli linnaosade jaotus. Olles varem töötanud mitmes müügiorganisatsioonis, mõistsin, kui ebaõiglaselt mind koheldi, kui pidin Houstonist St. uus töökoht abikaasa. Ma teenisin Houstoni filiaalist 1000 dollarit kuus, mida olin kaheksa aastat ehitanud, ja kolisin sellest kõigest ilma. Minu arvates on ebaõiglane, et keegi teine pärib töökollektiivi Houstoni filiaal, mille loomise nimel nii palju vaeva nägin.
Kuna meie ettevõttel ei ole erinevates piirkondades filiaale. Chicagos elav ärigrupi juht võib olla Floridas puhkusel või külastada Pittsburghis sõpra, palkades seal uut töötajat. Pole tähtis, kus USA-s ta elab - ta saab alati ettevõttelt komisjonitasusid hulgimüügi ostud tehtud uue töötaja poolt. Pittsburghi juht võtab sel juhul uue töötaja enda tiiva alla ja koolitab teda ning uustulnuk osaleb konsultantide koosolekutel. Kuigi Pittsburghi juht pühendab uuele töötajale palju aega ja vaeva, makstakse vahendustasu Chicago juhile. Me nimetame seda lapsendamisprogrammiks.
Uus töötaja Pittsburghis võib palgata ka teisi töötajaid oma äranägemise järgi. Kuni töötajad ettevõttes aktiivselt töötavad, saavad nad oma värbamispüüdluste eest vahendustasu.
Praegu töötab meil umbes viis tuhat juhti ning enamik neist koolitab ja töötab inimestega seal, kus nad elavad, väljaspool oma koduriiki. Mõnel on esteetikakonsultandid kaheteistkümnes või enamas osariigis. Teised vaatlejad vaatavad meid ja ütlevad: "Teie lapsendamisprogramm tõenäoliselt ei tööta!" Aga see tõesti toimib. Igal ärigrupi juhil on vahendustasu oma erinevatest linnadest pärit "uustulnukatelt" ja ta omakorda aitab teisi uusi töötajaid.
"Aga miks peaks keegi töötama koos uue töötajaga ega saa kunagi vahendustasu?" - küsivad nad teistes ettevõtetes. „Miks ma peaksin teie algajaga koostööd tegema, et teda kiirendada, samal ajal kui keegi teine saab kõik vahendustasud? Mida ma sellest saan? - nad ütlesid. Mary Kay Cosmeticsis aga enamik juhte, kes jälgivad ligi sadat uustulnukat, nii ei arva. Vastupidi, nad arvavad: "Ma aitan neid ja keegi aitab mu töötajaid teises linnas." Süsteem töötab ja minu teada teist sellist firmat pole. Aga see süsteem tuleks ettevõttes juurutada juba algusest peale. Ma arvan, et lapsendamisprogramm ei tööta, kui proovite sellist süsteemi juurutada näiteks aasta pärast ettevõtte asutamist.
Kui me lapsendamissüsteemi välja töötasime, kahtlesid mõned selle tõhususes. Kuid ma teadsin, et see töötab, sest see põhines kuldreeglil. Mary Kay Cosmeticsis nimetame seda sageli "go-and" põhimõtteks. See filosoofia põhineb ohverdamisel ja see on olemas kõigis meie tegevustes. Meie konsultantide jaoks ei taha me, et nad mõtleksid: "Kui palju ma saan neile naistele müüa?" hea tuju? Kuidas ma saan aidata neil oma kuvandit leida?” Teame, et kui naine hakkab end oma keskkonnas enesekindlamalt tundma, on ta sama ka kodus
Usun, et meie lapsendamisprogramm ei sobi igat tüüpi tegevusteks, kuid see võib olla kuvand igale juhile, kelle juhtimispõhimõtted põhinevad üksteise abistamise filosoofial. Head juhid ei sunni kunagi oma alluvaid raha peale mõtlema, kui neile on vaja maksta seda, mida nad väärivad. Sellised suhted peaksid eksisteerima kogu ettevõttes alates administratsioonist kuni tarbijani. Kui kõik püüavad üksteist aidata, võidavad kõik.
Mõned keerulised juhtumid minu varasemas tegevuses õpetasid mulle inimestega töötamise reegleid. Mäletan, kuidas viiskümmend seitse kolleegi ja mina veetsime kümme päeva bussiga Texasest Massachusettsi preemiaks Hea töö vanemmüüjatena. See oli kohutav sõit katki läinud bussiga, kuid kannatasime selle vapralt vastu, oodates näha “valgust tunneli lõpus”: meid kutsuti firma presidendile külla. Kuid selle asemel hakkasid nad meid ettevõtetes ringi vedama. Nüüd tööstusettevõte- huvitav ja põnev töökoht, eriti meie oma. Aga siis, seal, ootasin ma kohtumist presidendiga. Kui meid lõpuks tema koju kutsuti, oli see roosades toonides jalutuskäik läbi siuude ja meil polnud isegi võimalust presidendiga isiklikult kohtuda. Milline pettumus! Ütlematagi selge, kui tüütu ja igav oli tagasipöördumine Texasesse.
Teisel korral kutsuti mind juhtimisseminarile ja olin närvis kohtumise pärast meie tegevjuhiga, kes pidas erutavat kõnet. Pärast kolmetunnist ootamist oli lõpuks minu kord end talle tutvustada. Ta ei märganudki, et ta mu kätt surus. Ja kuigi ma sain aru, et ta on väsinud, olin ka mina siin kolm tundi olnud ja samuti väsinud! Tundsin end solvatuna, sest ta kohtles mind nii, nagu mind polekski olemas. Ja siis otsustasin, et kui minust kunagi saab tähtis inimene ja inimesed rivistuvad kätt suruma, siis pööran maksimaalselt tähelepanu sellele, kes minu ees seisab - olenemata väsimusastmest!
Mul on alati vedanud. Mary Kay Cosmeticsist on saanud suur ettevõte, ja pärast seda olen mitu korda tunde seisnud pika järjekorra eesotsas, et sadadel inimestel kätt suruda. Kuid ükskõik kui väsinud ma ka ei olnud, jäi see kurb kogemus alati meelde. Seetõttu vaatan alati inimesele silma ja üritan öelda midagi siirast. See võib olla: “Su juuksed on imelised” või “Kui ilus kleit sul seljas on”, aga ma püüan inimesele maksimaalselt tähelepanu pöörata ega luba endal seda korda rikkuda. Kõik, kellega kätt surun, on minu jaoks sel hetkel kõige tähtsamad. tähtis inimene maailmas.
Iga kuu tuleb Dallasesse grupp tulevasi juhte, et läbida viiepäevane praktika otse ettevõttes endas. Kuigi praktikale saabub korraga umbes nelisada naist, veedan osa päevast alati nendega koos. Praktika ajal kutsun nad kõik endale koju teele ja kookidele, mida ise valmistan. Aeg-ajalt kuulen: "Mary Kay, ma pole kunagi proovinud ettevõtte juhatuse esimehe valmistatud kooke." Aga fakt on see, et ma ei unusta kunagi seda visiiti presidendi majja ja sellepärast kutsun inimesi enda juurde. Tõenäoliselt on neile oluline näha, kuidas ma elan, et kogu reisi krooniks saaks minu kodukülastus. Ma naudin nende seltskonda tohutult ja valmistun iga kord põhjalikult. Need naised on mulle väga kallid.
Tippjuhtkonna liikmed unustavad sageli, kuidas neid mõnikord väärkoheldi, ja lubavad endale öelda selliseid asju nagu "Minu ülemus ei kuulanud kunagi mu kaebusi, nii et ärge tulge minu juurde oma kaebustega" või "Minu ülemus tegi mulle haiget, nüüd on see minu pöörduge seda tegema!" See positsioon ainult pärsib alluva soovi hästi töötada.
Võiksin loetleda palju sarnaseid juhtumeid oma varasemast kogemusest. Kuid üllatav on see, et kui ma oma mõtetes lugu loo järel läbi käin, ei tundu need juhid nii südametud ja hingetud, kui esmapilgul võib tunduda. Enamasti olid nad korralikud, võimekad inimesed, kes uskusid siiralt, et teevad head tööd. Nende miinuseks oli suutmatus end alluva asemele seada. Nad ei suutnud vastata ühele kõige olulisemale küsimusele: "Mida ma teeksin, kui ma oleksin selle inimese asemel?"
Ma tean, mis tunne on terve päev tööl veeta ja väsinuna koju tulla. Ja mina. Muidugi mõistan ma juhi tundeid, kes treenis mitu nädalat ja hoolitses uue tulija eest, kes lahkus töölt isegi alustamata. Kogesin ka tööl mõningaid pettumusi. Neljakümne aasta pärast. Otse kauplemisel läbistatuna tean omast kogemusest paljusid probleeme, mis kõigil on. Erinevalt mõnest juhist, kes üritab mitte meenutada raskusi, millega nad oma töö alguses kokku puutusid, püüan mina alati meenutada seda, mida olen kogenud rohkem kui üks kord. Pean eriti oluliseks, et juht oskaks sel moel teiste inimeste raskusi kaasa tunda ja veelgi parem mõista. nagu oleksid nad tema omad!
Mary Kay Cosmeticsis töötab kakssada tuhat kosmeetikakonsultanti viie tuhande juhi käe all. Iga naine alustab tööd kosmeetikakonsultandina ja ärigrupi juhiks saades on ta juba hästi kursis tööga kaasnevate katsumuste ja raskustega. Koolitusprotsessis püüame tagada, et iga juht saaks endalt küsida: kui mina oleksin tema asemel ja tema minu asemel, siis kuidas me selle probleemi lahendaksime? Hinnates olukorda erinevate nurkade alt, tulevad head juhid raskustega palju edukamalt toime.
Kohtle inimesi erapooletult
Kuldreeglit järgides tähendab juhtimisprobleemide lahendamine inimeste ausat kohtlemist, mitte nende kasutamist ainult tööjõuna. Mõned inimesed tunnevad, et see on vastuolus ettevõtte põhieesmärgiga – kasumi teenimisega; aga ma arvan, et need kaks on omavahel seotud. Näiteks võib töötaja nõuda põhjendamatut palgatõusu, mida ta pole veel välja teeninud. "Mu naine kaotas töö ja meil on kaks last kolledžis," ütleb ta. "Ma vajan palgatõusu." Hea juht tunneb talle kaasa, kuid ta ei suuda alati täita isegi oma töötajate õigustatud soove. Et säilitada ettevõttes töötajate vahel tasakaal, hea juht peab oskama öelda "ei".
Ma saan aru, et see võib olla masendav. Aga püüan jälgida, et ka selline olukord, kasvõi minu “ei”, julgustaks töötajat paremaid tulemusi saavutama. Selle saavutamiseks peate tegema neli lihtsat sammu.
On oluline, et teie töötaja teaks, et ükski otsus pole lõplik. Ja esimese asjana kuulan teda ära ja sõnastan küsimuse konkreetselt. See kinnitab alluvale, et saan tema probleemist väga aru.
Loetlen selgelt põhjused, miks tema taotlust rahuldada ei saa.
Ma annan otseselt eitava vastuse - "ei". See on väga oluline, kui proovite võita usaldust ja austust. On ebaõiglane panna inimesi arvama teie tõelisi kavatsusi.
4. Ja lõpuks proovin talle teist pakkuda
viis eesmärgi saavutamiseks. Näiteks võin selles olukorras öelda: "Bill, mul on nii kahju, et teie naisel nii palju õnne ei olnud. Aga tead, võib-olla on ta uue karjääri lävel. Sinu võimuses on aidata tal avastada oma tõeline kutsumus; meil kõigil on võimalus end parandada. Miks sa ei räägi temaga täna õhtul sellest, mida ta järgmiseks teha tahaks?
Hea juht läheneb seda tüüpi probleemidele ettevaatlikult ja tundlikult ning saavutab parima lahenduse. Need otsused ei saa ohustada tema vastutust ettevõtte ees. Armastav vanem kuulab last ja lubab tal ebamõistlikult käituda, samuti kohtleb juht iga töötajat erapooletult ja vääriliselt. Mängu “kuldse reegli” rakendamine tähendab, et ettevõte on omamoodi heategevusasutus. See ei tähenda ka seda, et alluvat ei saaks vallandada või ametist peatada. Välismaa juht peab täitma ebameeldivaid ülesandeid, mis võivad alluvale pettumust valmistada või solvata, kuid koosolekute eesmärk on kaitsta ettevõtte huve. Nendel juhtudel peab juht üles näitama tähelepanu ja kaastunnet – see on kindlaim viis “kuldreegli” täitmiseks ka alluva vallandamisel.
Ma tean, mis tunne on elada pidevas vallandamise hirmus. Kunagi töötasin koos teiste naistega suures kontoris. Ruum oli täidetud mitme laotöölisega, kes seisid väga tihedalt koos. Tööd teha oli peaaegu võimatu, sest keegi rääkis pidevalt ühel pool telefoniga ja teisel pool karjus. Juhataja kabineti kohal rippus hiiglaslik mustvalge kell ja iga päev täpselt kell poolteist lakkas müra ja sagimine järsult. Tuba oli hirmu täis. Täpselt kell neli pärastlõunal vallandas härra X regulaarselt töötajaid. Viimased pool tundi istusime seal oodates ja hirmul ning mõtlesime, kes järgmisena koondamisteate saab. Kui keegi sel ajal ootamatult toast lahkus, ootasime hinge kinni pidades, kuni sõber tagasi tuleb ja meile rahustavaid märke andis. Sageli pöördus töötaja tema juurde tagasi töökoht pisarates ja hakkas oma pabereid laualt ära koristama. Härra X vallandas kellegi ärritunult, sageli valju kisaga, andis alluvale tund aega valmistumiseks ja avaldas lootust, et naine ei ilmu enam kunagi tema kabineti uksele.
Kui kohtun töötajaga, kes mulle tundub olevat vales kohas, kasutan teistsugust tehnikat. Minu esimene samm on talle nõu anda; kuidas oma tööd parandada. Ma haugun juhiseid ja sean selliste ülesannete täitmiseks realistlikud tähtajad. et ta saaks kiiret edu saavutada. Aga kui see meetod tulemuseni ei vii, siis otsustan, mida teha, et sellest võidaks nii töötaja kui ka ettevõte. Omal moel isiklik kogemus Ma tean, et kui tema töö ei lähe hästi, tunneb ta end väga ebamugavalt.
Kui mul on näiteks suhtekorraldaja, kes lihtsalt ei saa suure publiku ees sõna võtta, siis lähenen selle probleemi lahendamisele, juhindudes “kuldreeglist”: “Kuidas ma tunneksin, kui oleksin tema asemel? Ja siis ma ütlen: „Jane, sa töötasid meie heaks kaks aastat ja iga kord, kui ma sind esitlustel vaatasin. Mulle tundub, et tunnete ebamugavust. Nii täidate oma kohustusi. nagu oleks see teie jaoks raske katsumus. Soovin kogu südamest, et see nii ei oleks, aga saage aru. Jane, see pole sinu ametinimetus. Me hoolime sinust ja soovime, et sa oma tööst rõõmu tunneksid: millises valdkonnas veel tahaksid end proovile panna? Kui talle meie ettevõttes sobivat tööd ei leidu, aitame tal aktiivselt saada koha mõnes teises ettevõttes, kus tema võimeid suuremal määral kasutatakse. Ma ei viska oma töötajat tänavale nagu eilne ajaleht. Muidugi on juhte, kes minu seisukohta ei jaga. Nagu hr X, usuvad nad, et kui te oma töötaja vallandate, peaksid nad asjad kokku pakkima ja lahkuma. Aga sellistel juhtudel, kui selline olukord tekib, võtan siiski arvesse inimfaktorit.
Peaksite seda meeles pidama. et kasumlikkusest ei sõltu mitte ainult ettevõtte üldine heaolu, vaid ka tema enda olemasolu. Paljud ettevõtted tegelevad reeglina heategevusliku tegevusega ja ettevõtte võimalused selles valdkonnas sõltuvad otseselt selle efektiivsusest.
