Personalijuhtimise kogemus välisriikides. Välismaiste personalijuhtimise mudelite ülevaade. Võib läbi viia töötajate professionaalset arengut

Paljud meie riigi kaasaegsed organisatsioonid on viimasel ajal hakanud kasutama personalijuhtimises välismaist kogemust. Seda protsessi võib kaasaegse juhtimise valdkonnas nimetada rahvusvahelistumiseks. Selline töötajatega töökorraldus hõlmab ettevõtetes erinevate mudelite loomist, aga ka süstemaatilise lähenemise kasutamist tööjõuressursside ratsionaalseks kasutamiseks.

Praegu on välisriikides populaarseimad töötajate juhtimise mudelid Ameerika ja Jaapani personalijuhtimise mudelid.

Kuidas on töökorraldus USA-s

Ameerika kogemus personalijuhtimises hõlmab ainult kavandatud ametikohale vastavate töötajate palkamist, see tähendab, et valik tehakse nii olulise kriteeriumi järgi nagu kandidaadi kvalifikatsioon ja tema ametialased omadused. Selle süsteemi põhijooneks on see, et spetsialist peab oma ülesandeid täites juhtima ettevõtte kõrgete tulemusteni, st suurendama selle efektiivsust.

Sel juhul on peamised valikukriteeriumid järgmised:

• vastav haridus)
• eelnev töökogemus sarnasel alal)
• töötaja psühholoogiline sobivus kavandatava ametikohaga)
• võime teha tõhusat koostööd teiste töötajatega
• kandidaadi kitsas spetsialiseerumine.

USA personaliosakonnad pööravad enim tähelepanu iga taotleja isiklikele väärtustele ja tulemustele, mida tema tegevusest on võimalik saada. Kogu mehhanismi aluseks on individuaalsed näitajad, individuaalne vastutus, aga ka konkreetsete lühiajaliste eesmärkide seadmine, mida teostatakse kvantitatiivselt. Mis puudutab juhtimisotsuseid, siis Ameerika organisatsioonides teevad seda need spetsialistid (juhtkond), kes vastutavad juhtimisülesannete täitmise eest ettevõttes.

Siin on tavaliselt ette nähtud järgmised töötingimused:

• kohustuste täitmise arvu vähendamine kesküksuste kaupa ja töötajate arvu vähenemine haldusteenistuses)
• laiendatud nimekiri töökirjeldus paljude ametite jaoks)
• fikseerimata töötasu (olenevalt tehtud tööst)
• ettevõtte sees "läbi" meeskondade loomine, mis võimaldab spetsialiste ühest osakonnast teise viia või vajadusel ametikohti vabastada.

Jaapani mudeli omadused

Jaapani personalijuhtimise väliskogemust iseloomustavad vastupidised märgid. Siin vaatavad juhid ennekõike kõige potentsiaalsemat töötajat, uurides hoolikalt kõiki tema negatiivseid ja positiivseid külgi. Alles pärast seda valitakse kandidaadile sobiv ametikoht.

Jaapani mudeli peamised tunnusjooned on järgmised:

• kandidaadi isiku- ja ametialased omadused, tema haridus on tööandja jaoks kõige olulisemad andmed)
• perspektiivi pikk töö vastuvõtvas organisatsioonis)
• täidetud tööülesannete eest makstava tasu vastavus tegevusajale, vanusele, haridusele ja tööjõu efektiivsusele)
• iga meeskonnaliige võib osaleda ettevõttes asuvates ametiühingutes.

Mis puudutab tööjõuressursside korraldamise põhimõtteid, siis ettevõtte juhtkond eelistab meeskonnatööd ja püüab luua optimaalsed tingimused kõigi töötajate suhtlemiseks, hoolimata nende ametikohtadest. Jaapani mudel hõlmab mitte ainult organisatsiooni enda, vaid ka selle töötajate kõigi huvide arvestamist. Siinne juhtkond hindab ettevõtte lojaalsust ning annab vastutasuks garantiid meeskonnale ja igale spetsialistile individuaalselt.

Kuidas süsteemi omaks võtta

Personalijuhtimine välismaised ettevõtted mida esindavad erinevad lähenemised oma töötajate töö korraldamisel. Kui Ameerikas on rõhk tulemuslikkusel, siis Jaapanis väärtustatakse rohkem töötajaid endid ja arvestatakse nende huvidega.

Ei saa öelda, et mõni mudel on õige ja mõni mitte, sest igaüks neist on omamoodi hea. Seetõttu eelistavad Venemaa ettevõtted üha enam segasüsteem, mis ei saa mitte ainult kaasa tuua ettevõtte tegevuse kõrgeid tulemusi, vaid luua ka soodsad tingimused tema tööjõuressurssidele.

Kaasaegsetes tingimustes pakutav personalijuhtimise teenus on eriti oluline: see võimaldab üldistada ja rakendada terve rida üksikisiku välistingimustega kohandamise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Organisatsiooni tänapäevaste tingimustega kohandamise üks põhitegureid on paindliku ja mobiilse personalijuhtimisteenuse kujundamine, mis on suunatud eelkõige personaliga töö optimeerimisele uute uuenduslike tehnoloogiate kasutuselevõtu kaudu.

Vene Föderatsiooni haldus-käsusüsteemi raames tegi personaliosakond töid, mis olid seotud dokumentide korrashoiu, konfliktide analüüsi, kohtus viibimise, töötasu maksmisega, s.o. nende funktsioonid olid toetavad ja kõik olulisemad personaliotsused langetas kõrgem juhtkond. Personalispetsialiste nimetati Inglismaal hoolekandesekretärideks, USA-s ja Prantsusmaal riigisekretärideks. Nende põhiülesanneteks oli koolide ja haiglate organiseerimine, töötingimuste kontrollimine, ametiühingute moodustamise katsetele vastu seismine, administratsiooni ja töötajate vahendamine.

Praegu on paljudes riikides käimas personalijuhtimisteenuse koha ja tähtsuse ümberhindamine ettevõttes. Samuti on Venemaa Föderatsiooni ettevõtete juhtkond sunnitud muutma oma seisukohti personalijuhtimisteenuse rolli ja tähtsuse kohta turul.

Seoses töö tähtsuse suurenemisega muutuvad endised personaliteenused Lääne ettevõtetes laialdaste volitustega personali- või personaliteenistusteks ning neist saab organisatsiooni "visiitkaart". Uued funktsioonid viivad personaliteenuse samale tasemele ettevõtte teiste juhtivate divisjonidega.

Praegu on välisriikides populaarseimad töötajate juhtimise mudelid Ameerika ja Jaapani personalijuhtimise mudelid.

USA personaliosakonnad pööravad enim tähelepanu iga taotleja isiklikele väärtustele ja tulemustele, mida tema tegevusest on võimalik saada. Kogu mehhanismi aluseks on individuaalsed näitajad, individuaalne vastutus, aga ka konkreetsete lühiajaliste eesmärkide seadmine, mida teostatakse kvantitatiivselt. Ameerika personalijuhtimise mudel näeb personalile ette järgmised töötingimused: kesküksuste poolt täidetavate kohustuste vähenemine ja haldusteenuste töötajate arvu vähenemine; suure hulga kutsealade ametijuhendite laiendatud loetelu; fikseerimata töötasu (olenevalt tehtud tööst); ettevõtte sees "läbi" meeskondade loomine, mis võimaldab spetsialiste ühest osakonnast teise viia või vajadusel ametikohti vabastada.

Jaapani personalijuhtimise mudelil on vastupidised märgid. Personalijuhid pööravad tähelepanu kõige potentsiaalsemale töötajale, uurides hoolikalt kõiki selle negatiivseid ja positiivseid külgi ning alles pärast seda valitakse kandidaadile sobiv ametikoht.

Jaapani personalijuhtimise mudelil on järgmised tunnused: kõige olulisemad on kandidaadi isiku- ja ametialased omadused, tema haridus; väljavaade pikaajaliseks tööks vastuvõtvas organisatsioonis; täidetud ülesannete eest makstava tasu vastavus tegevusajale, vanusele, haridusele ja tööjõu efektiivsusele; iga meeskonnaliige võib osaleda ettevõttes asuvates ametiühingutes. Jaapani personalijuhtimise üks põhijooni on eluaegse tööhõive süsteem. Jaapani ettevõtted teevad koostööd kõrgkoolidega, kes koolitavad spetsialiste neile vajalikes valdkondades. Ametikohale kandideerija peab töötama aasta praktikandina ja aasta pärast saab töötajast alaline töötaja ning omal soovil lahkumisel alustab ta oma karjääri uuesti, mis lahendab kaadri voolavuse probleemi.

Jaapani personalijuhtimissüsteemi miinuseks on aga juhtkonna suhtlemine alluvatega, erinevate formaalsete ja mitteametlike sidemete soodustamine ning samas ei pruugi töötajad administratsioonist kuigi palju lugu pidada, mis sageli toob kaasa teadete tegemise Jaapani tööliste miitingud. Suurtes Jaapani ettevõtetes juhivad personaliosakondi asepresidendid, kes on juhtimishierarhias teisel kohal. Nendel ametikohtadel on valdavalt noored energilised alla 40-aastased inimesed, kellel on paindlik progressiivne mõtlemine, laia pilguga asjadele ja ilma nende osaluseta ei sünni ühtegi tõsist otsust. Personalijuhtimise teenus loob kontaktid ametiühingutega, mis aitab tuvastada ja ennetada võimalikke konflikte ettevõttes, mis seab personaliteenistuse samale tasemele ettevõtte teiste juhtivate allüksustega.

Praegu peetakse personaliteenust kõigis riikides ja ka Venemaal tõsiseks professionaalseks teenuseks, kuna selle talituse funktsioonide ja ülesannete elluviimiseks on vaja vastavaid eriteadmisi, -oskusi ja -oskusi, s.o. vajalik on osakondade spetsialiseerumine personalijuhtimise teenuse raames. Personalijuhtidel peaks olema õigus osaleda ettevõttes personali kasutamise ja arendamise poliitika elluviimises, inimprobleemide analüüsis, prognoosida tulevasi vajadusi uute töökohtade järele ja mõne vana töökoha likvideerimist, uurida uusi suundumusi ettevõttes. majanduslike, poliitiliste ja sotsiaalsete protsesside tulemusena.

Tunnustatakse personalijuhtimise talituse juhataja ametialaseid ülesandeid: personali arendamine, planeerimine personali komplekteerimine, personali valik ja nende kohandamine, töötasustamise korraldamine, personali paigutamine ja väljaõpe, osakonnajuhatajate nõustamine personaliküsimustes. Personalijuhtimisteenuse pädevusse kuulub kontroll erialase ettevalmistuse ja professionaalsed omadused mitmel viisil tuvastatavad ja kontrollitavad töötajad: atesteerimine, kvalifikatsioonieksamite sooritamine, töötaja vahetu juhi poolt antud omadused. Mittevastavuse tuvastamine personalijuhtimisteenistuse poolt professionaalne tase töötaja vastavus ettevõtte poolt talle kehtestatud nõuetele, tähendab täiendava erialase koolituse või teisele ametikohale üleviimise vajadust ja võimalikku vallandamist. Ettevõtte töötajate kutse- või ümberõppe probleem on üsna keeruline mitte ainult organisatsioonilisest, vaid ka majanduslikust seisukohast. Personalijuhtimisteenuse esindatav ettevõte lahendab pidevalt töötajate lisakoolituse kulude optimeerimise probleemi, vähendamata seejuures koolituse kvaliteeti. Viimasel ajal on ettevõtete personalijuhtimise teenuste töömeetodites ja -vormides toimumas olulisi muutusi, mis on seotud eelkõige personalijuhtimise teenuste laialdase kasutuselevõtuga. infotehnoloogiad. Kaasaegsetes tingimustes on personalijuhtimise teenuste prioriteetsemateks töövaldkondadeks meie hinnangul järgmised ülesanded: kvalifikatsioonitaseme vastavuse tagamine kaasaegse majanduse nõuetele, kus põhioskused ja -teadmised nõuavad pidevat täiendamist; kasvavate tööjõukulude kontrolli all hoidmine; rahvusvaheliste korporatsioonide poliitika kindlaksmääramine odava palkamise kombineerimise valdkonnas tööjõudu välisriigid ja oma riigi elanikkond; töö- ja organisatsioonisuhteid reguleerivate normide laiendamine tööseaduste järgimisest moraali- ja eetiliste standarditeni (näiteks diskrimineerimise, tervislike eluviiside jms valdkonnas); meetodite väljatöötamine, et toetada töötajaid, kes töötavad virtuaalselt, kasutades kodus telekommunikatsiooni ja kontorit mitte külastades.

Kaasaegse juhtimise praktika näitab keeruliste sotsiaal-majanduslike probleemide valemilahenduste ebaefektiivsust. Reaalset majanduskasvu seostatakse meetodite kasutuselevõtuga, mis tagavad uute lähenemiste rakendamise personalijuhtimises, mis põhinevad ettevõtjate ja töötajate huvide lõimimisel. Just uuenduslikud lähenemised inimeste juhtimisele aitavad kaasa tööviljakuse kasvule ja personali loomingulise potentsiaali realiseerimisele, mis määravad välja väljavaated sobivate juhtimismeetodite väljatöötamiseks. Personalijuhtimisteenuse tegevuse tulemuslikkuse hindamise indikaatorid iseloomustavad rakendamise kvaliteeti, terviklikkust, usaldusväärsust ja õigeaegsust. funktsionaalsed kohustused võttes arvesse organisatsiooni tulemuslikkust. Neid peetakse personali efektiivsuse hindamisel üheks aluseks. Personalijuhtimisteenuse tulemuslikkus organisatsioonis sõltub: selle struktureerimisest ja iga struktuuriüksuse funktsioonide täpsustamisest; struktuuriüksuste omavahel seotud töö personaliteenistuse töö orgaanilise kommunikatsiooni talituse raames ettevõtte tehnilise ja majandusteenistuse tööga; teeninduspersonal.

Bibliograafia

1. Kilyakova D.A. Kuidas korraldada personaliteenistuse tööd. // Personalijuhtimise käsiraamat. - 2014. - nr 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Personaliga töö korraldus ja selle täiustamine. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 lk.

3. Uspenskaja E. A. Personaliteenistus. HR käsiraamat. - M.: "Delo". 2013. aasta.

Tänu Jaapani ettevõtete edule kogu maailmas on sellel kasvav mõju. Samas, kuna Jaapani mudel on suuresti seotud Jaapani kultuuriga, millel on oma unikaalsed eripärad, ei saa kõiki personalijuhtimise elemente, lähenemisviise ja praktikaid edukalt teistesse riikidesse laiendada. Igal juhul peetakse Ameerika ja Jaapani mudeleid tavaliselt erinevatel poolustel asuvateks eelkõige individualismile (USA) ja kollektivismile (Jaapan) orienteerumise seisukohalt. Euroopa mudelil on omakorda ka olulisi eristavaid jooni. JaapanJaapani ettevõtted ei ole ainult kasumile orienteeritud organisatsioonid. Kuna Jaapanis on eluaegne töötamine laialt levinud, lähevad organisatsioonid oma suhetes töötajatega palju kaugemale kui tavalised. töösuhted. Just sellega seoses on igal Jaapani ettevõttel oma ettevõtte filosoofia, mis keskendub sellistele mõistetele nagu siirus, harmoonia, koostöö, panus ühiskonna parandamisse.Saab eristada järgmised personalijuhtimise tunnused.

• ettevõtte personaliga tehtava töö sisu, vormide ja meetodite laiendamine;
• spetsialiseerumise süvendamine personalijuhtimise erinevatele funktsioonidele;
• HRMS-i töötajate professionaalsuse kasv;
• suurenenud kulutused HRMS-i tegevustele;
• infotehnoloogia kasutamise aktiveerimine.

Sissejuhatus

Valitud uurimisteema asjakohasus tuleneb asjaolust, et organisatsiooni või ettevõtte hetkeolud nõuavad tõhusa personalijuhtimissüsteemi loomist ja seda, millist organisatsiooni või ettevõtte juhtimismudelit valida, ning seda tuleks Venemaal eelistada. Venemaal puudub valmis juhtimislahenduste kasutamise traditsioon, mistõttu enamik ettevõtteid loob oma juhtimissüsteemid ise. Selle määrab suuresti Venemaa ettevõtete (organisatsioonide, ettevõtete) tegutsemistingimuste eripära. Madal töö- ja tulemusdistsipliin, juhtimissidemete hävimine ja kontrolli nõrgenemine pärast haldussüsteemi kokkuvarisemist, samuti eriväljaõppega personali puudumine (või ebapiisav arv).

Venemaal võib personali haridus-, koolitus- ja ümberõppesüsteemi olukorda nimetada mitterahuldavaks. Märkimisväärne osa organisatsioonide juhtidest leiab, et personali koolitusele ei tasu raha kulutada, lihtsam on palgata vajaliku kvalifikatsiooniga töötaja. Sellise lähenemisviisiga on raske luua stabiilse ja jõuka ettevõtte alust: tihedat ja püsivat meeskonda, mis koosneb kõrgelt kvalifitseeritud töötajatest, kes on pühendunud ettevõttele. Sageli ei kata ettevõtted täiendõppe ja personali koolituse kulusid. Praegu kasutab personalijuhtimine peaaegu eranditult majanduslikke meetodeid. Materiaalsed stiimulid (palk, lisatasud, kasumijaotus jne) ei tööta alati ning organisatsioonid, kes eelistavad neid kasutada, ei saa olla pikka aega jätkusuutlikud. Personalijuhtimine on ainult nii tõhus, kui edukalt kasutavad organisatsiooni töötajad oma potentsiaali organisatsiooni korporatiivsete eesmärkide saavutamiseks.

Seega on nii juhtidel kui töötajatel palju tööd. Juhtide jaoks selgub see ennekõike personalijuhtimise maailmakogemuse uurimisel. Paljud, kes seda kogemust ei tea, lükkavad selle kasutamise võimaluse tagasi, viidates Venemaa ainulaadsele eripärale. Siiski on kaheldav, et lääne eksperdid tunnevad paremini meie riiki, riigi eripära ja väärtusi, mis on meie organisatsioonidele omased. Maailmas on kaks juhtimismudelit: Lääne (USA) ja Ida (Jaapan). Nende mudelite vastastikune mõju ja läbitungimine algas umbes veerand sajandit tagasi. Nüüd saame rääkida mõnest personalijuhtimise mudeli universaalsest tunnusest, mis sisaldavad lääne ja ida elemente. Loomulikult nõuab teatud juhtimismeetodite rakendamine, sõltumata nende päritolust, muutusi, kohanemist riigi sotsiaalmajanduslike ja kultuuriliste iseärasustega.

Lõputöö kirjutamise eesmärk on välja töötada soovitused välismaiste kogemuste kasutamiseks väikeettevõtte personalijuhtimises.

Töö peamised ülesanded:

1) õppida personalijuhtimise väliskogemust;

2) uurida Venemaa personalijuhtimise iseärasusi;

) viia läbi Dairy Products OÜ tegevuse analüüs personali koosseisu hindamiseks;

4) hinnata Dairy Products OÜ personalijuhtimissüsteemi;

Uuringu objektiks on Dairy Products LLC (Novosibirsk) tegevus.

Uurimistöö teemaks on Dairy Products LLC koosseis ja personalijuhtimissüsteem.

Metoodiline alus: juhtivate vene ja välismaiste autorite, nagu Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V. teosed, samuti seadusandlikud ja regulatiivsed materjalid ja dokumendid.

Uuringu infobaas oli: Dairy Products LLC põhikiri, bilanss 2008-2009 (vorm nr 1) Dairy Products LLC, kasumiaruanne 2008-2009 (bilansi vorm nr 2) .

Lõplik kvalifikatsioonitöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest.

Esimeses peatükis käsitletakse Venemaa personalijuhtimise süsteemi probleeme, käsitletakse Jaapani personalijuhtimise süsteemi teoreetilisi aluseid, viiakse läbi Jaapani ja Ameerika personalijuhtimise mudelite võrdlev analüüs ning käsitletakse muudetud personalijuhtimise mudeleid.

Teises peatükis on toodud ettevõtte LLC "Piimatooted" omadused, vaadeldakse ettevõtte finants- ja majandustegevust iseloomustavaid peamisi finantsnäitajaid, analüüsitakse LLC "Piimatooted" personali koosseisu. välja ning antakse hinnang personalile ja personalijuhtimissüsteemile.

Kokkuvõtteks võetakse tulemused kokku ja tehakse järeldused.

1. Väliskogemus personalijuhtimises

.1 Personalijuhtimissüsteemi arendamise ja rajamise probleemid Venemaal

Tootmise loomine on alati seotud ettevõttes töötavate inimestega. Olulist rolli mängivad õiged tootmiskorralduse põhimõtted, optimaalsed süsteemid ja protseduurid. Tööstuse edukus sõltub aga konkreetsetest inimestest, nende teadmistest, pädevusest, kvalifikatsioonist, distsipliinist, motivatsioonist, probleemide lahendamise oskusest ja vastuvõtlikkusest õppimisele.

Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele. Meie riigis tekkinud olukord, muutused majandus- ja poliitilises süsteemis on mõlemad suurepäraseid võimalusi, ja tõsised ohud igale inimesele, toovad peaaegu iga inimese ellu märkimisväärse ebakindluse.

Personalijuhtimine omandab sellises olukorras erilise tähtsuse ja tähtsuse: see võimaldab üldistada ja rakendada tervet rida inimeste kohanemise küsimusi välistingimustega, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Personalijuhtimine on süsteemse, süstemaatiliselt organiseeritud juhtimise protsess, mille eesmärk on nii tagada tegevusprotsessi efektiivne toimimine kui ka personali vajaduste rahuldamine nende tööalases ja isiklikus arengus.

Personalijuhtimise teenuse üks olulisemaid funktsioone on personali koolitamise, kvalifikatsiooni tõstmise ja personali aktiveerimise protsessi korraldamine. Kõik see saavutatakse ainult personali pideva koolitamise, nende kvalifikatsiooni tõstmise ja inimeste professionaalse orientatsiooni strateegilise kindlaksmääramisega hetkel ja selles lavastuses.

Kuid Venemaal välja kujunenud riiklik personalipoliitika on osutunud ebaefektiivseks: kutsekool on oluliselt nõrgenenud, puudub ettevõtte personali arendamise süsteem ning kutsehariduse ja kutsehariduse vahel on vanad seosed. tööd on hävinud. Kutsete turg ja Venemaa haridusteenuste turg ei ole praktiliselt omavahel seotud.

Valitud tee Venemaa turule üleminekuks ei õigustanud sellele pandud lootusi. Mitmeaastase radikaalse majandusreformi peamised tulemused on enam kui hästi teada: tootmise vähenemine, inimeste vaesumine; tööpuudus, streigid, ebasoodsad demograafilised muutused, eriti Venemaa keskpiirkondades jne. Tavapäraste majandussidemete katkemine suurendab veelgi kõigi nende ja teiste negatiivsete protsesside avaldumist.

Majandusreformi esimestel etappidel kujunenud juhtimissüsteemi areng toimub üleminekuperioodi spetsiifilistes tingimustes. Selle olulised omadused on järgmised:

ettevõtetevaheliste suhete ebastabiilsus ja nende tegevuse ebapiisav koordineerimine;

majandustegevuse vabadus, mis tuleneb olemasolevast õigussüsteemist;

regulatiivse sfääri ja majanduspoliitika ebastabiilsus.

Kahtlemata on personaliküsimus nii suurte kui ka väikeste ettevõtete jaoks strateegilist laadi.

Turg haridusteenused osutus praktiliselt tasakaalustamata kvalifitseeritud tööturu tegelike vajadustega. Ettevõtete töötajate kvaliteeditase jääb oluliselt alla rahvusvahelise tööturu nõuetele.

Enamiku ettevõtete personalijuhtimissüsteem ei ole kooskõlas turureformide strateegiaga, mis takistab suurel määral jätkusuutlike stabiliseerimisprogrammide elluviimist, tootmise elavdamist ja majanduse restruktureerimist, Venemaa toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamist.

Senine personalijuhtimise valdkonna tööpraktika ei taga personali, spetsialistide ja juhtide kvalitatiivset uuenemist. Samuti puudub ettevõtetel ühtne personaliga töötamise süsteem, eelkõige teaduslikult põhjendatud võimete ja kalduvuste uurimise, töötajate professionaalse ja edutamise süsteem. Personalijuhtimise funktsioonid on hajutatud ettevõtte erinevate talituste, osakondade ja allüksuste vahel, mis on nii või teisiti seotud personaliküsimuste lahendamisega. Vajaliku koordineerimise puudumine ei võimalda tõhusat personalijuhtimist.

Seetõttu ei saa personaliosakonnad reeglina veel võtta teenuste rolli, mis pakuksid näiteks kõiki meetmeid, mis tagaksid personali valiku ja paigutuse kvaliteedi kõigil tasanditel.

Märkimist väärib ka traditsiooniliste väärtuste erosioon, mis toob kaasa tõsiseid häireid isiklikes tõekspidamistes ja väärtushinnangutes. Stress, surve ja ebakindlus on enamikus organisatsioonielu vormides üha enam kohal. Lisage siia infopuudus pea kõigis majanduselu valdkondades. Selle tulemusena tekib ebakindluse keskkond, kus ettevõtete tegevus on suunatud peamiselt igapäevasele toimetulekule.

Seetõttu muutub nendes tingimustes eriti oluliseks ettevõtte ja inimressursi tõhus juhtimine.

Et mitte korrata mineviku vigu, on väga oluline teha majandusstrateegia oluline korrigeerimine, et viia ellu mitmeid organisatsioonilisi ja struktuurilisi otsuseid. Selliste puuduste kõrvaldamiseks on vajalik personali arengu planeerimine. Esiteks on see kaadri loomuliku liikumise planeerimine - pensionile jäämine, vallandamine haiguse tõttu, seoses õppimisega, ajateenistusega jne. Seda pole keeruline teha, kuid oluline on õigeaegselt ette valmistada samaväärne asendus. Teine asi on keerulisem – tugevdada meeskonna potentsiaali, tõsta selle konkurentsivõimet.

Teiseks on vaja koolitada ja oluliselt tõsta juhtkonna kvalifikatsiooni juhtimises, turunduses, innovatsioonis, personalijuhtimises ja mitmel muul erialal, arvestades praeguse majandusolukorra ja Venemaa turu eripärasid. Äriteenuste sektori kujunemine peaks saama struktuuriinvesteeringute poliitika üheks peamiseks probleemiks. Juhtide koolituse ja ümberõppe protsessis kasutatav programmide komplekt peab vastama muutunud ja kõrgendatud nõuetele juhtidele. Programmid peaksid suunama juhte juhtimise tõhususe hindamisele ja sellest tulenevalt konkurentsivõime suurendamisele inimressursi maksimaalse kasutamise kaudu töös, mitte aga täiendavate investeeringutega saavutatavale majanduskasvule.

Kolmandaks on oluline, et tööjõud tajuksid ettevõtte eesmärke ja väärtusi omadena. Seetõttu vajame nende propagandat, pidevat koostööd meeskonnaga. Samal ajal on ettevõtte asjade vastu huvi tekkimise tingimuseks töötaja töö tulemuste objektiivne hindamine ja tema teenete tunnustamine juhtkonna ja kolleegide poolt, samuti initsiatiivi võtmise võimalus. .

Kui varem, siis palju aastaid, valdav enamus Venemaa ettevõtted juhtis personalijuhtimise poliitikat täpselt määratletud skeemi järgi: spetsialisti valimine paljude tööotsijate hulgast, tema palkamine, võib-olla väike "viimane haridus" töökohal ja ühtne töö oma koduettevõtte hüvanguks. . Nüüd nõuab see skeem olulisi kohandusi.

Majanduskriisi ajal, mil tänapäeva Venemaa on juba mõnda aega olnud, tuleks personaliga töötamise peamiseks suunaks pidada arengut ning põhirõhk ei ole töötajate materiaalsetel ja rahalistel stiimulitel, vaid materiaalsetel, mitterahalistel stiimulitel. ja mittemateriaalne.

Töötajatega töötamine tänapäeva dünaamiliselt areneval turul on üks võtmetegureid ettevõtte konkurentsivõime tõstmisel. Organisatsiooni efektiivsus ei tulene mitte niivõrd konkreetse juhtimissüsteemi kasutamisest, vaid sellest, kuidas selle elemendid on kohandatud tootmis- ja turutingimustega, milles see tegutseb.

Tõhusate personalijuhtimise meetodite uurimine ja rakendamine võimaldab meil kvalitatiivselt parandada töötajate töökorraldust ja ühendada nad ühtseks meeskonnaks.

1.2 Jaapani personalijuhtimise mudel

Juhtimismudeleid on palju. Mõned neist põhinevad inimteguri prioriteedil ja erinevad üksteisest oluliselt. Nende peamised erinevused seisnevad töötajate peamiste oluliste omaduste, nende motiivide tõlgendamises. töötegevus, sotsiaalne ja tootmiskäitumine.

Arvestades Jaapani tohutut majandusedu ja selle rolli tänapäeva maailmas, pakub Jaapani personalijuhtimise mudel suurimat huvi.

Jaapani traditsioonilise personalijuhtimise süsteemi kontseptuaalsed alused on juurdunud kauges minevikus, mil ühiskonna põhirakkudeks olid feodaalpered-klannid (st). Klanni pea, perekonna isa, omas jagamatut võim kõigi selle teiste liikmete üle, mis viis selles formatsioonis vertikaalsete isiklike domineerimis- ja alluvussidemete ning range distsipliini erilise tugevuseni. Klanni juhi kohustus oli kaitsta oma liikmeid kõigi võimalike vahenditega, eriti välise ohu korral. Ta vastutas ka klanni jätkuva eksisteerimise tagamise eest.

Sellise tugeva institutsiooni nagu Jaapani pereklanni olemasolu oli kuni esimeste sõjajärgsete aastateni ja üldine kokkulepe seal valitsenud korraga võimaldas Jaapani ettevõtjatel IE ilma suuremate raskusteta ettevõtetesse üle kanda. Tootmissfääris tõlgendati neid põhimõtteid järgmiselt: ettevõte on "kodu", "üksik pere", ettevõtte omanik on "isa", palgatud töötajad on "lapsed", koos sellest tulenevate käitumisnormidega. osapooltest. Klannikäsud tekitasid ka töökorralduse erilisi "perekondlikke" vorme, mis näitasid erakordset elujõudu. Elujõud traditsiooniline süsteem aitas kaasa muuhulgas inimestevaheliste suhete rangele reguleerimisele riigis ja jaapanlaste rühmapsühholoogiale.

Inimestevahelisi suhteid kirjeldades võib öelda, et moraalinormid, mida propageeris religioon, kaitses ja kasvatas Domostroy haridussüsteem, haridus, leidsid kinnitust avaliku elu mis tahes ilmingutes ja riigi võimsat toetust, olid sügavalt juurdunud religioonis. inimeste teadvust. Need normid on võtnud moraali- ja moraal-eetiliste seaduste vormi, mille järgimine pole mitte ainult kohustuslik, vaid seda peetakse ainsaks vastuvõetavaks individuaalse käitumise vormiks.

Nende normide hulgas on olulisel kohal headuse printsiip – heategu (he). "Sees" suhted tekivad üsna loomulikult, iseenesest, lisaks indiviidi tahtele ja pingutustele tema kuulumise tulemusena mis tahes rühma ning näevad ette kohustuste vastastikkuse. Isik, kes on sotsiaalses hierarhias kõrgemal astmel, toimib heategijana ja need, kes on vastusena talle antud hüvedele madalamal, peavad täitma teatud kohustusi. Neid kohustusi on kahte tüüpi: gimu - püsiv võlg, mis eksisteerib väljaspool ajapiiranguid (austus, lojaalsus, pühendumus jne) ja giri - konkreetsed kohustused heategija ees, mis tuleb õigeaegselt täita. Gimu ja giri kohustuste austamine on kahtlemata oluline tegur Jaapani ühiskonna sidususes nii makrotasandil (üleriigiline) kui ka mikrotasandil (perekond, kool, ettevõte).

Sama oluline sidusfaktor on jaapanlaste rühmapsühholoogia. "Grupism" põhineb wa ("rahu ja harmoonia") põhimõttel, mis julgustab grupi liikmete vahelisi heatahtlikke, korrektseid-viisakaid suhteid rangelt järgima. Sellest põhimõttest kinnipidamine on lahutamatult seotud jaapanlastele omaste käitumishoiakutega, nagu lojaalseks jäämine grupi eesmärkidele, valmisolek loobuda oma kasust, orienteeritus kompromissile, pehme, kuid vankumatu oma väärikuse kaitsmine. Rühmitusega on otseselt seotud grupiliikmete totaalne kaasamine selle asjadesse.

Kirjeldades selle nähtuse olemust, kirjutab Jaapani tuntud autoriteet töösuhete vallas, professor Tadashi Hanami: „Jaapani väljend marugakae (täielik kaasatus) annab tervikliku ettekujutuse Jaapani ettevõtjate ja ettevõtjate vaheliste suhete olemusest. töötajad. Viimased kogevad tugevat tungi samastuda ettevõttega, millel on sarnaselt suletud sotsiaalse grupi iseloom majapidamine, mille liikmetel on õigus üksikisikuna täielikule emotsionaalsele osalemisele grupi tegemistes. See on üks võimsamaid töömotivatsiooni stiimuleid.

Siiski tuleb selgelt mõista, et selline palgatud töötajate kaasamine ei ole spontaanne nähtus. See ei tekkinud iseenesest, vaid oli loomulik tagajärg "eluaegse tööle", "staaži järgi tasustatavale", samuti ametiühingute kindlale organisatsioonile, s.t. konkreetne kolmik personalijuhtimise korralduse kohta suurettevõtted.

Kolmkõla esimene komponent, eluaegne tööhõive (shushin koyo), on defineeritud järgmiselt: „Rangselt võttes ei ole mõiste „eluaegne töötamine“ täiesti õige. Täpsem termin oleks "töökoht karjääri jooksul". Eluaegse töötamise süsteemi kohaselt kohustub töötajat palkav ettevõte tegema kõik endast oleneva, et teda hoida ka majanduslanguse ajal ning tagada tema pidev töötamine kuni pensionile jäämiseni, välja arvatud erakorralistel asjaoludel. See kohustus ei ole fikseeritud töölepingutes, vaid toimib töötaja ja administratsiooni vaikival nõusolekul.

"Eluaegse töötamise" süsteem hõlmab ainult suurte ettevõtete alaliselt töötavaid meestöötajaid, s.t. vaid suhteliselt väike osa hõivatutest.

Ülaltoodud triaadi teise komponendi tunnused - töötasu staaži järgi (nenko tingin): "Palga suurus määratakse sõltuvalt tööstaažist. Töötaja algtöötasu määrab tema vanus ja haridustase. Reeglina on see makse suhteliselt madal. Kuid igal aastal suureneb see vastavalt kehtestatud skaalale. See protsess kestab tavaliselt kuni töötaja vanuseni jõuab ligikaudu 55 aastat.

Nagu näete, on "tööstaaži alusel töötasu" lahutamatult seotud "eluaegse tööga": töötaja võib loota kindla palga saamisele peamiselt pikaajalise töökogemusega samas ettevõttes.

Lõpuks, kolmas komponent on ettevõtete ametiühingud (kigyo betsu rodokumiai). Selliste mitte tootmis- ja sektoripõhimõttel, vaid põhimõttel “igal ettevõttel oma iseseisev ametiühing” üles ehitatud ametiühingute osakaal moodustab ligi 95% riigi ametiühinguorganisatsioonidest ja neid ühendab 91,1%. kõigist organiseeritud töötajatest nende ridades.

Jaapani mudelile on iseloomulik ka grupiotsuste tegemise meetod. Seda meetodit nimetatakse Jaapanis ringi rituaaliks. Töö korraldamisel olulise otsuse langetamiseks osalevad selle ettevalmistamises kõik, keda see puudutada võib. See töö hõlmab tavaliselt kuuskümmend kuni kaheksakümmend inimest. Aga kõigepealt luuakse kolmeliikmeline grupp, mis peaks kuulama ja arvestama kõigi arvamust. See protsess võtab kaua aega ja igal juhul kuni hetkeni, mil eranditult kõik jõuavad täielikule kokkuleppele. Jaapanlased lähtuvad sellest, et tehtud otsuse mõistmine ja sellega nõustumine on olulisemad kui otsuse olemus ise, kuna erinevused valikuid on väga ebaolulised, mis on tingitud üldisest kokkuleppest teatud teadlikult kujundatud kollektiivsete väärtuste ja eesmärkide süsteemi raames.

Samuti töötavad Jaapani ettevõtted välja eriprogramme, mille kohaselt viiakse läbi iga juhi kohustuslik ja järjepidev nimetamine erinevatele ligikaudu sama juhtimistasemega ametikohtadele. Rõhk on peamiselt üldotstarbeliste juhtide arendamisel, kes suudavad lahendada mitmesuguseid ettevõtte ees seisvaid probleeme. Teel on lahendamisel veel üks oluline ülesanne - luua erinevate osakondade esindajate vahel mitteametlike sidemete süsteem. Iga töötaja on tingimata seotud mitmesuguste funktsioonide täitmisega, ta viiakse üle ettevõtte teistesse osakondadesse, teistes linnades ja riikides asuvatesse filiaalidesse.

Ja viimane Jaapani juhtimismudeli kõige iseloomulikum joon on keskendumine kvaliteedile. See on jaapanlaste jaoks muutunud omamoodi kinnisideeks. Sellest ideest juhindudes on nad saavutanud väga lühikese aja jooksul maailma kõrgeima kvaliteedi laias tootevalikus. Kuid selleks oli vaja mitte ainult seada endale ülesandeks siseneda oma tootega rahvusvahelisele turule ja sellel edukalt konkureerida, vaid ka saavutada kõige keerulisem elluviimine - korraldada konkreetne töö kvaliteedi parandamiseks riiklikus mastaabis. .

Jaapanlased lähtuvad sellest, et defektide parandamine on alati kallim kui defektide ilmnemise vältimine. Seega on kvaliteedi mõiste põhipunkt suunatud defektide ennetamisele, nende ennetamisele tootmisprotsess. Siin oli suur roll töötajatele, kes ise kontrollivad oma toodete kvaliteeti ja kannavad selle eest täielikku vastutust.

Unikaalsed mehhanismid selle kontseptsiooni ellu viimisel on nn kvaliteediringid, kuhu on kaasatud peaaegu kõik ettevõtete töötajad. Ringide eesmärk on iseseisvalt püstitada ja lahendada toodangu kvaliteedi parandamise ja tootmistehnoloogia täiustamise, leiutiste arendamise, tööjõu koostöö parandamise ja tootlikkuse tõstmise probleeme.

“Ringi”, kuhu kutsutakse osa võtma nii alalisi kui ajutisi töötajaid, juhib töödejuhataja. Selle ülesandeks on uurida erinevaid selle valdkonnaga otseselt seotud tootmisprobleeme. Tavaliselt koguneb rühm üks kuni kaks tundi kord nädalas, et arutada konkreetset projekti või konkreetset probleemi.

Jaapanlased korraldasid seda tööd kõige tõsisemal ja põhjalikumal alusel. Nende põhikäsitlused lähtusid sellest, et juhtkond peaks looma "ringkondade" tööks soodsad tingimused; “ringide” tegevus on planeeritud nii, et positiivne suhtumine neisse saab nende tegevuses osalemise loomulikuks tulemuseks. Kvaliteediringide eesmärk läheb palju kaugemale puhtalt majanduslikust. See seisneb ka teise, võib-olla palju olulisema sotsiaalpsühholoogilise ülesande lahendamises – võimaldada igal töötajal tugevdada omanikutunnet ja huvi ühise asja vastu, tõsta töömotivatsiooni, laiendada tegevushorisonti ja mitte olla ainult töötaja, vaid teatud määral ka planeerija, insener ja isegi omanik ja ettevõtte orgaaniline osa.

Eelpool on lühidalt välja toodud Jaapani personalijuhtimissüsteemi suurimad ja ilmselt ka kõige mitmekülgsemad plokid. Lisaks tuvastavad Jaapani juhtimise teadlased muid tunnuseid. Paljud neist on tootmis- või selgitava iseloomuga ning toovad esile kitsad konkreetsed töövaldkonnad personaliga. Jaapanlased ise pööravad aga ilmselt mitte juhuslikult erilist tähelepanu detailidele, pisiasjadele, nähes neis midagi olulist, ilma milleta lakkab kogu süsteem tõhusalt töötamast. Need "detailid" hõlmavad järgmist: töötajate lojaalsus ja nende samastamine ettevõttega; usaldusliku õhkkonna loomine; juhtkonna pidev kohalolek tootmises; intensiivse suhtluse süsteem nii tööl kui ka väljaspool seda; teabe ühisomand; kõrge töömoraal; "viie C-st" kinnipidamine – viis tööpõhimõtet: Seiri (korraldus), Seiton (puhtus), Seiso (puhtus), Seiketsu (puhtus) ja Shitsuke (distsipliin); väljatöötatud sotsiaaltoetuste ja -teenuste süsteem, mida ettevõte pakub oma töötajatele.

Kokkuvõttes võib öelda, et Jaapani personalijuhtimissüsteemi võimalused on tingitud pidevast rotatsioonist, mis aitab töötajatel mõista ettevõtte protsesside omavahelisi seoseid ning nende kohta ja rolli selles; iga-aastane tegevustulemuste planeerimine ja hindamine juhi ja alluvate poolt ühiselt, mis võimaldab kujundada ühtse ettekujutuse ettevõtte eesmärkidest ja tõsta tootmise interaktsiooni efektiivsust.

1.3 Ameerika ja Jaapani juhtimismudelite võrdlus

Ameerika personalijuhtimise mudelit pole vaja üksikasjalikult kirjeldada. Ameerika personalijuhtimise mudel on ajalooliselt varasem ja seetõttu kõige kuulsam ja levinum mitte ainult USAs, vaid ka teistes maailma hirmudes. Spetsiaalselt sellele keskenduda pole mõtet ka seetõttu, et jaapanlaste hinnangul on Ameerika ja Jaapani juhtimine 90% levinud ehk sama, kuna kaasaegsed Jaapani juhtimismeetodid on laenatud peamiselt ameeriklastelt.

Põhjus, miks jaapanlased on omandanud "hiilgavate õpilaste" ja "ületamatute jäljendajate" kuulsuse, seisneb selles, et teistelt võetud proov siirdatakse tõelisse rahvuskultuuriorganismi nii, et see muutub originaalist paremaks. Tehtud parandused tunduvad esmapilgul tähtsusetud või isegi lihtsalt ebaloogilised ja kasumi maksimeerimise reeglitega vastuolus. Ja veel, täiustatud elemendid töötavad väga hästi.

Kui kaalute hoolikalt USA-s ja Jaapanis kasutatavaid tüüpilisi juhtnuppe, näete nendes olulist erinevust ja isegi vastupidist suunda.

Võrdlust tuleks alustada sellisest elemendist nagu "seos inimfaktoriga". Jaapani juhtkond tunnistas nii formaalselt kui ka mitteametlikult vajadust pöörata kõrgendatud tähelepanu inimfaktorile, töötajale ning luua kõik tingimused, et inimene saaks töötada enesehinnanguga ja saada tööst rahulolu. Jaapani juhid said kiiresti aru, et tootmise praeguses arenguetapis on püsivalt kõrget kasumit võimalik saada ainult siis, kui sotsiaalsed probleemid on lahendatud samal tasemel, kui töötaja arendab ja realiseerib oma inimpotentsiaali maksimaalselt. Ja pean ütlema, et praktilises plaanis on nad selles suunas teinud ehk rohkem kui keegi teine ​​maailmas.

Ameerika teadlaste hinnangul oli USA-s traditsiooniliselt rõhk tehnoloogia, automatiseerimise ja juhtimismeetodite arendamisel ning inimfaktor jäi vajaliku ja vältimatu rakendusena tagaplaanile. Igal aastal eraldatakse sadu miljardeid dollareid teaduse ja tehnoloogia arenguga seotud probleemide uurimiseks, materiaalsete tootmistegurite arendamiseks ja loodusteadustele. Raha eraldatakse ka tõsisteks majandusuuringuteks. Kuid rahaliste vahenditega inimese koha tootmises teaduslikuks mõistmiseks, personalijuhtimise parandamiseks ja inimeste töökorralduse parandamiseks töökollektiivides on asjad palju tagasihoidlikumad.

Ameeriklased on nüüd üha enam teadlikud, et võimaliku edu peamiseks põhjuseks nendega konkureerimisel on inimese tähelepanu pööramine ja personali tõhus juhtimine. Nad on juba suutnud tõestada, et suudavad endale suuri ülesandeid püstitada ja neid üsna kiiresti lahendada. Kuid nagu märkis üks Jaapani spetsialist: "Ameeriklased on ärganud, kuid pole veel voodist tõusnud."

Võrdleme USA ja Jaapani personalijuhtimise käsitlusi ning esitame selle tabeli kujul (vt lisa A).

Tabelis toodud andmed ei võimalda mõistagi paljastada kõiki erinevuste peensusi, need on vaid sellisena märgitud. Samas ei tohiks defineerida näiteks Jaapani mudelit ilmselgelt positiivsena ja seetõttu tingimusteta vastuvõetavana ning Ameerika oma vastavalt negatiivsena ja vastuvõetamatuna. Siiski märgime, et kõik need mudelid on andnud ja annavad õige efekti, kui neid kasutatakse õigel ajal, õiges kohas, õigetes tingimustes ja pädevate inimeste poolt.

Näiteks absoluutselt mitte kõik Ameerika ettevõtted ei kasuta personalijuhtimises Ameerika mudelit. Paljud ettevõtted kasutavad ainult mõnda selle elementi või kasutavad Jaapani mudelit või nende mudelite mõnda modifikatsiooni.

1.4 Muudetud personalisüsteemid

Oleks suur viga, kui käsitleksime Jaapani ja Ameerika mudeleid lõplikult väljakujunenud ning ei salliks oma disainis tolleaegsetele vajadustele vastavate uute elementide lisamist. Juhtimisspetsialistid on juba üsna hästi uurinud nii Ameerika kui Jaapani mudeleid, tuvastanud nende positiivsed ja negatiivsed küljed. Paljud lääne eksperdid usuvad mitte põhjuseta, et objektiivsed muutused tootmise tehnilises ja tehnoloogilises baasis ning ühiskonna sotsiaal-majanduslikus korralduses nõuavad olulisi muutusi ja personalijuhtimissüsteemis. Samal ajal areneb järk-järgult Ameerika mudel, mis oli kuni viimase ajani läänes domineeriv, kaasates ühelt poolt läänele kõige sobivamaid Jaapani mudeli elemente, teiselt poolt oma progressiivseid arenguid.

Jaapan kui juba väljakujunenud ja tõeliselt käegakatsutav konkurent sundis ameeriklasi kriitiliselt mõistma oma traditsioonilist kogemust ja heitma uue pilgu enda, kuid mitte laialdaselt sisendatud kogemusele, just sellele kogemusele, mille võtsid omaks peamiselt jaapanlased ja mis sai neile omaseks. , kuid kõik jäid siiski võõraks põlismüürides. Sellega seoses on Ameerika teadlaste T. Petersi ja R. Watermani tähelepanekud ja järeldused, mis põhinevad Ameerika juhtimiskonsultatsioonifirma poolt läbi viidud üksikasjalikul küsitlusel 62 Ameerika suurkorporatsiooni kohta, mis kõige rangemate kriteeriumide järgi on omistatavad. paljudele eeskujulikele, on väga uudishimulikud. Autorite sõnul saab selgelt välja tuua kaheksa iseloomulikku tõhusa juhtimise põhimõtet, mis eeskujulikel Ameerika ettevõtetel on, ja enamik teisi ettevõtteid vastavalt sellele ei tee:

) keskenduda tegevusele, reaalsetele sammudele edu saavutamiseks; eelsoodumus saavutustele ja uuendustele, "jala kiiruse" säilitamine;

) seisma pidevalt silmitsi tarbijaga, vastama tema vajadustele ja ennetama tema soove, õppima tarbijatelt ja ammutama neilt ideid;

) iseseisvuse ja ettevõtlikkuse toetamine, harrastajate julgustamine;

) inimeste käsitlemine peamise tööviljakuse ja tootmise efektiivsuse tõstmise allikana;

) side eluga, väärtusjuhtimine;

) oma ärile pühendumine, tegevuse piiramine ainult sellega, mis talle kõige paremini kuulub;

) lihtne vorm ja tagasihoidlik juhtkond;

) tegevusvabadus ja jäikus üheaegselt, fanaatilise tsentraliseerimise kooseksisteerimine juhtimises mõne põhiväärtuse osas ning maksimaalne autonoomia kuni töökodade ja töörühmadeni.

Need põhimõtted koos samade autorite poolt välja töötatud "seitse Cs" juhtimisskeemiga (seitse omavahel seotud muutujaplokki - jagatud väärtused, struktuur, strateegia, oskuste summa, töötajate koosseis, juhtimisstiil, süsteemid ja protseduurid), tagavad süsteemi tõhususe. ettevõtte juhtkonnast on saanud sisuliselt eduka ettevõtja käsud. Nendes on kokkuvõtlikul kujul avalikustatud nii eeskujuliku ettevõtte juhtimise strateegia kui ka taktika. Tänapäeval on see mudel maailmas laialt tuntud mitte ainult juhtimisteoreetikute, vaid ka praktikute seas.

Ameerika baasil ja Ameerika tingimustes moodustatud modifitseeritud mudeleid, mis sisaldasid palju Jaapani juhtimisele iseloomulikke jooni, hakati nimetama "Z" tüüpi juhtimissüsteemiks ja vastavat põhimõtete süsteemi - "Z" teooriat. Need terminid tõi teaduslikku ja praktilisse ringlusse William G. Ouchi, kes avaldas oma raamatu Theory Z, milles ta püüdis veenda Ameerika ja Jaapani mudelite kasulikus sümbioosis ning vajaduses seda arengusuunda toetada ja stimuleerida. Ameerika Ühendriikide personalijuhtimissüsteemist igal võimalikul viisil.

Meie jaoks pakub erilist huvi mudel, mida on aastaid arendanud ja kasutanud Ameerika korporatsioon "IBM". Ja siin pole mõtet mitte ainult selles, et IBM kasutab maksimaalselt seda, mis moodustab Z-teooria ja Jaapani juhtimissüsteemi arsenali, vaid ka selles, et IBM-i mudel sisaldab ja edukalt juurutatakse palju originaalelemente, mis muudavad selle ettevõtte läänest täiesti erinevaks. ja Jaapani ettevõtted. IBM ei sobi paljuski ratsionaalse juhtimise kaanonitesse ja ometi on ta aastate jooksul saavutanud järjekindlalt väga inspireerivaid tulemusi.

IBM-is rakendatava juhtimismudeli olemus on 20 põhimõtet (“Principles I”), mis on jagatud kaheks suhteliselt võrdseks osaks. Esimene osa keskendub maksimaalselt "teooria Z" poole ja sisaldab järgmisi 10 põhimõtet:

) tugevad veendumused, mis viivad ühiste eesmärkide püstitamiseni ja mida sügavalt jagavad nii juhid kui ka tavatöötajad;

) töötajate ühised eetilised väärtused;

) täistööhõive poliitika (“eluaegne tööhõive”);

) töö rikastamine, töö mitmekesisuse suurendamine;

) isiklik sünnituse stimuleerimine;

) mittespetsialiseerunud karjääri planeerimine ja kindlustamine;

) isiklik osalemine otsustamises;

) kaudse kontrolli levimus, s.o. lähtudes kvantitatiivsetest näitajatest ja ratsionaalsest mõtlemisest;

) tugeva ettevõttekultuuri kasvatamine ja arendamine;

) terviklik lähenemine töötajale; töötajate vajaduste rahuldamise prioriteedi tunnustamine.

Teine põhimõtete rühm, mida kohaldatakse eranditult IBM-ile, on suunatud individualismi anarhia soodustamisele, et võidelda esilekerkivate bürokraatlike tendentside ja paternalismi vastu. Sellesse rühma kuulusid järgmised 10 juhtpõhimõtet:

) tugev (ametlikult kuulutatud ja pidevalt säilitatav) usk individualismi (“inimese austus ennekõike”);

) personalipoliitika, mis võimaldab seda veendumust praktikas realiseerida;

) kõigi töötajate ühtne staatus, samad demokraatlikud tingimused, mille puhul töötajatevahelised suhted ei saa põhineda ühe isiku mahasurumisel teise poolt;

) kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide värbamine;

) kõigi töötajate ja eriti tippjuhtide laiendatud erialane koolitus;

) maksimaalne volituste ja vastutuse delegeerimine kõige madalamatele esitajatele;

) otseste juhtide tegevuse tahtlik piiramine (et neilt haldusvolitused ära võtta ja need alla viia, et nad saaksid hakkama mitte ametikoha, mitteametliku juhi volitustega);

) eriarvamuste ja vaadete lahknemise soodustamine;

) laiade horisontaalsete sidemete soodustamine;

) muudatuste institutsionaliseerimine. Pidevalt elu dikteeritud muudatuste tegemine, mis võimaldab võidelda luustumise ja bürokraatiaga. Muutes juhtimisstruktuure, andes neile paindlikkuse, liikuvuse ja välistingimuste muutustele vastavad vormid.

Seega võimaldavad ülaltoodud põhimõtted hinnata juhtimissüsteemi olemust ja liikuvaid vedrusid, samuti saada aimu nii välis- kui ka kodumaise ettevõtte personalijuhtimise praktika võimalikust ja väga tõenäolisest arengusuunast. ja korraldus.

2. Dairy Products OÜ personalijuhtimissüsteemi analüüs

.1 Dairy Products LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Piiratud vastutusega äriühing "Piimatooted", edaspidi "Äriühing", asutati tsiviilseadustiku alusel. Venemaa Föderatsioon ja Vene Föderatsiooni föderaalseadus "piiratud vastutusega äriühingute kohta".

Ettevõtte alalise täitevorgani asukoht, mille kaudu toimub suhtlus Ettevõttega: Venemaa Föderatsioon, 630501, Novosibirski piirkond, Novosibirski rajoon, Krasnoobski asula, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Selts on loodud selleks, et rahuldada Venemaa majanduse ja elanikkonna vajadusi toodete, tööde, teenuste osas, tagada elanikkonna tööhõive ühiskondlikult kasulikul tööl ja teenida kasumit.

Seltsil on õigus sõlmida enda nimel lepinguid, omandada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi ning kanda kohustusi, olla kohtus hagejaks ja kostjaks.

Ettevõttel on iseseisev bilanss, arveldus- ja muud kontod pankades. Ettevõttel on ümmargune pitsat, millel on täisnimi vene keeles ja märge Ettevõtte asukoha kohta. Ettevõttel on õigus lasta registreerida ettenähtud korras oma firmanime, oma embleemiga templeid ja kirjaplanke, samuti kaubamärke ja muid individualiseerimisvahendeid.

Seltsil on õigus moodustada reserv- ja muid fonde. Reservfond moodustatakse vähemalt 15% ulatuses Seltsi põhikapitalist. Reservfondi moodustamine toimub iga-aastaste mahaarvamiste teel, kuni fond saavutab kehtestatud suuruse, kuid mitte vähem kui 5% puhaskasumi summast.

Ettevõte juhindub oma tegevuses kehtivatest õigusaktidest ja käesolevast põhikirjast.

Ettevõtte põhikapital moodustatakse 10 000 rubla ulatuses. Ettevõtte vara koosneb põhivarast ja käibekapitalist, mille väärtus kajastub iseseisvas bilansis.

Seltsi kõrgeimaks juhtimisorganiks on Seltsi liikmete üldkoosolek, mis koosneb Seltsi liikmetest. Igal Seltsi liikmel on Seltsi liikmete üldkoosolekul hääli proportsionaalselt tema osaga Seltsi põhikapitalis. Koosoleku otsused võetakse vastu avalikul hääletusel. Järgmine Seltsi liikmete üldkoosolek kutsutakse kokku vähemalt kord aastas. Osalejate üldkoosolek, mis kinnitab aasta tulemused Seltsi tegevus toimub mitte varem kui kaks kuud ja mitte hiljem kui neli kuud pärast majandusaasta lõppu.

Osaühingus osalejal on õigus oma osa või osa sellest vabalt võõrandada mis tahes teisele osalejale. Sellised toimingud kolmandate isikute suhtes on aga piiratud teiste äriühingu liikmete ostueesõigusega ja võivad olla isegi põhikirjaga keelatud.

Seltsi liige võib sellest välja astuda igal ajal, sõltumata teiste liikmete nõusolekust. Sel juhul tuleb talle maksta selle varaosa väärtus, mis vastab tema osale põhikapitalis.

Seltsi võib vabatahtlikult ümber korraldada seaduses ettenähtud korras. Seltsi ümberkorraldamine võib toimuda ühinemise, ühinemise, jagunemise, eraldumise ja ümberkujundamise vormis. Ümberkorraldamisel tehakse vastavad muudatused Seltsi põhikirjas.

Dairy Products OÜ põhitegevuseks on rasva- ja õlitoodete, nimelt määrete tootmine ja müük. Spread on emulsioonrasvatoode, mille massiosa kogurasvast on 39% kuni 95% (kaasa arvatud). Erinevalt margariinist peaks määre olema plastilise, kergesti määritava konsistentsiga. Erinevalt võist sisaldab võiete koostis koos piimarasvaga looduslikke või hüdrogeenitud taimeõlisid erinevates vahekordades. Spreide soovitatakse eelkõige dieet- ja ennetustoitmiseks. Lõppude lõpuks on sellel tootel tasakaalustatud koostis; sisaldab lisaks piimarasvadele ka taimseid rasvu ning nende hulka kuuluvad polüküllastumata rasvhapped (linool-, linoleen-, arahhiidhape), millel on kasulik mõju meie organismile. Lisaks kasutatakse määrdeid toiduvalmistamisel ja pagaritööstuses.

Tarbija jaoks on selle ostmisel määravaks kaks kriteeriumi. Esimene on hind. See on palju madalam kui või. Teine on kvaliteet: täiustatud koostis, kombinatsioon, lai rasvasisaldus (sh madal rasvasisaldus), optimaalne säilivusaeg võrreldes õliga.

Peamised toodete tüübid:

Spread taimne rasv "Slavyansky";

köögivilja- ja kooremääre Starokrestyanskiy;

kreemjas-köögiviljamääre "Talupoeg";

kreemjas-köögiviljamääre “Šokolaad”.

Ettevõte omab seadmeid, nimelt kahte kaasaegset tehnoloogilist tootmisliini 20 kg, 10 kg kaaluvates kastides võite tootmiseks monoliitidena ning pakkimisliin. Need seadmed asuvad rendipindadel, seega on tulevikus plaanis ehitada oma tehas. Selle eest osteti maad pikaajalisele rendile, algasid kõik kommunikatsioonid ning paralleelselt käib projekti kooskõlastamine.

Organisatsioonile kuuluvad ka materjali-tehnilised laod, kus hoitakse võid, piimapulbrit ja muud võide valmistamiseks vajalikku materiaalset vara, samuti külmkambrid valmistoodete hoidmiseks ja külmutamiseks.

Kõik valmistatud tooted on sertifitseeritud.

OÜ "Piimatooted" on õli- ja rasvatoodete turul tegutsenud umbes neli aastat. Selle aja jooksul on ettevõte vallutanud teatud osa turust Siberist Kaug-Idani. Piimatooted OÜ klientideks on suured hulgimüügiettevõtted, tootmisettevõtted ja väikesed hulgimüüjad. Ettevõttel on juba väljakujunenud maine ja maine rasva- ja õliturul.

Ettevõtte eesmärgisüsteemi saab määratleda järgmiselt:

kvaliteetsete toodete tootmine ja turule toomine;

suurendada turuosa ja asuda selles juhtpositsioonile;

tootekvaliteedi ja klienditeeninduse kvaliteedi pidev parandamine.

Selle toote turg on hooajaline, kuna see sõltub suuresti temperatuurirežiimist ja säilitustingimustest, müügi tippaeg langeb perioodile augustist maini. Konkurentsiolukord areneb ligikaudu samaks, turul tegutsevad samad tootjad, kes omavad erinevates segmentides suuremat või väiksemat osa. LLC "Piimatooted" viib läbi konkurentide tegevuse süstemaatilist analüüsi Novosibirski piirkond. Analüüsis uuritakse sortimendipoliitikat, tarbijanõudluse taset, hinnapoliitika, konkureerivate ettevõtete toodete tüüp ja kvaliteet.

OÜ "Piimatooted" on tootmisettevõte, mistõttu kõik tema tooted jõuavad lõpptarbijani hulgiostja (vahendaja) kaudu. Vahendusstrateegia valimist nimetatakse mõnikord "vertikaalseks turunduseks". Siin kasutatakse möödaviigustrateegiat - tootja keeldub teadlikult igasugustest lepingutest edasimüüjatega. Siin pole hõõrdumisi ja konflikte, nagu koostööstrateegia puhul, seega on tootjal palju võimalusi (positiivsete aspektide mõttes), sest näiteks saab ta juhtida kogu turundustööriistade valikut turundustee igas etapis. .

Analüüsime ettevõtte finantsseisundit ja suutlikkust oma tegevust finantseerida.

Ettevõtte maksevõimet iseloomustab likviidsusaste ja see näitab organisatsiooni finantsvõimekust võla tähtaja saabudes oma kohustused täielikult tasuda (tabel 2.1).

Tabel 2.1 – 2009. aasta likviidsusnäitajad

Nagu tabelist näha, on hetke likviidsuskordaja väärtus alguses kaugel normist, kuid jooksva perioodi lõpus muutus likviidsuskordaja 0,183.<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finantsstabiilsus peegeldab stabiilset sissetulekute ületamist kuludest, tagab ettevõtte rahaliste vahendite vaba manööverdamise ning aitab nende tõhusa kasutamise kaudu kaasa toodete tootmise ja müügi katkematule protsessile (tabel 2.2).

Tabel 2.2 – Finantsstabiilsuse ja maksevõime suhtarvud aastatel 2008-2009

juhtimispersonal muudetud välismaist

Tabeli andmete põhjal võib öelda, et ettevõtte põhivara osatähtsus põhivaras on vähenenud, mis on tingitud pikaajaliste finantsinvesteeringute vähenemisest. Mobiilsete varade osakaalu vähenemist võib iseloomustada negatiivse trendina. Kinnisvara väärtuse koefitsient on vastuvõetavates piirides (üle 0,5), mis tähendab ettevõtte tootmisvahenditega varustatuse taset. Ettevõttel on omakapitali puudus. Oma käibekapitali suhtarv alguses (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Aruandeperioodil on finantsstabiilsuse koefitsient tõusnud (0,136-lt 0,457-le), kuid suhtarv ei jää endiselt ³3 piiresse, kuna võlgnevused on võlgu suurel määral kasvanud ja peegeldab ettevõtte sõltuvuse suurenemist negatiivsest lühiajalisest perioodist. mõjutegurid.

Aruandeperioodil toimub manööverdusvõime koefitsiendi langus 0,698-lt 0,410-le seoses oma käibekapitali vähenemisega, mis iseloomustab ettevõtet negatiivselt. Põhivaraindeks kaldub ühtsesse (0,648), mistõttu võib piimatooted OÜ ettevõtetel soovitada teha pikaajalisi laene põhivara moodustamiseks, et vabastada osa omakapitalist mobiilsete vahendite mahu suurendamiseks. .

Autonoomiakoefitsiendi vähenemine näitab laenatud vahendite ligitõmbavuse suurenemist. Rahalise sõltuvuse koefitsiendi kasv ei iseloomusta ettevõtet mitte paremuse poole (0,843). Selle suhtarvu suurenemine viitab pankrotiriski suurenemisele ja loob potentsiaalse riski, et ettevõttel tekib rahapuudus.

Toodete kasumlikkus näitab, kui palju kasumit langeb müüdud toodete ühikule. Selle näitaja kasv on tingitud müüdud toodete (tööde, teenuste) tootmise püsikuludel hindade tõusust või tootmiskulude vähenemisest püsivhindades, st nõudluse vähenemisest ettevõtte toodete järele, samuti kuludest kiirem hinnatõus (tabel 2.3).

Tabel 2.3 – 2009. aasta tasuvusnäitajad

Üldine tasuvuskordaja oli aruandeperioodil 0,163, mis tähendab, et iga müügirubla tõi 0,163 kopikat raamatukasumit. Perioodil langes ka toote kasumlikkus. Omakapitali tootlus võrreldes perioodi algusega on 0,284 ja suurenenud 0,052 võrra. Selle põhjuseks on müügi kasumlikkuse ja varade käibetempo tõus.

Pärast ettevõtte LLC "Piimatooted" finantsanalüüsi läbiviimist võime öelda, et ettevõte ei ole absoluutselt likviidne, aruandeperioodi lõpus absoluutne likviidsuskordaja langes. Üldjoontes on ettevõtte likviidsusnäitajate seis rahuldav, s.o. ettevõtte finantsseisu võib pidada üsna stabiilseks. Üldiselt on aruandeperioodil tendents ettevõtte finantsstabiilsust suurendada. Küll aga tuleb ettevõttel lähiajal otsida täiendavaid finantseerimisallikaid.

Ettevõtte toimimise optimeerimiseks, efektiivsuse suurendamiseks ning sellest tulenevalt ka maksejõulisuse ja likviidsuse suurendamiseks on vaja pöörata tähelepanu uut tüüpi toodete väljatöötamisele, võttes arvesse tarbijaturu nõudeid.

2.2 Dairy Products LLC personali kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu analüüs

Personalijuhtimissüsteem on iga organisatsiooni juhtimise ja arendamise asendamatu komponent, see on objektiivne, tekib organisatsiooni enda tekkimisega ja on sõltumatu kellegi tahtest.

Alustame personalijuhtimise süsteemi uurimist organisatsiooni personali hinnangust, sest see on sisemine tegur ja määrab suuresti ettevõtte positsiooni turul.

Teaduse ja tehnika arenguga toimuvad muutused ka tööobjekti mõjutamise tehnoloogias ning see muudab töötegevuse sisu, seab kõrged nõudmised tööjõu koosseisule ja kvaliteedile. Vaja on kõrget professionaalsust, üha suurema hulga töötajate multifunktsionaalset kasutamist, majandusliku kirjaoskamatuse kaotamist.

Tööjõuvajaduse arvutuste põhjal koostab Dairy Products LLC personalitabeli. See sisaldab: organisatsiooni struktuuriüksuste loetelu, ametikohti, samuti andmeid personaliüksuste arvu, iga ametikoha palkade, hüvitiste ja igakuise palgafondi kohta. Personalitabeli jaoks on toodud tüüpvorm - vorm nr T-3 (vt lisa B).

Dairy Products OÜ personalitabeli koostab raamatupidaja ja kooskõlastab juhiga, kes selle kinnitab (vt lisa B).

Personalipoliitika vormistatakse ja reguleeritakse kollektiivlepingu, Ettevõtlusstandardite, Eeskirjade ja muude normatiivdokumentidega. Organisatsioon kinnitas organisatsiooni töötajate sise-tööeeskirjade reeglid.

Sisemised tööeeskirjad on organisatsiooni kohalik normatiivakt, mis reguleerib vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustikule ja teistele föderaalseadustele töötajate töölevõtmise ja vallandamise korda, lepingu osapoolte põhiõigusi, kohustusi ja vastutust. tööleping, tööviis, puhkeaeg, töötajatele kohaldatavad soodustused ja soodustused, karistused, samuti muud selle tööandjaga töösuhete reguleerimise küsimused.

Kõik Piimatooted OÜ töötajad sõlmivad töölevõtmisel töölepingu. Tööleping kui töö tegemise kokkulepe on juriidiline fakt, millest tekib töösuhe.

Töölepingu järgi on töötaja kohustatud kokkulepitud eriala (kvalifikatsioon, ametikoht) raames täitma mistahes tööandja ülesandeid, s.o. täita täielikult määratletud toiminguid, funktsioone jne.

Tööleping on tööandja ja töötaja vaheline kokkulepe, mille kohaselt tööandja kohustub tagama töötajale ettenähtud tööfunktsiooni kohase töö, tagama tööseadusandluses ja muudes tööõigusnorme sisaldavates normatiivaktides sätestatud töötingimused. , kollektiivlepingu, lepingute, kohalike eeskirjade ja käesoleva lepinguga tasuma töötajale töötasu õigeaegselt ja täies ulatuses ning töötaja kohustub isiklikult täitma käesoleva lepinguga määratud tööülesandeid, järgima kehtivaid töösisekorraeeskirju. see tööandja.

Personali organisatsiooniline struktuur on toodud lisas D. Dairy Products OÜ töötajate arv on 35 inimest. Personali arvu dünaamika perioodil 2007-2010 näidatud joonisel 2.1.

Joonis 2.1 - Dairy Products LLC töötajate arvu dünaamika aastatel 2007-2010

Seega 4 aastaga kasvas keskmine töötajate arv 15 inimese võrra, kasv oli 72%. Tuleb märkida, et töötajate arvu kasv on üks tootmise arengu ja ettevõtte kasvu kaudseid näitajaid.

Personali voolavus on 2% (oma vabal tahtel ja töödistsipliini rikkumise eest koondatud töötajate arvu suhe keskmisesse töötajate arvu), mis viitab tervislikule sotsiaalpsühholoogilisele kliimale ja juhtkonna poolt loodud soodsatele töötingimustele. organisatsiooni personal.

Analüüsime töötajate personali koosseisu soo järgi (joonis 2.2).

Joonis 2.2 - OÜ "Piimatooted" töötajate sooline koosseis aastatel 2009-2010

Nagu jooniselt näha, ületab meeste arv organisatsioonis naiste oma, mis on tingitud tegevuse spetsiifikast. 2010. aastal suurenes organisatsioonis töötavate naiste osakaal 1 inimese võrra ja moodustas 20% kogu personalist.

Joonis 2.3 - Piimatooted OÜ personali vanuseline struktuur 2010. a

Seega on organisatsioonis töötajate keskmine vanus 36 - 60 aastat.

Joonis 2.4 - OÜ "Piimatooted" personali struktuur staaži järgi 2010.a.

Joonisel on toodud andmed, mis iseloomustavad töötajate arvu dünaamikat tööstaaži järgi. Alla 5-aastase tööstaažiga noorte spetsialistide tase moodustas 14,2% töötajate koguarvust, 5-10-aastase tööstaažiga spetsialistide tase - umbes 40% ning suurima osakaalu 45,7% moodustavad töötajad, kelle töökogemus on väiksem kui 5 aastat. töökogemus selles ettevõttes on üle 10 aasta.

Ettevõtlusaktiivsuse tulemusnäitajad määratakse mitmete personalipotentsiaali iseloomustavate kvalitatiivsete näitajatega, millest olulisemad on töötajate haridustase ja töökogemus.

Ettevõtte kõrg- ja keskeriharidusega personaliga komplekteerimise analüüsimiseks tuleb arvestada personali koosseisu haridustasemete kaupa (tabel 2.4).

Tabel 2.4 - Organisatsiooni personali koosseisu analüüs haridustasemete lõikes perioodil 2008-2010

Tabelist nähtub, et haridustase organisatsioonis on kasvanud tänu kõrgharidusega töötajate osakaalu kasvule. Üldiselt vastab LLC "Piimatooted" töötajate kvalifikatsioonikoosseis äriettevõtte personali töönõuetele ja tööülesannetele. Samas on direktoril majandus-juriidiline kõrgharidus, direktori asetäitjal majandusharidus, raamatupidajal majandusharidus.

Seega on Dairy Products LLC personalipotentsiaal üsna mitmekesine. Personal on stabiilne, kaadri voolavus madal, mis viitab sellele, et ettevõttes on loodud kõik vajalikud tingimused personali normaalseks tööks. Samuti tuleks positiivsete külgede arvele lugeda kõrgharidusega töötajate osakaalu suurenemist ja pika töökogemusega töötajate ülekaalu.

2.3 Dairy Products OÜ personalijuhtimissüsteemi ja personali hindamise analüüs

Iga organisatsiooni tuumaks on inimesed, kes selles töötavad ja keda tuleb juhtida. Personalijuhtimissüsteem on väga mitmekülgne ja mitmetahuline, see hõlmab kõiki töötajate suhtluse aspekte organisatsiooniga. Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi tõhusus on näitajate süsteem, mis kajastab kulude ja tulemuste suhet, võrreldes selles osalejate huvidega. See väljendub maksimaalse efekti saavutamises minimaalsete tööjõukuludega ja seda mõõdetakse tulemuse ja elukalliduse suhtena organisatsiooni kõigis valdkondades.

Dairy Products LLC-s puudub kvalifitseeritud personalijuht, mistõttu personalipoliitikat ei kujundata kuidagi. Personali töövoogu, palgaarvestust ja tööaja arvestust viib läbi raamatupidamine, personalivalikut - ettevõtte juht.

Praegu on kaadri moodustamisel järgmine kord: direktor võtab tööle asedirektori, kommertsdirektori, pearaamatupidaja, tootmisdirektori, tehnoloogi, laojuhataja ning seejärel valib tippjuhtkond ise endale abilised.

Dairy Products LLC personali värbamine toimub välistest ja sisemistest allikatest. Välisvärbamise vahenditeks on: kuulutuste avaldamine ajalehtedes. Levinud meetod on pöörduda oma töötajate poole palvega soovitada oma sõpru või tuttavaid tööle.

Värbamine LLC Dairy Productsis on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused.

Enamasti valitakse vabale kohale isik, kes on tegeliku töö tegemiseks kõige paremini kvalifitseeritud. Enim kasutatavatest valikuotsuse tegemiseks vajaliku teabe kogumise meetoditest kasutatakse intervjuusid ja teste.

Intervjuu LLC-s "Piimatooted" on kõige laialdasemalt kasutatav personalivaliku meetod. Isegi juhtkonda mittekuuluvaid töötajaid võetakse harva tööle ilma vähemalt ühe vestluseta.

Eelvestluse kandidaatidega viib läbi otsene juht. Samal ajal rakendab ta vestluse üldreegleid, mille eesmärk on selgitada taotleja haridust, hinnata tema välimust ja määratleda isikuomadused.

Palgavestluse käigus vahetatakse infot, enamasti küsimuste ja vastuste vormis. On erinevaid vigu, mis vähendavad käimasolevate vestluste tõhusust. Levinud viga on kalduvus teha taotleja kohta järeldusi esmamuljest, vestluse esimestest minutitest alates. Lisaks on juhtumeid, kus intervjueerija lähtub oma arvamusest inimese välimusest, istub toolil, hoiab silmsidet ja hindab nende muljete põhjal kandideerijat.

Tööle kandideerimisel palutakse kandidaadil esitada varasemate ülemuste iseloomustused ja muud sarnased dokumendid. Kui endised tööandjad annavad vaid üldist minimaalset infot, siis soovituskirjadest on vähe kasu. Kui on vaja taustakontrolli, võib kirjutamise vastuvõetavamaks alternatiiviks olla telefonikõne eelmisele ülemusele, et vahetada mõtteid või selgitada huvipakkuvaid küsimusi. Kõige sagedamini kontrollitakse viimast töö- ja hariduskohta.

Töösuhe lõpeb taotlejaga töölepingu sõlmimisega.

Seega on LLC "Piimatooted" peamine ülesanne personali palkamisel rahuldada töötajate nõudlust kvalitatiivses mõttes. Just personali kvaliteet turukonkurentsi tingimustes on peamine tegur, mis määrab organisatsiooni püsimajäämise ja majandusliku positsiooni.

Organisatsiooni sees läbib töötaja teatud omaduste kujundamise, organisatsiooniliste normide, suhtlemistraditsioonide jms omastamise. Samas saab suhtlust organisatsioonis efektiivselt suunata teatud ülesannete lahendamisele vaid nendesse ülesannetesse kaasatud inimeste pideva hindamisega.

Hindamine võimaldab tuvastada töötaja tunnused osana organisatsiooni inimkapitalist ja paremini teada neid omadusi, mis võimaldavad seda kõige tõhusamalt kasutada.

See hindamine viiakse peaaegu alati läbi, hoolimata asjaolust, et Dairy Products LLC-l pole selle jaoks ametlikke protseduure. Inimese töö jätkamist organisatsioonis ja talle teatud määral palga maksmist peetakse organisatsiooni poolt tema hinnangu tulemuseks.

Dairy Products LLC-l puuduvad selged kriteeriumid kandidaatide valikuks ja hindamiseks.

Personalikoolitus organisatsioonis viiakse läbi kahel põhijuhul: kui inimene siseneb organisatsiooni ja kui ta määratakse uuele ametikohale.

Personali hindamiseks ja töösuhete keerukuse taseme, meeskonna ootuste hindamiseks ettevõtte juhtkonnalt, peamiste muutuste vajaduste väljaselgitamiseks viidi läbi uuring organisatsiooni töötajate arvamuste ja võrdlesid küsitluse tulemusi enda visuaalsete muljetega. Töökollektiivi arvamuste uurimise praktika põhines ankeetküsitlustel ja osaintervjuudel. Intervjuud viidi läbi mitteametlikus keskkonnas erinevate tasandite (kõrgema, keskmise ja madalama) ja elukutsete töötajatega. Töötajate arvamuste uurimise käigus tuvastati organisatsiooni töös mitmeid olulisi puudujääke.

Personali hindamisel kasutati terviklikku hindamist.

Maatrikshindamise eesmärk on välja selgitada töötajate kompetentside tugevad ja nõrgad küljed.

Töötaja kompetentsiprofiil on aluseks juhi ja personaliosakonna individuaalsele tööle, sisemiste ja väliste motiivide stimuleerimisele, enesearengule ning kvaliteedi- ja töötõhususe programmide elluviimisele.

Ametikoha kompetentsiprofiil - personalivaliku, personalijuhtimistöö, ametijuhendite, atesteerimise, arengukavade, ergutusprogrammide, isiklike tööplaanide aluseks.

Profiili näitajaid hinnatakse viiepallisel skaalal.

Hindamine on süstemaatiline selle poolest, et küsitlus võimaldab üheaegselt hinnata töötajate vastavust töö tulemuslikkuse ja paremusjärjestuse osas, orienteerumist praegustele ja tulevastele tootmisülesannetele, professionaalsust, tööstiili ja sotsiaalseid suhteid.

Maatrikshindamise metoodika.

Kogu hindamiskriteeriumide loendist, mis võib hõlmata kümneid ametikohti, eristavad funktsionaalsete ja lineaarsete üksuste juhid asjatundlikult kõige olulisemad kriteeriumid, mis näitavad seda tüüpi töö professionaalseid nõudeid, kiireloomulisi ülesandeid töötajatele, mille dikteerivad praegune ja tulevane tootmistegevus, samuti töötajate isikuomadused ja nende tööstiil. Loomulikult on objektiivsete ja asjakohaste näitajate väljatöötamine tervikliku hindamise läbiviimiseks tõsine küsimus. Aga see tasub end hästi ära.

Need kriteeriumid, mille arv peaks olema optimaalne, mitte lõpmatu, on paigutatud maatrikstabelisse, kus kriteeriumid asuvad ühel pool ja meeskonnaliikmete nimed teisel pool. Iga töötaja annab oma hinnangud kolleegidele. Selle tulemusena saadakse hinnangud iga töötaja kohta vastavalt asjakohastele kriteeriumidele konkreetsel ajal ja konkreetses meeskonnas.

Selle meetodi väärtus seisneb selles, et see integreerib tõeliselt ettevõtte väärtused, kutsenõuded ja töötajate isikuomadused. Lisaks võimaldab see osakonnajuhatajal mõjutada meeskonna moodustamist õigetes suundades, samuti neid suundi paindlikult muuta (uuendada) sõltuvalt asjade seisust ja osakonna muutuvatest ülesannetest.

Tabelis 2.5 on toodud valitud kriteeriumid.

Tabel 2.5 – Personali hindamiskriteeriumide loetelu

See nimekiri levitati Dairy Products LLC töötajate vahel ja uuringu tulemused on toodud lisas D.

Seega iseloomustab kõrgeimat näitajat kriteerium "ametialased suhted", madalaimat - "tõotavad nõuded".

Töötati välja ka küsimustik töötajate kutseomaduste hindamiseks. Töötajatel paluti hinnata valitud kriteeriume kümnepallisel skaalal (vt lisa E).

Küsitluse tulemusel saadud keskmised hinded on toodud tabelis 2.6.

Tabel 2.6 – Personali kutsealaste omaduste hindamise tulemused

Kõrgeima hinnangu saanud kriteeriumid: tervislik seisund ja füüsiline areng, mõtete väljendamise selgus, kõnekultuur, võime luua ja säilitada tugevaid ärisuhteid ülemuse/alluvatega. Personali iseloomustavad head näitajad tervise ja füüsilise arengu osas, üsna piisavad võimed luua ja säilitada tugevaid teenindus- ja ärisuhteid ülemuse ja/või alluvatega; mõtete väljendamise selgus, kõnekultuur on üsna ilmne.

Madalaima hinnangu saanud kriteeriumid: töökogemus ja praktilised teadmised ametikohal, erialase pädevuse tase (isiklik professionaalsus), algatusvõime ja leidlikkus, innovatsioonitahe.

See viitab sellele, et personali kogemused ja praktilised teadmised ei ole väga suured, algatusvõimet ja leidlikkust ei näidata alati piisavalt, aga ka rahuldaval tasemel professionaalset pädevust (isiklik professionaalsus).

Personali teadmised ja praktilised oskused on rahuldavad, organiseerimisvõimete ja -oskuste tase rahuldav, kuid võib täheldada, et kogemuste omandamisel on tendents tõsta erialase tegevuse tulemuste efektiivsust, samuti soov täiendada erialaseid teadmisi.

Seega tuvastati Dairy Products OÜ personalijuhtimissüsteemi toimimise ja selle arendamise analüüsi ning personali hindamise tulemusena järgmised probleemid:

personaliteenuse kui sellise puudumine;

töötajate otsimine ja valik ei toimu personalijuhtimise strateegia või personalipoliitika kohaselt, vaid "põleva" vaba ametikoha ilmnemisel;

personali arendamine puudub, kuid töötajate soov kutse- ja karjäärikasvuks on märgatav;

personali professionaalne kohandamine viiakse ellu "mööduvalt", ilma piisava organisatsioonilise ja metoodilise toetuseta;

muutuste “propaganda” puudumine ja töötajate uus nägemus tulevikuväljavaadetest;

personali arendamise ja koolitusstrateegiate puudumine.

Need probleemid viitavad vajadusele parandada personalijuhtimise süsteemi organisatsioonis ning kui organisatsiooni juhtkond pöörab sellele probleemile piisavalt tähelepanu, siis on ettevõttel kõik võimalused edasiseks edukaks arenguks.

3. Väliskogemuse rakendamise võimalus personalijuhtimise alal ettevõttes Dairy Products LLC

1 Juhised personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks, võttes arvesse Jaapani kogemusi Dairy Products LLC-s

Personalijuhtimise põhieesmärk on tagada inimressursi tõhus organiseerimine organisatsiooni sees ning kõrge vastutustundega, kollektiivse psühholoogia, kõrge kvalifikatsiooniga ja arenenud ettevõtte kaasomaniku tunnetusega inimese kujunemine.

Personalijuhtimise eesmärgid saavutatakse ainult siis, kui juhtkond hakkab pidama ettevõtte inimressursse selle efektiivsuse võtmeks. Selle saavutamiseks peab juhtkond tagama professionaalse personali arengu kui hädavajaliku tingimuse, mille elluviimine on võimatu ilma hoolika planeerimise, raske töö ja hindamiseta.

Eeltoodu põhjal on välismaiste, sealhulgas jaapani juhtimismeetodite kasutuselevõtust positiivne tulemus võimalik ainult siis, kui neid saab täielikult kohandada Venemaa majanduskultuuriga. Võimalik, et Jaapani juhtimisstiil või vähemalt selle põhijooned on oma väljavaate poolest sarnased vene omaga. Venemaa jaoks, mis moodustab ligi kolmandiku Kaug-Ida riigist, ei tundu see oletus üllatav.

Jaapani juhtimissüsteem võimaldab paljude teadlaste sõnul kõige täielikumalt kasutada töötajate teadmisi ja oskusi ettevõtte eesmärkide saavutamisel. Viimasel ajal on üha rohkem Ameerika ettevõtteid rakendanud Jaapani juhtimismudeli tehnikaid ja meetodeid, mis võimaldavad luua tingimused töötajate produktiivsemaks tööks. Tõenäoliselt on Venemaa ettevõtete tõhusaimaks juhtimiseks otstarbekas ja taskukohane integreerida nii lääne kui ka Jaapani juhtimise parimad saavutused, kombineerides neid optimaalselt.

Niisiis, milliste Jaapani Dairy Products LLC juhtimissüsteemi elementide kasutuselevõtt võib määrata nende tõhusa toimimise?

Ettevõtluse ja valitsuse peamised ülesanded Jaapanis on ühiskonnaliikmete mugavus ja individuaalsete vajaduste rahuldamine. Konkurentsivõime, võrdsus ja õiglus on määratletud võrdsete ja võrdselt oluliste sotsiaalse edu kriteeriumidena. Mitte vähem olulised kriteeriumid ei ole kõigi tasandite sotsioloogide liikmete sisemine solidaarsus, kadeduse ja tulevasse põlvkonda investeerimise puudumine. Kaasaegseid eesmärke deklareeritakse üldiselt kui jõuka ühiskonna loomist ja maailma üldsusele soodsat abi.

Ülalpool väljatoodud eesmärkide elluviimisel on ülimalt oluline vajadus pöörata tähelepanu inimressursi arendamisele. Inimesi peetakse iga organisatsiooni peamiseks konkurentsirikkuseks. Inimressurssi tuleb arendada selleks, et saavutada strateegilised eesmärgid, mitte hävitada olemasolevat harmooniat ja vältida ebakõla tulevikus.

Sellega seoses on vaja teha mõningaid muudatusi personalijuhtimissüsteemis ja välja töötada meetmed, mis on seotud Dairy Products OÜ uue personalijuhtimissüsteemi täiustamisega ning neid saab esitada järgmises järjekorras.

Juhi jaoks tuleb alustada tööd oma meeskonna sidususega, selleks tuleb välja töötada organisatsiooni strateegia ja viia see eranditult kõigi organisatsiooni töötajateni. Väga kasulik on, et strateegia väljatöötamisest võtaks osa võimalikult palju töötajaid, kõigi häält tuleks kuulda võtta.

Teiseks oluliseks sammuks peaks olema vastuvõetud strateegia arutelu töörühmas.

Igas Dairy Products LLC struktuuriüksuses on äärmiselt oluline kujundada selge ja täpne nägemus sellest, kuidas seda strateegiat konkreetses osakonnas, meeskonnas rakendatakse. Selles etapis on vaja töötajatega arutada selle üksuse töötaja käitumismudelit, arutada töö hindamise kriteeriume. Juht peab veenduma, et kõik tema osakonna töötajad saavad aru oma ülesannetest ja sellest, millist käitumist ettevõtte juhtkond neilt ootab.

Seetõttu tuleks kolmandaks sammuks individuaalsed intervjuud iga osakonna, üksuse, meeskonna töötajaga. Nende vestluste käigus on vaja selgitada töötaja eesmärgid ja eesmärgid, tema käitumine ning vajadusel teha korrektiive. Edaspidi peaksid sellised kohtumised olema regulaarsed ja toimuma sagedamini kui tavatingimustes.

Personali praeguse ja strateegilise positsiooniga kursis hoidmiseks on soovitatav:

) juhi ja töötajate kohtumiste ajakava olemasolu, mis on välja pandud infostendile;

) võimalus paar päeva enne kavandatud koosolekut edastada juhataja sekretärile küsimused, millele töötajad soovivad vastust saada. See punkt on oluline sellest vaatenurgast, et juht ei suuda alati mõnele konkreetsele (majanduslikku, juriidilist vms laadi) küsimustele kompetentselt vastata. Sellega seoses annab võimalus küsimustega eelnevalt tutvuda talle võimaluse eelkonsultatsioonideks spetsialistidega, samuti võimaluse koostada oma vastuste dokumentaalsed põhjendused.

Sel juhul on juhi tähelepanu ja hoolitsus töötaja jaoks tugevaim aktiivsuse stimulaator. Iga töötaja peaks tundma end osana meeskonnast, kes hoolib selle inimese saatusest. Sel juhul tegutseb juht kui meeskonna mure töötaja eestkõneleja.

Need meetmed peaksid olema suunatud uue kuvandi kujundamisele töösse suhtumisest igas töötajas ja ennekõike juhtides.

Personali kaasamine otsuste tegemisse. Selle tegevussuuna korraldamisel peaks juhtimine lähtuma kahest peamisest põhimõttest.

Esiteks teab töö tegija paremini kui keegi teine, kuidas seda teha, ja seetõttu suudab ta seda paremini parandada kui keegi teine.

Teiseks on inimene kõige rohkem pühendunud oma ideedele. Jaapan, esimene üleriigiline, kes rakendas töötajate otsuste tegemisse kaasamise ideed, on saavutanud paremaid tulemusi madalamate kuludega kui konkurendid uusimate seadmetega, kuid vanade käsuhaldusmeetoditega, mis ei kasuta meeskonna potentsiaali. Sel juhul kasutati lihtsat ja loomulikku skeemi:

organisatsiooni juhtkond lõi tingimused algatuse avaldumiseks, probleemide kollektiivseks arutamiseks, osalemiseks oma ideede elluviimisel;

ettepanekute elluviimine tõi kaasa olulise tööviljakuse tõusu töökohal;

tööviljakuse kasv aitas omakorda kaasa kulude vähenemisele ning tõi seejärel kaasa müügimahu ja tulude kasvu.

Personali kaasamine otsuste tegemisse eeldab vastutuse ülemineku hetke, mis omakorda tähendab, et töötajad jagavad vastutust ettevõtte (mis iganes see on) asjade seisu eest.

Dairy Products LLC tegevuses on soovitatav kasutada Jaapani töökohakoolituse süsteemi elemente, nimelt: instruktaaž ja rotatsioon.

Instruktaaž on töömeetodite selgitamine ja tutvustamine vahetult töökohal ning seda viib läbi nii neid funktsioone pikemat aega täitnud töötaja kui ka spetsiaalselt koolitatud instruktor. Antud ettevõttes võib seda funktsiooni täita vahetuse ülem või tootmisdirektor. Infotund on reeglina lühike, keskendudes konkreetsete operatsioonide või protseduuride väljatöötamisele, mis kuuluvad õpilase ametiülesannete hulka. Tööalane juhendamine on odav ja tõhus viis lihtsate tehniliste oskuste arendamiseks.

Rotatsioon on iseõppimise meetod, mille käigus töötaja siirdub ajutiselt teisele ametikohale, et omandada uusi oskusi. Lisaks puhtkasvatuslikule mõjule mõjub rotatsioon positiivselt töötajate motivatsioonile, aitab üle saada monotoonsetest tootmisfunktsioonidest tingitud stressist, sest. ettevõtte töötajad on sunnitud töötama aastaid samal töökohal, tegema sama vastikut toimingut, mis vähendab nende huvi töö vastu, pärsib initsiatiivi ja takistab professionaalset kasvu. Rotatsioonisüsteemi kasutuselevõtt loob tingimused pikaajaliseks huviks töötajate tööhõive vastu, aitab kaasa nende professionaalsele kasvule, muudab töötajad õnnelikumaks, võimaldab õppida erinevaid ettevõtte aspekte ja tegutseda objektiivselt kogu huvides. ettevõte.

Need ettepanekud ei nõua investeeringuid ning rotatsioonisüsteemi saab sätte abil fikseerida (vt lisa G).

Lisaks coachingule ja personali rotatsioonile analüüsitavas ettevõttes on soovitatav kasutada nn koolitust väljaspool töökohta.

Sellesse organisatsiooni töölevõtmisel pööratakse liigset tähelepanu tööotsijate erialaste eriteadmiste ja eriti olulise töökogemuse olemasolu kontrollimisele teistes organisatsioonides. Samal ajal ei ole Dairy Products LLC-l oma töötajate koolitusprogramme. Jaapani ettevõtetes vastupidi, harvade eranditega, ei nõua nad haridusasutustelt spetsiaalset kitsast koolitust ning võtavad töölevõtmisel arvesse peamiselt töötajate üldist väljavaadet ja meeskonnaga harjumise võimet. Ettevõtted ise koolitavad töötajaid vajalike kitsaste oskuste osas. Seetõttu on selles ettevõttes vaja sellist praktikat rakendada ja samal ajal luua oma ettevõttesisesed koolitussüsteemid, et mitte lasta mööda lootustandvatest potentsiaalsetest töötajatest, kellel puuduvad kõrgelt spetsialiseerunud teadmised, ning tagada professionaalse ja töötajate inimlik kasv.

Selleks pakutakse personali arendamiseks ja personali perioodiliseks koolituseks välja järgmised meetmed.

LLC "Piimatooted" koolitus peaks olema keskendunud olevikule ja mõeldud hetkeliste äriprobleemide lahendamiseks, selle eesmärk on sisendada töötajale spetsiifilisi oskusi, mida töötajad vajavad.

Koolitus on nii kohustuslik kui ka vabatahtlik. Kõik koolitused viiakse läbi viies etapis:

1) koolitusvajaduse analüüs;

2) koolituse planeerimine ja kujundamine;

) koolitusprogrammi väljatöötamine;

) koolituse läbiviimine;

) koolituse tulemuslikkuse hindamine.

Järgitakse rangelt kõiki etappe, kuna kui jätate vähemalt ühe etapi vahele, väheneb treeningu kvaliteet märgatavalt.

Dairy Products LLC personalikoolitus tuleks läbi viia järgmistel juhtudel:

uute tööstandardite kehtestamisel;

kui on nõuded töö tõhususe parandamiseks;

uute tehnoloogiate ilmnemisega;

kui klientide või klientide nõudmised suurenevad;

töötajate üleviimisel uutele ametikohtadele;

uute infosüsteemide juurutamisel;

uute raamatupidamisstandardite juurutamisel;

muude uuenduste juurutamisel.

Koolituse vajaduse määrab otsene juht, kes korraldab oma alluvate koolitusprotsessi. Juhtide, spetsialistide ja töötajate täiendkoolituse põhiülesanne on tõsta kogu personali kvalifikatsiooni taset, et kujundada töötajate seas professionaalsust.

Pärast koolitust viiakse läbi hindamine, mis hõlmab:

töötaja erialaste teadmiste taseme hindamine;

töötaja tootmistegevuse hindamine;

töötaja isikuomaduste hindamine lähtuvalt töökoha nõuetest.

Hindamine toimub järgmiste kriteeriumide (näitajate) alusel 5 tasemel (5-pallisel skaalal). Hindamiskriteeriumid võivad muutuda, kuid nende struktuur jääb muutumatuks. Tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid hõlmavad järgmist:

1) tegevuse tulemused (efektiivsus):

Juhtidele: isiklik panus ettevõtte plaanide elluviimisel; planeeritud ja lepinguliste kohustuste rikkumist ei toimu; isiklik panus uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtusse, töökorralduse parandamisse uutes majandustingimustes, finantsstabiilsusse; soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima;

spetsialistidele: ametiülesannete täielik ja ennetav täitmine; kavandatud eesmärkide saavutamist ei häirita; töödistsipliini järgimine; isiklik panus uute seadmete ja tehnoloogia juurutamisel.

Töötaja juht teeb oma tegevusele analüüsi ja selle kriteeriumi järgi üldistatud hinnangu;

2) töö kvaliteet:

Juhtidele: oskuslik juhtimisstiilide kombineerimine; oskus valida paljutõotavaid strateegiaid tootmise arendamiseks;

spetsialistidele: tööjõu kohaletoimetamine alates esimesest esitlusest; ülesannete täitmisel ei esine vigu; seotud erialade valdamine; kõrge ülesannete kultuur jne;

) professionaalsust hinnatakse lähtuvalt töötaja kogemusest või kategooriast, töö kvaliteedist, ametialaste vigade puudumisest, iseseisvusest otsuste tegemisel, riski paikapidavusest jms;

) viiakse läbi töötaja isiklike, see tähendab individuaalsete psühholoogiliste omaduste hindamine, et teha kindlaks nende omaduste vastavus töökoha nõuetele.

Töötajate töötulemuste hindamist viib läbi vahetu juht või kutsutud ekspert.

Selle metoodika järgi antud ettevõtte töötajate hindamisel koostatakse leht töötaja tegevuse ja isikuomaduste omaduste hindamiseks (tabel 3.1).

Tabel 3.1 - Hinnang töötaja tegevusele ja isikuomadustele

Sellel lehel märgitakse hinnangu vastavasse veergu “+” märk. Seejärel arvutatakse keskmine punktisumma. Lehe allkirjastab sertifitseeritud spetsialist.

Tuleb märkida, et hindamine peaks olema objektiivne ja pädev, kuna selle tulemusest sõltub suuresti töötajate suutlikkus toime tulla neile tegevuse käigus pandud ülesannete ja kohustustega.

Kuid selle protsessi tõhusus on ainult siis, kui ettevõttel on paralleelne moraalsete ja materiaalsete stiimulite süsteem.

3.2 Ettepanekud töötajate motivatsioonisüsteemide täiustamiseks

Kirsiõitemaa organisatsioonides lähtuvad juhid ja omanikud sellest, et tingimused, mitte juhid, peaksid innustama töötajat tõhusalt töötama. Seetõttu korraldavad Jaapani juhid äritegevust nii, et töötajatel on kõige tugevamad motiivid tulemuslikuks tööks ning motivatsioon ei laiene mitte ainult töökohale, vaid ka perekeskkonda.

Sellest lähtuvalt peaks LLC "Piimatooted" ettevõttes motivatsioon mängima domineerivat rolli. Lõppude lõpuks, mis on motivatsioon? Seda võib defineerida kui jõudude kogumit, mis sunnib inimest teatud jõupingutustega, teatud hoolsuse tasemel, teatud sihikindlusega seatud eesmärkide saavutamiseks toiminguid tegema.

LLC "Piimatooted" juhtkond peaks organisatsiooni personaliga töötamise protsessis aktiivselt kasutama nii majanduslikke kui ka mittemajanduslikke motivatsioonitüüpe. Majandusmeetodite olemus on järgmine: inimesed saavad juhtkonna nõuete täitmise tulemusena hüvesid, mis tõstavad nende heaolu taset. Enim kasutatavad majandusmotiivid vaadeldavas ettevõttes on: väikesed lisatasud, palgatõusud, boonusprogrammid, peamiselt kesk- ja tippjuhtidele.

Kuid kuna personali põhistruktuuri moodustavad tootmises töötavad töötajad, saab töö kvaliteedi tõstmiseks ja huvi suurendamiseks kasutada järgmist motivatsiooniskeemi.

Töötajate materiaalse huvi suurendamiseks pakutakse välja tööjõu efektiivsuse kriteeriumi rakendamisel põhinev tasustamissüsteem. Kavandatava süsteemi olemus seisneb selles, et töötajate palk koosneb kahest osast: püsivast ja muutuvast. Palga püsiosa on fikseeritud (palk, tariifimäär) ja muutuv osa on lisatasu, mille suurus ei sõltu mitte ainult konkreetse töötaja töötulemustest, vaid ka töö tulemustest. meeskonnast, kus ta töötab, ja tema osa meeskonna üldtulemustes . Kavandatava maksesüsteemi eripära on see, et see mitte ainult ei stimuleeri töötajate endi tööd, vaid annab ka ettevõtte juhtimisele võimaluse operatiivseks juhtimiseks ja töötajate töö vajaliku tõhususe stabiliseerimiseks kontrollimatute muutustega töös. ettevõtte tulu.

Töötajate stiimulid ettevõtte tööviljakuse suurendamiseks on eeliseks, kuna tulemuste ja tööjõukulude suhe on selgelt määratletud.

Kollektiivse stiimulifondi jagamisel saab individuaalset tööviljakust määrata tükitöötajatel väljundnormide täitmise protsendi kaudu, osalise tööajaga töötajatel standardiseeritud ülesannete täitmise kaudu.

Samuti tuleb materiaalsete soodustuste parandamiseks maksta töötajatele lisaks põhitariifimäärale (palgale) järgmist tasu:

tasu pideva töökogemuse eest.

Töötasu maksmine töötajatele peaks toimuma igakuise protsendimäärana ametipalgast olenevalt töötasu saamise õiguse andvast pidevast tööstaažist (tabel 3.2).

Tabel 3.2 – Töötasu maksmine

Pideva töökogemuse eest arvestatakse ja tasutakse tasu kindlaksmääratud suurustes igakuiselt tegeliku töötatud aja eest vastavalt omavahendite olemasolule.

Tööstaaži arvestatakse üks kord aasta alguses. Tööstaaž, mis annab õiguse tasu saada, sisaldab ainult ettevõttes Dairy Products LLC töötamise aega.

Osakonnajuhatajatel on õigus vähendada töötajate töötasu suurust tööl tehtavate tootmisetappide eest, kuid mitte rohkem kui 50%:

töö- ja tehnoloogilise distsipliini rikkumine;

tööle hilinemine ja varajane töölt lahkumine;

distsiplinaarkaristuse eest;

haldus- ja kriminaalvastutusele võtmise eest;

tegematajätmiste eest tööl.

Paralleelselt on meeskonna töö kvaliteedi tõstmiseks ja huvi suurendamiseks piimatooted LLC juhtkonnal soovitatav kasutada järgmisi töötajate motivatsiooniskeeme:

lisatasud;

maksta ühekordset töötasu töötajatele ettevõttes töötamise aastapäevadeks;

väärtuslikud kingitused;

tänuavaldus, samuti diplomite ja tunnistuste esitamine;

Kõigile töötajatele tuleks anda materiaalset abi rahaliste raskuste, õnnetusjuhtumite, pikaajalise haiguse jms korral. Rahaliste vahendite olemasolul on vaja maksta ka materiaalset abi puhkuse eest kuni kahe ametliku palga ulatuses ( tariifimäärad).

Arvutage välja pakutud meetmete tõhusus. Nagu väliskogemus näitab, tõuseb materiaalse huvi korral tööviljakus 10%. Arvestades, et pärast meetmete rakendamist moodustab palga ergutav osa keskmiselt 20% palgast, siis 11 100 rubla suuruse töötajate keskmise palga korral on majanduslik efekt:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rubla. kuus alates 1 inimesest.

Sellest tulenevalt on aasta kokkuhoid: 222 * 12 * 20 inimest. (ainult töötajad) = 53280 rubla.

See vabastab palgafondi, mille saab kulutada personali perioodilisele koolitusele.

Mittemajanduslikud stiimulid võivad olla nii organisatsioonilised kui ka moraalsed. Organisatsioonilised hõlmavad motiveerivaid eesmärke, et meelitada töötajat osalema organisatsiooni juhtimises. Sellest lähtuvalt peaksid eesmärgid olema rasked ja suunavad, kuna sellised eesmärgid tekitavad inimestes soovi ennast tõestada, aitavad kaasa põnevuse tekkimisele. Moraalsed meetodid - avalik kiitus, et näidata, et töötajat jälgitakse, tema edu üle rõõmustatakse ja teistest töötajatest eristatakse, hääleõiguse andmise võimalus, huvitavam töö, töötaja tunnustamine igal tasemel .

Kõik see aitab kaasa meeskonna töötaseme olulisele tõusule ja tagab seega kogu organisatsiooni tegevuse kasumlikkuse kasvu. Seetõttu tuleks Dairy Products LLC poliitika üles ehitada nii, et töötajate tasustamissüsteem reageeriks paindlikult kõikidele muudatustele, mis püstitatud eesmärkide saavutamise käigus tekivad.

Järeldus

Tänapäeval on meie riigis personalijuhtimissüsteemi korralduses suur hulk lahendamata probleeme ja vastuolusid. Tõhusate personalijuhtimise meetodite uurimine ja rakendamine võimaldab meil kvalitatiivselt parandada töötajate töökorraldust ja ühendada nad ühtseks meeskonnaks.

Juhtimismudeleid on palju. Mõned neist põhinevad inimteguri prioriteedil ja erinevad üksteisest oluliselt. Nende peamised erinevused seisnevad töötajate peamiste oluliste omaduste tõlgendamises, nende töötegevuse motiivides ning sotsiaalses ja tootmiskäitumises. Maailmas on kaks juhtimismudelit: Lääne (USA) ja Ida (Jaapan). Nüüd saab rääkida ka mõnest personalijuhtimise mudeli universaalsest tunnusest, mis sisaldab lääne ja ida elemente. Loomulikult nõuab teatud juhtimismeetodite rakendamine, sõltumata nende päritolust, muutusi, kohanemist riigi sotsiaalmajanduslike ja kultuuriliste iseärasustega.

Käesoleva töö esimeses peatükis käsitleti Venemaa personalijuhtimissüsteemi probleeme, toodi välja Jaapani ja Ameerika personalijuhtimissüsteemide teoreetilised alused, mis on äärmiselt mitmekesised ja sisukad, ning käsitleti muudetud personalijuhtimissüsteeme.

Koos teema teoreetiliste alustega analüüsiti teises peatükis Piimatooted OÜ personali koosseisu ja personalijuhtimissüsteemi.

See organisatsioon on nafta- ja rasvatoodete turul tegutsenud umbes neli aastat. Selle aja jooksul on ettevõte vallutanud teatud osa turust Siberist Kaug-Idani. Töötajate arv on 35 inimest.

Dairy Products LLC personalipotentsiaal on üsna mitmekesine. Personal on stabiilne, kaadri voolavus madal, mis viitab sellele, et ettevõttes on loodud kõik vajalikud tingimused personali normaalseks tööks. Samuti tuleks positiivsete külgede arvele lugeda kõrgharidusega töötajate osakaalu suurenemist ja pika töökogemusega töötajate ülekaalu.

Personali iseloomustavad head näitajad tervise ja füüsilise arengu osas, üsna piisavad võimed luua ja säilitada tugevaid teenindus- ja ärisuhteid ülemuse ja/või alluvatega; mõtete väljendamise selgus, kõnekultuur on üsna ilmne.

Samas ei ole personali kogemused ja praktilised teadmised kuigi suured, algatusvõimet ja leidlikkust ei näidata alati piisavalt, samuti on olemas rahuldaval tasemel erialane kompetentsus (isiklik professionaalsus), kuid tendents on tõsta töö tulemuslikkust. tööalase tegevuse tulemused kogemuse omandamisel, samuti soov erialaseid oskusi täiendada.

Dairy Products LLC-s puudub kvalifitseeritud personalijuht, mistõttu personalipoliitikat ei kujundata kuidagi. Personali töövoogu, palgaarvestust ja tööaja arvestust viib läbi raamatupidamine, personalivalikut - ettevõtte juht. Töötajate otsimine ja valimine ei toimu personalijuhtimise strateegiast lähtuvalt, vaid "kuuma vaba töökoha" ilmnemisel. Puudub personali arendamise ja koolitamise strateegia, personali professionaalne kohandamine viiakse ellu "tee ääres", ilma piisava organisatsioonilise ja metoodilise toetuseta.

Olles välja selgitanud peamised probleemid, pakuti välja mõned muudatused personalijuhtimissüsteemis ja töötati välja meetmed seoses piimatooted OÜ uue personalijuhtimissüsteemi täiustamisega:

) juhi jaoks tuleb alustada tööd oma meeskonna ühtekuuluvusega, selleks tuleb välja töötada organisatsiooni strateegia ja viia see eranditult kõigi organisatsiooni töötajateni. Väga kasulik on, et strateegia väljatöötamisest võtaks osa võimalikult palju töötajaid, kõigi häält tuleks kuulda võtta;

) personali kaasamine otsuste tegemisse;

) Piimatooted OÜ tegevuses on soovitav kasutada töökohal toimuvat koolitust: instruktaaži ja rotatsiooni ning paralleelselt kasutada ka nn koolitust väljaspool töökohta;

) töötajate materiaalse huvi suurendamiseks pakuti välja tööjõu efektiivsuse kriteeriumi rakendamisel põhinev tasustamissüsteem;

) ka töötajate materiaalse motiveerimise parandamiseks on vaja maksta töötasu.

Kavandatavad meetmed aitavad tõsta tööviljakust, tõsta ametialast motivatsiooni, kiiret ja kvaliteetset otsuste langetamist, parandada töötajate sotsiaalset staatust ja tõhusat personalijuhtimist, mis üldiselt avaldab positiivset mõju piimatooted OÜ tulemustele.

Kasutatud allikate loetelu

1. Personalijuhtimise aktuaalsed probleemid: juhtimisosakonna üliõpilaste teadus-praktikakonverentsi materjalid, 13. mai 2009 / [vastutav. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 lk.

2. Alehhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Ettevõtte personali ligitõmbamine, hoidmine ja arendamine: õpik. toetust. - M.: Kirjastus "Delo" ANKh, 2010. - 124 lk.

Barõšnikov Yu.N. Personalijuhtimise mudelid: väliskogemus ja selle kasutamise võimalus Venemaal [tekst]: loengu materjalid: Ros. akad. olek teenistus Vene Föderatsiooni presidendi alluvuses. Föderatsioon. - M.: ROTID, 1998. - 49 lk.

Vesnin V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika: õpik. - M.: Prospekt, 2010. - 688 lk.

Volodina N. Personali kohanemine: kasvamine. kogemusi komplekside ehitamisel. süsteemid. - M.: Eksmo, 2009. - 238 lk.

Vortman M.A., Lifshits A.S. Personalijuhtimine välisettevõtetes: loengu tekst / Ivanov. olek un-t. - Ivanovo: [s.i.], 1995. - 58 lk.

Gubenko M.O. Personalijuhtimise motiveerivad alused välisettevõtetes. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 lk.

Evtikhova O.V. Personalijuhtimise psühholoogia: teooria ja praktika. - Peterburi: Kõne, 2010. - 317 lk.

Zhdankin N.A. Personali motivatsioon: mõõtmine ja analüüs: õpetlik ja praktiline juhend. - M.: Finpress, 2010. - 269 lk.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Personalijuhtimise alused: õpetus. - Kaasan: Kaasani kirjastus. olek tehnika. un-ta, 2008. - 326 lk.

Kuidas leida ja hoida parimaid töötajaid: [laup. Art.]: Per. inglise keelest. / [toim. P. Suvorov]. - 3. väljaanne - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 lk.

Lukicheva L.I. Personalijuhtimine: õpik. toetust. - 6. väljaanne, parandatud. - M.: Kirjastus "Omega-L", 2010. - 263 lk.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Kaasaegsed personalipoliitika ja personalijuhtimise probleemid Venemaal. Sotsioloogiline analüüs. - M.: Kirjastus RAGS, 2009. - 134 lk.

Maksimova L.V. Personalijuhtimine: teooria ja äripraktika alused: [proc. toetus erialale "Juhtimisorgan."]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 lk.

Personalijuhtimine: organisatsioon, strateegiad, tehnoloogiad: õpik. toetus ülikoolidele / Yu.N. Arsenjev [i dr.]. - Orel: Kirjastus ORAGS, 2009. - 239 lk.

Perfilieva M.B. Personali lojaalsusjuhtimine. - Peterburi: Äri- ja õigusinstituut, 2010. - 183 lk.

Petrova N.P. Inimestega töötamise kunst või inimfaktor Venemaa äris: monograafia. - M.: Eksmo, 2004. - 222 lk.

Pilyavsky V.P. Ettevõtluse personal: personalijuhtimise stiilid ja meetodid / Ros. olek ped. un-t im. A.I. Herzen, Phil. Volhovi linnas. - Peterburi: Asterion, 2007. - 154 lk.

Potjomkin V.K. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele. - Peterburi: Peeter, 2010. - 432 lk.

Personalijuhtimise praktikad kaasaegsetes Venemaa ettevõtetes: [laup. Art.] / Võrdlusinstituut. uurimine töösuhted; toim. [ja eessõnaga] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 lk.

Prokofjeva T.V. Personalijuhtimise psühholoogilised aspektid: õpik.-meetod. toetust. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 lk.

Töötajate potentsiaali arendamine: prof. pädevused, juhtimine, kommunikatsioon / S.M. Ivanova [i dr.]. - 2. väljaanne - M.: Alpina Publishers, 2009. - 279 lk.

Samoukina N.V. Tõhus personali motiveerimine minimaalsete kuludega: praktiliste tööriistade kogu. - M.: Eksmo, 2010. - 266 lk.

Skvortsova N.A. Organisatsiooni turunduspersonal: õpik.-meetod. toetus; Orlov. osariik. Majandus- ja Kaubandusinstituut. - Kotkas: ORLIK, 2010. - 92 lk.

Sosnova E.V. Ettevõtte sotsiaalprogrammide tõhusus. - M.: ART-juht, 2008. - 150 lk.

Stojanov I.A. Ettevõtte personali efektiivsuse tõstmine kui organisatsiooni käitumise ja juhtimistegevuse süntees: monograafia. - Krasnojarsk, 2010. - 232 lk.

Sissejuhatus ................................................... . ................................................ .. ...... 3

1. Välismaiste kogemuste kasutamise võimalused personalijuhtimises Venemaa praktikas ..................................... .......................................................... .......................................... neli

2. Ameerika mudeli tunnused ................................................... ...................... 7

3. Jaapani kogemus personalijuhtimises................................................ .... ....... viisteist

4. Personalijuhtimise iseärasused Lääne-Euroopa riikides.......... 22

4.1. Traditsioonilised ja uuenduslikud lähenemised Lääne-Euroopa juhtimismudelis................................................ .............................................................. .......................................................... ... 22

4.2. Mitterahalised hüved .................................................. ................................. kolmkümmend

Järeldus................................................................ .................................................. 34

Bibliograafia: ................................................... . ........................................ 36

Arusaam, et juhtimine on organisatsiooni toimimise eriline aspekt, teadvustati esmakordselt Ameerika Ühendriikides. Ja see tähendab, et juhtimine ise on suuresti Ameerika nähtus, mis peegeldab Ameerika maailmapildi eripära.

Ameerika juhtimist iseloomustab jäik juhtimiskorraldus. Tema jaoks on kõige iseloomulikum soov juhtimissuhteid vormistada.

Ameerika jaoks on juhtimine väga iseloomulik töötaja isikliku vastutuse ideele. Konkreetse juhi töö tulemuslikkus määratakse selle järgi, kas ta suutis isiklikult täita talle seatud eesmärgid.

Euroopa juhtimine erineb vähesel määral Ameerika omast. Fakt on see, et Euroopa ja USA on üsna lähedased kultuurid ja seetõttu kulgeb nendevaheline saavutuste vahetamine vähem vaevaliselt.

Euroopas, nagu ka Ameerika Ühendriikides, on väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel majanduses väga oluline roll. See määrab ka mõned Euroopa juhtimise tunnused. Väikeettevõtete jaoks on ellujäämisvajadus pakilisem, seega on vaja kiiremat reageerimist igale, isegi väikseimale olukorra muutusele, millega tuleb kohaneda.

Üks olulisi erinevusi Euroopa ja Ameerika juhtkonna vahel on see, et Euroopas säilitavad tütarettevõtted isegi suurte kontsernide ja ettevõtete raames olulise sõltumatuse. See autonoomia võib kehtida nii tootmis- ja finantsotsuste kui ka innovatsiooni puhul. Suhteliselt väikeste ettevõtete juhtimise probleemid Euroopas on aktuaalsemad kui Ameerika Ühendriikides.

Jaapani juhtkonda mõjutab Jaapani algne kultuur ja see, et maailmaturule sisenes alles pärast Teist maailmasõda. Jaapan võttis Euroopalt ja USA-lt üle kogemuse positiivsed küljed, ennekõike orientatsiooni uutele tehnoloogiatele ja psühholoogilistele juhtimismeetoditele. Jaapanis hinnatakse töökogemust kõrgemalt kui haridust, seega koolitatakse Jaapani juhte otse töökohal. Kui Euroopas ja USA-s antakse esmalt teoreetilised teadmised, mis siis praktikaga kinnistatakse, siis Jaapanis praktika, mis alles seejärel muutub teadmisteks.

Jaapanlased on väga tähelepanelikud nii inimestevaheliste sidemete kui ka töötajate isikuomaduste suhtes, nad kipuvad valima positsiooni inimesele, mitte inimest ametikohale. Jaapanlased väldivad oma tegudes individualismi, nad ei kaldu kehtestama isiklikku vastutust, nad praktiliselt ei kontrolli üksiku töötaja tegevuse tõhusust; nende jaoks on palju olulisem kollektiivne (grupi)vastutus. Jaapani juhtkonna eripäraks on ka see, et juhid pööravad erilist tähelepanu tehnoloogilistele uuendustele. Sellest vaatenurgast ületab Jaapan kõiki maailma riike.

Jaapani kogemuse kasu Venemaa juhtkonnale seisneb eeskätt Euroopa ja USA ärikultuuris arendatud parimate pehmes integreerimises. "Juhataja" elukutse on üks populaarsemaid ja mis veelgi olulisem, üks ihaldatumaid.

Juhtimisteadus on Venemaal lapsekingades. Olulised erinevused on seotud kultuuriga – meie ühiskonna aluseks olevate väärtuste ja põhimõtetega. Konkreetne on ka tarbija käitumine. Möödunud sajandite riigimeeste ja ettevõtjate loodud rikkalik traditsioon tuleb veel integreerida meie arusaamisesse juhtimisest.

2. Ameerika mudeli tunnused

Teadaolevalt pakub huvi Ameerika juhtimismudeli uurimine. Juhtimisteadus ja -praktika kujunes esmakordselt välja Ameerika Ühendriikides. Ameerika mudelit kasutatakse Ühendkuningriigi, USA, Austraalia, Uus-Meremaa, Kanada ja mõne muu riigi ettevõtetes. Seda iseloomustab üksikute aktsionäride olemasolu ja üha kasvav sõltumatute, st ettevõtte aktsionäridega mitteseotud arv (neid nimetatakse "välisteks" aktsionärideks või "autsaideriteks"), samuti täpselt määratletud õiguslik raamistik, mis määratleb kolme peamise osaleja õigused ja kohustused: juhid, direktorid ja aktsionärid.

Ameerika juhtkond võttis endasse Henri Fayoli rajatud klassikalise koolkonna alused. Ameeriklased Luther Gyulik ja Lindal Urvik tegid palju klassikalise koolkonna põhisätete populariseerimiseks. Klassikaline koolkond mõjutas oluliselt kõigi teiste Ameerika juhtimisteooria valdkondade kujunemist.

Ameerika valitsemismudel sündis 19. ja 20. sajandi vahetusel, mil USA-d koges majandusbuum. Hiiglaslikud loodusressursid tõmbasid ligi tolle aja arenenud mõistust; inseneri- ja tehnikaarengu tase sattus teravasse vastuollu selleks ajaks välja kujunenud tootmissuhete süsteemiga. Klassikaline kapitalism oli jõudmas oma kõrgeimasse, monopoolsesse staadiumisse. Just sel perioodil moodustusid objektiivsed eeldused "teadusliku juhtimise" tekkeks USA-s ja selle juhi Frederick Winslow Taylori tegevusele.

Pole sugugi juhuslik, et 20. sajandi alguse juhtimisteooria ja -praktika arengukeskus kolis Inglismaalt Ameerikasse. "Teadusliku juhtimise" rajajate tegevus peegeldas klassikalise kapitalismi ajastule iseloomulikke suundumusi - vaba turumajandust, individuaalset ettevõtlust, keskmiste ja väikeste ettevõtete domineerimist. Tööjõu ja juhtimise korraldamine sellises „kohamajanduses“ ei nõudnud teaduse süstemaatilist rakendamist ning teadus ise ei olnud veel domineeriv sotsiaalne institutsioon, tööstuse peamine tootlik jõud. Selline oli asjade seis Inglismaal Arkwrighti, Smithi, Boltoni ja Oweni ajastul. Seega võime järeldada, et just inglise või õigemini anglosaksi mudel oli Ameerika juhtimiskoolkonna aluseks.

Teistsugune olukord kujunes välja 19. sajandi lõpus - 20. sajandi alguses USA-s, mis tõusis tootmise tehnilise taseme poolest maailma liidriks. Mõned faktid aitavad mõista, miks Ameerika osutus kaasaegse valitsuse sünnikohaks. USA oli ka 20. sajandi alguses praktiliselt ainuke riik, kus inimene suutis oma päritolu, rahvusega seotud raskustest üle saada, näidates üles isiklikku pädevust. Juhtimisteaduse arengu peamiseks teguriks ei olnud siin mitte keskmised ja väikesed, vaid suurärid – suured ja ülisuured korporatsioonid, nagu näiteks Midvale Steel ja Bethlehem Steel, millest igaühes töötas mitu tuhat inimest. Ameerikas, kirjutas Peter Drucker, „suurkorporatsioonid on vähemus, kuid selline vähemus, mis määrab ühiskonna tüüpilise struktuuri, inimeste käitumise, nende eluviisi. Suur äri on iga tööstusühiskonna alus. See rahastab ja äratab ellu ka suurt teadust. Isegi ametiühingud ja valitsusasutused pole muud kui sotsiaalne vastus suurettevõtete fenomenile.Just riigi mittesekkumine võimaldas ettevõtetel, kes olid oma äriarengu alguses edukad, saada monopolistideks.

Märkides erinevusi Mandri-Euroopa ja Põhja-Ameerika tööstuse arengus, märgivad mõned eksperdid, et ameeriklased alustasid kogu operatsioonide kompleksi mehhaniseerimisega, eurooplased aga mehhaniseerisid üksikuid toiminguid, nagu kudumine või ketramine.

Inglismaal arenes tehniline mõte akadeemilise teaduse raames. Nii-öelda riigipõhiselt ja siis mõne aja pärast jõudis see praktikasse. Ameeriklased laenasid eurooplaste parimad tehnilised ideed valmis kujul ja tõlkisid need kohe konkreetseteks tehnilisteks mudeliteks. Põhja-Ameerika lähenemine oli paindlikum ja kiirem, tehnoloogia juurutamine takerdus vähem bürokraatlikesse võrkudesse. Euroopa tehnoloogilise arengu keskused olid enamasti valitsusasutused ja ülikoolid ning Ameerika Ühendriikides ettevõtted. Juhtivatel ettevõtetel olid hästi varustatud laborid, mis olid seotud tehnoloogiliste edusammude praktilise rakendamisega. Need on ajaloolised eeldused Ameerika juhtimiskoolkonna tekkeks.

Ameerika juhtimiskoolis on üldtunnustatud seisukoht, et ettevõtte edu sõltub eelkõige sisemistest teguritest. Erilist tähelepanu pööratakse tootmise ratsionaalsele korraldamisele, tööviljakuse pidevale kasvule ja ressursside efektiivsele kasutamisele. Kuigi välised tegurid jäävad tagaplaanile.

Tootmise ratsionaliseerimine väljendub üksikute töötajate ja ettevõtte struktuuriüksuste kõrges spetsialiseerumises ning nende tööülesannete ranges piiritlemises. Spetsialiseerumise eelisteks on see, et see vähendab töötajate väljaõpet, tõstab kutseoskuste taset igal spetsialiseeritud töökohal, eraldab tootmisülesannetest need, mis ei nõua oskustööjõudu ja mida saavad teha madalamat palka saavad lihttöölised, samuti suurendab spetsiaalsete seadmete võimalusi.

Enamasti tehakse otsuseid individuaalselt, samas kui vastutuse tase juhtimispüramiidis on ühe-kahe astme võrra kõrgem formaalse võimuga juhtide tasemest. See tähendab, et juhtkond vastutab oma alluvate tegevuse eest.

Ameerika firma tegutseb egalitaarses sotsiaalses keskkonnas. Seetõttu on siinsed töötajad mobiilsemad, vahetavad individuaalsete hüvede otsimisel hõlpsasti töökohta. Väärib märkimist, et "ohverduse" (altruismi) vaim on ameeriklaste seas haruldane: isegi ühiskonna hüvanguks suunatud tegudes on isiklik kasu tegelikult kergesti tuvastatav. Sageli soodustab ettevõte töötajate vahelist konkurentsi (üks stimuleerimise viise), mistõttu on ameeriklased väljendunud individualistid ja mõnikord on neil väga raske meeskonnas töötada.

Ameerika juhtimismudelit iseloomustab hierarhiline juhtimismudel.

Traditsioonilises hierarhilise organisatsiooni mudelis eristatakse eelkõige äristrateegiliste otsuste tegemise protsessi ja operatiivseid otsuseid. Strateegilise juhtimise aluseks on välise (makrokeskkond ja konkurendid) ja sisemise (teadus- ja arendustegevus, personal ja nende potentsiaal, rahandus, organisatsioonikultuur jne) keskkonna süsteemne ja situatsioonipõhine analüüs.

Ettevõtte kavandatava töö olulisim komponent on strateegiline planeerimine, mis tekkis turu küllastumise ja mitmete ettevõtete kasvu aeglustumise tingimustes. Strateegiline planeerimine loob aluse tõhusate juhtimisotsuste tegemiseks.

Et vähendada töötajate vastupanuvõimet ettevõtetes toimuvatele organisatsioonilistele muutustele, töötatakse välja programmid "tööelu kvaliteedi" parandamiseks, mille abil kaasatakse ettevõtte töötajad selle arendamise strateegia väljatöötamisse, arutatakse tootmise ratsionaliseerimine ning erinevate väliste ja sisemiste probleemide lahendamine.

Esimene on seotud ettevõtte äriotsustega, mis määravad selle toimimise põhisuunad. Pärast viimase väljatöötamist teeb ettevõte operatiivseid otsuseid oma tegevuse kohandamiseks erinevatele ettenägematutele asjaoludele (seadmete rike, abiellumine jne) ning turuolukorra muutustele.

Praegu on USA-s levinud neli peamist töötajate juhtimisse kaasamise vormi: töötajate osalemine tööjõu ja tootekvaliteedi juhtimises töökojas; töötajate ja juhtide töölisnõukogude (ühiskomiteede) loomine; kasumi jagamise süsteemide arendamine; töötajate esindajate meelitamine ettevõtete juhatustesse.

Ameerika majanduses ei mängi riik tootmisvahendite omaniku ja üldise ettevõtjana olulist rolli. Avaliku sektori osatähtsus SKP-s on umbes 4% ja koos kohalike omavalitsuste ettevõtetega umbes 13% SKP-st. See annab tööd umbes 14-15% tööjõust. Riigile kuulub märkimisväärne osa kinnistust - ligi 25% territooriumist, föderaalteede võrk ja paljud teised taristuettevõtted.

Riigil on määrav roll tööjõu taastootmises, keskkonnakaitses ja teadussfääri arengus. Ta teostab üleriigilist reguleerimist raha- ja eelarvepoliitika, föderaalse lepingusüsteemi kaudu. Üldjuhul täidab riik ühiskondlikult olulisi funktsioone, mis kas ei too kiiret tulu või ei ole eramajandusüksuste jaoks optimaalsed.

Käitumine:

Ärimehed tegutsevad otsekoheselt;

Nad kasutavad rünnakut, korraldust läbirääkimistel otsuses kokkuleppimise protsessis;

Nad ei tee pikki kõrvalepõikeid, vaid lähevad kohe asja olemuse juurde, klassifitseerides need pragmaatiliselt, lahendades küsimusi ükshaaval.

Peamine eesmärk on terviklik kokkulepe. Üks olulisemaid tingimusi on kõigi seaduste, määruste, määruste järgimine, mitte partnerite vaheline kasu ja kokkulepe. Ameerika delegatsioonis peab läbirääkimistel olema otsustusõigust omav volitatud esindaja ja advokaat. Ameerika juhid ei tervita, kui nende kolleegid (partnerid) katkestatakse arutelude ajal või lahkuvad enne, kui otsustatakse nende otsust arutada.

Praegu on USA-s levinud neli peamist töötajate juhtimisse kaasamise vormi:

Töötajate osalemine tööjõu ja tootekvaliteedi juhtimises kaupluse tasandil;

Tööliste ja juhtide töönõukogude (ühiskomiteede) loomine;

Kasumi jagamise süsteemide arendamine;

Töötajate esindajate kutsumine ettevõtete juhatusse.

Töötajate meelitamine ettevõtte kõrgeimatesse juhtimisorganitesse – direktorite nõukogudesse – on praktikas äärmiselt haruldane.

Et vähendada töötajate vastupanuvõimet ettevõtetes toimuvatele organisatsioonilistele muutustele, töötatakse välja programmid "tööelu kvaliteedi" parandamiseks, mille abil kaasatakse ettevõtte töötajad selle arendamise strateegia väljatöötamisse, arutatakse tootmise ratsionaliseerimine ning erinevate väliste ja sisemiste probleemide lahendamine.

Ameerika ettevõtte juhtimise põhijooned:

Funktsionaalsus, mis tähendab töötajale selgelt määratud töökohustusi. Põhimõte: keskendu sellele, mida teed kõige edukamalt; Pole tähtis, kes te olete, oluline on see, mida saate spetsialistina teha.

Juhi ülesanne on paljastada töötaja loominguline potentsiaal. Uute ideede ergutamine.

Kohustuslik ümber- ja jätkuõpe.

Eesmärkide juhtimine. Mis tahes probleemi jaotus, kus lahendus on seotud heterogeensete teadmiste kogumiga. Selge algoritm selle saavutamiseks.

Vastandlike suundumuste elluviimine: jäik funktsionaalne lähenemine (näiteks konveiersüsteem) ja suur hulk juhte ja loovisiksusi, detsentraliseeritus ja tsentraliseeritus, jäikus oma huvide kaitsmisel ja paindlikkus rakendamisel.

Karjääri kasv toimub rangelt erialase spetsialiseerumise raames.

Arenenud ettevõtte kultuur.

Juhtimist peetakse tugevaks konkurentsieeliseks.

Personalitöö ümberstruktureerimine algas juhtide ja kõrgelt tasustatud spetsialistidega. "Inimressursside" kontseptsiooni seisukohast on sellesse personali investeerimine kõige õigustatud.

Tippjuhtide kompetents ja isiklik "huvi ettevõtte vastu" mõjutavad kõige radikaalsemalt ettevõtte üldist tulemuslikkust. Seetõttu on personalitöö, sh töötasusüsteem, sotsiaalkindlustus ja erinevad hüvitised suunatud ettevõtte tippjuhtkonna kindlustamisele. Kusjuures tavaliste esinejatega töö hooletussejätmine aitas kaasa selle personali suurele voolavusele, mis oli tingitud enneaegsest füüsilisest või moraalsest (ametialaste oskuste vananemise) kulumisest, tööelu halvast kvaliteedist. 70ndatel ja 80ndatel püsis järsult diferentseeritud lähenemine personaliga töötamisele, kuigi mitmed ettevõtted olid sunnitud uusi töömeetodeid üle andma laiemale personalikontingendile.

Tähelepanu juhitakse esiteks rahaliste hinnangute sõltuvusele ametikoha enda olemusest (näiteks keskastmejuhtide vastavad hinnangud olid 3 korda kõrgemad kui programmeerijatel). Teiseks, enamiku elukutsete ja ametikohtade puhul ilmnesid suhtelises mõttes suured erinevused töötaja “individuaalses väärtuses” ettevõtte jaoks. Kõrvalekalded mõlemas suunas jäävad vahemikku 40–70% ametipalgast. Parimate juhtide ettevõtte väärtuse erinevus võrreldes keskmisega määrati 30 000 dollariks.

Väga vähesed Schmidti ja teiste uurimuse töötüübid osutusid üksikute esinejate individuaalsete pingutuste ja kvalifikatsiooni suhtes tundetuks. Need on eriti karmi töökorralduse ja range voolavusega ametikohad. Nende hulgas näiteks kassapidajate ametikohad ettevõtete raamatupidamisteenustes.

3. Jaapani kogemus personalijuhtimises

Üldist juhtimisteooriat, mis sobiks kõikidele aegadele ja rahvastele, pole olemas – on vaid üldised juhtimispõhimõtted, millest sünnivad Jaapani, Ameerika, Prantsuse või Saksa juhtimissüsteemid, millel on oma unikaalsed omadused, kuna need võtavad arvesse teatud rahvuslikke väärtusi, rahvuslikke tunnuseid. psühholoogia, mentaliteet jne d. Jaapani juhtimissüsteemi on tunnustatud kui kõige tõhusamat maailmas ja selle edu peamiseks põhjuseks on oskus töötada inimestega.

Viimastel aastatel on huvi Jaapani juhtimisvormide ja -meetodite vastu kasvanud kogu maailmas, kuna selle riigi majanduse kiire edukas areng on võimaldanud tal võtta maailmas liidripositsiooni. Jaapan on maailma suurim sõiduautode tootja; domineerib peaaegu kõigi mass-pooljuhtmikroskeemide kategooriate tootmises; tunnistatud maailma kõige konkurentsivõimelisemaks riigiks; on kirjaoskuse, sotsiaalpoliitika ja elukvaliteedi tagamisel juhtival kohal. Need ja teised edusammud on suuresti tingitud kõrgest juhtimistasemest, mille asutajateks olid Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka jt.

Jaapani riigikord kujunes välja osalt kohalike traditsioonide mõjul, osalt Teise maailmasõja järgse Ameerika okupatsiooni tulemusena, osalt aga reaktsioonina vajadusele võidelda sõjajärgse vaesuse ja hävinguga.

Jaapani juhtkonna kujunemise protsessi mõjutasid Ameerika juhtimisideed. Seega on Jaapani juhtkonna kõige olulisem idee, et töötaja peaks kogu elu ühes ettevõttes töötama, Ameerika päritolu, kuid Jaapanis on sellel ideel tohutu mõju.

Jaapani juhtkond kasutab pidevalt lääneriikide kõige kasulikumaid juhtimiskontseptsioone, nende meetodeid ja tehnikaid, kohandades neid oma rahvuslike iseärasustega, säilitades ja tugevdades seeläbi nende väärtusi ning aidates kaasa ainult jaapanlastele omase erilise mõtlemisstiili ja meetodite loomisele. juhid.

Jaapani juhtimismudel lähtub filosoofiast "Me kõik oleme üks perekond", mistõttu Jaapani juhtide kõige olulisem ülesanne on luua töötajatega normaalsed suhted, kujundada arusaam, et töötajad ja juhid on üks perekond. Kõige edukamad on olnud ettevõtted, kes on sellega hakkama saanud. Maailmakuulsa ettevõtte Sony Corporation töötajate küsitlused näitasid, et 75–85% küsitletutest peab end üheks "meeskonnaks", mille tõhustatud ühistegevusest saavad kasu kõik selle liikmed.
Jaapanlased kutsuvad organisatsiooni "uchi", mis tähendab "kodu, perekond", ja on veendunud, et saate muuta oma maailmavaadet, lahutada, muuta perekonna- ja eesnime – te ei saa muuta lihtsalt ettevõtet.

Praktika näitab, et pikka aega koos töötavad töötajad loovad enesemotivatsiooni ja -stimulatsiooni õhkkonna. Samas on juhtimine oma olemuselt peamiselt nõuandev – nendes tingimustes ei tohiks liiga selgelt määratleda kummagi lähteülesannet, sest igaüks on valmis tegema seda, mida vaja.
Igas meeskonnas on selge ja arusaadav eesmärk, mis ühendab ettevõtte töötajad sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnaks, kes on häälestatud lahendama keskset ülesannet, saavutama eesmärki, millele kõik on allutatud.

Iga Jaapani töötaja samastub väga lähedalt ettevõttega, kus ta töötab, ning on veendunud oma tähtsuses ja hädavajalikkuses oma ettevõtte jaoks. Pole juhus, et jaapanlaste jaoks samastab sõna “professionaalne” tööga, vaid tähendab praktiliselt organisatsiooni (ettevõtet), kus nad töötavad: Jaapani töötaja nimetab vastuseks küsimusele oma ameti kohta ettevõtte, kus ta töötab.

Jaapani juhtimissüsteem püüab tugevdada töötaja samastamist ettevõttega, viies selle ettevõtte huvide nimel ohverdamiseni: Jaapani ettevõtete töötajad võtavad harva puhke- või vaba päeva, töötavad tingimusteta. ületunde, ärge kasutage täielikult tasustatud puhkust, uskudes, et vastasel juhul näitavad nad ettevõttele ebapiisavat lojaalsust.

Seoses erinevate kohustustega ettevõtte ees ja võttes arvesse erinevaid materiaalseid stiimuleid, ei saa töötaja lahkuda ettevõttest, kaotamata põhiosa privileegidest või vähendada töö intensiivsust kartuses, et teised jäävad temast mööda, viiakse üle vähemal määral. prestiižne töö jne.

Selle tulemusel puudub Jaapani ettevõtetes peaaegu üldse töötajate voolavus ja statistika põhjal otsustades on autotööstuses 1000 töötaja kohta vaid 25 töölt puudumise päeva (USA-s 343 päeva, s.o 14 korda rohkem).

Pidevalt igale töötajale vihjamisega, et tema isiklik heaolu sõltub ettevõtte tegevuse tulemustest, kasutades materiaalseid ja vaimseid stiimuleid, sealhulgas töötajatele märkimisväärseid tasusid sotsiaalsetel eesmärkidel, saavutab Jaapani juhtkond kõrge töömahukuse ja tootlikkuse.

Jaapani juhtimise mõistmiseks on oluline arvestada jaapanlaste käitumist rühmas. Jaapanis on "kaalude" mõiste, st. "aukohustus", mis nõuab, et isik järgiks asjakohaseid käitumisreegleid, mis on määratud tema rolliga rühmas. Need reeglid muutuvad, kui indiviid liigub ühest rühmast teise (perekond, kool, ülikool, organisatsiooni mikrorühmad, kus ta töötab).

Üksikisik saab täita "aukohustust" ainult oma, rangelt piiritletud kohale asudes (mis vastab konfutsianistlikule põhimõttele "igaühele oma koht") ja näidates üles lojaalsust rühmale, s.t. oma käitumise allutamine sotsiaalsetele eesmärkidele. Vastavalt sellele ei hinnata indiviidi käitumist mitte abstraktsete hea ja kurja kriteeriumide järgi, vaid tema panuse järgi grupi tegevusse, tema kasulikkust rühmale.

Rühmatraditsioonid on jätnud oma jälje jaapanlaste käitumisele rühmas ja väljaspool seda. Nende käitumist väljaspool gruppi iseloomustab eraldatus ja soovimatus kontakteeruda, kuid oma rühmas, väljakujunenud suhete ja sidemete keskkonnas on jaapanlased valmis aitama keda iganes. Küsitluste kohaselt peab 70% jaapanlastest end kohustatud sõprade asjades tihedalt osalema (USA-s - 45% elanikest, Inglismaal - 36%, Saksamaal - 31%, Prantsusmaal - 12% ja Venemaal - 6%).

Rühma põhiprintsiip on "pea maas" st. olla nagu ülejäänud. Grupp ise suudab ära tunda kellegi prioriteedi, kuid töötaja ei peaks selleks pingutama. Tööjõunäitajate kasv on vajalik, kuid kui keegi grupist on saavutanud paremaid tulemusi, loetakse seda grupi saavutuseks.

Jaapani juhtimise oluline komponent on eluaegse (või pikaajalise) töötamise ja tööstaaži süsteem. Töö edutamine Jaapanis sõltub eelkõige vanusest ja staažist ning seejärel võetakse arvesse kõiki muid omadusi. Töötaja, kes läheb üle teise ettevõttesse, kaotab staaži ja alustab otsast peale. Töötajaid, kes vahetavad töökohta, diskrimineeritakse palkade, hüvitiste ja pensionide osas; neid koheldakse teise klassi inimestena.

Oluliseks meetodiks töötajate sidemete tugevdamiseks juhtkonna ja ettevõttega tervikuna on soodustada intensiivset omavahelist suhtlust, mis väljendub erinevates vormides. Näiteks iga päev, välja arvatud laupäev ja pühapäev, alustavad kõik töötajad päeva kehaliste harjutuste ja oma ettevõtte hümni laulmisega. Pärast seda loevad kõik ettevõtte töötajad, olenemata ametikohast, seintele riputatud käske, mis on pühendatud peamiselt raskele ja kohusetundlikule tööle, sõnakuulelikkusele, hoolsusele, tagasihoidlikkusele ja tänulikkusele.

Jaapani ettevõtted tähistavad igal aastal "ettevõtte asutamispäeva", mis annab ettevõtte juhtkonnale võimaluse rakendada ettevõtjate ja töötajate vahelise "huvide kogukonna" ideed.

Jaapani juhi tegevusnormiks on igapäevane viibimine tootmisobjektil, pidev suhtlemine inimestega, kõikide esilekerkivate probleemide lahendamine kohapeal, süstemaatilised vestlused tööliste ja spetsialistidega, kuidas tootmist veelgi parandada, juhtimise efektiivsust tõsta. Kõigile töötajate kaebustele järgneb reeglina juhtkonna kohene vastus.

Tšehhimeistrid jagavad igal hommikul töölistele ülesandeid, loevad ette eilse töö kokkuvõtte ja uurivad tööliste käekäigu kohta, teades, et kui töötaja on haige või millegi pärast mures, ei saa ta hästi tööd teha.

Juhtidele Jaapanis, isegi tehase direktorile, eraldi kabinetti ei anta – nad majutatakse koos kolleegidega ühte suurde avatud ruumi, kus pole vaheseinu, mis on varustatud lihtsa ja kõige vajalikuma mööbliga. See peaks töötajatele meelde tuletama, et nad teevad koostööd ettevõtte edukaks muutmiseks.
Auastmest või klassist olenevaid privileege ei ole, sealhulgas eraldi sööklate kasutamise eesõigusi. Sony Corporationi juhid on riietatud samasugustesse sinistesse jakkidesse ilma vahet tegemata nagu ülejäänud töötajad; tootmislanguse ajal on need peamiselt alandatud palgad. Sellel kõigel on tohutu majanduslik ja moraalne mõju, kuna töötajad tunnevad oma sidet juhtide ja ettevõttega.

Jaapani juhtkond kasutab ka töötajate palkamiseks, edutamiseks ja koolitamiseks teatud protseduuri. Keskkoolide ja ülikoolide lõpetajate töölevõtmisel soodustatakse töödünastiate teket, s.o. laste ja personalitöötajate lähisugulaste tööhõive. Laialdaselt praktiseeritakse palkamist ettevõtte töötajate soovitusel, kes vastutab tema soovituse eest. Statistika näitab, et ettevõtetes on soovitusel palgatud inimesi ligikaudu 45%.
Jaapani ettevõtetes on ka rotatsiooni järjekord omapärane. Erinevalt USA-st, kus inimene võib kogu elu töötada töödejuhatajana, kui see teda ja ettevõtet rahuldab, usutakse Jaapanis, et töötaja pikaajaline ühel ametikohal viibimine toob kaasa tema tööhuvi kadumise, vähenemise. vastutuse tasemel. Seetõttu on tööjõu rotatsioon norm ja seda kombineeritakse sageli edutamisega.

Rotatsiooni sagedus sõltub paljudest asjaoludest (vanus, tööstaaž, eriala jne) ja võib varieeruda 4-7 aastat. Selle tulemusena omandab iga töötaja 5-6 eriala ja temast saab generalist. Paljudel juhtudel lahendab see asendatavuse probleemi.

Jaapani juhtimist iseloomustavad ka töötasu vormi, suuruse ja sisu iseärasused. Töötasu määravad eelkõige staaži ja töötulemuste näitajad. Jaapani suurkorporatsioonid pakuvad töötajatele palju lisahüvesid: peretoetused, töölesõit, arstiabi, sotsiaalkindlustus ja muud sotsiaaltoetused. Ettevõtete juhtivtöötajate palgad on harva üle 7-8 korra kõrgemad kui äsja tööle võetud praktikandi palk.

Jaapani ettevõtted kasutavad heade töötajate jaoks tervet mittemateriaalsete (moraalsete) stiimulite süsteemi: edutamine; preemiate, väärtuslike kingituste väljastamine; autoriõiguse sertifikaatide väljastamine; erikoosolekute pidamine, kus märgitakse töötaja kvaliteetset tööd; stiimulite pakkumine ettevõtte aktsiate ostmiseks; tasulised reisid kliendi ettevõtetesse (sh teistesse riikidesse); eriartiklite avaldamine ettevõttesiseses väljaandes (ajakirjanduses); peredega töötajatele väljasõitude korraldamine ettevõtte kulul; töötajate ühiste lõunasöökide korraldamine ettevõtte juhtkonnaga; spetsiaalselt selleks ettenähtud parkimiskohad jne.

Jaapani juhtimise eripära, mis võtab arvesse inimeste psühholoogiat ja nende sotsiaalset staatust ning võimaldas saavutada ebatavalist edu tööstuses, aitas kaasa traditsiooniliste personalijuhtimise meetodite täiustamisele teistes arenenud majandusega riikides.

4. Personalijuhtimise tunnused Lääne-Euroopas

4.1. traditsioonilised ja uuenduslikud lähenemised Lääne-Euroopa juhtimismudelis

Viimasel ajal on nii teoorias kui ka praktikas üha enam arendatud juhtide motiveerimist töötasu muutuva või muutuva osa abil. See on omavahel seotud mitme maailmamajanduses, riikide majanduses ja ettevõtete majanduses valitsevate põhjuste ja asjaoludega.

Kahtlemata on tootmissektoris kogutud rikkalik kogemus tasustamise vallas kaasa aidanud juhtide motiveerimise teooriale ja praktikale. Peamine raskus olemasolevate süsteemide otsesel ülekandmisel on juhtimistöö mõõtmise raskus. Ettevõtte strateegia selge orienteerumine ettevõtte väärtusele lahendas mingil moel juhtimistoimingute tulemuse arvutamise dilemma. Ettevõtte väärtus (tähendab turuväärtust) on hetkel kergesti määratav ja võrreldav, kuid raskesti prognoositav. Vigade (mittevajalike kulude tekitamine või tööjõu alahindamine) vältimiseks keskenduvad ettevõtte omanikud sageli mõnele selgemalt määratletud näitajale või loovad “väärtusmängule” teatud raamistiku.

Traditsiooniline lähenemine seisneb teatud rahalise töötasu taseme kehtestamises, mis sõltub juhi kvalifikatsioonist, ametikohast, tööülesannetest (staatilised näitajad), mitte aga ülesannete täitmisest aja jooksul. Selline lähenemine valitseb riikliku omandistruktuuriga ettevõtetes ja ettevõtetes, kus omanik on nii ettevõtte juht kui ka juht.

Esimesel juhul on muutuvpalga näol täiendava ergutusmehhanismi juurutamine võimatu tänu jäigale ja paindumatule riigiaparaadile ning peamiselt mitteärilistele eesmärkidele, mida juhtidele seatakse.

Teisel juhul, kui omanik on ühtlasi ka ettevõtte juht, puudub üks ühingujuhtimise probleemidest ehk "juhi-omaniku" suhe.

Palk määratakse sõltuvalt järgmistest parameetritest:

Kvalifikatsioonid

kogemus vastaval ametikohal;

Vastutus alluvate eest

pädevusvaldkonnad ettevõtte vara haldamisel ja palju muud.

Täiendavate soodustuste probleem lahendatakse erinevate privileegide abil, mida ei ühendata ühtseks süsteemiks (ettevõtte sõidukite kasutamine, ettevõtte mobiiltelefonid, ettevõtte sotsiaalne infrastruktuur jne).

Peamine ülesanne tulemustele või tulemusele orienteeritud lähenemine - anda juhile lisamotivatsiooni tulemuste saavutamiseks. Sel juhul saab tulemust mõõta nii kvantitatiivselt kui ka kvalitatiivselt (joonis 1).

Riis. 1. Tulemuspõhiste tasusüsteemide hierarhia

"Käitumise" all mõeldakse tasu teatud sammude, omaduste eest, mis aitavad kaasa tulemuse saavutamisele. Näiteks müügijuhtide koolitamine oma oskuste edendamiseks parandab kindlasti nende klienditeenindusoskusi. Müügitaseme tõstmise ülesandega on see kindel samm tulemuseni jõudmise suunas.

Kvantitatiivse mõõdetava tulemusena kasutatakse reeglina näitajaid, mis on juhi poolt mõjutatud. See on sõltuvus müügimahu kasvust tootmismahuks antud parameetrite (ajavahemik, töötajate arv) puhul.

Kvalitatiivne parameeter ei ole ettevõtte olukorra finantsnäitaja ja ettevõtte eduka tulemuse vältimatu tingimus. See on ettevõtte klientide või ettevõtte töötajate rahulolu.

Oluline on märkida, et juhil on otsene mõju “käitumisele” ja siin on kõik tema kätes. Lõpptulemust võivad mõjutada kolmanda osapoole või välised mõjud: turutingimused, ettevõtte tarnijad, valitsuse tegevused.

Tänapäeval on enim propageeritud ja samas kritiseeritud lähenemine ettevõtte (ettevõtte) väärtusest lähtuvalt.

Mõnes ettevõttes tõi selle meetodi rakendamine kaasa ettevõtte õitsengu, strateegia elluviimise, teistes ettevõtetes - ettevõtete skandaalide ja pankrottideni. Tabelis 1 on kujutatud juhtkonna ergutusvõimalusi, mis on keskendunud ettevõtte väärtuse suurendamisele.

Tabel 1

Stiimulid keskendusid äriväärtuse suurendamisele