Wettbewerbsvorteile des Produkts und des Unternehmens. Der Einfluss nationaler Bedingungen auf den Erfolg im Wettbewerb. Konfiguration der Aktivitäten im Rahmen der globalen Strategie

Strategisches Management soll den langfristigen Fortbestand des Unternehmens sichern. Wenn es um das Überleben in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld geht, steht außer Frage, dass ein Unternehmen auch ein miserables Dasein führen kann. Es ist sehr wichtig zu verstehen, dass, sobald jemand, der mit einem Unternehmen verbunden ist, mit dieser Verbindung unzufrieden ist, er das Unternehmen verlässt und es nach einer Weile stirbt. Langfristiges Überleben bedeutet daher automatisch, dass das Unternehmen seine Aufgaben recht erfolgreich bewältigt und denjenigen, die in den Bereich seiner geschäftlichen Interaktion eintreten, mit seiner Tätigkeit zufrieden ist. Dies betrifft in erster Linie Kunden, Mitarbeiter des Unternehmens und dessen Eigentümer.

Konzept des Wettbewerbsvorteils

Wie kann eine Organisation langfristig ihr Überleben sichern, was muss ihr innewohnen, damit sie ihre Aufgaben bewältigen kann? Die Antwort auf diese Frage liegt auf der Hand: Das Unternehmen muss ein Produkt herstellen, das dauerhaft Käufer findet. Das bedeutet, dass das Produkt erstens für den Käufer so interessant sein muss, dass er bereit ist, dafür Geld zu zahlen, und zweitens muss es für den Käufer interessanter sein als ein ähnliches oder ähnliches Produkt in Verbraucherqualität, das von anderen Unternehmen hergestellt wird . Wenn ein Produkt diese beiden Eigenschaften aufweist, spricht man von einem Produkt Wettbewerbsvorteile.

Folglich kann ein Unternehmen nur dann erfolgreich existieren und sich entwickeln, wenn sein Produkt Wettbewerbsvorteile aufweist. Strategisches Management ist darauf ausgerichtet, Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Die Betrachtung der Frage der Schaffung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen erfordert die Analyse der Beziehungen und damit der Interaktion von drei Subjekten des Marktumfelds. Das erste Subjekt ist „unser“ Unternehmen, das ein bestimmtes Produkt herstellt. Das zweite Subjekt ist Ekt ein Käufer, der möglicherweise oder kann dieses Produkt nicht kaufen. Der dritte Käufer sind Konkurrenten, die bereit sind, dem Käufer ihre Produkte zu verkaufen, die den gleichen Bedarf wie ein von „unserem“ Unternehmen hergestelltes Produkt befriedigen können. Die Hauptsache in diesem „Liebes“-Dreieck des Marktes ist der Käufer. Daher sind die Wettbewerbsvorteile eines Produkts der in dem Produkt enthaltene Wert für den Käufer, der ihn zum Kauf dieses Produkts ermutigt. Wettbewerbsvorteile ergeben sich nicht zwangsläufig aus dem Vergleich der Produkte „unseres“ Unternehmens mit den Produkten der Wettbewerber. Es kann sein, dass es auf dem Markt keine Firmen gibt, die ein konkurrenzfähiges Produkt anbieten, das Produkt „unserer“ Firma aber trotzdem nicht verkauft wird. Das bedeutet, dass es keinen ausreichenden Kundennutzen oder Wettbewerbsvorteil hat.

Arten von Wettbewerbsvorteilen

Was schafft Wettbewerbsvorteile? Man geht davon aus, dass es hierfür zwei Möglichkeiten gibt. Erstens kann das Produkt selbst einen Wettbewerbsvorteil haben. Eine Art Wettbewerbsvorteil eines Produkts ist sein Preismerkmale. Sehr oft kauft ein Käufer ein Produkt nur, weil es günstiger ist als andere Produkte mit ähnlichen Verbrauchereigenschaften. Manchmal wird ein Produkt nur gekauft, weil es sehr günstig ist. Solche Käufe können auch dann erfolgen, wenn das Produkt für den Käufer keinen Verbrauchernutzen hat.

Die zweite Art von Wettbewerbsvorteil ist Differenzierung. In diesem Fall geht es darum, dass das Produkt Besonderheiten aufweist, die es für den Käufer attraktiv machen. Differenzierung hängt nicht unbedingt mit den Verbraucherqualitäten (Gebrauchseigenschaften) des Produkts zusammen (Zuverlässigkeit, Benutzerfreundlichkeit, gute Funktionseigenschaften usw.). Dies kann durch Eigenschaften erreicht werden, die nichts mit seinen Gebrauchseigenschaften zu tun haben, beispielsweise durch die Marke.

Zweitens kann ein Unternehmen nicht nur einen Wettbewerbsvorteil für ein Produkt schaffen, sondern auch versuchen, für sein Produkt einen Wettbewerbsvorteil in seinem eigenen Produkt zu schaffen Marktposition. Dies geschieht durch die Absicherung des Käufers, also durch die Monopolisierung eines Teils des Marktes. Grundsätzlich widerspricht diese Situation den Marktverhältnissen, da dem Käufer in ihr die Möglichkeit der Wahl genommen wird. Allerdings in echte Praxis Vielen Unternehmen gelingt es, für ihr Produkt einen solchen Wettbewerbsvorteil nicht nur zu schaffen, sondern ihn auch über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.

Strategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen

Es gibt drei Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Die erste Strategie ist Preisführerschaft. Bei dieser Strategie liegt der Fokus des Unternehmens bei der Entwicklung und Herstellung eines Produkts auf den Kosten. Die Hauptquellen für die Schaffung von Preisvorteilen sind:

Rationale Unternehmensführung basierend auf gesammelter Erfahrung;

Skaleneffekte aufgrund geringerer Kosten pro Produktionseinheit bei steigenden Produktionsmengen;

Sorteneinsparungen durch Kostensenkung aufgrund des Synergieeffekts bei der Herstellung verschiedener Produkte;

Optimierung der unternehmensinternen Kommunikation, um unternehmensweite Kosten zu senken;

Integration von Vertriebsnetzen und Versorgungssystemen;

Optimierung der Unternehmensaktivitäten im Laufe der Zeit;

Geografische Lage der Unternehmensaktivitäten, die eine Kostensenkung durch Nutzung lokaler Besonderheiten ermöglicht.

Umsetzung Das neue Strategie Um Wettbewerbsvorteile für ein Produkt zu schaffen, darf das Unternehmen nicht vergessen, dass sein Produkt gleichzeitig ein gewisses Maß an Güte und Differenzierung aufweisen muss. Nur in diesem Fall kann Preisführerschaft einen signifikanten Effekt erzielen. Wenn die Qualität des Produkts des Preisführers deutlich geringer ist als die Qualität ähnlicher Produkte, kann die Schaffung eines preislichen Wettbewerbsvorteils eine so starke Preissenkung erfordern, dass dies zu negativen Folgen für das Unternehmen führen kann. Es sollte jedoch bedacht werden, dass Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategien nicht vermischt und schon gar nicht gleichzeitig angestrebt werden sollten.

Differenzierungist die zweite Strategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Mit dieser Strategie versucht das Unternehmen, dem Produkt etwas Besonderes, Ungewöhnliches zu verleihen, das dem Käufer gefallen könnte und für das er bereit ist zu zahlen. Eine Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, ein Produkt von seinen Mitbewerbern abzuheben. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen über die funktionalen Eigenschaften des Produkts hinausgehen.

Unternehmen nutzen Differenzierung nicht unbedingt, um Preisprämien zu erzielen. Differenzierung kann dazu beitragen, den Umsatz zu steigern, indem sie die Anzahl der verkauften Produkte erhöht oder den Verbrauch stabilisiert, unabhängig von Schwankungen der Marktnachfrage.

Bei der Umsetzung einer Strategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Differenzierung ist es sehr wichtig, sich auf die Verbraucherprioritäten und Interessen des Käufers zu konzentrieren. Zuvor wurde gesagt, dass eine Differenzierungsstrategie darin besteht, ein Produkt zu schaffen, das auf seine Weise einzigartig ist und sich von den Produkten der Wettbewerber unterscheidet. Es ist jedoch wichtig zu bedenken, dass die Ungewöhnlichkeit, Neuheit oder Einzigartigkeit des Produkts für den Käufer von Wert sein muss, damit sich ein Wettbewerbsvorteil ergibt. Daher geht die Differenzierungsstrategie von der Untersuchung der Verbraucherinteressen aus. Dazu benötigen Sie:

Es reicht aus, sich nicht nur klar vorzustellen, wer der Käufer ist, sondern auch, wer die Kaufentscheidung trifft;

Studieren Sie die Verbraucherkriterien, nach denen die Auswahl beim Kauf eines Produkts getroffen wird (Preis, Funktionseigenschaften, Garantien, Lieferzeit usw.);

Bestimmen Sie die Faktoren, die das Verständnis des Käufers über das Produkt prägen (Informationsquellen über die Eigenschaften des Produkts, Bild usw.).

Danach kann das Unternehmen auf der Grundlage der Fähigkeit, ein Produkt mit dem entsprechenden Differenzierungsgrad und dem angemessenen Preis zu schaffen (der Preis sollte es dem Käufer ermöglichen, das differenzierte Produkt zu kaufen), mit der Entwicklung und Produktion dieses Produkts beginnen.

Die dritte Strategie, mit der ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil für sein Produkt erzielen kann, ist Fokussierung auf die Interessen bestimmter Verbraucher. In diesem Fall erstellt das Unternehmen sein Produkt speziell für bestimmte Kunden. Konzentrierte Produkterstellung ist damit verbunden, dass entweder ein ungewöhnliches Bedürfnis einer bestimmten Personengruppe befriedigt wird (in diesem Fall ist das Produkt des Unternehmens sehr spezialisiert) oder ein spezifisches Zugangssystem zum Produkt geschaffen wird (ein Verkaufssystem). und Lieferung des Produkts). Durch die Verfolgung einer Strategie der konzentrierten Schaffung von Wettbewerbsvorteilen kann ein Unternehmen gleichzeitig Preisattraktivität und Differenzierung nutzen.

Wie Sie sehen, weisen alle drei Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen wesentliche Besonderheiten auf, die den Schluss zulassen, dass das Unternehmen selbst klar definieren muss, welche Strategie es umsetzen möchte, und diese Strategien auf keinen Fall vermischen darf. Gleichzeitig ist zu beachten, dass zwischen diesen Strategien ein gewisser Zusammenhang besteht, den Unternehmen auch bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen berücksichtigen sollten.

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Auf dem internationalen Markt konkurrieren Unternehmen, nicht Länder. Um die Rolle des Landes in diesem Prozess zu verstehen, muss man verstehen, wie ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile schafft und aufrechterhält. An moderne Bühne Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird nicht durch die Grenzen ihres Heimatlandes begrenzt. Die Rolle globaler Strategien bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen sollte angesprochen werden Besondere Aufmerksamkeit, da diese Strategien die Rolle des Heimatlandes völlig verändern.

Beginnen wir mit den Grundprinzipien Wettbewerbsstrategie. Im Wettbewerb auf nationalen und internationalen Märkten stimmen viele Prinzipien überein. Anschließend werden wir nach Möglichkeiten suchen, den Wettbewerbsvorteil durch den globalen Wettbewerb zu steigern.

Wettbewerbsstrategie

Um die Natur des Wettbewerbs zu verstehen, ist die Grundeinheit die Branche (ob Verarbeitung oder Dienstleistung), also eine Gruppe von Wettbewerbern, die Waren oder Dienstleistungen herstellen und direkt miteinander konkurrieren. Eine strategisch bedeutsame Branche umfasst Produkte mit ähnlichen Quellen für Wettbewerbsvorteile. Beispiele hierfür sind die Herstellung von Faxgeräten, Polyethylen, schweren Fernverkehrs-Lkw und Kunststoffspritzgussgeräten. Darüber hinaus kann es verwandte Branchen geben, deren Produkte dieselben Abnehmer, Produktionstechnologien oder Vertriebskanäle haben, aber ihre eigenen Anforderungen an einen Wettbewerbsvorteil haben. In der Praxis sind die Grenzen zwischen den Branchen immer sehr fließend.

In vielen Diskussionen über Handel und Wettbewerb zu viel allgemeine Definitionen Branchen wie „Bankwesen“, „Chemische Industrie“ oder „Maschinenbau“. Dies ist ein sehr weit gefasster Ansatz, da sowohl die Art des Wettbewerbs als auch die Quellen des Wettbewerbsvorteils innerhalb jeder dieser Gruppen erheblich variieren. Beispielsweise handelt es sich beim Maschinenbau nicht um eine einzelne Branche, sondern um Dutzende Branchen mit unterschiedlichen Strategien, etwa der Herstellung von Ausrüstungen für die Weberei, für die Herstellung von Gummiprodukten oder für den Druck, und jede hat ihre eigenen besonderen Anforderungen, um wettbewerbsfähig zu sein Vorteil.

Bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie streben Unternehmen danach, einen Weg zu finden und umzusetzen, um in ihrer Branche profitabel und dauerhaft zu konkurrieren. Es gibt keine universelle Wettbewerbsstrategie; Nur eine Strategie, die auf die Bedingungen einer bestimmten Branche, die Fähigkeiten und das Kapital eines bestimmten Unternehmens abgestimmt ist, kann Erfolg bringen.

Die Wahl der Wettbewerbsstrategie wird durch zwei Hauptpunkte bestimmt. Das erste ist die Struktur der Branche, in der das Unternehmen tätig ist. Die Art des Wettbewerbs ist je nach Branche sehr unterschiedlich und die Wahrscheinlichkeit langfristiger Gewinne variiert je nach Branche. Beispielsweise ist die durchschnittliche Rentabilität in der Pharma- und Kosmetikindustrie sehr hoch, nicht jedoch in der Stahlindustrie und vielen Bekleidungsarten. Der zweite Hauptpunkt ist die Position, die das Unternehmen innerhalb der Branche einnimmt. Einige Positionen sind profitabler als andere, unabhängig von der durchschnittlichen Rentabilität der Branche selbst.

Jeder dieser Punkte allein reicht nicht aus, um eine Strategie zu wählen. Daher kann es sein, dass ein Unternehmen in einer sehr profitablen Branche keinen großen Gewinn erzielt, wenn es seine Position in der Branche falsch wählt. Sowohl die Struktur der Branche als auch die Position darin können sich ändern. Eine Branche kann im Laufe der Zeit mehr (oder weniger) „attraktiv“ werden, wenn sich die Bedingungen für die Gründung der Branche im Land oder andere Elemente der Branchenstruktur ändern. Die Position in der Branche ist ein Spiegelbild des nie endenden Wettbewerbskrieges.

Ein Unternehmen kann sowohl die Struktur der Branche als auch seine Position in seiner „Rangliste“ beeinflussen. Unternehmen, denen es gut geht, reagieren nicht nur auf Veränderungen. Umfeld„, aber sie versuchen auch, es selbst zu ihrem Vorteil zu ändern. Eine wesentliche Veränderung der Position im Wettbewerb bringt Veränderungen in der Struktur der Branche oder die Entstehung neuer Grundlagen für Wettbewerbsvorteile mit sich. So sind japanische Hersteller von Fernsehgeräten dank des Trends zu kompakten, tragbaren Fernsehgeräten und der Ablösung lampenbasierter Fernsehgeräte weltweit führend. Elementbasis Halbleiter. Unternehmen in einem Land übernehmen Unternehmen in einem anderen Land, wenn sie besser auf solche Veränderungen reagieren können.

Strukturanalyse von Branchen

Die Wettbewerbsstrategie muss auf einem umfassenden Verständnis der Branchenstruktur und ihrer Veränderungen basieren. In jedem Wirtschaftszweig spielt es keine Rolle, ob es nur Auswirkungen hat Binnenmarkt oder auch äußerlich – das Wesen des Wettbewerbs wird durch fünf Kräfte ausgedrückt: 1) die Gefahr des Aufkommens neuer Wettbewerber; 2) die Gefahr der Entstehung von Ersatzgütern oder -dienstleistungen; 3) die Verhandlungsfähigkeit der Lieferanten von Komponenten usw.; 4) die Verhandlungsfähigkeit der Käufer; 5) Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern (siehe Abbildung 1).

Bild 1. Fünf Kräfte prägen den Branchenwettbewerb

Die Bedeutung jeder der fünf Kräfte variiert von Branche zu Branche und bestimmt letztendlich die Rentabilität der Branchen. In Branchen, in denen diese Kräfte günstig wirken (z. B. Erfrischungsgetränke, Industriecomputer, Softwarehandel, Arzneimittel oder Kosmetik), können mehrere Wettbewerber hohe Kapitalrenditen erzielen. In Branchen, in denen eine oder mehrere Kräfte ungünstig sind (z. B. Gummi, Aluminium, viele Metallprodukte, Halbleiter und Personalcomputer), können nur sehr wenige Unternehmen dauerhaft hohe Gewinne erzielen.

Die fünf Kräfte des Wettbewerbs bestimmen die Rentabilität einer Branche, da sie die Preise beeinflussen, die Unternehmen erzielen können, die Kosten, die ihnen entstehen müssen, und die Höhe der Kapitalinvestitionen, die erforderlich sind, um in der Branche konkurrenzfähig zu sein. Die Bedrohung durch neue Wettbewerber verringert das Gesamtrentabilitätspotenzial einer Branche, da sie neue Produktionskapazitäten in die Branche bringen und versuchen, Marktanteile zu gewinnen, wodurch die Positionsgewinne sinken. Mächtige Käufer oder Lieferanten profitieren von Verhandlungen und schmälern den Gewinn des Unternehmens. Der harte Wettbewerb in der Branche verringert die Rentabilität, denn um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Sie (Werbe-, Vertriebs-, Forschungs- und Entwicklungskosten (F&E)) bezahlen oder Gewinne „fließen“ durch niedrigere Preise an den Käufer.

Die Verfügbarkeit von Ersatzprodukten begrenzt den Preis, den konkurrierende Unternehmen in der Branche verlangen können; Höhere Preise werden Käufer dazu veranlassen, sich einem Ersatz zuzuwenden und die Industrieproduktion zu verringern.

Die Bedeutung jeder der fünf Wettbewerbskräfte wird durch die Struktur der Branche, also ihre grundlegenden wirtschaftlichen und technischen Merkmale, bestimmt. Der Käufereinfluss spiegelt beispielsweise folgende Fragen wider: Wie viele Käufer hat das Unternehmen? welcher Teil des Verkaufsvolumens fällt auf einen Käufer? Ist der Preis des Produkts ein wesentlicher Teil der Gesamtkosten des Käufers (was das Produkt „preissensibel“ macht)? Die Bedrohung durch neue Wettbewerber hängt davon ab, wie schwierig es für einen neuen Wettbewerber ist, in der Branche Fuß zu fassen (bestimmt durch Faktoren wie Markentreue, die Größe der Wirtschaft und die Notwendigkeit, ein Netzwerk von Vermittlern zu erschließen).

Jeder Wirtschaftszweig ist einzigartig und weist eine einzigartige Struktur auf. Beispielsweise ist es für einen neuen Konkurrenten schwierig, in die Pharmaindustrie einzusteigen, da der Verkauf von Produkten an Ärzte enorme Forschungs- und Entwicklungskosten erfordert und große wirtschaftliche Vorteile mit sich bringt. Es dauert lange, einen Ersatz für ein wirksames Medikament zu entwickeln, und hohe Preise schrecken Käufer zu keinem Zeitpunkt ab. Der Einfluss der Lieferanten ist nicht signifikant. Schließlich war und ist die Rivalität zwischen Wettbewerbern moderat und konzentriert sich nicht auf Preistreiberei, die die branchenweiten Gewinne schmälert, sondern auf andere Variablen, wie z. B. Forschung und Entwicklung, die die branchenweite Produktion steigern. Das Vorhandensein von Patenten schreckt auch diejenigen ab, die beabsichtigen, durch das Kopieren fremder Produkte in den Wettbewerb zu treten. Die Struktur der Pharmaindustrie bietet einige der höchsten Renditen auf das eingesetzte Kapital in wichtigen Industriezweigen.

Die Struktur der Branche ist relativ stabil, kann sich aber im Laufe der Zeit dennoch verändern. Beispielsweise erhöht die in mehreren europäischen Ländern stattfindende Konsolidierung der Produktvertriebskanäle die Nachfragemacht. Durch ihre Strategie können Unternehmen auch alle fünf Kräfte in die eine oder andere Richtung verändern. Zum Beispiel die Einführung der Computertechnologie in Fluggesellschaften Informationssysteme macht es für neue Wettbewerber schwierig, da ein solches System Hunderte Millionen Dollar kostet.

Die Branchenstruktur ist aus mehreren Gründen für den internationalen Wettbewerb wichtig. Erstens müssen aufgrund der unterschiedlichen Strukturen in verschiedenen Branchen unterschiedliche Anforderungen erfüllt werden, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Der Wettbewerb in einer so fragmentierten Branche wie der Bekleidungsbranche erfordert ganz andere Ressourcen und Fähigkeiten als im Flugzeugbau. In manchen Branchen sind die Wettbewerbsbedingungen in den einzelnen Ländern günstiger als in anderen.

Zweitens sind es oft Branchen, die für einen hohen Lebensstandard wichtig sind und über eine attraktive Struktur verfügen. Branchen mit attraktiven Strukturen und Chancen für neue Wettbewerber (in Bezug auf Technologie, Fachkompetenz, Zugang zu Vertriebskanälen, Markenreputation usw.) sind oft mit hoher Produktivität und hohen Renditen auf das investierte Kapital verbunden. Der Lebensstandard hängt in hohem Maße von der Fähigkeit der Unternehmen eines Landes ab, erfolgreich in Branchen mit profitabler Struktur einzusteigen. Ein verlässlicher Indikator für die „Attraktivität“ einer Branche ist nicht ihre Größe, Wachstumsgeschwindigkeit oder Neuheit der Technologie (diese Merkmale werden oft von Geschäftsleuten oder Regierungsplanern hervorgehoben), sondern die Struktur der Branche. Durch die gezielte Ausrichtung auf strukturell benachteiligte Branchen missbrauchen Entwicklungsländer häufig Ressourcen, über die sie nicht viel verfügen.

Schließlich ist ein weiterer Grund, warum die Industriestruktur im internationalen Wettbewerb wichtig ist, darin zu sehen, dass eine veränderte Struktur für ein Land echte Chancen für den Eintritt in neue Industrien schafft. So begannen japanische Unternehmen, die Kopiergeräte herstellten, erfolgreich mit amerikanischen Marktführern in diesem Bereich (insbesondere Xerox und IBM) zu konkurrieren, da sie sich einem Marktsektor zuwandten, der fast unbeachtet blieb (kleinformatige Kopierer) und einen neuen anwendeten Herangehensweise an den Käufer (Verkauf über Händler statt Direktvertrieb), veränderte Produktion (Massenproduktion statt Kleinserienfertigung) und Preisansatz (Verkauf statt Miete, was für den Kunden teuer ist). Diese neue Strategie erleichterte den Einstieg in die Branche und machte den Vorteil des vorherigen Marktführers zunichte. Für das Verständnis von „Erfolgsmustern“ im internationalen Wettbewerb ist es von entscheidender Bedeutung, wie inländische Bedingungen Unternehmen leiten oder sie dazu zwingen, strukturelle Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren.

Branchenposition

Unternehmen müssen nicht nur auf Veränderungen in der Branchenstruktur reagieren und versuchen, diese selbst zu ihren Gunsten zu verändern, sondern auch eine Position innerhalb der Branche wählen. Dieses Konzept umfasst den gesamten Wettbewerbsansatz des Unternehmens. Bei der Herstellung von Schokolade beispielsweise konkurrieren amerikanische Firmen (Hershey, M&M's/Mars usw.) damit, dass sie in großen Mengen eine relativ kleine Auswahl an Schokoladensorten produzieren und verkaufen. Im Gegensatz dazu konkurrieren Schweizer Firmen (Lindt, Sprüngli, Tobler). /Jacobs usw.) verkaufen hauptsächlich feine und teure Produkte über engere und spezialisiertere Vertriebskanäle. Sie produzieren Hunderte von Produkten, verwenden Komponenten höchster Qualität und einen längeren Produktionsprozess. Wie dieses Beispiel zeigt, ist die Branchenposition der Gesamtansatz des Unternehmens Konkurrenz und nicht nur sein Produkt oder die Zielgruppe.

Der Wettbewerbsvorteil bestimmt Ihre Position in einer Branche. Letztendlich übertreffen Unternehmen ihre Konkurrenten, wenn sie einen starken Wettbewerbsvorteil haben. Wettbewerbsvorteile werden in zwei Haupttypen unterteilt: niedrigere Kosten und Produktdifferenzierung. Niedrige Kosten spiegeln die Fähigkeit eines Unternehmens wider, ein vergleichbares Produkt zu geringeren Kosten als seine Konkurrenten zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen. Durch den Verkauf eines Produkts zum gleichen (oder annähernd gleichen) Preis wie die Konkurrenz erzielt das Unternehmen in diesem Fall einen höheren Gewinn. So besiegten koreanische Firmen, die Stahl- und Halbleitergeräte herstellen, ausländische Konkurrenten. Sie stellen vergleichbare Produkte zu sehr niedrigen Kosten her und nutzen dazu schlecht bezahlte, aber hochproduktive Arbeitskräfte sowie moderne Technologie und Ausrüstung, die im Ausland gekauft oder in Lizenz hergestellt werden.

Differenzierung ist die Fähigkeit, dem Käufer einen einzigartigen und größeren Wert in Form neuer Produktqualität, besonderer Verbrauchereigenschaften oder Kundendienst zu bieten. Deutsche Werkzeugmaschinenhersteller konkurrieren daher mit einer Differenzierungsstrategie, die auf hoher Qualität basiert technische Spezifikationen Produkte, Zuverlässigkeit und schneller technischer Service. Durch die Differenzierung kann das Unternehmen hohe Preise diktieren, was bei gleichen Kosten gegenüber der Konkurrenz wiederum zu höheren Gewinnen führt.

Jede Art von Wettbewerbsvorteil führt zu einer höheren Produktivität als die Konkurrenz. Ein Unternehmen mit niedrigen Produktionskosten produziert einen bestimmten Wert zu geringeren Kosten als seine Konkurrenten; Ein Unternehmen mit differenzierten Produkten erzielt höhere Stückgewinne als seine Konkurrenten. Somit steht der Wettbewerbsvorteil in direktem Zusammenhang mit der Generierung des Volkseinkommens.

Es ist schwierig, aber immer noch möglich, sich durch geringere Kosten und Differenzierung einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen6. Dies ist schwierig, da die Gewährleistung sehr hoher Verbrauchereigenschaften, Qualität oder exzellenter Service unweigerlich zu einer Erhöhung des Produktpreises führt; Es wird mehr kosten, als wenn Sie nur danach streben, mit Ihren Mitbewerbern mithalten zu können. Natürlich können Unternehmen ihre Technologie oder Produktionsmethoden auf eine Weise verbessern, die gleichzeitig die Kosten senkt und die Differenzierung erhöht, aber letztendlich werden die Wettbewerber das Gleiche tun und eine Entscheidung darüber erzwingen, auf welche Art von Wettbewerbsvorteil sie sich konzentrieren sollen.

Jede wirksame Strategie muss jedoch beide Arten von Wettbewerbsvorteilen berücksichtigen, wobei eine davon strikt eingehalten werden muss. Ein Unternehmen, das auf niedrige Kosten setzt, muss dennoch akzeptable Qualität und Service bieten. Ebenso sollte das Produkt eines Unternehmens, das differenzierte Produkte herstellt, nicht so viel teurer sein als die Produkte der Wettbewerber, dass dies zu Lasten des Unternehmens gehen würde.

Eine weitere wichtige Variable, die die Branchenposition bestimmt, ist der Umfang des Wettbewerbs oder die Bandbreite der Ziele, die ein Unternehmen in seiner Branche erreichen möchte. Ein Unternehmen muss selbst entscheiden, wie viele Produktvarianten es produziert, welche Vertriebskanäle es nutzt, welche Kunden es bedient, in welchen Regionen der Welt es seine Produkte verkauft und in welchen verwandten Branchen es konkurriert.

Einer der Gründe, warum das Wettbewerbsumfeld wichtig ist, ist die Segmentierung der Branchen. Fast jede Branche verfügt über klar definierte Produktlinien, mehrere Vertriebs- und Vertriebskanäle und mehrere Käufertypen. Die Segmentierung ist wichtig, da verschiedene Marktsektoren unterschiedliche Bedürfnisse haben: Ein gewöhnliches Herrenhemd, das ohne Werbung verkauft wird, und ein Hemd, das von einem berühmten Modedesigner entworfen wurde, sind für Käufer mit sehr unterschiedlichen Bedürfnissen und Kriterien konzipiert. In beiden Fällen haben wir Hemden, aber jedes hat seinen eigenen Käufertyp. Unterschiedliche Marktsektoren erfordern unterschiedliche Strategien und unterschiedliche Fähigkeiten. Dementsprechend sind auch die Quellen für Wettbewerbsvorteile in verschiedenen Marktsektoren sehr unterschiedlich, obwohl diese Sektoren von derselben Branche „bedient“ werden. Und die Situation, wenn Firmen aus einem Land in einem Marktsektor erfolgreich sind (zum Beispiel taiwanesische Firmen bei der Herstellung billiger Lederschuhe) und Firmen aus einem anderen Land in derselben Branche – in einem anderen Sektor (italienische Firmen bei der Produktion). der modischen Lederschuhe) - ist keine Seltenheit.

Der Bereich Wettbewerb ist auch deshalb wichtig, weil Unternehmen manchmal einen Wettbewerbsvorteil durch die Größe ihrer Ziele im weltweiten Wettbewerb oder durch die Nutzung von Branchenverknüpfungen erzielen können, wenn sie in verwandten Branchen konkurrieren. Sony profitiert beispielsweise stark von der Tatsache, dass eine breite Palette elektronischer Produkte, die seine Marke tragen, seine Technologie nutzen und über seine Kanäle vertrieben werden, auf der ganzen Welt hergestellt wird. Wechselbeziehungen zwischen klar abgegrenzten Branchen entstehen aufgrund der Gemeinsamkeit wichtiger Aktivitäten oder Fähigkeiten der in diesen Branchen konkurrierenden Unternehmen. Im Folgenden werden die Quellen für Wettbewerbsvorteile auf der ganzen Welt erörtert.

Unternehmen derselben Branche können unterschiedliche Wettbewerbsbereiche wählen. Darüber hinaus ist es typisch, dass Unternehmen aus verschiedenen Ländern derselben Branche unterschiedliche Wettbewerbsbereiche wählen. Im Wesentlichen besteht die Wahl darin, auf „breiter Front“ zu konkurrieren oder sich auf einen Marktsektor zu konzentrieren. So bieten deutsche Firmen bei der Herstellung von Verpackungsanlagen Gerätelinien für eine breite Palette von Zwecken an, während italienische Firmen bestrebt sind, sich auf hochspezialisierte Geräte zu konzentrieren, die nur in bestimmten Marktsektoren eingesetzt werden. In der Automobilindustrie produzieren führende amerikanische und japanische Unternehmen eine ganze Reihe von Autos unterschiedlicher Klassen, während BMW und Daimler-Benz (Deutschland) vor allem leistungsstarke, schnelle und teure Luxusautos und Sportwagen produzieren und die koreanischen Unternehmen Hyundai und Daewoo konzentrieren sich auf Autos der Klein- und Kleinstklasse.

Die Art des Wettbewerbsvorteils und der Bereich, in dem er erzielt wird, lassen sich im Konzept von Standardstrategien zusammenfassen, also völlig unterschiedlichen Ansätzen dafür, was High Performance in der Branche ausmacht. Jede dieser in Abbildung 2 dargestellten archetypischen Strategien stellt ein grundlegend anderes Konzept dar, wie man im Wettbewerb konkurriert und erfolgreich ist. Im Schiffbau beispielsweise verfolgen japanische Firmen eine Differenzierungsstrategie und bieten eine breite Palette hochwertiger Schiffe zu hohen Preisen an. Koreanische Schiffbauunternehmen haben sich für eine Kostenführerschaftsstrategie entschieden und bieten auch verschiedene Schiffstypen an, aber nicht die höchsten, sondern einfach gute Qualität; Allerdings sind die Kosten für koreanische Schiffe geringer als für japanische. Die Strategie erfolgreicher skandinavischer Werften ist eine gezielte Differenzierung: Sie produzieren hauptsächlich spezialisierte Schiffstypen wie Eisbrecher oder Kreuzfahrtschiffe. Sie werden mit spezieller Technologie hergestellt und zu einem sehr hohen Preis verkauft, um die Arbeitskosten zu rechtfertigen, die in skandinavischen Ländern teuer sind. Schließlich bieten chinesische Schiffbauer, die in letzter Zeit begonnen haben, aktiv auf dem Weltmarkt zu konkurrieren (Strategie – Konzentration auf die Höhe der Kosten), relativ einfache und Standardschiffe mit noch geringeren Kosten und zu noch niedrigeren Preisen als koreanische.

Figur 2. Typische Strategien

Am Beispiel typischer Strategien wird deutlich, dass keine einzelne Strategie für absolut alle Branchen geeignet ist. Im Gegenteil, viele Branchen verfügen über eine großartige Kombination mehrerer Strategien. Darüber hinaus schränkt die Branchenstruktur die Auswahl ein Möglichkeiten Strategie, aber Sie werden keine Branche finden, in der nur eine Strategie zum Erfolg führen kann. Darüber hinaus kann es Variationen von Standardstrategien mit unterschiedlicher Differenzierung oder Fokussierung geben.

Das Konzept der generischen Strategien basiert auf der Idee, dass jede von ihnen auf einem Wettbewerbsvorteil basiert und dass ein Unternehmen, um diesen zu erreichen, seine Strategie wählen muss. Das Unternehmen muss entscheiden, welche Art von Wettbewerbsvorteil es erzielen möchte und in welchem ​​Bereich dies möglich ist.

Der größte strategische Fehler ist der Wunsch, „alle Hasen zu jagen“, also alle Wettbewerbsstrategien gleichzeitig anzuwenden. Dies ist ein Rezept für strategische Mittelmäßigkeit und schlechte Leistung, denn ein Unternehmen, das versucht, alle Strategien gleichzeitig anzuwenden, wird aufgrund ihrer „eingebauten“ Widersprüche keine davon gut nutzen können. Ein Beispiel hierfür ist der gleiche Schiffbau: Spanische und britische Schiffbauunternehmen sind rückläufig, weil ihre Produktionskosten höher sind als die der Koreaner, sie keine Grundlage zur Differenzierung gegenüber den Japanern haben (das heißt, sie produzieren nichts, was so ist). die Japaner würden nicht produzieren), aber sie konnten keine Marktsegmente finden, in denen sie einen Wettbewerbsvorteil erlangen könnten (wie Finnland auf dem Eisbrechermarkt). Somit haben sie keinen Wettbewerbsvorteil und werden hauptsächlich durch staatliche Anordnungen unterstützt.

Quellen des Wettbewerbsvorteils

Wettbewerbsvorteile werden dadurch erzielt, wie das Unternehmen einzelne Aktivitäten organisiert und durchführt. Die Handlungen eines Unternehmens sind unterteilt in verschiedene Typen. Beispielsweise führen Handelsvertreter Telefongespräche, Servicetechniker führen Reparaturen auf Wunsch des Käufers durch, Wissenschaftler im Labor entwickeln neue Produkte oder Prozesse und Finanziers beschaffen Kapital.

Durch diese Aktivitäten schaffen Unternehmen bestimmte Werte für ihre Kunden. Der letztendlich von einem Unternehmen geschaffene Wert wird dadurch bestimmt, wie viel Kunden bereit sind, für die von dem Unternehmen angebotenen Waren oder Dienstleistungen zu zahlen. Übersteigt dieser Betrag die Gesamtkosten aller notwendigen Tätigkeiten, ist das Unternehmen profitabel. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, muss ein Unternehmen seinen Kunden entweder annähernd den gleichen Wert bieten wie seine Konkurrenten, das Produkt aber zu geringeren Kosten produzieren (Low-Cost-Strategie) oder den Kunden ein Produkt mit höherem Wert anbieten, für das es dies tun kann einen höheren Preis erzielen (Low-Cost-Strategie). Differenzierungsstrategie).

Die Wettbewerbsaktivitäten in einer bestimmten Branche können in Kategorien unterteilt werden, wie in Abbildung 3 dargestellt. Diese sind in einer sogenannten Wertschöpfungskette organisiert. Alle in der Wertschöpfungskette enthaltenen Aktivitäten tragen zum Nutzungswert bei. Sie können in zwei Kategorien unterteilt werden: Primäraktivität ( konstante Produktion, Verkauf, Lieferung und Wartung von Waren) und sekundär (Bereitstellung von Produktionskomponenten wie Technologie, Personal usw. oder Bereitstellung von Infrastrukturfunktionen zur Unterstützung anderer Aktivitäten), also unterstützende Aktivitäten. Jede Aktivität erfordert zugekaufte „Komponenten“, Humanressourcen, eine Kombination bestimmter Technologien und basiert auf der Infrastruktur des Unternehmens, wie z. B. Management- und Finanzaktivitäten.

Die gewählte Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens bestimmt die Art und Weise, wie das Unternehmen einzelne Aktivitäten und die gesamte Wertschöpfungskette ausführt. In verschiedenen Branchen gibt es bestimmte Arten von Aktivitäten andere Bedeutung einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Daher sind bei der Herstellung von Druckmaschinen Technologieentwicklung, Verarbeitungsqualität und Kundendienst unerlässlich für den Erfolg; Bei der Herstellung von Waschmitteln spielt Werbung eine große Rolle, da der Herstellungsprozess hier einfach ist und von einem Kundendienst keine Rede ist.

Unternehmen verschaffen sich Wettbewerbsvorteile, indem sie neue Arten der Durchführung von Aktivitäten entwickeln, neue Technologien einführen oder Produktionskomponenten einführen. Beispielsweise hat sich das japanische Unternehmen Makita dank der Verwendung neuer, billigerer Materialien und dem Verkauf von Standardmodellen von Werkzeugen, die in einem einzigen Werk auf der ganzen Welt hergestellt werden, zu einem führenden Hersteller von Elektrowerkzeugen entwickelt. Schweizer Schokoladenunternehmen erlangten weltweit Anerkennung, weil sie als erste eine Reihe neuer Rezepturen (darunter cremige Schokolade) einführten und neue Technologien (z. B. kontinuierliches Mischen der Schokoladenmasse) einsetzten, was die Qualität des Endprodukts deutlich verbesserte .

Figur 3. Wertschöpfungskette

Doch ein Unternehmen ist nicht nur die Summe aller seiner Aktivitäten. Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist ein System voneinander abhängiger Aktivitäten, zwischen denen Verbindungen bestehen. Diese Beziehungen entstehen, wenn die Methode einer Aktivität die Kosten oder Effizienz anderer beeinflusst. Zusammenhänge führen häufig dazu, dass sich zusätzliche Kosten bei der „Anpassung“ einzelner Aktivitäten aneinander in der Zukunft auszahlen. Beispielsweise können teurere Designs und Komponenten oder eine stärkere Qualitätskontrolle die Kosten für den Kundendienst senken. Unternehmen müssen solche Kosten im Rahmen ihrer Strategie tragen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Das Vorhandensein von Verbindungen erfordert auch die Koordination verschiedener Arten von Aktivitäten. Um beispielsweise Liefertermine nicht zu verpassen, ist es notwendig, dass Produktion, Bereitstellung von Rohstoffen und Komponenten sowie Hilfstätigkeiten (z. B. Inbetriebnahme) gut miteinander verknüpft sind. Eine klare Koordination gewährleistet eine pünktliche Lieferung der Waren an den Kunden, ohne dass teure Liefermittel erforderlich sind (z. B. eine große Fahrzeugflotte, wenn man mit einer kleinen auskommt usw.). Die Koordinierung zusammengehöriger Aktivitäten senkt die Transaktionskosten, liefert klarere Informationen (was die Verwaltung erleichtert) und ermöglicht den Ersatz kostspieliger Aktivitäten in einer Aktivität durch kostengünstigere Aktivitäten in einer anderen. Es ist auch eine effektive Möglichkeit, die Gesamtzeit zu verkürzen, die für die Durchführung verschiedener Aktivitäten erforderlich ist, was für den Wettbewerbsvorteil immer wichtiger wird. Beispielsweise verkürzt eine solche Koordination die Zeit für die Entwicklung und Einführung neuer Produkte sowie für die Annahme von Bestellungen und die Lieferung von Waren erheblich.

Ein sorgfältiges Beziehungsmanagement kann eine entscheidende Quelle für Wettbewerbsvorteile sein. Viele dieser Zusammenhänge sind subtil und werden von konkurrierenden Unternehmen möglicherweise nicht bemerkt. Um von diesen Verbindungen zu profitieren, sind komplexe organisatorische Abläufe und Kompromissentscheidungen im Interesse künftiger Vorteile erforderlich, auch in Fällen, in denen sich Organisationslinien nicht überschneiden (solche Fälle sind selten). Japanische Firmen sind besonders gut im Beziehungsmanagement. Auf ihre Anregung hin wurde die Praxis populär, die Phasen der Entwicklung neuer Produkte gegenseitig zu „überlappen“, um deren Veröffentlichung zu vereinfachen und die Entwicklungszeit zu verkürzen, sowie eine verbesserte Online-Qualitätskontrolle, um die Kosten für den Kundendienst zu senken.

Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, müssen Sie die Wertschöpfungskette als System und nicht als eine Reihe von Komponenten betrachten. Eine Veränderung der Wertschöpfungskette durch Neuordnung, Umgruppierung oder gar Eliminierung bestimmter Aktivitäten führt oft zu einer deutlichen Verbesserung der Wettbewerbsposition. Ein Beispiel hierfür ist die Produktion elektrischer Haushaltsgeräte. Italienische Firmen in diesem Bereich haben den Herstellungsprozess völlig verändert und einen völlig neuen Vertriebskanal genutzt, wodurch sie in den 1960er und 1970er Jahren zu weltweiten Exportführern wurden. Japanische Fotoausrüstungsunternehmen haben sich zu Weltführern entwickelt, indem sie Spiegelreflexkameras auf den Markt gebracht, eine automatisierte Massenproduktion eingeführt und zum ersten Mal auf der Welt den Massenverkauf solcher Kameras etabliert haben.

Die Wertschöpfungskette eines einzelnen Unternehmens im Wettbewerb in einer bestimmten Branche ist Teil eines größeren Systems von Aktivitäten, das als Wertesystem bezeichnet werden kann (siehe Abbildung 4). Es umfasst Lieferanten von Rohstoffen, Komponenten, Ausrüstung und Dienstleistungen. Auf dem Weg zum Endverbraucher durchläuft das Produkt eines Unternehmens häufig Wertschöpfungsketten von Vertriebskanälen. Letztlich wird das Produkt zu einem Gesamtelement in der Wertschöpfungskette des Käufers, der es zur Ausübung seiner Tätigkeit nutzt.

Figur 4. Wertesystem

Der Wettbewerbsvorteil wird zunehmend davon bestimmt, wie klar ein Unternehmen das gesamte System organisieren kann. Die oben genannten Zusammenhänge verbinden nicht nur verschiedene Arten von Aktivitäten des Unternehmens, sondern bestimmen auch die gegenseitige Abhängigkeit des Unternehmens, verbundener Unternehmen und Vertriebskanäle. Durch ein besseres Management dieser Beziehungen kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Regelmäßige und pünktliche Lieferungen (eine in Japan eingeführte Praxis, die als Kenban bekannt ist) können die Betriebskosten eines Unternehmens senken und es ihm ermöglichen, die Lagerbestände zu reduzieren. Die Möglichkeiten, durch die Koordinierung von Verbindungen Geld zu sparen, beschränken sich jedoch keineswegs nur auf die Sicherstellung der Versorgung und die Annahme von Bestellungen. Dazu gehören auch Forschung und Entwicklung, Kundendienst und viele andere Aktivitäten. Sowohl das Unternehmen selbst, seine Tochtergesellschaften als auch das Vertriebsnetz können davon profitieren, wenn sie in der Lage sind, solche Zusammenhänge zu erkennen und zu nutzen. Die Fähigkeit von Unternehmen in einem bestimmten Land, Beziehungen zu Lieferanten und Käufern in ihrem Heimatland aufzubauen, erklärt weitgehend die Wettbewerbsposition des Landes in der betreffenden Branche.

Mithilfe der Wertschöpfungskette können Sie die Quellen von Kostensteigerungen besser verstehen. Der Kostenvorteil wird durch die Höhe der Kosten aller notwendigen Tätigkeiten (im Vergleich zu Wettbewerbern) bestimmt und kann in jeder Phase entstehen. Viele Manager betrachten die Kosten zu eng und konzentrieren sich auf den Produktionsprozess. Allerdings erzielen Unternehmen, die durch Kostensenkungen führend sind, auch Gewinne, indem sie neue, günstigere Produkte entwickeln, kostengünstigeres Marketing nutzen und die Servicekosten senken, d. h. sie ziehen Kostenvorteile aus allen Teilen der Wertschöpfungskette. Darüber hinaus ist zur Erzielung von Kostenvorteilen meist eine sorgfältige „Anpassung“ nicht nur der Beziehungen zu Lieferanten und des Vertriebsnetzes, sondern auch innerhalb des Unternehmens erforderlich.

Die Wertschöpfungskette hilft auch dabei, die Differenzierungsspielräume zu verstehen. Ein Unternehmen schafft für den Käufer einen besonderen Wert (und das ist die Bedeutung von Differenzierung), wenn es dem Käufer Ersparnisse oder Verbrauchervorteile bietet, die er durch den Kauf eines Konkurrenzprodukts nicht erzielen kann. Differenzierung ist im Wesentlichen das Ergebnis davon, wie sich ein Produkt, damit verbundene Dienstleistungen oder andere Unternehmensaktivitäten auf die Aktivitäten des Käufers auswirken. Ein Unternehmen und seine Kunden haben viele Berührungspunkte, die jeweils zu einer Differenzierungsquelle werden können. Die offensichtlichste davon zeigt, wie sich ein Produkt auf die Aktivität des Käufers auswirkt, bei der das Produkt verwendet wird (z. B. ein Computer, der zum Entgegennehmen von Bestellungen verwendet wird, oder ein Waschmittel zum Waschen von Kleidung). Die Schaffung zusätzlicher Werte auf dieser Ebene kann als Differenzierung erster Ordnung bezeichnet werden. Doch fast alle Produkte haben eine viel komplexere Wirkung auf den Verbraucher. Daher muss ein Strukturelement, das in einem vom Käufer erworbenen Produkt enthalten ist, aktiviert und – im Falle eines Ausfalls des gesamten Produkts – als Teil des an den Endkunden verkauften Produkts repariert werden. In jeder Phase einer solchen indirekten Einflussnahme des Produkts auf die Aktivität des Käufers eröffnen sich neue Differenzierungsmöglichkeiten. Darüber hinaus wirken sich fast alle Aktivitäten des Unternehmens auf die eine oder andere Weise auf den Käufer aus. Beispielsweise können Entwickler eines verbundenen Unternehmens dabei helfen, eine Komponente in das Endprodukt zu integrieren. Solche hochrangigen Verbindungen zwischen Unternehmen und Kunden sind eine weitere potenzielle Differenzierungsquelle.

Die Grundlage für die Differenzierung variiert je nach Branche, und dies hat wichtige Auswirkungen auf den Wettbewerbsvorteil der Länder. Es gibt mehrere deutlich unterschiedliche Arten von Firmen-Kunden-Beziehungen, und Firmen in verschiedenen Ländern verwenden unterschiedliche Ansätze, um diese zu verbessern. Schwedische, deutsche und schweizerische Unternehmen sind häufig in Branchen erfolgreich, die eine enge Zusammenarbeit mit den Kunden und hohe Anforderungen an den Kundendienst erfordern. Im Gegensatz dazu gedeihen japanische und amerikanische Firmen dort, wo das Produkt eher dem Standard entspricht.

Das Konzept der Wertschöpfungskette ermöglicht es uns, nicht nur die Arten von Wettbewerbsvorteilen besser zu verstehen, sondern auch die Rolle des Wettbewerbs bei der Erreichung dieser Vorteile. Der Umfang des Wettbewerbs ist wichtig, da er die Richtung der Aktivitäten des Unternehmens, die Art und Weise, wie diese Aktivitäten durchgeführt werden, und die Konfiguration der Wertschöpfungskette bestimmt. Durch die Auswahl eines engen Zielmarktsegments kann ein Unternehmen seine Aktivitäten genau auf die Anforderungen dieses Segments zuschneiden und dadurch möglicherweise Kosten- oder Differenzierungsvorteile gegenüber Wettbewerbern erzielen, die einen breiteren Markt bedienen. Die Ausrichtung auf einen breiten Markt kann jedoch einen Wettbewerbsvorteil darstellen, wenn das Unternehmen in verschiedenen Segmenten einer Branche oder sogar in mehreren miteinander verbundenen Branchen tätig sein kann. So konkurrieren deutsche Chemieunternehmen (BASF, Bayer, Hoechst etc.) bei der Herstellung unterschiedlichster Chemieprodukte, bestimmte Produktgruppen werden jedoch in denselben Werken hergestellt und verfügen über gemeinsame Vertriebskanäle. Ebenso japanische Fertigungsunternehmen Unterhaltungselektronik Unternehmen wie Sony, Matsushita und Toshiba profitieren von der Tätigkeit in verwandten Branchen (Herstellung von Fernsehgeräten, Audiogeräten und Videorecordern). Sie verfügen über die gleichen Marken, weltweiten Vertriebskanäle, die gleiche Technologie und den gemeinsamen Einkauf dieser Produkte.

Ein wichtiger Grund für einen Wettbewerbsvorteil besteht darin, dass das Unternehmen einen anderen Wettbewerbsbereich als die Wettbewerber wählt (ein anderes Marktsegment, eine andere Region der Welt) oder Produkte aus verwandten Branchen kombiniert. Beispielsweise haben sich Schweizer Hörgerätehersteller auf leistungsstarke Hörgeräte für Menschen mit schwerem Hörverlust konzentriert und damit die amerikanischen und dänischen Konkurrenten auf breiterer Front übertroffen. Eine weitere gängige Technik zur Verbesserung des Wettbewerbsvorteils besteht darin, zu den ersten Unternehmen zu gehören, die in den globalen Wettbewerb wechseln, während andere inländische Unternehmen noch immer auf den Inlandsmarkt beschränkt sind. Das Heimatland spielt eine wichtige Rolle dabei, wie sich diese Wettbewerbsunterschiede manifestieren.

Unternehmen erzielen Wettbewerbsvorteile, indem sie neue Wege finden, in ihrer Branche zu konkurrieren und mit ihnen in den Markt einzutreten, was mit einem Wort „Innovation“ genannt werden kann. Innovation in Im weitem Sinne umfasst sowohl die Verbesserung der Technologie als auch die Verbesserung der Art und Weise der Geschäftsabwicklung. Konkret kann sich die Aktualisierung in einer Änderung des Produkt- oder Produktionsprozesses, neuen Marketingansätzen, neuen Vertriebswegen des Produkts und neuen Konzepten im Wettbewerbsbereich äußern. Innovative Unternehmen erkennen nicht nur die Chance für Veränderungen, sondern sorgen auch dafür, dass diese Veränderungen schneller vonstattengehen. Streng genommen sind die meisten Veränderungen eher evolutionärer als radikaler Natur; Oft führt die Anhäufung kleiner Änderungen zu mehr als einem großen technologischen Durchbruch. Darüber hinaus wird oft die Wahrheit bestätigt, dass „das Neue das vergessene Alte ist“: Viele neue Ideen sind tatsächlich gar nicht so neu, sie wurden einfach nicht richtig entwickelt. Innovation ist gleichermaßen das Ergebnis der Verbesserung der Organisationsstruktur und der Forschung und Entwicklung. Dabei geht es immer um Investitionen in die Entwicklung von Fähigkeiten und Wissen, am häufigsten in Sachanlagen und zusätzliche Marketinganstrengungen.

Innovation führt zu einer Veränderung der Wettbewerbsführerschaft, wenn andere Wettbewerber entweder die neue Vorgehensweise noch nicht erkannt haben oder nicht in der Lage oder nicht bereit sind, ihre Vorgehensweise zu ändern. Dafür gibt es viele Gründe: Selbstgefälligkeit und Selbstgefälligkeit, Trägheit des Denkens (vorsichtige Haltung gegenüber neuen Dingen), in Spezialfonds und Ausrüstung investierte Mittel (das „bindet uns die Hände“) und schließlich kann es auch „gemischte“ Gründe geben. Motive. Genau diese „gemischten“ Beweggründe hatten beispielsweise Schweizer Uhrenfirmen, als das amerikanische Unternehmen Timex billige, nicht reparierbare Uhren auf den Markt brachte und die Schweizer alle Angst hatten, das Image ihrer Uhren als Äquivalent zu untergraben von Qualität und Zuverlässigkeit. Zudem erwiesen sich ihre Fabriken als völlig ungeeignet für die Massenproduktion von Billigprodukten. Ohne eine neue Herangehensweise an den Wettbewerb wird der Herausforderer jedoch selten Erfolg haben (es sei denn, er ändert die Natur des Wettbewerbs). Anerkannte Führungskräfte werden meist sofort entschiedene Vergeltungsmaßnahmen ergreifen und „sich rächen“.

Auf dem internationalen Markt antizipieren Innovationen, die Wettbewerbsvorteile bieten, neue Bedürfnisse im In- und Ausland. Als die weltweiten Bedenken hinsichtlich der Produktsicherheit zunahmen, waren die schwedischen Firmen Volvo, Atlas Copco, AGA und andere erfolgreich, weil sie diese Entwicklung im Voraus voraussahen. Allerdings können Innovationen, die als Reaktion auf eine spezifische Situation des heimischen Marktes durchgeführt werden, das Gegenteil des gewünschten Effekts bewirken – nämlich den Erfolg des Landes auf dem internationalen Markt zurückdrängen!

Chancen für neue Wettbewerbsmöglichkeiten ergeben sich in der Regel aus einer Art „Störung“ oder Veränderung in der Struktur einer Branche. Und es kam vor, dass die Chancen, die sich aus solchen Veränderungen ergaben, lange Zeit unbemerkt blieben.

Hier sind die typischsten Gründe für Innovationen, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen:

1. Neue Technologie. Durch technologische Veränderungen können neue Möglichkeiten für die Produktentwicklung, neue Marketing-, Herstellungs- oder Liefermethoden sowie Verbesserungen bei den damit verbundenen Dienstleistungen entstehen. Dies geht meist strategisch wichtigen Innovationen voraus. Neue Industrien entstehen, wenn ein Technologiewechsel ein neues Produkt ermöglicht. Damit waren deutsche Unternehmen die ersten auf dem Markt für Röntgengeräte, da Röntgenstrahlen in Deutschland entdeckt wurden. Führungswechsel treten am wahrscheinlichsten in Branchen auf, in denen dramatische technologische Veränderungen das Wissen und die Ressourcen früherer Branchenführer obsolet machen. Beispielsweise haben japanische Unternehmen bei der gleichen Röntgen- und anderen Arten von medizinischen Geräten für solche Zwecke (Tomographen usw.) dank des Aufkommens neuer elektronikbasierter Technologien, die den Ersatz ermöglichten, deutsche und amerikanische Konkurrenten überholt traditionelles Röntgen.

Für Unternehmen, die in alten Technologien verwurzelt sind, ist es schwierig, die Bedeutung einer neuen Technologie zu verstehen, die gerade erst auf den Markt gekommen ist, und noch schwieriger, darauf zu reagieren. So beteiligten sich die führenden amerikanischen Unternehmen, die Radioröhren herstellten – RCA, General Electric, GTE-Sylvania – an der Produktion von Halbleiterbauelementen, allerdings ohne Erfolg! Diejenigen Unternehmen, die die Produktion von Halbleiterbauelementen von Grund auf übernahmen (z. B. Texas Instruments), waren der neuen Technologie stärker verpflichtet, waren personell und im Management besser darauf eingestellt und verfügten über den richtigen Entwicklungsansatz diese Technologie.

1. Neue oder geänderte Kundenwünsche. Wettbewerbsvorteile entstehen oft oder wechseln den Besitzer, wenn Kunden völlig neue Bedürfnisse haben oder sich ihre Ansichten darüber, „was gut und was schlecht ist“, dramatisch ändern. Bereits am Markt etablierte Unternehmen bemerken dies möglicherweise nicht oder sind nicht in der Lage, angemessen darauf zu reagieren, da die Reaktion auf diese Anforderungen die Schaffung einer neuen Wertschöpfungskette erfordert. Also, Amerikanische Unternehmen Fastfood erlangte in vielen Ländern einen Vorteil, weil die Kunden günstige und immer verfügbare Lebensmittel verlangten und die Restaurants nur langsam auf diese Nachfrage reagierten, weil eine Fast-Food-Kette völlig anders funktioniert als ein traditionelles Restaurant.
2. Die Entstehung eines neuen Industriesegments. Eine weitere Chance für Wettbewerbsvorteile ergibt sich, wenn ein völlig neues Branchensegment gebildet oder bestehende Segmente neu gruppiert werden. Hier besteht die Chance, nicht nur eine neue Käufergruppe zu erreichen, sondern auch einen neuen, effektiveren Weg zur Herstellung bestimmter Produkttypen oder neue Ansprache einer bestimmten Käufergruppe zu finden. Ein markantes Beispiel hierfür ist die Produktion von Gabelstaplern. Japanische Firmen entdeckten ein übersehenes Segment – ​​kleine Mehrzweckgabelstapler – und übernahmen es. Gleichzeitig erreichten sie eine Vereinheitlichung der Modelle und eine hochautomatisierte Produktion. Dieses Beispiel zeigt, wie die Übernahme eines neuen Segments die Wertschöpfungskette stark verändern kann, was für Wettbewerber, die sich bereits im Markt etabliert haben, eine sehr schwierige Aufgabe sein kann.
3. Änderungen der Kosten oder Verfügbarkeit von Produktionskomponenten. Wettbewerbsvorteile wechseln häufig aufgrund von Änderungen der absoluten oder relativen Kosten von Komponenten wie Arbeitskraft, Rohstoffen, Energie, Transport, Kommunikation, Medien oder Ausrüstung. Dies weist auf eine Änderung der Bedingungen bei Lieferanten oder die Möglichkeit des Einsatzes neuer oder anderer Komponenten hin. Ein Unternehmen verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil, indem es sich an neue Bedingungen anpasst, während Konkurrenten durch an alte Bedingungen angepasste Investitionen und Taktiken an Händen und Füßen gebunden sind.

Ein klassisches Beispiel ist eine Änderung des Kostenverhältnisses Belegschaft zwischen Ländern. So sind Korea und mittlerweile auch andere asiatische Länder zu starken Konkurrenten bei relativ einfachen internationalen Bauprojekten geworden, wenn auch bei mehr Industrieländer Oh, das Gehalt ist stark gestiegen. Ein starker Preisverfall für Transport und Kommunikation eröffnet in letzter Zeit Möglichkeiten, die Führung von Unternehmen neu zu organisieren und sich so einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, beispielsweise die Möglichkeit, auf spezialisierte Subunternehmer zurückzugreifen oder die Produktion weltweit auszuweiten.

1. Änderungen der staatlichen Vorschriften. Änderungen in der Regierungspolitik in Bereichen wie Standards, Umweltschutz, Anforderungen für neue Industrien und Handelsbeschränkungen sind ein weiterer häufiger Anreiz für Innovationen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen. Bestehende Marktführer haben sich an bestimmte „Spielregeln“ der Regierung angepasst, und wenn sich diese Regeln plötzlich ändern, sind sie möglicherweise nicht in der Lage, auf diese Änderungen zu reagieren. Amerikanische Börsen profitierten von der Reduzierung der Regulierung der Wertpapiermärkte in anderen Ländern, da die Vereinigten Staaten als erste solche Praktiken einführten, und als sie sich auf der ganzen Welt ausbreiteten, hatten sich amerikanische Firmen bereits an sie angepasst.

Es ist wichtig, schnell auf Veränderungen in der Branchenstruktur zu reagieren

Das oben Genannte kann Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, wenn sie ihre Bedeutung rechtzeitig erkennen und eine entschlossene Offensive ergreifen. In vielen Branchen haben Early Mover seit Jahrzehnten die Führungsposition inne. So wurden deutsche und schweizerische Farbstoffhersteller – Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba und Geigy (später fusioniert zu Ciba-Geigy) – bereits vor dem Ersten Weltkrieg führend und haben bis heute nicht an Boden verloren. Procter & Gamble, Unilever und Colgate sind seit den 1930er Jahren weltweit führend in der Herstellung von Waschmitteln.

Frühaufsteher verschaffen sich einen Vorteil, indem sie als Erste von Skaleneffekten profitieren, Kosten durch intensive Personalschulung senken, vor intensiver Konkurrenz ein Markenimage und Kundenbeziehungen aufbauen, Vertriebskanäle wählen können oder die vorteilhaftesten Werksstandorte und die meisten erhalten profitable Quellen für Rohstoffe und andere Produktionsfaktoren. Eine schnelle Reaktion auf eine neue Situation kann dem Unternehmen einen anderen Vorteil verschaffen, der möglicherweise leichter aufrechtzuerhalten ist. Die Innovation selbst kann zwar von Wettbewerbern kopiert werden, der daraus gewonnene Nutzen verbleibt jedoch häufig beim innovierenden Unternehmen.

Frühaufsteher profitieren am meisten von Branchen, in denen Skaleneffekte wichtig sind und in denen Kunden an ihren Mitbewerbern festhalten. Unter solchen Bedingungen ist es für einen etablierten Wettbewerber auf dem Markt sehr schwierig, es herauszufordern. Wie lange ein Frühaufsteher einen Vorteil aufrechterhalten kann, hängt davon ab, wie schnell Veränderungen in der Branchenstruktur eintreten, die diesen Vorteil zunichte machen. Beispielsweise ist in der Konsumgüterindustrie die Loyalität der Kunden gegenüber einer bestimmten Produktmarke sehr stark und Änderungen der Situation sind unbedeutend. Unternehmen wie Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle und Persil behaupten ihre Positionen seit mehr als einer Generation.

Jede größere Veränderung in der Branchenstruktur bietet die Möglichkeit, dass neue Frühaufsteher auftauchen. So kam es in der Uhrenproduktion in den 1950er bis 1960er Jahren zu neuen Vertriebskanälen, massenweise Vermarktung und die Massenproduktion ermöglichte es den amerikanischen Firmen Timex und Bulova, ihre Schweizer Konkurrenten beim Umsatz zu übertreffen. Späterer Übergang von mechanische Uhr Auf dem Gebiet der Elektronik gelang ein „Durchbruch“, der den japanischen Unternehmen Seiko, Citizen und dann Casio den Aufstieg ermöglichte. Das heißt, die „Frühaufsteher“, die in einer Generation eine Technologie oder ein Produkt gewinnen, können bei einem Generationswechsel durchaus Verlierer sein, da ihre Investitionen und Fähigkeiten spezialisiert sind.

Aber das Beispiel der Uhrenindustrie zeigt noch einen weiteren wichtigen Grundsatz: Frühaufsteher werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie in der Lage sind, technologische Veränderungen richtig vorherzusagen. Amerikanische Firmen (zum Beispiel Pulsar, Fairchild und Texas Instruments) gehörten aufgrund ihrer Position in der Halbleiterproduktion zu den ersten, die mit der Produktion elektronischer Uhren begannen. Sie setzten jedoch auf Uhren mit LED-Anzeigen (LEDs), und LEDs waren den Flüssigkristallanzeigen (LCDs) bei günstigeren Uhrenmodellen und traditionellen Zeigeranzeigen in Kombination mit Quarzwerken bei teureren und prestigeträchtigeren Modellen unterlegen. Seiko entschied sich, keine Uhren mit LED zu produzieren, sondern konzentrierte sich von Anfang an auf Uhren mit LCD- und Quarzzifferblattuhren. Die Einführung von LCD- und Quarzuhrwerken verschaffte Japan die Führung im Massenverkauf von Uhren, und Seiko - Weltführerschaft in der Filiale.

Nehmen Sie etwas Neues wahr und setzen Sie es um

Informationen spielen im Erneuerungsprozess eine große Rolle: Informationen, nach denen Wettbewerber nicht suchen; Informationen, die ihnen nicht zur Verfügung stehen; Informationen für jedermann verfügbar, aber auf neue Weise verarbeitet. Manchmal wird es durch Investitionen in Marktforschung oder Forschung und Entwicklung erzielt. Und doch wird überraschend oft die Rolle der Innovatoren von Unternehmen übernommen, die einfach am richtigen Ort suchen, ohne ihr Leben durch unnötige Überlegungen zu verkomplizieren.

Innovationen kommen oft von Außenstehenden in der Branche. Die Rolle eines Innovators kann ein neues Unternehmen sein, dessen Gründer auf ungewöhnliche Weise in diese Branche kam oder in einem alten Unternehmen mit traditionellem Denken einfach keine Wertschätzung fand. Oder die Rolle des Innovators kann von Managern und Direktoren übernommen werden, die zuvor noch nicht in dieser Branche tätig waren und daher Chancen für Innovationen besser erkennen und diese Innovationen aktiver umsetzen können. Darüber hinaus kann es zu Innovationen kommen, wenn ein Unternehmen seinen Tätigkeitsbereich erweitert und neue Ressourcen, Fähigkeiten oder Perspektiven in eine andere Branche einbringt. Die Quelle der Innovation kann ein anderes Land mit anderen Wettbewerbsbedingungen oder -methoden sein.

Außenstehende sehen oft eher neue Chancen oder verfügen über andere Fähigkeiten und Ressourcen als langjährige Konkurrenten – genau die, die sie brauchen, um auf neue Weise im Wettbewerb zu bestehen. Die Führer innovativer Unternehmen sind oft Außenseiter, auch im versteckten, sozialen Sinne (nicht in dem Sinne, dass sie der Abschaum der Gesellschaft sind), sie gehören einfach nicht zur industriellen Elite, sie werden nicht einmal als vollwertige Konkurrenten anerkannt, und deshalb werden sie nicht davor zurückschrecken, gegen etablierte Normen zu verstoßen oder gar unfaire Wettbewerbsmethoden anzuwenden.

Bis auf wenige Ausnahmen sind Innovationen mit enormem Aufwand verbunden. Der Erfolg bei der Anwendung neuer oder verbesserter Wettbewerbsmethoden wird von dem Unternehmen erzielt, das trotz aller Schwierigkeiten beharrlich seine Linie verfolgt. Hier kommt die Einzelkämpfer- oder Kleingruppenstrategie ins Spiel. Daher ist Innovation oft das Ergebnis einer Notwendigkeit, wenn nicht sogar der Gefahr eines Scheiterns: Die Angst vor dem Scheitern ist viel motivierender als die Hoffnung auf einen Sieg.

Aus den oben genannten Gründen kommen Innovationen oft nicht von anerkannten Führungskräften oder gar von großen Unternehmen. Größenvorteile in Forschung und Entwicklung, die großen Unternehmen zugutekommen, spielen keine so große Rolle, da viele Innovationen keine komplexe Technologie erfordern und große Unternehmen aus verschiedenen Gründen oft nicht in der Lage sind, eine Änderung der Situation zu erkennen und schnell zu reagieren dazu. In unserer Studie wurden neben großen Unternehmen auch kleinere Unternehmen analysiert. In den Fällen, in denen große Unternehmen Innovatoren waren, agierten sie oft als Neulinge in einer Branche, während sie in einer anderen eine starke Position innehatten.

Warum sind einige Unternehmen in der Lage, neue Formen des Wettbewerbs zu erkennen, andere jedoch nicht? Warum erlernen einige Unternehmen diese Methoden vor anderen? Warum können manche Unternehmen besser einschätzen, in welche Richtung sich die Technologie entwickeln wird? Warum wird so viel Aufwand betrieben, um neue Wege zu finden? Diese faszinierenden Fragen werden im Mittelpunkt der folgenden Kapitel stehen. Die Antworten müssen in Konzepten wie der Wahl der Richtung für die Hauptanstrengungen des Unternehmens, der Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten und den Kräften gefunden werden, die den Wandel beeinflussen. Dabei spielt das nationale Umfeld eine große Rolle. Darüber hinaus bestimmt das Ausmaß, in dem die Bedingungen in einem Land die Entstehung der oben genannten inländischen Außenseiter begünstigen und dadurch ausländische Firmen daran hindern, die Führung des Landes in bestehenden oder neuen Industrien zu übernehmen, maßgeblich den nationalen Wohlstand.

Behalten Sie den Vorteil

Wie lange ein Wettbewerbsvorteil aufrechterhalten werden kann, hängt von drei Faktoren ab. Der erste Faktor wird durch die Quelle des Vorteils bestimmt. Es gibt eine ganze Hierarchie von Quellen für Wettbewerbsvorteile im Hinblick auf deren Beibehaltung. Nachrangige Vorteile, wie etwa billige Arbeitskräfte oder Rohstoffe, können sich Wettbewerber recht leicht verschaffen. Sie können diese Vorteile kopieren, indem sie eine andere Quelle für billige Arbeitskräfte oder Rohstoffe finden, oder sie können sie zunichte machen, indem sie ihre eigenen Produkte herstellen oder Ressourcen vom gleichen Ort wie der Anführer beziehen. Beispielsweise ist Japans Vorsprung bei den Arbeitskosten in der Produktion von Unterhaltungselektronik längst an Korea und Hongkong verloren gegangen. Ihre Unternehmen wiederum sind bereits von noch höheren Arbeitspreisen in Malaysia und Thailand bedroht. Deshalb verlagern japanische Elektronikkonzerne ihre Produktion ins Ausland. Auch auf den unteren Ebenen der Hierarchie besteht ein Vorteil, der ausschließlich auf dem Skalenfaktor durch den Einsatz von Technologien, Geräten oder Methoden beruht, die von Wettbewerbern übernommen wurden (oder diesen zur Verfügung stehen). Solche Skaleneffekte verschwinden, wenn neue Technologien oder Methoden alte überflüssig machen (ebenso, wenn die neue Art Waren).

Höhere Auftragsvorteile (proprietäre Technologie, Differenzierung aufgrund einzigartiger Produkte oder Dienstleistungen, fester Ruf aufgrund verbesserter Marketing Aktivitäten(oder enge Kundenbeziehungen, die dadurch gestärkt werden, dass ein Lieferantenwechsel für den Kunden teuer ist) können über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden. Sie haben bestimmte Eigenschaften.

Erstens erfordert die Erzielung solcher Vorteile größere Fähigkeiten und Fertigkeiten – spezialisiertes und besser ausgebildetes Personal, geeignete technische Ausrüstung und in vielen Fällen enge Beziehungen zu Großkunden.

Zweitens sind durch langfristige, intensive Investitionen in Produktionskapazitäten, spezialisierte, oft riskante Schulungen, Forschung und Entwicklung oder Marketing in der Regel erhebliche Vorteile möglich. Die Umsetzung bestimmter Arten von Aktivitäten (Werbung, Produktverkauf, Forschung und Entwicklung) schafft materielle und immaterielle Vermögenswerte – den Ruf des Unternehmens, gute Beziehungen zu Kunden und eine spezialisierte Wissensbasis. Oft reagiert das erste Unternehmen auf eine veränderte Situation, das länger als seine Konkurrenten in diese Aktivitäten investiert hat. Wettbewerber müssen genauso viel, wenn nicht sogar mehr, investieren, um die gleichen Vorteile zu erzielen, oder Wege finden, diese zu erreichen, ohne so viel auszugeben. Schließlich ergeben sich die am längsten anhaltenden Vorteile aus einer Kombination aus großen Kapitalinvestitionen und qualitativ hochwertigerer Leistung, wodurch die Vorteile dynamisch werden. Kontinuierliche Investitionen in neue Technologien, Marketing, den Aufbau eines weltweiten Marken-Servicenetzwerks oder die schnelle Entwicklung neuer Produkte machen es den Wettbewerbern noch schwerer. Vorteile höherer Ordnung halten nicht nur länger an, sondern gehen auch mit einer höheren Produktivität einher.

Vorteile, die allein auf den Kosten beruhen, sind im Allgemeinen nicht so dauerhaft wie solche, die auf Differenzierung beruhen. Ein Grund dafür ist, dass jede neue Quelle der Kostensenkung, egal wie einfach, den Kostenvorteil eines Unternehmens sofort zunichte machen kann. Wenn also die Arbeitskräfte billig sind, können Sie ein Unternehmen mit einer viel höheren Arbeitsproduktivität schlagen, während Sie im Falle der Differenzierung, um einen Konkurrenten zu schlagen, normalerweise die gleiche Produktpalette anbieten müssen, wenn nicht sogar mehr. Darüber hinaus sind kostenbasierte Vorteile auch anfälliger, da die Einführung neuer Produkte oder andere Formen der Differenzierung den Vorteil aus der Herstellung älterer Produkte zunichtemachen können.

Der zweite entscheidende Faktor für das Fortbestehen von Wettbewerbsvorteilen ist die Anzahl klarer Quellen für Wettbewerbsvorteile, die den Unternehmen zur Verfügung stehen. Wenn sich ein Unternehmen nur auf einen Vorteil verlässt (z. B. ein günstigeres Design oder Zugang zu günstigeren Rohstoffen), werden Konkurrenten versuchen, ihm diesen Vorteil zu entziehen oder einen Weg zu finden, ihn zu umgehen, indem sie sich etwas anderes verschaffen. Langjährig führende Unternehmen streben danach, sich in allen Teilen der Wertschöpfungskette möglichst viele Vorteile zu sichern. So verfügen japanische Kleinkopierer über moderne Design-Merkmale Sie erhöhen die Benutzerfreundlichkeit, sind aufgrund eines hohen Grades an flexibler Automatisierung kostengünstig in der Herstellung und werden über ein breites Netzwerk von Vertretern (Händlern) verkauft – dies bietet einen größeren Kundenkreis als der herkömmliche Direktvertrieb. Darüber hinaus zeichnen sie sich durch eine hohe Zuverlässigkeit aus, was die Kundendienstkosten senkt. Das Vorhandensein einer Vielzahl von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern erschwert deren Aufgabe erheblich.

Der dritte und wichtigste Grund für die Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils ist die ständige Modernisierung der Produktion und anderer Aktivitäten. Wenn sich ein Anführer, nachdem er sich einen Vorteil verschafft hat, auf seinen Lorbeeren ausruht, wird fast jeder Vorteil irgendwann von der Konkurrenz kopiert. Wer einen Vorsprung wahren will, darf nicht stehen bleiben: Das Unternehmen muss neue Vorteile mindestens so schnell schaffen, wie Wettbewerber bestehende kopieren können.

Das Hauptziel besteht darin, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens stetig zu verbessern, um bestehende Vorteile auszubauen, beispielsweise um Produktionsanlagen effizienter zu betreiben oder den Kundenservice flexibler zu gestalten. Dann wird es für Konkurrenten noch schwieriger, daran vorbeizukommen, denn dafür müssen sie dringend ihre eigene Leistung verbessern, wozu ihnen vielleicht einfach die Kraft fehlt.

Um jedoch einen Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten, ist es letztendlich notwendig, die Menge seiner Quellen zu erweitern und zu verbessern und auf Vorteile höherer Ordnung umzusteigen, die länger anhalten. Genau das haben japanische Automobilunternehmen getan: Sie sind zunächst mit preisgünstigen Kleinwagen einigermaßen hoher Qualität auf ausländische Märkte vorgedrungen und haben mit billigen Arbeitskräften Erfolg gehabt. Aber selbst dann begannen die japanischen Autohersteller, ihre Strategie zu verbessern, obwohl sie immer noch über diesen Vorteil verfügten. Sie begannen, aktiv in den Bau großer Fabriken mit moderner Ausrüstung zu investieren und von Skaleneffekten zu profitieren. Anschließend begannen sie mit der Aktualisierung der Technologie und führten als erste das „Just-in-Time“-System und eine Reihe anderer Methoden zur Verbesserung von Qualität und Effizienz ein . Das hat mehr gebracht hohe Qualität als ausländische Wettbewerber und damit Zuverlässigkeit und Kundenzufriedenheit mit dem Produkt. In jüngster Zeit haben sich japanische Automobilunternehmen zu Technologieführern entwickelt und führen neue Marken mit verbesserten Verbrauchereigenschaften ein.

Um den Vorsprung aufrechtzuerhalten, sind Änderungen erforderlich; Unternehmen müssen von Branchentrends profitieren, diese aber niemals ignorieren. Unternehmen müssen auch investieren, um Bereiche zu schützen, die für Wettbewerber anfällig sind. Wenn also die Biotechnologie droht, die Richtung der Forschung in der Pharmaindustrie zu ändern, muss ein Pharmaunternehmen, das einen Wettbewerbsvorteil wahren will, schnell eine biotechnologische Basis aufbauen, die der seiner Konkurrenten überlegen ist. Sich auf das Scheitern der neuen Technologie eines Konkurrenten zu verlassen oder ein neues Marktsegment oder einen neuen Vertriebskanal zu ignorieren, sind klare Anzeichen dafür, dass der Wettbewerbsvorteil schwindet. Und eine solche Reaktion kommt leider ständig vor!

Um ihre Position zu behaupten, müssen Unternehmen manchmal bestehende Vorteile aufgeben, um neue zu erlangen. Beispielsweise wurden koreanische Schiffbauunternehmen erst dann zu Weltführern, als sie die Werftkapazität drastisch steigerten, die Effizienz durch neue Technologien bei gleichzeitiger Reduzierung des Arbeitsaufwands erheblich steigerten und die Produktion komplexerer Schiffstypen beherrschten. All diese Maßnahmen reduzierten die Bedeutung der Arbeitskosten, obwohl Korea damals in dieser Hinsicht noch im Vorteil war. Das scheinbare Paradox, bisherige Vorteile aufzugeben, wirkt oft abschreckend. Wenn ein Unternehmen diesen Schritt jedoch nicht unternimmt, so schwierig und kontraintuitiv er auch erscheinen mag, werden seine Konkurrenten es für ihn tun und letztendlich gewinnen. Wie das „Umfeld“ des Landes Unternehmen zu solchen Schritten ermutigt, wird später erörtert.

Der Grund dafür, dass es nur wenigen Unternehmen gelingt, die Führung zu behalten, liegt darin, dass es für jede erfolgreiche Organisation äußerst schwierig und unangenehm ist, die Strategie zu ändern. Erfolg erzeugt Selbstzufriedenheit; eine erfolgreiche Strategie wird zur Routine; Die Suche und Analyse von Informationen, die sie verändern könnten, hört auf. Die alte Strategie erhält eine Aura der Heiligkeit und Unfehlbarkeit und verwurzelt sich tief im Denken des Unternehmens. Jeder Änderungsvorschlag wird fast als Verrat an den Interessen des Unternehmens angesehen. Erfolgreiche Unternehmen streben oft nach Vorhersehbarkeit und Stabilität; Sie sind ausschließlich damit beschäftigt, die erreichten Positionen zu halten, und Änderungen werden dadurch erschwert, dass das Unternehmen etwas zu verlieren hat. Man denkt erst dann darüber nach, alte Vorteile zu ersetzen oder neue hinzuzufügen, wenn von den alten Vorteilen nichts mehr übrig ist. Aber die alte Strategie ist bereits erstarrt, und wenn es zu Veränderungen in der Struktur der Branche kommt, wechselt die Führung. Kleine Unternehmen, deren Hände nicht durch Geschichte und frühere Investitionen gebunden sind, werden zu Innovatoren und neuen Führungskräften.

Darüber hinaus wird ein Strategiewechsel auch dadurch blockiert, dass die bisherige Strategie des Unternehmens in Kompetenzen verankert ist Organisationsstrukturen, Spezialausrüstung und der Ruf des Unternehmens, und mit einer neuen Strategie verdienen sie möglicherweise kein Geld. Dies ist nicht verwunderlich, denn gerade auf dieser Spezialisierung beruht der Vorteil. Der Wiederaufbau der Wertschöpfungskette ist ein schwieriger und teurer Prozess. Darüber hinaus erschwert die schiere Unternehmensgröße in großen Unternehmen einen Strategiewechsel. Der Prozess der Strategieänderung erfordert oft finanzielle Opfer und mühsame, oft schmerzhafte Veränderungen in der Organisationsstruktur des Unternehmens. Für Unternehmen, die nicht durch die alte Strategie und frühere Kapitalinvestitionen belastet sind, dürfte die Einführung einer neuen Strategie weniger kostspielig sein (in rein finanzieller Hinsicht, ganz zu schweigen von weniger organisatorischen Problemen). Dies ist einer der Gründe, warum die oben genannten Außenseiter als Innovatoren agieren.

Darüber hinaus sind Taktiken, die darauf abzielen, einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen zu wahren, die in der Branche Fuß gefasst haben, in vielerlei Hinsicht etwas Unnatürliches. Am häufigsten überwinden Unternehmen die Trägheit des Denkens und Hindernisse für die Entwicklung von Vorteilen unter dem Druck von Wettbewerbern, dem Einfluss von Kunden oder Schwierigkeiten rein technischer Natur. Nur wenige Unternehmen nehmen freiwillig signifikante Verbesserungen vor oder ändern ihre Strategien. Die meisten tun dies aus der Not heraus, und dies geschieht hauptsächlich unter dem Druck von außen (also der äußeren Umgebung) und nicht von innen.

Das Management von Unternehmen, die sich einen Wettbewerbsvorteil sichern, befindet sich immer in einer einigermaßen besorgniserregenden Verfassung. Sie spürt deutlich, dass die Führungsposition ihres Unternehmens von außen bedroht wird und ergreift Gegenmaßnahmen. Der Einfluss der Situation im Land auf das Handeln der Unternehmensführung ist ein wichtiges Thema, das in den folgenden Kapiteln ausführlich erörtert wird.

Im globalen Markt konkurrieren

Die vorgegebenen Grundprinzipien der Wettbewerbsstrategie gelten unabhängig davon, ob das Unternehmen auf dem nationalen oder internationalen Markt tätig ist. Bei der Analyse der Rolle eines Landes bei der Bildung eines Wettbewerbsvorteils sind jedoch vor allem diejenigen Branchen von Interesse, in denen der Wettbewerb internationaler Natur ist. Es ist notwendig zu verstehen, wie Unternehmen durch internationale Strategien Wettbewerbsvorteile erzielen und wie dies die auf dem heimischen Markt erzielten Vorteile verstärkt.

Die Formen des internationalen Wettbewerbs variieren je nach Branche erheblich. Am einen Ende des Spektrums der Wettbewerbsformen gibt es eine Form, die als „multidomestisch“ bezeichnet werden kann. Der Wettbewerb in jedem Land oder jeder kleinen Gruppe von Ländern ist im Wesentlichen unabhängig; Die betreffende Branche existiert in vielen Ländern (z. B. gibt es Sparkassen in Korea, Italien und den USA), aber in jedem von ihnen findet der Wettbewerb auf seine eigene Weise statt. Der Ruf, das Kundenspektrum und das Kapital einer Bank in einem Land haben keinen Einfluss auf den Erfolg ihrer Geschäftstätigkeit in anderen Ländern (oder haben nahezu keinen Einfluss darauf). Zu den Konkurrenten können multinationale Unternehmen zählen, doch ihre Wettbewerbsvorteile beschränken sich in den meisten Fällen auf das Land, in dem diese Unternehmen tätig sind. Somit ist eine internationale Industrie wie eine Reihe von Industrien (jede innerhalb ihres eigenen Landes). Daher der Begriff „multinationaler“ Wettbewerb. Zu den Branchen, in denen der Wettbewerb traditionell diese Form annimmt, gehören viele Arten des Handels, die Lebensmittelproduktion, Großhandel, Lebensversicherungen, Sparkassen, Herstellung einfacher Metallprodukte und ätzender Chemikalien.

Am anderen Ende des Spektrums stehen globale Industrien, in denen die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in einem Land seine Position in anderen Ländern erheblich beeinflusst. Hier findet der Wettbewerb auf einer wirklich globalen Basis statt, wobei konkurrierende Unternehmen auf Vorteile angewiesen sind, die sich aus ihren Aktivitäten auf der ganzen Welt ergeben. Unternehmen kombinieren die im Heimatland erzielten Vorteile mit denen, die sie durch ihre Präsenz in anderen Ländern erzielt haben, wie z. B. Skaleneffekte, die Fähigkeit, Kunden in vielen Ländern zu bedienen, oder einen Ruf, der in einem anderen Land aufgebaut werden kann. Globaler Wettbewerb findet in Branchen wie Verkehrsflugzeugen, Fernsehgeräten, Halbleitern, Kopiergeräten, Automobilen und Uhren statt. Die Globalisierung der Industrien verstärkte sich insbesondere nach dem Zweiten Weltkrieg.

In der extremen Form einer „multinationalen“ Industrie ist die Erzielung eines nationalen Vorteils oder der Wettbewerbsfähigkeit auf dem internationalen Markt nicht einmal eine Frage. Fast jedes Land hat solche Industrien. Die meisten (wenn nicht alle) in diesen Branchen konkurrierenden Unternehmen sind lokal ansässig, denn wenn der Wettbewerb in jedem Land seinen eigenen Regeln folgt, ist es für ausländische Unternehmen sehr schwierig, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Der internationale Handel in solchen Branchen ist bescheiden, wenn nicht gar nicht vorhanden. Wenn das Unternehmen dazugehört ausländische Firma(was selten vorkommt), es gibt nur sehr wenig Kontrolle durch den ausländischen Eigentümer von seinem Hauptsitz aus. Die Sicherung von Arbeitsplätzen in der Auslandsniederlassung, der Status als „lokaler Unternehmensbürger“ und der Ort, an dem die notwendige Forschung durchgeführt wird (im In- oder Ausland), sind für ihn nicht wichtig: Die Landestochter kontrolliert alle oder fast alle Aktivitäten, die zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit erforderlich sind. In Branchen wie dem Einzelhandel oder der Metallverarbeitung kommt es in der Regel nicht zu hitzigen Debatten über Handelsfragen.

Im Gegenteil, globale Industrien sind eine Arena für Unternehmen aus verschiedenen Ländern, in der sie auf eine Art und Weise konkurrieren, die sich erheblich auf den wirtschaftlichen Wohlstand der Länder auswirkt. Die Fähigkeit der Unternehmen des Landes, sich in globalen Industrien einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, verspricht große Vorteile sowohl für den Handel als auch für ausländische Investitionen.

In globalen Industrien müssen Unternehmen im internationalen Wettbewerb bestehen, um in kritischen Industriesegmenten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen oder aufrechtzuerhalten. Zwar kann es in solchen Branchen durchaus rein nationale Segmente geben; aufgrund der besonderen Bedürfnisse in solchen Segmenten können nur Unternehmen aus diesem Land florieren. Aber sich hauptsächlich auf den heimischen Markt zu konzentrieren und gleichzeitig in einer globalen Branche tätig zu sein, ist ein gefährliches Geschäft, egal in welchem ​​Land das Unternehmen seinen Sitz hat.

Wettbewerbsvorteile durch globale Strategie erzielen

Bei einer globalen Strategie verkauft ein Unternehmen seine Produkte in vielen Ländern mit einem einheitlichen Ansatz. Die bloße Tatsache der Transnationalität bedeutet nicht automatisch das Vorhandensein einer globalen Strategie; Wenn ein multinationales Unternehmen Niederlassungen hat, die unabhängig und jeweils in ihrem eigenen Land tätig sind, handelt es sich noch nicht um eine globale Strategie. Viele europäische multinationale Unternehmen wie Brown Boveri (jetzt Asea-Brown Boveri) und Phillips sowie einige amerikanische Unternehmen wie General Motors und ITT haben schon immer auf diese Weise konkurriert, aber gleichzeitig hat dies ihren Wettbewerbsvorteil geschwächt. den Wettbewerbern die Möglichkeit geben, ihnen einen Schritt voraus zu sein.

Mit einer globalen Strategie verkauft das Unternehmen seine Waren in allen Ländern (oder zumindest in den meisten Ländern), die einen wichtigen Markt für seine Produkte darstellen. Dadurch entstehen Skaleneffekte, die die Belastung durch F&E-Kosten reduzieren und den Einsatz fortschrittlicher Fertigungstechnologie ermöglichen. Das Hauptproblem besteht darin, die verschiedenen Glieder der Wertschöpfungskette zu platzieren und ihren Betrieb sicherzustellen, damit das Produkt des Unternehmens weltweit verkauft werden kann.

In der globalen Strategie gibt es zwei unterschiedliche Methoden, mit denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen oder verschiedene Nachteile aufgrund der Länderbedingungen ausgleichen kann. Die erste ist die vorteilhafteste Platzierung verschiedener Aktivitäten in verschiedene Länder um den globalen Markt bestmöglich zu bedienen. Der zweite Aspekt ist die Fähigkeit eines globalen Unternehmens, die Aktivitäten seiner verstreuten Tochtergesellschaften zu koordinieren. Der Standort der Teile der Wertschöpfungskette, die in direktem Zusammenhang mit dem Käufer stehen (Marketing, Vertrieb und Kundendienst), ist in der Regel an den Standort des Käufers gebunden. Um sein Produkt in Japan zu verkaufen, muss ein Unternehmen daher in der Regel dort Handelsvertreter oder Distributoren haben und den Kundendienst vor Ort anbieten. Darüber hinaus kann der Standort anderer Aktivitäten aufgrund hoher Transportkosten oder der Notwendigkeit einer engen Interaktion mit dem Käufer an den Standort des Käufers gebunden sein. Daher müssen in vielen Branchen Produktion, Lieferung und Vermarktung möglichst nah am Käufer erfolgen. Am häufigsten ist eine solche physische Verbindung der Aktivitäten mit dem Kunden in allen Ländern erforderlich, in denen das Unternehmen tätig ist.

Im Gegenteil, Tätigkeiten wie Produktion und Lieferung von Rohstoffen etc. sowie Hilfstätigkeiten (Entwicklung oder Erwerb von Technologie etc.) können unabhängig vom Standort des Auftraggebers angesiedelt sein – solche Tätigkeiten können überall durchgeführt werden. Im Rahmen einer globalen Strategie ordnet ein Unternehmen diese Aktivitäten basierend auf den Vorteilen niedrigerer Kosten oder Differenzierung auf globaler Ebene an. Es könnte beispielsweise eine große Anlage bauen, die für den globalen Markt konzipiert ist und dabei von Skaleneffekten profitiert. Daher müssen nur sehr wenige Aktivitäten nur im Heimatland des Unternehmens durchgeführt werden.

Entscheidungen, die sich nur auf die globale Strategie beziehen, können in zwei wesentliche Bereiche unterteilt werden:

1. Aufbau. In welchen und wie vielen Ländern wird die jeweilige Wertschöpfungskettenaktivität durchgeführt? Stellen Sony und Matsushita beispielsweise Videorecorder in einem großen Werk in Japan her oder bauen sie zusätzliche Werke in den USA und im Vereinigten Königreich?
2. Koordinierung. Wie werden verteilte Aktivitäten (d. h. Aktivitäten, die in verschiedenen Ländern durchgeführt werden) koordiniert? Verwenden beispielsweise verschiedene Länder dieselben Marken- und Verkaufstaktiken oder verwendet jede Filiale ihre eigene? Warenzeichen und an die örtlichen Gegebenheiten angepasste Taktiken?

Im multinationalen Wettbewerb haben multinationale Unternehmen in jedem Land eigene Niederlassungen und verwalten diese auf die gleiche Weise wie eine Bank Wertpapiere verwaltet. Im globalen Wettbewerb versuchen Unternehmen, durch ihre Präsenz in verschiedenen Ländern einen deutlich größeren Wettbewerbsvorteil zu erzielen, indem sie ihre Aktivitäten global ausrichten und klar koordinieren.

Konfiguration der Aktivitäten im Rahmen der globalen Strategie

Bei der Planung seiner weltweiten Aktivitäten innerhalb einer bestimmten Branche stehen einem Unternehmen zwei Möglichkeiten zur Verfügung. Erstens: Sollten die Aktivitäten auf ein oder zwei Länder konzentriert oder auf viele Länder verteilt werden? Zweitens: In welchen Ländern soll diese oder jene Aktivität angesiedelt sein?

Konzentration der Aktivitäten. In manchen Branchen entsteht ein Wettbewerbsvorteil durch die Konzentration der Aktivitäten in einem Land und den Export fertiger Produkte oder Teile ins Ausland. Dies geschieht in den folgenden Fällen: wenn bei der Ausführung einer bestimmten Aktivität ein großer Skaleneffekt auftritt; wenn es bei der Entwicklung eines neuen Produkts zu einem starken Rückgang der Produktionskosten kommt, weshalb es rentabel ist, Produkte in einem Werk zu produzieren; Wann lohnt es sich zu platzieren? miteinander verbundene Arten Aktivitäten am selben Ort, was ihre Koordination erleichtert. Eine fokussierte oder exportbasierte globale Strategie ist typisch für Branchen wie die Luftfahrt, den Schwermaschinenbau, Baumaterialien oder Industrieprodukte. Landwirtschaft. Die Aktivitäten des Unternehmens konzentrieren sich in der Regel auf das Heimatland.

In einigen Ländern ist eine fokussierte globale Strategie besonders verbreitet. Es ist in Korea und Italien verbreitet. Heute werden in diesen Ländern die meisten Produkte im Inland entwickelt und produziert, die Vermarktung erfolgt lediglich im Ausland. In Japan wird diese Strategie von den meisten Branchen verfolgt, in denen das Land auf dem internationalen Markt erfolgreich ist, obwohl japanische Firmen aus verschiedenen Gründen inzwischen Aktivitäten wie den Einkauf von Rohstoffen oder Montagetätigkeiten rasch auflösen. Die Art der internationalen Wettbewerbsstrategie, die ein Land fördert und entwickelt, bestimmt die Art der Branchen, in denen dieses Land erfolgreich im internationalen Wettbewerb konkurriert.

Streuung der Aktivitäten. Andere Branchen verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil oder neutralisieren Nachteile aus den Verhältnissen im Heimatland durch die Zerstreuung ihrer Aktivitäten. Die Ausbreitung erfordert ausländische Direktinvestitionen. Dies ist in Branchen vorzuziehen, in denen hohe Transport-, Kommunikations- oder Lagerkosten eine Konzentration unrentabel machen oder in denen sie aus verschiedenen Gründen (politische Gründe, ungünstige Wechselkurse oder Gefahr von Lieferengpässen) riskant ist.

Auch dort, wo der örtliche Bedarf an unterschiedlichen Gütern stark schwankt, ist eine Streuung vorzuziehen. Die daraus resultierende Notwendigkeit, Produkte sorgfältig auf lokale Märkte abzustimmen, verringert die Vorteile von Skaleneffekten oder sinkenden Kosten, die sich aus der Nutzung einer einzigen großen Anlage oder eines einzigen Labors für die Entwicklung neuer Produkte ergeben. Ein weiterer wichtiger Grund für die Verbreitung ist der Wunsch, das Marketing zu verbessern fremdes Land; Damit unterstreicht die Kanzlei ihr Engagement für die Interessen der Mandanten und/oder sorgt für eine schnellere und flexiblere Reaktion auf veränderte lokale Rahmenbedingungen. Darüber hinaus verleiht die Zerstreuung der Aktivitäten über viele Länder dem Unternehmen wertvolle Erfahrungen und Professionalität, die durch die Analyse von Informationen aus verschiedenen Teilen der Welt gewonnen werden (das Unternehmen muss jedoch in der Lage sein, die Aktivitäten seiner Niederlassungen zu koordinieren).

In einigen Branchen kann die Regierung ein Unternehmen durch Zölle, nichttarifäre Handelshemmnisse und nationale Beschaffung sehr effektiv dazu veranlassen, eine Zerstreuungsstrategie zu wählen. Sehr oft möchte die Regierung, dass das Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette in seinem Land ansiedelt (sie sagen, dass dies dem Land zusätzliche Vorteile bringt). Schließlich kann die Verteilung einiger Aktivitäten manchmal von der Konzentration anderer profitieren. Wenn Sie also die Endmontage in Ihrem eigenen Land durchführen, können Sie Ihre Regierung „beschwichtigen“ und erhalten mehr kostenlose Importe von Komponenten aus großen, zentralisierten Komponentenfabriken im Ausland.

Letztlich hängt die Wahl zwischen Fokussierung und Zerstreuung von der Art der ausgeübten Tätigkeit ab. Im Lkw-Bau führen führende Unternehmen wie Daimler-Benz, Volvo und Saab-Scania den Großteil ihrer Forschung und Entwicklung im eigenen Land durch und montieren sie in anderen Ländern. Die besten Möglichkeiten zur Konzentration und Verteilung variieren von Branche zu Branche und können sogar in verschiedenen Segmenten derselben Branche unterschiedlich sein.

Hier ist eine Veranschaulichung der obigen Argumentation. Schwedische Unternehmen in einer Reihe bergbaubezogener Industrien verfolgen eine stark gestreute Strategie, da Kunden in dieser Branche die enge Zusammenarbeit mit Ausrüstungslieferanten schätzen, die Service und technische Unterstützung bieten. Darüber hinaus befindet sich die Bergbauindustrie fast ausschließlich in Staatsbesitz oder wird stark vom öffentlichen Sektor beeinflusst. Daher muss das Unternehmen aus politischen Gründen Niederlassungen im Ausland haben, da die Regierungen anderer Länder lieber einen Ausrüstungslieferanten im Land haben, als die Ausrüstung zu importieren. Schwedische Firmen wie SKF (Kugellager) oder Electrolux (Haushaltsgeräte) neigen dazu, eine stark gestreute Strategie mit großen ausländischen Direktinvestitionen und im Wesentlichen autonomen Tochtergesellschaften zu verfolgen; Dies ist das Ergebnis bestehender Unterschiede im Bedarf an bestimmten Gütern zwischen den Ländern, der Notwendigkeit einer engen Interaktion mit den Kunden bei Marketing und Service sowie dem Druck der Regierungen der Länder, in denen das Unternehmen tätig ist. Schweizer Unternehmen neigen auch dazu, sich in vielen Branchen zu verteilen, darunter Handel, Pharmazie, Lebensmittel und Farben.

Globale Ausbreitungsstrategie mit großen Auslandsinvestition kommt auch häufig in Branchen wie der Konsumgüterindustrie, dem Gesundheitswesen, der Telekommunikation und vielen Dienstleistungen vor.

Platzierung von Aktivitäten. Neben der Auswahl der Orte, an denen eine bestimmte Art von Tätigkeit ausgeübt werden soll, ist es auch notwendig, dafür ein Land (oder mehrere Länder) auszuwählen. Typischerweise konzentrieren sich alle Aktivitäten zunächst auf das Heimatland. Mit einer globalen Strategie kann das Unternehmen jedoch in jedem Land nach eigenem Ermessen Montagevorgänge durchführen, Komponenten und Teile herstellen oder sogar Forschung und Entwicklung betreiben – dort, wo es am profitabelsten ist.

Die Standortvorteile manifestieren sich häufig in streng definierten Aktivitäten. Einer der Hauptvorteile eines globalen Unternehmens ist die Möglichkeit, unterschiedliche Aktivitäten auf die Länder zu verteilen, je nachdem, wo die eine oder andere Art von Aktivität bevorzugt durchgeführt wird. So ist es beispielsweise möglich, Computerkomponenten in Taiwan zu produzieren, Programme in Indien zu schreiben und grundlegende Forschung und Entwicklung im kalifornischen Silicon Valley durchzuführen.

Der klassische Grund für die Ansiedlung einer bestimmten Tätigkeit in einem bestimmten Land sind die geringeren Kosten der Produktionsfaktoren. Daher werden Montagevorgänge in Taiwan oder Singapur durchgeführt, um vom Einsatz gut ausgebildeter, motivierter, aber billiger Arbeitskräfte zu profitieren. Kapital wird höchstens dort angesammelt, wo es möglich ist Bevorzugte Umstände. So finanzierte das japanische Unternehmen NEC, um seine Produktionskapazitäten für Halbleiterbauelemente notwendigerweise zu erweitern, Wandelanleihen nicht in Japan, wo eine solche Praxis nicht üblich ist, sondern in Europa. Es ist zu beachten, dass der globale Wettbewerb aufgrund eben dieser Überlegungen zu einer zunehmenden Streuung der Aktivitäten führt. Viele amerikanische Unternehmen verlagern ihre Produktion nach Fernost (zum Beispiel werden dort fast alle Festplatten amerikanischer Unternehmen hergestellt), und japanische Hersteller von Nähmaschinen, Sportartikeln, Radiokomponenten und einigen anderen Gütern investieren aktiv in Korea und Hongkong , Taiwan und jetzt in Thailand, wo die Produktion angesiedelt wird.

In jüngster Zeit gibt es einen Trend, Betriebe ins Ausland zu verlagern, nicht nur, um dort von den Produktionskostenvorteilen zu profitieren, sondern auch, um Forschung und Entwicklung zu betreiben, Zugang zu den in diesen Ländern verfügbaren Fachkompetenzen zu erhalten oder Beziehungen zu wichtigen Kunden aufzubauen.

So haben deutsche Unternehmen, die Geräte für die Kunststoffproduktion herstellen, und Schweizer Unternehmen, die Vermessungsgeräte herstellen, Konstruktionsbüros in den USA angesiedelt, um elektronische Steuergeräte zu entwickeln. SKF (Schweden), ein weltweit führender Hersteller von Kugellagern, verfügt nun über eine Produktions- und Konstruktionsbasis in Deutschland in unmittelbarer Nähe vieler deutscher Fabriken – führend in verschiedenen Bereichen des Maschinenbaus und der Automobilindustrie, die Kugellager auf a verbrauchen großer Maßstab.

Unternehmen verlagern ihre Aktivitäten ins Ausland, auch wenn dies eine notwendige Voraussetzung für ihre Geschäftstätigkeit in den jeweiligen Ländern ist. In einigen Branchen ist die Leistung eines Unternehmens bei Montage-, Marketing- oder Serviceaktivitäten in einem bestimmten Land von entscheidender Bedeutung für den Verkauf seiner Produkte und Dienstleistungen an Verbraucher in diesem Land. Gutes Beispiel- Herstellung von Industrieklimaanlagen mit Hochtechnologie: Branchenführer (amerikanische Unternehmen wie Carrier und Trane) sind in vielen Ländern tätig, um die Produkte optimal an die örtlichen Gegebenheiten anzupassen und hohen Wartungsanforderungen gerecht zu werden.

Auch staatliche Vorgaben haben Einfluss auf den Standort der Aktivitäten. Daher werden viele japanische Investitionen in den Vereinigten Staaten und Europa (in Branchen wie der Produktion von Automobilen und Ersatzteilen dafür, Unterhaltungselektronik usw.) durch aktuelle oder mögliche Einfuhrbeschränkungen nach Japan verursacht. Ebenso verlagerten viele schwedische, schweizerische und amerikanische Firmen ihre Aktivitäten vor dem Zweiten Weltkrieg ins Ausland, weil Handelsbeschränkungen wichtiger und die Transportkosten höher waren (weshalb ihre Aktivitäten damals oft stärker verstreut waren als japanische oder deutsche Firmen). Dieselbe Branche ). Wenn das Unternehmen einmal zerstreut ist, ist es schwierig, es unter einer einheitlichen Kontrolle zusammenzuführen, da Filialleiter in verschiedenen Ländern versuchen, die Macht und Autonomie ihrer Tochtergesellschaften aufrechtzuerhalten. Das daraus resultierende Versäumnis eines Unternehmens, gezieltere und koordiniertere Strategien anzuwenden, die zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils erforderlich sind, ist einer der Gründe für den Verlust von Wettbewerbsvorteilen in einigen Branchen.

Dies ist jedoch nicht die ganze Diskussion über die beste Platzierung einer bestimmten Art von Aktivität. Schließlich ist die Wahl des besten Standorts für die Aktivitäten, die das Heimatland eines Unternehmens bestimmen (hauptsächlich Strategie, Forschung und Entwicklung sowie die komplexesten Produktionsprozesse), eines der zentralen Themen, die in diesem Buch behandelt werden. Es genügt zu sagen, dass die Beweggründe für die Auswahl von Ländern für die Durchführung einer bestimmten Aktivität keineswegs auf die hier gegebenen klassischen Erklärungen beschränkt sind.

Globale Koordination

Ein weiteres wichtiges Mittel zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch eine globale Strategie ist die Koordinierung der Unternehmensaktivitäten in verschiedenen Ländern. Die Koordinierung (Harmonisierung) der Aktivitäten umfasst den Informationsaustausch, die Verteilung von Verantwortlichkeiten und die Koordinierung der Bemühungen des Unternehmens. Es kann einige Vorteile bieten; Eine davon ist die Ansammlung von Wissen und Erfahrungen, die an verschiedenen Orten gesammelt wurden. Wenn ein Unternehmen lernt, die Produktion in Deutschland besser zu organisieren, kann der Transfer dieser Erfahrungen in die Fabriken des Unternehmens in den USA und Japan sinnvoll sein. Die Bedingungen in verschiedenen Ländern sind immer unterschiedlich, und dies bietet eine Vergleichsbasis und die Möglichkeit, in verschiedenen Ländern erworbenes Wissen zu bewerten.

Daten aus verschiedenen Ländern geben nicht nur Aufschluss über das Produkt oder seine Produktionstechnologie, sondern auch über Kundenwünsche und Marketingmethoden. Durch die Koordinierung der Marketingaktivitäten aller Geschäftsbereiche kann ein Unternehmen mit einer wirklich globalen Strategie frühzeitig über erwartete Veränderungen in der Branchenstruktur informiert werden und Branchentrends erkennen, bevor sie für alle sichtbar werden. Die Koordinierung der Aktivitäten bei gleichzeitiger Verteilung kann zu Skaleneffekten führen, indem die Aufgabe in separate Aufgaben für Zweige aufgeteilt wird, die ihre Spezialisierung bestimmen. Beispielsweise produziert das Unternehmen SKF (Schweden) in jedem seiner ausländischen Werke unterschiedliche Kugellagersätze und stellt durch die Organisation gegenseitiger Lieferungen zwischen den Ländern die Verfügbarkeit der gesamten Produktpalette in jedem dieser Werke sicher.

Die Aufteilung der Aktivitäten, sofern vereinbart, kann es dem Unternehmen ermöglichen, schnell auf Änderungen der Wechselkurse oder Faktorkosten zu reagieren. Somit kann eine schrittweise Steigerung der Produktion in einem Land mit einem günstigen Wechselkurs die Gesamtkosten senken; Diese Taktik wurde Ende der 1980er Jahre von japanischen Firmen in einer Reihe von Branchen angewendet, da der japanische Yen damals hoch bewertet war.

Darüber hinaus kann die Koordination die Produktdifferenzierung für ein Unternehmen verbessern, dessen Kunden mobile oder multinationale Käufer sind. Die Konsistenz des Produktionsstandorts eines bestimmten Produkts und des Ansatzes für die Geschäftstätigkeit auf globaler Ebene stärkt den Ruf der Marke. Die Fähigkeit, multinationale oder mobile Kunden dort zu bedienen, wo sie wollen, ist oft von entscheidender Bedeutung. Die Koordinierung der Aktivitäten von Tochtergesellschaften in verschiedenen Ländern kann es einem Unternehmen erleichtern, Einfluss auf die Regierungen dieser Länder zu nehmen, wenn das Unternehmen in der Lage ist, seine Aktivitäten in einem Land auf Kosten anderer Länder auszuweiten oder zu reduzieren.

Schließlich ermöglicht Ihnen die Koordinierung der Aktivitäten in verschiedenen Ländern, flexibel auf die Aktionen der Wettbewerber zu reagieren. Ein globales Unternehmen kann entscheiden, wo und wie es einen Konkurrenten bekämpft. Es könnte ihm zum Beispiel einen entscheidenden Kampf dort bescheren, wo es den größten Output oder Cashflow hat, und dadurch die Ressourcen reduzieren, die der Rivale benötigt, um in anderen Ländern konkurrenzfähig zu sein. IBM und Caterpillar nutzten in Japan genau diese Verteidigungstaktiken. Ein Unternehmen, das sich nur auf den heimischen Markt konzentriert, verfügt nicht über diese Flexibilität.

Die Bedürfnisse der Verbraucher und die örtlichen Gegebenheiten sind von Land zu Land sehr unterschiedlich, was eine Harmonisierung der Aktivitäten zwischen den Ländern erschwert und dazu führt, dass die in einem Land gesammelten Erfahrungen nicht auf andere Länder anwendbar sind. Unter solchen Bedingungen wird die Branche multinational.

Auch wenn die Koordinierung erhebliche Vorteile mit sich bringt, stellt ihre Umsetzung bei der Verfolgung einer globalen Strategie aufgrund ihres Umfangs, der Sprachbarrieren, der kulturellen Unterschiede und der Notwendigkeit, offene und zuverlässige Informationen auf hohem Niveau auszutauschen, eine organisatorische Herausforderung dar. Eine weitere gravierende Schwierigkeit besteht darin, die Interessen der Filialleiter des Unternehmens mit den Interessen des Gesamtunternehmens in Einklang zu bringen. Nehmen wir an, die Tochtergesellschaft eines Unternehmens in Deutschland möchte ihre US-Tochtergesellschaft nicht über ihre neuesten technologischen Fortschritte informieren, aus Angst, dass die amerikanische Tochtergesellschaft sie in der jährlichen Zusammenfassung übergeht. Mit anderen Worten: Die Niederlassungen eines Unternehmens in verschiedenen Ländern betrachten sich oft nicht als Verbündete, sondern als Konkurrenten. Solch lästige organisatorische Probleme führen dazu, dass eine vollständige Koordination in globalen Unternehmen eher die Ausnahme als die Regel ist.

Vorteile aufgrund des Standorts und aufgrund der Unternehmensstruktur

Der Wettbewerbsvorteil eines globalen Unternehmens kann sinnvollerweise in zwei Arten unterteilt werden: standortbezogen (in welchem ​​Land es ansässig ist) und standortunabhängig (basierend auf der Geschäftsstruktur des Unternehmens auf der ganzen Welt). Vorteile aufgrund der Niederlassung in einem bestimmten Land ergeben sich entweder aus dem Heimatland des Unternehmens oder aus anderen Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist. Ein globales Unternehmen versucht, im Heimatland erlangte Vorteile zu nutzen, um in ausländische Märkte einzudringen, und kann auch Vorteile aus der Ausübung bestimmter Aktivitäten im Ausland nutzen, um Vorteile im Heimatland zu verstärken oder Nachteile auszugleichen.

Vorteile aufgrund der Unternehmensstruktur ergeben sich aus dem Gesamthandelsvolumen des Unternehmens, der Geschwindigkeit der Produktentwicklung in allen Werken des Unternehmens weltweit und der Fähigkeit des Unternehmens, Aktivitäten im In- und Ausland zu koordinieren. Skaleneffekte in der Produktion oder in Forschung und Entwicklung sind nicht an ein Land gebunden – ein großes Werk oder Forschungszentrum kann sich überall befinden.

Damit der globale Wettbewerb beginnen kann, ist es für einige Unternehmen notwendig, sich in ihren Ländern einen Vorteil zu verschaffen, der ihnen den Eintritt in ausländische Märkte ermöglicht. Ein Wettbewerbsvorteil, der allein im Heimatland des Unternehmens erzielt wird, reicht aus, um den globalen Wettbewerb anzustoßen. Im Laufe der Zeit beginnen jedoch erfolgreiche globale Unternehmen, die im Inland erzielten Vorteile mit den Vorteilen zu kombinieren, die sich aus der Ansiedlung bestimmter Aktivitäten in anderen Ländern und aus dem weltweiten Geschäftssystem des Unternehmens ergeben. Diese zusätzlichen Vorteile, kombiniert mit den im Inland erzielten Vorteilen, machen letztere widerstandsfähiger und kompensieren gleichzeitig die Nachteile der Situation im Heimatland. Also die Vorteile verschiedene Quellen verstärken sich gegenseitig. Die allgemeinen Skaleneffekte durch die weltweite Ansiedlung haben es beispielsweise den deutschen Firmen Zeiss (Optik) und Schott (Glas) ermöglicht, mehr Ressourcen für Forschung und Entwicklung aufzuwenden und die in ihrem Heimatland verfügbare Technologie und Nachfrage besser zu nutzen .

Die Praxis zeigt, dass Unternehmen, die die Vorteile ihres Heimatlandes nicht durch eine globale Strategie nutzen und ausbauen, anfällig für Wettbewerber sind. Es ist die Kombination von Vorteilen aus den Bedingungen im Heimatland, aus der Ansiedlung bestimmter Aktivitäten im Ausland und aus dem System der weltweiten Aktivitäten des Unternehmens und nicht jeder einzeln, die den internationalen Erfolg ausmacht.

Nachdem die Globalisierung des Wettbewerbs nun allgemein anerkannt ist, rücken die Vorteile einer Unternehmensstruktur und der Ansiedlung von Niederlassungen in anderen Ländern in den Vordergrund. Tatsächlich sind die Vorteile der Bedingungen im Heimatland in der Regel wichtiger als andere (ein Thema, auf das wir in späteren Kapiteln zurückkommen werden).

Eine globale Strategie wählen

Es gibt keine einheitliche globale Strategie. Es gibt viele Möglichkeiten, an Wettbewerben teilzunehmen, und jede erfordert Entscheidungen darüber, wo die Aktivitäten stattfinden und wie sie koordiniert werden sollen. Jede Branche hat ihre eigene optimale Kombination. Die meisten globalen Strategien sind eine untrennbare Kombination aus Handel und ausländischen Direktinvestitionen. Fertige Produkte werden aus Ländern exportiert, die Komponenten importieren, und umgekehrt. Ausländische Investitionen spiegeln den Standort der Produktions- und Marketingaktivitäten wider. Handel und Auslandsinvestitionen ergänzen sich und sind kein Ersatz.

Der Grad der Globalisierung variiert oft je nach Industriesegment und die optimale globale Strategie variiert entsprechend. In der Schmierölindustrie gibt es beispielsweise zwei unterschiedliche Strategien. Im Automobilbau Motorenöle Der Wettbewerb ist multinationaler Natur, das heißt, er wird in jedem Land separat durchgeführt. Charakter Verkehr, klimatische Bedingungen und örtliche Gesetzgebung sind überall unterschiedlich. Bei der Produktion werden Grundöle und Additive verschiedener Marken gemischt. Die Skaleneffekte sind gering und die Transportkosten hoch. Die für den Wettbewerbserfolg sehr wichtigen Vertriebs- und Marketingkanäle sind von Land zu Land sehr unterschiedlich. In den meisten Ländern sind Unternehmen, die auf dem heimischen Markt tätig sind (z. B. Quaker State und Pennzoil in den USA), oder multinationale Unternehmen mit eigenständigen Niederlassungen (z. B. Castrol im Vereinigten Königreich) führend. Bei der Produktion von Ölen für Schiffsmotoren ist alles anders: Hier gibt es eine globale Strategie; Schiffe bewegen sich frei von Land zu Land, und es ist notwendig, dass in jedem Hafen, den sie anlaufen, die richtige Ölmarke verfügbar ist. Daher ist der Ruf der Marke global geworden und erfolgreiche Unternehmen, die Öle für Schiffsmotoren herstellen (Shell, Exxon, British Petroleum usw.), sind globale Unternehmen.

Ein weiteres Beispiel ist die Hotelbranche: Der Wettbewerb ist in vielen Segmenten multinational, da die meisten Teile der Wertschöpfungskette an den Standort des Kunden gebunden sind und unterschiedliche Bedürfnisse und Bedingungen zwischen den Ländern den Nutzen der Koordinierung verringern. Betrachtet man jedoch Hotels der höchsten Klasse oder solche, die hauptsächlich für Geschäftsleute konzipiert sind, dann ist die Konkurrenz hier eher globaler Natur. Globale Wettbewerber wie Hilton, Marriott oder Sheraton verfügen über über die ganze Welt verteilte Hotels, verwenden jedoch eine einzige Marke, ein einziges Erscheinungsbild, einen einzigen Servicestandard und ein System zur Zimmerbuchung von überall auf der Welt, was ihnen einen Servicevorteil verschafft Geschäftsreisende, die ständig um die Welt reisen.

Wenn der Produktionsprozess in Phasen unterteilt wird, sind außerdem häufig unterschiedliche Grade und Muster der Globalisierung zu erkennen. Also bei der Herstellung von Aluminium Anfangsstadien(Aufbereitung und Metallverhüttung) sind globale Industrien. Auf der weiteren Stufe (Herstellung von Halbzeugen, beispielsweise Guss- oder Stanzteilen aus Aluminium) gibt es bereits eine Reihe von Branchen mit multinationaler Konkurrenz. Der Bedarf an unterschiedlichen Produkten ist von Land zu Land unterschiedlich, die Transportkosten sind hoch und damit auch die Anforderungen an den Kundenservice vor Ort. Die Skaleneffekte entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind recht gering. Generell ist die Produktion von Rohstoffen und Komponenten tendenziell globaler als die Produktion von Fertigprodukten.

Unterschiede in der Art der Globalisierung verschiedener Industriesegmente, Produktionsstufen und Ländergruppen schaffen die Möglichkeit, gezielte globale Strategien zu entwickeln, die auf ein bestimmtes Industriesegment im globalen Maßstab abzielen. So konzentrierten sich die Unternehmen Daimler-Benz und BMW, die eine solche Strategie gewählt hatten, auf Premium- und Business-Class-Autos mit hoher technischer Leistung und die japanischen Unternehmen Toyota, Isuzu, Hino usw. auf leichte Lastkraftwagen.

Ein Unternehmen, das eine fokussierte globale Strategie verfolgt, konzentriert sich auf ein Segment der Branche, das von Unternehmen mit breiter Spezialisierung vernachlässigt wurde. Durch den globalen Wettbewerb können völlig neue Industriesegmente entstehen, da ein Unternehmen, das in einem Sektor seiner Branche weltweit tätig ist, von Skaleneffekten profitieren kann. Die Gründe für diese Strategie können unterschiedlich sein. Beispielsweise ist es aufgrund der hohen Kosten unrentabel, in diesem Branchensegment nur in einem Land zu arbeiten. In einigen Branchen ist dies die einzig richtige Strategie, da die Vorteile der Globalisierung nur in einem Segment erreichbar sind (z. B. Luxushotels für Geschäftsleute).

Eine globale Ausrichtung kann der erste Schritt zu einer umfassenderen globalen Strategie sein. Ein Unternehmen tritt in einem bestimmten Segment in den globalen Wettbewerb ein, wenn sein Heimatland einzigartige Vorteile bietet. Beispielsweise konnten japanische Unternehmen in Branchen wie der Automobil-, Gabelstapler- und Fernsehindustrie zunächst Fuß fassen, indem sie sich auf einen übersehenen Marktsektor konzentrierten – die kleinsten Produkte in jeder Branche. Anschließend erweiterten sie ihre Produktpalette und wurden in ihren jeweiligen Branchen weltweit führend.

Vergleichsweise kleine Unternehmen, nicht nur große, können im globalen Wettbewerb bestehen. Kleine und mittlere Unternehmen machen einen erheblichen Anteil des Volumens aus internationaler Handel, insbesondere in Ländern wie Deutschland, Italien und der Schweiz. Sie konzentrieren sich häufig auf enge Segmente einer Branche oder sind in relativ kleinen Branchen tätig. Eine fokussierte globale Strategie ist auch charakteristisch für MNUs aus kleinen Ländern wie Finnland oder der Schweiz sowie für kleine und mittlere Unternehmen aus allen Ländern. So verfolgt das Unternehmen Montblanc (Deutschland) eine solche Politik bei der Herstellung teurer Schreibgeräte, und auch die meisten italienischen Unternehmen, die Schuhe, Bekleidung und Möbel herstellen, konkurrieren weltweit in einem engen Segment ihrer Branchen.

Kleine und mittlere Unternehmen bauen ihre Strategie in der Regel hauptsächlich auf den Export auf – ausländische Direktinvestitionen sind in bescheidenem Umfang. Allerdings wächst die Zahl der mittelständischen MNUs. Beispielsweise gibt es in Dänemark, der Schweiz und Deutschland viele relativ kleine multinationale Unternehmen, die sich auf bestimmte Segmente ihrer Branchen konzentrieren. Aufgrund begrenzter Ressourcen haben kleine Unternehmen Schwierigkeiten, in ausländische Märkte vorzudringen, den Bedarf in diesen Märkten zu erkennen und einen Kundendienst anzubieten. Verschiedene Branchen lösen diese Probleme auf unterschiedliche Weise. Eine Möglichkeit besteht darin, Waren über Handelsvertreter oder deren Importeure zu verkaufen (typisch für italienische Firmen), die andere darin, über Vertriebshändler oder Handelsunternehmen zu handeln (typisch für japanische und koreanische Firmen). Eine andere Möglichkeit besteht darin, mithilfe von Branchenverbänden eine gemeinsame Vertriebsinfrastruktur zu schaffen, Verkaufsausstellungen und Messen zu organisieren und Marktforschung durchzuführen. Ohne Genossenschaften wäre der Erfolg der Agrarindustrie in Dänemark daher nicht möglich. Kürzlich sind kleine Firmen Allianzen mit eingegangen ausländische Firmen um im globalen Wettbewerb bestehen zu können.

Globalisierungsprozess der Industrie

Die Globalisierung von Industrien findet statt, weil Änderungen in der Technologie, den Kundenanforderungen, der Regierungspolitik oder der Infrastruktur innerhalb eines Landes es Unternehmen in einigen Ländern ermöglichen, sich von Wettbewerbern in anderen Ländern abzuheben oder die Bedeutung der Vorteile einer globalen Strategie zu erhöhen. So begann in der Automobilindustrie die Globalisierung, als japanische Unternehmen aufgrund von Qualität und Produktivität einen erheblichen Wettbewerbsvorteil erlangten, die Anforderungen an Autos in verschiedenen Ländern ähnlicher wurden (nicht zuletzt aufgrund steigender Kraftstoffpreise in den Vereinigten Staaten) und Transportkosten internationaler Transport fiel (und das sind nur einige der Gründe).

Die strategische Innovation selbst eröffnet häufig Chancen für die Globalisierung der Branche. Die internationale Führungsrolle in der Branche ist oft das Ergebnis der Entdeckung eines Weges, eine globale Strategie umsetzbar zu machen. Beispielsweise könnte eine Möglichkeit gefunden werden, ein an einem Ort entwickeltes und hergestelltes Produkt kostengünstiger an die Bedingungen verschiedener Länder anzupassen (z. B. durch Modifizierung eines Standardprodukts für eine andere Spannung im örtlichen Stromnetz). So gewannen Northern Telecom, NEC und Ericsson bei der Herstellung von Gegensprechanlagen, Computern und anderen in der Telekommunikation eingesetzten Systemen dank des Designs ihrer Geräte, das den Einsatz modularer Software ermöglicht und für die Kombination mit dem lokalen Telefon nur geringfügige Modifikationen erfordert Netzwerk. Darüber hinaus entwickelt ein Unternehmen möglicherweise ein neues Produkt, das sich großer Beliebtheit erfreut, oder eine Marketingmethode, die das Produkt beliebt macht. Schließlich können innovative Lösungen gefunden werden, um Hindernisse für eine globale Strategie zu beseitigen. Beispielsweise waren amerikanische Firmen nicht nur die ersten, die Einwegspritzen aus Kunststoff herstellten, die sofort große Popularität erlangten, sondern auch die Transportkosten im Vergleich zu Glasspritzen senkten und Skaleneffekte erzielten, indem sie Produkte in einem globalen Werk produzierten.

Aufstrebende Marktführer in globalen Branchen beginnen immer mit einem Vorteil, den sie im eigenen Land erzielt haben, sei es ein fortschrittlicheres Design, eine höhere Verarbeitungsqualität, eine neue Marketingmethode oder ein Faktorkostenvorteil. Um jedoch einen Vorteil zu wahren, muss ein Unternehmen in der Regel noch weiter gehen: Der „im Inland“ erzielte Vorteil muss zu einem Instrument für den Eintritt in einen ausländischen Markt werden. Und sobald sich dort niedergelassen hat, ergänzen erfolgreiche Unternehmen die anfänglichen Vorteile durch neue – basierend auf Skaleneffekten oder dem Markenruf, der durch Aktivitäten auf der ganzen Welt erzielt wird. Durch die Verlagerung bestimmter Aktivitäten ins Ausland werden im Laufe der Zeit Wettbewerbsvorteile ausgebaut (bzw. Nachteile ausgeglichen).

Obwohl es schwierig ist, die Gewinne im eigenen Land aufrechtzuerhalten, kann eine globale Strategie sie ergänzen und verstärken. Ein gutes Beispiel ist die Unterhaltungselektronik. Matsushita, Sanyo, Sharp und andere japanische Firmen konzentrierten sich zunächst auf niedrige Kosten und produzierten einfache tragbare Fernseher. Durch den Eintritt in den Auslandsmarkt konnten sie Skaleneffekte erzielen und die Kosten durch Kostensenkungen bei der Einführung neuer Modelle weiter senken. Durch den weltweiten Handel konnten sie dann stark in Marketing, neue Ausrüstung und Forschung und Entwicklung sowie den Besitz der Technologie investieren. Japanische Firmen haben sich vor langer Zeit von einer kostenorientierten Strategie verabschiedet und produzieren heute eine breite Palette immer differenzierterer Fernseher, Videorecorder usw. unter Verwendung hochwertigster Materialien und Technologien. Und heute haben ihre koreanischen Konkurrenten – Samsung, Gold Star usw. – die Strategie der Kostenorientierung übernommen und produzieren einfachere Standardmodelle mit billigen Arbeitskräften.

Die Faktorkosten stellen einen Vorteil niedriger Ordnung dar und sind darüber hinaus sehr unterschiedlich, sowohl für ein Unternehmen, das auf dem heimischen Markt konkurriert, als auch für ein Unternehmen, das international konkurriert. Dies lässt sich in Branchen wie Bekleidung oder Baugewerbe beobachten. Durch die Verlagerung von Geschäftstätigkeiten ins Ausland kann ein Unternehmen mit einer globalen Strategie Kostenänderungen von Faktoren, die den Interessen seines Landes schaden, neutralisieren oder sogar ausnutzen. So haben schwedische Unternehmen, die schwere Lkw herstellen (Volvo und Saab-Scania), einen Teil ihrer Produktion seit langem in Länder wie Brasilien und Argentinien verlagert. Darüber hinaus werden Unternehmen, deren einziger Vorteil in der Steigerung der Faktorkosten liegt, selten zu neuen Branchenführern. Es ist zu einfach, dass eine Führungsrollenspielstrategie durch Offshoring oder Offshoring wirkungslos wird. Unternehmen mit niedrigen Faktorkosten können nur dann zu Marktführern werden, wenn sie diesen Vorteil mit der Konzentration auf ein Segment der Branche kombinieren, das von den Marktführern ignoriert oder nicht besetzt wurde, und/oder mit Investitionen in große, mit modernster Technologie ausgestattete Anlagen im Augenblick. Und sie werden ihren Vorsprung nur halten können, wenn sie im globalen Wettbewerb bestehen und diesen Vorsprung stetig ausbauen. Der Einfluss nationaler Bedingungen auf die anfänglichen Vorteile von Unternehmen, die Fähigkeit der Unternehmen, diese Vorteile durch eine globale Strategie zu entwickeln, sowie die Fähigkeit und der Wille von Unternehmen, im Laufe der Zeit neue Vorteile zu erzielen, sind die Hauptthemen der folgenden Kapitel.

In der globalen Strategie anderen einen Schritt voraus sein

Eine sofortige Reaktion auf Veränderungen in der Branchenstruktur ist im globalen Wettbewerb genauso wichtig wie im inländischen Wettbewerb, wenn nicht sogar noch wichtiger. Letztlich sind in vielen globalen Branchen diejenigen Unternehmen führend, die als Erste eine neue Strategie erkennen und sie auf globaler Ebene anwenden. So war Boeing der erste, der eine globale Strategie bei der Produktion von Flugzeugen, Honda – Motorrädern, IBM – Computern und Kodak – Fotofilmen anwendete. Amerikanische und britische Unternehmen, die eine breite Palette verpackter Konsumgüter herstellen, behalten ihre Führungsposition nicht zuletzt deshalb, weil sie als erste eine globale Strategie angewendet haben.

Der globale Wettbewerb erhöht die Vorteile einer schnellen Reaktion auf Veränderungen. Early Birds sind die ersten, die ihre Aktivitäten auf der ganzen Welt verbreiten; Dieser Zusatznutzen wiederum führt zu Vorteilen in Bezug auf Reputation, Umfang und Geschwindigkeit der Einführung. Und aufgrund solcher Vorteile gewonnene Positionen können über Jahrzehnte oder sogar länger gehalten werden. So sind englische Firmen seit mehr als einem Jahrhundert führend in der Produktion von Tabakwaren, Whisky und hochwertigem Porzellan, trotz des Niedergangs der britischen Wirtschaft insgesamt. Ähnliche Beispiele für langfristige Führung finden sich in Deutschland (Druckmaschinen, Chemie), den Vereinigten Staaten (Erfrischungsgetränke, Filme, Computer) und fast allen anderen entwickelten Ländern.

Die Gründe für Veränderungen in der Position von Ländern im Wettbewerb sind dieselben wie in den oben diskutierten allgemeineren Fällen. Etablierte internationale Marktführer verlieren an Boden, wenn sie nicht auf Veränderungen in der Branchenstruktur reagieren, die anderen Unternehmen die Möglichkeit geben, sie durch die schnelle Umstellung auf neue Technologien oder Produkte zu überholen. Dadurch gehen Größenvorteile, Reputation und Verbindungen zu den Vertriebskanälen etablierter Marktführer verloren. So wichen die traditionellen Marktführer einiger Branchen japanischen Firmen in jenen Branchen, die durch das Aufkommen der Elektronik stark verändert wurden (z. B. die Herstellung von Werkzeugmaschinen und Werkzeugen) oder in denen die Massenproduktion die traditionelle Kleinserienproduktion ersetzte (die Produktion). von Kameras, Gabelstaplern usw.). Bestehende Marktführer scheitern auch dann, wenn andere Unternehmen neue Marktsegmente entdecken, die von den Marktführern ignoriert wurden. So sahen italienische Unternehmen, die elektrische Haushaltsgeräte herstellen, eine Chance, kompakte, standardisierte Modelle in Massenproduktion herzustellen und diese an neu entstehende Einzelhandelsketten zu verkaufen, damit diese sie unter ihrer eigenen Marke verkaufen würden. Durch die aktive Entwicklung dieses schnell wachsenden neuen Segments sind italienische Hersteller elektrischer Haushaltsgeräte zu europäischen Marktführern geworden. Unternehmen, die als Erste Veränderungen in der Branchenstruktur nutzen, werden oft zu neuen Marktführern, weil sie von der nächsten Veränderung in der Branchenstruktur profitieren. Das Heimatland hat einen erheblichen Einfluss auf die Fähigkeit eines Unternehmens, auf diese Veränderungen zu reagieren, und wie bereits erwähnt, erweisen sich Unternehmen in einem oder zwei Ländern häufig als globale Marktführer in einer Branche.

Die Fähigkeit von Unternehmen, die Vorteile einer früheren Strategie aufrechtzuerhalten, ist oft das Ergebnis schlichten Glücks, nämlich dass es in der Branche keine größeren Veränderungen gibt. Aber noch häufiger ist es das Ergebnis einer ständigen Aktualisierung, um sich an veränderte Bedingungen anzupassen. In den folgenden Kapiteln werden die Ländermerkmale im Detail untersucht, die diese Anpassungsfähigkeit erklären. Die Kräfte, die es den Unternehmen eines Landes ermöglichen, einen einmal erreichten Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten, sind die Hauptpfeiler des Wohlstands eines Landes.

Allianzen und globale Strategie

Strategische Allianzen, die auch als Koalitionen bezeichnet werden können, sind wichtiges Mittel Umsetzung globaler Strategien. Hierbei handelt es sich um langfristige Vereinbarungen zwischen Unternehmen, die über den gewöhnlichen Handelsbetrieb hinausgehen, aber nicht zu einem Zusammenschluss von Unternehmen führen. Der Begriff „Allianz“ bezieht sich auf eine Reihe von Arten der Zusammenarbeit, darunter Joint Ventures, den Verkauf von Lizenzen, langfristige Lieferverträge und andere Arten von konzerninternen Beziehungen24. Man findet sie in vielen Branchen, besonders häufig aber in der Automobilindustrie, im Flugzeugbau, im Flugmotorenbau, Industrieroboter, Unterhaltungselektronik, Halbleitergeräte und Pharmazeutika.

Internationale Allianzen (Unternehmen derselben Branche mit Sitz in verschiedenen Ländern) sind eines der Mittel des globalen Wettbewerbs. In einer Allianz werden die Aktivitäten der Wertschöpfungskette weltweit zwischen den Partnern geteilt. Allianzen gibt es schon seit geraumer Zeit, aber ihre Natur hat sich im Laufe der Zeit verändert. Zuvor gingen Unternehmen aus entwickelten Ländern Allianzen mit Unternehmen aus weniger entwickelten Ländern ein, um Marketingmaßnahmen durchzuführen (oft war ein solches Manöver erforderlich, um Marktzugang zu erhalten). Mittlerweile gehen immer mehr Unternehmen aus hoch entwickelten Ländern Allianzen ein, um in großen Regionen oder auf der ganzen Welt gemeinsam zu agieren. Darüber hinaus werden Allianzen inzwischen nicht nur für das Marketing, sondern auch für andere Aktivitäten geschlossen. Daher haben alle amerikanischen Automobilunternehmen Allianzen mit japanischen (und in einigen Fällen koreanischen) Firmen, um Autos zu produzieren, die in den Vereinigten Staaten verkauft werden.

Unternehmen schließen Allianzen, um sich Vorteile zu verschaffen. Eine davon sind Skaleneffekte oder Zeit- und Kosteneinsparungen bei der Produktentwicklung, die durch gemeinsame Anstrengungen im Marketing, bei der Herstellung von Komponenten oder bei der Montage bestimmter Modelle fertiger Produkte erreicht werden. Ein weiterer Vorteil ist der Zugang zu lokalen Märkten, notwendige Technologien oder die Anforderungen der Regierung des Landes, in dem das Unternehmen tätig ist, erfüllen, dass das in dem Land tätige Unternehmen Eigentum dieses Landes sein muss. Beispielsweise wurde die Allianz zwischen General Motors Corporation und Toyota – NUMMI – von General Motors ins Leben gerufen, um die Produktionserfahrung von Toyota zu übernehmen. Ein weiterer Vorteil von Allianzen ist die Risikoteilung. Beispielsweise haben einige Pharmaunternehmen bei der Entwicklung neuer Medikamente gegenseitige Lizenzvereinbarungen getroffen, um das Risiko zu verringern, dass die Forschung jedes einzelnen Unternehmens scheitert. Schließlich greifen Unternehmen mit komplexen und fortschrittlichen Technologien häufig auf Allianzen zurück, um die Art des Wettbewerbs in einer Branche zu beeinflussen (z. B. durch die Lizenzierung einer stark nachgefragten Technologie, um eine Standardisierung zu erreichen). Allianzen können Wettbewerbsnachteile kompensieren, seien es hohe Kostenfaktoren in der Produktion oder veraltete Technologien, während gleichzeitig die Unabhängigkeit von Unternehmen gewahrt bleibt und die Notwendigkeit kostspieliger Fusionen entfällt.

Allerdings haben Allianzen sowohl strategisch als auch organisatorisch ihren Preis. Nehmen wir zunächst die sehr realen Probleme bei der Koordinierung der Aktivitäten unabhängiger Partner, die deutlich unterschiedliche und sogar widersprüchliche Ziele verfolgen. Koordinationsschwierigkeiten gefährden die Vorteile einer globalen Strategie. Darüber hinaus können sich die Partner von heute durchaus als Konkurrenten von morgen erweisen; Dies gilt insbesondere für Partner mit dauerhafteren oder schneller wachsenden Wettbewerbsvorteilen. Japanische Unternehmen haben diese Idee mehrfach bestätigt. Um das Ganze abzurunden, erhält der Partner eine teilweise beträchtliche Beteiligung am Gewinn des Unternehmens. Allianzen sind fragile Dinge und können auseinanderfallen oder scheitern. Oft fängt alles gut an, doch bald zerbricht die Allianz oder endet mit einem Zusammenschluss von Unternehmen.

Allianzen sind oft vorübergehende Maßnahmen und kommen häufig in Branchen vor, in denen sich Strukturveränderungen vollziehen oder sich der Wettbewerb verschärft, und Firmenmanager befürchten, alleine damit nicht zurechtzukommen. Allianzen sind das Ergebnis mangelnden Vertrauens der Unternehmen in ihre eigenen Fähigkeiten und kommen am häufigsten bei „zweitrangigen“ Unternehmen vor, die versuchen, mit den Spitzenreitern gleichzuziehen; Zuerst geben sie schwache Konkurrenten Wir hoffen, die Unabhängigkeit zu bewahren, aber am Ende könnte es durchaus zum Verkauf des Unternehmens oder seiner Fusion mit einem anderen kommen.

Wie aus dem oben Gesagten hervorgeht, ist das Bündnis kein Allheilmittel. Und um im Wettbewerb vorne zu bleiben, muss ein Unternehmen interne Fähigkeiten in den Bereichen entwickeln, die für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen am wichtigsten sind. Daher verlassen sich weltweit führende Unternehmen selten oder gar nicht auf Partner, wenn sie die nötigen Mittel und Fähigkeiten benötigen, um sich in ihrer Branche einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Die erfolgreichsten Allianzen sind sehr spezifisch. Allianzen von Weltmarktführern wie IBM, Novo Industry (einem Insulinunternehmen) und Canon sind eng fokussiert und zielen auf den Eintritt in bestimmte Märkte oder den Zugang zu bestimmten Technologien ab. Allianzen sind im Allgemeinen ein Mittel zur Verbesserung des Wettbewerbsvorteils, aber sie sind selten ein wirksames Mittel, um diesen zu schaffen.

Der Einfluss nationaler Bedingungen auf den Erfolg im Wettbewerb

Die oben skizzierten Grundsätze der Wettbewerbsstrategie zeigen, wie viel berücksichtigt werden muss, wenn die Rolle des Heimatlandes im internationalen Wettbewerb hervorgehoben wird. Unterschiedliche Strategien eignen sich besser für unterschiedliche Branchen, da die Struktur der Branchen und die Quellen für Wettbewerbsvorteile in ihnen nicht gleich sind. Und in derselben Branche können Unternehmen unterschiedliche Strategien wählen (und diese erfolgreich anwenden), wenn sie dies anstreben verschiedene Arten Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder auf verschiedene Branchensegmente abzuzielen.

Ein Land ist erfolgreich, wenn die Bedingungen im Land die Umsetzung begünstigen beste Strategie für jede Branche oder ihr Segment. Eine Strategie, die in diesem Land gut funktioniert, sollte zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Viele Besonderheiten des Landes machen es einfacher oder umgekehrt schwieriger, eine bestimmte Strategie umzusetzen. Diese Merkmale sind heterogen – von Verhaltensnormen, die die Methoden der Unternehmensführung bestimmen, über das Vorhandensein oder Fehlen bestimmter Arten qualifizierter Arbeitskräfte im Land bis hin zur Art der Nachfrage auf dem Inlandsmarkt und den Zielen, die sich lokale Investoren setzen.

Um sich in komplexen Branchen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, sind Verbesserungen und Innovationen erforderlich – die Suche nach neuen und besseren Wettbewerbsmethoden und deren umfassende Anwendung sowie die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Technologien. Ein Land ist in diesen Branchen erfolgreich, wenn seine Bedingungen solche Aktivitäten begünstigen. Um sich einen Vorteil zu verschaffen, müssen Sie neue Wettbewerbsmöglichkeiten antizipieren und bereit sein, Risiken einzugehen (und in riskante Unternehmungen zu investieren). Und die Länder, die erfolgreich sind, sind diejenigen, deren Bedingungen den Unternehmen eine einzigartige Gelegenheit bieten, neue Wettbewerbsstrategien zu erkennen, und einen Anreiz, diese Strategien sofort umzusetzen. Die Verlierer sind jene Länder, deren Unternehmen nicht richtig auf Veränderungen im Umfeld reagieren oder nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügen.

Um den Wettbewerbsvorteil langfristig aufrechtzuerhalten, müssen die Quellen verbessert werden. Die Verbesserung des Vorteils erfordert wiederum ausgefeiltere Technologien, Fähigkeiten und Produktionsmethoden sowie ständige Kapitalinvestitionen. Länder sind in Branchen erfolgreich, die über die Fähigkeiten und Ressourcen verfügen, die für einen Strategiewechsel erforderlich sind. Unternehmen, die sich auf ihren Lorbeeren ausruhen und ein für alle Mal etabliertes Konzept des Wettbewerbsvorteils anwenden, verlieren schnell an Boden, da Konkurrenten die Techniken kopieren, die diesen Unternehmen einst den Vorsprung ermöglichten.

Der ständige Wandel, der zur Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils erforderlich ist, ist organisatorisch umständlich und schwierig. Länder sind in Branchen erfolgreich, in denen Unternehmen unter dem Druck stehen, ihre Trägheit zu überwinden und sich auf kontinuierliche Verbesserung und Innovation einzulassen, anstatt untätig herumzusitzen. Und in den Branchen, in denen sich die Unternehmen nicht mehr verbessern, verliert das Land.

Ein Land ist in den Branchen erfolgreich, in denen seine Vorteile als nationaler Stützpunkt in anderen Ländern von Bedeutung sind und in denen Verbesserungen und Innovationen internationale Bedürfnisse antizipieren. Um international erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen ihre inländische Führung in eine internationale Führung umwandeln. Dadurch können Sie die Vorteile, die Sie zu Hause erzielen, mit einer globalen Strategie nutzen. Länder sind in Branchen erfolgreich, in denen inländische Unternehmen im globalen Wettbewerb stehen, sei es durch staatliche Förderung oder Druck. Bei der Suche nach den Determinanten des Wettbewerbsvorteils von Ländern in verschiedenen Branchen ist es notwendig, die Bedingungen im Land zu identifizieren, die dem Erfolg im Wettbewerb förderlich sind.

Um ehrlich zu sein, Wettbewerbsvorteile- Das ist ein Thema, zu dem ich eine ambivalente Einstellung habe. Einerseits ist der Wiederaufbau eines Unternehmens aus der Konkurrenz auf dem Markt eine sehr interessante Aufgabe. Vor allem, wenn das Unternehmen auf den ersten Blick wie alle anderen ist und sich durch nichts Besonderes auszeichnet. Zu diesem Thema vertrete ich eine prinzipielle Position. Ich bin davon überzeugt, dass jedes Unternehmen wieder aufgebaut werden kann, auch wenn es eines von Tausenden ist und zu Preisen über dem Marktdurchschnitt gehandelt wird.

Arten von Wettbewerbsvorteilen

Herkömmlicherweise lassen sich alle Wettbewerbsvorteile einer Organisation in zwei große Gruppen einteilen.

1. Natürlich (Preis, Konditionen, Lieferbedingungen, Autorität, Kunden usw.)
2. Künstlich (persönliche Ansprache, Garantien, Werbeaktionen usw.)

Natürliche Vorteile haben mehr Gewicht, weil sie sachliche Informationen darstellen. Bei künstlichen Vorteilen handelt es sich eher um eine Manipulation, die bei richtiger Anwendung die erste Gruppe deutlich stärken kann. Wir werden weiter unten auf beide Gruppen zurückkommen.

Jetzt kommt der spaßige Teil. Auch wenn sich ein Unternehmen für alle anderen hält, der Konkurrenz preislich unterlegen ist und glaubt, dass es sich in keiner Weise hervorhebt, hat es dennoch natürliche Vorteile und kann zudem künstlich gemacht werden. Sie müssen sich nur ein wenig Zeit nehmen, sie zu finden und richtig zu formulieren. Und hier beginnt alles mit der Wettbewerbsanalyse.

Wettbewerbsanalyse, die es nicht gibt

Wissen Sie, was das Erstaunlichste an Runet ist? 80–90 % der Unternehmen führen keine Wettbewerbsanalysen durch und heben die Vorteile des Unternehmens anhand seiner Ergebnisse nicht hervor. Das ist alles, aber Sie haben in den meisten Fällen genug Zeit und Energie, um sich Ihre Konkurrenten anzusehen und einige Elemente von ihnen abzureißen. Das ist der ganze Aufbau. Und hier wachsen Klischees sprunghaft. Wer war Ihrer Meinung nach der Erste, der den Begriff „Junges und sich dynamisch entwickelndes Unternehmen“ geprägt hat? Das ist nicht wichtig. Viele nahmen es und ... übernahmen es stillschweigend. Im Stillen. Ebenso tauchten Klischees auf:

• Individueller Ansatz
• Hochqualifizierte Professionalität
• Hohe Qualität
• Erstklassiger Service
• Wettbewerbsfähige Preise

Und viele andere, die eigentlich keine Wettbewerbsvorteile sind. Schon allein deshalb, weil kein Unternehmen, das bei klarem Verstand ist, sagen würde, dass seine Mitarbeiter Amateure sind und die Qualität etwas schlechter ist als keine.

Generell bin ich von der Haltung mancher Geschäftsleute überrascht. Wenn man mit ihnen spricht, funktioniert bei ihnen „irgendwie“ alles, Aufträge gehen „irgendwie“ durch, es gibt einen Gewinn – und okay. Warum etwas erfinden, beschreiben und zählen? Aber sobald es schwierig wird, erinnern sich alle an das Marketing, die Differenzierung zum Wettbewerb und die Vorteile des Unternehmens. Es ist bemerkenswert, dass niemand das Geld zählt, das durch solch ein leichtfertiges Vorgehen verloren gegangen ist. Aber auch das ist Gewinn. Könnte sein...

In 80–90 % der Fälle führen Runet-Unternehmen keine Wettbewerbsanalysen durch und zeigen ihren Kunden nicht die Vorteile des Unternehmens auf.

Das alles hat jedoch auch eine positive Seite. Wenn niemand seine Vorteile zeigt, ist es einfacher, wieder aufzubauen. Dies bedeutet, dass es einfacher ist, neue Kunden zu gewinnen, die suchen und vergleichen.

Wettbewerbsvorteile von Produkten (Produkten)

Es gibt noch einen weiteren schwerwiegenden Fehler, den viele Unternehmen bei der Formulierung von Leistungen machen. An dieser Stelle ist jedoch gleich zu erwähnen, dass dies nicht für Monopolisten gilt. Der Kern des Fehlers besteht darin, dass dem Kunden die Vorteile des Produkts oder der Dienstleistung aufgezeigt werden, nicht jedoch die des Unternehmens. In der Praxis sieht es so aus.

Deshalb ist es sehr wichtig, die Vorteile und Emotionen, die eine Person durch die Zusammenarbeit mit der Organisation erhält und erlebt, richtig hervorzuheben und in den Vordergrund zu rücken, und nicht durch den Kauf des Produkts selbst. Ich wiederhole: Dies gilt nicht für Monopolisten, die ein Produkt herstellen, das untrennbar mit ihnen verbunden ist.

Hauptwettbewerbsvorteile: natürlich und künstlich

Es ist Zeit, zu den vielfältigen Vorteilen zurückzukehren. Wie ich bereits sagte, lassen sie sich in zwei große Gruppen einteilen. Hier sind sie.

Gruppe Nr. 1: natürliche (tatsächliche) Vorteile

Vertreter dieser Gruppe existieren in der Tat für sich. Nur schreiben viele Menschen nicht darüber. Manche halten es für offensichtlich, andere verstecken sich hinter Unternehmensklischees. Zur Gruppe gehören:

Preis- einer der stärksten Wettbewerbsvorteile (insbesondere wenn es keine anderen gibt). Wenn Ihre Preise niedriger sind als die Ihrer Mitbewerber, geben Sie an, wie viel. Diese. Nicht " niedrige Preise“ und „die Preise sind 20 % niedriger als die Marktpreise.“ Oder „Großhandelspreise zu Einzelhandelspreisen“. Gerade wenn Sie im Unternehmensbereich (B2B) arbeiten, spielen Zahlen eine entscheidende Rolle.

Timing (Zeit). Wenn Sie von heute auf heute Waren liefern, sagen Sie es. Wenn Sie innerhalb von 2-3 Tagen in entlegene Regionen des Landes liefern, teilen Sie uns dies mit. Sehr oft ist die Frage der Lieferzeiten sehr akut, und wenn Sie die Logistik gründlich ausgearbeitet haben, dann schreiben Sie konkret, wohin und für wie viel Sie die Ware liefern können. Vermeiden Sie auch hier abstrakte Klischees wie „schnelle/prompte Lieferung“.

Erfahrung. Wenn Ihre Mitarbeiter an dem, was Sie verkaufen, interessiert sind und Ihr Unternehmen in allen Einzelheiten kennen, schreiben Sie darüber. Käufer lieben es, mit Fachleuten zusammenzuarbeiten, die sie beraten können. Darüber hinaus fühlen sich Kunden beim Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung bei einem erfahrenen Verkäufer sicherer, was sie dem Kauf bei Ihnen näher bringt.

Spezielle Bedingungen. Wenn Sie welche haben spezielle Bedingungen Lieferungen (Zahlungsaufschub, Nachzahlung, Rabatte, Verfügbarkeit eines Ausstellungsraums, geografische Lage, breites Lagerprogramm oder -sortiment usw.). Alles, was die Konkurrenz nicht hat, reicht aus.

Behörde. Zertifikate, Diplome, Diplome, Großkunden oder Lieferanten, Teilnahme an Ausstellungen und andere Nachweise, die die Bedeutung Ihres Unternehmens steigern. Der Status eines anerkannten Sachverständigen ist eine große Hilfe. Dies ist der Fall, wenn Mitarbeiter des Unternehmens auf Konferenzen sprechen, einen gut beworbenen YouTube-Kanal haben oder in Fachmedien Interviews geben.

Enge Spezialisierung. Stellen Sie sich vor, Sie hätten ein Mercedes-Auto. Und vor Ihnen liegen zwei Werkstätten: ein spezialisierter Service, der sich nur mit Mercs befasst, und ein multidisziplinärer Service, der alles repariert, von UAZs bis hin zu Traktoren. Welchen Dienst werden Sie kontaktieren? Ich wette auf das erste, auch wenn es höhere Preise hat. Dies ist eine der einzigartigen Sorten Handelsangebot(USP) – siehe unten.

Weitere tatsächliche Vorteile. Beispielsweise verfügen Sie möglicherweise über eine größere Produktpalette als Ihre Konkurrenten. Oder eine spezielle Technologie, die andere nicht haben (oder die jeder hat, über die aber die Konkurrenz nicht schreibt). Hier kann alles passieren. Die Hauptsache ist, dass man etwas hat, was andere nicht haben. Als Tatsache. Dies stellt auch Ihren USP dar.

Gruppe Nr. 2: Künstliche Vorteile

Diese Gruppe gefällt mir besonders gut, weil sie in Situationen sehr hilfreich ist, in denen das Unternehmen des Kunden als solches keine Vorteile hat. Dies gilt insbesondere in folgenden Fällen:

1. Ein junges Unternehmen, das gerade erst auf den Markt kommt, hat keine Kunden, keine Fälle, keine Bewertungen. Optional kommen Spezialisten aus mehreren Ländern große Firma und ihre eigenen organisieren.
2. Das Unternehmen besetzt irgendwo in der Mitte eine Nische: Es verfügt nicht über ein breites Sortiment wie große Handelsketten und keine enge Spezialisierung. Diese. verkauft Waren wie alle anderen zu Preisen, die leicht über dem Marktdurchschnitt liegen.
3. Das Unternehmen hat einige Anpassungen vorgenommen, aber es ist dasselbe wie bei seinen Konkurrenten. Diese. Jeder in der Nische nutzt die gleichen tatsächlichen Vorteile: Rabatte, Erfahrung usw.

In allen drei Fällen hilft die Einführung künstlicher Vorteile. Diese beinhalten:

Mehrwert. Sie verkaufen beispielsweise Laptops. Allerdings können Sie preislich nicht mit einem größeren Anbieter konkurrieren. Dann wenden Sie einen Trick an: Installieren Sie ein Betriebssystem und eine Grundausstattung an Programmen auf Ihrem Laptop und verkaufen Sie ihn so etwas mehr. Mit anderen Worten: Sie schaffen Mehrwert. Dazu gehören auch diverse Aktionen wie „Kaufen und gewinnen…“, „Beim Wohnungskauf ein T-Shirt als Geschenk“ usw.

Persönliche Anpassung. Es funktioniert großartig, wenn sich alle um uns herum hinter Unternehmensklischees verstecken. Der Kern besteht darin, dass Sie das Gesicht des Unternehmens zeigen (z. B. den Geschäftsführer) und einbeziehen. Es funktioniert hervorragend in fast jeder Nische: vom Verkauf von Kinderspielzeug bis hin zu gepanzerten Türen.

Verantwortung. Ein sehr starker Vorteil, den ich auf der Website meines Labors aktiv nutze. Passt perfekt zum vorherigen Punkt. Menschen lieben es, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die keine Angst davor haben, Verantwortung für die Produkte und/oder Dienstleistungen zu übernehmen, die sie verkaufen.

Rezensionen. Vorausgesetzt, sie sind echt. Je maßgeblicher die Person ist, die Ihnen Feedback gibt, desto stärker ist die Wirkung auf das Publikum (siehe Auslöser „“). Bewertungen auf Briefbögen mit Stempel und Unterschrift funktionieren besser.

Demonstration. Die beste Präsentation ist eine Demonstration. Nehmen wir an, Sie haben keine weiteren Vorteile. Oder es gibt sie, aber implizit. Präsentieren Sie klar und deutlich, was Sie verkaufen. Wenn es sich um Dienstleistungen handelt, zeigen Sie, wie Sie diese bereitstellen, und erstellen Sie ein Video. Dabei ist es wichtig, die Akzente richtig zu setzen. Wenn Sie beispielsweise jedes Produkt auf Funktionalität prüfen, teilen Sie uns dies mit. Und das wird ein Vorteil für Ihr Unternehmen sein.

Fälle. Dabei handelt es sich um eine Art visuelle Demonstration gelöster Probleme (abgeschlossener Projekte). Ich empfehle immer, sie zu beschreiben, weil sie sich hervorragend für den Verkauf eignen. Aber es gibt Situationen, in denen es keine Fälle gibt. Dies gilt insbesondere für junge Unternehmen. Dann können Sie sogenannte künstliche Fälle herstellen. Die Idee ist einfach: Tun Sie sich selbst oder einem hypothetischen Kunden einen Gefallen. Optional - an einen echten Kunden auf gegenseitiger Basis (abhängig von der Art der Dienstleistungen, wenn möglich). Auf diese Weise erhalten Sie einen Fall, in dem Sie Ihr Fachwissen unter Beweis stellen können.

Alleinstellungsmerkmal. Wir haben bereits etwas weiter oben darüber gesprochen. Das Wesentliche besteht darin, dass Sie einige Details eingeben oder Informationen preisgeben, die Sie von Ihren Mitbewerbern unterscheiden. Nehmen Sie mich zum Beispiel. Ich biete Copywriting-Dienste an. Viele Spezialisten bieten jedoch ein breites Spektrum an Copywriting-Dienstleistungen an. Und mein Alleinstellungsmerkmal ist, dass ich Ergebnisse in Zahlen garantiere. Diese. Ich arbeite mit Zahlen als objektivem Leistungsindikator. Und es ist eingängig. Mehr zum USP erfahren Sie in.

Wie Sie die Vorteile des Unternehmens finden und richtig beschreiben

Wie ich bereits sagte, bin ich der festen Überzeugung, dass jedes Unternehmen seine eigenen Vor- und Nachteile hat (aber das spielt jetzt keine Rolle :)). Auch wenn sie eine starke Mittelbäuerin ist und wie alle anderen alles verkauft. Und selbst wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen in keiner Weise hervorsticht, können Sie die Situation am einfachsten verstehen, indem Sie direkt die Kunden fragen, die bereits mit Ihnen zusammenarbeiten. Seien Sie darauf vorbereitet, dass die Antworten Sie überraschen könnten.

Der einfachste Weg, das herauszufinden Starke Seiten Fragen Sie Ihre Kunden für Ihr Unternehmen, warum sie sich für Sie entschieden haben.

Jemand wird sagen, dass er mit Ihnen zusammenarbeitet, weil Sie (geografisch) näher sind. Einige werden sagen, dass Sie Selbstvertrauen wecken, während andere Sie einfach mochten. Sammeln und analysieren Sie diese Informationen und steigern Sie so Ihren Gewinn.

Aber das ist noch nicht alles. Nehmen Sie sich ein Blatt Papier und notieren Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens. Objektiv. Wie im Geiste. Mit anderen Worten, was Sie haben und was Sie nicht haben (oder noch nicht haben). Versuchen Sie gleichzeitig, Abstraktionen zu vermeiden und sie durch Spezifika zu ersetzen. Schauen Sie sich die Beispiele an.

Nicht alle Vorteile können und sollten auf derselben Website beschrieben werden. In dieser Phase besteht die Aufgabe jedoch darin, möglichst viele starke und aufzuschreiben Schwächen Unternehmen. Dies ist ein wichtiger Ausgangspunkt.

Nehmen Sie einen Stift und Papier. Teilen Sie das Blatt in zwei Spalten auf und notieren Sie in einer die Vorteile des Unternehmens und in der zweiten die Nachteile des Unternehmens. Vielleicht mit einer Tasse Kaffee. Schauen Sie nicht auf den Vogelbeerbaum, er dient nur der Atmosphäre.

Ja, das haben wir, aber das hier

Schau dir die Beispiele an:

Du hast die Idee. Dies verschafft Ihnen mehrere Arten von Wettbewerbsvorteilen:

1. Natürlich (sachliche Informationen, die Sie haben und die Sie von Ihren Mitbewerbern unterscheiden)
2. Künstlich (Verstärker, die Sie auch von der Konkurrenz abheben – Garantien, persönliche Ansprache usw.)
3. „Shifter“ sind Nachteile, die in Vorteile umgewandelt werden. Sie ergänzen die ersten beiden Punkte.

Kleiner Trick

Ich verwende diesen Trick von Zeit zu Zeit, wenn es nicht möglich ist, meine Stärken voll zur Geltung zu bringen, sowie in vielen anderen Fällen, wenn ich etwas „Gewichterteres“ brauche. Dann schreibe ich nicht nur die Vorteile des Unternehmens auf, sondern kombiniere sie mit den Vorteilen, die der Kunde durch das Produkt oder die Dienstleistung erhält. Es stellt sich heraus, dass es sich um eine Art „explosives Gemisch“ handelt.

Sehen Sie, wie das in der Praxis aussieht.

• War: Erfahrung 10 Jahre
• Wurde: Budgeteinsparungen von bis zu 80 % durch 10 Jahre Erfahrung

Oder ein anderes Beispiel.

• War: Niedrige Preise
• Wurde: Der Preis ist um 15 % günstiger, zuzüglich einer Reduzierung der Transportkosten um 10 % durch unseren eigenen Fuhrpark.

Erfahren Sie im Detail, wie Sie Leistungen richtig gestalten.

Zusammenfassung

Heute haben wir uns mit den Arten der wesentlichen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens beschäftigt und anhand von Beispielen geschaut, wie man diese richtig formuliert. Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass alles, was wir heute getan haben, standardmäßig Teil der Wettbewerbsstrategie sein sollte (sofern sie entwickelt wird). Mit anderen Worten: Alles funktioniert besser, wenn es in einem einzigen System verknüpft ist.

Ich hoffe wirklich, dass die Informationen in diesem Artikel Ihre Fähigkeiten erweitern und es Ihnen ermöglichen, Wettbewerbsanalysen effektiver durchzuführen. Wenn Sie wiederum Fragen haben, stellen Sie diese in den Kommentaren.

Ich bin mir sicher, dass Ihnen das gelingen wird!

Im Dezember haben wir eine Reihe von Artikeln über Texte gestartet: Es ist uns gelungen zu erklären, warum sie im Allgemeinen benötigt werden, was für bestimmte Seiten der Website geschrieben werden soll und wie der Verkaufstext für die Hauptseite aufgebaut sein sollte. Im Januar haben wir über Überschriften gesprochen und uns an die Grundregeln für die Erstellung von Titel und Beschreibung erinnert.

Lassen Sie uns mit unserem Tutorial zum Schreiben von Texten fortfahren und darüber sprechen, wie Sie Vertrauen in ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen können.

Nehmen wir an, Sie haben sich an die Arbeit gemacht: eine Zusammenfassung entwickelt, ein Alleinstellungsmerkmal erarbeitet, starke, attraktive Schlagzeilen verfasst und eine Textgliederung entworfen. Und alles scheint gut zu sein – du bist der Coolste und die Coolsten und die Produkte sind super. Das Problem ist jedoch, dass die Kunden mittlerweile wählerisch sind und sich nicht einfach auf Ihr Wort verlassen.

Warum sind Sie besser als Vasya Pupkin oder Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? Warum sollte ein Nutzer sein hart verdientes Geld bei Ihnen ausgeben? Willst du ihn nicht täuschen? Welchen Nutzen wird er letztendlich erhalten?

Sie müssen der Person beweisen, warum Sie wirklich der Beste sind, und zeigen, welche Vorteile sie durch den Kauf eines Produkts oder die Tatsache, dass sie Kunde des Unternehmens wird, erhält. Dies ist Voraussetzung für alle Texte. Es reicht nicht aus, den Benutzer nur zu interessieren, Sie müssen ihn davon überzeugen, mit Ihnen Kontakt aufzunehmen.

Wie spricht man über Vorteile gegenüber Wettbewerbern?

Recherchieren Sie – analysieren Sie Ihre Konkurrenten, deren Dienstleistungen und Produkte. Schauen Sie sich ihre Stärken und Schwächen an und überlegen Sie, was Sie besser können. Denken Sie daran, dass Sie nicht nur über Ihre Erfolge oder die bloßen Funktionen des Produkts sprechen müssen. Es sollte gezeigt werden, was sie dem Kunden geben werden.

Schauen wir uns Beispiele an, um zu sehen, welche Fehler am häufigsten auftreten, wenn man versucht, über ein Unternehmen zu sprechen, und was man dagegen tun kann:

1. Gleicher Typ, dürftige Vorteile ohne Beweise

   Von Kunden hören wir oft: „Wir sind wie alle anderen, es gibt keine Unterschiede.“ Mir gefällt die Art und Weise, wie site.com geschrieben ist – bei uns ist alles genau gleich, schreiben Sie es genauso.“ Also Es besteht keine Notwendigkeit, es zu tun.

   Nutzer wählen immer aus mehreren Angeboten, anstatt sich auf das erste zu stürzen, auf das sie stoßen. Wie können Sie entscheiden, wohin Sie sich wenden, wenn es überall gleich ist?

   Für ein Beispiel müssen Sie nicht weit gehen. Nehmen wir an, Sie möchten Sushi für Ihr Büro bestellen. Wir beginnen mit der Auswahl und sehen das folgende Bild auf 4 verschiedenen Lieferservice-Websites:

   

   

   Finden Sie 5 Unterschiede zwischen diesen 4 Websites.

   Alle bieten die frischesten Zutaten, eine attraktive Auswahl, schnelle Lieferung und wettbewerbsfähige Preise. Und nein, die Blöcke werden nicht aus dem Zusammenhang gerissen – es gibt nirgendwo eine detaillierte Erklärung dafür, Lieferzeit, Rabattbetrag und andere Informationen werden nicht angegeben – raten Sie selbst.

   Oder ein anderes Beispiel:

   

   Dieses Set ist für absolut jedes Unternehmen geeignet: Häuser bauen, Ersatzteile verkaufen, Blumen, Sushi und alles andere liefern. Die Site wird unter Tausenden ähnlicher Sites untergehen.

   Schauen wir uns nun diese Option an:

   Natürlich ist der Block nicht perfekt, es gibt etwas zu verbessern. Dennoch ist die Zeit angegeben – ab 60 Minuten bis zum Erhalt der begehrten Brötchen, und Sie können die Bestellung mit Karte bezahlen, sodass Sie nicht um Bargeld rennen müssen.

   

   Auch bei dieser Option mangelt es stellenweise an sachlichen Informationen, dennoch liegen die Vorteile auf der Hand, insbesondere vor dem Hintergrund absolut identischer Mitbewerber.

   Ein weiteres Beispiel von der Seite unserer Website, die den SEO-Service auf Abonnementbasis beschreibt:

   

   Ich denke, der Unterschied zwischen gute Option Und schade, dass du es erwischt hast.

   Was zu tun ist:

   Befreien Sie sich von Klischees und Klischees. Vergessen Sie nicht die Einzelheiten. Websitebesitzer sollten keine Informationen verbergen und keine Spionage betreiben. Stellen Sie dem Texter alle Informationen zur Verfügung. Wir werden nicht müde zu wiederholen: Die Konkurrenz wird Zeit damit verbringen, Ihre Preise, Vorteile und Funktionen zu studieren, aber der Kunde wird dies nicht tun – er wird die Website einfach verlassen und nicht zurückkehren.

   Texter sollten dem Kunden aktiv Fragen stellen, nach sachlichen Informationen fragen und sich nicht auf vorgefertigte Phrasen über günstige Preise, hohe Qualität usw. beschränken eine breite Palette von.

2. Solides „Wir-wir-wir“

   Schreiben Sie nicht darüber, wie gut Sie sind, sondern darüber, welche Vorteile der Benutzer erhält, wenn er Kunde des Unternehmens wird.

   

   Sie lesen dies und es stellt sich die Frage: Was habe ich als Kunde davon? Was bekomme ich?

   Und wenn ich den Text über „junge, sich dynamisch entwickelnde Unternehmen“ sehe, möchte ich tatsächlich weinen.

   Was zu tun ist:

   Denken Sie bei der Beschreibung von Vorteilen an die Person und ihre persönlichen Interessen. Weniger Wir, mehr Du.

   Konzentrieren Sie sich auf das, was der Kunde bekommt. Dem Nutzer ist es egal, ob Sie sich dynamisch entwickeln oder nicht, er möchte sein Problem mithilfe eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung lösen. Zeigen Sie, wie das passieren wird.

   

3. Viel Wasser"

   Kürze ist nicht immer die Schwester des Talents. Aber auch lange Beschreibungen der Vorteile der Arbeit bringen keinen Nutzen.

   

   Niemand wird sich durch dieses Textblatt wühlen, das zu 90 % aus Musterphrasen besteht.

   Was zu tun ist:

   Schreiben Sie klar und auf den Punkt, strukturieren Sie die Informationen und verschütten Sie nichts. Vergessen Sie nicht, die Vorteile in einer leicht lesbaren Form darzustellen: Verwenden Sie Symbole, Listen und Tabellen.

   

4. Mangel an Fakten und Beweisen

   Dies wurde bereits erwähnt, aber wir werden es noch einmal wiederholen. Mit anderen Worten: Ausnahmslos alle sind die Besten. Wenn Sie schneller, aufmerksamer und zuverlässiger sind als Ihre Konkurrenten – beweisen Sie es, seien Sie nicht bescheiden. Die Zweifel des Kunden können durch Fakten ausgeräumt werden. Ohne sie bekommt er wieder eine Reihe von Klischees zu spüren, die ihn nicht dazu bewegen, bei Ihnen einzukaufen.

   

   

   Was zu tun ist:

   Arbeiten Sie mit Fakten: ein breites Sortiment – ​​genau wie viele Artikel und was es dem Kunden bietet, niedrige Kosten – was ist die Mindestschwelle und warum der Preis niedrig ist, Qualitätsgarantie – was genau, für wie viele Jahre usw.

   Zeigen Sie Vorteile gegenüber Mitbewerbern auf. Beschreiben Sie, wie es bei Ihnen und in anderen Unternehmen läuft. Machen Sie dem Kunden deutlich, dass die Bestellung von Produkten bei Ihnen deutlich profitabler ist.

5. Vorteile zur Optimierung oder einfach „so wird es sein“

   Einige glauben immer noch, dass Text nur zur Optimierung benötigt wird und es wichtig ist, so viele Schlüsselwörter wie möglich darin unterzubringen. Die Leute vergessen oft, dass man für Menschen schreiben muss und nicht für Suchroboter.

   Das Ergebnis ist folgendes:

   

   Was hier die Vorteile sind, ist ein Rätsel. Über welche Art von Kauf und Vertrauen in das Unternehmen können wir sprechen? Und Suchmaschinen werden mit solchen Texten nicht zufrieden sein.

   Was zu tun ist:

   Schreiben Sie für Menschen, nicht für Roboter. Die Optimierung sollte organisch und unsichtbar erfolgen. Wenn ein Schlüsselwort nicht in Ihre Leistungsbeschreibung passt, verwenden Sie es nicht.

6. Substitution von Vorteilen durch technische Eigenschaften oder Merkmale des Produkts

   Ein weiterer häufiger Fehler. Unter dem Deckmantel der Vorteile wird dem Benutzer eine Speicherkapazität von 1 TB, Supertechnologie 4K FullHD, eine einzigartige Methode der Einzigartigkeit, geboten Spektralanalyse, aber sie schreiben nicht, was dies dem Kunden bringen wird.

   

   Nicht jeder wird verstehen, warum er diese Terabytes an Speicher benötigt oder wie sich die innovative Pistole für Karcher von allen anderen unterscheidet.

   Was zu tun ist:

   Verwandeln Sie Immobilien in Vorteile. Denken Sie darüber nach und sagen Sie uns, was die kompakte Größe einer elektrischen Räucherkammer dem Benutzer bringt, was das Gute an der Wolle englischer Schafe oder eine innovative Box für eine Action-Kamera ist. Erklären Sie dem Benutzer, wie viel einfacher und besser das Leben mit Ihren Dienstleistungen oder Produkten sein wird.

   

Statt Ausgabe:

Der Leistungsblock ist ein wichtiges Element des Textes. Der Leser soll sofort eine Antwort auf die Frage „Was ist für mich von Vorteil?“ erhalten. Sie müssen die Person für sich gewinnen, ihr Vertrauen gewinnen und sie dazu drängen, die angestrebten Maßnahmen zu ergreifen.

Sie fragen sich, wie das geht? Eine pauschale Antwort lässt sich kaum geben – schließlich entstehen so neue Muster und Klischees. Jedes Unternehmen, Produkt oder jede Dienstleistung hat ihre ganz eigenen Vorteile, es ist wichtig, diese hervorheben und zeigen zu können. Bei der Arbeit stellen wir das Unternehmen und die Produkte nicht nur in einem positiven Licht dar, sondern studieren sorgfältig die Bedürfnisse der Zielgruppe und sagen den Kunden genau, welche Vorteile und Vorteile sie erhalten. Wir helfen Ihnen gerne weiter