Erfahrung in der Personalführung im Ausland. Überprüfung ausländischer Modelle des Personalmanagements. Berufliche Weiterentwicklung der Arbeitnehmer kann durchgeführt werden

Viele moderne Organisationen in unserem Land haben in letzter Zeit begonnen, ausländische Erfahrungen im Personalmanagement zu übernehmen. Dieser Prozess kann im Bereich des modernen Managements als Internationalisierung bezeichnet werden. Eine solche Organisation der Arbeit mit Mitarbeitern beinhaltet die Schaffung verschiedener Modelle in Unternehmen sowie die Verwendung eines systematischen Ansatzes für den rationellen Einsatz von Arbeitskräften.

Derzeit sind die im Ausland am häufigsten verwendeten Mitarbeiterführungsmodelle das amerikanische und das japanische Modell der Personalführung.

Wie ist die Arbeitsorganisation in den USA

Die amerikanische Erfahrung des Personalmanagements besteht darin, nur Mitarbeiter einzustellen, die der beabsichtigten Position entsprechen, dh die Auswahl erfolgt nach einem so wichtigen Kriterium wie der Qualifikation des Kandidaten und seinen beruflichen Qualitäten. Das Hauptmerkmal dieses Systems besteht darin, dass der Spezialist, der seine Aufgaben wahrnimmt, das Unternehmen zu hohen Ergebnissen führen muss, dh seine Effizienz steigern muss.

Die wichtigsten Auswahlkriterien sind in diesem Fall:

• entsprechende Ausbildung)
• Vorerfahrung in einem ähnlichen Bereich)
• psychologische Verträglichkeit des Mitarbeiters mit der vorgeschlagenen Stelle)
• Fähigkeit, effektiv mit anderen Mitarbeitern zusammenzuarbeiten
• enge Spezialisierung des Kandidaten.

Personalreferenten in den Vereinigten Staaten achten am meisten auf die persönlichen Werte jedes Bewerbers und die Ergebnisse, die aus seiner Tätigkeit erzielt werden können. Die Grundlage des gesamten Mechanismus sind individuelle Indikatoren, individuelle Verantwortung sowie die Festlegung konkreter kurzfristiger Ziele, die in quantitativer Hinsicht durchgeführt werden. Was Führungsentscheidungen betrifft, so werden diese in amerikanischen Organisationen von jenen Spezialisten (Management) getroffen, die für die Umsetzung von Führungsaufgaben im Unternehmen verantwortlich sind.

Hier sind in der Regel folgende Arbeitsbedingungen gegeben:

• Verringerung der Zahl der Erfüllungspflichten der Zentralbereiche und Verringerung der Zahl der Mitarbeiter in den Verwaltungsdiensten)
• erweiterte Liste von Berufsbildern für eine Vielzahl von Berufen)
• Festgehalt (abhängig von der geleisteten Arbeit))
• Schaffung von "Durchgangs"-Teams innerhalb des Unternehmens, die es Ihnen ermöglichen, Spezialisten von einer Abteilung in eine andere zu versetzen oder bei Bedarf Positionen zu räumen.

Merkmale des japanischen Modells

Die Auslandserfahrung des Personalmanagements in Japan ist von gegensätzlichen Vorzeichen geprägt. Hier schauen Manager zunächst auf den potenziellsten Mitarbeiter und studieren sorgfältig alle seine negativen und positiven Aspekte. Erst danach erfolgt die Auswahl der passenden Stelle für den Bewerber.

Die wichtigsten charakteristischen Merkmale des japanischen Modells sind wie folgt:

• persönliche und fachliche Qualitäten des Kandidaten, seine Ausbildung sind die wichtigsten Daten für den Arbeitgeber)
• die Aussicht auf eine langfristige Tätigkeit in der Gastorganisation)
• Übereinstimmung der Bezahlung für geleistete Aufgaben mit der Tätigkeitsdauer, mit Alter, Bildung und Arbeitseffizienz)
• Jedes Teammitglied kann sich an Gewerkschaften innerhalb des Unternehmens beteiligen.

In Bezug auf die Grundsätze der Organisation der Arbeitsressourcen räumt die Unternehmensleitung der Teamarbeit Vorrang ein und versucht, optimale Bedingungen für das Zusammenwirken aller Mitarbeiter unabhängig von ihrer Position zu schaffen. Das japanische Modell beinhaltet die Berücksichtigung aller Interessen nicht nur der Organisation selbst, sondern auch ihrer Mitarbeiter. Das Management schätzt hier die Loyalität des Unternehmens und gibt im Gegenzug Garantien an das Team und jeden Spezialisten individuell.

Wie man das System annimmt

Das Personalmanagement in ausländischen Unternehmen wird durch unterschiedliche Ansätze zur Organisation der Arbeit ihrer Mitarbeiter repräsentiert. Während in Amerika die Leistung im Vordergrund steht, werden in Japan die Mitarbeiter selbst mehr wertgeschätzt und ihre Interessen berücksichtigt.

Man kann nicht sagen, dass einige Modelle richtig sind und andere nicht, weil jedes von ihnen auf seine Weise gut ist. Aus diesem Grund bevorzugen russische Unternehmen zunehmend ein gemischtes System, das nicht nur zu hohen Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit führen kann, sondern auch günstige Bedingungen für ihre Arbeitsressourcen schafft.

Der Personalverwaltungsdienst unter modernen Bedingungen ist von besonderer Bedeutung: Er ermöglicht es Ihnen, eine ganze Reihe von Fragen der Anpassung einer Person an äußere Bedingungen zu verallgemeinern und umzusetzen, wobei der persönliche Faktor beim Aufbau des Personalverwaltungssystems einer Organisation berücksichtigt wird.

Einer der grundlegenden Faktoren bei der Anpassung einer Organisation an moderne Bedingungen ist die Bildung eines flexiblen und mobilen Personalmanagementdienstes, der vor allem darauf abzielt, die Arbeit mit dem Personal durch die Einführung neuer innovativer Technologien zu optimieren.

Im Rahmen des Verwaltungsbefehlssystems in der Russischen Föderation führte die Personalabteilung Arbeiten im Zusammenhang mit der Aufbewahrung von Dokumenten, der Analyse von Konflikten, der Anwesenheit vor Gerichten, der Zahlung von Löhnen durch, d.h. Ihre Funktionen waren unterstützend, und alle wichtigen Personalentscheidungen wurden von der Geschäftsleitung getroffen. Personalfachleute wurden in England Welfare Secretary und in den Vereinigten Staaten und Frankreich Public Secretary genannt. Ihre Hauptaufgaben bestanden darin, Schulen und Krankenhäuser zu organisieren, die Arbeitsbedingungen zu kontrollieren, sich Versuchen zur Gründung von Gewerkschaften zu widersetzen und zwischen Verwaltung und Arbeitern zu vermitteln.

Derzeit findet in vielen Ländern ein Prozess der Neubewertung des Stellenwerts und der Bedeutung der Personalmanagementdienstleistung im Unternehmen statt. Auch das Management von Unternehmen in der Russischen Föderation ist gezwungen, seine Ansichten über die Rolle und Bedeutung des Personalmanagements auf dem Markt zu ändern.

Aufgrund der gestiegenen Bedeutung der Arbeit wandeln sich die ehemaligen Personaldienste in westlichen Unternehmen in Personal- oder Personaldienste mit weitreichenden Befugnissen und werden zur „Visitenkarte“ der Organisation. Neue Features bringen die Personaldienstleistung auf Augenhöhe mit anderen führenden Unternehmensbereichen.

Derzeit sind die im Ausland am weitesten verbreiteten Mitarbeiterführungsmodelle die amerikanischen und japanischen Modelle der Personalführung.

Personalreferenten in den Vereinigten Staaten achten am meisten auf die persönlichen Werte jedes Bewerbers und die Ergebnisse, die aus seiner Tätigkeit erzielt werden können. Die Grundlage des gesamten Mechanismus sind individuelle Indikatoren, individuelle Verantwortung sowie die Festlegung konkreter kurzfristiger Ziele, die in quantitativer Hinsicht durchgeführt werden. Das amerikanische Modell des Personalmanagements sieht folgende Arbeitsbedingungen für das Personal vor: eine Verringerung der Zahl der Aufgaben, die von zentralen Abteilungen wahrgenommen werden, und eine Verringerung der Zahl der Mitarbeiter in den Verwaltungsdiensten; erweiterte Liste von Stellenbeschreibungen für eine Vielzahl von Berufen; Fixlöhne (abhängig von der geleisteten Arbeit); Schaffung von "Durchgangs"-Teams innerhalb des Unternehmens, die es Ihnen ermöglichen, Spezialisten von einer Abteilung in eine andere zu versetzen oder bei Bedarf Positionen zu räumen.

Das japanische Modell des Personalmanagements hat entgegengesetzte Vorzeichen. Personalmanager achten auf den potenziellsten Mitarbeiter, untersuchen sorgfältig alle negativen und positiven Aspekte und erst danach wird die Auswahl der geeigneten Position für den Bewerber durchgeführt.

Das japanische Modell des Personalmanagements hat folgende Merkmale: Die wichtigsten sind die persönlichen und beruflichen Qualitäten des Kandidaten, seine Ausbildung; die Aussicht auf eine langfristige Tätigkeit in der Gastorganisation; Übereinstimmung der Bezahlung für die geleisteten Aufgaben mit der Dauer der Tätigkeit, mit Alter, Bildung und Arbeitseffizienz; Jedes Teammitglied kann sich an Gewerkschaften innerhalb des Unternehmens beteiligen. Eines der Hauptmerkmale des japanischen Personalmanagements ist das System der lebenslangen Beschäftigung. Japanische Unternehmen kooperieren mit Hochschulen, die Spezialisten in den von ihnen benötigten Bereichen ausbilden. Ein Kandidat für eine Stelle muss ein Jahr als Praktikant arbeiten und nach einem Jahr wird der Mitarbeiter fest angestellt und beginnt seine Karriere bei einem freiwilligen Austritt erneut, wodurch das Problem der Personalfluktuation gelöst wird.

Der Nachteil des japanischen Personalverwaltungssystems ist jedoch die Kommunikation des Managements mit Untergebenen, die Förderung verschiedener formeller und informeller Verbindungen, und gleichzeitig haben die Arbeitnehmer möglicherweise keinen großen Respekt vor der Verwaltung, was häufig zu Ankündigungen durch Japaner führt Arbeiter von Kundgebungen. In großen japanischen Unternehmen werden Personalabteilungen von Vizepräsidenten geleitet, die in der Führungshierarchie an zweiter Stelle stehen. Für diese Positionen werden meist junge, tatkräftige Menschen unter 40 Jahren eingestellt, die über ein flexibles, fortschrittliches Denken und einen weiten Blick auf die Dinge verfügen, und ohne ihre Beteiligung wird keine einzige ernsthafte Entscheidung getroffen. Der Personaldienst stellt Kontakte zu Gewerkschaften her, was hilft, mögliche Konflikte im Unternehmen zu erkennen und zu vermeiden, was den Personaldienst auf eine Stufe mit anderen führenden Unternehmensbereichen stellt.

Derzeit gilt der Personaldienst in allen Ländern sowie in Russland als seriöser professioneller Dienst, da die Umsetzung der Funktionen und Aufgaben dieses Dienstes entsprechende spezielle Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten erfordert, d.h. eine Spezialisierung der Abteilungen innerhalb des Personalverwaltungsdienstes ist erforderlich. Personalleiter sollten das Recht haben, sich an der Umsetzung der Politik des Einsatzes und der Entwicklung von Personal im Unternehmen zu beteiligen, an der Analyse menschlicher Probleme, um den zukünftigen Bedarf an neuen Arbeitsplätzen und die Beseitigung einiger alter Arbeitsplätze vorherzusehen und neue Trends zu untersuchen Gesellschaft als Ergebnis wirtschaftlicher, politischer und sozialer Prozesse.

Anerkannt werden die beruflichen Aufgaben des Leiters des Personalmanagementdienstes: Personalentwicklung, Personalplanung, Personalauswahl und -anpassung, Organisation der Vergütung, Vermittlung und Schulung von Personal, Beratung von Abteilungsleitern in Personalangelegenheiten. Die Kompetenz des Personalverwaltungsdienstes umfasst die Überwachung der beruflichen Ausbildung und beruflichen Qualitäten der Mitarbeiter, die auf verschiedene Weise identifiziert und kontrolliert werden können: Bescheinigung, Bestehen von Qualifikationsprüfungen und Eigenschaften, die vom unmittelbaren Vorgesetzten des Mitarbeiters angegeben werden. Die Feststellung einer Diskrepanz zwischen dem beruflichen Niveau eines Mitarbeiters und den vom Unternehmen an ihn gestellten Anforderungen durch den Personalverwaltungsdienst bedeutet die Notwendigkeit einer zusätzlichen beruflichen Ausbildung oder Versetzung in eine andere Position und möglicherweise eine Entlassung. Das Problem der Berufsausbildung oder Umschulung von Arbeitnehmern eines Unternehmens ist nicht nur aus organisatorischer, sondern auch aus wirtschaftlicher Sicht recht komplex. Das durch den Personalmanagement-Service vertretene Unternehmen löst ständig das Problem, die Kosten für die Weiterbildung der Mitarbeiter zu optimieren, ohne die Qualität der Ausbildung zu mindern. In jüngster Zeit unterliegen die Methoden und Arbeitsformen des Personalmanagements in Unternehmen einem erheblichen Wandel, der vor allem mit der flächendeckenden Einführung der Informationstechnologie verbunden ist. Unter modernen Bedingungen sind unserer Meinung nach die vorrangigen Arbeitsbereiche der Personalverwaltungsdienste die folgenden Aufgaben: Gewährleistung, dass das Qualifikationsniveau den Anforderungen der modernen Wirtschaft entspricht, in der grundlegende Fähigkeiten und Kenntnisse einer kontinuierlichen Aktualisierung bedürfen; Kontrolle steigender Arbeitskosten; Festlegung der Politik multinationaler Unternehmen im Bereich der Kombination der Anstellung billiger Arbeitskräfte aus dem Ausland und der Bevölkerung ihrer eigenen Länder; Erweiterung der Normen für die Arbeits- und Organisationsbeziehungen, von der Einhaltung der Arbeitsgesetze bis hin zu moralischen und ethischen Standards (z. B. im Bereich Diskriminierung, gesunde Lebensweise usw.); Entwicklung von Methoden zur Unterstützung von Mitarbeitern, die virtuell arbeiten, indem sie von zu Hause aus telekommunikationsfähig arbeiten und nicht ins Büro kommen.

Die Praxis des modernen Managements zeigt die Ineffizienz formelhafter Lösungen für komplexe sozioökonomische Probleme. Reales Wirtschaftswachstum ist mit der Einführung von Methoden verbunden, die die Umsetzung neuer Ansätze des Personalmanagements auf der Grundlage der Integration der Interessen von Unternehmern und Mitarbeitern gewährleisten. Es sind innovative Ansätze des Personalmanagements, die zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und zur Realisierung des kreativen Potenzials des Personals beitragen, die die Perspektiven für die Entwicklung geeigneter Managementmethoden bestimmen. Indikatoren zur Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten des Personalmanagementdienstes kennzeichnen die Qualität, Vollständigkeit, Zuverlässigkeit und Aktualität der Erfüllung funktionaler Aufgaben unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Arbeit der Organisation. Sie gelten als alleinige Grundlage für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Personals. Die Effektivität der Arbeit des Personalverwaltungsdienstes in der Organisation hängt ab von: seiner Strukturierung und Spezifizierung der Funktionen jeder Struktureinheit; vernetzte Arbeit der Strukturabteilungen innerhalb des Dienstes der organischen Kommunikation der Arbeit des Personaldienstes mit der Arbeit des technischen und wirtschaftlichen Dienstes des Unternehmens; Servicepersonal.

Referenzliste

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3. Uspenskaya E. A. Personaldienst. HR-Handbuch. -M.: "Delo". 2013.

Aufgrund des Erfolgs japanischer Unternehmen auf der ganzen Welt genießt es zunehmenden Einfluss. Da das japanische Modell jedoch weitgehend an die japanische Kultur gebunden ist, die ihre eigenen einzigartigen Besonderheiten aufweist, können nicht alle Elemente, Ansätze und Praktiken im Bereich Personalmanagement erfolgreich auf andere Länder übertragen werden. Jedenfalls werden das amerikanische und das japanische Modell meist als an unterschiedlichen Polen angesiedelt angesehen, vor allem unter dem Gesichtspunkt der Orientierung am Individualismus (USA) und am Kollektivismus (Japan). Auch das europäische Modell weist wiederum wichtige Unterscheidungsmerkmale auf. JapanJapanische Unternehmen sind nicht nur profitorientierte Organisationen. Da in Japan lebenslange Beschäftigung weit verbreitet ist, gehen Organisationen in ihren Beziehungen zu Arbeitnehmern viel weiter als normale Arbeitsbeziehungen.In diesem Zusammenhang hat jedes japanische Unternehmen sein eigenes Unternehmensphilosophie, die sich auf Konzepte wie Aufrichtigkeit, Harmonie, Zusammenarbeit und Beitrag zur Verbesserung des Lebens der Gesellschaft konzentriert.Kann außeinandergehalten werden die folgenden Merkmale der Personalverwaltung.

• Erweiterung der Inhalte, Formen und Methoden der Arbeit mit dem Personal des Unternehmens;
• Vertiefung der Spezialisierung in verschiedenen Funktionen des Personalmanagements;
• Zunahme der Professionalität der HRMS-Mitarbeiter;
• erhöhte Ausgaben für HRMS-Aktivitäten;
• Aktivierung der Nutzung von Informationstechnologien.

Einführung

Die Relevanz des gewählten Forschungsthemas ergibt sich aus der Tatsache, dass die aktuellen Bedingungen der Organisation oder des Unternehmens die Schaffung eines effektiven Personalmanagementsystems erfordern und welches Modell der Organisations- oder Unternehmensführung zu wählen ist und in Russland als vorzuziehen angesehen werden sollte. In Russland gibt es keine Tradition, vorgefertigte Managementlösungen zu verwenden, daher bauen die meisten Unternehmen ihre eigenen Managementsysteme selbst auf. Dies wird weitgehend durch die Besonderheiten der Bedingungen bestimmt, unter denen russische Unternehmen (Organisationen, Firmen) tätig sind. Geringe Arbeits- und Leistungsdisziplin, Zerstörung der Führungsbindungen und Schwächung der Kontrolle nach dem Zusammenbruch des Verwaltungssystems sowie Fehlen (oder unzureichende Anzahl) von speziell ausgebildetem Personal.

In Russland kann der Zustand des Systems der allgemeinen und beruflichen Bildung und Umschulung des Personals als unbefriedigend bezeichnet werden. Ein erheblicher Teil der Manager von Organisationen glaubt, dass es sich nicht lohnt, Geld für die Schulung des Personals auszugeben, es ist einfacher, einen Mitarbeiter mit den erforderlichen Qualifikationen einzustellen. Mit dieser Vorgehensweise ist es schwierig, die Basis für ein stabiles, prosperierendes Unternehmen zu schaffen: ein eng verbundenes, festes Team hochqualifizierter Mitarbeiter, die sich dem Unternehmen widmen. Die Kosten für Weiterbildung und Mitarbeiterschulung werden von Unternehmen oft nicht übernommen. Derzeit bedient sich das Personalmanagement fast ausschließlich betriebswirtschaftlicher Methoden. Materielle Anreize (Gehalt, Prämien, Gewinnbeteiligung etc.) funktionieren nicht immer und Organisationen, die diese lieber nutzen, können nicht lange nachhaltig sein. Personalmanagement ist in dem Maße wirksam, in dem die Mitarbeiter einer Organisation ihr Potenzial erfolgreich für organisationsweite Ziele einsetzen.

Es gibt also viel zu tun, sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter. Für Führungskräfte wird es zunächst mit dem Studium der Welterfahrung im Personalmanagement abgeschlossen. Viele, die diese Erfahrung nicht kennen, lehnen die Möglichkeit ab, sie zu nutzen, und verweisen auf die einzigartigen Besonderheiten Russlands. Es ist jedoch zu bezweifeln, dass westliche Experten unser Land, die Besonderheiten des Landes und die Werte, die unseren Organisationen innewohnen, besser kennen. Es gibt weltweit zwei Managementmodelle: Western (USA) und Eastern (Japan). Die gegenseitige Beeinflussung und Durchdringung dieser Modelle begann vor etwa einem Vierteljahrhundert. Jetzt können wir über einige universelle Merkmale des Personalmanagementmodells sprechen, das westliche und östliche Elemente enthält. Natürlich erfordert die Anwendung bestimmter Managementmethoden, unabhängig von ihrer Herkunft, Änderungen, Anpassungen an die sozioökonomischen und kulturellen Besonderheiten des Landes.

Ziel der Abfassung einer Abschlussqualifikationsarbeit ist es, Empfehlungen für den Einsatz von Auslandserfahrungen in der Personalführung eines Kleinunternehmens zu erarbeiten.

Die Hauptaufgaben der Arbeit:

1) Auslandserfahrung im Personalmanagement studieren;

2) Untersuchung der Merkmale des russischen Personalmanagements;

) eine Analyse der Aktivitäten von Dairy Products LLC durchführen, um die Zusammensetzung des Personals zu beurteilen;

4) um das Personalverwaltungssystem in Dairy Products LLC zu bewerten;

Gegenstand der Studie ist die Tätigkeit von Dairy Products LLC (Nowosibirsk).

Gegenstand der Untersuchung ist das Zusammensetzungs- und Personalmanagementsystem von Dairy Products LLC.

Methodische Grundlage: Werke führender russischer und ausländischer Autoren wie Yu. N. Baryshnikova, V. R. Vesnina, N. A. Zhdankina, L. I. Lukicheva, N. P. Petrova, N. V. sowie gesetzgeberische und regulatorische Materialien und Dokumente.

Die Informationsgrundlage der Studie war: die Satzung von Dairy Products LLC, die Bilanz für 2008-2009 (Formular Nr. 1) Dairy Products LLC, Gewinn- und Verlustrechnung für 2008-2009 (Formular Nr. 2 der Bilanz) .

Die abschließende Qualifikationsarbeit besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit, einer Literatur- und Anwendungsliste.

Das erste Kapitel befasst sich mit der Problematik des russischen Personalmanagementsystems, diskutiert die theoretischen Grundlagen des japanischen Personalmanagementsystems, führt eine vergleichende Analyse der japanischen und amerikanischen Personalmanagementmodelle durch und betrachtet modifizierte Personalmanagementmodelle.

Im zweiten Kapitel werden die Merkmale des Unternehmens LLC "Dairy Products" angegeben, die wichtigsten Finanzindikatoren, die die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens charakterisieren, werden berücksichtigt, eine Analyse der Zusammensetzung des Personals der LLC "Dairy Products" wird durchgeführt durchgeführt und eine Beurteilung des Personals und des Personalmanagementsystems abgegeben.

Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst und Schlussfolgerungen gezogen.

1. Auslandserfahrung in der Personalführung

.1 Probleme der Entwicklung und Etablierung des Personalverwaltungssystems in Russland

Die Schaffung von Produktion ist immer mit Menschen verbunden, die im Unternehmen arbeiten. Korrekte Prinzipien der Produktionsorganisation, optimale Systeme und Abläufe spielen dabei eine wichtige Rolle. Industrieller Erfolg hängt jedoch von konkreten Personen ab, deren Wissen, Kompetenz, Qualifikation, Disziplin, Motivation, Problemlösungsfähigkeit und Lernbereitschaft.

Grundlage des Konzepts des Personalmanagements der Organisation ist derzeit die zunehmende Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters, das Wissen um seine Motivationseinstellungen, die Fähigkeit, sie entsprechend den Aufgaben der Organisation zu formen und zu lenken. Die in unserem Land entstandene Situation, der Wandel der wirtschaftlichen und politischen Systeme bringen sowohl große Chancen als auch ernsthafte Bedrohungen für jeden Einzelnen mit sich und bringen ein erhebliches Maß an Unsicherheit in das Leben fast aller Menschen.

Das Personalmanagement ist in einer solchen Situation von besonderer Relevanz und Bedeutung: Es ermöglicht Ihnen, eine ganze Reihe von Fragen der menschlichen Anpassung an äußere Bedingungen zu verallgemeinern und umzusetzen, wobei der persönliche Faktor beim Aufbau des Personalmanagementsystems einer Organisation berücksichtigt wird.

Personalmanagement ist ein Prozess der systematischen, systematisch organisierten Führung mit dem Ziel, sowohl das effektive Funktionieren des betrieblichen Ablaufs sicherzustellen als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung gerecht zu werden.

Eine der wichtigsten Funktionen des Personalmanagementdienstes ist die Organisation des Prozesses der Ausbildung des Personals, der Verbesserung seiner Qualifikation und der Aktivierung der Humanressourcen. All dies wird nur durch die ständige Schulung des Personals, die Verbesserung seiner Qualifikationen und die strategische Bestimmung der beruflichen Ausrichtung der Menschen im Moment und in dieser Produktion erreicht.

Die in Russland entwickelte staatliche Personalpolitik hat sich jedoch als unwirksam erwiesen: Die Berufsschule wurde erheblich geschwächt, es gibt kein System zur Entwicklung des Unternehmenspersonals und die alten Verbindungen zwischen Berufsbildung und Beruf Arbeiten wurden zerstört. Der Markt der Berufe und der Markt der Bildungsdienstleistungen in Russland sind praktisch nicht miteinander verbunden.

Der eingeschlagene Weg des Markteintritts Russlands hat die in ihn gesetzten Hoffnungen nicht gerechtfertigt. Die Hauptergebnisse der mehrjährigen radikalen Wirtschaftsreform sind mehr als bekannt: der Produktionsrückgang, die Verarmung der Bevölkerung; Arbeitslosigkeit, Streiks, ungünstige demografische Veränderungen, insbesondere in den zentralen Regionen Russlands usw. Das Aufbrechen gewohnheitsmäßiger wirtschaftlicher Bindungen verstärkt die Manifestation all dieser und anderer negativer Prozesse weiter.

Die Entwicklung des Managementsystems, das sich in den ersten Phasen der Wirtschaftsreform herausgebildet hat, vollzieht sich unter den spezifischen Bedingungen der Übergangszeit. Seine wichtigen Merkmale sind:

Instabilität der Beziehungen zwischen Unternehmen und unzureichende Koordinierung ihrer Aktivitäten;

Freiheit der wirtschaftlichen Betätigung aufgrund der bestehenden Rechtsordnung;

Instabilität des Regulierungsbereichs und der Wirtschaftspolitik.

Zweifellos ist die Personalfrage strategischer Natur, sowohl für große erfolgreiche Unternehmen als auch für kleine.

Der Bildungsdienstleistungsmarkt erwies sich als praktisch unausgewogen mit den tatsächlichen Bedürfnissen des qualifizierten Arbeitsmarktes. Das Qualitätsniveau der Mitarbeiter von Unternehmen ist den Anforderungen des internationalen Arbeitsmarktes deutlich unterlegen.

Das Personalmanagementsystem der meisten Unternehmen steht nicht im Einklang mit der Strategie der Marktreformen, was die Möglichkeit der Umsetzung nachhaltiger Stabilisierungsprogramme, der Wiederbelebung der Produktion und der Umstrukturierung der Wirtschaft sowie der Verbesserung der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit russischer Produkte weitgehend behindert.

Die aktuelle Arbeitspraxis im Personalmanagement sieht keine qualitative Erneuerung von Personal, Fach- und Führungskräften vor. Den Betrieben fehlt auch ein einheitliches System der Personalarbeit, vor allem ein System der wissenschaftlich fundierten Untersuchung von Fähigkeiten und Neigungen, der beruflichen und beruflichen Förderung der Mitarbeiter. Die Funktionen des Personalmanagements sind auf verschiedene Dienste, Abteilungen und Bereiche des Unternehmens verteilt, die auf die eine oder andere Weise an der Lösung von Personalproblemen beteiligt sind. Das Fehlen einer notwendigen Koordination erlaubt kein effektives Personalmanagement.

Aus diesem Grund sind Personalabteilungen in der Regel noch nicht in der Lage, die Rolle von Dienstleistern einzunehmen, die beispielsweise alle Maßnahmen zur Gewährleistung der Qualität der Personalauswahl und -vermittlung auf allen Ebenen übernehmen würden.

Zu beachten ist auch die Erosion traditioneller Werte, die zu ernsthaften Störungen der persönlichen Überzeugungen und Werte führt. Stress, Druck und Unsicherheit sind in den meisten Formen des Organisationslebens zunehmend präsent. Hinzu kommt der Informationsmangel in fast allen Bereichen des Wirtschaftslebens. Dadurch entsteht ein Umfeld der Unsicherheit, in dem die Aktivitäten von Unternehmen hauptsächlich auf das tägliche Überleben ausgerichtet sind.

Daher wird unter diesen Bedingungen das effektive Management des Unternehmens und der Humanressourcen besonders wichtig.

Um die Fehler der Vergangenheit nicht zu wiederholen, ist es sehr wichtig, eine deutliche Anpassung der Wirtschaftsstrategie vorzunehmen, um eine Reihe von organisatorischen und strukturellen Entscheidungen umzusetzen. Um solche Defizite zu beseitigen, ist eine Personalentwicklungsplanung notwendig. Das ist zunächst einmal die Planung der natürlichen Personalbewegungen - Ruhestand, krankheitsbedingte Kündigung, im Zusammenhang mit Studium, Wehrdienst usw. Dies ist nicht schwierig, aber es ist wichtig, rechtzeitig einen gleichwertigen Ersatz bereitzustellen. Etwas anderes ist schwieriger - das Potenzial des Teams zu stärken, seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Zweitens ist es notwendig, die Qualifikationen des Führungskorps in den Bereichen Management, Marketing, Innovation, Personalmanagement und einer Reihe anderer Disziplinen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der aktuellen Wirtschaftslage und des russischen Marktes zu schulen und erheblich zu verbessern. Die Bildung der Unsollte eines der Hauptprobleme der strukturellen Investitionspolitik werden. Das im Prozess der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften eingesetzte Programmpaket muss den veränderten und gestiegenen Anforderungen an Führungskräfte gerecht werden. Programme sollten Manager darauf ausrichten, die Effektivität des Managements zu bewerten und als Ergebnis die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, indem sie den Einsatz von Humanressourcen bei der Arbeit maximieren, im Gegensatz zu Wirtschaftswachstum, das durch zusätzliche Investitionen erreicht wird.

Drittens ist es wichtig, dass Unternehmensziele und -werte von der Belegschaft als ihre eigenen wahrgenommen werden. Wir brauchen daher ihre Propaganda, ständige Arbeit mit dem Team. Gleichzeitig sind eine objektive Beurteilung der Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters und die Anerkennung seiner Verdienste durch das Management und die Kollegen sowie die Möglichkeit, die Initiative zu ergreifen, Voraussetzung für das Entstehen von Interesse an den Angelegenheiten des Unternehmens .

Wenn früher viele Jahre lang die überwiegende Mehrheit der russischen Unternehmen eine Personalmanagementpolitik nach einem genau definierten Schema verfolgte: Auswahl eines Spezialisten aus einer Vielzahl von Arbeitssuchenden, Anstellung, vielleicht eine kleine „letzte Ausbildung“ vor Ort der Arbeit und einheitliche Arbeit zugunsten seines heimischen Unternehmens. Jetzt erfordert dieses Schema erhebliche Anpassungen.

In der Zeit der Wirtschaftskrise, in der sich das moderne Russland seit einiger Zeit befindet, sollte die Hauptrichtung der Personalarbeit als Entwicklung betrachtet werden, und der Schwerpunkt liegt nicht auf materiellen und monetären Anreizen für Mitarbeiter, sondern auf materiellen, nicht monetären Anreizen und immateriell.

Die Arbeit mit Personal ist in einem sich dynamisch entwickelnden Markt von heute einer der Schlüsselfaktoren zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die Effektivität der Organisation beruht nicht so sehr auf der Verwendung eines bestimmten Managementsystems, sondern darauf, wie seine Elemente an die Produktions- und Marktbedingungen angepasst sind, unter denen sie tätig ist.

Das Studium und die Anwendung effektiver Methoden des Personalmanagements ermöglichen es uns, die Organisation der Arbeit der Mitarbeiter qualitativ zu verbessern und sie zu einem einzigen Team zu vereinen.

1.2 Japanisches Modell des Personalmanagements

Es gibt viele Führungsmodelle. Einige von ihnen basieren auf der Priorität des menschlichen Faktors und unterscheiden sich erheblich voneinander. Ihre Hauptunterschiede liegen in der Interpretation der wichtigsten wesentlichen Merkmale der Arbeitnehmer, der Motive ihrer Arbeitstätigkeit sowie des Sozial- und Produktionsverhaltens.

Angesichts des enormen wirtschaftlichen Erfolgs Japans und der Rolle, die es in der modernen Welt spielt, ist das japanische Modell des Personalmanagements von größtem Interesse.

Die konzeptionellen Grundlagen des traditionellen japanischen Personalverwaltungssystems wurzeln in der fernen Vergangenheit, als die primären Zellen der Gesellschaft feudale Familienclans (dh) waren. Das Clanoberhaupt, der Vater der Familie, hatte ungeteilte Macht über alle seine anderen Mitglieder, was zu der besonderen Stärke vertikaler persönlicher Bindungen von Herrschaft und Unterordnung und strenger Disziplin innerhalb dieser Formation führte. Es war die Verantwortung des Clanoberhauptes, seine Mitglieder mit allen möglichen Mitteln zu schützen, insbesondere angesichts äußerer Gefahren. Er war auch dafür verantwortlich, den Fortbestand des Clans sicherzustellen.

Die Präsenz einer so starken Institution wie des japanischen Familienclans bestand bis in die ersten Nachkriegsjahre, und die allgemeine Übereinstimmung mit der dort vorherrschenden Ordnung ermöglichte es japanischen Unternehmern, IE ohne große Schwierigkeiten an Unternehmen zu übertragen. In der Produktionssphäre wurden diese Prinzipien wie folgt interpretiert: Der Betrieb ist ein „Heim“, „eine einzelne Familie“, der Eigentümer des Unternehmens ist der „Vater“, die angestellten Mitarbeiter sind „Kinder“, mit den sich daraus ergebenden Verhaltensnormen der Parteien. Clan-Ordnungen führten auch zu besonderen "familiären" Formen der Arbeitsorganisation, die eine außergewöhnliche Vitalität bewiesen. Die Lebensfähigkeit des traditionellen Systems wurde unter anderem durch die starre Regulierung der zwischenmenschlichen Beziehungen auf dem Land und die Gruppenpsychologie der Japaner erleichtert.

Wenn wir die zwischenmenschlichen Beziehungen beschreiben, können wir sagen, dass die moralischen Normen, die von der Religion gefördert, vom Domostroy-Bildungssystem verteidigt und erzogen wurden, in jeder Manifestation des öffentlichen Lebens und der mächtigen Unterstützung des Staates eine Bestätigung fanden, die tief im Bewusstsein verwurzelt ist der Menschen. Diese Normen haben die Form von moralischen und moralisch-ethischen Gesetzen angenommen, deren Einhaltung nicht nur obligatorisch ist, sondern als die einzig akzeptable Form individuellen Verhaltens angesehen wird.

Einen wichtigen Platz unter diesen Normen nimmt das Prinzip der Güte - Wohltätigkeit (on) ein. „On“-Beziehungen entstehen ganz selbstverständlich neben dem Willen und den Bemühungen des Einzelnen als Ergebnis seiner Zugehörigkeit zu irgendeiner Gruppe und sorgen für die Gegenseitigkeit der Verpflichtungen. Eine Person, die eine höhere Stufe in der sozialen Hierarchie einnimmt, tritt als Wohltäter auf, und diejenigen, die in Reaktion auf die ihm gewährten Vorteile niedriger sind, müssen bestimmte Verpflichtungen erfüllen. Es gibt zwei Arten von Verpflichtungen: gimu – eine dauerhafte Schuld, die außerhalb von Fristen besteht (Respekt, Loyalität, Hingabe usw.) und giri – spezifische Verpflichtungen gegenüber dem Wohltäter, die innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erfüllt werden müssen. Die Achtung der Verpflichtungen von gimu und giri ist zweifellos ein wichtiger Faktor für den Zusammenhalt der japanischen Gesellschaft, sowohl auf der Makroebene (nationale Ebene) als auch auf der Mikroebene (Familie, Schule, Unternehmen).

Ein ebenso wichtiger Faktor des Zusammenhalts ist die Gruppenpsychologie der Japaner. "Groupism" basiert auf dem Wa-Prinzip ("Frieden und Harmonie"), das die strenge Einhaltung wohlwollender, korrekt-höflicher Beziehungen zwischen Mitgliedern der Gruppe fördert. Die Einhaltung dieses Prinzips ist untrennbar mit den den Japanern gemeinsamen Verhaltensweisen wie Treue zu den Zielen der Gruppe, Bereitschaft zum Verzicht auf den eigenen Nutzen, Kompromissorientierung, sanftes, aber unnachgiebiges Eintreten für die eigene Würde verbunden. In direktem Zusammenhang mit Gruppismus steht die totale Beteiligung der Gruppenmitglieder an ihren Angelegenheiten.

Professor Tadashi Hanami, eine bekannte japanische Autorität auf dem Gebiet der Arbeitsbeziehungen, beschreibt das Wesen dieses Phänomens wie folgt: „Der japanische Ausdruck marugakae (vollständige Beteiligung) vermittelt eine umfassende Vorstellung von der Art der Beziehung zwischen japanischen Unternehmern und Angestellte. Letztere empfinden einen starken Identifikationsdrang mit der Firma, die analog zum Haushalt den Charakter einer geschlossenen sozialen Gruppe hat, deren Mitglieder durch das Recht auf volle emotionale Teilhabe an den Angelegenheiten der Gruppe als Individuen repräsentiert werden. Dies ist einer der stärksten Anreize für die Arbeitsmotivation.

Es muss jedoch klar sein, dass eine solche Beteiligung von angestelltem Personal kein spontanes Phänomen ist. Sie ist nicht aus sich heraus entstanden, sondern eine natürliche Folge der Praxis der „lebenslangen Beschäftigung“, der „Bezahlung nach Dienstalter“ sowie der festen gewerkschaftlichen Organisierung, d.h. spezifischen Dreiklang der Organisation des Personalmanagements in Großunternehmen.

Die erste Komponente der Triade, die lebenslange Erwerbstätigkeit (shushin koyo), wird wie folgt definiert: „Genau genommen ist der Begriff „lebenslange Erwerbstätigkeit“ nicht ganz korrekt. Ein genauerer Begriff wäre "Beschäftigung für die Dauer einer Karriere". Beim System der lebenslangen Beschäftigung verpflichtet sich das Unternehmen, das den Arbeitnehmer einstellt, alles in seiner Macht Stehende zu tun, um ihn auch in Rezessionen zu halten und seine kontinuierliche Beschäftigung bis zur Pensionierung sicherzustellen, außer in außergewöhnlichen Umständen. Diese Verpflichtung ist nicht in Arbeitsverträgen festgelegt, sondern beruht auf der stillschweigenden Zustimmung des Arbeitnehmers und der Verwaltung.

Das System der „Lebenszeitbeschäftigung“ umfasst nur fest angestellte männliche Arbeitnehmer in großen Unternehmen, d. h. nur ein relativ kleiner Teil der Erwerbstätigen.

Merkmale der zweiten Komponente der obigen Triade - Bezahlung nach Dienstalter (nenko tingin): „Die Höhe der Löhne wird in Abhängigkeit von der Dienstzeit festgelegt. Der Anfangslohn eines Arbeitnehmers wird durch sein Alter und seinen Bildungsstand bestimmt. In der Regel ist diese Vergütung relativ gering. Sie erhöht sich jedoch jedes Jahr gemäß der festgelegten Skala. Dieser Prozess setzt sich normalerweise fort, bis das Alter des Arbeitnehmers ungefähr 55 Jahre erreicht.

Wie Sie sehen, ist „Lohn nach Betriebszugehörigkeit“ untrennbar mit „lebenslanger Beschäftigung“ verbunden: Ein Mitarbeiter kann vor allem bei langjähriger Berufserfahrung im selben Unternehmen mit einem soliden Gehalt rechnen.

Die dritte Komponente schließlich sind Unternehmensgewerkschaften (kigyo betsu rodokumiai). Der Anteil solcher Gewerkschaften, die nicht nach dem Produktions- und Branchenprinzip aufgebaut sind, sondern nach dem Prinzip „Jedes Unternehmen hat seine eigene unabhängige Gewerkschaft“, macht fast 95 % der Gewerkschaftsorganisationen des Landes aus, und sie vereinen 91,1 %. aller organisierten Arbeiter in ihren Reihen.

Ein weiteres charakteristisches Merkmal des japanischen Modells ist die Methode der Gruppenentscheidung. Diese Methode wird in Japan Ringi-Ritual genannt. Bei der Arbeitsorganisation für eine wichtige Entscheidung beteiligen sich alle, die davon betroffen sein könnten, an der Vorbereitung. An dieser Arbeit sind in der Regel sechzig bis achtzig Personen beteiligt. Aber zuerst wird eine Gruppe von drei Personen gebildet, die zuhören und die Meinung aller berücksichtigen sollte. Dieser Prozess dauert lange und auf jeden Fall bis zu dem Moment, in dem sich alle ausnahmslos einig sind. Die Japaner gehen davon aus, dass es wichtiger ist, die getroffene Entscheidung zu verstehen und ihr zuzustimmen, als die Essenz der Entscheidung selbst, da die Unterschiede in den möglichen Optionen sehr gering sind, was auf die allgemeine Zustimmung im Rahmen einer gewissen zurückzuführen ist bewusst gestaltetes System kollektiver Werte und Ziele.

Außerdem entwickeln japanische Unternehmen spezielle Programme, nach denen die obligatorische und konsequente Ernennung jedes Leiters zu einer Vielzahl von Positionen auf ungefähr derselben Führungsebene erfolgt. Der Schwerpunkt liegt hauptsächlich auf der Entwicklung von Allzweckmanagern, die in der Lage sind, eine Vielzahl von Problemen zu lösen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist. Auf dem Weg dorthin wird eine weitere wichtige Aufgabe gelöst - ein System informeller Verbindungen zwischen Vertretern verschiedener Abteilungen zu schaffen. Jeder Mitarbeiter ist notwendigerweise an der Erfüllung einer Vielzahl von Funktionen beteiligt, er wird in andere Abteilungen des Unternehmens, in Niederlassungen in anderen Städten und Ländern versetzt.

Und das letzte der charakteristischsten Merkmale des japanischen Managementmodells ist der Fokus auf Qualität. Es ist zu einer Art Besessenheit für die Japaner geworden. Geleitet von dieser Idee haben sie in kürzester Zeit die weltweit höchste Qualität in einer breiten Produktpalette erreicht. Aber dazu war es notwendig, uns nicht nur die Aufgabe zu stellen, mit Ihrem Produkt auf dem internationalen Markt Fuß zu fassen und sich dort erfolgreich zu behaupten, sondern auch das Schwierigste zu realisieren – konkrete Arbeiten zur Qualitätsverbesserung auf nationaler Ebene zu organisieren .

Die Japaner gehen davon aus, dass es immer teurer ist, Fehler zu beheben, als das Auftreten von Fehlern zu verhindern. Daher zielt der Hauptpunkt des Qualitätsbegriffs darauf ab, Fehler zu vermeiden, und zwar während des Produktionsprozesses. Hier wurde den Arbeitern eine große Rolle zugeschrieben, die selbst die Qualität ihrer Produkte kontrollieren und dafür die volle Verantwortung tragen.

Die einzigartigen Mechanismen, um dieses Konzept mit Leben zu füllen, sind die sogenannten Qualitätszirkel, an denen fast alle Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt sind. Der Zweck der Kreise besteht darin, Probleme zur Verbesserung der Produktqualität und der Produktionstechnologie, zur Entwicklung von Erfindungen, zur Verbesserung der Arbeitszusammenarbeit und zur Steigerung der Produktivität unabhängig festzulegen und zu lösen.

Der „Kreis“, zu dem sowohl Festangestellte als auch Leiharbeiter eingeladen sind, wird von einem Vorarbeiter geleitet. Seine Aufgabe ist es, verschiedene Produktionsprobleme zu untersuchen, die direkt mit diesem Bereich zusammenhängen. In der Regel trifft sich die Gruppe einmal pro Woche für ein bis zwei Stunden, um ein bestimmtes Projekt oder ein bestimmtes Thema zu besprechen.

Die Japaner organisierten diese Arbeit auf der ernsthaftesten und umfassendsten Grundlage. Ihre Hauptansätze basierten darauf, dass die Führung günstige Bedingungen für die Arbeit der „Kreise“ schaffen sollte; Die Aktivitäten der "Kreise" werden so geplant, dass eine positive Einstellung ihnen gegenüber zu einer natürlichen Folge der Teilnahme an ihren Aktivitäten wird. Der Zweck von Qualitätszirkeln geht weit über den rein wirtschaftlichen hinaus. Es besteht auch darin, eine andere, vielleicht viel wichtigere sozialpsychologische Aufgabe zu lösen – jeden Arbeitnehmer zu befähigen, das Gefühl der Eigenverantwortung und des Interesses an der gemeinsamen Sache zu stärken, die Arbeitsmotivation zu steigern, den Tätigkeitshorizont zu erweitern und nicht zu sein nur Arbeiter, aber gewissermaßen Planer, Ingenieur und sogar Eigentümer und organischer Teil der Firma.

Die größten und offensichtlich vielseitigsten Blöcke des Personalverwaltungssystems in Japan wurden oben kurz umrissen. Darüber hinaus identifizieren Forscher des japanischen Managements weitere Merkmale. Viele von ihnen haben produzierenden oder klärenden Charakter und beleuchten eng begrenzte Bereiche der Personalarbeit. Die Japaner selbst achten jedoch anscheinend nicht zufällig besonders auf Details, Kleinigkeiten und sehen in ihnen etwas Wichtiges, ohne das das gesamte System nicht mehr effektiv funktioniert. Zu diesen „Details“ gehören: die Loyalität der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen; Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre; die ständige Präsenz des Managements in der Produktion; ein System intensiver Kommunikation sowohl am Arbeitsplatz als auch außerhalb; gemeinsames Eigentum an Informationen; hohe Arbeitsmoral; Einhaltung der „fünf Cs“ – der fünf Prinzipien der Arbeit: Seiri (Organisation), Seiton (Ordnung), Seiso (Sauberkeit), Seiketsu (Sauberkeit) und Shitsuke (Disziplin); ein entwickeltes System von Sozialleistungen und Dienstleistungen, die das Unternehmen seinen Mitarbeitern zur Verfügung stellt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Fähigkeiten des japanischen Personalmanagementsystems auf ständiger Rotation beruhen, die zum Verständnis der Zusammenhänge von Prozessen im Unternehmen und deren Stellenwert und Rolle darin beiträgt; jährliche Planung und Bewertung der Leistungsergebnisse gemeinsam durch den Manager und die Untergebenen, wodurch Sie sich eine einheitliche Vorstellung von den Zielen des Unternehmens machen und die Effizienz der Produktionsinteraktion steigern können.

1.3 Vergleich amerikanischer und japanischer Managementmodelle

Das amerikanische Modell des Personalmanagements braucht nicht näher beschrieben zu werden. Das amerikanische Modell der Personalführung ist historisch älter und daher nicht nur in den USA, sondern auch in anderen Ängsten der Welt das bekannteste und am weitesten verbreitete. Es macht auch keinen Sinn, sich speziell darauf zu konzentrieren, da nach Aussage der Japaner amerikanisches und japanisches Management zu 90% gleich oder gleich sind, da moderne japanische Managementmethoden hauptsächlich von Amerikanern übernommen werden.

Der Ruhm der „brillanten Studenten“ und „unübertroffenen Nachahmer“ ist den Japanern deshalb zu verdanken, weil die Probe, die sie anderen entnehmen, so in einen realen nationalkulturellen Organismus eingepflanzt wird, dass er besser wird als das Original. Die vorgenommenen Verbesserungen erscheinen auf den ersten Blick unbedeutend oder gar unlogisch und widersprechen den Regeln der Gewinnmaximierung. Und doch funktionieren die verbesserten Elemente sehr gut.

Wenn Sie die typischen Kontrollen, die in den USA und Japan verwendet werden, sorgfältig betrachten, können Sie einen signifikanten Unterschied darin und sogar die entgegengesetzte Richtung erkennen.

Der Vergleich sollte mit einem Element wie „Beziehung zum menschlichen Faktor“ beginnen. Das japanische Management hat sowohl formell als auch informell die Notwendigkeit erkannt, dem menschlichen Faktor, dem Mitarbeiter, mehr Aufmerksamkeit zu schenken und alle Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass eine Person mit Selbstwertgefühl arbeitet und Zufriedenheit aus der Arbeit zieht. Manager in Japan lernten schnell, dass auf der gegenwärtigen Entwicklungsstufe der Produktion dauerhaft hohe Gewinne nur erzielt werden können, wenn soziale Probleme auf demselben hohen Niveau gelöst werden, wenn der Mitarbeiter sein menschliches Potenzial voll entwickelt und verwirklicht. Und ich muss sagen, dass sie in praktischer Hinsicht in diese Richtung getan haben, vielleicht mehr als jeder andere auf der Welt.

Laut amerikanischen Forschern wurde in den Vereinigten Staaten traditionell der Schwerpunkt auf die Entwicklung von Technologie, Automatisierung und Steuerungsmethoden gelegt, und der Faktor Mensch blieb als notwendige und unvermeidliche Anwendung im Hintergrund. Hunderte Milliarden Dollar werden jedes Jahr für die Untersuchung von Problemen im Zusammenhang mit dem wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt, mit der Entwicklung materieller Produktionsfaktoren und für die Naturwissenschaften bereitgestellt. Auch für seriöse Wirtschaftsforschung werden Mittel bereitgestellt. Aber mit Mitteln für ein wissenschaftliches Verständnis der Stellung des Menschen in der Produktion, für ein verbessertes Personalmanagement und eine verbesserte Organisation der Arbeitstätigkeit von Menschen in Arbeitskollektiven geht es viel bescheidener zu.

Den Amerikanern wird immer mehr bewusst, dass der Hauptgrund für den möglichen Erfolg im Wettbewerb mit ihnen darin besteht, die Person in den Mittelpunkt zu stellen und Personal effektiv zu führen. Sie haben bereits bewiesen, dass sie sich großen Aufgaben stellen und diese recht schnell lösen können. Allerdings, wie ein japanischer Spezialist feststellte: "Die Amerikaner sind aufgewacht, aber noch nicht aus dem Bett aufgestanden."

Vergleichen wir die Ansätze zum Personalmanagement in den USA und Japan und stellen sie tabellarisch dar (siehe Anhang A).

Natürlich erlauben die in der Tabelle angegebenen Daten nicht, alle Feinheiten der Unterschiede aufzudecken, sie sind nur als solche angegeben. Gleichzeitig sollte man beispielsweise das japanische Modell nicht als offensichtlich positiv und damit uneingeschränkt akzeptabel definieren und das amerikanische als entsprechend negativ und inakzeptabel. Wir stellen jedoch fest, dass jedes dieser Modelle die richtige Wirkung erzielt hat und erzielt, wenn es zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, unter den richtigen Bedingungen und von kompetenten Personen angewendet wird.

So wenden absolut nicht alle amerikanischen Unternehmen das amerikanische Modell im Personalmanagement an. Es gibt viele Unternehmen, die nur einige seiner Elemente verwenden oder das japanische Modell oder einige Modifikationen dieser Modelle verwenden.

1.4 Modifizierte HR-Systeme

Es wäre ein großer Fehler, wenn wir die japanischen und amerikanischen Modelle als ein für alle Mal geschaffen betrachten und die Einführung neuer, den Bedürfnissen der Zeit angemessenerer Elemente in ihr Design nicht tolerieren würden. Managementspezialisten haben sowohl das amerikanische als auch das japanische Modell bereits sehr gut studiert und ihre positiven und negativen Seiten identifiziert. Viele westliche Experten glauben nicht ohne Grund, dass objektive Veränderungen der technischen und technologischen Grundlagen der Produktion sowie der sozioökonomischen Organisation der Gesellschaft erhebliche Änderungen im Personalmanagementsystem erfordern. Gleichzeitig entwickelt sich das amerikanische Modell, das bis vor kurzem im Westen vorherrschend war, allmählich weiter, indem es einerseits die für den Westen am besten geeigneten Elemente des japanischen Modells einbezieht und andererseits seine eigenen fortschreitenden Entwicklungen.

Japan, als bereits etablierter und greifbarer Konkurrent, zwang die Amerikaner, ihre traditionellen Erfahrungen kritisch zu überdenken und einen neuen Blick auf ihre eigene, aber nicht weit verbreitete Erfahrung zu werfen, genau die Erfahrung, die hauptsächlich von den Japanern übernommen wurde und ihnen einheimisch wurde. aber alle blieben noch fremd in den heimatlichen Mauern. Diesbezüglich die Beobachtungen und Schlussfolgerungen der amerikanischen Wissenschaftler T. Peters und R. Waterman, basierend auf einer detaillierten Umfrage einer amerikanischen Unternehmensberatung bei 62 großen amerikanischen Unternehmen, die nach strengsten Kriterien zugerechnet werden können bis hin zu einigen beispielhaften, sind sehr neugierig. Laut den Autoren lassen sich acht charakteristische Prinzipien effektiven Managements klar identifizieren, die vorbildliche amerikanische Unternehmen besitzen und die überwiegende Mehrheit anderer Firmen dementsprechend nicht:

) Fokus auf Aktion, auf reale Schritte zum Erfolg; Veranlagung zu Leistungen und Neuerungen, Erhaltung der "Fußgeschwindigkeit";

) ständig dem Verbraucher gegenüberstehen, seine Bedürfnisse erfüllen und seine Wünsche antizipieren, von Verbrauchern lernen und Ideen von ihnen ziehen;

) Unterstützung von Selbständigkeit und Unternehmertum, Förderung von Enthusiasten;

) Berücksichtigung des Menschen als Hauptquelle für die Steigerung der Arbeitsproduktivität und Produktionseffizienz;

) Verbindung zum Leben, Werteorientierung;

) Engagement für die eigene Arbeit, Beschränkung der eigenen Aktivitäten auf das, was man am besten besitzt;

) einfache Form und bescheidenes Führungspersonal;

) Handlungsfreiheit und Starrheit zugleich, die Koexistenz von fanatischer Zentralisierung im Management hinsichtlich weniger Grundwerte und maximaler Autonomie bis hin zu Werkstätten und Arbeitsgruppen.

Diese Grundsätze, zusammen mit dem von den gleichen Autoren entwickelten Managementschema der „sieben Cs“ (sieben zusammenhängende Variablenblöcke – Gemeinsame Werte, Struktur, Strategie, Summe der Fähigkeiten, Zusammensetzung der Mitarbeiter, Führungsstil, Systeme und Verfahren), gewährleisten die Wirksamkeit der Unternehmensführung sind im Wesentlichen zu den Geboten eines erfolgreichen Unternehmers geworden. Darin werden in kompakter Form sowohl die Strategie als auch die Taktik der Führung eines vorbildlichen Unternehmens offengelegt. Heute ist dieses Modell nicht nur unter Managementtheoretikern, sondern auch unter Praktikern weltweit bekannt.

Modifizierte Modelle, die auf amerikanischer Basis und unter amerikanischen Bedingungen gebildet wurden, aber viele charakteristische Merkmale des japanischen Managements enthielten, wurden als Managementsystem vom Typ Z und das entsprechende Prinzipsystem als Z-Theorie bezeichnet. Diese Begriffe wurden von William G. Ouchi in die wissenschaftliche und praktische Verbreitung eingeführt, der sein Buch Theory Z veröffentlichte, in dem er versuchte, von der vorteilhaften Symbiose des amerikanischen und japanischen Modells und der Notwendigkeit zu überzeugen, diesen Trend in der Entwicklung zu unterstützen und zu stimulieren des Personalverwaltungssystems in den Vereinigten Staaten auf jede erdenkliche Weise.

Von besonderem Interesse ist für uns das von der amerikanischen Firma „IBM“ entwickelte und seit vielen Jahren eingesetzte Modell. Und hier geht es nicht nur darum, dass IBM maximal nutzt, was das Arsenal der Z-Theorie und des japanischen Managementsystems ausmacht, sondern auch, dass das IBM-Modell viele originelle Elemente enthält und erfolgreich implementiert wird, die dieses Unternehmen völlig anders als westlich machen und japanische Unternehmen. IBM passt in vielerlei Hinsicht nicht in den Kanon des rationalen Managements und hat dennoch im Laufe der Jahre immer wieder sehr inspirierende Ergebnisse erzielt.

Die Essenz des bei IBM angewandten Managementmodells besteht aus 20 Prinzipien („Prinzipien I“), die in zwei relativ gleiche Teile gegliedert sind. Der erste Teil tendiert maximal zur „Theorie Z“ und beinhaltet die folgenden 10 Prinzipien:

) starke Überzeugungen, die zur Festlegung gemeinsamer Ziele führen und sowohl von Managern als auch von normalen Arbeitnehmern zutiefst geteilt werden;

) ethische Werte, die von den Mitarbeitern geteilt werden;

) Vollbeschäftigungspolitik („lebenslange Beschäftigung“);

) Bereicherung der Arbeit, Erhöhung der Vielfalt der Arbeit;

) persönliche Stimulierung der Wehen;

) Planung und Sicherung einer nicht spezialisierten Karriere;

) persönliche Beteiligung an der Entscheidungsfindung;

) die Prävalenz impliziter Kontrolle, d. h. basierend auf quantitativen Indikatoren und rationalem Denken;

) Pflege und Entwicklung einer starken Unternehmenskultur;

) ganzheitlicher Ansatz für den Mitarbeiter; Anerkennung der Priorität der Befriedigung der Bedürfnisse der Arbeitnehmer.

Die zweite Gruppe von Prinzipien, die ausschließlich auf IBM angewendet wird, zielt darauf ab, die Anarchie des Individualismus zu fördern, um aufkommenden bürokratischen Tendenzen und Bevormundung entgegenzuwirken. Diese Gruppe umfasste die folgenden 10 „Leitprinzipien“:

) ein starker (offiziell proklamierter und ständig aufrechterhaltener) Glaube an den Individualismus („Respekt vor der Person über alles“);

) Personalpolitik, die es ermöglicht, diese Überzeugung in die Praxis umzusetzen;

) ein einheitlicher Status für alle Arbeitnehmer, dieselben demokratischen Bedingungen, unter denen die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern nicht auf der Unterdrückung einer Person durch eine andere beruhen können;

) Rekrutierung hochqualifizierter Fachkräfte;

) erweitertes berufliches Training aller Mitarbeiter, insbesondere der Top-Führungskräfte;

) maximale Delegation von Befugnissen und Verantwortung an die untersten Leistungsträger;

) vorsätzliche Einschränkung der Aktivitäten von Linienmanagern (um ihnen Verwaltungsbefugnisse zu entziehen und sie nach unten zu übertragen, damit sie nicht mit der Autorität der Position, der Autorität eines informellen Leiters, verwalten);

) Förderung von Meinungsverschiedenheiten und Meinungsverschiedenheiten;

) Förderung breiter horizontaler Bindungen;

) Institutionalisierung von Veränderungen. Kontinuierliche Umsetzung von Veränderungen, die das Leben diktiert und die es Ihnen ermöglichen, Verknöcherung und Bürokratie zu bekämpfen. Managementstrukturen ändern, ihnen Flexibilität, Mobilität und Formen geben, die sich an veränderte äußere Bedingungen anpassen.

Die oben genannten Grundsätze ermöglichen es somit, das Wesen und die Triebfeder des Managementsystems zu beurteilen und sich ein Bild von der möglichen und sehr wahrscheinlichen Entwicklungsrichtung sowohl der ausländischen als auch der inländischen Praxis des Personalmanagements eines Unternehmens zu machen und Organisation.

2. Analyse des Personalverwaltungssystems von Dairy Products LLC

.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale von Dairy Products LLC

Dairy Products Limited Liability Company, im Folgenden als „Gesellschaft“ bezeichnet, wurde auf der Grundlage des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Russischen Föderation und des Bundesgesetzes der Russischen Föderation „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“ gegründet.

Sitz des ständigen Exekutivorgans der Gesellschaft, über das die Kommunikation mit der Gesellschaft erfolgt: Russische Föderation, 630501, Gebiet Nowosibirsk, Bezirk Nowosibirsk, Siedlung Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Die Gesellschaft wird gegründet, um den Bedarf der russischen Wirtschaft und der Bevölkerung an Produkten, Arbeiten und Dienstleistungen zu decken, die Beschäftigung der Bevölkerung in sozial nützlicher Arbeit sicherzustellen und Gewinne zu erzielen.

Die Gesellschaft hat das Recht, im eigenen Namen Verträge abzuschließen, Eigentums- und persönliche Nichtvermögensrechte zu erwerben und Verbindlichkeiten zu tragen, Kläger und Beklagter vor Gericht zu sein.

Die Gesellschaft hat eine unabhängige Bilanz, Abwicklung und andere Konten bei Banken. Das Unternehmen hat ein rundes Siegel, das seinen vollständigen Firmennamen in russischer Sprache und einen Hinweis auf den Standort des Unternehmens enthält. Das Unternehmen hat das Recht, Stempel und Briefköpfe mit dem eigenen Firmennamen, dem eigenen Emblem sowie Marken und anderen Individualisierungsmöglichkeiten in der vorgeschriebenen Weise eintragen zu lassen.

Die Gesellschaft hat das Recht, Rücklagen und andere Fonds zu bilden. Der Reservefonds wird in Höhe von mindestens 15 % des genehmigten Kapitals der Gesellschaft gebildet. Die Bildung des Reservefonds erfolgt durch jährliche Abzüge, bis der Fonds die festgelegte Größe erreicht, jedoch nicht weniger als 5% des Nettogewinns.

Das Unternehmen orientiert sich bei seiner Tätigkeit an der geltenden Gesetzgebung und dieser Charta.

Das genehmigte Kapital der Gesellschaft wird in Höhe von 10.000 Rubel gebildet. Das Vermögen des Unternehmens besteht aus Anlagevermögen und Betriebskapital, deren Wert sich in einer unabhängigen Bilanz widerspiegelt.

Das oberste Leitungsorgan der Gesellschaft ist die Hauptversammlung der Gesellschafter der Gesellschaft, die sich aus den Gesellschaftern der Gesellschaft zusammensetzt. Jedes Mitglied der Gesellschaft hat die Anzahl der Stimmen bei der Hauptversammlung der Gesellschafter der Gesellschaft im Verhältnis zu seinem Anteil am genehmigten Kapital der Gesellschaft. Sitzungsbeschlüsse werden durch offene Abstimmung gefasst. Die nächste Generalversammlung der Gesellschafter der Gesellschaft wird mindestens einmal jährlich einberufen. Die Hauptversammlung der Gesellschafter, auf der die Jahresergebnisse der Gesellschaft festgestellt werden, findet frühestens zwei Monate und spätestens vier Monate nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.

Ein Gesellschafter einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat das Recht, seinen Anteil oder einen Teil davon frei an einen anderen Gesellschafter zu veräußern. Solche Handlungen im Verhältnis zu Dritten sind jedoch durch das Vorkaufsrecht anderer Gesellschafter beschränkt und können sogar satzungsmäßig verboten sein.

Ein Gesellschafter der Gesellschaft kann jederzeit und ohne Zustimmung der anderen Gesellschafter daraus austreten. In diesem Fall ist ihm der seinem Anteil am genehmigten Kapital entsprechende Wert des Vermögensteils auszuzahlen.

Die Gesellschaft kann freiwillig in der gesetzlich vorgeschriebenen Weise umstrukturiert werden. Die Umstrukturierung der Gesellschaft kann in Form einer Fusion, eines Beitritts, einer Spaltung, einer Trennung und einer Umwandlung erfolgen. Bei der Umstrukturierung werden entsprechende Änderungen an der Satzung der Gesellschaft vorgenommen.

Die Haupttätigkeit von Dairy Products LLC ist die Herstellung und der Verkauf von Fett- und Ölprodukten, nämlich Brotaufstrichen. Brotaufstrich ist ein Emulsionsfettprodukt mit einem Massenanteil des Gesamtfetts von 39 % bis einschließlich 95 %. Im Gegensatz zu Margarine sollte der Brotaufstrich eine plastische, leicht streichfähige Konsistenz haben. Im Gegensatz zu Butter enthält die Zusammensetzung von Brotaufstrichen neben Milchfett natürliche oder gehärtete Pflanzenöle in verschiedenen Anteilen. Brotaufstriche werden in erster Linie zur diätetischen und präventiven Ernährung empfohlen. Schließlich hat dieses Produkt eine ausgewogene Zusammensetzung; Neben Milchfetten gehören dazu auch pflanzliche Fette und dazu gehören mehrfach ungesättigte Fettsäuren (Linolsäure, Linolensäure, Arachinsäure), die sich wohltuend auf unseren Körper auswirken. Darüber hinaus werden Brotaufstriche in der Küche und in der Backindustrie verwendet.

Für den Verbraucher sind beim Kauf zwei Kriterien ausschlaggebend. Der erste ist der Preis. Es ist viel niedriger als Butter. Das zweite ist die Qualität: verbesserte Zusammensetzung, Kombination, ein breites Spektrum an Fettgehalten (einschließlich niedrigem Fettgehalt), optimale Haltbarkeit im Vergleich zu Öl.

Die wichtigsten Arten von Produkten:

Spread Pflanzenfett "Slavyansky";

Gemüse-Sahne-Aufstrich Starokrestyanskiy;

cremiger Gemüseaufstrich "Bauer";

cremig-pflanzlicher Brotaufstrich „Chocolate“.

Das Unternehmen besitzt Ausrüstung, nämlich zwei moderne technologische Produktionslinien zur Herstellung von Brotaufstrich in Monolithen in Kartons mit einem Gewicht von 20 kg, 10 kg und eine Verpackungslinie. Diese Anlagen befinden sich in angemieteten Räumlichkeiten, daher ist für die Zukunft der Bau einer eigenen Anlage geplant. Dafür wurden Grundstücke für eine langfristige Pacht erworben, die gesamte Kommunikation gestartet und das Projekt parallel koordiniert.

Die Organisation besitzt auch Material- und Techniklager, in denen Butter, Milchpulver und andere für die Herstellung des Brotaufstrichs notwendige Sachwerte gelagert werden, sowie Kühlräume zum Lagern und Einfrieren von Fertigprodukten.

Alle hergestellten Produkte sind zertifiziert.

LLC "Dairy Products" ist seit etwa vier Jahren auf dem Markt für Öl- und Fettprodukte tätig. In dieser Zeit hat das Unternehmen einen gewissen Teil des Marktes von Sibirien bis nach Fernost erobert. Die Kunden von Dairy Products LLC sind große Großhandelsunternehmen, Produktionsunternehmen und kleine Großhändler. Das Unternehmen hat bereits sein etabliertes Image und seinen guten Ruf auf dem Fett- und Ölmarkt.

Das Zielsystem des Unternehmens lässt sich wie folgt definieren:

Herstellung und Markteinführung hochwertiger Produkte;

Erhöhung des Marktanteils und Übernahme einer führenden Position;

kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität und der Kundenservicequalität.

Der Markt für dieses Produkt ist saisonal, da er weitgehend vom Temperaturregime und den Lagerbedingungen abhängt, die Verkaufsspitze liegt in der Zeit von August bis Mai. Die Wettbewerbssituation entwickelt sich annähernd gleich, am Markt agieren die gleichen Hersteller, die in unterschiedlichen Segmenten mehr oder weniger Marktanteile einnehmen. LLC "Dairy Products" führt eine systematische Analyse der Aktivitäten von Wettbewerbern in der Region Nowosibirsk durch. Die Analyse untersucht die Sortimentspolitik, das Niveau der Verbrauchernachfrage, die Preispolitik, die Art und Qualität der Produkte konkurrierender Firmen.

LLC "Dairy Products" ist ein produzierendes Unternehmen, daher kommen alle seine Produkte über einen Großhandelskäufer (Zwischenhändler) zum Endverbraucher. Die Wahl einer Vermittlungsstrategie wird manchmal als „vertikales Marketing“ bezeichnet. Hier wird eine Bypass-Strategie verfolgt – der Hersteller verzichtet bewusst auf Absprachen mit Resellern. Es gibt keine Reibungen und Konflikte wie bei einer Kooperationsstrategie, der Hersteller hat also zahlreiche Chancen (im Sinne von positiven Aspekten), weil er beispielsweise die gesamte Palette der Marketinginstrumente in jeder Phase der Vermarktung steuern kann Weg.

Analysieren wir die Finanzlage des Unternehmens und seine Fähigkeit, seine Aktivitäten zu finanzieren.

Die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens wird durch den Grad der Liquidität charakterisiert und gibt die finanzielle Leistungsfähigkeit der Organisation an, ihre Verpflichtungen bei Fälligkeit der Schulden vollständig zu begleichen (Tabelle 2.1).

Tabelle 2.1 – Liquiditätskennzahlen für 2009

Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, ist der Wert der aktuellen Liquiditätskennzahl zu Beginn weit von der Norm entfernt, aber am Ende der laufenden Periode betrug die Liquiditätskennzahl 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finanzielle Stabilität spiegelt einen stabilen Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben wider, gewährleistet den freien Umgang mit den Mitteln des Unternehmens und trägt durch ihre effektive Verwendung zur ununterbrochenen Produktion und zum Verkauf von Produkten bei (Tabelle 2.2).

Tabelle 2.2 – Kennzahlen zur Finanzstabilität und Zahlungsfähigkeit für 2008-2009

Führungspersonal modifiziert fremd

Aufgrund der Daten in der Tabelle können wir sagen, dass der Anteil des Anlagevermögens des Unternehmens an den langfristigen Vermögenswerten gesunken ist, was auf die Verringerung der langfristigen Finanzinvestitionen zurückzuführen ist. Als negativer Trend ist der Rückgang des Anteils mobiler Assets zu charakterisieren. Der Wertkoeffizient von Immobilien liegt innerhalb akzeptabler Grenzen (mehr als 0,5), was den akzeptablen Grad der Versorgung des Unternehmens mit Produktionsmitteln bedeutet. Dem Unternehmen fehlt es an Eigenkapital. Das Verhältnis des eigenen Betriebskapitals zu Beginn (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Im Berichtszeitraum ist das Finanzstabilitätsverhältnis gestiegen (von 0,136 auf 0,457), aber das Verhältnis liegt aufgrund eines starken Anstiegs der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen immer noch nicht innerhalb von ³3 und spiegelt eine zunehmende Abhängigkeit des Unternehmens von negativen kurzfristigen Laufzeiten wider Einflussfaktoren.

Im Berichtszeitraum kommt es aufgrund des Abbaus des eigenen Betriebskapitals zu einem Rückgang des Manövrierfähigkeitskoeffizienten von 0,698 auf 0,410, was das Unternehmen negativ charakterisiert. Der Anlagevermögensindex tendiert zur Einheit (0,648), daher kann den Unternehmen von Dairy Products LLC empfohlen werden, langfristige Darlehen zur Bildung von langfristigen Vermögenswerten aufzunehmen, um einen Teil ihres Eigenkapitals freizusetzen, um die Menge an Mobilien zu erhöhen Mittel.

Eine Abnahme des Autonomiekoeffizienten weist auf eine Zunahme der Attraktivität von Fremdkapital hin. Eine Erhöhung des Koeffizienten der finanziellen Abhängigkeit charakterisiert das Unternehmen nicht zum Besseren (0,843). Ein Anstieg dieses Verhältnisses weist auf ein erhöhtes Konkursrisiko hin und schafft ein potenzielles Risiko, dass ein Unternehmen einen Mangel an Mitteln hat.

Die Rentabilität von Produkten zeigt, wie viel Gewinn auf eine Einheit verkaufter Produkte fällt. Das Wachstum dieses Indikators ist eine Folge steigender Preise zu konstanten Kosten für die Herstellung verkaufter Produkte (Arbeiten, Dienstleistungen) oder eines Rückgangs der Produktionskosten zu konstanten Preisen, dh eines Rückgangs der Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens, sowie ein schnellerer Anstieg der Preise als der Kosten (Tabelle 2.3).

Tabelle 2.3 - Rentabilitätskennzahlen für 2009

Die Gesamtrentabilitätskennzahl betrug im Berichtszeitraum 0,163, was bedeutet, dass jeder Rubel des Umsatzes 0,163 Kopeken Buchgewinn brachte. Auch die Produktrentabilität ging im Berichtszeitraum zurück. Die Eigenkapitalrendite gegenüber dem Periodenbeginn beträgt 0,284 und ist um 0,052 gestiegen. Dies ist auf eine Steigerung der Rentabilität der Verkäufe und der Umschlagshäufigkeit von Vermögenswerten zurückzuführen.

Nach der Durchführung einer Finanzanalyse des Unternehmens LLC "Dairy Products" können wir sagen, dass das Unternehmen nicht absolut liquide ist, am Ende des Berichtszeitraums ist die absolute Liquiditätsquote gesunken. Im Allgemeinen ist der Zustand der Liquiditätskennzahlen des Unternehmens zufriedenstellend, d.h. Die Finanzlage des Unternehmens kann als recht stabil bezeichnet werden. Generell besteht die Tendenz, die finanzielle Stabilität des Unternehmens im Berichtszeitraum zu erhöhen. Allerdings muss sich das Unternehmen in naher Zukunft nach weiteren Finanzierungsquellen umsehen.

Um das Funktionieren des Unternehmens zu optimieren, seine Effizienz und damit Zahlungsfähigkeit und Liquidität zu steigern, ist es notwendig, auf die Entwicklung neuer Produkttypen unter Berücksichtigung der Anforderungen des Verbrauchermarktes zu achten.

2.2 Analyse der quantitativen und qualitativen Zusammensetzung des Personals von Dairy Products LLC

Das Personalmanagementsystem ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Führung und Entwicklung jeder Organisation, es ist objektiv, entsteht mit der Entstehung der Organisation selbst und ist unabhängig von jedem Willen.

Beginnen wir das Studium des Personalmanagementsystems mit einer Bewertung des Personals der Organisation, weil Dies ist ein interner Faktor und bestimmt maßgeblich die Position des Unternehmens auf dem Markt.

Mit der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie ändert sich auch die Technologie der Beeinflussung des Arbeitsgegenstands, und dies ändert den Inhalt der Arbeitstätigkeit und stellt hohe Anforderungen an die Zusammensetzung und Qualität der Arbeitskräfte. Es bedarf einer hohen Professionalität, des multifunktionalen Einsatzes einer steigenden Zahl von Arbeitskräften und der Beseitigung des wirtschaftlichen Analphabetismus.

Basierend auf den Berechnungen des Personalbedarfs erstellt Dairy Products LLC eine Personaltabelle. Es enthält: eine Liste der strukturellen Abteilungen der Organisation, Positionen sowie Daten zur Anzahl der Personaleinheiten, Gehälter für jede Position, Zulagen und monatliche Gehaltsabrechnung. Für die Besetzungstabelle wird ein Standardformular bereitgestellt - Formular Nr. T-3 (siehe Anhang B).

Die Besetzungstabelle bei Dairy Products LLC wird von einem Buchhalter erstellt und mit dem Leiter abgestimmt, der sie genehmigt (siehe Anhang B).

Die Personalpolitik wird durch den Tarifvertrag, Unternehmensstandards, Verordnungen und andere regulatorische Dokumente erstellt und geregelt. Die Organisation hat die Regeln der internen Arbeitsordnung für Mitarbeiter der Organisation genehmigt.

Die internen Arbeitsvorschriften sind ein lokaler Regulierungsakt einer Organisation, der gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation und anderen Bundesgesetzen das Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern, die grundlegenden Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Parteien regelt Arbeitsvertrag, Arbeitsmodus, Ruhezeit, Anreize und Anreize für Arbeitnehmer, Strafen sowie andere Fragen der Regelung der Arbeitsbeziehungen mit diesem Arbeitgeber.

Alle Mitarbeiter von Dairy Products LLC schließen bei Einstellung einen Arbeitsvertrag ab. Ein Arbeitsvertrag als Werkvertrag ist eine Rechtstatsache, die ein Arbeitsverhältnis begründet.

Durch einen Arbeitsvertrag ist ein Arbeitnehmer verpflichtet, alle Aufgaben des Arbeitgebers im Rahmen der vereinbarten Fachrichtung (Qualifikation, Position) zu erfüllen, d.h. Ausführen von vollständig definierten Operationen, Funktionen usw.

Arbeitsvertrag - eine Vereinbarung zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer, gemäß der sich der Arbeitgeber verpflichtet, dem Arbeitnehmer Arbeit gemäß der festgelegten Arbeitsfunktion zu leisten, die Arbeitsbedingungen zu gewährleisten, die durch das Arbeitsrecht und andere gesetzliche Vorschriften, die arbeitsrechtliche Normen enthalten, vorgesehen sind, ein Tarifvertrag, Vereinbarungen, örtliche Vorschriften und durch diesen Vertrag, dem Arbeitnehmer die Löhne rechtzeitig und vollständig zu zahlen, und der Arbeitnehmer verpflichtet sich, die durch diesen Vertrag festgelegte Arbeitsfunktion persönlich auszuführen, die für ihn geltenden internen Arbeitsvorschriften einzuhalten dieser Arbeitgeber.

Die Organisationsstruktur des Personals ist in Anhang D dargestellt. Die Anzahl der Mitarbeiter von Dairy Products LLC beträgt 35 Personen. Dynamik der Zahl der Mitarbeiter für den Zeitraum 2007-2010 in Abbildung 2.1 gezeigt.

Abbildung 2.1 - Dynamik der Mitarbeiterzahl von Dairy Products LLC für 2007-2010

So stieg der durchschnittliche Personalbestand in 4 Jahren um 15 Personen, das Wachstum betrug 72 %. Es sei darauf hingewiesen, dass das Wachstum der Mitarbeiterzahl einer der indirekten Indikatoren für die Entwicklung der Produktion und des Unternehmenswachstums ist.

Die Personalfluktuation beträgt 2% (das Verhältnis der Zahl der freiwillig und wegen Verstoßes gegen die Arbeitsdisziplin entlassenen Arbeitnehmer zur durchschnittlichen Zahl der Arbeitnehmer), was auf ein gesundes soziopsychologisches Klima und günstige Arbeitsbedingungen hinweist, die von der Geschäftsleitung für geschaffen wurden das Personal der Organisation.

Analysieren wir die personelle Zusammensetzung der Mitarbeiter nach Geschlecht (Abbildung 2.2).

Abbildung 2.2 - Geschlechterzusammensetzung der Mitarbeiter von LLC "Dairy Products" für 2009-2010

Wie aus der Abbildung ersichtlich ist, übersteigt die Anzahl der Männer in der Organisation die Anzahl der Frauen, was auf die Besonderheiten der Tätigkeit zurückzuführen ist. 2010 stieg der Frauenanteil in der Organisation um 1 Person und betrug 20 % der Gesamtbelegschaft.

Abbildung 2.3 – Altersstruktur des Personals von Dairy Products LLC für 2010

Somit beträgt das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in der Organisation 36 - 60 Jahre.

Abbildung 2.4 - Personalstruktur von LLC "Dairy Products" nach Betriebszugehörigkeit für 2010

Die Abbildung zeigt Daten, die die Dynamik der Mitarbeiterzahl nach Betriebszugehörigkeit charakterisieren. Der Anteil junger Fachkräfte mit weniger als 5 Jahren Berufserfahrung betrug 14,2 % der Gesamtzahl der Beschäftigten, Fachkräfte mit 5 bis 10 Jahren Berufserfahrung etwa 40 %, und der größte Anteil von 45,7 % entfällt auf Mitarbeiter, deren Berufserfahrung in diesem Unternehmen beträgt über 10 Jahre.

Die Leistungsindikatoren der unternehmerischen Tätigkeit werden durch eine Reihe qualitativer Indikatoren bestimmt, die das Personalpotenzial charakterisieren, von denen die wichtigsten das Bildungsniveau und die Berufserfahrung der Mitarbeiter sind.

Um die Personalausstattung des Unternehmens mit Personal mit Hochschul- und Sekundarschulbildung zu analysieren, betrachten Sie die Zusammensetzung des Personals nach Bildungsniveau (Tabelle 2.4).

Tabelle 2.4 – Analyse der Zusammensetzung des Personals der Organisation nach Bildungsniveau für den Zeitraum 2008-2010

Die Tabelle zeigt, dass das Bildungsniveau in der Organisation gestiegen ist, da der Anteil der Mitarbeiter mit Hochschulbildung gestiegen ist. Im Allgemeinen entspricht die Qualifikationszusammensetzung der Mitarbeiter der GmbH „Milchprodukte“ den beruflichen Anforderungen und Aufgaben des Personals eines Handelsunternehmens. Gleichzeitig verfügt der Direktor über eine höhere wirtschaftliche und juristische Ausbildung, der stellvertretende Direktor über eine wirtschaftliche Ausbildung und der Buchhalter über eine wirtschaftliche Ausbildung.

Dementsprechend vielfältig ist das Personalpotential der Dairy Products LLC. Das Personal ist stabil, die Personalfluktuation ist gering, was darauf hinweist, dass das Unternehmen alle notwendigen Voraussetzungen für die normale Arbeit des Personals geschaffen hat. Auch die Zunahme des Anteils von Arbeitnehmern mit Hochschulbildung und die Dominanz von Arbeitnehmern mit langjähriger Berufserfahrung sind auf positive Merkmale zurückzuführen.

2.3 Analyse des Personalmanagementsystems und Personalbeurteilung bei Dairy Products LLC

Der Kern jeder Organisation sind die Menschen, die darin arbeiten und die verwaltet werden müssen. Das Personalmanagementsystem ist sehr vielseitig und facettenreich, es umfasst alle Aspekte der Interaktion von Mitarbeitern mit der Organisation. Die Wirksamkeit des Personalmanagementsystems der Organisation ist ein System von Indikatoren, die das Verhältnis von Kosten und Ergebnissen in Bezug auf die Interessen ihrer Teilnehmer widerspiegeln. Sie drückt sich in der Erzielung der maximalen Wirkung bei minimalen Kosten der Arbeitsressourcen aus und wird als Verhältnis des Ergebnisses zu den Lebenshaltungskosten der Arbeit in allen Bereichen der Organisation gemessen.

Bei Dairy Products LLC gibt es keinen qualifizierten Personalleiter, daher wird die Personalpolitik in keiner Weise festgelegt. Personalablauf, Gehaltsabrechnung und Arbeitszeitabrechnung werden von der Buchhaltung durchgeführt, Personalauswahl - vom Leiter des Unternehmens.

Derzeit gibt es folgendes Verfahren für die Personalbildung: Der Direktor stellt einen stellvertretenden Direktor, einen kaufmännischen Direktor, einen Hauptbuchhalter, einen Produktionsleiter, einen Technologen, einen Lagerleiter ein, und dann wählt das Top-Management seine eigenen Assistenten aus.

Die Rekrutierung von Personal bei Dairy Products LLC erfolgt aus externen und internen Quellen. Zu den Mitteln der externen Rekrutierung gehören: Veröffentlichung von Anzeigen in Zeitungen. Eine gängige Methode ist es, Ihre Mitarbeiter mit der Bitte zu kontaktieren, deren Freunde oder Bekannte für die Arbeit zu empfehlen.

Die Rekrutierung bei LLC Dairy Products ist eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, Kandidaten anzuziehen, die über die erforderlichen Qualitäten verfügen, um die von der Organisation festgelegten Ziele zu erreichen.

In den meisten Fällen wird diejenige Person für die Stelle ausgewählt, die für die jeweilige Stelle am besten qualifiziert ist. Von den am weitesten verbreiteten Methoden zum Sammeln von Informationen, die für eine Auswahlentscheidung erforderlich sind, werden Interviews und Tests verwendet.

Das Vorstellungsgespräch bei LLC „Dairy Products“ ist die am weitesten verbreitete Methode der Personalauswahl. Selbst Nicht-Führungskräfte werden selten ohne mindestens ein Vorstellungsgespräch eingestellt.

Ein Vorgespräch mit den Kandidaten wird durch den Linienvorgesetzten geführt. Gleichzeitig wendet er die allgemeinen Gesprächsregeln an, die darauf abzielen, die Ausbildung des Bewerbers zu klären, sein Aussehen zu beurteilen und persönliche Eigenschaften zu definieren.

Bei einem Mietgespräch werden Informationen ausgetauscht, meist in Form von Fragen und Antworten. Es gibt verschiedene Fehler, die die Effektivität laufender Gespräche mindern. Ein häufiger Fehler ist die Tendenz, aus dem ersten Eindruck, aus den ersten Gesprächsminuten, Rückschlüsse auf den Bewerber zu ziehen. Darüber hinaus gibt es Fälle, in denen der Interviewer eine Meinung auf den Eindruck stützt, wie eine Person aussieht, auf einem Stuhl sitzt, Blickkontakt hält und auf dieser Grundlage den Bewerber für die Stelle bewertet.

Bei der Bewerbung um eine Stelle wird der Kandidat gebeten, Zeugnisse früherer Vorgesetzter und andere ähnliche Dokumente einzureichen. Wenn ehemalige Arbeitgeber nur allgemeine Minimalangaben machen, nützen Empfehlungsschreiben wenig. Wenn Hintergrundüberprüfungen erforderlich sind, kann eine akzeptablere Alternative zum Schreiben ein Anruf beim vorherigen Chef sein, um Meinungen auszutauschen oder Fragen von Interesse zu klären. Die am häufigsten überprüften Punkte sind der letzte Arbeits- und Ausbildungsplatz.

Das Arbeitsverhältnis endet mit der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrages mit dem Bewerber.

Daher besteht die Hauptaufgabe in LLC "Dairy Products" bei der Einstellung von Personal darin, den Bedarf an Mitarbeitern in qualitativer Hinsicht zu decken. Die Qualität des Personals unter den Bedingungen des Marktwettbewerbs ist der Hauptfaktor, der das Überleben und die wirtschaftliche Position der Organisation bestimmt.

Innerhalb der Organisation durchläuft der Mitarbeiter den Prozess der Bildung bestimmter Qualitäten, der Aneignung von Organisationsnormen, Interaktionstraditionen usw. Gleichzeitig kann die Interaktion in der Organisation nur mit einer kontinuierlichen Bewertung der in diese Aufgaben einbezogenen Personen effektiv auf die Lösung bestimmter Aufgaben gelenkt werden.

Eine Bewertung ermöglicht es, die Eigenschaften eines Mitarbeiters als Teil des Humankapitals der Organisation zu identifizieren und die Eigenschaften besser zu kennen, die es ermöglichen, es am effektivsten einzusetzen.

Diese Bewertung wird fast immer durchgeführt, obwohl Dairy Products LLC keine formellen Verfahren dafür hat. Die Fortsetzung der Arbeit einer Person in der Organisation und die Zahlung eines Gehalts an sie bis zu einem gewissen Grad wird als Ergebnis ihrer Bewertung durch die Organisation angesehen.

Dairy Products LLC hat keine klaren Kriterien für die Auswahl und Bewertung von Kandidaten.

Die Personalschulung in der Organisation wird in zwei Hauptfällen durchgeführt: wenn eine Person in die Organisation eintritt und wenn sie in eine neue Position berufen wird.

Um das Personal einzuschätzen und den Grad der Komplexität der Arbeitsbeziehungen zu beurteilen, wurden die Erwartungen des Teams an die Unternehmensleitung, die wichtigsten Änderungsbedürfnisse, die Meinungen der Mitarbeiter der Organisation und die Ergebnisse untersucht der Umfrage wurden mit ihren eigenen visuellen Eindrücken verglichen. Die Praxis, die Meinungen des Arbeitsteams zu studieren, basierte auf Fragebögen und Teilinterviews. Die Interviews wurden in einem informellen Rahmen mit Arbeitnehmern verschiedener Ebenen (höhere, mittlere und untere) und Berufe durchgeführt. Bei der Untersuchung der Meinungen der Mitarbeiter wurden einige erhebliche Mängel in der Arbeit der Organisation festgestellt.

Eine umfassende Bewertung wurde verwendet, um das Personal zu bewerten.

Der Zweck der Matrixbewertung besteht darin, die Stärken und Schwächen in den Kompetenzen der Mitarbeiter zu identifizieren.

Das Kompetenzprofil eines Mitarbeiters ist die Grundlage für die individuelle Arbeit der Führungskraft und der Personalabteilung, für die Anregung interner und externer Motive, die Selbstentwicklung und die Umsetzung von Qualitäts- und Arbeitseffizienzprogrammen.

Positionskompetenzprofil - Grundlage für Personalauswahl, Personalführungsarbeit, Stellenbeschreibungen, Zertifizierungen, Entwicklungspläne, Incentive-Programme, persönliche Arbeitspläne.

Profilindikatoren werden auf einer fünfstufigen Skala bewertet.

Der systemische Charakter der Bewertung besteht darin, dass Sie mit der Befragung gleichzeitig die Compliance der Mitarbeiter in Bezug auf die Arbeitseffizienz und ihre Einstufung in Bezug auf die Ausrichtung auf aktuelle und zukünftige Produktionsaufgaben, die Professionalität, den Arbeitsstil und die sozialen Beziehungen bewerten können.

Matrix-Bewertungsmethodik.

Aus der gesamten Liste der Bewertungskriterien, die Dutzende von Positionen enthalten kann, werden die wichtigsten Kriterien auf fachmännische Weise von den Leitern der Funktions- und Linienbereiche unterschieden, die die beruflichen Anforderungen für diese Art von Arbeit, dringende Aufgaben für die Mitarbeiter, aufzeigen aktuelle und zukünftige Produktionsaktivitäten sowie persönliche Merkmale der Mitarbeiter und deren Arbeitsstil. Natürlich ist die Entwicklung objektiver und relevanter Indikatoren ein ernstes Problem für die Durchführung einer umfassenden Bewertung. Aber es zahlt sich gut aus.

Diese Kriterien, deren Anzahl optimal und nicht unendlich sein sollte, werden in einer Matrix-Tabelle angeordnet, in der auf der einen Seite die Kriterien und auf der anderen Seite die Namen der Teammitglieder stehen. Jeder Mitarbeiter gibt seine Einschätzungen an seine Kollegen weiter. Als Ergebnis werden Schätzungen für jeden Mitarbeiter nach relevanten Kriterien zu einem bestimmten Zeitpunkt und in einem bestimmten Team eingeholt.

Der Wert dieser Methode liegt darin, dass sie Unternehmenswerte, fachliche Anforderungen und persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter wirklich integriert. Darüber hinaus ermöglicht es der Abteilungsleitung, die Zusammensetzung des Teams in die richtigen Richtungen zu beeinflussen und diese Richtungen je nach Stand der Dinge und sich ändernden Aufgaben für die Abteilung flexibel zu ändern (aktualisieren).

Tabelle 2.5 zeigt die ausgewählten Kriterien.

Tabelle 2.5 – Liste der Personalbeurteilungskriterien

Diese Liste wurde unter den Mitarbeitern von Dairy Products LLC verteilt und die Ergebnisse der Umfrage sind in Anhang D dargestellt.

So ist der höchste Indikator durch das Kriterium "berufliche Beziehungen" gekennzeichnet, der niedrigste - "vielversprechende Anforderungen".

Außerdem wurde ein Fragebogen zur Beurteilung der beruflichen Qualitäten von Mitarbeitern entwickelt. Die Mitarbeiter wurden gebeten, die ausgewählten Kriterien auf einer Zehn-Punkte-Skala zu bewerten (siehe Anhang E).

Die als Ergebnis der Umfrage erhaltenen durchschnittlichen Punktzahlen sind in Tabelle 2.6 dargestellt.

Tabelle 2.6 - Die Ergebnisse der Bewertung der beruflichen Qualitäten des Personals

Die Kriterien, die die höchste Bewertung erhalten haben: Gesundheitszustand und körperliche Entwicklung, Klarheit des Gedankenausdrucks, Sprachkultur, die Fähigkeit, starke Geschäftsbeziehungen mit dem Vorgesetzten / den Untergebenen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Das Personal zeichnet sich durch gute Indikatoren in Bezug auf Gesundheit und körperliche Entwicklung sowie durch ausreichende Fähigkeiten aus, um starke Dienst- und Geschäftsbeziehungen zum Chef und / oder zu Untergebenen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Klarheit des Ausdrucks von Gedanken, Sprachkultur ist ganz offensichtlich.

Die Kriterien, die am schlechtesten bewertet wurden: Berufserfahrung und praktische Kenntnisse in der Position, das Niveau der fachlichen Kompetenz (persönliche Professionalität), Eigeninitiative und Einfallsreichtum, der Wunsch nach Innovation.

Dies weist darauf hin, dass die Erfahrung und das praktische Wissen des Personals nicht sehr groß sind, Initiative und Einfallsreichtum nicht immer ausreichend gezeigt werden, sowie ein zufriedenstellendes Maß an fachlicher Kompetenz (persönliche Professionalität).

Die Kenntnisse und praktischen Fähigkeiten des Personals sind zufriedenstellend, das Niveau der organisatorischen Fähigkeiten und Fertigkeiten ist zufriedenstellend, es ist jedoch festzustellen, dass die Wirksamkeit der Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit mit zunehmender Erfahrung tendenziell gesteigert wird der Wunsch, berufliches Wissen zu erweitern.

Als Ergebnis der Analyse der Funktionsweise des Personalverwaltungssystems und seiner Entwicklung sowie der Bewertung des Personals in Dairy Products LLC wurden die folgenden Probleme festgestellt:

Mangel an Personaldienstleistung als solche;

die Suche und Auswahl von Mitarbeitern nicht gemäß der Personalmanagementstrategie oder Personalpolitik erfolgt, sondern bei Eintritt einer „brennenden“ Vakanz;

es gibt keine Personalentwicklung, aber der Wunsch der Mitarbeiter nach beruflicher und beruflicher Weiterentwicklung ist festzustellen;

professionelle Personalanpassung erfolgt „nebenbei“, ohne ausreichende organisatorische und methodische Unterstützung;

fehlende „Propaganda“ von Veränderungen und eine neue Vision von Zukunftsperspektiven durch Mitarbeiter;

Mangel an Personalentwicklungs- und Schulungsstrategien.

Diese Probleme weisen auf die Notwendigkeit hin, das Personalmanagementsystem in der Organisation zu verbessern, und wenn das Management der Organisation diesem Problem die gebührende Aufmerksamkeit schenkt, hat das Unternehmen alle Chancen für eine weitere erfolgreiche Entwicklung.

3. Die Möglichkeit, ausländische Erfahrungen im Personalmanagement bei Dairy Products LLC anzuwenden

1 Hinweise zur Verbesserung des Personalmanagementsystems unter Berücksichtigung der japanischen Erfahrungen bei Dairy Products LLC

Das Hauptziel des Personalmanagements besteht darin, die effektive Organisation der Humanressourcen innerhalb der Organisation und die Bildung einer Person mit hoher Verantwortung, kollektiver Psychologie, hoher Qualifikation und einem ausgeprägten Sinn für den Miteigentümer des Unternehmens sicherzustellen.

Die Ziele des Personalmanagements werden nur erreicht, wenn das Management beginnt, die Humanressourcen des Unternehmens als Schlüssel zu seiner Effektivität zu betrachten. Um dies zu erreichen, muss das Management die Entwicklung von professionellem Personal als wesentliche Voraussetzung sicherstellen, deren Umsetzung ohne sorgfältige Planung, sorgfältige Arbeit und Bewertung nicht möglich ist.

Auf der Grundlage des oben Gesagten ist ein positives Ergebnis der Einführung ausländischer Managementmethoden, einschließlich japanischer, nur möglich, wenn sie vollständig an die russische Wirtschaftskultur angepasst werden können. Möglicherweise ist der japanische Führungsstil dem russischen ähnlich, oder zumindest in seinen Grundzügen. Für Russland, das fast ein Drittel des fernöstlichen Landes ausmacht, erscheint diese Annahme nicht überraschend.

Das japanische Managementsystem ermöglicht nach Ansicht vieler Forscher die umfassendste Nutzung des Wissens und der Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele. In letzter Zeit setzen immer mehr amerikanische Unternehmen die Techniken und Methoden des japanischen Managementmodells ein, die es ermöglichen, Bedingungen für eine produktivere Arbeit der Mitarbeiter zu schaffen. Wahrscheinlich ist es für das effektivste Management russischer Unternehmen zweckmäßig und zugänglich, die besten Errungenschaften sowohl des westlichen als auch des japanischen Managements zu integrieren und optimal zu kombinieren.

Die Einführung welcher Elemente des japanischen Managementsystems für Dairy Products LLC könnte also deren effektives Funktionieren bestimmen?

Die Hauptaufgaben von Wirtschaft und Regierung in Japan sind das Wohlbefinden der Mitglieder der Gesellschaft und die Befriedigung individueller Bedürfnisse. Wettbewerbsfähigkeit, Gleichberechtigung und Fairness werden als gleichwertige und gleichrangige Kriterien gesellschaftlichen Erfolgs definiert. Nicht minder wichtige Kriterien sind die innere Verbundenheit der Soziologen auf allen Ebenen, die Neidfreiheit und die Investition in die kommende Generation. Moderne Ziele werden im Allgemeinen als die Schaffung einer wohlhabenden Gesellschaft und günstige Unterstützung der Weltgemeinschaft erklärt.

Von größter Bedeutung für die Verwirklichung der oben skizzierten Ziele ist die Notwendigkeit, der Entwicklung der Humanressourcen Aufmerksamkeit zu schenken. Menschen gelten als wichtigster Wettbewerbsfaktor jeder Organisation. Humanressourcen müssen entwickelt werden, um strategische Ziele zu erreichen, die bestehende Harmonie nicht zu zerstören und Disharmonien in der Zukunft zu verhindern.

In diesem Zusammenhang ist es notwendig, einige Änderungen im Personalverwaltungssystem vorzunehmen und Maßnahmen zur Verbesserung des neuen Personalverwaltungssystems von Dairy Products LLC zu entwickeln, die in der folgenden Reihenfolge dargestellt werden können.

Für eine Führungskraft müssen Sie die Arbeit mit dem Zusammenhalt Ihres Teams beginnen, dazu müssen Sie eine Strategie für die Organisation entwickeln und diese ausnahmslos allen Mitarbeitern der Organisation zur Verfügung stellen. Es ist sehr sinnvoll, dass sich möglichst viele Mitarbeiter an der Entwicklung der Strategie beteiligen, jede Stimme soll gehört werden.

Der zweite wichtige Schritt sollte die Diskussion der beschlossenen Strategie in der Arbeitsgruppe sein.

In jeder Struktureinheit von Dairy Products LLC ist es äußerst wichtig, eine klare und genaue Vorstellung davon zu entwickeln, wie diese Strategie in einer bestimmten Abteilung oder einem bestimmten Team umgesetzt wird. In dieser Phase ist es notwendig, mit den Mitarbeitern das Verhaltensmodell eines Mitarbeiters dieser Einheit zu besprechen, um die Kriterien für die Bewertung der Arbeit zu besprechen. Der Manager muss dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter seiner Abteilung ihre Aufgaben verstehen und welches Verhalten die Unternehmensleitung von ihnen erwartet.

Deshalb sollten im dritten Schritt Einzelgespräche mit jedem Mitarbeiter der Abteilung, Einheit, des Teams geführt werden. Bei diesen Gesprächen gilt es, die Ziele und Zielsetzungen des Mitarbeiters, sein Verhalten zu klären und ggf. Anpassungen vorzunehmen. Künftig sollen solche Treffen regelmäßig stattfinden und häufiger als unter normalen Bedingungen stattfinden.

Um die Mitarbeiter über die aktuelle und strategische Position auf dem Laufenden zu halten, wird empfohlen:

) Verfügbarkeit eines Zeitplans für Treffen zwischen dem Manager und den Mitarbeitern, der am Informationsstand ausgehängt ist;

) die Möglichkeit, einige Tage vor der geplanten Sitzung Fragen an das Sekretariat des Leiters zu übermitteln, auf die die Mitarbeiter eine Antwort wünschen. Dieser Punkt ist unter dem Gesichtspunkt wichtig, dass der Manager einige spezifische Fragen (wirtschaftlicher, rechtlicher usw.) nicht immer kompetent beantworten kann. In diesem Zusammenhang bietet ihm die Möglichkeit einer vorläufigen Bekanntschaft mit den Fragen die Möglichkeit, sich mit Spezialisten vorab zu beraten und dokumentarische Begründungen seiner Antworten zu erstellen.

In diesem Fall ist die Aufmerksamkeit und Fürsorge der Führungskraft der stärkste Aktivitätsstimulator für den Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter soll sich als Teil eines Teams fühlen, dem das Schicksal dieser Person am Herzen liegt. In diesem Fall tritt die Führungskraft als Sprecher der Teamanliegen für den Mitarbeiter auf.

Diese Maßnahmen sollten darauf abzielen, bei jedem Mitarbeiter und vor allem bei den Führungskräften ein neues Bild der Arbeitseinstellung zu schaffen.

Einbeziehung des Personals in die Entscheidungsfindung. Bei der Organisation dieser Tätigkeitsrichtung sollte das Management auf zwei Hauptprinzipien basieren.

Erstens weiß die Person, die die Arbeit macht, besser als jeder andere, wie sie zu tun ist, und ist daher besser als jeder andere in der Lage, sie zu verbessern.

Zweitens engagiert sich der Mensch am meisten für seine eigenen Ideen. Japan, das landesweit als erstes Unternehmen die Idee der Mitarbeiterbeteiligung an der Entscheidungsfindung umsetzte, hat mit modernster Ausrüstung, aber mit alten Führungsmanagementmethoden, die das Potenzial des Teams nicht nutzen, bessere Ergebnisse zu geringeren Kosten als die Konkurrenz erzielt. In diesem Fall wurde ein einfaches und natürliches Schema verwendet:

das Management der Organisation schuf Bedingungen für die Manifestation von Initiative, die gemeinsame Diskussion von Problemen und die Teilnahme an der Umsetzung ihrer Ideen;

die Umsetzung der Vorschläge führte zu einer erheblichen Steigerung der Arbeitsproduktivität am Arbeitsplatz;

Das Wachstum der Arbeitsproduktivität wiederum trug zu niedrigeren Kosten bei und führte dann zu einem Anstieg des Umsatzvolumens und des Einkommenswachstums.

Die Einbeziehung des Personals in die Entscheidungsfindung impliziert den Moment der Übertragung der Verantwortung, und dies bedeutet wiederum, dass die Mitarbeiter die Verantwortung für die Situation im Unternehmen (was auch immer es ist) mittragen.

Es ist ratsam, Elemente des japanischen On-the-Job-Training-Systems in den Aktivitäten von Dairy Products LLC zu verwenden, nämlich: Briefing und Rotation.

Die Einweisung ist eine Erläuterung und Demonstration der Arbeitsweise direkt am Arbeitsplatz und wird sowohl von einem langjährigen Mitarbeiter als auch von einem speziell ausgebildeten Ausbilder durchgeführt. In einem bestimmten Unternehmen kann diese Funktion von einem Schichtleiter oder Produktionsleiter wahrgenommen werden. Das Briefing ist in der Regel kurz und konzentriert sich auf die Entwicklung bestimmter Operationen oder Verfahren, die Teil der beruflichen Pflichten des Studenten sind. Coaching am Arbeitsplatz ist ein kostengünstiges und effektives Mittel, um einfache technische Fähigkeiten zu entwickeln.

Rotation ist eine Selbstlernmethode, bei der ein Mitarbeiter vorübergehend an eine andere Stelle wechselt, um sich neue Fähigkeiten anzueignen. Neben einem rein pädagogischen Effekt wirkt sich die Rotation positiv auf die Mitarbeitermotivation aus, hilft den Stress durch monotone Produktionsfunktionen zu überwinden, weil. die Mitarbeiter des Unternehmens sind gezwungen, viele Jahre am selben Arbeitsplatz zu arbeiten, die gleiche widerliche Tätigkeit auszuführen, was ihr Interesse an der Arbeit verringert, die Initiative unterdrückt und das berufliche Wachstum behindert. Die Einführung eines Rotationssystems schafft Voraussetzungen für das langfristige Interesse an der Beschäftigung von Mitarbeitern, kann zu ihrer beruflichen Entwicklung beitragen, Mitarbeiter glücklicher machen, ermöglicht es, verschiedene Aspekte des Unternehmens kennenzulernen und objektiv im Interesse des Ganzen zu handeln Gesellschaft.

Diese Vorschläge erfordern keine Investitionen, und das Rotationssystem kann mit Hilfe einer Bestimmung festgelegt werden (siehe Anhang G).

Neben Coaching und Personalrotation im analysierten Unternehmen empfiehlt sich die Nutzung des sogenannten außerbetrieblichen Trainings.

Bei der Einstellung in dieser Organisation wird übermäßig darauf geachtet, dass die besonderen beruflichen Kenntnisse der Arbeitssuchenden und insbesondere das Vorhandensein bedeutender Berufserfahrung in anderen Organisationen überprüft werden. Gleichzeitig hat Dairy Products LLC keine eigenen Schulungsprogramme für Mitarbeiter. Im Gegensatz dazu benötigen japanische Unternehmen mit seltenen Ausnahmen keine spezielle enge Ausbildung durch Bildungseinrichtungen und berücksichtigen bei der Einstellung hauptsächlich die allgemeine Einstellung der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit, sich an das Team zu gewöhnen. Die Unternehmen selbst schulen die Mitarbeiter in den erforderlichen engen Fähigkeiten. Daher ist es in diesem Unternehmen notwendig, eine solche Praxis einzuführen und gleichzeitig eigene firmeninterne Ausbildungssysteme zu schaffen, um vielversprechende potenzielle Mitarbeiter ohne hochspezialisierte Kenntnisse nicht zu verpassen, sowie um die fachliche und fachliche Eignung zu gewährleisten menschliches Wachstum der Mitarbeiter.

Dazu werden folgende Maßnahmen zur Personalentwicklung und regelmäßigen Weiterbildung des Personals vorgeschlagen.

Das Training bei Dairy Products LLC sollte sich auf die Gegenwart konzentrieren und darauf ausgelegt sein, momentane Geschäftsprobleme zu lösen. Ziel ist es, einem Mitarbeiter die spezifischen Fähigkeiten zu vermitteln, die Mitarbeiter benötigen.

Die Ausbildung erfolgt sowohl auf obligatorischer als auch auf freiwilliger Basis. Die gesamte Ausbildung erfolgt in fünf Stufen:

1) Analyse des Schulungsbedarfs;

2) Planung und Gestaltung von Schulungen;

) Entwicklung eines Schulungsprogramms;

) Durchführung von Schulungen;

) Bewertung der Wirksamkeit von Schulungen.

Alle Stufen werden strikt eingehalten, da beim Überspringen mindestens einer Stufe die Trainingsqualität merklich abnimmt.

In folgenden Fällen sollte eine Personalschulung bei Dairy Products LLC durchgeführt werden:

bei der Einführung neuer Arbeitsnormen;

wenn es Anforderungen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz gibt;

mit dem Aufkommen neuer Technologien;

wenn die Anforderungen von Auftraggebern oder Kunden steigen;

bei der Versetzung von Mitarbeitern in neue Positionen;

bei der Einführung neuer Informationssysteme;

bei der Einführung neuer Rechnungslegungsstandards;

bei der Einführung anderer Innovationen.

Der Schulungsbedarf wird vom Linienvorgesetzten festgestellt, der den Schulungsprozess für seine Untergebenen organisiert. Die Hauptaufgabe der Weiterbildung von Führungskräften, Fach- und Arbeitern besteht darin, das Qualifikationsniveau aller Mitarbeiter zu erhöhen, um die Professionalität der Mitarbeiter zu formen.

Nach dem Training wird eine Bewertung durchgeführt, die Folgendes beinhaltet:

Einschätzung des fachlichen Wissensstandes des Arbeitnehmers;

Einschätzung der Produktionstätigkeit des Mitarbeiters;

Beurteilung der persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters anhand der Anforderungen des Arbeitsplatzes.

Die Bewertung erfolgt nach folgenden Kriterien (Indikatoren) in 5 Stufen (auf einer 5-Punkte-Skala). Bewertungskriterien können sich ändern, ihre Struktur bleibt jedoch unverändert. Zu den Leistungsbewertungskriterien gehören:

1) Ergebnisse (Effizienz) der Aktivitäten:

Für Manager: persönlicher Beitrag zur Umsetzung von Unternehmensplänen; keine Störung geplanter und vertraglicher Verpflichtungen; persönlicher Beitrag zur Einführung neuer Ausrüstung und Technologie, Verbesserung der Arbeitsorganisation unter den neuen wirtschaftlichen Bedingungen, finanzielle Stabilität; günstiges soziopsychologisches Klima;

für Spezialisten: vollständige und proaktive Erfüllung der Amtspflichten; keine Unterbrechung geplanter Ziele; Einhaltung der Arbeitsdisziplin; persönlicher Beitrag zur Einführung neuer Geräte und Technologien.

Der Leiter des Mitarbeiters erstellt eine Analyse seiner Aktivitäten und nimmt eine verallgemeinernde Bewertung nach diesem Kriterium vor;

2) Arbeitsqualität:

Für Manager: geschickte Kombination von Führungsstilen; die Fähigkeit, vielversprechende Strategien für die Entwicklung der Produktion zu wählen;

für Fachärzte: Abgabe von Arbeitskraft ab Erstvorstellung; keine Fehler bei der Ausführung von Aufgaben; Beherrschung verwandter Fachgebiete; hohe Auftragskultur etc.;

) Professionalität wird auf der Grundlage der Erfahrung oder Kategorie des Mitarbeiters, der Qualität der Arbeit, des Fehlens beruflicher Fehler, der Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung, der Gültigkeit des Risikos usw. beurteilt;

) wird eine Bewertung der persönlichen, dh individuellen psychologischen Eigenschaften des Arbeitnehmers durchgeführt, um festzustellen, ob diese Eigenschaften den Anforderungen des Arbeitsplatzes entsprechen.

Die Beurteilung der Leistung der Mitarbeiter erfolgt durch den direkten Vorgesetzten oder einen eingeladenen Sachverständigen.

Bei der Bewertung der Mitarbeiter dieses Unternehmens nach dieser Methode wird ein Blatt zur Bewertung der Aktivitäten und Merkmale der persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters erstellt (Tabelle 3.1).

Tabelle 3.1 - Bewertung der Aktivitäten und persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters

In diesem Blatt wird in der entsprechenden Spalte der Bewertung ein „+“-Zeichen eingetragen. Dann wird die durchschnittliche Punktzahl berechnet. Das Blatt wird vom zertifizierten Spezialisten unterzeichnet.

Es ist zu beachten, dass die Bewertung objektiv und kompetent sein sollte, da die Fähigkeit der Mitarbeiter, die ihnen im Rahmen ihrer Tätigkeit übertragenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu bewältigen, in hohem Maße von ihrem Ergebnis abhängt.

Die Effektivität dieses Prozesses wird jedoch nur dann gegeben sein, wenn das Unternehmen über ein paralleles System moralischer und materieller Anreize verfügt.

3.2 Vorschläge zur Verbesserung der Mitarbeiteranreizsysteme

In den Organisationen des Kirschblütenlandes gehen Manager und Inhaber davon aus, dass es die Rahmenbedingungen und nicht die Manager sind, die den Mitarbeiter zu effektiver Arbeit anspornen sollen. Daher organisieren japanische Führungskräfte die Dinge so, dass die Mitarbeiter die stärksten Motive für produktive Arbeit haben und sich die Motivation nicht nur auf den Arbeitsplatz, sondern auch auf das familiäre Umfeld erstreckt.

Davon ausgehend sollte in der GmbH „Dairy Products“ die Motivation eine dominierende Rolle spielen. Denn was ist Motivation? Es kann als eine Reihe von Kräften definiert werden, die eine Person dazu bringen, Handlungen mit dem Aufwand bestimmter Anstrengungen, mit einem bestimmten Maß an Sorgfalt und mit einem bestimmten Maß an Ausdauer auszuführen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Das Management von LLC "Milchprodukte" sollte bei der Zusammenarbeit mit dem Personal der Organisation sowohl wirtschaftliche als auch nichtwirtschaftliche Motivationsarten aktiv nutzen. Das Wesen der Wirtschaftsmethoden ist wie folgt: Menschen erhalten durch die Erfüllung der Anforderungen des Managements Vorteile, die ihr Wohlbefinden steigern. Die am häufigsten verwendeten wirtschaftlichen Motive im betrachteten Unternehmen sind: kleine Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen, Bonusprogramme, hauptsächlich für mittlere und obere Führungskräfte.

Da die Hauptstruktur des Personals jedoch aus Arbeitern besteht, die in der Produktion arbeiten, kann das folgende Motivationsschema verwendet werden, um die Qualität der Arbeit zu verbessern und ihr Interesse zu steigern.

Um das materielle Interesse der Arbeitnehmer zu steigern, wird ein Vergütungssystem vorgeschlagen, das auf der Anwendung des Kriteriums der Arbeitseffizienz basiert. Das Wesen des vorgeschlagenen Systems besteht darin, dass die Löhne der Arbeitnehmer aus zwei Teilen bestehen: konstant und variabel. Der konstante Teil des Gehalts ist fest (Gehalt, Tarifsatz) und der variable Teil ist ein Bonus, dessen Höhe nicht nur von den Arbeitsergebnissen eines einzelnen Mitarbeiters, sondern auch von den Arbeitsergebnissen abhängt des Teams, in dem er arbeitet, und seinen Anteil am Gesamtergebnis des Teams . Die Besonderheit des vorgeschlagenen Vergütungssystems besteht darin, dass es nicht nur die Arbeit der Mitarbeiter selbst stimuliert, sondern auch der Unternehmensleitung die Möglichkeit bietet, die betriebliche Führung und Stabilisierung der erforderlichen Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter bei unkontrollierten Änderungen in der Einkommen des Unternehmens.

Anreize für Mitarbeiter, die Arbeitsproduktivität im Unternehmen zu steigern, haben den Vorteil, dass das Verhältnis zwischen Ergebnissen und Arbeitskosten klar definiert ist.

Bei der Verteilung des kollektiven Anreizfonds kann die individuelle Arbeitsproduktivität für Akkordarbeiter durch den Prozentsatz der Erfüllung von Leistungsstandards, für Teilzeitbeschäftigte durch die Erfüllung standardisierter Aufgaben bestimmt werden.

Zur Verbesserung der materiellen Anreize sind zusätzlich zum Grundtarif (Gehalt) den Arbeitnehmern folgende Vergütungen zu zahlen:

Vergütung für kontinuierliche Berufserfahrung.

Die Zahlung der Vergütung an die Mitarbeiter sollte in Form von monatlichen prozentualen Zuschlägen zum offiziellen Gehalt erfolgen, abhängig von der ununterbrochenen Dienstzeit, die zum Erhalt der Vergütung berechtigt (Tabelle 3.2).

Tabelle 3.2 – Zahlung der Vergütung

Die Anrechnung und Auszahlung der Vergütung für kontinuierliche Praktika in den angegebenen Beträgen erfolgt monatlich für die tatsächlich geleistete Arbeitszeit, vorbehaltlich der Verfügbarkeit eigener Mittel.

Die Betriebszugehörigkeit wird einmalig zu Jahresbeginn berechnet. Die Dienstzeit, die einen Anspruch auf Vergütung begründet, umfasst nur die Arbeitszeit in der Gesellschaft Dairy Products LLC.

Abteilungsleiter haben das Recht, die Höhe der Vergütung für Mitarbeiter für Produktionsausfälle bei der Arbeit zu kürzen, jedoch nicht mehr als 50%:

unter Verstoß gegen die Arbeits- und technologische Disziplin;

zu spät zur Arbeit und vorzeitiges Verlassen der Arbeit;

für Disziplinarmaßnahmen;

zur verwaltungs- und strafrechtlichen Haftung;

für Versäumnisse bei der Arbeit.

Parallel dazu wird dem Management von Dairy Products LLC empfohlen, zur Verbesserung der Qualität der Arbeit des Teams und zur Steigerung seines Interesses die folgenden Motivationsprogramme für Mitarbeiter anzuwenden:

Prämienprämien;

Zahlung einer Pauschalvergütung bis zum Jahrestag der Tätigkeit der Mitarbeiter im Unternehmen;

wertvolle Geschenke;

Danksagungen sowie die Überreichung von Diplomen und Urkunden;

allen Mitarbeitern soll bei finanzieller Notlage, bei Unfall, längerer Krankheit etc. materielle Hilfe gewährt werden. Sofern Mittel vorhanden sind, ist auch eine materielle Urlaubshilfe in Höhe von bis zu zwei Dienstbezügen ( Tarife).

Berechnen Sie die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen. Wie Auslandserfahrungen zeigen, steigt die Arbeitsproduktivität bei materiellem Interesse um 10 %. Angesichts der Tatsache, dass der Anreizteil der Löhne nach der Umsetzung der Maßnahmen durchschnittlich 20% der Löhne ausmachen wird, ergibt sich bei einem durchschnittlichen Arbeiterlohn von 11.100 Rubel die wirtschaftliche Auswirkung:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 Rubel. monatlich ab 1 Person.

Folglich betragen die Einsparungen für das Jahr: 222 * 12 * 20 Personen. (nur Arbeiter) = 53280 Rubel.

Dies entlastet die Gehaltsabrechnung, die für regelmäßige Mitarbeiterschulungen ausgegeben werden kann.

Nichtökonomische Anreize können sowohl organisatorischer als auch moralischer Natur sein. Organisatorische umfassen Motivationsziele, um einen Mitarbeiter für die Teilnahme am Management der Organisation zu gewinnen. Auf dieser Grundlage sollten die Ziele schwierig und indikativ sein, da solche Ziele bei den Menschen den Wunsch wecken, sich zu beweisen, zur Entstehung von Aufregung beitragen. Moralische Wege - öffentliches Lob, um zu zeigen, dass der Mitarbeiter beobachtet wird, sich über seinen Erfolg freut und sich vom Rest des Personals unterscheidet, die Möglichkeit, das Stimmrecht zu gewähren, interessantere Arbeit, Anerkennung des Mitarbeiters auf jeder Ebene .

All dies wird zu einer deutlichen Steigerung des Arbeitsniveaus des Teams beitragen und dementsprechend eine Steigerung der Rentabilität der Aktivitäten der gesamten Organisation sicherstellen. Daher sollte die Politik von Dairy Products LLC so aufgebaut sein, dass das Mitarbeitervergütungssystem flexibel auf alle Änderungen reagiert, die sich im Prozess der Erreichung der gesetzten Ziele ergeben.

Fazit

Heute gibt es in unserem Land eine Vielzahl ungelöster Probleme und Widersprüche in der Organisation des Personalverwaltungssystems. Das Studium und die Anwendung effektiver Methoden des Personalmanagements ermöglichen es uns, die Organisation der Arbeit der Mitarbeiter qualitativ zu verbessern und sie zu einem einzigen Team zu vereinen.

Es gibt viele Führungsmodelle. Einige von ihnen basieren auf der Priorität des menschlichen Faktors und unterscheiden sich erheblich voneinander. Ihre Hauptunterschiede liegen in der Interpretation der wichtigsten wesentlichen Merkmale der Arbeitnehmer, der Motive ihrer Arbeitstätigkeit sowie des Sozial- und Produktionsverhaltens. Es gibt weltweit zwei Managementmodelle: Western (USA) und Eastern (Japan). Jetzt können wir auch über einige universelle Merkmale des Personalmanagementmodells sprechen, das westliche und östliche Elemente enthält. Natürlich erfordert die Anwendung bestimmter Managementmethoden, unabhängig von ihrer Herkunft, Änderungen, Anpassungen an die sozioökonomischen und kulturellen Besonderheiten des Landes.

In dieser Arbeit wurden im ersten Kapitel die Probleme des russischen Personalmanagementsystems betrachtet, die theoretischen Grundlagen der äußerst vielfältigen und aussagekräftigen japanischen und amerikanischen Personalmanagementsysteme skizziert und modifizierte Personalmanagementsysteme betrachtet.

Neben den theoretischen Grundlagen des Themas wurde im zweiten Kapitel die personelle Zusammensetzung und das Personalmanagementsystem der Dairy Products LLC analysiert.

Diese Organisation ist seit etwa vier Jahren auf dem Markt für Öl- und Fettprodukte tätig. In dieser Zeit hat das Unternehmen einen gewissen Teil des Marktes von Sibirien bis nach Fernost erobert. Die Zahl der Mitarbeiter beträgt 35 Personen.

Das Personalpotential von Dairy Products LLC ist sehr vielfältig. Das Personal ist stabil, die Personalfluktuation ist gering, was darauf hinweist, dass das Unternehmen alle notwendigen Voraussetzungen für die normale Arbeit des Personals geschaffen hat. Auch die Zunahme des Anteils von Arbeitnehmern mit Hochschulbildung und die Dominanz von Arbeitnehmern mit langjähriger Berufserfahrung sind auf positive Merkmale zurückzuführen.

Das Personal zeichnet sich durch gute Indikatoren in Bezug auf Gesundheit und körperliche Entwicklung sowie durch ausreichende Fähigkeiten aus, um starke Dienst- und Geschäftsbeziehungen zum Chef und / oder zu Untergebenen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Klarheit des Ausdrucks von Gedanken, Sprachkultur ist ganz offensichtlich.

Die Erfahrung und das praktische Wissen der Mitarbeiter sind jedoch nicht sehr groß, Eigeninitiative und Einfallsreichtum werden nicht immer ausreichend gezeigt, ebenso wie eine zufriedenstellende Fachkompetenz (persönliche Professionalität), aber es besteht eine Tendenz zur Steigerung der Wirksamkeit der Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit im Zuge des Erfahrungserwerbs sowie der Wunsch, die beruflichen Fähigkeiten zu verbessern.

Bei Dairy Products LLC gibt es keinen qualifizierten Personalleiter, daher wird die Personalpolitik in keiner Weise festgelegt. Personalablauf, Gehaltsabrechnung und Arbeitszeitabrechnung werden von der Buchhaltung durchgeführt, Personalauswahl - vom Leiter des Unternehmens. Die Suche und Auswahl von Mitarbeitern erfolgt nicht nach der Personalmanagementstrategie, sondern bei Eintritt einer „heißen Vakanz“. Eine Strategie zur Personalentwicklung und -ausbildung fehlt, die berufliche Anpassung des Personals erfolgt „nebenbei“, ohne ausreichende organisatorische und methodische Unterstützung.

Nachdem die Hauptprobleme identifiziert wurden, wurden einige Änderungen im Personalverwaltungssystem vorgeschlagen und Maßnahmen zur Verbesserung des neuen Personalverwaltungssystems von Dairy Products LLC entwickelt:

) für eine Führungskraft müssen Sie die Arbeit mit dem Zusammenhalt Ihres Teams beginnen, dazu müssen Sie eine Strategie für die Organisation entwickeln und diese ausnahmslos allen Mitarbeitern der Organisation zur Verfügung stellen. Es ist sehr nützlich, dass sich möglichst viele Mitarbeiter an der Entwicklung der Strategie beteiligen, jeder sollte gehört werden;

) Einbeziehung des Personals in die Entscheidungsfindung;

) Es ist ratsam, Schulungen am Arbeitsplatz in den Aktivitäten von Dairy Products LLC zu verwenden: Einweisung und Rotation, und parallel auch die sogenannte Schulung außerhalb des Arbeitsplatzes zu verwenden.

) Um das materielle Interesse der Arbeitnehmer zu steigern, wurde ein Vergütungssystem vorgeschlagen, das auf der Anwendung des Kriteriums der Arbeitseffizienz basiert;

) auch zur Verbesserung der materiellen Anreize für Arbeitnehmer ist eine Vergütung erforderlich.

Die vorgeschlagenen Maßnahmen werden dazu beitragen, die Arbeitsproduktivität zu steigern, die berufliche Motivation zu steigern, schnelle und qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen, den sozialen Status der Mitarbeiter zu verbessern und ein effektives Personalmanagement zu erreichen, was sich im Allgemeinen positiv auf die Leistung von Dairy Products LLC auswirken wird.

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Einleitung .................................................... . ................................................ .. ...... 3

1. Möglichkeiten der Nutzung ausländischer Erfahrungen im Personalmanagement in der russischen Praxis ................................... ......................... ......................... ........................ ................. vier

2. Merkmale des amerikanischen Modells .................................... .... ........... 7

3. Japanische Erfahrung im Personalmanagement....................................... .... ....... fünfzehn

4. Besonderheiten des Personalmanagements in den Ländern Westeuropas ......... 22

4.1. Traditionelle und innovative Ansätze des westeuropäischen Managementmodells .................................. ......................... ......................... .......................... ........................ ... 22

4.2. Nicht-finanzielle Belohnungen .................................................. ................ .............. dreißig

Fazit................................................. ................................................. . 34

Referenzliste:............................................... ........................................ 36

Das Verständnis, dass Management ein besonderer Aspekt der Funktionsweise einer Organisation ist, wurde erstmals in den Vereinigten Staaten verwirklicht. Und damit ist Management selbst weitgehend ein amerikanisches Phänomen, das die Besonderheiten des amerikanischen Weltbildes widerspiegelt.

Das amerikanische Management ist durch eine starre Organisation des Managements gekennzeichnet. Für ihn ist der Wunsch, die Beziehungen zwischen Managern zu formalisieren, am charakteristischsten.

Für amerikanisches Management ist der Gedanke der Eigenverantwortung des Mitarbeiters sehr charakteristisch. Die Wirksamkeit der Arbeit eines bestimmten Leiters wird danach bestimmt, ob er persönlich die ihm gesetzten Ziele erreichen konnte.

Das europäische Management unterscheidet sich in geringem Maße vom amerikanischen. Tatsache ist, dass Europa und die USA ziemlich enge Kulturen sind und daher der Austausch von Leistungen zwischen ihnen weniger schwierig verläuft.

In Europa spielen wie in den Vereinigten Staaten kleine und mittlere Unternehmen eine sehr wichtige Rolle in der Wirtschaft. Dies bestimmt auch einige Merkmale des europäischen Managements. Für kleine Unternehmen ist die Notwendigkeit des Überlebens dringender, daher muss auf jede, auch die kleinste Änderung der Situation, an die es sich anzupassen gilt, schneller reagiert werden.

Einer der wesentlichen Unterschiede zwischen europäischem und amerikanischem Management besteht darin, dass in Europa auch im Rahmen großer Konzerne und Konzerne Tochterunternehmen ein hohes Maß an Eigenständigkeit behalten. Diese Autonomie kann sich sowohl auf Produktions- und Finanzentscheidungen als auch auf Innovationen beziehen. Die Probleme der Verwaltung relativ kleiner Unternehmen in Europa sind relevanter als in den Vereinigten Staaten.

Das japanische Management ist geprägt von der ursprünglichen Kultur Japans und der Tatsache, dass es erst nach dem Zweiten Weltkrieg auf den Weltmarkt kam. Japan übernahm von Europa und den Vereinigten Staaten die positiven Aspekte der Erfahrung, vor allem die Orientierung an neuen Technologien und psychologischen Managementmethoden. In Japan wird Arbeitserfahrung höher bewertet als Ausbildung, daher werden Führungskräfte in Japan direkt am Arbeitsplatz ausgebildet. Wenn sie in Europa und den USA zuerst theoretisches Wissen vermitteln, das dann durch Praxis gefestigt wird, dann vermitteln sie in Japan Praxis, die erst dann zu Wissen wird.

Die Japaner achten sehr auf die Verbindungen zwischen Menschen sowie auf die persönlichen Merkmale der Mitarbeiter. Sie neigen dazu, eine Position für eine Person und nicht eine Person für eine Position auszuwählen. Die Japaner vermeiden Individualismus in ihren Handlungen, sie neigen nicht dazu, persönliche Verantwortung aufzuerlegen, sie kontrollieren praktisch nicht die Wirksamkeit der Handlungen eines einzelnen Arbeiters; viel wichtiger ist ihnen die kollektive (Gruppen-)Verantwortung. Ein weiteres Merkmal des japanischen Managements ist, dass die Führungskräfte besonderen Wert auf technologische Innovationen legen. Aus dieser Sicht übertrifft Japan alle Länder der Welt.

Der Nutzen der japanischen Erfahrung für das russische Management liegt vor allem in der sanften Integration des Besten, was in der Unternehmenskultur in Europa und den USA entwickelt wurde. Der Beruf des „Managers“ ist einer der beliebtesten und vor allem einer der begehrtesten.

Die Managementwissenschaft in Russland steckt noch in den Kinderschuhen. Wesentliche Unterschiede beziehen sich auf die Kultur – die Werte und Prinzipien, die unserer Gesellschaft zugrunde liegen. Auch das Konsumverhalten ist spezifisch. Eine reiche Tradition, die von den Staatsmännern und Unternehmern vergangener Jahrhunderte geschaffen wurde, muss noch in unser Managementverständnis integriert werden.

2. Merkmale des amerikanischen Modells

Das Studium des amerikanischen Managementmodells ist von bekanntem Interesse. In den Vereinigten Staaten wurden die Wissenschaft und Praxis des Managements zuerst geformt. Das amerikanische Modell wird in Unternehmen in Großbritannien, den USA, Australien, Neuseeland, Kanada und einigen anderen Ländern verwendet. Sie ist gekennzeichnet durch das Vorhandensein von Einzelaktionären und einer immer größer werdenden Zahl von unabhängigen, d. h. nicht mit der Gesellschaft verbundenen Aktionären (sie werden als „fremde“ Aktionäre oder „Outsider“ bezeichnet), sowie durch einen klar definierten gesetzlichen Rahmen, der definiert die Rechte und Pflichten von drei Hauptbeteiligten: Manager, Direktoren und Aktionäre.

Das amerikanische Management übernahm die Grundlagen der von Henri Fayol gegründeten klassischen Schule. Die Amerikaner Luther Gyulik und Lindal Urvik haben viel getan, um die Hauptbestimmungen der klassischen Schule bekannt zu machen. Die klassische Schule hatte einen maßgeblichen Einfluss auf die Herausbildung aller anderen Bereiche der amerikanischen Managementtheorie.

Das amerikanische Governance-Modell entstand um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert, als die Vereinigten Staaten einen wirtschaftlichen Aufschwung erlebten. Riesige natürliche Ressourcen zogen die fortgeschrittenen Köpfe dieser Zeit an; der Entwicklungsstand von Technik und Technik geriet in scharfen Konflikt mit dem damals entwickelten System der Produktionsverhältnisse. Der klassische Kapitalismus ging in sein höchstes, monopolistisches Stadium über. In dieser Zeit wurden die objektiven Voraussetzungen für die Entstehung des "wissenschaftlichen Managements" in den Vereinigten Staaten und die Aktivitäten seines Führers Frederick Winslow Taylor geschaffen.

Es ist kein Zufall, dass sich das Zentrum der Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements zu Beginn des 20. Jahrhunderts von England nach Amerika verlagert hat. Die Aktivitäten der Begründer des "Wissenschaftsmanagements" spiegelten die charakteristischen Trends der Ära des klassischen Kapitalismus wider - eine freie Marktwirtschaft, individuelles Unternehmertum, die Dominanz mittlerer und kleiner Unternehmen. Die Organisation von Arbeit und Management in einer solchen "lokalen Wirtschaft" erforderte keine systematische Anwendung der Wissenschaft, und die Wissenschaft selbst war noch nicht die dominierende soziale Institution, die Hauptproduktivkraft der Industrie. So war der Stand der Dinge in England in der Ära von Arkwright, Smith, Bolton und Owen. Daraus lässt sich schließen, dass das englische bzw. angelsächsische Modell die Grundlage der American School of Management bildete.

Eine andere Situation entwickelte sich Ende des 19. - Anfang des 20. Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten, die in Bezug auf das technische Produktionsniveau zu einem der Weltführer wurden. Ein paar Fakten helfen zu verstehen, warum sich Amerika als Geburtsort der modernen Regierung herausgestellt hat. Noch zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren die Vereinigten Staaten praktisch das einzige Land, in dem ein Mensch die Schwierigkeiten überwinden konnte, die mit seiner Herkunft, seiner Nationalität, verbunden waren, indem er seine persönliche Kompetenz unter Beweis stellte. Der Hauptfaktor bei der Entwicklung der Managementwissenschaft waren hier nicht mittlere und kleine, sondern große Unternehmen - große und supergroße Unternehmen wie beispielsweise Midvale Steel und Bethlehem Steel, die jeweils mehrere tausend Mitarbeiter beschäftigten. In Amerika, schrieb Peter Drucker, „sind große Unternehmen eine Minderheit, aber eine solche Minderheit, die die typische Struktur der Gesellschaft, das Verhalten der Menschen, ihre Lebensweise bestimmt. Big Business ist die Basis jeder Industriegesellschaft. Sie finanziert und erweckt auch große Wissenschaft zum Leben. Selbst Gewerkschaften und staatliche Verwaltungsorgane stellen nichts anderes als eine gesellschaftliche Antwort auf das Phänomen des Big Business dar. Es war die Nichteinmischung des Staates, die es Unternehmern ermöglichte, die zu Beginn ihrer Geschäftsentwicklung erfolgreich waren, zu Monopolisten zu werden.

Angesichts der Unterschiede in der Entwicklung der Industrie in Kontinentaleuropa und Nordamerika weisen einige Experten darauf hin, dass die Amerikaner mit der Mechanisierung des gesamten Betriebskomplexes begannen, während die Europäer dazu neigten, einzelne Vorgänge wie Weben oder Spinnen zu mechanisieren.

In England entwickelte sich technisches Denken im Rahmen der akademischen Wissenschaft. Sozusagen auf staatlicher Basis und dann nach einiger Zeit in der Praxis angekommen. Die Amerikaner übernahmen die besten technischen Ideen der Europäer in fertiger Form und setzten sie gleich in konkrete technische Modelle um. Der nordamerikanische Ansatz war flexibler und schneller, die Technologieeinführung weniger verstrickt in bürokratische Netzwerke. Die Zentren des technologischen Fortschritts in Europa dienten meistens als Regierungsbehörden und Universitäten und in den Vereinigten Staaten als Unternehmen. Führende Unternehmen verfügten über gut ausgestattete Labors, die an der praktischen Umsetzung technologischer Fortschritte beteiligt waren. Dies sind die historischen Voraussetzungen für die Entstehung der American School of Management.

In der amerikanischen Managementschule ist es allgemein anerkannt, dass der Erfolg eines Unternehmens in erster Linie von internen Faktoren abhängt. Besonderes Augenmerk wird auf die rationelle Organisation der Produktion, die stetige Steigerung der Arbeitsproduktivität und den effizienten Einsatz von Ressourcen gelegt. Während externe Faktoren in den Hintergrund treten.

Die Rationalisierung der Produktion drückt sich in einem hohen Spezialisierungsgrad der einzelnen Mitarbeiter und Struktureinheiten des Unternehmens und einer strikten Abgrenzung ihrer Aufgaben aus. Die Vorteile der Spezialisierung bestehen darin, dass sie den Schulungsaufwand der Arbeitnehmer verringert, das Niveau der beruflichen Fähigkeiten an jedem spezialisierten Arbeitsplatz erhöht, diejenigen von den Produktionsaufgaben trennt, die keine qualifizierten Arbeitskräfte erfordern und von ungelernten Arbeitern ausgeführt werden können, die niedrigere Löhne erhalten, und auch erhöht die Fähigkeiten von Spezialgeräten.

Entscheidungen werden meistens individuell getroffen, während die Verantwortungsebene in der Führungspyramide ein oder zwei Stufen höher ist als die Ebene der Manager mit formaler Macht. Das bedeutet, dass die Geschäftsleitung für die Aktivitäten ihrer Untergebenen verantwortlich ist.

Das amerikanische Unternehmen agiert in einem egalitären sozialen Umfeld. Dementsprechend sind Arbeitnehmer hier mobiler, wechseln auf der Suche nach individuellen Vorteilen leicht den Arbeitsplatz. Es ist erwähnenswert, dass der Geist der "Aufopferung" (Altruismus) unter Amerikanern selten ist: Selbst bei Handlungen, die auf das Wohl der Gesellschaft abzielen, ist tatsächlich ein persönlicher Gewinn leicht zu erkennen. Oft fördert das Unternehmen den Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern (eine der Möglichkeiten, um zu stimulieren), weshalb Amerikaner ausgesprochene Individualisten sind und es ihnen manchmal sehr schwer fällt, im Team zu arbeiten.

Das amerikanische Führungsmodell ist durch ein hierarchisches Führungsmodell gekennzeichnet.

Im traditionellen Modell einer hierarchischen Organisation wird zunächst zwischen dem Prozess des Treffens von geschäftsstrategischen Entscheidungen und operativen Entscheidungen unterschieden. Grundlage des strategischen Managements ist eine systematische und situative Analyse des externen (Makroumfeld und Wettbewerber) und internen (Forschung und Entwicklung, Personal und deren Potenziale, Finanzen, Organisationskultur etc.) Umfelds.

Die wichtigste Komponente der geplanten Arbeit des Unternehmens ist die strategische Planung, die unter den Bedingungen der Marktsättigung und der Verlangsamung des Wachstums einer Reihe von Unternehmen entstanden ist. Strategische Planung schafft die Grundlage für effektive Managemententscheidungen.

Um den Widerstand der Arbeitnehmer gegen organisatorische Veränderungen in Unternehmen zu verringern, werden Programme zur Verbesserung der „Qualität des Arbeitslebens“ entwickelt, mit deren Hilfe die Mitarbeiter eines Unternehmens an der Entwicklung einer Strategie für seine Entwicklung beteiligt sind und Fragen zu diskutieren Rationalisierung der Produktion und Lösung verschiedener externer und interner Probleme.

Die erste bezieht sich auf die Geschäftsentscheidungen des Unternehmens, die die Hauptrichtungen seiner Tätigkeit bestimmen. Nach der Entwicklung des letzteren trifft das Unternehmen operative Entscheidungen, um seine Aktivitäten an verschiedene unvorhergesehene Umstände (Geräteausfall, Eheschließung usw.) und an Änderungen der Marktsituation anzupassen.

Gegenwärtig sind in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Einbeziehung von Arbeitnehmern in das Management weit verbreitet: Beteiligung von Arbeitnehmern am Management der Arbeits- und Produktqualität in der Werkstatt; Einrichtung von Betriebsräten (gemeinsamen Ausschüssen) von Arbeitnehmern und Managern; Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen; Gewinnung von Arbeitnehmervertretern in den Verwaltungsräten von Unternehmen.

In der amerikanischen Wirtschaft spielt der Staat als Eigentümer der Produktionsmittel und Gesamtunternehmer keine nennenswerte Rolle. Der Anteil des öffentlichen Sektors am BIP beträgt etwa 4 % und zusammen mit den Unternehmen der Gebietskörperschaften etwa 13 % des BIP. Es beschäftigt etwa 14-15% der Belegschaft. Der Staat besitzt einen bedeutenden Teil des Eigentums - fast 25% des Territoriums, ein Netz von Bundesstraßen und viele andere Infrastrukturunternehmen.

Der Staat spielt eine entscheidende Rolle bei der Reproduktion der Arbeitskräfte, dem Umweltschutz und der Entwicklung der Wissenschaft. Sie vollzieht die bundesweite Regulierung durch die Geld- und Haushaltspolitik, das föderale Vertragswesen. Generell erfüllt der Staat gesellschaftlich bedeutsame Funktionen, die entweder kein schnelles Einkommen bringen oder für private Wirtschaftssubjekte nicht optimal sind.

Verhalten:

Geschäftsleute handeln unkompliziert;

Sie greifen zu einem Angriff, einem Befehl, um sich in Verhandlungen auf eine Entscheidung zu einigen;

Sie machen keine langen Abschweifungen, sondern gehen sofort auf den Kern des Problems ein, klassifizieren es pragmatisch und lösen Probleme nacheinander.

Das Hauptziel ist eine umfassende Vereinbarung. Eine der wichtigsten Bedingungen ist die Einhaltung aller Gesetze, Vorschriften, Vorschriften und nicht der Nutzen und die Vereinbarung zwischen den Partnern. Der amerikanischen Verhandlungsdelegation muss ein bevollmächtigter Vertreter mit Entscheidungsrecht und ein Rechtsanwalt angehören. Amerikanische Manager begrüßen es nicht, wenn ihre Kollegen (Partner) bei Diskussionen unterbrochen werden oder gehen, bevor eine Entscheidung getroffen wurde, um ihre Entscheidung zu diskutieren.

Gegenwärtig haben sich in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Einbeziehung von Arbeitnehmern in das Management verbreitet:

Beteiligung der Arbeitnehmer am Management der Arbeits- und Produktqualität auf Betriebsebene;

Bildung von Betriebsräten (gemeinsamen Ausschüssen) von Arbeitern und Managern;

Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen;

Einladung von Arbeitnehmervertretern in Unternehmensvorstände.

Die Gewinnung von Arbeitnehmern für die Mitarbeit in den höchsten Gremien der Unternehmensführung – Vorständen – ist in der Praxis äußerst selten.

Um den Widerstand der Arbeitnehmer gegen organisatorische Veränderungen in Unternehmen zu verringern, werden Programme zur Verbesserung der "Qualität des Arbeitslebens" entwickelt, mit deren Hilfe die Mitarbeiter eines Unternehmens an der Entwicklung einer Strategie für seine Entwicklung beteiligt sind und Fragen zu diskutieren Rationalisierung der Produktion und Lösung verschiedener externer und interner Probleme.

Die Hauptmerkmale des Managements in einem amerikanischen Unternehmen:

Funktionalität, d. h. klar zugeordnete Aufgabenbereiche für den Mitarbeiter. Prinzip: Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie am erfolgreichsten tun; Egal wer Sie sind, entscheidend ist, was Sie als Fachkraft können.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, das kreative Potenzial des Mitarbeiters aufzudecken. Ermutigung zu neuen Ideen.

Obligatorische Umschulung und kontinuierliche Weiterbildung.

Zielverwaltung. Die Teilung eines Problems, bei der die Lösung mit einer Reihe heterogener Kenntnisse verbunden ist. Ein klarer Algorithmus zum Erreichen.

Umsetzung gegensätzlicher Trends: starrer funktionaler Ansatz (z. B. ein Fördersystem) und eine Vielzahl von Führungskräften und kreativen Persönlichkeiten, Dezentralisierung und Zentralisierung, Starrheit in der Verteidigung der eigenen Interessen und Flexibilität in der Umsetzung.

Das Karrierewachstum erfolgt ausschließlich im Rahmen der beruflichen Spezialisierung.

Gewachsene Unternehmenskultur.

Management gilt als starker Wettbewerbsvorteil.

Die Umstrukturierung der Personalarbeit begann mit Managern und hochbezahlten Spezialisten. Aus Sicht des Begriffs „Human Resources“ ist die Investition in dieses Personal am ehesten gerechtfertigt.

Die Kompetenz und das persönliche „Interesse am Unternehmen“ von Top-Managern wirken sich am stärksten auf die Gesamtleistung des Unternehmens aus. Daher konzentriert sich die Personalarbeit, einschließlich des Vergütungssystems, der Sozialversicherung und verschiedener Sozialleistungen, auf die Sicherung der Unternehmensspitze. Während die Vernachlässigung der Arbeit mit gewöhnlichen Künstlern zu der hohen Fluktuation dieses Personals aufgrund vorzeitiger körperlicher oder moralischer (Überalterung der beruflichen Fähigkeiten) Abnutzung und schlechter Qualität des Arbeitslebens beitrug. In den 70er und 80er Jahren hielt sich eine stark differenzierte Herangehensweise an die Arbeit mit Personal, obwohl einige Unternehmen gezwungen waren, neue Arbeitsmethoden auf einen breiteren Personalbestand zu übertragen.

Zunächst wird auf die Abhängigkeit der monetären Schätzungen von der Art der Position selbst hingewiesen (z. B. waren die entsprechenden Schätzungen für mittlere Führungskräfte dreimal höher als für Programmierer). Zweitens zeigten sich relativ gesehen für die meisten Berufe und Positionen große Unterschiede im „individuellen Wert“ des Mitarbeiters für das Unternehmen. Abweichungen in beide Richtungen reichen von 40 bis 70 % des offiziellen Gehalts. Die Wertdifferenz für die Firma der besten Manager im Vergleich zum Durchschnitt wurde auf 30.000 $ festgelegt.

Nur sehr wenige Werktypen in der Studie von Schmidt und anderen erwiesen sich als unempfindlich gegenüber den individuellen Bemühungen und Qualifikationen der einzelnen Ausführenden. Dies sind Positionen mit besonders strengen arbeitsrechtlichen Vorschriften und strikter Fluktuation. Darunter zum Beispiel die Positionen von Kassierern in der Buchhaltung von Kapitalgesellschaften.

3. Japanische Erfahrung im Personalmanagement

Es gibt keine allgemeine Managementtheorie, die für alle Zeiten und Völker geeignet ist - es gibt nur allgemeine Managementprinzipien, die japanische, amerikanische, französische oder deutsche Managementsysteme mit ihren eigenen einzigartigen Merkmalen hervorbringen, da sie bestimmte nationale Werte, nationale Merkmale berücksichtigen Psychologie, Mentalität etc. d. Das japanische Managementsystem gilt als das effektivste der Welt und der Hauptgrund für seinen Erfolg ist die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten.

In den letzten Jahren ist das Interesse an japanischen Managementformen und -methoden weltweit gewachsen, da die rasante erfolgreiche Entwicklung der Wirtschaft dieses Landes es ermöglicht hat, eine führende Position in der Welt einzunehmen. Japan ist der weltweit größte Hersteller von Personenkraftwagen; dominiert die Produktion fast aller Kategorien von Massenhalbleiter-Mikroschaltungen; anerkannt als das wettbewerbsfähigste Land der Welt; nimmt eine führende Position bei der Gewährleistung von Alphabetisierung, Sozialpolitik und Lebensqualität ein. Diese und andere Erfolge sind größtenteils auf das hohe Managementniveau zurückzuführen, dessen Gründer Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka und andere waren.

Das japanische Regierungssystem entwickelte sich teilweise unter dem Einfluss lokaler Traditionen, teilweise als Ergebnis der amerikanischen Besatzung nach dem Zweiten Weltkrieg und teilweise als Reaktion auf die Notwendigkeit, Armut und Verwüstung nach dem Krieg zu bekämpfen.

Der Entstehungsprozess des japanischen Managements wurde von amerikanischen Managementideen beeinflusst. So ist die wichtigste Idee des japanischen Managements, dass ein Mitarbeiter sein ganzes Leben lang in einer Firma arbeiten sollte, amerikanischen Ursprungs, aber in Japan hat diese Idee eine enorme Wirkung.

Das japanische Management verwendet ständig die nützlichsten Managementkonzepte der westlichen Länder, ihre Methoden und Techniken, passt sie an ihre nationalen Besonderheiten an, bewahrt und stärkt dadurch ihre Werte und trägt zur Etablierung eines besonderen Denkstils und Methoden bei, die nur Japanern eigen sind Manager.

Das japanische Managementmodell basiert auf der Philosophie „Wir sind alle eine Familie“, daher besteht die wichtigste Aufgabe japanischer Manager darin, normale Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, dass Arbeiter und Manager eine Familie sind. Unternehmen, denen dies gelungen ist, waren die erfolgreichsten. Umfragen unter Mitarbeitern des weltberühmten Unternehmens "Sony Corporation" haben gezeigt, dass 75-85% der Befragten sich als ein "Team" betrachten, eine verstärkte gemeinsame Aktion, von der alle Mitglieder profitieren.
Die Japaner nennen die Organisation „uchi“, was „Heim, Familie“ bedeutet, und sind davon überzeugt, dass man sein Weltbild ändern, sich scheiden lassen, seinen Nach- und Vornamen ändern kann – man kann nicht nur die Firma wechseln.

Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter, die lange zusammenarbeiten, eine Atmosphäre der Selbstmotivation und Selbststimulation schaffen. Gleichzeitig hat das Management hauptsächlich beratenden Charakter – unter diesen Bedingungen sollte man die Aufgabenbereiche der einzelnen nicht zu klar definieren, weil jeder bereit ist, das Notwendige zu tun.
In jedem Team gibt es ein klares und verständliches Ziel, das die Mitarbeiter des Unternehmens zu einem Team von Gleichgesinnten vereint, die darauf eingestellt sind, die zentrale Aufgabe zu lösen, das Ziel zu erreichen, dem alles untergeordnet ist.

Jeder japanische Mitarbeiter identifiziert sich sehr stark mit der Firma, in der er arbeitet, und ist von seiner eigenen Bedeutung und Unverzichtbarkeit für sein Unternehmen überzeugt. Es ist kein Zufall, dass das Wort „Beruf“ für die Japaner mit Arbeit gleichgesetzt wird, sondern praktisch die Organisation (Firma) bedeutet, in der sie arbeiten: Ein japanischer Arbeiter nennt auf die Frage nach seinem Beruf die Firma, in der er arbeitet.

Das japanische Managementsystem versucht, die Identifikation des Arbeiters mit der Firma zu stärken, bis hin zu Opfern im Namen der Firmeninteressen: Mitarbeiter japanischer Unternehmen nehmen sich selten einen Ruhetag oder einen freien Tag, arbeiten bedingungslos Überstunden, nehmen keinen voll bezahlten Urlaub in Anspruch, weil sie glauben, dass sie sonst keine ausreichende Loyalität gegenüber dem Unternehmen zeigen.

Gebunden durch verschiedene Verpflichtungen in Bezug auf das Unternehmen und unter Berücksichtigung verschiedener materieller Anreize kann ein Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen, ohne den Hauptteil der Privilegien zu verlieren, oder die Arbeitsintensität reduzieren, aus Angst, von anderen umgangen zu werden, auf weniger übertragen prestigeträchtiger Job usw.

Infolgedessen gibt es in japanischen Unternehmen fast keine Mitarbeiterfluktuation und laut Statistik nur 25 Abwesenheitstage pro 1.000 Arbeitnehmer in der Automobilindustrie (in den USA - 343 Tage, dh 14-mal mehr).

Indem es jedem Mitarbeiter ständig suggeriert, dass sein persönliches Wohlergehen von den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit abhängt, und indem es materielle und geistige Anreize verwendet, einschließlich beträchtlicher Zahlungen an Mitarbeiter für soziale Zwecke, erreicht das japanische Management eine hohe Arbeitsintensität und Produktivität.

Um japanisches Management zu verstehen, ist es wichtig, das Verhalten von Japanern in einer Gruppe zu betrachten. In Japan gibt es das Konzept der "Gewichte", d.h. „Ehrenpflicht“, die von dem Einzelnen verlangt, sich an die entsprechenden Verhaltensregeln zu halten, die durch seine Rolle in der Gruppe bestimmt werden. Diese Regeln ändern sich, wenn der Einzelne von einer Gruppe zur anderen wechselt (Familie, Schule, Universität, Mikrogruppen der Organisation, in der er arbeitet).

Die „Ehrenpflicht“ kann ein Einzelner nur erfüllen, indem er seinen eigenen, streng definierten Platz einnimmt (was dem konfuzianischen Grundsatz „Jedem seinen Platz“ entspricht) und Loyalität gegenüber der Gruppe zeigt, d.h. ihr Verhalten sozialen Zielen unterzuordnen. Dementsprechend wird das Verhalten des Einzelnen nicht nach abstrakten Kriterien von Gut und Böse bewertet, sondern nach seinem Beitrag zur Gruppenaktivität, seinem Nutzen für die Gruppe.

Gruppentraditionen haben das Verhalten der Japaner innerhalb und außerhalb der Gruppe geprägt. Ihr Verhalten außerhalb der Gruppe ist von Isolation und Kontaktlosigkeit geprägt, aber in ihrer Gruppe, in einem Umfeld etablierter Beziehungen und Verbindungen, sind die Japaner bereit, jedem zu helfen. Laut Umfragen fühlen sich 70 % der Japaner verpflichtet, sich eng an den Angelegenheiten ihrer Freunde zu beteiligen (in den USA – 45 % der Einwohner, in England – 36 %, in Deutschland – 31 %, in Frankreich – 12 % und in Russland - 6%).

Das Hauptprinzip der Gruppe ist "Halte deinen Kopf unten", dh. sein wie die anderen. Die Gruppe selbst kann die Priorität von jemandem erkennen, aber der Mitarbeiter sollte sich nicht darum bemühen. Das Wachstum der Arbeitsindikatoren ist notwendig, aber wenn jemand aus der Gruppe bessere Ergebnisse erzielt hat, wird dies als eine Leistung der Gruppe angesehen.

Ein wichtiger Bestandteil des japanischen Managements ist das System der lebenslangen (oder langfristigen) Beschäftigung und Betriebszugehörigkeit. Die berufliche Beförderung in Japan hängt in erster Linie vom Alter und der Betriebszugehörigkeit ab, und dann werden alle anderen Qualitäten berücksichtigt. Ein Mitarbeiter, der zu einem anderen Unternehmen wechselt, verliert seine Betriebszugehörigkeit und beginnt von vorne. Arbeitnehmer, die den Arbeitsplatz wechseln, werden in Bezug auf Löhne, Sozialleistungen und Renten diskriminiert; Sie werden als Menschen zweiter Klasse behandelt.

Eine wichtige Methode, die Bindung der Mitarbeiter an das Management und das Unternehmen als Ganzes zu stärken, ist die Förderung einer intensiven Kommunikation untereinander, die sich in verschiedenen Formen ausdrückt. So starten beispielsweise alle Mitarbeiter jeden Tag, außer samstags und sonntags, mit körperlichen Übungen und dem Singen der Firmenhymne in den Tag. Danach rezitieren alle Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig von ihrer Position, die an den Wänden angebrachten Gebote, die sich hauptsächlich an harte und gewissenhafte Arbeit, Gehorsam, Fleiß, Bescheidenheit und Dankbarkeit richten.

Japanische Firmen feiern jährlich den „Firmengründungstag“, der der Unternehmensführung Gelegenheit bietet, die Idee der „Interessengemeinschaft“ zwischen Unternehmern und Mitarbeitern in die Praxis umzusetzen.

Die Tätigkeitsnorm für einen japanischen Manager ist die tägliche Anwesenheit am Produktionsstandort, die ständige Kommunikation mit den Menschen, die Lösung aller auftretenden Probleme vor Ort, systematische Gespräche mit Arbeitern und Spezialisten über Möglichkeiten zur weiteren Verbesserung der Produktion und zur Steigerung der Managementeffizienz. Auf alle Beschwerden von Mitarbeitern folgt in der Regel eine sofortige Reaktion des Managements.

Die Werkmeister geben den Arbeitern jeden Morgen Aufgaben, lesen die Zusammenfassung der gestrigen Arbeit vor und erkundigen sich nach dem Wohlergehen der Arbeiter, wissend, dass wenn der Arbeiter krank ist oder sich Sorgen macht, er nicht gut arbeiten kann.

Den Managern in Japan, selbst dem Direktor des Werks, wird kein separates Büro zur Verfügung gestellt, sondern sie werden zusammen mit ihren Kollegen in einem großen offenen Raum ohne Trennwände untergebracht, der mit einfachen und notwendigsten Möbeln ausgestattet ist. Dies soll die Mitarbeiter daran erinnern, dass sie gemeinsam am Erfolg des Unternehmens arbeiten.
Es gibt keine Privilegien je nach Rang oder Klasse, einschließlich der Privilegien zur Nutzung separater Kantinen. Die Manager der Sony Corporation tragen unterschiedslos die gleichen blauen Jacken wie der Rest der Arbeiter; während einer Rezession in der Produktion handelt es sich in erster Linie um reduzierte Löhne. All dies hat enorme wirtschaftliche und moralische Auswirkungen, da sich die Arbeiter mit den Managern und dem Unternehmen verbunden fühlen.

Das japanische Management verwendet auch ein bestimmtes Verfahren für die Einstellung, Beförderung und Schulung von Mitarbeitern. Bei der Einstellung von Absolventen höherer Schulen und Universitäten wird die Schaffung von Arbeiterdynastien gefördert, d.h. Beschäftigung von Kindern und nahen Verwandten von Personalarbeitern. Es ist weit verbreitet, auf Empfehlung eines Mitarbeiters der Firma einzustellen, der für seine Empfehlung verantwortlich ist. Statistiken zeigen, dass die Anzahl der Personen, die auf Empfehlung in Unternehmen eingestellt werden, etwa 45 % beträgt.
Auch die Rotationsreihenfolge in japanischen Firmen ist eigenartig. Anders als in den Vereinigten Staaten, wo eine Person ihr ganzes Leben lang als Vorarbeiter arbeiten kann, wenn es sie und das Unternehmen zufriedenstellt, glauben sie in Japan, dass ein langer Verbleib eines Mitarbeiters in einer Position zu einem Verlust seines Interesses an der Arbeit führt, einem Rückgang in der Verantwortungsebene. Daher ist Personalrotation die Regel und wird oft mit Beförderungen kombiniert.

Die Rotationshäufigkeit hängt von einer Reihe von Umständen ab (Alter, Dienstzeit, Spezialisierung usw.) und kann zwischen 4 und 7 Jahren variieren. Dadurch erwirbt jeder Mitarbeiter 5-6 Spezialitäten und wird zum Generalisten. In vielen Fällen löst dies das Problem der Austauschbarkeit.

Auch das japanische Management zeichnet sich durch Besonderheiten in Form, Höhe und Inhalt der Vergütung aus. Die Löhne werden in erster Linie durch Indikatoren für das Dienstalter und die Arbeitsergebnisse bestimmt. Große japanische Unternehmen bieten Mitarbeitern viele zusätzliche Leistungen: Zuschüsse zur Familienunterstützung, Fahrtkosten zum Arbeitsplatz, medizinische Versorgung, Sozialversicherung und andere Sozialleistungen. Die Gehälter von Führungskräften in Unternehmen sind selten mehr als 7-8 Mal höher als das Gehalt eines neu eingestellten Lehrlings.

Japanische Firmen nutzen ein ganzes System immaterieller (moralischer) Anreize für gute Mitarbeiter: Beförderung; Ausgabe von Prämien, wertvollen Geschenken; Ausstellung von Urheberrechtszertifikaten; Abhalten von Sondersitzungen, bei denen die qualitativ hochwertige Arbeit des Mitarbeiters festgestellt wird; Bereitstellung von Anreizen für den Kauf von Anteilen des Unternehmens; bezahlte Reisen zu den Unternehmen des Kunden (auch ins Ausland); Veröffentlichung von Sonderartikeln in einer unternehmensinternen Publikation (Presse); Organisation von Auswärtsfahrten für Mitarbeiter mit Familie auf Kosten des Unternehmens; Organisation von gemeinsamen Mittagessen der Mitarbeiter mit der Unternehmensleitung; speziell gekennzeichnete Parkplätze etc.

Die Besonderheit des japanischen Managements, das die Psychologie der Menschen und ihren sozialen Status berücksichtigt und es ermöglichte, ungewöhnliche Erfolge in der Industrie zu erzielen, trug zur Verbesserung traditioneller Methoden des Personalmanagements in anderen Ländern mit entwickelter Wirtschaft bei.

4. Merkmale des Personalmanagements in Westeuropa

4.1. traditionelle und innovative Ansätze im westeuropäischen Managementmodell

In letzter Zeit wird die Motivation von Führungskräften mit Hilfe eines variablen oder variablen Vergütungsbestandteils sowohl in Theorie als auch in der Praxis zunehmend weiterentwickelt. Dies hängt mit einer Reihe von Gründen und Umständen zusammen, die in der Weltwirtschaft, der Wirtschaft von Ländern und der Wirtschaft von Unternehmen vorherrschen.

Zweifellos hat die gesammelte reiche Erfahrung in der Vergütung im Produktionssektor zur Theorie und Praxis der Motivation von Managern beigetragen. Die Hauptschwierigkeit bei der direkten Übertragung bestehender Systeme ist die Schwierigkeit, die Managementarbeit zu messen. Eine klare Ausrichtung der Unternehmensstrategie am Unternehmenswert löste gewissermaßen das Dilemma der Ergebnisrechnung von Managementmaßnahmen. Der Wert eines Unternehmens (also der Marktwert) ist derzeit leicht bestimmbar und vergleichbar, aber schwer vorherzusagen. Um Fehler zu vermeiden (unnötige Kosten verursachen oder Arbeitskräfte unterschätzen), konzentrieren sich Firmeninhaber oft auf eine klarer definierte Kennzahl oder schaffen einen bestimmten Rahmen für das „Wertespiel“.

Traditioneller Ansatz besteht darin, eine bestimmte Höhe der monetären Vergütung in Abhängigkeit von der Qualifikation, Position und den Aufgaben des Leiters (statische Indikatoren) und nicht von der Erfüllung der Aufgaben im Laufe der Zeit festzulegen. Dieser Ansatz überwiegt in Unternehmen mit staatlicher Eigentumsstruktur und Unternehmen, in denen der Eigentümer sowohl der Leiter als auch der Manager des Unternehmens ist.

Im ersten Fall ist die Einführung eines zusätzlichen Anreizmechanismus in Form eines variablen Gehalts aufgrund des starren und unflexiblen Staatsapparats und der hauptsächlich nichtkommerziellen Zielvorgabe für Führungskräfte nicht möglich.

Im zweiten Fall, wenn der Eigentümer auch der Manager des Unternehmens ist, fehlt eines der Probleme der Corporate Governance oder der „Manager-Eigentümer“-Beziehung.

Das Gehalt wird in Abhängigkeit von folgenden Parametern festgelegt:

Qualifikationen

Erfahrung in der entsprechenden Position;

Verantwortung für Untergebene

Kompetenzbereiche bei der Verwaltung des Eigentums eines Unternehmens und mehr.

Das Problem zusätzlicher Anreize wird mit Hilfe verschiedener Arten von Privilegien gelöst, die nicht in einem gemeinsamen System zusammengefasst sind (Nutzung von Dienstfahrzeugen, Diensthandys, soziale Infrastruktur des Unternehmens usw.).

Die Hauptaufgabe leistungs- oder ergebnisorientierter Ansatz - um der Führungskraft zusätzliche Motivation zu geben, um Ergebnisse zu erzielen. In diesem Fall kann das Ergebnis sowohl quantitativ als auch qualitativ gemessen werden (Abb. 1).

Reis. 1. Hierarchie leistungsbasierter Vergütungssysteme

Unter „Verhalten“ versteht man die Belohnung für bestimmte Schritte, Eigenschaften, die zum Erreichen des Ergebnisses beitragen. Beispielsweise wird die Schulung von Vertriebsleitern zur Verbesserung ihrer Qualifikationen zweifellos ihre Fähigkeiten zur Kundenkommunikation verbessern. Mit der Aufgabe, den Umsatz zu steigern, ist dies ein gewisser Schritt zum Erreichen des Ergebnisses.

Als quantitativ messbares Ergebnis werden in der Regel Kennzahlen herangezogen, die vom Manager beeinflusst werden. Dies ist eine Abhängigkeit vom Wachstum des Verkaufsvolumens zum Produktionsvolumen für bestimmte Parameter (Zeitintervall, Anzahl der Mitarbeiter).

Der qualitative Parameter ist kein finanzieller Indikator für den Zustand des Unternehmens und eine unabdingbare Voraussetzung für den erfolgreichen Ausgang des Unternehmens. Dies ist die Zufriedenheit der Kunden des Unternehmens oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens.

Es ist wichtig zu beachten, dass der Manager direkten Einfluss auf das „Verhalten“ hat und hier alles in seiner Hand liegt. Das Endergebnis kann durch Dritte oder externe Effekte beeinflusst werden: Marktbedingungen, Unternehmenslieferanten, staatliche Maßnahmen.

Am meisten gefördert und zugleich kritisiert wird heute der Ansatz, der auf dem Wert des Unternehmens (Unternehmens) basiert.

In einigen Unternehmen führte die Anwendung dieser Methode zum Aufblühen des Unternehmens, zur Umsetzung der Strategie, in anderen Unternehmen zu Unternehmensskandalen und Insolvenzen. Tabelle 1 zeigt Management-Incentive-Optionen, die auf die Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichtet sind.

Tabelle 1

Anreize konzentrierten sich auf die Steigerung des Geschäftswerts