Тесни места в изчисляването на производството. Идентифициране на тесните места. Планиране на оптимална производствена или асортиментна програма. Трансформации. Нова организация в магазина ASC1

Пример за описание на бизнес процес

Прост пример за "бизнес процес" е приготвянето на сандвич за закуска. При извършване на описание на процеса има малки тънкости, които е желателно да се спазват. Запознайте се с описанието на процеса на приготвяне на сандвич:

1. Подгответе компонентите;

2. Отрежете парче хляб с нож;

3. Намажете парче блат с масло.

Описанието се изгражда от отделни операции. Всяка операция завършва с определен продукт ( виж таблицата. 3)

Таблица 3 - Пример за описание на бизнес процес

Изисквания за описание на процеса:

1. Описанието на процеса трябва да бъде пълно и кратко. Не трябва да е твърде подробно, подробно. Така например, не е необходимо да включвате в описанието на процеса действия като „вземете нож в ръката си“, „отделете част от маслото с нож“.

2. Описанието на процеса трябва да бъде последователно, без да пропуска важни елементи. Последователността от операции може да бъде изградена и контролирана с помощта на въпроса "защо?"

Например: "Подгответе компоненти" защо? Към „Отрежете парче хляб“

Защо "Отрежете парче хляб"? Към „Намажете парче хляб с масло“.

3. Описанието на всяка операция на процеса започва с глагол в неопределена форма "Cook ...", "Cut off ...", "Spaad ...".

Разрешено е използването на третата форма на глагола: приготвя, нарязва, намазва.

Според Г.С. Алтшулер: „Тясното място“ е работно място, операция (функция, задача), понякога специалист, където се изисква допълнително време, усилия, финанси, материални ресурси. Особеността на тясното място е, че се усеща като неудобство, но малко хора се замислят - каква е причината да съществува? След като се намери такова място, човек може да формулира проблем, но е по-полезно да се формулира противоречие като знак за наличието на бъдещо „силно и красиво решение“.

Когато се описват бизнес процеси, всички бизнес процеси се разделят на четири групи, всяка от които има свои отличителни черти.

Фигура 25 - Групи бизнес процеси

Към групата майорвключват следните бизнес процеси:

1) процеси, които добавят стойност към продукта, който компанията произвежда;

2) процеси, които създават продукт, който е ценен за външен клиент;

3) процеси, чиято пряка цел е генериране на доход;

4) процеси, за които външният клиент е готов да плати пари.

Отличителна черта на основните процеси е, че те участват пряко в изпълнението на бизнес направленията на компанията. В повечето случаи списъкът с основните бизнес процеси е огледален образ на дървото на бизнес линията на компанията. В допълнение към това около основните бизнес процеси определят приходите на компанията. Именно те определят профила на бизнеса, те имат стратегическо значение. В никакъв случай не трябва да се възлагат на външни изпълнители, защото организацията ще загуби своята конкурентоспособност. Именно тези процеси една конкурентоспособна компания трябва да може да изпълнява по-добре от другите в своята индустрия. С функционирането на компанията основните бизнес процеси се развиват или умират в зависимост от търсенето на пазара и стратегията на компанията.

Таблица 4 - Характеристика на основните бизнес процеси

Пример за основните процеси от най-високо ниво за компания, която произвежда и продава дрехи и обувки, е показан на фиг. 3. Материалите за производство на дрехи и обувки са едни и същи - кожа, тъкани и др. Следователно процесът на "закупуване на материали" ще бъде същото за дрехи и обувки: в края на краищата се закупува определено количество материали и след това те се сортират в производството на дрехи и обувки.

Фигура 26 - Пример за основните процеси от най-високо ниво за компания за облекло и обувки

Поддържащи бизнес процеси.За разлика от основния осигуряванебизнес процесите имат други цели и цели. Докато основните бизнес процеси носят пари, като произвеждат продукт и задоволяват нуждите на клиентите, позволяващите процеси поддържат инфраструктурата на организацията. Клиентите не са готови да плащат пари за тях, но тези процеси са необходими, за да съществува компанията.Клиентите на поддържащите процеси обикновено са отдели и служители на организацията, които се наричат ​​вътрешни клиенти при описание на процесите. За предоставяне се считат бизнес процеси като административно и икономическо подпомагане, сигурност, правна поддръжка и др.

Поддържащите процеси включват:

процеси, чиито клиенти са основните процеси, структурни звенаи служители на организацията;

процеси, които поддържат инфраструктурата на организацията.

Активирането на бизнес процеси може да произведе продукти, които са подходящи за продажба на чужд пазар, но тези продукти не са основни, те са вторични или странични продукти. Поддържащите бизнес процеси не са от стратегическо значение. Тъй като компанията продължава да функционира, може да се вземе решение страничен продукт да стане основен продукт. В този случай поддържащият бизнес процес става основен. Съществува и обратна гледна точка – една компания може да изнесе своя поддържащ бизнес процес, ако има други организации във външната среда, които могат да извършват този бизнес процес по-евтино, по-бързо и по-ефективно поради своята специализация и по-голяма компетентност и опит.

Таблица 5 - Характеристики на поддържащите бизнес процеси

Управленски процесисъщо предоставят. Те не са необходими за външен клиент, но са необходими за управлението на компанията, защото именно тези процеси ви позволяват да управлявате компанията, осигурявайки нейното оцеляване, конкурентоспособност и развитие.

Групата за управление включва следните бизнес процеси:

1) процеси, които осигуряват оцеляването, конкурентоспособността и развитието на организацията и регулират текущите й дейности;

2) процеси, чиято пряка цел е да управляват дейността на организацията.

Отличителна черта на процесите на управление е тяхната типична структура. Разликата между процесите на управление се определя от спецификата на управляваните от тях обекти на управление. Например бизнес процесът "Управление на финансите" управлява обекта "пари", бизнес процесът "Управление на маркетинга" управлява обекта "клиент", бизнес процесът "Управление на персонала" управлява обекта "персонал" и т.н.

Таблица 7 - Характеристики на процесите на управление на бизнеса

Фигура 27 - Типична структура на процесите на управление на бизнеса

Всякакви процес на управлениеотговаря на тази диаграма. Ако вземем процеса на „бюджетиране“, тогава етапът на „планиране“ ще се нарича „разработване на бюджетиране“, чийто резултат ще бъдат финансови и оперативни бюджети. Освен това се осигурява изпълнението на бюджетите, отчитат се постиженията и т.н. Ако разгледаме процеса „ Стратегическо управление", тогава първият етап ще бъде извикан" Стратегическо планиране”, чийто резултат ще бъде стратегически план.

Последната група бизнес процеси, която остава да се разгледа е бизнес процесиразвитие.

Бизнес процесите за развитие представляват инвестиционни дейности, при които се полагат усилия днес и се получават резултати след определен период. Какво е проект? Проектът е процес, който се изпълнява веднъж, след което приключва своето съществуване. Заменя се с нов проект и тази ситуация се повтаря многократно.

Таблица 8. Характеристики на процесите на бизнес развитие

Методология за анализ на тесните места

Използваните на практика показатели и техните агрегати като правило са съобразени с условията на конкретно предприятие. Това позволява не само да се идентифицира стратегическият потенциал на предприятието, но и да се определят количествено неговите най-тесни места. Пример за изграждане на структура от показатели въз основа на анализа на "тесните места" на предприятието е даден в табл. 8.1.

Балансирана карта с показатели

В настоящите икономически условия дейността на руските компании обикновено е свързана с повишено ниво на нестабилност във външната среда, значителни рискове и ожесточена конкуренция. В същото време много компании имат доста неясна стратегия на поведение в текущата среда с неясен план за действие за изпълнение на стратегията или като цяло.

Таблица 8.1.Индикатори в системния анализ на "тесните места"

нямам. На този фон по редица субективни и обективни причини компаниите не обръщат необходимото внимание на взаимовръзката на подсистемите „финанси“, „връзки с клиенти“, „вътрешни бизнес процеси“, „обучение и развитие на персонала“. В крайна сметка всичко това не позволява да се разработи рационална икономическа стратегия и да се определят практически методи за нейното прилагане и контрол.

Ако говорим за международната практика и въвеждането на нейните най-добри положителни разработки в руската икономика и управление, тогава един от примерите е използването на мониторинг и разработването и прилагането на балансирана карта с показатели за оценка на ефективността на бизнес субектите, вариращи от ниво предприятие до ниво комплекси, обединени в индустриална система, регионална икономика, национална икономика и други системи за управление на държавата, региона, комплекса, предприятието.

Balanced Scorecard / The балансирана карта с резултати ( SSP/BSC ) ви позволява да преведете стратегическите цели в ясен план за оперативните дейности на отделите и ключовите служители и да оцените резултатите от техните дейности по отношение на изпълнението на стратегията, като използвате ключови показатели за ефективност ( ключ показател за ефективност , KRI ).

Balanced Scorecard е разработена от проучване от 1990 г. на професорите по икономика в Харвард Дейвид Нортън и Робърт Каплан. Проучването е проведено, за да се идентифицират нови начини за подобряване на производителността и постигане на бизнес цели. В своето изследване Нортън и Каплан се ръководят от следната хипотеза: управление чрез финансови показателине предоставя достатъчно информация за вземане на правилни и навременни управленски решения. В резултат на това те разработиха принципно различна система за наблюдение на ефективността и изпълнението на стратегическите цели, наречена „Балансирана карта с показатели“. Още първата публикация на тези разработки получи най-висока оценка: Харвард Business Review нарече Balanced Scorecard най-значимият принос към управленската практика през последните 75 години.

Една компания става успешна само ако се развива системно. В аспекта на управлението понятието "планирано развитие" означава създаване и изпълнение на стратегически планове. На практика изпълнението на стратегическите планове се превръща в най-сериозното изпитание за организацията. Масата от отделни събития и действия на служителите трябва да бъдат координирани по такъв начин, че да постигнат целите, за предпочитане с най-ниски разходи и за възможно най-кратко време. Balanced scorecard е създаден като инструмент за координиране на действията на отделите и служителите за постигане на основната цел на компанията.

Основният принцип на BSC, който до голяма степен стана причина за високата ефективност на тази технология за управление, е, че можете да управлявате само това, което може да бъде измерено. С други думи, целите могат да бъдат постигнати само ако има количествено измерими индикатори, които казват на мениджъра какво точно трябва да се направи и дали той прави това, което прави правилно по отношение на постигането на целта. Системата се фокусира върху нефинансови показатели за ефективност, което дава възможност да се оценят такива на пръв поглед трудни за измерване аспекти на дейност като степента на лоялност на клиентите или иновативния потенциал на компанията.

Авторите на BSC предложиха четири области за оценка на ефективността, които отговарят на най-важните въпроси за успешното функциониране на компанията: за подсистема "Финанси" - каква е идеята на компанията сред акционерите и инвеститорите? "Клиенти" - каква компания виждат купувачите на нейните продукти? „Бизнес процеси“ – кои бизнес процеси изискват оптимизация, върху кои организации трябва да се съсредоточим, кои да изоставим? „Учене и растеж” – какви са възможностите за растеж и развитие на компанията?

Тези четири взаимосвързани и балансирани аспекта събират и анализират данни. Системата включва следните организационни параметри:

• обучение и перспективи за растеж - характеристики на служителите, информационни технологии, мотивация и ориентация;
• вътрешнофирмени процеси - описание на пазара, навлизане на пазара, производство, доставка, обслужване;
• потребителски аспект - пазарен дял, способност за задържане и спечелване на потребители; удовлетвореност на потребителите; рентабилност на потребителите;
• финансов аспект – ръст на приходите, управление на разходите, използване на активи.

Моделът на връзката между направленията на балансираната карта със стратегическите насоки на компанията е показан на фиг. 8.4.

Някои организации добавят пети към четирите по-горе или заменят един от четирите с такъв, който най-добре отразява мисията и стратегията на организацията.

Но за да се избере правилното решение, за всяка подсистема е необходимо да се изберат само тези показатели, които точно улавят същността на стратегията. Paul R. Niven предлага в своите трудове да се изследват редица критерии, използвани за избор на най-подходящите индикатори за стратегията.

Ориз. 8.4.

Едно от многото предимства на BSC е, че принуждава организацията да избира измежду няколко алтернативи. Изборът на цели и инициативи за постигане на стандартите трябва да се обсъди при разработването на картата с резултати. Никъде процесът на труден избор не е толкова очевиден, отколкото при избора на мерки за ефективност. Тези показатели са в центъра на една балансирана система и ще служат като еталон и еталон за цялата организация. Следват критерии за подбор, които опитът и изследванията показват, че са ефективни при оценката и подбора на индикатори.

Линк към стратегия. Този критерий е най-очевидният, но значението му не може да бъде надценено. Картата с резултати е инструмент за превръщане на стратегията в действие чрез показатели за ефективност, които разказват за стратегията. Изборът на показатели за ефективност, които не влияят върху изпълнението на стратегията, може да доведе до объркване и объркване, тъй като служителите ще изразходват ценни ресурси за показатели за ефективност, които не влияят на постигането на общите цели на компанията.

количествен израз. Необходимо е да се намерят количествени оценки на всякакви показатели, дори и тези, които предполагат субективна характеристика на дейността, например оценка на доставчиците: "добър", "задоволителен" или "среден". Освен това всеки специалист ще вложи в тези определения различно значение. Но ако например доставчиците се оценяват по процента на навременна доставка на продуктите, резултатите ще бъдат обективни и недвусмислени. Ако приложите творчески подход, тогава можете да определите количествено почти всички показатели за ефективност.

Наличност. Има показатели за ефективност, които не са били регистрирани в миналото и които са излезли наяве само чрез процеса на разработване на BSC. Няма съмнение, че новите и нетрадиционни индикатори са голямо предимство на BSC, само разходите и ползите, свързани с тяхното определяне, трябва да бъдат изчислени.

Яснота. Потребителите на BSC трябва незабавно да разберат както оперативните, така и стратегическите последици от всеки индикатор.

Баланс. Необходимо е да се избегне ефектът на подоптимизация (т.е. подобряване на един показател за сметка на други). Системата от показатели изисква търсене на оптимални комбинации и вземане на решения за разпределение на ресурсите. Не трябва да се създава ситуация, при която съсредоточаването върху определени показатели реално ще намали конкурентоспособността.

Уместност. Метриките в системата трябва точно да отразяват процеса или целта, която трябва да бъде измерена. Един добър тест е да се определи дали е възможно да се действа по резултатите от даден индикатор. Ако някой аспект от дейността се изпълнява лошо, човек трябва да може да оцени естеството на проблема и да го отстрани. Това може да се демонстрира с помощта на индексите за ефективност, които много организации използват в своите карти с резултати. Индексът е комбинация от няколко отделни показателя, обединени по някакъв признак и представляващи един общ показател за дейността. Индексите могат да дадат много полезна информация, особено когато е необходимо да се включат редица показатели и същевременно да се ограничи общият им брой в Системата. Въпреки това, в целия набор от индикатори не трябва да има повече от пет индекса.

Имайки общо определение. Една балансирана система може да съдържа редица високоспециализирани показатели за ефективност и това е абсолютно правилно, тъй като говори за тази конкретна стратегия. Проблеми възникват, когато в системата са включени индикатори с неясни дефиниции или без дефиниции. Навременната доставка може да е най-важният показател, но какво означава навреме? Важно е да посочите точната стойност на индикатора за активност.

Важен момент е и определянето на необходимия брой показатели за ефективност. Това изисква обективна история за избраната стратегия за четирите компонента на BSC. Историята на стратегията ще изисква пълен набор от ключови резултати (изоставащи индикатори) и двигатели на ефективността (водещи индикатори) в BSC. Често съотношението между тях е едно към едно, но понякога за един краен показател има два фактора на активност. Ако приемем, че тяхното съотношение е едно към едно, тогава BSC ще изисква най-малко осем индикатора, съотношение 1: 2 предполага 12 индикатора. Като се има предвид, че някои цели за ефективност имат повече от един индикатор, броят на индикаторите бързо ще се увеличи до 20 или повече. Повечето практици и консултанти на Scorecard са на мнение, че Scorecard за най-високо ниво в една организация изисква 20 до 25 индикатора. Сравнението с бенчмарка за прилагане на BSC в различни области даде същите резултати. Това обаче не е "желязно" правило; ако са необходими 30 индикатора за оценка на стратегията, то толкова трябва да има в BSC. По същия начин, ако 15 метрики могат да се използват за описание на стратегия, не добавяйте допълнителни метрики само за да запълните празнината.

Като пример, по-долу е даден броят на индикаторите за BSC компонентите за най-високото ниво в организацията:

• Финанси. Три до четири индикатора за очаквани финансови резултати. Организацията трябва да е много ясна относно своите финансови цели и да не включва твърде много параметри.
• клиенти. От пет до осем показателя. Съставът на индикаторите ще бъде продиктуван от покупателната стойност на офертата. Клиентският компонент обикновено има много водещи индикатори.
• вътрешни процеси. От пет до десет показателя. Този компонент идентифицира ключовите процеси, които трябва да бъдат усъвършенствани, за да продължат да добавят стойност към клиентите и тези с финансови интереси в организацията. Процесите могат да обхващат цялата организация и следователно в този компонент има повече индикатори, отколкото в други.
• Обучение и растеж на персонала. Три до шест индикатора. Тези цифри са движещи силитри други компонента. Те често са най-трудните за идентифициране и съгласие.

В рамките на една балансирана система е необходимо да се прави разлика между индикатори, които измерват постигнатите резултати и индикатори, които отразяват процесите, които допринасят за тези резултати. И двете категории показатели трябва да бъдат свързани помежду си, тъй като за да се постигне първият (например определено ниво на производителност), е необходимо да се приложи вторият (например да се постигне определено използване на производствения капацитет).

Системата BSC обхваща всички структурни звена на организацията и осигурява тяхното съвместно и координирано функциониране.

В опит да постигне целите си, една организация може да използва редица технологии за управление, например да интегрира BSC с други системи. Въпреки това, за успешно функциониранеСистемата за балансирани показатели изисква обективна и пълна първична информация за правилната и бърза оценка на всеки установен индикатор. Прилагането на балансирана карта с показатели е процес, който не се състои в разработването на стратегия, а в нейното изпълнение изисква ясно формулирана стратегия.

Пример за свързване на индикатори със стратегически цели е даден в табл. 8.2.

Формирането на ключови показатели за всеки компонент на стратегията трябва да започне от средните мениджъри (групи, отдели, центрове за отговорност). За целта е наложително да се определи кой ще отговаря за тяхното изпълнение.

Таблица 8.2.Фирмена балансирана карта с показатели

nie. Списъкът с индикатори за всяка от избраните групи трябва да бъде възможно най-подробен. Например, изпълнителен директоротговаря за оценъчните показатели „удовлетвореност на акционерите (собствениците)”. В резултат на това в общия списък с показатели могат да бъдат включени няколкостотин показателя за ефективност. След това от общия списък трябва да изберете онези показатели, които наистина са необходими за управление на ръководството и ще ви позволят да оцените степента на постигане на вашите цели, а не просто да бъдат контролирани „за информация“. За такъв подбор може да се сформира експертна група. По правило той трябва да включва ръководители на отдели и отдели. Тяхната задача е да характеризират всеки от показателите по критерии, например:

• 1) дали показателят отразява степента на постигане на стратегическите цели на компанията;
• 2) дали дефиницията на този или онзи показател е ясна и недвусмислена. На първо място, индикаторът трябва да е ясен за онези мениджъри, които ще трябва да вземат решения въз основа на него;
• 3) дали индикаторът е полезен за вземане на решения.

В резултат на това трябва да се разработи списък (система) от ключови показатели за ефективност на компанията (Таблица 8.3).

В бъдеще прилагането на този подход към анализа на дейността на компанията включва установяването на критерии за оценка на избраните показатели.

Използването на дейността BSC позволява на системата за управление да се свърже стратегически плановес оперативна. Мониторингът на ключовите показатели и анализът на идентифицираните отклонения осигурява обратна връзка и допринася за разработването на коригиращи действия.

Контролът в контролната система включва не само сравняване на плана и факта, но и обяснение на причините за отклонението. Контролът е насочен не към намиране на виновното лице, а към идентифициране на причините, довели до това отклонение. Понякога неизпълнението на планираните цели носи на предприятието много по-малко загуби, отколкото тяхното 100% изпълнение. Например, ако поради непредвидено влошаване на пазарните условия действителните продажби започнаха да намаляват, тогава изпълнението на производствения план със 100% ще доведе до загуби, тъй като в склада има излишък от готови продукти, който не е нищо повече от мъртъв оборотен капитал, които намаляват реалното ниво на рентабилност на предприятието.

Таблица 8.3.Система от ключови показатели за ефективност на компанията

По този начин контролът в системата за контрол се състои в сравняване на планираните и действителните стойности със ситуацията, която се развива на пазара. В стратегическия контрол въпросът за изпълнението на плана се формулира по следния начин: „Икономически целесъобразно ли беше изпълнението (неизпълнението) на плана в днешните условия или не?“ В същото време икономическата осъществимост се разбира като приближение към набора стратегическа цел.

Например, ако постигането на определено ниво на възвръщаемост на инвестирания капитал е избрано като стратегическа цел, тогава е необходимо да се разбере до какво води например увеличаването на запасите от готова продукция или вземанията при едновременно увеличение на оборот спрямо плана. Ако възвръщаемостта на инвестирания капитал се увеличи, тогава такова отклонение трябва да се приветства.

• URL: fd.ru

Удобно е производственият капацитет на отделните етапи да се сравнява графично, като се изгради диаграма на капацитета на отделните участъци, цехове, наречена профил на производствения капацитет. Такава диаграма дава визуално представяне на съотношението на производствените мощности на отделните етапи, тесните места в производството и резервите (фиг. IX.4). При определяне на пропорционалността на мощностите според границите на производство е препоръчително да се вземе капацитетът на водещото оборудване (участък, цех), за който е зададен капацитетът на цялото съоръжение (или връзка), на единица (или 100 %), а капацитетът на всички останали да се изрази като коефициенти, изчислени спрямо тази база.

В резултат на изчисленията се определя степента на натоварване на наличното оборудване, тесните места в производството и обектите за разработване на офис технически събития.

Рентабилност на приложението прогресивна системасе обяснява с факта, че с увеличаване на производителността постоянната част от цеховите разходи (отопление, осветление, поддръжка на апарата) остава почти непроменена, следователно делът на тези разходи за продукт (устройство) намалява, което значително намалява неговата цена . Такива заплати се разрешават от директора на предприятията временно само при тесни места в производството.

Авторите предлагат метод за изчисляване на производствените мощности на компютър, унифициран за различни цехове. Използването му осигурява повишаване на точността и ефективността на изчисленията на капацитета, ви позволява своевременно да идентифицирате тесните места в производството и да планирате равномерно натоварване на производственото оборудване.

Мерки за отстраняване на тесните места в производството.

Елементите a / D "и a 1" 1 характеризират мерки за премахване на тесните места в производството и съответстват на кодовете на седмата колона на формуляр 9A.

Елементите a / D "" и a / d "" се попълват програмно при издаване на формуляр 10A за печат при елиминиране на производствени затруднения

Данните от формуляри 13, 14 помагат да се очертаят по-добре мерките за премахване на тесните места в производството, да се определят разходите за тяхното прилагане. Те имат за цел да използват наличните възможности в предприятието за увеличаване на продукцията.

Трябва да се отбележи, че информацията може да се използва на всички нива на управление на производствените и икономическите дейности на производствения обект. По-специално, той може да се използва за планиране на обема на капиталовите разходи за премахване на тесните места в производството, за определяне на обекти за подаване на поръчки за дълготрайни активи и др.

Премахването на тесните места в производството може да се постигне чрез следните дейности

Премахването на тесните места в производството има свои собствени характеристики и се извършва по определени правила, дължащи се на естеството на събитието.

Резултатите от изчисленията, получени във формуляр 10, се анализират, идентифицират се тесните места и се очертават организационни и технически мерки за отстраняването им, които се въвеждат във формуляр 9А (Основни мерки за отстраняване на производствените тесни места).

Данните от масива на формуляр 10 се използват за определяне на коефициента на натоварване на оборудването, като се вземат предвид мерките за премахване на производствените затруднения и броя на единиците излишно (липсващо) оборудване. От документите на масива на формуляр 10А, всички части (продукти) обработени

При съставяне на краткосрочна производствена програма се установява количеството и асортимента на продуктите и услугите. За да направите това, трябва да знаете тесните места на производството и маркетинга.

Опитът на САЩ през 20 век. ясно показа, че дълбокият новаторски двигател, сърцевината на самозадвижването на възпроизводството е разчитането на човека като производител и потребител на целия наличен спектър от материални и духовни богатства. Американската икономика първа премина към динамична формула на съвкупността от дейности – перспективни (иновативни) потребности. Последните са тези нужди, за които в момента няма съответни продукти или услуги на пазара. Те възникват в тесните места на производството и потреблението и служат като насока за избор на приоритетите на иновативното развитие.

Основното при изготвянето на тези отчети е да информират ръководителите за случаи на отклонения на определени производствени резултати от планираните показатели. По този начин счетоводният анализатор помага да се анализират производствените резултати и да се идентифицират слабите места в производството, като не се отделя време на онези операции от производствения процес, които се извършват в съответствие с плана, но се концентрира вниманието на ръководството върху тесните места в производството.

Резултати от поставените задачи Кандидатът се приканва да формулира задачите, които длъжността му поставя, за които се предвижда да бъде в резерва. Степента на пригодност на кандидата за позиция се определя от степента на познаване на проблемите и тесните места на производството, както и от способността да се види иновативни възможностипроизводство. Анализът на възложените задачи трябва да се извършва от опитни експерти.

Изпълнението на тези поръчки изисква използването на 35% от капацитета на предприятието, което не само надвишава максималните му възможности, но допълнително натоварва тясното място на производството - обработката на детайли на металорежещи машини, извършвана в условията на недостиг на машини. оператори.

На първия етап, т.е. в периода на организационна подготовка, се създават творчески групи, определят се програмата и методите на работа. Вторият етап включва събиране на данни, характеризиращи състоянието на организацията на труда на всеки производствен обект, тяхната обработка и анализ и определяне на резервите. На този етап се идентифицират тесните места в производството, установява се значението и последователността на разработване на мерките.

Отправната точка на рационализаторската дейност е тематичното планиране. Тематичният план за изобретяване и рационализация се създава по време на обсъждането на тесните места в производството. За изграждане на северния тръбопровод тематичен планобикновено има следните участъци от работа по икономично подреждане подготвителни и изкопни работи товарно-разтоварни и транспортни работи, снегопочистващи работи заваръчни и монтажни работи изолационни и полагащи работи работи по баластиране и фиксиране монтаж на армировъчни възли, работа по прочистване и тестване на оборудване ремонт други работа.

Както вече беше отбелязано, стойността на производствения капацитет се определя в началото и в края на изчисления период, през който производителността на труда, а оттам и трудоемкостта на производствените продукти, не остават постоянни. В края на изчисления период интензивността на труда трябва да бъде по-малка, отколкото в началото. Следователно прогресивната норма на вложения труд, включена в изчисляването на мощността в края на изчисления период, също трябва да бъде по-малка. Това намаляване на интензивността на труда чрез планирания коефициент на увеличение на производителността на труда се осигурява от цехове, секции и групи оборудване в съответствие с плана за подобряване на дизайна на продукта, технологичните процеси и организацията на производството. В този случай основното внимание трябва да се обърне на разработването на мерки за намаляване на интензивността на труда в тесните места в производството чрез затягане на стандартите за интензивност на труда за детайлни операции, които възпрепятстват производството на продукта.

В статията е разгледан метод за анализиране и елиминиране на тесни места в технологични, логистични и организационни бизнес процеси. За изследване на технологични, логистични и организационни бизнес процеси се прилага подходът на многоагентните процеси за преобразуване на ресурси. Необходими са все повече изчислителни ресурси за моделиране на процесите на преобразуване на ресурси. В тази връзка е уместно да се идентифицират и използват нови принципи за конструиране и анализиране на многоагентни модели на процеси за преобразуване на ресурси. Методът за анализ и елиминиране на тесните места в процеса на преобразуване на ресурси с множество агенти се основава на интегрирането на модела на процеса на преобразуване на ресурсите, оперативен анализ на вероятностни мрежи, многоагентен подход и експертни системи. Методът за анализиране и елиминиране на тесните места на процеса на преобразуване на ресурси с множество агенти е програмно внедрен в автоматизирана системапроизводство на металургични продукти.

автоматизирана информационна система

технологични операции

процес на преобразуване на ресурси

тясно място

мултиагентно моделиране

1. Аксенов К.А., Аксенова О.П., Ван Кай. Планиране на портфолио от проекти в строителството на базата на многоагентна симулация // Вестник на Санкт Петербургския държавен политехнически университет № 6 (162) 2012 г. Информатика. Телекомуникации. контрол. Санкт Петербург, с. 171–174.

2. Аксенов К.А., Антонова А.С., Спицина И.А., Сисолетин Е.Г., Аксенова О.П. Разработване на автоматизирана система за анализ, моделиране и вземане на решения за металургично предприятие на базата на многоагентен подход // Автоматизация в индустрията. – М., 2014. – № 7. – С. 49–53.

3. Аксенов K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. Решаване на проблема с планирането на портфолио от проекти и анализ на тесните места в бизнес процес на базата на мултиагентно моделиране и метода на критичния път // Съвременни проблеминаука и образование. - 2014. - № 2; URL: www..04.2014).

4. Аксенов К.А. Модел на мултиагентния процес на трансформация на ресурси и системен анализ на организационни и технически системи. // Бюлетин за компютърни и информационни технологии. - 2009. - № 6. - С. 38–45.

5. Бородин А.М., Мирвода С.Г., Поршнев С.В. Анализ модерни средстваПрототипиране на език за програмиране // Софтуерно инженерство. - 2014. - № 12. - С. 3–10.

6. Бородин А.М., Мирвода С.Г., Поршнев С.В. Характеристики на корпоративното тестване за устойчивост на грешки информационни системиМетод за генериране на отказ // Съвременни проблеми на науката и образованието. - 2014. - № 5. - URL: www..02.2015).

7. Литвин В.Г., Аладишев В.П., Винниченко А.И. Анализ на производителността на мултипрограмни компютри. М.: Финанси и статистика. - 1984. - 159 с.

8. Томашевски В., Жданова Е. Симулационно моделиране в среда на GPSS. М.: Бестселър. - 2003. - 416 с.

9. Аксьонов К.А., Биков Е.А., Аксьонова О.П. Приложение на многоагентна симулация за подпомагане на вземането на решения в строителна корпорация и нейното сравнение с метода на критичния път // Приложна механика и материали томове. 278-280 (2013) Trans Tech Publications, Швейцария. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. стр. 2244–2247.

Съществуващите методи за анализ и симулация на технологични, логистични и организационни бизнес процеси често срещат обекти, в които броят на елементите надхвърля стотици. В тази връзка, за провеждане на симулационен експеримент на такива модели са необходими все повече изчислителни ресурси и компютърно време. Технологичните, логистичните и организационните бизнес процеси се отнасят до процеси на трансформация на ресурси. Спецификата на тези видове процеси е наличието в техния състав на подпроцеси (операции) за вземане и съгласуване на решения, подпроцеси или контролни елементи, вземащи решения (DM). За да се формализират моделите и сценариите за вземане на решения за вземане на решения (управление и координация), тази статия предлага да се използва апаратът на мултиагентни и експертни системи. В тази връзка задачата за разработване на нов метод за анализиране и елиминиране на тесните места в многоагентните процеси за преобразуване на ресурси (MPPR) е спешна задача.

Метод за анализиране и елиминиране на тесните места в процеса на преобразуване на ресурси с множество агенти

Нека разгледаме два основни елемента на процеса MPPR (операция и агент), използвани за анализиране и премахване на тесните места в корпоративните процеси (технологични, логистични, организационни бизнес процеси). Като теоретична основа на метода се използва оперативният анализ на вероятностните мрежи.

За да оцените ефективността на операцията Op на процеса MPR, вземете предвид следните параметри: средната опашка от заявки за операцията QOp_av, средното работно натоварване на операцията UOp_av, проста операция поради липсата на средства PMechOp, проста операция поради липсата на входни ресурси PResOp:

,

,

където ТЕНД- време за наблюдение (продължителност на интервала за наблюдение на процеса),

н- брой изпълнения на операцията оппо време на наблюдението ТЕНД,

ГОРНА ЧАСТ- продължителността на операцията оп,

Такт- единица време,

Броя_мех_отключване- броя на паричните единици, които не са блокирани по време на изпълнение на текущи операции,

Броя_мех_използване- броя на единиците средства, необходими за започване на операцията оп,

Броя_Рез- текущият брой ресурсни единици,

Броя_Res_в- броя на ресурсните единици, необходими за стартиране на операцията оп.

Подобно на оценката на опашката се оценява средното състояние на ресурсите (както вход, така и изход във връзка с определена операция или правило на агент). За да оцените използването на инструмента в операциите на процеса, помислете за средното натоварване на инструмента UMech_av:

,

където Count_Mech_Lock - броят единици на инструмента, заключени по време на изпълнение на текущи операции,

Count_Mech - общ брой механични единици.

Ще анализираме статистиката за функционирането на агента въз основа на средната опашка от заявки към агента QAg_av и средното натоварване на агента, обработващ заявките UAg_av:

,,

където - оператор за обработка на приложения (създаване, изтриване или блокиране (включително промяна на параметри) на приложение),

AgSolutIf - условия на агент "Ако",

AgSolutThen - условия за агента "До".

Нека представим правилата за анализиране на параметрите на процеса на MPR и елиминиране на тесните места (правилата за промяна (сгъване / разширяване)) под формата на диаграми за търсене на решения (Фигура 1). Върховете на графиката имат следните обозначения: 0 - нулева стойност, M - малка стойност, C - средна стойност, B - висока стойност на съответния обект на графиката (опашка, работно натоварване или време на празен ход). Пунктираните линии на преходите на графиката съответстват на решенията за опашките с нулев и малък ред за операцията, плътните линии съответстват на решенията в останалите случаи.

В резултат на експеримента се формира статистиката за изпълнението на операциите, функционирането на агентите, изразходването и формирането на ресурси и заявки и използването на средства в операциите на процеса на MRM. Въз основа на резултатите от анализа на експериментите се диагностицират тесните места и се взема решение за свиване/разширяване на процеса на MPR (елиминиране на тесните места). Критерият за спиране на метода за анализ и премахване на тесните места в процеса на преобразуване на ресурси е да се намали времето за изчакване до приемливи стойности за всички блокове.

Промяната на MPR процеса се извършва чрез следните действия: или чрез изтриване на операция, или чрез добавяне на паралелна операция; добавяне/премахване (увеличаване/намаляване на количеството) на средствата, използвани от операцията(ите); увеличаване / намаляване на размера на ресурсите; добавяне или премахване на правило за агент, изтриване на агент.

Фиг. 1. Диаграми за търсене на решения за прилагане на правилата за анализ и премахване на пречките в процеса на MPPR

Методът е програмно реализиран в автоматизираната система за производство на металургични продукти (АС ВМП). Предварителният етап на метода е създаването и усъвършенстването (модифицирането) на процесния модел на предприятието в модула за създаване на процесни модели (PMS). Фигура 2 показва блок-схема на метода за анализиране и елиминиране на тесните места в процеса на MPR. Използвани съкращения на фигурата:

IM - модул за интеграция на модела;

KZ - модул конструктор на заявки;

OPP - модул за оптимизиране на процесите в предприятието;

SMP - модул за създаване на модели на процеси;

TBPI е типичен постоянен бизнес процес на металургично предприятие за промяна на производствените процеси.

Ориз. 2. Обща схема на метода за анализиране и елиминиране на пречките на процеса на преобразуване на ресурси с множество агенти

Помислете за основните стъпки на метода. Предложеният метод се състои от следните етапи (номериране на етапите в съответствие с номерирането на блоковете на фигура 2).

1. Ако моделът на корпоративния процес е бил изграден преди това в SMP модула, преминете към следващия етап. При изграждането на симулационен модел на корпоративен процес (в SMP модула) се изграждат следните подмодели:

1) генериране на обекти (единици продукция (PU) / проекти / поръчки), такъв обект в модела MPRM може да бъде представен като екземпляр на приложение (транзакция) с набор от атрибути;

2) процесите на преминаване на обекти (технологични, логистични и организационни бизнес процеси, свързани с обработката на единици продукция на агрегати и оборудване, транспортирането на неизползваната единица и изпълнението на поръчки / етапи на проекта / производствени операции), в моделът MPPR, маршрутът за обработка на приложението се формира от верига от блокове, състояща се от конвертори (операции и агенти);

3) доставка на консумативни ресурси (суровини, материали и полуготови продукти), в модела MPPR маршрутът за доставка на ресурси се формира от верига от блокове, състояща се от операции и агенти;

4) работата на средствата (машини, оборудване, агрегати, транспорт, персонал).

2. За да се актуализира моделът за текущите процеси на предприятието в модула OPP, първо е необходимо да се актуализират стойностите на променливите на модела чрез взаимодействие с модулите KZ и IM.

4. Планиране на експеримента в съответствие с поставените хипотези. Изготвянето на план за експеримент се състои в избора на такива входни (контролирани) параметри на модела, чиито стойности имат най-голямо влияние върху стойностите на изходните (оценени) параметри на модела.

5. Симулационните експерименти се провеждат в OPP модула. Експериментите се провеждат според плана на експериментите, докато се намери оптимално или ефективно решение.

6. При диагностициране на тесни места се анализират следните параметри на MPR процеса:

1) степента на използване на операцията, средствата, агента;

2) средното време на заявката в опашката за операцията, агент;

3) престой поради липса на средства и/или входящи ресурси. За да се оцени динамиката на операцията и агента, се анализира средната опашка от заявки за операцията, агента, както и средното състояние на ресурсите.

7. В резултат на експеримента се формира статистиката за изпълнението на операциите, функционирането на агентите, изразходването и формирането на ресурси и приложения и използването на средства в операциите на процеса на MRM. Въз основа на резултатите от анализа на статистиката на експериментите се диагностицират тесни места и се взема решение за промяна (сгъване/почистване) на процеса на MPR. На този етап се извършва изборът на оптималното решение.

Критерият за спиране на метода може да бъде и намаляване на времето за изчакване до приемливи стойности за всички блокове на модела. Този етапе насочен към решаване на проблема с паралелизиране на паралелни процеси във времето за производство на единици продукти, включени в поръчката (поръчките) (в блоковете на симулационния модел могат да възникнат ситуации с паралелна обработка на приложения).

8. Ако оптималното решение е намерено на предишния етап, преминете към 12-ти етап, в противен случай към 11-ти (вижте Фигура 2).

9. Ако оптималното решение не е намерено на етап 9, тогава експерименталният план се коригира и се извършва преход към етап 5.

10. Ако на етап 9 е намерено оптимално решение, тогава се правят препоръки за промяна на процеса. Този етап инициира стартирането на TBPI за подобряване на корпоративния процес (технологичен, логистичен, организационен бизнес процес), за да се премахнат тесните места.

Методът е тестван върху задачата за балансиране на ресурсите на бизнес процесите.

Заключение

Задачата за разработване на метод за анализиране и елиминиране на тесните места в многоагентния процес на преобразуване на ресурси се решава в резултат на интегрирането на оперативен анализ на вероятностни мрежи, многоагентен подход, модел на процеса на преобразуване на ресурси и апаратура на експертни системи. Разработени са правила за анализиране и елиминиране на тесни места (правила за промяна) на процеса на преобразуване на мултиагентни ресурси въз основа на диаграми за търсене на решения. Методът е програмно реализиран в автоматизирана система за производство на металургични продукти.

Работата е извършена по договор № 02.G25.31.0055 (проект 2012-218-03-167) с финансовата подкрепа на Министерството на образованието и науката на Руската федерация.

Рецензенти:

Поршнев С.В., доктор на техническите науки, професор, ръководител на катедрата по радиоелектроника на информационните системи, Уралски федерален университет на името на V.I. първият президент на Русия Б.Н. Елцин, Екатеринбург;

Доросински Л. Г., доктор на техническите науки, професор, ръководител на катедрата по теоретични основи на радиотехниката, Уралски федерален университет. първият президент на Русия Б.Н. Елцин, Екатеринбург.

Библиографска връзка

17. Анализ на възникващи тесни места в предприятието.

Задачата на оперативното планиране на производствената програма е да се определи асортиментът и обемът на продуктите. За да направите това, трябва да знаете следната информация:

1) цените на продуктите;

2) производствени разходи;

4) налични производствени мощности.

Проблеми с планирането производствена програма

се определя основно от вида и броя на тесните места в производството. Освен това са важни възможните алтернативни технологични процеси. Говорим за инсталираното оборудване и интензивността на използването му в производствения процес.

Съществуват различни подходи за планиране на производствената програма.

Има три основни подхода в предприятието:

а) Няма тесни места.

Тъй като няма тесни места, всички продукти могат да бъдат произведени.

б) Наличие на едно тясно място.

Да приемем, че е установено, че има едно тясно място в предприятието. Необходимо е да се разграничават случаите на единствения и възможен алтернативен технологичен процес.

Ако променливите разходи за единица време са еднакви за всички продукти, тогава трябва да проверите дали сумите на покритие са положителни за всички продукти и процеси или са отрицателни за определени комбинации от продукти и процеси.

Ако приходите от продажби и променливите разходи за единица продукция, а оттам и размерът на покритието, са известни, тогава оптималната производствена програма може да се формира на етапи.Фокусирането върху размера на покритието ви позволява последователно да изграждате програмата, ако има само едно тясно място.

в) Наличието на няколко тесни места.

Ако при проверка на програмите за продажби и производство се окаже, че има няколко тесни места в производството наведнъж, тогава е по-трудно да се вземе решение. В този случай трябва да се използват методи за линейно програмиране.

Планирането на оптимална производствена програма не трябва да се извършва изключително от гледна точка на разходите, но трябва да се вземат предвид критериите, ориентирани към печалбата. Данните за изчисляване на общите разходи не са достатъчни за планиране на оптимална производствена програма, тъй като такива изчисления не разделят разходите на променливи и постоянни разходи. Наред с разходите е необходимо да се вземе предвид влиянието на управленските решения върху постъпленията от продажби и размера на покритието. В тази връзка е необходимо да се използват данните от изчисленията на сумите на покритие.

Наличието на едно тясно място може да се обясни с две причини:

а) ако производственият процес е едноетапен, тогава съществуващият капацитет не е достатъчен, за да произведе максимално възможното количество от всички продукти с положителни количества на покритие;

б) ако производственият процес е многоетапен, тогава затруднението възниква само в една област, чийто капацитет не е достатъчен за производството на всички продукти.

Ако предприятието има тесни места, е необходимо да се изчислят относителните суми на покритие за единица време за зареждане на тесни места за отделните продуктови групи. С оглед на това е необходимо да се промени класираната последователност на производство на продукти, за да се постигне оптимална стойност на производствения резултат. Определянето на програмата за продажби и производство, без да се вземе предвид наличният капацитет на тясното място, води до по-ниска обща сума на покритие. Това е грешно решение, тъй като в този случай дружеството губи сумите за покритие.