Стратегически управленски анализ на предприятието на пример. Анализ на стратегията на компанията на примера на Interprof. Теоретични основи на стратегическото управление

ВЪВЕДЕНИЕ

1. Теоретични основи на стратегическия анализ в системата за управление на организацията

1.2. Методи на стратегически анализ

1.3. Моделиране в системата на стратегическия анализ

2. Проучване на стратегическия потенциал на Construction Management LLC

2.1. Финансово-икономическа дейност на организацията

2.2. Характеристики на вътрешната среда на организацията

2.3. Характеристики на външната среда на организацията

3. Предложения за внедряване на ИНСТРУМЕНТИ за стратегически анализ в системата за управление на Construction Management LLC

3.1. STEP анализ на организацията

3.2. SWOT анализ на организацията

заключение

Списък на литературата И ИЗТОЧНИЦИ

приложения

ВЪВЕДЕНИЕ

Новите икономически условия, породени от пазарните трансформации, изискват подходяща управленска парадигма. В резултат на бързата трансформация на руската икономика всички управленски функции, изпълнявани преди това от секторните министерства и ведомства, включително функциите на стратегическо управление, автоматично бяха прехвърлени на ръководителите на предприятията. Нито самите ръководители, чиято задача преди това беше само изпълнението на оперативни функции за организиране на изпълнението на възложените отгоре задачи, нито вътрешната организация на предприятията се оказаха готови за това.

Основната разлика между пазарната икономика е, че тя не работи по задачи, изпратени отгоре, а по искане на потребителите и в съответствие с влиянието на външната и вътрешната среда върху дейността на предприятията. Идеологията на стратегическото управление се различава съществено от идеологията на плановото производство. Стратегическото управление решава по-трудни проблеми на избора обещаващи видовебизнеси с информационно неясни бъдещи пазарни условия и политики по отношение на онези видове бизнеси, които са успешни днес, но които могат да загубят своите приоритети в бъдеще поради промени в социалните нужди и потребителските приоритети. Тези промени имат тенденция да се увеличават и през последните години много предприятия работят в лицето на стратегически изненади, загуба на контрол върху външната среда, забавяне на растежа и ограничени ресурси.

Идентифицираният проблем не намира адекватно решение в научната литература. Много изследователи разчитат на работата на западни експерти, които не са адаптирани към условията на Русия, която върви по свой собствен път към пазарна икономика. В същото време в техните трудове стратегическото управление се характеризира или с ясен акцент върху оперативното и тактическо управление, или се правят опити да се разкрият отделни функции на стратегическото управление и да се формират инструменти за неговото прилагане.

Въпреки това е възможно да се избегне безсистемното управление в обекта на управление само въз основа на комбинация от оперативно, тактическо и стратегическо управление.

Настоящите условия в Русия изискват разглеждане на проблемите за изграждане на методология за управление на предприятието, която би позволила, от една страна, да се опише функционирането на организациите чрез процесите на стратегическо управление; от друга страна, да се покаже вътрешната същност на механизмите на стратегическо управление и факторите, които осигуряват изпълнението на избраните стратегии, в единството на стратегическо, тактическо и оперативно управление.

Особеността на стратегическото управление е, че има много малко рутинни процедури и много креативност, т.е. ролята на изкуството е много голяма. Следователно теорията на стратегическото управление се формира въз основа на обобщаване на практиката за успешно решаване на стратегическите задачи на управлението на компания и въз основа на подчертаване на отделни управленски схеми и твърдения, които показват какво може да се използва за постигане на успешен резултат . С други думи, теорията на стратегическото управление казва, че управлението на една организация може да й помогне да успее на пазара. Теорията на стратегическото управление не казва „прави го по този начин и ще успееш“. Тя казва, че ако действаш по определен начин, можеш да успееш. Поне преди това доведе до успеха на компанията. В същото време теорията на стратегическото управление по-скоро описва без какво ръководството няма да може да се справи със задачите си, отколкото какво гарантира тяхното решение.

Стратегическото управление за много руски предприятия все още е ново, необичайно, но набиращо скорост явление. Ядрото на стратегическото управление е системата от пазарни стратегии, която включва редица взаимосвързани организационни, икономически, правни и трудови мерки, насочени към осигуряване на пазарни предимства на икономическите субекти пред конкурентите.

Изборът и прилагането на рационална система от пазарни стратегии, които осигуряват постигането на основните цели на предприятието, е ключов елемент в дейността на висшето ръководство за осигуряване на икономическа устойчивост и конкурентоспособност на предприятието.

Степента на развитие на темата. Трудовете на известни чуждестранни учени I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Дракър, М. Мескон, Г. Минцберг, М. Портър, А. Дж. Стрикланд, А. А. Томсън, М. Едоус и др., както и руските изследователи Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и др.

Техните трудове се занимават с концепциите за различни стратегии, функциите на стратегическото управление и избора на конкурентни стратегии. Но такива проблеми като разработването и моделирането на механизми за избор на стратегии и тяхното прилагане не са засегнати, а ако са засегнати, то косвено във връзка с изследването на други аспекти на стратегическото управление от авторите.

Напоследък много внимание се отделя на проблемите на дългосрочното планиране и управление на предприятията в научните разработки на B.A. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Вихански, И.Б. Гуркова, Г.Б. Kleiner, E.S. Милнър, М.М. Максимцова, Е.А. Уткин.

Въпреки това, в повечето от тези работи основният акцент при изучаването на системата за управление на предприятието се поставя върху оперативното и текущото управление и спецификата на тяхното използване на микрониво.

Обект на изследването е предприятието Construction Management LLC.

Предмет на изследването е стратегическият анализ на предприятието на примера на "Construction Management" LLC.

Целта на изследването е да се разгледат основните понятия и характеристики на стратегическото управление, както и да се проведе стратегически анализ на предприятие, използвайки примера на Construction Management LLC.

Задачи, решени в хода на работа:

Определяне на теоретичните основи на стратегическото управление;

Анализирайте етапите на стратегическо управление;

Разкриват същността на стратегическото планиране;

Анализирайте стратегическото планиране в предприятието "Управление на строителството" LLC;

Предложете начини за подобряване на стратегическото управление на примера на "Construction Management" LLC.

Структурата на работата: въведение, основна част - три глави, заключение, списък с литература и приложения.

За написването на работата е използвана специална литература за организацията и управлението на предприятието, стратегическото планиране и управление, икономиката: учебници, учебни помагала, справочна информация.

Теоретични основи на стратегическия анализ в системата за управление на организацията

1.1 Същност на основните понятия на стратегическия анализ

Понятието "стратегия" навлиза в терминологията на управлението през 50-те години, когато проблемът за реагиране на неочаквани промени във външната среда придобива голямо значение. Първоначално значението на това понятие не беше ясно. Речниците не помогнаха. следвайки военната употреба, те все още определят стратегията като "наука и изкуство за разполагане на войски за битка".

В момента има много дефиниции на стратегиите. Според В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова „стратегията“ е обща програма от действия, която идентифицира приоритетите на проблемите и ресурсите за постигане на основната цел. Той формулира основните цели и основните начини за постигането им по такъв начин, че компанията да получи една посока на движение.

Има няколко отличителни черти на стратегиите:

1. Процесът на разработване на стратегия не завършва с незабавно действие.

2. Формулираната стратегия трябва да се използва за разработване на стратегически проекти чрез метода на търсене.

3. Необходимостта от стратегия изчезва веднага щом реалният ход на развитие доведе организацията до желаните събития.

4. В процеса на формулиране на стратегия е невъзможно да се предвидят всички възможности, така че трябва да се използва силно обобщена, непълна информация за различни алтернативи.

5. Тъй като процесът на търсене разкрива конкретни алтернативи, се появява по-точна информация.

С други думи, стратегията е неуловима и донякъде абстрактна концепция. По този начин понятието "стратегия" трябва да бъде заменено със системното понятие "стратегическо управление".

Стратегическото управление е процесът на вземане и прилагане на стратегически решения, чиято централна връзка е стратегическият избор, основан на сравнението на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможностите и заплахите на външната среда, в която работи.

Терминът "стратегическо управление" беше въведен в употреба в началото на 60-70-те години. за да се посочи разликата между текущото управление на производствено ниво и управлението на най-високо ниво. Необходимостта от коригиране на тази разлика беше причинена преди всичко от промените в условията на бизнес.

Можем да посочим няколко конструктивни определения, предложени от авторитетни разработчици на теорията за стратегическото управление. Schendel и Hatten го разглеждат като „процес на определяне и свързване на организация с нейната среда, състоящ се в изпълнението на избрани цели и в опит да се постигне желано състояние на връзка с околната среда чрез разпределяне на ресурси, което позволява на организацията и неговите звена да работят ефективно и ефикасно."

1. Анализ на външната среда на организацията ............................................ ....... ...................3

1.1. Анализ на общата среда ............................................. ................. ..............................3

1.2. Анализ на непосредствената среда ............................................. ............. .......................четири

1.2.1. Анализ на индустрията и анализ на конкуренцията ................................. ................. .....четири

1.2.2. Анализ на контактни лица и организации..................................... ... ........десет

1.2.3. Основни стратегически сегменти на организацията ............................................. ...15

2. Анализ на вътрешната среда на организацията ............................................ ....... 23

2.1. Функционален анализ ................................................. .................. ................................23

2.2. Анализ на стойността ................................................. .............................. ...................25

2.3. Ключови моменти, конкурентни предимства и ключови способности на потенциала на организацията .................................................. ........................ 28

3. Формулиране на проблеми................................................. .................. ................................ ......32

4. Разработване на мисията и целите на организацията ....................................... ......... 45

5. Формулиране на стратегически алтернативи и тяхната оценка ..................................... ....54

6. Изпълнение на стратегията ............................................. .........................................................64

7. Стратегически контрол .............................................. ............................................71

Библиография.................................................. ................................................73

1. Анализ на външната среда на организацията

1.1. Анализ на общата среда

АО "Ростех" (клон Уляновск).

Адрес: 432063, Уляновск, Минаева, 44.

Дейности:

Доставка и изпълнение:

консумативи,

Компютри и аксесоари,

офис техника,

Компютърни аксесоари.

Мрежово оборудване, офис пропуск автоматични телефонни централи.

Ремонт и сервиз:

копирни машини,

принтери,

компютри,

Монитори и електрооборудване.

Зареждане на всички видове патрони.

Инсталиране, конфигурация, поддръжка:

компютърни мрежи,

Офисни телефонни централи

Електрическо оборудване.

JSC "Rostec" е официален дилър на компаниите "MV" (офис оборудване) и "Print Rite".

Търговска оферта:

Предлагаме офис техника, компютри, аксесоари и разходни материаликомпании като INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Ремонтирайки и обслужвайки офис техника и електротехника, ние гарантираме качеството на нашите услуги. По време на работа използваме само висококачествени материали и резервни части. Каним тези, които искат да спестят от поддръжката на офис оборудване и електрическо оборудване, без да губят качество.

Разкрито е ново направление за поддръжка на електрообзавеждане.

От 2007 г., като част от реформата на жилищното и комуналното стопанство, е наета електрическа работилница. Основните задачи на енергийната служба на предприятие "Консумативи" са следните:

Осигурете надеждно, непрекъснато и безопасно снабдяване с всички видове енергия.

Ремонт на енергетично оборудване и текуща експлоатация.

Производство на резервни части.

Модернизация на енергийното оборудване.

Работи, свързани с прилагането на енергоспестяващи мерки

Предоставяне на услуги на населението в рамките на реформата на жилищното и комуналното стопанство.

1.2. Анализ на непосредствената среда

1.2.1. Анализ на индустрията и конкуренцията

Изследването на непосредствената среда се извършва чрез анализ на конкуренти, потребители, доставчици, профсъюзи и контактни публики (банки, застрахователни компании), които имат преки бизнес контакти с фирмата. Всъщност този раздел разглежда тенденциите в индустрията, в която работи въпросното предприятие.

За анализ се използва моделът на петте сили на Портър.

Сила 1: Производители на подобни продукти (конкуренция в рамките на индустрията)

OJSC Rostec е на пазара от 10 години. Основната дейност на фирмата включва производство и доставка на лицензиран софтуер, инсталиране на компютърни мрежи:

1) Продажба и модернизация на компютри;

2) Ремонт и поддръжка на компютърна и офис техника;

3) BEST софтуер (счетоводство, икономика, склад, търговия, предприятие), предоставяне на консултантски и инженерингови услуги. През годините на своето съществуване на пазара компанията се превърна в лидер в своята индустрия, като си сътрудничи с многобройни партньори както в Русия, така и в близката и далечна чужбина, въпреки че руският пазар все още е основният за компанията.

В момента има фирми, които се конкурират с компания в подобен бизнес. Те включват:

1. IVVS компютри. Компютърен супермаркет.

Адрес: Уляновск, Л. Толстой, 54

Дейности: компютри и компоненти, комплексна автоматизация на предприятия, модернизация и ремонт, 1C, INFIN-счетоводство, поддръжка на предприятия.

Търговска оферта:

Кредитни лидери;

Налично е почти ВСИЧКО;

Компютри на кредит за 1 час;

DVD акустика;

Pentium IV от 8690 рубли.

Дейност: продажба на компютри, компоненти и офис техника, Поддръжкаи ремонт, монтаж и монтаж на компютърни мрежи, консумативи, компютърно обзавеждане.

Търговска оферта:

Отстъпки за корпоративни клиенти;

тетрадки;

компютри;

монитори;

Мрежов хардуер;

Принтери, скенери;

Непрекъсваеми токозахранващи устройства.

3. CJSC Търговска компания "Elkom" (клон Zavolzhsky)

Адрес: 432072, Уляновск, Уляновск pr-t, 4.

Дейности: персонални компютри, компоненти, копирни машини, компютърно и офис обзавеждане, консумативи, поддръжка, ремонт на компютърна, копирна, офис техника, продажба и отдаване под наем на билбордове.

Търговска оферта:

тетрадки;

Персонални компютри;

монитори;

Принтери, скенери;

Компютърни части;

Офис техника;

Офис обзавеждане.

4. Алфа LLC

Адрес: 432072, Уляновск, бул. Ленински комсомол, 24.

Дейности: продажба на компютри, компоненти, офис техника, ремонт и поддръжка на компютри, компоненти, офис техника, монитори, клетъчни и радиотелефони, монтаж и конфигурация локални мрежии радио мрежи, Интернет доставчик, IP-телефония.

Търговска оферта:

Ремонт на всякаква сложна офис техника с високо качество и в кратки срокове;

Ремонт на всякакви твърди дискове до 120 GB;

Ремонт на всякакви монитори;

Възстановяване на изгубена информация от всякаква сложност;

Консултации на експерти с пристигане вкъщи, в офиса;

Сключване на договори за поддръжка на офис техника с юридически лица.

5. Technomaster LLC

Адрес: Уляновск, Марата, 8.

Дейност: продажба и сервиз на офис техника:

компютри;

Аксесоари;

Копирни машини;

принтери;

Телефони, факсове, автоматични телефонни централи;

ЦИФРОВИ ФОТОАПАРАТИ.

офис хартия и филм;

Консумативи.

Търговска оферта:

Продажба на офис оборудване:

Компютри, базирани на процесори Intel и AMD;

Аксесоари;

Копирни машини Canon;

Принтери Canon, Hewlett Packard, Epson;

Телефони, факсове Panasonic, LG;

ЦИФРОВИ ФОТОАПАРАТИ.

Продажба на вестникарска и офис хартия.

Разпродажба на чекова лента за касови апарати.

Сервизна поддръжка на копирни машини.

Зареждане на копирни машини и принтери.

По отношение на своите конкуренти, JSC Rostec има следните предимства:

Предприятието си сътрудничи с повече от 150 производители в Русия, страните от ОНД, което му позволява да има най-широката гама от продукти в сравнение с други компании, работещи в тази индустрия;

Консултантските и инженерингови услуги, предоставяни от специалистите на компанията, позволяват на клиентите да спестят време за запознаване с характеристиките на работата на доставените продукти, подмяна на части от използваното оборудване и др.;

Гаранционното обслужване предполага безплатен ремонт или подмяна на резервни части през целия гаранционен период, което практически не се практикува от конкурентите;

Гъвкава система на плащане;

Доставка на продукти до потребителя с всякакви транспортни средства по заявка на клиента;

Уникален опит в извършването на всички видове ремонт на компютри, както и офис техника;

Поради относително ниските режийни разходи, мощностите на собственото производство на Rostec АД създават възможност за производство на резервни части на по-ниска цена с 20 - 40%;

Опитът на руския пазар, изпълнението на работата и предоставянето на услуги на най-високо ниво гарантират репутацията на компанията като надежден партньор и един от най-големите доставчици на резервни части за компютърно оборудване.

Що се отнася до ремонта на компютри и офис оборудване, в тази област, въпреки всички предимства на Rostec OJSC, има големи конкуренти, с които компанията трябва да се бори. И не всички методи на борба са агресивни. Нека анализираме конкурентните позиции на JSC "Rostec" сред предприятията за ремонт на компютри в Уляновск.

Анализът, базиран на изследването на 4 параметъра (обемът на предоставените услуги, обемът на изразходваните ресурси, числеността на персонала и цената на дълготрайните активи), даде следните резултати:

маса 1

Анализ на конкурентните позиции на АО "Ростех" през 2006 г. сред предприятията за ремонт на компютри в Уляновск.

Трябва да се отбележи, че в общия случай най-доброто не винаги е най-голямото, но в прилаганата система от показатели всички те трябва да се стремят към максимизиране.

Резултатите от изчисленията показват, че няма абсолютен лидер сред предприятията, който да има максимална стойност на индекса на конкурентоспособност по всички параметри (сумата на нормализираните параметри е 4). По този начин в момента основната задача е маркетинговото проучване на пазара на продукти за ремонт, което позволява да се определят тенденциите в промените в конкретни параметри на външната и вътрешната среда.

Що се отнася до самата OJSC Rostec, въпреки факта, че компанията е натрупала уникален опит в извършването на всички видове компютърни ремонти, както и ремонт на офис оборудване, ако тази линия на дейност се разглежда отделно, компанията заема доста ниска позиция. В допълнение, ремонтът за Rostec OJSC действа главно като една от услугите, предоставяни на предприятията-потребители на продуктите на компанията.

Ето защо, когато се идентифицират конкурентите, най-голямо внимание трябва да се обърне на компаниите, както и на OJSC Rostec, специализирани в предоставянето на набор от услуги за подвижен състав, включително ремонт. Тук можем да откроим най-опасните конкуренти (виж таблица 1). Сред тези предприятия OJSC Rostec е лидер. По отношение на тях конкурентните предимства на OJSC Rostec са посоченият уникален опит в извършването на всички видове компютърни ремонти, както и ремонт на офис оборудване и високият професионализъм на ремонтните работници.

JSC Rostec е специализирана организация, която осигурява цялостни доставки на резервни части за компютри като TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) и други модификации, като D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, както и друга компютърна техника. Компанията си сътрудничи с повече от 150 производители на тези продукти в цяла Русия и е официален представител (дилър) на значителна част от тези предприятия. Компанията има дългосрочни партньорства с повечето от тези компании.

1.2.2. Анализ на контактни лица и организации

От една страна, всичко това предполага, че няма извънредни заплахи от доставчиците на продукти за предприятието. Имайки OJSC Rostec като официален дилър, самите производствени предприятия са заинтересовани от взаимноизгодно сътрудничество: темпът на продажби на продуктите на JSC Rostec непрекъснато расте и в повечето случаи определя темпа на продажби на техните продукти от производствените компании.

Тъй като компанията има голям брой доставчици, има конкуренция между тях, така че няма заплаха от тяхна страна, напротив, компанията има възможност да получи висококачествени продукти, които отговарят на изискванията на клиентите.

От друга страна, безпокойството може да бъде причинено от факта, че доставките на продукти не винаги са стабилни, същото важи и за цените на доставчиците. Освен това повечето доставчици се намират в съседни страни, което затруднява доставките.

В момента изборът на доставчик става без икономическа и математическа обосновка. За изчислението е избран многофакторен икономико-математически модел, който е показан на фигура 1.

Фиг. 1. – Модел за избор на доставчик

Особено внимание трябва да се обърне на съотношението "цена / качество" или

цена/качество. Целевата функция изглежда така:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

където S; ДА СЕ; Q; Н; U - фактори, влияещи върху решението:

S - общият размер на прогнозните разходи на клиента за покупка и доставка;

К - качеството на доставената продукция;

Q - оценка на съотношението "цена / качество" на продуктите;

N - надеждност на доставчика;

U - финансова стабилност на предприятието.

Нека анализираме доставчиците на седем предприятия:

P1 - "Калицино", Москва;

P2 - "Vixelen" Ленинградска област;

P3 - Polesye LLC, Самара;

P4 - "Greal" LLC Пензенска област;

П5 - "Брянсксбит" АД;

P6 - "Лита" LLC, Чебоксари;

P7 - "KiT" LLC, Сизран.

Таблица 2.

Размерът на разходите за закупуване на продукти

Данните в таблица 2 не включват разходите за доставка на продукта. Размерът на разходите за транспортни, товаро-разтоварни операции се изчислява в зависимост от разстоянието на транспортиране, цената на бензина, броя на доставките, разхода на бензин на 1 км. (виж таблица 3).

Таблица 3

Транспортно разстояние (км.)

Таблица 4

Размерът на разходите за закупуване и доставка на продукти

Таблица 5

Надеждност на доставчика

Анализът на доставчиците на суровини, материали и инструменти директно за производствения процес предполага следното. OJSC Rostec има широка мрежа от доставчици, която включва такива известни организации като Kalitsino в Москва, Vikselen в Ленинградска област, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal и др. Тези доставчици са се появили в индустрията и са успели да се утвърдят като надеждни партньори. Освен това, ако възникнат проблеми с един от тях, предприятията могат лесно да компенсират това чрез сътрудничество с други.

Основни редовни купувачи на продуктите на Rostec са Департаментът за наказания (UIN - 38%), бюджетни организации (31%) и OOO, IChP, PBOYuL на Засвияжски и Железнодорожни райони. По сключените договори за доставка на продукти плащането се извършва в рамките на 10 банкови дни от датата на изпращане на стоките от склада на предприятието, но купувачите не изпълняват условията на договора и забавят плащанията.

Таблица 6

Анализ на купувача

Поради факта, че тези организации са редовни клиенти, но вземанията са се увеличили с 66,6% спрямо началото на годината, предлагам в договора за доставка на продуктите вместо „плащането да се извършва в рамките на 10 – и банкови дни“. от датата на изпращане на стоките от склада на Доставчика" да се промени на "авансово плащане в размер на 30% в рамките на 2 банкови дни от датата на фактуриране от Доставчика, останалите 70% в рамките на 5 банкови дни от датата на получаване на стоките от склада на доставчика“. Ако купувачът направи авансово плащане от 50% или 100%, получава допълнително отстъпка от 5%.

Основните потребители на продуктите на компанията са предприятия в цяла Русия, които разполагат с компютърно оборудване: от големи металургични и химически заводи до пекарни и др. Потребителите имат положително отношение към продуктите на компанията, предпочитат го заради качеството, възможността за комплексни покупки, високото ниво на консултантски и инженерингови услуги.

1.2.3. Ключови стратегически сегменти на организацията

В момента компютърната база на предприятията е доста износена и темпът на застаряване непрекъснато нараства. През следващите 3-4 години не се очаква рязък преход към качествено нови модели, няма обновяване на съществуващата база. Поради това зависимостта на предприятията, използващи услугите на OJSC Rostec, от въпросната компания ще нараства все повече и повече и необходимостта от извършване на сложни покупки на резервни части, както и от ремонт на компютри и свързано с тях оборудване ще нараства.

Заплахите могат да възникнат поради факта, че много клиенти предпочитат да имат доставчик на близко разстояние. В допълнение, цените на продуктите, продавани от Rostec OJSC, са доста високи, докато потребителят предпочита по-евтини продукти.

Заплахата може да се крие и в несигурното финансово състояние на клиентите, които могат просто да пренебрегнат необходимостта от закупуване на резервни части и ремонт на базата си.

Доставката на компоненти и резервни части за компютърна техника изисква или тесни контакти с производителите на такива продукти, или наличието на собствена производствена база. И двете условия обаче са доста трудни за новодошлите в индустрията.

Овладяването на производствения процес изисква сериозни капиталовложения, познаване на технологията, нуждите на пазара и др. Разходите за всичко това са много високи, срокът им на изплащане е доста значителен. От тази гледна точка навлизането на пазара на предприятия, които вече произвеждат технологично подобни продукти или чийто технологичен процес може доста лесно да бъде реорганизиран, за да произвежда необходимите продукти, може да се счита за заплаха. Тази заплаха обаче е малка поради факта, че големите предприятия рядко се реорганизират, за да произвеждат други продукти, и за да се конкурират с Rostec OJSC, обеми точно големи предприятия, а за осигуряване на комплексни доставки производственият процес трябва да бъде достатъчно диверсифициран.

По отношение на контактите с производителите, с цел спечелване на тяхното доверие, значителен трудов опит, високи нива на продажби, предоставяне на благоприятни условиясътрудничество. Всичко това е много трудно да се постигне веднага за новодошлите в индустрията. Освен това продуктите, услугите и услугите, предлагани от OJSC Rostec, спечелиха доверието на клиентите. Ето защо купувачът трудно преминава към продуктите на други компании.

Вероятността потребителят да премине от продукт, предлаган от АО Ростек, към продукт с подобно функционално предназначение е нула, т.к. доставените продукти са стандартизирани и не могат да бъдат заменени с други.

Таблица 7

Качествен анализ на факторите на околната среда с пряко въздействие

Таблица 8

Количествена оценка на факторите на околната среда с пряко въздействие

По този начин външната среда на пряко въздействие е доста благоприятна.

Външна среда на непряко въздействие

Анализът на външната среда на непряко въздействие се извършва с помощта на PESTE - анализ

Таблица 9

Качествен PESTE анализ

Таблица 10

Количествен PESTE анализ:

1. Анализът на факторите PESTE ни позволява да заключим, че като цяло влиянието на факторите на околната среда с непряко въздействие като цяло е доста благоприятно.

2. Най-голямата заплаха за JSC Rostec е икономически сили. Именно за преодоляване на заплахата от икономически фактори предприятието трябва да насочи силните си страни.

3. Технологичните, политическите и социалните фактори дават на предприятието умерени възможности, които то може да реализира, ако правилно насочи силните си страни към тях, а също и ако успее да използва тези възможности, за да засили своите слабости.

Нека обобщим резултатите, получени при анализа на външната среда, и ги обобщим в таблица 11.

Таблица 11

Матрица на профила на околната среда

Като се вземат предвид факторите на външната среда на пряко въздействие, може да се заключи, че външната среда на организацията е доста благоприятна.

Анализът на външната среда на предприятието Rostec показа, че икономическите фактори представляват най-голямата заплаха за компанията. Компаниите трябва преди всичко да използват силните си страни по отношение на тези фактори, което трябва да помогне за преодоляване на съществуващите заплахи.

Най-благоприятно влияние върху организацията оказват купувачи и доставчици, от които няма значителни заплахи. Същото може да се каже и за политическите, социалните и технологичните фактори на външната среда. Така че именно тези възможности, и най-вече от страна на купувачи и доставчици, трябва да се използват от предприятието, за да преодолеят своите слабости.

2. Анализ на вътрешната среда на организацията

2.1. функционален анализ

OJSC Rostec си сътрудничи с повече от 150 производители в Русия и страните от ОНД, което му позволява да има най-широката гама от продукти в сравнение с други компании, работещи в тази индустрия.

Комплексната доставка спестява значително време на клиента в търсене на нужните му резервни части, а освен това е много удобна.

Консултантските и инженерингови услуги, предоставяни от специалистите на компанията, позволяват на клиентите да спестят време за запознаване с характеристиките на работата на доставените продукти, подмяна на части от използваното оборудване и др.

Гаранционното обслужване предполага безплатен ремонт или подмяна на резервни части през целия гаранционен период, което на практика не се практикува от конкурентите.

Гъвкавата система за плащане позволява на клиента да избере формата на плащане. Фирмата разглежда всякакви предложения.

Доставката на продуктите до потребителя се извършва с всякакъв вид транспорт по желание на клиента.

Към края на 2006 г. финансовото състояние на дружеството е нестабилно. Наблюдава се ниско ниво на ликвидност и платежоспособност, като преобладават тенденциите за тяхното намаляване. Анализът на показателите за кредитоспособност показва влошаване на финансовата стабилност на предприятието от гледна точка на дългосрочна перспектива и увеличаване на риска от кредитиране на предприятието. Структурата на баланса трябва да се признае за хармонична. През 2006 г. в него настъпват негативни промени: намалява обемът на собствения капитал, увеличават се задълженията и размерът на резервите.

Предприятието се характеризира с високи темпове на оборот на средствата в сетълментите и ниска стойност на оборота на задълженията и запасите. Компанията се характеризира с доста високо ниво на рентабилност. Въпреки това през 2006 г. се наблюдава значителен спад във всички показатели за рентабилност.

Ръководителят на предприятието, както и ръководителите на всички отдели имат висше образование. Високото образователно ниво на висшето ръководство гарантира високия професионализъм и компетентност на мениджърите по всички въпроси, свързани с дейността на АО Ростех.

Генералният директор на компанията е начело на предприятието от самото му създаване и има богат опит в областта на управлението. Трябва да се отбележи, че личността на лидера изигра най-важната роля за успеха на компанията. По времето, когато компанията Rostec беше открита през 1993 г., той вече имаше опит в работата в големи компютърни предприятия. В BMZ бъдещият генерален директор ръководи отдела за сътрудничество, а след това - търговия.

Що се отнася до мениджърите от средно ниво, всеки от тях има поне 5 до 10 години опит в поверената му област.

Ръководителите от по-ниско ниво също имат трудов стаж, достатъчен за извършване на оперативно управление - около 2-3 години.

АО Ростех има 5 нива на управление. Поради това повечето решения се вземат на най-високите нива на йерархията. Те включват решения за посоката на предприятието, заеми, инвестиции и др. В същото време се осъществява строг контрол върху тяхното изпълнение.

Търговският директор контролира дейностите на предприятието, свързани със сключването на договори с доставчици и купувачи на продукти, както и изпълнението на поръчки на клиенти. Главният инженер се занимава с въпроси, свързани със собственото производство в предприятието. Директорът на Ремтранс ръководи дейността на фирмата, свързана с извършването на ремонтни услуги. Директорът на "ЛДС-Трейд" ръководи външноикономическата дейност на фирмата. Всички те се отчитат на главния изпълнителен директор.

От своя страна главният изпълнителен директор отговаря за дългосрочното планиране, разработването на политиката на компанията, а също така отговаря за координирането и контрола на дейностите на всички подразделения, които са част от Rostec OJSC.

На по-ниските нива на йерархията се вземат решения, които се отнасят пряко до компетентността на функционален служител.

2.2. Анализ на стойността

Днес персоналът на фирмата е около 250 души.

Средна възраст и образование:

1) отдел за доставки: 25-30 години, по-високи;

2) продажби: 23-28 години, по-високи;

3) счетоводство: 30 години, висше;

4) апарат за управление: 38-40 години, по-високи;

5) производство и ремонт: 35-40 години, средно техническо, висше.

Персоналът на фирмата е доста млад. Сред служителите има мнение, че получаването на работа в JSC Rostec е само половината от битката: основното е да останете в компанията, защото служителите тук са длъжни да дадат пълна отдаденост. Много от служителите имат две висши образования, но продължават да учат: те овладяват съвременния мениджмънт, маркетинг и други предмети на пазарната икономика в Брянск и столичните университети.

Основата на системата за мотивация в предприятието е изплащането на бонуси. Това предвижда еднократно издаване на определена сума пари на служител във връзка с постигането на по-висок успех в работата в сравнение с други служители.

Що се отнася до отделите за продажби и доставки, тук служителите получават процент от обема на сделката. Служителите на други отдели получават материални награди в зависимост от изпълнението на техните планове.

Мотивация (мотивация за трудова дейност, стимулиране на определено поведение на служител) се дължи и на самите условия на труд, неговата организация, нивото на управление на предприятието и други фактори. Тези механизми в предприятието не се ограничават до материални стимули: тяхното използване осигурява създаването на такава атмосфера, такъв морален климат, в който екипът е добре запознат кой и как работи и всеки е възнаграден според заслугите си. Такъв подход изисква да се гарантира, че добросъвестната работа на служителя винаги ще получава признание и положителна оценка в екипа, ще повишава неговия авторитет и ще носи заслуженото уважение на колегите. Поради това компанията е разработила, в допълнение към материалните стимули, система за морални стимули - декларация за благодарност за успешното изпълнение на задачите, възложени на служителя.

Поради липса на фирма кадрово обслужванекато такива, функциите за оценка на изпълнението в компанията са разпределени между преките мениджъри. Въз основа на корпоративната политика те разработват общи принципи за оценка на персонала и контролират прилагането им в практиката.

Следващото сертифициране в JSC Rostec се провежда ежегодно и е задължително за всички служители. Основата на сертифицирането е описание на извършената работа и резултатите от основните дейности.

Сертифицирането се предхожда от подготвителна работа:

разработване на критерии и показатели за оценка по категории длъжности;

изготвяне на необходимия брой бланки за листове за оценка на дейността на служителя;

запознаване на атестирания с указанията за попълване на оценъчните листове;

· Утвърждаване на графика за сертифициране;

подготовка на необходимите материали за дипломирани студенти;

· оказване на организационна и методическа помощ на подразделенията за атестиране на служителите.

Организацията на сертифицирането в отделите се възлага на техните ръководители. Организацията на сертифицирането на ръководителите на отдели на АО Ростех е възложена на неговия съвет (търговски директор).

Ръководителят (специалист), подлежащ на сертифициране, самостоятелно попълва съответния раздел от листа за оценка, който съдържа цялата информация за сертифицирането, описва основната работа, извършена по време на периода на сертифициране: напреднало обучение, степента на изпълнение на предложенията и коментари на предишна заверка и др.

Оценката на дейността на служителя се извършва от непосредствения ръководител въз основа на описание на извършената работа през периода на атестиране, документи за повишаване на квалификацията и степента на изпълнение на предложенията и коментарите от предишната атестация от атестирания служител. . Тези въпроси се обсъждат с него. Трябва да се отбележи, че именно на прекия началник се възлага решаваща роля при оценката на персонала, тъй като той познава своите подчинени по-добре от другите, носи пълна отговорност за резултатите от тяхната дейност, правилното прилагане на стимули и наказания, за тяхното обучение и развитие. Оценките, дадени от ръководителя, обобщават идеите, които той е получил по време на постоянна комуникация с подчинените си. В същото време необходимостта от участие в оценката насърчава ръководителя да отделя повече време на подчинените, да претегля силите и слаби странипрофесионалната си подготовка, анализират своите бизнес и лични качества, по-уверено контролират работата си.

Материалите за атестиране на служител, изготвени от атестирания и неговия пряк ръководител, се разглеждат от висш ръководител. В същото време той обсъжда предоставените материали с непосредствения ръководител на сертифицирания служител и, ако е необходимо, със самия сертифициран служител.

Сертифицирането е основата за вземане на решение за по-нататъшното оставане на служител в компанията.

Компанията се грижи сериозно за нивото на образование на своите служители. Редовно се сключват споразумения с висши учебни заведения в Уляновск и Москва за обучение на служители на предприятието и всичко това е насочено към получаване на втори висше образование. Цялото обучение се извършва от компанията. Освен това служителите на ръководния персонал на предприятието се изпращат да учат по президентската програма на базата на UlSTU.

Няколко пъти в годината ръководителите се изпращат на тематични семинари в Москва, организирани от компанията Tandem-Forum.

Всички тези усилия са насочени към максимално повишаване на квалификацията на служителите на предприятието, особено на ръководството, за да се осигури най-висока ефективност.

Нека да обобщим получените данни и да ги обобщим в таблица:

2.3. Ключови точки, конкурентни предимства и ключови възможности на потенциала на организацията

Таблица 12

Анализ на потенциала на предприятието

Разширената матрица позволява по-подробен анализ на потенциала на АО Ростех.

Таблица 13

Структурен анализ на потенциала на предприятието

Заключение :

Извършеният анализ показва, че вътрешният потенциал на АО Ростех е доста висок. Позицията на предприятието в продажбите, доставките, персонала е силна, въпреки че мотивацията на служителите е недостатъчна, има текучество на персонал.

Особено високо е нивото на управление на компанията.

В момента компанията използва модерни Информационни технологии, цялата документация и счетоводство са автоматизирани.

Въпреки липсата на маркетингова услуга, позициите на Rostec в тази посока също са доста силни. Недостатъкът обаче е, че не се провеждат изследвания, ценовата политика е слаба, маркетинговата философия е много слабо развита. Всичко това се отразява на производството. Слабата страна на дейността на предприятието, наред с НИРД, са финансите.

3. Постановка на проблемите

Най-важната стъпка в разработването на ефективна фирмена стратегия е стратегическият анализ, който трябва да даде реална оценка на собствените ресурси и възможности във връзка със състоянието (нуждите) на външната среда, в която компанията работи.

Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си.

Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Нейната задача е да осигурява в достатъчна степен иновации и промени в организацията. По-точно, процесът на стратегическо планиране е чадърът, под който са скрити всички управленски функции.

Думата „стратегия“ идва от гръцката strategos, „изкуството на генерала“.

Стратегията е подробен цялостен план, предназначен да гарантира изпълнението на мисията на организацията и постигането на нейните цели. Тя трябва да бъде разработена от гледна точка на цялата корпорация, а не на конкретен индивид. Рядко се случва основател на компания да си позволи да се комбинира лични плановес организационни стратегии. Стратегията включва разработването на разумни мерки и планове за постигане на поставените цели, които трябва да отчитат научно-техническия потенциал на компанията и нейните производствени и маркетингови нужди.

Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. Ето защо е необходимо постоянно да се събира и анализира огромно количество информация за секторите на националната икономика, пазара, конкуренцията и др. Освен това стратегическият план дава на компанията определена идентичност, която й позволява да привлича определени типове служители и да подпомага продажбата на продукти или услуги.

Стратегическите планове трябва да бъдат проектирани по такъв начин, че не само да останат съгласувани в дългосрочен план, но и да останат гъвкави. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма, която ръководи дейността на фирмата за продължителен период от време, подложена на постоянни корекции поради постоянно променящата се бизнес и социална среда.

Стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех и организация, която създава стратегически планове, може да се провали поради грешки в организацията, мотивацията и контрола. Официалното планиране обаче може да създаде редица значими благоприятни фактори за организацията на предприятието. Познаването на това, което една организация иска да постигне, помага да се изясни най-подходящият курс на действие. Вземайки информирани и систематични решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или ненадеждна информация относно възможностите на организацията или външната ситуация. По този начин планирането помага да се създаде единство на обща цел в рамките на една организация.

Функции на стратегическото планиране:

1. Стратегическият план определя посоката за организацията и й позволява да разбере по-добре структурата на проучването на пазара, проучването на клиентите, продуктовото планиране, промоцията и маркетинга и планирането на цените.

2. Стратегическият план предоставя на всяко звено в организацията ясни цели, които са в съответствие с общите цели на компанията.

3. Стратегическият план стимулира координацията на усилията на различни функционални области.

4. Стратегическият план принуждава организацията да оцени своите силни и слаби страни по отношение на конкуренти, възможности и заплахи в околната среда.

5. Този план идентифицира алтернативни действия или комбинации от действия, които организацията може да предприеме.

6. Стратегическият план осигурява основата за разпределяне на ресурсите.

7. Стратегическият план демонстрира важността на прилагането на процедури за оценка на изпълнението.

Формирането на стратегически план е задълбочена, систематична подготовка за бъдещето, извършвана от висшето ръководство:

1.) Избор на мисия – формиране на цели (дългосрочни, средносрочни, краткосрочни).

2.) Разработване на поддържащи планове – политики, стратегии, процедури, правила, бюджети.

Етапи на изготвяне на стратегически план

А. Чандлър, автор на една от пионерските работи в областта на стратегическото планиране, смята, че стратегията е „дефинирането на основните дългосрочни цели и задачи на предприятието и одобрението на курса на действие и разпределението на ресурси, необходими за постигане на тези цели. Дефиницията на стратегията на Чандлър е допълнена с изискването за икономия на предприетите действия: „Стратегическата алтернатива се определя чрез сравняване на възможностите и ресурсите на корпорацията, като се вземе предвид приемливо ниво на риск“. В крайна сметка формирането на стратегия на предприятието трябва да даде отговор на три въпроса: Какви насоки стопанска дейносттрябва да се развие? Какви са нуждите от капиталови инвестиции и налични ресурси? Какви са възможните доходи в избраните области?

А. Ансоф идентифицира няколко отличителни черти на стратегията:

1. Процесът на изготвяне на стратегия не завършва с незабавно действие. Обикновено завършва с общи насоки, популяризиране на което ще осигури растеж и укрепване на позицията на компанията.

2. Формулираната стратегия трябва да се използва за разработване на стратегически проекти, методи за търсене. Ролята на стратегията в търсенето е, първо, да фокусира вниманието върху определени области или възможности и второ, да отхвърли всички други възможности като несъвместими със стратегията.

3. Необходимостта от тази стратегия изчезва веднага щом реалният ход на събитията доведе организацията до желаното развитие.

4. При формулиране на стратегии не е възможно да се предвидят всички възможности, които ще се открият при изготвянето на конкретни дейности. Следователно трябва да се използва силно обобщена, непълна и неточна информация за различни алтернативи.

5. Когато стане налична по-точна информация, валидността на първоначалната стратегия може да бъде поставена под въпрос. Поради това е необходима обратна връзка, за да се осигури своевременно преформулиране на стратегията.

Процесът на изпълнение на стратегията може да бъде разделен на два основни етапа:

а) процесът на стратегическо планиране - разработването на набор от стратегии, вариращи от основната стратегия на предприятието и завършващи с функционални стратегии и индивидуални проекти;

б) процесът на стратегическо управление - изпълнението на определена стратегия във времето, преформулирането на стратегията в светлината на новите обстоятелства.

Стратегическото планиране е систематичен и логичен процес, основан на рационално мислене. В същото време това е изкуството да прогнозираш, проучваш, изчисляваш и избираш алтернативи.

Стратегиите на предприятието трябва да се изграждат на йерархична основа. В същото време нивата на стратегиите, тяхната сложност, тяхната интеграция са много различни в зависимост от вида и размера на предприятието. И така, една проста организация може да има една стратегия, а сложната може да има няколко на различни нива на действие.

Концептуалният модел на стратегическия план ви позволява да определите следните етапи на изготвяне на стратегически план за предприятие (вижте Приложението):

(1) Анализ на околната среда:

а) околната среда

б) вътрешни възможности.

(2) Определяне на политиката на предприятието (поставяне на цели).

(3) Формулиране на стратегия и избор на алтернативи:

а) маркетингова стратегия

б) финансова стратегия,

в) Стратегия за научноизследователска и развойна дейност

г) производствена стратегия,

д) социална стратегия,

е) стратегия за организационна промяна,

ж) екологична стратегия.

Резултатът от дейността съгласно предложената по-горе схема за съставяне на стратегическия план на предприятието е документ, наречен „Стратегически план на предприятието“ и обикновено има следните раздели:

1. Цели и задачи на предприятието

2. Текуща дейност на предприятието и дългосрочни задачи.

3. Стратегия на предприятието (базова стратегия, основни стратегически алтернативи).

4. Функционални стратегии.

5. Най-значимите проекти.

6. Описание на външните операции.

7. Капиталови инвестиции и разпределение на ресурсите.

8. Планиране за неочакваното.

Приложения: Изчисления, справки, друга бизнес документация, включително:

а) Обемът на годишните продажби по продуктови групи,

б) Годишна печалба и загуба по подразделения,

в) Годишен износ и връзката му с обема на продажбите от

дивизии.

г) Промени в продуктовия микс и пазарния дял.

д) Годишна програма за капиталови разходи.

е) Годишни парични потоци.

ж) Салдо в края на последната година от плана.

з) Политика на поглъщания и придобивания.

Анализът на литературата по стратегическо планиране в западните компании показа, че както броят и съдържанието на етапите на изготвяне на стратегически план, така и самата му форма могат да варират значително и зависят от много фактори, сред които основните са са:

1. Форма на собственост на предприятието.

2. Вид на предприятието (специализирано или диверсифицирано)

3. Отраслова принадлежност на предприятието.

4. Размер на предприятието (голямо, средно или малко).

По същия начин няма единен хоризонт на стратегическо планиране. В Европа дългосрочните 10-годишни планове са често срещани, американците използват 5-годишни планове, а японците обикновено използват 3-годишни планове.

Цели на организацията

Едно от най-важните решения при планирането е изборът на целта на организацията. Основната обща цел на организацията е обозначена като мисия, а всички останали цели са разработени за нейното изпълнение. Значението на мисията не може да бъде надценено. Разработените цели служат като критерии за целия последващ процес на вземане на управленски решения. Ако лидерите не знаят основната цел на организацията, тогава те няма да имат логична отправна точка за избор на най-добрата алтернатива. Само индивидуалните ценности на лидера могат да послужат като основа, което би довело до разпръскване на усилията и неяснота на целите. Мисията подробно описва статуса на фирмата и предоставя насоки и критерии за определяне на цели и стратегии на различни нива на развитие. Формирането на мисия включва:

Установяване на какъв вид предприемаческа дейност се занимава фирмата;

определяне на принципите на работа на компанията под натиска на външната среда;

Идентифициране на културата на компанията.

Мисията на фирмата включва и задачата да идентифицира основните нужди на потребителите и да ги задоволи ефективно, за да създаде клиентела, която да подкрепя фирмата в бъдеще.

Таблица 14

Ценностни ориентации

Общите корпоративни цели се формират и установяват въз основа на общата мисия на организацията и определени ценности и цели, от които се ръководи висшето ръководство.

· Конкретни и измерими цели (това ви позволява да създадете ясна референтна база за последващи решения и оценка на напредъка).

· Ориентация на целите във времето (тук е необходимо да се разбере не само какво иска да реализира компанията, но и кога трябва да се постигне резултатът).

Постигане на целта (служи за повишаване на ефективността на организацията); поставянето на цел, която е трудно постижима, може да доведе до катастрофални резултати.

· Взаимно подкрепящи се цели (действията и решенията, необходими за постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели).

Целите ще бъдат смислена част от процеса на стратегическо управление само ако са правилно формулирани, ефективно институционализирани, комуникирани и движени от висшето ръководство в цялата организация.

Извършете първичен стратегически анализ чрез съставяне на SWOT матрица. Методологията на SWOT анализа включва първо идентифициране на силните и слабите страни, както и на заплахите и възможностите.

Таблица 15

SWOT - анализ на дейността на OJSC Rostec

Ще оценим количествено идентифицираните силни и слаби страни, както и възможности и заплахи.

Таблица 16

Количествен SWOT анализ

По този начин проведеният количествен SWOT анализ ни позволява да заключим, че силните страни на Rostec OJSC и възможностите на околната среда ще позволят на компанията да преодолее своите слабости, както и да елиминира съществуващите заплахи. След като конкретен списък от слаби и силни страникомпания, както и заплахи и възможности, преминаваме към етапа на установяване на връзки между тях. За да направите това, се създава SWOT матрица, която има формата:

SWOT матрица

Ориз. 3. SWOT матрица

Таблица 17

Стратегически и тактически възможности на АО Ростех

Именно тези комбинации компанията трябва да използва при разработването на стратегия за по-нататъшното развитие на компанията.

4. Разработване на мисията и целите на организацията

Етапи на развитие на стратегията:

1. Определя се броят на бизнесите или продуктите, за които ще бъдат разработени стратегии.

2. Портфолио от бизнеси или продукти се анализира с помощта на матриците BCG и McKinsey, като се вземат предвид техният жизнен цикъл и целеви пазар (глобален, национален, регионален, местен)

3. Формулират се стратегически алтернативи за всеки бизнес/продукт

4. За всеки бизнес/продукт се формулира референтна стратегия, съответстваща на предварително избраната стратегическа алтернатива.

5. Конкурентна (маркетингова) стратегия се формулира за всеки бизнес/продукт

Брой бизнеси, за които ще бъдат разработени стратегии

Въпреки факта, че OJSC Rostec предлага широка гама от услуги на пазара на компютърно оборудване и резервни части, в дейността му могат да се разграничат две основни бизнес области: интегрирана доставка на компютри и резервни части за тях (резервни части, както собствено производство, и други предприятия, чийто официален дилър е OJSC Rostec), както и ремонт на компютърна и офис техника.

BCG матрица

Тази матрица се основава на следните допускания: колкото по-голям е темпът на растеж на пазара, толкова по-големи са възможностите за развитие; колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-силна е позицията на организацията в конкуренцията.

Матрицата "Растеж - пазарен дял" на Boston Consulting Group (фиг. 2) за АО "Ростех" е изградена по следния начин. Хоризонталната ос показва пазарния дял, зает от всеки продукт (SEB). Пазарният дял се измерва на части спрямо обема на подобни продукти, продадени от лидера. Тоест, ако компанията продаде този продукт по-малко от лидера, тогава продуктът ще попадне от дясната страна на матрицата и ще бъде поставен срещу съответния дял, ако е повече, тогава от лявата страна на матрицата. Хоризонталната ос варира от 0,1 до 10, деленията са нанесени в логаритмична скала.Вертикалната ос показва годишния темп на растеж на продукта в тази индустрия: от 0 до 20% или повече; 10% се открояват като водораздел между бързия и бавния растеж.

Ориз. 2. Матрица "Растеж - пазарен дял"

Нанесените върху матрицата кръгове показват позицията на продукта по осите растеж - пазарен дял. Диаметърът на кръга е пропорционален на обема на продажбите на този продукт. Квадрантите на матрицата отразяват различни ситуации с движението на парите. Прилага се следната класификация:

Въпросителна - висок темп на растеж, нисък пазарен дял. За увеличаване на дела са необходими големи инвестиции, които могат да превърнат продукта в звезда;

Звезда - висок темп на растеж, висок пазарен дял. Продуктът може да генерира достатъчно пари, за да се поддържа, въпреки че може да има финансови затруднения;

Дойна крава - нисък темп на растеж, висок пазарен дял. Продуктът генерира голям приток на пари, които могат да се използват за разработване на въпросителни знаци и отглеждане на звезди;

Куче - нисък темп на растеж, нисък пазарен дял. Продуктът изисква много внимание и усилия от ръководството. В същото време не носи пари и печалба или дава много ниска финансова възвращаемост.

След като анализира продуктовото портфолио с помощта на матрицата Растеж - Пазарен дял, ръководството може да види колко е балансирано и да вземе решение за бъдещата съдба на продуктите (да започне разширяване на тяхното производство или, напротив, да спре производството и т.н.) и, съответно върху капиталовите инвестиции във всеки от продуктите.

Матрицата "Растеж - пазарен дял" на Boston Consulting Group след нейното разработване се използва активно в практиката на стратегическото управление.

Друга добре позната матрица за анализ на продуктовото портфолио е матрицата „Привлекателност на индустрията – конкурентна позиция“, разработена от консултантската компания McKinsey. Тази матрица, за разлика от матрицата "Растеж - пазарен дял" на Boston Consulting Group, е по-трудна за изграждане за Rostec OJSC.

След оценка на привлекателността на индустрията и оценка на конкурентната позиция на всеки SEB, се изгражда матрица за позициониране на SEB. Конкурентната позиция е изобразена хоризонтално, а привлекателността на индустрията е изобразена вертикално. Всяка от осите е разделена на три равни части, характеризиращи степента на привлекателност на индустрията (висока, средна, ниска) и състоянието на конкурентната позиция (добра, средна, лоша). Вътре в матрицата са разграничени девет квадрата, попадането в които при позициониране на SEB (продукти) показва какво място в стратегията на компанията трябва да им бъде отделено в бъдеще (фиг. 3).

Ориз. 3. Матрица "Привлекателност на индустрията - конкурентна позиция"

По отношение на онези SEB (стоки), които са попаднали в квадратчетата "Успех", компанията трябва да приложи стратегия за развитие. Тези предприятия са добре позиционирани в атрактивни индустрии, така че бъдещето очевидно принадлежи на тях. Предприятията (продуктите), които са в квадрата "Въпросителен знак", могат да имат добро бъдеще, но за това фирмата трябва да положи големи усилия, за да подобри конкурентната си позиция. Бизнесите (продуктите), които са в квадрата "Печеливш бизнес", са източникът на пари. Те са много важни за поддържането на нормалния живот на компанията. Но те могат да умрат, защото привлекателността за фирмата на индустрията, в която се намират, е ниска.

Влизането в квадрата "Среден бизнес" не дава възможност да се прецени недвусмислено бъдещата съдба на SEB. Във връзка с него решение може да се вземе само на базата на анализ на състоянието на цялото портфолио от бизнеси (продукти). Въпреки че до голяма степен тази забележка важи и за SEB, които попадат в един от трите разглеждани вида квадрати.

По отношение на SEB, който попадна в квадрата на "Поражението", следва да се заключи, че той е в много нежелана позиция, изисква доста бърза и ефективна намеса, за да се предотвратят евентуални сериозни негативни последици за компанията.

Матрицата на McKinsey предоставя добър инструмент за анализ на портфолио от бизнеси (продукти). Основният извод, към който навежда изследователката е, че балансираното портфолио трябва да включва предимно бизнеси, намиращи се в квадрат „Успех“, малко бизнеси, намиращи се в квадрат „Въпросителен знак“, и строго определен брой бизнеси, намиращи се в „Печеливш“. Бизнес" кутия. Техният брой трябва да е достатъчен, за да осигури поддържането на "успешни" бизнеси и "въпросителни знаци".

Таблица 18 (хиляда рубли)

Анализ на конкурентите на АД Rostec през 2006 г

OJSC Rostec е на пазара от 10 години. През годините на своето съществуване на пазара компанията се превърна в лидер в своята индустрия, като си сътрудничи с многобройни партньори както в Русия, така и в близката и далечна чужбина, въпреки че руският пазар все още е основният за компанията.

Комплексни доставки

В момента в нашия регион има малко предприятия от разглежданата индустрия, които могат да се сравняват с OJSC Rostec по отношение на мащаба и обхвата на дейностите. Компанията заема около 50% от пазара за доставка на компютри и резервни части за тях и значителен дял на пазара за предоставяне на ремонтни услуги, както и обслужване на мрежови клиенти.

Така, по отношение на основните конкуренти, пазарният дял на АО Ростех е 1,3, т.е. в матрицата фирмата ще заеме най-лявата позиция.

Средният темп на растеж на продажбите за индустрията е около 15%

В бизнеса със сложни доставки OJSC Rostec заема „звездна“ позиция.

В тази връзка компанията разполага със следните алтернативни начини за избор на подходяща стратегия:

Приемете отбранителна стратегия – защитете съществуващия пазарен дял;

Направете повторни инвестиции на доходи под формата на модернизация на услугите за изпълнение на комплексни доставки;

Спечелете голям дял от нови клиенти.

В момента компанията е във възход. Водещата позиция на пазара, широката мрежа от доставчици и потребители, възможността за извършване на комплексни доставки на компютри и резервни части за тях, търсенето на които нараства, както и доста благоприятна външна среда, насърчават компанията да изберете офанзивна стратегия, насочена към увеличаване на обема на доставките и разширяване на пазарния дял.OJSC Rostec, което ще изисква допълнителна инвестиция. Освен това не трябва да забравяме необходимостта от предприемане на мерки за поддържане на водеща позиция на пазара в региона.

Ремонт на компютърна и офис техника

В този бизнес JSC Rostec заема около 5% от пазара. Ако тази линия на дейност се разглежда отделно, тогава компанията заема доста ниска позиция.

Въпреки това, когато се идентифицират конкуренти, трябва да се обърне внимание на компаниите, както и на OJSC Rostec, специализирани в предоставянето на набор от услуги, включително ремонти. Сред тези предприятия OJSC Rostec е лидер. Фирмата има натрупан уникален опит в извършването на всички видове ремонт на компютърна и офис техника.

Ремонтът е една от многото дейности на фирмата, предоставяща широка гама от услуги. Следователно разглеждането на този бизнес трябва да се извършва само във връзка с всички други области.

По отношение на основните конкуренти, делът на OJSC Rostec е 1,17. Средният ръст на продажбите за индустрията е 11%.

Във връзка с този бизнес се препоръчва на компанията да приеме отбранителна стратегия - да защити съществуващата позиция на пазара чрез модернизиране на ремонтната услуга (подобряване на качеството на услугите, намаляване на времето за работа, удължаване на гаранционния срок).

Въпреки факта, че и двата основни бизнеса на компанията са в позицията на звезди, условията на външната и вътрешната среда предполагат, че с течение на времето ще има логично преминаване към позицията на "дойни крави". Следователно компанията трябва още сега да търси начини да запази съществуващите бизнеси като „звезди“, както и да започне да търси нови обещаващи области на управление.

Като такива перспективи можем да разгледаме разработването и въвеждането на нови продукти в производството за въвеждане на нова моделна гама, както за предприятията, така и за населението, развитието на производството и обслужването на корпоративни и мрежови клиенти, откриването на нови специализации на предприятие в областта на високите технологии.

Стратегически алтернативи

Организацията е изправена пред четири основни стратегически алтернативи:

o ограничен растеж;

o намаление;

o комбинация.

По отношение на организацията като цяло, очевидно трябва да се избере алтернативата „комбинация“, определена от определени стратегически алтернативи за всеки бизнес.

Комплексни доставки

За тази посока предприятието трябва да избере алтернативата "растеж". Индустрията се развива доста динамично, търсенето на продуктите на компанията нараства бързо. Самата позиция на OJSC Rostec, която се превърна в лидер в индустрията само за 10 години, постоянно увеличавайки обема на продажбите, както на своите продукти, така и на продуктите на доставчиците, определя този избор.

Ремонт на компютърна и друга техника

Във връзка с този бизнес предприятието трябва да се придържа към стратегическата алтернатива на „ограничен растеж“. Въпреки доста високата привлекателност на тази посока, ремонтната индустрия е доста зряла със статичната технология. Ръководството като цяло е доволно от статуквото. Тоест компанията трябва да затвърди позициите си в тази област - да защити сегашната си позиция на пазара чрез надграждане на ремонтната услуга.

Матрица на Ансоф

Развитие на проникването

към продуктовия пазар

Диверсификация на развитието на пазара

Както за комплексните доставки, така и за ремонтите, според матрицата на Ansoff, компанията трябва да приеме стратегия за разширяване на присъствието си на развития пазар, а именно руския пазар. Тази стратегия ще позволи на Rostec да използва многобройните си конкурентни предимства, за да увеличи пазарния си дял за сметка на конкурентите, както и да привлече нови потребители.

5. Формулиране на стратегически алтернативи и тяхната оценка

През този период не е имало търговски разходи в предприятието Rostec и съответно не са инвестирани средства в реклама. Въз основа на практическия опит, рекламата е двигателят на търговията, което означава необходимост от рекламна кампания. Рекламата се публикува в следните вестници: Комсомолская правда, Аргументы и факти, Мозаика. При избора на рекламни носители анализираме покритието на целевата аудитория и разходите на човек. При изчисляване на покритието на целевата аудитория трябва да се има предвид, че средно тя достига 70% от тиража на вестника.

Таблица 19

От данните може да се заключи, че вестник „Аргументи и факти“ е най-евтиният на човек и с най-голям тираж.

За да се реализира събитието, е необходимо да се проведе рекламна кампания: два месеца - информационна реклама, няколко други - напомняне (с редуване на четири месеца).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 рубли (вестник "Аргументи и факти")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 рубли (вестник Мозайка)

Според специалистите на предприятието увеличението на продажбите ще настъпи с 3% (според опита от провеждането на рекламна кампания на други предприятия). Планираните приходи от продажби ще бъдат:

45431583 * 1,03 = 46794530

Таблица 21

Промяна на калкулационни позиции по събитие

Изчислете печалбата от продажбите в резултат на изпълнението на това събитие

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

999 194,8 рубли

2. Действия за разширяване на пазара на продажби.

Въз основа на проучването на технологичния процес на режима на работа на предприятието, степента на натоварване на оборудването се стигна до заключението, че е възможно и целесъобразно да се увеличи обемът на производството. За да се реализира това предприятие, е необходимо да се наеме мениджър със заплата от 1500 рубли и плюс 1,5% от сделката. В резултат на рекламната кампания и работата на мениджъра бяха получени поръчки от компании, занимаващи се с търговия на компютри и компоненти в региона на Омск: Sibgroup LLC с. Азово; "Одисервиз" р.п. Одеса. Съответно бяха сключени договори, като основните условия бяха: доставка на компоненти на купувачите. Честота на доставка 1 път седмично, в размер на 3000 бр. Разходът на гориво за 260 км ще бъде 105 литра. Цената на 1 литър дизелово гориво е 9 рубли.

Изчислете разходите за доставка на година.

12*4*105*9=45360 rub.

Годишните разходи за заплати ще бъдат:

(1500+35,6%)*12=24408 rub.

Тъй като има сключен договор с две фирми, доставката на седмица ще бъде 6000 броя компоненти.

Производствени разходи:

(6000*1.5)*4*12=432000 rub.

където 1,5 е единичната цена на продукта;

4 е броят на седмиците в месеца.

защото доставката се извършва от производителя, трябва да се има предвид цената на дребно на частите.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 рубли.

където 2,7 е цената на дребно;

12 месеца в годината.

Годишният приход ще бъде:

28,5*6000*4*12=820800 rub.

Процентът, платен на мениджъра за сделката, е равен на:

820800-1,5% = 12312 рубли.

Планираната печалба ще бъде:

820800-24408-12312-432000=352088 рубли.

Таблица 22

Промяна на калкулационни артикули по събитие.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

По този начин разширяването на пазара на продажби ще увеличи годишната печалба от продажби с 518 317 рубли.

3. Събитие за наемане на склад.

OJSC Rostec има три склада. Площта на двата склада от 200 кв.м. са използвани на 100%, третият склад изобщо не се използва в производството, защото е запълнен със старо оборудване. Това оборудване може да се продаде за резервни части. Предвид този факт би било препоръчително да се отдаде под наем за по-ефективно използване на заеманата площ. Обръщайки се към компания за недвижими имоти, компанията получава оферта, в която цената на наема на 1 кв. метър е равен на 680 рубли Печалбата на година ще бъде: 120 * 680 * 12 = 979200 рубли

Таблица 23

Изчислете печалбата от продажбите в резултат на изпълнението на това събитие.

Годишната печалба след отдаване под наем на склада ще бъде 979 200 рубли.

4. Действие за разширяване на асортимента

При търговия с компютри и компоненти е възможно да се установи паралелна продажба на канцеларски материали, по-специално - хартия за принтери и факсове. Това ще ни позволи да разширим гамата от продукти. За това събитие трябва да наемем трима специалисти.

Изчислете разходите за заплати:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - заплата на 1 служител.

35.6 - социални осигуровки.

Производствените разходи ще бъдат:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Годишната печалба ще бъде:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Единичната цена на продукцията е:

35% - суровини и материали;

20% - електроенергия;

15% - заплата;

18% - данъци;

12% - режийни разходи.

Таблица 24

Преизчисляване на калкулационни позиции по събития

В резултат на иновацията това предприятие ще увеличи годишната си печалба с 94 344 рубли.

Социално-икономическа ефективност на предлаганите дейности

Изходните данни за изчисляване на прогнозните стойности на технико-икономическите показатели са отчетните данни за 2005 г. Планираният обем на продажбите се определя по формулата:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

където Ub е обемът на производството през базисния период;

Y1, Y2, Y3 - увеличение на обема на продукцията за планираните дейности.

В този случай се наблюдава увеличение на обема на производството в резултат на прилагането на мерки за провеждане на рекламна кампания, поради разширяване на асортимента, увеличаване на продукцията.

Пакет \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 рубли.

В резултат на изпълнението на мерките увеличението на броя на хората е с 6 души, така че в планирания период броят им ще бъде 523 души (гл.работ.)

Продукцията на работник (Vср.год.работ.) се определя по формулата:

В сряда. година. роб. = Pack/Chrab., (3)

Средната годишна продукция на един работник за планирания период ще бъде:

Средна година работа = 54213866/523 = 103659 рубли.

След това ще изчислим показателите за заплатите. Прогнозният фонд за заплати на работниците (payroll r.p.) се определя въз основа на стойността му през базовата година (payroll r.b.) и се променя в зависимост от прогнозираните мерки по формулата:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Където FOTr.1, FOTr2, FOTr3-промяна на PHOTO. за планирани дейности.

В този случай имаше увеличение на FOTr. в резултат на дейности за разширяване на асортимента, за увеличаване на обема, на пазара за продажби.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Средната годишна заплата на един работник (ZPsr. година. труд.) се определя по формулата:

ZP ср.работна година \u003d FOTr.p./ Chr.p. (5)

ZP средна година работа = 14373200/523 = 27482.2

Цената на услугите се изчислява по формулата:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Прогнозирани разходи в резултат на дейности:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Резултатът от изпълнението (Pp) се изчислява по формулата:

Pp=Up-Sp., (7)

Нека изчислим резултата от изпълнението след изпълнението на мерките:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 рубли.

В резултат на планираните дейности други приходи от дейността ще се увеличат с размера на наетите складови площи.

(12*800)*12=1152000 рубли.

Целева такса за поддръжка образователни институциище се увеличи с размера на промяната в FOTr., умножена по 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 рубли.

Оперативните приходи ще възлизат на 1 153 080 рубли.

Оперативните разходи ще се променят с размера на данъчните плащания, отнасящи се до финансовия резултат. Данъкът върху почистването на територията и поддържането на жилищния фонд, социалните и културните съоръжения ще бъде: and54213866 * 3,5% = 1897485 рубли.

Така оперативните разходи са 1898173.

Резултатите от получените стойности на технико-икономическите показатели след дейностите са представени в табл. 25.

Таблица 25

Индикатори за ефективност

Така в резултат на дейностите се наблюдава увеличение на приходите от продажби на продукти с 10 559 790 рубли, тоест с 19,3%.Себестойността на продажбите се увеличава с 4,4% и възлиза на 1 931 337. от приходите, тогава има намаляване на разходите за рубла продажби, в този случай с 12,2 копейки, т.е. те ще възлизат на 84,6 рубли. В същото време резултатът от печалбата от продажби се увеличи 5 пъти, т.е. с 6 840 006 рубли. Нетната печалба се увеличи 23 пъти и възлиза на 8295103 рубли. Рентабилността също се увеличава 5 пъти, което показва ефективността на предложените мерки.

6. Изпълнение на стратегията

Според резултатите от анализа на организационната структура на АО Rostec можем да кажем, че днес предприятието има оптимална структура на управление, която отговаря на външни условия. Следователно най-подходящата е необходимостта само леко да се модифицира старата организационна структура в съответствие с разработената стратегия.

Динамиката на производството и продажбите на продуктите е представена в таблица 25 и фигура 3.1. От таблица 25 и фигура 3.1 се вижда, че за четири години обемът на производството се е увеличил с 62%, а обемът на продажбите е нараснал с 64,3%. Фактът, че през 2006 година производството е по-ниско от това на продажбите, показва, че непродадената продукция в складовете на дружеството и неразплатена от купувачите за предходния период е напълно реализирана през 2006 година.

Таблица 26

Динамика на производството и продажбите на продукти в съпоставими цени

Ориз. 3.1 Динамика на производството и продажбите на продукти за периода от 2004 до 2006 г.

В момента АО Ростех има линейно-функционална организационна структура. Във връзка с изпълнението на новата стратегия на компанията, насочена към разширяване на пазарния дял чрез привличане на възможно най-много нови и задържане на съществуващи клиенти, както и чрез изтласкване на конкурентите, се наложи създаването на маркетингов отдел. Тази необходимост се обяснява и с факта, че компанията практически не е проучила конкурентите, техните предимства, цените на техните продукти, невъзможно е ефективно да се формира маркетингова стратегия за успешна продажба на продукти.

Нивото на рентабилност на предприятието, изчислено като цяло за предприятието, зависи от три основни фактора от първи ред: промени в структурата на продадените продукти, тяхната себестойност и средни продажни цени.

Факторният модел на този показател има формата:

Нека изчислим влиянието на факторите от първи ред върху промяната в нивото на рентабилност за цялото предприятие през отчетната година в сравнение с предишния метод на верижни замествания.

Таблица 27

Изчисляване на влиянието на факторите от първо ниво върху промяната в нивото на рентабилност на АО Ростех през 2004-2006 г.

1. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в обема на продадените продукти:

DRvrp = Rcondition1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Промяна в нивото на рентабилност поради промяна в цената на единица продукция:

DRc \u003d R условие 2 - R условие 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в себестойността на единица продукция:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Обща промяна в нивото на рентабилност:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Получените резултати показват, че повишаването на нивото на рентабилност се дължи на повишаване на средното ниво на цените. С увеличение на цената на единица продукт от 5,30 рубли. до 5,50 рубли рентабилността се увеличава с 4,56%.

Ръст на себестойността на продадените стоки с 118 762 хиляди рубли. предизвика спад в нивото на доходност с 0,06%.

В резултат на това общата промяна в нивото на рентабилност през 2006 г. спрямо 2004 г. е 4,50%. Тези. от всяка рубла, изразходвана за производството и продажбата на продукти, предприятието започва да получава печалби от 4,5 копейки. повече през отчетната година спрямо предходната.

Детерминистичният факторен модел на показателя за възвръщаемост на продажбите, изчислен за цялото предприятие, има следната форма:

В условията на разглежданото предприятие нивото на рентабилност на продажбите зависи от средното ниво на цените и себестойността на продукта (предприятието произвежда един вид продукт):

По същия начин, както беше направено по-рано, ще съставим таблицата. 28, където ще покажем влиянието на всеки фактор върху нивото на рентабилност на продажбите на предприятието.

Таблица 28

Изчисляване на влиянието на факторите от първо ниво върху промяната в нивото на рентабилност на продажбите на АО Ростек през 2004-2006 г.

1. Промяна в нивото на рентабилност на продажбите поради промени в цената на единица продукция:

DRc \u003d Rусловие 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в себестойността на единица продукция:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Обща промяна в нивото на рентабилност:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Същият резултат може да се получи като сума от промените, дължащи се на влиянието на всеки фактор:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Получените резултати показват, че повишаването на нивото на рентабилност на OJSC Rostec е настъпило, както и в предишния анализ, поради повишаване на средното ценово ниво. С увеличение на цената на единица продукт от 5,30 рубли. до 5,50 рубли възвръщаемостта на продажбите се увеличава с 3,01%. Ръст на себестойността на продадените стоки с 118 762 хиляди рубли. доведе до спад в нивото на рентабилност с 0,03%. В резултат на това общата промяна в нивото на рентабилност през 2006 г. спрямо 2004 г. е 2,98%. Тези. от всяка рубла от продажби компанията започна да реализира печалба от 2,98 копейки. повече през отчетната година спрямо предходната. Нека анализираме рентабилността на производствения капитал, изчислена като съотношението на балансовата печалба към средната годишна цена на дълготрайните активи и материалния оборотен капитал:

Анализът ще се извърши по същия начин факторен анализрентабилност в предходните параграфи, т.е. метод на заместване на веригата.

Таблица 29

Изчисляване на влиянието на факторите от първо ниво върху промяната в нивото на рентабилност на производствения капитал на АО Ростех през 2004-2006 г.

1. Промяна в нивото на рентабилност на производствените дейности поради промени в стойността на балансовата печалба:

DRp \u003d Rусловие 1 - Rbase \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Промяна в нивото на рентабилност поради промяна в средната годишна цена на OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в средната годишна стойност на балансите на оборотния капитал:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Обща промяна в нивото на рентабилност на производствените дейности:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Същият резултат може да се получи като сума от промените, дължащи се на влиянието на всеки фактор:

DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45%

Въз основа на резултатите от анализа могат да се направят следните изводи:

Най-голямото увеличение на нивото на рентабилност на производствените дейности се наблюдава във връзка с увеличаване на балансовата печалба. С увеличение на размера на печалбата с 417,55 хиляди рубли. нивото на доходност нараства с 2,83%.

Чрез намаляване на средната годишна цена на OPF с 1499,41 хиляди рубли. нивото на доходност нараства с 1,68%.

Увеличение на средногодишната стойност на остатъците от оборотен капитал с 48,9 хиляди рубли. доведе до намаляване на рентабилността поради влиянието на този фактор с 0,06%

В резултат на това общата промяна в нивото на рентабилност на производствените дейности през 2004 г. спрямо 2006 г. е 4,45%. Тези. от всяка рубла от цената на OPF и дълготрайни активи, компанията започна да реализира печалба от 4,45 копейки. повече през отчетната година спрямо предходната.

7. Стратегически контрол

Въз основа на анализа на планирането на стратегията на предприятието JSC Rostec могат да се направят следните изводи:

1. Външната среда на АО Ростех има доста благоприятен характер. Икономическите фактори представляват най-голямата заплаха за компанията.

2. Анализът на потенциала на предприятието показа, че от финансова гледна точка то не е в най-добра позиция. Следователно би било логично да се насочат всички усилия към подобряването му и да се поставят цели въз основа на тези съображения. В същото време анализът на външната среда показа, че предприятието има широки възможности за интензивно развитие. И тези възможности не трябва да се пропускат. Следователно целите и съответно стратегиите за развитие на бизнеса на компанията са насочени именно към укрепване на водещата позиция на Ростех OJSC. Компанията има доста висок финансов потенциал, който й позволява да се развива, има скрити финансови резерви, свързани с висок оборот, висока рентабилност, което ще помогне поне да не се влошава финансовото състояние на компанията.

3. Въпреки факта, че OJSC Rostec предлага широка гама от услуги на пазара на компютри, компоненти и офис оборудване, в дейността му могат да се разграничат две основни бизнес области: интегрирана доставка на компютри и резервни части за тях, както и ремонт на компютърна и друга техника.

4. Анализът, извършен с помощта на матрицата BCG, позволява на интегрирания бизнес за доставки да избере офанзивна стратегия, насочена към увеличаване на обема на доставките и разширяване на пазарния дял на Rostec OJSC, което ще изисква допълнителни инвестиции. Освен това не трябва да забравяме за необходимостта от предприемане на мерки за запазване на водещата позиция на руския пазар. Във връзка с друг бизнес (ремонти) на дружеството се препоръчва да приеме отбранителна стратегия - да защити съществуващата пазарна позиция чрез модернизиране на ремонтната услуга (подобряване на качеството на услугите, намаляване на сроковете на работа, удължаване на гаранционните срокове).

5. Както по отношение на комплексните доставки, така и по отношение на ремонта на компютърна техника, съгласно матрицата на Ansoff, компанията трябва да приеме стратегия за разширяване на присъствието си на развития пазар, а именно руския пазар. В същото време е важно да се обърне голямо внимание на интензификацията на стоковата циркулация; използването на конкурентни цени, които позволяват не само активно увеличаване на обема на продажбите, но и гарантиране на запазването на пазарната позиция на компанията; активно популяризиране на продуктите и услугите на организацията.

Въз основа на констатациите се предлагат следните действия:

1. Необходимо е да се проведе рекламна кампания: два месеца - информационна реклама, няколко други - напомнящи (с редуване на четири месеца). В резултат на това след рекламната кампания годишните приходи от продажби ще се увеличат с 999 194,8 рубли.

2. Направено е заключение за възможността и целесъобразността за увеличаване на обема на производството.В резултат на рекламната кампания и работата на мениджъра са получени поръчки от фирми, занимаващи се с продажба на компютри и компоненти от различни региони на Руска федерация. Разширяването на пазара на продажби ще увеличи годишната печалба от продажби с 518 317 рубли.

3. Взето е решение за наемане на склад. Годишната печалба след отдаване под наем на склада ще бъде 979 200 рубли.

4. Създаване на паралелна продажба на офис консумативи. В резултат на иновацията това предприятие ще увеличи годишната си печалба с 94 344 рубли.

Библиография

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ на финансово-икономическата дейност на предприятието: Учебно-практическо ръководство, изд. 2-ро, коригирано. - М: Бизнес и услуги, 2005. - стр. 122.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Омир А. Маркетинг, 2-ро издание, преработено. и доп.; - М.: Икономика, 2004. - стр. 66-68.

3. Бердашкевич А.П., Мелникова М.П. За развитието на машиностроенето в Руската федерация: проблеми и перспективи // Тежко машиностроене, № 4, 2004 г.

4. Веснин В.Р. Основи на управлението: учебник. - М.: Институт по международно право и икономика, стр. 134.

5. Вихански О.С., Наумов А.И. Мениджмънт: Учебник, 3 изд. - М.: Гардарика, 2004. - с. 148.

6. Голубков Е. П. Основи на маркетинга: Учебник - М .: Finpress, 2005. - стр. 44-46.

7. Герчикова И.Н. Мениджмънт: Учебник. - М.: Банки и борси, 2004. - стр. 128-131.

8. Ефимова О.В. Методи и резултати от маркетингови изследвания на пазара на продукти за ремонт в Русия // Икономика, № 11, 2005 г.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основи на стратегическото управление: Учебник. - М.: Център за информация и внедряване "Маркетинг", 2005. - стр. 11-13.

10. Мескон М.Х., Алберт М.. Хедури Ф. Основи на управлението: Пер. от английски. - М.: Дело, 2004. - стр. 332.

11. Клюев Н.Н. Екологични резултати от реформирането на Русия // Екология и живот, № 4, 2005 г.

12. Филип Котлър, Гари Армстронг, Джон Сондърс, Вероника Уонг. Основи на маркетинга: Пер. от английски. - 2-ро европейско изд. - Санкт Петербург: Издателство. къща "Уилямс", 2005. - с. 133.

13. Круглов M.I. Стратегическо управление на фирмата: учебник за ВУЗ. - М.: Руска бизнес литература, 2004. - стр. 76-78.

14. Медведев В.П. Управление: учебно помагало. - М.: VAVT, 2005. - стр. 132.

15. Мениджмънт: Учебник за ВУЗ / Изд. М. М. Максимцова, А. В. Игнатиева. - М.: Банки и борси, 2005. - стр. 54-56.

16. Управление. Указания за курсова работа за студенти от дневно и вечерно обучение по специалност 060800- "Икономика и управление в предприятието", ed.2-e. разработена от д-р ст.н.с. Горностаева А.Н.

17. Орлов А.А. Развитие на организационната структура на маркетинговите отдели // Икономика № 7, 2005 г.

18. Пешкова E.I. Маркетингов анализ в дейността на фирмите. - М, 2005 - стр. 13-17.

19. Самсонов A.L. За ролята и мястото на екологията в обществото // Екология и живот, № 3, 2004. - с. 55.

20. Томпсън A.A., Стрикланд A.J. Стратегическо управление: Учебник за ВУЗ. - М.: Банки и борси. Издателство UNITY, 2005. - с. 77.

21. Финансов мениджмънт: теория и практика; Учебник. Изд. Стоянова Е. С. - 5 изд., преработ. и допълнителни - М .: Издателство "Перспектива", 2005. - стр. 144.

22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансов анализ. - М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Същност и значение на стратегическото управление за фирмата. За постигане на целта в работата е необходимо да се решат редица задачи: да се проучи същността и значението на стратегическото управление за компанията; разглеждане на стратегически възможности: теоретични подходи; идентифицира характеристиките на стратегическото управление в хотелиерски бизнес; описва дейността на хотел Хелипорт; да се анализира апаратът за управление на хотелската хеликоптерна площадка; да се анализират факторите на външната среда на хотелската хеликоптерна площадка; оценка...

Ако тази работа не ви подхожда, има списък с подобни произведения в долната част на страницата. Можете също да използвате бутона за търсене

анотация. Статията е посветена на демонстриране на процеса и анализ на резултатите от оценката на стратегията, прилагана от компанията на пазара. Опитът от прилагането на модела на петте конкурентни сили от М. Портър, PEST-анализ и VCG-матрица е показан за изясняване на съществуващите позиции на компанията на развиващия се пазар.

Ключови думи: анализ, стратегия, потребители, фирмена позиция

Анализът на стратегията, прилагана от компанията на пазара, е важна стъпка в диагностицирането на правилността на прилаганите пазарни усилия и може да позволи формулирането на необходимите коригиращи мерки за подобряване на ефективността на работата. Водещи руски учени по маркетинг отбелязват важността на стратегията при планирането на маркетинговите дейности на компанията. За да се анализира ефективността на съществуващата стратегия и да се предложат мерки за подобряване на устойчивостта на пазара, могат да се използват различни инструменти за маркетингов анализ на пазарната среда, например SWOT анализ или анализ на конкурентните сили от М. Портър.

Тази статия демонстрира анализа на стратегията на компанията на примера на Interprof LLC (Temryuk).Interprof LLC е издателство, което отпечатва реклами за покупка и продажба на различни стоки, предоставяне на услуги, извършване на работа, търсене на работа, и т.н. Един от най успешни проектиорганизация е вестник "ВсЁ", който е и марката на фирмата. Залагайки на класифицирани (реклами, класифицирани по тематични категории), компанията заема водеща позиция на пазара.

Организацията предоставя услуги за поставяне на реклами. Темите на съобщенията са представени в таблица 1.

Таблица 1 - Теми на съобщенията за публикацията на LLC "Interprof"

Фирмата има голям брой читатели и богат тираж. Съществуването на една компания е възможно само ако нейните продукти се консумират от някого. Успехът на компанията зависи от това как се държат потребителите: колкото повече потребители, толкова повече печалба.

Фигура 1 показва някои от характеристиките на читателите на изданието VSE.

Ориз. 1 Характеристики на читателите на вестник "ВСЕ"
а) читателска демография
б) социалното положение на читателя

От Фигура 1 можем да заключим, че редовни читатели на вестник ВСЕ са мъже и жени на възраст от 25 до 40 години (най-активната фаза от живота), с висше и средно специално образование, социален статус - служители-специалисти с доход от
От 9 000 до 30 000 рубли Около 8 процента от читателите са на ръководни позиции.

Около 30% от редовните читатели са собственици на автомобили (19,1% притежават чужда кола), 25% планират да си купят кола в близко бъдеще. 71 на сто от читателите на вестника използват активно интернет, 63 на сто имат персонален компютър у дома.

В близко бъдеще читателите на вестник VSE планират да закупят кола, мебели, строителни материали и домакински уреди, както и около 5 процента от читателите ще подобрят условията си на живот.

Печалбата на организацията се влияе от клиентите, които пускат реклами.

Клиентите на организацията са не само физически лица, но и различни организации, които поставят своите реклами за предоставяне на услуги, продажба на стоки и извършване на работа. Задачата на организацията е да привлече възможно най-много клиенти.

Конкурентите също имат пряко влияние върху представянето на LLC Interprof. Нека анализираме петте сили на конкуренцията по метода на М. Портър.

В съответствие с модела на М. Портър, за да се определи значимостта на всяка от петте сили на конкуренцията, бяха идентифицирани фактори (Таблица 2), които влияят на степента на нейното проявление.

Нека разгледаме силите на конкуренцията, представени в таблицата във връзка с Interprof LLC и неговата марка VSE.

Таблица2 - Фактори на конкуренцията според модела на М. Портър

Вътрешноотраслова конкуренция. В момента има четири основни играча на градския пазар:

- "Все" (ООД "Интерпроф");

- "Орбита";

- "23 район";

- "Дори по-свободен от Темрюк."

Всяка от публикациите обаче има свои собствени характеристики и подчертава разликата си от останалите.

Разликата между VSE и неговите конкуренти е лоялната аудитория, тъй като този вестник е на пазара от дълго време и читателят свиква със спецификата на представяне на информация. Освен това, на първо място, вестникът е източник на надеждна информация, така че акцентът в рекламите е върху точността и ефективността на данните. Всеки от вестниците, въпреки факта, че са на един и същ пазар, има свои собствени характеристики и своя собствена аудитория, опитвайки се да привлече читатели и клиенти с помощта на маркетингови трикове, които са в основата на маркетинговата стратегия.

Влияние на купувачите. Публиката на "ВСЕ" е многобройна поради тематичната насоченост. Ядрото му е много разнообразно. Това са хора, които очакват точна и пълна информация и водят активен начин на живот. Читателят търси качествена информация и удобна форма за нейното представяне.

Заплахи от продукти заместители. Вестник ВСЕ е продукт, за който трудно може да се намери подобен продукт, но специализираните радио и телевизионни програми и интернет могат да служат като източници на информация, от една страна, но не са перфектни заместители, тъй като имат напълно различен формат и качеството на информацията може сериозно да се различава от необходимото, от друга страна е точно обратното. Следователно заплахата от заместителни продукти може да се счита за значителна.

Влияние на доставчиците. Една от отличителните черти на вестник ВСЕ е хартията, използвана за направата на вестника. Компанията го купува от един-единствен производител, следователно, без да компрометира известността на марката си, вестникът не може да смени доставчика си. Освен това "Все" зависи и от дистрибуторите: засегнати са малък брой местни вериги павилиони за вестници. Поради това компанията е принудена да се съгласи на неудобни за нея условия.

Заплахата от нов играч. Тук са важни предимствата на компанията като силна марка, репутация и достъп до надеждни източници на информация. Освен това съществуващите компании са готови да се противопоставят, например, като се има предвид, че основният източник на доходи в индустрията е рекламата, вестниците, които вече присъстват на пазара, могат да намалят цената на тази услуга. От друга страна, пазарът е доста атрактивен и VSE успя да се наложи на него преди няколко години.

Всеки от разглежданите фактори за всяка от петте сили на конкуренцията се оценява по точкова скала (оценките варират от 1 до 3 точки): „1“ точка съответства на липсата на проявление на фактора; "2" точки съответстват на слабо проявление на този фактор; „3“ точки съответстват на значимо проявление на този фактор.

Въз основа на резултатите беше изчислен средният резултат за всеки фактор и всяка сила на състезанието (Таблица 3).

Таблица 3 -Оценка и среден резултат за всяка сила на състезанието(точки)

В съответствие с приложената методика за изчисляване и анализ на влиянието на силите на конкуренцията, нивото на влияние на всяка от силите беше оценено въз основа на получената средна оценка (Фигура 2).

Както следва от фигура 2, в момента нивото на сила на влияние на стоките заместители и влиянието на купувачите е много високо и възлиза на 2,67 пункта.

По този начин това са основните конкурентни сили на индустрията, които влияят върху дейността на Interprof LLC и неговата марка VSE. Всички други сили имат или намален, или умерен ефект.

Основните конкуренти на Interprof LLC в града и областта са:

LLC "23 REGION" ("23 Region");

Ориз.2. Оценка на степента на влияние на идентифицираните сили на конкуренцията

Таблица 4 - Характеристики на публикацията на VSE (Interprof LLC) и конкурентни публикации

Въз основа на таблицата ще отделим конкурентните позиции на Interprof LLC по отношение на публикацията на VSE и ще ги оценим в сравнение с други публикации. Като такива, ние отделяме: квалификация на персонала, марка, набор от услуги, местоположение, цена на услугите. Нека оценим предимствата по десетобалната система (изхождаме от факта, че 10 точки е силно предимство, 1 точка е ниско предимство). Резултатите от оценката са представени в таблица 5.

Таблица 5 - Оценка на конкурентната сила (точки)

Фигура 3 показва конкурентния профил на Interprof LLC и неговата марка VSE.

Ориз. 3 Конкурентен профил на Interprof LLC и неговата марка VSE

Анализът на данните в таблица 5 и фигура 3 показва, че в повечето от изтъкнатите предимства "Все" превъзхожда своите конкуренти, а в някои изостава от тях. Така например позицията на марката (10 от 10 точки), гамата от услуги - 9 от 10 точки, получава добра оценка, докато тези позиции са по-ниски за конкурентите. Това дава отлични предимства на пазара и ви позволява почти безпрепятствено да изпълнявате всякакви проекти на организацията.

Според рейтинговата компания "Реклама он-лайн" за 2014 г. в предмета "Вестници с реклами" местата между изданията са разпределени както следва: "Все" (ООД "Интерпроф") - 1-во място; "23 Регион" (ООД "23 РЕГИОН") - 2-ро място; "Орбита" (ООД "Вестникарска асоциация "Причерноморие") - 3 място; „По-безплатен Temryuk“ (LLC „Temryuk Publishing House“) – 4-то място.

Всичко това предполага, че стратегията на Interprof LLC в момента е оптимална в избрания сегмент, тъй като компанията има постоянна клиентска база, добра репутация сред клиентите, големи обеми поръчки за доставка, но в същото време има недостатъци в изпълнявана стратегия.

Нека направим STEP анализ. Като начало подчертаваме факторите на околната среда, които влияят върху дейността на организацията.

политически фактори. От политическите фактори на външната среда важни са: стабилността на правителствения режим; промяна в законодателството; друго правителствено влияние. Всякакви колебания в политическия режим могат да повлияят на дейността на организацията като цяло. Същите последици могат да възникнат при промени в законодателството.

Икономически сили. Тук, на първо място, всяка промяна в икономическата ситуация (например криза) може да доведе до загуба на потребители и клиенти. Инфлацията също засяга до известна степен пресата, тъй като цените на стоките се покачват и реалните доходи на потребителите намаляват.

Основните икономически фактори са: икономическата ситуация и тенденции; ефективно търсене; инвестиционен климат.

социокултурни фактори. Основата на аудиторията на VSE се състои от хора със среден доход, предимно хора, които се нуждаят от този вид информация и имат определен социален статус. По този начин социалната мобилност и стратификация също ще повлияят на търсенето. Промяната в социалните ценности също е важна, тъй като именно те влияят върху субективната значимост на информацията. По този начин промяната в обществените ценности може също да доведе до промяна в търсенето.

Технологични фактори. За тази индустрия е важно влиянието на технологичните фактори върху появата на нови и промяната на старите начини за разпространение на информация. Например, развитието на интернет доведе до факта, че интернет ресурсите на такива вестници вече не можеха да останат само копия на печатни публикации, а се превърнаха в отделни проекти, важни за поддържането на марката, и по-нататъчно развитиемрежи и увеличаването на броя на потребителите изисква организациите да обърнат повече внимание на своите интернет ресурси.

Най-голямо значение имат социалните, технологичните и икономическите фактори на външната среда. Ето защо, когато се разработва стратегията на организацията, е необходимо да им се обърне специално внимание. Също така не трябва да забравяме политическите фактори на външната среда, които са важни днес, но също могат да играят своята роля в развитието на организацията.

Нека изградим BCG матрица за Interprof LLC. За целта използваме информацията, представена в таблица 6.

Таблица 6 - Данни за изграждане на BCG матрицата

Въз основа на тези данни ще изградим BCG матрицата (Фигура 4).

Ориз. 4 BCG матрица за LLC Interprof

Анализирайки матрицата, можем да направим следните изводи:

Дойните крави („Поставяне на реклами и реклами в печатно издание“, „Поставяне на реклами и реклами в интернет сайт“) са източник на стабилен доход, който обаче няма големи перспективи. Основната стратегия на тези бизнес звена е да поддържат сегашното ниво.

Въз основа на анализа на външната и вътрешната среда, както и стратегията на Interprof LLC, е възможно да се идентифицират силните, слабите страни и неутралните аспекти на организацията.

Силни страни на организацията: пълна компетентност по ключови въпроси; добро впечатление за компанията сред клиентите и потребителите; способността да се избягва (поне до известна степен) силен натиск от страна на конкурентите; Богат опит в този пазарен сегмент.

Неутрални: Адекватни финансови ресурси, добре развита функционална стратегия.

Слаби страни: слаб Корпоративна култура, ограничен брой постоянни клиенти, високи разходи.

Обобщавайки представения анализ на стратегията, прилагана от компанията, може да се отбележи, че според нас настоящата стратегическа позиция на Interprof LLC и нейната марка VSE като цяло може да се оцени като устойчива.

При тези условия най-предпочитаният стратегически вариант за вестника в момента може да са дейности, насочени към укрепване на марката и увеличаване на аудиторията. Прилагането на подобна стратегия изглежда най-обещаващо, тъй като обхваща най-важните пазарни възможности, нови средства за предоставяне на информация и в същото време разчита на едно от основните конкурентни предимства на изданието - вече съществуваща силна марка .

1. Голубков Е.П. За понятието "стратегия", нейната роля и място в маркетинговото планиране // Маркетинг в Русия и чужбина. - 2014. - № 5. - С. 3-20.
2. Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Обосновка на редица мерки за подобряване на пазарната устойчивост на предприятията (на примера на Cargill LLC) // Концепция. - 2015. - Специално издание № 16. - АРТ 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Провеждане на SWOT анализ в пазарната дейност на компания на примера на Cargill LLC // Концепция. - 2015. - Специално издание № 24. - АРТ 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Основи на маркетинга. Котлър, Филип. Кратък курс. : пер. от английски. - М .: Издателска къща Уилямс, 2009. - 656с.

ИКОНОМИЧЕСКИ ПРОБЛЕМИ НА РЕГИОНИТЕ И ПРОМИШЛЕНИТЕ КОМПЛЕКСИ

СТРАТЕГИЧЕСКИ КОНКУРЕНТЕН АНАЛИЗ В СТРОИТЕЛНАТА ИНДУСТРИЯ

С.В. Романова,

Доцент в катедрата по счетоводство, Южно-Руски държавен университет по икономика и обслужване (Шахти),

Доктор по икономика [имейл защитен]

Статията анализира стратегическите аспекти на строителните дейности с помощта на иконометрични методи. Заключението е, че важна стъпка в анализа е да се идентифицират алтернативни стратегии, които могат да бъдат приложени от конкурентите, и да се планира отговор на такива потенциални заплахи.

Ключови думи: конкурентен анализ, конкуренция, цена, пазар, стратегия, вериги на стойността, външна среда, икономическа сигурност.

BBK U053.9(2)29.0

Стратегическият конкурентен анализ е ефективен инструмент за идентифициране на конкурентни предимства, разработване, прилагане и промяна на конкурентната стратегия на строителна организация, насочена към осигуряване на нейното динамично развитие и устойчив икономически растеж. Това включва анализ на факторите на околната среда и анализ на ресурсите и конкурентните способности на строителна компания. Това ще подобри ефективността на текущата стратегия, ще идентифицира силните и слабите страни, възможностите и заплахите на компанията, конкурентоспособността по отношение на цените и разходите, стабилността на позицията в сравнение с конкурентите. Всичко това става все по-важно през последните години.

Конкурентното предимство се изразява в идентифицирането на пазара, пазарната ниша или „топло място“, с което фирмата разполага по отношение на цени, разходи или мащаб на инвестиционната и строителната дейност. Конкурентното предимство се изразява във факта, че компанията има по-голям пазарен дял в определен сегмент, като потвърждаването на този факт изисква разработването и прилагането на подходящ концептуален подход за стратегически конкурентен анализ в строителна индустрия.

Методологията за формиране на конкурентни стратегии се основава на моделите на конкурентни стратегии на М. Портър и С.С. Ма-тур. Според М. Портър получаването на предимство в конкуренцията се основава на: А) ниски разходи; Б) диференциация (фиг. 1).

превъзходно предимство предимство на

Относителна позиция чрез диференциация, базирана на диференциация

диференциация „Закъсал Предимство на

в средата“ въз основа на ниско

Изоставане на разходите

Изоставащ Превъзходен

Относителна разходна позиция

Ориз. 1. Получете конкурентно предимство

Системата за веригата на стойността е метод за класифициране на тази верига на стойността (от суровината до крайните потребители) в стратегически важни икономически дейности, за да се разбере поведението на разходите и източниците на диференциация. Една организация може да се конкурира или като поддържа ниски разходи, или като предлага продукти, които превъзхождат тези на конкурентите.

М. Портър идентифицира тези източници на конкурентно предимство с възможността за работа в широк или тесен сегмент (Таблица 1).

В съответствие с неговата концепция състоянието на конкуренцията в индустрията се определя от пет основни сили, които определят привлекателността на индустрията и позицията на компанията в конкуренцията: появата на нови конкуренти; заплахата от замяна на този продукт с нови продукти; силата на позицията на доставчика; силата на позицията на купувачите; конкуренция между производителите в самата индустрия.

Анализът на съществуващите и потенциалните конкуренти трябва да се извърши в контекста на представените конкурентни сили,

маса 1

Конкурентни стратегии според Портър

Зона на конкуренцията Източник на конкурентно предимство

Диференциация на лидерството в разходите

Широка Широка конкуренция за лидерство в разходите Широка диференциация

Лидерство в тесен разход с фокус върху тесен сегмент Диференциация с фокус върху тесен сегмент

което ще даде възможност да се идентифицират области за създаване на конкурентни предимства в тяхната индустрия в конкурентна среда (фиг. 2).

Стратегическият конкурентен анализ включва не само анализ на факторите на околната среда, в които работи строителната организация (характеристики на строителната индустрия, форми и интензивност на конкуренцията в индустрията, причини за промени в структурата на конкуренцията и външната среда, силни страни и слаби конкуренти, възможни действия на конкурентите, ключови фактори за успех в конкуренцията, цялостната привлекателност на индустрията и перспективи за рентабилност), но също и анализ на ресурсите и конкурентните възможности на самата компания (ефективността на текущата стратегия, силни страни, слабости, възможности и заплахи на компанията, стратегически проблеми на компанията, конкурентоспособност по отношение на цени и разходи, стабилност на позицията в сравнение с конкурентите).

Ориз. 2. Основни стратегии за конкуренция и конкурентно предимство

Днес практиката все още е доминирана от текущия конкурентен анализ, който се свежда до изследване само на реални конкуренти, като най-често анализът се ограничава (поради липса на бюджет, време или персонал) само до анализ на приоритетни конкуренти. Такъв подход е изпълнен с безвъзвратно загубено конкурентно предимство на собствения си пазар, ако чуждестранен конкурент бързо проникне в него, което по едно време изпадна от полезрението на ръководството, търговците и специалистите по конкурентно разузнаване.

Класификация на конкурентните стратегии S.S. Матурата включва диференциране на предлагането на стоки и услуги със съответната подкрепа, предлагана на клиента (Таблица 2).

таблица 2

Матура Конкурентни стратегии

Продуктова диференцирана „Система“ „Продукт“

Недиференцирано "Услуга" "Простота"

Диференциран Недиференциран

поддържа

Г. Хамел отбеляза, че „бъдещата конкурентоспособност не се определя от настоящите правила“, което определя необходимостта от организиране и провеждане на стратегически конкурентен анализ в строителната индустрия в следните области:

Анализ на потенциални конкуренти;

Прогнозиране на ситуацията, като се вземат предвид промените в конкурентната стратегия;

Корекция на стратегията в резултат на прогнозираната промяна в конкурентната ситуация и пазарните условия;

Прогностичен анализ на резултатите от промяна на конкурентната стратегия;

Оценка на ефективността на конкурентната стратегия;

Стратегическо наблюдение на конкурентите.

Знак, който свидетелства за силата на конкуренцията

позицията на компанията е конкурентоспособността на нейните цени и разходи в сравнение с конкурентите в индустрията. Анализът на разходите и веригата на стойността е необходим инструмент за сравняване на цените и разходите на една фирма и нейните конкуренти при определяне на ефективността на определени дейности на компанията и при идентифициране на онези области на дейност, които изискват по-задълбочено проучване.

По този начин анализът на цените на конкурентите е изключително важен етап от механизма на ценообразуване в строителството (фиг. 3).

Фиг.3. Етапи на ценообразуване

Като се имат предвид тези разпоредби, концептуален подход към стратегическия конкурентен анализ в строителството е представен на фиг. четири.

Този подход фокусира потребителите върху модела стратегическо развитиеорганизация на строителството, стратегически инициативи, оценка на пазарната привлекателност: размер

(капацитет) и темп на растеж на пазара, качество на пазара, конкурентна ситуация, влияние на факторите на околната среда и др. при разработването на конкурентна стратегия за строителна организация.

Разработването на конкурентната стратегия на организацията се извършва в рамките на общия модел на нейното стратегическо развитие, фокусиран върху динамичното увеличаване на собствеността на строителната организация под формата на показатели за нетни активи и нетни пасиви.

Основните направления на стратегическия анализ на конкурентите се извършват съгласно следните критерии за класификация:

Видове инвестиционни и строителни дейности: строителство, договаряне, проектиране, реконструкция, техническо преоборудване, ремонт, монтаж, развитие, доверително управление, подизпълнение, инвестиране, недвижими имоти, посредничество, лизинг, инженеринг, консултантска дейност, предприятие, инженерни проучвания, осъществимост изследвания и др.;

Мащаб на дейност: местен, регионален, национален, международен, глобален;

Начини за организиране на строителни дейности: възлагане на дейности, дейности на подизпълнители, икономически начин, развойна дейност, смесен метод, доверително управление;

Ресурсно осигуряване на строителството: собственост, наличие на необходимия капацитет в строителната организация, специализация, осигуряване на промишлена строителна база, наличие и състояние на комуникации, характеристики на суровинната база за производство на строителни материали, наличие на необходими енергийни ресурси и др.;

Форми на строителни продукти (гама от продукти): определени видове работа (строителни и монтажни работи, некапитални работи), етапи на работа (завършени етапи, незавършени етапи), строителни обекти (сгради, конструкции), строителни обекти (комплект на сгради, набор от конструкции), стоки - съоръжения (многокомплексни съоръжения в строеж, единични комплексни съоръжения в строеж), съоръжения до ключ (еднопрофилни, многопрофилни);

Нивото на себестойността на строителните продукти спрямо установената себестойност (висока, средна, ниска): участници в механизма за ценообразуване, естеството на сградите и съоръженията в процес на изграждане, местните строителни условия и др .;

Качество и специални свойства на продуктите по приоритетни критерии за оценка;

Ценова политика: максимизиране на цените, минимизиране на цените, поддържане на цените на определено ниво;

Развитие на НИРД: собствена НИРД, придобиване на готови нови постижения на научно-техническия прогрес, липса на НИРД;

Стратегически намерения: лидерство, задържане на позиции, оцеляване;

Тип стратегия: агресивна, умерено агресивна, умерена, консервативна, отбранителна;

Конкурентни стратегии: лидерство в разходите, продуктова диференциация, концентрация (специализация);

Цели за постигане на пазарен дял: агресивна експанзия, експанзия, задържане на съществуващ пазарен дял, намаляване на пазарен дял;

Данъчна система: обща данъчна система, опростена данъчна система;

Договорна политика с доставчици и клиенти (клиенти): система от договори, договорни условия - постоянни икономически отношения на базата на дългосрочни договори, постоянни икономически отношения на базата на краткосрочни договори, постоянни отношения без договори (по заявка), случайни взаимоотношения;

Условия за плащане: ред и срокове за приемане на извършената работа и разплащания за тях по време на строителния процес, срокове за изпълнителя да елиминира коментарите, получени от клиента относно качеството на извършената работа, срокове за окончателни плащания след завършване на строителството, изчисления за структурни елементи за изпълнение индивидуални произведенияи услуги, изплащане на етапи, разплащане след приключване на цялата работа по договора.

За да се структурира и фокусира сравнителният анализ на конкурентите, е необходимо да се анализира съществуващата и потенциална конкуренция. Трябва да се оцени

Стратегически

строителство

организации, аз съм

Стратегически инициативи

Оценка на привлекателността

пазар към нея и

Оценяване на бариерите за навлизане и той за

напускане на индустрията >I

Оценка на текущия пазар I UZ 1=3

OE ситуации

Промяна на резултата, за която съм

конкуренция на пазара 4- He n o

Групиране на конкурентите по C * I

естеството на тяхното въздействие и

области на анализ

Анализ на стратегиите на конкурентите

конкурентна позиция при

Приет конкурентен о

стратегия и аз

Натискът на съществуващите конкуренти Нови конкуренти на пазара Пазарна сила на доставчиците Пазарна сила на клиенти (клиенти) Алтернативни продукти

Провежда се от гледна точка на натиска на конкурентите върху прилагането на стратегическия модел на развитие на строителна организация

Анализ на съществуващи и потенциални конкуренти

Стратегически анализ на конкурентите в строителната индустрия

да н н о аз да

G Un D He s

.°3 L- "3 n до

Насоки за анализ на конкурентите

Анализ на ефективността на конкурентната стратегия от гледна точка на модела на стратегическо развитие на строителна организация

Методи и модели на анализ

k £ § v-p-5 i o

N her O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Инструментариум за инженерен анализ

“ I o Yo 8. & _ и © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ha o

Алгоритъм за анализ

Приета конкурентна стратегия на организацията;

Резултати от корекцията;

Ресурси и източници;

Взимам решения

Индикатори

стратегически

до „о, о, о и

йономика

сигурност

(активен,

пасивен,

неутрален"

сигурност:

активен,

пасивен,

нормативен

2 Аз съм около. но аз

„I ha i o © o i

Раздел 5 | § Той O O Той

Ориз. 4. Концептуален подход към стратегическия конкурентен анализ в строителната индустрия

ИКОНОМИЧЕСКИ ПРОБЛЕМИ НА РЕГИОНИ И ПРОМИШЛЕНИ КОМПЛЕКСИ

възможни алтернативни стратегии на всеки от конкурентите, техния ангажимент към конкретен продукт или пазар въз основа на съставянето и използването на баланси на пазарни деривати от ситуационен и прогнозен характер.

Концептуалният подход към стратегическия конкурентен анализ е фокусиран върху възможността за интегриране на методите за анализ на пазарната привлекателност, конкурентната позиция на пазара и конкурентната стратегия с представените аналитични инструменти на производните баланси, което позволява да се предвиди ситуацията на промени в конкурентната стратегия, базирана на резултатите от стратегически анализ на конкурентите, за оценка на ефективността на конкурентна стратегия въз основа на изчисляването на показателите за собственост и определянето на икономически зони и граници на безопасност.

Изчислителните и аналитичните процедури се основават на използването на информационната база на стратегически структуриран сметкоплан, който действа като първоначален оператор и ви позволява да създадете система от показатели за оценка на ефективността на конкурентната стратегия, прилагана от организацията, която определя степента на агрегиране на изчислените показатели.

Както правилно отбелязва проф. К. Уорд, анализът, който се състои в оценка на ефективността на компанията в сравнение с преки и очевидни конкуренти, може да се окаже твърде опростен, което изисква прогнозиране на ситуацията на появата на нови конкуренти и подходящото решение на организацията отговор на това въз основа на инструменти за аналитично инженерство.

Алгоритъмът на процеса на стратегически конкурентен анализ в строителната индустрия с оценка на резултатите от прогнозирането на ситуацията, като се вземат предвид появата на нови конкуренти и резултатите от промяната на конкурентната стратегия въз основа на резултатите от анализа, е както следва:

Приемане на конкурентна стратегия за строителна организация;

Корекция на стратегията във връзка с промяна в конкурентната позиция на организацията и пазарните условия;

Резултати от корекцията;

Ресурси и източници;

Вземане на решения за оптимизиране на конкурентната стратегия на организацията и укрепване на нейната позиция на пазара.

Прогнозирането на ситуацията, като се вземат предвид промените в стратегията по отношение на конкурентите и поведението на организацията на пазара въз основа на резултатите от анализа, се извършва по отношение на въздействието на тези промени върху стойността на строителната организация .

Важен етап от анализа е идентифицирането на алтернативни стратегии, които могат да бъдат приложени от конкурентите, и планирането на техния отговор на такива потенциални заплахи, за които се предлага използването на алтернативни, ситуационни и предсказуеми производни баланси.

Изчислителните и аналитичните процедури включват използването на обобщени записи за размисъл:

Възприетата конкурентна стратегия и стойността на организацията, като се вземе предвид приетата стратегия с подходящите ресурси и техните източници и изчисляването на показателя нетни активи в пазарната оценка;

Промени в конкурентната стратегия като отговор на потенциална заплаха от конкуренти и резултатите от такава промяна с баланса на ресурсите и източниците и дефинирането на коригирани нетни активи в пазарна оценка;

Хипотетични процеси на условна продажба на активи и удовлетворяване на пасиви с получаване на индикатор за нетни пасиви при справедлива оценка и анализ на ценовия компонент в конкурентната стратегия на организацията.

Съставът на ресурсите и източниците се определя в съответствие с приетите за изчисляване икономически агрегати на стратегическия структуриран сметкоплан. Анализ на ефективността на конкурентната стратегия, която се извършва по отношение на модела на стратегическо развитие на строителна организация с разпределението на следната система от показатели:

Индикатори за стратегически успех под формата на агрегирани показатели за нетни активи в балансова и пазарна оценка и дезагрегирани показатели за нетни пасиви при справедлива оценка;

Зони за икономическа сигурност;

граница на безопасност.

Съвкупното състояние на собственост се анализира, като се вземе предвид приетата конкурентна стратегия на организацията, като се вземе предвид нейната очаквана или действителна промяна, като се вземат предвид промените в цените.

Въз основа на получените данни се определя зоната на икономическа сигурност, която характеризира ефективността на конкурентната стратегия на строителната организация:

Активна зона: активна конкурентна стратегия, водеща до приток на ресурси и източници (печалба);

Пасивна зона: пасивна стратегия с изтичане на ресурси и източници (загуби);

Неутрална зона: неутрална стратегия с относително равенство на показателите.

Зоната на икономическа безопасност може да се определи по един от двата метода:

Според първоначалната (постоянна) база чрез директно сравнение на нетните активи и нетните пасиви с базовия потенциал;

По метода на верижните замествания чрез последователно сравняване на нетните активи и нетните пасиви според полученото деривативно салдо.

Маржът на безопасност се определя чрез сравняване на показателите за стратегически успех (нетни активи и нетни пасиви) със стратегическия стандарт - стандартът на конкурентната стратегия, стандартът на ресурсите, граничната стойност (активен марж на безопасност - излишък на ресурси над установения стандарт; пасивен запас на безопасност - липса на ресурси в сравнение със стандарта; нормативен запас на безопасност - относително съответствие със стандарта).

Концептуалният подход към стратегическия конкурентен анализ в строителството се реализира в рамките на следните съвкупности: конкурентна стратегия на строителна организация, анализ на съществуващи и потенциални конкуренти, насоки за анализ на конкуренти, методи и модели на анализ, инженерни инструменти за анализ, алгоритъм за анализ, анализ на ефективността на конкурентна стратегия от гледна точка на организация за изграждане на модел за стратегическо развитие, анализ, осигуряващ организацията и провеждането на стратегически анализ на конкурентите въз основа на интегрирането на методи и модели на анализ и инструменти за аналитично инженерство. Това ви позволява да оцените промяната в цената на строителната организация, като вземете предвид разработената и приета конкурентна стратегия, резултатите от нейното прилагане и промени и да вземете информирани тактически и стратегически решения.

Литература

1. Стратегически анализ на конкуренцията в преходната икономика на Русия / A.M. Илишев, Н.Н. Илишева, Т.С. Селевич. - М .: Финанси и статистика; ИНФРА-М, 2010.

2. Лапин А.Н. Стратегическо управление модерна организация. - М .: LLC "Списание" Управление на персонала ", 2004 г.

3. Икономическо прогнозиране: учебник / Ю.Н. Лапигин, В.Е. Крилов, А.П. Чернявски. - М.: Ексмо, 2009.

4. Уорд К. Стратегическо управленско счетоводство / Пер. от английски. - М .: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002 г.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Стратегическо управление на разходите / Per. от английски. - Санкт Петербург: Бизнес макро, 1999.