Клиентът да идентифицира основните предимства. Конкурентни предимства на фирма Арнест. Какви са конкурентните предимства на компанията?

Честно казано, конкурентни предимства- Това е тема, към която имам двойствено отношение. От една страна, възстановяването на компания от конкуренти на пазара е много интересна задача. Особено когато компанията на пръв поглед е като всички останали и не се отличава с нищо особено. По този въпрос имам принципна позиция. Убеден съм, че всеки бизнес може да се възстанови, дори да е един от хиляда и да търгува на цени над средните за пазара.

Видове конкурентни предимства

Условно всички конкурентни предимства на всяка организация могат да бъдат разделени на две големи групи.

1. Натурални (цена, условия, условия на доставка, авторитет, клиенти и др.)
2. Изкуствени (персонален подход, гаранции, промоции и др.)

Естествените ползи имат по-голяма тежест, защото представляват фактическа информация. Изкуствените предимства са по-скоро манипулация, която, ако се използва правилно, може значително да засили първата група. Ще се върнем към двете групи по-долу.

Сега идва забавната част. Дори ако една компания се смята за същата като всички останали, е по-ниска от конкурентите по отношение на цените и вярва, че не се откроява по никакъв начин, тя все още има естествени предимства, плюс това може да бъде направена изкуствена. Просто трябва да отделите малко време, за да ги намерите и формулирате правилно. И тук всичко започва с конкурентен анализ.

Конкурентен анализ, който не съществува

Знаете ли кое е най-удивителното нещо в Runet? 80-90% от фирмите не правят анализ на конкуренцията и не подчертават предимствата на компанията въз основа на нейните резултати. Това е всичко, но това, което имате достатъчно време и енергия в повечето случаи, е да погледнете вашите конкуренти и да откъснете някои елементи от тях. Това е цялата настройка. И именно тук клишетата растат главоломно. Кой според вас пръв измисли фразата „Млада и динамично развиваща се компания”? Няма значение. Мнозина го взеха и... тихомълком го осиновиха. На тишина. По същия начин се появиха и клишетата:

• Индивидуален подход
• Висококвалифициран професионализъм
• Високо качество
• Първокласно обслужване
• Конкурентни цени

И много други, които всъщност не са конкурентни предимства. Дори само защото никоя компания със здрав разум не би казала, че служителите й са аматьори, а качеството е малко по-лошо от никакво.

Като цяло съм изненадан от отношението на някои бизнесмени. Ако говорите с тях, всичко „някак си“ работи за тях, поръчките „някак си“ минават, има печалба - и добре. Защо да измисляте, описвате и броите нещо? Но веднага щом нещата започнат да стават трудни, тогава всички си спомнят за маркетинга, диференцирането от конкурентите и предимствата на компанията. Трябва да се отбележи, че никой не брои парите, загубени поради такъв несериозен подход. Но това също е печалба. Може да бъде...

В 80-90% от случаите бизнесът на Runet не извършва конкурентен анализ и не показва предимствата на компанията на своите клиенти.

Всичко това обаче има и положителна страна. Когато никой не показва предимствата си, е по-лесно да се възстанови. Това означава, че е по-лесно да привлечете нови клиенти, които търсят и сравняват.

Конкурентни предимства на продукти (продукти)

Има и друга сериозна грешка, която много фирми правят, когато формулират ползите. Но тук си струва веднага да споменем, че това не се отнася за монополистите. Същността на грешката е, че на клиента се показват предимствата на продукта или услугата, но не и на компанията. На практика това изглежда така.

Ето защо е много важно правилно да се постави акцент и да се изведат на преден план ползите и емоциите, които човек получава и изпитва при работа с организацията, а не от закупуването на самия продукт. Пак казвам, това не се отнася за монополисти, които произвеждат продукт, който е неразривно свързан с тях.

Основни конкурентни предимства: естествени и изкуствени

Време е да се върнем към разновидностите на ползите. Както вече казах, те могат да бъдат разделени на две големи групи. Ето ги и тях.

Група № 1: естествени (действителни) ползи

Представителите на тази група съществуват сами, като факт. Само много хора не пишат за тях. Някои смятат, че е очевидно, други защото се крият зад корпоративни клишета. Групата включва:

Цена- един от най-мощните конкурентни предимства(особено когато няма други). Ако вашите цени са по-ниски от тези на вашите конкуренти, напишете колко. Тези. Не " ниски цени“, и „цените са с 20% по-ниски от пазарните цени.“ Или „Цени на едро на дребно“. Числата играят ключова роля, особено когато работите в корпоративния сегмент (B2B).

Време (време). Ако доставяте стоки от днес за днес, кажете го. Ако доставяте до отдалечени райони на страната за 2-3 дни, кажете ни за това. Много често въпросът за времето за доставка е много остър и ако сте разработили добре логистиката, тогава напишете конкретно къде и за колко можете да доставите стоките. Отново избягвайте абстрактни клишета като „бърза/бърза доставка“.

Опит.Ако вашите служители се интересуват от това, което продавате, и знаят всички тънкости на вашия бизнес, пишете за това. Купувачите обичат да работят с професионалисти, с които могат да се консултират. Освен това, когато купуват продукт или услуга от опитен продавач, клиентите се чувстват по-сигурни, което ги доближава до покупката от вас.

Специални условия.Ако имате такива специални условиядоставки (разсрочено плащане, отложено плащане, отстъпки, наличност в шоурума, географско местоположение, широка складова програма или асортимент и др.). Всичко, което конкурентите нямат, ще свърши работа.

Власт.Сертификати, дипломи, дипломи, големи клиенти или доставчици, участия в изложения и други доказателства, които повишават значимостта на вашата компания. Статутът на признат експерт е голяма помощ. Това е, когато служителите на компанията говорят на конференции, имат добре популяризиран канал в YouTube или дават интервюта в специализирани медии.

Тясна специализация.Представете си, че имате автомобил Мерцедес. И пред вас има два сервиза: специализиран сервиз, който се занимава само с Mercs, и мултидисциплинарен, който ремонтира всичко: от UAZ до трактори. Към кой сервиз ще се обърнете? Залагам на първото, дори и да е с по-високи цени. Това е една от разновидностите на униката търговска оферта(USP) - виж по-долу.

Други реални ползи.Например, може да имате по-широка гама от продукти от вашите конкуренти. Или специална технология, която другите нямат (или която всеки има, но за която конкурентите не пишат). Всичко може да се случи тук. Основното е, че имате нещо, което другите нямат. Като факт. Това също представлява вашето USP.

Група № 2: изкуствени предимства

Особено обичам тази група, защото помага много в ситуации, в които компанията на клиента няма никакви предимства като такава. Това е особено вярно в следните случаи:

1. Млада фирма, която току-що навлиза на пазара, няма клиенти, няма случаи, няма прегледи. Като опция специалистите напускат по-голяма компания и организират своя собствена.
2. Компанията заема ниша някъде по средата: тя няма широк обхваткато големите търговски вериги, и няма тясна специализация. Тези. продава стоки, като всички останали, на цени малко над средните за пазара.
3. Компанията има някои корекции, но е същата като конкурентите си. Тези. всеки в нишата използва едни и същи реални предимства: отстъпки, опит и т.н.

И в трите случая въвеждането на изкуствени предимства помага. Те включват:

Добавената стойност.Например, вие продавате лаптопи. Но не можете да се конкурирате по цена с по-голям продавач. След това използвате трик: инсталирайте операционна система и основен набор от програми на вашия лаптоп, като го продавате малко повече. С други думи, създавате добавена стойност. Това включва и различни промоции а ла „Купи и спечели...“, „При закупуване на апартамент – тениска подарък“ и др.

Персонална настройка.Работи чудесно, когато всички наоколо се крият зад корпоративни клишета. Същността му е, че показвате лицето на компанията (например директора) и въвличате. Работи чудесно в почти всяка ниша: от продажба на детски играчки до блиндирани врати.

Отговорност.Много силно предимство, което използвам активно на уебсайта на моята лаборатория. Комбинира се перфектно с предходната точка. Хората обичат да работят с хора, които не се страхуват да поемат отговорност за продуктите и/или услугите, които продават.

Отзиви.При условие, че са истински. Колкото по-авторитетен е човекът, който ви дава обратна връзка, толкова по-силно е въздействието върху аудиторията (вижте тригера „”). Прегледите на бланка с печат и подпис работят по-добре.

Демонстрация.Най-добрата презентация е демонстрация. Да кажем, че нямате други предимства. Или има, но имплицитно. Направете ясно представяне на това, което продавате. Ако това са услуги, покажете как ги предоставяте, направете видео. В същото време е важно да поставите акцентите правилно. Например, ако проверявате всеки продукт за функционалност, кажете ни за това. И това ще бъде предимство за вашата компания.

Случаи.Това е един вид визуална демонстрация на решени проблеми (завършени проекти). Винаги препоръчвам да ги описвате, защото работят чудесно за продажби. Но има ситуации, когато няма дела. Това важи особено за младите компании. След това можете да направите така наречените изкуствени калъфи. Идеята е проста: направете услуга на себе си или на хипотетичен клиент. Като опция - на реален клиент по взаимно съгласие (в зависимост от вида на услугите, ако е възможно). По този начин ще имате случай, който можете да покажете и да демонстрирате своята компетентност.

Уникално предложение за продажба.Вече говорихме за това малко по-високо. Същността му е, че въвеждате някакъв детайл или разкривате информация, която ви отличава от вашите конкуренти. Вземете мен например. Предоставям копирайтинг услуги. Но много специалисти предоставят широка гама от копирайтинг услуги. И моето USP е, че гарантирам резултати, изразени в числа. Тези. Работя с числа като обективен показател за представяне. И е закачливо. Можете да научите повече за USP в.

Как да намерите и правилно да опишете предимствата на компанията

Както вече казах, твърдо вярвам, че всяка компания има своите предимства (и недостатъци, но това вече няма значение :)). Дори да е силна средна селянка и да продава всичко като всички останали. И дори ако ви се струва, че вашата компания не се отличава с нищо, най-лесният начин да разберете ситуацията е да попитате директно клиентите, които вече работят с вас. Бъдете готови, че отговорите може да ви изненадат.

Най-лесният начин да разберете силни страниЗа вашата компания попитайте клиентите си защо са избрали вас.

Някой ще каже, че работи с вас, защото сте по-близо (географски). Някои ще кажат, че вдъхвате доверие, а други просто са ви харесали. Съберете и анализирайте тази информация и това ще увеличи печалбите ви.

Но това не е всичко. Вземете лист хартия и напишете силните и слабите страни на вашата компания. Обективно. Като духом. С други думи, какво имате и какво нямате (или все още нямате). В същото време се опитайте да избегнете абстракциите, като ги замените с конкретика. Вижте примерите.

Не за всички предимства може и трябва да се пише на един и същ сайт. Въпреки това, на на този етапзадачата е да запишете колкото се може повече силни и Слабостипредприятия. Това е важна отправна точка.

Вземете химикал и хартия. Разделете листа на две колони и в едната запишете предимствата на фирмата, а във втората - недостатъците. Може и с чаша кафе. Не гледайте офиката, тя е там само за атмосферата.

Да, имаме, но това

Вижте примерите:

Схванахте идеята. Това ви дава няколко вида конкурентни предимства:

1. Естествен (фактическа информация, която имате, която ви отличава от вашите конкуренти)
2. Изкуствени (усилватели, които също ви отличават от конкурентите - гаранции, персонален подход и др.)
3. „Превключвателите“ са недостатъци, които се превръщат в предимства. Те допълват първите две точки.

Малък трик

Използвам този трик от време на време, когато не е възможно да покажа напълно силните си страни, а също и в редица други случаи, когато имам нужда от нещо по-„тежко“. Тогава не просто пиша предимствата на компанията, а ги комбинирам с ползите, които клиентът получава от продукта или услугата. Оказва се нещо като „експлозивна смес“.

Вижте как изглежда това на практика.

• Беше:Опит 10 години
• стана:Спестяване на бюджет до 80% поради 10 години опит

Или друг пример.

• Беше:Ниски цени
• стана:Цената е с 15% по-ниска, плюс намаление на транспортните разходи с 10% благодарение на собствения автопарк.

Можете да научите подробно как правилно да формирате обезщетения от.

Резюме

Днес разгледахме видовете основни конкурентни предимства на една компания и, използвайки примери, разгледахме как да ги формулираме правилно. В същото време е важно да се разбере, че всичко, което направихме днес, трябва по подразбиране да бъде част от конкурентната стратегия (ако се разработва). С други думи, всичко ще работи по-добре, когато е свързано с единна система.

Наистина се надявам, че информацията в тази статия ще разшири вашите възможности и ще ви позволи да провеждате конкурентен анализ по-ефективно. От своя страна, ако имате въпроси, задайте ги в коментарите.

Сигурен съм, че ще успеете!

Въпреки това, когато правите промени, е необходимо да се придържате към един от основните принципи на маркетинга: на първо място, когато създавате или променяте продукт, е необходимо да се вземат предвид желанията и интересите на потребителя.

Този принцип е първата стъпка към успешен и проспериращ бизнес. Но отношението към потребителите не е достатъчно, необходимо е да създадете определено конкурентно предимство, което ще ви позволи да изпреварите конкурентите в избраната ниша.

Създаване на предимство

Концепцията за „конкурентно предимство“ означава изключително положителна разлика между даден продукт и продуктите на конкурентни организации. Именно това предимство е факторът, поради който потребителят избира този продукт пред продукта на конкурентни компании. Конкурентно предимство може да бъде например качеството на продукт или услуга.

Когато създавате конкурентно предимство, е важно да се придържате към два основни принципа:

• Тази полза трябва да е наистина важна за потребителя;
• Потребителят трябва да види и усети конкурентното предимство.

Въпреки такава голяма ефективност при създаването на конкурентно предимство, трябва да се помни, че конкурентите все пак ще идентифицират това предимство след известно време и ще го приложат към своите продукти.

Въпреки това, както показва практиката, това време е напълно достатъчно, за да компенсирате разходите, да постигнете значителни печалби и да изпреварите преките конкуренти.

Създаването на конкурентно предимство не трябва да изисква огромни бюджети на компанията, така че е необходимо да се използва определена методология, която позволява не само да се създаде конкурентно предимство, но и значително да се намалят разходите за този процес.

В тази методология могат да се разграничат четири основни етапа, всеки от които е неразделна част от целия процес на създаване на предимства на продукта:

• Сегментиране;
• Специализация;
• диференциация;
• Концентрация.

Сегментиране

В този случай понятието сегмент крие крайните потребители, които търсят един или друг вид продукт с определени параметри. С други думи, всеки потребител има определени нужди и интереси, въз основа на които избира необходимите продукти. Така всички потребители могат да бъдат разделени на групи заявки.

Когато се извършва (от индивиди), често като параметри за процеса на сегментиране се избират характеристики на пол, възрастови характеристики, местоживеене, наличие на превозно средство и др.

Освен това понякога се използват по-подробни данни за потребителите, т.е. извършва се насочване. От друга страна, потребителите могат да бъдат организации, на които се доставят продукти. В този случай сегментирането се извършва според принадлежността на организацията определен тип: магазин, търговец, производител и др.

Един от основните параметри на сегментирането в този случай е размерът на компанията, знаейки който, можете лесно да определите общото количество продукти, преминаващи през организацията.

След идентифициране на признаците на сегментиране и идентифициране на бъдещо конкурентно предимство е необходимо да се приложи обичайното маркетинг инструментиза популяризиране на продукт: рекламиране на продукти, директно въвеждане на продукта в компанията, изпращане на писма с искане за закупуване на продукта и други методи.

Разбира се, всички тези методи имат голям проблем: няма гаранция, че компанията ще реши да закупи продукта. В тази връзка има по-практичен начин - да се сегментират потребителите въз основа на проблемите, присъстващи в тази област.

Със сигурност всеки бизнес има тясно място, което се случва, защото потребителите не могат да намерят това, от което се нуждаят. Например, клиентите на месарски магазин искат определен вид месо да струва не 300 рубли, а 250.

Или пицата да бъде доставена до дома ви не за час, а за 30 минути. По този начин сегментирането се извършва според незадоволените потребителски нужди.

Доста лесно е да се оценят такива заявки, например чрез провеждане на редовно проучване на потенциални потребители. Проучванията винаги са давали най-ефективните резултати. След анализ на резултатите от проучването се избира най-актуалният проблем и на негова основа се изгражда конкурентно предимство. По този начин популяризираните продукти ще бъдат свързани с целева аудиторияточно с това конкурентно предимство.

Специализация

Идентифицирането на проблемите в определен пазарен сегмент е само половината от битката. Необходимо е да се вземе решение за един проблем, който трябва да бъде елиминиран и превърнат в предимство. Това обаче не е толкова лесно да се направи, колкото изглежда. Изборът на конкретен проблем за по-нататъшното му решаване зависи от редица фактори, които включват пари, наличието на определени условия, персонал и време.

По-конкретно, времето, парите и персоналът са определящи критерии при избора на конкретен проблем. В крайна сметка с голям бюджет, неограничено време и специализиран персонал всеки проблем може да бъде решен. Ето защо, преди да направите избор, е необходимо правилно да оцените наличните ресурси.

Също толкова важна стъпка е да оцените важността на проблема. Релевантността и сериозността на конкретен проблем определят успеха на конкурентното предимство. Не трябва обаче да избирате проблем, който други организации могат лесно да коригират. И, разбира се, не трябва да забравяме за вечните проблеми, които съществуват във всеки пазарен сегмент.

Говорим за цена, персонал и асортимент. Всеки потребител винаги иска закупените продукти да бъдат с най-високо качество и най-евтини в огромен асортимент, а обслужващият персонал прави всичко възможно той да остане доволен и да пристигне в добро настроение.

Тези проблеми не могат да бъдат напълно и завинаги изкоренени, тъй като нищо идеално не съществува. Но можете да намалите сериозността на проблема, като повишите качеството, намалите цената на продуктите, разширите асортимента и наемете квалифициран персонал.

Оценявайки всички фактори и критерии, представени по-горе, трябва да изберете най-подходящия проблем, с който можете да се справите. Важно е да запомните, че колкото по-остър е проблемът, толкова по-ефективен ще бъде той за създаване на конкурентно предимство и колкото по-дълго ще продължи това предимство. В този случай трудността на целия процес на създаване на конкурентно предимство е само плюс, а не обратното.

Диференциация

След като решите проблема, който трябва да бъде решен, тоест след идентифициране на конкурентно предимство, е необходимо да започнете реклама. Етапът на диференциация като цяло се състои в прилагането на различни видове реклама.

В същото време трябва да рекламирате не просто фирма, услуга или продукт, а да рекламирате с акцент върху избраното конкурентно предимство. По този начин потребителят ще знае, че този конкретен продукт има определено предимство, което е търсил толкова дълго от други компании.

В същото време не е забранено използването на различни изображения и графични техники, лозунги и цитати, основното е, че акцентът е върху конкурентното предимство на продукта.

Но за да не е кратко, тъй като всички потребители имат различна инерция във възприемането на рекламата, тоест определен период, през който целевата аудитория свиква с рекламния материал. Този период е различен за всички групи.

По този начин, при лицаИнерцията на възприемане на рекламата обикновено е до 6 месеца, а за организациите - до няколко десетки месеца. Разбира се, този показател зависи от спецификата на рекламирания продукт и бизнеса като цяло.

Концентрация

Етапът на концентрация е не по-малко важен при създаването на конкурентно предимство, тъй като небрежността, отпускането и разсеяността могат да причинят провал. За да се създаде най-ефективно конкурентно предимство, се препоръчва тази цел да се превърне в приоритет чрез съобщаване на всички в компанията. Точно това е темпото дневна работанад този проблем гарантират продължаващия успех на продукта.

Не забравяйте за многократното сегментиране, което се препоръчва да се извършва ежегодно. Той не само ще помогне да се идентифицират нови проблеми в конкретен пазарен сегмент, но също така ще определи текущото състояние на нещата спрямо предварително избраното конкурентно предимство, което ще позволи още по-точна оценка на стратегията на компанията на пазара и ще начертае правилни заключения.

Комбинирайки всички етапи и правилно изпълнявайки всеки от тях, е важно да запомните, че създаването на конкурентно предимство е доста сложен и трудоемък процес, който изисква значителни финансови и времеви разходи. Ето защо етапите на сегментиране и специализация са толкова важни за избора на проблем и оценката на възможностите за неговото решаване.

Ако има финансова възможност, често е полезно да повторите сегментирането, но във вашия собствен регион, в региона на производителя. С професионален и компетентен подход компанията прави значителна крачка напред, благодарение на конкурентното си предимство.

⏱ време за четене: 15 минути

Целта на маркетинговата стратегия е да разбере и да се справи с конкуренцията. Някои компании винаги са пред другите. Индустриалната принадлежност няма значение – разликата в рентабилността на компаниите в рамките на една индустрия е по-голяма от разликите между индустриите.

Разликите между компаниите са особено важни по време на криза, когато създаденото конкурентно предимство е отлична основа за печеливш растеж.

Конкурентни предимства на компанията

• ПредимствоВсеки фактор за успех, който увеличава желанието на потребителя да плати или намалява разходите на компанията.
• Конкурентно предимство- важен за потребителя фактор за успех, в който компанията надминава всички конкуренти

Изграждането на конкурентно предимство означава постигане на по-голяма разлика между разходите и желанието на клиента да плати за даден продукт в сравнение с вашите конкуренти.

Стъпка 1. Определете факторите за успех

Отговорът на въпроса „как да създадем конкурентно предимство на компанията“ не е толкова важен. Ако сте уверени, че ще постигнете конкурентно предимство чрез 24/7 доставка, тогава ще намерите решение за реализиране на това конкурентно предимство. Много по-трудно е да се определи какви точно ще станат.

За да направим това, първо записваме всички предимства или фактори за успех, които са важни за купувачите. Например така.

Стъпка 2. Сегментирайте целевата аудитория

Отделен шатъл за пътници в бизнес класа е предимство. Но постигането на това конкурентно предимство е напълно без значение за тези, които летят в икономичния сегмент. Определянето на конкурентните предимства винаги се случва за конкретен сегмент от целевата аудитория - с неговите специфични нужди и желания.

Решението да се продава на „всички“ води до въпроси къде да търсим тези „всички“ и какво да им предложим. Оказва се, че „всички“ трябва да се търсят „навсякъде“ и да се предлага „всички“. Тази стратегия ще убие бюджета на всяка компания.

Да вземем примера за постигане на конкурентни предимства за компания, продаваща цветя. Сред целевата аудитория ще подчертаем сегментите на тези, които купуват цветя импулсивно, подготвят предварително планиран подарък или, да речем, украсяват домовете си.

След като определим за кого ще създадем конкурентно предимство, ще преценим дали си заслужава - ще дадем оценка на капацитета на пазара и интензитета на конкуренцията във всеки сегмент.

Прочетете повече за критериите за сегментиране в нашата статия: ""

Стъпка 3. Определете ключовите фактори за успех

Купувачът е взискателен. За него са важни много фактори – от усмивката на консултанта и дизайна на сайта до ниските цени. Но това, че купувачът иска нещо, не означава, че е готов да плати за него.

Стойността на конкурентното предимство е желанието на купувача да плати за него. как повече париса готови да дадат за развитието на конкурентно предимство - толкова по-висока е неговата значимост.

Нашата задача е да формираме много кратък списък от ключови фактори за успех от дългия списък от различни потребителски „желания“, които могат да определят конкурентните предимства на компанията.

В нашия пример ключовите фактори за успех са едни и същи за трите сегмента на целевата аудитория. IN Истински животВсеки сегмент обикновено има 1-2 свои собствени фактора.

Стъпка 4. Оценете важността на ключовите фактори за успех за сегментите от целевата аудитория

Това, което е важно за един сегмент от целевата аудитория, може да бъде слабо конкурентно предимство за потребителите от друг сегмент.

Ако имате идея да купите цветя, за да им подарите тази вечер, тогава основното нещо за импулсивно решение е външен вид(пълнота на отваряне на пъпките) и скорост на закупуване. Това е по-важно от възможността да избирате от голям асортимент, продължителността на живота на букета - необходимо е цветята да присъстват и да изглеждат добре тази вечер.

Обратната ситуация е закупуването на цветя, за да украсите дома си. Доставката не е проблем, но на преден план излиза въпросът колко дълго ще издържат цветята.

Следователно важността на ключовите фактори за успех се определя за всеки сегмент от целевата аудитория поотделно.

*) поясняваме - CFU са взети като пример, близък до живота, но не отразява реалния случай.

За нашата компания идентифицирането на правилните конкурентни предимства, които позволяват на нашите клиенти да привлекат повече потребители, да получат повече пари от тях и да взаимодействат с тях по-дълго, е един от основните блокове на разработената маркетингова стратегия. Затова се стремим да постигнем идеална ситуация - когато всяка клетка от всички таблици в тази статия е изразена в пари. Можете да създадете работеща маркетингова стратегия само като разберете цената на CFU от гледна точка на купувача, пазарен обем, разходи и т.н.

Цялата тази информация може да бъде получена. Но понякога няма време или ресурси за това. След това препоръчваме да използвате сравнение по скала от 5 или 10 точки. В този случай не забравяйте, че всякакви фактически данни са по-добри от предположения. Хипотезите трябва да се излагат въз основа на големите данни на компанията, следене на отзивите на клиентите, наблюдение на процеса на продажби на конкурентите, а не да се вземат от главата „защото така ми се струва“. Експертните прогнози твърде често се провалят.

Стъпка 5. Сравнете постигнатите конкурентни предимства

На този етап разбрахме какво е важно за вашите потребители. Това е добре. Лошото е, че и конкурентите са наясно.

За да се разберат началните условия, е необходимо да се оцени текущата степен на развитие на конкурентните предимства на компанията. Строго погледнато, вие имате конкурентно предимство само когато вашето предложение превъзхожда всички ваши преки конкуренти по някакъв ключов фактор за успех.

Оценката на конкурентните предимства се прави изключително от гледна точка на потребителите. Мнението на служителите на компанията и особено на ръководството не говори нищо. Директорът може да се гордее с разработения по негова идея сайт, за който са похарчени милиони, но това по никакъв начин не говори за удобството на сайта за клиентите.

Стъпка 6. Определете източниците на конкурентно предимство

Всяко конкурентно предимство е резултат от дейността на компанията. Всяко действие води до разходи и в същото време влияе върху желанието на купувача да закупи продукта. Разликите в резултатите от тези действия формират конкурентни предимства.

Затова съставяме списък на всички дейности на компанията, като разделяме дейностите й на отделни процеси. В проектите започваме анализа с дейностите, които са необходими за производството на основния продукт или услуга, и едва след това добавяме свързани дейности.

Стъпка 7. Свързване на ключови фактори за успех и фирмени дейности

Конкурентното предимство се формира в пресечната точка на различни дейности. Например, увеличаването на асортимента в търговията с цветя изисква увеличаване на оборотния капитал, наличие на складови площи за продукти, достатъчна площ от търговски обекти, допълнителна квалификация на продавачи и обслужващ персонал и др.

Ние определяме кои бизнес процеси са свързани с развитието на всяко от откритите конкурентни предимства и размера на техния принос.

Стъпка 8. Оценете разходите на компанията за създаване на конкурентни предимства

На тази стъпка разглеждаме колко струва постигането на конкурентно предимство. Всяка фирмена дейност има своите разходи.

В нашия пример ние оценяваме нивото на разходите по 10-точкова скала, но в реалния живот една компания трябва повече или по-малко точно да знае своите разходи. Обърнете внимание на методологията на изчисление - обикновено счетоводителите са склонни да записват повечето от разходите в производството, като по този начин намаляват непреките разходи.

След като разберем размера на разходите, ние определяме техните водачи. Защо разходите са такива, каквито са? Може би плащаме много за доставка, защото бизнесът е малък и нямаме достатъчно товари? Има много двигатели на разходите. Те зависят от размера на фирмата, нейното географско местоположение, институционални фактори, достъп до ресурси и др.

Анализът на фактора на разходите помага да се изчислят разходите, които конкурентите ще трябва да създадат подобно конкурентно предимство. Трудно е да се получат данни директно, но чрез разбиране на двигателите, които влияят върху размера на разходите, можем да предвидим обема на разходите на конкурентите.

Стъпка 9. Търсене на ресурси за създаване на конкурентно предимство

Поддържането на постигнатото конкурентно предимство на постоянно ниво е възможно само при наличие на достатъчно ресурси. В допълнение, анализът на ресурсите, с които компанията разполага, помага да се избере област за бързо развитие на конкурентно предимство.

Стъпка 10. Избор на посока за развитие на конкурентно предимство

Гледаме двете получени финални снимки и мислим. Има само три възможности за постигане на конкурентно предимство:

• увеличаване на желанието за закупуване на продукт без значително увеличаване на разходите
• драстично намалява разходите без почти никакво влияние върху желанието за покупка
• увеличаване на желанието за покупка и същевременно намаляване на разходите.

Третата посока изглежда най-привлекателна. Но намирането на такова решение е изключително трудно. Обикновено компаниите просто губят ценни ресурси, опитвайки се да създадат конкурентно предимство навсякъде.

Основни правила за определяне на конкурентно предимство.

• Ние търсим опции, които създават най-голямата разлика между желанието на купувача да плати и нашите разходи.
• Ние не се опитваме да изберем всички атрактивни опции наведнъж. След като решихме да окупираме един връх, вече няма да изкачваме друг. Най-изгодно е да изберете връх, който не е претъпкан с конкуренти.
• Ние помним нашите състезатели и какво мотивира всеки един от тях. Ако решите да промените някакъв бизнес процес, как ще реагира най-близкият ви конкурент на това?

• Фактори за успех.Колкото повече намерите, толкова по-добре. Обикновено мениджърите са склонни да се фокусират върху няколко характеристики на продукта. Това намалява усещането за ползите, които потребителят получава, и доближава вашата маркетингова стратегия до тази на вашите конкуренти. За да намерите конкурентни предимства, които са по-малко конкурентни, помислете за ползите, които една компания създава за всичките си заинтересовани страни: клиенти, служители, доставчици, търговци и т.н.
• Ключови фактори за успех.Колкото по-важен е факторът, толкова по-голямо преструктуриране на дейността на компанията изисква. Ако не сте един от лидерите в индустрията, по-добре е да не се опитвате веднага да се конкурирате по основните фактори или групи от фактори („най-добро качество“)
• пазар.Въпросът не трябва да бъде „можем ли да създадем конкурентно предимство за този сегмент от целевата аудитория“, а „можем ли да създадем конкурентно предимство за този сегмент от целевата аудитория и да останем печеливши“. Разполагайки с текущите разходи, ние предполагаме колко ще плати компанията, за да превърне ключов фактор за успех в пълноценно конкурентно предимство
• Текуща конкурентна позиция.Трудно е да изградите конкурентно предимство, в което безнадеждно изоставате. Особено ако това е капиталоемък или отнемащ време процес.
• Разходи.Конкурентно предимство може да бъде постигнато чрез фокусиране върху разходите, които са най-различни от тези на конкурентите, достатъчно големи, за да могат да повлияят обща структураразходи и са свързани с отделни дейности

Страхът често пречи на изграждането на конкурентно предимство. Желанието да станем най-добрите със сигурност ще доведе до увеличение на цените или, обратно, намаляване на желанието да купите нашия продукт. Намаляването на разходите намалява желанието на клиента да използва нашата услуга (билетът за нискотарифна авиокомпания е евтин, но не можете да вземете багаж със себе си, няма храна, летищата са далеч). Подобряването на характеристиките на продукта води до увеличаване на разходите. Това е абсолютно нормално. Всичко, което има значение, е нарастващата разлика между желанието на купувача да плати и разходите на компанията.

Стъпка 11. Създаваме конкурентни предимства, като променяме действията на компанията

Както писах по-горе, създаването на конкурентни предимства е резултат от действията на компанията. За да бъде офертата по-добра от всички конкуренти, е необходимо да се преконфигурират някои от дейностите.

Например, постигане на конкурентно предимство с „ниска цена“. Няма смисъл да се опитвате да се конкурирате с дискаунтър, като просто намалявате цените. Успешният дискаунтър се превърна в такъв благодарение на факта, че голяма част от дейността на компанията е подчинена на създаването на това конкурентно предимство. Ако служител на Walmart иска да получи нова химикалка, той връща старата, която е покрита писмено. Няма дребни детайли в създаването на конкурентно предимство.

Отново разглеждаме връзката между избраното конкурентно предимство и дейността на компанията. Къде се създава това конкурентно предимство? И инвестираме специално в развитието на избрани бизнес процеси.

Задайте си следните въпроси

• Различават ли се нашите действия от тези на нашите конкуренти?
• Дали правим едни и същи неща, но по различен начин?
• Как можем да променим действията си, за да спечелим конкурентно предимство?

В резултат на това определете минималния и достатъчен набор от дейности, които компанията трябва да извърши, за да формира конкурентно предимство. Обикновено те се опитват да копират само очевидни неща, забравяйки, че много се крие под водата. Именно комплексът от дейности създава конкурентно предимство, което не може да бъде копирано.

Действията, насочени към развитие на конкурентно предимство, трябва да бъдат свързани с една логика. Класическият пример на М. Портър е наборът от действия на SouthWest Airlines, които създадоха нейното конкурентно предимство. В резултат на това авиокомпанията беше единствената нискотарифна авиокомпания на пазара в продължение на 25 години. Невъзможно е да се постигне подобно конкурентно предимство за една нощ.

По същество това е маркетингова стратегия. Този набор от действия е почти невъзможно да се копира и надмине.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Най-пълната интерпретация на концепцията за „конкурентно предимство“, съществуваща в икономическите изследвания, е отразена от определението на G.L. Азоева. В съответствие с това тълкуване конкурентните предимства се разбират като „концентрирани прояви на превъзходство над конкурентите в икономическата, техническата, организационната област на дейността на предприятието, което може да бъде измерено чрез икономически показатели (допълнителна печалба, по-висока рентабилност, пазарен дял, обем на продажбите)". Според Г.Л. Азоев, превъзходството над конкурентите в икономическата, техническата, организационната сфера на дейността на предприятието е конкурентно предимство само ако се отразява в увеличаване на обема на продажбите, печалбите и пазарния дял2. По този начин конкурентното предимство е онези характеристики и свойства на продукт или марка, както и специфични форми на бизнес организация, които осигуряват на компанията определено предимство пред нейните конкуренти. Ключовите фактори за успех, влияещи върху конкурентното предимство, включват: - технологични: висок изследователски потенциал, способност за индустриални иновации; - производство: пълно използване на производствените икономии от мащаба и опита, високо качествопроизводство, оптимално използване на производствения капацитет, висока производителност, необходима производствена гъвкавост; - маркетинг: използване на маркетингови икономии от мащаба и опит, високо ниво на следпродажбено обслужване, широка продуктова линия, мощна мрежа за продажби, висока скоростдоставка на продукта, ниски разходи за продажба; - управленски: способност за бързо реагиране на промени във външната среда, наличие на управленски опит; способност за бързо извеждане на продукт на пазара от етап R&D; - други: мощна информационна мрежа, висок имидж, благоприятно териториално разположение, достъп до финансови ресурси , способност за защита на интелектуалната собственост3. Основната задача на компанията в областта на конкуренцията е да създаде такива конкурентни предимства, които да бъдат реални, изразителни и значими. Конкурентните предимства не са постоянни, те се печелят и поддържат само чрез непрекъснато усъвършенстване във всички области на дейността на компанията, което е трудоемък и скъп процес. 1.2 Видове конкурентни предимства на една компания Нека разгледаме типологиите на конкурентните предимства на една компания. Първа типология (вътрешни и външни конкурентни предимства) Вътрешното конкурентно предимство се основава на превъзходството на компанията по отношение на разходите, което позволява себестойността на произведените продукти да бъде по-ниска от тази на конкурентите. По-ниските разходи дават предимство на компанията, ако продуктите отговарят на средния за индустрията стандарт за качество. В противен случай продукт с по-лошо качество може да бъде продаден чрез намаляване на цената му, което намалява дела на печалбата. Съответно, в това изпълнение, предимството в цената не осигурява предимства. Вътрешното конкурентно предимство е резултат от висока производителност и ефективно управление на разходите. Относително ниските разходи осигуряват на компанията по-голяма рентабилност и устойчивост на по-ниски продажни цени, наложени от пазара или конкуренцията. Ниските разходи позволяват, ако е необходимо, да се проведе ценова дъмпингова политика, като се определят по-ниски цени, за да се увеличи пазарният дял, също са източник на печалба, която може да се реинвестира в производството за подобряване на качеството на продукта, други форми на продуктова диференциация, или използвани за подпомагане на други области на бизнеса. Освен това те създават ефективна защита срещу петте сили на конкуренцията (М. Портър). Като например появата на нови конкуренти, възможността за заместващи продукти, способността на потребителите да защитават своите интереси, способността на доставчиците да налагат своите условия, конкуренцията между отдавна установени фирми. Вътрешното конкурентно предимство се основава главно на доказан производствен процес и ефективно управление на ресурсите на предприятието. Външното конкурентно предимство се основава на отличителните свойства на продукт или услуга, които имат по-голяма „потребителска стойност“ за купувача в сравнение с подобни продукти на конкуренти. Това ви позволява да задавате по-високи продажни цени от конкурентите, които не предоставят съответното отличително качество. Всяка иновация, която дава на една организация реално увеличение на нейния успех на пазара, е конкурентно предимство. Организациите постигат конкурентно предимство, като намират нови начини да се конкурират в своята индустрия и навлизат на пазара с тях, което може да се нарече с една дума – „иновация“. Иновация в в широк смисълвключва както подобряване на технологията, така и подобряване на начините и методите за правене на бизнес. Иновацията може да се изрази в промяна на продукта или производствения процес, нови подходи към маркетинга, нови начини за разпространение на стоки, нови концепции за конкуренция и др. Най-типичните източници за получаване на външни конкурентни предимства включват: - нови технологии; - промени в структурата и себестойността на отделните елементи в технологичната верига на производство и реализация на стоките; - нови потребителски заявки; - поява на нов пазарен сегмент; - промени в "правилата на играта" на пазара. Специален източник е информация за вашия бизнес плюс професионални умения, които ви позволяват да получите и обработите такава информация, така че крайният продукт от преработката да се окаже истинско конкурентно предимство. Конкурентните предимства, базирани само на разходите, обикновено не са толкова трайни, колкото предимствата, базирани на диференциация. (Евтината работна ръка се отнася до предимството на ниския ранг). Конкурентни предимства от по-високо ниво или порядък, като собствена технология, диференциация на базата на уникални продукти или услуги, репутация на организацията, базирана на подобрени маркетингови дейности, близките отношения с клиентите могат да се поддържат за по-дълъг период от време. Обикновено ползите от висок клас се постигат чрез дългосрочни, интензивни инвестиции в производствен капацитет, специализирано обучение, научноизследователска и развойна дейност и маркетингови инвестиции. За да остане конкурентоспособна, една организация трябва да създаде нови предимства поне толкова бързо, колкото нейните конкуренти могат да копират съществуващите.4 Втора типология (по степен на устойчивост) Разграничава устойчиви и неустойчиви конкурентни предимства Трета типология (по сфера на проявление) По сфера на проявления : - конкурентни предимства в областта на НИРД, изразени в степента на новост, научно-техническото ниво на приложените НИРД и НИРД, оптималната структура на разходите за НИРД и техните икономическа ефективност, патентна чистота и патентоспособност на разработките, своевременност на подготовката на резултатите от НИРД за развитие на производството, пълнота на отчитане на условията за потребление на разработените продукти, продължителност на НИРД; - конкурентни предимства в областта на производството, изразени в съответствие с нивото на концентрация на производството и вида на пазара (високо ниво на концентрация в условия чист монопол, монополистична и олигополистична конкуренция, ниско ниво на пазара на свободна конкуренция), в използването на прогресивни форми на организация на производството (специализация, коопериране, комбинация), в размера на производствения капацитет на предприятието, в използването на съвременно оборудване, технология, строителни материали, висока професионална квалификация, нивото на трудовия персонал и научната организация на труда, ефективността на използване на производствените ресурси, ефективността на проектирането и технологичната подготовка на производството и ефективността на производството като цяло; - конкурентни предимства в областта на продажбите, изразяващи се в подобрено ценообразуване, по-ефективно разпределение на стоките и насърчаване на продажбите, по-рационални отношения с посредниците, по-ефективни системи за разплащане с потребителите; - конкурентни предимства в сектора на услугите, изразяващи се в по-ефективно предпродажбено и следпродажбено обслужване на продуктите, гаранционно и следгаранционно обслужване. Четвърта типология (по вид на проявление) По вид на проявление е необходимо да се разграничат технически, икономически и управленски конкурентни предимства: - техническите конкурентни предимства се проявяват в превъзходство в производствената технология, превъзходство на техническите характеристики на машините и оборудването, технологични характеристики на суровините, използвани в производството, технически параметри на продуктите; - икономическите конкурентни предимства се състоят от по-благоприятно икономическо-географско положение и по-рационално местоположение на предприятието, по-голям икономически потенциал на предприятието, по-ефективно използване на ресурсите на предприятието, което позволява да се намали себестойността на продукцията, по-добри икономически характеристики на продукти в сравнение с конкурентите, по-добри Финансово състояние предприятия, което улеснява достъпа до кредитни ресурси и разширява възможностите за инвестиции; - управленските конкурентни предимства се проявяват в по-ефективното изпълнение на функциите на прогнозиране, планиране, организация, регулиране, счетоводство, контрол и анализ на производствено-икономическите дейности. Пета типология на конкурентните предимства Разграничават се следните видове конкурентни предимства: 1) конкурентни предимства, основани на икономически фактори; 2) конкурентни предимства от структурен характер; 3) конкурентни предимства от регулаторен характер; 4) конкурентни предимства, свързани с развитието на пазарната инфраструктура; 5) конкурентни предимства от технологичен характер; 6) конкурентни предимства, свързани с нивото на информационна поддръжка; 7) конкурентни предимства въз основа на географски фактори; 8) конкурентни предимства, основани на демографски фактори; 9) конкурентни предимства, постигнати в резултат на действия, които нарушават закона. Конкурентните предимства, базирани на икономически фактори, се определят от: 1) най-доброто общо икономическо състояние на пазарите, на които предприятието оперира, изразено във високи средни за индустрията печалби, дълги периоди на изплащане на инвестициите, благоприятна динамика на цените, високи нива на разполагаемия доход на глава от населението , липсата на неплащания и инфлационни процеси и др.; 2) обективни фактори, стимулиращи търсенето: голям и нарастващ пазарен капацитет, ниска чувствителност на потребителите към промените в цените, слаба цикличност и сезонност на търсенето, липса на заместващи стоки; 3) ефект от мащаба на производството. 4) ефектът от мащаба на дейността, който се проявява в способността за задоволяване на голямо разнообразие от потребителски нужди, като същевременно се определят високи цени за продукта поради сложния му характер; 5) ефектът от натрупания опит, който се изразява в по-голяма ефективност на труда поради специализация по видове и методи на работа, технологични иновации в производствените процеси, оптимално натоварване на оборудването, по-пълно използване на ресурсите и въвеждане на нови продуктови концепции; 6) икономически потенциал на предприятието. Конкурентните предимства от структурен характер се определят главно от високото ниво на интеграция на производствения и търговския процес в компанията, което позволява да се реализират предимствата на вътрешнокорпоративните връзки под формата на вътрешни трансферни цени, достъп до общи инвестиции, суровини материали, производство, иновации и информационни ресурси, обща дистрибуторска мрежа. В рамките на интегрираните структури се създават потенциални възможности за сключване на антиконкурентни споразумения и координирани действия на членовете на групата (както хоризонтални, така и вертикални), включително с държавните органи. Мощен източник за укрепване на конкурентната позиция на компанията е използването на връзки между нейните различни подразделения и стратегически зониуправление. Феноменът, когато доходът от съвместното използване на ресурси надвишава сумата на дохода от отделното използване на същите ресурси, се нарича синергичен ефект. Структурните конкурентни предимства също включват способността за бързо проникване в незаети пазарни сегменти. Конкурентните предимства от регулаторен характер се основават на законодателни и административни мерки, както и на правителствени насърчителни политики в областта на обема на инвестициите, кредитирането, данъците и митнически ставкив определена продуктова област. Такива конкурентни предимства съществуват поради закони, разпоредби, привилегии и други решения на правителството и управленските органи. Те включват: - ползи, предоставени на региона или отделни предприятия от държавните органи; - възможността за безпрепятствен внос и износ на стоки извън административно-териториалната единица (регион, територия); - изключителни права върху интелектуална собственост, осигуряващи монополно положение за определен период. Предимствата от регулаторен характер се различават от другите по това, че могат да бъдат елиминирани сравнително бързо чрез отмяна на съответното законодателство. Конкурентните предимства, свързани с развитието на пазарната инфраструктура, възникват в резултат на различна степен: - развитие на необходимите средства за комуникация (транспорт, комуникации); - организация и отвореност на пазарите на труда, капитала, инвестиционните стоки и технологиите; - развитие на дистрибуторска мрежа, включваща търговия на дребно, едро, фючърсна търговия, услуги за предоставяне на консултантски, информационни, лизингови и други услуги; - развитие на междуфирменото сътрудничество. Технологичните конкурентни предимства се определят от високото ниво на приложна наука и технологии в индустрията, особено техническа характеристикамашини и оборудване, технологични характеристики на суровините и материалите, използвани в производството на стоки, технически параметри на продуктите. Конкурентните предимства, свързани с нивото на информационна поддръжка, се определят от добрата информираност и се основават на наличието на обширна база данни за продавачи, купувачи, рекламни дейности, информация за пазарната инфраструктура. Липсата, недостатъчността и ненадеждността на информацията се превръща в сериозна пречка за конкуренцията. Специфичните предимства, базирани на географски фактори, са свързани с възможността за икономично преодоляване на географските граници на пазарите (местни, регионални, национални, глобални), както и с благоприятното географско местоположение на предприятието. В допълнение, географската бариера за навлизане на потенциални конкуренти на пазара е трудността при придвижване на стоки между територии поради липсата на превозни средства за транспортиране на стоки, значителни допълнителни разходи за пресичане на пазарните граници и загуба на качество и потребителски свойства на стоките по време на тяхното транспортиране. Демографските конкурентни предимства възникват от демографските промени в целевия пазарен сегмент. Факторите, влияещи върху обема и структурата на търсенето на предлаганите продукти, включват промени в размера на целевото население, неговия полов и възрастов състав, миграция на населението, както и промени в нивото на образование и професионално ниво. Конкурентните предимства, постигнати в резултат на действия, нарушаващи правните норми, включват: - нелоялна конкуренция; - пряко или косвено определяне на продажни или покупни цени или всякакви други търговски условия; - ограничават или контролират производството, пазарите, технологичното развитие или инвестициите; - споделят пазари или източници на доставка; - Приложи различни условиякъм същите сделки с други страни, като по този начин ги поставя в неравностойно положение; - повдигат въпроса за сключването на договори в зависимост от приемането от други страни на допълнителни задължения, които не са свързани с предмета на тези договори и т.н. вътрешен пазарОсновната задача в стратегическата ориентация на една компания е изборът на основна конкурентна стратегия по отношение на конкретна бизнес сфера. Една конкурентна стратегия трябва да се основава на две основни условия: - необходимо е да се определи стратегическа целфирми по отношение на даден продукт или услуга по отношение на обхвата на конкуренцията. - необходимо е да се избере вида на конкурентното предимство. Стратегическата цел на компанията включва насочване към целия пазар или конкретен сегмент. Основните конкурентни стратегии варират в зависимост от това на какво предимство разчитат. Тук е необходимо да се реши какъв тип конкурентно предимство да се даде предпочитание - вътрешно, въз основа на намаляване на разходите, или външно, въз основа на уникалността на продукта; който е по-лесен за защита на конкурентен пазар. Основните фактори, влияещи върху конкурентното предимство, включват: - технологични: висок изследователски потенциал, способност за индустриални иновации; - производство: пълно използване на производствените икономии от мащаба и опита, висококачествена продукция, оптимално използване на производствения капацитет, висока производителност, необходима производствена гъвкавост; - маркетинг: използване на маркетингови икономии от мащаба и опит, високо ниво на следпродажбено обслужване, широка продуктова линия, мощна мрежа за продажби, висока скорост на доставка на продукта, ниски разходи за продажба; управленски: способност за бързо реагиране на промени във външната среда, наличие на управленски опит; способност за бързо извеждане на продукт на пазара от етап R&D; - други: мощна информационна мрежа, висок имидж, благоприятно териториално разположение, достъп до финансови ресурси, възможност за защита на интелектуалната собственост. Основните конкурентни стратегии включват: - стратегия за лидерство в разходите; - стратегия за диференциране; - стратегия за фокусиране. Стратегия за лидерство в разходите Когато избира стратегия за лидерство в разходите, една компания се обръща към целия пазар с един и същ продукт, пренебрегвайки разликите в сегментите, опитвайки се колкото е възможно повече да намали разходите за производство на продукти. Тя е насочена към широк пазар и произвежда стоки в големи количества. В същото време компанията не концентрира вниманието и усилията си върху това, което се различава от нуждите отделни групи потребителите, но какво е общото между тези нужди. В допълнение, тази стратегия осигурява възможно най-широки граници на потенциалния пазар. Фокусът на цялата стратегия е създаване на вътрешно конкурентно предимство, което може да се постигне чрез по-висока производителност и ефективно управление на разходите. Целта на компанията в този случай е свързана с използването на превъзходството на разходите като основа за увеличаване на пазарния дял чрез ценово лидерство или генериране на допълнителни печалби. Лидерството, дължащо се на предимството на по-ниски разходи от конкурентите, дава на компанията възможност да устои на преките си конкуренти дори в случай на ценова война. Ниските разходи са висока бариера за навлизане на потенциални конкуренти и добра защита срещу заместващи продукти. Основните фактори за превъзходство в разходите включват: използване на предимства, дължащи се на ефектите от мащаба и опита; - контрол върху постоянните разходи; - високо технологично ниво на производство; - по-силна мотивация на персонала; - привилегирован достъп до източници на суровини. По правило тези предимства се проявяват при производството на стандартни продукти с масово търсене, когато възможностите за диференциация са ограничени и търсенето е ценово еластично и вероятността потребителите да преминат към други е висока. Стратегията за минимизиране на разходите има недостатъци. Техниките за намаляване на разходите могат лесно да бъдат копирани от конкурентите; технологичните пробиви могат да неутрализират съществуващите вътрешни конкурентни предимства, свързани с натрупания опит; поради прекомерно фокусиране върху намаляването на разходите - недостатъчно внимание към промените в пазарните изисквания е възможно намаляване на качеството на продукта. Тази стратегия е агресивна и се прилага най-лесно, когато предприятието има достъп до изключителни, евтини ресурси. Стратегия за диференциация по сегменти (класове) на произведените стоки Основната цел на всяка стратегия за диференциация е да даде на продукта или услугата свойства, които са отличителни от подобни конкурентни стоки или услуги, които създават „стойност за клиента“, свързана с предимството на продукта, време, място, услуга. Стойността за клиентите е полезността или цялостното удовлетворение, което те получават от използването на даден продукт, както и минималните оперативни разходи през живота му. Основната точка на стратегията за диференциация е разбирането на нуждите на клиентите. В този случай можем да кажем, че с определен набор от качества на изключителен продукт или услуга, компанията създава постоянна група от купувачи в определен пазарен сегмент, т.е. почти мини монопол. За разлика от стратегията за лидерство в разходите, която може да бъде постигната само чрез ефективна структура на разходите, диференциацията може да бъде постигната по различни начини. Основните подходи, използвани в стратегията за диференциация, включват: - разработване на такива характеристики на продукта, които намаляват общите разходи на купувача за експлоатация на продуктите на производителя (повишена надеждност, качество, енергоспестяване, екологичност); - създаване на характеристики на продукта, които повишават ефективността на използването му от потребителя (допълнителни функции, допълване с друг продукт, взаимозаменяемост); - придаване на характеристики на продукта, които повишават нивото на удовлетвореност на клиента (статус, имидж, начин на живот). По естеството на фокуса можем да разграничим иновативните и маркетингова стратегиядиференциация. Иновативна диференциация Стратегията за иновативна диференциация е истинска диференциация, свързана с производството на наистина различни продукти, използващи различни технологии. Тази стратегия включва придобиване на конкурентни предимства чрез създаване на принципно нови продукти, технологии или надстройки и модификации на съществуващи продукти. В този случай диференциацията засяга не само самия продукт, но и технологията, която се прилага, което изисква отчитане на фактора на научно-техническия прогрес. Научните открития и развиващите се технологии предлагат нови начини за посрещане на нуждите на потребителите. Реалната диференциация е по-характерна за пазара на промишлени стоки и продукти от високотехнологични индустрии, където най-голямата празнина в конкуренцията се определя от ефективна иновационна стратегия. Маркетингова диференциация Стратегията за маркетингова диференциация включва постигане на конкурентни предимства чрез създаване на отличителни свойства, свързани не със самия продукт, а с неговата цена, опаковка, начини на доставка (без предплащане, с осигуряване на транспорт и др.); поставяне, промоция, следпродажбено обслужване (гаранции, сервиз), търговска марка, която създава имидж. Наличието на отличителни качества обикновено изисква повече високи разходи , което води до оскъпяване. Успешната диференциация обаче позволява на фирмата да постигне по-голяма рентабилност, тъй като потребителите са готови да платят за уникалността на продукта. Стратегиите за диференциация изискват значителни инвестиции във функционален маркетинг и особено в реклама, за да предадат на потребителите информация за заявените отличителни характеристики на продукта. Стратегия за фокусиране Стратегията за фокусиране (специализация) е типична бизнес стратегия, която включва концентриране върху тесен пазарен сегмент или конкретна група клиенти, както и специализиране в определена част от продукта и/или географски регион. Тук основната цел е да се отговори на нуждите на избрания сегмент с по-голяма ефективност в сравнение с конкурентите, обслужващи по-широк пазарен сегмент. Успешната стратегия за фокусиране постига висок пазарен дял в целевия сегмент, но винаги води до нисък пазарен дял в общия пазар. Тази стратегия е предпочитаният вариант за развитие за фирми с ограничени ресурси. Стратегията за фокусиране приема формата на целенасочена стратегия за ниска цена, ако ценовите изисквания на купувачите в сегмента за продукта се различават от тези на първичния пазар, или стратегия за фокусирана диференциация, ако целевият сегмент изисква уникални характеристики на продукта. Подобно на други основни бизнес стратегии, стратегията за фокусиране защитава фирмата от конкурентните сили по следните начини: фокусирането върху сегмент й позволява да се конкурира успешно с фирми, опериращи в различни сегменти; специфичните компетенции и възможности на фирмата създават бариери за навлизане на потенциални конкуренти и навлизането на заместващи продукти; натискът от страна на купувачи и доставчици намалява поради собственото им нежелание да се справят с други, по-малко компетентни конкуренти. Причината за избора на такава стратегия е липсата или липсата на ресурси, укрепване на бариерите за навлизане на пазара. Следователно стратегията за фокусиране по правило е присъща на малките компании5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (достъп на 15 януари 2011 г.). 2.2 Проблеми при реализирането на конкурентни предимства на международния пазар Всичко, което беше казано по-горе за конкуренцията и конкурентната стратегия, може еднакво да се отнася както за външните, така и за вътрешните пазари. В същото време международната конкуренция има някои особености. Първа характеристика Всяка страна в една или друга степен притежава производствените фактори, необходими за дейността на фирмите във всяка индустрия. Теорията на сравнителното предимство в модела на Хекшер-Олин е посветена на сравнението на наличните фактори. Страната изнася стоки, в производството на които интензивно се използват различни фактори. Въпреки това факторите, като правило, не само се наследяват, но и се създават, следователно, за да се получат и развият конкурентни предимства, не е важен толкова запасът от фактори в момента, колкото скоростта на тяхното създаване . В допълнение, изобилието от фактори може да подкопае конкурентното предимство, докато липсата на фактори може да насърчи обновяването, което може да доведе до дългосрочно конкурентно предимство. Наборът от фактори, използвани в различни индустрииварира. Фирмите постигат конкурентно предимство, когато имат евтини или висококачествени суровини, които са важни, когато се конкурират в определена индустрия. По този начин местоположението на Сингапур на важен търговски път между Япония и Близкия изток го превръща в център на индустрията за ремонт на кораби. Получаването на конкурентно предимство въз основа на фактори обаче зависи не толкова от тяхната наличност, колкото от ефективното им използване, тъй като МНК могат да осигурят липсващи фактори чрез закупуване или локализиране на операции в чужбина, а много фактори се преместват сравнително лесно от страна в държава. Факторите се делят на основни и развити. Основните фактори включват Природни ресурси , климатични условия, географско положение, неквалифициран труд и др. Страната ги получава по наследство или с незначителни инвестиции. Те не са особено важни за конкурентното предимство на дадена държава или предимството, което създават, е неустойчиво. Ролята на основните фактори е намалена поради намаляване на необходимостта от тях или поради повишената им достъпност (включително в резултат на прехвърляне на дейности или доставки в чужбина). Тези фактори са важни в добивните индустрии и отраслите, свързани със селското стопанство. Развитите фактори включват модерна инфраструктура, висококвалифицирана работна сила и др. Именно тези фактори са най-важни, тъй като ви позволяват да постигнете по-високо ниво на конкурентно предимство. Втора характеристика Втората детерминанта на националното конкурентно предимство е търсенето на вътрешния пазар на стоки или услуги, предлагани от тази индустрия. Като оказва влияние върху икономиите от мащаба, търсенето на вътрешния пазар определя характера и скоростта на иновациите. Обемът и характерът на нарастване на вътрешното търсене позволяват на фирмите да получат конкурентно предимство, ако: - има търсене в чужбина за продукт, който е в голямо търсене на вътрешния пазар; - има голям брой независими купувачи, което създава по-благоприятна среда за обновяване; - вътрешното търсене нараства бързо, което стимулира интензификацията на капиталовите инвестиции и скоростта на обновяване; - вътрешният пазар бързо се насища, в резултат на което се засилва конкуренцията, в която оцеляват най-силните, което ги принуждава да навлязат на външния пазар. Фирмите постигат конкурентно предимство чрез интернационализиране на търсенето на вътрешния пазар, т.е. когато се дава предпочитание на чуждестранни потребители. Характеристика трета Третата детерминанта, която определя националното конкурентно предимство, е наличието в страната на индустрии доставчици или свързани индустрии, които са конкурентни на световния пазар. При наличието на конкурентни доставчици са възможни: - ефективен и бърз достъп до скъпи ресурси, например оборудване или квалифицирана работна ръка и др.; - координация на доставчиците на вътрешния пазар; - подпомагане на иновационния процес. Националните фирми печелят най-много, когато техните доставчици са глобално конкурентни. Наличието на конкурентни свързани индустрии в една страна често води до появата на нови високоразвити видове производства. Свързани индустрии са тези, в които фирмите могат да взаимодействат помежду си в процеса на формиране на верига за стойност, както и индустрии, които се занимават с допълващи се продукти, като компютри и софтуер. Взаимодействието може да възникне в областта на технологичното развитие, производството, маркетинга и обслужването. Ако в страната има свързани отрасли, които могат да се конкурират на световния пазар, се отваря достъп до обмен на информация и техническо сътрудничество. Географската близост и културното родство водят до по-активен обмен, отколкото с чуждестранни фирми. Успехът на глобалния пазар на една индустрия може да доведе до развитие на производството на допълнителни стоки и услуги. Например продажбата на американски компютри в чужбина доведе до повишено търсене на американски периферни устройства, софтуери за развитието на американски услуги за бази данни. Четвърта характеристика Четвъртата важна детерминанта на конкурентоспособността на индустрията е фактът, че фирмите се създават, организират и управляват в зависимост от естеството на конкуренцията на вътрешния пазар, като се разработват различни стратегии и цели. Националните характеристики оказват влияние върху управлението на фирмите и формата на конкуренция между тях. В Италия много компании, които работят успешно на световния пазар, са малки или средни (по размер) семейни фирми. По-често срещано в Германия големи компаниис йерархична система на управление. Освен това можем да си припомним американските и японските системи за управление. Тези национални характеристики значително влияят върху позициите на фирмите, когато се насочват към глобалната конкуренция. От особено значение за постигане на висока конкурентоспособност в индустрията е силната конкуренция на вътрешния пазар, която създава предимства за националната индустрия като цяло, а не само за отделни фирми. Състезателите заемат прогресивни идеи един от друг и ги развиват, тъй като идеите се разпространяват по-бързо в една нация, отколкото между различни нации. Тези предимства се засилват, когато конкурентите са концентрирани в една географска област. Ролята на правителството Ролята на правителството при формирането на националните предимства се състои в това, че то влияе върху четирите детерминанти: - върху параметрите на факторите - чрез субсидии, политики на капиталовия пазар и др.; - по заявени параметри - чрез установяване на различни стандарти и провеждане на обществени поръчки; - относно условията за развитие на свързани индустрии и индустрии доставчици - чрез контрол върху рекламните медии или регулиране на развитието на инфраструктурата; - върху стратегията на фирмите, тяхната структура и конкуренция - чрез техните данъчни политики, антитръстови закони, чрез регулиране на инвестициите и пазарните дейности ценни книжаи т.н. И четирите детерминанти могат да имат и противоположен ефект върху правителството. Ролята на правителството може да бъде положителна или отрицателна. Детерминантите на националната конкурентоспособност са сложна система, която е в непрекъснато развитие. Някои детерминанти редовно влияят на други. Действието на системата от детерминанти води до факта, че конкурентните национални индустрии не са разпределени равномерно в икономиката, а са свързани в пакети или „клъстери“, състоящи се от индустрии, които зависят една от друга. 2.3 Бенчмаркингът като стратегия за постигане на конкурентно предимство6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (достъп на 12 януари 2011 г.) Терминът „бенчмаркинг“ идва от английската дума benchmark (bench - място, за отбелязване - забележка), е начин за изучаване на дейността на стопански субекти, предимно на техните конкуренти, с цел използване на положителен опит в тяхната работа. Бенчмаркингът включва набор от инструменти, които ви позволяват систематично да намирате, оценявате и организирате използването на всички положителни предимства на опита на други хора във вашата работа. Бенчмаркингът се основава на идеята за сравняване на дейностите не само на конкурентни предприятия, но и на водещи фирми в други индустрии. Правилното използване на опита на конкурентите и успешните компании ви позволява да намалите разходите, да увеличите печалбите и да оптимизирате избора на стратегия за вашата организация. Бенчмаркингът е постоянно проучване на най-добрите практики на конкурентите, сравнявайки компанията със създадения референтен модел собствен бизнес. Сравнителният анализ ви позволява да идентифицирате и използвате във вашия бизнес това, което другите правят по-добре. Бенчмаркингът се основава на концепцията за непрекъснато подобряване на представянето, което включва непрекъснат цикъл на планиране, координиране, мотивиране и оценяване на действия с цел устойчиво подобряване на представянето на организацията. Ядрото на сравнителния анализ е намирането на най-добрите бизнес стандарти за използване от изследователската организация. Той се фокусира не върху простото измерване и сравняване на постиженията, а върху това как даден процес може да бъде подобрен чрез прилагане на най-добрите практики. Бенчмаркингът изисква една компания да бъде достатъчно скромна, за да приеме, че някой друг може да е по-добър в нещо, и достатъчно мъдра, за да се опита да се научи как да догонва и дори да надминава постиженията на другите. Бенчмаркингът отразява непрекъснатите усилия на организацията за подобряване и помага за интегрирането на различни подобрения в единна система за управление на промените. Видове бенчмаркинг - вътрешен - сравнение на работата на фирмените отдели; - конкурентен - сравнение на вашето предприятие с конкуренти по различни параметри; - общо - сравнение на фирмата с индиректни конкуренти по избрани параметри; - функционални - сравнение по функции (продажби, покупки, производство и др.). Общият бенчмаркинг е сравнение на ефективността на производството и продажбите на нечии продукти с бизнес ефективността на достатъчно голям брой производители или продавачи на подобен продукт. Подобно сравнение ни позволява да очертаем ясни насоки инвестиционни дейности. Параметрите, използвани за сравняване на характеристиките на продукта, зависят от конкретния тип продукт. Функционален бенчмаркинг означава сравняване на параметрите на ефективността на отделни функции (например операции, процеси, методи на работа и т.н.) на продавача със сходни параметри на най-добрите предприятия (продавачи), работещи при подобни условия. Конкурентният бенчмаркинг изследва продуктите, услугите и процесите на преките конкуренти на организацията. Бенчмаркингът е близък до концепцията за маркетингово разузнаване, което означава постоянна дейност по събиране на текуща информация за промените във външната маркетингова среда, необходима както за разработването, така и за коригирането на маркетинговите планове. Маркетинговото разузнаване обаче има за цел да събира поверителна информация, а бенчмаркингът може да се разглежда като дейност за мислене на стратегия, основана на най-доброто изживяванепартньори и конкуренти. Ф. Котлър идентифицира бенчмаркинга с основен анализ - процесът на „търсене, изучаване и овладяване на най-напредналия опит практически дейностии технологии, използвани от организации в различни страни по света, за да направят вашата организация по-ефективна.“ Бенчмаркингът се превръща в мощен лост за повишаване на конкурентоспособността на компанията и изкуството да се разбере как и защо някои компании постигат значително по-добри резултати от други. С помощта на бенчмаркинг можете да подобрите най-добрите технологии на други компании, т.е. тя е насочена към усвояване на „най-напредналия световен опит“. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условията на ожесточена конкуренция и бързо променяща се ситуация фирмите трябва не само да се съсредоточат върху вътрешното състояние на нещата, но и да разработят дългосрочна стратегия, насочена към създаване на устойчиви конкурентни предимства. Ускоряване на промяната в заобикаляща среда, появата на нови заявки и промени в позициите на потребителите, промените в държавната политика и навлизането на нови конкуренти на пазара води до необходимостта от постоянен анализ и оптимизиране на съществуващите конкурентни предимства. Най-значимото или дългосрочно конкурентно предимство, според мен, дава на компанията внедряването нова технологияили „ноу-хау“, създадено от самата фирма чрез иновация. Не всяка компания може да създаде това конкурентно предимство (основният проблем е липсата на достатъчно финансови и човешки ресурси). От проучването можем да заключим, че няма конкурентно предимство, което да е еднакво за всички компании. Всяка компания е уникална по свой начин, следователно процесът на създаване на конкурентни предимства за всяка компания е уникален, тъй като зависи от много фактори: позицията на компанията на пазара, динамиката на нейното развитие, потенциал, поведението на конкурентите, характеристики на произвежданите стоки или предоставяните услуги, състоянието на икономиката, културната среда и много други фактори. В същото време има някои основни точки и стратегии, които ни позволяват да говорим за общи принципи на конкурентно поведение и прилагане стратегическо планираненасочени към създаване на устойчиво конкурентно предимство. ЛИТЕРАТУРА 1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентни предимства на компанията. - М .: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Бенчмаркетинг [ Електронен ресурс] 3. Головихин С.А., Шипилова С.М. Теоретична основаопределяне на конкурентните предимства на машиностроителното предприятие 4. Захаров А.Н., Зокин А.А., Конкурентоспособността на предприятието: същност, методи за оценка и механизми за повишаване 5. Портър М. “Международна конкуренция”: прев. от английски: изд. В. Д. Щетинина. М.: Международни отношения, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Стратегическо управление. 7-мо издание, рев. и допълнителни - М.: Дело, 2005. - 448 с. 7. Шифрин М.Б. Стратегическо управление. - Санкт Петербург, 2008 г., стр. 113 8. Ягафарова Е. Ф. Автореферат на дисертационното изследване на тема „Ролята на интелектуалния капитал при формирането на устойчиво конкурентно предимство на компанията“

1. Yagafarova E. F. Резюме на дисертационно изследване на тема "Ролята на интелектуалния капитал във формирането на устойчиво конкурентно предимство на компанията" [Електронен ресурс] URL:
2. S.A. Головихин, С.М. Шипилова. Теоретични основи за определяне на конкурентните предимства на машиностроителното предприятие [Електронен ресурс] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (дата на достъп 18.12.2010 г.)
3. Шифрин М.Б. Стратегическо управление. - Санкт Петербург: Питър, 2008, 113
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентни предимства на компанията. - М .: АД „Печатница „НОВИНИ“, 2007 г.
5. А.Н. Захаров, А.А. Зокин, Конкурентоспособността на предприятието: същност, методи за оценка и механизми за повишаване [Електронен ресурс] URL: