Стратегически икономически зони и стратегически икономически центрове. Стратегически икономически център. Анализ на набор от стратегически икономически зони

Тук стратегическа икономическа зона се разбира като отделен сегмент от средата, до който фирмата има (или иска да получи) достъп. Стратегическият бизнес център е вътрешнофирмена организационна единица, отговорна за развитието на стратегическите позиции на фирмата в една или повече стратегически бизнес области.

В рамките на университета стратегическият икономически център според нас може да се характеризира със следните характеристики

Очевидно е, че при изграждането на управление на отделни отделни бизнес звена - (факултети), образователни и изследователски центрове - се възлага ролята на стратегически икономически центрове.

Комбинация (или комбинация). Такава оперативна стратегия на предприятието интегрира различните видове частни стратегии на разглежданите стратегически икономически зони или стратегически икономически центрове. Тази стратегия е типична за повечето големи предприятия(организации) с широка промишлена и регионална диверсификация на оперативните дейности. Съответно инвестиционната стратегия на такива предприятия (организации) се диференцира в контекста на отделни обекти на стратегическо управление, като се подчинява на различни стратегически цели на тяхното развитие.

Решението на този проблем в икономическата литература се предлага да се извърши чрез разделянето му на децентрализирани центрове - стратегически бизнес единици (SCU), стратегически икономически центрове (SCC). Идеята зад това разделение е, че всяка, например, зона или център може да се разглежда като независим бизнес. Така например се разграничават „стратегически бизнес области“, които се характеризират със следните характеристики

Определението на SZH възниква независимо от структурата на фирмата и нейните продукти. След отделянето на SZH се формира стратегически икономически център, който е вътрешнокорпоративна организационна единица, отговорна за разработването на стратегическите позиции на компанията в една или няколко икономически зони. Стратегически бизнес център) е отговорен за избора на сферата на дейност, разработването на конкурентни продукти и стратегии за продажби.

V последните годиниразпределението на стратегически икономически центрове, ръководени от „управляващия тип бизнес“ (вицепрезидент, отговорен за подчинения пазар), се счита за обещаващо.

Производствените и бизнес звената бяха групирани в стратегически бизнес центрове (SCC), фокусирани върху специфичен пазар за продажба на продукти (услуги) и комплексно предоставяне на ресурси. На SCC бяха поверени дългосрочни планове за производство и продажби, които станаха част отдългосрочен план на корпорацията. Важна характеристика на извършената реорганизация беше, че SCC бяха създадени на различни нива на йерархията на управлението на ниво групово управление на отдели, на ниво отдели и в рамките на производствени отдели. С други думи, засилването на стратегическия фокус на дейностите може да бъде проследено във всички съществуващи управленски структури.

Компаниите разполагат с огромни количества маркетингови и финансови данни, които никога не могат да бъдат използвани за вземане на маркетингови решения, освен ако не са организирани около МИС. Едно от предимствата на създаването на МИС е, че финансовите данни се преобразуват във форма, която може да се използва от мениджърите по маркетинг. Традиционно данните, характеризиращи рентабилността на компанията, се изчисляват за целите на счетоводството и финансовото отчитане. Това породи два проблема. Първо, тези данни могат да бъдат прекалено агрегирани (например рентабилност по подразделения или стратегически бизнес центрове на компанията), което ги прави неподходящи за вземане на маркетингови решения на ниво продукт, и второ, произволно разпределение на маркетинговите разходи по стоки може да създаде неправилни представи за реалната им рентабилност.

Помнете какво означават следните термини: стратегия, приоритети за разпределение на ресурси, стратегическа цел, прогнозиране, портфолио анализ, планиране на портфолио, стратегическа икономическа зона, стратегически икономически център.

Каква е връзката на концепциите и стратегическите икономически центрове

Ако компанията се занимава с едно-промишлена дейност, тогава корпоративно нивоотсъства и се разработва стратегия за стратегически икономически център или център за печалба, т.е. на бизнес ниво.

На петия етап, освен поставянето на две групи задачи (краткосрочни и стратегически), се извършва разпределението на отговорността за реализиране на печалба от тяхното изпълнение. Освен това тя е възложена на оперативни производствени и икономически звена и отговаря за стратегическо развитие- върху стратегически бизнес центрове (SCH) или стратегически бизнес звена (SCS), които формират бизнес портфолиото на предприятието (фирмата).

Стратегически инвестиционен център е независима структурна единица на предприятие (организация), която е специализирана в изпълнението на определени функции или области на инвестиционна дейност, осигуряваща ефективна икономическа дейност на отделни стратегически икономически зони и на предприятието като цяло. Инвестиционната стратегия на такива центрове е ограничена от функционалните области на тяхната дейност и е подчинена на задачите на общото стратегическо управление на инвестициите на предприятието.

Организациите за компетентно изпълнение на стратегическото планиране трябва ясно да идентифицират своите области на производство и икономическа дейност, в друга терминология - стратегически икономически единици (СХЕ), стратегически бизнес звена (SEB) или бизнес центрове. Появата на SCU се дължи на нарастването на размера на организацията и изискванията за осигуряване на ефективно управление. Ориз. 2.1. характеризира динамиката на разходите за производство (1) и управление (2), както и общите разходи (3). Фиг. 2.1. следва, че поради икономически причини размерът на организацията като цяло не трябва да надвишава определени размери, след което задачата за разделяне на организацията възниква въз основа на определени организационни и правни принципи. Един от тези принципи е разпределението на CXE.

За първи път този подход беше внедрен в структурата на американската компания General Electric. Формирането на стратегически бизнес подразделения трансформира корпорацията от специализиран производител на електродвигатели в една от най -диверсифицираните компании в САЩ. Корпорацията имаше около 200 автономни клона - центрове за печалба. Автономността на клоновете често противоречеше на корпоративните интереси, беше трудно да се управлява централно такъв брой структурни подразделения, ефективността на компанията беше намалена. Така всички видове бизнес бяха разделени на 43 изолирани икономически организации.

Производство- това са стратегически икономически центрове. Важна икономическа група за управление на ТНК е на ниво група

Стратегическият бизнес център (SCH) е вътрешна организационна единица, отговорна за развитието на стратегическите позиции на компанията в една или повече области на бизнеса и за крайния резултат от нейната дейност. Първото такова структурно звено е въведено от американската компания General Electric, която възлага оперативни и икономически подразделения (производствени отдели, търговски организации) към SCS, отговорни не само за планирането и прилагането на стратегията, но и за крайния резултат - създаването на печалба. Следвайки General Electric, много други американски компании тръгнаха по пътя на създаването на SCS. Основният критерий за формирането на СКС е ефективността на развитието в конкретна стратегическа насока, ефективното използване на технологиите и високото ниво на рентабилност. Обектите на стратегическото планиране са диверсификацията на дейността на фирмата.

В компаниите в западноевропейските страни и в Япония производствените единици играят малко по -различна роля. С преминаването към децентрализирана форма на управление производствените отдели играят ролята на координатори на дейностите на своите дъщерни дружества, които имат оперативна, икономическа, финансова и правна независимост. В същото време дъщерните дружества са не само центрове за печалба, но и центрове на отговорност. Последното означава, че те независимо разработват стратегически направления на производствени дейности в рамките на възложената им продуктова гама, провеждат изследвания и разработки, идентифицират потенциални потребители на продукти, осъществяват тяхното производство и маркетинг, осигуряват необходимите капиталови инвестиции за модернизацията на производство, организират материално -техническото снабдяване на своите предприятия. ... Като центрове за печалба те носят пълна отговорност за нормата на възвръщаемост, определена от ръководството на концерна, поддържат независими баланси и имат отделни отчети за печалби и загуби, които са съставени в единна форма и включени в консолидирания баланс на компанията . Функциите на производствения отдел включват контрол и координиране на дейностите на възложените му дъщерни дружества, обикновено в следните най -важни области на изследване, производство, продажби и финанси.

Основният обект на анализ за стратегическо планиране е стратегическият център на управление, обединяващ няколко производствени отдела на компанията, действащи на пазара като самостоятелна икономическа единица - център на печалбата.

Вярваме, че концепцията за стратегически икономически зони и стратегически икономически центрове 2, формулирана от И. Ансоф, е много плодотворна.

В чужбина те се наричат ​​стратегически икономически центрове (SCC). Те представляват вътрешно-корабоплавателна структурна единица с икономическа независимост, формирана съгласно принципа на технологичното, асортимента, потребителското единство на съответните продукти и услуги, които се разработват, произвеждат и продават на пазара.

Не е лесно да се приложат принципите на синергия в диверсифицирани предприятия. Ръководителите на стратегически икономически центрове, които не са свързани с други SCC по своите интереси, избягват да станат зависими един от друг. Следователно ръководството на фирмата трябва да положи много усилия, за да докаже важността на този принцип за мениджърите на структурните звена.

И - последното. Дейностите на компанията могат да бъдат разнообразни в няколко направления, докато отделна посока често съответства на подразделение, което се занимава с обслужване на определена група потребители и се изправя срещу определени конкуренти. Всяка посока може да бъде автономна по отношение на стратегията, т.е. за формиране на стратегически икономически център (SBU - бизнес единица strategi). Основният компонент на корпоративния план е разпределението на ресурсите за всяко такова звено. Стратегическите решения на корпоративно ниво обикновено включват придобивания, продажби и други видове диверсификация. Тук ролята на маркетинговото планиране също е да идентифицира възможностите и заплахите, които идват

В ранните етапи разработването на стратегия започна с определяне „в каква индустрия се намира фирмата“. Това беше общоприетото виждане за границите, които отделяха фирмата и определяха външните граници за растеж и диверсификация, които тя може да претендира. Например Т. Левит, който през 60 -те години осъжда железниците и петролни компанииза това, че не могат да определят съдържанието на своите предприемаческа дейност, ги покани да декларират своята индустриална принадлежност - първата към транспорта, втората към енергетиката.

В очите на ранните стратези, дефинирането на „индустрията, в която работим“ и изчисляването на силните страни и Слабостифирмата е равнозначна на маркиране на границите на внимание към традиционните области на бизнеса.

До началото на 60-те години на миналия век повечето средни фирми и всички големи без изключение се превърнаха в комплекси, които обединяват производството на разнообразни продукти и навлизат с него на множество продуктови пазари. И ако през първата половина на века повечето от тези пазари се разрастваха бързо и запазваха своята привлекателност, то до началото на 60 -те години перспективите за тяхната еволюция бяха много различни - от бум до спад. Това несъответствие възникна поради различията в степента на насищане на търсенето, местните икономически, политически и социални условия, конкуренцията и скоростта на обновяване на технологиите.

Ставаше все по -очевидно, че напредването в нови индустрии по никакъв начин няма да помогне на компанията да реши всичките си стратегически проблеми или да използва всички възможности, тъй като нови задачи възникнаха именно в сферата на традиционните й дейности. Следователно анализът на стратегията все повече се фокусира върху перспективите на набора от индустрии, в които фирмата вече е участвала. Следователно първата стъпка в анализа вече не е „определяне на индустрията, в която фирмата оперира“, а разработване на идеи за съвкупността от тези многобройни дейности, с които тя се занимава.

Това наложи мениджърите коренно да променят ъгъла си на видимост. До средата на века беше необходимо да се научим да виждаме перспективите на компанията сякаш „отвътре“, възприемайки нейното бъдеще през очите на различни организационни единици и от гледна точка на традиционните групи продукти, произвеждани от компанията. Перспективите обикновено се определяха чрез екстраполиране на работата на отделите на фирмата. Въпреки това, в началото на 70 -те години всяка бизнес единица обикновено обслужва цяла група пазари с много различни перспективи и в същото време множество бизнес звена могат да работят в една и съща област на търсене. Екстраполацията на предишни резултати от производителността загуби своята надеждност и най -важното не позволи оценка възможни промениусловията на околната среда при цялото им разнообразие. Затова трябваше да се науча да „гледам навън“, да изучавам средата на компанията от гледна точка на отделните тенденции, опасности, възможности, които произтичат от състоянието на тази среда.

Единицата за такъв анализ е стратегическата икономическа зона (SZH) - отделен сегмент от средата, до който фирмата има (или иска да получи) достъп. Първата стъпка в анализа на стратегията е да се идентифицират подходящите области, да се изследват извън връзката със структурата на фирмата или нейните текущи продукти. Резултатът от такъв анализ е оценка на перспективата, която се отваря в тази област за всеки. Разумно квалифициран конкурент по отношение на растежа, маржовете на печалба, стабилността и технологиите преминава на следващото ниво с тази информация, за да реши как фирмата ще се конкурира с други фирми в съответната област.

Оценката на перспективата от гледна точка на външната среда е направена за първи път в Министерството на отбраната на САЩ от Р.

В света на предприемачеството инициатор стана американската фирма General Electric, която предложи, освен тази концепция, идеята за стратегически икономически център (SCC) - вътрешно организационно звено, отговорно за развитието на стратегическите позиции на компанията в едно или няколко икономически зони.

Връзката между концепциите за стратегическа икономическа зона и стратегически икономически център е показана на фиг. 2.2.1. Горната част на фигурата показва, че SZH се характеризира както с определен вид търсене (нужди), така и с определена технология. Например, преди 1950 г. необходимостта от усилване на слаби електрически сигнали беше задоволена чрез технологията на вакуумната тръба. Изобретен през 1948 г., транзисторът се превръща в основата на конкуренцията в полупроводниковите технологии.

Необходимостта от усилване на слабите сигнали заедно с полупроводниковата технология е един SZH, перспективите за който след 1950 г. започнаха да избледняват. Същата нужда плюс транзисторна технология е друга област, изключително обещаваща по онова време.

Както показва този пример, веднага щом една технология бъде заменена с друга, проблемът за тяхното съотношение става за компанията въпрос на най -важния стратегически избор: да запази (и за колко време) традиционната технология или да премине към нова , поради което определена част от продуктите на компанията остарява. ... Има много примери за това как фирмите, които не се възползват от развитието на SZH, запазват старите си продукти дори след като са остарели.

Ориз. 2.2.1. Стратегически икономически зони и стратегически икономически центрове

Тъй като долната част на фиг. 1, след като избере SZH, фирмата трябва да разработи подходяща продуктова гама. Отговорността за избора на сфера на дейност, разработването на конкурентни продукти и стратегии за продажби се носи от SCC. След като продуктовата гама бъде развита, отговорността за реализиране на печалбата се поема от разделите на текущата търговски дейности.

Когато една фирма за първи път се обърне към тази концепция, тя трябва сама да реши важен въпрос за естеството на взаимоотношенията между отделите - стратегически и търговски.

За да избегне тази двойна стратегическа отговорност, General Electric намери друго решение. Тя свърши усилената работа - разпредели своите отдели за текущи търговски дейности (групи от фабрики, дизайнерски бюра, офиси по продажбите и т.н. - Приблизително. Научно изд.) Между ВКС, така че последните да отговарят не само за планирането и изпълнението на стратегия, но и за крайния резултат - реализиране на печалба.

Този подход даде възможност да се отървем от прехвърлянето на стратегията „през пътя“ и направи ВКС отговорен както за печалбите, така и за загубите. Както обаче констатираха General Electric и други компании, съществуващата организационна структура не отговаря изцяло на новосъздадения SCC, което прави невъзможно ясно и недвусмислено споделяне на отговорността.

Третото решение е да се реорганизира дружеството въз основа на ВКС, така че всяко от тях да отговаря на едно подразделение на текущата търговска дейност. Този вариант, който на пръв поглед е толкова прост, има свои собствени трудности, тъй като основният критерий за формирането на SCC в рамките на организацията - ефективността на развитието в тази стратегическа посока - е само един от определящите параметри организационна структурав общи линии. Има и други: ефективно използване на технологиите и високи нива на рентабилност. Реорганизацията въз основа на SCC, като същевременно максимизира ефективността на стратегическото поведение, може в същото време да намали показателите за рентабилност на компанията или просто да се окаже невъзможна задача по някаква причина, свързана с технологиите (в глава 4.3. Ще разгледаме проблема за привеждане в съответствие стратегически разработки с текущи дейности в организационната структура).

От горното се вижда, че проблемът с разпределението на отговорността между ВКС на дружеството в никакъв случай не е прост и неговото решение може да бъде различно всеки път. Независимо от това, вече е доста добре известно от опита, че концепцията за SZH и SZH е необходим инструментосигурявайки на фирмата ясна представа за това какво може да стане нейната среда в бъдеще, което е изключително важно за вземането на ефективни стратегически решения.

Структури за организационно планиране

Процесът на планиране включва:

Първо, висшето ръководство на организацията;

Второ, екипът за планиране;

Трето, ръководителите и специалистите на отделите.

Идеалното, както вече беше посочено, е такава ситуация, когато всички служители на организацията участват в обсъждането и изготвянето на планове.

Как се разпределят отговорностите между участниците в планираните дейности?

Висш мениджмънте архитект на процеса на планиране, определя основните му фази и последователността на планиране.

Висшето ръководство трябва да направи процеса на планиране достъпен и разбираем за всеки служител на организацията, той трябва да може да включи своите служители в него максимално.

Друга функция на висшето ръководство е да формулира стратегията на фирмата и да взема решения за стратегическо планиране. Ръководството на компанията определя общите цели на нейното развитие и основните начини за тяхното постигане. Разработването на стратегия изисква аналитични умения и мащабно мислене от висшето ръководство.

Средно и долно управление,и специалистидивизии се занимават с разработването на оперативни планове. Задълженията на специалистите включват също анализ на вътрешната и външната среда на организацията, правене на прогнози. Ръководители на отдели и служители на пълен работен денса обединени в оценката на алтернативни стратегии, предложени за организацията.

Функциите на екипа по планиране ще бъдат обсъдени отделно в един от следващите параграфи.

През последните години в много големи организации функциите

стратегическото планиране се прехвърля към отделите, тоест има децентрализациямеждуфирмено планиране.

Този процес се извършва по следния начин.

1. Цялата гама от дейности на организацията е разделена на основни сегменти - има „стратегическа сегментация“ (терминът е предложен от известна фирма, специализирана в анализа и разработването на стратегии - „Boston Consulting Group“ - BCG ).

2. Налице е преразпределение на стратегическите правомощия в полза на лидерите на сегменти.

Висшата администрация остава отговорна за общата посока на развитие на организацията: местоположението и структурата на инвестициите, общия обем на производството и печалбите. Освен това централното управление определя ресурсни (главно финансови) ограничения за дейностите на по -ниски нива.

Извършва се децентрализация на услугата за планиране - намалява се броят на централния отдел, създават се отдели за планиране на място.

3. Стратегически икономически център (СКЦ) се формира на ниво отделно подразделение. Той разработва и прилага своето стратегически планове... Примери за компании, създали SCC, са добре известната американска компания General Electric, британската компания Imperial Chemical Industries и някои други.

Предимства на SCC:

=> SCC позволява най -точното отчитане на икономическите условия на ниво отделни големи дивизии, създава възможности за по -гъвкаво адаптиране на подразделенията към потребителите, към външната среда като цяло;

=> в рамките на ВКС се намалява времето за предаване на основна информация, ускорява се вземането на решения;

=> съществуването на SCC прави възможно по -широко участие на работниците в планирането на техните дейности.

Недостатъци на SCC:

=> информационното претоварване на висшето ръководство на компанията рязко се увеличава, тъй като сега информацията се генерира едновременно на няколко места; => съществува заплаха самата стратегия и тактика на действията на организацията да бъдат заровени под лавините от планирани дейности в селскостопанския център и централните служби на компанията (свръхпредлагане на планирането);

=> съществува опасност от разрушаване на корпоративните цели и замяната им с множество некоординирани цели на отделите.

Ако за големите фирми ясно изразена тенденция е децентрализацията на дейностите по планиране, то малките организации, напротив, се стремят към по -голяма централизация на планирането, създаването и разширяването на централна услуга за планиране.

3. СЪДЪРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ НА ВЪТРЕШНО ПЛАНИРАНЕ

3.3. Схеми за планиране в икономическа организация

3.3.3. Стратегически бизнес центрове

През последните години в много големи организации функциите за стратегическо планиране бяха прехвърлени на отдели, т.е. децентрализациямеждуфирмено планиране. Този процес се извършва по следния начин.

1) Целият кръг от дейности на организацията е разделен на основни сегменти - има „стратегическа сегментация“ (терминът е предложен от известна фирма, специализирана в анализа и разработването на стратегии - „Boston Consulting Group“ - BCG ).

2) Налице е преразпределение на стратегическите правомощия в полза на лидерите на сегменти.

Висшата администрация остава отговорна за общата посока на развитие на организацията: местоположението и структурата на капиталовите инвестиции, общия обем на производството и печалбите. Освен това централното управление определя ресурсни (главно финансови) ограничения за дейностите на по -ниски нива.

Извършва се децентрализация на услугата за планиране - намалява се броят на централния отдел, създават се отдели за планиране на място.

3) Стратегически икономически център (SCC) се формира на ниво отделна единица. Той се занимава с разработването и изпълнението на собствените си стратегически планове. Примери за компании, създали SCC, са добре известната американска компания General Electric, британската компания Imperial Chemical Industries и някои други.

Предимства на SCC:

SCC ви позволява да вземете предвид най -точните икономически условия на ниво отделни големи дивизии, създава възможности за по -гъвкаво адаптиране на подразделението към потребителите, към външната среда като цяло;

В рамките на ВКС се намалява времето за предаване на основна информация, ускорява се вземането на решения;

Съществуването на SCC прави възможно по -широко участие на работниците в планирането на техните дейности.

Недостатъци на SCC:

Информационното претоварване на висшия мениджмънт на компанията рязко се увеличава, тъй като сега информацията се генерира едновременно на няколко места;

Има заплаха самата стратегия и тактика на действията на организацията да бъдат заровени под лавините от планирани дейности в селскостопанския център и централните служби на компанията (свръхпредлагане на планирането);

Стратегически икономически зони - SZH (strategybusinessunit - SBU) - групиране на бизнес зони въз основа на разпределението на някои стратегически важни елементи, общи за всички зони. Такива елементи могат да включват припокриващ се диапазон от конкуренти, които са относително близки стратегически цели, възможността за единно стратегическо планиране, общи ключови фактори за успех, технологични възможности.

Мениджърското значение на концепцията SZH е, че дава възможност на разнообразни компании да рационализират организацията на различни бизнес области. SBA също помагат да се намали сложността на изготвянето на корпоративна стратегия и взаимодействието на областите на дейност на фирмата в различни индустрии.

SZH може да се разглежда и като отделен сегмент от пазарната среда, до който компанията има или иска да има достъп.

Стратегически икономически зони и стратегически икономически центрове

Стратегията е сложен и потенциално мощен инструмент, с който съвременната фирма може да издържи на променящите се условия. Но това не е лесен инструмент, а неговото внедряване и използване не е евтино, въпреки че се оправдава с интерес. Стратегията е инструмент, който може сериозно да помогне на компания, която се намира в среда на нестабилност, която е загубила престижа си. Следователно стратегията заслужава най -сериозно внимание като инструмент за управление, но трябва да сме наясно, че тя по никакъв начин не допълва естественото поведение на хората, работещи в организацията, и те се отнасят към нея без никакъв ентусиазъм.

Когато стратегическото планиране навлезе на практика през 60 -те години, диверсификацията на дейността на фирмата се превърна в основен фокус. Тъй като поради нестабилността на технологиите, промените в конкурентната среда, забавянето на темповете на растеж, появата на социално-политически ограничения и т.н. броят на задачите със стратегически характер нарастваше, ставаше все по -очевидно, че чрез просто добавяне на нови видове дейности е невъзможно да се решат всички възникнали проблеми. Затова през 70 -те години вниманието на стратезите премина от диверсификация към манипулиране на цял набор от отрасли, видове дейности, в които фирмата е специализирана.

Това се ускори от факта, че различни видоведейностите, които фирмата овладява, постепенно започнаха да се разминават все повече по отношение на такива показатели като перспективи за по -нататъшен растеж, рентабилност и стратегическа уязвимост на предприятието. Най -голям принос за разработването на концепцията за анализ на наемането на фирма в индустрията има Бостънската консултативна група (BCG), която предлага метод, известен като "BCG матрица". Други са разработили оригиналната концепция с нови, по -големи матрици.

В ранните етапи разработването на стратегия започна с определяне „в каква индустрия се намира фирмата“. Това беше общоприетото виждане за границите, които отделяха фирмата и определяха външните граници за растеж и диверсификация, които тя може да претендира. В очите на ранните стратези, определянето на „индустрията, в която работим“ и определянето на силните и слабите страни на фирмата е равносилно на определяне на границите на фокусиране върху традиционните бизнес области.

До началото на 60-те години повечето средни фирми и всички големи без изключение се превръщат в комплекси, които обединяват производството на разнообразни продукти и навлизат с него на многобройни продуктови пазари. И ако през първата половина на века повечето от тези пазари се разрастваха бързо и запазваха своята привлекателност, до началото на 60 -те години перспективите за тяхното развитие се оказаха много различни - от бум до спад. Това несъответствие възникна поради различията в степента на насищане на търсенето, местните икономически, политически и социални условия, конкуренцията и скоростта на обновяване на технологиите.

Ставаше все по -очевидно, че напредването в нови индустрии по никакъв начин няма да помогне на компанията да реши всичките си стратегически проблеми или да използва всички възможности, тъй като нови задачи възникнаха именно в сферата на традиционните й дейности. Следователно анализът на стратегията все повече се фокусира върху перспективите на набора от индустрии, в които фирмата вече е участвала. Следователно първата стъпка в анализа вече не е „определяне на индустрията, в която фирмата оперира“, а разработване на идеи за съвкупността от тези многобройни дейности, с които тя се занимава.

Това наложи мениджърите коренно да променят ъгъла си на видимост. До средата на века беше необходимо да се научим да виждаме перспективите на компанията сякаш „отвътре“, възприемайки нейното бъдеще през очите на различни организационни единици и от гледна точка на традиционните групи продукти, произвеждани от компанията. Перспективите обикновено се определяха чрез екстраполиране на работата на отделите на фирмата. Въпреки това, в началото на 70 -те години всяко подразделение обикновено обслужва цяла група пазари с много различни перспективи и в същото време няколко дивизии могат да работят в една и съща област на търсене. Екстраполацията на предишни резултати от работата загуби своята надеждност и най -важното не позволи да се оценят възможните промени в условията на околната среда при цялото им разнообразие. Затова трябваше да се науча да „гледам навън“, да изучавам средата на компанията от гледна точка на отделните тенденции, опасности, възможности, които произтичат от състоянието на тази среда.

Единицата за такъв анализ е стратегическата икономическа зона (SZH) - отделен сегмент от средата, до който фирмата има (или иска да получи) достъп. Първата стъпка в анализа на стратегията е да се идентифицират подходящите зони, да се изследват извън връзката със структурата на фирмата или нейните текущи продукти. Резултатът от такъв анализ е оценка на перспективата, която се отваря в тази област за всеки. Разумно квалифициран конкурент по отношение на растежа, маржовете на печалба, стабилността и технологиите преминава на следващото ниво с тази информация, за да реши как фирмата ще се конкурира с други фирми в съответната област.

Оценката на перспективата от гледна точка на външната среда беше направена за първи път в Министерството на отбраната на САЩ от McNamara R. и Hitchm J., които разработиха принципа на отделни бойни мисии - военния еквивалент на концепцията за стратегически зони на управлението.

След като избере SZH, фирмата трябва да разработи подходяща продуктова гама. Отговорността за избора на сфера на дейност, разработването на конкурентни продукти и стратегии за продажби се носи от SCC. След като продуктовата гама е развита, отговорността за реализиране на печалбата се пада върху бизнес единицата в текущия бизнес.

Когато една фирма за първи път се обърне към тази концепция, тя трябва сама да реши важен въпрос за естеството на взаимоотношенията между отделите - стратегически и търговски. Например, Макнамара, започвайки да развива тази концепция, установи, че основните видове тактически сили - армията, флотът, авиацията и морската пехота - се намесват и често си противоречат при решаването на отделните бойни задачи със стратегическо възпиране, противовъздушната отбрана на САЩ, ограничени военни операции и т. н. Решението на Макнамара беше да създаде нови дивизии, които стратегически да планират съответните отделни задачи. Разработените от тях стратегически решения се предават „през пътя“ - на съответните отдели за изпълнение. Така според плана на Макнамара стратегическите отдели са отговаряли само за разработването на планираната стратегия, а отделите - за нейното изпълнение. Това разделение предизвика объркване и загуба на координация, по -специално поради факта, че някои отдели често изпълняваха отговорностите на стратегическите звена. Така например, както флотът, така и военната авиация са отговорни за развитието на отделни функции на стратегическо възпиране.

За да избегне тази двойна стратегическа отговорност, General Electric намери друго решение. Тя свърши тежката работа - разпредели своите отдели за текущи търговски дейности (групи от заводи, проектантски бюра, търговски офиси и т.н.) между ВКС, така че последните да отговарят не само за планирането и прилагането на стратегията, но и за краен резултат - реализиране на печалба.

Този подход даде възможност да се отървем от прехвърлянето на стратегията „през пътя“ и направи ВКС отговорен както за печалбите, така и за загубите. Както обаче констатираха General Electric и други компании, съществуващата организационна структура не отговаря напълно на новосъздадените стратегически бизнес центрове (SCC), което прави невъзможно ясно и недвусмислено споделяне на отговорността.

Третото решение е да се реорганизира дружеството въз основа на ВКС, така че всяко от тях да отговаря на едно подразделение на текущата търговска дейност. Този вариант, който на пръв поглед е толкова прост, има свои собствени трудности, тъй като основният критерий за формирането на SCC в рамките на организацията - ефективността на развитието в тази стратегическа посока - е само един от определящите параметри на организацията структурата като цяло. Има и други: ефективно използване на технологиите и високи нива на рентабилност. Реорганизацията въз основа на SCC, като същевременно максимизира ефективността на стратегическото поведение, може в същото време да намали показателите за рентабилност на компанията или просто да се окаже невъзможна задача по някаква причина, свързана с технологиите.

От горното се вижда, че проблемът с разпределението на отговорността между ВКС на дружеството в никакъв случай не е прост и неговото решение може всеки път да е различно. Независимо от това, вече е добре известно от опита, че концепцията за SZH и SZH е необходим инструмент, който предоставя на фирмата ясна представа каква може да бъде нейната среда в бъдеще, което е изключително важно за вземане на ефективни стратегически решения.