Предпоставки за възникване на стратегическото управление. Концепции за стратегическо управление Причини за възникването на стратегическото управление

Управление

Възникването на стратегическото управление се дължи на обективни причини, произтичащи от промените в природата на средата на предприятията. Помислете за основните групи фактори, които са променили тази среда.

Първата група фактори се дължи на световните тенденции в развитието на пазарната икономика. Те включват: интернационализация и глобализация на бизнеса; появата на нови неочаквани бизнес възможности, разкрити от постиженията на науката и технологиите; развитието на информационните мрежи дава възможност за разпространение и получаване на информация със светкавична скорост; широка наличност на съвременни технологии; промяна на ролята на човешките ресурси; повишена конкуренция;sa ресурси; ускоряване на промените в околната среда.

Втората група фактори е следствие от онези трансформации в системата за управление на руската икономика, настъпили по време на прехода към пазарен модел на управление, масовата приватизация на предприятия в почти всички отрасли. В резултат на това горният слой на управленските структури, който беше зает със събиране на информация, разработване на дългосрочна стратегия и определяне на посоките на развитие на отделни индустрии и индустрии, беше елиминиран. Може да се третира по различни начини вече несъществуващите отраслови министерства, планиращи органи 1, но не може да се отрече, че последните, разполагайки с мощна мрежа от отраслови и ведомствени институции, са извършили практически целия обхват на работа за разработване на перспективни направления за развитието на предприятията, превръщайки ги в дългосрочни текущи планове, които се съобщаваха отгоре на изпълнителите. Задачата на ръководството на предприятието беше да изпълнява оперативни функции за организиране на изпълнението на тези задачи.

В резултат на бързото премахване на този горен слой на управление, съчетано с приватизацията, когато държавата изостави управлението на по-голямата част от предприятията, управлението на сдруженията и фирмите автоматично бяха прехвърлени всички функции, които преди това бяха изпълнявани от висши органи. Естествено, манталитетът на мениджърите, цялата вътрешна организация на предприятията се оказа в повечето случаи неподготвени за този вид дейност.

Третата група фактори, които променят средата на дейност на предприятията, е свързана с появата на огромен брой икономически субекти с различни форми на собственост. Голям брой работници, които не бяха подготвени за професионални управленски дейности, дойдоха в областта на предприемачеството. Това наложи тяхното ускорено усвояване на теорията и практиката на стратегическото управление.

Четвъртата група фактори, която също има чисто руски характер, се дължи на общата социално-икономическа ситуация на периода на преход от планова към пазарна икономика. Свлачищен спад в производството, радикално преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, растяща безработица и други негативни фактори - всичко това изключително усложнява дейността на икономическите организации, независимо от формата на собственост, придружено от нарастваща вълна от фалити и други негативни явления.

От всичко това следва, че повишеното внимание към проблемите на стратегическото управление може и трябва да осигури функционирането на предприятията в екстремни условия. Неслучайно някои експерти изтъкват тезата, че в такава ситуация трябва да се говори преди всичко за стратегията на оцеляване и едва след това за стратегията.

Ето защо въпросът е важен: кога точно прибягването до стратегия става жизненоважно? Едно от тези условия е настъпването на внезапни промени във външната среда на фирмата. Те могат да бъдат причинени от: насищане на търсенето, големи промени в технологиите във или извън компанията, неочакваната поява на множество нови конкуренти и др.

В такива ситуации традиционните принципи и опит на организацията не помагат за посрещане на предизвикателствата на използването на нови възможности и не осигуряват предотвратяване на опасности. Ако организацията няма единна стратегия, тогава е възможно различни отдели да разработят хетерогенни, противоречиви и неефективни решения. Службата за продажби ще се бори за съживяване на предишното търсене на продуктите на компанията, производствените звена ще правят капиталови инвестиции в автоматизацията на остарели индустрии, а службата за научноизследователска и развойна дейност ще разработва нови продукти на базата на старата технология. Това ще доведе до конфликти, ще забави преориентацията на фирмата и ще я направи нестабилна и неефективна. Може да се окаже, че преориентацията е започнала твърде късно, за да гарантира оцеляването на предприятието.

В такава ситуация фирмата трябва да реши два изключително трудни проблема:

Изберете желаното планиране на растежа от няколко опции;

Да насочи усилията на екипа в правилната посока.

Наред с очевидните предимства, стратегическото управление има редица недостатъци и ограничения при използването му. По този начин този тип управление, както всички останали, няма универсалност за използване във всички ситуации при решаване на всякакви проблеми.

Стратегическото управление по своята същност не дава и не може да даде точна и подробна картина. Картината на бъдещото желано състояние на организацията, формирана в стратегическото управление, не е подробно описание на нейното вътрешно и външно положение, а по-скоро качествено желание за всеки в какво трябва да стане организацията след известно време, каква позиция да заеме на пазара и в бизнеса каква организационна култура трябва да има.в какви бизнес групи трябва да бъдат включени и т.н. Заедно това трябва да определи дали организацията ще оцелее в бъдеще в конкурентната борба.

Този вид управление не може да се сведе до набор от рутинни процедури и схеми. Той няма описателна теория, която да предписва какво и как да се прави при решаване на определени проблеми или в конкретни ситуации.

Стратегическо управление- по-скоро е сигурно, философияили бизнес идеологияи управление. И всеки отделен мениджър го разбира и прилага по свой начин. Разбира се, има редица насоки, правила и логически рамки за анализиране на проблемите и избор на стратегия, както и за осъществяване на стратегическо планиране и практическо изпълнение на стратегията. Обаче като цяло стратегическото управление е симбиоза на интуиция и изкуство, с което лидерството трябва да води организацията към стратегически цели; това е висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряващи връзката на организацията с околната среда, обновяването на организацията и нейните продукти, изпълнението на текущите планове и накрая, активното включване на всички служители в процеса на намиране на най-добрите начини за постигане на целите на организацията или фирмата.

Необходими са огромни усилия, време и ресурси, за да се установи стратегическо управление в една организация. За да направите това, на първо място, е необходимо да се организира стратегическо планиране, което само по себе си е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, които са задължителни при всякакви условия. Стратегическият план трябва да бъде гъвкав, трябва да отговаря на промените вътре и извън организацията, а това изисква много големи усилия и високи разходи. Необходимо е също така да се създадат услуги, които да следят средата и включването на организацията в средата. Маркетинг, връзки с обществеността и др. придобиват изключителна стойност и изискват значителни допълнителни разходи.

Отрицателните последици от грешките в стратегическото предвиждане рязко нарастват. В условия, когато се създават напълно нови продукти за кратко време, когато внезапно се появяват нови бизнес възможности и възможности, съществували от много години, изчезват пред очите ни, самото съществуване на организация често се превръща в заплащане за погрешна прогноза и съответно грешки в стратегическия избор. Особено трагични са последствията от неправилна прогноза за организации, които следват безспорен път на развитие или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.

При прилагането на стратегическото управление често фокусът е върху стратегическото планиране. Всъщност най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнението на стратегическия план. Тук е особено важно да се създаде организационна култура, която позволява реализация! стратегия, изграждане на система за мотивация и организация на работата, I определена гъвкавост в организацията и др. В този случай при стратегическо управление процесът на изпълнение има активен противоположен ефект върху планирането, което само повишава значимостта на фазата на изпълнение. Следователно, организация, която притежава нека! дори една много добра подсистема за стратегическо планиране, но нямайки предпоставките или възможностите за създаване на подсистема за стратегическо изпълнение, по принцип няма да може да премине към стратегическо управление.

Еволюцията на вътрешните системи за управление дава възможност да се разбере, че последователните системи съответстват на (широко ниво на нестабилност (несигурност) на външната среда. От началото на века са разработени два типа системи за управление на предприятието: управление, базирано на контрол върху представянето (пост фактум) и управление на базата на екстраполация на миналото.

До момента са разработени два вида системи за управление.

Първият тип се основава на определяне на позицията. Управление, базирано на очакване на промените, когато започват да се появяват неочаквани явления и темпът на промяната се ускорява, но не толкова, че е невъзможно да се определи реакцията на тях навреме. Този тип включва дългосрочно и стратегическо планиране, управление чрез избор на стратегически позиции.

Вторият тип е свързан с навременна реакция, даваща отговор на бързи и неочаквани промени в околната среда, управление на базата на гъвкави аварийни решения. Този тип включва управление на базата на класиране на стратегически цели, управление по силни и слаби сигнали, управление в лицето на стратегически изненади.

Изборът на комбинация от различни системи за конкретно предприятие зависи от условията на средата, в която то работи. Изборът на системата за позициониране се дължи на новостта и сложността на задачите. Изборът на система за навременна реакция зависи от темпото на промяната и предвидимостта на задачите. Синтезът на тези системи за управление дава възможност за формиране на стратегически метод за управление, който най-пълно отговаря на условията на гъвкавост и несигурност на външната среда.

Контролни въпроси

1. Кои са основните причини и фактори, довели до нарастващата роля на стратегическото управление.

2. Формулирайте основните дефиниции на понятията "стратегия" и "стратегическо управление".

3. Какви са разликите между оперативното и стратегическото управление?

4. Кои са основните трудности при прилагането на стратегическото управление?

5. Кои са основните нива на стратегическо управление.

6. Дайте общо описание на стратегията.

7. Какви са характеристиките на стратегията на отделните бизнес звена?

8. Кои са основните видове функционални стратегии.

Появата на стратегическото управление се дължи на обективни причини, свързани с увеличаване на дела на несигурността и непредвидимостта на условията на бизнес и сложността на външната среда. Необходимостта от оцеляване и развитие на една организация в бързо променяща се социално-културна и икономическа среда изискваше подобряване и модификация на системите и методите на управление.

След анализ на модифицирането на системите за управление в зависимост от условията на предприемаческа дейност в страни с пазарна икономика, най-големият специалист в областта на стратегическото управление И. Ансоф идентифицира три основни характеристики на нестабилността на околната среда, които влияят на тези промени: степента на познаване на събития, скоростта на промяна и предвидимостта на бъдещето. Всяко ниво на нестабилност във външната среда съответства на свой етап от развитието на системите за управление на организацията. Таблица 1 показва основните етапи на развитие на системите и методите за управление на организацията.

маса 1

Етапи на развитие на системите и методите на управление

1. Контрол на базата на контрол (бюджетиране).Характерна особеност на бюджетните и финансови методи е тяхната краткосрочна природа и вътрешна ориентация. При този подход организацията се разглежда като затворена система, а нейните цели и задачи се считат за зададени и остават, подобно на други условия на дейност, достатъчно стабилни за дълъг период от време.Разглежданата система за управление се основава на контрол върху изпълнението, което включва: управление на труда (норми и стандарти на работния процес), финансов контрол, текущо бюджетиране, планиране на печалбата, управление на целите, планиране на проекти. Тъй като нормите и стандартите се основават на минал опит, контролните действия са свързани с миналото, а не с бъдещето на компанията.

Първият етап от развитието на системите за управление е свързан с изготвянето на финансови планове ("разработване на бюджети" - бюджетиране), които се ограничаваха само до годишни финансови разчети по разходни позиции за различни цели и текущото планиране на производствените и икономически дейности. Бюджетите бяха съставени:

1) за всяка от основните производствени и икономически функции (НИРД, маркетинг, производство, капитално строителство и др.);

2) за отделни структурни звена в рамките на корпорацията (отдели, фабрики и др.).

Основната им задача беше да управляват разходите. Подобни планове и техните модификации все още служат като основен инструмент за разпределение на ресурсите, както и за вътрешен контрол върху текущите финансово-производствени и икономически дейности.

2. Управление, базирано на екстраполация (дългосрочно планиране)може да се разглежда като отговор на фирмите на ускоряващите се темпове на промяна на околната среда, когато прогнозата за продажбите на фирмата може да бъде предвидена по аналогия с преобладаващите тенденции в миналото.

Основният механизъм за внедряване на тази система за управление е дългосрочното планиране. , което предполага, че бъдещето може да бъде предсказано чрез екстраполиране на историческите тенденции на развитие. Въз основа на целите на продажбите бяха определени функционални планове за производство, маркетинг и доставка. След това всички планове бяха обединени в единен финансов план на корпорацията.

У нас този подход беше известен като метод "планиране от постигнатото", когато обемите на производство се задаваха отгоре, а не обемите на продажбите. Като в пазарна икономика.

3. Управление на базата на предвиждане на промените (стратегическо планиране).А. Файол, класик на науката за управление, отбелязва: „да управляваш означава да предвиждаш, а да предвиждаш е почти да действаш”. Тъй като кризата се засили и международната конкуренция се засили, прогнозите, базирани на екстраполация, започнаха все повече да се отклоняват от реалните цифри. В условията на високо ниво на нестабилност на външната среда и ожесточена конкуренция единственият начин за формално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности е стратегическото планиране, чийто основен принцип е да се осигури адаптивността на организацията към промените в околната среда.

Основната разлика между дългосрочното и стратегическото планиране е интерпретацията на бъдещето. При стратегическото планиране няма допускане, че бъдещето непременно трябва да бъде повторение на миналото. Първоначалният принцип на планиране се променя - да се върви от бъдещето към настоящето, а не от миналото към бъдещето.

В системата на стратегическото планиране екстраполацията се заменя с подробен стратегически анализ, който свързва перспективите за развитие и целите на организацията помежду си за разработване на стратегия. При стратегическия анализ се обръща специално внимание на факторите на макроикономическото развитие, социално-демографските фактори, най-новите технологични разработки.

Този подход предполага интегриране на финансови и дългосрочни планове в системата за стратегическо планиране, което поставя две групи задачи. Първо, краткосрочни, изчислени за текущото изпълнение на програми, бюджети, ориентиращи оперативните подразделения на организацията в ежедневната им работа. Друга група задачи са стратегически, които полагат основите на бъдещата рентабилност. Такива задачи не се вписват добре в системата на текущите операции и изискват отделна система за изпълнение, базирана на управление на проекти. Системата за стратегическо изпълнение също изисква отделна, отделна система за контрол.

4. Управление на базата на гъвкави решения при извънредни ситуации (стратегическо управление). Според президента азVMФ. Кери, това е система, „ориентирана към пазара на утрешния ден“.

Системите за управление, базирани на дългосрочно и стратегическо планиране, се оказаха неподходящи за реагиране на събития, които са частично предвидими, но се развиват твърде бързо, за да се подготвят предварително и да вземат навреме необходимите стратегически решения. В ситуации на нестабилност „всичко може да се случи по всяко време“.

За да се справите с бързо променящите се задачи, е необходимо да се използва система за управление, свързана не толкова с определянето на позицията. (дългосрочно и стратегическо планиране), колко с навременна реакция в реално време до бързи и неочаквани промени в средата на организацията. Всъщност говорим за стратегическо управление като най-напреднал етап на стратегическото планиране, което от своя страна представлява неговата съществена основа. „Стратегическото планиране е управление чрез планове, а стратегическото управление е управление чрез резултати” (И. Ансоф).

Стратегическо управление- е комплекс от стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, и конкретни действия, които осигуряват бърза реакция на организацията на промени във външни фактори, което може да доведе до необходимост от преразглеждане на целите и коригиране на общата посока на развитие.

По този начин стратегическото управление се характеризира със следните фактори:

бърза двойна реакция на промените във външната среда - дългосрочна и оперативна едновременно (дългосрочната е включена в стратегическите планове, оперативната се изпълнява извън планирания цикъл в реално време);

в стратегическото управление се разглеждат не само начините за адаптиране към външната среда, но и начините за нейната промяна (процесът на управление трябва да бъде проактивен);

стратегическото управление включва елементи от всички предишни системи за управление.

Смята се, че има три етапа в развитието на управлението.

Краят на 19-ти век - 1920-те години. През този период пазарното търсене на повечето видове продукти беше стабилно и предвидимо. Това гарантира стабилността на производството на постоянен асортимент от продукти. Моделът на управление на контрол се възцари безразделно, изисквайки стриктно спазване на стандартите и правилата, наблягайки на текущия контрол на технологичните процеси на продажбите, доставките и предотвратяването на аварии.

1920 - 1970 г. Нестабилността започна да расте в икономиката, но бъдещето все още беше предсказуемо на базата на екстраполационни методи, статистически и математически модели. Изграден е планов модел на управление, насочен към изпълнение на дългосрочни и текущи планове и позволяващ тяхното коригиране, като се вземе предвид променящата се ситуация.

От 70-те години на миналия век настъпва период на нестабилност в пазарната среда поради непредсказуемостта на икономическия живот. Отговорът на тази ситуация е появата на стратегическо управление (този термин е въведен в началото на 1960-те и 70-те години, за да обозначи разликата между управлението на ниво предприятие, осъществявано по старите начини, и управлението на ниво фирма).

Появата на стратегическото управление в Русия се дължи на обективни причини, произтичащи от промените в естеството на средата на дейността на предприятията. Това се дължи на редица фактори.

Първа групатакива фактори се дължат на световните тенденции в развитието на пазарната икономика. широка наличност на съвременни технологии; промяна на ролята на човешките ресурси; увеличаване на конкуренцията за ресурси; ускоряване на промените в околната среда.

Втора групаФакторите произтичат от онези трансформации в системата за управление на икономиката в Русия, настъпили по време на прехода към пазарен модел на управление, масовата приватизация на предприятия в почти всички отрасли.

Трета групафактори, свързани с появата на огромен брой икономически структури с различни форми на собственост, когато в областта на предприемачеството дойдоха много неподготвени за професионални управленски дейности, което предопредели необходимостта от ускорено усвояване от последното на теорията и практиката на стратегическо управление.

Четвърта групафактори, който също има чисто руски характер, се дължи на общата социално-икономическа ситуация, която се е развила през преходния период от планова към пазарна икономика. Тази ситуация се характеризира със спад в производството, болезнено преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, растяща безработица и други негативни явления. Всичко това изключително усложнява дейността на икономическите организации, придружава се от нарастваща вълна от фалити и т.н. Естествено, случващото се в икономиката на страната предопределя необходимостта от повишено внимание към проблемите на стратегическото управление, което от своя страна трябва да осигури оцеляването на предприятията в екстремни условия.

2. Етапи на развитие на стратегическото управление: бюджетиране и краткосрочно планиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране, стратегическо управление.

Появата на техники за стратегическо управление и тяхното въвеждане в практиката на фирмите се разбират най-лесно в исторически контекст. Бизнес историците обикновено идентифицират четири етапа в развитието на корпоративното планиране: бюджетиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране и накрая, стратегическо управление.

1. Бюджетиране.В ерата на формирането на гигантски корпорации преди втората световна войнав компаниите не са създадени специални услуги за планиране, особено дългосрочно планиране. Висшите мениджъри на корпорации редовно обсъждаха и очертаваха планове за развитие на бизнеса си, но формалното планиране, свързано с изчисляване на съответните показатели, поддържане на форми за финансова отчетност и др., се ограничаваше само до изготвяне на годишни финансови разчети - бюджети по позиции от разходи за различни цели.

Бюджети бяха съставени, първо, за всяка от основните производствени и икономически функции (НИРД, маркетинг, капитално строителство, производство). Второ, по отделни структурни звена в рамките на корпорацията: клонове, фабрики и др. Подобни бюджети в съвременната икономика служат като основен инструмент за разпределяне на вътрешнокорпоративни ресурси и контрол върху текущите дейности. Характеристика на бюджетните и финансовите методи е тяхната краткосрочна природа и вътрешна ориентация, т.е. организацията в този случай се разглежда като затворена система. Когато се използват само фискални методи, основната грижа на мениджърите е оперативната печалба и структурата на разходите. Изборът на такива приоритети естествено представлява заплаха за дългосрочното развитие на организацията.

2.Дългосрочно планиранеобикновено обхваща периоди от три или пет години. По-скоро е описателен и определя цялостната стратегия на компанията, тъй като е трудно да се предвидят всички възможни изчисления за толкова дълъг период. Дългосрочният план се разработва от ръководството на организацията и съдържа основните стратегически цели на предприятието за бъдещето.
Основни области на дългосрочно планиране:
-организационна структура;
-производствен капацитет;
-капиталови инвестиции;
- необходимостта от финансови средства;
-Изследвания и разработки;
- пазарен дял и др.
3.Краткосрочно планиране може да се изчисли за година, половин година, месец и т.н. Краткосрочният план за годината включва обем на производството, планиране на печалбата и др. Краткосрочното планиране тясно свързва плановете на различни партньори и доставчици и следователно тези планове могат или да бъдат подравнени, или определени точки от плана са общи за производителя и неговите партньори.
Краткосрочният финансов план е от особено значение за компанията. Той ви позволява да анализирате и контролирате ликвидността, като вземете предвид всички други планове, а резервите, включени в него, предоставят информация за необходимата ликвидност.
4 стратегическо управление - това е дейност,насочени към постигане на основните цели и задачи на организацията, определени на базата на предвиждане на възможни промени в средата и организационния потенциал, чрез координиране и разпределение на ресурсите.

Стратегическо управлениеможе да се отдаде на философията или идеологията на бизнеса и мениджмънта, където значително място се отделя на креативността на висшето ръководство и персонала на организацията.

5.Стратегическо планиранее съвкупност от действия, решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии, предназначени за постигане на целите.

Стратегическото планиране може да се представи като набор от управленски функции, а именно:

§ * разпределение на ресурсите (под формата на реорганизация на компанията);

§ * адаптация към външната среда (например Ford Motors);

§ * вътрешна координация;

§ * осъзнаване на организационната стратегия (например ръководството трябва постоянно да се учи от минал опит и да предвижда бъдещето).

Стратегияе цялостен интегриран план, предназначен да гарантира, че мисията и целите на организацията са постигнати.

4. Стратегическо управление.ДА СЕ 1990-мПрез годините повечето корпорации по света са започнали прехода от стратегическо планиране към стратегическо управление. Стратегическото управление се определя като съвкупност от не само стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, но и конкретни действия, които осигуряват бърза реакция на предприятието на промените във външната среда, което може да доведе до необходимостта от стратегическо развитие. маневра, преразглеждане на целите и корекция на общата посока на развитие.

5. Видове стратегическо управление: стратегическо управление чрез избор на стратегически позиции, управление чрез класиране на стратегически цели, управление чрез слаби сигнали, управление при стратегически изненади.

Управление на базата на решаване на стратегически задачи. Управлението чрез класиране на стратегическите цели се фокусира върху тактическото оцеляване, което се основава на поддържане на позицията на предприятието в основните области на дейност.

Нито една перфектна стратегия не може да вземе предвид всички ситуации, които възникват в резултат на промени във външната среда, както и развитието на самата организация. В отговор на появата им предприятието формира и решава стратегически задачи, с помощта на които се извършва необходимата корекция на дейността си (текуща политика, планове). Пример за такива задачи е постигането на високи темпове на растеж, подобряване на вътрешния климат в екипа; привличане на нови партньори и клиенти и др.

Управлението, основано на решаването на стратегически задачи, се използва, когато събитията, които могат да възникнат, са напълно или частично предвидими, но за да се реагира на тях, е невъзможно или непрактично да се промени общата линия на поведение на предприятието. Решавайки стратегически задачи, организацията има способността своевременно да предотврати възникването на неблагоприятна ситуация, до голяма степен да смекчи нейните негативни последици или да използва откритите възможности с максимална полза за себе си.

Процесът на управление чрез решаване на нововъзникнали стратегически задачи предвижда.

Постоянно следене на всички тенденции.

Анализ и откриване на опасности и нови възможности.

Оценка на важността и спешността на решаването на нововъзникнали задачи въз основа на тяхната класификация: а) най-неотложните и важни задачи, изискващи незабавно решение; б) важни задачи със средна спешност, които могат да бъдат решени в рамките на следващия цикъл на планиране; в) важни, но неспешни задачи, изискващи постоянно наблюдение; г) задачи, които са фалшиви тревоги и не заслужават внимание.

Изготвяне на решения (извършва се от специално създадени оперативни групи).

Вземане на решения въз основа на възможни стратегически и тактически последици (осигурява лидерство).

Актуализиране на списъка с проблеми и техния приоритет.

Слаб контрол на сигнала.Очевидните и специфични проблеми, идентифицирани чрез наблюдение, се наричат ​​силни сигнали. Други проблеми, известни със своите ранни и неточни индикации, обикновено се наричат ​​слаби сигнали. Колкото по-силен е сигналът, толкова по-малко време има за отговор на съоръжението. Процедурата за реагиране на предприятието на слаби сигнали за проблем е показана на Фигура 2.

При силен сигнал предприятието може да действа решително, например да спре по-нататъшното изграждане на капацитет и да се преориентира, за да ги използва за друга цел. Отговорът на слаб сигнал може да бъде удължен с течение на времето и да се засили с нарастването на сигнала.

Управление в лицето на стратегически изненади. Системата за спешно реагиране при стратегически изненади се използва при извънредни ситуации, възникнали внезапно; когато се поставят нови задачи, които не отговарят на миналия опит и липсата на решения (например) води до големи щети.

Тази система предполага следните действия:

използване на комутационна мрежа за аварийни ситуации;

преразпределение на отговорностите на висшето ръководство: контрол и запазване на моралния климат; рутинна работа с минимални прекъсвания; спешни действия;

създаване на гъвкави групи за класиране от най-опитни специалисти, надарени с необходимите правомощия; техните задължения включват постоянно наблюдение, анализ и оценка на ситуацията, разработване на необходимите оперативни решения, като се вземат предвид възможните им последици; такива групи имат специален статут и действат противно на съществуващата йерархия в организацията.

Разглежданите системи (видове) на стратегическо управление не се заместват. Всеки от тях се използва при определени условия, в зависимост от степента на нестабилност на външната среда.

Предпоставки за възникване на стратегическото управление

За първи път методи стратегическо управление са разработени в Съединените щати в началото на 70-те години. консултантска фирма Маккинсии прилага на практика през 1972 г. във фирми Общ Електрически, IBM, кока- колаи др. В началото на 80-те години. те вече са използвани от почти половината от големите корпорации.

Следните концепции послужиха като теоретични основи на стратегическото управление:

1) "ориентирана към бъдещето корпорация"; той стана широко разпространен в средата на 60-те години. и разгледа вътрешната структура на фирмата и заобикалящата я социално-икономическа и технологична среда като цяло. Първоначално акцентът беше върху гъвкавото адаптиране на компанията към средата, след това - върху нейната активна промяна;

2) "Управление по цели"; прие се, че целите (например на подразделенията) се коригират въз основа на реалните обстоятелства и възможностите на персонала да ги реализира;

3) "ситуационен подход"; в съответствие с него управлението е реакция на влиянието на обстоятелствата. Включва решаването на възникващи проблеми, като се отчита взаимодействието на вътрешната и външната среда (какво беше акцентът), съществуващите ограничения, квалификацията на мениджърите, възприетия стил на лидерство;

4) "Екологично училище", което постави въпроса за органичната връзка между фирмата и околната среда и осигуряването на оцеляване на фирмата в нейните рамки като основна задача на управленската дейност;

5) " организации, обслужващи околната среда"; в центъра беше разпоредбата за необходимостта от адаптиране на компанията към средата, когато тя се променя чрез цели на преструктуриране;

6) "маркетинг", който каза, че фирмата не трябва да налага продуктите си на пазара, а да изхожда в дейността си от нуждите на клиентите, да изгражда наново цялата производствена система в съответствие с тях;

7) "Стратегическо планиране",той е насочен към идентифициране и анализиране на стратегически проблеми, поставяне на цели, определяне на дългосрочни насоки за развитие, курс на действие и съответно преразпределение на ресурсите.

Като учебна дисциплина стратегическото управление започва да се формира след публикуването на книгите на Р. Румелт „Стратегия, структура и резултат” (1974) и „Конкурентна стратегия” на М. Портър (1980).

Етапи на развитие на корпоративното планиране

Появата на техники за стратегическо управление и тяхното използване на практика най-лесно се разбират в исторически контекст. Бизнес историците обикновено идентифицират четири етапа в развитието на корпоративното планиране: бюджетиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране и стратегическо управление.

Бюджетиране.Преди Втората световна война в компаниите не са създавани специални услуги за планиране, особено дългосрочно планиране. Висшите ръководители на корпорациите редовно обсъждаха и съставяха планове за развитие на бизнеса си, но формалното планиране се ограничаваше само до изготвяне на годишни финансови разчети – бюджети по разходни позиции за различни цели. Характеристика на бюджетните и финансовите методи е тяхната краткосрочна природа и вътрешна ориентация, т.е. организацията в този случай се разглежда като затворена система. Когато се използват само фискални методи, основната грижа на мениджърите е оперативната печалба и структурата на разходите. Изборът на такива приоритети представлява заплаха за дългосрочното развитие на организацията.

Дългосрочно планиране.През 50-те - началото на 1960-те години. Характерни условия за управлението на американските компании бяха високите темпове на растеж на стоковите пазари, относително високата предсказуемост на тенденциите в развитието на националната икономика. Тези фактори наложиха разширяване на хоризонта на планиране и създадоха условия за развитие на дългосрочното планиране. Основната идея на метода е да се направи прогноза за продажбите на компанията за няколко години напред. В същото време, поради бавното нарастване на характеристиките на променливостта на външната среда, дългосрочното планиране се основаваше на екстраполация на тенденциите на развитие на фирмата в миналото. Основният индикатор – прогнозата за продажбите – се базира на екстраполацията на продажбите през предходни години. Основната задача на мениджърите беше да идентифицират финансови проблеми, ограничаващи растежа на фирмата.

Стратегическо планиране.В края на 60-те години на миналия век икономическата среда в много индустриализирани страни се промени значително. С нарастването на кризата и засилването на международната конкуренция прогнозите, базирани на екстраполация, започнаха все повече да се отклоняват от реалните цифри. Така се оказа, че дългосрочното планиране не работи в динамично променяща се външна среда и ожесточена конкуренция. В системата на стратегическото планиране няма допускане, че бъдещето непременно трябва да бъде по-добро от миналото и се отхвърля предпоставката за възможността за изучаване на бъдещето чрез екстраполация. Различното разбиране от страна на мениджърите за ролята на външните фактори е основната разлика между дългосрочното и стратегическото планиране. Начело на стратегическото планиране е анализът както на вътрешните възможности на организацията, така и на външните конкурентни сили и търсенето на начини за използване на външните възможности, като се отчитат спецификата на организацията. По този начин можем да кажем, че целта на стратегическото планиране е да подобри реакцията на предприятието към динамиката и поведението на конкурентите.

Стратегическо управление.До 90-те години повечето корпорации по света започват да преминават от стратегическо планиране към стратегическо управление. Стратегическото управление се дефинира като набор от не само стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на една организация, но и конкретни действия,осигуряване на бърза реакция на предприятието на промените във външната среда, което може да доведе до необходимост от стратегическо маневра, преразглеждане на целите и коригиране на общата посока на развитие.

Поради това, стратегическо управление е ефективно ориентирана система, която включва процеса на изпълнение на стратегията, както и оценка и контрол.Освен това изпълнението на стратегията е ключова част от стратегическото управление, тъй като при липса на механизми за изпълнение стратегическият план остава само фантазия.

Същност, предмет и цели на стратегическото управление

Стратегическото управление е дейност, която се състои в избор на обхват и система от действия за постигане на дългосрочните цели на организацията в постоянно променяща се среда.

Това е сферата на дейност на висшето ръководство на компанията, чиято основна отговорност е да определи предпочитаните насоки за развитие на организацията, поставяйки фундаментални цели, оптимално разпределение на ресурсите, използвайки всичко, което дава на организацията конкурентно предимство.

Стратегическото управление действа като процес, чрез който организацията взаимодейства със своята среда. В същото време стратегическото управление е област на познания за техники, инструменти, методология за вземане на стратегически решения и начини за тяхното практическо изпълнение. Дейностите по стратегически мениджмънт са свързани с определяне на целите и задачите на организацията, както и поддържане на взаимоотношения между организацията и средата, които й помагат да постигне целите си, да съответства на вътрешните й възможности и да й позволява да остане възприемчива към промените във външната среда.

Стратегическото управление решава следните задачи:

Преодоляване на кризисното състояние на компанията, породено от разминаването на нейните възможности и изискванията на средата за заемане на водеща позиция на пазара (в бранша) в бъдеще;

Осигуряване на устойчивост във всяка най-неочаквана ситуация;

Създаване на условия за дългосрочно развитие, като се вземат предвид външните и вътрешните възможности.

Основните принципи на стратегическото управление са:

1) Предположението за единството на компанията и средата, използвано при определяне на основните цели и задачи, създаване на програма за тяхното изпълнение.

2) Ориентация към изпълнението на визията за бъдещето, мисията на компанията, нейните глобални цели за качество, постигане на конкурентоспособност.

3) Отчитане при формиране и избор на стратегии характеристиките на пазарите, на които оперира, стратегическия си потенциал.

Към днешна дата тя излезе наяве два подхода към стратегическото управление.

Традиционен подходпредполага, че фирмите използват силните си страни за стратегически пробив в съществуващата конкурентна среда, възможностите, които се отварят пред тях.

Модерен подходсе състои във факта, че компаниите, манипулирайки своите ресурси, сами формират за себе си такава външна среда, чиито нужди могат да задоволят с най-голяма полза за себе си. Например монополите, като намаляват предлагането на своите продукти и създават изкуствен недостиг, имат способността да повишават цените и да извличат излишни печалби.

С други думи, акцентът постепенно се измества от действия, свързани с подготовката за бъдещето, към действия, насочени към целенасоченото му формиране. В същото време се разчита на персонала като най-ценния ресурс на компанията, информационните системи и постоянното преструктуриране.

Предмет на стратегическото управление е стратегически процес, което включва следните стъпки:

1) проучване на вътрешната и външната среда на фирмата, в която тя работи (стратегически анализ);

2) дефиниране на мисията, поставяне на цели, формулиране на стратегии и разглеждане на алтернативи и накрая избор и съставяне на подходящи планове (стратегическо планиране);

3) разработване на нова организационна структура и система за управление, практически дейности за постигане на поставените цели, включително в непредвидени ситуации, трансформиране на компанията в ново състояние, оценка на резултатите, коригиране на по-нататъшни стъпки (управление на изпълнението на стратегии и планове, или стратегическо управление в тесен смисъл).

Стратегически решения

Стратегическото управление се основава на стратегически решения.

Стратегически решения Управленски решения ли са, че:

са ориентирани към бъдещето и полагат основата за вземане на оперативни управленски решения;

са свързани със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируемите външни фактори, влияещи върху предприятието;

включват значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.

Основни характеристики на стратегическите решения:

иновативност;

фокусиране върху обещаващите цели на предприятието, за бъдещето, а не за настоящето;

несигурност;

много алтернативи;

няма трудни времеви рамки за изпълнение;

дългосрочни последици.

субективност.

Необходимостта от установяване на стратегическо управление в Русия

В момента в икономическата практика на Русия механизмът на стратегическо управление преминава през период на формиране. В същото време местни и международни анализатори смятат, че руският пазар е навлязъл в етапа, когато липсата на разработена стратегия пречи на предприятията да работят и да се развиват стабилно. Краткосрочните стратегически решения, които донесоха успех на някои компании малко след 1991 г., вече не работят. Следователно лидерите на компаниите постепенно започват да разбират необходимостта от разработване на стратегия за развитие. Това се улеснява от идентифицирането на предприятието като интегрирана изолирана система, формирането на нови цели и интереси на предприятието и неговите служители.

Бързите промени във външната среда също стимулират появата на нови методи, системи и подходи за управление в местните предприятия. Ако външната среда е стабилна, тогава няма особена нужда от стратегическо управление. Въпреки това, в момента повечето руски предприятия работят в бързо променяща се и трудна за прогнозиране среда и следователно се нуждаят от стратегически методи за управление.

Необходимостта от формиране на система за стратегическо управление във вътрешната практика е обусловена и от протичащите интеграционни процеси. В руския бизнес се появяват финансови и индустриални групи, обединяващи технологично свързани предприятия. Дори малките предприятия, за да работят успешно, се обединяват в корпорации, които се наричат ​​малки диверсифицирани.

Следващата важна предпоставка за развитието на стратегическото управление е процесът на глобализация на бизнеса, който неминуемо засегна страната ни. Големите компании гледат на света като на единно пазарно пространство, където националните различия и предпочитания са заличени, а потреблението е стандартизирано. Продукти от фирми като Марс, Siemens, Sony, Проктър& Gamble, Л’ Ореал и много други се продават във всички страни по света и са важен фактор в конкуренцията на националните пазари. Възможно е да се противопоставите на натиска на стоки на големи компании само като действате по подобен начин, т.е. разработване на стратегия за работа в конкурентна среда.

Страница 3 от 17

Причините за възникването на стратегическото управление.

Появата на стратегическото управление в Русия се дължи на обективни причини, произтичащи от промените в естеството на средата на дейността на предприятията. Това се дължи на редица фактори.

Първата група такива фактори се дължат на световните тенденции в развитието на пазарната икономика. Те включват: интернационализация и глобализация на бизнеса; нови неочаквани бизнес възможности, създадени от напредъка на науката и технологиите; развитие на информационни мрежи, които правят възможно светкавично бързото разпространение и получаване на информация; широка наличност на съвременни технологии; промяна на ролята на човешките ресурси; увеличаване на конкуренцията за ресурси; ускоряване на промените в околната среда.

Втората група фактори произтича от онези трансформации в системата за управление на икономиката в Русия, настъпили по време на прехода към пазарен модел на управление, масова приватизация на предприятия в почти всички отрасли. В резултат на това целият по-висок слой управленски структури, който беше зает със събиране на информация, разработване на дългосрочна стратегия и насоки за развитие на отделни индустрии и индустрии, беше елиминиран.

Можете да третирате по различен начин вече несъществуващите отраслови министерства и планови органи, но не може да се отрече, че разполагайки с мощна мрежа от отраслови и ведомствени институции, те са извършили практически целия обхват на работа за разработване на обещаващи направления за развитие на предприятия, превръщайки ги в обещаващи текущи планове, които отгоре съобщават на изпълнителите. Задачата на ръководството на предприятията беше основно в изпълнението на оперативни функции за организиране изпълнението на задачите, изпратени отгоре.

В резултат на бързото премахване на горния слой на управлението на предприятията в комбинация с приватизацията, когато държавата изостави управлението на огромното мнозинство предприятия, управлението на сдруженията и фирмите автоматично бяха прехвърлени на всички функции, които преди това се изпълняваха от по-висши органи . Естествено, ръководството и вътрешната организация на предприятията се оказват в повечето случаи неподготвени за подобни дейности.

Третата група фактори е свързана с появата на огромен брой икономически структури с различни форми на собственост, когато маса работници, неподготвени за професионални управленски дейности, влязоха в областта на предприемачеството, което предопредели необходимостта последното да ускори усвояване на теорията и практиката на стратегическото управление.

Четвъртата група фактори, която също има чисто руски характер, се дължи на общата социално-икономическа ситуация, която се е развила през преходния период от планова към пазарна икономика. Тази ситуация се характеризира със спад в производството, болезнено преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, растяща безработица и други негативни явления. Всичко това изключително усложнява дейността на икономическите организации, придружава се от нарастваща вълна от фалити и т.н. Естествено, случващото се в икономиката на страната предопределя необходимостта от повишено внимание към проблемите на стратегическото управление, което от своя страна трябва да осигури оцеляването на предприятията в екстремни условия. Неслучайно редица автори излагат тезата, че в такава ситуация трябва да се говори преди всичко за стратегията на оцеляване и едва след това за стратегията на развитие.

Обръщането към стратегия става жизненоважно, когато например има внезапни промени във външната среда на фирмата. Те могат да бъдат причинени от: насищане на търсенето; големи промени в технологиите във или извън фирмата; неочакваната поява на множество нови конкуренти.

В ситуации като тази традиционните принципи и опит на организацията са недостатъчни, за да отговорят на предизвикателството за използване на нови възможности и не успяват да предотвратят опасностите. Ако една организация няма единна стратегия, тогава е възможно различните й подразделения да разработят хетерогенни, противоречиви и неефективни решения: службата по продажбите ще се бори за съживяване на предишното търсене на продуктите на компанията, производствените звена ще направят капиталови инвестиции в автоматизация на остарели индустрии, а службата за научноизследователска и развойна дейност ще разработва нови продукти, базирани на стари технологии. Това ще доведе до конфликти, ще забави преориентацията на фирмата и ще направи нейната работа нередовна и неефективна. Може да се окаже, че преориентацията е започнала твърде късно, за да гарантира оцеляването на фирмата.

Изправена пред подобни трудности, фирмата трябва да реши два изключително трудни проблема: да избере правилната посока на развитие от многобройните алтернативи и да насочи усилията на екипа в правилната посока.

Трябва обаче да се отбележи, че наред с очевидните предимства, стратегическото управление има редица недостатъци и ограничения при използването му, което показва, че този тип управление, както и другите, нямат универсалност на приложение за решаване на проблеми в всякакви ситуации.

Първо, стратегическото управление по своята същност не дава (и не може) точна и подробна картина на бъдещето. Бъдещото желано състояние на една организация, формирана в стратегическото управление, не е подробно описание на нейната вътрешна и външна позиция, а желание в какво състояние трябва да бъде организацията в бъдеще, каква позиция да заеме на пазара и в бизнеса, какво организационна култура, в която влизат бизнес групите и др. Нещо повече, всичко това взето заедно трябва да определи дали организацията ще оцелее в бъдеще в конкурентната борба.

Второ, стратегическото управление не може да се сведе до набор от рутинни процедури и схеми. Той няма описателна теория, която да обосновава какво и как да прави при решаване на определени проблеми или в конкретни ситуации. Стратегическото управление е определена философия или идеология на бизнеса и управлението и всеки мениджър я разбира и прилага по свой собствен начин.

Разбира се, има редица насоки, правила и логически рамки за анализ на проблемите и избор на стратегия, както и за стратегическо планиране и изпълнение на стратегията. Като цяло обаче стратегическото управление е симбиоза на интуицията и изкуството на висшето ръководство да води организацията към стратегически цели, висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряване на връзката на организацията с околната среда, актуализиране на организацията и нейните продукти, както и изпълнението на текущите планове и, накрая, активното включване на всички служители в изпълнението на целите на организацията, в търсенето на най-добрите начини за постигане на нейните цели.

Трето, необходими са огромни усилия и голяма инвестиция на време и ресурси, за да може организацията да започне процеса на стратегическо управление. Необходимо е създаването и прилагането на стратегическо планиране, което е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, които са задължителни при всякакви условия. Стратегическият план трябва да бъде гъвкав, да реагира на промените вътре и извън организацията, което изисква много усилия и високи разходи. Необходимо е също така да се създадат услуги, занимаващи се с изучаване на външната среда. Маркетинговите услуги в съвременните условия стават изключително важни и изискват значителни допълнителни разходи.

Четвърто, негативните последици от грешките в стратегическото предвиждане рязко се увеличават. В ситуация, в която се създават напълно нови продукти в стегнат график, внезапно се появяват нови бизнес възможности и възможности, които съществуват от много години, изчезват пред очите ни. Цената на зачитането за неправилно предвиждане и съответно за грешки в стратегическия избор става често фатална за организацията. Особено трагични са последствията от неправилна прогноза за организации, които изпълняват неоспорим начин на функциониране или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.

Пето, при прилагането на стратегическото управление често се поставя основният акцент върху стратегическото планиране, докато най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнението на стратегическия план. Това предполага, преди всичко, създаване на организационна култура, която дава възможност за реализиране на стратегия, системи за мотивация и организация на работата, както и известна гъвкавост в организацията.

В стратегическото управление процесът на изпълнение има активна обратна връзка при планирането, което допълнително повишава важността на фазата на изпълнение. Следователно една организация по принцип няма да може да премине към стратегическо управление, дори ако има много добра подсистема за стратегическо планиране, но няма предпоставки или възможности за създаване на подсистема за стратегическо изпълнение.

Еволюцията на вътрешните системи за управление дава възможност да се разбере, че последователните системи съответстват на нарастващото ниво на нестабилност (несигурност) на външната среда. От началото на XX век се развиват два типа системи за управление на предприятието: управление, базирано на контрол върху изпълнението (постфактум) и управление, базирано на екстраполация на миналото. До момента са разработени два вида системи за управление:

Първият се основава на определянето на позицията (управление, базирано на очакването на промените, когато започнаха да се появяват неочаквани явления и скоростта на промяната се ускори, но не толкова, че да е невъзможно да се определи реакцията към тях навреме) . Този тип включва: дългосрочно и стратегическо планиране; управление чрез избор на стратегически позиции;

Вторият е свързан с навременна реакция, осигурява реакция на бързи и неочаквани промени в околната среда (управление на базата на гъвкави аварийни решения). Този тип включва: управление на базата на класиране на стратегическите цели; силен и слаб контрол на сигнала; управление в лицето на стратегически изненади.

Изборът на комбинации от различни системи за конкретно предприятие зависи от условията на средата, в която то работи. Изборът на системата за позициониране се дължи на новостта и сложността на задачите. Изборът на система за навременна реакция зависи от темпото на промяната и предвидимостта на задачите. Синтезът и интегрирането на тези системи за управление дават възможност за формиране на стратегически метод за управление, който най-пълно отговаря на условията на гъвкавост и несигурност на външната среда.