Конкурентни предимства на продукта и компанията. Влиянието на националните условия върху успеха в конкуренцията. Конфигурация на дейностите по глобалната стратегия

Ние ще ви изпратим материала:

От тази статия ще научите:

• Какви са конкурентните предимства на компанията
• Какви са видовете и източниците на конкурентни предимства на компанията?
• Какви са естествените и изкуствените конкурентни предимства на компанията?
• Как да опишем правилно конкурентните предимства на компанията
• Как да оценим конкурентните предимства на компанията
• Как да избегнем грешки при създаване на конкурентни предимства на компанията

Системата за управление на възможностите на компанията на пазара „произвежда“ такъв „продукт“ като конкурентни предимства. Никое предприятие не може да съществува, ако няма търсене на неговите продукти (услуги), точно както при липса на конкурентни предимства не може да става въпрос за пазарни възможности. Заслугата на конкурентните предимства на компанията е нейното разпознаване на пазара и защитата от влиянието на конкурентните сили. Ако няма конкурентни предимства, тогава предприятието просто не може да бъде конкурентоспособно.

Какви могат да бъдат конкурентните предимства на компанията?

Под конкурентни предимства на една компания се разбират такива характеристики и качества на дадена марка или продукт, благодарение на които организацията обективно превъзхожда своите конкуренти. Икономическата сфера не се развива при липса на конкурентни предимства. Те са неразделна част от корпоративния стил на компанията. Освен това те го предпазват от атаки на конкуренти.

Устойчивото конкурентно предимство на компанията е изготвянето на план за развитие на предприятието, който ще осигури печалба и прилагане на най-обещаващите възможности. Задължително изискване за този план е той да не се използва от реални или бъдещи конкуренти. Също така не трябва да им се позволява да възприемат резултатите от прилагането му.

Развитието на конкурентните предимства на компанията се основава на нейните цели и задачи, постигането на които зависи от позицията на организацията на пазара на стоки и услуги, както и от това колко успешно е тяхното изпълнение. За да създадете основа, която ви позволява ефективно да развивате факторите на конкурентните предимства на компанията, както и да формирате силна връзка между този процес и условията на пазара, е необходимо да възстановите функциониращата система.

Какви са видовете конкурентни предимства на една компания? Има две от тях:

Кои са основните източници на конкурентно предимство на компанията?

Конкурентните предимства на компанията имат доста добре изградена структура. Майкъл Портър идентифицира 3 основни източника за развитие на конкурентно предимство на компанията: диференциация, цена и фокус. Нека ви разкажем повече за тях:

• Диференциация

Когато започнете да прилагате тази стратегия за конкурентни предимства на компанията, трябва да запомните, че тя се основава на ефективното предоставяне на услуги на потребителите, както и представянето на стоките/услугите на компанията в най-добра светлина.

• Разходи

Изпълнението на тази стратегия се основава на следните конкурентни предимства на компанията: минимални разходи за персонал и мащаб, автоматизация на всички процеси, възможност за използване на ограничени ресурси, работа по технологии, насочени към намаляване на производствените разходи и притежаване на патент.

• Фокус

Тази стратегия се основава на същите източници, както е описано по-горе, но целевата аудитория, обхваната от приетото конкурентно предимство, е доста малка. Потребителите, които не са членове, може да са недоволни от конкурентното предимство на фирмата или то може да няма никакво въздействие върху тях.

Всички компании имат конкурентни предимства, принадлежащи към групата на естествените (основните). Не всеки обаче ги покрива. Организации, които вярват, че техните конкурентни предимства са очевидни или маскирани като общоприети клишета, не правят това.

Основните конкурентни предимства на компанията включват следното:

Конкурентни предимства на компанията на примера на различни бизнес области

Какви конкурентни предимства могат да имат строителните организации:

• Разполагаме със собствен дизайнерски отдел.
• Обслужва се само от висококвалифицирани специалисти.
• Наличие на съоръжения, които вече са въведени в експлоатация.
• Абзац с подробна калкулация, доказваща по-ниското ценово ниво на фирма N.
• Наличие на собствен автопарк от строителна и спомагателна техника.
• Всички видове застраховки, издадени за всеки работник, осигуряващи пълен персонал социален пакет, наличие на специални разрешителни.
• Компанията предоставя сезонни отстъпки (през зимата цените са по-ниски).
• Инженерен контрол на всяко съоръжение.
• Фиксирана стойност на строителството, съгласувана преди започване на работа. Гаранции за запазването му, дори ако курсът на рублата отслабне.
• Гаранция за доставени обекти. Не следвай сляпо модни тенденциии използването на много скъпи материали, но съзнателен избор на най-добрите и достъпни, вече доказани такива.
• Висока скорост на изчисляване на разходите за работа (например половин час). На уебсайта може да има онлайн калкулатор.
• Пълен цикъл на работа. Когато работата се извършва от една компания, клиентите се тревожат по-малко за процеса.

Транспортните компании могат да имат следните конкурентни предимства:

• Възстановяване на N% от цената на поръчката при закъснение с N минути/часа.
• Безплатно изпращане при поръчка от...
• Без посредници: Вие ни поверихте товара, ние ще го доставим сами.
• Превозните средства са оборудвани с навигатори и сателитни радиостанции, което позволява проследяване на местоположението на товара по всяко време на денонощието.
• Гарантирана чистота на превозните средства, липса на неприятни миризми, които товарът може да поеме.
• Безплатно опаковане на стоки.
• Добър парк от оборудване, произведено в чужбина, малък процент (0,004) повреди от броя на всички посещения.
• По-ниска цена на километър от конкурентите, възможна благодарение на покупки на едрогориво.
• Внушително количество превозени товари по време на съществуването на компанията („Шофьорите превозиха N товара за N години“ или „Изминаха N милиона (хиляди) километра“).
• Дори и да нямате представа за организиране на карго транспорт, ние няма да спечелим от вас. Нашите условия са изгодни и еднакви за всички.

Конкурентни предимства на организациите, работещи в областта на търговията:

Ние внимателно контролираме качеството на закупените стоки, като отказваме да закупуваме второкачествени продукти.

• Даваме гаранция за продукта и го обслужваме след продажбата.
• Продуктите се закупуват на едро, така че можем да ги продаваме на ниски цени.
• Ние непрекъснато анализираме пазара, за да идентифицираме най-добрите продукти.
• Ние се вслушваме в нашите клиенти, опитваме се да ги разберем и да отговорим на техните нужди.
• Нашите маркетингови дейности не се характеризират с агресия: ние не налагаме нашите продукти.
• Нашият търговски обект е удобно разположен, не е трудно да стигнете до него, имаме оборудвани рампи и др.
• Редовно се провеждат промоции, в които стоките могат да бъдат закупени много по-евтино.
• Ние съветваме най-доброто, а не налагаме това, което е изоставено и скъпо.
• Нормално е даден продукт да не ви подхожда. В такива случаи гарантираме възстановяване на сумата пълна ценастоки без продължителни процедури.

Изпратете вашата кандидатура

Производствените предприятия имат свои собствени конкурентни предимства. Нека ги изброим:

• Използваните технологии непрекъснато се усъвършенстват, а произвежданите продукти са с високо качество.
• Работете по преференциална данъчна система (ниски тарифи за електроенергия, евтини суровини), което ви позволява да определяте ниски цени на продуктите.
• Екип от висококвалифицирани инженерни специалисти.
• Възможност за увеличаване на производствените обеми без компромис с качеството на стоките.
• Без регионални надценки.
• Продуктите са с по-високо качество в сравнение с миналата година.
• Сериозни клиенти (списък).
• Липса на нецелеви разходи, преструктуриране на производството, което позволява да се намалят цените на продуктите за крайните потребители.
• Директни продажби (без посредници).
• Наличието на служители от старата школа, които могат да предадат своя богат опит на млади специалисти.

Конкурентни предимства на международни компании на примера на Toyota

1. Висококачествени продукти. Основното конкурентно предимство на компанията е автомобил от най-високо ниво. В Русия през 2015 г. са закупени около 120 000 автомобила Toyota. Определящата роля на това конкурентно предимство на компанията беше изразена от нейния бивш президент Фуджио Чо. Когато купувате автомобил от тази компания, човек може да бъде сигурен, че е произведен с помощта на цял набор от съвременни технологични разработки.
2. Богата гама от модели.В шоурумите на Toyota можете да закупите всеки модел автомобил от тази марка: Toyota Corolla (основното предимство е компактността), Toyota Avensis (оценена със своята гъвкавост и комфорт), Toyota Prius (нов модел), Toyota Camry (цяла серия от представени автомобили), Toyota Verso (семеен формат), Toyota RAV4 (малки SUV), Toyota Land Cruiser 200 и Land Cruiser Prado (популярни модерни SUV), Toyota Highlander (кросоувъри със задвижване на всички колела), Toyota Hiace (характеризиращи се с удобството си и компактност). Това също е важно конкурентно предимство: от представените модели хора с различни предпочитания и финансови възможности могат да изберат автомобил.
3. Ефективен маркетинг.Отлично конкурентно предимство на компанията е сертифицирането на превозни средства с инспекции от Toyota Tested. Тези, които са закупили автомобил от тази марка в Русия, получават денонощна помощ, тоест услугите за техническа поддръжка работят постоянно. Има програма за закупуване на автомобили Trade-In, която ви позволява да опростите процеса на закупуване на автомобил чрез изгодни оферти от компанията.
4. Клиентът е на първо място.Това конкурентно предимство също е много важно. Компанията го осигури чрез разработването на програмата „Personal & Premium” през 2010 г. Той беше представен на международното автомобилно изложение в Москва. Програмата включва изгодни оферти за покупка на автомобил на кредит. Служители на организацията New Car Buy Survey установиха, че лоялността на нашите сънародници е най-висока към компанията Toyota.
5. Ефективно управление на компанията. Какво е конкурентното предимство на тази компания? Тя разработи ERP програма, която дава възможност за високоефективно наблюдение на всички продажби на автомобили Toyota в Русия онлайн. Годината на разработване на тази програма е 2003 г. Това е уникално конкурентно предимство на компанията, тъй като тази програма е съчетана с пазарната ситуация, с различни функцииизвършване на бизнес в Русия, с нейното действащо законодателство. Toyota има още едно конкурентно предимство - наличието на холистичен Корпоративна структура, създаден, за да помогне на компанията и нейните партньори бързо да работят с информация за наличността на определени модели автомобили в шоуруми, складове и др. Освен това Microsoft Dynamics AX съхранява всички документи за транзакции с автомобили.

Какви конкурентни предимства на една компания се наричат ​​„изкуствени“

Изкуствените конкурентни предимства могат да бъдат използвани от компанията при липса на специални оферти, за да комуникират за себе си.

В какви случаи е необходимо:

• Структурата на компаниите, конкуриращи се с компанията, е подобна (т.е. имат еднакви конкурентни предимства).
• Фирмата не може да се класифицира нито като малка, нито като голям бизнес(тоест продуктовото му портфолио не е много голямо, няма тесен фокус и цената на стоките е стандартна).
• Компанията едва започва да се развива, все още не е развила клиентска база, не е много популярна сред потребителите и няма специални конкурентни предимства. Това се случва главно, когато хората вече не искат да работят за някого, напуснат и отворят собствен бизнес.

В този случай е необходимо развитието на изкуствени конкурентни предимства на компанията, като например:

Добавената стойност.Например една организация продава компютри, но не може да се конкурира по отношение на ценообразуването. След това има възможност да използвате това конкурентно предимство на компанията: инсталирането на операционна система и стандартен софтуер на компютри ще ви позволи да продавате оборудване на малко по-висока цена. Това е добавена стойност, която включва и различни промоции и бонус програми.

Персонална настройка.Логично е една компания да има такова конкурентно предимство, ако конкурентите се крият зад стандартни клишета. Личното развитие е свързано с демонстриране на лицето на организацията и прилагане на формулата ЗАЩО. Това конкурентно предимство работи ефективно във всяка сфера на дейност.

Отговорност. Той е ефективен. Комбинацията от отговорност и личностно развитие е отлична. Потребителите ще бъдат по-склонни да купуват стоки/услуги, знаейки, че производителят гарантира тяхното качество и безопасност.

Гаранции. Има два вида гаранции: за обстоятелства (например гаранция за отговорност - предоставяне на стоки безплатно, ако касиерът не издаде касова бележка) и за стоки/услуги (например възможност за връщане или замяна на стоки в рамките на известно време след покупката).

Отзиви. Ако са от реални клиенти. Потенциалните потребители се интересуват от статуса на хората, оставящи отзиви за вашата компания. Предимството работи отлично, ако отговорите се подават на специален формуляр, който има заверен подпис на лицето.

Демонстрация. Едно от основните конкурентни предимства на компанията. Ако тя няма такива или не са очевидни, тогава можете да създадете презентация на вашия продукт с илюстрации. Сервизните организации се насърчават да правят презентации във видео формат. Основното е да се съсредоточите правилно върху свойствата на продукта.

Случаи. Възможно е да има липса на дела, особено за нови фирми. В този случай е възможно да се развият изкуствени случаи. Тяхната същност е да предоставят услуги на себе си, потенциални клиенти или съществуващи на базата на взаимно компенсиране. Така ще получите калъф, който демонстрира нивото на професионализъм на вашата компания.

Уникално предложение за продажба.Вече говорихме за това по-горе. Значението на това конкурентно предимство е, че компанията оперира върху някакъв детайл или предоставя информация, която я отличава от конкурентите. Компанията Practicum Group, която провежда различни обучения, има уникални търговски предложения. Това конкурентно предимство е ефективно.

Как да намерите и правилно да опишете основните конкурентни предимства на компанията

Всеки бизнес има своите предимства. Дори и да не се открояват по никакъв начин - нито в асортимента, нито в цените. Дори да мислите, че вашата компания е напълно посредствена, трябва да разберете нейните предимства. Най-лесният начин да направите това е като анкетирате клиентите си. Освен това техните отговори може да са неочаквани и изненадващи за вас.

Някой ще обясни сътрудничеството с вас с близостта на местоположението (географски). Някои хора ви вярват, други просто харесват вашата компания. Събирането и подробният анализ на тази информация ще ви помогне да увеличите доходите си.

Но търсенето на вашите предимства не свършва дотук. Напишете на лист кои са силните и слабите страни на вашата компания. В същото време се опитайте да бъдете обективни. Тоест, посочете какво имате и какво все още нямате. Не пишете абстрактно, а конкретизирайте мислите си.

Ето няколко примера:

Например, не е необходимо да споменавате всичките си конкурентни предимства на уебсайта си. Задачата на този етап е да се намери най-голям брой силни и Слабостипредприятия. Това е важна отправна точка.

След това анализирайте слабостите си и разберете как можете да ги използвате, за да ги превърнете в силни страни. Формулата за това е проста:

Да имаме "дефект", но това "предимство".

Ето няколко примера:

Идеята е ясна. По този начин можете да получите няколко вида конкурентни предимства наведнъж:

• Естествено(реални данни, които имате, които ви отличават от вашите конкуренти).
• Изкуствени(усилватели, които също ви отличават от вашите конкуренти - гаранции, индивидуален подход и др.).
• "превключватели"- това са вашите слабости, превърнати в предимства. Това е допълнение към първите две точки.

Сега трябва да подредите идентифицираните конкурентни предимства на компанията в такъв ред, че най-малко значимите за потребителите да са в долната част на списъка и след това да редактирате списъка. Тя трябва да бъде кратка, достъпна и разбираема.

Анализ на конкурентните предимства на фирмата и тяхната оценка

Приблизително 90% от бизнесмените не анализират своите конкуренти, но въз основа на това е възможно да се развият конкурентните предимства на компанията. Има само обмен на нови технологии, тоест предприятията заемат идеите на конкурентите. Няма значение чия е била иновативна идея, други пак ще го използват.

Така на бял свят се появиха следните клишета:

• Висококвалифициран специалист.
• Персонален подход.
• Най-високо качество.
• Конкурентна цена.
• Първокласно обслужване.

Има и други и никой от тях всъщност не може да се нарече конкурентно предимство на компанията, тъй като никоя организация няма да каже какво произвежда дефектни стоки, а персоналът му е съставен от неопитни специалисти.

Има обаче друг начин да погледнем на това. Ако предприятията имат малко конкурентни предимства, тогава за новодошлите ще бъде по-лесно да се развиват и да привличат потенциални клиенти. Това дава на публиката по-широк избор.

Следователно, за да се осигурят на потребителите благоприятни условия за покупка и положителни емоции от това, е необходимо компетентно да се разработят конкурентни предимства в стратегията на компанията. На първо място, клиентът трябва да е доволен не от продукта, а от компанията.

Доколко успешни са конкурентните предимства на една компания, може да се разбере чрез пълна оценка на плюсовете и минусите на позицията на компанията в конкуренцията и сравняване на резултатите от оценката с данните на конкурентите. За да извършите анализа, можете да използвате метода за експоненциална оценка на CFU.

Ако подходите разумно към разработването на план за действие, е възможно да превърнете слабостите на вашите конкуренти във ваши конкурентни предимства.

Какво да анализираме:

1. Предприятието стабилно ли е да защити позицията си, когато пазарната ситуация се промени в областите на неговата дейност, в условията на ожесточена конкуренция, при наличието на силни конкурентни предимства на други компании?
2. Има ли фирмата ефективни конкурентни предимства? Или не са достатъчни? Или изобщо не?
3. Възможно ли е да постигнете успех в конкуренцията, ако следвате съществуващия план за действие (каква е позицията на компанията в конкурентната система)?
4. Колко устойчива е компанията в момента?

Можете да анализирате дейностите на конкурентите, като използвате метода на претеглени или непретеглени оценки. В първия случай трябва да умножите оценките на компанията за определен показател за конкурентни възможности (от 1 до 10) по тяхната тежест. Във втория случай се приема еднакво значение на всички фактори на ефективност. Прилагането на конкурентните предимства на едно предприятие е най-ефективно, ако има най-високи оценки.

Задачата на специалистите на последния етап е да идентифицират стратегически грешки, които влияят негативно върху формирането на конкурентни предимства на компанията. За да бъде една програма ефективна, тя трябва да описва начини за разрешаване на всяка трудна ситуация.

Тоест, на този етап е необходимо да се създаде единен списък от проблеми, които спешно трябва да бъдат решени, за да се формират конкурентните предимства на компанията и нейната стратегия. Този списък е разработен въз основа на резултатите от оценката на дейността на организацията, пазарната ситуация и позицията на конкурентите.

За да идентифицирате съществуващите проблеми, трябва да отговорите на следните въпроси:

В какви ситуации настоящата програма няма да предпази компанията от проблеми – вътрешни и външни?

Какво ниво на защита предоставя приетата стратегия срещу действия, предприети в момента от конкуренти?

Настоящата програма поддържа ли конкурентни предимства и съчетават ли се те с нея?

Как можете да загубите конкурентните предимства на вашата компания?

Всяко конкурентно предимство има ограничен ресурс, така че позицията на компанията на пазара зависи от това колко конкурентни предимства има, колко значими са те (достъпни за конкурентите) и колко дълъг е жизненият цикъл на конкурентното предимство. Колкото повече предимства са уникални и трудни за възпроизвеждане и колкото по-дълъг е жизненият им цикъл, толкова по-голяма е силата на стратегическата позиция на компанията.

Факторите на околната среда могат да се променят, което се отразява на конкурентните предимства на компанията и може да доведе до тяхното намаляване или дори изчезване.

Причини за загуба на конкурентни предимства:

• Влошаване на факторните условия (увеличени разходи, понижено ниво на образование и квалификация на персонала и др.).
• Намаляване на инвестиционната привлекателност и иновативния потенциал (неизбежно е, ако отлагате организационни промени, страхувайки се от намаляване на доходите и не желаещи да инвестират в бъдещето).
• Намалена способност за адаптиране (бюрократизация, работа на остаряло оборудване, отнема твърде много време за разработване на нови продукти).
• Отслабване на конкуренцията (поради укрепване на позициите на монополистите, въвеждането от държавата на високи мита върху вносните продукти).
• Нивото на доходите на по-голямата част от населението е ниско, в резултат на което изискванията на хората към качеството и асортимента на стоките са намалени.

Ако се използва правилно търговска маркакомпания (марка), тогава можете да увеличите печалбите и продажбите, да разширите асортимента, да информирате потребителите за изключителните характеристики на продуктите, да останете в тази област на дейност и да въведете ефективни методи за развитие. Следователно марката е конкурентно предимство на компанията.

Ако един мениджър не осъзнае това, тогава той няма да може да изведе компанията си на върха. Но търговската марка е много скъпо конкурентно предимство. За да го приложите, трябва да имате специални управленски умения и опит в работата с марка и да знаете как да позиционирате компания.

Търговската марка се развива на няколко етапа:

Етап 1.Поставяне на цели:

• формулират се целите и задачите на компанията (този етап настъпва, когато се формират всички конкурентни предимства);
• установява се значимостта на търговската марка в компанията;
• установява се позицията на марката (параметри, дълголетие, конкурентни предимства на компанията);
• определят се измерими бранд критерии (KPI).

Етап 2.Планиране на развитието:

• оценяват се наличните ресурси (единствен етап за процеса на формиране на всяко конкурентно предимство);
• клиенти и изпълнители са одобрени;
• определят се срокове за развитие;
• Идентифицират се допълнителни цели или пречки.

Етап 3.Оценка на текущата позиция на марката (за съществуващи марки):

• колко популярен е сред потребителите;
• Потенциалните купувачи знаят ли за това?
• дали потенциалните клиенти са привлечени от марката;
• какво е нивото на лоялност към марката.

Етап 4.Оценка на пазарната ситуация:

• оценяват се конкурентите (първият етап от формирането на всяко конкурентно предимство на компанията);
• оценяват се потенциалните клиенти (въз основа на проучване на техните предпочитания и нужди);
• оценява се пазарът на продажби (предлагане, търсене, развитие).

Етап 5.Изявление за същността на марката:

• определя се целта, позицията и ползата от марката за потенциални клиенти;
• разкрива се изключителността на марката (конкурентни предимства, стойност, характеристики);
• разработват се атрибути на марката (компоненти, външен вид, основна идея).

Етап 6.Планиране на управление на марката:

• разработват се маркетингови елементи, обяснява се процесът на управление на марката (записан в книгата на марката);
• назначават се отговорните за промоцията на марката.

Етап 7.Въвеждане и увеличаване на популярността на марката (този етап определя дали конкурентните предимства на компанията по отношение на промоцията на марката ще бъдат успешни):

• изготвя се медиен план;
• Изработват се и се разпространяват рекламни материали;
• Разработват се многофункционални програми за лоялност.

Етап 8.Анализ на ефективността на марката и извършената работа:

• оценяват се количествените параметри на марката (KPI), установени на първия етап;
• действителните резултати се сравняват с планираните;
• стратегията е коригирана.

6 често срещани грешки при създаване на конкурентни предимства за компаниите

1. Неяснота.

Използване на маркетингови клишета и изтъркани фрази, придържане към общоприети правила, липса на конкретно насочване на определени продукти.

Не използвайте изтъркан език като този:

- „Нашето съдържание е уникално.“

- "Ние сме най-добрите."

- „Имаме най-много високо качествостоки."

- „Само ние имаме огромен избор от стоки.“

Предлагането на вашата аудитория ТАКИВА конкурентни предимства е неуважение към нея. Не очаквайте, че вашите конкуренти ще представят предимствата си по различен начин, ще наричат ​​продукта си обикновен, ще признават средното ниво на неговото качество и ще заявяват, че асортиментът не е достатъчно голям.

2. Анонимност.

Анонимното изявление предполага невъзможност да се идентифицира неговият автор и да се разбере на какво основание е направено. Например: „Ние продаваме стоки с най-високо качество в града.“ Чие е това твърдение и къде са доказателствата?

3. Необосновано.

Не забравяйте, че вашата необоснованост и липсата на конкретни факти са причина купувачите да не ви се доверяват. В този случай можете да избегнете загубата на клиент само ако той е лоялен към продукта, марката, производителя, магазина и т.н.

4. Невъзможност за проверка.

Тоест твърденията на консултанта/мениджъра продажби не могат да бъдат проверени в момента или не могат да бъдат проверени по принцип. Например: „Нашата компания е единствената...“.

5. Без сравнение.

Използване на конкретни факти и стойности на индикатори като доказателства, но без сравнение. А предимство е нещо по-добро от нещо друго. Например: „Суровините за нашите продукти са екологично чисти материали.“

6. Безадресност.

Всяко конкурентно предимство има както плюсове, така и минуси. Зависи от коя страна го гледаш. Тя няма да бъде ефективна, ако не е ясно определено за кого е предназначена. Например: „Нашите високоговорители имат стилен дизайн. Препоръчваме ви да им обърнете внимание. Тази серия се отличава с по-голяма изтънченост от подобна, произведена от компания X.” Въпреки че продуктът се сравнява с други аналози, няма насочване.

Стратегическото управление е предназначено да гарантира оцеляването на компанията в дългосрочен план. Разбира се, когато става въпрос за оцеляване в конкурентна пазарна среда, няма съмнение, че една компания може да живее мизерно. Много е важно да се разбере, че веднага щом някой, свързан с дадена компания, стане недоволен от тази връзка, той напуска компанията и след известно време тя умира. Следователно оцеляването в дългосрочен план автоматично означава, че компанията се справя доста успешно със задачите си, носейки удовлетворение от дейността си на тези, които влизат в сферата на нейното бизнес взаимодействие. На първо място, това се отнася за клиентите, служителите на компанията и нейните собственици.

Концепция за конкурентно предимство

Как една организация може да осигури оцеляването си в дългосрочен план, какво трябва да й е присъщо, за да може да се справи със задачите си? Отговорът на този въпрос е напълно очевиден: организацията трябва да произвежда продукт, който постоянно ще намира купувачи. Това означава, че продуктът трябва, първо, да бъде толкова интересен за купувача, че той е готов да плати пари за него, и, второ, той трябва да бъде по-интересен за купувача от подобен или подобен продукт по потребителски качества, произведен от други компании . Ако даден продукт има тези две свойства, тогава се казва, че продуктът притежава конкурентни предимства.

Следователно една компания може успешно да съществува и да се развива само ако нейният продукт има конкурентни предимства. Стратегическото управление е предназначено да създава конкурентни предимства.

Разглеждането на въпроса за създаване и поддържане на конкурентни предимства включва анализ на взаимоотношенията и съответно взаимодействието на три субекта на пазарната среда.Първият субект е „нашата” компания, произвеждаща определен продукт.Вторият субект Ект е купувач, който може или може да не купи този продукт.Третият купувач са конкуренти, които са готови да продадат своите продукти на купувача, който може да задоволи същата нужда като продукт, произведен от „нашата“ компания. Основното в този пазарен „любовен” триъгълник е купувачът. Следователно конкурентните предимства на продукта са стойността, съдържаща се в продукта за купувача, която го насърчава да купи този продукт. Конкурентните предимства не произтичат непременно от сравняването на продукта на „нашата“ компания с продуктите на конкурентите. Възможно е на пазара да няма фирми, предлагащи конкурентен продукт, но въпреки това продуктът на „нашата“ компания не се продава. Това означава, че няма достатъчна клиентска стойност или конкурентно предимство.

Видове конкурентни предимства

Какво създава конкурентни предимства? Смята се, че има две възможности за това. Първо, самият продукт може да има конкурентно предимство. Един вид конкурентно предимство на даден продукт е неговото ценови характеристики.Много често купувачът купува продукт само защото е по-евтин от други продукти, които имат подобни потребителски свойства. Понякога даден продукт се купува само защото е много евтин. Такива покупки могат да възникнат дори ако продуктът няма потребителска полза за купувача.

Вторият тип конкурентно предимство е диференциация.В този случай говорим за това, че продуктът има отличителни характеристики, които го правят привлекателен за купувача. Диференциацията не е непременно свързана с потребителските (утилитарни) качества на продукта (надеждност, лекота на използване, добри функционални характеристики и др.). Това може да се постигне благодарение на такива характеристики, които нямат нищо общо с неговите утилитарни потребителски свойства, например благодарение на марката.

Второ, в допълнение към създаването на конкурентно предимство в даден продукт, фирмата може да се опита да създаде конкурентно предимство за своя продукт в своя пазарна позиция.Това се постига чрез осигуряване на купувача или с други думи чрез монополизиране на част от пазара. По принцип тази ситуация противоречи на пазарните отношения, тъй като в нея купувачът е лишен от възможността да избира. Въпреки това, в реална практикаМного компании успяват не само да създадат такова конкурентно предимство за своя продукт, но и да го поддържат за доста дълго време.

Стратегия за създаване на конкурентни предимства

Има три стратегии за създаване на конкурентно предимство. Първата стратегия е ценово лидерство.С тази стратегия фокусът на компанията при разработването и производството на продукт са разходите. Основните източници за създаване на ценови предимства са:

Рационално управление на бизнеса, базирано на натрупан опит;

Икономии от мащаба, дължащи се на по-ниски разходи за единица продукция при увеличаване на производствените обеми;

Спестяване на разнообразие в резултат на намаляване на разходите поради синергичния ефект, който се получава при производството на различни продукти;

Оптимизиране на вътрешнофирмените комуникации, спомагащи за намаляване на фирмените разходи;

Интегриране на дистрибуторски мрежи и системи за доставка;

Оптимизиране на дейността на фирмата във времето;

Географско разположение на дейността на компанията, което позволява да се постигне намаляване на разходите чрез използване на местните характеристики.

Внедряване това нова стратегия създавайки конкурентни предимства за даден продукт, компанията не трябва да забравя, че нейният продукт в същото време трябва да отговаря на определено ниво на доброта и диференциация.Само в този случай ценовото лидерство може да доведе до значителен ефект. Ако качеството на продукта на ценовия лидер е значително по-ниско от качеството на подобни продукти, тогава създаването на ценово конкурентно предимство може да изисква толкова силно намаляване на цената, че да доведе до негативни последици за компанията. Все пак трябва да се има предвид, че стратегиите за лидерство в разходите и стратегии за диференциация не трябва да се смесват и със сигурност не трябва да се опитват да се използват едновременно.

Диференциацияе втората стратегия за създаване на конкурентно предимство. С тази стратегия компанията се опитва да даде на продукта нещо отличително, необичайно, което купувачът може да хареса и за което купувачът е готов да плати. Стратегията за диференциация има за цел да направи продукта различен от неговите конкуренти. За да постигне това, компанията трябва да надхвърли функционалните свойства на продукта.

Фирмите не използват непременно диференциация, за да получат ценови премии. Диференциацията може да помогне за разширяване на продажбите чрез увеличаване на броя на продадените продукти или чрез стабилизиране на потреблението, независимо от колебанията в пазарното търсене.

В случай на прилагане на стратегия за създаване на конкурентни предимства чрез диференциация е много важно да се съсредоточите върху потребителските приоритети и интересите на купувача. По-рано беше казано, че стратегията за диференциация включва създаване на продукт, който е уникален по свой начин, различен от продуктите на конкурентите. Но е важно да запомните, че за да се появи конкурентно предимство, необичайността, новостта или уникалността на продукта трябва да представляват стойност за купувача. Следователно стратегията за диференциация предполага изучаването на потребителските интереси като отправна точка. За да направите това ви трябва:

Достатъчно е ясно да си представите не само кой е купувачът, но и кой взема решението по въпросите на покупката;

Проучете потребителските критерии, по които се прави изборът при закупуване на продукт (цена, функционални свойства, гаранции, срок на доставка и др.);

Определете факторите, които формират разбирането на купувача за продукта (източници на информация за свойствата на продукта, изображение и др.).

След това, въз основа на способността да се създаде продукт с подходяща степен на диференциация и подходяща цена (цената трябва да позволява на купувача да закупи диференцирания продукт), фирмата може да започне да разработва и произвежда този продукт.

Третата стратегия, която фирмата може да използва, за да създаде конкурентно предимство в своя продукт, е фокусиране върху интересите на конкретни потребители.В този случай компанията създава своя продукт специално за конкретни клиенти. Концентрираното създаване на продукт е свързано с факта, че или се задоволява някаква необичайна потребност на определена група хора (в този случай продуктът на компанията е много специализиран), или се създава специфична система за достъп до продукта (система за продажба и доставка на продукта). Преследвайки стратегия за концентрирано създаване на конкурентни предимства, една компания може да използва както ценово привличане, така и диференциация едновременно.

Както можете да видите, и трите стратегии за създаване на конкурентни предимства имат значителни отличителни черти, което ни позволява да заключим, че компанията трябва ясно да определи за себе си каква стратегия ще прилага и в никакъв случай да не смесва тези стратегии. В същото време трябва да се отбележи, че има известна връзка между тези стратегии и това също трябва да се вземе предвид от фирмите при създаването на конкурентни предимства.

Навигация

Фирмите, а не държавите, се конкурират на международния пазар. Необходимо е да се разбере как една фирма създава и поддържа конкурентно предимство, за да се разбере ролята на страната в този процес. На настоящия етап конкурентните възможности на фирмите не са ограничени от границите на родната им страна. Трябва да се обърне внимание на ролята на глобалните стратегии за създаване на конкурентно предимство Специално внимание, тъй като тези стратегии напълно променят ролята на родината.

Да започнем с основните принципи конкурентна стратегия. В конкуренцията на вътрешния и международния пазар много принципи съвпадат. След това ще разгледаме начини за подобряване на конкурентното предимство чрез глобална конкуренция.

Конкурентна стратегия

За да се разбере същността на конкуренцията, основната единица е индустрията (независимо дали преработваща или обслужваща), тоест група от конкуренти, произвеждащи стоки или услуги и пряко конкуриращи се помежду си. Стратегически значима индустрия включва продукти с подобни източници на конкурентно предимство. Примери за това включват производството на факсимилни машини, полиетилен, тежкотоварни камиони за дълги разстояния и оборудване за леене под налягане на пластмаса. Освен това може да има свързани отрасли, чиито продукти имат едни и същи купувачи, производствена технология или канали за дистрибуция, но имат свои собствени изисквания за конкурентно предимство. На практика границите между индустриите винаги са много размити.

Много дискусии за търговията и конкуренцията използват твърде широки дефиниции на индустриите, като „банкиране“, „химикали“ или „инженерство“. Това е много широк подход, тъй като както естеството на конкуренцията, така и източниците на конкурентно предимство се различават значително в рамките на всяка такава група. Например машиностроенето не е единична индустрия, а десетки индустрии с различни стратегии, като например производството на оборудване за тъкачната промишленост, за производството на каучукови изделия или за печатане, и всяка има свои собствени специални изисквания за постигане на конкурентоспособност предимство.

Когато разработват конкурентна стратегия, фирмите се стремят да намерят и приложат начин да се конкурират изгодно и трайно в своята индустрия. Няма универсална конкурентна стратегия; само стратегия, съобразена с условията на определена индустрия, уменията и капитала, притежавани от определена фирма, може да доведе до успех.

Изборът на конкурентна стратегия се определя от два основни момента. Първият е структурата на индустрията, в която работи фирмата. Естеството на конкуренцията варира значително в различните индустрии и вероятността за дългосрочни печалби варира в различните индустрии. Например средната рентабилност във фармацевтичната и козметичната промишленост е много висока, но не и в стоманата и много видове облекло. Вторият основен момент е позицията, която фирмата заема в индустрията. Някои позиции са по-доходоносни от други, независимо от средната доходност на самата индустрия.

Всяка от тези точки сама по себе си не е достатъчна за избор на стратегия. По този начин една фирма в много печеливша индустрия може да не реализира голяма печалба, ако избере позицията си в индустрията неправилно. Може да се промени както структурата на индустрията, така и позицията в нея. Една индустрия може да стане повече (или по-малко) „привлекателна“ с течение на времето, тъй като условията за създаване на индустрията в страната или други елементи от структурата на индустрията се променят. Позицията в индустрията е отражение на безкрайната война на конкурентите.

Една компания може да повлияе както на структурата на индустрията, така и на позицията си в нейната „табела за ранговете“. Фирмите, които се справят добре, не само реагират на промяната " заобикаляща среда“, но и се опитват сами да го променят в своя полза. Значителна промяна в позицията в конкурентната надпревара води до промени в структурата на индустрията или появата на нови бази за конкурентно предимство. Така японските компании, произвеждащи телевизори, станаха световни лидери благодарение на тенденцията към компактни, преносими телевизори и замяната на ламповата елементна база с полупроводникова. Фирмите в една държава поемат управлението от фирми в друга държава, ако са по-способни да отговорят на подобни промени.

Структурен анализ на отраслите

Конкурентната стратегия трябва да се основава на цялостно разбиране на структурата на индустрията и как тя се променя. Във всеки сектор на икономиката - без значение дали работи само на вътрешния пазар или и на външния пазар - същността на конкуренцията се изразява в пет сили: 1) заплахата от появата на нови конкуренти; 2) заплахата от появата на заместващи стоки или услуги; 3) способността на доставчиците на компоненти и т.н. да се пазарят; 4) способността на купувачите да се пазарят; 5) съперничество между съществуващи конкуренти (виж Фигура 1).

Снимка 1.Пет сили, оформящи конкуренцията в индустрията

Значението на всяка от петте сили варира от индустрия до индустрия и в крайна сметка определя рентабилността на индустриите. В индустрии, където тези сили действат благоприятно (да речем, безалкохолни напитки, индустриални компютри, търговия със софтуер, фармацевтични продукти или козметика), множество конкуренти могат да спечелят висока възвръщаемост на капитала си. В отрасли, където една или повече сили са неблагоприятни (например каучук, алуминий, много метални продукти, полупроводници и персонални компютри), много малко фирми могат да поддържат високи печалби за дълго време.

Петте сили на конкуренцията определят рентабилността на индустрията, защото те влияят върху цените, които фирмите могат да управляват, разходите, които трябва да понесат, и размера на капиталовите инвестиции, необходими, за да се конкурират в индустрията. Заплахата от нови конкуренти намалява общия потенциал за рентабилност на индустрията, тъй като те въвеждат нов производствен капацитет в индустрията и се стремят да спечелят пазарен дял, като по този начин намаляват позиционните печалби. Мощните купувачи или доставчици печелят от договарянето и намаляват печалбите на фирмата. Жестоката конкуренция в индустрията намалява рентабилността, защото, за да останете конкурентоспособни, трябва да платите (разходи за реклама, продажби, научноизследователска и развойна дейност (R&D)) или печалбите „текат“ към купувача чрез по-ниски цени.

Наличието на заместващи продукти ограничава цената, която фирмите, конкуриращи се в индустрията, могат да таксуват; по-високите цени ще насърчат купувачите да се обърнат към заместител и да намалят производството в индустрията.

Значението на всяка от петте сили на конкуренцията се определя от структурата на индустрията, тоест от нейните основни икономически и технически характеристики. Например въздействието върху купувача е отражение на въпроси като: колко купувачи има фирмата; каква част от обема на продажбите се пада на един купувач; Дали цената на продукта представлява значителна част от общите разходи на купувача (което прави продукта „ценово чувствителен“)? Заплахата от нови конкуренти зависи от това колко трудно е за новия конкурент да пробие в индустрията (определено от фактори като лоялност към марката, размер на икономиката и необходимостта да се докосне до мрежа от посредници).

Всеки сектор на икономиката е уникален и има уникална за него структура. Например, за нов конкурент е трудно да навлезе във фармацевтичната индустрия, тъй като това изисква огромни разходи за научноизследователска и развойна дейност и големи икономии при продажбата на продукти на лекарите. Отнема много време, за да се разработи заместител на ефективно лекарство, а високите цени не плашат купувачите по всяко време. Влиянието на доставчиците не е значително. И накрая, съперничеството между конкурентите е било и продължава да бъде умерено и фокусирано не върху повишаването на цените, което намалява печалбите в цялата индустрия, а върху други променливи, като R&D, които увеличават продукцията в цялата индустрия. Наличието на патенти също обезсърчава тези, които възнамеряват да се състезават, като копират нечий продукт. Структурата на фармацевтичната индустрия осигурява едни от най-високите възвръщаемости на капитала, вложен в основните отрасли.

Структурата на индустрията е относително стабилна, но все още може да се промени с времето. Например, консолидирането на каналите за дистрибуция на продукти, което се извършва в няколко европейски страни, увеличава покупателната сила. Чрез своята стратегия фирмите могат също така да променят всичките пет сили в една или друга посока. Например въвеждането на компютърни информационни системи в авиокомпаниите затруднява появата на нови конкуренти, тъй като такава система струва стотици милиони долари.

Структурата на индустрията е важна за международната конкуренция поради редица причини. Първо, предвид различните структури в различните индустрии, трябва да бъдат изпълнени различни изисквания, за да се конкурират успешно. Конкуренцията в индустрия, толкова фрагментирана като облеклото, изисква много различни ресурси и умения, отколкото в производството на самолети. Условията за конкуренция в страната са по-благоприятни в някои отрасли, отколкото в други.

Второ, често индустриите, които са важни за високия стандарт на живот, са тези, които имат привлекателна структура. Индустриите с атрактивни структури и възможности за нови конкуренти (по отношение на технологии, специализирани умения, достъп до канали за дистрибуция, репутация на марката и т.н.) често се свързват с висока производителност и висока възвръщаемост на инвестирания капитал. Стандартът на живот зависи до голяма степен от способността на фирмите в дадена страна да навлязат успешно в отрасли с печеливша структура. Надежден индикатор за „привлекателността“ на една индустрия не е нейният размер, скорост на растеж или новост на технологията (тези черти често се подчертават от бизнесмени или правителствени плановици), а структурата на индустрията. Като се насочват към сектори в неблагоприятно структурно положение, развиващите се страни често злоупотребяват с ресурси, с които не разполагат много.

И накрая, друга причина, поради която структурата на индустрията е важна в международната конкуренция, е, че променящата се структура създава реални възможности за една страна да навлезе в нови индустрии. По този начин японските компании, произвеждащи копирни машини, започнаха успешно да се конкурират с американските лидери в тази област (по-специално Xerox и IBM), поради факта, че се насочиха към пазарен сектор, който беше оставен почти без внимание (малки копирни машини) и приложиха нов подход към купувача (продажба чрез дилъри вместо директни продажби), променено производство (масово производство вместо производство в малък мащаб) и ценови подход (продажба вместо наемане, което е скъпо за клиента). Тази нова стратегия улесни навлизането в индустрията и изтри предимството на предишния лидер. Как вътрешните условия насочват фирмите или ги принуждават да разпознават и реагират на структурни промени е от решаващо значение за разбирането на „моделите на успеха“ в международната конкуренция.

Позиция в индустрията

Фирмите трябва не само да реагират на промените в структурата на индустрията и да се опитат сами да я променят в своя полза, но и да изберат позиция в индустрията. Тази концепция включва цялостния подход на фирмата към конкуренцията. Например, в производството на шоколад американските фирми (Hershey, M&M's/Mars и др.) се конкурират, като произвеждат и продават в огромни количества сравнително малък набор от шоколадови сортове, напротив, швейцарските фирми (Lindt, Sprungli, Tobler) /Jacobs и др.) продават предимно фини и скъпи продукти чрез по-тесни и по-специализирани дистрибуторски канали. Те произвеждат стотици продукти, използват компоненти с най-високо качество и по-дълъг производствен процес. Както показва този пример, позицията в индустрията е цялостният подход на фирмата към конкуренция, а не само нейните продукти или към кого са насочени.

Конкурентното предимство определя вашата позиция в индустрията. В крайна сметка фирмите превъзхождат конкурентите си, ако имат силно конкурентно предимство. Конкурентното предимство се разделя на два основни вида: по-ниски разходи и продуктова диференциация. Ниските разходи отразяват способността на фирмата да разработва, произвежда и продава сравним продукт на по-ниска цена от тази на своите конкуренти. Продавайки продукт на същата (или приблизително същата) цена като конкурентите си, компанията в този случай прави по-голяма печалба. По този начин корейските фирми, произвеждащи стоманени и полупроводникови устройства, победиха чуждестранните конкуренти по този начин. Те произвеждат сравними продукти на много ниски разходи, използвайки нископлатен, но високопроизводителен труд и модерни технологии и оборудване, закупени в чужбина или произведени по лиценз.

Диференциацията е способността да се предостави на купувача уникална и по-голяма стойност под формата на ново качество на продукта, специални потребителски свойства или следпродажбено обслужване. По този начин германските фирми за металорежещи машини се конкурират, използвайки стратегия за диференциация, базирана на високи технически спецификациипродукти, надеждност и бързо техническо обслужване. Диференциацията позволява на компанията да диктува високи цени, което при равни разходи за конкурентите отново дава по-големи печалби.

Всеки тип конкурентно предимство води до по-голяма производителност от конкурентите. Фирма с ниски производствени разходи произвежда дадена стойност на по-ниска цена от своите конкуренти; Фирма с диференцирани продукти има по-високи печалби за единица от своите конкуренти. По този начин конкурентното предимство е пряко свързано с генерирането на национален доход.

Трудно е, но все пак е възможно да се спечели конкурентно предимство въз основа както на по-ниски разходи, така и на диференциация6. Това е трудно осъществимо, тъй като осигуряването на много високи потребителски свойства, качество или отлично обслужване неизбежно води до повишаване на цената на продукта; ще струва повече, отколкото ако просто се стремите да сте наравно с вашите конкуренти. Разбира се, фирмите могат да подобрят технологията или производствените методи по начини, които едновременно намаляват разходите и увеличават диференциацията, но в крайна сметка конкурентите ще направят същото и ще наложат решение върху какъв тип конкурентно предимство да се съсредоточат.

Всяка ефективна стратегия обаче трябва да обърне внимание и на двата вида конкурентно предимство, макар и стриктно да се придържа към единия от тях. Фирма, която се фокусира върху ниските разходи, все пак трябва да предоставя приемливо качество и обслужване. По същия начин продуктът на фирма, която произвежда диференцирани продукти, не трябва да бъде толкова по-скъп от продуктите на конкурентите, че това да е в ущърб на компанията.

Друга важна променлива, която определя позицията на индустрията, е обхватът на конкуренцията или обхватът на целите, които фирмата цели да постигне в рамките на своята индустрия. Фирмата трябва сама да реши колко разновидности на продуктите ще произвежда, кои канали за дистрибуция ще използва, кои клиенти ще обслужва, в кои части на света ще продава продуктите си и в кои свързани отрасли ще се конкурира.

Една от причините защо конкурентното поле е важно е, че индустриите са сегментирани. Почти всяка индустрия има ясно дефинирани продуктови линии, множество канали за дистрибуция и продажба и множество видове купувачи. Сегментирането е важно, защото различните пазарни сектори имат различни нужди: обикновена мъжка риза, продавана без реклама, и риза, създадена от известен моден дизайнер, са предназначени за купувачи с много различни нужди и критерии. И в двата случая имаме ризи, но всеки има свой тип купувач. Различните пазарни сектори изискват различни стратегии и различни способности; Съответно, източниците на конкурентно предимство в различните пазарни сектори също са много различни, въпреки че тези сектори се „обслужват“ от една и съща индустрия. И ситуацията, когато фирми от една страна постигат успех в един сектор на пазара (например тайвански фирми в производството на евтини кожени обувки), а фирми от друга страна в същата индустрия - в друг сектор (италиански фирми в производството модни кожени обувки) - не е рядкост.

Областта на конкуренцията също е важна, тъй като фирмите понякога могат да получат конкурентно предимство чрез мащаба на своите цели, когато се конкурират глобално, или чрез използването на връзки между индустриите, когато се конкурират в свързани индустрии. Например Sony печели много от факта, че широка гама от електронни продукти, носещи нейната марка, използващи нейната технология и разпространявани чрез нейните канали, се произвеждат по целия свят. Взаимоотношенията между ясно разграничени индустрии възникват поради сходството на важни дейности или умения сред фирмите, конкуриращи се в тези индустрии. Източниците на конкурентно предимство по света ще бъдат обсъдени по-долу.

Фирмите в една и съща индустрия могат да изберат различни области на конкуренция. Освен това е типично, че фирми от различни страни в една и съща индустрия избират различни области на конкуренция. По принцип изборът е следният: конкурирайте се на „широк фронт“ или се насочете към един сектор от пазара. Така в производството на опаковъчно оборудване немските фирми предлагат линии от оборудване за широк спектър от цели, докато италианските фирми се стремят да се съсредоточат върху високоспециализирано оборудване, използвано само в определени пазарни сектори. В автомобилната индустрия водещи американски и японски компании произвеждат цяла гама автомобили от различни класове, докато BMW и Daimler-Benz (Германия) произвеждат предимно мощни, високоскоростни и скъпи автомобили от висок клас и спортни автомобили, а корейските компании Hyundai и Daewoo се фокусират върху малки и ултрамалки автомобили.

Типът конкурентно предимство и областта, в която се постига, могат да бъдат комбинирани в концепцията за стандартни стратегии, тоест напълно различни подходи към това какво е висока производителност в индустрията. Всяка от тези архетипни стратегии, изобразени на Фигура 2, представлява фундаментално различна концепция за това как да се конкурирате и да успеете в конкуренцията. Например в корабостроенето японските фирми са възприели стратегия за диференциация и предлагат широка гама от висококачествени кораби на високи цени. Корейските корабостроителни фирми са избрали стратегия за лидерство в разходите и също предлагат разнообразие от видове кораби, но не най-високите, а просто добро качество; но цената на корейските кораби е по-малка от японските. Стратегията на успешните скандинавски корабостроителници е фокусирана диференциация: те произвеждат предимно специализирани видове кораби, като ледоразбивачи или круизни кораби. Те се произвеждат по специализирана технология и се продават на много висока цена, за да оправдаят цената на труда, който е скъп в скандинавските страни. И накрая, китайските корабостроители, които наскоро започнаха активно да се конкурират на световния пазар (стратегия - фокусиране върху нивото на разходите), предлагат сравнително прости и стандартни кораби с още по-ниски разходи и на още по-ниски цени от корейските.

Фигура 2.Типични стратегии

Въз основа на примера на типичните стратегии става ясно, че нито една стратегия не е подходяща за абсолютно всички индустрии. Напротив, много индустрии имат страхотна комбинация от множество стратегии. Освен това структурата на индустрията ограничава избора възможни вариантистратегия, но няма да намерите индустрия, в която само една стратегия може да доведе до успех. Освен това може да има вариации на стандартни стратегии с различни начини на диференциация или фокус.

Концепцията за генеричните стратегии се основава на идеята, че всяка от тях се основава на конкурентно предимство и че за да го постигне, фирмата трябва да избере своята стратегия. Фирмата трябва да реши какъв тип конкурентно предимство иска да постигне и в каква област е възможно.

Най-голямата стратегическа грешка е желанието да се „преследват всички зайци“, тоест да се използват всички конкурентни стратегии едновременно. Това е рецепта за стратегическа посредственост и лошо представяне, защото фирма, която се опитва да използва всички стратегии наведнъж, няма да може да използва нито една от тях добре поради техните „вградени“ противоречия. Пример за това е същото корабостроене: испанските и британските корабостроителни компании западат, защото производствените им разходи са по-високи от тези на корейците, те нямат база за диференциация спрямо японските (т.е. не произвеждат нищо, което японците не биха произвеждали), но не успяха да намерят пазарни сегменти, където биха могли да получат конкурентно предимство (като Финландия на пазара на ледоразбивачи). Така те нямат конкурентно предимство и се издържат основно от държавни поръчки.

Източници на конкурентно предимство

Конкурентното предимство се постига въз основа на това как компанията организира и изпълнява отделните дейности. Действията на всяка компания са разделени на различни видове. Например търговските агенти провеждат телефонни разговори, сервизните техници извършват ремонти по искане на купувача, учените в лабораторията разработват нови продукти или процеси, а финансистите набират капитал.

Чрез тези дейности фирмите създават определени ценности за своите клиенти. Крайната стойност, създадена от фирмата, се определя от това колко клиентите са готови да платят за стоките или услугите, предлагани от фирмата. Ако тази сума надвишава общите разходи за всички необходими дейности, фирмата е печеливша. За да получи конкурентно предимство, една фирма трябва или да предостави на клиентите приблизително същата стойност като своите конкуренти, но да произвежда продукта на по-ниска цена (стратегия с по-ниски разходи), или да действа, за да предостави на клиентите продукт с по-голяма стойност, за който може изискват по-висока цена (стратегия на ниски разходи).стратегия на диференциация).

Дейностите на конкуренцията във всяка дадена индустрия могат да бъдат разделени на категории, както е показано на фигура 3. Те са организирани в това, което се нарича верига на стойността. Всички дейности, включени във веригата на стойността, допринасят за потребителската стойност. Те могат да бъдат грубо разделени на две категории: първични дейности (текущо производство, продажби, доставка и обслужване на стоки) и вторични (осигуряване на производствени компоненти, като технология, човешки ресурси и т.н., или осигуряване на инфраструктурни функции в подкрепа на други дейности) , тоест поддържащи дейности. Всяка дейност изисква закупени „компоненти“, човешки ресурси, комбинация от определени технологии и се основава на инфраструктурата на фирмата, като управление и финансови дейности.

Избраната от фирмата конкурентна стратегия определя начина, по който фирмата извършва отделни дейности и цялата верига на стойността. В различните индустрии има специфични видове дейности различен смисълза постигане на конкурентно предимство. По този начин, в производството на печатни преси, развитието на технологиите, качеството на изработката и следпродажбеното обслужване са задължителни за успеха; При производството на перилни препарати рекламата играе основна роля, тъй като производственият процес тук е прост и не може да се говори за следпродажбено обслужване.

Фирмите получават конкурентно предимство чрез разработване на нови начини за извършване на дейности, въвеждане на нови технологии или входящи компоненти на производството. Например японската компания Makita стана лидер в производството на електроинструменти благодарение на използването на нови, по-евтини материали и продажбата на стандартни модели инструменти, произведени в един завод в целия свят. Швейцарските шоколадови компании постигнаха признание в света, тъй като те бяха първите, които въведоха редица нови рецепти (включително кремообразен шоколад) и приложиха нови технологии (например непрекъснато смесване на шоколадовата маса), което значително подобри качеството на крайния продукт. .

Фигура 3.Верига на стойността

Но фирмата не е само сумата от всички свои дейности. Веригата на стойността на компанията е система от взаимозависими дейности, между които има връзки. Тези взаимоотношения възникват, когато методът на една дейност влияе върху разходите или ефективността на други. Връзките често водят до факта, че допълнителните разходи при „настройване“ на отделни дейности една към друга се изплащат в бъдеще. Например, по-скъпите дизайни и компоненти или по-добрият контрол на качеството могат да намалят разходите за следпродажбено обслужване. Фирмите трябва да поемат такива разходи като част от своята стратегия в името на конкурентното предимство.

Наличието на връзки изисква и координиране на различни видове дейности. За да не се пропускат сроковете за доставка, например, е необходимо производството, осигуряването на доставки на суровини и компоненти и спомагателните дейности (например комисиониране) да бъдат добре свързани. Ясната координация осигурява навременна доставка на стоките до клиента, без да е необходимо да имате скъпи средства за доставка (тоест голям парк от превозни средства, когато можете да се справите с малък и т.н.). Координацията на свързаните дейности намалява транзакционните разходи, предоставя по-ясна информация (което я прави по-лесна за управление) и позволява скъпите дейности в една дейност да бъдат заменени от дейности с по-ниски разходи в друга. Това също е ефективен начин за намаляване на общото време, необходимо за извършване на различни дейности, което е все по-важно за конкурентното предимство. Такава координация например значително намалява времето за разработване и пускане на нови продукти в производство, както и приемане на поръчки и доставка на стоки.

Внимателното управление на взаимоотношенията може да бъде критичен източник на конкурентно предимство. Много от тези връзки са фини и може да не бъдат забелязани от конкурентните фирми. За да се извлече полза от тези връзки, са необходими сложни организационни процедури и компромисни решения в името на бъдещи ползи, включително в случаите, когато организационните линии не се пресичат (такива случаи са редки). Японските фирми са особено добри в управлението на взаимоотношенията. С тяхна инициатива стана популярна практиката на взаимно „припокриване“ на етапите на разработване на нови продукти, за да се опрости тяхното пускане и да се намали времето за разработка, както и засилен контрол на качеството „он-лайн“ за намаляване на разходите за следпродажбено обслужване.

За да постигнете конкурентно предимство, трябва да подходите към веригата на стойността като система, а не като колекция от компоненти. Промяната на веригата на стойността чрез пренареждане, прегрупиране или дори елиминиране на определени дейности от нея често води до значително подобряване на конкурентната позиция. Пример за това е производството на електрическо битово оборудване. Италианските фирми в тази област напълно промениха производствения процес и използваха напълно нов канал за дистрибуция, благодарение на който станаха световни лидери в износа през 60-те и 70-те години на миналия век. Японските компании за фотографско оборудване се превърнаха в световни лидери, като пуснаха рефлексни фотоапарати с една леща, въведоха автоматизирано масово производство и за първи път в света установиха масови продажби на такива фотоапарати.

Веригата на стойността на отделна фирма, когато се конкурира в дадена индустрия, е част от по-голяма система от дейности, която може да се нарече ценностна система (виж Фигура 4). Включва доставчици на суровини, компоненти, оборудване и услуги. По пътя към крайния потребител продуктът на дадена компания често преминава през вериги за стойност от канали за дистрибуция. В крайна сметка продуктът се превръща в съвкупен елемент във веригата на стойността на купувача, който го използва при осъществяване на своята дейност.

Фигура 4.Ценностна система

Конкурентното предимство все повече се определя от това колко ясно една фирма може да организира цялата тази система. Гореспоменатите връзки не само свързват различни видове дейности на компанията, но също така определят взаимната зависимост на компанията, свързаните компании и каналите за дистрибуция. Една фирма може да постигне конкурентно предимство чрез по-добро управление на тези взаимоотношения. Редовните и навременни доставки (практика, въведена за първи път в Япония и известна като kenban) могат да намалят оперативните разходи на фирмата и да й позволят да намали нивата на запасите. Но възможностите за спестяване на пари чрез координиране на връзките в никакъв случай не се ограничават до осигуряване на доставки и приемане на поръчки; това включва също R&D, следпродажбено обслужване и много други дейности. Както самата компания, нейните филиали, така и дистрибуторската мрежа могат да се възползват, ако са в състояние да разпознаят и използват такива връзки. Способността на фирмите в дадена страна да развиват връзки с доставчици и купувачи в родната си страна до голяма степен обяснява конкурентната позиция на страната в съответната индустрия.

Веригата на стойността ви позволява да разберете по-добре източниците на печалби от разходи. Ползите от разходите се определят от размера на разходите във всички необходими дейности (в сравнение с конкурентите) и могат да възникнат на всеки етап. Много мениджъри гледат на разходите твърде тясно, като се фокусират върху производствения процес. Въпреки това фирмите, които водят чрез намаляване на разходите, също постигат печалби чрез разработване на нови, по-евтини продукти, използване на по-евтин маркетинг, намаляване на разходите за услуги, тоест те извличат ползи от разходите от всички части на веригата на стойността. Освен това, за да се получат ползи от разходите, най-често се изисква внимателно „настройване“ не само на връзките с доставчиците и дистрибуторската мрежа, но и вътре в компанията.

Веригата на стойността също помага да се разберат маржовете за диференциация. Фирмата създава специална стойност за купувача (и това е значението на диференциацията), ако предоставя на купувача спестявания или потребителски ползи, които той не може да получи чрез закупуване на продукт на конкурент. По същество диференциацията е резултат от това как даден продукт, свързани услуги или други фирмени дейности влияят върху дейностите на купувача. Една фирма и нейните клиенти имат много допирни точки, всяка от които може да се превърне в източник на диференциация. Най-очевидният от тях показва как даден продукт влияе върху дейността на купувача, в която се използва продуктът (да речем, компютър, използван за приемане на поръчки, или перилен препарат за пране на дрехи). Създаването на допълнителна стойност на това ниво може да се нарече диференциация от първи ред. Но почти всички продукти имат много по-комплексен ефект върху потребителите. По този начин, структурен елемент, включен в продукт, закупен от купувача, трябва да бъде капитализиран и - в случай на повреда в целия продукт - ремонтиран като част от продукта, продаден на крайния клиент. На всеки етап от такова косвено влияние на продукта върху дейността на купувача се отварят нови възможности за диференциация. В допълнение, почти всички дейности на компанията засягат купувача по един или друг начин. Например разработчици от свързана компания могат да помогнат за интегрирането на компонент в крайния продукт. Такива връзки от висок клас между фирмата и клиентите са друг потенциален източник на диференциация.

Основата за диференциация варира в различните отрасли и това има важни последици за конкурентното предимство на страните. Има няколко ясно различни типа взаимоотношения фирма-клиент и фирмите в различните страни използват различни подходи, за да ги подобрят. Шведските, германските и швейцарските фирми често успяват в отрасли, които изискват тясно сътрудничество с клиентите и високи изисквания към следпродажбеното обслужване. За разлика от тях, японските и американските фирми процъфтяват там, където продуктът е по-стандартен.

Концепцията за веригата на стойността ни позволява да разберем по-добре не само видовете конкурентно предимство, но и ролята на конкуренцията за постигането му. Обхватът на конкуренцията е важен, защото определя посоката на дейностите на фирмата, начина, по който тези дейности се извършват, и конфигурацията на веригата на стойността. По този начин, чрез избиране на тесен целеви пазарен сегмент, фирмата може да приспособи дейностите си точно към изискванията на този сегмент и по този начин потенциално да спечели разходи или ползи от диференциация спрямо конкурентите, обслужващи по-широк пазар. Въпреки това, насочването към широк пазар може да осигури конкурентно предимство, ако фирмата е в състояние да работи в различни сегменти на дадена индустрия или дори в няколко взаимосвързани индустрии. Така германските химически компании (BASF, Bayer, Hoechst и др.) се конкурират в производството на голямо разнообразие от химически продукти, но определени продуктови групи се произвеждат в едни и същи заводи и имат общи канали за дистрибуция. По подобен начин японски фирми за потребителска електроника като Sony, Matsushita и Toshiba се възползват от дейността си в свързани индустрии (телевизори, аудио и видеорекордери). Те споделят едни и същи марки, световни канали за дистрибуция, обща технология и съвместно закупуване на тези продукти.

Важна причина за конкурентно предимство е, че компанията избира област на конкуренция, която е различна от тази, избрана от конкурентите (друг пазарен сегмент, регион на света), или чрез комбиниране на продукти от свързани индустрии. Например швейцарските фирми за слухови апарати са се фокусирали върху мощни слухови апарати за хора с тежка загуба на слуха, превъзхождайки американските и датските конкуренти на по-широк фронт. Друга обща техника за подобряване на конкурентното предимство е да бъдете сред първите фирми, които преминават към глобална конкуренция, докато други местни фирми все още са ограничени до вътрешния пазар. Родината играе важна роля за това как се проявяват тези различия в конкуренцията.

Фирмите постигат конкурентно предимство, като намират нови начини да се конкурират в своята индустрия и навлизат на пазара с тях, което може да се нарече с една дума – „иновация“. Иновация в в широк смисълвключва както подобряване на технологията, така и подобряване на начините и методите за правене на бизнес. По-конкретно, актуализацията може да се изрази в промяна на продукта или производствения процес, нови подходи към маркетинга, нови начини за разпространение на продукта и нови концепции в областта на конкуренцията. Иновативните фирми не само разпознават възможността за промяна, но и правят тази промяна по-бърза. Строго погледнато, повечето от промените са по-скоро еволюционни, отколкото радикални; често натрупването на малки промени води до повече от голям технологичен пробив. Освен това често се потвърждава истината, че „новото е добре забравеното старо“: много нови идеи всъщност не са толкова нови, просто не са разработени правилно. Иновацията е също така резултат от подобряване на организационната структура и научноизследователска и развойна дейност. Винаги включва инвестиции в развитие на умения и знания и най-често в дълготрайни активи и допълнителни маркетингови усилия.

Иновациите водят до промяна в конкурентното лидерство, ако другите конкуренти или все още не са разпознали новия начин на правене на нещата, или не могат или не желаят да променят своя подход. Има много причини за това: самодоволство и самодоволство, инертност на мисленето (предпазливо отношение към новите неща), инвестирани средства в специализирани фондове и оборудване (това „връзва ръцете ни“) и накрая може да има „смесени“ мотиви. Точно тези „смесени“ мотиви имаха швейцарските часовникарски компании, например, когато американската компания Timex пусна на пазара евтини часовници, които не могат да се ремонтират, а швейцарците се страхуваха да не подкопаят имиджа на часовниците си като еквивалент на качество и надеждност. Освен това техните фабрики се оказаха напълно непригодени за масово производство на евтини продукти. Въпреки това, без нов подход към конкуренцията, претендентът рядко ще успее (освен ако не промени самото естество на конкуренцията). Признатите лидери най-често веднага ще предприемат решителни ответни действия и ще си „отмъстят“.

На международния пазар иновациите, които осигуряват конкурентно предимство, предвиждат нови нужди както в страната, така и в чужбина. По този начин, с нарастването на глобалните опасения относно безопасността на продуктите, шведските фирми Volvo, Atlas Copco, AGA и други успяха, защото предвидиха това развитие предварително. Но иновациите, предприети в отговор на ситуация, специфична за вътрешния пазар, могат да постигнат обратния на желания ефект – да отблъснат успеха на страната на международния пазар!

Възможностите за нови начини за конкуриране обикновено възникват от някакъв вид „смущение“ или промяна в структурата на индустрията. И се случи възможностите, които се появиха с такива промени, да останат незабелязани дълго време.

Ето най-типичните причини за иновация, която дава конкурентно предимство:

1. Нови технологии. Промените в технологията могат да създадат нови възможности за разработване на продукти, нови начини за маркетинг, производство или доставка и подобрения в свързаните услуги. Именно това най-често предшества стратегически важни иновации. Нови индустрии се появяват, когато промяна в технологията направи възможен нов продукт. Така германските компании станаха първите на пазара на рентгеново оборудване, защото рентгеновите лъчи бяха открити в Германия. Промени в ръководството е най-вероятно да настъпят в индустрии, където драматичните промени в технологиите правят знанията и активите на предишни лидери в индустрията остарели. Например, в същото рентгеново и друго медицинско оборудване за такива цели (томографи и др.), Японските компании изпревариха немските и американските конкуренти благодарение на появата на нови технологии, базирани на електроника, които направиха възможно замяната на традиционни рентгенови лъчи.

Фирмите, които са вкоренени в стари технологии, намират за трудно да разберат значението на нова технология, която току-що се появи, и още по-трудно да реагират на нея. Така водещите американски компании, които произвеждаха радиолампи - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - се включиха в производството на полупроводникови устройства и всички без успех! Тези компании, които се заеха с производството на полупроводникови устройства от нулата (например Texas Instruments), се оказаха по-ангажирани с новата технология, по-адаптирани към нея по отношение на персонала и управлението и имаха правилния подход към това как да се развиват тази технология.

1. Нови или променени клиентски заявки. Често конкурентното предимство възниква или сменя ръцете си, когато клиентите имат напълно нови нужди или възгледите им за „кое е добро и кое е лошо“ се променят драматично. Фирмите, които вече са установени на пазара, може да не забележат това или да не са в състояние да отговорят по подходящ начин, тъй като отговорът на тези изисквания изисква създаването на нова верига на стойността. Така, американски компанииБързото хранене спечели предимство в много страни, защото клиентите изискваха евтина и винаги налична храна, а ресторантите бавно реагираха на това търсене, тъй като веригата за бързо хранене работи напълно различно от традиционния ресторант.
2. Появата на нов индустриален сегмент. Друга възможност за конкурентно предимство възниква, когато се формира изцяло нов индустриален сегмент или съществуващите сегменти се прегрупират. Тук има възможност не само да се достигне до нова група купувачи, но и да се намери нов, по-ефективен начин за производство на определени видове продукти или нови подходи към определена група купувачи. Ярък пример за това е производството на мотокари. Японски фирми откриха пренебрегван сегмент - малки многофункционални мотокари - и го поеха. В същото време постигнаха унификация на моделите и силно автоматизирано производство. Този пример показва как поемането на нов сегмент може значително да промени веригата на стойността, което може да бъде много трудна задача за конкуренти, които вече са се установили на пазара.
3. Промени в цената или наличността на производствените компоненти. Конкурентното предимство често се променя поради промени в абсолютните или относителни разходи за компоненти като труд, суровини, енергия, транспорт, комуникации, медии или оборудване. Това показва промяна в условията с доставчиците или възможността за използване на нови или различни компоненти. Една фирма постига конкурентно предимство, като се адаптира към новите условия, докато конкурентите са вързани за ръцете и краката чрез инвестиции и тактики, адаптирани към старите условия.

Класически пример е промяна в съотношението на разходите работна силамежду страните. Така Корея, а сега и други азиатски страни, се превърнаха в силни конкуренти в сравнително прости международни строителни проекти, когато в повече развити странио, заплатата се увеличи рязко. Напоследък рязък спад в цените на транспорта и комуникациите отваря възможности за организиране на управлението на фирмите по нов начин и по този начин да се получи конкурентно предимство, например възможността да се разчита на специализирани подизпълнители или да се разшири производството по целия свят.

1. Промени в правителствените разпоредби. Промените в правителствената политика в области като стандарти, опазване на околната среда, изисквания за нови индустрии и търговски ограничения са друг често срещан стимул за иновации, който води до конкурентно предимство. Съществуващите пазарни лидери са се адаптирали към определени „правила на играта“ от правителството и когато тези правила внезапно се променят, те може да не са в състояние да отговорят на тези промени. Американските борси се възползваха от намаляването на регулациите на пазарите на ценни книжа в други страни, тъй като Съединените щати бяха първите, които въведоха подобни практики и докато се разпространят по света, американските фирми вече се бяха адаптирали към тях.

Важно е да се реагира бързо на промените в структурата на индустрията

Горното може да даде на фирмите конкурентно предимство, ако фирмите разберат своето значение навреме и предприемат решителна офанзива. В много индустрии, първите предприемачи са държали лидерска позиция от десетилетия. Така германските и швейцарските компании, произвеждащи бои - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba и Geigy (по-късно обединени в Ciba-Geigy) - станаха лидери още преди Първата световна война и не губят позиции и до днес. Procter & Gamble, Unilever и Colgate са световни лидери в производството на перилни препарати от 30-те години на миналия век.

Ранобудните печелят предимство, като първи се възползват от икономии от мащаба, намаляват разходите чрез интензивно обучение на персонала, изграждат имидж на марката и връзки с клиентите преди интензивната конкуренция, могат да избират канали за дистрибуция или да получават най-изгодните местоположения на заводите и най-много доходоносни източници на суровини и други производствени фактори. Бързото реагиране на нова ситуация може да даде на фирмата различен вид предимство, което може да бъде по-лесно за поддържане. Самата иновация може да бъде копирана от конкурентите, но ползите, получени от нея, често остават в иновативната компания.

Ранобудните печелят най-много от индустрии, където икономиите от мащаба са важни и където клиентите се придържат здраво към своите връстници. В такива условия е много трудно за утвърден конкурент на пазара да го оспори. Колко дълго един ранен запис може да поддържа предимство зависи от това колко бързо настъпват промени в структурата на индустрията, които ще заличат това предимство. Например в индустрията за потребителски опаковани стоки лоялността на клиентите към дадена марка продукт е много силна и промените в ситуацията са незначителни. Компании като Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle и Persil са запазили своите позиции повече от едно поколение.

Всяка голяма промяна в структурата на индустрията създава възможност за появата на нови ранни птици. Така в часовникарската индустрия появата през 50-те и 60-те години на миналия век на нови канали за продажба, масов маркетинг и масово производство позволиха на американските фирми Timex и Bulova да надминат своите швейцарски конкуренти по отношение на продажбите. По-късно преходът от механични часовници към електронни създава "пробив", който позволява на японските фирми Seiko, Citizen и след това Casio да излязат напред. Това означава, че „ранните птици“, които печелят технология или продукт за едно поколение, може в крайна сметка да загубят, когато поколенията се сменят, тъй като техните инвестиции и умения са специализирани.

Но примерът с часовникарската индустрия разкрива друг важен принцип: ранните птици ще успеят само ако са в състояние правилно да предвидят промените в технологиите. Американските фирми (например Pulsar, Fairchild и Texas Instruments) бяха сред първите, които започнаха да произвеждат електронни часовници въз основа на позициите си в производството на полупроводници. Но те разчитаха на часовници с LED дисплеи (LED), а светодиодите бяха по-ниски от дисплеите с течни кристали (LCD) в по-евтините модели часовници и традиционните дисплеи със стрелки, комбинирани с кварцови механизми в по-скъпите и престижни модели. Seiko реши да не произвежда часовници със светодиоди, но от самото начало се фокусира върху часовници с LCD и часовници с кварцов циферблат. Въвеждането на LCD и кварцови часовникови механизми осигури на Япония лидерство в масовата продажба на часовници, а на Seiko - световно лидерство в индустрията.

Забележете нещо ново и го приложете

Информацията играе голяма роля в процеса на обновяване: информация, която конкурентите не търсят; недостъпна за тях информация; достъпна за всички информация, но обработена по нов начин. Понякога се получава чрез инвестиране в пазарни проучвания или R&D. И все пак, учудващо често, ролята на иноватори играят компании, които просто търсят на правилното място, без да усложняват живота си с излишни съображения.

Иновациите често идват от външни лица в индустрията. Ролята на новатор може да бъде нова компания, чийто основател е дошъл в тази индустрия по необичаен начин или просто не е бил оценен в стара компания с традиционно мислене. Или ролята на новатор може да се играе от мениджъри и директори, които преди това не са работили в тази индустрия и следователно са по-способни да видят възможност за иновации и по-активно прилагат тези иновации. В допълнение, иновация може да възникне, когато една фирма разшири обхвата си на дейност и внесе нови ресурси, умения или перспективи в друга индустрия. Източникът на иновация може да бъде друга страна с различни условия или методи на конкуренция.

Аутсайдерите често са по-склонни да видят нови възможности или да имат различни умения и ресурси от дългогодишните конкуренти – точно тези, необходими, за да се конкурират по нови начини. Лидерите на иновативни фирми често са аутсайдери и в скрит, социален смисъл (не в смисъл, че са утайката на обществото), те просто не принадлежат към индустриалния елит, дори не са признати за пълноправни конкуренти, и следователно те няма да се спрат преди да нарушат установените норми или дори да използват нелоялни методи на конкуренция.

С редки изключения иновациите идват с цената на огромни усилия. Успехът в прилагането на нови или подобрени методи на конкуренция се постига от фирмата, която упорито следва своята линия, въпреки всички трудности. Тук влиза в действие стратегията за вълк единак ​​или малка група. В резултат на това иновацията често е резултат от необходимост, ако не и заплаха от провал: страхът от провал е много по-мотивиращ от надеждата за победа.

Поради горните причини иновациите често не идват от признати лидери или дори от големи компании. Икономиите от мащаба в научноизследователската и развойна дейност, които играят в ръцете на големите фирми, не са толкова важни, тъй като много иновации не изискват сложна технология, а големите компании по различни причини често не могат да видят промяна в ситуацията и бързо да реагират към него. В нашето изследване, наред с големите фирми, бяха анализирани и по-малки. В случаите, когато големите фирми са иноватори, те често действат като новодошли в една индустрия, докато имат силна позиция в друга.

Защо някои фирми могат да разпознаят нови начини за конкуриране, докато други не? Защо някои компании измислят тези методи преди други? Защо някои компании са по-добри в отгатването на посоката, в която ще се развиват технологиите? Защо се полагат толкова огромни усилия за намиране на нови пътища? Тези интригуващи въпроси ще бъдат централни за следващите глави. Отговорите трябва да се намерят в концепции като избора на посока за основните усилия на фирмата, наличието на необходимите ресурси и умения и силите, влияещи върху промяната. Националната среда играе голяма роля във всичко това. Нещо повече, степента, до която условията в дадена страна благоприятстват появата на гореспоменатите местни аутсайдери и по този начин пречат на чуждестранните фирми да поемат лидерството на страната в съществуващи или нови индустрии, до голяма степен определя националния просперитет.

Запазете предимството

Колко дълго може да се поддържа конкурентно предимство зависи от три фактора. Първият фактор се определя от това какъв е източникът на предимство. Съществува цяла йерархия от източници на конкурентно предимство по отношение на тяхното задържане. Предимства от нисък ранг, като евтина работна ръка или суровини, могат да бъдат получени доста лесно от конкурентите. Те могат да копират тези предимства, като намерят друг източник на евтин труд или суровини, или могат да ги анулират, като произвеждат свои собствени продукти или получават ресурси от същото място като лидера. Например в производството на потребителска електроника предимството на Япония в разходите за труд отдавна е изгубено от Корея и Хонконг. На свой ред техните фирми вече са застрашени от още по-високи цени на труда в Малайзия и Тайланд. Поради това японските фирми за електроника преместват производството си в чужбина. Също така на по-ниските нива на йерархията има предимство, основаващо се единствено на коефициента на мащаба от използването на технология, оборудване или методи, взети от (или достъпни за) конкуренти. Такива икономии от мащаба изчезват, когато новата технология или методи направят старите остарели (по същия начин, когато новият видстоки).

Предимства от по-висок порядък (собствена технология, диференциация въз основа на уникални продукти или услуги, фирмена репутация въз основа на подобрени маркетингови дейности, или близки отношения с клиентите, подсилени от факта, че ще бъде скъпо за клиента да смени доставчика), могат да се поддържат за по-дълго време. Те имат определени характеристики.

Първо, постигането на такива ползи изисква по-големи умения и способности - специализиран и по-добре обучен персонал, подходящо техническо оборудване и в много случаи тесни взаимоотношения с големи клиенти.

Второ, ползите от висок клас обикновено са възможни чрез дългосрочни, интензивни инвестиции в производствен капацитет, специализирано, често рисковано обучение, научноизследователска и развойна дейност или маркетинг. Изпълнението на определени видове дейности (реклама, продажба на продукти, R&D) създава материални и нематериални активи - репутация на компанията, добри взаимоотношения с клиенти и специализирана база от знания. Често първата компания, която реагира на променена ситуация, е тази, която е инвестирала в тези дейности по-дълго от своите конкуренти. Конкурентите ще трябва да инвестират също толкова, ако не и повече, за да получат същите ползи или да измислят начини да ги постигнат, без да харчат толкова много. И накрая, най-дълготрайните ползи идват от комбинация от големи капиталови инвестиции и по-високо качество на изпълнение, което прави ползите динамични. Непрекъснатите инвестиции в нови технологии, маркетинг, разработването на мрежа от услуги с марка в световен мащаб или бързото разработване на нови продукти правят още по-трудно за конкурентите. Ползите от по-висок порядък не само продължават по-дълго, но са свързани и с по-високи нива на производителност.

Предимствата, базирани само на разходите, обикновено не са толкова трайни, колкото тези, базирани на диференциация. Една от причините за това е, че всеки нов източник на намаляване на разходите, независимо колко прост е, може незабавно да елиминира разходното предимство на фирмата. Така, ако трудът е евтин, можете да победите фирма с много по-висока производителност на труда, докато в случай на диференциация, за да победите конкурент, обикновено трябва да предложите същата гама от продукти, ако не и повече. В допълнение, предимствата, базирани на разходите, също са по-уязвими, тъй като въвеждането на нови продукти или други форми на диференциация може да елиминира предимството, получено от производството на по-стари продукти.

Вторият определящ фактор за устойчивостта на конкурентното предимство е броят на ясните източници на конкурентно предимство, достъпни за фирмите. Ако една фирма разчита само на едно предимство (да речем по-евтин дизайн или достъп до по-евтини суровини), конкурентите ще се опитат да я лишат от това предимство или да намерят начин да го заобиколят, като спечелят нещо друго. Фирмите, които заемат лидерство в продължение на много години, се стремят да си осигурят възможно най-много предимства във всички части на веригата на стойността. Така японските малогабаритни копирни машини са модерни характеристики на дизайна, увеличавайки лекотата на използване, те са евтини за производство поради високата степен на гъвкава автоматизация и се продават чрез широка мрежа от агенти (дилъри) - това осигурява по-голяма клиентела от традиционните директни продажби. В допълнение, те имат висока надеждност, което намалява разходите за следпродажбено обслужване. Наличието на голям брой предимства пред конкурентите прави задачата на последните много по-трудна.

Третата и най-важна причина за поддържане на конкурентно предимство е постоянната модернизация на производството и други дейности. Ако лидерът, постигнал предимство, почива на лаврите си, почти всяко предимство в крайна сметка ще бъде копирано от конкурентите. Ако искате да запазите предимство, не можете да стоите на едно място: компанията трябва да създаде нови предимства поне толкова бързо, колкото конкурентите могат да копират съществуващите.

Основната цел е постоянно да се подобрява представянето на компанията, за да се подобрят съществуващите предимства, например да се управляват производствените мощности по-ефективно или да се организира по-гъвкаво обслужване на клиентите. Тогава за конкурентите ще бъде още по-трудно да го заобиколят, защото за да направят това, те ще трябва спешно да подобрят собственото си представяне, което може просто да нямат силата да направят.

В крайна сметка обаче, за да се запази конкурентно предимство, е необходимо да се разшири наборът от източници и да се подобрят, преминавайки към предимства от по-висок ред, които продължават по-дълго. Точно това направиха японските автомобилни компании: те първоначално навлязоха на чуждите пазари с евтини автомобили от малък клас с доста високо качество, постигайки успех чрез евтина работна ръка. Но дори и тогава, докато все още имаха това предимство, японските автомобилни производители започнаха да подобряват стратегията си. Те започнаха активно да инвестират в изграждането на големи заводи с модерно оборудване и да се възползват от икономии от мащаба, след което започнаха да актуализират технологиите, като първи въведоха системата „точно навреме“ и редица други методи за подобряване на качеството и ефективността . Това даде по-високо качество от това на чуждестранните конкуренти и в резултат на това надеждност и удовлетвореност на клиентите от продукта. Напоследък японските автомобилни компании станаха лидери в областта на технологиите и въвеждат нови марки с подобрени потребителски свойства.

Необходими са промени, за да се запази предимството; Фирмите трябва да се възползват от тенденциите в индустрията, но никога да не ги пренебрегват. Фирмите трябва също така да инвестират, за да защитят области, които са уязвими за конкурентите. По този начин, ако биотехнологията заплашва да промени посоката на научните изследвания във фармацевтичната индустрия, фармацевтичната компания, която се стреми да поддържа конкурентно предимство, трябва бързо да развие биотехнологична база, по-добра от тази на своите конкуренти. Разчитането на провала на новата технология на конкурент или игнорирането на нов пазарен сегмент или канал за дистрибуция са ясни признаци, че конкурентното предимство се изплъзва. И такава реакция, уви, се появява постоянно!

За да запазят позицията си, фирмите понякога трябва да се откажат от съществуващите предимства, за да постигнат нови. Например, корейските корабостроителни фирми станаха световни лидери само когато драстично увеличиха капацитета на корабостроителницата, значително повишиха ефективността чрез нови технологии, като същевременно намалиха изискванията за труд и усвоиха производството на по-сложни видове кораби. Всички тези мерки намалиха значението на разходите за труд, въпреки че по това време Корея все още имаше предимство в това отношение. Привидният парадокс на отказ от предишни предимства често действа като възпиращ фактор. Въпреки това, ако една компания не предприеме тази стъпка, колкото и трудна и неинтуитивна да изглежда тя, нейните конкуренти ще я направят вместо нея и в крайна сметка ще спечелят. Как „околната среда” на страната насърчава фирмите да предприемат подобни стъпки, ще бъде обсъдено по-късно.

Причината само няколко компании да успяват да запазят лидерството се крие във факта, че за всяка успешна организация е изключително трудно и неприятно да променя стратегията си. Успехът поражда самодоволство; успешната стратегия се превръща в рутина; Спира търсенето и анализирането на информация, която може да го промени. Старата стратегия придобива аура на святост и непогрешимост и се вкоренява дълбоко в мисленето на фирмата. Всяко предложение за промяна се възприема едва ли не като предателство към интересите на компанията. Успешните фирми често търсят предвидимост и стабилност; те са изцяло заети със запазване на постигнатите позиции, а извършването на промени е затруднено от факта, че компанията има какво да губи. Хората мислят за замяна на стари предимства или добавяне на нови едва когато от старите предимства не е останало нищо. Но старата стратегия вече е закостеняла и когато настъпят промени в структурата на индустрията, ръководството се сменя. Малките фирми, чиито ръце не са вързани от историята и предишните инвестиции, се превръщат в новатори и нови лидери.

В допълнение, промяната в стратегията се блокира и от факта, че предишната стратегия на компанията е въплътена в умения организационни структури, специализирано оборудване и репутация на компанията, а с нова стратегия може и да не правят пари. Това не е изненадващо, защото именно на такава специализация се основава предимството. Възстановяването на веригата на стойността е труден и скъп процес. Освен това в големите компании самият размер на фирмата затруднява промяната на стратегията. Процесът на промяна на стратегията често изисква финансови жертви и обезпокоителни, често болезнени промени в организационната структура на компанията. За фирми, които не са обременени от старата стратегия и предишни капиталови инвестиции, приемането на нова стратегия вероятно ще бъде по-евтино (в чисто финансов план, да не говорим за по-малко организационни проблеми). Това е една от причините аутсайдерите, споменати по-горе, да действат като новатори.

Освен това, тактиките, насочени към поддържане на конкурентно предимство за фирми, които имат опора в индустрията, са в много отношения нещо неестествено. Най-често компаниите преодоляват инерцията на мислене и препятствията пред развитието на предимствата под натиска на конкурентите, влиянието на клиентите или трудности от чисто технически характер. Малко фирми правят значителни подобрения или променят стратегии доброволно; повечето правят това по необходимост и това се случва главно под натиск отвън (тоест външната среда), а не отвътре.

Управлението на компаниите, които поддържат конкурентно предимство, винаги е в малко тревожно състояние. То усеща остро заплаха за водещата позиция на своята фирма отвън и предприема ответни действия. Влиянието на ситуацията в страната върху действията на ръководството на компанията е важен въпрос, който ще бъде разгледан подробно в следващите глави.

Конкуриране на световния пазар

Дадените основни принципи на конкурентната стратегия съществуват независимо от това дали компанията работи на вътрешния или международния пазар. Но когато се анализира ролята на една държава във формирането на конкурентно предимство, интерес представляват преди всичко онези индустрии, в които конкуренцията има международен характер. Необходимо е да се разбере как фирмите постигат конкурентно предимство чрез международни стратегии и как това увеличава предимствата, придобити на вътрешния пазар.

Формите на международна конкуренция се различават значително в различните отрасли. В единия край на спектъра от форми на конкуренция е форма, която може да се нарече „мултидомашен“. Конкуренцията във всяка държава или малка група държави е по същество независима; Въпросната индустрия съществува в много страни (например спестовни банки има в Корея, Италия и САЩ), но във всяка от тях конкуренцията възниква по свой начин. Репутацията, обхватът на клиентите и капиталът на една банка в една страна не влияят (или нямат почти никакъв ефект върху) успеха на нейните операции в други страни. Конкурентите могат да включват MNC, но техните конкурентни предимства в повечето случаи са ограничени до страната, в която тези компании работят. По този начин международната индустрия е като набор от индустрии (всяка в рамките на собствената си страна). Оттук и терминът „многонационална“ конкуренция. Индустриите, в които конкуренцията традиционно приема тази форма, включват много видове търговия на дребно, производство на храни, търговия на едро, животозастраховане, спестовни банки, прост хардуер и разяждащи химикали.

В противоположния край на спектъра са глобалните индустрии, в които конкурентната позиция на фирмата в една страна значително влияе върху нейната позиция в други страни. Тук конкуренцията възниква на наистина глобална основа, като конкурентните фирми разчитат на предимствата, произтичащи от техните дейности по целия свят. Фирмите съчетават предимствата, постигнати в родната страна, с тези, които са постигнали чрез присъствието си в други страни, като икономии от мащаба, способността да обслужват клиенти в много страни или репутация, която може да бъде установена в друга страна. Глобалната конкуренция възниква в индустрии като търговски самолети, телевизори, полупроводници, копирни машини, автомобили и часовници. Глобализацията на индустриите се засилва особено след Втората световна война.

В екстремния израз на „мултинационална“ индустрия постигането на национално предимство или конкурентоспособност на международния пазар дори не е въпрос. Почти всяка страна има такива индустрии. Повечето (ако не всички) фирми, конкуриращи се в тези индустрии, са местни, защото когато конкуренцията във всяка страна следва свои собствени правила, за чуждестранните фирми е много трудно да постигнат конкурентно предимство. Международната търговия в такива отрасли е скромна, ако не и несъществуваща. Ако компанията принадлежи чуждестранна компания(което е рядкост), има много малък контрол от чуждия собственик от централата му. Осигуряването на работни места в чуждестранното дъщерно дружество, статутът на „местен корпоративен гражданин“ и къде се извършват необходимите изследвания (у дома или в чужбина) не са негови грижи: националният филиал контролира всички или почти всички дейности, необходими за осигуряване на конкурентен статус. В индустрии като търговия на дребно или производство на метали обикновено не възникват разгорещени дебати по търговски въпроси.

Напротив, глобалните индустрии са арена за фирми от различни страни да се конкурират по начини, които значително засягат икономическия просперитет на страните. Способността на фирмите в страната да получат конкурентно предимство в глобалните индустрии обещава големи ползи както в търговията, така и в чуждестранните инвестиции.

В глобалните индустрии фирмите трябва да се конкурират на международно ниво, за да получат или запазят конкурентно предимство в критични сегменти на индустрията. Вярно е, че в такива отрасли може да има чисто национални сегменти; поради уникалните нужди в такива сегменти, фирми само от тази страна могат да процъфтяват. Но фокусирането предимно върху вътрешния пазар, докато работите в глобална индустрия, е опасен бизнес, независимо в коя страна е базирана компанията.

Постигане на конкурентно предимство чрез глобална стратегия

Глобалната стратегия е тази, при която една компания продава своите продукти в много страни, използвайки единен подход. Самият факт на транснационалност не означава автоматично наличието на глобална стратегия; ако MNE има клонове, които работят независимо и всеки в своята страна, това все още не е глобална стратегия. По този начин много европейски МНК, като Brown Boveri (сега Asea-Brown Boveri) и Phillips, и някои американски, като General Motors и ITT, винаги са се конкурирали по този начин, но в същото време това отслаби конкурентното им предимство, давайки възможност на конкурентите да ги изпреварят.

С глобална стратегия компанията продава стоките си във всички страни (или поне в повечето страни), които са важен пазар за нейните продукти. Това създава икономии от мащаба, които намаляват тежестта на разходите за научноизследователска и развойна дейност и позволяват използването на усъвършенствани производствени технологии. Основният въпрос става поставянето на различни звена във веригата на стойността и осигуряването на нейното функциониране, така че продуктът на компанията да може да се продава по целия свят.

В глобалната стратегия има два различни метода, чрез които една фирма може да постигне конкурентно предимство или да компенсира различни недостатъци, дължащи се на условията в страната. Първият е най-изгодното разположение на различни дейности в различни страниза най-доброто обслужване на световния пазар. Второто е способността на една глобална фирма да координира дейностите на своите разпръснати дъщерни дружества. Местоположението на частите от веригата на стойността, пряко свързани с купувача (маркетинг, дистрибуция и следпродажбено обслужване), обикновено е свързано с местоположението на купувача. По този начин, за да продава своя продукт в Япония, една компания обикновено трябва да има търговски агенти или дистрибутори там и да осигурява следпродажбено обслужване на място. В допълнение, местоположението на други дейности може да бъде обвързано с местоположението на купувача поради високите транспортни разходи или необходимостта от тясно взаимодействие с купувача. По този начин в много индустрии производството, доставката и маркетингът трябва да се извършват възможно най-близо до купувача. Най-често такава физическа връзка на дейностите с клиента се изисква във всички страни, в които компанията оперира.

Напротив, дейности като производство и доставка на суровини и др., както и спомагателни дейности (разработване или придобиване на технологии и др.) могат да бъдат разположени независимо от местоположението на клиента - такива дейности могат да се извършват навсякъде. Съгласно глобалната стратегия фирмата локализира тези дейности въз основа на ползите от по-ниски разходи или диференциация в глобален мащаб. Може например да построи един голям завод, предназначен за световния пазар, като се възползва от икономии от мащаба. Като такива, много малко дейности трябва да се извършват само в родната страна на фирмата.

Решенията, уникални за глобалната стратегия, могат да бъдат разделени на две важни области:

1. Конфигурация.В кои и колко страни се извършва всяка дейност по веригата за стойност? Например Sony и Matsushita произвеждат ли видеорекордери в един голям завод в Япония или изграждат допълнителни заводи в САЩ и Обединеното кралство?
2. Координация.Как се координират разпръснатите дейности (т.е. дейности, извършвани в различни страни)? Например различните държави използват ли една и съща марка и тактика за продажби, или всеки клон използва различна марка и тактика, съобразени с местните условия?

При многонационална конкуренция МНП имат автономни клонове във всяка страна и ги управляват почти по същия начин, както една банка управлява ценни книжа. С глобалната конкуренция фирмите се опитват да спечелят много по-голямо конкурентно предимство от присъствието си в различни страни, като поставят дейностите си в глобален фокус и ясно ги координират.

Конфигурация на дейностите по глобалната стратегия

Когато планира своите дейности по света в рамките на дадена индустрия, една компания е изправена пред два избора. Първо: трябва ли дейностите да бъдат концентрирани в една или две държави или разпръснати в много страни? Второ: в кои държави трябва да се намира тази или онази дейност?

Концентрация на дейностите. В някои индустрии се печели конкурентно предимство чрез концентриране на дейности в една държава и износ на готови продукти или части в чужбина. Това се случва в следните случаи: когато има голям ефект от мащаба при извършване на определена дейност; когато има рязък спад на производствените разходи, тъй като се разработва нов продукт, поради което е изгодно да се произвеждат продукти в едно предприятие; кога е изгодно да се постави взаимосвързани видоведейности на едно и също място, което ще улесни тяхната координация. Фокусираната или базирана на износ глобална стратегия е типична за индустрии като самолети, тежко машиностроене, структурни материали или промишлени продукти. селско стопанство. По правило дейността на компанията е съсредоточена в родната й страна.

Фокусираната глобална стратегия е особено често срещана в някои страни. Разпространен е в Корея и Италия. Днес в тези страни повечето от продуктите се разработват и произвеждат в страната, а само маркетингът се извършва в чужди страни. В Япония тази стратегия се следва от повечето индустрии, в които страната е успешна на международния пазар, въпреки че японските фирми сега бързо разпръскват дейности като закупуване на суровини или монтажни операции по различни причини. Типът международна конкурентна стратегия, която дадена държава насърчава и развива, определя естеството на индустриите, в които тази страна успешно се конкурира на международно ниво.

Разпръскване на дейностите. Други индустрии печелят конкурентно предимство или неутрализират недостатъците от условията в родната страна чрез разпръскване на дейности. Разпръскването изисква преки чуждестранни инвестиции. Предпочита се в индустрии, в които високите транспортни, комуникационни или складови разходи правят концентрацията нерентабилна или където тя е рискована по различни причини (политически причини, неблагоприятни обменни курсове или риск от недостиг на доставки).

Разпръскването също е за предпочитане, когато местните нужди от различни стоки варират значително. Произтичащата необходимост от внимателно адаптиране на продуктите към местните пазари намалява ползите от икономиите от мащаба или намаляващите разходи по пътя, които възникват от използването на един голям завод или лаборатория за разработване на нови продукти. Друга важна причина за разпръскването е желанието за подобряване на маркетинга в чужбина; По този начин фирмата подчертава своя ангажимент към интересите на клиентите и/или осигурява по-бърза и гъвкава реакция на променящите се местни условия. В допълнение, разпръскването на дейности в много страни също дава на компанията ценен опит и професионализъм, получен чрез анализ на информация от различни части на света (компанията обаче трябва да може да координира дейностите на своите клонове).

В някои индустрии правителството може много ефективно да накара фирмата да избере стратегия за разпръскване чрез тарифи, нетарифни бариери и национални поръчки. Много често правителството иска компанията да разположи цялата верига на стойността в своята страна (те казват, че това ще даде на страната допълнителни ползи). И накрая, разпръскването на някои дейности понякога може да се възползва от концентрацията на други. По този начин, като извършите окончателно сглобяване в собствената си страна, можете да „успокоите“ вашето правителство и да получите повече безплатен внос на компоненти от големи централизирани заводи за компоненти, разположени в чужбина.

В крайна сметка изборът между фокусиране и разпръскване зависи от вида на извършваната дейност. В производството на камиони лидери като Daimler-Benz, Volvo и Saab-Scania извършват по-голямата част от своите R&D у дома и сглобяват в други страни. Най-добрите варианти за концентрация и разпръскване варират в различните отрасли и дори могат да бъдат различни в различните сегменти на една и съща индустрия.

Ето илюстрация на горното разсъждение. Шведските фирми в редица индустрии, свързани с минното дело, използват силно разпръсната стратегия, тъй като клиентите в тази индустрия ценят тясното сътрудничество от доставчиците на оборудване, предоставящи услуги и техническа помощ. Освен това минната индустрия е почти навсякъде държавна собственост или силно повлияна от публичния сектор. Следователно по политически причини фирмата трябва да има клонове в чужбина, тъй като правителствата на други страни предпочитат да имат доставчик на оборудване в страната, вместо да внасят оборудването. Шведски фирми, като SKF (съчмени лагери) или Electrolux (уреди), са склонни да приемат силно разпръсната стратегия с големи преки чуждестранни инвестиции и по същество автономни дъщерни дружества; Това е резултат от съществуващите различия в нуждите от определени стоки между страните, необходимостта от тясно взаимодействие с клиентите в областта на маркетинга и обслужването, както и натиска от правителствата на страните, в които компанията оперира. Швейцарските фирми също са склонни да се разпръснат в много отрасли, включително търговия, фармацевтични продукти, храни и бои.

Стратегия за глобално разпръскване с големи чуждестранна инвестициясъщо често срещан в индустрии като потребителски пакетирани стоки, здравеопазване, телекомуникации и много услуги.

Поставяне на дейности. В допълнение към избора на местата, където ще се извършва определен вид дейност, е необходимо също така да изберете държава (или държави) за това. Обикновено всички дейности първо се концентрират в родната страна. Въпреки това, с глобална стратегия, компанията може да извършва монтажни операции, да произвежда компоненти и части или дори да извършва научноизследователска и развойна дейност във всяка страна по свое усмотрение - където е най-изгодно.

Ползите от местоположението често се проявяват в строго определени дейности. Едно от основните предимства на глобалната фирма е способността да разпределя различни дейности между страните в зависимост от това къде е за предпочитане да се произвежда един или друг вид дейност. По този начин е възможно например да се произвеждат компютърни компоненти в Тайван, да се пишат програми в Индия и да се извършват основни изследвания и разработки в Силиконовата долина в Калифорния.

Класическата причина за локализиране на определена дейност в определена страна е по-ниската цена на производствените фактори. По този начин операциите по сглобяване се извършват в Тайван или Сингапур, за да се възползват от използването на добре обучена, мотивирана, но евтина работна ръка. Капиталът се натрупва навсякъде, където е възможно, най-много благоприятни условия. Така японската компания NEC, за да разшири необходимото производствения си капацитет за полупроводникови устройства, финансира конвертируем дълг не в Япония, където подобна практика не е обичайна, а в Европа. Трябва да се отбележи, че глобалната конкуренция причинява все по-голямо разпръскване на дейности, базирани точно на такива съображения. Много американски компании прехвърлят производство в Далечния изток (например почти всички дискови устройства на американски компании се произвеждат там), а японските производители на шевни машини, спортни стоки, радиокомпоненти и някои други стоки активно инвестират в Корея, Хонконг , Тайван, а сега и в Тайланд, където е разположено производство.

Съществува скорошна тенденция за преместване на операции в чужбина не само за да се възползват от ползите от производствените разходи там, но и за провеждане на научноизследователска и развойна дейност, получаване на достъп до специализирани умения, налични в тези страни, или за развиване на взаимоотношения с ключови клиенти.

По този начин германски компании, произвеждащи оборудване за производство на пластмаси, и швейцарски компании, произвеждащи геодезично оборудване, са разположили дизайнерски офиси в Съединените щати за разработване на електронни контролни устройства. SKF (Швеция), световен лидер в производството на сачмени лагери, сега има производствена и дизайнерска база в Германия в непосредствена близост до много немски фабрики - лидери в различни отрасли на машиностроенето и автомобилната индустрия, които използват сачмени лагери на голям мащаб.

Фирмите локализират дейността си в чужбина, дори ако това е необходимо условие за бизнес операциите им в съответните страни. В някои индустрии работата на фирмата по сглобяване, маркетинг или сервизни операции в дадена страна е от съществено значение за продажбите на нейните продукти и услуги на потребителите в тази страна. Добър пример- производство на промишлени климатици, използващи високи технологии: лидерите в индустрията (американски фирми като Carrier и Trane) работят в много страни, за да адаптират най-добре продуктите към местните условия и да отговорят на високите изисквания за поддръжка.

Правителствените насоки също оказват влияние върху местоположението на дейностите. Така много японски инвестиции в САЩ и Европа (в индустрии като производство на автомобили и резервни части за тях, потребителска електроника и др.) са причинени от настоящи или възможни ограничения върху вноса в Япония. По същия начин много шведски, швейцарски и американски фирми преместиха дейността си в чужбина преди Втората световна война, тъй като търговските ограничения бяха по-важни и транспортните разходи бяха по-високи (поради което техните дейности често са по-разпръснати от японските или немските фирми в онези дни). ). Веднъж разпръсната, фирмата е трудно да се събере под единен контрол, тъй като мениджърите на клонове в различни страни се опитват да запазят властта и автономията на своите филиали. Произтичащият неуспех на фирмата да приеме по-фокусирани и координирани стратегии, необходими за получаване на конкурентно предимство, е една от причините за загубата на конкурентно предимство в някои индустрии.

Това обаче не е цялата дискусия за най-доброто разположение на определен вид дейност. В края на краищата, изборът на най-доброто местоположение за локализиране на дейностите, които определят страната на фирмата (основно стратегия, научноизследователска и развойна дейност и най-сложните производствени процеси) е един от централните въпроси, разгледани в тази книга. Достатъчно е да се каже, че мотивите за избор на държави за извършване на определена дейност по никакъв начин не се ограничават до класическите обяснения, дадени тук.

Глобална координация

Друго важно средство за постигане на конкурентно предимство чрез глобална стратегия е координирането на дейностите на фирмата в различни страни. Координацията (хармонизирането) на дейностите включва обмен на информация, разпределение на отговорностите и координиране на усилията на компанията. Може да осигури някои ползи; едно от тях е натрупването на знания и опит, придобити на различни места. Ако една компания се научи да организира по-добре производството в Германия, прехвърлянето на този опит може да бъде полезно във фабриките на компанията в САЩ и Япония. Условията в различните страни винаги са различни и това дава основа за сравнение и възможност за оценка на знанията, придобити в различни страни.

Данните от различни страни предоставят информация не само за продукта или технологията на неговото производство, но и за заявките на клиентите и маркетинговите методи. Чрез координиране на маркетинговите дейности на всичките си подразделения, една фирма с наистина глобална стратегия може да получи ранно предупреждение за очаквани промени в структурата на индустрията, като вижда тенденциите в индустрията точно определени, преди да станат очевидни за всички. Координацията на дейностите при тяхното разпръскване може да осигури икономии от мащаба чрез разделяне на задачата на отделни задачи за клонове, които определят тяхната специализация. Например, компанията SKF (Швеция) произвежда различни комплекти сачмени лагери във всяка от своите чуждестранни фабрики и чрез организиране на взаимни доставки между страните осигурява наличността на цялата гама продукти във всяка от тях.

Разпръскването на дейности, ако е договорено, може да позволи на фирмата да реагира бързо на промените в обменните курсове или факторните разходи. По този начин постепенното увеличаване на производството в страна с благоприятен валутен курс може да намали общите разходи; Тази тактика беше използвана от японски фирми в редица индустрии в края на 80-те години на миналия век, тъй като тогава японската йена беше високо ценена.

Освен това координацията може да подобри продуктовата диференциация за фирма, чиито клиенти са мобилни или мултинационални купувачи. Последователността в местоположението на производството на даден продукт и в подхода за правене на бизнес в глобален мащаб укрепва репутацията на марката. Способността да се обслужват многонационални или мобилни клиенти, където искат, често е критична. Координирането на дейностите на дъщерни дружества в различни страни може да улесни влиянието на една фирма върху правителствата на тези страни, ако фирмата е в състояние да разшири или свие дейности в една страна за сметка на други.

И накрая, координирането на дейности в различни страни ви позволява да реагирате гъвкаво на действията на конкурентите. Една глобална фирма може да избира къде и как да се бори с конкурент. Може например да му даде решаваща битка там, където има най-голяма продукция или паричен поток, и по този начин да намали ресурсите, от които съперникът се нуждае, за да се конкурира в други страни. IBM и Caterpillar използваха точно тези защитни тактики в Япония. Фирма, фокусирана само върху вътрешния пазар, няма такава гъвкавост.

Нуждите на потребителите и местните условия се различават драстично в отделните държави, което затруднява хармонизирането на дейностите между държавите, което прави опита, натрупан в една страна, неприложим в други. В такива условия индустрията става мултинационална.

Въпреки това, въпреки че координацията осигурява значителни ползи, постигането й в преследването на глобална стратегия е организационно предизвикателство поради своя мащаб, езикови бариери, културни различия и необходимостта от споделяне на открита и надеждна информация на високо ниво. Друга сериозна трудност е съгласуването на интересите на управителите на клоновете на дружеството с интересите на дружеството като цяло. Да приемем, че дъщерно дружество на компания в Германия не иска да информира своето дъщерно дружество в САЩ за най-новите си постижения в технологиите от страх, че американското дъщерно дружество ще го заобиколи при годишното обобщаване. С други думи, клоновете на една компания в различни страни често се възприемат не като съюзници, а като конкуренти. Такива досадни организационни проблеми означават, че пълната координация в глобалните фирми е по-скоро изключение, отколкото правило.

Предимства поради местоположението и поради структурата на фирмата

Конкурентното предимство на една глобална фирма може да бъде полезно разделено на два вида: произтичащо от местоположението (в коя страна се намира) и независимо от местоположението (въз основа на модела на дейност на фирмата по света). Предимствата, основани на локализирането на операции в определена страна, произтичат или от държавата на произход на фирмата, или от други страни, в които фирмата оперира. Глобална фирма се опитва да използва предимствата, получени в родната страна, за да проникне на чужди пазари и може също така да използва предимствата, получени от извършването на определени дейности в чужбина, за да увеличи предимствата или да компенсира недостатъците в родната страна.

Предимствата, базирани на структурата на фирмата, произтичат от общия обем на търговията на фирмата, скоростта на разработване на продукта във всички заводи на фирмата по света и способността на фирмата да координира дейностите в страната и чужбина. Икономиите от мащаба в производството или научноизследователската и развойна дейност сами по себе си не са обвързани с дадена държава - голям завод или изследователски център може да бъде разположен навсякъде.

За да започне глобалната конкуренция, е необходимо някои фирми да постигнат предимство в своите страни, което им позволява да навлязат на чужди пазари. Конкурентно предимство, постигнато единствено в родната страна на фирмата, е достатъчно, за да започне глобална конкуренция. С течение на времето обаче успешните глобални фирми започват да съчетават предимствата, постигнати у дома, с предимствата от локализирането на определени дейности в други страни и от операционната система на фирмата по целия свят. Тези допълнителни предимства, съчетани с тези, постигнати у дома, правят последните по-устойчиви и същевременно компенсират недостатъците на ситуацията в родината. Така че ползите различни източницисе подсилват взаимно. Общите икономии от мащаба от това, че са разположени по целия свят, позволиха например на германските фирми Zeiss (оптика) и Schott (стъкло) да отделят повече ресурси за научноизследователска и развойна дейност и да се възползват по-пълно от технологията и търсенето, налични в родната им страна .

Практиката показва, че фирмите, които не използват и не развиват предимствата на родната си страна чрез глобална стратегия, са уязвими от конкурентите. Комбинацията от предимства от условията в родната страна, от местоположението на определени дейности в чужбина и от системата на глобалните дейности на фирмата, а не всяка поотделно, създава международния успех.

Сега, когато глобализацията на конкуренцията се превърна в общоприет факт, ползите от фирмената структура и от локализирането на операции в други страни излязоха на фокус. Всъщност ползите от условията в родината обикновено са по-важни от другите (тема, към която ще се върнем в следващите глави).

Избор на глобална стратегия

Няма един вид глобална стратегия. Има много начини за конкуренция и всеки изисква избор за това къде да се разположат дейности и как да се координират. Всяка индустрия има своя собствена оптимална комбинация. Повечето глобални стратегии са неразривна комбинация от търговия и преки чуждестранни инвестиции. Готовите продукти се изнасят от страните, които внасят компоненти, и обратно. Чуждите инвестиции отразяват местоположението на производствените и маркетинговите дейности. Търговията и чуждестранните инвестиции се допълват, а не заместват.

Степента на глобализация често варира в различните индустриални сегменти и оптималната глобална стратегия варира съответно. Например в индустрията за смазочни масла има две различни стратегии. В автомобилното производство моторни маслаконкуренцията има многонационален характер, т.е. провежда се във всяка страна поотделно. Моделите на движение, климатичните условия и местното законодателство са различни навсякъде. По време на производството се смесват различни марки базови масла и добавки. Икономиите от мащаба са малки, а транспортните разходи са високи. Каналите за дистрибуция и маркетинг, които са много важни за конкурентния успех, варират значително в различните страни. В повечето страни лидерите са фирми, работещи на вътрешния пазар (например Quaker State и Pennzoil в САЩ) или MNC с автономни клонове (например Castrol във Великобритания). При производството на масла за корабни двигатели всичко е различно: тук има глобална стратегия; корабите се движат свободно от държава в страна и е необходимо правилната марка петрол да бъде налична във всяко пристанище, в което акостират. Следователно репутацията на марката стана глобална, а успешните компании, произвеждащи масла за корабни двигатели (Shell, Exxon, British Petroleum и др.), са глобални компании.

Друг пример е хотелиерската индустрия: конкуренцията в много сегменти е мултинационална, тъй като повечето части от веригата на стойността са обвързани с местоположението на клиента, а разликите в нуждите и условията между страните намаляват ползите от координацията. Ако обаче вземем предвид хотели от най-висок клас или такива, предназначени предимно за бизнесмени, тогава конкуренцията тук е по-глобална. Глобални конкуренти като Hilton, Marriott или Sheraton имат имоти, разпръснати по целия свят, но използват една марка, един външен вид, един стандарт на обслужване и система за резервиране на стаи от всяка точка на света, което им дава предимство при обслужването бизнес пътници, постоянно пътуващи по света.

Когато производственият процес се раздели на етапи, често се наблюдават различни степени и модели на глобализация. И така, в производството на алуминий начални етапи(обогатяване и топене на метали) са глобални индустрии. По-нататъшният етап (производство на полуготови продукти, например отливки или щамповани от алуминий) вече е редица индустрии с многонационална конкуренция. Нуждата от различни продукти варира в различните страни, транспортните разходи са високи, както и изискванията за обслужване на клиенти на място. Икономиите от мащаба по цялата верига на стойността са доста скромни. Като цяло, производството на суровини и компоненти има тенденция да бъде по-глобално от производството на готови продукти.

Разликите във видовете глобализация на различните сегменти на индустрията, етапите на производствения процес и групите от държави създават възможност за изготвяне на фокусирани глобални стратегии, насочени към конкретен сегмент от индустрията в глобален мащаб. Така компаниите Daimler-Benz и BMW, избрали такава стратегия, се съсредоточиха върху автомобили от премиум и бизнес класа с високи технически характеристики, а японските компании Toyota, Isuzu, Hino и др. - върху лекотоварни автомобили.

Фирма, която следва фокусирана глобална стратегия, се фокусира върху някакъв сегмент от индустрията, който е бил пренебрегнат от фирми с широка специализация. Глобалната конкуренция може да породи изцяло нови индустриални сегменти, тъй като фирма, работеща в сектор от своята индустрия по целия свят, може да се възползва от икономии от мащаба. Причините за тази стратегия могат да бъдат различни. Например работата в този сегмент на индустрията само в една държава е нерентабилна поради високите разходи. В някои отрасли това е единствената правилна стратегия, тъй като ползите от глобализацията са постижими само в един сегмент (например луксозни хотели за бизнесмени).

Глобалният фокус може да бъде първата стъпка към по-широка глобална стратегия. Една фирма влиза в глобална конкуренция в даден сегмент, когато нейната родна страна предлага уникални предимства. Например, в индустрии като автомобили, мотокари и телевизори, японските фирми първоначално се наложиха, като се фокусираха върху пренебрегван пазарен сектор - най-малките продукти във всяка индустрия. След това те разшириха продуктовата си гама и станаха световни лидери в съответните индустрии.

Сравнително малки фирми, не само големи, могат да се конкурират в световен мащаб. Малките и средните фирми представляват значителен дял от обема международната търговия, особено в страни като Германия, Италия и Швейцария. Те често се фокусират върху тесни сегменти от дадена индустрия или работят в относително малки индустрии. Фокусираната глобална стратегия е характерна и за МНП от малки страни като Финландия или Швейцария, както и за малки и средни фирми от всички страни. Така компанията Montblanc (Германия) следва такава политика в производството на скъпи инструменти за писане, а повечето италиански компании, произвеждащи обувки, облекло и мебели, също се конкурират по света в тесен сегмент от своите индустрии.

Малките и средните фирми са склонни да изграждат своята стратегия главно върху износа - преките чуждестранни инвестиции са в скромен мащаб. Въпреки това броят на средните пазарни МНП нараства. Например Дания, Швейцария и Германия имат много сравнително скромни по размер МНП, които се фокусират върху специфични сегменти от техните индустрии. С ограничени ресурси малките фирми срещат трудности при навлизането на чужди пазари, идентифицирането на нуждите на тези пазари и предоставянето на следпродажбено обслужване. Различните индустрии решават тези проблеми по различни начини. Единият начин е да продавате стоки чрез търговски агенти или техните вносители (типично за италианските фирми), другият е да действате чрез дистрибутори или търговски компании (типично за японските и корейските фирми). Друг начин е да се използват индустриални асоциации за създаване на обща дистрибуторска инфраструктура, организиране на търговски изложби и панаири и провеждане на пазарни проучвания. Следователно без кооперациите успехът на селскостопанските индустрии в Дания не би бил възможен. Наскоро малки фирми сключиха съюзи с чужди компанииза да могат да се конкурират в световен мащаб.

Процес на глобализация на индустрията

Глобализацията на индустриите възниква, защото промените в технологиите, изискванията на клиентите, правителствените политики или инфраструктурата в дадена страна позволяват на фирмите в някои страни да се разграничат от конкурентите в други страни или увеличават значението на предимствата, произтичащи от глобална стратегия. По този начин в автомобилната индустрия глобализацията започна, когато японските фирми постигнаха значително конкурентно предимство благодарение на качеството и производителността, нуждите от автомобили в различните страни станаха по-сходни (в немалка степен поради нарастващите цени на горивата в Съединените щати) и транспортни разходи международен транспортпадна (и това са само част от причините).

Самата стратегическа иновация често отваря възможности за глобализация на индустрията. Лидерството в международната индустрия често е резултат от това, че една фирма е открила начин да направи глобална стратегия жизнеспособна. Например, може да намери начин за по-евтино адаптиране на продукт, разработен и произведен на едно място, към условията на различни страни (например модифициране на стандартен продукт за различно напрежение в местната електрическа мрежа). По този начин в производството на домофонни системи, компютри и други системи, използвани в телекомуникациите, Northern Telecom, NEC и Ericsson спечелиха благодарение на дизайна на тяхното оборудване, което позволява използването на модулен софтуер и изисква само малки модификации за комбиниране с местния телефон мрежа. В допълнение, една фирма може да разработи нов продукт, който е широко популярен, или маркетингов метод, който прави продукта популярен. И накрая, могат да бъдат намерени иновативни решения за премахване на бариерите пред глобалната стратегия. Например, американските фирми бяха не само първите, които произвеждаха пластмасови спринцовки за еднократна употреба, които веднага придобиха широка популярност, но също така намалиха транспортните разходи в сравнение със стъклените спринцовки и спечелиха икономии от мащаба, като произвеждаха продукти в един глобален завод.

Нововъзникващите лидери в глобалните индустрии винаги започват с някакво предимство, постигнато у дома, било то по-усъвършенстван дизайн, по-високо качество на изработка, нов маркетингов метод или факторно предимство в разходите. Но като правило, за да запази предимство, компанията трябва да отиде по-далеч: постигнатото предимство „у дома“ трябва да се превърне в инструмент за навлизане на чужд пазар. И веднъж установени там, успешните фирми допълват първоначалните предимства с нови - въз основа на икономии от мащаба или репутация на марката, придобита от операции по целия свят. С течение на времето конкурентното предимство се засилва (или недостатъците се компенсират) чрез локализиране на определени дейности в чужбина.

Въпреки че печалбите на родната страна са трудни за поддържане, една глобална стратегия може да ги допълни и подобри. Добър пример е битовата електроника. Matsushita, Sanyo, Sharp и други японски фирми първоначално се фокусираха върху ниската цена, като произвеждаха прости преносими телевизори. С навлизането си на външния пазар те спечелиха икономии от мащаба и допълнително намалиха разходите чрез намаляване на разходите при въвеждането на нови модели. Като търгуваха по целия свят, те успяха да инвестират сериозно в маркетинг, ново оборудване и научноизследователска и развойна дейност и собственост върху технологията. Японските фирми отдавна се отдалечиха от стратегията, насочена към разходите, и сега произвеждат широка гама от все по-диференцирани телевизори, видеорекордери и т.н., използвайки най-висококачествени материали и технологии. И днес стратегията за фокусиране върху разходите е възприета от техните корейски конкуренти - Samsung, Gold Star и т.н. - и произвеждат по-прости, стандартни модели, използвайки евтина работна ръка.

Цената на факторите е предимство от нисък порядък и освен това е много променлива както за фирма, която се конкурира на вътрешния пазар, така и за фирма, която се конкурира на международно ниво. Това може да се види в индустрии като шиене или строителство. Чрез преместване на операции в чужбина, фирма с глобална стратегия може да неутрализира или дори да използва промените в цената на фактори, които вредят на интересите на нейната страна. Така шведските компании, произвеждащи тежки камиони (Volvo и Saab-Scania), отдавна са прехвърлили част от производството си в страни като Бразилия и Аржентина. Освен това фирмите, чието единствено предимство е печалбата от факторните разходи, рядко стават нови лидери в индустрията. Твърде лесно е една лидерска ролева стратегия да бъде направена неефективна чрез офшоринг или офшоринг. Фирмите с ниски факторни разходи ще могат да станат лидери само ако комбинират това предимство с фокус върху някой сегмент от индустрията, който е бил игнориран или не е зает от лидерите, и/или с инвестиции в големи заводи, оборудвани с най-новите технологии в момента. И те ще могат да запазят своето предимство само като се конкурират в световен мащаб и постоянно укрепват това предимство. Влиянието на националните условия върху първоначалните предимства на фирмите, способността на последните да развият тези предимства чрез глобална стратегия и способността и волята на фирмите да постигнат нови предимства с течение на времето са основните теми на следващите глави.

Изпреварване на другите в глобалната стратегия

Незабавният отговор на всяка промяна в структурата на индустрията е също толкова важен в глобалната конкуренция, колкото и във вътрешната конкуренция, ако не и повече. В крайна сметка лидерите в много глобални индустрии са онези фирми, които първи разпознават нова стратегия и я прилагат в глобален мащаб. Така Boeing първи прилага глобална стратегия в производството на самолети, Honda - мотоциклети, IBM - компютри, а Kodak - фотоленти. Американските и британските фирми, произвеждащи широка гама от опаковани потребителски стоки, поддържат лидерство в не малка степен поради факта, че те първи прилагат глобална стратегия.

Глобалната конкуренция увеличава предимствата на бързото реагиране на промените. Early Birds са първите, които разпространяват дейността си по целия свят; това допълнително предимство от своя страна води до предимства в репутацията, мащаба и скоростта на приемане. И позициите, спечелени на базата на такива предимства, могат да се поддържат в продължение на десетилетия или дори повече. Така английските фирми са лидери в производството на тютюневи изделия, уиски и висококачествен порцелан повече от век, въпреки спада на британската икономика като цяло. Подобни примери за дългосрочно лидерство могат да бъдат намерени в Германия (печатни преси, химикали), Съединените щати (безалкохолни напитки, филми, компютри) и почти всяка друга развита страна.

Причините за промени в позициите на страните в конкурентната надпревара са същите, както в по-общите случаи, разгледани по-горе. Утвърдените международни лидери губят позиции, ако не реагират на промените в структурата на индустрията, които дават възможност на други фирми да ги изпреварят чрез бързо преминаване към нови технологии или продукти. По този начин се губят икономии от мащаба, репутация и връзки с дистрибуционните канали на утвърдени лидери. Така традиционните лидери на някои индустрии отстъпиха място на японските фирми в тези индустрии, които бяха силно променени от навлизането на електрониката (например производството на металорежещи машини и инструменти) или където масовото производство замени традиционното дребномащабно производство (производството на камери, мотокари и др.). Съществуващите лидери също се провалят, ако други фирми открият нови пазарни сегменти, които са били игнорирани от лидерите. По този начин италианските компании, произвеждащи домакинско електрическо оборудване, видяха възможност да произвеждат компактни, стандартизирани модели чрез масово производство и да ги продават на нововъзникващи търговски вериги, така че да ги продават под собствената си марка. Чрез активното развитие на този бързо развиващ се нов сегмент италианските производители на електродомакински уреди се превърнаха в европейски лидери. Фирмите, които първи се възползват от промените в структурата на индустрията, често стават нови лидери, защото се възползват от следващата промяна в структурата на индустрията. Страната на произход оказва значително влияние върху способността на фирмата да реагира на тези промени и, както беше обсъдено по-рано, фирмите в една или две страни често се очертават като глобални лидери в индустрията.

Способността на фирмите да поддържат предимствата, получени от предишна стратегия, често е резултат от обикновен късмет, а именно, че няма големи промени в индустрията. Но все пак по-често това е резултат от постоянно актуализиране, за да се адаптира към променящите се условия. Следващите глави изследват подробно характеристиките на страната, които обясняват тази адаптивност. Силите, които позволяват на фирмите в дадена страна да поддържат конкурентно предимство, веднъж постигнато, са основните стълбове на просперитета на една страна.

Съюзи и глобална стратегия

Стратегическите съюзи, които също могат да бъдат наречени коалиции, са важни средстваприлагане на глобални стратегии. Това са дългосрочни споразумения между фирми, които надхвърлят обикновените търговски операции, но не водят до сливане на фирми. Терминът „съюз“ се отнася до редица видове сътрудничество, включително съвместни предприятия, продажба на лицензи, дългосрочни споразумения за доставка и други видове вътрешнофирмени взаимоотношения24. Те се срещат в много индустрии, но са особено разпространени в автомобилната индустрия, производството на самолети, производството на авиационни двигатели, индустриални роботи, потребителска електроника, полупроводникови устройства и фармацевтични продукти.

Международните съюзи (фирми в една и съща индустрия, базирани в различни страни) са едно от средствата за глобална конкуренция. В един съюз дейностите, включени във веригата на стойността, се споделят по целия свят между партньорите. Съюзите съществуват от доста време, но същността им се промени с времето. Преди това фирми от развитите страни влизаха в съюзи с фирми от по-слабо развитите страни, за да извършват маркетинг (често такава маневра беше необходима, за да се получи достъп до пазара). Сега все повече компании от високо развити страни влизат в съюзи, за да действат заедно в големи региони или по целия свят. Освен това вече се сключват съюзи не само за маркетинг, но и за други дейности. Така всички американски автомобилни компании имат съюзи с японски (и в някои случаи с корейски) фирми за производство на автомобили, продавани в Съединените щати.

Компаниите влизат в съюзи, за да получат предимства. Една от тях е икономия от мащаба или намаляване на времето и разходите за разработване на продукта, постигнато чрез съвместни усилия в маркетинга, производството на компоненти или сглобяването на определени модели готови продукти. Друго предимство е достъпът до местни пазари, необходимите технологии или удовлетворяването на изискванията на правителството на страната, в която компанията оперира, фирмата, работеща в страната, да бъде собственост на тази държава. Например съюзът между General Motors Corporation и Toyota - NUMMI - е замислен от General Motors, за да приеме производствения опит на Toyota. Друго предимство на съюзите е споделянето на риска. Например, някои фармацевтични компании са сключили споразумения за кръстосано лицензиране, когато разработват нови лекарства, за да намалят риска изследванията на всяка отделна компания да се провалят. И накрая, фирмите със сложни и напреднали технологии често прибягват до съюзи, за да повлияят на естеството на конкуренцията в индустрията (например чрез лицензиране на технология с голямо търсене за постигане на стандартизация). Съюзите могат да компенсират недостатъците на конкуренцията, независимо дали става дума за високи производствени фактори или остаряла технология, като същевременно поддържат независимостта на компаниите и елиминират необходимостта от скъпи сливания.

Съюзите обаче имат цена, стратегически и организационно. Да вземем за начало съвсем реалните проблеми при координирането на дейностите на независими партньори, които имат значително различни и дори противоречиви цели. Трудностите при координацията застрашават ползите от глобалната стратегия. В допълнение, днешните партньори може да се окажат утрешни конкуренти; Това важи особено за партньори с по-трайни или по-бързо развиващи се конкурентни предимства. Японските компании са потвърдили тази идея многократно. Като капак на всичко партньорът получава част от печалбата на компанията, понякога доста значителна. Съюзите са крехки неща и могат да се разпаднат или да се провалят. Често всичко започва чудесно, но скоро съюзът се разпада или завършва със сливане на компании.

Съюзите често са временни мерки и са често срещани в индустрии, които са подложени на структурни промени или засилваща се конкуренция и мениджърите на фирмите се опасяват, че не могат да се справят сами. Съюзите са резултат от липсата на увереност на фирмите в техните способности и най-често се срещат сред фирми от „второ ниво“, опитващи се да настигнат лидерите; в началото дават слаби конкурентинадяват се да запазят независимостта, но в крайна сметка може да се стигне до продажба на компанията или до сливането й с друга.

Както се вижда от горното, съюзът не е панацея. И за да остане напред в конкурентната надпревара, фирмата трябва да развие вътрешни способности в областите, които са най-критични за постигане на конкурентно предимство. В резултат на това глобалните лидери рядко, ако изобщо разчитат на партньори, когато се нуждаят от средствата и уменията, необходими за получаване на конкурентно предимство в тяхната индустрия.

Най-успешните съюзи са много специфични. Съюзите, формирани от глобални лидери като IBM, Novo Industry (компания за инсулин) и Canon, са тясно фокусирани, целящи навлизане на определени пазари или достъп до определени технологии. Съюзите като цяло са средство за повишаване на конкурентното предимство, но рядко са ефективно средство за създаването му.

Влиянието на националните условия върху успеха в конкуренцията

Принципите на конкурентната стратегия, описани по-горе, показват колко трябва да се вземе предвид, когато се подчертава ролята на родната страна в международната конкуренция. Различните стратегии са по-подходящи за различни индустрии, тъй като структурата на индустриите и източниците на конкурентно предимство в тях не са еднакви. И в една и съща индустрия фирмите могат да избират различни стратегии (и да ги прилагат успешно), ако се стремят към това различни видовеконкурентно предимство или насочване към различни индустриални сегменти.

Една държава успява, когато условията в страната благоприятстват преследването на най-добрата стратегия за дадена индустрия или нейния сегмент. Стратегия, която работи добре в тази страна, трябва да доведе до конкурентно предимство. Много от характеристиките на страната улесняват или, обратно, затрудняват прилагането на определена стратегия. Тези характеристики са разнородни - от нормите на поведение, които определят методите на управление на фирмите, до наличието или отсъствието на определени видове квалифицирана работна ръка в страната, естеството на търсенето на вътрешния пазар и целите, които местните инвеститори си поставят.

Получаването на конкурентно предимство в сложни индустрии изисква подобрения и иновации – намиране на нови и по-добри начини за конкуриране и прилагане на тези начини навсякъде – и непрекъснато подобряване на продуктите и технологиите. Една страна е успешна в тези индустрии, ако нейните условия са благоприятни за такива дейности. Получаването на предимство изисква предвиждане на нови начини за конкуренция и желание за поемане на рискове (и инвестиране в рискови начинания). А страните, които успяват, са тези, чиито условия предоставят на фирмите уникална възможност да разпознаят нови конкурентни стратегии и стимул незабавно да приложат тези стратегии. Страните, чиито фирми не реагират правилно на промените в околната среда или нямат необходимите способности, са губещи.

Поддържането на конкурентно предимство в дългосрочен план изисква подобряване на неговите източници. Подобряването на предимството от своя страна изисква по-сложни технологии, умения и производствени методи и постоянни капиталови инвестиции. Държавите успяват в индустрии, които имат уменията и ресурсите, необходими за промяна на стратегията. Фирми, които почиват на лаврите си, използвайки веднъж завинаги установена концепция за конкурентно предимство, бързо губят позиции, тъй като конкурентите копират техниките, които някога са позволявали на тези фирми да напредват.

Постоянната промяна, необходима за поддържане на конкурентно предимство, е организационно неудобна и трудна. Държавите успяват в индустрии, в които фирмите са подложени на натиск да преодолеят инерцията и да се ангажират с непрекъснати подобрения и иновации, вместо да стоят със скръстени ръце. И в онези отрасли, в които фирмите спират да се подобряват, страната губи.

Една държава успява в онези индустрии, където нейните предимства като национална база имат тежест в други страни и където подобренията и иновациите предвиждат международни нужди. За да постигнат международен успех, фирмите трябва да трансформират местното лидерство в международно лидерство. Това ви позволява да се възползвате от предимствата, получени у дома с глобална стратегия. Държавите успяват в индустрии, в които местните фирми се конкурират в световен мащаб, или чрез правителствено насърчаване, или чрез натиск. При търсенето на детерминантите на конкурентното предимство на страните в различни индустрии е необходимо да се идентифицират условията в страната, които благоприятстват успеха в конкуренцията.

Честно казано, конкурентни предимства- Това е тема, към която имам двойствено отношение. От една страна, възстановяването на компания от конкуренти на пазара е много интересна задача. Особено когато компанията на пръв поглед е като всички останали и не се отличава с нищо особено. По този въпрос имам принципна позиция. Убеден съм, че всеки бизнес може да се възстанови, дори да е един от хиляда и да търгува на цени над средните за пазара.

Видове конкурентни предимства

Условно всички конкурентни предимства на всяка организация могат да бъдат разделени на две големи групи.

1. Натурални (цена, условия, условия на доставка, авторитет, клиенти и др.)
2. Изкуствени (персонален подход, гаранции, промоции и др.)

Естествените ползи имат по-голяма тежест, защото представляват фактическа информация. Изкуствените предимства са по-скоро манипулация, която при правилно използване може значително да засили първата група. Ще се върнем към двете групи по-долу.

Сега идва забавната част. Дори ако една компания се смята за същата като всички останали, е по-ниска от конкурентите по отношение на цените и вярва, че не се откроява по никакъв начин, тя все още има естествени предимства, плюс това може да бъде направена изкуствена. Просто трябва да отделите малко време, за да ги намерите и формулирате правилно. И тук всичко започва с конкурентен анализ.

Конкурентен анализ, който не съществува

Знаете ли кое е най-удивителното нещо в Runet? 80-90% от фирмите не правят анализ на конкуренцията и не подчертават предимствата на компанията въз основа на нейните резултати. Това е всичко, но това, което имате достатъчно време и енергия в повечето случаи, е да погледнете вашите конкуренти и да откъснете някои елементи от тях. Това е цялата настройка. И именно тук клишетата растат главоломно. Кой според вас пръв измисли фразата „Млада и динамично развиваща се компания”? Няма значение. Мнозина го взеха и... тихомълком го осиновиха. На тишина. По същия начин се появиха и клишетата:

• Индивидуален подход
• Висококвалифициран професионализъм
• Високо качество
• Първокласно обслужване
• Конкурентни цени

И много други, които всъщност не са конкурентни предимства. Дори само защото никоя компания със здрав разум не би казала, че служителите й са аматьори, а качеството е малко по-лошо от никакво.

Като цяло съм изненадан от отношението на някои бизнесмени. Ако говорите с тях, всичко „някак си“ работи за тях, поръчките „някак си“ минават, има печалба - и добре. Защо да измисляте, описвате и броите нещо? Но веднага щом нещата започнат да стават трудни, тогава всички си спомнят за маркетинга, диференцирането от конкурентите и предимствата на компанията. Трябва да се отбележи, че никой не брои парите, които са загубени поради такъв несериозен подход. Но това също е печалба. Може да бъде...

В 80-90% от случаите бизнесът на Runet не провежда конкурентен анализ и не показва предимствата на компанията на своите клиенти.

Всичко това обаче има и положителна страна. Когато никой не показва своите предимства, е по-лесно да се възстанови. Това означава, че е по-лесно да привлечете нови клиенти, които търсят и сравняват.

Конкурентни предимства на продукти (продукти)

Има и друга сериозна грешка, която много фирми правят, когато формулират ползите. Но тук си струва веднага да споменем, че това не се отнася за монополистите. Същността на грешката е, че на клиента се показват предимствата на продукта или услугата, но не и на компанията. На практика това изглежда така.

Ето защо е много важно правилно да се постави акцент и да се изведат на преден план ползите и емоциите, които човек получава и изпитва при работа с организацията, а не от закупуването на самия продукт. Пак казвам, това не се отнася за монополисти, които произвеждат продукт, който е неразривно свързан с тях.

Основни конкурентни предимства: естествени и изкуствени

Време е да се върнем към разновидностите на ползите. Както вече казах, те могат да бъдат разделени на две големи групи. Ето ги и тях.

Група № 1: естествени (действителни) ползи

Представителите на тази група съществуват сами, като факт. Само много хора не пишат за тях. Някои го смятат за очевидно, други защото се крият зад корпоративни клишета. Групата включва:

Цена- едно от най-силните конкурентни предимства (особено когато няма други). Ако вашите цени са по-ниски от тези на вашите конкуренти, напишете колко. Тези. не „ниски цени“, а „цени 20% под пазарните“. Или „Цени на едро към дребно“. Числата играят ключова роля, особено когато работите в корпоративния сегмент (B2B).

Време (време). Ако доставяте стоки от днес за днес, кажете го. Ако доставяте до отдалечени райони на страната за 2-3 дни, кажете ни за това. Много често въпросът за времето за доставка е много остър и ако сте разработили добре логистиката, тогава напишете конкретно къде и за колко можете да доставите стоките. Отново избягвайте абстрактни клишета като „бърза/бърза доставка“.

Опит.Ако вашите служители се интересуват от това, което продавате, и знаят всички тънкости на вашия бизнес, пишете за това. Купувачите обичат да работят с професионалисти, с които могат да се консултират. Освен това, когато купуват продукт или услуга от опитен продавач, клиентите се чувстват по-сигурни, което ги доближава до покупката от вас.

Специални условия.Ако имате такива специални условиядоставки (разсрочено плащане, отложено плащане, отстъпки, наличие на шоурум, географско местоположение, широка складова програма или асортимент и др.). Всичко, което конкурентите нямат, ще свърши работа.

Власт.Сертификати, дипломи, дипломи, големи клиенти или доставчици, участия в изложения и други доказателства, които повишават значимостта на вашата компания. Статутът на признат експерт е голяма помощ. Това е, когато служителите на компанията говорят на конференции, имат добре популяризиран канал в YouTube или дават интервюта в специализирани медии.

Тясна специализация.Представете си, че имате автомобил Мерцедес. И пред вас има два сервиза: специализиран сервиз, който се занимава само с Mercs, и мултидисциплинарен, който ремонтира всичко - от УАЗ до трактори. Към кой сервиз ще се обърнете? Залагам на първото, дори и да е с по-високи цени. Това е един от видовете уникално предложение за продажба (USP) - вижте по-долу.

Други реални ползи.Например, може да имате по-широка гама от продукти от вашите конкуренти. Или специална технология, която другите нямат (или която всеки има, но за която конкурентите не пишат). Всичко може да се случи тук. Основното е, че имате нещо, което другите нямат. Като факт. Това също представлява вашето USP.

Група № 2: изкуствени предимства

Особено обичам тази група, защото помага много в ситуации, в които компанията на клиента няма никакви предимства като такава. Това е особено вярно в следните случаи:

1. Млада фирма, която току-що навлиза на пазара, няма клиенти, няма случаи, няма прегледи. Като опция специалистите напускат по-голяма компания и организират своя собствена.
2. Компанията заема ниша някъде по средата: тя няма широка гама, като големите търговски вериги, и няма тясна специализация. Тези. продава стоки, като всички останали, на цени малко над средните за пазара.
3. Компанията има някои корекции, но е същата като конкурентите си. Тези. всеки в нишата използва едни и същи реални предимства: отстъпки, опит и т.н.

И в трите случая въвеждането на изкуствени предимства помага. Те включват:

Добавената стойност.Например, вие продавате лаптопи. Но не можете да се конкурирате по цена с по-голям продавач. След това използвате трик: инсталирайте операционна система и основен набор от програми на вашия лаптоп, като го продавате малко повече. С други думи, създавате добавена стойност. Това включва и различни промоции а ла „Купи и спечели...“, „При закупуване на апартамент – тениска подарък“ и др.

Персонална настройка.Работи чудесно, когато всички наоколо се крият зад корпоративни клишета. Същността му е, че показвате лицето на компанията (например директора) и въвличате. Работи чудесно в почти всяка ниша: от продажба на детски играчки до блиндирани врати.

Отговорност.Много силно предимство, което използвам активно на уебсайта на моята лаборатория. Комбинира се перфектно с предходната точка. Хората обичат да работят с хора, които не се страхуват да поемат отговорност за продуктите и/или услугите, които продават.

Отзиви.При условие, че са истински. Колкото по-авторитетен е човекът, който ви дава обратна връзка, толкова по-силно е въздействието върху аудиторията (вижте тригера „”). Прегледите на бланка с печат и подпис работят по-добре.

Демонстрация.Най-добрата презентация е демонстрация. Да кажем, че нямате други предимства. Или има, но имплицитно. Направете ясно представяне на това, което продавате. Ако това са услуги, покажете как ги предоставяте, направете видео. В същото време е важно да поставите акцентите правилно. Например, ако проверявате всеки продукт за функционалност, кажете ни за него. И това ще бъде предимство за вашата компания.

Случаи.Това е един вид визуална демонстрация на решени проблеми (завършени проекти). Винаги препоръчвам да ги описвате, защото работят чудесно за продажби. Но има ситуации, когато няма дела. Това важи особено за младите компании. След това можете да направите така наречените изкуствени калъфи. Идеята е проста: направете услуга на себе си или на хипотетичен клиент. Като опция - на реален клиент по взаимно съгласие (в зависимост от вида на услугата, ако е възможно). По този начин ще имате случай, който можете да покажете и да демонстрирате своята компетентност.

Уникално предложение за продажба.Вече говорихме за това малко по-високо. Същността му е, че въвеждате някакъв детайл или разкривате информация, която ви отличава от вашите конкуренти. Вземете мен например. Предоставям копирайтинг услуги. Но много специалисти предоставят широка гама от копирайтинг услуги. И моето USP е, че гарантирам резултати, изразени в числа. Тези. Работя с числа като обективен показател за представяне. И е закачливо. Можете да научите повече за USP в.

Как да намерите и правилно да опишете предимствата на компанията

Както вече казах, твърдо вярвам, че всяка компания има своите предимства (и недостатъци, но това вече няма значение :)). Дори да е силна средна селянка и да продава всичко като всички останали. И дори ако ви се струва, че вашата компания не се отличава с нищо, най-лесният начин да разберете ситуацията е да попитате директно клиентите, които вече работят с вас. Бъдете готови, че отговорите може да ви изненадат.

Най-лесният начин да разберете силните страни на вашата компания е да попитате клиентите си защо са избрали именно вас.

Някой ще каже, че работи с вас, защото сте по-близо (географски). Някои ще кажат, че вдъхвате доверие, а други просто са ви харесали. Съберете и анализирайте тази информация и това ще увеличи печалбите ви.

Но това не е всичко. Вземете лист хартия и напишете силните и слабите страни на вашата компания. Обективно. Като духом. С други думи, какво имате и какво нямате (или все още нямате). В същото време се опитайте да избегнете абстракциите, като ги замените с конкретика. Вижте примерите.

Не за всички предимства може и трябва да се пише на един и същи уебсайт. Въпреки това, на този етап задачата е да се запишат колкото се може повече силни и слаби страни на предприятието. Това е важна отправна точка.

Вземете химикал и хартия. Разделете листа на две колони и в едната запишете предимствата на фирмата, а във втората - недостатъците. Може и с чаша кафе. Не гледайте офиката, тя е там само за атмосферата.

Да, имаме, но това

Вижте примерите:

Схванахте идеята. Това ви дава няколко вида конкурентни предимства:

1. Естествен (фактическа информация, която имате, която ви отличава от вашите конкуренти)
2. Изкуствени (усилватели, които също ви отличават от конкурентите - гаранции, персонален подход и др.)
3. „Превключвателите“ са недостатъци, които се превръщат в предимства. Те допълват първите две точки.

Малък трик

Използвам този трик от време на време, когато не е възможно да покажа напълно силните си страни, както и в редица други случаи, когато имам нужда от нещо по-„тежко“. Тогава не просто пиша предимствата на компанията, а ги комбинирам с ползите, които клиентът получава от продукта или услугата. Оказва се нещо като „експлозивна смес“.

Вижте как изглежда това на практика.

• Беше:Опит 10 години
• стана:Спестяване на бюджет до 80% благодарение на 10 години опит

Или друг пример.

• Беше:Ниски цени
• стана:Цената е с 15% по-ниска, плюс намаление на транспортните разходи с 10% благодарение на собствения автопарк.

Можете да научите подробно как правилно да формирате обезщетения от.

Резюме

Днес разгледахме видовете основни конкурентни предимства на една компания и, използвайки примери, разгледахме как да ги формулираме правилно. В същото време е важно да разберете, че всичко, което направихме днес, трябва по подразбиране да бъде част от конкурентната стратегия (ако се разработва). С други думи, всичко ще работи по-добре, когато е свързано в една система.

Наистина се надявам, че информацията в тази статия ще разшири вашите възможности и ще ви позволи да провеждате конкурентен анализ по-ефективно. От своя страна, ако имате въпроси, задайте ги в коментарите.

Сигурна съм, че ще успеете!

През декември започнахме поредица от статии за текстове: успяхме да кажем защо са необходими като цяло, какво да напишем за конкретни страници на сайта, каква трябва да бъде структурата на продаващия текст за главната страница. През януари говорихме за заглавия и си спомнихме основните правила за създаване на Заглавие и Описание.

Нека продължим нашия урок за писане на текстове и да поговорим за това как да продадем доверие в компания, продукт или услуга.

Да приемем, че сте се заели с работа: разработихте СИНОПСИС, измислихте USP, съставихте силни, привлекателни заглавия, скицирахте контур на текста. И всичко изглежда наред - ти си най-готиният и най-готиният и продуктите са супер. Но проблемът е, че клиентите вече са придирчиви и няма да приемат думата ви за това.

Защо сте по-добри от Vasya Pupkin или Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? Защо потребителят трябва да харчи трудно спечелените си пари с вас? Няма ли да го измамиш? Каква полза ще получи в крайна сметка?

Трябва да предоставите на човека доказателства защо сте наистина най-добрият, да покажете какви ползи ще получи, като закупи продукт или стане клиент на компанията. Това е задължително условие за всички текстове. Не е достатъчно просто да заинтересувате потребителя, трябва да го убедите да се свърже с вас.

Как да говорим за предимства пред конкурентите?

Направете проучване – анализирайте вашите конкуренти, техните услуги и продукти. Вижте техните силни и слаби страни, помислете в какво сте по-добри. Не забравяйте, че не е нужно да говорите само за постиженията си или за голите характеристики на продукта. Трябва да се покаже какво ще дадат на клиента.

Нека да разгледаме примери, за да видим какви грешки се срещат най-често, когато се опитваме да говорим за компания и какво да правим с тях:

1. Същият тип, оскъдни ползи без доказателства

   Често чуваме следното от клиенти: „Ние сме като всички останали, няма разлики. Харесва ми начина, по който се изписва site.com - всичко е абсолютно същото при нас, пишете го по същия начин. Така няма нужда да го правите.

   Потребителите винаги избират от няколко оферти, вместо да бързат към първата попаднала им. Как можете да решите накъде да се обърнете, ако навсякъде е едно и също?

   Не е нужно да ходите далеч за пример. Да приемем, че искате да поръчате суши за вашия офис. Започваме да избираме и виждаме следната снимка на 4 различни сайта за доставка:

   

   

   Намерете 5 разлики между тези 4 сайта.

   Всички имат най-пресните съставки, атрактивна селекция, бърза доставка и конкурентни цени. И не, блоковете не са извадени от контекста - никъде няма подробно обяснение за тях, не са посочени време за доставка, размер на отстъпката и друга информация - познайте сами.

   Или друг пример:

   

   Този комплект е подходящ за абсолютно всяка компания: строителство на къщи, продажба на резервни части, доставка на цветя, суши и всичко останало. Сайтът ще се изгуби сред хиляди подобни.

   Сега нека да разгледаме тази опция:

   Разбира се, блокът не е идеален, има какво да се подобри. Но въпреки това времето е посочено - от 60 минути за получаване на желаните ролки и можете да платите поръчката с карта, така че не е нужно да бягате за пари.

   

   Тази опция също на места липсва фактическа информация, но все пак ползите са очевидни, особено на фона на абсолютно идентични конкуренти.

   Друг пример, от нашия уебсайт от страницата, описваща SEO услугата на база абонамент:

   

   Мисля, че разликата между добър варианти лошо, че го хвана.

   Какво да правя:

   Отървете се от клишета и клишета. Не забравяйте за спецификата. Собствениците на уебсайтове не трябва да крият информация и да не се правят на шпиони. Предоставете на копирайтъра цялата информация. Няма да се уморим да повтаряме: конкурентите ще отделят време и ще проучат вашите цени, предимства и характеристики, но клиентът няма да направи това - той просто ще напусне сайта и няма да се върне.

   Копирайтърите трябва активно да задават въпроси на клиента, да искат фактическа информация и да не се ограничават до шаблонни фрази за изгодни цени, високо качество и широк асортимент.

2. Твърдо "ние-ние-ние"

   Пишете не за това колко сте добри, а за това какви ползи ще получи потребителят, като стане клиент на компанията.

   

   Четете това и възниква въпросът какво имам от това за мен като клиент? какво ще получа

   И когато видя текста за „млади динамично развиващи се компании“, направо ми идва да плача.

   Какво да правя:

   Когато описвате ползите, мислете от човека и неговите лични интереси. По-малко Ние, Повече ▼ Вие.

   Фокусирайте се върху това, което клиентът получава. Потребителят не се интересува дали се развивате динамично или не, той иска да реши проблема си с помощта на конкретен продукт или услуга. Покажете как ще стане това.

   

3. много вода"

   Краткостта не винаги е сестра на таланта. Но дългите описания на ползите от работата също няма да донесат никаква полза.

   

   Никой няма да премине през този лист текст, който се състои от 90% шаблонни фрази.

   Какво да правя:

   Пишете ясно и по същество, структурирайте информацията и не разливайте глупостите. Не забравяйте да представите предимствата в лесна за четене форма: използвайте икони, списъци, таблици.

   

4. Липса на факти и доказателства

   Това вече беше споменато, но ще го повторим отново. На думи всички без изключение са най-добри. Ако сте по-бързи, по-внимателни, по-надеждни от вашите конкуренти - докажете го, не бъдете скромни. Съмненията на клиента могат да бъдат разсеяни с факти. Без тях той отново получава поредния набор от клишета, които няма да го убедят да купи от вас.

   

   

   Какво да правя:

   Оперирайте с факти: широка гама - точно колко артикула и какво ще даде на клиента, ниска цена - какъв е минималният праг и защо цената е ниска, гаранция за качество - какво точно, за колко години и т.н.

   Покажете предимства в сравнение с конкурентите. Опишете как вървят нещата при вас и как са в другите компании. Нека клиентът ясно види, че поръчването на продукти от вас е очевидно по-изгодно.

5. Ползи за оптимизация или просто „така ще бъде“

   Някои все още вярват, че текстът е необходим само за оптимизация и е важно да се натъпчат възможно най-много ключови думи в него. Хората често забравят за факта, че трябва да пишете за хората, а не за роботите за търсене.

   Резултатът е следният:

   

   Какви са предимствата тук е загадка. За каква покупка и доверие в компанията можем да говорим? И търсачките няма да се зарадват на такъв текст.

   Какво да правя:

   Пишете за хора, не за роботи. Оптимизацията трябва да бъде органична и невидима; ако дадена ключова дума не се вписва в описанието на предимствата ви, не я използвайте.

6. Заместване на предимства с технически свойства или характеристики на продукта

   Друга често срещана грешка. Под прикритието на предимствата на потребителя се предлага капацитет на паметта от 1 TB, супер технология 4K FullHD, уникален метод за уникално спектрален анализ, но не пишат какво ще даде това на клиента.

   

   Не всеки ще разбере защо се нуждае от тези терабайти памет или как иновативният пистолет за Karcher се различава от всички останали.

   Какво да правя:

   Превърнете имотите в предимства. Помислете и ни кажете какво ще даде на потребителя компактният размер на електрическата пушилня, какво е добро за вълната на английските овце или иновативна кутия за екшън камера. Обяснете на потребителя колко по-лесен и по-добър ще бъде животът с вашите услуги или продукти.

   

Вместо изход:

Блокът за предимства е важен елемент от текста. Читателят трябва незабавно да получи отговор на въпроса "какво е полезно за мен?" Трябва да спечелите човека, да спечелите доверието му и да го подтикнете към целевото действие.

Как да направите това, ще попитате? Трудно е да се даде универсален отговор – все пак така се създават нови модели и клишета. Всяка компания, продукт или услуга има своите уникални предимства, важно е да можете да ги подчертаете и покажете. Когато работим, ние не просто представяме компанията и продуктите в благоприятна светлина, но внимателно изучаваме нуждите на целевата аудитория и казваме на клиентите точно какви ползи и ползи ще получат. Ще се радваме да помогнем