Meri Kay odamlar bilan ishlash qobiliyati haqida. Aqlli odam uchun hayot aqlli natijalarga olib keladi :-)
Agar siz tez-tez odamlar bilan ishlasangiz va hozir qilayotgan ishni qilishni, yaxshi natijalarga erishishni va kamroq vaqt sarflashni istasangiz, quyidagi maslahatlardan birini sinab ko'ring. Ushbu maslahatlar haqiqatan ham ishlaydi va odamlarni kerakli narsani qilishga "qo'zg'atishga" yordam beradi. Bu usullarning barchasi siyosatchilar, marketologlar, bankirlar va hatto o'qituvchilar tomonidan har kuni qo'llaniladi. Albatta, bularning barchasidan foydalanish uchun sizga ma'lum ko'nikmalar kerak va hamma narsa bir vaqtning o'zida ishlamasligini tushunishingiz kerak. Xo'sh, sinab ko'rishga arziydi.
Bir maslahat. Boshqalarning ishini to'g'ri tanqid qilishga harakat qiling - hujum qilmang, balki maslahat bering. Tanqidga uchragan odam mudofaaga o'tishi va buning natijasida "tanqidchi"ning aytganlari haqiqatda qabul qilinishi azaldan ma'lum. O'zingizni tiyishni o'rganish va boshqalarning xatolarini to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmaslik tavsiya etiladi. Sizning palatangiz noto'g'ri bo'lganligi haqida do'stona (yoki oddiygina konstruktiv) muhokama qilish yaxshiroqdir.
Bundan tashqari, agar biror narsa sizga yordam bermasa, jim turmaslik va ishonchingiz komil bo'lmagan narsani qilishni davom ettirish, balki tajribaliroq odamdan maslahat so'rash yaxshiroqdir.
Ikkinchi maslahat. Boshqalar uchun biror narsa qiling. Darhaqiqat, qanday qilib kutish mumkin samarali ish sizdan yaxshilik kutmaydigan jamoadanmi? Ajoyib tamoyil bor: kimdandir biror narsa olmoqchi bo'lsangiz, avvalo o'sha odam uchun nimadir qiling. Agar bu shunchaki do'stona suhbatni anglatsa ham, bu sizga muloqot qilish uchun mos formatni topishga yordam beradi - kelajakda sizga yaxshi munosabatda bo'lgan odam bilan ishlash ancha oson bo'ladi.
Uchinchi maslahat. Mas'uliyatlaringizni topshiring. Hamma narsani o'zingiz qilmang, mas'uliyatlaringizni baham ko'ring - asosiy tanqidchingizni mas'uliyatli yordamchingizga aylantirishga harakat qiling, shunda munosabatlaringiz yaxshilanishi mumkin.
Bundan tashqari, yirik kompaniyalar va siyosiy partiyalarda muammo shundaki, boshqalardan qat'i nazar, o'z fikrini yagona to'g'ri deb hisoblaydigan odamlar juda ko'p. Tabiiyki, bunday "jamoa" bilan ishlash deyarli mumkin emas. Boshqa odamlarni e'tiborsiz qoldirmang, ularning fikrlarini tinglang, muntazam ravishda uchrashuvlar o'tkazing, ular sizga aytadigan hamma narsani yozing va eng muhimi, o'zingiz noto'g'ri bo'lsangiz ham, oqilona fikrlarni amalda qo'llashga harakat qiling.
To'rtinchi maslahat. Birinchi bo'ling. Guruhda ishlash har doim ham samarali emas, chunki katta guruhlarda kamdan-kam odam tashabbus ko'rsatishni xohlaydi. Birinchi bo'lib chora ko'ring, keyin boshqa odamlar ergashadi. Bu juda mashhur va shu bilan birga juda mashhur samarali usul ish. Ushbu maslahat menejerlar uchun ham, "kulrang kardinallar" uchun ham mos keladi.
Beshinchi maslahat. Ba'zida biron bir muhim masalani muhokama qilish boshi berk ko'chaga etib boradi va siz taklif qilayotgan barcha mantiqiy dalillar ish bermaydi. Natijada, his-tuyg'ular kuchayadi va muhokama juda uzoq vaqt davomida hech qanday natijasiz davom etadi. Bunday holda, kerakli deb hisoblagan narsani qilish orqali raqiblaringiz bilan kelishishga harakat qiling. Siz haq ekanligingizni isbotlab, hammaga qarshi chiqmasligingiz kerak - his-tuyg'ular paydo bo'lganda, natija nolga intiladi. Iloji bo'lsa, buni o'zingizning yo'lingiz bilan qiling va "bu shunday bo'ldi" deb ayting. Ehtimol, bu mutlaqo to'g'ri emas, lekin u samarali.
Oltinchi maslahat. Yulduzlar bilan ishlamang. Har qanday jamoada ertami-kechmi guruhda ishlashdan bosh tortadigan odam bor. Bunday odamlar hamma narsadan noroziligini ko'rsatishi mumkin, lekin aslida ular guruh bilan ishlashni xohlamaydilar. Agar siz shunday guruhning yetakchisi bo'lsangiz va "yulduz"ga o'zi xohlaganicha qilishiga ruxsat bersangiz, ertami-kechmi jamoaning boshqa a'zolari ham xuddi shunday harakat qila boshlaydi. Oxir-oqibat, jamoa shunchaki parchalanadi. Ularni jamoadan olib tashlash qanchalik yoqimsiz bo'lmasin, bunday "yulduzlar"siz qilish yaxshidir. Istisnolar qilmang.
Yettinchi maslahat. "Boss" ohangidan saqlaning. Har doim homiylik ohangida gapiradigan xo'jayindan boshqa hech narsa boshqalarni bezovta qilmaydi. Agar siz xo'jayin bo'lsangiz, unda ustunliksiz, oddiy ohangda muloqot qilishga harakat qiling. Natijada, odamlar to'g'ri yoki nomaqbul bo'lib, u haqiqatan ham xo'jayin ekanligini ko'rsatadigan boshlig'i bo'lgan jamoaga qaraganda ancha samarali ishlaydi.
Bosh sahifa > Qo‘llanmab) odamlar bilan ishlash, muloqot qilish, muloqot qilish, ishontirish, ularga ta'sir o'tkazish qobiliyati (muloqot ko'nikmalari);
v) moslashuvchanlik, nostandartlik, fikrlashning o'ziga xosligi, ahamiyatsiz bo'lmagan echimlarni topish qobiliyati;
d) xarakterdagi bo'shashmaslik va mas'uliyatning optimal kombinatsiyasi;
e) qarorlarning kelajakdagi rivojlanishi va oqibatlarini oldindan bilish qobiliyati (sezgi);
f) yuqori kasbiy kompetensiya va boshqaruvning maxsus tayyorgarligi.
Rahbarning fazilatlariga qo'yiladigan eng muhim talablardan biri uning aniq shaxsiy qadriyatlari va oqilona shaxsiy maqsadlariga ega bo'lishidir, bu biznesda, martaba va shaxsiy hayotda muvaffaqiyatga erishish uchun juda muhimdir.
Boshqaruv psixologiyasi sohasidagi zamonaviy ilmiy tadqiqotlar zamonaviy rahbarning psixologik portreti uchun turli xil variantlarni taklif etadi. Masalan, amerikalik psixolog M.Shouning tadqiqotlari asosida mahalliy olim R.L. Krichevskiyning etakchining umumlashtirilgan portreti quyidagilarni o'z ichiga oladi:
biografik xususiyatlar;
qobiliyatlar;
shaxsiy xususiyatlar (21, s.13-36).
Biografik yondashuv psixologiyada tobora ommalashib bormoqda. Mas'uliyatli psixologiya fanida K.A.Abulxanova-Slavskaya va L.I. Chet ellik olimlar menejerlarning yosh xususiyatlarini o'rganib, ko'plab qiziqarli narsalarni aniqladilar. Shunday qilib, yirik yapon kompaniyalari prezidentlarining o‘rtacha yoshi 63,5 yoshni tashkil etgan bo‘lsa, Amerika kompaniyalarida bu ko‘rsatkich 59 yoshni tashkil etgan. Menejer lavozimini egallash uchun optimal vaqt 30 yoshdan 50 yoshgacha va undan katta (Yaponiyada).
Ko'pgina yirik menejerlarning sezilarli yoshi qayd etilgan. Misol uchun, Li Yakokka 36 yoshida dunyoda ikkinchi o'rinda turadigan Ford avtomobil kompaniyasining vitse-prezidenti, keyin esa prezidenti bo'ldi va chorak asrdan keyin halokat yoqasida turgan Chrysler korporatsiyasiga rahbarlik qildi. , g'alaba qozonish. Uning o‘zi esa rahbarlar uchun 65 yillik chegara belgilanishiga qarshi chiqdi. U o'zining "Menejerning karerasi" kitobida shunday deb yozgan edi: "Men har doim 65 yoshga to'lgan odamni (uning jismoniy holatidan qat'iy nazar) zudlik bilan nafaqaga chiqarishga majbur bo'lgan amaliyotni bema'nilik deb hisoblaganman. Biz yuqori darajadagi menejerlarga tayanishimiz kerak. Ularda hikmat bor” (22, s.206).
Mahalliy olimlarning ko'plab psixobiografik tadqiqotlarida bunday tushuncha " psixologik yosh" Darhaqiqat, yosh insonning nafaqat tabiiy, balki ijtimoiy jihatdan aniqlangan xususiyatidir.
Menejment odatda erkakning ishi hisoblanadi va ayol menejerlar kam, garchi ba'zilar yaqin kelajakda ularning soni ko'payishini taxmin qilishadi. Menejerlarning yuqori bilim darajasi muhim biografik ko'rsatkich sifatida e'tirof etiladi. Yapon tadqiqotchilarining fikriga ko'ra, tipik yapon menejeri oliy ma'lumotga ega muhandislik mutaxassisligi yoki ijtimoiy fanlar, ba'zan esa ikki daraja. Ko'pgina rus menejerlari gumanitar va ijtimoiy-iqtisodiy ma'lumotga ega.
Rahbarning qobiliyatlari uning xususiyatlarining ikkinchi blokini ifodalaydi. Ular umumiy (intellekt) va xususiy (bilim, malaka va boshqalar)ga bo'linadi. Rahbarlarning barchasi juda qobiliyatli deb o'ylay olmaysiz. Amerikalik tadqiqotchilarning aniqlashicha, eng samarali rahbarlar haddan tashqari yuqori yoki past intellektga ega bo'lganlar emas, balki oraliq pozitsiyani egallaganlardir. Quyidagi naqsh e'tiborga olindi: a'lochi bo'lgan hamma ham a'lo darajadagi rahbar bo'lavermaydi. R.L.Krichevskiy bu kabi kuzatuvlarni qayd etib, bizning psixologimiz B.M.Teplovning mashhur klassik asari "Qo'mondonning aqli" - "amaliy aql" atamasini kengroq qo'llashni taklif qiladi. Bu, albatta, katta umumlashtirishga qodir bo'lgan nazariy (yuqori deb hisoblangan) aqlga qarama-qarshidir. Biroq, Teplovning so'zlariga ko'ra, "amaliy ongning ishini nazariy aqlning ishidan ko'ra oddiyroq va elementarroq deb hisoblash uchun hech qanday sabab yo'q".
Shaxsning o'ziga xos qobiliyatlari - bu maxsus bilim, ko'nikma, malaka, xabardorlik. Bu qobiliyatlar ko'proq rahbarda, uning o'ziga xos faoliyatida namoyon bo'ladi. Menejer aslida nima qiladi, tashkilotni boshqarishda u qanday harakatlarni amalga oshiradi?
70-yillarda G'arbda qiziqarli tadqiqotlar o'tkazildi, ularning natijalarini quyidagicha umumlashtirish mumkin.
Tadqiqotlar boshqaruv ishining nihoyatda intensivligini tasdiqladi. Shunday qilib, sanoat korxonasida usta 8 soatlik ish kunida kamida 200-270 harakatni bajaradi.
Rahbarning harakatlari ko'pincha o'tkinchi, parcha-parcha va juda xilma-xildir. Misol uchun, besh nafar yuqori martabali amerikalik menejerlar faoliyatining kuzatuvlari shuni ko'rsatdiki, ular bajargan vazifalarning yarmi to'qqiz daqiqa yoki undan kam davom etgan va ularning faqat o'ndan bir qismi bir soatdan ortiq davom etgan.
Учет затрат времени руководителя на работу с группой показал, что они составляют от 34 до 60% , тогда как 40-60% его уходит на общение за пределами своей организации (контакты с вышестоящими руководителями, со старшими и равными по статусу менеджерами, коллегами по профессии va h.k.).
Boshqaruv faoliyatining maxsus xronologiyasi shuni ko'rsatdiki, menejerlar ishi asosan og'zaki xarakterga ega. Suhbatlar menejer vaqtining 80% dan ortig'ini oladi va uning kichik bir qismi muloqotning turli direktiv usullariga sarflanadi. Shuning uchun rahbarga yuqori muloqot qobiliyatlari kerak.
Faqat eng ko'p Umumiy xususiyatlar, bu menejerdan aniq bilim va ko'nikmalarni talab qiladi. Darhaqiqat, ularning ko'plari bor.
Shaxsiy xususiyatlar - bu rahbarning so'nggi xususiyatlari bloki, uning mavjud tashkiliy, ijtimoiy, axloqiy va psixologik fazilatlarining amalda namoyon bo'lishi. Shaxsiy fazilatlarga quyidagilar kiradi:
hukmronlik qilish qobiliyati;
o'ziga ishonch;
hissiy muvozanat;
stressga qarshilik;
muvaffaqiyatga intilish;
ijodkorlik;
javobgarlik;
korxona;
mustaqillik;
ishonchliligi;
xushmuomalalik.
Ko'p qirrali tabiatni tahlil qilish boshqaruv faoliyati, ba'zi tadqiqotchilar (xususan, V.M. Shepel) haqli ravishda turli darajadagi menejerlar o'zlarining asosiy fazilatlarini modellashtirishga imkon beradigan bir qator mos keladigan xususiyatlarga ega ekanligini ta'kidlaydilar. Shartli ravishda, bunday modelda ular etakchilik fazilatlarining uchta blokini ajratib turadilar (14, 178-179-betlar).
Birinchi blok. Umumiy fazilatlar: favqulodda aql, fundamental bilim, etarli tajriba.
Ikkinchi blok. O'ziga xos fazilatlar: g'oyaviy-axloqiy, ilmiy va kasbiy, tashkiliy, psixofiziologik, psixologik-pedagogik. Bu fazilatlarning har biri o'ziga xos tuzilishga ega. Masalan, g’oyaviy-axloqiy fazilatlarga shaxsning ilmiy dunyoqarashi, siyosiy yetukligi, madaniyati, xatti-harakatiga axloqiy motivatsiyasi va boshqalarni ifodalovchi xususiyatlar kiradi. Ilmiy va kasbiy fazilatlarga texnik, iqtisodiy va boshqaruv kompetentsiyasini tavsiflovchi bilim va tajriba, ushbu kompetentsiyaning nazariy va amaliy darajalari kiradi. Tashkiliy fazilatlarga xodimlarni tanlash va tartibga solish, ularning ishini rejalashtirish, qat'iy nazoratni ta'minlash va boshqalar bilan bog'liq bo'lgan barcha narsalar kiradi. Psixofizik fazilatlar - bu boshqaruv kasbidagi ishchi uchun zarur bo'lgan somatik va aqliy ma'lumotlar (yaxshi salomatlik, tizimli fikrlashga moyillik, rivojlangan tasavvur, o'rgatilgan xotira, ixtiyoriy tayyorgarlik).
Uchinchi blok. O'ziga xos shaxsiy va biznes fazilatlari.
Mashhur psixolog B.M.Teplov, masalan, rahbar tezkorlik, qat'iyat, oldindan ko'ra bilish va yangi echimlarni topish qobiliyati, ehtiyotkor jasorat kabi xususiyatlarga ega bo'lgan amaliy aqlga ega bo'lishi kerakligini ta'kidladi.
bosh
Ilmiy daraja va boshqaruv samaradorligini oshirish menejerlarning ishbilarmonlik malakasini har tomonlama takomillashtirish bilan uzviy bog'liqdir. Bozorni boshqarish tizimi muammolarini hal qilish ko'p jihatdan menejerlarning malakasi va ularning professionallik darajasiga bog'liq.
Menejer-menejerning ishbilarmonlik fazilatlari nihoyatda murakkab toifadir. Ko'pgina olimlar buni kompetentsiya va tashkilotchilik qobiliyatidan iborat deb hisoblashadi.
Darhaqiqat, haqiqiy rahbar, chinakam ishbilarmon rahbar bo'lish uchun faqat malakaning o'zi kifoya qilmaydi - masalani chuqur tushunish uchun ma'lum miqdordagi maxsus bilim va qobiliyat. Tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirish jarayonini ta'minlovchi vakolatning o'zini amalga oshirish boshqaruv qarorlari Ko'p odamlar o'rtasida hamkorlikni o'rnatish ko'nikmalari ham talab qilinadi - tashkilotchilik qobiliyati.
Rahbarning tashkiliy qobiliyatlari - bu haqiqat va uning o'zgarishi to'g'risida chuqur bilimlarni ta'minlaydigan aql va irodaning yuqori darajada rivojlangan xususiyatlarining o'ziga xos sintezidir. Shaxs tashkiliy qobiliyatlarni tayyor shaklda olmaydi; amaliy faoliyat va ko'p jihatdan insonning bilim va hayotiy tajribasini to'plash natijasidir. Hozirgi vaqtda rahbarning tashkiliy fazilatlari mazmunini aniqlashga urinishlar olib borilmoqda. Xususan, ularni quyidagicha guruhlash mumkin:
psixologik o'tkirlik - o'zini boshqa odamning o'rniga qo'yish qobiliyati;
amaliy psixologik intellekt - ijrochilarning xususiyatlarini hisobga olgan holda vazifalarni belgilash, ularning psixologik holatini tartibga solish qobiliyati;
o'z kuchi, talabchanligi va tanqidiy munosabati bilan bo'ysunuvchilarga hissiy va irodaviy ta'sir ko'rsatish qobiliyati;
mustaqil harakat qilish tendentsiyasi, mas'uliyat, boshqaruvchi va boshqalar funktsiyasini o'z zimmasiga olishga tayyorlik;
psixologik tanlanganlik - xodimlar, rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarning nozik tomonlariga e'tibor berish;
intellektning amaliy yo'nalishi - belgilangan muammolarni hal qilish uchun ishchilar va jamoalarning psixologik holati to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalanishga pragmatik yo'nalish;
psixologik takt - bu o'zining psixologik tanlanganligi va pragmatik yo'nalishida mutanosiblik hissini saqlab qolish tendentsiyasi.
Ishbilarmonlik fazilatlariga, shuningdek, menejerning ishni oqilona tashkil etish, ish vaqtining har bir daqiqasidan unumli foydalanish, boshlangan ishni oxiriga etkazish va eng kam xarajat bilan eng yuqori natijalarga erishish qobiliyati kiradi. Samaradorlikning ishbilarmonlik xatti-harakati, kichik protektsionizm bilan hech qanday aloqasi yo'q, bunda istiqbol yo'qoladi, bu ertami-kechmi firibgarlikka, faktlarni buzishga va hokazolarga olib keladi.
Rahbarning axloqiy fazilatlari
Menejment kasbi shaxslarga yuksak mafkuraviy va ma’naviy talablar qo‘yadi. Rahbarning g'oyaviy-axloqiy qiyofasi uning barcha shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari tayanadigan asosdir. Rahbar malakali mutaxassis bo‘lishi mumkin, g‘ayrioddiy tashkilotchilik qobiliyatiga ega bo‘lishi mumkin, lekin u g‘oyaviy-axloqiy etukligi, o‘z g‘oyaviy pozitsiyalarini himoya qila olishi, odamlarga ishtiyoq yuqtirish qobiliyati bilan ajralib turmasa, u rahbarning og‘ir yukini ko‘tara olmaydi.
Odatda professional darajada malakali tashkilotchilar sifatida tan olingan rahbarlar bor, lekin ular jamoada mashhur emas va ularga chuqur shaxsiy hamdardlik bildirmaydi. Ular mutaxassis sifatida hurmat qilinadi va qadrlanadi, ammo ularning qo'l ostidagilari "yo'g'on va nozik" ularga ergashishni xohlamaydilar. Odamlarning bunday rahbarlarga nisbatan bunchalik “yarim ko‘ngil” munosabatda bo‘lishining sababi nimada, nega jalb etish mexanizmi to‘liq hajmda ijobiy ishlamayapti?
Bu hodisani chuqur o‘rganish shuni ko‘rsatdiki, bunday rahbarlar odoblilik, vijdonlilik, kamtarlik, soddalik, qulaylik kabi axloqiy fazilatlarini o‘z-o‘zini namoyon qilish “texnologiyasi”ga yetarlicha e’tibor bermaydilar. Xuddi shu tartibning xususiyatlari qatoriga ehtiyotkorlik va adolatni, odamlarga nisbatan sezgir munosabatni va iliqlikni, o'zini o'zi yaxshilashga moyillikni, xushmuomalalik, nekbinlik va o'zini tuta bilishni qo'shishimiz mumkin.
Odamlar orasida munosib obro'ga ega bo'lgan rahbarlar xarakterning kuchini ko'rsatishni, o'zlarining printsipial fikrlarini himoya qilishni, ularga qaratilgan tanqidni to'g'ri qabul qilishni va jamoaning muvaffaqiyatlarini ehtiyotkorlik bilan baholaydilar. Bo'ysunuvchilardan salbiy baholarni moddiy farovonlik sinovidan o'tmagan, o'z mansab mavqeini suiiste'mol qiladigan, o'z jamoasiga shaxsiy sadoqat, homiylik, oila, jamoa, guruh aloqalari va do'stlik munosabatlariga asoslanib tanlaydigan rahbarlar oladi.
Bizningcha, rahbarning axloqiy fazilatlari markazi uning empatiya qobiliyati - empatiya bo'lishi kerak. Empatiya psixologiyada tushuniladi 1 hissiy sezgirlik, empatiya, sezgirlik va boshqa odamlarga, ularning muammolariga, qayg'ulariga va quvonchlariga e'tibor berish. Empatiya - bu tushunish hissiy holat, tuyg'uga, boshqa odamning tajribalariga kirib borish. Empatiya yordam va qo'llab-quvvatlash istagida namoyon bo'ladi. Odamlarga bunday munosabat shaxsning gumanistik qadriyatlarini rivojlantirishni anglatadi, ularsiz uning to'liq o'zini o'zi anglashi mumkin emas. Empatiyaning rivojlanishi hamroh bo'ladi shaxsiy o'sish yetakchi bo‘lib, uning yetakchi mezonlaridan biriga aylanadi.
Rahbar shaxsiga qo'yiladigan psixologik-pedagogik talablar
Odamlar bilan o'zini tutish, ularni o'ziga jalb qilish, ularga samarali ta'sir ko'rsatish qobiliyati menejerlardan ularning barcha boshqa shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga "texnologik" ekspressivlikni beradigan o'ziga xos psixologik va pedagogik fazilatlarga ega bo'lishni talab qiladi. Rahbarning psixologik-pedagogik fazilatlarini ikkita kichik tuzilmaga bo'lish mumkin.
Birinchi quyi tuzilma shaxsiy joziba effektini yaratishga qaratilgan fazilatlarni o'z ichiga oladi. Bularga quyidagilar kiradi:
muloqot qobiliyatlari - odamlar bilan tezda aloqa o'rnatish qobiliyati;
hamdardlik;
vizuallik - insonning tashqi jozibadorligi;
notiqlik - so'z bilan ilhomlantirish va ishontirish qobiliyati.
Ikkinchi quyi tuzilma rahbarni shaxs sifatida takomillashtirishga, uning o'zini o'zi boshqarishiga qaratilgan fazilatlarni o'z ichiga oladi. aqliy jarayonlar. Bularga quyidagilar kiradi:
o'zini boshqarish;
o'z-o'zini tanqid qilish;
o'z harakatlarini o'z-o'zini baholash;
stressga chidamli fazilatlar - jismoniy tayyorgarlik, o'z-o'zini gipnoz qilish, his-tuyg'ularingizni almashtirish va boshqarish qobiliyati.
Rahbarning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari tarkibida psixologik-pedagogik sifatlarni aniqlash, avvalo, amaliy ahamiyatga ega. Birinchidan, bu psixologik va pedagogik fazilatlarni shakllantirish uchun tabiiy imkoniyatlarga ega bo'lgan odamlarni izlash zarurligini asoslaydi. Rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun zaxiraga kadrlarni tanlashda buni hisobga olish ayniqsa muhimdir. Psixologik va pedagogik fazilatlarning butun majmuasi insonning maxsus qobiliyatlariga asoslanadi. Ikkinchidan, menejerlarning ish uslubini takomillashtirish uchun o'zini-o'zi taqdim etish, omma oldida nutq so'zlash, muloqot shakllari va usullari kabi muammolarga jiddiy ahamiyat berish maqsadga muvofiqdir. Bundan tashqari, menejerlar uchun psixoanaliz ko'nikmalarini egallash va o'zlarini stressli vaziyatlardan himoya qilish foydalidir.
Asosida ekspert baholashlari Xodimlarni boshqarish sohasidagi mutaxassislar 1 menejer-nazoratchining quyidagi asosiy pedagogik va psixologik xususiyatlarini aniqladilar, ularni uchta guruhga birlashtirish mumkin:
I. Shaxsiy daxlsizlik
Etika - shaxsiy huquqlarni hurmat qilish, berilgan va'dalar uchun javobgarlik, ishonchlilik, halollik, adolatlilik.
Vijdonlilik - ishingiz natijalariga yuqori talablar.
Hukm - bu oqilona, real va asosli qarorlar qabul qilish qobiliyati.
II. Aniqlik va mahsuldorlik
Samaradorlik - yakuniy natijaga yo'naltirilganlik.
Qat'iylik - mavjud vaziyat tomonidan qo'yilgan cheklovlarni engib o'tish qobiliyati.
Tashkilotga sodiqlik va ishbilarmonlik yo'nalishi - tashkilot me'yorlariga rioya qilishga tayyorlik, ishga ishtiyoq va o'z ishining sifati uchun mas'uliyat.
O'ziga ishonch - bu favqulodda muammolarni hal qilish istagi va qobiliyati.
III. Jamoada ishlash qobiliyatlari
Jamoa yo'nalishi - ehtiyojni tushunish qo'shma tadbirlar va boshqalar bilan hamkorlikda ishlash qobiliyati.
Aloqa - bu sheriklar bilan biznes va ijodiy munosabatlar o'rnatish qobiliyati.
Muloqot ko'nikmalari - sheriklarga ta'sir qilish va o'zaro tushunishga erishish uchun og'zaki va yozma nutq, stilistik va boshqa ekspressiv vositalardan foydalanish qobiliyati.
Tinglash qobiliyati - og'zaki muloqotdan olingan ma'lumotlarni idrok etish, o'zlashtirish va undan foydalanish qobiliyati.
Boshqaruv malakasining ushbu asosiy belgilarining ahamiyatini ekspert baholash ularni quyidagi tartibda (ahamiyatning kamayish tartibida) tartiblash imkonini beradi:
Axloqiy.
Aloqa maxorati.
Tinglash qobiliyatlari.
Aloqa.
Jamoa orientatsiyasi.
Vijdonlilik.
Mantiqiylik.
Hosildorlik.
O'ziga ishonch.
Tashkilotga sodiqlik va biznes yo'nalishi.
Keling, hozirgi paytda rahbarga qo'yilgan individual psixologik va pedagogik talablarni ko'rib chiqaylik.
Har qanday darajadagi rahbar uchun odamlar ongi va kayfiyatiga ta’sir ko‘rsatish samaradorligini oshirishda hal qiluvchi ahamiyatga ega bo‘lgan so‘z va ish birligini saqlash hamisha ortib borayotgan talab bo‘lib kelgan va shunday bo‘lib qoladi. Bu rahbarning fuqarolik etukligi, yuksak ma’naviyati kabi fazilatlarini ifodalaydi. Agar rahbar o‘z so‘zida sodiq bo‘lsa, u haqida shunday deyishadi: sodiq odam, o‘z so‘zining odami. O‘z so‘ziga sodiqlik shaxsning shunday qimmatli fazilati bo‘lib, u axloqning birinchi talabi sifatida e’tirof etilgan.
So‘z va ish birligi rahbarning ijtimoiy qadr-qimmatining mezoni bo‘lib, uning nufuzi oshishiga, o‘zi rahbarlik qilayotgan jamoada ishchanlik, ijodiy muhitning vujudga kelishiga, shaxslararo munosabatlarning yaxshilanishiga xizmat qiladi.
So'z amaldan ajralmasligi uchun rahbar quyidagi fazilatlarni talab qiladi:
rejalashtirilgan narsaga erishishda qat'iylik;
o'z vazifalariga mas'uliyat bilan munosabatda bo'lish;
bajarilishi ustidan aniq nazoratni ta'minlash qobiliyati;
doimiy o'z-o'zini tanqid qilish;
odamlarga e'tibor va g'amxo'rlik, ular bilan doimiy muloqot.
Rahbarning talabchan va prinsipial bo‘lishi juda muhim, chunki bu fazilatlar shaxsning yo‘nalishi va irodasini ifodalaydi, jamoaga alohida tarbiyaviy ta’sir ko‘rsatadi, odamlar o‘rtasidagi munosabatlarni yaxshilaydi, yaxshi ma’naviy-psixologik muhit yaratadi. .
Takt va diqqatlilik bilan birlashganda talabchanlik ta'siri kuchayadi. Ba'zi menejerlar talabchanlik nomidan qattiqqo'llik, qo'pollik va tahdid qilish uchun ularni kechirish mumkin, deb o'ylashda xato qilishadi.
Rahbarning talablari har doim qo'l ostidagilarga hurmat bilan birlashtirilishi kerak. Ba'zi rahbarlar jamoadan ajralib turadi, o'zini mag'rur tutadi, boshqalarning fikriga e'tibor bermaydi, odamlarga e'tibor bermaydi.
Ular ishontirishmaydi, balki buyruq berishadi. Shu asosda nizolar kelib chiqadi. Sotsiologlarning fikriga ko'ra, rahbarning xushmuomalaligi va qo'polligi tufayli yuzaga kelgan har bir nizo uchun yigirma daqiqalik keyingi tajribalar bo'ladi.
Rahbarlarga qo‘yiladigan talablar orasida soddalik va kamtarlik alohida ajralib turadi, ular har qanday vaziyatda ham o‘z huquq va imtiyozlarini ta’kidlamasdan, o‘z xizmatlari va xizmatlarini ta’kidlamasdan o‘zini tabiiy tutishlariga imkon beradi.
Biroq, jamoa muvaffaqiyatini o'zlari bilan bog'laydigan etakchi shaxslarni uchratish hali ham kam emas. O'z xizmatlarini shaxsan maqtamaydigan, ammo qo'l ostidagilar buni yaxshi ko'radigan ishchilarni kamtarin deb atash mumkin emas. Ular o'zlariga aytilgan maqtovni to'xtatmaydilar va ko'pincha ochiqchasiga va xushmuomalalarga homiylik qilishadi.
Odamlar rahbarning soddaligi va samimiyligini juda qadrlashadi. Bu fazilatlar unga qulay bo'lishga imkon beradi va qulay rahbar hech qachon yaxshi maslahatlar, tanqidiy sharhlarni tinglash va kayfiyatni qo'lga kiritish imkoniyatini qo'ldan boy bermaydi.
Rahbarning muvaffaqiyati ko'p jihatdan odamlarni jalb qilish va ular bilan psixologik aloqalarni o'rnatish qobiliyati bilan belgilanadi.
Individual rahbarlar o'z jamoalarida obro'li va hurmatli bo'lish uchun zarur bo'lgan hamma narsaga ega: aql, bilim, tashkilotchilik qobiliyati, halollik, dunyoqarash kengligi va boshqalar. Biroq, agar rahbarlar odamlar bilan aloqa o'rnatish qobiliyatiga ega bo'lmasa, odamlarning psixologiyasini tushunish asosida munosabatlar o'rnata olmasa, ularning kayfiyatini ushlay olmasa va ularga javob bera olmasa, bu ularning faoliyati muvaffaqiyatini kafolatlash uchun etarli emas. Odamlarni jalb qilish uchun rahbar quyidagi fazilatlarga ega bo'lishi kerak:
xayrixohlik - odamlarga do'stona munosabat, hurmat va hamdardlik, boshqalarni qo'llab-quvvatlashga tayyorligingizni ko'rsatish qobiliyati;
haqiqiylik - munosabatlarda tabiiy bo'lish qobiliyati, boshqalar bilan aloqada o'zini tutish qobiliyati;
o'ziga xoslik - umumiy mulohazalardan voz kechish, noaniq va noaniq mulohazalar, savollarga aniq javob berishga tayyorlik;
tashabbus - odamlar bilan munosabatlarda faol pozitsiyani egallash tendentsiyasi, faol aralashuvni talab qiladigan vaziyatda har qanday biznesni o'z zimmasiga olishga tayyorlik va boshqalarning biror narsa qilishni boshlashini kutish emas;
spontanlik - to'g'ridan-to'g'ri gapirish va harakat qilish, boshqa odamlarning munosabatlarini aniq tushunish va ularga nisbatan o'z munosabatingizni halollik bilan ko'rsatish qobiliyati;
ochiqlik - o'z ichki dunyosini boshqalarga ochishga tayyorlik, samimiy bo'lish, o'z fikrlari va his-tuyg'ulari haqida gapira olish 1;
Manba: Open Systems jurnali
Yigirma yil muqaddam insoniy tabiatning eng yaxshi fazilatlari - hamdardlik, samimiylik, ochiqlik, oilaviy qadriyatlarga hurmat - korporativ rahbarning yuqori cho'qqilarga chiqish yo'lida mas'uliyat deb hisoblanardi. Bugungi kunda ushbu fazilatlarga ega bo'lgan bosh direktorlar Fast Company, Business Week va Fortune kabi mashhur nashrlarda nishonlanadi.
Nima gaplar? Amerika biznesi yumshayaptimi? Uning korporativ rahbarlari sovuqqon va murosasiz tahlilchilardan iliq va hamdard odamlarga aylanishyaptimi? Unchalik emas. Yuqori rahbariyat boshqalar bilan aloqa o'rnatish va ishonchni mustahkamlash orqali qiyinchilik va o'zgarishlar davrida samarali rahbarlik qilish qobiliyatining asosiy tamoyillariga qaytadi. Keling, buni odamlar bilan ishlash san'atidagi inqilob deb ataymiz.
Rahbar uchun zarur bo'lgan fazilatlar
Harris Online/Uoll-strit jurnalining yillik so'rovi MBA ishga qabul qiluvchilar kuchli muloqot va odamlar bilan ishlash qobiliyatiga ega nomzodlar haqida nima deyishlarini ta'kidlaydi. Shunga qaramay, rahbarlar o'ziga xos odamlarga aylanadi shaxsiy fazilatlar odamlar bilan ishlash, ularni boshqarish va boshqarish u yoqda tursin. Ijroiya ta'limidagi bum odamlarning malakasiga ega bo'lgan rahbarlarga ehtiyoj borligini ko'rsatadi.
Xo'sh, menejerlarga qanday odamlarning ko'nikmalari kerak? Psixolog Daniel Goleman, taniqli akademik va yozuvchi, hissiy intellekt (EI) kontseptsiyasini o'n yil oldingiga qaraganda faolroq targ'ib qilmoqda. Goleman liderning hissiy koeffitsientini (EQ) o'z-o'zini anglash, o'zini o'zi boshqarish, motivatsiya, empatiya va muloqot qobiliyatlari kombinatsiyasi sifatida belgilaydi. EQga ega bo'lgan rahbarlar o'zlarining qadr-qimmatini bilishadi, o'zini tuta oladilar, o'zlarini motivatsiya qila oladilar, hamdardlik bildira oladilar va odamlar bilan qanday ishlashni biladilar. Bu xususiyatlarning barchasi birlashganda, rahbarning portretini ishonchli shaxs sifatida to'ldiradi, ishonch va hamdardlikni uyg'otadi. Bu fazilatlarni rivojlantirish uchun nima qilish kerak?
Ishonch. O'zining va qobiliyatining qadrini biladigan rahbarlar odatiy hol sifatida qabul qilinadi. Ammo agar siz ikkilanayotgan yoki tajribali odam bilan ishlagan bo'lsangiz, bu qanday ekanligini bilasiz. Har bir inson o'tkazib yuborilgan muddatlar haqida yana bir "qayta qilingan narsa" tufayli tushkunlikka tushadi. Nima talab qilinishini biladigan va maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan ishlarni izchil bajaradigan yaxshi ishlaydigan bo'lim yoki bo'limga ega bo'lish qanchalik farq qiladi. Ko'pincha mas'ul shaxs o'z xodimlarini qadrlaydi, ularning qobiliyatlarini biladi va muvaffaqiyatga erishish uchun sharoit va imkoniyatlar yaratadi. Rahbar sifatida siz o'z ishingizni bajarish va boshqalarga o'z ishini bajarishga imkon berish orqali o'zingizga bo'lgan ishonchni oshirasiz.
Ishonch. Bu fazilat ishonchning tashqi ko'rinishi sifatida qaralishi mumkin. O'z qobiliyatlaringizga ishonchingiz komil bo'lsa, sizda kompetentsiya hissi paydo bo'ladi va boshqalar o'zlarini qulay his qilishadi. Rahbar ishonchni uyg'otishi kerak, chunki bu undan kutilgan narsadir. Bizni boshqarganimizda, biz odam o'zi va'da qilgan narsasini bajara olishiga ishonishni xohlaymiz. Va agar bunday e'tiqod aniq istak yoki undan ham yaxshiroq, malakali harakatlar bilan qo'llab-quvvatlansa, ishonch rahbarlar va bo'ysunuvchilar tomonidan quriladi.
Ishonch yaxshi bajarilgan ishdan kelib chiqadi; u o'z xatolarini tuzatish va boshqalarni ham xuddi shunday qilishga o'rgatish qobiliyatidan kelib chiqadi. Albatta, birovning qobiliyatini ortiqcha baholash haddan tashqari ishonch, takabburlik va ba'zida boshqalar tomonidan tuzatilmasa, muvaffaqiyatsizlikka olib keladi.
hamdardlik. Biz o'zimizga yoqadigan odamlar uchun ishlashni xohlaymiz. Bu zarur? Albatta, yo'q, lekin shafqatsiz biznes muhitida, bu raqobatchi va shunchaki ishtirokchidan etakchiga bir qadam bo'lgan joyda, bu juda muhim. Agar rahbar yoqimtoy bo'lsa va odamlarni o'ziga jalb etsa, chunki ular o'zlarining eng yaxshi manfaatlariga ishonishadi, bu kompaniya uchun foydali tajriba bo'lishi mumkin. raqobatdosh ustunlik. Yoquvchanlik shaxsiyatga bog'liq, ammo menejerlar uni muntazam ravishda muloqot qilish, boshqalarning muammolariga e'tibor berish, xushmuomalalik va professionallik orqali rivojlantirishlari mumkin.
Yana nimani unutmaslik kerak
Rahbarlar, eng avvalo, o'z oldiga qo'ygan ishlarini bajarishlari kerak. Misol uchun, 2006 yil Fortune jurnalida keyingi avlod rahbari Devid Kalxunning o'sha paytdagi General Electric raisining o'rinbosari aql bovar qilmaydigan motivatsion ma'ruzachi va "o'zi bilan xotirjam" sifatida. U yutuqlarning mustahkam ro'yxatiga ega, jumladan, turli xil qisqa va uzoq tsiklli kompaniyalarni etakchi. Bugungi kunda Calhoun Nielsen Co.ning direktori. IN
Maqolada rejissyor Enn Mulkaxining maslahatchisi Xerox kompaniyasidan Ursula Berns haqida ham so‘z boradi. Berns shartlarni qayta muhokama qilish orqali o'zining murosasizligini isbotladi mehnat shartnomalari 2001 yilda Xerox yo'nalishini o'zgartirganda kasaba uyushmalari bilan. Bugun u Xerox kompaniyasi prezidenti.
Oxir oqibat, ishonch rahbarga munosabatni shakllantiradi. Bu odam meni, jamoani va kompaniyani to'g'ri boshqarayotganiga ishonchim komilmi? Ishonchning asosiy xususiyati hurmatdir. Bu darhol paydo bo'lmasligi sodir bo'ladi. Odamlar, hatto qiyin yoki mashhur bo'lmagan harakatlarni o'z ichiga olgan bo'lsa ham, rahbarlar to'g'ri ish qilishlarini ko'rishadi.
Men ko'p odamlardan odamlar bilan ishlash istagi haqida eshitaman. Shu bilan birga, men ko'zlarda g'ayrat va chaqnashni ko'raman. Ishga qabul qilishda ular odatda odamlar bilan ishlashni biladigan do'stona xodimlarni talab qilishlarini bildiradilar. Asosiy qism ish izlovchilar ular aynan shunday ekanliklarini da'vo qilishadi. Ular ish topadilar, keyin nima? Bir-ikki oydan keyin odamlarga - tashrif buyuruvchilarga munosabat keskin o'zgaradi. Do'stona tabassum o'rniga siz g'azablangan yuzni ko'rasiz, savolga muloyim javob o'rniga, ba'zida "Bu men uchun emas" kabi eshitilmaydigan iborani eshitasiz. Bu, albatta, hamma joyda to'g'ri emas, lekin shunday bo'ladi. Ammo bizning martaba ko'pincha odamlar bilan ishlash qobiliyatiga bog'liq.
Nega shunchaki ish emas, balki odamlar bilan doimiy muloqotda bo‘ladigan ish topishga intilayotgan odam uchun bir muncha vaqt o‘tgach, xuddi lampochka o‘chganday, tashrif buyuruvchilar atrofda tevarak-atrofda tevarak-atrofda sayr qilib yuradigan odamlar sifatida qabul qilinadi. hech narsa qilolmay, ahmoqona savollar berib, shunchaki sababsiz bahslashishga kelasizmi? Bu yerda esa har ikki tomon ham aybdor, faqat har birimiz o'zini haq deb hisoblaymiz, odamlar psixologiyasi shunday.
Biroq, shuni unutmasligimiz kerakki, agar mijoz, mehmon, xaridor va boshqalar kelib-ketadigan narsa bo'lsa, unda siz ish joyingizda ish haqi oladigan doimiy shaxssiz. Va janjal qilishga kelgan odamlarning minnatdorchilik so'zlari bilan ketishiga ishonch hosil qilish sizning qo'lingizda; yuragi ezilgan odamlar hammasi yaxshi bo'ladi degan umidda ketishdi. Ko‘pchilik men bilan bahslashib, bu psixologlarning vazifasi, deyishi mumkin. Men roziman, lekin siz o'zingiz haqingizda o'ylashingiz kerak. Axir, agar odam sizning ofisingizdan qizarib ketgan, g'azablangan holda, har tomonga unchalik yoqimli bo'lmagan so'zlarni tupurgan holda uchib ketsa, ehtimol siz o'zingizning yoningizda bo'lasiz. Navbatda turganlar va so‘kingan mehmonning o‘qdek uchib ketayotganini ko‘rgan odamlar beixtiyor siz haqingizda unchalik yaxshi bo‘lmagan fikrni shakllantiradilar, bundan tashqari, o‘zingiz ham “chegarada”siz. Va sizning ofisingizga kiradigan keyingi odamni nima kutmoqda? Ehtimol, yaxshi narsa yo'q. Bunga ish kunining oxirida o'zingizning "buzilgan" kayfiyatingizni, qoida tariqasida, barcha norozi odamlar boradigan boshliqlaringizning yon nigohlarini qo'shing. Buning oldini olish yaxshidir.
Men sizga shaxsiy tajribamdan ba'zi maslahat bera olaman.
Asosiy qism - nafasi yo'qolgan yoki juda hayajonlangan odamlar, juda tez va chalkashtirib gapirish, bir mavzudan ikkinchisiga o'tish. Qoida tariqasida, bu odamlarga nima kerakligini tushunish mumkin emas.
Nima qilish kerak?
Ishingizni bajarayotganda o'tirib, nafas olishni taklif qiling. O'zingizni shoshmasligingiz va odam o'ziga kelguncha kutishga tayyor ekanligingizni ko'rsating (ishonavering, bu sizning vaqtingizni tejaydi). Agar biror kishi juda tashvishlansa yoki o'zini noqulay his qilsa, siz mavhum savol berishingiz mumkin, masalan, tashqarida issiqroq yoki yo'qligini so'rang. Odamlar odatda bunday savollarga javob berishga tayyor va keyin kamroq inhibe qilinadi.
Boshqa toifa - ofisga bostirib kirib, sizga bir parcha qog'oz uloqtirish, bir vaqtning o'zida nimadir qichqirish, asabiy ravishda qo'llarini silkitish, ular sizni bo'g'ib o'ldirishga shoshilayotganini his qilasiz. Qoidaga ko'ra, ular tom ma'noda ularga qo'pollik bilan javob berishlarini, eshikni ko'rsatishlarini kutishadi, keyin esa toza vijdon bilan ular baland ovozda qasam ichishadi, yanada balandroq qichqiradilar va qo'rqitish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan hamma narsa bilan qo'rqitishadi.
Nima qilish kerak?
Hech qanday holatda ham xuddi shunday javob bermasligingiz kerak. Aksincha, ko'proq va jimgina gapiring. Bunga javoban baqirayotgan odam ham ohangini pasaytira boshlaydi. Mehmonni qanday qilib bir idoradan boshqasiga, shaharning bir chekkasidan boshqasiga jo‘natgani, ishxona eshigi oldida tushlik tanaffusini kutishga to‘g‘ri kelgani haqida butun bir voqeani eshitib, nima bo‘lganini so‘ragan ma’qul. va keyin bu idoraga kerak emasligini bilib oling. U uni "bezovta qilgan" har bir kishi haqida qo'pol gapira boshlaganida, u rozi bo'lishi kerak, hatto sizda ham xuddi shunday voqea bo'lganligini qisqacha aytishingiz mumkin. Ajablanarlisi shundaki, ular u bilan janjallashmoqchi emaslar, bu o'tib ketadi, odam tinchlanadi, keyin siz unga nima kerakligini bilib olishingiz mumkin va agar kerak bo'lsa, sizning ofisingiz nima uchun ekanligini oldindan tushuntirib, keyingi ofisga yuborishingiz mumkin. unga mos kelmaydi. Qoida tariqasida, mehmon o'zining dastlabki xatti-harakati uchun aybdorlik hissi bilan xushmuomalalik bilan xayrlashib, tark etadi.
Nima qilish kerak?
Ularning hamma gaplarini tinglashning iloji yo'q. Bu erda siz faqat sabr-toqatli bo'lishingiz va kerak bo'lganda ularning nutqini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirishingiz, "Tanka, Vanka va Petrovna" kimligini juda yaxshi tushungandek ko'rsatishingiz kerak, aks holda boshqa uzoq hikoya davom etadi.
Hammasi shu, fuqarolar bilan muloqotda hammaga omad tilaymiz, chunki bizning yaxshi kayfiyatimiz bunga bog'liq.
Odamlar bilan ishlash qobiliyati haqida
Wall Street Journal
"Kitob Meri Kay- bu fantastika! Har bir rahbar uni o'qishi kerak. Formula oddiy - g'amxo'rlik, ishonch va har bir insonga, agar imkoniyat berilsa, mukammallikka erishish mumkinligiga qat'iy ishonch. Gap shundaki, bu tamoyil po‘lat sanoatida, avtomobilsozlik sanoatida va nihoyatda muvaffaqiyatli kosmetika kompaniyasida ishlaydi”.
"Alohida qiziqish uyg'otadigan narsa bu odamlarni boshqarishga mutlaqo yangi yondashuv, raqobat va ierarxiyadan qochish, muvaffaqiyatga erishish istagini qo'llab-quvvatlashdir."
San-Fransisko yilnomasi
“Har bir Meri Kay tamoyili nafaqat gullab-yashnayotgan biznesni yaratishda, balki kundalik hayotda ham yordam berishi mumkin. Ular sizning shaxsiy munosabatlaringizga muvaffaqiyat keltiradi. Buni sinab ko'ring va natijani ko'ring! ”
King Features Syndicate
"Progressiv va ilhomlantiruvchi ... asosiy mavzu kitob shu. menejment san'at, ta'lim, barcha asoslarning asosidir. Biz buni kompaniyalar ham, menejerlar ham o‘rganishimiz kerak”.
Wall Street Journal
"Hayajonli, ko'taruvchi kitob."
Atlanta Journal-Konstitutsiya
“O'qing va odamlarga qanday qilib ochib berishga yordam berishni o'rganing. Meri Kay biznes olamida xulq-atvor qoidalarini o'rgatadi, lekin ular sizning shaxsiy hayotingizda ham maqbuldir."
King Features Syndicate
"Ajoyib, juda foydali kitob, bu yangi ishbilarmonlar uchun barcha "darsliklardan" farqli o'laroq."
Dunyoga mashhur Mary Kay Cosmetics asoschisi va prezidenti Meri Kay Ash o'z kompaniyasi qanday ishlashi haqida gapiradi. boshlang'ich kapital 5000 dollar ko'p million dollarlik xalqaro korporatsiyaga aylandi va siz qanday qilib bu muvaffaqiyatga erisha olasiz. Uning biznesini boshqarish tamoyillari oddiy va ayni paytda inqilobiy: g'amxo'rlik, e'tibor, mehribonlik - bu shunday. bu sizni ish bilan chindan ham qiziqtiradi. Kompaniya siyosatining asosiy xususiyati standartlarga benuqson rioya qilish va mahsulot sifatini nazorat qilishdir. Meri Kay menejmentda Oltin qoidaga rioya qilish kuchli raqobatga qaramay kompaniyaning rivojlanishiga yordam berishini isbotlaydi. Bu qoida siz uchun ham ishlaydi.
Muqaddima
1." Oltin qoida» boshqaruv elementlari 14
Dunyodagi eng mashhur va eng qadimiy falsafalardan biriga tayangan va biznes hamjamiyat bilan muloqot qilishda katta tajribaga ega bo'lgan Meri Kayning ta'kidlashicha, odamlar bilan ishlashda ushbu qoidani qo'llash zamonaviy biznesda muvaffaqiyatli qo'llaniladi.
2. Ishingizda odamlarga tayanasiz 24
Menejerlar va shuning uchun kompaniyalar o'z xodimlarining ishlashiga bog'liq. Yaxshi kadrlar kompaniyaning eng qimmat "fondi" hisoblanadi. Odamlar rejadan ko'ra muhimroqdir. Muvaffaqiyatli kompaniya "uning uchun ishlaydigan odamlar" uchun ham ishlaydi.
3. Asosiy shior 28
Har bir xodim o'zining tashqi ko'rinishi bilan menejerga asosiy shiorni eslatishi kerak: "Odamlarga o'z ahamiyatini his qilish." Odamlar bilan ishlashda buni hech qachon unutmang.
4. Qo'l ostidagilarni muvaffaqiyatlarida rag'batlantirish 35
Har birimiz tan olishni xohlaymiz. Odamlarga ularning ishlashini ma'qullayotganingizni bildiring va ular bundan ham yaxshiroq ishlashga harakat qilishadi. Muvaffaqiyatni tan olish faol ish uchun asosiy rag'batdir.
5. Tinglash san'ati 43
Yaxshi rahbarlar yaxshi tinglovchilardir. Xudo bizga ikkita quloq va bitta og'iz berdi, shuning uchun biz gapirganimizdan ikki baravar ko'p tinglashimiz kerak. Tinglash foydani ikki baravar oshiradi: siz kerakli ma'lumotni olasiz va odamga kerakli ekanligini bildirasiz.
6. Tanqidlar 51
Agar siz xodimning harakatlaridan norozi bo'lsangiz, tanqidiy sharhlar bo'ysunuvchining shaxsiga emas, balki faqat ishiga tegishli bo'lishi kerak. Tanqid samarali va to'g'ri bo'lishi kerak.
7. Harakatingizda izchil bo'ling 57
O'z so'zingning odami bo'lishga harakat qil. Odamlarning faqat kichik bir qismi o'z harakatlarida izchil va shunga mos ravishda ular juda hurmatga sazovor. Sizning qo'l ostidagilaringiz uchun bu noyob xususiyatga ega ekanligingizni bilish juda muhimdir - ular sizni ishonchli odam deb bilishadi.
8. G‘ayrat tog‘larni qimirlatadi 71
Hech bir ish ishtiyoqsiz amalga oshirilmaydi. G'ayrat boshqalarga uzatiladi va ularni harakat qilish istagi bilan yuqtiradi. Yaxshi rahbarlar ishtiyoqlilardir. Qizig'i shundaki, "ishtiyoq" so'zi yunoncha kelib chiqishi va "ruhda Xudo bilan" deb tarjima qilingan.
9. Rahbarning ish sur'ati - butun jamoaning ish sur'ati 77
Rahbar sifatida siz o'zingizning qo'l ostidagilar uchun ish tezligini belgilashingiz kerak. Yaxshi rahbarlar qo'llarini iflos qilishdan qo'rqmaydilar; ular boshqalarga o'rnak bo'lib, o'zlarining ishlash qobiliyatini, nekbinlikni namoyish etadilar, bu butun jamoaning ruhini qo'llab-quvvatlaydi. Yaxshi rahbarlar o'zlarining namunalari bilan barchani muvaffaqiyat haqida o'ylaydilar.
10. Odamlar odatda 85 ni yaratishga yordam bergan narsalarni qo'llab-quvvatlaydi
Tashabbuskor rahbar o'z qo'l ostidagilarini "tafakkur" bosqichida bo'lgan yangi loyihalarda ishtirok etishga taklif qiladi. O'z xodimlariga ishonish va ularning nuqtai nazarini tinglash orqali yaxshi menejerlar o'zlarining yangi loyihalarini allaqachon qo'llab-quvvatlaydilar dastlabki bosqich. Aniqlanishicha, odamlar odatda loyihani ishlab chiqishda va uni muhokama qilishda ishtirok etmagan bo'lsa, o'zgarishlarni tan olmaydilar. Ba'zi istiqbolli rahbarlar "urug' ekadi", keyin unib chiqadi - har bir kishi o'z g'oyasini ifodalashi va o'zi uchun sharaf olishi mumkin.
11. Ochiq eshik falsafasi 95
Mary Kay Cosmetics ofislarida menejerlar kabinetlarining eshiklarida hech qanday darajadagi menejerlar kirishlari mumkin; Kompaniyaning har bir xodimi - kotibdan tortib boshqaruv raisigacha - oddiy odam va unga shunday munosabatda bo'lishadi.
12. Boshqalarga ular xohlagan narsani olishiga yordam bering va siz
siz xohlagan narsani topasiz 102
Mattoning Xushxabar masalida aytilganidek (25, 14-30-oyatlar), biz Xudo bizga bergan narsadan foydalanishimiz va yaxshilashimiz mumkin. Va buni qilganimizda, biz uchun yanada ko'proq narsa mavjud bo'ladi.
13. Prinsiplaringizga sodiq qoling 110
Hamma narsa o'zgarishi mumkin - bundan mustasno o'z tamoyillari. Hech qachon, mutlaqo hech qachon o'z printsiplaringizdan voz kechmang.
14. G‘urur tuyg‘usi haqida 116
Tashkilotning har bir a'zosi o'z ishidan faxrlanish tuyg'usini his qilishi kerak. Shuningdek, u kompaniyaga tegishli ekanligidan faxrlanishi kerak. Rahbarning vazifalaridan biri bu tuyg‘uni har bir insonga singdirishdir.
15. Muvaffaqiyatlar bilan to'xtamang 126
Hech narsa g'ayratni xotirjamlikdan tezroq o'ldira olmaydi. Har bir insonning o'z takomillashtirish dasturi bo'lishi kerak. Bugungi tez o'zgaruvchan haqiqatda odam to'xtab qololmaydi. U oldinga yoki orqaga buriladi.
16. Tavakkal qilish 133
Xodimlaringizni oqilona tavakkal qilishga undashingiz kerak. Ularga "hech kim hammani birgalikda mag'lub eta olmasligini" his qilsin. Muvaffaqiyatsizligi uchun ularni tanbeh qilsangiz, ular tavakkal qilishni to'xtatadilar.
17. Ishingizdan rohatlaning 139
Ishda dam olsangiz, bu juda yaxshi; yaxshi rahbarlar hazil tuyg'usini rag'batlantiradi. Darhaqiqat, inson o'z ishidan qanchalik zavqlansa, u shunchalik yaxshi ishlaydi.
18. "Sotish" uchun nimadir bor ekan, hammasi yaxshi bo'ladi 145
Har bir tashkilotda "sotish" mumkin bo'lgan narsa bor va kompaniyaning har bir xodimi "sotish" uchun biror narsa bor ekan, hamma narsa yaxshi bo'lishini tushunishi kerak. Shunga ko'ra, har bir kishi bunga har tomonlama hissa qo'shishi kerak.
19. Hech qachon “kompaniya siyosati” yoki dabdaba ortiga yashirinmang 153
Hech qachon “Bu kompaniya siyosati emas” demang, agar bu nima ekanligini tushuntirib bera olmasangiz. Bu: "Biz buni shunday qilamiz, chunki biz doimo shunday qilganmiz" degan bilan bir xil. Takabburlik ham qobiliyatsizlikni yashirishi mumkin.
20. Masalalarni yechishni biling 163
Yaxshi rahbar haqiqiy muammoni tan oladi va uni hal qilish uchun qanday harakatlar qilish kerakligini biladi. Haqiqiy va xayoliy muammoni farqlashni o'rganishingiz kerak.
21. Stressdan saqlaning 169
Kuchlanish ish unumdorligini pasaytiradi. Yaxshi menejerlar o'z qo'l ostidagilar uchun tinch ish muhitini yaratishga harakat qilishadi.
22. Kompaniya ichida yetakchilarni yetishtirish 177
Muvaffaqiyatli kompaniyalar kamdan-kam hollarda tashqi boshqaruvchilarni jalb qiladilar, asosan o'zlarini rivojlantirishga harakat qilishadi. Agar kompaniya tashqi boshqaruvni tez-tez ishga olsa, bu odatda zaiflik belgisi hisoblanadi. Kompaniyaning ma'naviyati juda yomonlashadi, odamlar o'zlarini noqulay his qilishadi va o'ylashadi: "Men qanchalik yaxshi ishlayotganimni hech narsa o'zgartirmaydi. Katta ehtimol bilan, men egallashni istagan lavozimni egallash uchun tashqaridan kimdir keladi”.
23. Ishda va undan tashqarida “Oltin qoida”ga amal qiling 184
Ikkiyuzlamachi bo'lmang - haftaning har kunini xuddi yakshanbaday yashang. Ikki axloq bir vaqtning o'zida mavjud bo'lishi mumkin emas. Farzandlaringiz o'zini tutishini xohlasangiz, shunday yo'l tuting.
MERY KEY - ODAM BILAN ISHLASH QOBILIYATI HAQIDA
Rahbarning asosiy tamoyillari:
O'Z BO'YININGIZNING MUVAFFAQIYATINI TO'G'RI BAHOLANING. E'tirof - harakatni rag'batlantiradigan asosiy rag'batdir. Hatto tanqidiy mulohazalar ham maqtov bilan almashtirilsa, o'ziga bo'lgan ishonchni silkita olmaydi.
TASSIR QILMAS QALAGA O'XSHAMAN. Hamma bilan muloqot qiling. Va tinglang.
XAVF QILING. Va hamkasblaringizni oqilona tavakkal qilishga undang.
TALABNI O'rganing. Mijozlaringizning ehtiyojlari va talablariga e'tibor qarating.
MUAMMOLAR YECHIMLARINI TOPA OLING. Haqiqiy muammolarni ko'rishni va tegishli choralarni ko'rishni o'rganing.
BEPUL ish muhitini yarating. Optimizm samaradorlikni oshiradi.
KOMPANIYA ICHKIDA LEDERLARNI O'TKAZISh. Shunday qilib, siz ishga mas'uliyatli munosabatni o'rnatasiz.
ISH MUVOFIQ JOYINDA TUSHISHI KERAK. Muvaffaqiyatning haqiqiy yo'llarini qidiring.
SO'Z SO'Z
INSONNING O'ZI VA O'Z QURMATI HESSI MUVAFFAQIYATLI FAOLIYATNING ASOSIY GARANTİ DEB TUSHGANLARGA VA BO'LGANLARGA BO'YICHA.
1983 yilda Mary Kay Cosmetics o'zining yigirma yilligini nishonladi. Bu vaqtga kelib yillik daromadimiz 300 million dollardan oshdi. 200 mingdan ortiq malakali kosmetologiya bo'yicha maslahatchilar kompaniyamiz mahsulotlaridan mustaqil savdo bo'limlarini yaratish va ayollarga terini parvarish qilishning universal usullarini o'rgatish uchun foydalanadilar. Bizning yutuqlarimiz mening nomimni ayollar uchun kosmetika mahsulotlari bilan bog'ladi.
Bizning maslahatchilarimiz va menejerlarimiz orasida siz yiliga 50 ming dollardan ortiq daromad keltiradigan ko'plab ayollarni topasiz. Bu dunyoning boshqa hech bir kompaniyasida yo'q. Mutaxassislarimiz bunday ajoyib muvaffaqiyatlarga raqobat, dunyoda keng tarqalgan hodisa tufayli emas, erishdilar katta biznes, lekin boshqalarning ehtiyojlari va talablarini tushunish orqali. Bu darajaga minglab ayollarning ishtiyoqisiz erishib bo'lmasdi. Ammo kimdir bizni fenomenal hodisa deb hisoblasa, Meri Kayning muvaffaqiyati men uchun sir emas. Biz biznesda muvaffaqiyatga erishish imkonini beruvchi noyob tashkiliy tizimni yaratdik. Bizning usullarimiz har qanday turdagi tashkilotga taalluqlidir va bu kitobning maqsadi ularni baham ko'rishdir.
Mening hikoyam oxir-oqibat boshqalar nima deb o'ylashlari bilan boshlandi. 1963 yilda yigirma yil rahbarlik lavozimida ishlab, nafaqaga chiqdim. Men o'z ishimni yaxshi ko'rardim va yirik korporatsiyada o'qitish bo'yicha menejer sifatida o'zimning "shiftimga" erishdim, lekin bosib o'tgan yo'lim haqida o'ylash meni tushkunlikka solib qo'ydi.
Pensiyada vaqt o'tkazish haqidagi fikrlar zerikishga olib keldi. Men qandaydir muvaffaqiyatlarga erishdim, lekin mening imkoniyatlarim va qobiliyatlarim amalga oshmaganini his qildim. Men ayol bo'lganim uchun ham o'zimni to'liq anglamaganimni bilardim. Bu o'zimga achinish kabi emas edi - axir, men xuddi shunday adolatsizlikdan azob chekayotgan ko'plab ayollarni bilardim.
Ochig'ini topa olmagan g'azab salomatlikka juda salbiy ta'sir qilishini bilardim. Ko'p yillar davomida men o'zim bilan faxrlanardim va o'zimni muvozanatli odam deb hisobladim va birdan - salbiy his-tuyg'ularga to'la! Ulardan xalos bo'lish uchun men o'tgan yigirma besh yil ichida sodir bo'lgan barcha yaxshi narsalar ro'yxatini tuzishga qaror qildim. Bu xotiralar menga yaxshi ta'sir qildi. Men ichki bezovtalikni engishga muvaffaq bo'ldim va avvalgi ishtiyoqim asta-sekin qayta boshladi. To'satdan, bu eslatmalar boshqalarga yordam berish uchun mo'ljallangan kitob uchun asos bo'lib xizmat qilishi mumkinligi xayolimga keldi. Shuning uchun, biroz mulohaza yuritganimdan so'ng, men ham ishimga to'sqinlik qilayotgan barcha muammolarni sanab o'tishga harakat qildim.
Yozuvlarimni qayta-qayta o‘qib, g‘ayrioddiy bir narsa ostonasida turganimni his qildim. Farzandimning himoyachisi sifatida men boshqa ayollarga men boshdan kechirgan narsalarni engishga yordam berishni xohlardim. Men bu eslatmalardan odamlarga rahbarlik qilish qobiliyati haqidagi kitob uchun asos bo'lishi mumkinligini angladim. Lekin men kimmanki, odamlar bilan ishlash haqida kitob yozaman? Muallif sifatida ham, rahbar sifatida ham mening vakolatim yo'q edi. Mening g'oyalarim qanchalik muhim bo'lmasin, ularga kim e'tibor beradi? Ammo "Oltin qoida" - "odamlarga qanday munosabatda bo'lishni istasangiz, shunday munosabatda bo'ling" - menda kuchliroq bo'ldi. Agar men rahbar bo'lganimda, erkaklar va ayollar bilan ishlashda bu qoidadan foydalanardim. Menga “Oltin qoida”ga amal qilish yetakchi uchun eng ishonchli yo‘ldek tuyuldi.
Bunday kompaniya borligini faqat orzu qilish mumkin. To'satdan men o'zimga savol berdim: "Meri Kay, bu haqda gapirish yoki yozish o'rniga, nega o'zingiz shunday kompaniya yaratishga harakat qilmaysiz?" Va men orzuimni amalga oshirishga qaror qildim.
Qaror qabul qilib, men biror narsani sotishim kerak degan xulosaga keldim. Men mahsulot qidirayotgan edim Yuqori sifatli- yaxshi sotiladigan va boshqa ayollarga kerak bo'ladigan narsa. Shuningdek, men ayollarga o'z mahorati va sifati bilan ishlarni qilish uchun haqiqiy imkoniyatni taklif qilmoqchi edim.
Kunlar va tunlar bu haqda o'yladim va nihoyat, bir kuni kechqurun yotishga tayyorlanayotganimda, menga tong tushdi - terini parvarish qilish vositalari!
Endi bizning kompaniyamiz nafaqat ayollar, balki erkaklar uchun ham kosmetika ishlab chiqaradi va bizning xodimlarimizda hatto bir nechta erkak maslahatchilar ham mavjud. Ammo keyin mening asosiy maqsadim ayollar uchun cheksiz imkoniyatlarni taqdim etadigan kompaniya yaratish edi. Aynan shu ish uchun ayollar erkaklarnikidan ikki baravar ko'p maosh oladigan payt edi. Erkaklar "boqish uchun oilalari borligi uchun" ko'proq maosh oldilar. Ba'zi erkak rahbarlar mening g'oyalarim va takliflarimni jiddiy qabul qilmay, "Meri Kay, sen ayolga o'xshaysan", deb aytishdi.
Kitobda men ayol erkakdan boshqacha harakat qiladigan ba'zi vaziyatlarni muhokama qilishga harakat qilaman. Biroq, bu farqlar u yoki bu shaxsning fikrlash tarzi bilan bog'liq emas. Va shuning uchun aniq vazifa "ayollik fikrlash" to'sqinlik qilmaydigan ishbilarmonlik muhitini yaratish edi. Mening kompaniyamda ayol sezgi deb ataladigan o'ziga xos sezgirlik va iste'dod tarbiyalanadi va bostirilmaydi.
Boshqa intiluvchan ishbilarmonlardan farqli o'laroq, pul mening asosiy maqsadim emas edi - men juda badavlat bo'lganim uchun emas, balki men buni hisobga olmadim - faqat bir nechta fikrlarim bor edi. Men muvaffaqiyatga ishonchim komil edi, aks holda o'z biznesimni boshlashdan foyda yo'q edi.
1963 yil 13 sentyabrda Dallasda ♦Mary Kay Cosmetics» nomli kichik salon ochildi. Yigirma yoshli o‘g‘lim Richard menga yordam berdi. Meri Kayning birinchi maslahatchilari to'qqiz nafar g'ayratli ayol kosmetologlar edi. Hammamiz yelkama-yelka ishladik. Mehnat taqsimoti yo'q edi. Hamma kerakli narsani qildi. Men savdo qildim, boshqa ayollarni o'qidim, etkazib beruvchilar bilan uchrashdim va ... axlat qutilarini bo'shatdim.
Richard buxgalteriya hisobi bilan shug'ullangan va buyurtmalar bilan shug'ullangan. Biz uzoq vaqt davomida “Oltin qoida” asosida biznes yuritish va ayollarga cheksiz imkoniyatlarni taqdim etish orqali bosqichma-bosqich tajriba orttirdik.
Endi men Mary Kay Cosmetics kompaniyasining asoschisi va direktorlar kengashi raisi sifatida bir oz shuhrat qozondim; odamlar biz qanchalik taraqqiyotga erishganimizni payqa boshladilar. Ommaviy chiqishlarimda buni aytish imkoniyatini hech qachon qo‘ldan boy bermayman. Va endi men 1963 yilda yaratilgan yangi rahbarlik sxemasi haqida kitob yozdim. Bir paytlar nazariya bo'lgan narsa endi haqiqatga aylandi. Endi ortda yigirma yillik tajribamiz bor muvaffaqiyatli ish. Ushbu kitob, ayniqsa, bozorning quyi darajasida bo'lgan millionlab ayollarga qaratilgan ish kuchi. Hozirgi kunda ko'plab ayollar etakchilik ishlariga intilishadi.
Bugungi kunda etakchilik kitoblarining aksariyati erkaklar tomonidan va erkaklar uchun yozilgan. Ushbu kitoblarni o'qiyotgan ayollar muvaffaqiyatga erishish uchun erkaklar bilan raqobatlashishga majbur bo'lishadi. Menimcha, ayollar erkak liderlarning yutuqlarini takrorlashga harakat qilganda, ular o'zlarining xatolarini yanada ko'proq takrorlaydilar.
Ayollar bu kitoblardan juda ko'p qiziqarli narsalarni o'rganishlari mumkinligiga ishonsam ham, menimcha, biz ularning dubliga aylana olmaymiz, chunki biz boshqachamiz. Bizning tarbiyamiz bizni erta bolalikdan boshqacha qilib qo'ydi va bu farqlar tufayli ayollar erkaklarning etakchilik uslublarini to'liq takrorlay olmaydilar, xuddi amerikalik biznesmenlar yaponiyalik etakchilik uslublarini takrorlay olmaydilar. Bu amerikaliklar va yaponlar bir-biridan o'rgana olmaydi degani emas. Ayollar etakchilik nou-xauni erkaklardan o'rganganidek, erkaklar ham etakchi ayollardan ko'p narsalarni o'rganishlari mumkin.
Biz biznesni boshlaganimizda, bir oila bo'lib ishlash eng oson edi. Biz oz edik va hammamiz bir-birimizga qaram edik. Biz bir-birimizga g'amxo'rlik qildik va tengdoshlar sifatida yelkama-elka mehnat qildik. Endi kompaniya rivojlandi, oilaviy muhitni saqlab qolish unchalik oson emas. Oson emas, lekin baribir mumkin. Biz doimo ushbu muammo ustida ishlaymiz, uni bag'ishlaymiz Maxsus e'tibor. Va natija beradi.
Mary Kay Cosmetics kompaniyasiga boshidanoq kelganlar orasida bizning kosmetolog maslahatchilarimiz, biznes guruh rahbarlari, mijozlar va yetkazib beruvchilarimiz bor. Biz o'zimizni "o'z xalqi bilan tanilgan kompaniya" sifatida faxrlanamiz. Biroq, bizning odamlarga g'amxo'rlik qilish tamoyilimiz kompaniyaning foyda olish ehtiyojiga zid emas. Ha, biz asosiy maqsadni yo'qotmaymiz, lekin bu obsesyonga aylanmaydi. 5kznesda men uchun nafaqat "foyda" va "zarar", balki "odamlar" va "sevgi" ham muhim.
BOSHQARUVNING “OLTIN QOIDASI”
Oltin qoidada shunday deyilgan: "Odamlarga qanday munosabatda bo'lishni istasangiz, shunday muomala qiling". Bu Muqaddas Kitobda aytilgan va bu bayonot bugungi kunda ham xuddi shunday ma'noga ega. Shubhasiz, bu har bir inson uchun muhim, lekin rahbar uchun bu qanday ajoyib qoida!
Afsuski, hozir ko'pchilik "Oltin qoida"ni charchagan stereotip deb biladi, ammo shunga qaramay, bu etakchilikning eng yaxshi tamoyilidir. Mary Kay Cosmetics kompaniyasida bu qoidaga qat'iy rioya qilinadi. Har qanday boshqaruv qarori “Oltin qoida” asosida qabul qilinadi.
Oltin qoidaga rioya qilish muvaffaqiyatga olib keladi
Kompaniyani boshqarish tamoyillari haqidagi kitob ustida ishlashning boshida men boshqaruv tizimi uchun qo'llanma bo'lib xizmat qiladigan menejerlar uchun o'quv qo'llanmasini tuzmoqchi edim. "Onalik instinkti" meni hamkasblarim uchun har qanday ona o'z farzandi uchun qiladigan narsani qilishga majbur qildi.
Ko‘p yillar boshqa birovning qo‘lida ishlaganman, shuning uchun men bo‘ysunish nimani anglatishini juda yaxshi bilaman.
Men o'z biznesimni boshlaganimda va men yaxshiroq qilish istagini uyg'otadigan etakchilik uslubini o'rnatganimda, men o'zimga va'da berdimki, men boshdan kechirgan xatolar kompaniyamda hech qachon takrorlanmaydi. Odamlarga adolatli munosabatda bo'lish kerak, shuning uchun men tez-tez o'ylardim: "Agar men bu joyda bo'lganimda, menga qanday munosabatda bo'lishni xohlardim?" Har qanday yechim izlaganimda, men doimo o'zimga bu savolni beraman. Va keyin eng qiyin vaziyatdan chiqish yo'li bor.
Mary Kay Cosmetics sotuvchi tashkilotida har bir kishi egilgan ierarxiyadan ko'tarilmagan holda ishlashi va muvaffaqiyatga erishishi mumkin. Taxminan ikki yuz ming estetik maslahatchilar o'z mijozlari bilan mustaqil savdo agentlari sifatida ishlaydi. Har bir Maslahatchi o'z vazifalarini, ishlashi va tovonini belgilaydi. U o'zi tanlagan barcha maslahatchilarni yollaydi, o'qitadi va boshqaradi.
Men kompaniya hal qilishi kerak bo‘lgan muammolardan biri tumanlarni taqsimlash edi. O'tmishda bir nechta savdo tashkilotlarida ishlaganim sababli, men Xyustondan Sent-Luisga ko'chib o'tishga majbur bo'lganimda menga qanchalik adolatsiz munosabatda bo'lganimni angladim. yangi ish er. Sakkiz yildan beri Xyustondagi filialimdan oyiga 1000 dollar ishlab topardim va ko‘chib kelganimda hammasini yo‘qotib qo‘ydim. Boshqa birovning meros bo'lib qolganini adolatsizlik deb o'yladim mehnat jamoasi Men yaratish uchun juda ko'p mehnat qilgan Xyuston filiali.
Chunki kompaniyamizning turli sohalarda filiallari mavjud emas. Chikagoda yashovchi biznes guruhi rahbari Floridada ta'tilda bo'lishi yoki Pitsburgdagi do'stiga tashrif buyurishi va u erda yangi xodimni yollashi mumkin. Uning AQShda qayerda yashashi muhim emas - u har doim kompaniyadan komissiya oladi ulgurji xaridlar yangi xodim tomonidan tuzilgan. Pitsburgdagi rahbar, bu holda, yangi xodimni o'z qanoti ostiga oladi va uni o'rgatadi, yangi kelgan esa Maslahatchilar uchrashuvlarida qatnashadi. Pitsburg rahbari yangi xodimga katta vaqt va kuch bag'ishlasa-da, komissiya Chikago rahbariga to'lanadi. Biz buni farzandlikka olish dasturi deb ataymiz.
Pitsburgdagi yangi xodim o'z xohishiga ko'ra boshqa xodimlarni ham yollashi mumkin. Xodimlar kompaniyada faol ishlayotgan ekan, ular yollash harakatlari uchun komissiya oladilar.
Hozirda bizda besh mingga yaqin Liderlar ishlaydi va ularning ko'pchiligi o'z davlatlaridan tashqarida yashaydigan joyda odamlarni o'qitadi va ular bilan ishlaydi. Ba'zilarida o'n ikki yoki undan ortiq shtatlarda estetik maslahatchilar bor. Boshqa kuzatuvchilar bizga qarab: "Sizning farzandlikka olish dasturingiz ishlamaydi!" Lekin bu haqiqatan ham ishlaydi. Har bir biznes guruhi rahbari turli shaharlardagi "yangi kelganlar" dan komissiya daromadiga ega va o'z navbatida boshqa yangi xodimlarga yordam beradi.
"Ammo nima uchun kimdir yangi xodim bilan ishlaydi va hech qachon komissiya olmaydi?" - boshqa kompaniyalarda so'rashadi. “Nega men sizning yangi odamingiz bilan ishlashim kerak, uni tezlashtirishim kerak, lekin kimdir barcha komissiyalarni oladi? Men bundan nima olaman? - ular aytishdi. Biroq, Mary Kay Cosmetics-da, deyarli yuzga yaqin yangi kelganlarni nazorat qiladigan ko'pchilik rahbarlar bunday deb o'ylamaydilar. Aksincha, ular shunday deb o'ylashadi: "Men ularga yordam beryapman va kimdir boshqa shahardagi xodimlarimga yordam beradi". Tizim ishlaydi va men bilishimcha, shunga o'xshash boshqa kompaniya yo'q. Ammo bu tizim kompaniyada boshidanoq joriy etilishi kerak. Menimcha, bunday tizimni, masalan, kompaniya tashkil etilganidan bir yil o‘tib joriy qilishga urinsangiz, farzand asrab olish dasturi ish bermaydi.
Farzand asrab olish tizimini ishlab chiqqanimizda, ba'zilar uning samaradorligiga shubha qilishdi. Lekin men bu ish olib borishini bilardim, chunki u Oltin qoidaga asoslangan edi. Mary Kay Cosmetics-da biz buni ko'pincha "berish" tamoyili deb ataymiz. Bu falsafa qurbonlikka asoslangan va u bizning barcha faoliyatimizda mavjud. Maslahatchilarimiz uchun biz ular: "Men bu ayollarga qancha sotishim mumkin?" Deb o'ylashlarini xohlamaymiz, aksincha: "Bu ayollarni bugun tark etishlari uchun nima qilishim mumkin?" yaxshi kayfiyat? Qanday qilib men ularga o'z qiyofasini topishga yordam bera olaman? ” Biz bilamizki, agar ayol o'z muhitida o'zini ishonchli his qila boshlasa, u uyda ham xuddi shunday bo'ladi
O'ylaymanki, bizning qabul qilish dasturimiz barcha faoliyat turlari uchun mos emas, lekin u boshqaruv tamoyillari bir-biriga yordam berish falsafasiga asoslangan har qanday rahbar uchun imidj bo'lib xizmat qilishi mumkin. Yaxshi rahbarlar hech qachon o'z qo'l ostidagilarini pul haqida o'ylashga majburlamaydilar, agar ularga munosib haq to'lash kerak bo'lsa. Bunday munosabatlar ma'muriyatdan tortib iste'molchigacha bo'lgan butun kompaniyada mavjud bo'lishi kerak. Hamma bir-biriga yordam berishga harakat qilsa, hamma g'alaba qozonadi.
Oldingi faoliyatimdagi ba'zi qiyin vaziyatlar menga odamlar bilan ishlash qoidalarini o'rgatdi. Men ellik etti nafar hamkasblarim bilan mukofot sifatida Texasdan Massachusetsga avtobusda o'n kun o'tkazganimni eslayman. Yaxshi ish katta sotuvchilar sifatida. Buzilgan avtobusda bu dahshatli sayohat edi, lekin biz "tunnel oxiridagi yorug'likni" ko'rishni kutib, jasorat bilan chidadik: bizni kompaniya prezidentiga tashrif buyurishga taklif qilishdi. Ammo buning o'rniga ular bizni korxonalarni aylanib o'tishni boshladilar. Hozir sanoat korxonasi- qiziqarli va hayajonli ish joyi, ayniqsa bizniki. Ammo keyin men prezident bilan uchrashuvni kutayotgandim. Nihoyat, bizni uning uyiga taklif qilishganida, bu Siu bo‘ylab atirgul bo‘yalgan sayr edi va bizda prezident bilan shaxsan uchrashish imkoni ham bo‘lmadi. Qanday umidsizlik! Texasga qaytish qanchalik zerikarli va zerikarli bo'lganini aytishga hojat yo'q.
Boshqa safar, men etakchilik seminariga taklif qilindim va hayajonli nutq so'zlayotgan bosh direktorimiz bilan uchrashishdan asabiylashdim. Uch soat kutganimdan so‘ng, nihoyat u bilan o‘zimni tanishtirish navbatim keldi. Qo‘limni silkitganini ham sezmadi. Va uning charchaganini tushungan bo'lsam ham, men ham uch soatdan beri shu erda edim va charchadim! Meni haqorat qilgandek his qildim, chunki u menga go'yo men yo'qdek munosabatda bo'ldi. Va keyin men qaror qildimki, agar men muhim odamga aylansam va odamlar mening qo'limni silkitish uchun saf tortsalar, charchoq darajasidan qat'i nazar, men qarshimda turgan odamga maksimal darajada e'tibor qarataman!
Men har doim omadli bo'lganman. Meri Kay kosmetikasi aylandi yirik kompaniya, va o'shandan beri men ko'p marta yuzlab odamlar bilan qo'l berib ko'rishish uchun soatlab uzun navbat boshida turdim. Lekin qanchalik charchagan bo‘lsam ham, o‘sha qayg‘uli voqeani doim esladim. Shuning uchun ham doim odamning ko‘ziga qarab, samimiy bir gap aytishga harakat qilaman. Bu shunday bo'lishi mumkin: "Sochingiz ajoyib" yoki "Siz qanday chiroyli libos kiyasiz", lekin men odamga maksimal darajada e'tibor berishga harakat qilaman va bu tartibni buzishga yo'l qo'ymayman. Men uchun qo'l berib ko'rishgan har bir inson o'sha paytda men uchun eng muhimi. muhim shaxs dunyoda.
Har oy bir guruh bo'lajak Rahbarlar Dallasga to'g'ridan-to'g'ri kompaniyaning o'zida besh kunlik amaliyot o'tash uchun keladi. Bir vaqtning o'zida to'rt yuzga yaqin ayol amaliyot o'tash uchun kelgan bo'lsa ham, men har doim kunning bir qismini ular bilan darsda o'tkazaman. Amaliyot davomida hammasini o‘zim tayyorlagan choy va tortlarga uyimga taklif qilaman. Vaqti-vaqti bilan eshitaman: "Meri Kay, men hech qachon kompaniya direktorlar kengashi raisi tomonidan tayyorlangan tortlarni sinab ko'rmaganman." Ammo haqiqat shundaki, men prezidentning uyiga tashrif buyurganimni hech qachon unutmayman va shuning uchun odamlarni o'z joyimga taklif qilaman. Ehtimol, ular uchun mening qanday yashayotganimni ko'rish muhim, shunda mening uyimga tashrif butun sayohatning tojiga aylanadi. Men ularning kompaniyasidan juda zavqlanaman va har safar puxta tayyorgarlik ko'raman. Bu ayollar men uchun juda aziz.
Yuqori rahbariyat a'zolari ko'pincha o'tmishda ularga nisbatan qo'pol munosabatda bo'lganliklarini unutishadi va o'zlariga "xo'jayinim hech qachon mening shikoyatlarimni eshitmagan, shuning uchun mening shikoyatlarim bilan birga kelmang" yoki "xo'jayinim meni xafa qildi, endi bu meniki" kabi so'zlarni aytishga imkon beradi. buni amalga oshirish uchun! » Bu pozitsiya faqat bo'ysunuvchining yaxshi ishlash istagini bostiradi.
Oldingi tajribamdan shunga o'xshash ko'plab holatlarni sanab o'tishim mumkin. Ammo hayratlanarlisi shundaki, men xayolimda hikoya ortidan hikoya qilib yurganimda, bu rahbarlar bir qarashda ko‘rinadigan darajada yuraksiz va ruhsiz ko‘rinmaydi. Ko'pincha ular yaxshi ish qilishlariga chin dildan ishonadigan munosib, qobiliyatli odamlar edi. Ularning kamchiligi o'zlarini bo'ysunuvchining o'rniga qo'ya olmaslik edi. Ular eng muhim savollardan biriga javob bera olishmadi: "Agar men bu odamning o'rnida bo'lganimda nima qilgan bo'lardim?"
Men kun bo'yi ishda o'tkazib, uyga charchab qaytish nima ekanligini bilaman. Va men. Albatta, men bir necha hafta davomida ishni boshlamasdan, ishni tark etgan yangi kelgan odamni tayyorlash va unga g'amxo'rlik qilish uchun vaqt sarflagan Rahbarning his-tuyg'ularini tushunaman. Ishda ham ba'zi umidsizliklarni boshdan kechirdim. Qirq yildan keyin. To'g'ridan-to'g'ri savdoda teshilgan, men o'z tajribamdan hammada duch keladigan ko'plab muammolarni bilaman. O'z ishining boshida duch kelgan qiyinchiliklarni eslamaslikka harakat qiladigan ba'zi rahbarlardan farqli o'laroq, men bir necha marta boshdan kechirgan narsalarni doimo eslab qolishga harakat qilaman. Menimcha, etakchining boshqalarning qiyinchiliklarini shu tarzda tushunishi va hatto undan ham yaxshiroq tushunishi juda muhimdir. go'yo ular o'zinikidek!
Mary Kay Cosmetics kompaniyasida ikki yuz ming kosmetolog maslahatchilari besh ming rahbarning rahbarligi ostida ishlaydi. Har bir ayol o'z ishini Kosmetika bo'yicha maslahatchi sifatida boshlaydi va u biznes guruhi rahbari bo'lganida, u ish bilan bog'liq bo'lgan sinovlar va qiyinchiliklarni allaqachon yaxshi biladi. Mashg‘ulotlar jarayonida har bir rahbar o‘ziga savol berishiga harakat qilamiz: “Agar men uning o‘rnida bo‘lsam, u meniki bo‘lsa, bu muammoni qanday hal qilgan bo‘lardik?”. Vaziyatni turli tomonlardan baholab, yaxshi rahbarlar qiyinchiliklarni ancha muvaffaqiyatli hal qilishadi.
Odamlarga xolis munosabatda bo'ling
Oltin qoidaga rioya qilgan holda, boshqaruv muammolarini hal qilish, odamlardan faqat mehnat sifatida foydalanish emas, balki adolatli munosabatda bo'lishni anglatadi. Ba'zi odamlar buni kompaniyaning asosiy maqsadiga - foyda olishga zid deb hisoblaydilar; ammo, Men ikki bog'liq, deb o'ylayman. Misol uchun, xodim asossiz ish haqini oshirishni so'rashi mumkin, u hali ishlamagan. “Xotinim ishdan ayrildi va kollejda ikkita farzandimiz bor”, deydi u. "Menga maosh kerak." Yaxshi rahbar unga hamdard bo'ladi, lekin u har doim ham o'z xodimlarining eng oqlangan istaklarini bajara olmaydi. Kompaniyada xodimlar o'rtasidagi muvozanatni saqlash uchun, yaxshi rahbar"yo'q" deb ayta olishi kerak.
Bu asabiylashishi mumkinligini tushunaman. Ammo men bunday vaziyat, hatto mening "yo'q"im ham xodimni yaxshiroq natijalarga erishishga undashiga ishonch hosil qilishga harakat qilaman. Bunga erishish uchun siz to'rtta oddiy qadamni bajarishingiz kerak.
Sizning xodimingiz hech qanday qaror yakuniy emasligini bilishi muhimdir. Va men qiladigan birinchi narsa - uni tinglash va savolni aniq shakllantirish. Bu bo'ysunuvchini men uning muammosini haqiqatan ham tushunganimga ishontiradi.
Men uning iltimosini qanoatlantirmaslik sabablarini aniq sanab o'taman.
Men to'g'ridan-to'g'ri salbiy javob beraman - "yo'q". Agar siz ishonch va hurmat qozonishga harakat qilsangiz, bu juda muhim. Odamlarga sizning haqiqiy niyatlaringizni taxmin qilish adolatsizlikdir.
4. Va nihoyat, men unga boshqasini taklif qilishga harakat qilaman
maqsadga erishish yo'li. Masalan, bunday vaziyatda men shunday deyishim mumkin: “Bill, xotiningizga bunday omad nasib qilmaganidan juda afsusdaman. Lekin bilasizmi, ehtimol u yangi martaba yoqasidadir. Uning haqiqiy da'vatini aniqlashga yordam berish sizning qo'lingizda; yaxshilash uchun barchamizda imkoniyat bor. Nega bugun kechqurun u bilan nima qilishni xohlayotgani haqida gaplashmaysiz?
Yaxshi rahbar bunday turdagi muammolarga ehtiyotkorlik va sezgirlik bilan yondashadi va eng yaxshi yechimga erishadi. Ushbu qarorlar uning kompaniya uchun javobgarligini xavf ostiga qo'ya olmaydi. Mehribon ota-ona bolani tinglaydi va uning o'zini asossiz tutishiga imkon beradi va menejer ham har bir xodimga xolis va munosib munosabatda bo'ladi. O'yinning "Oltin qoidasi" ning amalga oshirilishi kompaniyaning o'ziga xos xayriya tashkiloti ekanligini anglatadi. Bu shuningdek, bo'ysunuvchini ishdan bo'shatish yoki lavozimidan chetlashtirish mumkin emas degani emas. Chet ellik menejer qo'l ostidagi xodimni xafa qilishi yoki xafa qilishi mumkin bo'lgan yoqimsiz vazifalarni bajarishi kerak, ammo uchrashuvlar kompaniya manfaatlarini himoya qilishga qaratilgan. Bunday hollarda menejer e'tibor va hamdardlik ko'rsatishi kerak - bu hatto bo'ysunuvchini ishdan bo'shatishda ham "Oltin qoida" ni bajarishning eng ishonchli usuli.
Men ishdan bo'shatishdan doimo qo'rqib yashash qanday ekanligini bilaman. Bir vaqtlar men boshqa ayollar bilan katta ofisda ishlaganman. Xona bir-biriga juda yaqin turgan bir qancha ombor ishchilari bilan to'lgan. Ishlashning deyarli imkoni yo‘q edi, chunki kimdir bir tomonda tinimsiz telefonda gaplashib, bir tomondan baqirardi. Menejerning kabineti tepasida ulkan oq-qora soat osilib turardi va har kuni roppa-rosa o'n besh o'ttizda shovqin va shovqin birdan to'xtadi. Xona qo'rquvga to'ldi. Tushdan keyin roppa-rosa soat to‘rtda janob X muntazam ravishda xodimlarni ishdan bo‘shatib turardi. Oxirgi yarim soat davomida biz dahshatga tushib, ishdan bo'shatish to'g'risidagi xabarni kim oladi, deb o'tirdik. Agar bu vaqtda kutilmaganda xonadan kimdir chiqib ketsa, biz do'stimiz qaytib kelishini va bizga taskin beruvchi imo-ishoralarni ko'rsatmaguncha nafasimiz bo'shab kutardik. Ko'pincha xodim unga qaytib keldi ish joyi yig'lab stoldan qog'ozlarini yig'lay boshladi. Janob X kimnidir jahl bilan, ko'pincha baland ovoz bilan ishdan bo'shatdi, bo'ysunuvchiga tayyorlanishi uchun bir soat vaqt berdi va u boshqa hech qachon uning kabineti eshigi oldida ko'rinmasligiga umid bildirdi.
Menga noto'g'ri joyda bo'lib tuyulgan xodim bilan uchrashganimda, men boshqa usuldan foydalanaman. Mening birinchi qadamim unga maslahat berishdir; ishingizni qanday yaxshilash kerak. Men ko'rsatmalar beraman va bu kabi vazifalarni bajarish uchun aniq muddatlarni belgilayman. u tezda muvaffaqiyatga erishishi uchun. Ammo bu usul hech qanday natijaga olib kelmasa, men nima qilishni o'zim hal qilamanki, bundan xodim ham, kompaniya ham foyda ko'radi. O'z yo'limda shaxsiy tajriba Bilaman, agar uning ishi yaxshi ketmasa, u o'zini juda noqulay his qiladi.
Agar, masalan, menda katta auditoriya oldida gapira olmaydigan jamoatchilik bilan aloqalar bo'yicha xodim bo'lsa, men bu muammoni hal qilishga “Oltin qoida”ga amal qilaman: “Agar men uning o'rnida bo'lganimda o'zimni qanday his qilardim? » Va keyin men shunday deyman: “Jeyn, siz bizda ikki yil ishladingiz va har safar taqdimotlarda sizni kuzatib turdim. Menimcha, siz qandaydir noqulaylikni boshdan kechirayotganga o'xshaysiz. Siz o'z vazifalaringizni shunday bajarasiz. go'yo bu siz uchun qiyin sinov. Men butun qalbim bilan bunday bo'lmasligini, lekin tushunishni tilayman. Jeyn, bu sizning lavozim unvoningiz emas. Biz sizga g'amxo'rlik qilamiz va ishingizdan zavqlanishingizni istaymiz: o'zingizni yana qaysi sohada sinab ko'rmoqchi edingiz? Agar bizning kompaniyamizda unga munosib ish bo'lmasa, biz unga boshqa kompaniyada o'z o'rnini topishida faol yordam beramiz, bu erda uning qobiliyatlari ko'proq ishlatiladi. Men xodimimni kechagi gazetadek ko‘chaga uloqtirmayman. Albatta, mening nuqtai nazarimga qo'shilmaydigan rahbarlar bor. Janob X kabi, ular o'z xodimingizni ishdan bo'shatganingizdan so'ng, u yig'ishtirib, ketishi kerak, deb hisoblashadi. Lekin bunday vaziyat yuzaga kelgan hollarda, men baribir inson omilini hisobga olaman.
Buni eslab qolishingiz kerak. nafaqat kompaniyaning umumiy farovonligi, balki uning mavjudligi ham rentabellikka bog'liq. Ko'pgina kompaniyalar, qoida tariqasida, xayriya faoliyati bilan shug'ullanadilar va kompaniyaning ushbu sohadagi imkoniyatlari bevosita uning samaradorligiga bog'liq.
