Xorijiy mamlakatlarda xodimlarni boshqarish tajribasi. Xodimlarni boshqarishning xorijiy modellarini ko'rib chiqish. Ishchilarning malakasini oshirish amalga oshirilishi mumkin

So‘nggi paytlarda mamlakatimizdagi ko‘plab zamonaviy tashkilotlar xodimlarni boshqarish bo‘yicha xorijiy tajribani o‘zlashtira boshladi. Bu jarayonni zamonaviy menejment sohasida baynalmilallashtirish deb atash mumkin. Xodimlar bilan ishlashni bunday tashkil etish korxonalarda turli modellarni yaratishni, shuningdek, mehnat resurslaridan oqilona foydalanishning tizimli yondashuvidan foydalanishni nazarda tutadi.

Hozirgi vaqtda xorijiy mamlakatlarda eng mashhur xodimlarni boshqarish modellari Amerika va Yaponiya xodimlarini boshqarish modelidir.

AQShda mehnatni tashkil etish qanday

Xodimlarni boshqarish bo'yicha Amerika tajribasi faqat mo'ljallangan lavozimga mos keladigan xodimlarni yollashni o'z ichiga oladi, ya'ni tanlov nomzodning malakasi va uning kasbiy fazilatlari kabi muhim mezon bo'yicha amalga oshiriladi. Ushbu tizimning asosiy xususiyati shundaki, mutaxassis o'z vazifalarini bajarayotib, korxonani yuqori natijalarga olib borishi, ya'ni samaradorligini oshirishi kerak.

Bu holda asosiy tanlov mezonlari:

• tegishli ta'lim)
• shunga o'xshash sohada oldingi tajriba)
• xodimning taklif qilingan lavozimga psixologik muvofiqligi)
• boshqa xodimlar bilan samarali ishlash qobiliyati
• nomzodning tor ixtisoslashuvi.

Qo'shma Shtatlardagi inson resurslari har bir murojaat etuvchining shaxsiy qadriyatlariga va uning faoliyatidan olinishi mumkin bo'lgan natijalarga e'tibor beradi. Butun mexanizmning asosini individual ko'rsatkichlar, individual javobgarlik, shuningdek, miqdoriy jihatdan amalga oshiriladigan aniq qisqa muddatli maqsadlarni belgilash tashkil etadi. Boshqaruv qarorlariga kelsak, Amerika tashkilotlarida bu korxonada boshqaruv vazifalarini bajarish uchun mas'ul bo'lgan mutaxassislar (boshqaruv) tomonidan amalga oshiriladi.

Bu erda odatda quyidagi ish sharoitlari ta'minlanadi:

• markaziy bo'linmalar tomonidan majburiyatlarni bajaruvchilar sonining qisqarishi va ma'muriy xizmatlar xodimlari sonining qisqarishi)
• kengaytirilgan ro'yxat ish tavsiflari ko'p kasblar uchun)
• aniqlanmagan ish haqi (bajarilgan ishga qarab))
• korxona ichida mutaxassislarni bir bo'limdan boshqasiga ko'chirish yoki kerak bo'lganda lavozimlarni bo'shatish imkonini beradigan "orqali" guruhlarni yaratish.

Yapon modelining xususiyatlari

Yaponiyada xodimlarni boshqarishning xorijiy tajribasi qarama-qarshi belgilar bilan tavsiflanadi. Bu erda menejerlar birinchi navbatda eng potentsial xodimga qarashadi, uning barcha salbiy va ijobiy tomonlarini sinchkovlik bilan o'rganadilar. Shundan keyingina ariza beruvchiga tegishli lavozimni tanlash kerak.

Yapon modelining asosiy xarakterli xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• nomzodning shaxsiy va kasbiy fazilatlari, uning ma'lumoti ish beruvchi uchun eng muhim ma'lumotlardir)
• nuqtai nazari uzoq ish mezbon tashkilotda)
• bajarilgan majburiyatlar uchun to'lovning faoliyat muddatiga, yoshiga, ma'lumotiga va mehnat samaradorligiga muvofiqligi)
• jamoaning har bir a'zosi kompaniya tarkibida joylashgan kasaba uyushmalarida qatnashishi mumkin.

Mehnat resurslarini tashkil etish tamoyillariga kelsak, korxona rahbariyati jamoaviy ishlashga ustuvor ahamiyat beradi va barcha xodimlarning egallab turgan lavozimlaridan qat’i nazar, o‘zaro munosabatlari uchun maqbul shart-sharoitlarni yaratishga harakat qiladi. Yapon modeli nafaqat tashkilotning, balki uning xodimlarining barcha manfaatlarini hisobga olishni o'z ichiga oladi. Bu yerda rahbariyat kompaniyaning sodiqligini qadrlaydi va buning evaziga jamoaga va har bir mutaxassisga alohida kafolatlar beradi.

Tizimni qanday qabul qilish kerak

Inson resurslarini boshqarish xorijiy korxonalar o'z xodimlarining ishini tashkil qilishda turli yondashuvlar bilan ifodalanadi. Amerikada asosiy e’tibor samaradorlikka qaratilgan bo’lsa, Yaponiyada xodimlarning o’zlari ko’proq qadrlanadi va ularning manfaatlari hisobga olinadi.

Ba'zi modellar to'g'ri, ba'zilari esa noto'g'ri deb aytish mumkin emas, chunki ularning har biri o'ziga xos tarzda yaxshi. Shuning uchun Rossiya korxonalari tobora ko'proq afzal ko'rishadi aralash tizim, bu nafaqat kompaniya faoliyatining yuqori natijalariga olib kelishi, balki uning mehnat resurslari uchun qulay shart-sharoitlarni yaratishi mumkin.

Zamonaviy sharoitda xodimlarni boshqarish xizmati alohida ahamiyatga ega: u tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini yaratishda shaxsiy omilni hisobga olgan holda shaxsni tashqi sharoitlarga moslashtirish masalalarining butun majmuasini umumlashtirish va amalga oshirish imkonini beradi.

Tashkilotni zamonaviy sharoitlarga moslashtirishning asosiy omillaridan biri bu moslashuvchan va mobil xodimlarni boshqarish xizmatini shakllantirish bo'lib, u birinchi navbatda yangi innovatsion texnologiyalarni joriy etish orqali xodimlar bilan ishlashni optimallashtirishga qaratilgan.

Rossiya Federatsiyasida ma'muriy-buyruqbozlik tizimida kadrlar bo'limi hujjatlarni yuritish, nizolarni tahlil qilish, sudlarda bo'lish, ish haqini to'lash bilan bog'liq ishlarni amalga oshirdi, ya'ni. ularning funktsiyalari qo'llab-quvvatlangan va barcha asosiy kadrlar qarorlari yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilingan. Kadrlar bo'yicha mutaxassislar Angliyada ijtimoiy kotiblar, AQSh va Frantsiyada jamoat kotiblari deb atalgan. Ularning asosiy vazifalari maktablar va kasalxonalarni tashkil etish, mehnat sharoitlarini nazorat qilish, kasaba uyushmalarini tuzishga urinishlarga qarshi turish, ma'muriyat va ishchilar o'rtasida vositachilik qilish edi.

Hozirgi vaqtda ko'pgina mamlakatlarda xodimlarni boshqarish xizmatining korxonadagi o'rni va ahamiyatini qayta baholash jarayoni amalga oshirilmoqda. Rossiya Federatsiyasidagi korxonalar rahbariyati ham xodimlarni boshqarish xizmatining bozordagi roli va ahamiyati to'g'risida o'z qarashlarini o'zgartirishga majbur.

Ishning ahamiyati ortib borayotganligi sababli, G'arb firmalarida sobiq kadrlar xizmatlari keng vakolatlarga ega bo'lgan kadrlar yoki kadrlar xizmatlariga aylantirilmoqda va ular tashkilotning "qo'ng'iroq kartasi" ga aylanmoqda. Yangi xususiyatlar kadrlar xizmatini korxonaning boshqa yetakchi bo'linmalari bilan tenglashtiradi.

Hozirgi vaqtda xorijiy mamlakatlarda eng mashhur xodimlarni boshqarish modellari xodimlarni boshqarishning Amerika va Yaponiya modellari hisoblanadi.

Qo'shma Shtatlardagi inson resurslari har bir murojaat etuvchining shaxsiy qadriyatlariga va uning faoliyatidan olinishi mumkin bo'lgan natijalarga e'tibor beradi. Butun mexanizmning asosini individual ko'rsatkichlar, individual javobgarlik, shuningdek, miqdoriy jihatdan amalga oshiriladigan aniq qisqa muddatli maqsadlarni belgilash tashkil etadi. Xodimlarni boshqarishning Amerika modeli xodimlar uchun quyidagi mehnat sharoitlarini nazarda tutadi: markaziy bo'limlar tomonidan bajariladigan majburiyatlar sonining kamayishi va ma'muriy xizmatlarda xodimlar sonining kamayishi; ko'p sonli kasblar uchun ish ta'riflarining kengaytirilgan ro'yxati; aniqlanmagan ish haqi (bajarilgan ishlarga qarab); korxona ichida mutaxassislarni bir bo'limdan boshqasiga ko'chirish yoki kerak bo'lganda lavozimlarni bo'shatish imkonini beradigan "orqali" guruhlarni yaratish.

Xodimlarni boshqarishning yapon modeli qarama-qarshi belgilarga ega. HR menejerlari eng potentsial xodimga e'tibor berishadi, uning barcha salbiy va ijobiy tomonlarini sinchkovlik bilan o'rganadilar va shundan keyingina talabnoma beruvchiga tegishli lavozimni tanlash amalga oshiriladi.

Xodimlarni boshqarishning yapon modeli quyidagi xususiyatlarga ega: eng muhimi nomzodning shaxsiy va kasbiy fazilatlari, uning bilimi; qabul qiluvchi tashkilotda uzoq muddatli ishlash istiqbollari; bajarilgan vazifalar uchun haq to'lashning faoliyat davriga, yoshiga, ma'lumotiga va mehnat samaradorligiga muvofiqligi; jamoaning har bir a'zosi kompaniya tarkibida joylashgan kasaba uyushmalarida qatnashishi mumkin. Yaponiyalik xodimlarni boshqarishning asosiy xususiyatlaridan biri umrbod bandlik tizimidir. Yaponiya kompaniyalari o‘zlariga kerakli sohalar bo‘yicha mutaxassislar tayyorlaydigan oliy ta’lim muassasalari bilan hamkorlik qiladi. Lavozimga nomzod bir yil davomida stajyor sifatida ishlashi kerak va bir yildan so‘ng xodim doimiy xodimga aylanadi va agar u o‘z xohishi bilan tark etsa, u qaytadan ish faoliyatini boshlaydi, bu esa kadrlar almashinuvi muammosini hal qiladi.

Biroq, Yaponiya xodimlarni boshqarish tizimining salbiy tomoni - bu boshqaruvning bo'ysunuvchilar bilan aloqasi, turli rasmiy va norasmiy aloqalarni rag'batlantirish va shu bilan birga, ishchilar ma'muriyatni unchalik hurmat qilmasligi mumkin, bu esa ko'pincha e'lon qilinishiga olib keladi. yapon ishchilarining mitinglari. Yaponiyaning yirik korxonalarida kadrlar bo'limlarini vitse-prezidentlar boshqaradi, ular boshqaruv ierarxiyasida ikkinchi o'rinlarni egallaydi. Bu lavozimlarni asosan 40 yoshgacha bo'lgan, moslashuvchan ilg'or fikrlash, narsalarga keng dunyoqarashga ega bo'lgan baquvvat yoshlar egallaydi va ularning ishtirokisiz biron bir jiddiy qaror qabul qilinmaydi. Xodimlarni boshqarish xizmati kasaba uyushmalari bilan aloqalarni o'rnatadi, bu korxonada yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nizolarni aniqlash va oldini olishga yordam beradi, bu esa kadrlar xizmatini korxonaning boshqa etakchi bo'linmalari bilan bir qatorga qo'yadi.

Hozirgi vaqtda barcha mamlakatlarda, shuningdek, Rossiyada kadrlar xizmati jiddiy professional xizmat sifatida qaraladi, chunki ushbu xizmatning funktsiyalari va vazifalarini amalga oshirish tegishli maxsus bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni talab qiladi, ya'ni. xodimlarni boshqarish xizmati tarkibidagi bo'limlarni ixtisoslashtirish zarur. HR menejerlari korxonada kadrlardan foydalanish va ularni rivojlantirish siyosatini amalga oshirishda, inson muammolarini tahlil qilishda, yangi ish o'rinlariga kelajakdagi ehtiyojlarni va ba'zi eski ish joylarini yo'q qilishni taxmin qilishda ishtirok etish, yangi tendentsiyalarni o'rganish huquqiga ega bo'lishi kerak. iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy jarayonlar natijasida jamiyat.

Xodimlarni boshqarish xizmati rahbarining kasbiy vazifalari e'tirof etilgan: kadrlarni rivojlantirish, rejalashtirish kadrlar bilan ta'minlash, kadrlarni tanlash va ularni moslashtirish, mehnatga haq to‘lashni tashkil etish, kadrlarni joylashtirish va o‘qitish, kadrlar masalalari bo‘yicha bo‘lim boshliqlariga maslahatlar berish. Xodimlarni boshqarish xizmatining vakolatiga kasbiy tayyorgarlik ustidan nazorat va professional fazilatlar turli yo'llar bilan aniqlanishi va nazorat qilinishi mumkin bo'lgan xodimlar: attestatsiya, malaka imtihonlarini topshirish, xodimning bevosita rahbari tomonidan berilgan xususiyatlar. Xodimlarni boshqarish xizmati tomonidan nomuvofiqlikni aniqlash professional daraja xodimning korxona tomonidan unga qo'yiladigan talablarga muvofiqligi qo'shimcha kasbiy tayyorgarlik yoki boshqa lavozimga o'tish, ehtimol ishdan bo'shatish zarurligini anglatadi. Korxona xodimlarini kasbiy tayyorlash yoki qayta tayyorlash muammosi nafaqat tashkiliy nuqtai nazardan, balki iqtisodiy jihatdan ham juda murakkab. Xodimlarni boshqarish xizmati vakili bo'lgan korxona doimiy ravishda o'qitish sifatini pasaytirmasdan, xodimlarni qo'shimcha o'qitish xarajatlarini optimallashtirish muammosini hal qiladi. So'nggi paytlarda korxonalarda xodimlarni boshqarish xizmatlarining ish uslublari va shakllari sezilarli o'zgarishlarni boshdan kechirmoqda, bu birinchi navbatda keng ko'lamli joriy etilishi bilan bog'liq. axborot texnologiyalari. Zamonaviy sharoitda, bizning fikrimizcha, xodimlarni boshqarish xizmatlari faoliyatining eng ustuvor yo'nalishlari quyidagi vazifalardir: asosiy ko'nikma va bilimlarni doimiy ravishda yangilashni talab qiladigan malaka darajasi zamonaviy iqtisodiyot talablariga javob berishini ta'minlash; o'sib borayotgan mehnat xarajatlarini nazorat qilish; arzon yollash kombinatsiyasi sohasidagi transmilliy korporatsiyalarning siyosatini aniqlash ish kuchi xorijiy davlatlar va o'z mamlakatlari aholisi; mehnat va tashkiliy munosabatlarni tartibga soluvchi normalarni, mehnat qonunchiligiga rioya qilishdan boshlab, axloqiy va axloqiy me'yorlargacha (masalan, kamsitish, sog'lom turmush tarzi va boshqalar sohasida) kengaytirish; uy sharoitida telekommunikatsiya vositalaridan foydalangan holda virtual asosda ishlaydigan va ofisga bormaydigan xodimlarni qo'llab-quvvatlash usullarini ishlab chiqish.

Zamonaviy menejment amaliyoti murakkab ijtimoiy-iqtisodiy muammolarni hal qilishning formulali usullari samarasizligini ko'rsatadi. Haqiqiy iqtisodiy o'sish tadbirkorlar va xodimlarning manfaatlarini integratsiyalashuvi asosida inson resurslarini boshqarishga yangi yondashuvlarni amalga oshirishni ta'minlaydigan usullarni joriy etish bilan bog'liq. Aynan odamlarni boshqarishning innovatsion yondashuvlari mehnat unumdorligini oshirishga va xodimlarning ijodiy salohiyatini ro'yobga chiqarishga yordam beradi, bu tegishli boshqaruv usullarini ishlab chiqish istiqbollarini belgilaydi. Xodimlarni boshqarish xizmati faoliyati samaradorligini baholash ko'rsatkichlari amalga oshirishning sifati, to'liqligi, ishonchliligi va o'z vaqtida bajarilishini tavsiflaydi. funktsional vazifalar tashkilotning ish faoliyatini hisobga olgan holda. Ular xodimlarning samaradorligini baholashning yagona asosi sifatida qaraladi. Tashkilotda xodimlarni boshqarish xizmatining samaradorligi quyidagilarga bog'liq: uning tuzilishi va har bir tarkibiy bo'linmaning funktsiyalarini aniqlashtirish; kadrlar xizmati ishini korxonaning texnik-iqtisodiy xizmati ishi bilan uzviy bog'lash xizmati doirasida tarkibiy bo'linmalarning o'zaro bog'liq ishi; xizmat ko'rsatish xodimlari.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Kilyakova D.A. Kadrlar xizmati ishini qanday tashkil qilish kerak. // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2014. - No 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Kadrlar bilan ishlashni tashkil etish va uni takomillashtirish. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 b.

3. Uspenskaya E. A. Kadrlar xizmati. HR qo'llanma. - M.: "Delo". 2013 yil.

U butun dunyo bo'ylab yapon korxonalarining muvaffaqiyati tufayli ortib borayotgan ta'sirga ega. Shu bilan birga, yapon modeli ko'p jihatdan o'ziga xos o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan yapon madaniyati bilan bog'liq bo'lganligi sababli, xodimlarni boshqarish sohasidagi barcha elementlar, yondashuvlar va amaliyotlarni boshqa mamlakatlarga muvaffaqiyatli tarqatish mumkin emas. Qanday bo'lmasin, Amerika va Yaponiya modellari odatda individualizm (AQSh) va kollektivizm (Yaponiya) tomon yo'naltirilganlik nuqtai nazaridan turli xil qutblarda hisoblanadi. O'z navbatida, Evropa modeli ham muhim farqlovchi xususiyatlarga ega. YaponiyaYaponiya kompaniyalari nafaqat foyda olishga qaratilgan tashkilotlar. Yaponiyada umrbod bandlik keng tarqalganligi sababli, tashkilotlar xodimlar bilan munosabatlarida standartdan ancha uzoqroqqa boradilar. mehnat munosabatlari. Aynan shu munosabat bilan har bir yapon kompaniyasining o'ziga xos xususiyatlari bor korporativ falsafa, unda samimiylik, ahillik, hamkorlik, jamiyat taraqqiyotiga hissa qo‘shish kabi tushunchalarga e’tibor qaratilgan.Ajratish mumkin xodimlarni boshqarishning quyidagi xususiyatlari.

• kompaniya xodimlari bilan ishlashning mazmuni, shakllari va usullarini kengaytirish;
• xodimlarni boshqarishning turli funktsiyalari bo'yicha ixtisoslashuvni chuqurlashtirish;
• HRMS xodimlarining kasbiy mahoratini oshirish;
• HRMS faoliyatiga sarf-xarajatlarni oshirish;
• axborot texnologiyalaridan foydalanishni faollashtirish.

Kirish

Tanlangan tadqiqot mavzusining dolzarbligi tashkilot yoki korxonaning hozirgi sharoitlari samarali xodimlarni boshqarish tizimini yaratishni va tashkilot yoki korxona boshqaruvining qaysi modelini tanlashni talab qilishi va Rossiyada afzalroq deb hisoblanishi bilan bog'liq. Rossiyada tayyor boshqaruv echimlaridan foydalanish an'anasi yo'q, shuning uchun ko'pchilik korxonalar o'zlarining boshqaruv tizimlarini mustaqil ravishda quradilar. Bu asosan Rossiya korxonalari (tashkilotlari, firmalari) faoliyat yuritadigan sharoitlarning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi. Mehnat va samaradorlik intizomining pastligi, boshqaruv tizimi barbod bo'lganidan keyin boshqaruv aloqalarining buzilishi va nazoratning zaiflashishi, shuningdek, maxsus tayyorlangan kadrlarning yo'qligi (yoki etarli emasligi).

Rossiyada ta'lim, kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash tizimining holatini qoniqarsiz deb atash mumkin. Tashkilotlar rahbarlarining katta qismi xodimlarni o'qitishga pul sarflashning hojati yo'q, deb hisoblashadi, zarur malakaga ega bo'lgan xodimni yollash osonroq. Bunday yondashuv bilan barqaror, gullab-yashnagan kompaniyaning asosini yaratish qiyin: kompaniyaga sodiq bo'lgan yuqori malakali xodimlarning yaqin, doimiy jamoasi. Korxonalar ko'pincha malaka oshirish va xodimlarni o'qitish xarajatlarini ta'minlamaydi. Hozirgi vaqtda xodimlarni boshqarish deyarli faqat iqtisodiy usullardan foydalanadi. Moddiy rag'batlantirish (ish haqi, bonuslar, foydani taqsimlash va boshqalar) har doim ham ishlamaydi va ulardan foydalanishni afzal ko'rgan tashkilotlar uzoq vaqt davomida barqaror bo'lolmaydi. Inson resurslarini boshqarish tashkilot xodimlari o'z potentsiallarini tashkilotning korporativ maqsadlari uchun qanchalik muvaffaqiyatli ishlatayotgani kabi samaralidir.

Shunday qilib, rahbarlar uchun ham, xodimlar uchun ham juda ko'p ish qilish kerak. Menejerlar uchun bu, birinchi navbatda, xodimlarni boshqarish bo'yicha jahon tajribasini o'rganishda xulosa qilinadi. Ko'pchilik, bu tajribani bilmagan holda, Rossiyaning o'ziga xos xususiyatlariga ishora qilib, undan foydalanish imkoniyatini rad etadi. Biroq, G'arb mutaxassislari mamlakatimizni, mamlakatning o'ziga xos xususiyatlarini va bizning tashkilotlarimizga xos qadriyatlarni yaxshiroq bilishlari shubhali. Dunyoda ikkita boshqaruv modeli mavjud: G'arbiy (AQSh) va Sharqiy (Yaponiya). Ushbu modellarning o'zaro ta'siri va o'zaro ta'siri chorak asr oldin boshlangan. Endi biz G'arbiy va Sharqiy elementlarni o'z ichiga olgan xodimlarni boshqarish modelining ba'zi universal xususiyatlari haqida gapirishimiz mumkin. Tabiiyki, muayyan boshqaruv usullarini, kelib chiqishidan qat'i nazar, qo'llash mamlakatning ijtimoiy-iqtisodiy va madaniy xususiyatlariga moslashishni, o'zgartirishni talab qiladi.

Yakuniy malakaviy ish yozishdan maqsad kichik korxonada xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribadan foydalanish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqishdir.

Ishning asosiy vazifalari:

1) xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribani o'rganish;

2) Rossiya xodimlarini boshqarish xususiyatlarini o'rganish;

) xodimlar tarkibini baholash maqsadida “Sut mahsulotlari” MChJ faoliyatini tahlil qilish;

4) “Dairy Products” MChJda xodimlarni boshqarish tizimini baholash;

Tadqiqot ob'ekti Sut mahsulotlari MChJ (Novosibirsk) faoliyatidir.

Tadqiqot predmeti “Dairy Products” MChJ tarkibi va xodimlarni boshqarish tizimi.

Uslubiy asos: Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Jdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V. kabi etakchi rus va xorijiy mualliflarning asarlari, shuningdek, qonunchilik va me'yoriy hujjatlar va hujjatlar.

Tadqiqotning axborot bazasi: “Sut mahsulotlari” MChJ ustavi, 2008-2009 yillar uchun balans (1-shakl) “Sut mahsulotlari” MChJ, 2008-2009 yillardagi foyda va zararlar to‘g‘risidagi hisobot (balansning 2-shakl). .

Bitiruv malakaviy ishi kirish, uch bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati va ilovalardan iborat.

Birinchi bobda Rossiyaning xodimlarni boshqarish tizimining muammolari ko'rib chiqiladi, Yaponiya xodimlarni boshqarish tizimining nazariy asoslari muhokama qilinadi, yapon va amerikalik xodimlarni boshqarish modellarining qiyosiy tahlili o'tkaziladi va o'zgartirilgan xodimlarni boshqarish modellari ko'rib chiqiladi.

Ikkinchi bobda MChJ "Sut mahsulotlari" korxonasining xususiyatlari berilgan, korxonaning moliyaviy-xo'jalik faoliyatini tavsiflovchi asosiy moliyaviy ko'rsatkichlar ko'rib chiqiladi, "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarining tarkibi tahlili o'tkaziladi. chiqariladi va xodimlar va xodimlarni boshqarish tizimiga baho beriladi.

Xulosa qilib, natijalar umumlashtiriladi va xulosalar chiqariladi.

1. Xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajriba

.1 Rossiyada xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirish va yaratish muammolari

Ishlab chiqarishni yaratish har doim korxonada ishlaydigan odamlar bilan bog'liq. Ishlab chiqarishni to'g'ri tashkil etish tamoyillari, optimal tizimlar va tartiblar muhim rol o'ynaydi. Biroq, sanoat muvaffaqiyati aniq odamlarga, ularning bilimi, malakasi, malakasi, intizomi, motivatsiyasi, muammolarni hal qilish qobiliyati va o'rganishga moyilligiga bog'liq.

Tashkilotning xodimlarni boshqarish kontseptsiyasining asosi hozirgi vaqtda xodim shaxsining rolini oshirish, uning motivatsion munosabatlarini bilish, ularni tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq shakllantirish va yo'naltirish qobiliyatidir. Mamlakatimizda vujudga kelgan vaziyat, iqtisodiy va siyosiy tizimlarning o‘zgarishi ham katta imkoniyatlar, va har bir shaxsga jiddiy tahdidlar deyarli har bir inson hayotiga sezilarli darajada noaniqlik kiritadi.

Bunday vaziyatda xodimlarni boshqarish alohida ahamiyat va ahamiyat kasb etadi: bu tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini yaratishda shaxsiy omilni hisobga olgan holda insonning tashqi sharoitlarga moslashuvi masalalarini umumlashtirish va amalga oshirish imkonini beradi.

Xodimlarni boshqarish - bu operatsion jarayonning samarali ishlashini ta'minlash, shuningdek, xodimlarning kasbiy va shaxsiy rivojlanishidagi ehtiyojlarini qondirish maqsadida tizimli, tizimli tashkil etilgan boshqaruv jarayoni.

Xodimlarni boshqarish xizmatining eng muhim vazifalaridan biri kadrlarni tayyorlash, ularning malakasini oshirish, kadrlar resurslarini faollashtirish jarayonini tashkil etishdir. Bularning barchasiga kadrlarni doimiy ravishda tayyorlash, ularning malakasini oshirish va hozirgi vaqtda va ushbu ishlab chiqarishda odamlarning kasbiy yo'nalishini strategik aniqlash orqali erishiladi.

Ammo Rossiyada ishlab chiqilgan kadrlar sohasidagi davlat siyosati samarasiz bo'lib chiqdi: kasb-hunar maktabi sezilarli darajada zaiflashdi, korxona xodimlarini rivojlantirish tizimi yo'q, kasbiy ta'lim va kasbiy ta'lim o'rtasidagi eski aloqalar. ishlar vayron qilingan. Rossiyada kasblar bozori va ta'lim xizmatlari bozori deyarli bir-biriga bog'liq emas.

Rossiyaning bozorga o'tishning tanlangan yo'li unga bildirilgan umidlarni oqlamadi. Bir necha yillik tub iqtisodiy islohotlarning asosiy natijalari hammaga ma’lum: ishlab chiqarishning qisqarishi, xalqning qashshoqlashuvi; ishsizlik, ish tashlashlar, noqulay demografik o'zgarishlar, ayniqsa, Rossiyaning markaziy hududlarida va boshqalar. Odatdagidek iqtisodiy aloqalarni uzish bu va boshqa salbiy jarayonlarning namoyon bo'lishini yanada kuchaytiradi.

Iqtisodiy islohotning dastlabki bosqichlarida shakllangan boshqaruv tizimining evolyutsiyasi o'tish davrining o'ziga xos sharoitlarida sodir bo'ladi. Uning muhim xususiyatlari quyidagilardir:

korxonalar o'rtasidagi munosabatlarning beqarorligi va ular faoliyatining etarli darajada muvofiqlashtirilmaganligi;

mavjud huquqiy tizim tufayli iqtisodiy faoliyat erkinligi;

tartibga solish sohasi va iqtisodiy siyosatning beqarorligi.

Shubhasiz, kadrlar masalasi yirik muvaffaqiyatli firmalar uchun ham, kichik firmalar uchun ham strategik xususiyatga ega.

Bozor ta'lim xizmatlari malakali mehnat bozorining real ehtiyojlari bilan amalda nomutanosib bo'lib chiqdi. Korxonalar xodimlarining sifat darajasi xalqaro mehnat bozori talablaridan ancha past.

Aksariyat korxonalarda xodimlarni boshqarish tizimi bozor islohotlari strategiyasiga mos kelmaydi, bu ko'p jihatdan barqaror barqarorlashtirish dasturlarini amalga oshirish, ishlab chiqarishni jonlantirish va iqtisodiyotni tarkibiy o'zgartirish, Rossiya mahsulotlarining sifati va raqobatbardoshligini oshirish imkoniyatlariga to'sqinlik qiladi.

Xodimlarni boshqarish sohasidagi amaldagi ish amaliyoti kadrlar, mutaxassislar va menejerlarning sifat jihatidan yangilanishini ta'minlamaydi. Korxonalarda ham kadrlar bilan ishlashning yagona tizimi, birinchi navbatda, qobiliyat va mayllarni ilmiy asoslangan o‘rganish, xodimlarni kasbiy va rag‘batlantirish tizimi mavjud emas. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari korxonaning turli xizmatlari, bo'limlari va bo'linmalari o'rtasida taqsimlangan bo'lib, u yoki bu tarzda kadrlar masalalarini hal qilishda ishtirok etadi. Kerakli muvofiqlashtirishning yo'qligi xodimlarni samarali boshqarish imkonini bermaydi.

Shu sababli, qoida tariqasida, kadrlar bo'limi hali, masalan, barcha darajadagi xodimlarni tanlash va joylashtirish sifatini kafolatlaydigan barcha chora-tadbirlarni ta'minlaydigan xizmatlar rolini o'z zimmasiga olishga qodir emas.

Shuningdek, shaxsiy e'tiqod va qadriyatlarning jiddiy buzilishlariga olib keladigan an'anaviy qadriyatlarning emirilishini ham ta'kidlash kerak. Tashkilot hayotining aksariyat shakllarida stress, bosim va noaniqlik tobora kuchayib bormoqda. Bunga iqtisodiy hayotning deyarli barcha sohalarida axborot etishmasligini qo'shing. Natijada, korxonalar faoliyati asosan kundalik hayot kechirishga qaratilgan bo'lsa, noaniqlik muhiti paydo bo'ladi.

Shu sababli, bunday sharoitda korxona va inson resurslarini samarali boshqarish alohida ahamiyatga ega.

O'tmishdagi xatolarni takrorlamaslik uchun bir qator tashkiliy va tarkibiy qarorlarni amalga oshirish uchun iqtisodiy strategiyaga jiddiy tuzatish kiritish juda muhimdir. Bunday kamchiliklarni bartaraf etish uchun kadrlar rivojlanishini rejalashtirish zarur. Bu, birinchi navbatda, xodimlarning tabiiy harakatini rejalashtirish - nafaqaga chiqish, kasallik tufayli ishdan bo'shatish, o'qish, harbiy xizmat va boshqalar. Buni qilish qiyin emas, lekin o'z vaqtida ekvivalent almashtirishni tayyorlash muhimdir. Yana bir narsa qiyinroq – jamoaning salohiyatini kuchaytirish, raqobatbardoshligini oshirish.

Ikkinchidan, hozirgi iqtisodiy vaziyat va Rossiya bozorining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda menejment, marketing, innovatsiyalar, xodimlarni boshqarish va boshqa bir qator fanlar bo'yicha etakchilik korpusini tayyorlash va ularning malakasini sezilarli darajada oshirish kerak. Tadbirkorlik xizmatlari industriyasini shakllantirish investitsiya tuzilmaviy siyosatining asosiy muammolaridan biriga aylanishi kerak. Menejerlarni tayyorlash va qayta tayyorlash jarayonida qo'llaniladigan dasturlar majmuasi menejerlarga qo'yiladigan o'zgartirilgan va oshirilgan talablarga mos kelishi kerak. Dasturlar menejerlarni boshqaruv samaradorligini baholashga va natijada qo'shimcha investitsiyalar orqali erishiladigan iqtisodiy o'sishdan farqli ravishda ishda inson resurslaridan maksimal darajada foydalanish orqali raqobatbardoshlikni oshirishga yo'naltirishi kerak.

Uchinchidan, korporativ maqsadlar va qadriyatlar ishchi kuchi tomonidan o'ziniki sifatida qabul qilinishi muhimdir. Shuning uchun bizga ularning targ'iboti, jamoa bilan doimiy ish olib borish kerak. Shu bilan birga, xodimning ish natijalarini ob'ektiv baholash va uning xizmatlarini rahbariyat va hamkasblar tomonidan e'tirof etilishi, shuningdek, tashabbus ko'rsatish imkoniyati kompaniya ishlariga qiziqishning paydo bo'lishining sharti bo'lib xizmat qiladi. .

Agar ilgari, ko'p yillar davomida, katta ko'pchilik Rossiya korxonalari aniq belgilangan sxema bo'yicha xodimlarni boshqarish siyosatini olib bordi: ish qidiruvchilarning keng doirasi orasidan mutaxassis tanlash, uni ishga olish, ehtimol ish joyida kichik "oxirgi ta'lim" va o'z korxonasi manfaati uchun yagona ish. . Endi bu sxema muhim tuzatishlarni talab qiladi.

Zamonaviy Rossiya bir muncha vaqtdan beri bo'lgan iqtisodiy inqiroz davrida kadrlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishi rivojlanish deb hisoblanishi kerak va asosiy e'tibor xodimlarni moddiy va pul rag'batlantirishga emas, balki moddiy, pul bo'lmagan rag'batlantirishga qaratilgan. va moddiy bo'lmagan.

Bugungi jadal rivojlanayotgan bozorda kadrlar bilan ishlash biznesning raqobatbardoshligini oshirishning asosiy omillaridan biridir. Tashkilotning samaradorligi ma'lum bir boshqaruv tizimidan foydalanish bilan emas, balki uning elementlari u faoliyat yuritadigan ishlab chiqarish va bozor sharoitlariga qanday moslashtirilganligi bilan bog'liq.

Xodimlarni boshqarishning samarali usullarini o'rganish va qo'llash xodimlar mehnatini tashkil qilishni sifat jihatidan yaxshilash va ularni yagona jamoaga birlashtirish imkonini beradi.

1.2 Xodimlarni boshqarishning yapon modeli

Ko'p boshqaruv modellari mavjud. Ulardan ba'zilari inson omilining ustuvorligiga asoslanadi va bir-biridan sezilarli darajada farq qiladi. Ularning asosiy farqlari xodimlarning asosiy muhim xususiyatlarini, ularning motivlarini talqin qilishdadir. mehnat faoliyati, ijtimoiy va ishlab chiqarish xulq-atvori.

Yaponiyaning ulkan iqtisodiy muvaffaqiyati va uning zamonaviy dunyoda o'ynagan rolini hisobga olgan holda, xodimlarni boshqarishning yapon modeli katta qiziqish uyg'otadi.

An'anaviy yapon kadrlarni boshqarish tizimining kontseptual asoslari uzoq o'tmishda, jamiyatning birlamchi hujayralari feodal oilalar-klanlar (ya'ni) bo'lgan davrda ildiz otgan. Klan boshlig'i, oilaning otasi, uning boshqa barcha a'zolari ustidan bo'linmas hokimiyatga ega edi, bu esa bu shakllanish ichida hukmronlik va bo'ysunishning vertikal shaxsiy aloqalarining o'ziga xos mustahkamligiga va qat'iy tartib-intizomga olib keldi. Klan boshlig'ining mas'uliyati o'z a'zolarini barcha mumkin bo'lgan vositalar bilan himoya qilish, ayniqsa tashqi xavf ostida edi. U shuningdek, klanning davom etishini ta'minlash uchun mas'ul edi.

Yapon oila-klani kabi kuchli institutning mavjudligi urushdan keyingi birinchi yillargacha bo'lgan va u erda hukmronlik qilgan tartib bilan umumiy kelishuv yapon tadbirkorlariga IEni korxonalarga ko'p qiyinchiliksiz o'tkazish imkonini berdi. Ishlab chiqarish sohasida ushbu tamoyillar quyidagicha talqin qilingan: korxona "uy", "yagona oila", korxona egasi - "ota", yollangan xodimlar - "bolalar", undan kelib chiqadigan xatti-harakatlar normalari. tomonlarning. Klan buyruqlari mehnatni tashkil etishning o'ziga xos "oilaviy" shakllarini ham keltirib chiqardi, ular g'oyat hayotiyligini namoyish etdi. Muhimlik an'anaviy tizim boshqa narsalar qatori, mamlakatdagi shaxslararo munosabatlarni va yaponlarning guruh psixologiyasini qat'iy tartibga solishga hissa qo'shdi.

Shaxslararo munosabatlarni tavsiflab, shuni aytishimiz mumkinki, din tomonidan ilgari surilgan, Domostroy ta'lim, ta'lim tizimi tomonidan himoyalangan va tarbiyalangan, jamiyat hayotining har qanday ko'rinishida va davlatning kuchli yordamida o'z tasdig'ini topgan axloqiy me'yorlar jamiyatda chuqur ildiz otgan. xalqning ongi. Bu normalar axloqiy va axloqiy-axloqiy qonunlar shaklini oldi, ularga rioya qilish nafaqat majburiy, balki individual xatti-harakatlarning yagona maqbul shakli hisoblanadi.

Ushbu me'yorlar orasida muhim o'rinni ezgulik tamoyili - xayrixohlik (u) egallaydi. "On" munosabatlar, albatta, o'z-o'zidan, shaxsning irodasi va harakatlaridan tashqari, uning har qanday guruhga mansubligi natijasida yuzaga keladi va majburiyatlarning o'zaro ta'minlanishini ta'minlaydi. Ijtimoiy ierarxiyada yuqori pog'onani egallagan shaxs xayrixoh sifatida harakat qiladi va unga berilgan imtiyozlarga javoban pastroq bo'lganlar ma'lum majburiyatlarni bajarishlari kerak. Bu majburiyatlar ikki xil bo'ladi: gimu - muddatdan tashqarida mavjud bo'lgan doimiy qarz (hurmat, sadoqat, sadoqat va boshqalar) va giri - xayr-ehson qiluvchiga o'z vaqtida bajarilishi kerak bo'lgan aniq majburiyatlar. Gimu va giri majburiyatlarini hurmat qilish, shubhasiz, makro darajada (milliy miqyosda) ham, mikro darajada (oila, maktab, korxona) ham yapon jamiyatining hamjihatligining muhim omili hisoblanadi.

Yaponlarning guruh psixologiyasi ham bir xil darajada muhim yaxlit omil hisoblanadi. "Grupizm" wa ("tinchlik va hamjihatlik") tamoyiliga asoslanadi, bu guruh a'zolari o'rtasida xayrixohlik, to'g'ri-odobli munosabatlarga qat'iy rioya qilishga undaydi. Ushbu tamoyilga sodiqlik yaponiyaliklarga xos bo'lgan xulq-atvorga nisbatan guruh maqsadlariga sodiq qolish, o'z manfaatidan voz kechishga tayyorlik, murosaga erishishga yo'naltirilganlik, yumshoq, lekin o'z qadr-qimmatini qat'iy himoya qilish bilan uzviy bog'liqdir. Guruhchilik bilan bevosita bog'liqlik - bu guruh a'zolarining uning ishlariga to'liq aralashishi.

Ushbu hodisaning mohiyatini tavsiflab, mehnat munosabatlari sohasidagi taniqli yapon hokimiyati professor Tadashi Xanami shunday yozadi: “Yaponcha marugakae (to'liq ishtirok) iborasi yapon tadbirkorlari va tadbirkorlar o'rtasidagi munosabatlarning tabiati haqida to'liq tasavvur beradi. xodimlar. Ikkinchisi o'zlarini yopiq ijtimoiy guruh xarakteriga ega bo'lgan firma bilan tanishtirish uchun kuchli istakni boshdan kechiradi. uy xo'jaligi, ularning a'zolari shaxs sifatida guruh ishlarida to'liq hissiy ishtirok etish huquqiga ega. Bu ish motivatsiyasi uchun eng kuchli rag'batlardan biridir.

Biroq, shuni aniq tushunish kerakki, yollangan xodimlarning bunday jalb qilinishi o'z-o'zidan paydo bo'ladigan hodisa emas. U o'z-o'zidan paydo bo'lmagan, balki "umr davomida ish bilan ta'minlash", "ish stajiga ko'ra to'lanadigan" amaliyotining tabiiy natijasi, shuningdek kasaba uyushmalarining mustahkam tashkiloti, ya'ni. bo'yicha inson resurslarini boshqarishni tashkil etishning o'ziga xos triadasi yirik korxonalar.

Triadaning birinchi komponenti, ya'ni umrbod bandlik (shushin koyo) quyidagicha ta'riflanadi: «Qattiq aytganda, «umr bo'yi bandlik» atamasi mutlaqo to'g'ri emas. To'g'riroq atama "karera muddati uchun ish" bo'ladi. Umr bo'yi ish bilan ta'minlash tizimiga ko'ra, ishchini yollagan kompaniya uni hatto inqiroz davrida ham ushlab turish va nafaqaga chiqqunga qadar uzluksiz ish bilan ta'minlash uchun qo'lidan kelgan barcha ishni qilishga majburdir, favqulodda holatlar bundan mustasno. Bu majburiyat mehnat shartnomalarida belgilanmagan, balki xodim va ma'muriyatning so'zsiz roziligi asosida ishlaydi.

"Umr bo'yi bandlik" tizimi faqat yirik korxonalarda doimiy ishlaydigan erkak ishchilarni qamrab oladi, ya'ni. ish bilan bandlarning nisbatan kichik qismigina.

Yuqoridagi triadaning ikkinchi komponentining xususiyatlari - ish staji bo'yicha ish haqi (nenko tingin): "Ish haqi miqdori ish stajiga qarab belgilanadi. Xodimning boshlang'ich ish haqi uning yoshi va ta'lim darajasiga qarab belgilanadi. Qoida tariqasida, bu to'lov nisbatan past. Biroq, har yili u belgilangan miqyosga muvofiq o'sib bormoqda. Bu jarayon odatda ishchining yoshi taxminan 55 yoshga to'lgunga qadar davom etadi.

Ko'rib turganingizdek, "ish staji bo'yicha ish haqi" "umr bo'yi ish bilan ta'minlash" bilan uzviy bog'liqdir: xodim, asosan, xuddi shu korxonada uzoq ish tajribasi bilan mustahkam ish haqi olishga ishonishi mumkin.

Nihoyat, uchinchi komponent korporativ kasaba uyushmalari (kigyo betsu rodokumiai). Ishlab chiqarish va tarmoq tamoyili bo‘yicha emas, balki “har bir korxona o‘z mustaqil kasaba uyushmasiga ega” tamoyili bo‘yicha tuzilgan bunday kasaba uyushmalarining ulushi respublika kasaba uyushma tashkilotlarining deyarli 95 foizini tashkil etadi va ular 91,1 foizni birlashtiradi. o'z saflaridagi barcha uyushgan ishchilarning.

Shuningdek, yapon modelining xarakterli xususiyati guruh qarorlarini qabul qilish usulidir. Bu usul Yaponiyada ringi marosimi deb ataladi. Muhim qaror qabul qilish uchun ishni tashkil qilishda, unga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan har bir kishi uni tayyorlashda ishtirok etadi. Bu ish odatda oltmishdan saksongacha odamni qamrab oladi. Lekin birinchi navbatda uch kishidan iborat guruh tuziladi, ular hammaning fikrini tinglashlari va hisobga olishlari kerak. Bu jarayon uzoq davom etadi va har qanday holatda, har bir kishi istisnosiz to'liq kelishuvga kelgunga qadar. Yaponlar, qabul qilingan qarorni tushunish va unga rozi bo'lish qarorning mohiyatidan ko'ra muhimroq ekanligidan kelib chiqadi, chunki farqlar variantlari juda ahamiyatsiz, bu ma'lum bir ongli ravishda shakllangan jamoaviy qadriyatlar va maqsadlar tizimi doirasidagi umumiy kelishuvga bog'liq.

Shuningdek, yapon firmalari maxsus dasturlarni ishlab chiqmoqdalar, ularga ko'ra har bir rahbarni majburiy va izchil ravishda taxminan bir xil boshqaruv darajasidagi turli lavozimlarga tayinlash amalga oshiriladi. Asosiy e'tibor kompaniya duch keladigan keng ko'lamli muammolarni hal qilishga qodir bo'lgan umumiy maqsadli menejerlarni tayyorlashga qaratilgan. Bu yo‘lda yana bir muhim vazifa – turli idoralar vakillari o‘rtasida norasmiy aloqalar tizimini yaratish hal etilmoqda. Har bir xodim, albatta, turli xil funktsiyalarni bajarishda ishtirok etadi, u kompaniyaning boshqa bo'limlariga, boshqa shahar va mamlakatlarda joylashgan filiallarga o'tkaziladi.

Yapon menejment modelining eng xarakterli xususiyatlarining oxirgisi esa sifatga e'tibor berishdir. Bu yaponlar uchun o'ziga xos obsessiyaga aylandi. Bu g‘oyadan kelib chiqib, ular juda qisqa vaqt ichida mahsulotlarning keng assortimenti bo‘yicha dunyodagi eng yuqori sifatga erishdilar. Lekin buning uchun nafaqat mahsulotingiz bilan xalqaro bozorga chiqish va u bilan muvaffaqiyatli raqobatlashish vazifasini o'z oldimizga qo'yish, balki eng qiyin narsa – sifatni milliy miqyosda oshirish bo'yicha aniq ishlarni amalga oshirishga erishish ham zarur edi. .

Yaponlar, nuqsonlarning paydo bo'lishining oldini olishdan ko'ra, kamchiliklarni tuzatish har doim qimmatroq ekanligidan kelib chiqadi. Demak, sifat tushunchasining asosiy nuqtasi nuqsonlarning oldini olishga, ularni oldini olishga qaratilgan ishlab chiqarish jarayoni. Bu erda mahsulot sifatini o'zlari nazorat qiladigan va buning uchun to'liq javobgar bo'lgan ishchilarga katta rol berildi.

Ushbu kontseptsiyani hayotga tatbiq etishning o'ziga xos mexanizmlari sifat doiralari deb ataladigan bo'lib, ular korxonalarning deyarli barcha ishchilarini qamrab oladi. To‘garaklarning maqsadi mahsulot sifatini oshirish va ishlab chiqarish texnologiyasini takomillashtirish, ixtirolarni rivojlantirish, mehnat kooperatsiyasini takomillashtirish, mehnat unumdorligini oshirish masalalarini mustaqil ravishda belgilash va hal etishdan iborat.

Doimiy va vaqtinchalik ishchilar ishtirok etishga taklif qilinadigan "doira" ga usta rahbarlik qiladi. Uning vazifasi bevosita shu soha bilan bog'liq bo'lgan turli ishlab chiqarish muammolarini o'rganishdan iborat. Odatda, guruh haftada bir marta bir-ikki soat yig'ilib, muayyan loyiha yoki muayyan masalani muhokama qiladi.

Yaponlar bu ishni eng jiddiy va keng qamrovli asosda tashkil qilganlar. Ularning asosiy yondashuvlari rahbariyat “to‘garaklar” faoliyati uchun qulay shart-sharoit yaratishi kerakligidan iborat edi; to‘garaklar faoliyati shunday rejalashtirilganki, ularga nisbatan ijobiy munosabat ularning faoliyatida ishtirok etishning tabiiy natijasiga aylanadi. Sifat doiralarining maqsadi faqat iqtisodiy nuqtai nazardan ancha uzoqdir. Bu, shuningdek, yana bir vazifani, ehtimol undan ham muhimroq ijtimoiy-psixologik vazifani hal qilishdan iborat - har bir ishchiga umumiy ish uchun mulkchilik va manfaatdorlik tuyg'usini kuchaytirish, mehnat motivatsiyasini oshirish, faoliyat ufqini kengaytirish va undan voz kechishga imkon berish. faqat ishchi, lekin ma'lum darajada rejalashtiruvchi, muhandis va hatto firmaning egasi va organik qismi.

Yaponiyadagi xodimlarni boshqarish tizimining eng katta va eng ko'p qirrali bloklari yuqorida qisqacha tavsiflangan. Bundan tashqari, yapon menejmenti tadqiqotchilari boshqa xususiyatlarni aniqlaydilar. Ularning aksariyati ishlab chiqarish yoki aniqlovchi xususiyatga ega bo'lib, xodimlar bilan ishlashning tor aniq sohalarini ta'kidlaydi. Biroq, yaponlarning o'zlari, tasodifan emas, tafsilotlarga, mayda-chuydalarga alohida e'tibor berishadi, ularda muhim narsani ko'rishadi, ularsiz butun tizim samarali ishlashni to'xtatadi. Ushbu "tafsilotlar" quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlarning sodiqligi va ularning korporatsiya bilan identifikatsiyasi; ishonch muhitini yaratish; ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi; ish joyida ham, undan tashqarida ham intensiv aloqa tizimi; axborotga birgalikda egalik qilish; yuqori mehnat ruhi; "beshta C" ga rioya qilish - ishning besh tamoyili: Seiri (tashkilot), Seiton (ozodlik), Seiso (tozalik), Seiketsu (tozalik) va Shitsuke (intizom); kompaniya tomonidan o'z xodimlariga taqdim etiladigan ijtimoiy imtiyozlar va xizmatlarning ishlab chiqilgan tizimi.

Xulosa qilib aytishimiz mumkinki, Yaponiyaning xodimlarni boshqarish tizimining imkoniyatlari doimiy rotatsiya bilan bog'liq bo'lib, bu xodimlarning korxonadagi jarayonlarning o'zaro bog'liqligini va ulardagi o'rni va rolini tushunishga yordam beradi; menejer va unga bo'ysunuvchilar tomonidan yillik rejalashtirish va ish natijalarini birgalikda baholash, bu sizga korxona maqsadlari to'g'risida yagona g'oyani shakllantirish va ishlab chiqarish o'zaro ta'siri samaradorligini oshirish imkonini beradi.

1.3 Amerika va Yaponiya boshqaruv modellarini solishtirish

Xodimlarni boshqarishning Amerika modeli batafsil tavsiflanishi shart emas. Xodimlarni boshqarishning Amerika modeli tarixan oldinroq va shuning uchun nafaqat Qo'shma Shtatlarda, balki dunyoning boshqa qo'rquvlarida ham eng mashhur va keng tarqalgan. Bunga alohida e'tibor qaratishning ma'nosi yo'q, chunki yapon, amerikalik va yapon boshqaruviga ko'ra, 90% keng tarqalgan yoki bir xil, chunki zamonaviy yapon boshqaruv usullari asosan amerikaliklardan olingan.

Yaponlar “zero shogirdlar”, “bengi tengsiz taqlidchilar” shon-shuhratiga ega bo‘lishlarining sababi shundaki, ular boshqalardan olgan namunasi haqiqiy milliy-madaniy organizmga shunday singdiriladiki, u asl nusxadan yaxshiroq bo‘ladi. Bir qarashda amalga oshirilgan yaxshilanishlar ahamiyatsiz ko'rinadi yoki hatto mantiqsiz va foydani maksimallashtirish qoidalariga ziddir. Va shunga qaramay, takomillashtirilgan elementlar juda yaxshi ishlaydi.

Agar siz AQSh va Yaponiyada qo'llaniladigan odatiy boshqaruv vositalarini diqqat bilan ko'rib chiqsangiz, ulardagi sezilarli farqni va hatto teskari yo'nalishni ko'rishingiz mumkin.

Taqqoslashni "inson omiliga munosabat" kabi elementdan boshlash kerak. Yaponiya rahbariyati ham rasmiy, ham norasmiy ravishda inson omiliga, xodimga e'tiborni kuchaytirish va insonning o'zini o'zi qadrlashi va ishdan qoniqishini olishi uchun barcha sharoitlarni yaratish zarurligini tan oldi. Yaponiyalik menejerlar ishlab chiqarish rivojlanishining hozirgi bosqichida ijtimoiy masalalar bir xil yuqori darajada hal etilgandagina, xodim o'z insoniy salohiyatini to'liq rivojlantirib, ro'yobga chiqargandagina doimiy yuqori foyda olish mumkinligini tezda bilib oldilar. Va shuni aytishim kerakki, amaliy jihatdan ular bu yo'nalishda, ehtimol, dunyodagi hammadan ko'proq narsani qildilar.

Amerikalik tadqiqotchilarning fikricha, Qo'shma Shtatlarda an'anaviy ravishda texnologiya, avtomatlashtirish va boshqarish usullarini rivojlantirishga urg'u berilgan va inson omili zarur va muqarrar dastur sifatida orqa fonda qolgan. Har yili ilmiy-texnikaviy taraqqiyot, ishlab chiqarishning moddiy omillarini rivojlantirish va tabiiy fanlar bilan bog'liq muammolarni o'rganish uchun yuzlab milliard dollar mablag' ajratiladi. Jiddiy iqtisodiy tadqiqotlar uchun ham mablag‘ ajratiladi. Ammo insonning ishlab chiqarishdagi o'rnini ilmiy tushunish, xodimlarni boshqarishni takomillashtirish va mehnat jamoalarida odamlarning mehnat faoliyatini tashkil qilishni yaxshilash uchun mablag'lar bilan ishlar ancha sodda.

Amerikaliklar endi ular bilan raqobatda bo'lishi mumkin bo'lgan muvaffaqiyatning asosiy sababi insonni diqqat markaziga qo'yish va xodimlarni samarali boshqarish ekanligini tobora ko'proq anglab yetmoqda. Ular allaqachon o'z oldilariga katta vazifalar qo'yishlari va ularni tezda hal qilishlari mumkinligini isbotlashga muvaffaq bo'lishdi. Biroq, yaponiyalik mutaxassis ta'kidlaganidek: "Amerikaliklar uyg'onishdi, lekin hali yotoqdan turishmadi".

Keling, AQSh va Yaponiyada xodimlarni boshqarish bo'yicha yondashuvlarni taqqoslaylik va uni jadval shaklida taqdim etamiz (A ilovasiga qarang).

Albatta, jadvalda keltirilgan ma'lumotlar farqlarning barcha nozik tomonlarini ochib berishga imkon bermaydi, ular faqat shunday ko'rsatilgan. Shu bilan birga, masalan, yapon modelini aniq ijobiy va shuning uchun so'zsiz qabul qilinadigan, Amerika modelini esa mos ravishda salbiy va qabul qilib bo'lmaydigan deb belgilamaslik kerak. Biroq, shuni ta'kidlaymizki, ushbu modellarning har biri to'g'ri vaqtda, to'g'ri joyda, to'g'ri sharoitlarda va malakali odamlar tomonidan qo'llanilsa, o'z samarasini bergan va bermoqda.

Masalan, Amerika kompaniyasining hammasi ham xodimlarni boshqarishda Amerika modelidan foydalanmaydi. Uning faqat ayrim elementlaridan foydalanadigan yoki yapon modelidan yoki ushbu modellarning ba'zi bir modifikatsiyasidan foydalanadigan ko'plab korxonalar mavjud.

1.4 O'zgartirilgan HR tizimlari

Agar biz yapon va amerika modellarini bir marta va abadiy shakllangan deb hisoblasak va ularning dizayniga zamon talablariga ko'proq mos keladigan yangi elementlarning kiritilishiga toqat qilmasak, katta xato bo'lar edi. Menejment mutaxassislari allaqachon Amerika va Yaponiya modellarini juda yaxshi o'rganib chiqdilar, ularning ijobiy va ijobiy tomonlarini aniqladilar salbiy tomonlari. Ko'pgina g'arb mutaxassislari ishlab chiqarishning texnik va texnologik asoslaridagi, shuningdek, jamiyatning ijtimoiy-iqtisodiy tashkil etilishidagi ob'ektiv o'zgarishlarni bejiz emas, deb hisoblaydilar. sezilarli o'zgarishlar va xodimlarni boshqarish tizimida. Shu bilan birga, yaqin-yaqingacha G‘arbda hukmron bo‘lgan Amerika modeli, bir tomondan, G‘arb uchun eng mos bo‘lgan yapon modeli elementlarini, ikkinchi tomondan esa, o‘z ichiga asta-sekin rivojlanmoqda. o'zining progressiv rivojlanishi.

Yaponiya allaqachon o'rnatilgan va haqiqatan ham aniq raqobatchi sifatida amerikaliklarni o'zlarining an'anaviy tajribasini tanqidiy tushunishga va o'zlarining, lekin keng tarqalmagan tajribasiga, asosan yaponiyaliklar tomonidan qabul qilingan va ularga xos bo'lgan tajribaga yangicha qarashga majbur qildi. , lekin hamma hali ham mahalliy devorlarda begona bo'lib qolmoqda. Shu munosabat bilan amerikalik menejment konsalting firmasi tomonidan Amerikaning 62 ta yirik korporatsiyalari bo‘yicha o‘tkazilgan batafsil so‘rovlar asosida amerikalik olimlar T.Piters va R.Uotermanlar tomonidan olib borilgan kuzatish va xulosalar, eng qat’iy mezonlarga ko‘ra, shunday bo‘lishi mumkin. bir qator namunali kishilarga, juda qiziquvchan. Mualliflarning fikriga ko'ra, Amerikaning namunali kompaniyalari ega bo'lgan samarali boshqaruvning sakkizta xarakterli tamoyilini aniq belgilash mumkin, va shunga ko'ra, boshqa firmalarning aksariyati yo'q:

) harakatga, muvaffaqiyatga erishish uchun real qadamlarga e'tibor qaratish; yutuqlar va innovatsiyalarga moyillik, "oyoq tezligi" ni saqlash;

) doimiy ravishda iste'molchi bilan yuzma-yuz turish, uning ehtiyojlarini qondirish va istaklarini oldindan bilish, iste'molchilardan o'rganish va ulardan g'oyalarni olish;

) mustaqillik va tadbirkorlikni qo‘llab-quvvatlash, ishqibozlarni rag‘batlantirish;

) mehnat unumdorligi va ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning asosiy manbai sifatida odamlarni hisobga olish;

) hayot bilan bog'lanish, qadriyat yo'l-yo'rig'i;

) o'z biznesiga sodiqlik, o'z faoliyatini faqat eng yaxshi narsa bilan cheklash;

) oddiy shakl va kamtarona boshqaruv xodimlari;

) harakat erkinligi va bir vaqtning o'zida qat'iylik, bir nechta fundamental qadriyatlarga nisbatan boshqaruvda fanatik markazlashuvning birgalikda mavjudligi va ustaxonalar va ishchi guruhlarga qadar maksimal avtonomiya.

Ushbu tamoyillar xuddi shu mualliflar tomonidan ishlab chiqilgan "etti Cs" boshqaruv sxemasi bilan birgalikda (etti o'zaro bog'liq bo'lgan o'zgaruvchan bloklar - umumiy qadriyatlar, tuzilma, strategiya, malaka yig'indisi, ishchilar tarkibi, boshqaruv uslubi, tizimlar va protseduralar) samaradorligini ta'minlaydi. kompaniya boshqaruvi, mohiyatan, muvaffaqiyatli tadbirkorning amrlariga aylandi. Ularda ixcham shaklda namunali kompaniyani boshqarishning strategiyasi ham, taktikasi ham ochib berilgan. Hozirgi kunda bu model dunyoda nafaqat menejment nazariyotchilari, balki amaliyotchilar orasida ham keng tanilgan.

Amerika asosida va Amerika sharoitida shakllangan, lekin yapon menejmentining ko'plab xarakterli xususiyatlarini o'z ichiga olgan o'zgartirilgan modellar "Z" tipidagi boshqaruv tizimi va mos keladigan printsiplar tizimi - "Z" nazariyasi deb atala boshlandi. Bu atamalar ilmiy va amaliy muomalaga Uilyam G. Ouchi tomonidan kiritilgan bo'lib, u o'zining Z nazariyasi kitobini nashr etdi, unda u Amerika va Yaponiya modellarining foydali simbioziga va rivojlanishdagi ushbu tendentsiyani qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirish zarurligiga ishontirishga harakat qildi. Qo'shma Shtatlardagi xodimlarni boshqarish tizimini har tomonlama.

Amerikaning "IBM" korporatsiyasi tomonidan ko'p yillar davomida ishlab chiqilgan va qo'llanilgan model bizda alohida qiziqish uyg'otadi. Va bu erda gap shundaki, IBM nafaqat Z nazariyasi va Yaponiya boshqaruv tizimining arsenalini tashkil etuvchi narsadan maksimal darajada foydalanadi, balki IBM modeli o'z ichiga oladi va ko'plab original elementlar muvaffaqiyatli amalga oshirilmoqda, bu esa ushbu korporatsiyani G'arbdan butunlay farq qiladi. va yapon kompaniyalari. IBM ko'p jihatdan oqilona boshqaruv qonunlariga to'g'ri kelmaydi va shunga qaramay, yillar davomida u doimiy ravishda juda ilhomlantiruvchi natijalarga erishdi.

IBM da qo'llaniladigan boshqaruv modelining mohiyati 20 ta tamoyildan iborat ("I Principles"), ular nisbatan teng ikki qismga bo'lingan. Birinchi bo'lim "Z nazariyasi" ga maksimal darajada jalb qilinadi va quyidagi 10 tamoyilni o'z ichiga oladi:

) umumiy maqsadlarni o'rnatishga olib keladigan va menejerlar va oddiy ishchilar tomonidan chuqur baham ko'rilgan kuchli e'tiqodlar;

) xodimlar tomonidan baham ko'rilgan axloqiy qadriyatlar;

) to‘liq bandlik siyosati (“umr bo‘yi bandlik”);

) mehnatni boyitish, ishning xilma-xilligini oshirish;

) mehnatni shaxsiy rag'batlantirish;

) mutaxassis bo'lmagan martabani rejalashtirish va ta'minlash;

) qaror qabul qilishda shaxsan ishtirok etish;

) yashirin nazoratning keng tarqalganligi, ya'ni. miqdoriy ko'rsatkichlar va oqilona fikrlash asosida;

) kuchli korporativ madaniyatni tarbiyalash va rivojlantirish;

) xodimga yaxlit yondashuv; ishchilarning ehtiyojlarini qondirish ustuvorligini tan olish.

Faqat IBMga nisbatan qo'llaniladigan ikkinchi guruh tamoyillari, paydo bo'layotgan byurokratik tendentsiyalar va paternalizmga qarshi turish usuli sifatida individualizm anarxiyasini rag'batlantirishga qaratilgan. Ushbu guruhga quyidagi 10 ta "etakchi tamoyil" kiradi:

) individualizmga kuchli (rasmiy ravishda e'lon qilingan va doimiy ravishda qo'llab-quvvatlanadigan) e'tiqod ("shaxsni hamma narsadan ustun qo'yish");

) bu ishonchni amalda amalga oshirish imkonini beruvchi kadrlar siyosati;

) barcha xodimlar uchun yagona maqom, bir xil demokratik sharoitlar, bunda xodimlar o'rtasidagi munosabatlar bir shaxsni boshqa shaxs tomonidan bostirilishiga asoslanishi mumkin emas;

) yuqori malakali mutaxassislarni ishga olish;

) barcha xodimlarning, ayniqsa, top-menejerlarning kasbiy tayyorgarligini kengaytirish;

) eng quyi darajadagi ijrochilarga vakolat va javobgarlikni maksimal darajada topshirish;

) tarmoq rahbarlarining faoliyatini qasddan cheklash (ulardan ma'muriy vakolatlarni olib qo'yish va ularni lavozim vakolatlari, norasmiy rahbar vakolatlari bilan boshqarmasliklari uchun pastga o'tkazish uchun);

) qarama-qarshilik va qarama-qarshilikni rag'batlantirish;

) keng gorizontal aloqalarni rag'batlantirish;

) o'zgarishlarni institutsionallashtirish. Doimiy hayot tomonidan talab qilinadigan o'zgarishlarni amalga oshirish va sizga ossifikatsiya va byurokratiyaga qarshi kurashishga imkon beradi. Boshqaruv tuzilmalarini o'zgartirish, ularga moslashuvchanlik, harakatchanlik va tashqi sharoitlarning o'zgarishiga mos keladigan shakllarni berish.

Shunday qilib, yuqoridagi tamoyillar menejment tizimining mohiyati va harakatlanuvchi manbalarini baholashga, shuningdek, korxona xodimlarini boshqarishning ham xorijiy, ham mahalliy amaliyotini rivojlantirishning mumkin bo'lgan va ehtimoliy yo'nalishi haqida tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi. va tashkilot.

2. “Sut mahsulotlari” MChJ xodimlarini boshqarish tizimini tahlil qilish

.1 Sut mahsulotlari MChJning tashkiliy-iqtisodiy tavsifi

“Sut mahsulotlari” mas’uliyati cheklangan jamiyati, bundan keyin “Jamiyat” deb yuritiladi, Fuqarolik kodeksi asosida tashkil etilgan. Rossiya Federatsiyasi va Rossiya Federatsiyasining "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" Federal qonuni.

Kompaniya bilan aloqalar amalga oshiriladigan doimiy ijro etuvchi organning joylashgan joyi: Rossiya Federatsiyasi, 630501, Novosibirsk viloyati, Novosibirsk tumani, Krasnoobsk posyolkasi, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Jamiyat Rossiya iqtisodiyoti va aholining mahsulotlarga, ishlarga, xizmatlarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish, aholining ijtimoiy foydali mehnatda bandligini ta'minlash va foyda olish uchun tashkil etilgan.

Jamiyat o'z nomidan shartnomalar tuzishga, mulkiy va shaxsiy nomulkiy huquqlarga ega bo'lishga va majburiyatlar olishga, sudda da'vogar va javobgar bo'lishga haqli.

Jamiyatning banklarda mustaqil balansi, hisob-kitob va boshqa hisobvaraqlari mavjud. Kompaniya rus tilidagi to'liq korporativ nomini va Kompaniyaning joylashgan joyini ko'rsatadigan yumaloq muhrga ega. Jamiyat o‘z firma nomi, o‘z emblemasi, shuningdek, belgilangan tartibda ro‘yxatdan o‘tkazilgan tovar belgilari va boshqa individuallashtirish vositalariga ega bo‘lgan shtamp va blankalarga ega bo‘lishga haqli.

Jamiyat zaxira va boshqa fondlarni shakllantirish huquqiga ega. Zaxira fondi Jamiyat ustav kapitalining kamida 15 foizi miqdorida shakllantiriladi. Zaxira fondini shakllantirish jamg‘arma belgilangan miqdorga yetguncha, lekin sof foyda miqdorining kamida 5 foizini tashkil etgunga qadar yillik ajratmalar yo‘li bilan amalga oshiriladi.

Jamiyat o‘z faoliyatida amaldagi qonunchilik va mazkur Nizomga amal qiladi.

Kompaniyaning ustav kapitali 10 000 rubl miqdorida shakllantiriladi. Jamiyat mulki asosiy vositalar va aylanma mablag'lardan iborat bo'lib, ularning qiymati mustaqil balansda aks ettiriladi.

Jamiyatning oliy boshqaruv organi jamiyat a’zolaridan iborat Jamiyat a’zolarining umumiy yig‘ilishi hisoblanadi. Jamiyatning har bir a’zosi Jamiyat a’zolarining umumiy yig‘ilishida jamiyatning ustav kapitalidagi ulushiga mutanosib ravishda ovozlar soniga ega bo‘ladi. Yig‘ilish qarorlari ochiq ovoz berish yo‘li bilan qabul qilinadi. Jamiyat a’zolarining navbatdagi umumiy yig‘ilishi yiliga kamida bir marta chaqiriladi. Ishtirokchilarning umumiy yig'ilishi, uni tasdiqlaydi yillik natijalar Kompaniyaning faoliyati moliyaviy yil tugaganidan keyin ikki oydan kechiktirmay va to'rt oydan kechiktirmay amalga oshiriladi.

Mas'uliyati cheklangan jamiyat ishtirokchisi o'z ulushini yoki uning bir qismini boshqa har qanday ishtirokchiga erkin tarzda begonalashtirishga haqli. Biroq, uchinchi shaxslarga nisbatan bunday harakatlar kompaniyaning boshqa a'zolari tomonidan imtiyozli sotib olish huquqi bilan cheklangan va hatto Ustav bilan taqiqlangan bo'lishi mumkin.

Jamiyat a’zosi boshqa a’zolarning roziligidan qat’i nazar, istalgan vaqtda undan chiqishi mumkin. Bunday holda, unga mulkning ustav kapitalidagi ulushiga to'g'ri keladigan qismining qiymati to'lanishi kerak.

Jamiyat qonun hujjatlarida belgilangan tartibda ixtiyoriy ravishda qayta tashkil etilishi mumkin. Jamiyatni qayta tashkil etish qo‘shilish, qo‘shilish, bo‘linish, ajratish va o‘zgartirish shaklida amalga oshirilishi mumkin. Qayta tashkil etishda Jamiyat Ustaviga tegishli o'zgartirishlar kiritiladi.

“Dairy Products” MChJ faoliyatining asosiy yo‘nalishi yog‘ va yog‘ mahsulotlarini, ya’ni spredlarni ishlab chiqarish va sotishdan iborat. Spread - bu umumiy yog'ning massa ulushi 39% dan 95% gacha bo'lgan emulsiya yog'li mahsulot. Margarindan farqli o'laroq, yoyilgan plastmassa, oson tarqaladigan mustahkamlikka ega bo'lishi kerak. Sariyog'dan farqli o'laroq, sut yog'i bilan bir qatorda, yoyilganlarning tarkibi turli nisbatlarda tabiiy yoki vodorodlangan o'simlik moylarini o'z ichiga oladi. Spreadlar birinchi navbatda parhez va profilaktik ovqatlanish uchun tavsiya etiladi. Axir, bu mahsulot muvozanatli tarkibga ega; sut yog'laridan tashqari, u o'simlik yog'larini ham o'z ichiga oladi va ular bizning tanamizga foydali ta'sir ko'rsatadigan ko'p to'yinmagan yog'li kislotalarni (linoleik, linolenik, araxidik) o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, spredlar pishirishda va pishirish sanoatida qo'llaniladi.

Iste'molchi uchun uni sotib olayotganda ikkita mezon hal qiluvchi ahamiyatga ega. Birinchisi - bu narx. Bu yog'dan ancha past. Ikkinchisi sifat: yaxshilangan tarkibi, kombinatsiyasi, yog 'tarkibining keng doirasi (shu jumladan, past yog'li tarkib), yog'ga nisbatan maqbul saqlash muddati.

Mahsulotlarning asosiy turlari:

"Slavyanskiy" o'simlik-yog'ini yoyish;

sabzavot-qaymoq yoyilgan Starokrestyanskiy;

qaymoqli-sabzavotli yoyilgan "Dehqon";

qaymoqli-sabzavotli yoyilgan "Shokolad".

Korxonada 20 kg, 10 kg og'irlikdagi qutilarda monolitlarda yorma ishlab chiqarish uchun ikkita zamonaviy texnologik ishlab chiqarish liniyasi va qadoqlash liniyasi mavjud. Ushbu uskuna ijaraga olingan binolarda joylashgan, shuning uchun kelajakda o'z zavodimizni qurish rejalashtirilgan. Buning uchun uzoq muddatli ijaraga yer sotib olindi, barcha kommunikatsiyalar boshlandi va loyiha parallel ravishda muvofiqlashtirilmoqda.

Tashkilot, shuningdek, yog ', sut kukuni va yoyilgan ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan boshqa moddiy boyliklar saqlanadigan moddiy-texnik omborlarga, shuningdek, tayyor mahsulotlarni saqlash va muzlatish uchun sovuq xonalarga ega.

Barcha ishlab chiqarilgan mahsulotlar sertifikatlangan.

“Sut mahsulotlari” MChJ yog‘-moy mahsulotlari bozorida to‘rt yilga yaqin faoliyat yuritib kelmoqda. Bu vaqt ichida kompaniya Sibirdan Uzoq Sharqgacha bo'lgan bozorning ma'lum qismini egalladi. Sut mahsulotlari MChJ mijozlari yirik ulgurji kompaniyalar, ishlab chiqarish kompaniyalari va kichik ulgurji sotuvchilardir. Kompaniya allaqachon yog'-moy bozorida o'zining obro'si va obro'siga ega.

Kompaniyaning maqsadlar tizimini quyidagicha aniqlash mumkin:

yuqori sifatli mahsulotlarni ishlab chiqarish va bozorga chiqarish;

bozor ulushini oshirish va bu borada yetakchilik mavqeini egallash;

mahsulot sifati va mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini doimiy ravishda yaxshilash.

Ushbu mahsulot bozori mavsumiydir, chunki u ko'p jihatdan harorat rejimiga va saqlash sharoitlariga bog'liq, sotuvning eng yuqori nuqtasi avgustdan maygacha bo'lgan davrga to'g'ri keladi. Raqobat vaziyati taxminan bir xil rivojlanmoqda, bozorda bir xil ishlab chiqaruvchilar ishlaydi, ular turli segmentlarda katta yoki kichikroq ulushni egallaydi. MChJ "Sut mahsulotlari" nuqtai nazaridan raqobatchilarning faoliyatini tizimli tahlil qiladi Novosibirsk viloyati. Tahlil assortiment siyosatini, iste'mol talabi darajasini, narx siyosati, raqobatchi firmalarning mahsulotlari turi va sifati.

"Sut mahsulotlari" MChJ ishlab chiqaruvchi kompaniya, shuning uchun uning barcha mahsulotlari ulgurji xaridor (vositachi) orqali yakuniy iste'molchiga keladi. Vositachi strategiyani tanlash ba'zan "vertikal marketing" deb ataladi. Bu erda aylanib o'tish strategiyasi qo'llaniladi - ishlab chiqaruvchi sotuvchilar bilan har qanday shartnomalarni ataylab rad etadi. Hamkorlik strategiyasida bo'lgani kabi, bu erda hech qanday ishqalanish va nizolar yo'q, shuning uchun ishlab chiqaruvchi ko'p imkoniyatlarga ega (ijobiy tomonlar ma'nosida), chunki u, masalan, marketing yo'lining har bir bosqichida marketing vositalarining barcha spektrini boshqarishi mumkin. .

Keling, kompaniyaning moliyaviy holatini va uning faoliyatini moliyalashtirish qobiliyatini tahlil qilaylik.

Korxonaning to'lov qobiliyati likvidlik darajasi bilan tavsiflanadi va tashkilotning qarz muddati tugashi bilan o'z majburiyatlarini to'liq to'lash uchun moliyaviy imkoniyatlarini ko'rsatadi (2.1-jadval).

2.1-jadval - 2009 yil uchun likvidlik ko'rsatkichlari

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, boshida joriy likvidlik koeffitsienti qiymati me'yordan uzoq bo'lsa, joriy davr oxirida likvidlik koeffitsienti 0,183 ni tashkil etdi.<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Moliyaviy barqarorlik - bu daromadlarning xarajatlardan barqaror oshib ketishining aksidir, kompaniya mablag'larining erkin harakatlanishini ta'minlaydi va ulardan samarali foydalanish orqali mahsulot ishlab chiqarish va sotishning uzluksiz jarayoniga yordam beradi (2.2-jadval).

2.2-jadval - 2008-2009 yillar uchun moliyaviy barqarorlik va to'lov qobiliyati koeffitsientlari

boshqaruv xodimlari o'zgartirilgan xorijiy

Jadvaldagi ma'lumotlarga asoslanib aytishimiz mumkinki, korxonaning asosiy fondlarining aylanma mablag'lar tarkibidagi ulushi kamaydi, bu uzoq muddatli moliyaviy qo'yilmalarning qisqarishi bilan bog'liq. Mobil aktivlar ulushining kamayishi salbiy tendentsiya sifatida tavsiflanishi mumkin. Ko'chmas mulk qiymatining koeffitsienti maqbul chegaralarda (0,5 dan ortiq), bu korxonaning ishlab chiqarish vositalari bilan ta'minlanishining maqbul darajasini bildiradi. Kompaniyaning o'z kapitali etishmasligi mavjud. Boshidagi o'z aylanma mablag'lari nisbati (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Hisobot davrida moliyaviy barqarorlik koeffitsientining o'sishi kuzatilmoqda (0,136 dan 0,457 gacha), ammo kreditorlik qarzlarining katta o'sishi tufayli bu koeffitsient hanuzgacha ³3 ga teng emas va kompaniyaning salbiy qisqa muddatli munosabatlarga bog'liqligi oshishini aks ettiradi. ta'sir etuvchi omillar.

Hisobot davrida o'z aylanma mablag'larining qisqarishi hisobiga manevrlik koeffitsientining 0,698 dan 0,410 gacha pasayishi kuzatilmoqda, bu esa korxonani salbiy tavsiflaydi. Asosiy vositalar indeksi birlikka intiladi (0,648), shuning uchun Sut mahsulotlari MChJ korxonalariga mobil mablag'lar miqdorini ko'paytirish uchun o'z kapitalining bir qismini bo'shatish uchun aylanma mablag'larni shakllantirish uchun uzoq muddatli kreditlar berish tavsiya etilishi mumkin. .

Muxtoriyat koeffitsientining pasayishi qarz mablag'larini jalb qilishning ko'payishini ko'rsatadi. Moliyaviy qaramlik koeffitsientining oshishi korxonani yaxshi tomonga emas (0,843) tavsiflaydi. Ushbu koeffitsientning oshishi bankrotlik xavfining ortishidan dalolat beradi va korxonada mablag'lar etishmasligining potentsial xavfini yaratadi.

Mahsulotlarning rentabelligi sotilgan mahsulot birligiga qancha foyda tushishini ko'rsatadi. Ushbu ko'rsatkichning o'sishi sotilgan mahsulot (ishlar, xizmatlar) ishlab chiqarish uchun o'zgarmas xarajatlarda narxlarning ko'tarilishi yoki o'zgarmas narxlarda ishlab chiqarish xarajatlarining pasayishi, ya'ni kompaniya mahsulotlariga talabning pasayishi oqibatidir. narxlarning xarajatlarga nisbatan tezroq o'sishi (2.3-jadval).

2.3-jadval - 2009 yil uchun rentabellik koeffitsientlari

Hisobot davrida umumiy rentabellik koeffitsienti 0,163 ni tashkil etdi, ya'ni sotishning har bir rubli 0,163 tiyin kitob foyda keltirdi. Bu davrda mahsulot rentabelligi ham pasaydi. O'z kapitalining rentabelligi davr boshiga nisbatan 0,284 ni tashkil etdi va 0,052 ga oshdi. Bu sotish rentabelligi va aktivlar aylanish tezligining oshishi bilan bog'liq.

“Sut mahsulotlari” MChJ kompaniyasining moliyaviy tahlilini o‘tkazganimizdan so‘ng, kompaniya mutlaqo likvid emasligini aytishimiz mumkin, hisobot davri oxirida mutlaq likvidlik koeffitsienti pasaygan. Umuman olganda, kompaniyaning likvidlik ko'rsatkichlarining qoniqarli holati mavjud, ya'ni. korxonaning moliyaviy holatini ancha barqaror deb hisoblash mumkin. Umuman olganda, hisobot davrida korxonaning moliyaviy barqarorligini oshirish tendentsiyasi mavjud. Biroq, kompaniya yaqin kelajakda qo'shimcha moliyalashtirish manbalarini izlashi kerak.

Korxona faoliyatini optimallashtirish, uning samaradorligini oshirish, demak, to‘lov qobiliyati va likvidligini oshirish uchun iste’mol bozori talablarini hisobga olgan holda yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishga e’tibor qaratish zarur.

2.2 Sut mahsulotlari MChJ xodimlarining miqdoriy va sifat tarkibini tahlil qilish

Xodimlarni boshqarish tizimi har qanday tashkilotni boshqarish va rivojlantirishning ajralmas tarkibiy qismi bo'lib, u ob'ektiv bo'lib, tashkilotning o'zi paydo bo'lishi bilan paydo bo'ladi va hech kimning xohishiga bog'liq emas.

Xodimlarni boshqarish tizimini o'rganishni tashkilot xodimlarini baholashdan boshlaylik, chunki bu ichki omil bo'lib, ko'p jihatdan korxonaning bozordagi mavqeini belgilaydi.

Fan va texnika taraqqiyoti bilan mehnat ob'ektiga ta'sir etish texnologiyasida ham o'zgarishlar ro'y bermoqda va bu mehnat faoliyati mazmunini o'zgartiradi, ishchi kuchi tarkibi va sifatiga yuqori talablar qo'yadi. Yuqori professionallik, ishchilar sonini ko'paytirish, iqtisodiy savodsizlikni bartaraf etishdan ko'p funktsiyali foydalanish kerak.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojning hisob-kitoblari asosida Sut mahsulotlari MChJ shtat jadvalini tuzadi. Unga quyidagilar kiradi: tashkilotning tarkibiy bo'linmalari ro'yxati, lavozimlar, shuningdek, shtat birliklari soni, har bir lavozim uchun ish haqi, nafaqalar va oylik ish haqi to'g'risidagi ma'lumotlar. Shtat jadvali uchun standart shakl taqdim etiladi - T-3 shakli (B ilovasiga qarang).

Sut mahsulotlari MChJda shtat jadvali buxgalter tomonidan tuziladi va uni tasdiqlovchi rahbar bilan kelishiladi (B ilovasiga qarang).

Kadrlar siyosati Jamoa shartnomasi, korxona standartlari, Nizomlar va boshqa me'yoriy hujjatlar bilan rasmiylashtiriladi va tartibga solinadi. Tashkilot xodimlari uchun ichki mehnat qoidalari qoidalarini tasdiqladi.

Ichki mehnat qoidalari - bu Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi va boshqa federal qonunlarga muvofiq xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish tartibini, mehnat shartnomasi taraflarining asosiy huquqlari, majburiyatlari va majburiyatlarini tartibga soluvchi tashkilotning mahalliy normativ hujjati. mehnat shartnomasi, ish tartibi, dam olish vaqti, xodimlarga nisbatan qo'llaniladigan rag'batlantirish va rag'batlantirish jazolari, shuningdek ushbu ish beruvchi bilan mehnat munosabatlarini tartibga solishning boshqa masalalari.

“Dairy Products” MChJning barcha xodimlari ishga qabul qilinganda mehnat shartnomasi tuzadilar. Mehnat shartnomasi mehnat shartnomasi sifatida mehnat munosabatlarini yuzaga keltiradigan yuridik faktdir.

Mehnat shartnomasiga ko'ra, xodim kelishilgan mutaxassislik (malaka, lavozim) doirasida ish beruvchining har qanday topshirig'ini bajarishi shart, ya'ni. to'liq aniqlangan operatsiyalarni, funktsiyalarni va hokazolarni bajarish.

Mehnat shartnomasi ish beruvchi va xodim o'rtasidagi kelishuv bo'lib, unga ko'ra ish beruvchi xodimga belgilangan mehnat funktsiyasiga muvofiq ish bilan ta'minlash, mehnat qonunchiligida va mehnat qonunchiligi normalarini o'z ichiga olgan boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatlarda nazarda tutilgan mehnat sharoitlarini ta'minlash majburiyatini oladi. , jamoa shartnomasi, bitimlar, mahalliy normativ hujjatlar va ushbu shartnomada xodimga ish haqini o'z vaqtida va to'liq hajmda to'lash va xodim ushbu shartnomada belgilangan mehnat funktsiyasini shaxsan bajarish, amaldagi ichki mehnat qoidalariga rioya qilish majburiyatini oladi. bu ish beruvchi.

Xodimlarning tashkiliy tuzilmasi D ilovasida keltirilgan. Sut mahsulotlari MChJ xodimlarining soni 35 kishi. 2007-2010 yillardagi kadrlar sonining dinamikasi 2.1-rasmda ko'rsatilgan.

2.1-rasm – 2007-2010 yillardagi “Sut mahsulotlari” MChJ xodimlari sonining dinamikasi.

Shunday qilib, 4 yil ichida o'rtacha xodimlar soni 15 kishiga oshdi, o'sish 72% ni tashkil etdi. Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlar sonining o'sishi ishlab chiqarish rivojlanishi va korxona o'sishining bilvosita ko'rsatkichlaridan biridir.

Kadrlar almashinuvi 2% ni tashkil etadi (o'z xohishi bilan va mehnat intizomini buzganlik uchun ishdan bo'shatilgan xodimlar sonining xodimlarning o'rtacha soniga nisbati) bu sog'lom ijtimoiy-psixologik muhit va rahbariyat tomonidan yaratilgan qulay mehnat sharoitlaridan dalolat beradi. tashkilot xodimlari.

Xodimlarning kadrlar tarkibini jinsi bo'yicha tahlil qilaylik (2.2-rasm).

2.2-rasm – “Sut mahsulotlari” MChJ xodimlarining 2009-2010 yillardagi jins tarkibi

Rasmdan ko'rinib turibdiki, tashkilotdagi erkaklar soni ayollar sonidan ko'p, bu faoliyatning o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. 2010 yilda tashkilotda ishlaydigan ayollar ulushi 1 kishiga ko'paydi va umumiy xodimlarning 20% ​​ni tashkil etdi.

2.3-rasm – “Sut mahsulotlari” MChJ xodimlarining 2010 yil uchun yosh tarkibi

Shunday qilib, tashkilotda xodimlarning o'rtacha yoshi 36 - 60 yoshni tashkil qiladi.

2.4-rasm – “Sut mahsulotlari” MChJning 2010 yil ish staji bo‘yicha kadrlar tarkibi

Rasmda ish staji bo'yicha xodimlar soni dinamikasini tavsiflovchi ma'lumotlar ko'rsatilgan. 5 yildan kam ish stajiga ega bo'lgan yosh mutaxassislarning darajasi xodimlar umumiy sonining 14,2 foizini, 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan ish stajiga ega bo'lgan mutaxassislar - taxminan 40 foizni tashkil etdi va eng katta ulush 45,7 foizni tashkil etdi. ushbu korxonada ish tajribasi 10 yildan ortiq.

Tadbirkorlik faoliyatining samaradorlik ko'rsatkichlari kadrlar salohiyatini tavsiflovchi bir qator sifat ko'rsatkichlari bilan belgilanadi, ular orasida eng muhimi - xodimlarning ma'lumot darajasi va kasbiy tajribasi.

Korxonaning oliy va o'rta maxsus ma'lumotli kadrlar bilan ta'minlanganligini tahlil qilish uchun kadrlar tarkibini ta'lim darajasi bo'yicha ko'rib chiqing (2.4-jadval).

2.4-jadval - 2008-2010 yillar davomida ta'lim darajasi bo'yicha tashkilot xodimlarining tarkibi tahlili

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, tashkilotdagi ta'lim darajasi oliy ma'lumotli xodimlar ulushining ortishi hisobiga o'sgan. Umuman olganda, "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarining malaka tarkibi tijorat kompaniyasi xodimlarining ish talablari va vazifalariga mos keladi. Shu bilan birga, direktor oliy iqtisodiy va yuridik ma'lumotga ega, direktor o'rinbosari - iqtisodiy, buxgalter - iqtisodiy ma'lumotga ega.

Shunday qilib, "Dairy Products" MChJning kadrlar salohiyati juda xilma-xildir. Kadrlar barqaror, kadrlar almashinuvi past, bu korxonada xodimlarning normal ishlashi uchun barcha zarur sharoitlar yaratilganidan dalolat beradi. Shuningdek, oliy ma'lumotli ishchilar ulushining ko'payishi va uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilarning ustunligi ijobiy xususiyatlar bilan bog'liq bo'lishi kerak.

2.3 Sut mahsulotlari MChJda xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish va xodimlarni baholash

Har qanday tashkilotning o'zagi unda ishlaydigan va boshqarilishi kerak bo'lgan odamlardir. Xodimlarni boshqarish tizimi juda ko'p qirrali va ko'p qirrali bo'lib, u xodimlarning tashkilot bilan o'zaro munosabatlarining barcha jihatlarini o'z ichiga oladi. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligi - bu uning ishtirokchilarining manfaatlariga nisbatan xarajatlar va natijalar nisbatini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar tizimi. Bu minimal mehnat xarajatlari bilan maksimal samaraga erishishda ifodalanadi va natijaning tashkilotning barcha sohalarida tirik mehnat qiymatiga nisbati sifatida o'lchanadi.

Dairy Products MChJda malakali kadrlar bo'yicha menejer yo'q, shuning uchun kadrlar siyosati hech qanday tarzda shakllantirilmagan. Xodimlarning ish oqimi, ish haqi va ish vaqtini hisobga olish buxgalteriya bo'limi tomonidan, xodimlarni tanlash - korxona rahbari tomonidan amalga oshiriladi.

Hozirgi vaqtda kadrlarni shakllantirishning quyidagi tartibi mavjud: direktor direktor o'rinbosarini, tijorat direktorini, bosh buxgalterni, ishlab chiqarish direktorini, texnologni, ombor mudirini ishga oladi, keyin esa yuqori boshqaruv o'z yordamchilarini tanlaydi.

“Sut mahsulotlari” MChJda kadrlarni ishga olish tashqi va ichki manbalar hisobidan amalga oshiriladi. Tashqi ishga yollash vositalariga quyidagilar kiradi: gazetalarda e'lonlar chop etish. Umumiy usul - bu sizning do'stlaringiz yoki tanishlaringizni ishga tavsiya etish so'rovi bilan xodimlaringiz bilan bog'lanishdir.

Sut mahsulotlari MChJda ishga qabul qilish - bu tashkilot tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega bo'lgan nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan bir qator tadbirlar.

Ko'pgina hollarda, vakansiya uchun haqiqiy ishni bajarish uchun eng yaxshi malakaga ega bo'lgan shaxs tanlanadi. Tanlov qarorini qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plashning eng keng tarqalgan usullaridan suhbatlar va testlar qo'llaniladi.

"Sut mahsulotlari" MChJda suhbat - kadrlarni tanlashning eng keng tarqalgan usuli. Hatto boshqaruvchi bo'lmagan xodimlar ham kamdan-kam hollarda kamida bitta suhbatsiz ishga olinadi.

Nomzodlar bilan dastlabki suhbatni liniya menejeri olib boradi. Shu bilan birga, u abituriyentning ta'limini aniqlashtirish, tashqi ko'rinishini baholash va shaxsiy fazilatlarini aniqlashga qaratilgan suhbatning umumiy qoidalarini qo'llaydi.

Yollash uchun suhbat davomida, odatda, savol-javob shaklida ma'lumotlar almashiladi. Davom etayotgan suhbatlar samaradorligini kamaytiradigan turli xil xatolar mavjud. Keng tarqalgan xato - bu birinchi taassurotdan, suhbatning birinchi daqiqalaridan boshlab arizachi haqida xulosa chiqarish tendentsiyasi. Bundan tashqari, intervyu oluvchi odamning tashqi ko'rinishi, stulda o'tirishi, ko'z bilan aloqasi bo'lganligi haqidagi taassurotga asoslanib fikr bildirishi va shu taassurotlarga ko'ra nomzodni lavozimga baholagan holatlar mavjud.

Ishga joylashish uchun ariza topshirayotganda, nomzoddan oldingi rahbarlarning guvohnomalari va shunga o'xshash boshqa hujjatlarni taqdim etishi so'raladi. Agar sobiq ish beruvchilar faqat umumiy minimal ma'lumotni taqdim qilsalar, unda tavsiyanomalar kam foyda keltiradi. Agar ma'lumotni tekshirish zarurati tug'ilsa, fikr almashish yoki qiziqtirgan savollarga aniqlik kiritish uchun oldingi xo'jayinga telefon qo'ng'irog'i yozish uchun maqbulroq alternativa bo'lishi mumkin. Eng tez-tez tekshiriladigan narsalar oxirgi ish va ta'lim joyidir.

Ishga qabul qilish arizachi bilan mehnat shartnomasini imzolash bilan tugaydi.

Shunday qilib, "Sut mahsulotlari" MChJda xodimlarni yollashda asosiy vazifa xodimlarga bo'lgan talabni sifat jihatidan qondirishdir. Bozor raqobati sharoitida aynan kadrlar sifati tashkilotning omon qolishi va iqtisodiy mavqeini belgilovchi asosiy omil hisoblanadi.

Tashkilot ichida xodim ma'lum fazilatlarni shakllantirish, tashkiliy me'yorlarni, o'zaro munosabatlar an'analarini va boshqalarni o'zlashtirish jarayonidan o'tadi. Shu bilan birga, tashkilotdagi o'zaro ta'sir faqat ushbu vazifalarga kiritilgan odamlarni doimiy ravishda baholash bilan muayyan vazifalarni hal qilishga samarali yo'naltirilishi mumkin.

Baholash tashkilotning inson kapitalining bir qismi sifatida xodimning xususiyatlarini aniqlash va undan samarali foydalanishga imkon beradigan fazilatlarni yaxshiroq bilish imkonini beradi.

Sut mahsulotlari MChJda buning uchun rasmiy tartiblar mavjud emasligiga qaramay, bu baholash deyarli har doim amalga oshiriladi. Insonning tashkilotdagi ishini davom ettirishi va unga ma'lum darajada maosh to'lashi tashkilot tomonidan uning baholash natijasi hisoblanadi.

“Dairy Products” MChJda nomzodlarni tanlash va baholashning aniq mezonlari mavjud emas.

Tashkilotda kadrlar tayyorlash ikkita asosiy holatda amalga oshiriladi: shaxs tashkilotga kirganda va yangi lavozimga tayinlanganda.

Xodimlarni baholash va mehnat munosabatlarining murakkablik darajasini, jamoaning korxona rahbariyatidan kutishlarini baholash, o'zgarishlarga bo'lgan asosiy ehtiyojlarni aniqlash uchun tashkilot xodimlarining fikr-mulohazalari o'rganildi. so‘rov natijalarini o‘zlarining vizual taassurotlari bilan solishtirdilar. Mehnat jamoasining fikrlarini o'rganish amaliyoti anketalar va qisman suhbatlarga asoslangan edi. Suhbatlar turli darajadagi (yuqori, o'rta va quyi) va kasbdagi ishchilar bilan norasmiy sharoitda o'tkazildi. Xodimlarning fikr-mulohazalarini o'rganish jarayonida tashkilot faoliyatidagi bir qator jiddiy kamchiliklar aniqlandi.

Xodimlarni baholash uchun keng qamrovli baholash qo'llanildi.

Matritsali baholashning maqsadi xodimlarning vakolatlaridagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdir.

Xodimning malaka profili menejer va kadrlar bo'limining individual ishlashi, ichki va tashqi motivlarni rag'batlantirish, o'z-o'zini rivojlantirish, ish sifati va samaradorligini oshirish dasturlarini amalga oshirish uchun asosdir.

Lavozim kompetensiyasi profili - xodimlarni tanlash, xodimlarni boshqarish bo'yicha ish, lavozim tavsiflari, sertifikatlash, rivojlanish rejalari, rag'batlantirish dasturlari, shaxsiy ish rejalari uchun asos.

Profil ko'rsatkichlari besh balli shkala bo'yicha baholanadi.

Baholash tizimli, chunki so'rov bir vaqtning o'zida xodimlarning ish samaradorligi va ularning reytingi, joriy va kelajakdagi ishlab chiqarish vazifalariga yo'naltirilganligi, professionalligi, ish uslubi va ijtimoiy munosabatlari nuqtai nazaridan muvofiqligini baholash imkonini beradi.

Matritsalarni baholash metodologiyasi.

O'nlab lavozimlarni o'z ichiga olishi mumkin bo'lgan baholash mezonlarining butun ro'yxatidan eng muhim mezonlar funktsional va chiziqli bo'linmalar rahbarlari tomonidan ekspert tomonidan ajratiladi, ular ushbu turdagi ish uchun kasbiy talablarni, xodimlar uchun tezkor vazifalarni belgilaydi. joriy va istiqbolli ishlab chiqarish faoliyati, shuningdek, xodimlarning shaxsiy xususiyatlari va ularning ish uslubi. Albatta, ob'ektiv va tegishli ko'rsatkichlarni ishlab chiqish kompleks baholashni amalga oshirish uchun jiddiy masaladir. Lekin bu yaxshi to'lanadi.

Ularning soni cheksiz emas, optimal bo'lishi kerak bo'lgan ushbu mezonlar matritsa-jadvalda joylashtirilgan, bu erda mezonlar bir tomonda, jamoa a'zolarining ismlari boshqa tomonda joylashgan. Har bir xodim o'z bahosini hamkasblariga beradi. Natijada, har bir xodim uchun ma'lum bir vaqtda va ma'lum bir jamoada tegishli mezonlar bo'yicha hisob-kitoblar olinadi.

Ushbu usulning ahamiyati shundaki, u haqiqatan ham korporativ qadriyatlarni, kasbiy talablarni va xodimlarning shaxsiy xususiyatlarini birlashtiradi. Bundan tashqari, bo‘lim boshlig‘iga jamoani to‘g‘ri yo‘nalishda shakllantirishga ta’sir ko‘rsatish, shuningdek, ish holati va bo‘lim oldidagi o‘zgaruvchan vazifalarga qarab ushbu yo‘nalishlarni moslashuvchan tarzda o‘zgartirish (yangilash) imkonini beradi.

2.5-jadvalda tanlangan mezonlar keltirilgan.

2.5-jadval - Xodimlarni baholash mezonlari ro'yxati

Ushbu ro'yxat Sut mahsulotlari MChJ xodimlari o'rtasida taqsimlangan va so'rov natijalari D ilovasida keltirilgan.

Shunday qilib, eng yuqori ko'rsatkich "kasbiy munosabatlar", eng pasti - "istiqbolli talablar" mezoni bilan tavsiflanadi.

Xodimlarning kasbiy fazilatlarini baholash uchun anketa ham ishlab chiqilgan. Xodimlardan tanlangan mezonlarni o'n balli shkala bo'yicha baholashlari so'ralgan (E-ilovaga qarang).

So'rov natijasida olingan o'rtacha ballar 2.6-jadvalda keltirilgan.

2.6-jadval - Xodimlarning kasbiy fazilatlarini baholash natijalari

Eng yuqori reytingni olgan mezonlar: salomatlik va jismoniy rivojlanish holati, fikrlarni ifodalashning ravshanligi, nutq madaniyati, xo'jayin / bo'ysunuvchilar bilan mustahkam biznes aloqalarini o'rnatish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati. Xodimlar salomatlik va jismoniy rivojlanish nuqtai nazaridan yaxshi ko'rsatkichlar, xo'jayin va / yoki bo'ysunuvchilar bilan mustahkam xizmat va ish munosabatlarini o'rnatish va qo'llab-quvvatlash uchun etarlicha qobiliyatlari bilan ajralib turadi; fikrni ifodalashning ravshanligi, nutq madaniyati ancha yaqqol ko‘zga tashlanadi.

Eng past baho olgan mezonlar: ish tajribasi va egallab turgan lavozimidagi amaliy bilim, kasbiy malaka darajasi (shaxsiy professionallik), tashabbuskorlik va topqirlik, yangilikka intilish.

Bu xodimlarning tajribasi va amaliy bilimlari unchalik katta emasligini, tashabbuskorlik va zukkolik har doim ham yetarli darajada namoyon bo'lmasligini, shuningdek, qoniqarli kasbiy malaka (shaxsiy professionallik) darajasini ko'rsatadi.

Xodimlarning bilim va amaliy ko'nikmalari qoniqarli, tashkilotchilik qobiliyati va ko'nikmalari darajasi qoniqarli, ammo shuni ta'kidlash mumkinki, tajriba to'plangan sari kasbiy faoliyat natijalari samaradorligini oshirish tendentsiyasi mavjud, shuningdek. kasbiy bilimlarni oshirish istagi.

Shunday qilib, "Dairy Products" MChJda xodimlarni boshqarish tizimining ishlashi va uni rivojlantirish tahlili, shuningdek, xodimlarni baholash natijasida quyidagi muammolar aniqlandi:

kadrlar xizmatining etishmasligi;

xodimlarni qidirish va tanlash xodimlarni boshqarish strategiyasi yoki kadrlar siyosatiga muvofiq emas, balki "yonib ketgan" bo'sh ish o'rni paydo bo'lganda amalga oshiriladi;

xodimlarni rivojlantirish yo'q, lekin xodimlarning kasbiy va martaba o'sishiga intilishlarini ta'kidlash mumkin;

xodimlarning kasbiy moslashuvi yetarlicha tashkiliy-uslubiy yordamga ega bo'lmagan holda, "o'tish vaqtida" amalga oshiriladi;

o'zgarishlarning "targ'iboti" yo'qligi va xodimlarning kelajak istiqbollari haqidagi yangi qarashlari;

xodimlarni rivojlantirish va o'qitish strategiyalarining etishmasligi.

Ushbu muammolar tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish zarurligini ko'rsatadi va agar tashkilot rahbariyati ushbu muammoga kerakli e'tiborni qaratsa, kompaniyaning keyingi muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun barcha imkoniyatlar mavjud.

3. “Dairy Products” MChJda xodimlarni boshqarish bo‘yicha xorijiy tajribani qo‘llash imkoniyati

1 Dairy Products MChJda Yaponiya tajribasini hisobga olgan holda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish yo'nalishlari

Xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadi tashkilotda inson resurslarini samarali tashkil etishni ta'minlash va yuqori mas'uliyatli, jamoaviy psixologiya, yuqori malakali, rivojlangan korxona egasi tuyg'usiga ega shaxsni shakllantirishdir.

Xodimlarni boshqarish maqsadlariga faqat rahbariyat korxonaning inson resurslarini uning samaradorligining kaliti sifatida qaray boshlagan taqdirdagina erishiladi. Bunga erishish uchun menejment muhim shart sifatida professional kadrlar rivojlanishini ta'minlashi kerak, uni puxta rejalashtirish, mashaqqatli mehnat va baholashsiz amalga oshirish mumkin emas.

Yuqoridagilardan kelib chiqqan holda, har qanday xorijiy boshqaruv usullarini, shu jumladan yapon tilini ham joriy etishdan ijobiy natija faqat ularni Rossiya iqtisodiy madaniyatiga to'liq moslashtira olsa bo'ladi. Ehtimol, yapon boshqaruv uslubi yoki hech bo'lmaganda uning asosiy xususiyatlari, dunyoqarashi bo'yicha rusnikiga o'xshashdir. Uzoq Sharq mamlakatining deyarli uchdan bir qismi bo'lgan Rossiya uchun bu taxmin ajablanarli ko'rinmaydi.

Yaponiya boshqaruv tizimi, ko'plab tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, korxona maqsadlariga erishishda xodimlarning bilim va ko'nikmalaridan to'liq foydalanishga imkon beradi. So'nggi paytlarda Amerika korxonalarining soni ortib bormoqda, bu esa xodimlarning yanada samarali ishlashi uchun sharoit yaratish imkonini beruvchi yapon boshqaruv modelining texnika va usullarini joriy qilmoqda. Ehtimol, Rossiya korxonalarini eng samarali boshqarish uchun G'arb va Yaponiya menejmentining eng yaxshi yutuqlarini birlashtirish, ularni optimal tarzda birlashtirish maqsadga muvofiq va arzon.

Xo‘sh, “Dairy Products” MChJ uchun Yaponiya boshqaruv tizimining qaysi elementlarining joriy etilishi ularning samarali ishlashini belgilab berishi mumkin?

Yaponiyada biznes va hukumatning asosiy vazifalari jamiyat a'zolarining qulayligi va individual ehtiyojlarini qondirishdir. Raqobatbardoshlik, tenglik va adolat ijtimoiy muvaffaqiyatning teng va bir xil darajada muhim mezonlari sifatida belgilanadi. Bundan kam muhim mezonlar - barcha darajadagi sotsiologlar a'zolarining ichki birdamligi, hasad va kelajak avlodga investitsiyalarning yo'qligi. Zamonaviy maqsadlar, odatda, farovon jamiyat yaratish va jahon hamjamiyatiga qulay yordam berish deb e'lon qilinadi.

Yuqorida qayd etilgan maqsadlarni amalga oshirishda kadrlar salohiyatini rivojlantirishga e’tibor qaratish muhim ahamiyatga ega. Odamlar har qanday tashkilotning asosiy raqobatbardosh boyligi hisoblanadi. Strategik maqsadlarga erishish, mavjud totuvlikni buzmaslik va kelajakda nomutanosiblikning oldini olish uchun kadrlar salohiyatini rivojlantirish kerak.

Shu munosabat bilan xodimlarni boshqarish tizimiga ayrim o‘zgartirishlar kiritish va “Dairy Products” MChJning yangi xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bo‘yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish zarur va ularni quyidagi ketma-ketlikda keltirish mumkin.

Rahbar uchun siz o'z jamoangizning hamjihatligi bilan ishni boshlashingiz kerak, buning uchun siz tashkilot strategiyasini ishlab chiqishingiz va uni tashkilotning barcha xodimlariga istisnosiz etkazishingiz kerak. Strategiyani ishlab chiqishda imkon qadar ko'proq xodimlar ishtirok etishi juda foydali, hammaning ovozi eshitilishi kerak.

Ishchi guruhda qabul qilingan strategiyani muhokama qilish ikkinchi muhim bosqich bo'lishi kerak.

“Sut mahsulotlari” MChJning har bir tarkibiy bo‘linmasida ushbu strategiyaning ma’lum bir bo‘lim, jamoada qanday amalga oshirilishi haqida aniq va aniq tasavvurni shakllantirish nihoyatda muhim. Ushbu bosqichda xodimlar bilan ushbu bo'linma xodimining xulq-atvor modelini muhokama qilish, ishni baholash mezonlarini muhokama qilish kerak. Menejer o'z bo'limining barcha xodimlari o'z vazifalarini tushunishlariga va kompaniya rahbariyati ulardan qanday xatti-harakatlar kutayotganiga ishonch hosil qilishi kerak.

Shuning uchun uchinchi bosqich bo'lim, bo'linma, jamoaning har bir xodimi bilan individual suhbatlar bo'lishi kerak. Ushbu suhbatlar davomida xodimning maqsad va vazifalarini, uning xatti-harakatlarini aniqlab olish, kerak bo'lganda tuzatishlar kiritish kerak. Kelajakda bunday uchrashuvlar muntazam bo'lishi va odatdagi sharoitlardan ko'ra tez-tez o'tkazilishi kerak.

Xodimlarni joriy va strategik pozitsiyasi haqida xabardor qilish uchun quyidagilar tavsiya etiladi:

) ma'lumot stendida joylashtirilgan menejer va xodimlar o'rtasidagi uchrashuvlar jadvalining mavjudligi;

) rejalashtirilgan yig'ilishdan bir necha kun oldin, xodimlar javob olishni istagan savollarni rahbar kotibiga o'tkazish imkoniyati. Bu nuqta menejer har doim ham ba'zi bir aniq savollarga (iqtisodiy, huquqiy va hokazo xarakterdagi) malakali javob bera olmasligi nuqtai nazaridan muhimdir. Shu munosabat bilan, savollar bilan oldindan tanishish imkoniyati unga mutaxassislar bilan dastlabki maslahatlashuvlar, shuningdek, javoblarining hujjatli asoslarini tayyorlash imkoniyatini beradi.

Bunda rahbarning e’tibori va g‘amxo‘rligi xodim uchun eng kuchli faoliyat stimulyatori hisoblanadi. Har bir xodim o'zini shu insonning taqdiri haqida qayg'uradigan jamoaning bir qismi sifatida his qilishi kerak. Bunday holda, rahbar jamoaning xodimga bo'lgan g'amxo'rligining vakili sifatida ishlaydi.

Ushbu chora-tadbirlar har bir xodimda va birinchi navbatda menejerlarda mehnatga munosabatning yangi qiyofasini yaratishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Qaror qabul qilishda xodimlarning ishtiroki. Faoliyatning ushbu yo'nalishini tashkil qilishda menejment ikkita asosiy tamoyilga asoslanishi kerak.

Birinchidan, ishni qilayotgan odam buni qanday qilishni boshqalardan ko'ra yaxshiroq biladi va shuning uchun uni yaxshilashga boshqalardan ko'ra yaxshiroq qodir.

Ikkinchidan, inson o'z g'oyalariga sodiqdir. Qarorlarni qabul qilishda xodimlarni jalb qilish g'oyasini butun mamlakat bo'ylab birinchi bo'lib amalga oshirgan Yaponiya eng so'nggi uskunalardagi raqobatchilarga qaraganda arzonroq natijalarga erishdi, ammo jamoaning salohiyatidan foydalanmaydigan eski qo'mondonlik boshqaruv usullari bilan. Bunday holda, oddiy va tabiiy sxema ishlatilgan:

tashkilot rahbariyati tashabbuskorlikning namoyon bo'lishi, muammolarni jamoaviy muhokama qilish, o'z g'oyalarini amalga oshirishda ishtirok etish uchun sharoit yaratdi;

takliflarni amalga oshirish ish joylarida mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshirishga olib keldi;

mehnat unumdorligining o'sishi, o'z navbatida, xarajatlarni kamaytirishga yordam berdi, keyin esa sotish hajmi va daromad o'sishiga olib keldi.

Qarorlarni qabul qilishda xodimlarni jalb qilish mas'uliyatni topshirish momentini nazarda tutadi va bu, o'z navbatida, xodimlarning korxonadagi ishlarning holati (nima bo'lishidan qat'iy nazar) uchun javobgarlikni taqsimlashini anglatadi.

Sut mahsulotlari MChJ faoliyatida Yaponiyaning ish joyida o'qitish tizimining elementlaridan foydalanish tavsiya etiladi, xususan: brifing va rotatsiya.

Brifing to'g'ridan-to'g'ri ish joyida ish usullarini tushuntirish va namoyish etish bo'lib, ushbu funktsiyalarni uzoq vaqt davomida bajarayotgan xodim tomonidan ham, maxsus o'qitilgan o'qituvchi tomonidan ham amalga oshiriladi. Muayyan korxonada bu funktsiyani smena boshlig'i yoki ishlab chiqarish direktori bajarishi mumkin. Brifing, qoida tariqasida, qisqa, talabaning kasbiy burchlarining bir qismi bo'lgan aniq operatsiyalar yoki protseduralarni ishlab chiqishga qaratilgan. Ish joyidagi murabbiylik oddiy texnik ko'nikmalarni rivojlantirishning arzon va samarali vositasidir.

Rotatsiya - bu o'z-o'zini o'rganish usuli bo'lib, unda xodim yangi ko'nikmalarga ega bo'lish uchun vaqtincha boshqa lavozimga o'tadi. Sof tarbiyaviy ta'sirga qo'shimcha ravishda, aylanish xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, monoton ishlab chiqarish funktsiyalaridan kelib chiqadigan stressni engishga yordam beradi, chunki. korxona xodimlari ko'p yillar davomida bir ish joyida ishlashga, bir xil jirkanch operatsiyani bajarishga majbur bo'ladilar, bu ularning ishga qiziqishini kamaytiradi, tashabbusni bostiradi va kasbiy o'sishga to'sqinlik qiladi. Rotatsiya tizimining joriy etilishi xodimlarni ish bilan ta'minlashdan uzoq muddatli manfaatdorlik uchun sharoit yaratadi, ularning kasbiy o'sishiga hissa qo'shadi, xodimlarni xursand qiladi, korxonaning turli tomonlarini o'rganishga va butun jamiyat manfaatlariga ob'ektiv harakat qilishga imkon beradi. kompaniya.

Ushbu takliflar hech qanday investitsiyalarni talab qilmaydi va rotatsiya tizimi shartlar yordamida tuzatilishi mumkin (G ilovasiga qarang).

Tahlil qilinayotgan korxonada murabbiylik va xodimlarni almashtirishdan tashqari, ish joyidan tashqarida treningdan foydalanish tavsiya etiladi.

Ushbu tashkilotga ishga qabul qilishda ish izlovchilarning maxsus kasbiy bilimlarini va ayniqsa, boshqa tashkilotlarda katta ish tajribasi mavjudligini tekshirishga ortiqcha e'tibor beriladi. Shu bilan birga, "Dairy Products" MChJda xodimlarni tayyorlash bo'yicha o'z dasturlari mavjud emas. Yapon kompaniyalarida, aksincha, kamdan-kam istisnolardan tashqari, ular ta'lim muassasalaridan maxsus tor tayyorgarlikni talab qilmaydi va ishga qabul qilishda, asosan, xodimlarning umumiy dunyoqarashi va jamoaga ko'nikish qobiliyatini hisobga oladi. Korxonalarning o'zlari xodimlarni zarur tor ko'nikmalarga o'rgatadilar. Shu sababli, ushbu kompaniyada yuqori maxsus bilimga ega bo'lmagan istiqbolli potentsial xodimlarni qo'ldan boy bermaslik uchun bunday amaliyotni amalga oshirish va shu bilan birga o'zlarining ichki ta'lim tizimlarini yaratish, shuningdek, professional va xodimlarning insoniy o'sishi.

Shu maqsadda kadrlar malakasini oshirish va kadrlarni davriy o‘qitish bo‘yicha quyidagi chora-tadbirlar taklif etilmoqda.

"Sut mahsulotlari" MChJda o'qitish hozirgi kunga yo'naltirilgan bo'lishi kerak va biznesning vaqtinchalik muammolarini hal qilishga qaratilgan bo'lishi kerak, uning maqsadi xodimga xodimlarga zarur bo'lgan aniq ko'nikmalarni singdirishdir.

O'qitish ham majburiy, ham ixtiyoriy asosda amalga oshiriladi. Barcha mashg'ulotlar besh bosqichda amalga oshiriladi:

1) kadrlar tayyorlash zaruriyatini tahlil qilish;

2) treningni rejalashtirish va loyihalash;

) o'quv dasturini ishlab chiqish;

) treninglar o'tkazish;

) ta'lim samaradorligini baholash.

Barcha bosqichlarga qat'iy rioya qilish amalga oshiriladi, chunki agar siz kamida bitta bosqichni o'tkazib yuborsangiz, mashg'ulot sifati sezilarli darajada pasayadi.

Sut mahsulotlari MChJda kadrlar tayyorlash quyidagi hollarda amalga oshirilishi kerak:

yangi ish standartlarini joriy etishda;

ish samaradorligini oshirish talablari mavjud bo'lganda;

yangi texnologiyalarning paydo bo'lishi bilan;

mijozlar yoki mijozlarning talablari oshganda;

xodimlarni yangi lavozimlarga o'tkazishda;

yangi axborot tizimlarini joriy etishda;

buxgalteriya hisobining yangi standartlarini joriy etishda;

boshqa yangiliklarni joriy qilishda.

Mashg'ulotlarga bo'lgan ehtiyoj o'z qo'l ostidagi xodimlar uchun o'quv jarayonini tashkil etuvchi rahbar tomonidan belgilanadi. Menejerlar, mutaxassislar va ishchilar malakasini oshirishning asosiy vazifasi xodimlar o'rtasida kasbiy mahoratni shakllantirish uchun barcha xodimlarning malaka darajasini oshirishdan iborat.

Treningdan so'ng baholash o'tkaziladi, bu quyidagilarni o'z ichiga oladi:

xodimning kasbiy bilim darajasini baholash;

xodimning ishlab chiqarish faoliyatini baholash;

ish joyining talablari asosida xodimning shaxsiy fazilatlarini baholash.

Baholash quyidagi mezonlar (ko‘rsatkichlar) bo‘yicha 5 bosqichda (5 balli tizimda) amalga oshiriladi. Baholash mezonlari o'zgarishi mumkin, ammo ularning tuzilishi o'zgarishsiz qoladi. Samaradorlikni baholash mezonlariga quyidagilar kiradi:

1) faoliyat natijalari (samaradorligi):

Rahbarlar uchun: korxona rejalarini amalga oshirishda shaxsiy hissa; rejalashtirilgan va shartnoma majburiyatlarini buzmaslik; yangi texnika va texnologiyani joriy etish, yangi iqtisodiy sharoitlarda mehnatni tashkil etishni takomillashtirish, moliyaviy barqarorlikni ta’minlashga shaxsiy hissasi; qulay ijtimoiy-psixologik iqlim;

mutaxassislar uchun: xizmat vazifalarini to'liq va faol bajarish; rejalashtirilgan maqsadlarni buzmaslik; mehnat intizomiga rioya qilish; yangi texnika va texnologiyani joriy etishdagi shaxsiy hissasi.

Xodimning rahbari o'z faoliyatini tahlil qiladi va ushbu mezon bo'yicha umumlashtirilgan baho beradi;

2) ish sifati:

Menejerlar uchun: boshqaruv uslublarini mohirona uyg'unlashtirish; ishlab chiqarishni rivojlantirishning istiqbolli strategiyalarini tanlash qobiliyati;

mutaxassislar uchun: birinchi taqdimotdan boshlab mehnatni etkazib berish; vazifalarni bajarishda xatolik yo'q; tegishli mutaxassisliklarni egallash; topshiriqlarning yuqori madaniyati va boshqalar;

) kasbiy mahorat xodimning tajribasi yoki toifasi, ish sifati, kasbiy xatolarning yo'qligi, qaror qabul qilishda mustaqillik, xavfning asosliligi va boshqalarga qarab baholanadi;

) xodimning shaxsiy, ya'ni individual psixologik sifatlarini baholash ushbu sifatlarning ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlash maqsadida amalga oshiriladi.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash bevosita rahbar yoki taklif etilgan ekspert tomonidan amalga oshiriladi.

Ushbu metodologiya bo'yicha ushbu korxona xodimlarini baholashda xodimning faoliyati va shaxsiy fazilatlarining xususiyatlarini baholash uchun varaq tuziladi (3.1-jadval).

3.1-jadval - Xodimning faoliyati va shaxsiy fazilatlarini baholash

Ushbu varaqda baholashning tegishli ustuniga "+" belgisi qo'yiladi. Keyin o'rtacha ball hisoblanadi. Varaq sertifikatlangan mutaxassis tomonidan imzolanadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, baholash ob'ektiv va malakali bo'lishi kerak, chunki xodimlarning o'z faoliyati davomida ularga yuklangan vazifalar va mas'uliyatni engish qobiliyati ko'p jihatdan uning natijasiga bog'liq.

Ammo bu jarayonning samaradorligi korxonada ma'naviy va moddiy rag'batlantirishning parallel tizimi mavjud bo'lgandagina bo'ladi.

3.2 Xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha takliflar

Gilos gullari mamlakati tashkilotlarida menejerlar va mulkdorlar xodimni samarali ishlashga rag'batlantirish menejerlar emas, balki shartlar ekanligidan kelib chiqadi. Shu sababli, yapon rahbarlari biznesni shunday tashkil qiladilarki, xodimlar samarali mehnat qilish uchun eng kuchli motivlarga ega bo'ladilar va motivatsiya nafaqat ish joyiga, balki oilaviy muhitga ham taalluqlidir.

Shundan kelib chiqqan holda, "Sut mahsulotlari" MChJ kompaniyasida motivatsiya ustun rol o'ynashi kerak. Axir, motivatsiya nima? Buni insonni muayyan harakatlarni, ma'lum darajada mehnatsevarlik bilan, belgilangan maqsadlarga erishish yo'lida qat'iyatlilik bilan amalga oshirishga undaydigan kuchlar yig'indisi sifatida ta'riflash mumkin.

"Sut mahsulotlari" MChJ rahbariyati tashkilot xodimlari bilan ishlash jarayonida motivatsiyaning iqtisodiy va iqtisodiy bo'lmagan turlaridan faol foydalanishi kerak. Iqtisodiy usullarning mohiyati quyidagilardan iborat: odamlar rahbariyat talablarini bajarish natijasida ularning farovonlik darajasini oshiradigan imtiyozlarga ega bo'ladilar. Ko'rib chiqilayotgan kompaniyada eng ko'p ishlatiladigan iqtisodiy motivlar: kichik bonuslar, ish haqini oshirish, bonus dasturlari, asosan o'rta va yuqori menejerlar uchun.

Ammo xodimlarning asosiy tarkibi ishlab chiqarishda ishlaydigan ishchilardan iborat bo'lganligi sababli, ish sifatini oshirish va ularning qiziqishini oshirish uchun quyidagi motivatsiya sxemasidan foydalanish mumkin.

Xodimlarning moddiy manfaatdorligini oshirish maqsadida mehnat samaradorligi mezonini qo‘llash asosida mehnatga haq to‘lash tizimi taklif etilmoqda. Taklif etilayotgan tizimning mohiyati shundan iboratki, xodimlarning ish haqi ikki qismdan iborat: doimiy va o'zgaruvchan. Ish haqining doimiy qismi qat'iy (ish haqi, tarif stavkasi), o'zgaruvchan qismi esa mukofot bo'lib, uning miqdori nafaqat alohida xodimning ish natijalariga, balki ish natijalariga ham bog'liq. u ishlayotgan jamoa va uning jamoaning umumiy natijalaridagi ulushi. Taklif etilayotgan to'lov tizimining o'ziga xos xususiyati shundaki, u nafaqat xodimlarning o'z mehnatini rag'batlantiradi, balki korxona boshqaruvini operativ boshqarish imkoniyatini va ishchilar ishining zarur samaradorligini barqarorlashtirishni ta'minlaydi. korxona daromadi.

Korxonada mehnat unumdorligini oshirish uchun xodimlarni rag'batlantirish afzalliklarga ega, chunki natijalar va mehnat xarajatlari o'rtasidagi bog'liqlik aniq belgilangan.

Kollektiv rag'batlantirish fondini taqsimlashda yakka tartibdagi mehnat unumdorligi ishlab chiqarish me'yorlarini bajarish foizi orqali, yarim kunlik ishchilar uchun standartlashtirilgan topshiriqlarni bajarish orqali aniqlanishi mumkin.

Shuningdek, moddiy rag‘batlantirishni yaxshilash maqsadida xodimlarga asosiy tarif stavkasi (ish haqi) bilan bir qatorda quyidagi to‘lovlar ham to‘lanishi kerak:

uzluksiz ish tajribasi uchun ish haqi.

Xodimlarga ish haqini to'lash ish haqi olish huquqini beradigan uzluksiz ish stajiga qarab, rasmiy ish haqiga oylik foizli ustamalar shaklida amalga oshirilishi kerak (3.2-jadval).

3.2-jadval - Ish haqini to'lash

Belgilangan miqdorda uzluksiz ish staji uchun haqni hisoblash va to'lash har oyda o'z mablag'lari mavjudligini hisobga olgan holda haqiqiy ishlagan vaqt uchun amalga oshiriladi.

Ish staji yil boshida bir marta hisoblanadi. Ish haqi olish huquqini beruvchi ish stajiga faqat Sut mahsulotlari MChJ kompaniyasida ishlagan vaqt kiradi.

Bo'lim boshliqlari ishdagi ishlab chiqarish kamchiliklari uchun xodimlarga haq to'lash miqdorini, lekin 50% dan ko'p bo'lmagan miqdorda kamaytirishga haqli:

mehnat va texnologik intizomni buzgan holda;

ishga kechikish va ishdan erta ketish;

intizomiy jazo uchun;

ma'muriy va jinoiy javobgarlikka tortilganlik uchun;

ishdagi kamchiliklar uchun.

Shu bilan birga, jamoaning ish sifatini oshirish va ularning qiziqishini oshirish uchun Sut mahsulotlari MChJ rahbariyatiga xodimlarni rag'batlantirishning quyidagi sxemalaridan foydalanish tavsiya etiladi:

Premium mukofotlar;

korxonadagi xodimlarning yubileylari bo'yicha bir martalik ish haqini to'lash;

qimmatbaho sovg'alar;

minnatdorchilik bildirish, shuningdek diplom va sertifikatlarni topshirish;

barcha xodimlarga moddiy qiyinchilik, baxtsiz hodisa, uzoq davom etgan kasallik va hokazolarda moddiy yordam ko'rsatilishi kerak. Agar mablag' mavjud bo'lsa, ikkita rasmiy maoshgacha bo'lgan miqdorda ta'til uchun moddiy yordam to'lash kerak ( tarif stavkalari).

Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning samaradorligini hisoblang. Xorijiy tajriba shuni ko'rsatadiki, moddiy manfaatdorlik sharoitida mehnat unumdorligi 10 foizga oshadi. Agar chora-tadbirlar amalga oshirilgandan so'ng ish haqining rag'batlantiruvchi qismi ish haqining o'rtacha 20 foizini tashkil etishini hisobga olsak, ishchilarning o'rtacha ish haqi 11100 rubl bo'lsa, iqtisodiy samara quyidagicha bo'ladi:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rubl. oyiga 1 kishidan.

Shunday qilib, yil davomida jamg'arma: 222 * 12 * 20 kishi. (faqat ishchilar) = 53280 rubl.

Bu xodimlarni davriy o'qitishga sarflanishi mumkin bo'lgan ish haqi fondini bo'shatadi.

Iqtisodiy bo'lmagan rag'batlantirish ham tashkiliy, ham ma'naviy bo'lishi mumkin. Tashkiliy xodimlarni tashkilotni boshqarishda ishtirok etishga jalb qilish uchun motivatsion maqsadlarni o'z ichiga oladi. Shunga asoslanib, maqsadlar qiyin va ko'rsatkichli bo'lishi kerak, chunki bunday maqsadlar odamlarda o'zlarini isbotlash istagini uyg'otadi, hayajonning paydo bo'lishiga yordam beradi. Axloqiy usullar - xodimning kuzatilayotganligini, uning muvaffaqiyatidan quvonishini va boshqa xodimlardan ajralib turishini, ovoz berish huquqini berish imkoniyatini, yanada qiziqarli ishlashni, xodimni har qanday darajada tan olishini ko'rsatish uchun jamoatchilikni maqtash. .

Bularning barchasi jamoaning ish darajasini sezilarli darajada oshirishga yordam beradi va shunga mos ravishda butun tashkilot faoliyatidan rentabellikni oshirishni ta'minlaydi. Shu sababli, "Dairy Products" MChJ siyosati shunday qurilishi kerakki, xodimlarga ish haqi tizimi belgilangan maqsadlarga erishish jarayonida yuzaga keladigan har qanday o'zgarishlarga moslashuvchan tarzda javob beradi.

Xulosa

Bugungi kunda mamlakatimizda xodimlarni boshqarish tizimini tashkil etishda hal etilmagan ko‘plab masalalar va qarama-qarshiliklar mavjud. Xodimlarni boshqarishning samarali usullarini o'rganish va qo'llash xodimlar mehnatini tashkil qilishni sifat jihatidan yaxshilash va ularni yagona jamoaga birlashtirish imkonini beradi.

Ko'p boshqaruv modellari mavjud. Ulardan ba'zilari inson omilining ustuvorligiga asoslanadi va bir-biridan sezilarli darajada farq qiladi. Ularning asosiy farqlari ishchilarning asosiy muhim xususiyatlarini, ularning mehnat faoliyati motivlarini, ijtimoiy va ishlab chiqarish xulq-atvorini talqin qilishda yotadi. Dunyoda ikkita boshqaruv modeli mavjud: G'arbiy (AQSh) va Sharqiy (Yaponiya). Endi biz G'arbiy va Sharqiy elementlarni o'z ichiga olgan xodimlarni boshqarish modelining ba'zi universal xususiyatlari haqida gapirishimiz mumkin. Tabiiyki, muayyan boshqaruv usullarini, kelib chiqishidan qat'i nazar, qo'llash mamlakatning ijtimoiy-iqtisodiy va madaniy xususiyatlariga moslashishni, o'zgartirishni talab qiladi.

Ushbu maqolada, birinchi bobda Rossiya xodimlarni boshqarish tizimining muammolari ko'rib chiqildi, juda xilma-xil va mazmunli bo'lgan Yaponiya va Amerika xodimlarni boshqarish tizimlarining nazariy asoslari ko'rib chiqildi va o'zgartirilgan xodimlarni boshqarish tizimlari ko'rib chiqildi.

Mavzuning nazariy asoslari bilan bir qatorda, ikkinchi bobda “Sut mahsulotlari” MChJning kadrlar tarkibi va xodimlarni boshqarish tizimi tahlil qilindi.

Ushbu tashkilot yog'-moy mahsulotlari bozorida qariyb to'rt yildan beri faoliyat yuritadi. Bu vaqt ichida kompaniya Sibirdan Uzoq Sharqgacha bo'lgan bozorning ma'lum qismini egalladi. Xodimlar soni 35 kishi.

“Dairy Products” MChJning kadrlar salohiyati juda xilma-xildir. Kadrlar barqaror, kadrlar almashinuvi past, bu korxonada xodimlarning normal ishlashi uchun barcha zarur sharoitlar yaratilganidan dalolat beradi. Shuningdek, oliy ma'lumotli ishchilar ulushining ko'payishi va uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilarning ustunligi ijobiy xususiyatlar bilan bog'liq bo'lishi kerak.

Xodimlar salomatlik va jismoniy rivojlanish nuqtai nazaridan yaxshi ko'rsatkichlar, xo'jayin va / yoki bo'ysunuvchilar bilan mustahkam xizmat va ish munosabatlarini o'rnatish va qo'llab-quvvatlash uchun etarlicha qobiliyatlari bilan ajralib turadi; fikrni ifodalashning ravshanligi, nutq madaniyati ancha yaqqol ko‘zga tashlanadi.

Shu bilan birga, xodimlarning tajribasi va amaliy bilimlari unchalik katta emas, tashabbuskorlik va zukkolik har doim ham etarli darajada namoyon bo'lavermaydi, shuningdek, qoniqarli darajadagi kasbiy malaka (shaxsiy professionallik) mavjud, ammo xodimlarning ish samaradorligini oshirish tendentsiyasi mavjud. kasbiy faoliyat natijalarini tajriba orttirish, shuningdek kasbiy mahoratni oshirish istagi.bilim.

Dairy Products MChJda malakali kadrlar bo'yicha menejer yo'q, shuning uchun kadrlar siyosati hech qanday tarzda shakllantirilmagan. Xodimlarning ish oqimi, ish haqi va ish vaqtini hisobga olish buxgalteriya bo'limi tomonidan, xodimlarni tanlash - korxona rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Xodimlarni qidirish va tanlash xodimlarni boshqarish strategiyasiga muvofiq emas, balki "issiq vakansiya" paydo bo'lganda amalga oshiriladi. Kadrlarni rivojlantirish va o'qitish strategiyasi yo'q, xodimlarning kasbiy moslashuvi "yo'lda" etarli darajada tashkiliy va uslubiy yordamsiz amalga oshiriladi.

Asosiy muammolarni aniqlab, xodimlarni boshqarish tizimiga ba'zi o'zgartirishlar kiritish taklif qilindi va "Dairy Products" MChJ xodimlarini boshqarishning yangi tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqildi:

) menejer uchun siz o'z jamoangizning hamjihatligi bilan ishni boshlashingiz kerak, buning uchun siz tashkilot strategiyasini ishlab chiqishingiz va uni tashkilotning barcha xodimlariga istisnosiz etkazishingiz kerak. Strategiyani ishlab chiqishda imkon qadar ko'proq xodimlar ishtirok etishi juda foydali, hammaning ovozi eshitilishi kerak;

) qarorlar qabul qilishda xodimlarni jalb qilish;

) "Dairy Products" MChJ faoliyatida ish joyida o'qitishdan foydalanish tavsiya etiladi: brifing va rotatsiya, shuningdek, parallel ravishda ish joyidan tashqarida treningdan foydalanish;

) xodimlarning moddiy manfaatdorligini oshirish maqsadida mehnat unumdorligi mezonini qo‘llash asosida mehnatga haq to‘lash tizimi taklif etildi;

) shuningdek, xodimlarni moddiy rag'batlantirishni yaxshilash uchun ish haqi to'lash kerak.

Taklif etilayotgan chora-tadbirlar mehnat unumdorligini oshirish, kasbiy motivatsiyani oshirish, tezkor va sifatli qarorlar qabul qilish, xodimlarning ijtimoiy mavqeini yaxshilash va xodimlarni samarali boshqarishga yordam beradi, bu esa umuman olganda “Sut mahsulotlari” MChJ faoliyatiga ijobiy ta’sir ko‘rsatadi.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

1. Xodimlarni boshqarishning dolzarb muammolari: menejment bo'limi talabalarining ilmiy-amaliy konferentsiyasi materiallari, 2009 yil 13 may / [mas'ul. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 p.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Kompaniya xodimlarini jalb qilish, saqlash va rivojlantirish: darslik. nafaqa. - M.: "Delo" nashriyoti ANKh, 2010. - 124 b.

Barishnikov Yu.N. Xodimlarni boshqarish modellari: xorijiy tajriba va uni Rossiyada qo'llash imkoniyatlari [matn]: ma'ruza uchun materiallar: Ros. akad. davlat Rossiya Federatsiyasi Prezidenti huzuridagi xizmat. Federatsiya. - M .: RATS, 1998. - 49 p.

Vesnin V.R. Xodimlarni boshqarish. Nazariya va amaliyot: darslik. - M.: Prospekt, 2010. - 688 b.

Volodina N. Xodimlarning moslashuvi: o'sib ulg'aygan. majmualarni qurish tajribasi. tizimlari. - M.: Eksmo, 2009. - 238 b.

Vortman M.A., Lifshits A.S. Xorijiy kompaniyalarda xodimlarni boshqarish: ma'ruza matni / Ivanov. davlat un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 p.

Gubenko M.O. Xorijiy kompaniyalarda xodimlarni boshqarishning motivatsion asoslari. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 b.

Evtixova O.V. Xodimlarni boshqarish psixologiyasi: nazariya va amaliyot. - Sankt-Peterburg: Nutq, 2010. - 317 p.

Jdankin N.A. Xodimlarning motivatsiyasi: o'lchash va tahlil qilish: o'quv va amaliy qo'llanma. - M .: Finpress, 2010. - 269 b.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Xodimlarni boshqarish asoslari: o'quv qo'llanma. - Qozon: Qozon nashriyoti. davlat texnologiya. un-ta, 2008. - 326 b.

Eng yaxshi xodimlarni qanday topish va saqlab qolish mumkin: [sat. Art.]: boshiga. ingliz tilidan. / [tahrir. P. Suvorov]. - 3-nashr. - M .: Alpina Business Books, 2009. - 212 p.

Lukicheva L.I. Xodimlarni boshqarish: darslik. nafaqa. - 6-nashr, tuzatilgan. - M .: "Omega-L" nashriyoti, 2010. - 263 p.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Rossiyada kadrlar siyosati va kadrlarni boshqarishning zamonaviy muammolari. Sotsiologik tahlil. - M.: RAGS nashriyoti, 2009. - 134 b.

Maksimova L.V. Xodimlarni boshqarish: nazariya asoslari va biznes amaliyoti: [proc. "Menejment org." mutaxassisligi bo'yicha nafaqa]. - M .: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 p.

Xodimlarni boshqarish: tashkilot, strategiyalar, texnologiyalar: darslik. universitetlar uchun nafaqa / Yu.N. Arseniev [i dr.]. - Orel: ORAGS nashriyoti, 2009. - 239 p.

Perfilieva M.B. Xodimlarning sodiqligini boshqarish. - Sankt-Peterburg: Biznes va huquq instituti, 2010. - 183 p.

Petrova N.P. Odamlar bilan ishlash san'ati yoki rus biznesidagi inson omili: monografiya. - M.: Eksmo, 2004. - 222 b.

Pilyavskiy V.P. Tadbirkorlikni kadrlar bilan ta'minlash: xodimlarni boshqarish uslublari va usullari / Ros. davlat ped. un-t im. A.I. Gertsen, Fil. Volxov shahrida. - Sankt-Peterburg: Asterion, 2007. - 154 p.

Potemkin V.K. Xodimlarni boshqarish: universitetlar uchun darslik. - Sankt-Peterburg: Peter, 2010. - 432 p.

Zamonaviy Rossiya korxonalarida xodimlarni boshqarish amaliyoti: [sat. San'at.] / Qiyosiy institut. tadqiqot mehnat munosabatlari; ed. [va so'zboshi bilan] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 b.

Prokofieva T.V. Xodimlarni boshqarishning psixologik jihatlari: darslik.-usul. nafaqa. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 b.

Xodimlarning salohiyatini rivojlantirish: prof. vakolatlar, etakchilik, aloqa / S.M. Ivanova [men doktor]. - 2-nashr. - M .: Alpina nashriyoti, 2009. - 279 b.

Samoukina N.V. Minimal xarajat bilan xodimlarni samarali rag'batlantirish: amaliy vositalar to'plami. - M.: Eksmo, 2010. - 266 b.

Skvortsova N.A. Tashkilotning marketing xodimlari: darslik.-usul. nafaqa; Orlov. Davlat. Iqtisodiyot va savdo instituti. - Burgut: ORLIK, 2010. - 92 b.

Sosnova E.V. Kompaniyaning ijtimoiy dasturlari samaradorligi. - M .: ART-menejer, 2008. - 150 b.

Stoyanov I.A. Tashkiliy xatti-harakatlar va boshqaruv faoliyatining sintezi sifatida korxona xodimlarining samaradorligini oshirish: monografiya. - Krasnoyarsk, 2010. - 232 p.

Kirish ................................................. . ................................................ .. ...... 3

1. Xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribani Rossiya amaliyotida qo'llash imkoniyatlari ..................................... ...................................................................... ...................... .................. to'rtta

2. Amerika modelining xarakteristikalari ...................................... .... ............ 7

3. Xodimlarni boshqarish bo'yicha Yaponiya tajribasi................................................ .... ....... o'n besh

4. G'arbiy Yevropa mamlakatlarida xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari............ 22

4.1. G'arbiy Yevropa boshqaruv modelidagi an'anaviy va innovatsion yondashuvlar...................................... .......................... ................................. .......................... ................................... ... 22

4.2. Moliyaviy bo'lmagan mukofotlar ................................................... ................ .............. o'ttiz

Xulosa................................................. ................................................ . 34

Adabiyotlar ro'yxati:............................................... ........................................ 36

Menejment tashkilot faoliyatining alohida jihati ekanligini tushunish birinchi marta Qo'shma Shtatlarda amalga oshirilgan. Bu shuni anglatadiki, menejmentning o'zi ko'p jihatdan Amerika hodisasi bo'lib, dunyoning Amerika manzarasining o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi.

Amerika menejmenti boshqaruvning qattiq tashkil etilishi bilan tavsiflanadi. Uning uchun boshqaruv munosabatlarini rasmiylashtirish istagi eng xarakterlidir.

Amerika menejmenti uchun xodimning shaxsiy javobgarligi g'oyasi juda xarakterlidir. Muayyan rahbar ishining samaradorligi uning o'zi oldiga qo'yilgan maqsadlarga shaxsan erisha olganligi asosida aniqlanadi.

Yevropa menejmenti amerikalikdan biroz farq qiladi. Gap shundaki, Evropa va AQSh juda yaqin madaniyatlardir va shuning uchun ular o'rtasida yutuqlar almashinuvi kamroq qiyinchilik bilan davom etadi.

AQShda bo'lgani kabi Evropada ham kichik va o'rta korxonalar iqtisodiyotda juda muhim rol o'ynaydi. Bu Yevropa menejmentining ayrim xususiyatlarini ham belgilaydi. Kichik firmalar uchun omon qolish zarurati yanada dolzarbdir, shuning uchun moslashish kerak bo'lgan vaziyatning har qanday, hatto eng kichik o'zgarishiga tezroq javob berish kerak.

Evropa menejmenti va Amerika menejmenti o'rtasidagi muhim farqlardan biri shundaki, Evropada hatto yirik konsernlar va kompaniyalar doirasida ham sho''ba korxonalar sezilarli darajada mustaqillikni saqlab qoladilar. Bu avtonomiya ishlab chiqarish va moliyaviy qarorlar, shuningdek, innovatsiyalar uchun ham qo'llanilishi mumkin. Evropada nisbatan kichik korxonalarni boshqarish muammolari AQShga qaraganda ko'proq dolzarbdir.

Yapon menejmentiga Yaponiyaning o'ziga xos madaniyati va jahon bozoriga faqat Ikkinchi jahon urushidan keyin kirganligi ta'sir ko'rsatadi. Yaponiya Yevropa va AQShdan tajribaning ijobiy tomonlarini, birinchi navbatda, yangi texnologiyalar va boshqaruvning psixologik usullariga yo'naltirilganligini o'z zimmasiga oldi. Yaponiyada ish tajribasi ta'limdan ko'ra ko'proq qadrlanadi, shuning uchun Yaponiyada rahbarlar bevosita ish joyida tayyorlanadi. Agar Evropa va AQShda ular dastlab nazariy bilimlarni berib, keyinchalik amaliyot bilan mustahkamlangan bo'lsa, Yaponiyada ular amaliyotni taqdim etadilar, shundan keyingina bilimga aylanadi.

Yaponlar odamlar o'rtasidagi aloqalarga, shuningdek, xodimlarning shaxsiy xususiyatlariga juda ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishadi, ular lavozimni shaxs uchun emas, balki shaxs uchun tanlashga moyildirlar. Yaponlar o'z harakatlarida individualizmdan qochishadi, ular shaxsiy javobgarlikni yuklashga moyil emaslar, ular individual ishchi harakatlarining samaradorligini amalda nazorat qilmaydi; ular uchun jamoaviy (guruh) mas'uliyat muhimroqdir. Yapon menejmentining yana bir xususiyati shundaki, rahbarlar texnologik innovatsiyalarga alohida e’tibor berishadi. Shu nuqtai nazardan Yaponiya dunyoning barcha davlatlaridan o‘zib ketadi.

Rossiya menejmenti uchun Yaponiya tajribasining foydasi, birinchi navbatda, Evropa va AQShda biznes madaniyatida rivojlangan eng yaxshilarning yumshoq integratsiyasi bilan bog'liq. "Menejer" kasbi eng mashhur va eng muhimi, eng ko'p terilgan kasblardan biridir.

Rossiyada menejment fani boshlang'ich bosqichida. Muhim farqlar madaniyat bilan bog'liq - jamiyatimiz asosidagi qadriyatlar va tamoyillar. Iste'molchining xatti-harakati ham o'ziga xosdir. O'tgan asrlarda davlat arboblari va tadbirkorlar tomonidan yaratilgan boy an'ana hali menejment haqidagi tushunchamizga kiritilmagan.

2. Amerika modelining xarakteristikalari

Menejmentning Amerika modelini o'rganish ma'lum qiziqish uyg'otadi. Menejment fani va amaliyoti ilk bor AQShda shakllangan. Amerika modeli Buyuk Britaniya, AQSh, Avstraliya, Yangi Zelandiya, Kanada va boshqa ba'zi mamlakatlardagi korporatsiyalarda qo'llaniladi. Bu alohida aktsiyadorlarning mavjudligi va doimiy ravishda ortib borayotgan mustaqil, ya'ni korporatsiya aktsiyadorlari bilan bog'liq bo'lmagan (ular "tashqi" aktsiyadorlar yoki "autsayderlar" deb ataladi) mavjudligi, shuningdek, aniq belgilangan qonunchilik bazasi bilan tavsiflanadi. uchta asosiy ishtirokchining huquq va majburiyatlari: menejerlar, direktorlar va aktsiyadorlar.

Amerika menejmenti Anri Fayol asos solgan klassik maktab asoslarini o'zlashtirdi. Amerikaliklar Lyuter Gyulik va Lindal Urvik klassik maktabning asosiy qoidalarini ommalashtirish uchun juda ko'p ish qildilar. Klassik maktab Amerika menejment nazariyasining boshqa barcha sohalarining shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.

Boshqaruvning amerika modeli 19-20-asrlar boʻsagʻasida, Qoʻshma Shtatlar iqtisodiy yuksalish davrini boshidan kechirgan davrda tugʻilgan. Ulkan tabiiy resurslar o'sha davrning ilg'or aqllarini o'ziga tortdi; texnika va texnologiyaning rivojlanish darajasi o'sha davrda shakllangan ishlab chiqarish munosabatlari tizimi bilan keskin ziddiyatga keldi. Klassik kapitalizm o'zining eng yuqori, monopolistik bosqichiga o'tmoqda. Aynan shu davrda AQSHda “ilmiy menejment”ning paydo boʻlishi va uning yetakchisi Frederik Uinslou Teylor faoliyatining obyektiv shart-sharoitlari shakllandi.

20-asr boshlarida menejment nazariyasi va amaliyotining rivojlanish markazi Angliyadan Amerikaga ko'chib o'tganligi bejiz emas. "Ilmiy menejment" asoschilarining faoliyati klassik kapitalizm davrining xarakterli tendentsiyalarini - erkin bozor iqtisodiyoti, yakka tartibdagi tadbirkorlik, o'rta va kichik korxonalarning hukmronligini aks ettirdi. Bunday «mahalliy xo‘jalik» sharoitida mehnat va boshqaruvni tashkil etish fanni tizimli qo‘llashni talab etmas edi, fanning o‘zi esa hali hukmron ijtimoiy institut, sanoatning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi emas edi. Arkrayt, Smit, Bolton va Ouenlar davrida Angliyadagi vaziyat shunday edi. Shunday qilib, biz Amerika menejment maktabining asosini ingliz, to'g'rirog'i anglo-sakson modeli tashkil etgan degan xulosaga kelishimiz mumkin.

19-asr oxiri - 20-asr boshlarida ishlab chiqarishning texnik darajasi boʻyicha jahon yetakchilaridan biriga aylangan Qoʻshma Shtatlarda boshqacha vaziyat yuzaga keldi. Nima uchun Amerika zamonaviy hukumatning vatani bo'lganini tushunishga bir nechta faktlar yordam beradi. Hatto 20-asrning boshlarida ham Qo'shma Shtatlar inson o'zining kelib chiqishi, millati bilan bog'liq qiyinchiliklarni engib o'tishi, shaxsiy qobiliyatlarini namoyish qilishi mumkin bo'lgan deyarli yagona mamlakat edi. Bu yerda menejment fani rivojlanishining asosiy omili o‘rta va kichik emas, balki yirik biznes – yirik va o‘ta yirik korporatsiyalar, masalan, Midvale Steel va Bethlehem Steel kabi har birida bir necha ming kishi ishlagan. Amerikada, deb yozgan Piter Druker, "yirik korporatsiyalar ozchilikdir, ammo jamiyatning tipik tuzilishini, odamlarning xatti-harakatlarini, turmush tarzini belgilaydigan ozchilikdir. Katta biznes har qanday sanoatlashgan jamiyatning asosidir. U katta ilm-fanni moliyalashtiradi va hayotga olib keladi. Hatto kasaba uyushmalari va davlat boshqaruvi organlari ham yirik biznes hodisasiga ijtimoiy javob berishdan boshqa narsa emas.Aynan davlatning aralashuvi bo‘lmagani tadbirkorlik faoliyatini rivojlantirishning eng boshida muvaffaqiyatga erishgan tadbirkorlarning monopolistga aylanishiga imkon berdi.

Kontinental Yevropa va Shimoliy Amerika sanoatining rivojlanishidagi farqlarni qayd etib, ayrim ekspertlar amerikaliklar barcha operatsiyalar kompleksini mexanizatsiyalashdan boshlaganliklarini, yevropaliklar esa to‘quv yoki yigiruv kabi individual operatsiyalarni mexanizatsiyalashga moyilligini ta’kidlaydilar.

Angliyada texnik fikr akademik fan doirasida rivojlandi. Shunday qilib aytganda, davlat asosida, keyin esa, bir muncha vaqt o'tgach, amaliyotga erishdi. Amerikaliklar yevropaliklarning eng yaxshi texnik g'oyalarini tayyor shaklda olishdi va ularni darhol aniq texnik modellarga tarjima qilishdi. Shimoliy Amerika yondashuvi yanada moslashuvchan va tez edi, texnologiyani joriy etish byurokratik tarmoqlarga kamroq aralashdi. Evropadagi texnologik taraqqiyot markazlari ko'pincha davlat idoralari va universitetlar, AQShda esa korxonalar bo'lib xizmat qilgan. Etakchi firmalarda texnologik yutuqlarni amaliyotga tatbiq etishda ishtirok etadigan yaxshi jihozlangan laboratoriyalar mavjud edi. Bular Amerika menejment maktabining paydo bo'lishining tarixiy shartlaridir.

Amerika menejment maktabida kompaniyaning muvaffaqiyati birinchi navbatda ichki omillarga bog'liqligi umumiy qabul qilingan. Bunda ishlab chiqarishni oqilona tashkil etish, mehnat unumdorligini muttasil oshirish, resurslardan samarali foydalanishga alohida e’tibor qaratilmoqda. Tashqi omillar fonga o'tib ketadi.

Ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish kompaniyaning alohida xodimlari va tarkibiy bo'linmalarining yuqori darajadagi ixtisoslashuvida va ularning vazifalarini qat'iy chegaralashda namoyon bo'ladi. Ixtisoslashuvning afzalliklari shundaki, u ishchilarni tayyorlash hajmini qisqartiradi, har bir ixtisoslashtirilgan ish joyida kasbiy mahorat darajasini oshiradi, ishlab chiqarish vazifalaridan malakali mehnatni talab qilmaydigan va kam maosh oladigan malakasiz ishchilar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan vazifalarni ajratib turadi. maxsus jihozlarning imkoniyatlarini oshiradi.

Qarorlar ko'pincha individual ravishda qabul qilinadi, boshqaruv piramidasidagi mas'uliyat darajasi rasmiy hokimiyatga ega bo'lgan menejerlar darajasidan bir yoki ikki pog'ona yuqoriroqdir. Bu rahbariyat o'z qo'l ostidagilar faoliyati uchun javobgar ekanligini anglatadi.

Amerika firmasi teng huquqli ijtimoiy muhitda ishlaydi. Shunga ko'ra, bu erda ishchilar ko'proq harakatchan, shaxsiy imtiyozlarni izlashda ish joylarini osongina o'zgartiradilar. Aytish joizki, amerikaliklar orasida “qurbonlik” (altruizm) ruhi kam uchraydi: hatto jamiyat manfaatini ko‘zlagan harakatlarda ham, aslida, shaxsiy manfaat osonlik bilan aniqlanadi. Ko'pincha kompaniya xodimlar o'rtasidagi raqobatni rag'batlantiradi (rag'batlantirish usullaridan biri), shuning uchun amerikaliklar individualistlar deb talaffuz qilinadi va ba'zida ular uchun jamoada ishlash juda qiyin.

Amerika boshqaruv modeli ierarxik boshqaruv modeli bilan tavsiflanadi.

Ierarxik tashkilotning an'anaviy modelida, birinchi navbatda, biznesning strategik qarorlarini qabul qilish jarayoni va operativ qarorlar o'rtasida farq bor. Strategik menejmentning asosini tashqi (makro muhit va raqobatchilar) va ichki (tadqiqot va ishlanmalar, kadrlar va ularning salohiyati, moliya, tashkiliy madaniyat va boshqalar) tizimli va vaziyatli tahlil qilish tashkil etadi.

Korporatsiyaning rejalashtirilgan ishining eng muhim tarkibiy qismi bozorning to'yinganligi va bir qator korporatsiyalar o'sishining sekinlashishi sharoitida yuzaga kelgan strategik rejalashtirishdir. Strategik rejalashtirish samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos yaratadi.

Korporatsiyalarda ro'y berayotgan tashkiliy o'zgarishlarga ishchilarning qarshiligini kamaytirish uchun "mehnat hayoti sifati" ni yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, ularning yordami bilan korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etadilar, muammolarni muhokama qiladilar. ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish, turli tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Birinchisi, uning faoliyatining asosiy yo'nalishlarini belgilaydigan firmaning biznes qarorlari bilan bog'liq. Ikkinchisini ishlab chiqqandan so'ng, kompaniya o'z faoliyatini turli xil kutilmagan holatlarga (uskunalar buzilishi, nikoh va boshqalar) va bozor kon'yunkturasining o'zgarishiga moslashtirish bo'yicha tezkor qarorlar qabul qiladi.

Hozirgi vaqtda AQSHda ishchilarni boshqaruvga jalb etishning to‘rtta asosiy shakli keng tarqaldi: ishchilarni sexda mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ishtirok etishi; ishchilar va boshqaruvchilarning ishchilar kengashlarini (qo'shma qo'mitalari) yaratish; foydani taqsimlash tizimini rivojlantirish; korporatsiyalar direktorlar kengashlariga ishchilar vakillarini jalb qilish.

Amerika iqtisodiyotida davlat ishlab chiqarish vositalarining egasi va umumiy tadbirkor sifatida muhim rol o'ynamaydi. Yalpi ichki mahsulotda davlat sektorining ulushi qariyb 4 foizni, mahalliy hokimiyat organlari korxonalari bilan birgalikda esa yalpi ichki mahsulotning qariyb 13 foizini tashkil etadi. Unda ishchi kuchining 14-15 foizi ishlaydi. Mulkning katta qismi - hududning deyarli 25 foizi, federal yo'llar tarmog'i va boshqa ko'plab infratuzilma korxonalari davlatga tegishli.

Mehnat resurslarini takror ishlab chiqarish, atrof-muhitni muhofaza qilish, ilmiy sohani rivojlantirishda davlat hal qiluvchi rol o'ynaydi. U pul-kredit va byudjet siyosati, federal shartnoma tizimi orqali umummilliy tartibga solishni amalga oshiradi. Umuman olganda, davlat yoki tez daromad keltirmaydigan yoki xususiy xo'jalik yurituvchi sub'ektlar uchun maqbul bo'lmagan ijtimoiy ahamiyatga ega funktsiyalarni bajaradi.

Xulq-atvor:

Ishbilarmonlar to'g'ridan-to'g'ri harakat qilishadi;

Ular muzokaralarda qaror qabul qilish jarayonida hujumga, buyruqqa murojaat qilishadi;

Ular uzoq chekinmaydilar, balki darhol masalaning mohiyatiga o'tadilar, ularni pragmatik jihatdan tasniflaydilar, muammolarni birma-bir hal qiladilar.

Asosiy maqsad - keng qamrovli kelishuv. Hamkorlar o'rtasidagi manfaat va kelishuv emas, balki barcha qonunlar, qoidalar, qoidalarga rioya qilish eng muhim shartlardan biridir. Muzokaralarda Amerika delegatsiyasi tarkibiga qaror qabul qilish huquqiga ega vakolatli vakil va advokat kirishi kerak. Amerikalik menejerlar, agar ularning hamkasblari (sheriklari) muhokama paytida to'xtatilsa yoki qarorini muhokama qilish to'g'risida qaror qabul qilinishidan oldin chiqib ketsa, mamnun emas.

Hozirgi vaqtda Qo'shma Shtatlarda ishchilarni boshqaruvga jalb qilishning to'rtta asosiy shakli keng tarqalgan:

Sex darajasida mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ishchilarning ishtiroki;

Ishchilar va rahbarlarning ishchilar kengashlarini (qo'shma qo'mitalari) yaratish;

Foydani taqsimlash tizimini ishlab chiqish;

Korporativ direktorlar kengashlariga ishchilar vakillarini taklif qilish.

Korporativ boshqaruvning oliy organlari - direktorlar kengashlarida ishtirok etish uchun ishchilarni jalb qilish amaliyotda juda kam uchraydi.

Korporatsiyalarda ro'y berayotgan tashkiliy o'zgarishlarga ishchilarning qarshiligini kamaytirish uchun "mehnat hayoti sifati" ni yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, ularning yordami bilan korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etadilar, muammolarni muhokama qiladilar. ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish, turli tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Amerika kompaniyasida menejmentning asosiy xususiyatlari:

Funktsionallik, ya'ni xodim uchun aniq belgilangan mehnat majburiyatlari. Printsip: eng muvaffaqiyatli qilayotgan narsangizga e'tibor qarating; Kimligingiz muhim emas, mutaxassis sifatida nima qila olishingiz muhim.

Menejerning vazifasi xodimning ijodiy salohiyatini ochib berishdir. Yangi g'oyalarni rag'batlantirish.

Majburiy qayta tayyorlash va uzluksiz o'qitish.

Maqsadlarni boshqarish. Har qanday muammoning bo'linishi, bu erda yechim heterojen bilimlar to'plami bilan bog'liq. Maqsadga erishish uchun aniq algoritm.

Qarama-qarshi tendentsiyalarni amalga oshirish: qat'iy funktsional yondashuv (masalan, konveyer tizimi) va ko'plab rahbarlar va ijodiy shaxslar, markazsizlashtirish va markazlashtirish, o'z manfaatlarini himoya qilishda qat'iylik va amalga oshirishda moslashuvchanlik.

Karyera o'sishi qat'iy professional ixtisoslik doirasida sodir bo'ladi.

Rivojlangan korporativ madaniyat.

Menejment kuchli raqobat ustunligi hisoblanadi.

Kadrlar ishini qayta qurish menejerlar va yuqori maosh oladigan mutaxassislardan boshlandi. "Inson resurslari" kontseptsiyasi nuqtai nazaridan ushbu kadrlarga investitsiyalar eng oqlanadi.

Yuqori darajadagi menejerlarning malakasi va shaxsiy "firmaga qiziqishi" korporatsiyaning umumiy faoliyatiga eng tubdan ta'sir qiladi. Shu sababli, kadrlar ishi, shu jumladan mehnatga haq to'lash, ijtimoiy sug'urta va turli xil imtiyozlar tizimi kompaniyaning yuqori boshqaruvini ta'minlashga qaratilgan. Holbuki, oddiy ijrochilar bilan ishlashga e'tibor bermaslik bu kadrlarning muddatidan oldin jismoniy yoki ma'naviy (kasbiy mahoratning eskirganligi) eskirishi va ish sifatining pastligi tufayli yuqori almashinuviga yordam berdi. 70-80-yillarda xodimlar bilan ishlashda keskin farqlangan yondashuv saqlanib qoldi, garchi bir qator firmalar yangi ish usullarini xodimlarning kengroq kontingentiga o'tkazishga majbur bo'lishgan.

E'tibor, birinchi navbatda, pul baholarining lavozimning o'ziga xos xususiyatiga bog'liqligiga qaratiladi (masalan, o'rta bo'g'in menejerlari uchun tegishli baholar dasturchilarnikiga qaraganda 3 baravar yuqori). Ikkinchidan, nisbiy nuqtai nazardan, aksariyat kasblar va lavozimlar uchun xodimning firma uchun "individual qiymatida" katta farqlar aniqlandi. Ikkala yo'nalishdagi og'ishlar rasmiy ish haqining 40 dan 70% gacha. Eng yaxshi menejerlar firmasi uchun o'rtacha qiymatga nisbatan farq 30 000 dollarni tashkil etdi.

Shmidt va boshqalar tomonidan o'tkazilgan tadqiqotda juda kam ish turlari individual ijrochilarning individual harakatlari va malakalariga befarq bo'lib chiqdi. Bular, ayniqsa, qattiq mehnat qoidalari va qat'iy aylanmasi bo'lgan lavozimlardir. Ular orasida, masalan, korporatsiyalarning buxgalteriya xizmatlaridagi kassirlarning lavozimlari.

3. Xodimlarni boshqarish bo'yicha Yaponiya tajribasi

Hamma zamonlar va xalqlar uchun mos bo'lgan umumiy boshqaruv nazariyasi mavjud emas - faqat umumiy boshqaruv tamoyillari mavjud bo'lib, ular o'ziga xos xususiyatlarga ega yapon, amerika, frantsuz yoki nemis boshqaruv tizimlarini keltirib chiqaradi, chunki ular muayyan milliy qadriyatlarni, milliy xususiyatlarni hisobga oladi. psixologiya, mentalitet va boshqalar d. Yaponiya boshqaruv tizimi dunyoda eng samarali deb tan olingan va uning muvaffaqiyatining asosiy sababi odamlar bilan ishlash qobiliyatidir.

So'nggi yillarda butun dunyoda Yaponiyaning boshqaruv shakllari va usullariga qiziqish ortib bormoqda, chunki bu mamlakat iqtisodiyotining jadal muvaffaqiyatli rivojlanishi unga dunyoda etakchi o'rinni egallash imkonini berdi. Yaponiya dunyodagi eng yirik yengil avtomobil ishlab chiqaruvchisi; ommaviy yarimo'tkazgichli mikrosxemalarning deyarli barcha toifalarini ishlab chiqarishda ustunlik qiladi; dunyodagi eng raqobatbardosh davlat sifatida tan olingan; savodxonlikni, ijtimoiy siyosatni, hayot sifatini ta'minlashda yetakchi o'rinni egallaydi. Bu va boshqa muvaffaqiyatlar asosan yuqori darajadagi boshqaruv bilan bog'liq bo'lib, ularning asoschilari Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka va boshqalar edi.

Yaponiya boshqaruv tizimi qisman mahalliy urf-odatlar ta’sirida, qisman Ikkinchi jahon urushidan keyingi Amerika istilosi natijasida, qisman urushdan keyin qashshoqlik va vayronagarchilikka qarshi kurashish zaruriyatiga munosabat sifatida rivojlandi.

Yaponiya menejmentining shakllanish jarayoniga amerikalik menejment g'oyalari ta'sir ko'rsatdi. Shunday qilib, yapon menejmentining xodim butun umri davomida bitta firmada ishlashi kerakligi haqidagi eng muhim g'oyasi Amerikadan kelib chiqqan, ammo Yaponiyada bu g'oya juda katta ta'sirga ega.

Yaponiya menejmenti doimiy ravishda G'arb davlatlarining eng foydali boshqaruv kontseptsiyalaridan, ularning uslub va uslublaridan foydalanadi, ularni milliy xususiyatlariga moslashtiradi, shu bilan ularning qadriyatlarini saqlaydi va mustahkamlaydi va faqat yaponlarga xos bo'lgan o'ziga xos fikrlash uslubi va usullarini o'rnatishga hissa qo'shadi. menejerlar.

Menejmentning yapon modeli “Biz hammamiz bir oilamiz” falsafasiga asoslanadi, shuning uchun yapon menejerlarining eng muhim vazifasi xodimlar bilan normal munosabatlar o‘rnatish, ishchilar va menejerlar bir oila ekanligi haqidagi tushunchani shakllantirishdir. Bunga erishgan kompaniyalar eng muvaffaqiyatli bo'ldi. Dunyoga mashhur "Sony Corporation" kompaniyasi xodimlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovlar shuni ko'rsatdiki, so'ralganlarning 75-85 foizi o'zlarini bitta "jamoa" deb hisoblashadi, ularning birgalikdagi harakatlari uning barcha a'zolariga foyda keltiradi.
Yaponlar tashkilotni “uchi”, ya’ni “uy, oila” deyishadi va dunyoqarashingizni o‘zgartirishingiz, ajrashishingiz, familiyangizni va ismingizni o‘zgartirishingiz mumkinligiga ishonch hosil qilishadi – shunchaki kompaniyani o‘zgartirib bo‘lmaydi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, uzoq vaqt birga ishlaydigan xodimlar o'z-o'zini rag'batlantirish va o'z-o'zini rag'batlantirish muhitini yaratadilar. Shu bilan birga, menejment asosan maslahat xarakteriga ega - bu sharoitda har kimning texnik topshiriqlarini juda aniq belgilab qo'ymaslik kerak, chunki hamma kerakli narsani qilishga tayyor.
Har qanday jamoada kompaniya xodimlarini markaziy vazifani hal qilish, hamma narsa bo'ysunadigan maqsadga erishish uchun sozlangan hamfikrlar jamoasiga birlashtirgan aniq va tushunarli maqsad mavjud.

Har bir yapon xodimi o'zi ishlayotgan firma bilan yaqindan tanishadi va o'zining muhimligi va o'z kompaniyasi uchun ajralmasligiga ishonch hosil qiladi. Yaponiyaliklar uchun “kasb” so‘zi mehnat bilan birlashtirilgani bejiz emas, balki amalda ular ishlayotgan tashkilot (kompaniya) ma’nosini bildiradi: yapon ishchisi o‘z kasbi haqidagi savolga javoban o‘zi ishlayotgan kompaniya nomini aytadi.

Yaponiya boshqaruv tizimi ishchining firma bilan identifikatsiyasini kuchaytirishga intiladi, uni firma manfaatlari yo'lida qurbon qilish darajasiga olib keladi: yapon kompaniyalari xodimlari kamdan-kam hollarda dam olish yoki dam olish kunini oladi, so'zsiz ishlaydi. qo'shimcha ish, to'liq haq to'lanadigan ta'tildan foydalanmang, aks holda ular kompaniyaga etarlicha sodiqlik ko'rsatmaydilar.

Korxonaga nisbatan turli xil majburiyatlar bilan bog'liq bo'lgan va turli xil moddiy rag'batlantirishlarni hisobga olgan holda, xodim imtiyozlarning asosiy qismini yo'qotmasdan kompaniyani tark eta olmaydi yoki boshqalar tomonidan chetlab o'tishdan qo'rqib, ish intensivligini pasaytira olmaydi. nufuzli ish va boshqalar.

Natijada, yapon firmalarida xodimlar almashinuvi deyarli yo'q va statistik ma'lumotlarga ko'ra, avtomobil sanoatida 1000 ishchiga atigi 25 kun ishdan bo'shatish (AQShda - 343 kun, ya'ni 14 baravar ko'p).

Har bir xodimga uning shaxsiy farovonligi kompaniya faoliyati natijalariga bog'liqligini doimiy ravishda taklif qilish, moddiy va ma'naviy rag'batlantirish, jumladan, ijtimoiy maqsadlar uchun xodimlarga katta miqdorda to'lovlarni qo'llash orqali Yaponiya rahbariyati yuqori mehnat zichligi va unumdorligiga erishmoqda.

Yapon boshqaruvini tushunish uchun yaponiyaliklarning guruhdagi xatti-harakatlarini hisobga olish kerak. Yaponiyada "og'irliklar" tushunchasi mavjud, ya'ni. shaxsdan uning guruhdagi roli bilan belgilanadigan tegishli xulq-atvor qoidalariga rioya qilishni talab qiladigan "sharaf burchi". Shaxs bir guruhdan ikkinchi guruhga (oila, maktab, universitet, u ishlayotgan tashkilotning mikroguruhlari) o‘tishi bilan bu qoidalar o‘zgaradi.

Shaxs "sharaf burchi"ni faqat o'ziga xos, qat'iy belgilangan joyni egallab (bu "har kimning o'z joyiga" Konfutsiy tamoyiliga mos keladi) va guruhga sodiqlik ko'rsatishi bilan bajarishi mumkin, ya'ni. ularning xulq-atvorini ijtimoiy maqsadlarga bo'ysundirish. Shunga ko'ra, shaxsning xatti-harakati yaxshilik va yomonlikning mavhum mezonlari bilan emas, balki uning guruh faoliyatiga qo'shgan hissasi, guruhga foydaliligi bilan baholanadi.

Guruh an'analari yaponlarning guruhdagi va undan tashqaridagi xatti-harakatlarida o'z izini qoldirdi. Ularning guruhdan tashqaridagi xatti-harakatlari izolyatsiya va aloqa qilishni istamaslik bilan tavsiflanadi, ammo o'z guruhida, o'rnatilgan munosabatlar va aloqalar muhitida yaponlar har kimga yordam berishga tayyor. So'rov natijalariga ko'ra, yaponlarning 70 foizi o'zlarini do'stlarining ishlarida yaqindan ishtirok etishga majbur deb bilishadi (AQShda - 45%, Angliyada - 36%, Germaniyada - 31%, Frantsiyada - 12% va Rossiyada - 6%.

Guruhning asosiy printsipi - "boshingizni pastga tushiring", ya'ni. qolganlar kabi bo'ling. Guruhning o'zi kimningdir ustuvorligini tan olishi mumkin, ammo xodim bunga harakat qilmasligi kerak. Mehnat ko'rsatkichlarining o'sishi zarur, ammo agar guruhdan kimdir yaxshiroq natijalarga erishgan bo'lsa, bu guruhning yutug'i hisoblanadi.

Yapon menejmentining muhim tarkibiy qismi bu hayot (yoki uzoq muddatli) ish va ish staji tizimidir. Yaponiyada ishga ko'tarilish birinchi navbatda yosh va ish stajiga bog'liq, keyin esa boshqa barcha fazilatlar hisobga olinadi. Boshqa kompaniyaga o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hammasini qaytadan boshlaydi. Ish joyini almashtirgan ishchilar ish haqi, nafaqalar, pensiyalar bo'yicha kamsitiladi; ularga ikkinchi darajali odamlar sifatida qarashadi.

Xodimlarning menejment va umuman firma bilan aloqalarini mustahkamlashning muhim usuli bu turli shakllarda ifodalangan bir-biri bilan intensiv aloqani rag'batlantirishdir. Misol uchun, shanba va yakshanbadan tashqari har kuni barcha xodimlar kunni jismoniy mashqlar va o'z kompaniyasining madhiyasini kuylash bilan boshlashadi. Shundan so‘ng korxonaning barcha xodimlari egallab turgan lavozimidan qat’i nazar, devorlarga ilib qo‘yilgan va asosan mashaqqatli va vijdonli mehnatga, itoatkorlikka, mehnatsevarlikka, hayo va shukronalikka bag‘ishlangan amrlarni o‘qiydilar.

Yaponiya firmalari har yili "Kompaniya ta'sis kuni"ni nishonlaydilar, bu kompaniya rahbariyatiga tadbirkorlar va xodimlar o'rtasidagi "manfaatlar hamjamiyati" g'oyasini amaliyotga tatbiq etish imkonini beradi.

Yapon menejeri uchun faoliyat normasi ishlab chiqarish maydonchasida har kuni bo'lish, odamlar bilan doimiy muloqot qilish, barcha yuzaga keladigan muammolarni joyida hal qilish, ishlab chiqarishni yanada takomillashtirish, boshqaruv samaradorligini oshirish yo'llari haqida ishchilar va mutaxassislar bilan tizimli suhbatlardir. Xodimlarning barcha shikoyatlari, qoida tariqasida, rahbariyat tomonidan darhol javob bilan ta'minlanadi.

Sex ustalari har kuni ertalab ishchilarga topshiriq beradi, kechagi ishning xulosasini o‘qib, ishchining hol-ahvolini surishtiradi, agar ishchi kasal bo‘lsa yoki biror narsadan tashvishlansa, yaxshi ishlay olmasligini biladi.

Yaponiyadagi menejerlar, hatto zavod direktori ham alohida ofis bilan ta'minlanmagan - ular hamkasblari bilan birga, oddiy va eng zarur mebellar bilan jihozlangan, bo'linmasdan bitta katta ochiq xonada joylashadilar. Bu xodimlarga kompaniya muvaffaqiyati uchun birgalikda harakat qilishlarini eslatishi kerak.
Daraja yoki sinfga qarab imtiyozlar, jumladan, alohida oshxonalardan foydalanish imtiyozlari mavjud emas. Sony korporatsiyasi menejerlari boshqa ishchilar kabi bir xil ko'k kurtkalarda kiyingan; ishlab chiqarishdagi tanazzul davrida ular birinchi navbatda ish haqini kamaytiradi. Bularning barchasi katta iqtisodiy va ma'naviy ta'sir ko'rsatadi, chunki ishchilar o'zlarining menejerlar va korporatsiya bilan aloqalarini his qilishadi.

Yaponiya menejmenti ham xodimlarni yollash, rag'batlantirish va o'qitishning ma'lum tartibidan foydalanadi. Umumta’lim maktablari va oliy o‘quv yurtlari bitiruvchilarini ishga qabul qilishda ishchilar sulolalarini yaratish rag‘batlantiriladi, ya’ni. xodimlarning farzandlari va yaqin qarindoshlarini ishga joylashtirish. Firma xodimlaridan uning tavsiyasi uchun mas'ul bo'lgan birovning tavsiyasiga ko'ra ishga olish keng qo'llaniladi. Statistik ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, kompaniyalarda tavsiyanoma bo'yicha ishga qabul qilinganlar soni taxminan 45% ni tashkil qiladi.
Yaponiya firmalarida aylanish tartibi ham o'ziga xosdir. Amerika Qo'shma Shtatlaridan farqli o'laroq, agar odam uni va kompaniyani qoniqtirsa, butun umri davomida usta bo'lib ishlashi mumkin bo'lsa, Yaponiyada ular xodimning bir lavozimda uzoq vaqt qolishi uning ishga bo'lgan qiziqishini yo'qotishiga olib keladi, deb hisoblashadi. mas'uliyat darajasida. Shu sababli, mehnat almashinuvi norma hisoblanadi va ko'pincha lavozimga ko'tarilish bilan birlashtiriladi.

Aylanish chastotasi bir qator holatlarga (yoshi, xizmat muddati, mutaxassisligi va boshqalar) bog'liq va 4 yildan 7 yilgacha o'zgarishi mumkin. Natijada har bir xodim 5-6 ta mutaxassislikni egallaydi va umumiy mutaxassisga aylanadi. Ko'p hollarda bu o'zaro almashish muammosini hal qiladi.

Yaponiya menejmenti ham mehnatga haq to'lash shakli, hajmi va mazmunining o'ziga xos xususiyatlari bilan ajralib turadi. Ish haqi, birinchi navbatda, ish staji va ish natijalari ko'rsatkichlari bilan belgilanadi. Yirik yapon korporatsiyalari xodimlarga ko'plab qo'shimcha imtiyozlar beradi: oilani qo'llab-quvvatlash, ishga borish uchun nafaqalar, tibbiy yordam, ijtimoiy sug'urta va boshqa ijtimoiy imtiyozlar. Kompaniyaning boshqaruv xodimlarining maoshi kamdan-kam hollarda yangi ishga qabul qilingan shogirdning maoshidan 7-8 baravar yuqori.

Yaponiya firmalari yaxshi xodimlarni moddiy bo'lmagan (ma'naviy) rag'batlantirishning butun tizimidan foydalanadilar: lavozimga ko'tarilish; mukofotlar, qimmatbaho sovg'alar berish; mualliflik guvohnomalarini berish; xodimning yuqori sifatli ishi qayd etilgan maxsus yig'ilishlar o'tkazish; korxona aksiyalarini sotib olishda imtiyozlar berish; mijozning korxonalariga (shu jumladan, boshqa mamlakatlarga) pullik sayohatlar; kompaniya ichidagi nashrda (matbuotda) maxsus maqolalar chop etish; oilali xodimlarning kompaniya hisobidan shahar tashqarisiga sayohatlarini tashkil etish; kompaniya rahbariyati bilan xodimlarning birgalikdagi tushliklarini tashkil etish; maxsus ajratilgan to'xtash joylari va boshqalar.

Odamlar psixologiyasi va ularning ijtimoiy mavqeini hisobga oladigan va sanoatda g'ayrioddiy muvaffaqiyatlarga erishishga imkon bergan yapon menejmentining o'ziga xosligi iqtisodiyoti rivojlangan boshqa mamlakatlarda xodimlarni boshqarishning an'anaviy usullarini takomillashtirishga yordam berdi.

4. G'arbiy Evropada xodimlarni boshqarishning xususiyatlari

4.1. G'arbiy Evropa boshqaruv modelidagi an'anaviy va innovatsion yondashuvlar

So'nggi paytlarda ish haqining o'zgaruvchan yoki o'zgaruvchan qismi yordamida menejerlarning motivatsiyasi nazariy va amaliyotda tobora rivojlanib bormoqda. Bu jahon iqtisodiyotida, mamlakatlar iqtisodiyotida va korxonalar iqtisodiyotida hukm surayotgan bir qator sabab va holatlar bilan o'zaro bog'liqdir.

Shubhasiz, ishlab chiqarish sohasida mehnatga haq to'lash bo'yicha to'plangan boy tajriba menejerlarni rag'batlantirish nazariyasi va amaliyotiga hissa qo'shgan. Mavjud tizimlarni to'g'ridan-to'g'ri o'tkazishdagi asosiy qiyinchilik boshqaruv ishini o'lchashdagi qiyinchilikdir. Kompaniyaning strategiyasida biznes qiymatiga aniq yo'naltirilganlik boshqaruv harakatlarining natijasini hisoblash dilemmasini qandaydir tarzda hal qildi. Biznesning qiymati (bozor qiymatini nazarda tutadi) hozirgi vaqtda osonlikcha aniqlanishi va solishtirilishi mumkin, ammo bashorat qilish qiyin. Xatolarga yo'l qo'ymaslik uchun (keraksiz xarajatlar yoki mehnatni kam baholash) kompaniya egalari ko'pincha aniqroq belgilangan ko'rsatkichga e'tibor berishadi yoki "qiymat o'yini" uchun ma'lum bir asos yaratadilar.

An'anaviy yondashuv Vaqt o'tishi bilan vazifalarni bajarishga emas, balki rahbarning malakasiga, lavozimiga, vazifalariga (statik ko'rsatkichlarga) qarab ma'lum darajadagi pul ish haqini belgilashdan iborat. Bunday yondashuv davlat mulki tuzilmasi bo'lgan korxonalarda va egasi korxonaning ham rahbari, ham boshqaruvchisi bo'lgan korxonalarda amal qiladi.

Birinchi holda, o'zgaruvchan ish haqi ko'rinishidagi qo'shimcha rag'batlantirish mexanizmini joriy etish qat'iy va moslashuvchan bo'lmagan davlat apparati va, asosan, menejerlar oldiga qo'yilgan notijorat maqsadlari tufayli mumkin emas.

Ikkinchi holda, agar mulkdor ham korxona boshqaruvchisi bo'lsa, korporativ boshqaruv muammolaridan biri yoki "menejer-ega" munosabatlari yo'qoladi.

Ish haqi quyidagi parametrlarga qarab belgilanadi:

Malakalar

tegishli lavozimda ish tajribasi;

Bo'ysunuvchilar uchun javobgarlik

korxona mulkini boshqarish bo'yicha vakolat sohalari va boshqalar.

Qo'shimcha rag'batlantirish muammosi umumiy tizimga birlashtirilmagan turli xil imtiyozlar yordamida hal qilinadi (korxona transporti, kompaniya mobil telefonlari, korxonaning ijtimoiy infratuzilmasi va boshqalar).

Asosiy vazifa samaradorlikka yoki natijaga yo'naltirilgan yondashuv - natijaga erishish uchun rahbarga qo'shimcha motivatsiya berish. Bunday holda, natijani ham miqdoriy, ham sifat jihatidan o'lchash mumkin (1-rasm).

Guruch. 1. Samaradorlikka asoslangan mukofot tizimlari ierarxiyasi

"Xulq-atvor" deganda, natijaga erishishga yordam beradigan muayyan qadamlar, xususiyatlar uchun mukofot tushuniladi. Misol uchun, savdo menejerlarini o'z malakalarini oshirishga o'rgatish, albatta, ularning mijozlarga xizmat ko'rsatish ko'nikmalarini oshiradi. Savdo darajasini oshirish vazifasi bilan bu natijaga erishish uchun ma'lum bir qadamdir.

Qoida tariqasida, miqdoriy o'lchanadigan natija sifatida menejer ta'sir qiladigan ko'rsatkichlar qo'llaniladi. Bu ma'lum parametrlar (vaqt oralig'i, xodimlar soni) bo'yicha sotish hajmining ishlab chiqarish hajmiga o'sishiga bog'liq.

Sifat parametri korxona holatining moliyaviy ko'rsatkichi va korxonaning muvaffaqiyatli natijasi uchun ajralmas shart emas. Bu korxona mijozlarining qoniqishi yoki korxona xodimlarining qoniqishidir.

Shuni ta'kidlash kerakki, menejer "xulq-atvor" ga bevosita ta'sir qiladi va bu erda hamma narsa uning qo'lida. Yakuniy natijaga uchinchi tomon yoki tashqi ta'sirlar ta'sir qilishi mumkin: bozor sharoitlari, korxona yetkazib beruvchilari, hukumat harakatlari.

Bugungi kunda eng ko'p targ'ib qilinadigan va ayni paytda tanqid qilinadigan biznes (korxona) qiymatiga asoslangan yondashuv.

Ba'zi kompaniyalarda bu usulni qo'llash korxonaning gullab-yashnashiga, strategiyaning amalga oshirilishiga, boshqa kompaniyalarda - korporativ janjallarga va bankrotliklarga olib keldi. 1-jadvalda kompaniya qiymatini oshirishga qaratilgan boshqaruvni rag'batlantirish variantlari ko'rsatilgan.

1-jadval

Rag'batlantirish biznes qiymatini oshirishga qaratilgan