Boshqaruv vositalarini topshirish. Tashkilotdagi vakolatlar, mas'uliyat, vazifalar va funktsiyalarni topshirish tamoyillari: Rahbarga qanday qilib topshirish va xavfli xatolardan qochish kerak. Hokimiyatni topshirishdagi asosiy xatolar

Boshqaruv nazariyasida delegatsiya topshiriqlar va vakolatlarni ularni amalga oshirish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olgan shaxsga berishni anglatadi.

Delegatsiyaning maqsadlari:

? menejerlarni bo'shatish, ularni odatiy vazifalardan ozod qilish, strategik qarorlar qabul qilishlari uchun sharoit yaratish;
? jonlantirish" inson omili» Xodimlarning faolligi va qiziqishini oshirish;
? boshqaruvning quyi bo'g'inlari salohiyatini oshirish. Delegatsiya - bu tashkilotning maqsadlariga erishish vositasi. Agar vazifa bo'lmasa

ijrochiga topshirilgan bo'lsa, menejer buni o'zi bajarishga majbur bo'ladi, bu ko'p hollarda imkonsizdir. Boshqalarni ishni bajarishga majburlagan kishi to'g'ri boshqariladi. Bu odamni etakchiga aylantiradigan vazifalarni topshirish qobiliyatidir. Vakolatlarni topshirish jarayoni rasmda ko'rsatilgan. 6.3.

Guruch. 6.3.

Delegatsiya vakolat va javobgarlikka asoslanadi.

Mas'uliyat - xodimning o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishi va ularning qoniqarli hal qilinishi uchun javobgar bo'lishidir.

Mas'uliyat yuklangan xodim ishni shaxsan bajarishi shart emas, lekin u har doim uning natijalari uchun javobgar bo'ladi.

Shunday qilib, mas'uliyatni topshirish mumkin emas. Misol uchun, agar savdo bo'limi rejani bajarmasa, savdo menejeri savdo agentlari emas, balki savdo direktori oldida javob berishi kerak.

Katta tashkilot rahbari kamdan-kam hollarda quyi darajadagi bo'ysunuvchilar bilan muloqot qiladi, ular aslida aniq vazifalarning aksariyatini bajaradilar. Shunga qaramay, u firma va uning qo'l ostidagi xodimlarining ishlari uchun mas'uldir va AQShning sobiq prezidenti Garri S. Trumenning mashhur iborasini doimo yodda tutishi kerak: "Mas'uliyatni boshqa hech kim ayblamaydi".

Vakolat - bu topshirilgan vazifalarni bajarish uchun tashkilot resurslaridan foydalanishning rasmiylashtirilgan huquqi.

Hokimiyatni hokimiyat bilan aralashtirib yubormaslik kerak. Ular ma'lum bir lavozimdagi shaxs nima qilishga haqli ekanligini belgilaydi. Quvvat aslida nima qila olishini belgilaydi. Shu bilan birga, siz hokimiyatga ega bo'lmasdan ham kuchga ega bo'lishingiz mumkin.

Vakolatlarning ikki turi mavjud: chiziq va xodimlar.

Chiziqli kuchlar- bu to'g'ridan-to'g'ri boshliqdan bo'ysunuvchiga, keyin esa boshqa bo'ysunuvchiga o'tkaziladigan vakolatdir. Shunday qilib, chiziqli hokimiyat tashkilotda buyruqlar zanjiri deb ataladigan boshqaruv ierarxiyasini yaratadi (6.4-rasm).

Xodimlarning vakolatlari liniya rahbarlariga maslahat berish yoki yordam berish huquqiga ega. O'z navbatida, ular to'rt guruhga bo'linadi (6.5-rasm).

Majburiy tasdiqlar tavsiya etish vakolatlarini kengaytirishni ta'minlash. Boshqaruvni bunday tashkil etish doirasida chiziq rahbariyati ma'lum bir doiradagi qarorlarni shtab xodimlari bilan muvofiqlashtirishga majburdir.

Guruch. 6.5.

Parallel kuchlar xodimlarning vakolatlarini yanada kengaytirishni anglatadi va tarmoq rahbariyatining individual qarorlarini rad etish huquqini beradi.

Funktsional kuchlar shtabga nafaqat taklif qilish, balki o‘z funksiyasi doirasida muayyan nazorat harakatlarini amalga oshirish huquqini berishni anglatadi.

Tashkilotlarda xodimlarning funktsiyalari va vakolatlarini amalga oshirish uchun maxsus shtab (boshqaruv) apparati tuziladi.

Bunday qurilmaning quyidagi asosiy turlari mavjud:

? maslahat;
? xizmat ko'rsatish;
? xususiy.

Maslahat apparati vaqtincha yoki doimiy asosda muayyan profildagi mutaxassislardan tuziladi, ularning vazifalari maxsus tayyorgarlikni talab qiladigan muammolar (huquqiy muammolar, eng yangi yoki maxsus texnologiyalar, kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish va boshqalar) bo'yicha liniya rahbariyatiga maslahat berishni o'z ichiga oladi.

Xizmat ko'rsatish apparati xizmat vazifalarini bajaradi:

? olib boradi marketing tadqiqotlari;
? moliyalashtirish, moddiy-texnika ta’minoti va boshqalar bo‘yicha rejalarni tayyorlaydi.

Shaxsiy apparat- Bu kotiblar va menejer yordamchilaridan tuzilgan xizmat ko'rsatish xodimlarining bir turi. Ko'pincha tashkilotlarda, shaxsiy apparat xodimlari, rasmiy vakolatlarga ega bo'lmagan holda, katta vakolatlarga ega.

Shuni tushunish kerakki, yirik tashkilotlarda boshqaruv apparati ko'p odamlardan iborat bo'lishi mumkin. Bunday vaziyatlarda apparat bir necha boshqaruv darajalariga ega bo'lgan bo'linma hisoblanadi. Shunday qilib, shtab-kvartiraning o'zi chiziqli tashkilotga va o'z ichida odatiy buyruqlar zanjiriga ega. Tabiiyki, apparat ierarxiyasidagi menejerlar apparatning butun tashkilotga nisbatan vakolatlari xususiyatidan qat'i nazar, o'z bo'ysunuvchilarga nisbatan chiziqli vakolatlarga ega.

Chiziqli va kadrlar vakolatiga ega bo'lgan lavozimlar sonini aniqlashda ushbu faoliyat turining umumiy maqsadlarga erishishga qanchalik asosiy va bevosita hissa qo'shishini hisobga olish kerak. Agar biron-bir faoliyat turi tashkilotning missiyasini amalga oshirishga bevosita yordam bermasa, uni istisno qilish kerak.

Tabiiyki, qaysi vakolatlar chiziqli va qaysi xodimlarga berilishi kerakligini aniqlash tashkilotning missiyasi, maqsadlari va strategiyasi bilan belgilanadi. Menejment bo'yicha mutaxassis Alfred Chandler so'zlari bilan aytganda, "Tuzilma strategiyaga mos keladi". Maqsaddagi farqlar tuzilishdagi tub farqlarga olib keladi. Misol uchun, aksariyat tashkilotlarda yuridik xizmatlar, albatta, apparat faoliyati hisoblanadi. Biroq, ichida huquq firmasi advokatlar tashkilotning asosini tashkil qiladi va tabiiy ravishda chiziqli vakolatlarga ega.

Vakolatlarni topshirish, shuningdek, tashkilotni markazlashtirish va markazsizlashtirish darajasini belgilaydi. Markazlashtirish nazorat vazifalarining kontsentratsiyasini bildiradi va markazsizlashtirish- vazifalarni ma'lum mezonlar bo'yicha taqsimlash.

Markazlashtirish vakolatlarning yo'qligi va vakolatlarning ma'lum cheklovlari bilan tavsiflanadi, bu esa qarorlar qabul qilish samaradorligini pasayishiga olib keladi. Haddan tashqari markazlashuv rahbarlarning quyi bo'g'inlari vakillari tashabbusining rivojlanishiga putur etkazadi.

Boshqaruvni markazsizlashtirish darajasini belgilovchi omillar quyidagilardir:

? yangi g'oyalarni qabul qilish qobiliyati;
? kichik masalalarni hal qilishni boshqaruvning quyi darajasiga o'tkazishga tayyorlik;
? boshqaruvning eng past darajasiga ishonish istagi;
? faqat umumiy nazoratni amalga oshirish istagi (va soatlik emas, har kuni).

Boshqaruv vakolatlarini markazlashtirish darajasi quyidagi holatlar bilan belgilanadi:

? qaror qabul qilish xarajatlari. Qarorlarni qabul qilish xarajatlari qanchalik yuqori bo'lsa, ular qanchalik yuqori darajada ko'rib chiqilishi kerak;
? tashkilot hajmi. Firma qanchalik katta bo'lsa, uning ichidagi faoliyatni muvofiqlashtirish shunchalik qiyin bo'ladi. Gorizontal bog'lanishning afzalligi shu erda paydo bo'ladi. Yirik firmalarda hokimiyatni maksimal darajada markazsizlashtirish va tashkilotni bir qator yirik bloklarga bo'lish zarur, ularni boshqarish qarorlar qabul qilinadigan darajaga imkon qadar yaqin bo'lishi kerak;
? tarixiy rivojlanish xususiyatlari va an’analari;
? katta rahbarlarning xarakteri va dunyoqarashi;
? zarur xodimlarning mavjudligi;
? vakolatlarni markazlashtirish imkoniyatlarini o'z-o'zidan cheklaydigan faoliyatning tabiati;
? biznes dinamikasi - u qanchalik baland bo'lsa, markazsizlashtirish shunchalik yuqori bo'lishi kerak;
? tashqi kuchlar tomonidan davlat tomonidan tartibga solish, soliqqa tortishning o'ziga xos xususiyatlari, kasaba uyushmalarining harakatlari.

Boshqaruvni markazlashtirish quyidagi afzalliklarni keltirib chiqaradi:

? tashkilot faoliyatining asosiy yo'nalishlarida resurslarning jamlanishini ta'minlaydi;
? boshqaruv funktsiyalarining asossiz takrorlanishini bartaraf qiladi, bu esa tashkilot resurslarini tejashga olib keladi;
? qaror qabul qilish jarayonini umumiy vaziyatni yaxshiroq biladigan, kengroq dunyoqarashga, bilimga, tajribaga ega bo'lgan darajalarda jamlaydi.

Biroq, boshqaruvni markazlashtirish ham o'zining salbiy tomonlariga ega:

? ma'lumotni uzatish uchun ko'p vaqt sarflanadi, shu bilan birga uning muhim qismi yo'qoladi yoki buziladi;
? eng muhim qarorlarni hayotdan uzilgan va muayyan vaziyat haqida yomon tasavvurga ega odamlar qabul qiladi;
? vaziyat bilan tanish bo‘lgan ijrochilar qarorlar ishlab chiqish va qabul qilishdan chetlashtiriladi, qarorlar ularga majburlash yo‘li bilan yuklanadi. Natijada, echimlar har doim ham yuqori sifatli emas va amalda samarasiz qo'llaniladi.

Boshqaruv jarayonini markazsizlashtirish quyidagilarga imkon beradi:

? qarorlarni tezkor ishlab chiqish va qabul qilish, shu jumladan bevosita ijrochilar ishtirokida;
? ushbu qarorlarda ob'ektiv vaziyatni aniqroq aks ettirish;
? markazdan batafsil ko'rsatmalardan voz kechish, shu bilan uning ikkilamchi muammolar bilan ortiqcha yuklanishini kamaytirish va axborot oqimini kamaytirish.

Shu bilan birga, boshqaruvni markazsizlashtirish bir qator bilan birga keladi salbiy oqibatlar buni amalda hisobga olish kerak. Qarorlar boshqaruvning quyi bo'g'inlarida qabul qilinganligi sababli, boshqa bo'limlar va umuman tashkilotning manfaatlari yomon hisobga olinadi yoki umuman e'tiborga olinmaydi. Natijada, qarorlar ko'pincha taktik, mayda va samarasiz bo'ladi. Qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishning umumiy qoidalari va tartiblari bo'lmasa, ularning "silkitishi" ko'p vaqtni oladi va har doim ham muvaffaqiyatli bo'lmaydi. Nihoyat, markazsizlashtirish tashkilotga juda katta zarar etkazuvchi separatizmga olib kelishi mumkin.

Boshqaruvni markazsizlashtirishning ekstremal shakli uning to'liq yo'qligi hisoblanadi. Masalan, konglomerat tipidagi tashkilotlarda majburiy ichki aloqalar mavjud emas: axborot, texnologik, tashkiliy. Hatto moliyaviy aloqalar ular orqali markazlashtirilgan fond shakllantiriladi va taqsimlanadi Pul moliyaviy nazorat bilan almashtiriladi.

Tashkilotda vakolatlarni topshirish sxemasini tanlashda markazlashtirish va markazsizlashtirish o'rtasidagi maqbul kelishuv quyidagi omillarni baholashdan keyin aniqlanadi:

? xarajatlar miqdori (ham pulda, ham boshqa resurslarda ifodalangan);
? bo'limlarda operativ boshqaruv tartiblarini unifikatsiya qilish darajasi;
? tashkilot hajmi (vakolatlar taqsimlangan joyda qarorlar tezroq qabul qilinadi);
? boshqaruv falsafasi (rahbarlar avtoritar yoki demokratik boshqaruv uslubini afzal ko'rishlari mumkin);
? berilgan vakolatlarga mos ijrochining mavjudligi (kerakli darajadagi menejerlar yo'qligida vakolatlarni boshqaruvning eng yuqori darajalarida qoldirish yaxshiroqdir);
? ishlatiladigan nazorat tartib-qoidalari (dan ko'proq imkoniyat nazorat qilish, ko'proq vakolatlar berilishi mumkin);
? faoliyatning tabiati (agar tashkilot faoliyati katta geografik hududlarni qamrab olsa, u holda markazsizlashtirishning katta darajasi ham talab qilinadi);
? tashqi muhit ta'siriga ta'sir qilish.

Vakolatlarni to'g'ri topshirish boshqaruv nazariyasi va amaliyoti tomonidan ishlab chiqilgan tamoyillarga asoslanishi kerak.

1. Vakolatni topshirishda kutilgan natijalarga erishish mumkinligiga ishonch hosil qiling.

Vakolatning ma'nosi menejerni tashkilot maqsadlariga erishish uchun ma'lum vosita bilan ta'minlashdan iborat bo'lganligi sababli, ijro etuvchi hokimiyatga berilgan vakolat kutilgan natijalarni olish uchun zarur resurslar bilan ta'minlanishi kerak. Ko'pincha menejer nima qilish kerakligini biladi, lekin unga bo'ysunuvchida buning uchun hamma narsa bor yoki yo'qligini o'ylamaydi.

Kutilayotgan natijalarga muvofiq delegatsiya maqsadlar qo'yiladi, rejalar ishlab chiqiladi, bo'ysunuvchilarga etkaziladi va ular tomonidan tushuniladi, vazifalarni amalga oshirishga yordam beradigan sharoitlar yaratilgan.

2. Tegishli bo'linmaning funktsional maqsadiga asoslanib vakolatlarni topshirish.

Har bir bo'limning bo'lim rahbari ushbu bo'lim faoliyatini butun korxona bilan muvofiqlashtirish uchun zarur bo'lgan vakolatlarga ega bo'lishi kerak. Shu sababli, rahbar yoki tarkibiy bo‘linmadan kutilayotgan natijalar qanchalik aniq belgilansa, ular faoliyatining yo‘nalishlari va ularga berilgan vakolatlar qanchalik aniq va to‘liq belgilansa, boshqa rahbarlar va bo‘linmalar bilan aloqalar qanchalik aniq amalga oshirilsa, bu boshqaruvning hissasi shunchalik ko‘p bo‘ladi. tarkibiy bo'linmalar korxona maqsadlarini amalga oshirishga yordam berishi mumkin. Ushbu tamoyilga rioya qilmaslik, nima va kimdan kutish kerakligi haqida chalkashlik va chalkashliklarni keltirib chiqarishi mumkin.

3. Vakolatni topshirishda skalyar zanjirga yopishib oling.

Bu tamoyil birinchi marta A. Fayol tomonidan shakllantirilgan: "... eng yuqori menejerdan eng pastgacha bo'lgan rahbarlar zanjiri". Vakolat chizig'i - bu barcha aloqalar (zanjirning har bir bo'g'ini orqali) eng yuqori menejerdan eng pastgacha va aksincha o'tadigan yo'ldir. Bu ham aloqani saqlab qolish zarurati, ham bir kishilik boshqaruv tamoyili bilan bog'liq. Skalar printsipni aniq tushunish tashkilotning uzluksiz ishlashi uchun zaruriy shartdir. Qo'l ostidagilar, birinchidan, kim ularga vakolat berishini, ikkinchidan, o'z vakolatlaridan tashqaridagi muammolarni hal qilishni kimning xohishiga ko'ra topshirishi kerakligini bilishi kerak. Qaror qabul qilishda skalyar zanjirni rad etish qaror qabul qilish sxemasining buzilishiga va nazoratning buzilishiga olib keladi.

4. Buzmang “Hokimiyat darajasidagi qoidalar».

Hukumatning har bir darajasi muayyan qarorlar qabul qilish huquqiga ega. "Hokimiyat qoidasi" alohida xodimlarning vakolatlari doirasidagi qarorlar ular tomonidan qabul qilinishini va boshqaruvning yuqori darajalariga yo'naltirilmasligini talab qiladi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, har bir darajadagi menejerlar o'zlari vakolatga ega bo'lgan barcha qarorlarni qabul qilishlari kerak va faqat ularning vakolatlaridan tashqarida bo'lgan masalalar rahbariyatga ko'rib chiqish uchun yuborilishi kerak. Agar qaror qabul qilish vakolati to'g'ri berilgan bo'lsa, unda menejer qarorni o'zi qabul qilmasligi kerak. Qo'l ostidagilar, odatda, rahbarlarning qaysi biri ular uchun qaror qabul qilishini tezda aniqlaydilar.

5. Hech qachon bir kishilik boshqaruv tamoyilini buzmang.

Bir kishilik boshqaruv tamoyili menejmentdagi asosiy tamoyillardan biridir. Vakolatlarni topshirishda bevosita rahbarlik huquqi faqat bitta rahbarga tegishli bo'lishi kerakligini hisobga olish kerak. Vakolat va mas'uliyat o'rtasidagi o'zaro bog'liqlik tizimini oydinlashtirish uchun bir kishilik buyruq printsipi juda foydali. Agar kompaniya prezidenti savdo bo'limini boshqarish uchun bitta menejer o'rniga ijroiya qo'mitasini tayinlasa, unda bir kishilik boshqaruv bo'lmaydi. Har bir sotuvchini bir nechta menejerga, lekin bir nechta qo'mita a'zolariga hisobot berishga majburlash chalkashliklarni keltirib chiqaradi va ish faoliyatini buzadi.

6. Shartsiz javobgarlik qoidasiga rioya qiling.

Delegatsiya tufayli biron bir rahbar o'z bo'ysunuvchilarining faoliyati uchun javobgarlikdan ozod etilishi mumkin emas, chunki u vakolatlarni topshiradi va mas'uliyatni taqsimlaydi. Qo'l ostidagi xodimlar buyruqni qabul qilib, uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vakolatlarni olgan holda, rahbarlar oldida o'z faoliyati uchun to'liq javobgar bo'ladilar; rahbarlar, o'z navbatida, o'z qo'l ostidagilarning faoliyati uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar.

7. Vakolat va mas'uliyat o'rtasidagi bog'liqlikni unutmang.

Hokimiyat topshirilgan ishni bajarish huquqi, javobgarlik esa uni bajarish majburiyati ekan, mantiqan kelib chiqadiki, vakolat javobgarlikka mos kelishi kerak. Shunday qilib, muayyan harakatlar uchun javobgarlik berilgan vakolatlarning kutilgan hajmidan oshmasligi kerak, lekin undan kam bo'lmasligi kerak.

Delegatsiya motivatsiya, ta'sir va etakchilik bilan chambarchas bog'liq. Rahbar qo'l ostidagilarni vazifalarni samarali bajarishga jalb qila olishi kerak.

Delegatsiya samaradorligini oshirish uchun rahbarlar:

? katta vakolatlarni qo'l ostidagilarga topshirishda o'zingizni himoya qilish uchun nazorat tizimini yaratish;
? etakchilik va qo'l ostidagilarga ta'sir o'tkazish sohasidagi ko'nikmalarni oshirish;
? ko'proq ishonch berish, shu bilan bo'ysunuvchilarning noaniqligini yo'q qilish;
? tashkilotdagi aloqani yaxshilash. Bo'ysunuvchilarga o'z vazifalari, maqsadlari va vakolatlari to'g'risida o'z vaqtida, to'g'ri va tushunarli xabar berish samarali vakolat berish uchun muhim ahamiyatga ega.

Vakolatli vakolatlarni qabul qilib, inson tegishli mukofotni kutadi (va etarli darajada). Ammo, afsuski, ko'pgina tashkilotlarda bo'ysunuvchilarning mas'uliyatini kengaytirish istagi rag'batlantirish tizimi tomonidan qo'llab-quvvatlanmaydi. Tabiiyki, agar ular tashkilotga undan chiqayotganidan ko'ra ko'proq narsani berayotganiga ishonsalar va vakolatlarni taqsimlash uchun oqilona harakatlarga to'sqinlik qilsalar, ishchilar ishlashga unchalik ishtiyoqi yo'q.

Ko'pgina rahbarlar firmani faqat shaxsan boshqarishlari kerak, deb hisoblashadi. Aks holda, biznes hech qachon yo'qolmaydi. Bu noto'g'ri pozitsiya, shundan so'ng biznes jiddiy zarar etkazishi mumkin. Vakolat berish degan narsa bor. Va agar siz bu jarayonni oqilona boshqarsangiz, unda har qanday tashkilot faqat foyda keltiradi.

Siz vakolat berishingiz mumkin:

muntazam va tayyorgarlik ishlari;
shaxsiy va juda muhim bo'lmagan masalalarni hal qilish;
tor yo'naltirilgan faoliyat.

Biroq, xodimlarga vakolat berish imkoniyatiga ega bo'lgan rahbar ko'plab boshqaruv vazifalarini hal qilishi kerak. V bu ro'yxat konfidensial va strategik muhim masalalarni hal qilishni, shuningdek, yuqori darajadagi xavfga ega bo'lgan va kompaniya qoidalari va mavjud an'analaridan tashqarida bo'lgan barcha vazifalar bilan ishlashni o'z ichiga oladi.

Bo'ysunuvchilarga vakolatlarni berish, agar zarur bo'lsa, mumkin emas:

maqsadlarni belgilash;
muhim qarorlar qabul qilish;
kompaniya siyosatini ishlab chiqish;
rahbar bo'ysunuvchilar;
xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha ishlar;
xavfli ishlarni bajarish;
istisno va g'ayrioddiy narsalar ustida ishlash;
maxfiy masalalarni hal qilish.

Hokimiyatni topshirishdan maqsad nima? Ushbu jarayonning maqsadi - majburiyatlarning bir qismini bo'ysunuvchilarga topshirish va ko'proq vaqtni bo'shatishdir muhim ish... Shuningdek, xodimlarning huquqlari va muayyan muammolarni hal qilishda mas'uliyat darajasini aniqlash kerak.

Vakolat berish o'zining afzalliklariga ega

rahbariyat shaxsiy ishtirokni talab qiladigan muammolarni hal qilish uchun vaqtni bo'shatadi;
rahbar strategik muammolarni hal qilishga, tashkilotni rivojlantirish rejalarini ishlab chiqishga e'tibor qaratish imkoniyatiga ega bo'ladi;
ijodiy qobiliyatga ega faol ishchilar qo'shimcha motivatsiya va malaka oshirish imkoniyatiga ega bo'ladilar;
xodimlar martaba zinapoyasiga ko'tarilishlari mumkin.

Tashkilotda vakolatlarni topshirishning samaradorligi shubhasizdir, ammo har bir menejer ushbu ish usulini qo'llamaydi. Buning sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin:

menejer o'z qo'l ostidagilarning professionalligiga shubha qiladi, ishlar yomonlashishi mumkinligidan qo'rqadi;
hokimiyatni va hatto ofisni yo'qotishdan qo'rqish;
oddiygina xodimlarga ishonmaydi;
uning harakatlarini hamkasblari ham, boshliqlari ham noto‘g‘ri talqin qilishlaridan qo‘rqadi.

Agar ish ko'p bo'lsa va uni bajarish uchun vaqt etarli bo'lmasa, ko'pchilik kuniga atigi 24 soat borligidan afsuslanadi. Ammo shunday odamlar borki, ular qandaydir tarzda mo''jizaviy tarzda o'z vazifalarini bajara oladilar, boshqalarga yordam beradilar va hatto yaxshi dam olishga vaqt qoldiradilar. Aslida, buning siri oddiy: ular vakolatlarni boshqarish tizimida erkin foydalanishadi.

Delegatsiya darajalari

Texnika ishlashi uchun hamma narsa asta-sekin bajarilishi kerak. Agar "Men hamma narsani o'zim hal qilaman" tamoyilidan "boshqalar hamma narsani hal qilsin" tamoyiliga keskin o'tadigan bo'lsak, vaziyat yanada yomonlashishi mumkin. Bu jarayon bir necha oraliq bosqichlardan iborat.

"Menejment 3.0" kitobining muallifi Yurgen Apello hokimiyatni topshirish usulini taklif qildi, uning yordamida bunday o'tish juda oddiy va og'riqsiz amalga oshirilishi mumkin. Boz ustiga, na rahbar, na uning qo‘l ostidagilar uchun hech qanday noqulaylik yo‘q.

Yurgen Apelloning so'zlariga ko'ra, vakolatlar delegatsiyasining 7 darajasi mavjud:

Ayting (buyurtma). Vakolat berishning ushbu darajasida rahbar o'z motivatsiyasiga asoslanib qaror qabul qiladi. Bo'ysunuvchilar buni muhokama qilmasdan qilishlari kerak.
Sotish (sotish, tushuntirish). asoslar qaror xodimlarga tushuntirildi. Bundan tashqari, ular hatto ish nima uchun bu tarzda qurilganligi haqida savollar berishlari mumkin. Jamoa a'zolarining tashvishlari ham eshitilishi mumkin. Biroq, qarorni bekor qilish mumkin emas. Buni qilish xodimlarga ularning ovozi muhimligini tushunishga yordam beradi va ularni ishlashni davom ettirishga undaydi. Bundan tashqari, odamlar o'z xo'jayinlariga nima majbur qilishini tushunishni o'rganadilar.
Maslahat Vakolat berishning bunday darajasi, qaror qabul qilishdan oldin, menejer ushbu masala bo'yicha o'z fikrlarini qo'l ostidagilar bilan baham ko'radi, odamlardan o'z fikrlarini bildirishni so'raydi. Bunday xatti-harakatlar xodimlarga ularning fikri hurmat qilinishini ko'rsatadi, ular o'zlarini kompaniya ishlariga aralasha boshlaydilar. Kelajakda xodimlarning nuqtai nazari haqiqatan ham hisobga olinadi, ammo qaror har qanday holatda mustaqil ravishda qabul qilinadi.
Rozi. Menejer muhokama jarayonini tashkil qiladi, uning davomida har bir xodim o'z pozitsiyasini bildiradi. Qaror birgalikda qabul qilinadi, lekin suhbat oxirida natijalarni sarhisob qiladigan boshliqning rahbarligi ostida.
Maslahat bering. Vakolatlarni topshirishning ushbu darajasida xodimlar o'zlari qaror qabul qilishlari tavsiya etiladi, ammo dastlabki tavsiyalar beriladi. Rahbar faqat bu masala bo'yicha o'z fikrlarini bildiradi va jamoa hamma narsani hal qiladi.
So'ramoq Rahbariyatdan hech qanday maslahat yo'q. Guruh a'zolari yechim topish uchun birgalikda ishlaydi va keyin uni oddiygina muloqot qiladi.
Delegat Tashabbus butunlay xodimlarning qo'lida. Ular qaror qabul qilishadi va keyin uni amalga oshiradilar. Boss boshqa muhim ishlar bilan xotirjamlik bilan shug'ullanadi.

Rahbarning vakolatlarini berish darajalari oshirish tamoyiliga asoslanadi. Xodimlar qaror qabul qilish jarayoniga tobora ko'proq jalb qilinmoqda, tashqi nazorat esa, aksincha, kamroq bo'lib bormoqda. Agar siz nazoratni asta-sekin kamaytirsangiz, tashabbusni jamoaning qo'liga topshirsangiz, o'zingizni kamroq yoki kamroq qulay his qilishingiz mumkin. Xodimlar tomonidan qabul qilingan qarorlarning to'g'riligiga ishonch sizning birinchi bosqichdan ettinchi darajagacha uzoq yo'lni birga bosib o'tganingiz va odamlar mustaqil bo'lishni o'rganishga muvaffaq bo'lganingiz bilan mustahkamlanadi. Bundan tashqari, qo'l ostidagilar ushbu yo'nalishdagi birgalikdagi faoliyati davomida menejer ulardan nimani kutayotganini tushunishga muvaffaq bo'lishdi.

Vakolatlarni topshirish darajalari bo'yicha harakatni boshqarishning eng oson yo'li - bu maxsus delegatsiya kengashi orqali. Buning uchun siz jadval chizishingiz kerak. Birinchi ustunda e'tibor talab qiladigan masalalar, biznes jarayonlari yoki funktsiyalar ro'yxati keltirilgan. Bitta qator - siz vakolat berishni rejalashtirgan bitta vazifa. Qolgan etti ustun yuqorida tavsiflangan delegatsiya darajalari uchun. Ushbu ustunlarning har birida siz hozirda har bir aniq biznes-jarayon uchun yetti darajadagi vakolatlar berilganligini belgilashingiz kerak, shuningdek, aniq kim vazifani hal qilish bilan shug'ullanayotganini yozishingiz kerak.

Oddiy jadvaldan siz vizual matritsaga o'xshash narsalarni qilishingiz mumkin. Buni amalga oshirish uchun kerakli katakchada (delegatsiya darajasi + ish savoli) siz shunchaki ish uchun mas'ul bo'lgan xodimlarning fotosuratlarini joylashtirishingiz mumkin. Hokimiyatni topshirish darajasi hamma joyda bir xil bo'lmaydi, qayerdadir "bir" ga, qayerdadir "etti" ga teng bo'ladi. Bunday kengash nafaqat rahbar uchun, balki tashkilotning shaxsiy tarkibi uchun ham tuziladi. Agar siz vakillik qilishni o'rgansangiz va jamoa a'zolari mustaqil ishlashga tayyor bo'lsa, odamlarga bo'lgan ishonch darajasi ham oshadi. Bu shuni anglatadiki, muayyan biznes jarayoni uchun mas'ul bo'lgan xodimlarning fotosuratlari asta-sekin birinchi darajadan ettinchi darajaga o'tadi. Bunday tasviriy misollar har doim xodimlarni rag'batlantirish uchun yaxshi ishlaydi, jarayonni yanada qulayroq qiladi.

Hokimiyatni samarali topshirishni qanday tashkil qilish kerak

Rahbar vazifalarni o'zi hal qiladigan va o'z qo'l ostidagilarga ishonib topshiradigan vazifalarni taqsimlay olishi kerak. Vakolatlarni topshirish menejer oldiga aniq maqsad qo'yish, shuningdek, shaxsga unga erishish uchun mas'uliyat va huquqlarni berishni o'z ichiga oladi.

Vakolatlarni topshirish quyidagi printsiplarga rioya qilmasdan samarali bo'lishi mumkin emas:

nazorat oralig'i;
qat'iy javobgarlik;
berilgan majburiyatlar va huquqlarga muvofiqligi;
mas'uliyatni eng past darajaga o'tkazish;
og'ishlar haqida xabar berish.

Nazorat diapazoni. Bitta menejerga bevosita hisobot beradigan xodimlar soni optimal bo'lishi kerak. Quyidagi diagrammada eng qulay diapazonning ta'rifi ko'rsatilgan:

Agar xo'jayinning mutlaqo bo'ysunuvchilari bo'lmasa, bu juda qimmat. Aksincha, bo'ysunuvchilar soni miqyosdan chiqib ketganda, ba'zida rahbarga etib bo'lmaydi. Bunday holda, kutish narxi oshadi. Optimal nazorat oralig'i umumiy xarajatlar bilan belgilanadi.

Ruxsat etilgan javobgarlik. Har qanday xodimga vakolat bergan menejer muammoni hal qilish uchun javobgarlikdan butunlay ozod qilinmaydi. U ikkiga bo'linadi. Guruh a'zosi o'z rahbariga hisobot beradi va u bajarilgan ishlar to'g'risida yuqori lavozimdagi xodimlarga hisobot berishi kerak. Rahbar oldiga muayyan vazifa qo‘ygan odamgina uni mas’uliyatdan ozod qilishi mumkin.

Huquq va majburiyatlarga rioya qilish. Ularning ko'lami mutanosib bo'lishi kerak. Agar shaxs majburiyatlarni bajarish uchun etarli huquqqa ega bo'lmasa, u o'ziga yuklangan ishni oddiygina bajara olmaydi.

Ish uchun javobgarlikni boshqaruvning eng past darajasiga o'tkazish. Agar vazifani qo'l ostidagilar hal qilishlari mumkin bo'lsa, unda siz ularga vakolatlarni topshirishingiz kerak va hamma narsani o'zingiz qilmasligingiz kerak. Buning o'rniga muhimroq masalalarga e'tibor qarating.

O'zgarishlar haqida hisobot. Agar ishda biron bir og'ish bo'lsa yoki ular shunchaki ko'rsatilgan bo'lsa, xodim bu haqda darhol o'z rahbarlariga xabar berishi shart. Va ularning salbiy yoki ijobiy ekanligi muhim emas.

Vakolat berishning maqsadi - boshliqlarni kundalik ishlardan, shuningdek, korxonani boshqarishning boshqa ko'plab tashvishlaridan xalos qilishdir. Agar texnika kerakli darajada ishlayotgan bo'lsa, unda menejer ba'zi bir kichik muammolar bilan chalg'itmaydi va har qanday, hatto eng ahamiyatsiz harakatlarga ham rozi bo'ladi. Uchrashuvlar ancha kamroq bo'ladi va rahbar o'zlarining asosiy vazifalariga e'tibor qaratishi mumkin.

Hokimiyatni mohirona topshirishning 7 tamoyili

Jamoa yaratish.

Sizning biznesingiz muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun siz yaxshi jamoa yaratishingiz kerak. Albatta, u haqiqiy mutaxassislarni o'z ichiga olishi kerak. Ammo bundan kam emas muhim nuqta: jamoa ichidagi muhit eng qulay bo'lishi kerak.

Vakolat berishni osonlashtirish uchun sizga quyidagilar kerak:

kompaniya faoliyatining ayrim yo'nalishlari uchun mas'ul o'rinbosarlarni tayinlash: moliyaviy, tijorat, kadrlar va boshqalar;
mafkuraviy g'ayratli, faol va ijodiy odamlarni topish uchun ushbu lavozimlarni toping.

Siz bunday odamlarga hech qanday xavf-xatarsiz yoki xavf-xatarsiz vakolatlarni topshirishingiz mumkin. Sizning kompaniyangiz nafaqat muvaffaqiyatli, balki ma'lum ma'noda o'zini o'zi rivojlantiradigan bo'ladi.

Boshqaruv vakolatlarini topshirmoqchi bo'lgan tegishli muqobillarni tanlash uchun quyida keltirilgan tamoyillarga amal qiling. Yodda tuting: bu oddiy xodimlarni yollash haqida emas, balki faoliyatning muayyan sohalarini nazorat qiladigan yuqori lavozimli rahbarlarni topish haqida. Bundan tashqari, bo'lim ishiga to'liq javobgar bo'lgan rahbar ham tegishli huquqlarga ega bo'lishi kerak. Agar u shaxsan o'z xodimlarini ishdan bo'shatib, yangi odamlarni yollashi mumkin bo'lsa, bo'limning ishi qoniqarsiz bo'lsa, u barcha ayblarni o'z qo'l ostidagilarga yuklay olmaydi.

Ishga birgalikda kirishish.

Nomzod tanlandi va qabul qilindi. Ammo unga vakolat berishga hali erta. Birinchidan, siz birgalikda ishlashingiz, bilim va ko'nikmalaringizni odamga topshirishingiz kerak. Deputatning yangilanishlari uchun bir necha oy kerak bo'lishi mumkin. Suvga cho'mish quyidagi tarzda amalga oshirilishi mumkin:

Moliya bo'limi. Tayyor amaliy tajribani deputatga yetkazing va baham ko‘ring shaxsiy tajriba... Agar siz moliyaviy direktor sifatida ishlash ko'nikmalariga ega bo'lsangiz, bu albatta yordam beradi.
IT xizmati. Moliya bo'limi va IT bo'limi og'riqsiz birlashtirilishi mumkin. Bundan tashqari, kompaniya bundan faqat foyda ko'radi. Gap shundaki, 1C dasturida hisobotlarni tuzishda barcha moliyachilar ma'lumotlar qaerdan kelganini tushunishmaydi. Xodimlar hamma narsa qanday sodir bo'lishini bilishadi, lekin ular haqiqatan ham shundaymi yoki yo'qligini aniqlay olmaydilar. Shunday qilib, jamoa bilan uchrashuvlar o'tkazish va hisoblashda mumkin bo'lgan simulyatsiya qilish kerak bo'ladi moliyaviy ko'rsatkichlar holatlar. Biz birgalikda aniqlashimiz kerak: to'g'ri hisoblashga to'sqinlik qiluvchi omillar; dasturiy ta'minot hisob-kitoblarini tubdan buzishi mumkin bo'lgan omillar. Moliyachilar dastur tamoyillarini tushunishlari bilanoq, ular o'zlari birlamchi hujjatlarni yuritish uchun talablarni shakllantirishlari mumkin bo'ladi. "Biz dastur ishlab chiqargan narsa bilan ishladik, agar ma'lumotlar noto'g'ri bo'lsa, IT xodimlari aybdor" kabi bahonalar endi ishlamaydi. Moliyachilar tizimning ishlash tartibini belgilashi, IT bo‘limi mutaxassislari esa uning uzluksiz ishlashini ta’minlashi kerak bo‘ladi.
Inson resurslarini boshqarish xizmati. Xodimlarni boshqarish bo'limi boshlig'iga vakolat berishdan oldin, unga xodimlarga bo'lgan talablaringizni tushuntiring. Masalan, odamda halollik va ochiqlik siz uchun muhim. Deputat ushbu ma'lumotni xodimlarga etkazishi kerak. Agar kimgadir bu shartlar yoqmasa, undan voz kechgan ma'qul.

Yangi direktor kompaniyaning turli bo'linmalariga tashrif buyurib, o'z talablarini ilgari surganda, ko'plab firmalar uchun xos bo'lgan vaziyatni oldini olish uchun bunday qat'iy siyosatni olib borish kerak, lekin u ketishi bilanoq hamma narsa normal holatga qaytadi, chunki u kompaniyaning boshqa bo'linmalarini tashkil etmaydi. xodimlarga boshliqlar tashrifi davomida zaif tomonlarini yashirish uchun maxsus mehnat.

Buning oldini olish uchun, boshqa muhim masalalarning ko'pligiga qaramay, kompaniyaning bo'linmalariga imkon qadar tez-tez tashrif buyurishga harakat qilishingiz kerak. Bu bo'limlarning rahbarlari va xodimlari birinchi oylarda direktor bu yerda kamchiliklarni izlash va ovoragarchiliklarni tartibga solish uchun emas, balki yordam berish uchun kelganini anglab etishlari kerak. To'g'ri bajarilsa, odamlar sizning tashriflaringizdan qo'rqmaydi. Va, ehtimol, ular hatto kerak bo'lganda yordam berishlarini bilib, ularni kutishadi.

Qanday bo'lmasin, ish jarayonini faqat sizning jamoangiz tayyorligiga to'liq ishonchingiz komil bo'lgandan keyin qurish mumkin.

Asosiy maqsadni ko'rish qobiliyati.

Vakolatni ishonchli tarzda topshirishingiz mumkin bo'lgan deputatlar o'z xizmatlarining mini-direktorlari bo'lishlari kerak. Bu odamlar faqat kompaniyaning maqsadlarini aytishlari kerak va ular darhol to'g'ri yo'nalishda ishlay boshlaydilar, asosiy vazifani uning tarkibiy qismlariga ajratadilar. Vakolatli menejerlar xodimlar: "Men o'z ishimni qildim, qolgani men uchun emas" demasligiga ishonch hosil qilishlari kerak. Ularning har biri bitta mexanizmda tishli bo'lib, kompaniyaning o'sishi va rivojlanishi uchun barcha sa'y-harakatlarni amalga oshirishi kerak.

Har hafta o'rinbosarlaringiz bilan uchrashuvlar o'tkazish tavsiya etiladi. Bu yig‘ilishlarda o‘tgan kunlarni sarhisob qilish, yaqin kelajakdagi rejalarni muhokama qilish zarur. Agar kerak bo'lsa, siz deputatlarni tez-tez yig'ishingiz mumkin - haftada ikki yoki uch marta, lekin ularning ishiga aralashmaslik yaxshiroqdir, ular joriy vazifalarni mustaqil ravishda hal qilishlari kerak.

Sizning ish joyingiz uchun emas, balki natija uchun javobgar.

Deputatlar ishlab chiqarish muammolari ularni hech qanday tarzda tashvishlantirmaydi, deb hisoblaydilar, chunki ular faqat ofis xodimlaridir. Bunday odamlarga vakolat berishning hojati yo'q, chunki ularning ishi samarali emas. Mana bir nechta misollar.

Kompaniyaga qarashli do‘konlardan birida konditsioner ishdan chiqqan. Mehmonlar norozi. Ayb esa operativ xizmat rahbarida. Uning mas'uliyati rejissyorlarga tushuntirishdir chakana savdo nuqtalari Bunday muammolar yuzaga kelganda, muammoni tezroq hal qilish uchun darhol unga murojaat qilishingiz kerak. Va agar hozirda bitta to'liq ishlaydigan elektrchi kasallik ta'tilida bo'lsa va ikkinchisi band bo'lsa ham, operatsion xizmat direktori uskunani tuzatadigan uchinchisini erdan olishi kerak.

Boshqa holat. Do'konda aniq turdagi mahsulot yo'q. Aybni savdo bo'limiga yuklash kerak. Tovar etishmasligining sababi muhim emas: ular uni sotib olishdi, u bilan mashina yo'lda tiqilib qoldi, boshqa narsa. Savdo jamoasi bu muammoni zudlik bilan hal qilishi kerak. Ehtimol, argumentlar: "Va agar tovarlar qo'yilmasa?" Siz vakolat bergan menejerlar shunchaki samarali ishlashlari shart. Yuqorida tavsiflangan vaziyatga yo'l qo'ymaslik uchun tijorat bo'limi boshlig'i o'z monitoridagi videokameralar ma'lumotlarini har kuni javonlarni to'ldirish darajasi bo'yicha kuzatib borishi kerak va bu shoshilinch soatlardan oldin bajarilishi kerak.

Deputatlar bittasini bilishi kerak oddiy haqiqat: ular sizga muammolar haqida xabar bermasliklari kerak, ularni hal qilishlari kerak. O'z muvaffaqiyatsizliklaringizni oqlash oson, lekin bu juda qimmat. Har kim muvaffaqiyatsizlikni tushuntirishi mumkin, ammo bu muvaffaqiyatsizliklar printsipial jihatdan mavjud emasligiga ishonch hosil qilish kerak.

Qanday ustuvorlik qilishni tushuntiring

Xodimlar ham, menejerlar ham bitta qoidani yoddan bilishlari kerak: mijozlar bilan ishlash birinchi o'rinda turadi, qolgan hamma narsa kutishi mumkin. Agar siz mijoz bilan muammoni hal qilishingiz kerak bo'lsa va buning uchun siz xodimlarning ish haqini kechiktirishingiz kerak bo'lsa, unda shunday bo'lsin. Bunday qoidani darhol joriy qilmaslik kerak, lekin siz tushunganingizdan keyingina: jamoa shakllangan va sizning odamlaringiz uchun asosiy narsa kompaniya manfaati uchun ishlashdir.

Qo'l ostidagilarga adolatli rahbar ekanligingizni ko'rsating.

Xodimlarga vakolat berish orqali siz ularga adolatli ekanligingizni ko'rsatishingiz kerak. Bunga erishish ko'rinadigan darajada oson emas. Agar siz uchta qoidaga rioya qilsangiz, hamma narsa yaxshi bo'ladi:

Inson haqiqiy mas'uliyatni his qilishi va muammoni hal qilish uchun barcha sa'y-harakatlarini amalga oshirishi uchun unga ikkinchisini ishonib topshirmaslik kerak, balki unga ishonish kerak. Muammoni hal qilishga majbur bo'lgan xodim uni yoqimsiz vazifa sifatida qabul qiladi. U ishni bajaradi, lekin boshqa yo'l bilan qilganidek emas.
Biz ayblash emas, maqtashimiz kerak. Har bir insonning kamchiliklari bor, hatto eng ko'p professional ishchilar... Va agar odam, masalan, korporativ ziyofatda ichsa, ular ayniqsa sezilarli bo'ladi. Xodimga bayram tadbirida "ajralib qolgan" ekssentrikligini eslatish shart emas, odamni munosib ish uchun maqtash yaxshiroqdir. Bu xatti-harakatlar odamlarga tashqaridan tanqiddan qo'rqmasdan, o'zlari bo'lishlariga imkon beradi. Va ular uchun ishlash ancha qulayroq bo'ladi.
Odamlar biror narsada siz bilan kelishmasa ham, ularni tinglash kerak. Ideal rahbarlar yo'q, ertami-kechmi hamma xato qiladi. Qanday bo'lmasin, xodimlarning fikrini tinglashga arziydi, ayniqsa ishning nuanslari haqida gap ketganda. Kompaniya siyosati haqida gap ketganda, qat'iy bo'ling va har doim o'z pozitsiyangizni saqlang. Maqsadlarga erishish uchun taktika muvofiqlashtirilishi mumkin, ammo strategiya hamma uchun bir xil bo'lishi kerak.

Hisob va nazorat.

Har bir kompaniyaning yillik byudjeti belgilangan muddat oxirida erishilishi kerak bo'lgan ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, bunga erishishning ko'plab usullari bo'lishi mumkin va bu haqiqat rivojlanish uchun juda ko'p imkoniyatlarni beradi.

Vakolat va mas'uliyatni topshirish har xil tushunchalardir

Xodimning mas'uliyati faqat o'zi tomonidan bajarilgan vazifalar uchun bo'ladi, hamkasblariga yuklanganlar uchun emas. Bir ustaxonada ishlaydigan mutaxassis boshqa ustaning ishi uchun hech qanday javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi, ayniqsa ular ishda hech qachon kesishmagan va hatto bir-birlari bilan tanish emaslar. Yoki bo'ysunuvchi o'z boshliqlarining qarorlariga hech qanday ta'sir ko'rsatmagan taqdirda qanday qilib javobgar bo'lishi mumkin?

Ko'pgina menejerlar korxonada ishlaydigan har bir kishi, uning xatolari va muvaffaqiyatsizliklari uchun shaxsiy javobgarligini e'lon qilishni yaxshi ko'radilar. Bularning barchasi haqiqatga hech qanday aloqasi yo'q. Bitta umumiy sabab uchun javobgar bo'lishga chaqiriqlar ham, yumshoq qilib aytganda, nosamimiy eshitiladi.

Darhaqiqat, har qanday rahbar kompaniyada sodir bo'layotgan hamma narsa uchun javobgarlikni olishga tayyor emas. Va bu mantiqsiz bo'lar edi. Direktor va uning o'rinbosarlari mutlaqo hammaga ta'sir qila olmaydi ishlab chiqarish jarayoni va har qanday qaror, ularning mas'uliyat sohasi hamma narsani qamrab olmaydi. Menejerlar o'z vakolatlarini bo'ysunuvchilarga topshiradilar va o'zlari ishning borishini nazorat qiladilar. Natija uchun, shuningdek uning yo'qligi uchun javobgarlik ushbu ish ishonib topshirilgan shaxsga yuklanadi.

Mutlaq javobgarlikning mumkin emasligi quyidagi misolda yaxshi ko'rsatilgan. Bitta korxonaning ustasi tasodifan bir nechta qimmatbaho transformatorlarni yoqib yubordi va bu kompaniyaga bir million rubl zarar keltirdi. Agar siz zavod direktoridan ushbu shaxs yetkazgan zarar uchun pul qo'shishni so'rasangiz, javoban nima eshitasiz deb o'ylaysiz? To'g'ri: "Va men qayerdaman?"

Birgalikda javobgarlik tamoyilining sog'lom fikrga hech qanday aloqasi yo'q. Agar siz bunday me'yorlarga rioya qilsangiz, unda siz bema'nilik nuqtasiga erishishingiz mumkin. Qanday qilib, masalan, yirik korporatsiya rahbari minglab yollangan xodimlar armiyasidan har bir xodimning xatti-harakatlari uchun shaxsan hisob berishi mumkin?

Bundan xulosa qilishimiz mumkinki, haqiqiy vakolatlar va xayoliy vakolatlar o'rtasida katta farq bor. Hozirgi vaqtda xo'jayin faqat uning qo'l ostidagi xodimi noto'g'ri rahbarlik tufayli xatoga yo'l qo'ygan bo'lsa, aybdor.

Siz faqat biror narsani olish yoki aksincha, chetda qolish orqali ta'sir qilishi mumkin bo'lgan narsalar uchun javobgar bo'lishingiz mumkin.

Hisobdorlikning ikki turi mavjud: harakat uchun va rahbarlik uchun. Birinchi holda, javobgarlik vakolat berilgan xodimga yuklanadi. Ushbu vakolatlar doirasida shaxs o'z harakatlari yoki ularning etishmasligi uchun javobgardir.

Etakchilik sifatiga bo'lgan talab xo'jayindan keladi. Rahbar qo'l ostidagilarning xatolari uchun javobgar bo'lishi mumkin, ammo faqat qat'iy belgilangan holatlarda:

tegishli kasbiy ko'nikmalarga ega bo'lmagan mutaxassislarni ishga oldilar;
ish layoqatsiz shaxsga ishonib topshirilgan;
xodimning vazifalari to'g'risidagi ma'lumotlar noto'g'ri bo'lgan yoki unga to'liq berilmagan: shaxsga o'ziga yuklangan vazifalarni hal qilish uchun nimani bilish kerakligi aytilmagan;
xodimga uning vakolatlari chegaralari to'g'risida ma'lumot berilmagan, maqsad va vazifalar aniq shakllantirilmagan;
qo'l ostidagilarning ishi to'g'ri muvofiqlashtirilmagan;
tasodifiy tekshiruvlar aniq etarli emas edi, xodimlarning ishlashi boshqaruv va kasbiy jihatdan yomon nazorat qilindi;
tekshirishlar natijalari bo'yicha zarur xulosalar chiqarilmagan;
nazorat natijalari bo'yicha xodimlar bilan muhokama qilinmagan.

O'rta menejerlarga (masalan, bo'lim boshliqlariga) kelsak, ular ham rahbarlik, ham harakatlar uchun javobgardir. Harakatlar uchun javobgarlik kamroq bo'ladi, odam qanchalik yuqori lavozimni egallaydi. Lekin shu bilan birga, uning rahbarlik uchun mas'uliyati ortib bormoqda. Bu tamoyil ham teskari yo‘nalishda ishlaydi: quyi bo‘g‘indagi rahbarlar o‘z qo‘l ostidagilarga rahbarlik qilish uchun unchalik mas’ul emas, balki ularning harakatlari uchun ko‘proq javobgar bo‘ladi.

Delegatsiya bilan bog'liq muammolar

Ko'pgina rahbarlar uchun boshqaruv ishi juda qiyin bo'lib, ko'p vaqt va kuch talab qiladi. Agar xo'jayin hokimiyatni topshirishda qiyinchiliklarga duch kelsa, bu tashqi tomondan aniq ko'rinadi. Masalan, ish kuni davomida odam tom ma'noda yirtilgan juda ko'p turli xil vazifalarni hal qiladi. Umuman olganda, bunday menejerning rahbari ahamiyatsiz. U yo shunchaki o'z ishiga dosh berolmaydi yoki buni malaka oshirish manfaatlariga zarar etkazadi. Bundan tashqari, uning sog'lig'i yomonlashadi va oilasi tegishli e'tibordan chetda qolmoqda.

Delegatsiya bilan bog'liq muammolar bir necha sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu o'z funktsiyalarini bo'ysunuvchilar bilan baham ko'rishni psixologik istamaslik, kompaniyada noto'g'ri tashkil etilgan boshqaruv tizimi (masalan, ofis ishlarida), vakolatlar berilgan xodimlarning ishi ustidan yomon tashkil etilgan nazorat bo'lishi mumkin. Ushbu muammolarning ba'zi sabablarini batafsilroq ko'rib chiqishga arziydi.

Ba'zi boshliqlar tashkilotda ular bilmagan narsa sodir bo'lishi mumkinligi haqiqatini qabul qila olmaydi. Bu holat bu odamlar tomonidan o'z hokimiyatiga zarba sifatida qabul qilinadi va ular bu vaziyatlarga juda og'riqli munosabatda bo'lishadi. "Nega men buni bilmayman?", "Men bilan maslahatlashmasdan buni qanday qilish mumkin edi?" bunday rahbarlarni doimo qiynoqqa solish. Albatta, boshliqlarning bunday psixologik munosabati qo'l ostidagilarga ta'sir qilmasligi mumkin emas: odamlar tashabbuskor bo'lib qoladilar, o'z majburiyatlarini minimal darajaga tushirishga harakat qilishadi, eng kichik sabablarga ko'ra ular rahbardan maslahat so'rashadi.

Tuzilishi boshqaruv faoliyati bugungi kunda vakolatlarni topshirish tizimining keng rivojlanishini nazarda tutmaydi. Qurilmaning ishlashida foydalaniladigan barcha ma'lumotlarning o'ndan to'qqiz qismi hujjatlar shaklida rasmiy organlarga uzatiladi. Va ularning aksariyati menejerlar tomonidan ikki marta ko'rib chiqiladi: birinchi marta - hujjatlar kelganda, ikkinchisi - imzolangan va yuborilganda. Ko'pgina tashkilotlarda imzo huquqlari masalasida aniqlik yo'q. Bu esa vakolatlarni topshirish tizimini joriy etish va faoliyatini ancha murakkablashtiradi. Qonunga ko'ra, rahbar unchalik ko'p emas, balki hujjat aylanishining umumiy hajmining atigi 15 foizini imzolashi shart. Bu har xil buyruqlar va hisobotlar, ko'rsatmalar va rejalar, ba'zi turlari dalolatnomalar va shartnomalar, tavsiyalar va h.k. Haqiqatda 80, 90 yoki hatto 100% chiquvchi va ichki hujjatlar boshliqlar stolida. Va bularning barchasini o'qish, tekshirib ko'rish va o'ylab ko'rish juda uzoq vaqt talab etadi.

Yuqorida aytib o'tganimizdek, vakolatlarni topshirish jarayonida muammolarning sabablaridan biri hokimiyatning nima bo'layotganidan doimo xabardor bo'lish istagidir. Bundan tashqari, istak ko'pincha mutlaqo asossizdir.

Vakolatlarni topshirishdagi qiyinchiliklarning yana bir sababi menejerning barcha qarorlarni qabul qilish huquqini o'zida saqlab qolish niyatidir. Bu holat, boshliqning so'zlariga ko'ra, uni qo'l ostidagilarning mumkin bo'lgan xatolaridan himoya qiladi. Biroq, bunday intilishlar qarorlar sifatini haqiqiy yaxshilash uchun umuman tashvishlanmaydi.

Murakkablikning uchinchi sababi - bugungi tirbandlik modasi. Ko'pgina menejerlar kichik masalalarning aksariyatini o'z qo'l ostidagilar tomonidan hal qilishlari mumkinligini yaxshi bilishadi, ammo tashqaridan juda band odamga o'xshab ko'rinish allaqachon buzilmasligi kerak bo'lgan odat bo'lib qolgan.

Ko'pincha vakolatlarni topshirish ishlamaydi to'liq kuch ish jarayonining noto'g'ri tashkil etilishi tufayli. Ko'pgina boshliqlar o'z qo'l ostidagilarga topshiriqlarni so'z bilan beradi yoki ularni yozib oladi qog'oz jurnali... Natijada, ish uchun kim mas'ul ekanligini, shuningdek, qaysi bosqichda ekanligini kuzatish juda qiyin bo'ladi. Ammo vakolatlarni topshirish tizimi to'g'ri tashkil etilgan bo'lsa ham, har bir xodim joriy vazifalarning taqsimlanishi va ularni amalga oshirish bosqichlarini ko'rishiga ishonch hosil qilishingiz kerak.

Bundan tashqari, ko'p narsa yillik sertifikatga bog'liq. Ko'pchilik bu protseduraga bir daraja nafrat bilan munosabatda bo'lishadi, lekin butunlay behuda. Sertifikatlash yordamida siz xodimlarning salohiyatini aniqlashingiz, baholashingiz mumkin shaxsiy fazilatlar odamlar, ularning intilishlarini bilib oling, mas'uliyat guruhini belgilang. Ushbu protsedurani muntazam ravishda amalga oshirib, siz balastdan qutulishingiz va yangi xodimlarni yollashingiz mumkin. Asosiy g'oya - u yoki bu xodim qaysi turdagi ishni eng yaxshi bajara olishini tushunishdir.

Sinovni o'tkazishda siz e'tibor berishingiz kerak psixologik omil... Xuddi shu pozitsiyadagi odamlar o'zlarining ichki fazilatlarida juda farq qilishi mumkin. Ba'zilar stressga juda chidamli va fors-major sharoitida ishlashga qodir. Boshqalar vaqt bosimi rejimida yo'qoladi, lekin ular muntazam yoki qog'ozbozlikdan qo'rqmaydilar, ular tafsilotlarga e'tiborli va nihoyatda tirishqoq.

Vakolat berishning afzalliklaridan biri shundaki, bonuslar va mukofotlar ko'rinishidagi moddiy mukofot o'rniga, Yaxshi ish xodimlarni imkoniyatdan rag'batlantirish mumkin martaba o'sishi... Rivojlanish istiqbollari ham muhim rol o'ynaydi. Lavozimga nomzodlar bilan suhbatlashayotganda har doim bu fikrni yodda tuting. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'plab xodimlar bir xil turdagi topshiriqlardan zerikkanlari va martaba qilish imkoniyati yo'qligi sababli raqobatchilarga ketishadi.

Vakolat berishning asosiy maqsadi odamlar mehnati samaradorligini oshirish, shuningdek, ularni rag'batlantirishdir. Ammo bu maqsadga erishish yo'lida ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Masalan, agar siz xodimning darajasini noto'g'ri baholagan bo'lsangiz, uning mas'uliyati va malakasiga ishonmasangiz, berilgan vazifalarni bajarish qiyin. Hatto o'sishdan qo'rqish ham o'z qo'llarim bilan Sizning o'rningizga da'vo qila oladigan raqobatchilarga vakolatlarni topshirishdan foydalanishga to'sqinlik qilishi mumkin.

Yana bir mumkin bo'lgan to'siq - bu yuqori darajadagi mas'uliyatga tayyor emaslik. Axir, agar ishda jiddiy xatolarga yo'l qo'yilsa, ular uchun asosiy ayb boshga tushadi, oddiy ijrochi esa faqat tanbeh yoki jarima bilan qutuladi. Top-menejerlar har doim kompaniya ishdagi muayyan muvaffaqiyatsizlikka qanday duch kelishi mumkinligini tushunishadi.

Qaysi biri muhimroq ekanini tanlashingiz kerak: shaxsiy xavf yoki kompaniya farovonligi. Lekin yaxshi rahbar Aniq bo'lishi kerak: vakolatlarni topshirish tizimini malakali tashkil etish, xodimlarga vazifa qo'yishdan tortib, uni hal qilish uchun eng kichik tafsilotlarni ishlab chiqishgacha - tajribali menejerning o'ziga xos tashrif qog'ozi. Jiddiy rahbar o'rtacha mutaxassisdan farqli o'laroq, jarayonni amalda noldan yo'lga qo'ya oladi va oxir-oqibat kerakli natijalarga erishadi, buning uchun tegishli maosh oladi.

Delegatsiya har qanday menejer uchun zarur boshqaruv usuli hisoblanadi. Vakolatlarni vakolatli taqsimlash bilan katta natijalarga erishish mumkin. Biroq, delegatsiya xatolardan qochish va ish jarayonini optimallashtirishga yordam beradigan bir qator shartlarga rioya qilishni talab qiladi.

Hokimiyatni topshirish

Klassik ma'noda delegatsiya vazifani, mas'uliyatni, vakolatning bir qismini boshqa ijrochiga topshirishni anglatadi. Bu, odatda, belgilangan maqsadlarga erishish va olingan natijalar sifatini nazorat qilish uchun bir vaqtning o'zida mablag'lar bilan ta'minlash bilan birga keladi. Vakolatlarni topshirish samarali rahbarlar uchun boshqaruv usuli bo'lib, muayyan qoidalarga rioya qilinganda sezilarli muvaffaqiyatga olib kelishi mumkin.
Bu imkoniyat ko'pincha xodimlarga yuklangan deb qaraladi. qo'shimcha ish... Biz sizni ishontirishga shoshilamiz, delegatsiya mas'uliyatni belgilash uchun uzoq muddatli asosdir.
Keling, uning belgilarini ko'rib chiqaylik, delegatsiya:

har qanday vazifani, mas'uliyatni, hokimiyatning bir qismini o'tkazish;
qo'l ostidagi shaxs uchun maqsadni belgilash, uni amalga oshirish uchun unga mablag'lar va imkoniyatlarni o'tkazish va amalga oshirish jarayoni va natijalarini doimiy monitoring qilish;
mas'uliyatni taqsimlash uchun asos;
xodimga tayinlangan asosiy ish (qo'shimcha emas).

Vakolatlarni topshirishning xususiyatlari

Vakolat berishning ikki turi mavjud: vertikal va gorizontal.

Vertikal delegatsiya - huquq va majburiyatlarni tashkilot darajasiga o'tkazish;
Gorizontal delegatsiya - qaror qabul qilish huquqini ushbu tuzilmada menejer bo'lmagan xodimlarga o'tkazish.

Qoidaga ko'ra, delegatsiya berilishi kerak bo'lgan ish turlari:

hujjatlar va muntazam ish;
ixtisoslashuvni talab qiladigan faoliyat turlari;
ahamiyatsiz va shaxsiy savollar;
tayyorgarlik tadbirlari.

Shu bilan birga, faqat rahbar shaxsida hal qilinishi mumkin bo'lgan ba'zi boshqaruv vazifalari to'plami mavjud. Bunday vazifalarni bajarish yuqori darajadagi xavfni o'z ichiga oladi, strategik ahamiyatga ega masalalarni o'z ichiga oladi yoki maxfiylik ulushiga ega. Bunday qarorlar e'tiborga olinishi kerak.
Ko'pincha bu savollarga quyidagilar kiradi:

Tashkilot uchun muhim qarorlar qabul qilish;
Kompaniyaning maqsadlari va istiqbolli yo'nalishlarini belgilash;
Korxona siyosatini ishlab chiqish;
Xodimlarni boshqarish;
Yuqori xavfli vazifalar;
Istisno kompetentsiya holatlari;
Maxfiy savollar.

Vakolatlarni topshirish tamoyillari, qoidalari va darajalari

Samarali boshqaruv uchun delegatsiya muayyan tamoyillarga asoslanishi kerak, xususan:

Ishlash darajasi va bajarilishi kerak bo'lgan harakatlar aniq belgilanishi kerak;
Bajarish vaqti va natijalar to'g'risidagi hisobot boshliq tomonidan belgilanishi kerak;
Jamoa yoki mas'uliyat yuklangan aniq xodim ishning butun hajmi haqida o'z vaqtida xabardor qilinishi kerak;
Bo'ysunuvchilarga berilgan barcha vakolatlar to'g'risida o'z vaqtida xabardor qilinishi kerak;
Menejer istalgan maqsadga erishish vaqtini va natijalarini baholashga majburdir;
Delegatsiya o'z-o'zidan emas, izchil ravishda tashkil etilishi kerak;
Xodimlar vazifalarni erkin tanlash huquqiga ega bo'lishi kerak.

Delegatsiya tizimini malakali qurish uchun har bir boshliq rahbarlik paytida ba'zi xususiyatlar va qoidalarga rioya qilishi shart:

O'z o'rinbosarlari va xodimlarining vakolatlarni topshirish to'g'risida xabardorligi;
Qo'l ostidagilarga sodiqlik;
Delegatsiya mavzusini qo'llab-quvvatlash va tushunish;
Ijrochiga zarur yordam ko'rsatish;
Qaror qabul qilishda bo'ysunuvchilarga erkinlik berish;
Xodimga nisbatan nazorat qilish vakolatlarini cheklash;
Bajarilgan ishlarning borishi to'g'risida ma'lumotni o'z vaqtida olish.

Vakolatlarni topshirish darajasi quyidagi sabablarga ko'ra farqlanadi:

To'liq delegatsiya. Bunday holda, bo'ysunuvchi ish hajmini to'liq bajaradi va buning uchun boshqaruv jamoasi oldida javobgardir;
Cheklangan delegatsiya. Ishga ishonib topshirilgan xodim ishni faqat belgilangan doirada bajaradi va uning natijalari uchun bevosita rahbar bilan birgalikda javobgar bo'ladi;
Nolinchi delegatsiya. Bo'ysunuvchi topshirilgan ishni bajaradi, lekin menejer buning uchun javobgardir;
Teskari delegatsiya. Vazifani olgandan so'ng, xodim o'z boshlig'iga vakolatlar to'plamini o'tkazadi.

Hokimiyatni topshirishni istamaslik sabablari

Juda asosli risklar mavjud, ularga ko'ra menejer o'z vakolatlarini deputatlar va boshqa xodimlarga topshirishdan qo'rqishi mumkin. Qo'mondonlik tarkibi bir necha sabablarga ko'ra o'z vazifalarini boshqa bo'ysunuvchilarga topshirishni istamasligidan xabardor bo'lishi mumkin, ulardan eng muhimi:

Bo'ysunuvchiga ishonch yo'qligi;
Salbiy ish natijalaridan qo'rqish;
Ishni to'g'ri taqsimlay olmaslik;
O'zlarining ajralmasligini tushunish va boshqa hech kim rahbarlik vazifalarini bajara olmasligiga ishonch.

Shu bilan birga, bo'ysunuvchilar quyidagi sabablarga ko'ra qo'shimcha topshiriqlarni olishni istamasliklarini bildirishlari mumkin:

Ish jarayonida xatolar uchun menejer tomonidan tanqid qilishdan qo'rqish;
Topshiriqning bajarilishini tushuntiruvchi to'liq ma'lumotlarning yo'qligi;
O'z qobiliyatlariga ishonch yo'qligi;
Qo'shimcha vazifalar uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga motivatsiyaning yo'qligi.

Shunday qilib, samarali rahbarning siri xodimlar o'rtasida mas'uliyatni to'g'ri taqsimlash va tashkilotni nazorat qilishdir. mehnat jarayoni... Shu bilan birga, xo'jayin belgilangan maqsadlarga erishish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi va mehnat faoliyatini amalga oshirishni nazorat qilish va nazorat qilish usullarini qo'llashi kerak.

Bilan aloqada

Tashkilot rahbarlari uchun xodimlar mehnatini shunday tashkil etish muhimki, u eng katta daromad keltiradi va ularning salohiyatini to'liq ochib beradi. Buni amalga oshirish uchun siz kompaniyaning ish faoliyatini yaxshilash uchun ishlatiladigan vakolatlarni joriy holatga zarar etkazmasdan qanday qilib amalda amalga oshirishni bilishingiz kerak.

Ta'rif

Delegatsiya tizim subyektlari o‘rtasida huquq va majburiyatlarning teng taqsimlanishi sifatida namoyon bo‘ladi. Uning tamoyillari XX asr boshlarida P.M.Kerzhentsev tomonidan ishlab chiqilgan.

Delegatsiya - bu mas'ul shaxsga vazifalarni bajarish vakolatini bir vaqtning o'zida topshirish bilan mas'uliyat olingan natija uchun. Delegatsiya xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlash imkonini beradi va tashkilotning yakuniy maqsadlariga erishish uchun ishlatiladi.

Mas'uliyat xodimning o'ziga yuklangan ishni sifatli bajarish va uni qoniqarli bajarish majburiyatidan iborat. Xodimlar o'z faoliyat sohalari bo'yicha o'z rahbarlari oldida javobgardirlar.

Vakolatlar (vakolatlar) muayyan vazifalarni bajarishda jalb qilingan resurslardan foydalanish bo'yicha cheklangan huquqlar sifatida ishlaydi. Tashkilotdagi har bir lavozim ma'lum mandatlar bilan birga keladi. Lavozimni o'zgartirish ham xodimning vakolatlarini almashtirishga olib keladi.

Ilova

Delegatsiya - bu kompaniya xodimlariga ma'lum vakolat va majburiyatlarni o'tkazish va ular o'rtasida turli funktsiyalarni teng taqsimlash. Aniqlovchi harakat bajariladi ijrochi barcha dolzarb masalalarni tezda hal qila oladigan va har bir muayyan turdagi vazifani engishga qodir bo'lgan xodimlardan mohirona foydalana oladigan menejer sifatida vazifalarni topshiradigan.

Maqsadlar

Vakolat berish tashkilot tomonidan aniq maqsadlarga erishish uchun ishlatiladi, masalan:

"inson omili"ni bog'lash - quyi bo'g'in xodimlarining faolligi va qiziqishini oshirish;
xodimlarning malakasini oshirish va yangi ko'nikma va ko'nikmalarni egallash hisobiga ularning samaradorligini (samaradorligini) oshirish;
strategik, operatsion va boshqaruv masalalarini hal qilish uchun vaqtni bo'shatish bilan yuqori boshqaruvni tushirish.

Vazifalarni topshirish

Delegatsiya uchun quyidagi turdagi vazifalar mos keladi:

tartib;
ahamiyatsiz savollar;
tayyorgarlik ishlari;
ixtisoslashtirilgan ish.

Ammo barcha vazifalarni oddiy xodimlarga topshirish mumkin emas. Har bir rahbarning vazifasi tashkilotning kelajakdagi faoliyatiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan vazifalarni hal qilishdir.

Bular maxfiy xarakterdagi savollar va nostandart strategik muammolar va tezkor hal qilishni talab qiladigan kutilmagan vaziyatlar.

Shunday qilib, vakolat berilmagan:

maqsadlarni aniqlash;
bo'ysunuvchilarga rahbarlik qilish;
xavfli vazifalar;
g'ayrioddiy ish;
strategik va boshqaruv qarorlarini qabul qilish;
maxfiy vazifalarni bajarish;
tashkiliy siyosatni ishlab chiqish.

Delegatsiya sub'ektlariga qo'yiladigan talablar

Buyurtmalarni topshirish jarayonida ham boshliqlar, ham xodimlar bir qator qiyinchiliklarga duch kelishlari mumkin. Vakolatlarni topshirishni samarali boshqarish faqat joriy faoliyatni boshqarish va nazorat qilishga ta'sir qiluvchi barcha mavjud va mumkin bo'lgan to'siqlarni tahlil qilish orqali mumkin.

Ba'zida direktor yoki bo'lim boshlig'i uchun yuzaga keladigan va delegatsiyaga xalaqit beradigan muammolar:

mavjud pozitsiyani va tegishli kuchni yo'qotishdan qo'rqish;
boshqa xodimlarning tayyorgarligiga shubha qilish, ularning faoliyatining past baholash xususiyatlari;
haddan tashqari o'zini-o'zi hurmat qilish, haddan tashqari ambitsiya;
o'ziga ishonchsizlik, uning harakatlari noto'g'ri tushunilishidan qo'rqish.

Belgilangan vazifalarni bajarishda ba'zida xodimlar tomonidan aniqlangan muammolar:

ishlatiladigan echimlarning to'g'riligiga shubha;
tajriba etishmasligi;
xo'jayin bilan asosiy kelishmovchiliklar;
boshqa ijrochilarni boshqarishni istamaslik, ayniqsa jazo choralarini qo'llash nuqtai nazaridan.

Vakolatli rahbar, qiyinchiliklar yuzaga kelganda, birinchi navbatda, ishni samarali tartibga solishga to'sqinlik qiladigan shaxsiy to'siqlarni bartaraf etishi kerak, keyin esa bo'ysunuvchining muammolarini diqqat bilan o'rganib chiqishi kerak. Vaziyatni tahlil qilish mumkin bo'lgan boshqaruv xatolarini ko'rsatadi va sizga ongli va asosli qarorlar qabul qilish imkonini beradi, masalan, ijrochini almashtirish yoki undan keraksiz yukni olib tashlash yoki psixologik qiyinchiliklarni hal qilish nuqtai nazaridan, ikkalasi ham. o'zimizniki va ijrochi.

Delegatsiya jarayoni

Har bir menejer ish jarayonini tashkil qilishda bir tekis rejalashtirishga intilishi kerak mehnat majburiyatlari butun jamoa bo'ylab, hokimiyatni qo'llash va topshiriqlarni bajarish jarayoni uchun javobgarlikdan voz kechmaslik.

Tashkilotda delegatsiya bir necha bosqichlarga bo'linadi:

I bosqich - buyurtmani ijrochiga topshirish;

II bosqich - ijrochini vakolat va resurslar bilan ta'minlash;

III bosqich - talab qilinadigan ish natijasini ko'rsatgan holda xodimning majburiyatlarini shakllantirish.

Qo'l ostidagilarning faoliyatini kuzatishda oltin o'rtacha muhim ahamiyatga ega. Haddan tashqari vasiylik ishdagi turg'unlikka va xodimda tashabbusning yo'qligiga olib kelishi mumkin. Agar siz jarayonni nazorat qilmasangiz, o'z vaqtida muvofiqlashtirilmagan ish oqimi tufayli natija kerakli darajadan juda uzoq bo'ladi. Teskari aloqani oldindan o'rnatish va xodimlar o'rtasida hurmat va yuqori obro'ga erishish kerak.

Ko'pincha, ma'murlar keraksiz va qiziq bo'lmagan ishlarni o'z bo'ysunuvchilariga o'tkazish orqali gunoh qilishadi, ayniqsa, agar ular bu mavzu bilan yuzaki tanish bo'lsa. Ammo bu har doim ham to'g'ri emas, chunki xo'jayin ishning borishi uchun hali ham javobgardir. Agar rahbarning o'zi chiqishda qanday natijalar kutish kerakligini bilmasa, u bo'ysunuvchining faoliyatini qanday nazorat qila oladi? Javob aniq.

Tajribali boshliqlar xodimlarga avvalgidan biroz murakkabroq vazifalarni ishonib topshirishni afzal ko'radilar. Bunday vazifalar qo'l ostidagilarning salohiyatini to'liq ochib berishga yordam beradi. Biroq, bu holda, xodimlarning motivatsiyasini oshirish uchun qog'ozda buyurtmalar tuzish yaxshiroqdir.

Tashkiliy tizimda vakolatlarni taqsimlashda quyidagi jihatlarni hisobga olish juda muhimdir:

vakolatlar topshiriqni amalga oshirish bo'yicha belgilangan rejaga to'liq mos kelishi kerak, bu vakolatlar doirasini belgilaydigan maqsad va aksincha emas;
barcha xodimlarning vakolatlari qarama-qarshiliklar yuzaga kelmasdan, yagona kompleksga malakali ravishda bog'lanishi va butun tuzilmaning muvozanatini ta'minlashi kerak;
barcha vakolatlar aniq va aniq bo'lishi kerak, shunda xodimlar har doim ulardan nima talab qilinishini va ularning ixtiyorida qanday resurslar mavjudligini tushunishlari mumkin.

Vakolatdan to'g'ri foydalanish butun tashkilotning samaradorligini oshiradi. Xodimlar o'z vazifalari va maqsadlarini aniq tushunadilar va shu bilan eng yaxshi natijalarga erishadilar.

Afzalliklar

Umuman olganda, delegatsiya jarayoni ikki ijobiy jihat bilan tavsiflanadi:

Menejerning vaqti shaxsiy ishtirokni talab qiladigan muammolarni hal qilish uchun bo'shatiladi. E'tiborni kompaniyaning rivojlanish istiqbollari va boshqaruv strategiyasini rejalashtirishga qaratish mumkin bo'ladi.
Delegatsiya quyidagilardan biridir yaxshiroq yo'llar rivojlanish va o'rganishni xohlaydigan ijodiy rivojlangan va faol xodimlarni rag'batlantirish. U yuqori lavozimga ega bo'lishdan oldin mashg'ulotlar uchun ishlatilishi mumkin. Xodimlarda yanada muvaffaqiyatli faoliyat uchun ishlatiladigan yangi bilim, ko'nikma va qobiliyatlarni rivojlantirishga yordam beradi.

Delegatsiya tamoyillari

Strukturaviy yondashuv uchun vakolatlarni topshirishda quyidagi tamoyillarga amal qilish tavsiya etiladi. Aks holda, ularning bajarilmasligi boshqaruvdagi qiyinchiliklarga va shunga mos ravishda butun tizimning qoniqarsiz ishlashiga olib kelishi mumkin.

Funktsional ta'rif printsipi

Bu har bir rahbarning tashkilotning tarkibiy yaxlitligini to'liq va aniq tushunishiga asoslanadi: tizimning har bir sub'ekti qanday huquq va majburiyatlar bilan ta'minlanganligi, ular o'rtasida qanday ma'lumot va xizmat aloqalari amalga oshirilganligi, ularning yo'nalishi va natijalari. mehnat faoliyati. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, tajribali ma'mur har doim nimani va kimdan kutishni biladi.

Skalyar printsip

Aniq ajratishga asoslangan ish vazifalari... Har bir ijrochi o'z ishining natijalari uchun kimga to'g'ridan-to'g'ri javobgar bo'lishi kerakligini va kimning faoliyatini mustaqil ravishda tartibga solishini bilishi kerak. Ushbu tamoyil butun tashkiliy tizimning bo'ysunuvchilari va rahbarlari o'rtasidagi xizmat munosabatlari zanjirini ko'rsatadi. Bu chiziq qanchalik ifodali bo'lsa, xodimlar o'rtasidagi boshqaruv va aloqa shunchalik samaraliroq bo'ladi. Har qanday bo'ysunuvchi unga kim vakolat berishini va uning vakolatiga kirmaydigan masalalarni kimga topshirishni aniq tushunishga muhtoj.

Hokimiyat darajasi printsipi

U yuqoridagi ikkita tamoyilni birlashtiradi. Har bir xodim o'ziga berilgan vakolatlar doirasini aniq tushunishi va o'z vakolatlari darajasiga mos keladigan muammolarni mustaqil ravishda hal qilishi va bu muammolarni yuqori boshqaruvga o'tkazmasligi kerak.

Aks holda, menejerlar bo'ysunuvchilarga topshirilgan muammolarga yana duch kelishga majbur bo'lganda, boshi berk ko'chaga chiqishi mumkin. Ushbu qoidadan foydalanganda nafaqat vakolatlarni topshirish, balki mas'uliyatni topshirish ham bo'lishi kerak.

Kutilgan natijalarga asoslangan printsip

Tashkilotning barcha faoliyati puxta rejalashtirish kerakligini ko'rsatadi. Barcha topshiriqlar aniq maqsadlar va aniq kutilgan natijalarga ega bo'lishi kerak. Aks holda, menejer qo'l ostidagilar ularga topshirilgan ish uchun etarli vakolatga ega yoki yo'qligi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lmasdan, xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlay olmaydi.

Bir kishilik boshqaruv printsipi

Ijrochi va rahbar o'rtasidagi yaqin munosabatlarga asoslanadi. Hamkorlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, bo'ysunuvchining shaxsiy mas'uliyat hissi shunchalik kuchli bo'ladi va qarama-qarshi buyruqlarni olish ehtimoli shunchalik kam bo'ladi. Chalkashmaslik va "chap qo'l o'ng qo'l nima qilayotganini bilmaydigan" vaziyatni oldini olish uchun xodimga vazifa faqat bitta boshliq tomonidan topshirilishi muhimdir.

Shartsiz javobgarlik printsipi

Bo'ysunuvchiga topshiriqlarni topshirishda vakolat va bajarilgan ish natijalari uchun javobgarlik bir vaqtning o'zida o'tkazilsa-da, bu rahbarni unga yuklangan majburiyatlardan ozod qilish uchun sabab emas. Bu vazifani topshirishga qaror qilgan xo'jayin, shuning uchun u hali ham javobgardir mehnat faoliyati bo'ysunuvchilar va topshiriqning bajarilishi. Bajarilgan ishlar uchun ijrochilar, qo'l ostidagilarning harakatlari uchun esa rahbarlar javobgardirlar. Bu tamoyil davlat vakolatlari va boshqa yuqori darajadagi vakolatlarga ega bo'lgan boshqa shaxslarni topshirishda alohida ahamiyatga ega.

Vakolat va mas'uliyatni muvozanatlash printsipi

Berilgan vakolatlar bo'ysunuvchiga yuklangan vazifalarga mos kelishi kerakligini ko'rsatadi. Agar vakolat doirasi javobgarlikdan kamroq bo'lsa, ijrochi o'ziga berilgan ishni to'liq bajara olmaydi, lekin undan yuqori bo'lsa, berilgan vakolatlarning foydasizligi yoki mansab mavqeini suiiste'mol qilish holati yuzaga kelishi mumkin.

Har bir ma'mur vakolat va mas'uliyatni topshirishni malakali tashkil qilishi kerak. Bunda unga yuqorida muhokama qilingan tamoyillar yordam beradi.

Vakolat turlari

Tashkilot tizimida joriy maqsad va talablarga muvofiq, har xil turlari vakolatlari. Ular bo'limlarning faoliyati va ularning umumiy funksionalligi bilan belgilanadi.

Chiziqli

Ushbu vakolatlar to'g'ridan-to'g'ri boshdan ijrochiga va keyinchalik sxema bo'yicha o'tkaziladi. Chiziqli vakolatlarga ega bo'lgan boshliq boshqa boshliqlar bilan oldindan kelishilmagan holda o'z vakolatlari doirasida qaror qabul qilishi mumkin. Ushbu vakolatlarning ketma-ket sxemasi boshqaruv darajalari ierarxiyasini tashkil qiladi.

Shu bilan birga, vakolat va mas'uliyatni topshirish faqat bir kishilik buyruq tamoyilini va shu bilan birga, nazorat qilish normalarini hisobga olgan holda sodir bo'ladi. Bir kishilik buyruq tamoyiliga kelsak, u yuqorida muhokama qilindi.

Ushbu tamoyil shuni ko'rsatadiki, har bir xodim ustidan faqat bitta menejer hukmronlik qiladi va xodim faqat o'zining bevosita rahbariga hisobot beradi. Nazorat stavkasi esa ma'lum bir rahbarga bo'ysunadigan xodimlar sonidir.

Biroq, etakchilik sxemasida zanjirlar sonining sezilarli darajada oshishi bilan operativ ma'lumotlar almashinuvida kuchli sekinlashuv mavjud. Shu sababli, unga kirishga ehtiyoj bor tashkiliy tuzilma boshqa vakolatlar.

Xodimlar

Xodimlar vakolatlarining qaysi toifalari mavjudligini aniqlash uchun avvalo xodimlar ofislarining turlarini qismlarga ajratish kerak, ulardan quyidagilar ajralib turadi:

Maslahat apparati maxsus muammolarni hal qilish uchun ishlatiladi. U ham vaqtincha, ham doimiy ishlashi mumkin.
Harbiy xizmatchi - Belgilangan xizmatlarni bajarish uchun foydalaniladi (misol sifatida kadrlar bo'limi bo'lishi mumkin).
Shaxsiy - xizmat ko'rsatish qurilmasining pastki toifasi. Rahbar yordamchi yoki kotibni ishga qabul qilganda tuziladi. Bu yerdagi barcha a'zolar yuqori rasmiy vakolatlarga ega.

Shunga ko'ra, har qanday qurilmalarga o'tkazilishi mumkin bo'lgan vakolatlar bo'linadi:

Tavsiyalar - huquqlari professional tavsiyalar bilan cheklangan maslahat shtab-kvartirasi tomonidan qo'llaniladi.
Majburiy tasdiqlash apparati bilan birgalikda ularning qarorlari rahbarlariga beriladi.
Parallel - apparat boshqaruv qarorlarini bekor qilishi mumkin bo'lgan hollarda qo'llaniladi, qo'pol qoidabuzarliklarning oldini olish uchun ishlatiladi. Misol uchun, ikkita imzo talab qilinadigan yirik xaridlarni amalga oshirishda bir vaqtda hisobga olish ma'lumotlaridan foydalanish oqlanadi.
Funktsional - ular eng yuqori darajada, ular ham muayyan harakatlarga ruxsat berishlari, ham bekor qilishlari mumkin. Ulardan foydalanish, ayniqsa, bandlikni nazorat qilish va hisobga olish usullari kabi sohalarda keng tarqaldi.

Qo'shimcha qurilmalardan foydalanish ko'p sonli xodimlarga ega kompaniyalarda boshqaruv tuzilmasini sezilarli darajada soddalashtirishga yordam beradi. Kompaniyaning barcha sub'ektlarining yaqin va to'g'ri tuzilgan o'zaro ta'siri tufayli butun tashkilotning samaradorligi oshadi. Samarali boshqaruv uchun boshqa tomonlar ham hisobga olinishi kerak: vakolatlarni topshirish tamoyillari, talablar, xususiyatlar, turlar va boshqalar.

Delegatsiyadan foydalanish har qanday menejer uchun muhimdir. Bu barcha xodimlarning huquq va majburiyatlarini aniq ajratib, ish jarayonini malakali tashkil etishga yordam beradi. Ijrochilar ulardan nima talab qilinishini va qanday natijalarga erishishlari kerakligini bilsalar, ishlash ancha osonlashadi. Bundan tashqari, delegatsiya har bir xodimning samaradorligini oshirish va menejerga strategik muhim vazifalarni hal qilish uchun qo'shimcha vaqtni bo'shatish uchun qo'llaniladigan muhim omil bo'lib, shunga mos ravishda butun tizim samaradorligi va unumdorligini oshirishga olib keladi.

Vakolatlarni topshirish - bu kompaniyani boshqarishni ularga o'tkazish jarayoni aniq vazifalar uning malakasi va tajribasi darajasini hisobga olgan holda bo'ysunuvchi.

Bu jarayon o'z ichiga oladi o'z mas'uliyatingizni va ishingizni bo'ysunuvchilarga topshirish emas, balki uni vakolatli taqsimlash kompaniyaning barcha xodimlari o'rtasida.

Bu butun kompaniya faoliyatini yaxshilash uchun amalga oshiriladi.

Delegatsiya maqsadlari

Delegatsiyaning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

Yuqori boshqaruv lavozimlari xodimlarini bo'shatish, ularni oddiy ishlardan ozod qilish va eng muhim strategik va istiqbolli boshqaruv vazifalarini hal qilish uchun maqbul shart-sharoitlarni yaratish;
Quyi lavozimdagi xodimlarning salohiyatini oshirish;
“Inson omili”ni faollashtirish, xodimlarni mehnat jarayoniga jalb qilishni kuchaytirish.

Boshqaruvda vakolatlarni topshirish tamoyillari

Boshqaruvdagi hamma narsada bo'lgani kabi, vakolat berishning ham o'ziga xos tamoyillari bor. Ularga rioya qilish tufayli kompaniyaning ish faoliyatini 30-40% ga oshirish mumkin.

Delegatsiyaning asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat:

Bir kishilik boshqaruv printsipi. U kalit. Bu shuni anglatadiki, har bir xodimda unga hisobot beradigan bitta xo'jayin bo'lishi kerak.
Cheklovlar. Rahbar lavozimidagi har bir xodimga ma'lum miqdordagi xodimlar tayinlanishi kerak. U faqat ularni boshqarish huquqiga ega.
Majburiyat va huquqlar printsipi. Bu shuni anglatadiki, siz xodimga uning ish majburiyatlarida ko'rsatilganidan ko'ra ko'proq vakolat bera olmaysiz.
Mas'uliyatni birlashtirish. Vakolatlarni topshirish jarayoni firma rahbarini javobgarlikdan ozod qilmaydi.
Mas'uliyatni topshirish printsipi. Vakolatni topshirishda menejer barcha vazifalar bajarilishini bilishi kerak.
Hisobot tamoyili. Agar topshiriqlarni bajarishda biron bir og'ish bo'lsa, kompaniya direktori uchun dalolatnoma tuzish kerak.

Delegatsiya qoidalari

Vakolatlarni topshirish jarayoni muayyan qoidalarga muvofiq amalga oshirilishi kerak. Asosiylariga quyidagilar kiradi:

Xodimning ish joyini hisobga olish kerak. Band bo'lgan xodim qo'shimcha ishlarni samarali bajara olmaydi. rahbariyatdan olingan vazifalar.
Vakolatlarni topshirish kompaniya manfaati uchun zarur.
Quvvatni bir joyda to'plash shart emas.
Rejalar delegatning xato ehtimolini hisobga olgan holda tuzilishi kerak.
Delegat tomonidan ishni bajarish uchun javobgarlik kompaniya rahbariga yuklanadi.

Delegatsiya bosqichlari

Vakolatlarni topshirish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

Bo'ysunuvchilarga ma'lum individual vazifalarni berish.
Qo'l ostidagilarni olingan vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan resurslar va vakolatlar bilan ta'minlash.
Bo'ysunuvchi xodimlarning o'zlariga yuklangan vazifalarni bajarish bo'yicha majburiyatlarini shakllantirish.

Delegatsiya imtiyozlari

Delegatsiya jarayoni quyidagi afzalliklarga ega:

Kompaniya direktori odatiy vazifalarni bajarishdan ozod qilinadi va muhim strategik masalalarni hal qilish uchun vaqt oladi;
Delegatsiya orqali ishchilar o'z malakalarini oshirishlari mumkin.