Delegimi i mjeteve drejtuese. Parimet e delegimit të autoritetit, përgjegjësive, detyrave dhe funksioneve në organizatë: Si t'i delegoni një drejtuesi dhe të shmangni gabimet e rrezikshme. Gabime të mëdha në transferimin e autoritetit

Në teorinë e menaxhimit, delegimi nënkupton transferimin e detyrave dhe kompetencave te një person që merr përsipër përgjegjësinë për zbatimin e tyre.

Qëllimet e delegimit janë:

• ? shkarkimin e menaxherëve, lirimin e tyre nga detyrat rutinë, krijimin e kushteve që ata të marrin vendime strategjike;
• ? rivitalizimi " faktori njeri», Rritja e përfshirjes dhe interesit të punonjësve;
• ? rritjen e kapaciteteve të niveleve më të ulëta të qeverisjes. Delegimi është një mjet për të arritur qëllimet e një organizate. Nëse detyra nuk është

i deleguar interpretuesit, menaxheri do të detyrohet ta kryejë vetë, gjë që në shumë raste është thjesht e pamundur. Ai që i detyron të tjerët të kryejnë punën, qeveriset me të drejtë. Është aftësia për të deleguar detyra që e kthen një person në një udhëheqës. Procesi i delegimit të autoritetit është paraqitur në Fig. 6.3.

Oriz. 6.3.

Delegimi bazohet në autoritet dhe përgjegjësi.

Përgjegjësia është detyrë e punonjësit të kryejë detyrat që i janë deleguar dhe të jetë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre.

Punonjësi i ngarkuar me përgjegjësi nuk është i detyruar ta bëjë punën personalisht, por do të jetë gjithmonë përgjegjës për rezultatet e saj.

Kështu, përgjegjësia nuk mund të delegohet. Për shembull, nëse departamenti i shitjeve nuk e përmbush planin, menaxheri i shitjeve duhet t'i përgjigjet drejtorit të shitjeve, jo agjentëve të shitjeve.

Drejtuesi i një organizate të madhe rrallë komunikon me vartësit e niveleve më të ulëta, të cilët në fakt kryejnë shumicën e detyrave specifike. Megjithatë, ai është përgjegjës për punët e firmës dhe vartësve të tij dhe duhet të kujtojë gjithmonë frazën e famshme të ish-presidentit amerikan Harry S. Truman: "Nuk ka asnjë tjetër që të fajësojë përgjegjësinë".

Autoriteti është e drejta e zyrtarizuar për të përdorur burimet e një organizate për të kryer detyrat e deleguara.

Autoriteti nuk duhet të ngatërrohet me pushtetin. Ato përcaktojnë se çfarë ka të drejtë të bëjë një person në një pozicion të caktuar. Fuqia përcakton se çfarë mund të bëjë në të vërtetë. Në të njëjtën kohë, ju mund të keni fuqi pa pasur autoritet.

Ekzistojnë dy lloje të pushteteve: linja dhe staf.

Fuqitë lineare- ky është autoriteti i transferuar drejtpërdrejt nga shefi te vartësi dhe më pas te një vartës tjetër. Kështu, autoriteti i linjës krijon një hierarki kontrolli në organizatë të quajtur zinxhiri i komandës (Figura 6.4).

Kompetencat e stafitështë e drejta për të këshilluar ose ndihmuar menaxherët e linjës. Nga ana tjetër, ato ndahen në katër grupe (Figura 6.5).

Miratime të detyrueshme të sigurojë zgjerimin e kompetencave rekomanduese. Në kuadër të një organizimi të tillë të menaxhimit, menaxhmenti i linjës është i detyruar të bashkërendojë një varg të caktuar vendimesh me stafin e selisë.

Oriz. 6.5.

Fuqitë paralele përfaqësojnë një zgjerim të mëtejshëm të kompetencave të stafit dhe japin të drejtën për të refuzuar vendimet individuale të menaxhmentit të linjës.

Fuqitë funksionale do të thotë t'i japësh selisë të drejtën jo vetëm të propozojë, por edhe të kryejë veprime të caktuara kontrolli brenda kufijve të funksionit të saj.

Për zbatimin e funksioneve dhe kompetencave të personelit në organizata, formohet një aparat i posaçëm seli (administrativ).

Ekzistojnë llojet kryesore të mëposhtme të një aparati të tillë:

• ? këshillimore;
• ? shërbimi;
• ? private.

aparate këshillimore formohet në mënyrë të përkohshme ose të përhershme nga specialistë të një profili të caktuar, detyrat e të cilëve përfshijnë këshillimin e drejtuesve të linjës për problemet që kërkojnë trajnim të veçantë (probleme ligjore, teknologjia më e fundit ose speciale, trajnimi dhe trajnimi i avancuar i personelit, etj.).

Aparatet e shërbimit kryen funksionet e shërbimit:

• ? drejton hulumtim marketingu;
• ? përgatit planet për financimin, furnizimin material dhe teknik etj.

Aparatet personale- Ky është një lloj personeli shërbimi, i formuar nga sekretarët dhe ndihmësit e menaxherëve. Shpesh në organizata, punonjësit e aparatit personal, pa autoritet formal, kanë shumë pushtet.

Është e rëndësishme të kuptohet se në organizatat e mëdha, aparati administrativ mund të përbëhet nga shumë njerëz. Në situata të tilla, aparati është një nënndarje me disa nivele të menaxhimit. Kështu, vetë shtabi ka një organizim linear dhe zinxhirin e zakonshëm të komandave brenda vetes. Natyrisht, menaxherët në hierarkinë e aparatit kanë fuqi lineare në lidhje me vartësit e tyre, pavarësisht nga natyra e kompetencave të aparatit në lidhje me organizatën në tërësi.

Përcaktimi i numrit të posteve të pajisura me kompetenca të linjës dhe të personelit duhet të marrë parasysh se sa themelor dhe i drejtpërdrejtë do të jetë kontributi i këtij lloji të veprimtarisë në arritjen e qëllimeve të përbashkëta. Nëse çdo lloj aktiviteti nuk kontribuon drejtpërdrejt në realizimin e misionit të organizatës, ai duhet të përjashtohet.

Natyrisht, përcaktimi se cilat kompetenca duhet t'i atribuohen lineare dhe cilat personelit përcaktohet nga misioni, qëllimet dhe strategjia e organizatës. Sipas fjalëve të specialistit të menaxhimit Alfred Chandler, "Struktura është në përputhje me strategjinë". Dallimet në qëllim çojnë në ndryshime thelbësore në strukturë. Për shembull, në shumicën e organizatave, shërbimet ligjore janë sigurisht një aktivitet harduer. Megjithatë, në firmë ligjore avokatët përbëjnë shtyllën kurrizore të organizatës dhe janë të pajisur natyrshëm me kompetenca të linjës.

Delegimi i autoritetit përcakton edhe shkallën e centralizimit dhe decentralizimit të organizatës. Centralizimi nënkupton përqendrimin e detyrave të kontrollit, dhe decentralizimi- ndarjen e detyrave sipas kritereve të caktuara.

Centralizimi karakterizohet nga mungesa e delegimit të autoritetit dhe kufizimet e njohura të kompetencave, gjë që çon në uljen e efikasitetit në vendimmarrje. Centralizimi i tepruar cenon zhvillimin e iniciativës së përfaqësuesve të nivelit më të ulët të drejtuesve.

Faktorët që përcaktojnë shkallën e decentralizimit të menaxhmentit janë:

• ? pranueshmëria ndaj ideve të reja;
• ? gatishmëria për të transferuar zgjidhjen e çështjeve të vogla në nivelin më të ulët të menaxhimit;
• ? gatishmëria për t'i besuar nivelit më të ulët të menaxhimit;
• ? dëshira për të ushtruar vetëm kontroll të përgjithshëm (dhe jo për orë, çdo ditë).

Shkalla e centralizimit të kompetencave të menaxhimit përcaktohet nga rrethanat e mëposhtme:

• ? kostot e vendimmarrjes. Sa më i lartë të jetë kostoja e marrjes së vendimeve, aq më i lartë është niveli i tyre;
• ? madhësia e organizatës. Sa më e madhe të jetë firma, aq më e vështirë është të koordinohen aktivitetet brenda saj. Këtu hyn përparësia e lidhjeve horizontale. Në firmat e mëdha, është i nevojshëm decentralizimi maksimal i autoritetit dhe ndarja e organizatës në një numër blloqesh të mëdha, menaxhimi i të cilave duhet të jetë sa më afër nivelit në të cilin merren vendimet;
• ? veçoritë e zhvillimit historik dhe traditave;
• ? karakteri dhe botëkuptimi i udhëheqësve të lartë;
• ? disponueshmëria e personelit të nevojshëm;
• ? natyra e veprimtarisë, e cila në vetvete kufizon mundësitë e centralizimit të pushteteve;
• ? dinamika e biznesit - sa më e lartë të jetë, aq më i lartë duhet të jetë decentralizimi;
• ? nga forcat e jashtme në formën e rregullimit shtetëror, veçorive tatimore, veprimeve të sindikatave.

Centralizimi i qeverisjes krijon përfitimet e mëposhtme:

• ? siguron përqendrimin e burimeve në fushat kryesore të aktiviteteve të organizatës;
• ? eliminon dyfishimin e pajustifikuar të funksioneve të menaxhimit, gjë që çon në kursime në burimet e organizatës;
• ? përqendron procesin e vendimmarrjes në ato nivele ku ata e njohin më mirë situatën e përgjithshme, kanë një këndvështrim, njohuri, përvojë më të gjerë.

Sidoqoftë, centralizimi i menaxhimit ka gjithashtu anën e tij negative:

• ? shumë kohë shpenzohet për transferimin e informacionit, ndërsa një pjesë e konsiderueshme e tij humbet ose shtrembërohet;
• ? vendimet më të rëndësishme merren nga njerëz të shkëputur nga jeta dhe kanë një ide të dobët të një situate specifike;
• ? ekzekutorët që e njohin situatën largohen nga zhvillimi dhe marrja e vendimeve, vendimet u vendosen me detyrim. Si rezultat, zgjidhjet nuk janë gjithmonë të cilësisë së lartë dhe zbatohen në mënyrë joefektive në praktikë.

Decentralizimi i procesit të menaxhimit lejon:

• ? zhvilloni dhe merrni shpejt vendime, duke përfshirë pjesëmarrjen e ekzekutuesve të drejtpërdrejtë;
• ? pasqyrojnë më saktë situatën objektive në këto vendime;
• ? braktisni udhëzimet e detajuara nga qendra, duke reduktuar mbingarkimin e saj me probleme dytësore dhe duke reduktuar rrjedhat e informacionit.

Në të njëjtën kohë, decentralizimi i menaxhimit shoqërohet me një numër të pasoja negative që duhet të merren parasysh në praktikë. Meqenëse vendimet merren në nivelet më të ulëta të menaxhimit, interesat e departamenteve të tjera dhe të organizatës në tërësi nuk merren parasysh keq ose injorohen plotësisht. Si rezultat, vendimet janë shpesh taktike, të vogla dhe joefektive. Në mungesë të rregullave dhe procedurave të përgjithshme për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve, "lëkudhja" e tyre kërkon shumë kohë dhe nuk është gjithmonë e suksesshme. Së fundi, decentralizimi mund të çojë në separatizëm, i cili është jashtëzakonisht i dëmshëm për organizatën.

Forma ekstreme e decentralizimit të qeverisjes është mungesa e plotë e saj. Për shembull, në organizatat e një lloji konglomerati, nuk ka lidhje të brendshme të detyrueshme: informative, teknologjike, organizative. Madje lidhjet financiare përmes të cilit formohet dhe shpërndahet fondi i centralizuar Paratë zëvendësohen nga kontrollet financiare.

Kur zgjedh një skemë për delegimin e autoritetit në një organizatë, shkëmbimi i pranueshëm ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit përcaktohet pas vlerësimit të faktorëve të mëposhtëm:

• ? shuma e kostove (e shprehur si në para ashtu edhe në burime të tjera);
• ? shkalla e unifikimit të procedurave të menaxhimit operacional në departamente;
• ? madhësia e organizatës (ku pushtetet shpërndahen, vendimet merren më shpejt);
• ? filozofia e menaxhimit (udhëheqësit mund të preferojnë një stil të menaxhimit autoritar ose demokratik);
• ? prania e një ekzekutuesi të përshtatshëm për kompetencat e deleguara (në mungesë të menaxherëve të nivelit të kërkuar, është më mirë të lihen kompetencat në nivelet më të larta të menaxhimit);
• ? procedurat e kontrollit të përdorura (se më shumë mundësi kontrolli, aq më shumë kompetenca mund të delegohen);
• ? natyra e aktivitetit (nëse operacionet e organizatës mbulojnë zona të mëdha gjeografike, atëherë kërkohet gjithashtu një shkallë më e madhe e decentralizimit);
• ? ekspozimi ndaj ndikimit të mjedisit të jashtëm.

Delegimi korrekt i autoritetit duhet të bazohet në parimet që janë zhvilluar nga teoria dhe praktika e menaxhimit.

1. Kur delegoni autoritetin, sigurohuni që të mund të arrihen rezultatet e pritura.

Meqenëse kuptimi i autoritetit është t'i sigurojë menaxherit një instrument të caktuar për të arritur qëllimet e organizatës, autoriteti i deleguar ekzekutivit duhet të pajiset me burimet e nevojshme për të marrë rezultatet e pritura. Shumë shpesh, menaxheri e di se çfarë duhet bërë, por nuk mendon nëse vartësi ka gjithçka të nevojshme për këtë.

Delegimi në përputhje me rezultatet e pritura supozon se përcaktohen qëllimet, zhvillohen planet, komunikohen vartësve dhe kuptohet prej tyre, se janë krijuar kushte që do të lehtësojnë zbatimin e detyrave.

2. Delegoni autoritetin bazuar në qëllimin funksional të njësisë në fjalë.

Menaxheri i linjës i çdo departamenti duhet të ketë autoritetin e nevojshëm për të koordinuar aktivitetet e këtij departamenti me ndërmarrjen në tërësi. Prandaj, sa më të qarta të përcaktohen rezultatet e pritura nga menaxheri ose njësia strukturore, sa më të qarta dhe të përcaktuara plotësisht drejtimet e aktiviteteve dhe kompetencat e tyre të deleguara, sa më e qartë të realizohet marrëdhënia me menaxherët dhe departamentet e tjera, aq më i madh është kontributi i këtyre menaxhmenteve dhe ndarjet strukturore mund të bëjnë për zbatimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Dështimi për t'iu përmbajtur këtij parimi mund të krijojë konfuzion dhe konfuzion rreth asaj se çfarë duhet pritur dhe nga kush.

3. Qëndroni në një zinxhir skalar kur delegoni autoritetin.

Ky parim formuluar për herë të parë nga A. Fayol: "... një zinxhir liderësh nga menaxheri më i lartë tek më i ulëti". Linja e autoritetit është rruga përgjatë së cilës kalojnë të gjitha komunikimet (përmes secilës hallkë të zinxhirit) nga menaxheri më i lartë në më të ulëtin dhe anasjelltas. Kjo është për shkak të nevojës për të ruajtur komunikimin dhe parimit të menaxhimit të një njeriu. Një kuptim i qartë i parimit skalar është një parakusht për funksionimin normal të një organizate. Vartësit duhet të dinë, së pari, kush u delegon autoritetin dhe së dyti, sipas gjykimit të kujt duhet të delegojnë zgjidhjen e problemeve që shkojnë përtej autoritetit të tyre. Refuzimi i zinxhirit skalar në vendimmarrje çon në shkelje të skemës së vendimmarrjes dhe minuar kontrollin.

4. Mos shkelni “Rregullat e nivelit të autoritetit».

Çdo nivel i qeverisjes ka autoritetin për të marrë vendime të caktuara. “Rregulli i autoritetit” kërkon që vendimet brenda autoritetit të punonjësve individualë të merren nga ata dhe jo të ridrejtohen në nivele më të larta të menaxhimit. Me fjalë të tjera, në çdo nivel, menaxherët duhet të marrin të gjitha ato vendime për të cilat ata kanë autoritetin, dhe vetëm ato çështje që shkojnë përtej kompetencës së tyre duhet t'i referohen menaxhmentit për shqyrtim. Nëse autoriteti vendimmarrës delegohet siç duhet, atëherë menaxheri nuk duhet ta marrë vendimin vetë. Vartësit zakonisht e kuptojnë shpejt se cili nga udhëheqësit merr vendime me dëshirë për ta.

5. Asnjëherë mos e shkelni parimin e menaxhimit të vetëm.

Parimi i menaxhimit me një njeri është një nga më kryesorët në menaxhim. Gjatë delegimit të autoritetit, është e nevojshme të merret parasysh se e drejta e udhëheqjes së drejtpërdrejtë duhet t'i takojë vetëm një menaxheri. Parimi i komandës nga një njeri është shumë i dobishëm për qartësimin e sistemit të ndërlidhjeve ndërmjet autoritetit dhe përgjegjësisë. Nëse presidenti i kompanisë emëron një komitet ekzekutiv në vend të një menaxheri për të menaxhuar departamentin e shitjeve, atëherë nuk do të ketë menaxhim të vetëm. Detyrimi i çdo shitësi që t'i raportojë më shumë se një menaxheri, por disa anëtarëve të komitetit, krijon konfuzion dhe prish performancën.

6. Përmbaju rregullit të përgjegjësisë së pakushtëzuar.

Asnjë udhëheqës i vetëm nuk mund, për shkak të delegimit, të lirohet nga përgjegjësia për aktivitetet e vartësve, pasi është ai që delegon autoritetin dhe shpërndan përgjegjësitë. Vartësit, pasi kanë pranuar urdhrin dhe kanë marrë kompetencat e nevojshme për zbatimin e tij, mbajnë përgjegjësi të plotë ndaj drejtuesve për aktivitetet e tyre; drejtuesit, nga ana tjetër, mbajnë përgjegjësi të plotë për aktivitetet e vartësve të tyre.

7. Mos harroni lidhjen midis autoritetit dhe përgjegjësisë.

Meqenëse autoriteti është e drejta për të kryer punën e caktuar, dhe përgjegjësia është detyrimi për ta kryer atë, rrjedh logjikisht që autoriteti duhet t'i përgjigjet përgjegjësisë. Kështu, përgjegjësia për veprime të caktuara nuk mund të tejkalojë vëllimin e pritshëm të kompetencave të deleguara, por nuk duhet të jetë më e vogël se ajo.

Delegimi është i lidhur ngushtë me motivimin, ndikimin dhe udhëheqjen. Udhëheqësi duhet të jetë në gjendje t'i detyrojë vartësit të kryejnë detyrat në mënyrë efektive.

Për të përmirësuar efektivitetin e delegimit, udhëheqësit mund të:

• ? krijoni një sistem kontrolli për të mbrojtur veten kur u delegoni kompetenca të mëdha vartësve;
• ? të përmirësojë aftësitë në fushën e udhëheqjes dhe të ndikuar te vartësit;
• ? për të dhënë më shumë besim, duke eliminuar kështu pasigurinë e vartësve;
• ? përmirësojnë komunikimin në organizatë. Komunikimi në kohë, i saktë dhe i kuptueshëm me vartësit e përgjegjësive, objektivave dhe autoritetit të tyre është thelbësor për delegimin efektiv.

Duke pranuar kompetencat e deleguara, një person pret (dhe mjaftueshëm) një shpërblim të përshtatshëm. Por, për fat të keq, në shumë organizata, një dëshirë e qartë për të zgjeruar përgjegjësinë e vartësve nuk mbështetet nga një sistem nxitës. Natyrisht, punëtorët janë më pak të motivuar për të punuar nëse besojnë se po i japin organizatës më shumë sesa po marrin prej saj dhe mund të bllokojnë përpjekjet e arsyeshme për të ndarë autoritetin.

Shumë drejtues besojnë se ata vetëm duhet ta menaxhojnë firmën personalisht. Përndryshe, biznesi nuk do të dalë kurrë nga terreni. Ky është pozicioni i gabuar, pas të cilit, një biznes mund të dëmtohet rëndë. Ekziston një gjë e tillë si delegimi i autoritetit. Dhe nëse e menaxhoni këtë proces me mençuri, atëherë çdo organizatë do të përfitojë vetëm.

Ju mund të delegoni:

• punë rutinë dhe përgatitore;
• zgjidhje të çështjeve private dhe jo shumë të rëndësishme;
• aktivitete me fokus të ngushtë.

Por, duke pasur mundësinë për të deleguar autoritet tek punonjësit, drejtuesi duhet të marrë përsipër zgjidhjen e shumë detyrave të menaxhimit. V këtë listë përfshin zgjidhjen e çështjeve konfidenciale dhe strategjike të rëndësishme, si dhe punën me detyra që kanë një shkallë të lartë rreziku dhe të gjitha ato që janë jashtë rregullave dhe traditave ekzistuese të kompanisë.

Delegimi i autoritetit te vartësit është i pamundur nëse kërkohet:

• vendos qellimet;
• merrni vendime të rëndësishme;
• zhvillojnë politikën e kompanisë;
• kryeson vartësit;
• punë për motivimin e punonjësve;
• kryejnë detyra të rrezikshme;
• për të punuar në gjëra të jashtëzakonshme dhe të pazakonta;
• zgjidhni çështjet konfidenciale.

Cili është qëllimi i delegimit të autoritetit? Qëllimi i këtij procesi është transferimi i disa prej përgjegjësive te vartësit dhe lirimi i kohës për më shumë punë e rëndësishme... Është gjithashtu e nevojshme të përcaktohen të drejtat e punonjësve dhe shkalla e përgjegjësisë së tyre në zgjidhjen e problemeve specifike.

Delegimi i autoritetit ka përfitimet e veta

• menaxhmenti liron kohë për të zgjidhur çështjet që kërkojnë pjesëmarrje personale;
• udhëheqësi merr mundësinë për t'u përqëndruar në zgjidhjen e problemeve strategjike, zhvillimin e planeve për zhvillimin e organizatës;
• punëtorët aktivë me aftësi krijuese marrin motivim shtesë dhe mundësinë për t'iu nënshtruar trajnimit;
• punonjësit mund të ngjiten në shkallët e karrierës.

Efektiviteti i delegimit të autoritetit në një organizatë është pa dyshim, por jo çdo menaxher e zbaton këtë metodë të punës. Arsyet mund të jenë si më poshtë:

• menaxheri dyshon në profesionalizmin e vartësve të tij, ka frikë se gjërat mund të shkojnë më keq;
• frikë nga humbja e pushtetit dhe madje edhe e zyrës;
• thjesht nuk u beson punonjësve;
• ka frikë nga keqinterpretimi i veprimeve të tij si nga kolegët ashtu edhe nga eprorët.

Nëse ka shumë punë dhe nuk ka shumë kohë të mjaftueshme për ta përfunduar atë, shumë pendohen që ka vetëm 24 orë në ditë. Por ka njerëz që në një farë mënyre arrijnë të përballojnë detyrat e tyre për mrekulli, të ndihmojnë të tjerët dhe madje të lënë kohë për një pushim të mirë. Në fakt, sekreti është i thjeshtë: ata flasin rrjedhshëm në delegimin e sistemit të menaxhimit të autoritetit.

Nivelet e delegacionit

Që teknika të funksionojë, gjithçka duhet të bëhet gradualisht. Nëse nga parimi "Unë vendos gjithçka vetë" për të kërcyer papritur në parimin "le të tjerët të vendosin gjithçka", atëherë gjërat mund të shkojnë shumë më keq. Ky proces ka disa faza të ndërmjetme.

Autori i librit "Management 3.0" Jurgen Apello propozoi një mënyrë për të deleguar autoritetin, me ndihmën e së cilës një tranzicion i tillë mund të bëhet fare thjesht dhe pa dhimbje. Për më tepër, nuk ka shqetësime as për menaxherin dhe as për vartësit e tij.

Sipas Jurgen Apello, ekzistojnë 7 nivele të delegimit të autoritetit:

1. Tregoj (porosit). Në këtë nivel të delegimit të autoritetit, drejtuesi, bazuar në motivimin e tij, merr një vendim. Vartësit duhet ta bëjnë këtë pa diskutim.
2. Shitet (shes, shpjegojë). themelet vendimi u shpjegoi punonjësve. Për më tepër, ata mund të bëjnë edhe pyetje se pse rasti do të ndërtohet në këtë mënyrë. Mund të dëgjohen edhe shqetësimet e anëtarëve të ekipit. Megjithatë, vendimi nuk mund të anulohet. Të bësh në këtë mënyrë i ndihmon punonjësit të kuptojnë se zëri i tyre ka rëndësi dhe i motivon ata të vazhdojnë të punojnë. Gjithashtu, njerëzit mësojnë të kuptojnë se çfarë i shtyn shefat e tyre.
3. Konsultohuni Ky nivel i delegimit të autoritetit supozon që, përpara se të marrë një vendim, menaxheri ndan mendimet e tij për këtë çështje me vartësit, u kërkon njerëzve të shprehin pikëpamjet e tyre. Kjo sjellje u tregon punonjësve se mendimi i tyre respektohet, ata fillojnë të ndihen të përfshirë në punët e kompanisë. Në të ardhmen, këndvështrimi i punonjësve merret vërtet parasysh, por vendimi merret në mënyrë të pavarur në çdo rast.
4. Dakord. Menaxheri organizon një proces diskutimi, gjatë të cilit secili punonjës shpreh qëndrimin e tij. Vendimi merret bashkërisht, por nën drejtimin e shefit, i cili përmbledh rezultatet në fund të bisedës.
5. Këshillë. Në këtë nivel të delegimit të autoritetit, stafi inkurajohet të miratojë një rezolutë vetë, por bëhet një rekomandim paraprak. Drejtuesi shpreh vetëm mendimet e tij për këtë çështje, dhe ekipi vendos gjithçka.
6. pyesni Nuk ka asnjë këshillë nga menaxhmenti. Anëtarët e ekipit punojnë së bashku për të gjetur një zgjidhje dhe më pas thjesht e komunikojnë atë.
7. Delegate Nisma është tërësisht në duart e punonjësve. Ata marrin një vendim dhe më pas e zbatojnë atë. Shefi është i angazhuar me qetësi në çështje të tjera të rëndësishme.

Nivelet e delegimit të autoritetit nga titullari ndërtohen mbi parimin e rritjes. Punonjësit po përfshihen gjithnjë e më shumë në procesin e vendimmarrjes, ndërsa kontrolli i jashtëm, përkundrazi, sa vjen e më pak. Nëse ulni kontrollin gradualisht, atëherë, duke i dhënë iniciativën në duart e ekipit, mund të ndiheni pak a shumë rehat. Besimi se vendimet e marra nga punonjësit janë të sakta përforcohet nga fakti se ju keni bërë një rrugë të gjatë nga niveli i parë në të shtatë së bashku dhe njerëzit kanë arritur të mësojnë të jenë të pavarur. Për më tepër, vartësit gjatë punës së tyre të përbashkët në këtë drejtim ishin në gjendje të kuptonin se çfarë saktësisht pret menaxheri prej tyre.

Mënyra më e lehtë për të menaxhuar lëvizjen sipas niveleve të delegimit të autoritetit është nëpërmjet një bordi të dedikuar delegimi. Për ta bërë këtë, duhet të vizatoni një tabelë. Kolona e parë rendit çështjet, proceset e biznesit ose funksionet që kërkojnë vëmendje. Një linjë - një detyrë për të cilën planifikoni të delegoni autoritet. Shtatë kolonat e mbetura janë për nivelet e delegimit të përshkruara më sipër. Në secilën prej këtyre kolonave, është e nevojshme të shënoni se në cilin nga shtatë nivelet është delegimi i kompetencave për secilin proces specifik të biznesit në këtë moment, si dhe të shkruani se kush saktësisht është i angazhuar në zgjidhjen e detyrës.

Nga një tabelë e rregullt, mund të bëni diçka si një matricë vizuale. Për ta bërë këtë, në qelizën e dëshiruar (niveli i delegimit + pyetja e punës), thjesht mund të vendosni foto të punonjësve përgjegjës për punën. Niveli i delegimit të autoritetit nuk do të jetë i njëjtë kudo, i barabartë diku me "një", por diku me "shtatë". Një bord i tillë hartohet jo vetëm për kreun, por edhe për personelin e organizatës. Ndërsa mësoni të delegoni dhe anëtarët e ekipit janë gati të punojnë vetë, kështu do të rritet edhe niveli i besimit te njerëzit. Kjo do të thotë që fotot e punonjësve përgjegjës për një proces të caktuar biznesi do të kalojnë gradualisht nga niveli i parë në të shtatën. Shembuj të tillë ilustrues gjithmonë funksionojnë mirë për motivimin e stafit, e bëjnë procesin më të menaxhueshëm.

Si të organizohet delegimi efektiv i autoritetit

Udhëheqësi duhet të jetë në gjendje të shpërndajë detyrat në ato që do t'i zgjidhë vetë, dhe ato që do t'u besojë vartësve të tij. Delegimi i autoritetit përfshin vendosjen e një qëllimi specifik për menaxherin, si dhe dhënien e një personi të përgjegjësive dhe të drejtave për ta arritur atë.

Delegimi i autoritetit nuk mund të jetë efektiv pa respektimin e parimeve të mëposhtme:

• diapazoni i kontrollit;
• përgjegjësi fikse;
• pajtueshmërinë e detyrave dhe të drejtave të dhëna;
• transferimi i përgjegjësisë në nivelin më të ulët të mundshëm;
• raportimi i devijimeve.

Gama e kontrollit. Numri i punonjësve që raportojnë drejtpërdrejt tek një menaxher duhet të jetë optimal. Grafiku më poshtë tregon përkufizimin e diapazonit më të favorshëm:

Nëse shefi nuk ka absolutisht asnjë vartës, atëherë është shumë e shtrenjtë. Kur, përkundrazi, numri i vartësve shkon jashtë shkallës, atëherë ndonjëherë është e pamundur të kalosh te udhëheqësi. Në këtë rast, kostoja e pritjes rritet. Gama optimale e kontrollit përcaktohet nga kostoja totale.

Detyrim fiks. Menaxheri, i cili i ka deleguar autoritetin çdo punonjësi, nuk lirohet plotësisht nga përgjegjësia për zgjidhjen e problemit. Ajo është e ndarë në dy. Një anëtar i ekipit është përgjegjës para mbikëqyrësit të tij dhe ai duhet të raportojë për punën e kryer tek punonjësit më të lartë. Vetëm një person që ka vendosur një detyrë të veçantë për një udhëheqës mund ta çlirojë atë nga përgjegjësia.

Pajtueshmëria me të drejtat dhe detyrimet. Shkalla e tyre duhet të jetë proporcionale. Nëse një person nuk ka të drejta të mjaftueshme për të kryer detyrat, ai thjesht nuk mund të bëjë punën që i është caktuar.

Transferimi i përgjegjësisë për punë në nivelin më të ulët të mundshëm të menaxhimit. Nëse detyra mund të zgjidhet nga vartësit, atëherë patjetër që duhet t'u delegoni autoritetin atyre dhe të mos bëni gjithçka vetë. Në vend të kësaj, përqendrohuni në çështje më të rëndësishme.

Raportimi i devijimeve. Nëse ka ndonjë devijim në punë, ose ato thjesht përshkruhen, punonjësi është i detyruar menjëherë t'i raportojë eprorëve të tij. Dhe nuk ka rëndësi nëse ato janë negative apo pozitive.

Delegimi i kompetencave ka për qëllim lehtësimin e shefave nga rutina e përditshme, si dhe nga shumë shqetësime të tjera të menaxhimit të ndërmarrjes. Nëse teknika funksionon siç duhet, atëherë menaxheri nuk do të shpërqendrohet nga disa çështje të vogla dhe do të pajtohet për çdo veprim, madje edhe më të parëndësishëm. Do të ketë shumë më pak takime dhe udhëheqësi mund të fokusohet në përgjegjësitë e tyre kryesore.

7 parimet e delegimit të aftë të autoritetit

Krijimi i një ekipi.

Në mënyrë që biznesi juaj të zhvillohet me sukses, ju duhet të krijoni një ekip të mirë. Sigurisht, duhet të përfshijë profesionistë të vërtetë. Por nuk ka më pak pikë e rëndësishme: atmosfera brenda ekipit duhet të jetë më e favorshme.

Për ta bërë të lehtë delegimin e autoritetit, duhet:

• të emërojë deputetë përgjegjës për fusha të caktuara të veprimtarisë së kompanisë: financiare, tregtare, personeli, etj .;
• gjeni për këto pozicione për të gjetur njerëz që janë të motivuar ideologjikisht, proaktivë dhe krijues.

Ju mund t'ua delegoni autoritetin njerëzve të tillë me pak ose aspak rrezik. Kompania juaj do të bëhet jo vetëm e suksesshme, por edhe, në një farë kuptimi, vetë-zhvilluese.

Ndiqni parimet e përshkruara më poshtë për të zgjedhur zëvendësuesit e duhur të cilëve ju synoni t'u delegoni autoritetin drejtues. Mbani në mend: kjo nuk ka të bëjë me punësimin e punonjësve të rregullt, por me gjetjen e drejtuesve të lartë që do të mbikëqyrin fusha të caktuara të aktivitetit. Për më tepër, drejtuesi, i cili është plotësisht përgjegjës për punën e departamentit, duhet të ketë gjithashtu të drejtat e duhura. Nëse ai mund të pushojë personalisht punonjës dhe të rekrutojë njerëz të rinj, atëherë në rast të punës së pakënaqshme të departamentit, ai nuk do të jetë në gjendje të hedhë të gjithë fajin mbi vartësit e tij.

Zhytje bashkëpunuese në punë.

Kandidati është përzgjedhur dhe marrë përsipër. Por është ende herët për t'i deleguar autoritetin atij. Së pari, ju duhet të punoni së bashku, të transferoni njohuritë dhe aftësitë tuaja te personi. Mund të duhen disa muaj që një deputet të jetë i përditësuar. Zhytja mund të bëhet si më poshtë:

1. departamenti financiar. Transferoni përvojën e gatshme praktike te deputeti dhe ndajeni përvojë personale... Nëse keni aftësi për të punuar si CFO, kjo me siguri do t'ju ndihmojë.
2. shërbim IT. Departamenti i financave dhe departamenti i IT mund të kombinohen pa dhimbje. Për më tepër, kompania do të përfitojë vetëm prej saj. Fakti është se kur hartoni raporte në programin 1C, larg nga të gjithë financuesit e kuptojnë se nga vijnë të dhënat. Punonjësit e dinë se si ndodh gjithçka, por ata nuk janë në gjendje të kuptojnë nëse gjithçka është vërtet kështu. Prandaj, bëhet e nevojshme mbajtja e takimeve me ekipin dhe simulimi i mundshëm në llogaritje treguesit financiarë rrethanat. Së bashku duhet të zbulojmë: faktorët që pengojnë llogaritjen e saktë; faktorë që mund të prishin rrënjësisht llogaritjet e softuerit. Sapo financuesit të kuptojnë parimet e programit, ata vetë do të jenë në gjendje të formulojnë kërkesat për mirëmbajtjen e dokumenteve parësore. Justifikimet si "ne kemi punuar me atë që prodhoi programi, dhe nëse të dhënat janë të gabuara, fajin e kanë njerëzit e IT" nuk do të funksionojnë më. Financuesit do të duhet të vendosin rendin e punës së sistemit dhe specialistët e departamentit të IT-së do të sigurojnë funksionimin e tij të pandërprerë.
3. Shërbimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Përpara se t'i delegoni autoritetin shefit të menaxhimit të personelit, shpjegoni atij kërkesat tuaja për punonjësit. Për shembull, tek një person, ndershmëria dhe çiltërsia janë të rëndësishme për ju. Deputeti do të duhet t'ia përcjellë stafit këtë informacion. Nëse dikujt nuk i pëlqejnë këto kushte, atëherë është më mirë që ai të heqë dorë.

Një politikë e tillë e ashpër duhet ndjekur për të shmangur situatën tipike për shumë firma kur një drejtor i ri viziton divizione të ndryshme të kompanisë dhe shtron kërkesat e tij, por sapo largohet, gjithçka kthehet në normalitet, sepse nuk përbën që punonjësit të maskojnë dobësitë gjatë vizitës së shefave të punës speciale.

Për të parandaluar që kjo të ndodhë, duhet të përpiqeni të vizitoni divizionet e kompanisë sa më shpesh të jetë e mundur, edhe përkundër bollëkut të çështjeve të tjera të rëndësishme. Është e nevojshme që në muajt e parë drejtuesit dhe punonjësit e këtyre sektorëve të kuptojnë se drejtori nuk është këtu për të kërkuar mangësi dhe për të rregulluar sherr, por për të ndihmuar. Nëse bëhet si duhet, njerëzit nuk do të jenë më të shqetësuar për vizitat tuaja. Dhe, ndoshta, edhe do t'i presin, duke e ditur se në rast nevoje do të ndihmohen.

Sido që të jetë, fluksi i punës mund të ndërtohet vetëm pasi të jeni plotësisht të sigurt në gatishmërinë e ekipit tuaj.

Aftësia për të parë qëllimin kryesor.

Deputetët, të cilëve ju mund t'u delegoni në mënyrë të sigurt autoritetin, duhet të jenë minidrejtorë të shërbimeve të tyre. Këta njerëz duhet vetëm të shprehin qëllimet e kompanisë dhe ata menjëherë do të fillojnë të punojnë në drejtimin e duhur, duke e ndarë detyrën kryesore në elementët e saj përbërës. Menaxherët kompetentë duhet të sigurohen që punonjësit të mos thonë: "Unë kam bërë punën time, pjesa tjetër nuk është për mua". Secila prej tyre duhet të jetë një dhëmbëz në një mekanizëm të vetëm, duke bërë çdo përpjekje për të siguruar që kompania të rritet dhe të zhvillohet.

Rekomandohet mbajtja e takimeve javore me deputetët tuaj. Në këto takime është e nevojshme të bëhet një bilanc i ditëve të kaluara dhe të diskutohen planet për të ardhmen e afërt. Nëse është e nevojshme, ju mund të mblidhni deputetë më shpesh - dy ose tre herë në javë, por është më mirë të mos ndërhyni në punën e tyre, ata duhet të përballojnë vetë detyrat aktuale.

Përgjegjës për rezultatin, jo për fushën tuaj të punës.

Ka deputetë që besojnë se problemet e prodhimit nuk i shqetësojnë aspak, sepse janë ekskluzivisht punonjës zyre. Nuk ia vlen t'u delegohet autoriteti njerëzve të tillë, pasi puna e tyre nuk është efikase. Ketu jane disa shembuj.

Në një nga dyqanet në pronësi të kompanisë, kondicioneri ishte jashtë funksionit. Vizitorët janë të pakënaqur. Dhe fajin e ka shefi i shërbimit operativ. Përgjegjësia e tij është t'ua bëjë të qartë drejtorëve pikat e shitjes me pakicë që në rast të problemeve të tilla, duhet të kontaktoni menjëherë me të për zgjidhjen më të shpejtë të çështjes. Dhe edhe nëse në këtë moment një elektricist me kohë të plotë është në pushim mjekësor, dhe i dyti është i zënë, drejtori i shërbimit operacional duhet të marrë një të tretë nga toka, i cili do të rregullojë pajisjet.

Një situatë tjetër. Nuk ka asnjë lloj produkti specifik në dyqan. Faji duhet të jetë mbi departamentin e shitjeve. Arsyeja e mungesës së mallit nuk është e rëndësishme: e blenë, makina me të ngeci në rrugë, diçka tjetër. Ekipi i shitjeve duhet ta trajtojë këtë problem menjëherë. Ndoshta, argumente si: "Dhe nëse mallrat nuk janë shtruar?" Menaxherët të cilëve ju keni deleguar autoritetin janë thjesht të detyruar të punojnë në mënyrë efektive. Për të shmangur situatën e përshkruar më sipër, drejtuesi i departamentit tregtar duhet të monitorojë çdo ditë të dhënat nga kamerat video në monitorin e tij për shkallën e mbushjes së rafteve, dhe kjo duhet bërë përpara orëve të pikut.

Deputetët duhet të dinë një e vërteta e thjeshtë: nuk duhet t'ju njoftojnë për problemet, duhet t'i zgjidhin ato. Është e lehtë të justifikosh dështimet e tua, por është shumë e shtrenjtë. Çdokush mund të shpjegojë dështimin, por është e nevojshme të sigurohet që këto dështime të mos ekzistojnë në parim.

Shpjegoni se si të jepni përparësi

Si punonjësit ashtu edhe menaxherët duhet të mësojnë përmendësh një rregull: puna me klientët është e para, gjithçka tjetër mund të presë. Nëse ju duhet të zgjidhni një problem me një klient, dhe për këtë ju duhet të vononi pagat e punonjësve, atëherë qoftë kështu. Një rregull i tillë nuk duhet të futet menjëherë, por vetëm pasi të kuptoni: ekipi është formuar dhe gjëja kryesore për njerëzit tuaj është të punojnë për të mirën e kompanisë.

Tregojuni vartësve se jeni një udhëheqës i drejtë.

Duke deleguar autoritetin te punonjësit, ju duhet të demonstroni drejtësinë tuaj ndaj tyre. Kjo nuk është aq e lehtë për t'u arritur sa duket. Gjithçka do të funksionojë nëse ndiqni tre rregulla:

1. Në mënyrë që një person të ndjejë përgjegjësi të vërtetë dhe të bëjë çdo përpjekje për të zgjidhur një problem, atij nuk duhet t'i besohet kjo e fundit, por t'i besohet. Punonjësi që është i detyruar të zgjidhë problemin do ta trajtojë atë si një detyrë të pakëndshme. Ai do ta bëjë punën, por jo aq mirë sa mund ta kishte bërë ndryshe.
2. Duhet të lavdërojmë, jo të fajësojmë. Të gjithë kanë disavantazhe, madje edhe më të shumtat punëtorë profesionistë... Dhe ato bëhen veçanërisht të dukshme nëse një person pi, për shembull, në një festë korporative. Nuk është e nevojshme t'i kujtoni punonjësit ekscentricitetin e tij "të dalluar" në ngjarjen festive, është më mirë të lavdëroni personin për një punë të denjë. Kjo sjellje do t'i lejojë njerëzit të jenë ata që janë, pa frikë nga kritikat nga jashtë. Dhe do të jetë shumë më komode për ta të punojnë.
3. Njerëzit duhet të dëgjohen, edhe nëse nuk pajtohen me ju për diçka. Nuk ka liderë idealë, herët a vonë të gjithë bëjnë gabime. Në çdo rast, mendimi i punonjësve ia vlen të dëgjohet, sidomos kur bëhet fjalë për nuancat e punës. Kur bëhet fjalë për politikën e kompanisë, jini të vendosur dhe qëndroni gjithmonë në pozicionin tuaj. Taktikat për arritjen e qëllimeve mund të koordinohen, por strategjia duhet të mbetet e njëjtë për të gjithë.

Kontabiliteti dhe kontrolli.

Buxheti vjetor i çdo kompanie përmban tregues që duhet të arrihen në fund të periudhës së caktuar. Për më tepër, mund të ketë shumë mënyra për ta arritur atë dhe ky fakt ofron shumë mundësi për zhvillim.

Delegimi i autoritetit dhe përgjegjësia janë koncepte të ndryshme

Përgjegjësia e punonjësit është vetëm për detyrat e kryera nga ai personalisht, dhe jo për ato që u ngarkohen kolegëve. Një specialist që punon në një punëtori nuk mban asnjë përgjegjësi për punën e një mjeshtri në një tjetër, veçanërisht pasi ata kurrë nuk kanë kryqëzuar rrugët në punë dhe madje nuk janë të njohur me njëri-tjetrin. Ose si mund të jetë përgjegjës një vartës për vendimet e eprorëve të tij në rastin kur ai nuk ka ushtruar asnjë ndikim mbi to?

Shumë menaxherë duan të shpallin përgjegjësinë e tyre personale për secilin person që punon në ndërmarrje, për gabimet dhe dështimet e tij. E gjithë kjo nuk ka asnjë lidhje me realitetin. Thirrjet për të qenë përgjegjës për një kauzë të përbashkët tingëllojnë gjithashtu të pasinqerta, për ta thënë butë.

Në fakt, vështirë se ndonjë lider është gati të marrë përgjegjësinë për gjithçka që ndodh në kompani. Dhe kjo do të ishte e paarsyeshme. Drejtori dhe zëvendësit e tij nuk mund të ndikojnë absolutisht tek të gjithë procesi i prodhimit dhe çdo vendim, fusha e tyre e përgjegjësisë nuk mbulon gjithçka. Menaxherët ua delegojnë autoritetin vartësve dhe ata vetë kontrollojnë ecurinë e punës. Përgjegjësia për rezultatin, si dhe mungesën e tij, e mban personi të cilit i është besuar kjo punë.

Pamundësia e përgjegjësisë absolute ilustrohet mirë nga shembulli i mëposhtëm. Përgjegjësi i një ndërmarrje dogji aksidentalisht disa transformatorë të shtrenjtë, duke i shkaktuar kështu kompanisë një humbje prej një milion rubla. Nëse i kërkoni drejtorit të uzinës të kontribuojë për dëmin e shkaktuar nga ky person, çfarë mendoni se do të dëgjoni si përgjigje? Është e drejtë: "Dhe ku jam unë?"

Parimi i përgjegjësisë së përbashkët nuk ka të bëjë fare me sensin e shëndoshë. Nëse ndiqni norma të tilla, atëherë mund të arrini në pikën e absurditetit. Si mundet, për shembull, kreu i një korporate të madhe të jetë në gjendje të llogarisë personalisht veprimet e secilit punonjës nga ushtria e mijëra personelit të punësuar?

Nga kjo mund të konkludojmë se ekziston një ndryshim i madh midis delegimit real të autoritetit dhe atij imagjinar. Në të tashmen, shefi është fajtor vetëm nëse vartësi i tij ka bërë një gabim për shkak të udhëheqjes së pahijshme.

Ju mund të jeni përgjegjës vetëm për ato gjëra që mund të ndikohen duke marrë diçka ose, anasjelltas, duke qëndruar mënjanë.

Ekzistojnë dy lloje të përgjegjësisë: për veprim dhe për udhëheqje. Në rastin e parë, përgjegjësia bie mbi punonjësin të cilit i është deleguar autoriteti. Brenda kufijve të këtyre kompetencave, një person është përgjegjës për veprimet ose mungesën e tyre.

Kërkesa për cilësinë e udhëheqjes vjen nga shefi. Menaxheri mund të jetë përgjegjës për gabimet e vartësve, por vetëm në situata të përcaktuara rreptësisht:

• punësuan specialistë që nuk kishin aftësitë përkatëse profesionale;
• një personi të paaftë iu besua puna;
• informacioni në lidhje me detyrat e punonjësit ishte i pasaktë ose nuk iu dha plotësisht: personit nuk iu tha se çfarë duhej të dinte për të zgjidhur detyrat që i ishin caktuar;
• punonjësi nuk ishte i informuar për kufijtë e autoritetit të tij, qëllimet dhe objektivat nuk ishin formuluar qartë;
• puna e vartësve nuk ishte e koordinuar siç duhet;
• kontrollet e rastësishme ishin qartësisht të pamjaftueshme, performanca e punonjësve ishte e mbikëqyrur dobët në aspektin menaxherial dhe profesional;
• nuk janë bërë konkluzionet e nevojshme bazuar në rezultatet e kontrolleve;
• nuk ka pasur diskutime me punonjësit për rezultatet e kontrollit.

Sa për menaxherët e mesëm (për shembull, drejtuesit e departamenteve), ata janë përgjegjës si për udhëheqjen ashtu edhe për veprimet. Përgjegjësia për veprimet bëhet më e vogël, aq më i lartë është posti që zë një person. Por në të njëjtën kohë, përgjegjësia e tij për udhëheqje po rritet. Ky parim funksionon edhe në drejtim të kundërt: menaxherët e nivelit më të ulët janë më pak përgjegjës për drejtimin e vartësve të tyre, por më shumë për veprimet e tyre.

Probleme me delegacionin

Për shumë drejtues, puna e menaxhimit bëhet mjaft e vështirë, duke kërkuar shumë kohë dhe përpjekje. Nëse shefi po përjeton vështirësi në delegimin e autoritetit, kjo është qartë e dukshme nga jashtë. Për shembull, gjatë një dite pune, një person zgjidh një numër të madh të një sërë detyrash, fjalë për fjalë të copëtuara. Në përgjithësi, udhëheqësi i një menaxheri të tillë është i parëndësishëm. Ai ose thjesht nuk e përballon punën e tij, ose e bën atë në dëm të interesave të trajnimit të avancuar. Përveç kësaj, shëndeti i tij vuan dhe familja e tij mbetet pa vëmendjen e duhur.

Problemet e delegimit lindin për disa arsye. Kjo mund të jetë një mosgatishmëri psikologjike për të ndarë funksionet e tyre me vartësit, një sistem menaxhimi i organizuar keq në kompani (për shembull, në punën në zyrë), kontroll i organizuar keq mbi punën e atyre punonjësve të cilëve u janë deleguar kompetencat. Disa nga shkaqet e këtyre problemeve ia vlen të shqyrtohen më në detaje.

Disa shefa thjesht nuk janë në gjendje të pranojnë faktin se diçka mund të ndodhë në organizatë për të cilën ata nuk dinë. Kjo gjendje perceptohet nga këta njerëz si një goditje ndaj autoritetit të tyre dhe ata reagojnë ndaj këtyre situatave mjaft të dhimbshme. Pyetjet "Pse nuk jam në dijeni?", "Si mund të ishte bërë kjo pa u konsultuar me mua?" vazhdimisht torturojnë udhëheqës të tillë. Sigurisht, një qëndrim i tillë psikologjik i menaxhmentit nuk mund të mos ndikojë tek vartësit: njerëzit bëhen mungesë iniciative, përpiqen të reduktojnë detyrimet e tyre në minimum, për arsyen më të vogël vrapojnë për këshilla nga drejtuesi.

Struktura aktivitetet e menaxhimit sot nuk nënkupton një zhvillim të gjerë të sistemit të delegimit të pushteteve. Nëntë të dhjetat e të gjitha të dhënave të përdorura në funksionimin e pajisjes u transmetohen autoriteteve në formën e dokumenteve. Dhe shumica e tyre konsiderohen nga menaxherët dy herë: herën e parë - kur mbërrijnë letrat, e dyta - kur nënshkruhen dhe dërgohen. Në shumë organizata, ka mungesë të qartësisë për çështjen e të drejtave të nënshkrimit. Dhe kjo e ndërlikon shumë zbatimin dhe funksionimin e sistemit të delegimit të autoritetit. Sipas ligjit, titullari është i detyruar të nënshkruajë jo aq shumë letra, por vetëm 15% të vëllimit të përgjithshëm të qarkullimit të dokumenteve. Këto janë të gjitha llojet e porosive dhe raporteve, udhëzimeve dhe planeve, lloje të caktuara akte dhe kontrata, rekomandime etj. Në të vërtetë, 80, 90, apo edhe 100% e dokumentacionit dalës dhe të brendshëm është në tryezën e shefave. Dhe duhet një kohë jashtëzakonisht e gjatë për ta lexuar të gjithën, për ta parë dhe për ta menduar mirë.

Siç u përmend më lart, një nga shkaqet e problemeve në procesin e delegimit të autoritetit është dëshira e autoriteteve për të qenë gjithmonë në dijeni të asaj që po ndodh. Për më tepër, dëshira shpesh është krejtësisht e paarsyeshme.

Një arsye tjetër për vështirësitë në delegimin e autoritetit është synimi i menaxherit për të rezervuar të drejtën për të marrë absolutisht të gjitha vendimet. Kjo gjendje e punëve, sipas shefit, do ta mbrojë atë nga gabimet e mundshme të vartësve të tij. Megjithatë, aspirata të tilla nuk janë aspak shqetësim për një përmirësim real të cilësisë së vendimeve.

Një arsye e tretë për kompleksitetin është moda e sotme e mbingarkesës. Shumë menaxherë janë të vetëdijshëm se shumica e çështjeve të vogla mund të zgjidhen nga vartësit e tyre, por të dukesh si një person jashtëzakonisht i zënë nga jashtë, tashmë është bërë një zakon që nuk duhet shkelur.

Shpesh herë, delegimi i autoritetit nuk mund të funksionojë fuqi të plotë për shkak të organizimit të gabuar të rrjedhës së punës. Shumë shefa u japin vartësve të tyre detyrat me fjalë ose i regjistrojnë ato revistë letre... Si rezultat, bëhet shumë e vështirë të gjurmosh se kush është përgjegjës për punën, si dhe në cilën fazë është ajo. Por edhe nëse sistemi i delegimit të autoritetit është i organizuar në mënyrë korrekte, duhet të siguroheni që secili punonjës të mund të shohë shpërndarjen e detyrave aktuale dhe fazat e zbatimit të tyre.

Gjithashtu, shumë varet nga certifikimi vjetor. Shumë e trajtojnë këtë procedurë me një shkallë përbuzjeje, por krejtësisht kot. Me ndihmën e certifikimit, ju mund të identifikoni potencialin e punonjësve, të vlerësoni cilësitë personale njerëzit, zbulojnë aspiratat e tyre, përcaktojnë një grup përgjegjësish. Duke kryer rregullisht këtë procedurë, ju mund të hiqni qafe çakëll dhe të rekrutoni personel të ri. Ideja kryesore është të kuptojmë se çfarë lloj pune është në gjendje të përballojë më së miri ky apo ai punonjës.

Kur kryeni teste, duhet t'i kushtoni vëmendje faktor psikologjik... Njerëzit në të njëjtin pozicion mund të jenë shumë të ndryshëm në cilësitë e tyre të brendshme. Disa janë shumë rezistente ndaj stresit dhe janë në gjendje të punojnë në kushte të forcës madhore. Të tjerët humbasin në modalitetin e presionit të kohës, por nuk tremben nga rutina apo dokumentet, ata janë të vëmendshëm ndaj detajeve dhe tepër të zellshëm.

Një nga avantazhet e delegimit të autoritetit është se në vend të shpërblimit material në formën e shpërblimeve dhe shpërblimeve, Punë e mirë punonjësit mund të motivohen nga mundësia rritjen e karrierës... Perspektiva e zhvillimit gjithashtu luan një rol të rëndësishëm. Mbani gjithmonë parasysh këtë pikë kur intervistoni kandidatët për pozicionin. Praktika ka treguar se shumë punonjës largohen drejt konkurrentëve për faktin se janë të mërzitur me të njëjtat lloj detyrash dhe nuk ka mundësi për të bërë karrierë.

Qëllimi kryesor i delegimit të autoritetit është rritja e efikasitetit të punës së njerëzve, si dhe motivimi i tyre. Por në rrugën drejt arritjes së këtij qëllimi, lindin disa vështirësi. Për shembull, është e vështirë të arrini detyrat e caktuara nëse keni vlerësuar gabimisht nivelin e punonjësit, nuk besoni në përgjegjësinë dhe kualifikimet e tij. Edhe frika e rritjes me duart e mia konkurrentët që mund të kërkojnë vendin tuaj mund të pengohen të përfitojnë nga delegimi i autoritetit.

Një tjetër pengesë e mundshme është mospërgatitja për një shkallë të lartë përgjegjësie. Në fund të fundit, nëse bëhen gabime serioze në punë, atëherë faji kryesor për to do të jetë në kokë, ndërsa një interpretues i zakonshëm do të largohet vetëm me një qortim ose një gjobë. Menaxherët e lartë e kuptojnë gjithmonë se si një kompani mund të përballet me një dështim të veçantë në punë.

Ju duhet të zgjidhni cili është më i rëndësishëm: rreziku personal apo prosperiteti i kompanisë. Por udhëheqës i mirë Duhet të jetë e qartë: organizimi kompetent i sistemit të delegimit të autoritetit, nga vendosja e një detyre për punonjësit deri te zhvillimi i detajeve më të vogla për zgjidhjen e tij, është një lloj karte vizite e një menaxheri me përvojë. Një drejtues serioz, ndryshe nga një specialist mesatar, është në gjendje të krijojë një proces praktikisht nga e para dhe përfundimisht të arrijë rezultatet e dëshiruara, për të cilat ai merr një pagë të përshtatshme.

Delegimi është një teknikë e nevojshme menaxhimi për çdo menaxher. Me një shpërndarje kompetente të pushteteve mund të arrihen rezultate të mëdha. Megjithatë, delegimi kërkon respektimin e një numri kushtesh që do të ndihmojnë në shmangien e gabimeve dhe optimizimin e rrjedhës së punës.

Delegimi i autoritetit

Në kuptimin klasik, delegimi nënkupton transferimin e një detyre, përgjegjësie, pjesë të autoritetit te një ekzekutues tjetër. Zakonisht shoqërohet me sigurimin e njëkohshëm të fondeve për arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe kontrollin e cilësisë së rezultateve të marra. Delegimi i autoritetit është një teknikë menaxhimi për liderët efektivë dhe mund të sjellë sukses të konsiderueshëm kur ndiqen disa rregulla.
Kjo mundësi shpesh shihet si e imponuar për punonjësit. punë shtesë... Ne nxitojmë t'ju sigurojmë se delegimi është një bazë afatgjatë për caktimin e përgjegjësive.
Le të shqyrtojmë shenjat e tij, delegimi është:

• transferimi i çdo detyre, përgjegjësie, pjesë e pushtetit;
• përcaktimi i një qëllimi për një vartës, me transferimin e fondeve dhe mundësive tek ai për zbatimin e tij dhe monitorimin e vazhdueshëm të procesit dhe rezultateve të zbatimit;
• bazën për shpërndarjen e përgjegjësive;
• puna kryesore (dhe jo shtesë) e caktuar për punonjësit.

Karakteristikat e delegimit të autoritetit

Ekzistojnë dy lloje të delegimit të autoritetit: vertikal dhe horizontal.

1. Delegimi vertikal - transferimi i të drejtave dhe përgjegjësive në nivelet e organizatës;
2. Delegimi horizontal - transferimi i të drejtës për të marrë vendime punonjësve që nuk janë drejtues në këtë strukturë.

Si rregull, llojet e tilla të punës që i nënshtrohen delegimit:

• dokumentacion dhe punë rutinë;
• aktivitetet që kërkojnë specializim;
• pyetje të parëndësishme dhe private;
• aktivitetet përgatitore.

Në të njëjtën kohë, ekziston një grup i disa detyrave menaxheriale që mund të zgjidhen vetëm në personin e kreut. Kryerja e detyrave të tilla mbart një shkallë të lartë rreziku, përmban çështje me rëndësi strategjike ose ka një pjesë të konfidencialitetit. Vendime të tilla duhet të merren me konsideratë.
Shpesh, këto pyetje përfshijnë:

• Marrja e vendimeve të rëndësishme për organizatën;
• Vendosja e qëllimeve dhe drejtimeve premtuese të kompanisë;
• Zhvillimi i politikës së ndërmarrjes;
• Menaxhimi i punonjësve;
• Detyrat me rrezik të lartë;
• Rastet e kompetencës së jashtëzakonshme;
• Pyetje konfidenciale.

Parimet, rregullat dhe shkallët e delegimit të autoritetit

Delegimi për menaxhim efektiv duhet të bazohet në disa parime, përkatësisht:

1. Niveli i performancës dhe veprimet që do të kryhen duhet të përcaktohen qartë;
2. Koha e ekzekutimit dhe raporti për rezultatet duhet të caktohen nga shefi;
3. Ekipi ose një punonjës i caktuar të cilit i janë besuar përgjegjësitë duhet të informohet në kohë për të gjithë vëllimin e punës;
4. Vartësit duhet të informohen me kohë për të gjitha kompetencat e deleguara;
5. Menaxheri është i detyruar të vlerësojë kohën dhe rezultatet e arritjes së qëllimit të dëshiruar;
6. Delegimi duhet të organizohet në mënyrë të vazhdueshme, jo spontanisht;
7. Punonjësit duhet të kenë një zgjedhje të lirë të detyrave.

Për ndërtimin kompetent të një sistemi delegimi, çdo shef është i detyruar të respektojë disa veçori dhe rregulla gjatë udhëheqjes:

• Ndërgjegjësimi i zëvendësve dhe punonjësve të tyre për transferimin e autoritetit;
• Besnikëria ndaj vartësve;
• Mbështetje dhe mirëkuptim me subjektin e delegimit;
• Ofrimi i ndihmës së nevojshme për interpretuesin;
• Sigurimi i lirisë së vartësve në vendimmarrje;
• Kufizimi i kompetencave kontrolluese në lidhje me një punonjës;
• Marrja në kohë e informacionit për ecurinë e punës së kryer.

Shkallët e delegimit të autoritetit ndryshojnë për arsyet e mëposhtme:

1. Delegacioni i plotë. Në këtë rast, vartësi kryen plotësisht vëllimin e punës dhe është përgjegjës për të para ekipit drejtues;
2. Delegim i kufizuar. Punonjësi që i është besuar detyra e kryen punën vetëm brenda kornizës së përcaktuar dhe mban përgjegjësi për rezultatet së bashku me eprorin e drejtpërdrejtë;
3. Zero delegacion. Vartësi kryen punën e deleguar, por drejtuesi është përgjegjës për të;
4. Delegimi i kundërt. Pasi ka marrë detyrën, punonjësi i transferon një paketë kompetencash shefit të tij.

Arsyet e hezitimit për të deleguar autoritetin

Ekzistojnë rreziqe mjaft të justifikuara, sipas të cilave menaxheri mund të ketë frikë të delegojë kompetencat e tij tek deputetët dhe punonjësit e tjerë. Shtabi komandues mund të bëhet i vetëdijshëm për ngurrimin për t'i transferuar detyrat e tyre vartësve të tjerë për disa arsye, më të rëndësishmet prej të cilave janë:

• Mungesa e besimit te një vartës;
• Frika nga rezultatet negative të punës;
• Pamundësia për të shpërndarë siç duhet punën;
• Kuptimi i domosdoshmërisë së tyre dhe besimi se askush tjetër nuk është në gjendje të përmbushë detyrat e një drejtuesi.

Në të njëjtën kohë, vartësit mund të shprehin hezitimin e tyre për të marrë detyra shtesë për arsye:

• Frika nga kritika nga menaxheri për gabime në procesin e punës;
• Mungesa e informacionit gjithëpërfshirës që shpjegon përfundimin e detyrës;
• Mungesa e besimit në aftësitë e tyre;
• Mungesa e motivimit për të marrë përgjegjësi për detyra shtesë.

Kështu, sekreti i një drejtuesi efektiv është shpërndarja e saktë e përgjegjësive midis punonjësve dhe monitorimi i organizatës. procesi i punës... Në të njëjtën kohë, shefi duhet të marrë përgjegjësinë për arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe të aplikojë metoda të monitorimit dhe kontrollit mbi zbatimin e aktiviteteve të punës.

Në kontakt me

Është e rëndësishme që drejtuesit e organizatave të organizojnë punën e punonjësve në atë mënyrë që të sjellë kthimin më të madh dhe të zbulojë plotësisht potencialin e tyre. Për ta bërë këtë, ju duhet të dini se si të zbatoni praktikisht delegimin e autoritetit të përdorur për të përmirësuar performancën e kompanisë pa dëmtuar gjendjen aktuale të punëve.

Përkufizimi

Delegimi manifestohet si një ndarje e barabartë e të drejtave dhe detyrimeve ndërmjet subjekteve të sistemit. Parimet e tij u formuluan në fillim të shekullit të njëzetë nga P.M. Kerzhentsev.

Delegimi është dhënia e autoritetit për të kryer detyra një personi përgjegjës me caktimin e njëkohshëm të përgjegjësi për rezultatin e marrë. Delegimi ju lejon të shpërndani siç duhet detyrat midis punonjësve dhe përdoret për të arritur qëllimet përfundimtare të organizatës.

Përgjegjësia konsiston në detyrimin e punonjësit për të kryer punën e caktuar me cilësi të lartë dhe për ta çuar atë në një përfundim të kënaqshëm. Punonjësit janë përgjegjës në fushën e tyre të veprimtarisë ndaj eprorëve të tyre.

Fuqitë (pushtetet) veprojnë si të drejta të kufizuara për të përdorur burimet e përfshira në kryerjen e detyrave të caktuara. Çdo pozicion në organizatë shoqërohet me mandate specifike. Ndryshimi i postit sjell edhe zëvendësimin e kompetencave të punonjësit.

Aplikacion

Delegimi është kalimi i disa kompetencave dhe përgjegjësive te punonjësit e shoqërisë dhe shpërndarja e barabartë e funksioneve të ndryshme ndërmjet tyre. Bëhet një akt që përcakton ekzekutiv i cili delegon detyrat si një menaxher që është në gjendje të zgjidhë shpejt të gjitha çështjet aktuale dhe të përdorë me mjeshtëri punonjësit që janë më të aftë për të përballuar çdo lloj detyre specifike.

Golat

Delegimi i autoritetit përdoret për të arritur objektiva specifike nga një organizatë, si p.sh.

• lidhja e "faktorit njerëzor" - rritja e aktivitetit dhe interesit të punonjësve të nivelit të ulët;
• një rritje në efikasitetin (efikasitetin) e punëtorëve për shkak të përmirësimit të kualifikimeve të tyre dhe përvetësimit të aftësive dhe aftësive të reja;
• shkarkimin e menaxhmentit të lartë me lirimin e kohës për të adresuar çështjet strategjike, operacionale dhe menaxheriale.

Delegimi i detyrave

Llojet e mëposhtme të detyrave janë të përshtatshme për delegim:

• rutinë;
• pyetje të parëndësishme;
• punë përgatitore;
• punë e specializuar.

Por jo të gjitha detyrat mund t'u delegohen punonjësve të zakonshëm. Detyra e secilit drejtues është të zgjidhë ato detyra që mund të ndikojnë në aktivitetet e ardhshme të organizatës.

Këto janë pyetje të një natyre konfidenciale, probleme strategjike jo standarde dhe situata të papritura që kërkojnë zgjidhje të menjëhershme.

Kështu, të pa deleguara:

• përcaktimi i qëllimeve;
• udhëheqja e vartësve;
• detyra të rrezikshme;
• punë e pazakontë;
• marrjen e vendimeve strategjike dhe menaxheriale;
• kryerja e detyrave konfidenciale;
• zhvillimi i politikave organizative.

Kërkesat për subjektet e delegimit

Në procesin e transferimit të porosive, si shefat ashtu edhe punonjësit mund të përballen me një sërë vështirësish. Menaxhimi efektiv i delegimit të autoritetit është i mundur vetëm duke analizuar të gjitha pengesat ekzistuese dhe të mundshme që ndikojnë në administrimin dhe kontrollin e aktiviteteve aktuale.

Problemet që lindin ndonjëherë për një drejtor ose drejtues të një departamenti dhe ndërhyjnë në delegimin:

• frika e humbjes së një pozicioni ekzistues dhe fuqisë përkatëse;
• dyshime për gatishmërinë e punonjësve të tjerë, karakteristika të ulëta vlerësuese të aktiviteteve të tyre;
• vetëvlerësim i mbivlerësuar, ambicie e tepruar;
• mungesa e vetëbesimit, frika se veprimet e tij do të keqkuptohen.

Problemet e identifikuara ndonjëherë nga punonjësit gjatë kryerjes së detyrave të caktuara:

• dyshimi për korrektësinë e zgjidhjeve të përdorura;
• mungesa e përvojës;
• mosmarrëveshjet themelore me shefin;
• mosgatishmëria për të udhëhequr interpretues të tjerë, veçanërisht në drejtim të shqiptimit të dënimeve.

Një drejtues kompetent, kur lindin vështirësi, fillimisht duhet të merret me pengesat personale që pengojnë rregullimin efektiv të punës dhe më pas të studiojë me kujdes problemet e vartësit. Një analizë e situatës do të tregojë gabime të mundshme të menaxhimit dhe do t'ju lejojë të merrni vendime të informuara dhe të bazuara mirë, për shembull, në drejtim të zëvendësimit të interpretuesit ose heqjes së ngarkesës së panevojshme prej tij, ose në drejtim të zgjidhjes së vështirësive psikologjike, të dyja. tonat dhe të interpretuesit.

Procesi i delegimit

Çdo menaxher duhet të përpiqet të planifikojë në mënyrë të barabartë kur organizon një rrjedhë pune detyrat e punës në të gjithë ekipin, duke aplikuar pushtetin dhe duke mos hequr dorë nga përgjegjësia për procesin e përfundimit të detyrave.

Delegimi në një organizatë ndahet në disa faza:

Faza I - transferimi i urdhrit te ekzekutuesi;

Faza II - sigurimi i interpretuesit me fuqi dhe burime;

Faza III - formulimi i detyrimeve të punonjësit me një tregues të rezultatit të kërkuar të performancës.

Kur monitoroni aktivitetet e vartësve, mesatarja e artë është e rëndësishme. Kujdestaria e tepërt mund të çojë në stagnim në punë dhe mungesë iniciative tek punonjësi. Nëse nuk e kontrolloni procesin, rezultati do të jetë shumë larg nga ai i dëshiruar për shkak të rrjedhës së pakoordinuar të punës në kohë. Është e nevojshme që paraprakisht të krijohen reagime dhe të arrihet respekt dhe autoritet i lartë midis punonjësve.

Shpesh, administratorët mëkatojnë duke zhvendosur punën e padëshiruar dhe jointeresante te vartësit e tyre, veçanërisht nëse ata vetë janë të njohur vetëm sipërfaqësisht me këtë temë. Por kjo nuk është gjithmonë e saktë, pasi shefi është ende përgjegjës për përparimin e punës. Nëse vetë drejtuesi nuk e ka idenë se cilat rezultate duhet të priten në dalje, si do të jetë në gjendje të kontrollojë aktivitetet e vartësit? Përgjigja është e qartë.

Shefat me përvojë preferojnë t'u besojnë punonjësve detyra që janë pak më komplekse sesa kryenin më parë. Detyra të tilla ndihmojnë për të zbuluar plotësisht potencialin e vartësve. Sidoqoftë, në këtë rast, është më mirë të hartoni urdhra në letër për të rritur motivimin e punonjësve.

Gjatë ndarjes së pushteteve në një sistem organizativ, është jashtëzakonisht e rëndësishme të merren parasysh aspektet e mëposhtme:

• kompetencat duhet të përputhen plotësisht me planin e përcaktuar për zbatimin e detyrës, është qëllimi që përcakton fushëveprimin e kompetencave dhe jo anasjelltas;
• kompetencat e të gjithë punonjësve duhet të lidhen me kompetencë në një kompleks të vetëm pa shfaqjen e kontradiktave dhe të sigurojnë ekuilibrin e të gjithë strukturës;
• i gjithë autoriteti duhet të jetë i qartë dhe specifik në mënyrë që punonjësit të kuptojnë gjithmonë se çfarë kërkohet prej tyre dhe çfarë burimesh janë në dispozicion të tyre.

Trajtimi i duhur i autoritetit rrit efikasitetin e të gjithë organizatës. Punonjësit fitojnë një kuptim të qartë të përgjegjësive të tyre të punës dhe qëllimeve të tyre dhe kështu arrijnë rezultatet më të mira.

Përparësitë

Në përgjithësi, procesi i delegimit karakterizohet nga dy aspekte pozitive:

1. Koha e menaxherit lirohet për të zgjidhur problemet që kërkojnë pjesëmarrje personale. Bëhet e mundur të përqendroheni në planifikimin e perspektivave të rritjes së kompanisë dhe strategjisë së administrimit.
2. Delegacioni është një nga mënyra më të mira motivimin e punonjësve të zhvilluar në mënyrë krijuese dhe aktive që duan të zhvillohen dhe të mësojnë. Mund të përdoret për stërvitje përpara se të merrni një pozicion më të lartë. Ndihmon për të zhvilluar te punonjësit njohuri, aftësi dhe aftësi të reja që përdoren për aktivitete më të suksesshme.

Parimet e delegimit

Për një qasje të strukturuar, këshillohet t'u përmbaheni parimeve të mëposhtme kur delegoni autoritetin. Përndryshe, mospërmbushja e tyre mund të çojë në vështirësi në menaxhim dhe, rrjedhimisht, në funksionim jo të kënaqshëm të sistemit në tërësi.

Parimi i përkufizimit funksional

Ai bazohet në kuptimin e plotë dhe të qartë nga secili drejtues i integritetit strukturor të organizatës: me cilat të drejta dhe përgjegjësi është i pajisur çdo subjekt i sistemit, çfarë informacioni dhe lidhje shërbimi janë kryer ndërmjet tyre, drejtimi dhe rezultatet e tyre. aktivitetet e punës. Me fjalë të tjera, një administrator me përvojë e di gjithmonë se çfarë të presë dhe nga kush.

Parimi skalar

Bazuar në ndarje të qartë detyrat e punës... Çdo interpretues duhet të dijë se kujt duhet t'i përgjigjet drejtpërdrejt për rezultatet e punës së tij dhe aktivitetet e kujt duhet t'i rregullojë në mënyrë të pavarur. Ky parim tregon zinxhirin e marrëdhënieve të shërbimit midis vartësve dhe drejtuesve të të gjithë sistemit organizativ. Sa më shprehëse kjo linjë, aq më efektiv është menaxhimi dhe komunikimi ndërmjet punonjësve. Çdo vartës ka nevojë për një kuptim të saktë se kush ia delegon autoritetin dhe kujt t'i transferojë çështjet që nuk janë brenda kufijve të kompetencës së tij.

Parimi i nivelit të autoritetit

Ai kombinon dy parimet e mësipërme. Secili punonjës duhet të kuptojë qartë fushëveprimin e autoritetit që i është deleguar dhe, vetë, të zgjidhë problemet që korrespondojnë me nivelin e tij të autoritetit, dhe jo t'i transferojë këto çështje tek menaxhmenti më i lartë.

Përndryshe, mund të lindë një ngërç kur menaxherët do të detyrohen të përballen përsëri me çështje që tashmë u janë deleguar vartësve. Kur përdoret ky rregull, duhet të ketë jo vetëm një transferim të pushteteve, por edhe një delegim të përgjegjësisë.

Parimi i bazuar në rezultatet e pritura

Tregon se të gjitha aktivitetet e organizatës kanë nevojë për planifikim të kujdesshëm. Të gjitha detyrat duhet të kenë objektiva të qarta dhe rezultate specifike të pritshme. Përndryshe, menaxheri thjesht nuk do të jetë në gjendje të shpërndajë me kompetencë detyrat midis punonjësve, pa pasur një ide të plotë nëse vartësit kanë autoritet të mjaftueshëm për punën që u është deleguar.

Parimi i menaxhimit me një njeri

Bazuar në marrëdhënien e ngushtë midis interpretuesit dhe liderit. Sa më i lartë të jetë niveli i bashkëpunimit, aq më i fortë është ndjenja e përgjegjësisë personale të vartësit dhe aq më pak ka gjasa që ai të marrë urdhra kontradiktore. Është e rëndësishme që detyra e punonjësit t'i delegohet vetëm nga një shef për të shmangur konfuzionin dhe një situatë kur "dora e majtë nuk e di se çfarë po bën dora e djathtë".

Parimi i përgjegjësisë së pakushtëzuar

Edhe pse gjatë delegimit të detyrave tek një vartës, autoriteti dhe përgjegjësia për rezultatet e punës së kryer transferohen njëkohësisht, kjo nuk është një arsye për të lehtësuar menaxherin nga detyrimet që i janë ngarkuar. Është shefi që vendos të delegojë detyrën, kështu që ai është ende përgjegjës për të veprimtaria e punës vartësit dhe ekzekutimin e detyrës. Ekzekutuesit janë përgjegjës për punën e bërë, dhe menaxherët janë përgjegjës për veprimet e vartësve. Ky parim ka rëndësi të veçantë kur bëhet delegimi i pushteteve shtetërore dhe të të tjerëve me nivel të lartë autoriteti.

Parimi i balancimit të autoritetit dhe përgjegjësisë

Tregon se autoriteti i deleguar duhet të jetë në përputhje me përgjegjësitë që i janë caktuar vartësit. Nëse fushëveprimi i autoritetit është më i vogël se përgjegjësia, atëherë kryerësi nuk do të jetë në gjendje të kryejë plotësisht punën që i është transferuar, por nëse është më i lartë, atëherë mund të krijohet një situatë e padobishmërisë së kompetencave të imponuara ose shpërdorimit të pozitës zyrtare.

Çdo administrator duhet të organizojë me kompetencë delegimin e autoritetit dhe përgjegjësisë. Parimet e diskutuara më sipër do ta ndihmojnë atë me këtë.

Llojet e pushteteve

Në sistemin e organizatës, në përputhje me qëllimet dhe kërkesat aktuale, lloje te ndryshme kompetencat. Ato përcaktohen nga aktivitetet e departamenteve dhe funksionaliteti i tyre i përgjithshëm.

Linear

Këto kompetenca transferohen drejtpërdrejt nga kreu te interpretuesi dhe më tej sipas skemës. Një shef me kompetenca të linjës është në gjendje të marrë vendime brenda kufijve të kompetencës së tij pa marrëveshje paraprake me shefat e tjerë. Skema vijuese e këtyre pushteteve formon një hierarki të niveleve të administratës.

Në të njëjtën kohë, delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë ndodh vetëm kur merret parasysh parimi i komandës nga një person dhe, në të njëjtën kohë, normat e kontrollueshmërisë. Sa i përket parimit të komandës me një njeri, u diskutua më lart.

Ky parim tregon se vetëm një menaxher dominon mbi çdo punonjës dhe punonjësi raporton vetëm tek eprori i tij i drejtpërdrejtë. Dhe shkalla e kontrollit është numri i punonjësve që raportojnë te një drejtues specifik.

Megjithatë, me një rritje të konsiderueshme të numrit të zinxhirëve në skemën e udhëheqjes, ka një ngadalësim të fortë në shkëmbimin operacional të informacionit. Për shkak të kësaj, ka nevojë për një hyrje në Struktura organizative pushtetet e tjera.

Stafi

Për të përcaktuar se cilat kategori të kompetencave të personelit ekzistojnë, së pari duhet të çmontoni llojet e zyrave të personelit, nga të cilat dallohen këto:

1. Aparati këshillues përdoret për zgjidhjen e problemeve të specializuara. Mund të funksionojë si përkohësisht ashtu edhe përgjithmonë.
2. Shërbyes - Përdoret për të kryer shërbime të specifikuara (një shembull do të ishte departamenti i burimeve njerëzore).
3. Personal është një nënkategori e pajisjes së shërbimit. Formohet kur shefi punëson një ndihmës ose sekretar. Të gjithë anëtarët këtu kanë autoritet të lartë formal.

Në përputhje me rrethanat, fuqitë që mund të transferohen në secilën prej pajisjeve ndahen:

1. Rekomandime - zbatohen nga shtabi këshillues, të drejtat e të cilit janë të kufizuara në rekomandime profesionale.
2. Miratimet e detyrueshme u shtrihen edhe drejtuesve të vendimeve të tyre, së bashku me aparatin.
3. Paralele - përdoren në rastet kur aparati mund të anulojë vendimet e menaxhmentit, përdoren për të parandaluar shkeljet e rënda. Për shembull, përdorimi i kredencialeve të njëkohshme justifikohet kur bëni blerje të mëdha ku kërkohen dy nënshkrime.
4. Funksionale - ato janë në nivelin më të lartë, të dy mund të lejojnë veprime të caktuara dhe të anulojnë. Përdorimi i tyre është bërë i përhapur, veçanërisht në fusha të tilla si kontrolli i punësimit dhe metodat e kontabilitetit.

Përdorimi i pajisjeve shtesë ndihmon për të thjeshtuar ndjeshëm strukturën e menaxhimit në kompanitë me një numër të madh punonjësish. Falë ndërveprimit të ngushtë dhe të strukturuar siç duhet të të gjitha subjekteve të kompanisë, rritet efektiviteti i organizatës në tërësi. Për menaxhim efektiv duhet të merren parasysh edhe palët e tjera: parimet e delegimit të autoritetit, kërkesat, veçoritë, llojet, etj.

Përdorimi i delegimit është i rëndësishëm për çdo menaxher. Ndihmon në organizimin me kompetencë të procesit të punës, duke ndarë qartë të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë punonjësve. Është shumë më e lehtë për interpretuesit të punojnë kur e dinë se çfarë kërkohet prej tyre dhe çfarë rezultatesh duhet të arrijnë. Për më tepër, delegimi është një faktor i rëndësishëm që përdoret për të rritur efikasitetin e secilit punonjës dhe për të liruar kohë shtesë për menaxherin për të zgjidhur detyra të rëndësishme strategjike, gjë që, në përputhje me rrethanat, çon në një rritje të efikasitetit dhe produktivitetit të të gjithë sistemit.

Delegimi i autoritetit është procesi i transferimit të menaxhimit të një kompanie tek ata detyra specifike vartës, duke marrë parasysh nivelin e kualifikimeve dhe përvojës së tij.

Ky proces përfshin duke mos e zhvendosur përgjegjësinë dhe punën tuaj te vartësit, por shpërndarjen kompetente të saj ndërmjet të gjithë punonjësve të kompanisë.

Kjo është bërë për të përmirësuar performancën e të gjithë kompanisë në tërësi.

Qëllimet e delegacionit

Qëllimet kryesore të delegimit përfshijnë:

• Shkarkimi i punonjësve të pozicioneve më të larta drejtuese, lirimi i tyre nga puna rutinë dhe krijimi i kushteve optimale për zgjidhjen e detyrave më të rëndësishme strategjike dhe premtuese të menaxhimit;
• Rritja e kapaciteteve të punonjësve të pozitave më të ulëta;
• Aktivizimi i “faktorit njerëzor”, rritja e përfshirjes së punonjësve në procesin e punës.

Parimet e delegimit të autoritetit në menaxhim

Si çdo gjë në menaxhim, delegimi i autoritetit ka parimet e veta. Falë respektimit të tyre, është e mundur të rritet performanca e kompanisë me 30-40%.

Parimet kryesore të delegimit janë:

1. Parimi i menaxhimit me një njeri. Ai është kyç. Do të thotë që çdo punonjës duhet të ketë një shef të vetëm që do t'i raportojë atij.
2. Kufizimet. Secilit punonjës në një pozicion drejtues duhet t'i caktohet një numër i caktuar punonjësish. Ai ka të drejtë të menaxhojë vetëm ato.
3. Parimi i detyrave dhe i të drejtave. Kjo do të thotë që ju nuk mund t'i jepni një punonjësi më shumë autoritet sesa është përcaktuar në përgjegjësitë e tij të punës.
4. Konsolidimi i përgjegjësisë. Procesi i delegimit të autoritetit nuk e çliron menaxherin e firmës nga përgjegjësia.
5. Parimi i bartjes së përgjegjësisë. Kur delegon autoritetin, menaxheri duhet të dijë se të gjitha detyrat do të kryhen.
6. Parimi i raportimit. Nëse ka ndonjë devijim nga përmbushja e detyrave, është e nevojshme të hartohet një raport për drejtorin e kompanisë.

Rregullat e delegimit

Procesi i delegimit të autoritetit duhet të kryhet në përputhje me disa rregulla. Ato kryesore përfshijnë:

• Është e nevojshme të merret parasysh punësimi i punonjësit. Një punonjës i zënë nuk do të jetë në gjendje të përballojë me efikasitet shtesë. detyrat e marra nga menaxhmenti.
• Delegimi i autoritetit është i nevojshëm për të mirën e kompanisë.
• Fuqia nuk ka nevojë të përqendrohet në një vend.
• Planet duhet të bëhen me mundësinë e gabimit të delegatit.
• Përgjegjësia për kryerjen e punës nga i deleguari i takon titullarit të shoqërisë.

Fazat e delegimit

Delegimi i autoritetit kryhet në disa faza:

1. Caktimi i detyrave të caktuara individuale për vartësit.
2. Sigurimi i vartësve me burimet dhe fuqitë e nevojshme për të kryer detyrat e marra.
3. Formulimi i detyrimeve të punonjësve vartës për të përmbushur detyrat e caktuara.

Përfitimet e delegacionit

Procesi i delegimit ka përparësitë e mëposhtme:

• Drejtori i kompanisë lirohet nga kryerja e detyrave rutinë dhe merr kohë për të zgjidhur çështje të rëndësishme strategjike;
• Nëpërmjet delegimit, punëtorët mund të përmirësojnë kualifikimet e tyre.