Patirtis personalo valdymo srityje užsienio šalyse. Užsienio personalo valdymo modelių apžvalga. Galimas darbuotojų profesinis tobulėjimas

Daugelis šiuolaikinių mūsų šalies organizacijų pastaruoju metu pradėjo perimti užsienio personalo valdymo patirtį. Šį procesą šiuolaikinės vadybos srityje galima pavadinti internacionalizacija. Toks darbo su darbuotojais organizavimas apima įvairių modelių kūrimą įmonėse, taip pat sisteminio požiūrio taikymą racionaliai naudoti darbo išteklius.

Šiuo metu užsienio šalyse populiariausi darbuotojų valdymo modeliai yra amerikietiškas ir japoniškas personalo valdymo modelis.

Kaip yra darbo organizavimas JAV

Amerikietiška personalo valdymo patirtis apima tik darbuotojų, atitinkančių numatytas pareigas, samdymą, tai yra, pasirenkama pagal tokį svarbų kriterijų kaip kandidato kvalifikacija ir jo profesinės savybės. Pagrindinis šios sistemos bruožas yra tas, kad specialistas, atlikdamas savo pareigas, turi vesti įmonę į aukštus rezultatus, tai yra didinti jos efektyvumą.

Pagrindiniai atrankos kriterijai šiuo atveju yra šie:

• atitinkamas išsilavinimas)
• ankstesnė patirtis panašioje srityje)
• psichologinis darbuotojo suderinamumas su siūlomomis pareigomis)
• gebėjimas efektyviai dirbti su kitais darbuotojais
• siaura kandidato specializacija.

JAV žmogiškieji ištekliai daugiausia dėmesio skiria kiekvieno kandidato asmeninėms vertybėms ir jo veiklos rezultatams. Viso mechanizmo pagrindas – individualūs rodikliai, individuali atsakomybė, taip pat konkrečių trumpalaikių tikslų nustatymas, vykdomas kiekybine prasme. Kalbant apie valdymo sprendimus, tai Amerikos organizacijose atlieka tie specialistai (vadyba), kurie yra atsakingi už valdymo užduočių įgyvendinimą įmonėje.

Čia paprastai pateikiamos šios darbo sąlygos:

• centrinių padalinių įsipareigojimų vykdymo mažinimas ir administracinių paslaugų darbuotojų skaičiaus mažinimas)
• išplėstinis sąrašas pareigybių aprašymai daugeliui profesijų)
• nefiksuotą atlyginimą (priklauso nuo atliekamo darbo)
• „per“ komandų sukūrimas įmonėje, leidžiantis perkelti specialistus iš vieno skyriaus į kitą arba prireikus atlaisvinti vietas.

Japoniško modelio ypatybės

Užsienio personalo valdymo patirtis Japonijoje pasižymi priešingais ženklais. Čia vadovai pirmiausia žiūri į potencialiausią darbuotoją, atidžiai išstudijuodami visus jo neigiamus ir teigiamus aspektus. Tik po to parenkamos tinkamos kandidato pareigos.

Pagrindinės japoniško modelio charakteristikos yra šios:

• kandidato asmeninės ir profesinės savybės, jo išsilavinimas yra svarbiausi duomenys darbdaviui)
• perspektyva ilgas darbas priimančioje organizacijoje)
• apmokėjimo už atliktas pareigas atitikimas veiklos laikotarpiui, amžiui, išsilavinimui ir darbo efektyvumui)
• kiekvienas komandos narys gali dalyvauti įmonėje įsikūrusiose profesinėse sąjungose.

Kalbant apie darbo išteklių organizavimo principus, įmonės vadovybė teikia pirmenybę komandiniam darbui ir stengiasi sudaryti optimalias sąlygas visiems darbuotojams, nepaisant jų užimamų pareigų, bendrauti. Japoniškas modelis apima visus ne tik pačios organizacijos, bet ir jos darbuotojų interesus. Vadovybė čia vertina įmonės lojalumą, o mainais suteikia garantijas komandai ir kiekvienam specialistui individualiai.

Kaip priimti sistemą

Žmogiškųjų išteklių valdymas užsienio įmonių atstovaujami skirtingi požiūriai į savo darbuotojų darbo organizavimą. Kol Amerikoje akcentuojamas našumas, Japonijoje labiau vertinami patys darbuotojai, atsižvelgiama į jų interesus.

Negalima sakyti, kad kai kurie modeliai yra teisingi, o kiti ne, nes kiekvienas iš jų yra savaip geras. Štai kodėl Rusijos įmonės vis labiau teikia pirmenybę mišri sistema, kuris gali lemti ne tik aukštus įmonės veiklos rezultatus, bet ir sudaryti palankias sąlygas jos darbo ištekliams.

Personalo valdymo paslauga šiuolaikinėmis sąlygomis yra ypač svarbi: ji leidžia apibendrinti ir įgyvendinti daugybę individo prisitaikymo prie išorinių sąlygų klausimų, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant organizacijos personalo valdymo sistemą.

Vienas iš esminių veiksnių pritaikant organizaciją prie šiuolaikinių sąlygų yra lanksčios ir mobilios personalo valdymo paslaugos formavimas, kurios tikslas visų pirma optimizuoti darbą su personalu diegiant naujas inovatyvias technologijas.

Pagal administracinę-komandinę sistemą Rusijos Federacijoje personalo skyrius atliko darbus, susijusius su dokumentų tvarkymu, konfliktų analize, buvimu teismuose, darbo užmokesčio mokėjimu, t.y. jų funkcijos buvo pagalbinės, o visus svarbiausius personalo sprendimus priimdavo vyresnioji vadovybė. Personalo specialistai Anglijoje buvo vadinami gerovės sekretoriais, JAV ir Prancūzijoje – viešaisiais sekretoriais. Pagrindinės jų funkcijos buvo organizuoti mokyklas ir ligonines, kontroliuoti darbo sąlygas, priešintis bandymams steigti profesines sąjungas, tarpininkauti tarp administracijos ir darbuotojų.

Šiuo metu daugelyje šalių iš naujo vertinama personalo valdymo paslaugos vieta ir svarba įmonėje. Rusijos Federacijos įmonių vadovybė taip pat yra priversta pakeisti savo požiūrį į personalo valdymo paslaugos vaidmenį ir svarbą rinkoje.

Dėl išaugusios darbo svarbos buvusios personalo tarnybos Vakarų firmose transformuojamos į personalo arba žmogiškųjų išteklių tarnybas, turinčias plačius įgaliojimus ir tampa organizacijos „vizitine kortele“. Dėl naujų funkcijų personalo aptarnavimas prilygsta kitiems pagrindiniams įmonės padaliniams.

Šiuo metu užsienio šalyse populiariausi darbuotojų valdymo modeliai yra amerikietiški ir japoniški personalo valdymo modeliai.

JAV žmogiškieji ištekliai daugiausia dėmesio skiria kiekvieno kandidato asmeninėms vertybėms ir jo veiklos rezultatams. Viso mechanizmo pagrindas – individualūs rodikliai, individuali atsakomybė, taip pat konkrečių trumpalaikių tikslų nustatymas, vykdomas kiekybine prasme. Amerikietiškas personalo valdymo modelis numato tokias personalo darbo sąlygas: mažėja centrinių padalinių vykdomų įsipareigojimų ir administracinių paslaugų darbuotojų skaičius; išplėstinis daugelio profesijų pareigybių aprašymų sąrašas; nefiksuotą darbo užmokestį (priklauso nuo atliekamo darbo); „per“ komandų sukūrimas įmonėje, leidžiantis perkelti specialistus iš vieno skyriaus į kitą arba prireikus atlaisvinti vietas.

Japoniškas personalo valdymo modelis turi priešingų ženklų. Personalo vadovai atkreipia dėmesį į potencialiausią darbuotoją, atidžiai išstudijuodami visus jo neigiamus ir teigiamus aspektus, ir tik po to pasirenkama tinkama kandidato pareigybė.

Japoniškas personalo valdymo modelis pasižymi šiais bruožais: svarbiausios yra kandidato asmeninės ir profesinės savybės, jo išsilavinimas; ilgalaikio darbo priimančioje organizacijoje perspektyvą; apmokėjimo už atliktas pareigas atitikimas veiklos laikotarpiui, amžiui, išsilavinimui ir darbo efektyvumui; kiekvienas komandos narys gali dalyvauti įmonėje įsikūrusiose profesinėse sąjungose. Vienas iš pagrindinių Japonijos personalo valdymo bruožų yra įdarbinimo visą gyvenimą sistema. Japonijos įmonės bendradarbiauja su aukštosiomis mokyklomis, kurios ruošia joms reikalingų sričių specialistus. Kandidatas į pareigas metus turi dirbti praktikantu, o po metų darbuotojas tampa nuolatiniu darbuotoju ir išėjus savo noru pradeda karjerą iš naujo, o tai išsprendžia darbuotojų kaitos problemą.

Tačiau Japonijos personalo valdymo sistemos minusas yra vadovybės bendravimas su pavaldiniais, įvairių formalių ir neformalių ryšių skatinimas, o tuo pačiu darbuotojai gali ne itin gerbti administraciją, dėl ko dažnai skelbiama apie Japonijos darbininkų mitingai. Didelėse Japonijos įmonėse personalo skyriams vadovauja viceprezidentai, užimantys antrą vietą valdymo hierarchijoje. Šias pareigas dažniausiai užima jauni energingi žmonės iki 40 metų, pasižymintys lanksčiu progresyviu mąstymu, plačiu žvilgsniu į dalykus ir jiems nedalyvaujant nepriimamas nė vienas rimtas sprendimas. Personalo valdymo tarnyba užmezga ryšius su profesinėmis sąjungomis, o tai padeda nustatyti ir užkirsti kelią galimiems konfliktams įmonėje, o tai prilygsta personalo tarnybai su kitais vadovaujančiais įmonės padaliniais.

Šiuo metu personalo tarnyba visose šalyse, taip pat ir Rusijoje, yra vertinama kaip rimta profesionali paslauga, kadangi šios tarnybos funkcijoms ir uždaviniams įgyvendinti reikia atitinkamų specialių žinių, įgūdžių ir gebėjimų, t.y. būtina personalo valdymo tarnybos padalinių specializacija. Personalo vadovai turėtų turėti teisę dalyvauti įgyvendinant personalo panaudojimo ir tobulinimo įmonėje politiką, analizuojant žmogiškąsias problemas, numatyti būsimus naujų darbo vietų poreikius ir kai kurių senų darbo vietų panaikinimą, tirti naujas tendencijas. ekonominių, politinių ir socialinių procesų rezultatas.

Pripažįstamos personalo valdymo tarnybos vadovo profesinės užduotys: personalo tobulinimas, planavimas personalas, personalo atranka ir jų pritaikymas, darbo apmokėjimo organizavimas, personalo įdarbinimas ir mokymas, padalinių vadovų konsultavimas personalo klausimais. Personalo valdymo tarnybos kompetencija apima profesinio rengimo kontrolę ir profesines savybes darbuotojai, kuriuos galima identifikuoti ir kontroliuoti įvairiais būdais: atestacija, kvalifikacinių egzaminų išlaikymas, tiesioginio darbuotojo vadovo suteikiamos charakteristikos. Personalo valdymo tarnybos neatitikties nustatymas profesinio lygio darbuotojo atitikimas jam įmonės keliamiems reikalavimams, reiškia papildomo profesinio pasirengimo poreikį arba perkėlimą į kitas pareigas ir galbūt atleidimą. Įmonės darbuotojų profesinio mokymo ar perkvalifikavimo problema yra gana sudėtinga ne tik organizaciniu, bet ir ekonominiu požiūriu. Personalo valdymo tarnybos atstovaujama įmonė nuolat sprendžia papildomų darbuotojų mokymų kaštų optimizavimo problemą, nesumažindama mokymo kokybės. Pastaruoju metu įmonėse personalo valdymo paslaugų darbo metodai ir formos išgyvena reikšmingus pokyčius, pirmiausia susijusius su plačiai paplitusiu informacines technologijas. Šiuolaikinėmis sąlygomis, mūsų nuomone, prioritetinės personalo valdymo tarnybų darbo sritys yra šios užduotys: užtikrinti, kad kvalifikacijos lygis atitiktų šiuolaikinės ekonomikos, kur pagrindiniai gebėjimai ir žinios reikalauja nuolatinio atnaujinimo, reikalavimus; didėjančių darbo sąnaudų kontrolė; nustatantis tarptautinių korporacijų politiką samdymo pigaus derinimo srityje darbo jėga užsienio šalys ir savo šalių gyventojai; išplečiant darbo ir organizacinius santykius reglamentuojančias normas – nuo ​​darbo įstatymų laikymosi iki moralinių ir etinių standartų (pvz., diskriminacijos, sveikos gyvensenos ir kt. srityje); metodų kūrimas, kaip padėti darbuotojams, dirbantiems virtualiu pagrindu, naudojant telekomunikacijas namuose ir nesilankant biure.

Šiuolaikinio valdymo praktika rodo sudėtingų socialinių ir ekonominių problemų formulinių sprendimų neefektyvumą. Realus ekonomikos augimas siejamas su metodų, užtikrinančių naujų požiūrių į žmogiškųjų išteklių valdymą, pagrįstų verslininkų ir darbuotojų interesų integravimu, diegimu. Būtent novatoriški požiūriai į žmonių valdymą prisideda prie darbo našumo augimo ir personalo kūrybinio potencialo realizavimo, lemiančių tinkamų valdymo metodų kūrimo perspektyvas. Personalo valdymo tarnybos veiklos efektyvumo vertinimo rodikliai apibūdina įgyvendinimo kokybę, išsamumą, patikimumą ir savalaikiškumą. funkcines pareigas atsižvelgiant į organizacijos veiklos rezultatus. Jie laikomi vienu pagrindu vertinant personalo efektyvumą. Personalo valdymo paslaugos organizacijoje efektyvumas priklauso nuo: jos struktūrizavimo ir kiekvieno struktūrinio padalinio funkcijų specifikacijos; struktūrinių padalinių darbas, susijęs su personalo tarnybos darbo organine komunikacija su įmonės techninės ir ekonominės tarnybos darbu; aptarnaujantis personalas.

Bibliografija

1. Kilyakova D.A. Kaip organizuoti personalo tarnybos darbą. // Personalo valdymo vadovas. - 2014. - Nr. 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Darbo su personalu organizavimas ir jo tobulinimas. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 p.

3. Uspenskaya E. A. Personalo tarnyba. HR vadovas. - M.: "Delo". 2013 m.

Ji turi vis didesnę įtaką dėl Japonijos įmonių sėkmės visame pasaulyje. Tuo pačiu, kadangi japonų modelis iš esmės yra susietas su japonų kultūra, kuri turi savo išskirtinių bruožų, ne visi personalo valdymo srities elementai, požiūriai ir praktika gali būti sėkmingai pritaikyti kitose šalyse. Bet kuriuo atveju Amerikos ir Japonijos modeliai dažniausiai laikomi skirtingais poliais, pirmiausia orientacijos į individualizmą (JAV) ir kolektyvizmą (Japonija) požiūriu. Savo ruožtu Europos modelis taip pat turi svarbių skiriamųjų bruožų. JaponijaJaponijos įmonės nėra tik pelno siekiančios organizacijos. Kadangi Japonijoje įdarbinimas visą gyvenimą yra plačiai paplitęs, organizacijos santykiuose su darbuotojais žengia daug toliau nei standartinės. darbo santykiai. Būtent dėl ​​​​šios priežasties kiekviena Japonijos įmonė turi savo įmonės filosofija, kuriame daugiausia dėmesio skiriama tokioms sąvokoms kaip nuoširdumas, harmonija, bendradarbiavimas, indėlis į visuomenės tobulėjimą.Galima atskirti šiuos personalo valdymo ypatumus.

• darbo su įmonės personalu turinio, formų ir metodų išplėtimas;
• gilinant specializaciją įvairiose personalo valdymo funkcijose;
• HRMS darbuotojų profesionalumo augimas;
• padidintos išlaidos HRMS veiklai;
• informacinių technologijų naudojimo aktyvinimas.

Įvadas

Pasirinktos tyrimo temos aktualumą lemia tai, kad dabartinės organizacijos ar įmonės sąlygos reikalauja sukurti efektyvią personalo valdymo sistemą ir kokį organizacijos ar įmonės valdymo modelį pasirinkti, ir tai turėtų būti laikoma priimtiniausia Rusijoje. Rusijoje nėra tradicijos naudoti paruoštus valdymo sprendimus, todėl dauguma įmonių pačios kuria savo valdymo sistemas. Tai daugiausia lemia Rusijos įmonių (organizacijų, firmų) veiklos sąlygų specifika. Žema darbo ir veiklos drausmė, valdymo ryšių griovimas ir kontrolės susilpnėjimas žlugus administracinei sistemai, taip pat specialiai parengto personalo nebuvimas (arba nepakankamas skaičius).

Rusijoje personalo švietimo, mokymo ir perkvalifikavimo sistemos būklė gali būti vadinama nepatenkinama. Nemaža dalis organizacijų vadovų mano, kad neverta leisti pinigų personalo mokymams, lengviau įdarbinti reikiamos kvalifikacijos darbuotoją. Taikant tokį požiūrį, sunku sukurti stabilios, klestinčios įmonės pagrindą: glaudų, nuolatinį aukštos kvalifikacijos darbuotojų kolektyvą, atsidavusią įmonei. Įmonės dažnai neapima pažangaus mokymo ir personalo mokymo išlaidų. Šiuo metu personalo valdyme naudojami beveik vien ekonominiai metodai. Materialinės paskatos (atlyginimas, premijos, pelno dalijimasis ir kt.) ne visada pasiteisina, o organizacijos, kurios mieliau jas naudojasi, negali būti tvarios ilgą laiką. Žmogiškųjų išteklių valdymas yra tiek efektyvus, kiek sėkmingai organizacijos darbuotojai išnaudoja savo potencialą organizacijos korporatyviniams tikslams.

Taigi tiek vadovams, tiek darbuotojams laukia daug darbo. Vadovams tai pirmiausia bus padaryta tiriant pasaulinę personalo valdymo patirtį. Daugelis, nežinodami šios patirties, atmeta pačią galimybę ja pasinaudoti, remdamiesi unikalia Rusijos specifika. Tačiau abejotina, ar Vakarų ekspertai geriau žino mūsų šalį, šalies specifiką ir vertybes, kurios būdingos mūsų organizacijoms. Pasaulyje yra du valdymo modeliai: Vakarų (JAV) ir Rytų (Japonija). Abipusė šių modelių įtaka ir įsiskverbimas prasidėjo maždaug prieš ketvirtį amžiaus. Dabar galime kalbėti apie kai kuriuos universalius personalo valdymo modelio bruožus, apimančius vakarietiškus ir rytietiškus elementus. Natūralu, kad tam tikrų valdymo metodų taikymas, nepaisant jų kilmės, reikalauja pokyčių, prisitaikymo prie socialinių-ekonominių ir kultūrinių šalies ypatybių.

Baigiamojo kvalifikacinio darbo rašymo tikslas – parengti rekomendacijas dėl užsienio patirties panaudojimo personalo valdymo srityje mažoje įmonėje.

Pagrindinės darbo užduotys:

1) studijuoti užsienio personalo valdymo patirtį;

2) ištirti Rusijos personalo valdymo ypatumus;

) atlikti UAB „Pieno produktai“ veiklos analizę, siekiant įvertinti darbuotojų sudėtį;

4) įvertinti UAB „Pieno produktai“ personalo valdymo sistemą;

Tyrimo objektas – pieno produktų LLC (Novosibirskas) veikla.

Tyrimo objektas – UAB „Pieno produktai“ sudėtis ir personalo valdymo sistema.

Metodinis pagrindas: pirmaujančių Rusijos ir užsienio autorių, tokių kaip Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V. darbai, taip pat teisinė ir norminė medžiaga bei dokumentai.

Tyrimo informacinė bazė buvo: Dairy Products LLC įstatai, 2008-2009 metų balansas (forma Nr. 1) Dairy Products LLC, 2008-2009 metų pelno (nuostolio) ataskaita (balanso forma Nr. 2) .

Baigiamasis kvalifikacinis darbas susideda iš įvado, trijų skyrių, išvados, literatūros ir paraiškų sąrašo.

Pirmame skyriuje nagrinėjamos Rusijos personalo valdymo sistemos problemos, aptariami Japonijos personalo valdymo sistemos teoriniai pagrindai, atlikta lyginamoji Japonijos ir Amerikos personalo valdymo modelių analizė, aptariami modifikuoti personalo valdymo modeliai.

Antrame skyriuje pateikiamos UAB „Pieno produktai“ įmonės charakteristikos, nagrinėjami pagrindiniai finansiniai rodikliai, apibūdinantys įmonės finansinę ir ūkinę veiklą, atlikta UAB „Pieno produktai“ personalo sudėties analizė. ir pateikiamas personalo bei personalo valdymo sistemos įvertinimas.

Pabaigoje apibendrinami rezultatai ir daromos išvados.

1. Užsienio patirtis personalo valdymo srityje

.1 Personalo valdymo sistemos kūrimo ir kūrimo Rusijoje problemos

Gamybos kūrimas visada siejamas su įmonėje dirbančiais žmonėmis. Svarbų vaidmenį atlieka teisingi gamybos organizavimo principai, optimalios sistemos ir procedūros. Tačiau pramonės sėkmė priklauso nuo konkrečių žmonių, jų žinių, kompetencijos, kvalifikacijos, disciplinos, motyvacijos, gebėjimo spręsti problemas ir polinkio mokytis.

Organizacijos personalo valdymo sampratos pagrindas šiuo metu yra didėjantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, jo motyvacinių nuostatų žinojimas, gebėjimas jas formuoti ir nukreipti pagal organizacijai iškylančias užduotis. Mūsų šalyje susidariusi situacija, ekonominės ir politinės sistemos kaita – tiek puikias galimybes, ir rimtos grėsmės kiekvienam asmeniui, įneša į beveik kiekvieno žmogaus gyvenimą didelį netikrumą.

Personalo valdymas tokioje situacijoje įgauna ypatingą aktualumą ir reikšmę: leidžia apibendrinti ir įgyvendinti daugybę žmogaus prisitaikymo prie išorinių sąlygų klausimų, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant organizacijos personalo valdymo sistemą.

Personalo valdymas – tai sistemingo, sistemingai organizuoto valdymo procesas, kurio tikslas tiek užtikrinti efektyvų veiklos proceso funkcionavimą, tiek tenkinti personalo poreikius tobulinant profesinį ir asmeninį tobulėjimą.

Viena iš svarbiausių personalo valdymo tarnybos funkcijų – personalo mokymo, kvalifikacijos kėlimo proceso organizavimas, žmogiškųjų išteklių aktyvinimas. Visa tai pasiekiama tik nuolat mokant personalą, tobulinant jų kvalifikaciją ir strategiškai nustačius žmonių profesinę orientaciją šiuo metu ir šioje gamyboje.

Tačiau Rusijoje susiformavusi valstybės politika žmogiškųjų išteklių srityje pasirodė neveiksminga: profesinė mokykla gerokai susilpnėjusi, nėra įmonės personalo ugdymo sistemos, senos profesinio ir profesinio mokymo sąsajos. darbai buvo sunaikinti. Profesijų rinka ir švietimo paslaugų rinka Rusijoje praktiškai nesusijusios.

Pasirinktas Rusijos perėjimo į rinką kelias nepateisino į jį dedamų vilčių. Daugiau nei gerai žinomi pagrindiniai kelerius metus trukusios radikalios ekonomikos reformos rezultatai: gamybos nuosmukis, žmonių nuskurdimas; nedarbas, streikai, nepalankūs demografiniai pokyčiai, ypač centriniuose Rusijos regionuose ir kt. Įprastų ekonominių ryšių nutraukimas dar labiau sustiprina visų šių ir kitų neigiamų procesų pasireiškimą.

Pirmuosiuose ekonomikos reformos etapuose susiformavusi valdymo sistemos raida vyksta specifinėmis pereinamojo laikotarpio sąlygomis. Jo svarbios savybės yra šios:

įmonių santykių nestabilumas ir nepakankamas jų veiklos koordinavimas;

ekonominės veiklos laisvė dėl esamos teisės sistemos;

reguliavimo sferos ir ekonominės politikos nestabilumas.

Be jokios abejonės, personalo klausimas yra strateginio pobūdžio tiek didelėms sėkmingoms įmonėms, tiek mažoms.

Turgus švietimo paslaugos pasirodė praktiškai nesubalansuotas su realiais kvalifikuotos darbo rinkos poreikiais. Įmonių darbuotojų kokybės lygis gerokai prastesnis už tarptautinės darbo rinkos reikalavimus.

Daugumos įmonių personalo valdymo sistema nesuderinama su rinkos reformų strategija, o tai didele dalimi trukdo įgyvendinti tvarias stabilizavimo programas, atgaivinti gamybą ir pertvarkyti ekonomiką, gerinti rusiškų produktų kokybę ir konkurencingumą.

Dabartinė darbo praktika personalo valdymo srityje nenumato kokybiško personalo, specialistų ir vadovų atsinaujinimo. Įmonėse taip pat trūksta vieningos darbo su personalu sistemos, pirmiausia moksliškai pagrįstos gebėjimų ir polinkių tyrimo, darbuotojų profesinio ir skatinimo skatinimo sistemos. Personalo valdymo funkcijos yra paskirstytos tarp įvairių įmonės tarnybų, padalinių ir padalinių, vienaip ar kitaip dalyvaujančių sprendžiant personalo klausimus. Reikiamo koordinavimo trūkumas neleidžia efektyviai valdyti personalo.

Dėl šios priežasties personalo skyriai, kaip taisyklė, dar negali prisiimti paslaugų, kurios teiktų, pavyzdžiui, visą spektrą priemonių, kurios garantuotų visų lygių personalo atrankos ir įdarbinimo kokybę, vaidmens.

Pažymėtina ir tradicinių vertybių erozija, kuri veda į rimtus asmeninių įsitikinimų ir vertybių sutrikimus. Stresas, spaudimas ir netikrumas vis dažniau pasireiškia daugelyje organizacinio gyvenimo formų. Prie to pridėkime informacijos trūkumą beveik visose ekonominio gyvenimo srityse. Dėl to susidaro neapibrėžtumo aplinka, kai įmonių veikla daugiausiai nukreipta į kasdienį išgyvenimą.

Todėl tokiomis sąlygomis efektyvus įmonės ir žmogiškųjų išteklių valdymas tampa ypač svarbus.

Kad praeities klaidos nepasikartotų, labai svarbu iš esmės pakoreguoti ekonominę strategiją, įgyvendinant daugybę organizacinių ir struktūrinių sprendimų. Norint pašalinti tokius trūkumus, būtinas personalo tobulinimo planavimas. Visų pirma, tai yra natūralaus personalo judėjimo planavimas – išėjimas į pensiją, atleidimas iš darbo dėl ligos, susijęs su studijomis, karine tarnyba ir kt. Tai padaryti nėra sunku, tačiau svarbu laiku paruošti lygiavertį pakaitalą. Kitas dalykas yra sunkesnis – sustiprinti komandos potencialą, didinti jos konkurencingumą.

Antra, atsižvelgiant į esamos ekonominės situacijos ir Rusijos rinkos specifiką, būtina mokyti ir ženkliai kelti vadovų korpuso kvalifikaciją vadybos, rinkodaros, inovacijų, personalo valdymo ir daugybės kitų disciplinų srityse. Verslo paslaugų pramonės formavimasis turėtų tapti viena iš pagrindinių struktūrinių investicijų politikos problemų. Vadovų mokymo ir perkvalifikavimo procese naudojamas programų kompleksas turi atitikti pasikeitusius ir padidintus vadovams keliamus reikalavimus. Programos turėtų orientuoti vadovus į valdymo efektyvumo vertinimą ir dėl to konkurencingumo didinimą maksimaliai išnaudojant žmogiškuosius išteklius darbe, o ne į ekonomikos augimą, pasiekiamą per papildomas investicijas.

Trečia, svarbu, kad įmonės tikslus ir vertybes darbo jėga suvoktų kaip savo. Todėl mums reikia jų propagandos, nuolatinio darbo su komanda. Tuo pat metu objektyvus darbuotojo darbo rezultatų įvertinimas ir vadovybės bei kolegų pripažinimas jo nuopelnais, taip pat galimybė imtis iniciatyvos yra sąlyga norint atsirasti susidomėjimui įmonės reikalais. .

Jei anksčiau, daugelį metų, didžioji dauguma Rusijos įmonės vadovavo personalo valdymo politikai pagal aiškiai apibrėžtą schemą: specialisto pasirinkimas iš daugybės darbo ieškančių asmenų, jo samdymas, galbūt nedidelis „paskutinis išsilavinimas“ darbo vietoje ir vienodas darbas gimtosios įmonės labui. . Dabar šią schemą reikia gerokai pakoreguoti.

Ekonominės krizės laikotarpiu, kuriame jau kurį laiką yra šiuolaikinė Rusija, pagrindinė darbo su personalu kryptis turėtų būti laikoma plėtra ir pagrindinis akcentas yra ne materialinės ir piniginės darbuotojų paskatos, o materialinės, nepiniginės. ir nematerialus.

Darbas su personalu šiandienos dinamiškai besivystančioje rinkoje yra vienas iš pagrindinių veiksnių, didinančių verslo konkurencingumą. Organizacijos efektyvumą lemia ne tiek konkrečios vadybos sistemos naudojimas, kiek jos elementai pritaikyti prie gamybos ir rinkos sąlygų, kuriose ji veikia.

Efektyvių personalo valdymo metodų tyrimas ir taikymas leis kokybiškai pagerinti darbuotojų darbo organizavimą ir suburti juos į vientisą komandą.

1.2 Japoniškas personalo valdymo modelis

Yra daug valdymo modelių. Kai kurie iš jų yra pagrįsti žmogiškojo faktoriaus prioritetu ir labai skiriasi vienas nuo kito. Pagrindiniai jų skirtumai slypi pagrindinių esminių darbuotojų savybių, jų motyvų aiškinime. darbinė veikla, socialinis ir gamybinis elgesys.

Atsižvelgiant į didžiulę Japonijos ekonominę sėkmę ir jos vaidmenį šiuolaikiniame pasaulyje, Japonijos personalo valdymo modelis kelia didžiausią susidomėjimą.

Tradicinės japonų personalo valdymo sistemos konceptualūs pagrindai yra įsišakniję tolimoje praeityje, kai pagrindinės visuomenės ląstelės buvo feodalinės šeimos-klanai (ty). Klano galva, šeimos tėvas, turėjo nedalomą valdžią visiems kitiems jos nariams, o tai lėmė ypatingą vertikalių asmeninių dominavimo ir pavaldumo ryšių stiprybę bei griežtą drausmę šiame darinyje. Ginti savo narius visomis įmanomomis priemonėmis, ypač išorinio pavojaus akivaizdoje, buvo klano vado pareiga. Jis taip pat buvo atsakingas už tolesnį klano egzistavimą.

Tokios stiprios institucijos, kaip japonų šeimos klanas, buvimas buvo iki pirmųjų pokario metų, o bendras susitarimas su ten vyraujančia tvarka leido Japonijos verslininkams be didelių sunkumų perkelti IE į įmones. Gamybos sferoje šie principai buvo aiškinami taip: įmonė – „namai“, „viena šeima“, įmonės savininkas – „tėvas“, samdomas personalas – „vaikai“, su iš to išplaukiančiomis elgesio normomis. šalių. Dėl klanų ordinų atsirado ir ypatingos „šeiminės“ darbo organizavimo formos, kurios demonstravo išskirtinį gyvybingumą. Gyvybingumas tradicinė sistema prisidėjo, be kita ko, griežtas tarpasmeninių santykių reguliavimas šalyje ir japonų grupinė psichologija.

Apibūdindami tarpasmeninius santykius, galime teigti, kad moralės normos, kurias propagavo religija, gynė ir išugdė Domostrojaus švietimo, auklėjimo sistema, rado patvirtinimą bet kokioje visuomenės gyvenimo apraiškoje ir galingą valstybės paramą, buvo giliai įsišaknijusios religijoje. žmonių sąmonė. Šios normos įgavo moralinių ir moralinių-etinių dėsnių pavidalą, kurių laikymasis ne tik privalomas, bet laikomas vienintele priimtina individo elgesio forma.

Svarbią vietą tarp šių normų užima gėrio principas – geradarystė (he). „Įjungti“ santykiai atsiranda gana natūraliai, savaime, be individo valios ir pastangų dėl jo priklausymo bet kuriai grupei ir numato įsipareigojimų abipusiškumą. Asmuo, užimantis aukštesnį socialinės hierarchijos laipsnį, veikia kaip geradarys, o tie, kurie yra žemesni, atsakydami į jam teikiamą naudą, turi vykdyti tam tikrus įsipareigojimus. Šie įsipareigojimai yra dviejų tipų: gimu – nuolatinė skola, kuri egzistuoja ne terminais (pagarba, lojalumas, atsidavimas ir kt.), ir giri – konkretūs įsipareigojimai geradariui, kuriuos būtina įvykdyti laiku. Pagarba gimu ir giri įsipareigojimams, be jokios abejonės, yra svarbus Japonijos visuomenės sanglaudos veiksnys tiek makro (šalies mastu), tiek mikro lygmeniu (šeima, mokykla, įmonė).

Ne mažiau svarbus darnos veiksnys yra japonų grupinė psichologija. „Grupiškumas“ remiasi wa („taika ir harmonija“) principu, kuris skatina griežtai laikytis geranoriškų, teisingų-mandagių grupės narių santykių. Šio principo laikymasis yra neatsiejamai susijęs su tokiomis japonams būdingomis elgesio nuostatomis kaip išlikimas lojaliu grupės tikslams, noras atsisakyti savo naudos, orientacija į kompromisą, švelnus, bet atkaklus savo orumo puoselėjimas. Tiesiogiai su grupizmu susijęs visiškas grupės narių įsitraukimas į jos reikalus.

Apibūdindamas šio reiškinio esmę, žinomas Japonijos autoritetas darbo santykių srityje, profesorius Tadashi Hanami rašo: „Japoniškas posakis marugakae (visiškas įsitraukimas) suteikia visapusišką supratimą apie santykių tarp Japonijos verslininkų ir verslininkų prigimtį. darbuotojų. Pastarieji patiria stiprų potraukį tapatinti save su įmone, kuri yra panaši į uždaros socialinės grupės pobūdį namų ūkis, kurios nariai turi teisę į visapusišką emocinį dalyvavimą grupės reikaluose kaip asmenys. Tai viena galingiausių paskatų motyvuoti dirbti.

Tačiau reikia aiškiai suprasti, kad toks samdomo personalo įsitraukimas nėra spontaniškas reiškinys. Ji atsirado ne savaime, o buvo natūrali „įdarbinimo iki gyvos galvos“, „apmokamo pagal stažą“, taip pat tvirtos profesinių sąjungų organizacijos, pasekmė, t.y. specifinė žmogiškųjų išteklių valdymo organizavimo triada didelės įmonės.

Pirmasis triados komponentas, darbas visą gyvenimą (shushin koyo), apibrėžiamas taip: „Griežtai kalbant, terminas „darbas visą gyvenimą“ nėra visiškai teisingas. Tikslesnis terminas būtų „įdarbinimas karjeros laikotarpiu“. Pagal įdarbinimo visą gyvenimą sistemą, darbuotoją samdanti įmonė įsipareigoja daryti viską, kad jis išliktų net ir nuosmukio metu bei užtikrintų nenutrūkstamą įdarbinimą iki išėjimo į pensiją, išskyrus ypatingus atvejus. Ši pareiga nėra nustatyta darbo sutartyse, o veikia tylaus darbuotojo ir administracijos sutikimo pagrindu.

„Uždirbimo visą gyvenimą“ sistema apima tik nuolat dirbančius vyrus didelėse įmonėse, t.y. tik palyginti nedidelė dalis dirbančiųjų.

Antrojo minėtos triados komponento charakteristikos - darbo užmokestis pagal stažą (nenko tingin): „Darbo užmokesčio dydis nustatomas atsižvelgiant į darbo stažą. Pradinis darbuotojo darbo užmokestis nustatomas pagal jo amžių ir išsilavinimo lygį. Paprastai šis mokėjimas yra palyginti mažas. Tačiau kiekvienais metais jis didėja pagal nustatytą skalę. Šis procesas paprastai tęsiasi tol, kol darbuotojui sukanka 55 metai.

Kaip matote, „atlyginimas pagal stažą“ yra neatsiejamai susijęs su „darbu visą gyvenimą“: darbuotojas gali tikėtis gausaus solidaus atlyginimo, daugiausia turėdamas ilgą darbo patirtį toje pačioje įmonėje.

Galiausiai trečiasis komponentas – įmonių profesinės sąjungos (kigyo betsu rodokumiai). Tokių profesinių sąjungų, sukurtų ne pagal gamybos ir sektorių, o pagal principą „kiekviena įmonė turi savo savarankišką profesinę sąjungą“, dalis sudaro beveik 95% šalies profesinių sąjungų organizacijų, o jos vienija 91,1%. visų savo gretose esančių organizuotų darbuotojų.

Taip pat būdingas japonų modelio bruožas yra grupinis sprendimų priėmimo metodas. Šis metodas Japonijoje vadinamas ringi ritualu. Organizuojant darbą svarbiam sprendimui priimti, jį rengiant dalyvauja visi, kuriuos tai gali paveikti. Šiame darbe paprastai dalyvauja šešiasdešimt aštuoniasdešimt žmonių. Bet pirmiausia sukuriama trijų žmonių grupė, kuri turėtų įsiklausyti ir atsižvelgti į kiekvieno nuomonę. Šis procesas trunka ilgai ir bet kuriuo atveju iki to momento, kai visi be išimties visiškai susitars. Japonai remiasi tuo, kad suprasti priimtą sprendimą ir sutikti su juo yra svarbiau nei paties sprendimo esmė, nes galimybės yra labai nereikšmingi, o tai yra dėl bendro susitarimo tam tikros sąmoningai suformuotos kolektyvinių vertybių ir tikslų sistemos rėmuose.

Taip pat Japonijos firmos kuria specialias programas, pagal kurias vykdomas privalomas ir nuoseklus kiekvieno vadovo skyrimas į įvairias maždaug to paties vadovo lygio pareigas. Daugiausia dėmesio skiriama bendrosios paskirties vadovų, galinčių išspręsti įvairias problemas, su kuriomis susiduria įmonė, ugdymas. Pakeliui sprendžiamas dar vienas svarbus uždavinys – sukurti neformalių ryšių sistemą tarp įvairių padalinių atstovų. Kiekvienas darbuotojas būtinai dalyvauja atliekant pačias įvairiausias funkcijas, jis bus perkeltas į kitus įmonės padalinius, į filialus, esančius kituose miestuose ir šalyse.

Ir paskutinis iš būdingiausių Japonijos valdymo modelio bruožų yra dėmesys kokybei. Japonams tai tapo savotiška manija. Vadovaudamiesi šia idėja, jie per labai trumpą laiką pasiekė aukščiausią pasaulyje plataus asortimento gaminių kokybę. Tačiau tam reikėjo ne tik išsikelti sau užduotį su savo gaminiu įžengti į tarptautinę rinką ir sėkmingai konkuruoti su ja, bet ir įgyvendinti patį sunkiausią dalyką – organizuoti konkrečius darbus, gerinant kokybę nacionaliniu mastu. .

Japonai remiasi tuo, kad visada brangiau ištaisyti defektus nei užkirsti kelią defektų atsiradimui. Vadinasi, pagrindinis kokybės sampratos tikslas yra užkirsti kelią defektams, užkirsti jiems kelią gamybos procesas. Čia didžiulis vaidmuo buvo skirtas darbuotojams, kurie patys kontroliuoja savo gaminių kokybę ir prisiima visą atsakomybę už tai.

Unikalūs mechanizmai, padedantys įgyvendinti šią koncepciją, yra vadinamieji kokybės ratai, kuriuose dalyvauja beveik visi įmonių darbuotojai. Būrelių tikslas – savarankiškai kelti ir spręsti gaminių kokybės gerinimo ir gamybos technologijos tobulinimo, išradimų kūrimo, darbo bendradarbiavimo gerinimo, darbo našumo didinimo problemas.

„Ratui“, kuriame kviečiami dalyvauti ir nuolatiniai, ir laikinieji darbuotojai, vadovauja meistras. Jos užduotis – tirti įvairias gamybos problemas, tiesiogiai susijusias su šia sritimi. Paprastai grupė susirenka vieną ar dvi valandas kartą per savaitę, kad aptartų konkretų projektą ar konkretų klausimą.

Japonai organizavo šį darbą rimčiausiu ir visapusiškiausiu pagrindu. Pagrindiniai jų požiūriai buvo grindžiami tuo, kad vadovybė turėtų sudaryti palankias sąlygas „ratų“ darbui; „ratelių“ veikla planuojama taip, kad teigiamas požiūris į juos taptų natūraliu dalyvavimo jų veikloje rezultatu. Kokybės ratų tikslas yra daug platesnis nei vien ekonominis. Taip pat reikia išspręsti kitą, galbūt daug svarbesnę socialinę ir psichologinę užduotį – suteikti kiekvienam darbuotojui galimybę stiprinti nuosavybės jausmą ir domėjimąsi bendru reikalu, padidinti darbo motyvaciją, plėsti veiklos horizontą ir nebūti. tik darbininkas, bet ir tam tikru mastu planuotojas, inžinierius ir net savininkas bei organinė firmos dalis.

Didžiausi ir, matyt, universaliausi Japonijos personalo valdymo sistemos blokai buvo trumpai aprašyti aukščiau. Be to, japonų vadybos tyrinėtojai nustato ir kitus bruožus. Daugelis jų yra gamybinio ar aiškinamojo pobūdžio ir išryškina siauras specifines darbo su personalu sritis. Tačiau patys japonai, matyt, neatsitiktinai ypatingą dėmesį skiria detalėms, smulkmenoms, įžvelgdami juose kažką svarbaus, be ko visa sistema nustoja efektyviai veikti. Šios „detalės“ apima: darbuotojų lojalumą ir jų tapatinimą su korporacija; sukurti pasitikėjimo atmosferą; nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje; intensyvaus bendravimo sistema tiek darbe, tiek už jos ribų; bendra informacijos nuosavybė; aukšta darbo moralė; laikymasis „penkių C“ – penkių darbo principų: Seiri (organizacija), Seiton (tvarkingumas), Seiso (švara), Seiketsu (švara) ir Shitsuke (disciplina); išplėtota socialinių pašalpų ir įmonės teikiamų paslaugų darbuotojams sistema.

Apibendrinant galima teigti, kad Japonijos personalo valdymo sistemos galimybes nulemia nuolatinė rotacija, kuri padeda darbuotojams suprasti procesų tarpusavio ryšius įmonėje ir jų vietą bei vaidmenį juose; kasmetinis vadovo ir pavaldinių bendras veiklos rezultatų planavimas ir įvertinimas, leidžiantis susidaryti bendrą idėją apie įmonės tikslus ir padidinti gamybos sąveikos efektyvumą.

1.3 Amerikos ir Japonijos valdymo modelių palyginimas

Amerikietiško personalo valdymo modelio detaliai apibūdinti nereikia. Amerikietiškas personalo valdymo modelis yra istoriškai ankstesnis, todėl labiausiai žinomas ir paplitęs ne tik JAV, bet ir kitose pasaulio baimėse. Nėra prasmės sutelkti dėmesį į tai dar ir dėl to, kad, anot japonų, amerikietiška ir japoniška vadyba yra 90% bendra arba tokia pati, nes šiuolaikiniai japonų valdymo metodai yra pasiskolinti daugiausia iš amerikiečių.

Priežastis, dėl kurios japonai išgarsėjo „puikiųjų mokinių“ ir „nepralenkiamų mėgdžiotojų“ šlove, yra ta, kad mėginys, kurį jie paima iš kitų, yra implantuojamas į tikrą tautinį-kultūrinį organizmą taip, kad jis tampa geresnis už originalą. Atlikti patobulinimai iš pirmo žvilgsnio atrodo nereikšmingi ar net tiesiog nelogiški ir prieštaraujantys pelno maksimizavimo taisyklėms. Ir vis dėlto patobulinti elementai veikia labai gerai.

Jei atidžiai apsvarstysite tipinius JAV ir Japonijoje naudojamus valdiklius, pamatysite didelį jų skirtumą ir netgi priešingą kryptį.

Palyginimą reikėtų pradėti nuo tokio elemento kaip „santykis su žmogiškuoju faktoriumi“. Japonijos vadovybė tiek formaliai, tiek neformaliai pripažino būtinybę skirti didesnį dėmesį žmogiškajam faktoriui, darbuotojui ir sudaryti visas sąlygas, kad žmogus dirbtų su savigarba ir gautų pasitenkinimą iš darbo. Vadovai Japonijoje greitai suprato, kad dabartiniame gamybos plėtros etape pastoviai didelį pelną galima gauti tik tada, kai socialiniai klausimai išsprendžiami vienodai aukštai, kai darbuotojas visapusiškai išvysto ir realizuoja savo žmogiškąjį potencialą. Ir turiu pasakyti, kad praktiškai jie padarė šia kryptimi, galbūt daugiau nei bet kas kitas pasaulyje.

Amerikiečių mokslininkų teigimu, JAV tradiciškai buvo akcentuojamas technologijų, automatikos ir valdymo metodų kūrimas, o žmogiškasis faktorius liko antrame plane kaip būtinas ir neišvengiamas pritaikymas. Kiekvienais metais šimtai milijardų dolerių skiriami problemoms, susijusioms su mokslo ir technologijų pažanga, su materialinių gamybos veiksnių plėtra ir gamtos mokslams, tirti. Lėšos skiriamos ir rimtiems ekonominiams tyrimams. Tačiau turint lėšų moksliniam žmogaus vietos gamyboje suvokimui, personalo valdymo tobulinimui ir žmonių darbo kolektyvų darbo organizavimui gerinti viskas yra daug kukliau.

Amerikiečiai dabar vis labiau suvokia, kad pagrindinė galimos sėkmės konkuruojant su jais priežastis yra žmogaus iškėlimas į dėmesio centrą ir efektyvus personalo valdymas. Jie jau spėjo įrodyti, kad gali išsikelti sau didelius uždavinius ir gana greitai juos išspręsti. Tačiau, kaip pastebėjo vienas japonų specialistas: „Amerikiečiai pabudo, bet dar nepakilo iš lovos“.

Palyginkime JAV ir Japonijos personalo valdymo požiūrius ir pateiksime juos lentelės pavidalu (žr. A priedą).

Žinoma, lentelėje pateikti duomenys neleidžia atskleisti visų skirtumų subtilybių, jie tik nurodomi kaip tokie. Tuo pačiu metu nereikėtų apibrėžti, pavyzdžiui, japoniško modelio kaip akivaizdžiai teigiamo ir todėl besąlygiškai priimtino, o amerikietiško – kaip atitinkamai neigiamo ir nepriimtino. Tačiau atkreipiame dėmesį, kad kiekvienas iš šių modelių davė ir suteikia reikiamą efektą, jei naudojamas tinkamu laiku, tinkamoje vietoje, tinkamomis sąlygomis ir kompetentingų žmonių.

Pavyzdžiui, absoliučiai ne visos Amerikos įmonės personalo valdyme naudoja amerikietišką modelį. Yra daug įmonių, kurios naudoja tik kai kuriuos jo elementus arba naudoja japonišką modelį arba kai kurias šių modelių modifikacijas.

1.4 Modifikuotos personalo sistemos

Būtų didelė klaida, jei japoniškus ir amerikietiškus modelius laikytume visam laikui susiformavusiais ir netoleruotume naujų, to meto poreikius labiau atitinkančių elementų įvedimo į jų dizainą. Vadybos specialistai jau gana gerai išstudijavo tiek amerikietiškus, tiek japoniškus modelius, nustatė jų teigiamus ir neigiamos pusės. Daugelis Vakarų ekspertų ne be reikalo mano, kad objektyvūs gamybos techninės ir technologinės bazės, taip pat socialinio ir ekonominio visuomenės organizavimo pokyčiai reikalauja. reikšmingų pokyčių ir personalo valdymo sistemoje. Tuo pat metu amerikietiškas modelis, kuris dar visai neseniai buvo dominuojantis Vakaruose, pamažu vystosi įtraukdamas, viena vertus, Vakarams tinkamiausius japoniško modelio elementus, o kita vertus savo progresyvius pokyčius.

Japonija, kaip jau įsitvirtinusi ir tikrai apčiuopiama konkurentė, privertė amerikiečius kritiškai suvokti savo tradicinę patirtį ir naujai pažvelgti į savo, bet nelabai įskiepijamą patirtį, tą pačią patirtį, kurią daugiausia perėmė japonai ir kuri jiems tapo gimtoji. , bet visi vis tiek liko svetimi gimtosiose sienose. Šiuo atžvilgiu amerikiečių mokslininkų T. Peterso ir R. Watermano pastebėjimai ir išvados, pagrįstos išsamia Amerikos vadybos konsultacinės įmonės atlikta apklausa apie 62 dideles Amerikos korporacijas, kurioms pagal griežčiausius kriterijus galima priskirti daugeliui pavyzdinių, yra labai smalsūs. Pasak autorių, galima aiškiai išskirti aštuonis būdingus efektyvaus valdymo principus, kurių turi pavyzdingos Amerikos įmonės, o didžioji dauguma kitų firmų atitinkamai ne:

) sutelkti dėmesį į veiksmą, į tikrus žingsnius siekiant sėkmės; polinkis į pasiekimus ir naujoves, „pėdos greičio“ išsaugojimas;

) nuolat susidurti su vartotoju, tenkinti jo poreikius ir numatyti jo norus, mokytis iš vartotojų ir semtis iš jų idėjų;

) savarankiškumo ir verslumo rėmimas, entuziastų skatinimas;

) žmonių, kaip pagrindiniu darbo našumo ir gamybos efektyvumo didinimo šaltiniu, laikymas;

) ryšys su gyvenimu, vertybinis orientavimas;

) įsipareigojimas savo verslui, veiklos ribojimas tik tuo, kas jam priklauso geriausiai;

) paprasta forma ir kuklus vadovaujantis personalas;

) veiksmų laisvė ir nelankstumas tuo pačiu metu, fanatiškos centralizacijos sambūvis valdyme, atsižvelgiant į keletą pagrindinių vertybių, ir maksimali autonomija iki seminarų ir darbo grupių.

Šie principai kartu su tų pačių autorių sukurta „septynių Cs“ valdymo schema (septyni tarpusavyje susiję kintamųjų blokai – Bendros vertybės, struktūra, strategija, įgūdžių suma, darbuotojų sudėtis, valdymo stilius, sistemos ir procedūros), užtikrinančios valdymo efektyvumą. įmonės valdymas, iš esmės tapo sėkmingo verslininko įsakymais. Juose glausta forma atskleidžiama ir pavyzdingos įmonės valdymo strategija, ir taktika. Šiandien šis modelis plačiai žinomas pasaulyje ne tik tarp vadybos teoretikų, bet ir tarp praktikų.

Modifikuoti modeliai, kurie buvo suformuoti amerikietišku pagrindu ir amerikietiškomis sąlygomis, tačiau turintys daug Japonijos vadybai būdingų bruožų, pradėti vadinti „Z“ tipo valdymo sistema, o atitinkama principų sistema – „Z“ teorija. Šiuos terminus į mokslinę ir praktinę apyvartą įvedė Williamas G. Ouchi, išleidęs savo knygą „Theory Z“, kurioje bandė įtikinti naudingą Amerikos ir Japonijos modelių simbiozę ir būtinybę palaikyti bei skatinti šią vystymosi tendenciją. Jungtinių Valstijų personalo valdymo sistemą visais įmanomais būdais.

Ypač mus domina amerikiečių korporacijos „IBM“ sukurtas ir daugelį metų naudojamas modelis. Ir čia esmė ne tik ta, kad IBM maksimaliai išnaudoja tai, kas sudaro Z teorijos ir Japonijos valdymo sistemos arsenalą, bet ir tai, kad IBM modelyje yra ir sėkmingai įgyvendinama daug originalių elementų, dėl kurių ši korporacija visiškai skiriasi nuo Vakarų. ir Japonijos įmonės. IBM daugeliu atžvilgių netelpa į racionalaus valdymo kanonus, tačiau bėgant metams ji nuolat pasiekė labai įkvepiančių rezultatų.

IBM taikomo valdymo modelio esmė – 20 principų („Principai I“), kurie suskirstyti į dvi santykinai lygias dalis. Pirmoji dalis maksimaliai orientuota į „teoriją Z“ ir apima šiuos 10 principų:

) tvirti įsitikinimai, leidžiantys nustatyti bendrus tikslus ir kuriais giliai dalijasi tiek vadovai, tiek paprasti darbuotojai;

) etikos vertybės, kuriomis dalijasi darbuotojai;

) visiško užimtumo politika („darbas visą gyvenimą“);

) darbo praturtinimas, darbo įvairovės didinimas;

) asmeninis gimdymo stimuliavimas;

) nespecializuotos karjeros planavimas ir užtikrinimas;

) asmeninis dalyvavimas priimant sprendimus;

) numanomos kontrolės paplitimas, t.y. remiantis kiekybiniais rodikliais ir racionaliu mąstymu;

) stiprios verslo kultūros puoselėjimas ir plėtojimas;

) holistinis požiūris į darbuotoją; darbuotojų poreikių tenkinimo prioriteto pripažinimas.

Antroji principų grupė, taikoma išskirtinai IBM, siekia skatinti individualizmo anarchiją, kaip būdą atremti kylančias biurokratines tendencijas ir paternalizmą. Ši grupė apėmė 10 „pagrindinių principų“:

) stiprus (oficialiai skelbiamas ir nuolat palaikomas) tikėjimas individualizmu („pagarba žmogui aukščiau už viską“);

) personalo politika, leidžianti realizuoti šį įsitikinimą praktikoje;

) vienodas visų darbuotojų statusas, vienodos demokratinės sąlygos, kurioms esant santykiai tarp darbuotojų negali būti grindžiami vieno asmens slopinimu kito;

) aukštos kvalifikacijos specialistų įdarbinimas;

) išplėstas visų darbuotojų, o ypač aukščiausio lygio vadovų, profesinis mokymas;

) maksimalus įgaliojimų ir atsakomybės delegavimas žemiausio lygio atlikėjams;

) sąmoningas tiesioginių vadovų veiklos ribojimas (siekiant atimti iš jų administracinius įgaliojimus ir perduoti juos žemyn, kad jie tvarkytųsi ne su pareigybės, neformalaus vadovo įgaliojimais);

) nesutarimų ir požiūrių išsiskyrimo skatinimas;

) plačių horizontalių ryšių skatinimas;

) pokyčių institucionalizavimas. Nuolat atliekantys gyvenimo padiktuotus pokyčius, leidžiančius kovoti su kaulėjimu ir biurokratija. Keičiant valdymo struktūras, suteikiant joms lankstumo, mobilumo ir formų, adekvačių išorės sąlygų pokyčiams.

Taigi aukščiau pateikti principai leidžia spręsti apie valdymo sistemos esmę ir judančias spyruokles, taip pat susidaryti supratimą apie galimą ir labai tikėtiną tiek užsienio, tiek vidaus įmonės personalo valdymo praktikos plėtros kryptį. ir organizacija.

2. UAB „Pieno produktai“ personalo valdymo sistemos analizė

.1 Dairy Products LLC organizacinės ir ekonominės charakteristikos

Ribotos atsakomybės bendrovė „Pieno produktai“, toliau – Bendrovė, įsteigta Civilinio kodekso pagrindu. Rusijos Federacija ir Rusijos Federacijos federalinis įstatymas „Dėl ribotos atsakomybės bendrovių“.

Nuolatinio Bendrovės vykdomojo organo, per kurį vyksta bendravimas su Bendrove, vieta: Rusijos Federacija, 630501, Novosibirsko sritis, Novosibirsko rajonas, Krasnoobsko gyvenvietė, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Draugija sukurta tam, kad tenkintų Rusijos ekonomikos ir gyventojų poreikius gaminiais, darbais, paslaugomis, užtikrintų gyventojų užimtumą socialiai naudingu darbu ir pelnui.

Bendrovė turi teisę savo vardu sudaryti sutartis, įgyti turtines ir asmenines neturtines teises ir prisiimti prievoles, būti ieškovu ir atsakovu teisme.

Bendrovė turi savarankišką balansą, atsiskaitomąsias ir kitas sąskaitas bankuose. Bendrovė turi apvalų antspaudą, kuriame yra visas įmonės pavadinimas rusų kalba ir įmonės buvimo vieta. Bendrovė turi teisę turėti nustatyta tvarka įregistruotus antspaudus ir firminius blankus su savo įmonės pavadinimu, savo emblema, taip pat prekių ženklus ir kitas individualizavimo priemones.

Bendrovė turi teisę formuoti rezervo ir kitus fondus. Rezervo fondas sudaromas ne mažiau kaip 15% Bendrovės įstatinio kapitalo. Rezervinis fondas formuojamas kasmetiniais atskaitymais, kol fondas pasieks nustatytą dydį, bet ne mažiau kaip 5% grynojo pelno sumos.

Bendrovė savo veikloje vadovaujasi galiojančiais teisės aktais ir šiais Įstatais.

Bendrovės įstatinis kapitalas yra 10 000 rublių. Įmonės turtą sudaro ilgalaikis turtas ir apyvartinės lėšos, kurių vertė atsispindi savarankiškame balanse.

Aukščiausias Bendrovės valdymo organas yra visuotinis Bendrovės narių susirinkimas, kurį sudaro Bendrovės nariai. Kiekvienas Bendrovės narys turi tiek balsų Bendrovės visuotiniame narių susirinkime, kiek proporcingai jam tenkanti dalis Bendrovės įstatiniame kapitale. Susirinkimo sprendimai priimami atviru balsavimu. Kitas visuotinis Bendrovės narių susirinkimas šaukiamas ne rečiau kaip kartą per metus. Visuotinis dalyvių susirinkimas, kuriame tvirtinama metinių rezultatų Bendrovės veikla vykdoma ne anksčiau kaip po dviejų mėnesių ir ne vėliau kaip per keturis mėnesius nuo finansinių metų pabaigos.

Ribotos atsakomybės bendrovės dalyvis turi teisę laisvai perleisti savo akciją ar jos dalį bet kuriam kitam dalyviui. Tačiau tokie veiksmai trečiųjų asmenų atžvilgiu yra ribojami kitų bendrovės narių pirmumo teise įsigyti ir netgi gali būti uždrausti įstatais.

Bendrovės narys gali bet kada iš jos išstoti, nepaisydamas kitų narių sutikimo. Tokiu atveju jam turi būti sumokėta jo dalį įstatiniame kapitale atitinkančios turto dalies vertė.

Įmonė gali būti savanoriškai reorganizuojama įstatymų nustatyta tvarka. Bendrovės reorganizavimas gali būti vykdomas jungimo, prisijungimo, skaidymo, atskyrimo ir pertvarkymo būdu. Reorganizuojant Bendrovės įstatus daromi atitinkami pakeitimai.

Pagrindinė Dairy Products LLC veikla yra riebalų ir aliejaus produktų, būtent užtepėlių, gamyba ir pardavimas. Užtepėlė yra emulsinis riebalų produktas, kurio bendro riebalų masės dalis yra nuo 39% iki 95% imtinai. Skirtingai nuo margarino, užtepėlė turi būti plastiškos, lengvai tepamos konsistencijos. Skirtingai nuo sviesto, kartu su pieno riebalais, užtepėlių sudėtis apima įvairiomis proporcijomis natūralų arba hidrintą augalinį aliejų. Užtepėlės pirmiausia rekomenduojamos dietinei ir profilaktikai. Galų gale, šis produktas turi subalansuotą sudėtį; be pieno riebalų, į jį įeina ir augaliniai riebalai, o juose yra polinesočiųjų riebalų rūgščių (linolo, linoleno, arachido), kurios teigiamai veikia mūsų organizmą. Be to, užtepai naudojami kulinarijoje ir kepimo pramonėje.

Vartotojui jį perkant lemia du kriterijai. Pirma – kaina. Jis yra daug mažesnis nei sviestas. Antroji – kokybė: patobulinta sudėtis, derinys, platus riebalų kiekis (įskaitant mažą riebalų kiekį), optimalus galiojimo laikas, lyginant su aliejumi.

Pagrindiniai produktų tipai:

Užtepkite augalinius riebalus "Slavyansky";

daržovių ir grietinėlės užtepėlė Starokrestyanskiy;

kreminė-daržovių užtepėlė "Valstietis";

kreminė-daržovių užtepėlė “Šokoladas”.

Įmonei priklauso įranga – dvi modernios technologinės gamybos linijos, skirtos 20 kg, 10 kg sveriančiose dėžėse užtepimui monolituose gaminti ir pakavimo linija. Ši įranga yra nuomojamose patalpose, todėl ateityje planuojama statyti savo gamyklą. Už tai įsigyta žemė ilgalaikei nuomai, prasidėjo visos komunikacijos, lygiagrečiai derinamas projektas.

Organizacijai taip pat priklauso materialiniai ir techniniai sandėliai, kuriuose saugomas sviestas, pieno milteliai ir kitos užtepui gaminti reikalingos materialinės vertybės, taip pat šaldymo patalpos gatavų produktų laikymui ir užšaldymui.

Visa gaminama produkcija yra sertifikuota.

UAB "Pieno produktai" naftos ir riebalų produktų rinkoje veikia apie ketverius metus. Per šį laiką įmonė užkariavo tam tikrą rinkos dalį nuo Sibiro iki Tolimųjų Rytų. Pieno produktai LLC klientai yra didelės didmeninės prekybos įmonės, gamybos įmonės ir smulkūs didmenininkai. Įmonė jau turi nusistovėjusį įvaizdį ir reputaciją riebalų ir aliejaus rinkoje.

Įmonės tikslų sistemą galima apibrėžti taip:

aukštos kokybės produktų gamyba ir įvedimas į rinką;

padidinti rinkos dalį ir užimti joje lyderio poziciją;

nuolatinis gaminių kokybės ir klientų aptarnavimo kokybės gerinimas.

Šio produkto rinka yra sezoninė, nes tai labai priklauso nuo temperatūros režimo ir laikymo sąlygų, pardavimo pikas patenka į laikotarpį nuo rugpjūčio iki gegužės. Konkurencinė situacija formuojasi maždaug vienodai, rinkoje veikia tie patys gamintojai, kurie skirtinguose segmentuose užima didesnę ar mažesnę dalį. UAB „Pieno produktai“ atlieka sistemingą konkurentų veiklos analizę Novosibirsko sritis. Analizėje nagrinėjama asortimento politika, vartotojų paklausos lygis, kainų politika, konkuruojančių firmų produktų rūšis ir kokybė.

UAB "Pieno produktai" yra gamybos įmonė, todėl visa jos produkcija galutiniam vartotojui patenka per didmeninį pirkėją (tarpininką). Tarpinės strategijos pasirinkimas kartais vadinamas „vertikalia rinkodara“. Čia naudojama apėjimo strategija – gamintojas sąmoningai atsisako bet kokių susitarimų su perpardavėjais. Čia nėra trinties ir konfliktų, kaip ir bendradarbiavimo strategijoje, todėl gamintojas turi daugybę galimybių (pozityvių aspektų prasme), nes, pavyzdžiui, jis gali valdyti visą rinkodaros priemonių spektrą kiekviename rinkodaros kelio etape. .

Išanalizuokime įmonės finansinę būklę ir galimybes finansuoti savo veiklą.

Įmonės mokumas apibūdinamas likvidumo laipsniu ir parodo organizacijos finansines galimybes pilnai apmokėti savo įsipareigojimus suėjus skolos terminui (2.1 lentelė).

2.1 lentelė – 2009 m. likvidumo rodikliai

Kaip matyti iš lentelės, pradžioje esamo likvidumo koeficiento reikšmė toli gražu nėra norma, tačiau einamojo laikotarpio pabaigoje likvidumo rodiklis tapo 0,183.<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finansinis stabilumas – tai stabilaus pajamų pertekliaus virš išlaidų atspindys, užtikrina laisvą įmonės lėšų manevravimą ir efektyviu jų panaudojimu prisideda prie nenutrūkstamo produkcijos gamybos ir pardavimo proceso (2.2 lentelė).

2.2 lentelė. Finansinio stabilumo ir mokumo rodikliai 2008-2009 m.

valdymo personalas modifikuotas užsienio

Remiantis lentelės duomenimis, galima teigti, kad įmonės ilgalaikio turto dalis ilgalaikiame turte sumažėjo, tai lėmė sumažėjusios ilgalaikės finansinės investicijos. Mobiliojo turto dalies mažėjimą galima apibūdinti kaip neigiamą tendenciją. Nekilnojamojo turto vertės koeficientas yra priimtinose ribose (daugiau nei 0,5), o tai reiškia priimtiną įmonės aprūpinimo gamybos priemonėmis laipsnį. Įmonei trūksta nuosavo kapitalo. Nuosavo apyvartinių lėšų santykis pradžioje (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Ataskaitiniu laikotarpiu pastebimas finansinio stabilumo rodiklio padidėjimas (nuo 0,136 iki 0,457), tačiau rodiklis vis dar nesiekia ³3 dėl didelio mokėtinų sumų padidėjimo ir atspindi padidėjusią įmonės priklausomybę nuo neigiamo trumpalaikio rodiklio. poveikio veiksniai.

Ataskaitiniu laikotarpiu manevringumo koeficientas sumažėjo nuo 0,698 iki 0,410 dėl nuosavo apyvartinio kapitalo sumažėjimo, kuris įmonę apibūdina neigiamai. Ilgalaikio turto indeksas linkęs į vienetą (0,648), todėl UAB „Pieno produktai“ įmonėms galima rekomenduoti teikti ilgalaikes paskolas ilgalaikiam turtui formuoti, kad būtų galima atlaisvinti dalį nuosavo kapitalo mobiliųjų lėšų kiekiui padidinti. .

Sumažėjęs autonomijos koeficientas rodo skolintų lėšų pritraukimo didėjimą. Finansinės priklausomybės koeficiento padidėjimas įmonę apibūdina ne į gerąją pusę (0,843). Šio koeficiento padidėjimas rodo bankroto rizikos padidėjimą ir galimą riziką, kad įmonei pritrūks lėšų.

Produktų pelningumas parodo, kiek pelno tenka parduotų produktų vienetui. Šio rodiklio augimas yra parduotos produkcijos gamybos (darbų, paslaugų) kainų kilimo pastoviomis sąnaudomis arba gamybos sąnaudų sumažėjimo palyginamosiomis kainomis pasekmė, tai yra įmonės produkcijos paklausos sumažėjimas, taip pat spartesnis kainų nei sąnaudų augimas (2.3 lentelė).

2.3 lentelė – 2009 m. pelningumo rodikliai

Bendras pelningumo koeficientas ataskaitiniu laikotarpiu siekė 0,163, o tai reiškia, kad kiekvienas parduotas rublis atnešė 0,163 kapeikos buhalterinio pelno. Per šį laikotarpį sumažėjo ir produktų pelningumas. Nuosavo kapitalo grąža, palyginti su laikotarpio pradžia, yra 0,284 ir padidėjo 0,052. Taip yra dėl padidėjusio pardavimų pelningumo ir turto apyvartos tempo.

Atlikus UAB „Pieno produktai“ įmonės finansinę analizę, galime teigti, kad įmonė nėra absoliučiai likvidi, ataskaitinio laikotarpio pabaigoje absoliutaus likvidumo rodiklis sumažėjo. Apskritai yra patenkinama įmonės likvidumo rodiklių būklė, t.y. įmonės finansinė padėtis gali būti laikoma gana stabilia. Apskritai, ataskaitiniu laikotarpiu pastebima tendencija didėti įmonės finansiniam stabilumui. Tačiau artimiausiu metu įmonei reikia ieškoti papildomų finansavimo šaltinių.

Siekiant optimizuoti įmonės funkcionavimą, padidinti jos efektyvumą, taigi ir mokumą bei likvidumą, būtina atkreipti dėmesį į naujų produktų rūšių kūrimą, atsižvelgiant į vartotojų rinkos reikalavimus.

2.2 UAB „Pieno produktai“ personalo kiekybinės ir kokybinės sudėties analizė

Personalo valdymo sistema yra nepakeičiama bet kurios organizacijos valdymo ir plėtros sudedamoji dalis, ji yra objektyvi, atsiranda atsiradus pačiai organizacijai ir nepriklauso nuo kieno nors valios.

Personalo valdymo sistemos tyrimą pradėkime nuo organizacijos personalo įvertinimo, nes tai yra vidinis veiksnys ir iš esmės lemia įmonės padėtį rinkoje.

Tobulėjant mokslui ir technologijoms, keičiasi ir įtakos darbo objektui technologija, o tai keičia darbo veiklos turinį, kelia aukštus reikalavimus darbo jėgos sudėčiai ir kokybei. Reikia aukšto profesionalumo, daugiafunkcinio vis didesnio darbuotojų skaičiaus panaudojimo, ekonominio neraštingumo panaikinimo.

Remdamasi personalo poreikio skaičiavimais, Dairy Products LLC sudaro personalo lentelę. Jame yra: organizacijos struktūrinių padalinių, pareigybių sąrašas, taip pat duomenys apie personalo vienetų skaičių, atlyginimus už kiekvieną pareigybę, priedus ir mėnesinį darbo užmokestį. Personalo lentelei pateikiama standartinė forma - forma Nr. T-3 (žr. B priedą).

LLC Dairy Products personalo lentelę sudaro buhalteris ir derina su vadovu, kuris ją tvirtina (žr. B priedą).

Personalo politiką įformina ir reglamentuoja Kolektyvinė sutartis, Įmonės standartai, nuostatai ir kiti norminiai dokumentai. Organizacija patvirtino organizacijos darbuotojų vidaus darbo nuostatų taisykles.

Vidaus darbo taisyklės yra organizacijos vietinis norminis aktas, kuris pagal Rusijos Federacijos darbo kodeksą ir kitus federalinius įstatymus reglamentuoja darbuotojų priėmimo į darbą ir atleidimo iš darbo tvarką, pagrindines sutarties šalių teises, pareigas ir atsakomybę. darbo sutartį, darbo režimą, poilsio laiką, darbuotojams taikomas skatinimo ir skatinimo priemones, nuobaudas, taip pat kitus darbo santykių su šiuo darbdaviu reguliavimo klausimus.

Visi UAB „Pieno produktai“ darbuotojai, priimdami į darbą, sudaro darbo sutartį. Darbo sutartis kaip susitarimas dėl darbo yra juridinis faktas, iš kurio atsiranda darbo santykiai.

Pagal darbo sutartį darbuotojas įsipareigoja atlikti bet kokias darbdavio užduotis sutartos specialybės (kvalifikacijos, pareigų) rėmuose, t.y. atlikti pilnai apibrėžtas operacijas, funkcijas ir pan.

Darbo sutartis – tai darbdavio ir darbuotojo susitarimas, pagal kurį darbdavys įsipareigoja aprūpinti darbuotoją darbu pagal numatytą darbo funkciją, užtikrinti darbo teisės aktų ir kitų norminių teisės aktų, kuriuose yra darbo teisės normų, nustatytas darbo sąlygas. , kolektyvine sutartimi, sutartimis, vietiniais norminiais aktais ir šia sutartimi laiku ir pilnai mokėti darbuotojui darbo užmokestį, o darbuotojas įsipareigoja asmeniškai atlikti šioje sutartyje nustatytą darbo funkciją, laikytis vidaus darbo taisyklių, taikomų 2010 m. šis darbdavys.

Personalo organizacinė struktūra pateikta D priede. UAB "Pieno produktai" dirba 35 darbuotojai. Personalo skaičiaus dinamika 2007-2010 m. laikotarpiu parodyta 2.1 pav.

2.1 pav. UAB "Pieno produktai" darbuotojų skaičiaus dinamika 2007-2010 m.

Taigi per 4 metus vidutinis darbuotojų skaičius išaugo 15 žmonių, augimas siekė 72%. Pažymėtina, kad darbuotojų skaičiaus augimas yra vienas iš netiesioginių gamybos plėtros ir įmonės augimo rodiklių.

Darbuotojų kaita yra 2% (savo noru ir už darbo drausmės pažeidimą atleistų darbuotojų skaičiaus santykis su vidutiniu darbuotojų skaičiumi), o tai rodo sveiką socialinį-psichologinį klimatą ir vadovybės sukurtas palankias darbo sąlygas. organizacijos personalas.

Panagrinėkime darbuotojų personalo sudėtį pagal lytį (2.2 pav.).

2.2 pav. UAB "Pieno produktai" darbuotojų lyčių sudėtis 2009-2010 m.

Kaip matyti iš paveikslo, vyrų skaičius organizacijoje viršija moterų skaičių, o tai lemia veiklos specifika. 2010 m. moterų, dirbančių organizacijoje, dalis išaugo 1 žmogumi ir sudarė 20% visų darbuotojų.

2.3 pav. – UAB „Pieno produktai“ darbuotojų amžiaus struktūra 2010 m

Taigi organizacijoje vidutinis darbuotojų amžius yra 36 - 60 metų.

2.4 pav. UAB „Pieno produktai“ personalo struktūra pagal darbo stažą 2010 m.

Paveiksle pateikti duomenys, apibūdinantys darbuotojų skaičiaus dinamiką pagal darbo stažą. Jaunų specialistų, turinčių mažesnį nei 5 metų darbo stažą, lygis sudarė 14,2% visų darbuotojų, specialistų, kurių darbo stažas nuo 5 iki 10 metų - apie 40%, o didžiausią 45,7% dalį sudaro darbuotojai, kurių darbuotojai darbo patirtis šioje įmonėje virš 10 metų.

Verslumo veiklos rodiklius lemia daugybė personalo potencialą apibūdinančių kokybinių rodiklių, tarp kurių svarbiausi yra darbuotojų išsilavinimo lygis ir profesinė patirtis.

Norint išanalizuoti įmonės komplektaciją su aukštąjį ir vidurinį specializuotą išsilavinimą turinčiais darbuotojais, atsižvelkite į darbuotojų sudėtį pagal išsilavinimo lygį (2.4 lentelė).

2.4 lentelė – Organizacijos personalo sudėties analizė pagal išsilavinimą 2008-2010 m.

Lentelėje matyti, kad išsilavinimo lygis organizacijoje augo dėl padidėjusio aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų dalies. Apskritai UAB „Pieno produktai“ darbuotojų kvalifikacija atitinka komercinės įmonės darbuotojų darbo reikalavimus ir pareigas. Tuo pačiu metu direktorius turi aukštąjį ekonominį ir teisinį išsilavinimą, direktoriaus pavaduotojas – ekonominį, buhalteris – ekonominį.

Taigi „Dairy Products LLC“ personalo potencialas yra gana įvairus. Personalas yra stabilus, darbuotojų kaita nedidelė, kas rodo, kad įmonėje yra sudarytos visos būtinos sąlygos normaliam personalo darbui. Taip pat prie teigiamų bruožų reikėtų priskirti aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų dalies didėjimą ir ilgametę darbo patirtį turinčių darbuotojų dominavimą.

2.3 UAB "Pieno produktai" personalo valdymo sistemos ir personalo vertinimo analizė

Bet kurios organizacijos šerdis yra joje dirbantys žmonės, kuriuos reikia valdyti. Personalo valdymo sistema yra labai įvairiapusė ir daugialypė, apima visus darbuotojų sąveikos su organizacija aspektus. Organizacijos personalo valdymo sistemos efektyvumas – tai rodiklių sistema, atspindinti kaštų ir rezultatų santykį, jos dalyvių interesų atžvilgiu. Jis išreiškiamas didžiausio efekto pasiekimu su minimaliomis darbo sąnaudomis ir matuojamas kaip rezultato ir pragyvenimo darbo sąnaudų santykis visose organizacijos srityse.

Įmonėje Dairy Products LLC nėra kvalifikuoto personalo vadovo, todėl personalo politika nėra formuojama niekaip. Personalo darbo eigą, darbo užmokestį ir darbo laiko apskaitą vykdo buhalterija, personalo atranką – įmonės vadovas.

Šiuo metu galioja tokia personalo formavimo tvarka: direktorius į darbą priima direktoriaus pavaduotoją, komercijos direktorių, vyriausiąjį buhalterį, gamybos direktorių, technologą, sandėlio vedėją, o vėliau aukščiausioji vadovybė išsirenka savo padėjėjus.

„Dairy Products LLC“ darbuotojai įdarbinami iš išorinių ir vidinių šaltinių. Išorinio įdarbinimo priemonės apima: skelbimų skelbimą laikraščiuose. Dažnas būdas yra susisiekti su savo darbuotojais su prašymu rekomenduoti savo draugus ar pažįstamus dirbti.

Darbuotojų atranka LLC Dairy Products – tai veikla, kuria siekiama pritraukti kandidatus, kurie turi savybių, reikalingų organizacijos užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Daugeliu atvejų į laisvą darbo vietą atrenkamas asmuo, turintis geriausią kvalifikaciją atlikti tikrąjį darbą. Iš plačiausiai naudojamų informacijos, reikalingos atrankos sprendimui priimti, rinkimo metodų naudojami interviu ir testai.

Pokalbis UAB „Pieno produktai“ yra plačiausiai naudojamas personalo atrankos metodas. Netgi ne vadovaujantys darbuotojai retai įdarbinami be bent vieno pokalbio.

Preliminarų pokalbį su kandidatais veda tiesioginis vadovas. Tuo pačiu metu jis taiko bendrąsias pokalbio taisykles, kuriomis siekiama išsiaiškinti pareiškėjo išsilavinimą, įvertinti jo išvaizdą ir apibrėžti asmenines savybes.

Samdomo pokalbio metu keičiamasi informacija, dažniausiai klausimų ir atsakymų forma. Yra įvairių klaidų, mažinančių vykstančių pokalbių efektyvumą. Dažna klaida – polinkis daryti išvadą apie besikreipiantįjį iš pirmo įspūdžio, nuo pirmųjų pokalbio minučių. Be to, pasitaiko atvejų, kai pašnekovas savo nuomonę grindžia įspūdžiu, kaip žmogus atrodo, sėdi kėdėje, palaiko akių kontaktą ir pagal šiuos įspūdžius vertina pretendentą į pareigas.

Kandidato, kreipiantis dėl darbo, prašoma pateikti ankstesnių vadovų liudijimus ir kitus panašius dokumentus. Jei buvę darbdaviai pateikia tik bendrą minimalią informaciją, tai rekomendaciniai laiškai yra mažai naudingi. Jei reikia atlikti asmens patikrinimą, priimtinesnė alternatyva rašymui gali būti telefono skambutis ankstesniam viršininkui, siekiant pasikeisti nuomonėmis arba išsiaiškinti visus dominančius klausimus. Dažniausiai tikrinami daiktai – paskutinė darbo ir mokymosi vieta.

Darbo santykiai baigiasi pasirašius darbo sutartį su pareiškėju.

Taigi pagrindinė UAB „Pieno produktai“ užduotis samdant darbuotojus yra kokybine prasme patenkinti darbuotojų poreikį. Būtent personalo kokybė rinkos konkurencijos sąlygomis yra pagrindinis veiksnys, lemiantis organizacijos išlikimą ir ekonominę padėtį.

Organizacijos viduje darbuotojas išgyvena tam tikrų savybių formavimo, organizacinių normų, sąveikos tradicijų ir kt. Tuo pačiu metu sąveika organizacijoje gali būti efektyviai nukreipta į tam tikrų užduočių sprendimą tik nuolat vertinant į šias užduotis įtrauktus žmones.

Įvertinimas leidžia identifikuoti darbuotojo, kaip organizacijos žmogiškojo kapitalo dalies, savybes ir geriau pažinti tas savybes, kurios leis jį panaudoti efektyviausiai.

Šis vertinimas beveik visada atliekamas, nepaisant to, kad „Dairy Products LLC“ tam neturi jokių formalių procedūrų. Pats žmogaus darbo organizacijoje tęstinumas ir atlyginimo jam mokėjimas iki tam tikros ribos yra laikomas organizacijos jo vertinimo rezultatu.

Dairy Products LLC neturi aiškių kandidatų atrankos ir vertinimo kriterijų.

Personalo mokymas organizacijoje vykdomas dviem pagrindiniais atvejais: asmeniui įstojus į organizaciją ir kai jis paskiriamas į naujas pareigas.

Siekiant įvertinti personalą ir įvertinti darbinių santykių sudėtingumo lygį, kolektyvo lūkesčius iš įmonės vadovybės, nustatyti pagrindinius pokyčių poreikius, atlikta organizacijos darbuotojų nuomonių ir nuomonių tyrimas. palygino apklausos rezultatus su savo vizualiais įspūdžiais. Darbo grupės nuomonių tyrimo praktika buvo grindžiama anketomis ir daliniais interviu. Pokalbiai buvo atliekami neformalioje aplinkoje su įvairaus lygio (aukštesnio, vidutinio ir žemesnio lygio) ir profesijų darbuotojais. Tiriant darbuotojų nuomones, buvo nustatyta nemažai reikšmingų organizacijos darbo trūkumų.

Personalo vertinimui buvo naudojamas išsamus įvertinimas.

Matricinio vertinimo tikslas – nustatyti stipriąsias ir silpnąsias darbuotojų kompetencijų puses.

Darbuotojo kompetencijų profilis yra vadovo ir personalo skyriaus individualaus darbo, vidinių ir išorinių motyvų skatinimo, saviugdos, kokybės ir darbo efektyvumo programų įgyvendinimo pagrindas.

Pareigų kompetencijų profilis - personalo atrankos, personalo valdymo darbo, pareigybių aprašymų, atestavimo, tobulinimosi planų, skatinimo programų, asmeninių darbo planų pagrindas.

Profilio rodikliai vertinami penkių balų skalėje.

Vertinimas sistemingas tuo, kad apklausa leidžia vienu metu įvertinti darbuotojų atitiktį darbo efektyvumui ir jų reitingavimui, orientacijai į esamas ir būsimas gamybines užduotis, profesionalumą, darbo stilių, socialinius santykius.

Matricinio vertinimo metodika.

Iš viso vertinimo kriterijų sąrašo, kuriame gali būti dešimtys pareigybių, reikšmingiausius kriterijus ekspertiniu būdu išskiria funkcinių ir linijinių padalinių vadovai, kurie atskleidžia profesinius reikalavimus šiam darbui, skubias užduotis darbuotojams, diktuojamus esamą ir numatomą gamybinę veiklą, taip pat asmenines darbuotojų savybes ir jų darbo stilių. Žinoma, objektyvių ir aktualių rodiklių kūrimas yra rimtas klausimas, norint atlikti išsamų vertinimą. Bet tai gerai atsiperka.

Šie kriterijai, kurių skaičius turėtų būti optimalus, o ne begalinis, yra išdėstyti matricinėje lentelėje, kurios vienoje pusėje yra kriterijai, o kitoje – komandos narių vardai. Kiekvienas darbuotojas pateikia savo vertinimus savo kolegoms. Dėl to kiekvienam darbuotojui pagal atitinkamus kriterijus konkrečiu laiku ir konkrečioje komandoje gaunami įverčiai.

Šio metodo vertė slypi tame, kad jis tikrai integruoja įmonės vertybes, profesinius reikalavimus ir darbuotojų asmenines savybes. Be to, tai leidžia skyriaus vadovui daryti įtaką komandos formavimui tinkamomis kryptimis, taip pat lanksčiai keisti (atnaujinti) šias kryptis priklausomai nuo reikalų būklės ir besikeičiančių skyriaus užduočių.

2.5 lentelėje pateikti pasirinkti kriterijai.

2.5 lentelė – Personalo vertinimo kriterijų sąrašas

Šis sąrašas buvo išplatintas UAB „Pieno produktai“ darbuotojams, o apklausos rezultatai pateikti D priede.

Taigi aukščiausiam rodikliui būdingas kriterijus „profesiniai santykiai“, žemiausias – „perspektyvūs reikalavimai“.

Taip pat buvo sukurta anketa darbuotojų profesinėms savybėms įvertinti. Darbuotojų buvo paprašyta įvertinti pasirinktus kriterijus dešimties balų skalėje (žr. E priedą).

Apklausos metu gauti balų vidurkiai pateikti 2.6 lentelėje.

2.6 lentelė - Personalo profesinių savybių vertinimo rezultatai

Aukščiausio įvertinimo kriterijai: sveikatos būklė ir fizinis išsivystymas, minčių raiškos aiškumas, kalbos kultūra, gebėjimas užmegzti ir palaikyti tvirtus dalykinius santykius su viršininku/pavaldiniais. Personalas pasižymi gerais sveikatos ir fizinio išsivystymo rodikliais, gana pakankamais gebėjimais užmegzti ir palaikyti tvirtus tarnybinius ir dalykinius ryšius su viršininku ir/ar pavaldiniais; minčių raiškos aiškumas, kalbėjimo kultūra gana akivaizdi.

Žemiausią įvertinimą surinkę kriterijai: darbo patirtis ir praktinės žinios užimamose pareigose, profesinės kompetencijos lygis (asmeninis profesionalumas), iniciatyvumas ir išradingumas, noras naujovėms.

Tai rodo, kad personalo patirtis ir praktinės žinios nėra labai didelės, ne visada rodoma pakankamai iniciatyva ir išradingumas, taip pat patenkinamas profesinės kompetencijos lygis (asmeninis profesionalumas).

Darbuotojų žinios ir praktiniai įgūdžiai yra patenkinami, organizacinių gebėjimų ir įgūdžių lygis yra patenkinamas, tačiau galima pastebėti, kad įgyjant patirties pastebima tendencija didinti profesinės veiklos rezultatų efektyvumą, taip pat noras pagilinti profesines žinias.

Taigi, išanalizavus personalo valdymo sistemos funkcionavimą ir jos plėtrą bei įvertinus UAB „Pieno produktai“ personalą, buvo nustatytos šios problemos:

personalo paslaugų trūkumas;

darbuotojų paieška ir atranka vykdoma ne vadovaujantis personalo valdymo strategija ar personalo politika, o atsiradus „degančiai“ laisvai darbo vietai;

nėra personalo tobulinimo, tačiau pastebimas darbuotojų profesinio ir karjeros augimo noras;

profesionali personalo adaptacija vykdoma „prabėgomis“, neturint pakankamos organizacinės ir metodinės paramos;

pokyčių „propagandos“ ir naujos darbuotojų vizijos apie ateities perspektyvas trūkumas;

personalo tobulinimo ir mokymo strategijų trūkumas.

Šios problemos rodo poreikį tobulinti personalo valdymo sistemą organizacijoje, o jei organizacijos vadovybė šiai problemai skiria deramą dėmesį, tai įmonė turi visas galimybes tolesnei sėkmingai plėtrai.

3. Galimybę pritaikyti užsienio patirtį personalo valdymo srityje UAB "Pieno produktai".

1 Personalo valdymo sistemos tobulinimo nurodymai, atsižvelgiant į Japonijos patirtį Dairy Products LLC

Pagrindinis personalo valdymo tikslas – užtikrinti efektyvų žmogiškųjų išteklių organizavimą organizacijoje ir aukštos atsakomybės, kolektyvinės psichologijos, aukštos kvalifikacijos, išugdyto įmonės bendrasavininko jausmo asmens formavimąsi.

Personalo valdymo tikslai bus pasiekti tik tada, kai vadovybė ims laikyti įmonės žmogiškuosius išteklius jos efektyvumo raktu. Kad tai pasiektų, vadovybė turi užtikrinti profesionalaus personalo ugdymą kaip esminę sąlygą, kurios įgyvendinimas neįmanomas be kruopštaus planavimo, sunkaus darbo ir vertinimo.

Remiantis tuo, kas išdėstyta pirmiau, teigiamas rezultatas įdiegus bet kokius užsienio, įskaitant japoniškus, valdymo metodus yra įmanomas tik tuo atveju, jei jie gali būti visiškai pritaikyti prie Rusijos ekonominės kultūros. Ko gero, japoniškas valdymo stilius ar bent esminiai jo bruožai savo požiūriu yra panašūs į rusišką. Rusijai, kuri yra beveik trečdalis Tolimųjų Rytų šalies, ši prielaida neatrodo stebina.

Japonijos valdymo sistema, daugelio tyrinėtojų teigimu, leidžia maksimaliai panaudoti darbuotojų žinias ir įgūdžius siekiant įmonės tikslų. Pastaruoju metu vis daugiau Amerikos įmonių diegia japoniško valdymo modelio būdus ir metodus, leidžiančius sudaryti sąlygas produktyvesniam darbuotojų darbui. Ko gero, norint efektyviausiai valdyti Rusijos įmones, tikslinga ir įperkama integruoti geriausius tiek Vakarų, tiek Japonijos vadybos pasiekimus, juos optimaliai derinant.

Taigi, kokių Japonijos pieno produktų valdymo sistemos elementų įdiegimas galėtų lemti jų efektyvų veikimą?

Pagrindiniai verslo ir valdžios uždaviniai Japonijoje yra visuomenės narių komfortas ir individualių poreikių tenkinimas. Konkurencingumas, lygybė ir sąžiningumas apibrėžiami kaip vienodi ir vienodai svarbūs socialinės sėkmės kriterijai. Ne mažiau svarbūs kriterijai – vidinis visų lygių sociologų narių solidarumas, pavydo nebuvimas ir investicijos į ateitį. Šiuolaikiniai tikslai paprastai deklaruojami kaip klestinčios visuomenės kūrimas ir palanki pagalba pasaulio bendruomenei.

Aukščiau išdėstytiems tikslams įgyvendinti itin svarbu būtinybė kreipti dėmesį į žmogiškųjų išteklių plėtrą. Žmonės yra laikomi pagrindiniu bet kurios organizacijos konkurenciniu turtu. Žmogiškieji ištekliai turi būti vystomi siekiant strateginių tikslų, nesugriauti esamos darnos ir užkirsti kelią disharmonijai ateityje.

Atsižvelgiant į tai, būtina atlikti kai kuriuos personalo valdymo sistemos pakeitimus ir parengti priemones, susijusias su naujos UAB „Pieno produktai“ personalo valdymo sistemos tobulinimu ir jas galima pateikti tokia seka.

Lyderiui darbą reikia pradėti nuo savo komandos darnos, tam reikia sukurti organizacijos strategiją ir ją pristatyti visiems be išimties organizacijos darbuotojams. Labai naudinga, kad strategijos kūrime dalyvautų kuo daugiau darbuotojų, būtų išgirstas visų balsas.

Antras svarbus žingsnis turėtų būti priimtos strategijos aptarimas darbo grupėje.

Kiekviename UAB „Pieno produktai“ struktūriniame padalinyje itin svarbu susidaryti aiškią ir tikslią viziją, kaip ši strategija bus įgyvendinama konkrečiame padalinyje, komandoje. Šiame etape su darbuotojais būtina aptarti šio padalinio darbuotojo elgesio modelį, aptarti darbo vertinimo kriterijus. Vadovas turi pasirūpinti, kad visi jo skyriaus darbuotojai suprastų savo užduotis ir kokio elgesio iš jų tikisi įmonės vadovybė.

Būtent todėl trečias žingsnis turėtų būti individualūs pokalbiai su kiekvienu skyriaus, padalinio, komandos darbuotoju. Šių pokalbių metu būtina išsiaiškinti darbuotojo tikslus ir uždavinius, jo elgesį, prireikus koreguoti. Ateityje tokie susitikimai turėtų būti reguliarūs ir vykti dažniau nei įprastomis sąlygomis.

Kad darbuotojai būtų informuoti apie esamą ir strateginę poziciją, rekomenduojama:

) vadovo ir darbuotojų susitikimų grafiko prieinamumas, kuris skelbiamas informaciniame stende;

) galimybę, likus kelioms dienoms iki numatyto susitikimo, perduoti klausimus vadovo sekretorei, į kuriuos darbuotojai norėtų gauti atsakymą. Šis momentas svarbus tuo požiūriu, kad vadovas ne visada gali kompetentingai atsakyti į kai kuriuos konkrečius klausimus (ekonominio, teisinio ir kt. pobūdžio). Šiuo atžvilgiu galimybė iš anksto susipažinti su klausimais suteikia jam galimybę iš anksto pasikonsultuoti su specialistais, taip pat parengti dokumentinius savo atsakymų pagrindimus.

Tokiu atveju vadovo dėmesys ir rūpestis yra stipriausias darbuotojo aktyvumo stimuliatorius. Kiekvienas darbuotojas turėtų jaustis kaip komandos, kuriai rūpi šio žmogaus likimas, dalimi. Tokiu atveju vadovas veikia kaip komandos rūpesčio darbuotojo atstovas.

Šios priemonės turėtų būti skirtos kiekvienam darbuotojui ir pirmiausia vadovams sukurti naują požiūrio į darbą įvaizdį.

Personalo įtraukimas į sprendimų priėmimą. Organizuojant šią veiklos kryptį, valdymas turėtų būti grindžiamas dviem pagrindiniais principais.

Pirma, asmuo, atliekantis darbą, geriau nei bet kas kitas žino, kaip jį atlikti, todėl geriau nei bet kas kitas gali jį patobulinti.

Antra, žmogus labiausiai atsidavęs savo idėjoms. Japonija, pirmoji visoje šalyje įgyvendinusi personalo įtraukimo į sprendimų priėmimą idėją, pasiekė geresnių rezultatų mažesnėmis sąnaudomis nei konkurentai, naudodama naujausią įrangą, tačiau naudodama senus komandų valdymo metodus, kurie neišnaudoja komandos potencialo. Šiuo atveju buvo naudojama paprasta ir natūrali schema:

organizacijos vadovybė sudarė sąlygas pasireikšti iniciatyvai, kolektyviai aptarti problemas, dalyvauti įgyvendinant savo idėjas;

pasiūlymų įgyvendinimas lėmė reikšmingą darbo našumo padidėjimą darbo vietoje;

darbo našumo augimas savo ruožtu prisidėjo prie išlaidų mažėjimo, o vėliau paskatino pardavimo apimties ir pajamų augimą.

Personalo įtraukimas į sprendimų priėmimą reiškia atsakomybės perdavimo momentą, o tai savo ruožtu reiškia, kad darbuotojai dalijasi atsakomybe už įmonės reikalų būklę (kad ir kokia ji būtų).

Dairy Products LLC veikloje patartina naudoti Japonijos mokymo darbo vietoje sistemos elementus, būtent: instruktažą ir rotaciją.

Instruktažas – tai darbo metodų paaiškinimas ir demonstravimas tiesiogiai darbo vietoje ir jį atlieka tiek ilgą laiką šias funkcijas atliekantis darbuotojas, tiek specialiai apmokytas instruktorius. Tam tikroje įmonėje šią funkciją gali atlikti pamainos vadovas arba gamybos direktorius. Instruktažas, kaip taisyklė, yra trumpas, orientuotas į konkrečių operacijų ar procedūrų, kurios yra studento profesinių pareigų dalis, plėtojimą. Instruktavimas darbo vietoje yra nebrangi ir efektyvi paprastų techninių įgūdžių ugdymo priemonė.

Rotacija – tai savarankiško mokymosi metodas, kai darbuotojas, siekdamas įgyti naujų įgūdžių, laikinai pereina į kitas pareigas. Be grynai edukacinio efekto, rotacija teigiamai veikia darbuotojų motyvaciją, padeda įveikti monotoniškų gamybos funkcijų keliamą stresą, nes. įmonės darbuotojai yra priversti ilgus metus dirbti toje pačioje darbovietėje, atlikti tą pačią bjaurią operaciją, kuri mažina jų susidomėjimą darbu, slopina iniciatyvą ir trukdo profesiniam augimui. Rotacijos sistemos įvedimas sudaro sąlygas ilgalaikiam domėjimui darbuotojų įdarbinimu, gali prisidėti prie jų profesinio augimo, padaryti darbuotojus laimingesnius, leidžia pažinti įvairius įmonės aspektus ir veikti objektyviai visų interesų labui. įmonė.

Šie pasiūlymai nereikalauja jokių investicijų, o rotacijos sistema gali būti sutvarkyta su nuostata (žr. G priedą).

Be koučingo ir personalo rotacijos analizuojamoje įmonėje, rekomenduojama naudoti vadinamuosius mokymus ne darbo vietoje.

Priimant į darbą šioje organizacijoje, per didelis dėmesys skiriamas ieškančių darbo specialių profesinių žinių ir ypač reikšmingos darbo patirties kitose organizacijose patikrinimui. Tuo pačiu metu Dairy Products LLC neturi savo darbuotojų mokymo programų. Atvirkščiai, Japonijos įmonėse, išskyrus retas išimtis, jos nereikalauja specialaus siauro mokymo iš švietimo įstaigų ir samdant daugiausia atsižvelgiama į bendrą darbuotojų požiūrį ir jų gebėjimą priprasti prie komandos. Pačios įmonės moko darbuotojus būtinų siaurų įgūdžių. Todėl šioje įmonėje būtina diegti tokią praktiką ir kartu kurti savo vidines mokymo sistemas, kad nepraleistų perspektyvių potencialių darbuotojų, kurie neturi itin specializuotų žinių, taip pat būtų užtikrintas profesionalus ir žmogiškasis darbuotojų augimas.

Tuo tikslu siūlomos šios personalo tobulinimo ir personalo periodinio mokymo priemonės.

Mokymai UAB „Pieno produktai“ turėtų būti orientuoti į dabartį ir skirti momentinėms verslo problemoms spręsti, jo tikslas – įteigti darbuotojui konkrečius darbuotojams reikalingus įgūdžius.

Mokymai teikiami tiek privalomu, tiek savanorišku pagrindu. Visi mokymai vyksta penkiais etapais:

1) mokymų poreikio analizė;

2) mokymų planavimas ir projektavimas;

) mokymo programos parengimas;

) mokymų vedimas;

) mokymo efektyvumo įvertinimas.

Griežtai laikomasi visų etapų, nes jei praleisite bent vieną etapą, treniruočių kokybė pastebimai sumažės.

„Dairy Products LLC“ personalo mokymai turėtų būti atliekami šiais atvejais:

įvedant naujus darbo standartus;

kai keliami reikalavimai gerinti darbo efektyvumą;

atsiradus naujoms technologijoms;

kai didėja klientų ar klientų poreikiai;

perkeliant darbuotojus į naujas pareigas;

diegiant naujas informacines sistemas;

įvedant naujus apskaitos standartus;

diegiant kitas naujoves.

Mokymų poreikį nustato tiesioginis vadovas, kuris organizuoja mokymo procesą savo pavaldiniams. Pagrindinis vadovų, specialistų ir darbuotojų kvalifikacijos tobulinimo uždavinys – kelti viso personalo kvalifikacijos lygį, siekiant formuoti darbuotojų profesionalumą.

Po mokymų atliekamas įvertinimas, kuris apima:

darbuotojo profesinių žinių lygio įvertinimas;

darbuotojo gamybinės veiklos įvertinimas;

darbuotojo asmeninių savybių vertinimas pagal darbo vietos reikalavimus.

Vertinimas atliekamas pagal šiuos kriterijus (rodiklius) 5 lygiais (5 balų skalėje). Vertinimo kriterijai gali keistis, tačiau jų struktūra išlieka nepakitusi. Veiklos vertinimo kriterijai apima:

1) veiklos rezultatai (efektyvumas):

Vadovams: asmeninis indėlis į įmonės planų įgyvendinimą; nenutrūksta planinių ir sutartinių įsipareigojimų vykdymas; asmeninis indėlis diegiant naują įrangą ir technologijas, gerinant darbo organizavimą naujomis ekonominėmis sąlygomis, finansinį stabilumą; palankus socialinis-psichologinis klimatas;

specialistams: visapusiškas ir iniciatyvus tarnybinių pareigų atlikimas; nesutrikdomi planuoti tikslai; darbo drausmės laikymasis; asmeninis indėlis į naujos įrangos ir technologijų diegimą.

Darbuotojo vadovas atlieka jo veiklos analizę ir pagal šį kriterijų atlieka apibendrintą vertinimą;

2) darbo kokybė:

Vadovams: sumanus valdymo stilių derinimas; gebėjimas pasirinkti perspektyvias gamybos plėtros strategijas;

specialistams: darbo pristatymas nuo pirmo pristatymo; jokių klaidų atliekant užduotis; giminingų specialybių įvaldymas; aukšta užduočių kultūra ir kt.;

) profesionalumas vertinamas atsižvelgiant į darbuotojo patirtį ar kategoriją, darbo kokybę, profesinių klaidų nebuvimą, savarankiškumą priimant sprendimus, rizikos pagrįstumą ir kt.;

) atliekamas darbuotojo asmeninių, tai yra individualių psichologinių savybių vertinimas, siekiant nustatyti šių savybių atitiktį darbo vietos reikalavimams.

Darbuotojų veiklos vertinimą atlieka tiesioginis vadovas arba pakviestas ekspertas.

Vertinant šios įmonės darbuotojus pagal šią metodiką, sudaromas lapas, skirtas įvertinti darbuotojo veiklą ir asmenines savybes (3.1 lentelė).

3.1 lentelė - Darbuotojo veiklos ir asmeninių savybių įvertinimas

Šiame lape atitinkamame įvertinimo stulpelyje užrašomas ženklas „+“. Tada apskaičiuojamas vidutinis balas. Lapą pasirašo atestuotas specialistas.

Pažymėtina, kad vertinimas turi būti objektyvus ir kompetentingas, nes nuo jo rezultato labai priklauso darbuotojų gebėjimas susidoroti su jiems pavestomis užduotimis ir pareigomis vykdant veiklą.

Tačiau šio proceso efektyvumas bus tik tada, kai įmonė turės lygiagrečią moralinių ir materialinių paskatų sistemą.

3.2 Darbuotojų skatinimo sistemų tobulinimo pasiūlymai

Vyšnių žiedų krašto organizacijose vadovai ir savininkai vadovaujasi tuo, kad būtent sąlygos, o ne vadovai turėtų skatinti darbuotoją dirbti efektyviai. Todėl Japonijos vadovai verslą organizuoja taip, kad darbuotojai turėtų stipriausius motyvus produktyviam darbui, o motyvacija apimtų ne tik darbo vietą, bet ir šeimos aplinką.

Atsižvelgiant į tai, LLC „Pieno produktai“ įmonėje motyvacija turėtų vaidinti dominuojantį vaidmenį. Juk kas yra motyvacija? Jis gali būti apibrėžiamas kaip visuma jėgų, skatinančių žmogų atlikti veiksmus, įdedant tam tikras pastangas, esant tam tikram atidumo lygiui, su tam tikru atkaklumu siekiant užsibrėžtų tikslų.

UAB „Pieno produktai“ vadovybė, dirbdama su organizacijos personalu, turėtų aktyviai naudoti tiek ekonomines, tiek neekonomines motyvacijos rūšis. Ekonominių metodų esmė tokia: žmonės, įvykdę vadovybės reikalavimus, gauna naudą, didinančią jų gerovės lygį. Nagrinėjamoje įmonėje dažniausiai naudojami ekonominiai motyvai: nedideli priemokos, atlyginimų didinimas, premijų programos, daugiausia skirtos viduriniosios grandies ir aukščiausio lygio vadovams.

Tačiau kadangi pagrindinę personalo struktūrą sudaro gamyboje dirbantys darbuotojai, darbo kokybei gerinti ir jų susidomėjimui didinti gali būti panaudota tokia motyvavimo schema.

Siekiant padidinti darbuotojų materialinį suinteresuotumą, siūloma darbo našumo kriterijaus taikymu pagrįsta darbo apmokėjimo sistema. Siūlomos sistemos esmė ta, kad darbuotojų darbo užmokestis susideda iš dviejų dalių: pastovaus ir kintamo. Pastovioji darbo užmokesčio dalis yra pastovi (atlyginimas, tarifinė norma), o kintamoji – priedas, kurio dydis priklauso ne tik nuo atskiro darbuotojo darbo rezultatų, bet ir nuo darbo rezultatų. komandos, kurioje jis dirba, ir jo dalis bendruose komandos rezultatuose . Siūlomos apmokėjimo sistemos ypatumas yra tas, kad ji ne tik skatina pačių darbuotojų darbą, bet ir suteikia įmonės vadovybei galimybę operatyviai valdyti bei stabilizuoti reikiamą darbuotojų darbo efektyvumą su nekontroliuojamais pokyčiais. įmonės pajamų.

Darbuotojų paskatos didinti darbo našumą įmonėje turi pranašumą, nes yra aiškiai apibrėžtas rezultatų ir darbo sąnaudų santykis.

Paskirstant kolektyvinį skatinimo fondą, individualus darbo našumas gali būti nustatomas vienetiniams darbuotojams pagal produkcijos standartų įvykdymo procentą, ne visą darbo dieną dirbančių darbuotojų – atliekant standartizuotas užduotis.

Taip pat, siekiant pagerinti materialinį skatinimą, be bazinio tarifo (atlyginimo), darbuotojams turi būti mokamas toks atlyginimas:

atlygį už nuolatinę darbo patirtį.

Darbo užmokestis darbuotojams turėtų būti mokamas kaip mėnesinės procentinės priemokos prie pareiginės algos, priklausomai nuo nepertraukiamo darbo stažo, suteikiančio teisę gauti atlyginimą (3.2 lentelė).

3.2 lentelė – Atlygio mokėjimas

Nurodytų dydžių atlyginimas už nuolatinį darbo stažą kaupiamas ir mokamas kas mėnesį už faktiškai dirbtą laiką, atsižvelgiant į turimas nuosavas lėšas.

Darbo stažas skaičiuojamas vieną kartą metų pradžioje. Į darbo stažą, suteikiantį teisę gauti atlyginimą, įskaičiuojamas tik darbo laikas įmonėje „Pieno produktai LLC“.

Padalinių vadovai turi teisę sumažinti atlygio darbuotojams už gamybinį neveikimą darbe dydį, bet ne daugiau kaip 50 %:

pažeidžiant darbo ir technologinę drausmę;

vėlavimas į darbą ir ankstyvas išvykimas iš darbo;

už drausmines nuobaudas;

už patraukimą administracinėn ir baudžiamojon atsakomybėn;

už neveikimą darbe.

Lygiagrečiai, siekiant pagerinti komandos darbo kokybę ir padidinti jų susidomėjimą, UAB „Pieno produktai“ vadovybei rekomenduojama naudoti šias darbuotojų motyvavimo schemas:

Premium apdovanojimai;

išmokėti vienkartinį atlyginimą iki darbuotojų darbo įmonėje sukakčių;

vertingos dovanos;

padėkos pareiškimas, taip pat diplomų ir pažymėjimų įteikimas;

visiems darbuotojams turi būti suteikta materialinė pagalba ištikus finansiniams sunkumams, nelaimingam atsitikimui, užsitęsus ligai ir pan. Esant lėšoms, reikia mokėti ir materialinę pagalbą už atostogas iki dviejų pareiginių atlyginimų ( tarifų tarifus).

Apskaičiuokite siūlomų priemonių efektyvumą. Kaip rodo užsienio patirtis, esant materialiniam interesui, darbo našumas padidėja 10 proc. Atsižvelgiant į tai, kad skatinamoji darbo užmokesčio dalis įgyvendinus priemones vidutiniškai sieks 20% darbo užmokesčio, tai esant vidutiniam darbuotojų atlyginimui 11 100 rublių, ekonominis efektas bus:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rubliai. kas mėnesį nuo 1 asmens.

Vadinasi, per metus sutaupoma: 222 * 12 * 20 žmonių. (tik darbuotojai) = 53280 rublių.

Taip atlaisvinamas darbo užmokestis, kurį galima išleisti periodiniam personalo mokymui.

Neekonominės paskatos gali būti tiek organizacinės, tiek moralinės. Organizaciniai apima motyvacinius tikslus pritraukti darbuotoją dalyvauti organizacijos valdyme. Remiantis tuo, tikslai turėtų būti sunkūs ir orientaciniai, nes tokie tikslai sukelia žmonėms norą įrodyti save, prisideda prie jaudulio atsiradimo. Moraliniai metodai – viešas pagyrimas, siekiant parodyti, kad darbuotojas yra stebimas, džiaugiasi jo sėkme ir išsiskiria iš kitų darbuotojų, galimybė suteikti balsavimo teisę, įdomesnis darbas, darbuotojo pripažinimas bet kokiu lygiu. .

Visa tai prisidės prie reikšmingo komandos darbo lygio pakėlimo ir atitinkamai užtikrins visos organizacijos veiklos pelningumo padidėjimą. Todėl UAB „Pieno produktai“ politika turėtų būti kuriama taip, kad darbuotojų apmokėjimo sistema lanksčiai reaguotų į bet kokius pokyčius, kylančius siekiant užsibrėžtų tikslų.

Išvada

Šiandien mūsų šalyje yra labai daug neišspręstų klausimų ir prieštaravimų personalo valdymo sistemos organizavime. Efektyvių personalo valdymo metodų tyrimas ir taikymas leis kokybiškai pagerinti darbuotojų darbo organizavimą ir suburti juos į vientisą komandą.

Yra daug valdymo modelių. Kai kurie iš jų yra pagrįsti žmogiškojo faktoriaus prioritetu ir labai skiriasi vienas nuo kito. Pagrindiniai jų skirtumai slypi pagrindinių esminių darbuotojų savybių, jų darbinės veiklos motyvų, socialinio ir gamybinio elgesio aiškinime. Pasaulyje yra du valdymo modeliai: Vakarų (JAV) ir Rytų (Japonija). Dabar galime kalbėti ir apie kai kuriuos universalius personalo valdymo modelio bruožus, apimančius vakarietiškus ir rytietiškus elementus. Natūralu, kad tam tikrų valdymo metodų taikymas, nepaisant jų kilmės, reikalauja pokyčių, prisitaikymo prie socialinių-ekonominių ir kultūrinių šalies ypatybių.

Šio darbo pirmame skyriuje buvo nagrinėjamos Rusijos personalo valdymo sistemos problemos, išdėstyti teoriniai pagrindai Japonijos ir Amerikos personalo valdymo sistemų, kurios yra itin įvairios ir prasmingos, bei aptartos modifikuotos personalo valdymo sistemos.

Kartu su teoriniais temos pagrindais, antrajame skyriuje atlikta UAB „Pieno produktai“ personalo sudėties ir personalo valdymo sistemos analizė.

Ši organizacija naftos ir riebalų produktų rinkoje veikia apie ketverius metus. Per šį laiką įmonė užkariavo tam tikrą rinkos dalį nuo Sibiro iki Tolimųjų Rytų. Darbuotojų skaičius – 35 žmonės.

„Dairy Products LLC“ personalo potencialas yra gana įvairus. Personalas yra stabilus, darbuotojų kaita nedidelė, kas rodo, kad įmonėje yra sudarytos visos būtinos sąlygos normaliam personalo darbui. Taip pat prie teigiamų bruožų reikėtų priskirti aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų dalies didėjimą ir ilgametę darbo patirtį turinčių darbuotojų dominavimą.

Personalas pasižymi gerais sveikatos ir fizinio išsivystymo rodikliais, gana pakankamais gebėjimais užmegzti ir palaikyti tvirtus tarnybinius ir dalykinius ryšius su viršininku ir/ar pavaldiniais; minčių raiškos aiškumas, kalbėjimo kultūra gana akivaizdi.

Tačiau personalo patirtis ir praktinės žinios nėra labai didelės, iniciatyvumas ir išradingumas ne visada parodomas pakankamai, taip pat yra patenkinamas profesinės kompetencijos lygis (asmeninis profesionalumas), tačiau pastebima tendencija didinti darbo efektyvumą. profesinės veiklos rezultatai įgyjant patirties, taip pat noras tobulinti profesinius įgūdžius.žinios.

Įmonėje Dairy Products LLC nėra kvalifikuoto personalo vadovo, todėl personalo politika nėra formuojama niekaip. Personalo darbo eigą, darbo užmokestį ir darbo laiko apskaitą vykdo buhalterija, personalo atranką – įmonės vadovas. Darbuotojų paieška ir atranka vykdoma ne pagal personalo valdymo strategiją, o atsiradus „karštai laisvai darbo vietai“. Nėra personalo ugdymo ir mokymo strategijos, profesionali personalo adaptacija vykdoma „pakeliui“, be pakankamos organizacinės ir metodinės paramos.

Nustačius pagrindines problemas, buvo pasiūlyti kai kurie personalo valdymo sistemos pakeitimai ir parengtos priemonės, susijusios su UAB „Pieno produktai“ naujos personalo valdymo sistemos tobulinimu:

) vadovui reikia pradėti darbą su savo kolektyvo darna, tam reikia sukurti organizacijos strategiją ir atnešti ją visiems be išimties organizacijos darbuotojams. Labai naudinga, kad strategijos kūrime dalyvautų kuo daugiau darbuotojų, būtų išgirstas kiekvieno balsas;

) personalo įtraukimas į sprendimų priėmimą;

) Dairy Products LLC veikloje patartina naudoti mokymus darbo vietoje: instruktažą ir rotaciją, taip pat lygiagrečiai naudoti vadinamuosius mokymus ne darbo vietoje;

) siekiant padidinti darbuotojų materialinį suinteresuotumą, buvo pasiūlyta darbo našumo kriterijaus taikymu pagrįsta darbo apmokėjimo sistema;

) taip pat siekiant pagerinti darbuotojų materialinį skatinimą, būtina mokėti atlyginimą.

Siūlomos priemonės padės didinti darbo našumą, didinti profesinę motyvaciją, greitą ir kokybišką sprendimų priėmimą, pagerins darbuotojų socialinę padėtį ir efektyvų personalo valdymą, o tai apskritai turės teigiamos įtakos UAB „Pieno produktai“ veiklos rezultatams.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Aktualios personalo valdymo problemos: vadybos katedros studentų mokslinės praktinės konferencijos medžiaga, 2009-05-13 / [atsakingas. Red. V.V. Volkovas]. - M.: MGEI, 2009. - 48 p.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Įmonės personalo pritraukimas, išlaikymas ir tobulinimas: vadovėlis. pašalpa. - M.: Leidykla "Delo" ANKh, 2010. - 124 p.

Baryshnikovas Yu.N. Personalo valdymo modeliai: užsienio patirtis ir galimybė ją panaudoti Rusijoje [tekstas]: medžiaga paskaitai: Ros. akad. valstybė tarnyba prie Rusijos Federacijos prezidento. Federacija. - M.: RATS, 1998. - 49 p.

Vesninas V.R. Personalo valdymas. Teorija ir praktika: vadovėlis. - M.: Prospekt, 2010. - 688 p.

Volodina N. Personalo adaptacija: augimas. patirtis statybos kompleksuose. sistemos. - M.: Eksmo, 2009. - 238 p.

Vortman M.A., Lifshits A.S. Personalo valdymas užsienio įmonėse: paskaitos tekstas / Ivanovas. valstybė un-t. - Ivanovas: [b.i.], 1995. - 58 p.

Gubenko M.O. Motyvaciniai personalo valdymo pagrindai užsienio įmonėse. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 p.

Evtikhova O.V. Personalo valdymo psichologija: teorija ir praktika. - Sankt Peterburgas: kalba, 2010. - 317 p.

Zhdankin N.A. Personalo motyvacija: matavimas ir analizė: edukacinis ir praktinis vadovas. - M.: Finpress, 2010. - 269 p.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Personalo valdymo pagrindai: pamoka. - Kazanė: Kazanės leidykla. valstybė tech. un-ta, 2008. - 326 p.

Kaip rasti ir išlaikyti geriausius darbuotojus: [šeš. Art.]: per. iš anglų kalbos. / [red. P. Suvorovas]. – 3 leidimas. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 p.

Lukičeva L.I. Personalo valdymas: vadovėlis. pašalpa. - 6 leidimas, pataisytas. - M.: Leidykla "Omega-L", 2010. - 263 p.

Magomedovas K.O., Turčinovas A.I. Šiuolaikinės personalo politikos ir personalo valdymo problemos Rusijoje. Sociologinė analizė. - M.: RAGS leidykla, 2009. - 134 p.

Maksimova L.V. Personalo valdymas: teorijos ir verslo praktikos pagrindai: [proc. priedą už specialybę „Vadybos organ.“]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 p.

Personalo valdymas: organizacija, strategijos, technologijos: vadovėlis. pašalpa universitetams / Yu.N. Arsenjevas [i dr.]. - Orel: leidykla ORAGS, 2009. - 239 p.

Perfilieva M.B. Personalo lojalumo valdymas. - Sankt Peterburgas: Verslo ir teisės institutas, 2010. - 183 p.

Petrova N.P. Menas dirbti su žmonėmis arba žmogiškasis faktorius Rusijos versle: monografija. - M.: Eksmo, 2004. - 222 p.

Pilyavsky V.P. Verslumo personalas: personalo valdymo stiliai ir metodai / Ros. valstybė ped. un-t im. A.I. Herzenas, Philas. Volchovo mieste. - Sankt Peterburgas: Asterion, 2007. - 154 p.

Potiomkinas V.K. Personalo vadyba: vadovėlis universitetams. - Sankt Peterburgas: Petras, 2010. - 432 p.

Personalo valdymo praktika šiuolaikinėse Rusijos įmonėse: [šeš. Art.] / Lyginimo institutas. tyrimai darbo santykiai; red. [ir su pratarme] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 p.

Prokofjeva T.V. Psichologiniai personalo valdymo aspektai: vadovėlis.-metodas. pašalpa. - Volgogradas: [b.i.], 2009. - 183 p.

Darbuotojų potencialo tobulinimas: prof. kompetencijos, lyderystė, komunikacija / S.M. Ivanova [i dr.]. - 2 leidimas. - M.: Leidykla Alpina, 2009. - 279 p.

Samoukina N.V. Efektyvi darbuotojų motyvacija minimaliomis sąnaudomis: praktinių įrankių rinkinys. - M.: Eksmo, 2010. - 266 p.

Skvortsova N.A. Organizacijos rinkodaros personalas: vadovėlis.-metodas. pašalpa; Orlovas. valstybė. Ekonomikos ir prekybos institutas. - Erelis: ORLIK, 2010. - 92 p.

Sosnova E.V. Įmonės socialinių programų efektyvumas. - M.: ART-vadybininkas, 2008. - 150 p.

Stojanovas I.A. Įmonės personalo efektyvumo didinimas kaip organizacijos elgsenos ir valdymo veiklos sintezė: monografija. - Krasnojarskas, 2010. - 232 p.

Įvadas .................................................. ................................................ .. ...... 3

1. Užsienio patirties panaudojimo personalo valdymo srityje galimybės Rusijos praktikoje ..................................... .......................................................... .......................................... keturi

2. Amerikietiško modelio charakteristikos ................................................ ...................... 7

3. Japonų patirtis personalo valdymo srityje................................... .... ...... penkiolika

4. Personalo valdymo ypatumai Vakarų Europos šalyse.......... 22

4.1. Tradiciniai ir novatoriški požiūriai Vakarų Europos vadybos modelyje................................................ .............................................................. .......................................................... ... 22

4.2. Nefinansinis atlygis .................................................. ................................. trisdešimt

Išvada................................................ .................................................. 34

Bibliografija:................................................................ ........................................ 36

Supratimas, kad valdymas yra ypatingas organizacijos funkcionavimo aspektas, pirmą kartą buvo suvoktas JAV. O tai reiškia, kad pati vadyba iš esmės yra amerikietiškas reiškinys, atspindintis amerikietiškojo pasaulio vaizdo ypatumus.

Amerikos vadybai būdinga griežta valdymo organizacija. Jam labiausiai būdingas noras įforminti vadybinius santykius.

Amerikietiškam valdymui labai būdinga asmeninės darbuotojo atsakomybės idėja. Konkretaus vadovo darbo efektyvumas nustatomas pagal tai, ar jis sugebėjo asmeniškai pasiekti jam keliamus tikslus.

Europos valdymas šiek tiek skiriasi nuo Amerikos. Faktas yra tas, kad Europa ir JAV yra gana artimos kultūros, todėl keitimasis pasiekimais tarp jų vyksta lengviau.

Europoje, kaip ir JAV, mažos ir vidutinės įmonės vaidina labai svarbų vaidmenį ekonomikoje. Tai taip pat lemia kai kuriuos Europos valdymo bruožus. Mažoms firmoms išlikimo poreikis yra skubesnis, todėl reikia greičiau reaguoti į bet kokį, net ir menkiausią situacijos pokytį, prie kurio reikia prisitaikyti.

Vienas iš reikšmingų skirtumų tarp Europos ir Amerikos vadovybės yra tas, kad Europoje, net ir didelių koncernų ir įmonių rėmuose, dukterinės įmonės išlaiko reikšmingą nepriklausomumo laipsnį. Ši autonomija gali būti taikoma tiek gamybos, tiek finansiniams sprendimams, tiek inovacijoms. Santykinai mažų įmonių valdymo problemos Europoje yra aktualesnės nei JAV.

Japonijos vadybai įtakos turi originali Japonijos kultūra ir tai, kad ji į pasaulinę rinką pateko tik po Antrojo pasaulinio karo. Japonija iš Europos ir JAV perėmė teigiamus patirties aspektus, pirmiausia – orientaciją į naujas technologijas ir psichologinius valdymo metodus. Japonijoje darbo patirtis yra labiau vertinama nei išsilavinimas, todėl lyderiai Japonijoje mokomi tiesiogiai darbo vietoje. Jei Europoje ir JAV pirmiausia duoda teorines žinias, kurias vėliau įtvirtina praktika, tai Japonijoje – praktiką, kuri tik tada virsta žiniomis.

Japonai labai atidūs žmonių tarpusavio ryšiams, taip pat darbuotojų asmeninėms savybėms, jie linkę parinkti žmogui pareigas, o ne žmogų pareigoms. Japonai savo veiksmuose vengia individualizmo, nėra linkę primesti asmeninės atsakomybės, praktiškai nekontroliuoja atskiro darbuotojo veiksmų efektyvumo; jiems daug svarbesnė kolektyvinė (grupinė) atsakomybė. Dar vienas japonų valdymo bruožas – vadovai ypatingą dėmesį skiria technologinėms naujovėms. Šiuo požiūriu Japonija lenkia visas pasaulio šalis.

Japonijos patirties nauda Rusijos vadovybei pirmiausia yra susijusi su švelnia geriausio integracija, kuri buvo sukurta verslo kultūroje Europoje ir JAV. „Vadybininko“ profesija yra viena populiariausių ir, svarbiausia, viena geidžiamiausių.

Vadybos mokslas Rusijoje yra pradiniame etape. Reikšmingi skirtumai yra susiję su kultūra – vertybėmis ir principais, kuriais grindžiama mūsų visuomenė. Vartotojų elgesys taip pat yra specifinis. Turtinga tradicija, kurią sukūrė praėjusių amžių valstybininkai ir verslininkai, dar turi būti integruota į mūsų supratimą apie vadybą.

2. Amerikietiško modelio charakteristikos

Amerikietiško valdymo modelio tyrimas yra žinomas. Būtent JAV pirmą kartą susiformavo vadybos mokslas ir praktika. Amerikietiškas modelis naudojamas JK, JAV, Australijos, Naujosios Zelandijos, Kanados ir kai kurių kitų šalių korporacijose. Jai būdingas atskirų akcininkų buvimas ir nuolat didėjantis nepriklausomų, t. y. nesusijusių su korporacijos akcininkų (jie vadinami „išoriniais“ akcininkais arba „pašaliniais“) skaičiumi, taip pat aiškiai apibrėžta teisinė bazė, kuri apibrėžia. trijų pagrindinių dalyvių – vadovų, direktorių ir akcininkų – teises ir pareigas.

Amerikos vadyba įsisavino klasikinės mokyklos, kurią įkūrė Henri Fayol, pagrindus. Amerikiečiai Liuteris Gyulikas ir Lindalis Urvikas daug nuveikė populiarindami pagrindines klasikinės mokyklos nuostatas. Klasikinė mokykla turėjo didelės įtakos visų kitų Amerikos vadybos teorijos sričių formavimuisi.

Amerikietiškas valdymo modelis gimė XIX ir XX amžių sandūroje, kai JAV išgyveno ekonominį pakilimą. Didžiuliai gamtos ištekliai traukė pažangius to meto protus; inžinerijos ir technikos išsivystymo lygis smarkiai konfliktavo su tuo metu susiformavusia gamybinių santykių sistema. Klasikinis kapitalizmas perėjo į aukščiausią, monopolinę stadiją. Būtent šiuo laikotarpiu susiformavo objektyvios prielaidos „mokslinei vadybai“ atsirasti JAV ir jos lyderio Fredericko Winslow Taylor veiklai.

Visai neatsitiktinai vadybos teorijos ir praktikos raidos centras XX amžiaus pradžioje iš Anglijos persikėlė į Ameriką. „Mokslinio valdymo“ pradininkų veikla atspindėjo būdingas klasikinio kapitalizmo epochos tendencijas – laisvosios rinkos ekonomiką, individualų verslumą, vidutinių ir mažų įmonių dominavimą. Darbo ir valdymo organizavimas tokioje „vietinėje ekonomikoje“ nereikalavo sistemingo mokslo taikymo, o pats mokslas dar nebuvo dominuojanti socialinė institucija, pagrindinė pramonės gamybinė jėga. Tokia padėtis Anglijoje buvo Arkwright, Smith, Bolton ir Owen eroje. Taigi galime daryti išvadą, kad būtent angliškasis, tiksliau anglosaksų modelis sudarė Amerikos vadybos mokyklos pagrindą.

Kitokia situacija susiklostė XIX amžiaus pabaigoje – XX amžiaus pradžioje JAV, kurios pagal gamybos techninį lygį tapo viena iš pasaulio lyderių. Keletas faktų padeda suprasti, kodėl Amerika tapo šiuolaikinės valdžios gimtine. Dar XX amžiaus pradžioje JAV buvo praktiškai vienintelė šalis, kurioje žmogus galėjo įveikti sunkumus, susijusius su jo kilme, tautybe, demonstruodamas asmeninę kompetenciją. Pagrindinis vadybos mokslo raidos veiksnys čia buvo ne vidutinis ir mažas, o stambus verslas – didelės ir itin didelės korporacijos, pavyzdžiui, Midvale Steel ir Bethlehem Steel, kurių kiekvienoje dirbo po kelis tūkstančius žmonių. Amerikoje, rašė Peteris Druckeris, „didelės korporacijos yra mažuma, bet tokia mažuma, kuri nustato tipinę visuomenės struktūrą, žmonių elgesį, jų gyvenimo būdą. Didelis verslas yra bet kokios industrializuotos visuomenės pagrindas. Tai finansuoja ir atgaivina puikų mokslą. Netgi profesinės sąjungos ir valdžios administravimo organai yra ne kas kita, kaip socialinis atsakas į stambaus verslo reiškinį.Būtent valstybės nesikišimas leido verslininkams, kurie sėkmingai vystėsi pačioje verslo plėtros pradžioje, tapti monopolininkais.

Pastebėdami žemyninės Europos ir Šiaurės Amerikos pramonės raidos skirtumus, kai kurie ekspertai atkreipia dėmesį į tai, kad amerikiečiai pradėjo nuo viso operacijų komplekso mechanizavimo, o europiečiai buvo linkę mechanizuoti atskiras operacijas, tokias kaip audimas ar verpimas.

Anglijoje techninė mintis vystėsi akademinio mokslo rėmuose. Taip sakant, valstybiniu pagrindu, o po kurio laiko tai pasiekė praktiką. Amerikiečiai pasiskolino geriausias europiečių technines idėjas užbaigtomis formomis ir iš karto jas pavertė konkrečiais techniniais modeliais. Šiaurės Amerikos požiūris buvo lankstesnis ir greitesnis, technologijų diegimas buvo mažiau įsipainiojęs į biurokratinius tinklus. Technologinės pažangos centrai Europoje dažniausiai veikė kaip vyriausybinės agentūros ir universitetai, o JAV – įmonės. Pirmaujančios firmos turėjo gerai įrengtas laboratorijas, kurios dalyvavo praktiškai įgyvendinant technologinę pažangą. Tai yra istorinės prielaidos Amerikos vadybos mokyklai atsirasti.

Amerikos vadybos mokykloje visuotinai priimta, kad įmonės sėkmė pirmiausia priklauso nuo vidinių veiksnių. Ypatingas dėmesys skiriamas racionaliam gamybos organizavimui, nuolatiniam darbo našumo augimui, efektyviam išteklių naudojimui. Nors išoriniai veiksniai išnyksta į antrą planą.

Gamybos racionalizavimas išreiškiamas aukšta atskirų darbuotojų ir įmonės struktūrinių padalinių specializacija bei griežtu jų pareigų atribojimu. Specializacijos pranašumai yra tai, kad sumažinamas darbuotojų apmokymas, pakyla profesinių įgūdžių lygis kiekvienoje specializuotoje darbo vietoje, atskiriamos nuo gamybinių užduočių, kurioms nereikia kvalifikuotos darbo jėgos ir kurias gali atlikti nekvalifikuoti darbuotojai, gaunantys mažesnį atlyginimą, taip pat padidina specializuotos įrangos galimybes.

Dažniausiai sprendimai priimami individualiai, o atsakomybės lygis valdymo piramidėje yra vienu ar dviem laipteliais aukštesnis nei formalią galią turinčių vadovų. Tai reiškia, kad vadovybė yra atsakinga už savo pavaldinių veiklą.

Amerikos įmonė veikia egalitarinėje socialinėje aplinkoje. Atitinkamai darbuotojai čia yra mobilesni, lengvai keičia darbą ieškodami individualios naudos. Verta pastebėti, kad „aukojimo“ (altruizmo) dvasia tarp amerikiečių yra reta: net ir veiksmuose, nukreiptuose į visuomenės naudą, iš tikrųjų nesunkiai aptinkama asmeninė nauda. Dažnai įmonė skatina konkurenciją tarp darbuotojų (vienas iš stimuliavimo būdų), todėl amerikiečiai yra ryškūs individualistai ir kartais jiems labai sunku dirbti komandoje.

Amerikietiškam valdymo modeliui būdingas hierarchinis valdymo modelis.

Tradiciniame hierarchinės organizacijos modelyje visų pirma yra atskiriamas verslo strateginių sprendimų priėmimo procesas ir veiklos sprendimai. Strateginio valdymo pagrindas – sisteminė ir situacinė išorinės (makroaplinka ir konkurentai) ir vidinės (moksliniai tyrimai ir plėtra, personalas ir jų potencialas, finansai, organizacinė kultūra ir kt.) aplinkos analizė.

Svarbiausias korporacijos planuojamo darbo komponentas yra strateginis planavimas, kuris atsirado esant rinkos prisotinimui ir daugelio korporacijų augimo sulėtėjimui. Strateginis planavimas sukuria pagrindą efektyviems valdymo sprendimams priimti.

Siekiant sumažinti darbuotojų atsparumą korporacijose vykstantiems organizaciniams pokyčiams, kuriamos „darbo gyvenimo kokybės gerinimo“ programos, kurių pagalba korporacijos darbuotojai įtraukiami į jos plėtros strategijos kūrimą, aptariant darbo klausimus. racionalizuoti gamybą, spręsti įvairias išorines ir vidines problemas.

Pirmasis susijęs su įmonės verslo sprendimais, kurie lemia pagrindines jos veikimo kryptis. Sukūrus pastarąjį, įmonė priima operatyvinius sprendimus savo veiklą pritaikyti prie įvairių nenumatytų aplinkybių (įrangos gedimo, santuokos ir kt.) bei rinkos situacijos pokyčių.

Šiuo metu Jungtinėse Valstijose plačiai paplito keturios pagrindinės darbuotojų įtraukimo į valdymą formos: darbuotojų dalyvavimas valdant darbą ir gaminių kokybę ceche; darbuotojų ir vadovų darbininkų tarybų (jungtinių komitetų) kūrimas; pelno pasidalijimo sistemų kūrimas; darbuotojų atstovų pritraukimas į korporacijų direktorių tarybas.

Amerikos ekonomikoje valstybė nevaidina reikšmingo vaidmens kaip gamybos priemonių savininkė ir bendras verslininkas. Viešojo sektoriaus dalis BVP sudaro apie 4%, o kartu su savivaldybių įmonėmis – apie 13% BVP. Joje dirba apie 14-15% darbo jėgos. Valstybei priklauso nemaža dalis turto – beveik 25% teritorijos, federalinių kelių tinklas ir daugelis kitų infrastruktūros įmonių.

Valstybė vaidina lemiamą vaidmenį darbo jėgos atkūrime, aplinkosaugoje, mokslo sferos plėtroje. Ji vykdo nacionalinį reguliavimą per pinigų ir biudžeto politiką, federalinę sutarčių sistemą. Apskritai valstybė atlieka socialiai reikšmingas funkcijas, kurios arba neatneša greitų pajamų, arba nėra optimalios privatiems ūkio subjektams.

Elgesys:

Verslininkai elgiasi tiesmukai;

Jie griebiasi puolimo, įsakymo susitarimo dėl sprendimo derybose procese;

Jie nedaro ilgų nukrypimų, o iškart pereina prie pačios klausimo esmės, pragmatiškai juos klasifikuodami, spręsdami klausimus po vieną.

Pagrindinis tikslas – visapusiškas susitarimas. Viena iš svarbiausių sąlygų – visų įstatymų, reglamentų, reglamentų laikymasis, o ne partnerių nauda ir susitarimas. Amerikiečių delegacijoje derybose turi būti įgaliotas atstovas, turintis teisę priimti sprendimus, ir teisininkas. Amerikos vadovai nepritaria, jei jų kolegos (partneriai) per diskusiją pertraukiami arba išeina prieš priimant sprendimą aptarti jų sprendimą.

Šiuo metu Jungtinėse Valstijose plačiai paplitusios keturios pagrindinės darbuotojų įtraukimo į valdymą formos:

Darbuotojų dalyvavimas valdant darbo ir gaminių kokybę parduotuvės lygiu;

Darbininkų ir vadovų darbininkų tarybų (jungtinių komitetų) kūrimas;

Pelno pasidalijimo sistemų kūrimas;

Darbuotojų atstovų kvietimas į įmonių direktorių tarybas.

Darbuotojus pritraukti dalyvauti aukščiausiuose įmonių valdymo organuose – direktorių valdybose – praktikoje pasitaiko itin retai.

Siekiant sumažinti darbuotojų atsparumą korporacijose vykstantiems organizaciniams pokyčiams, kuriamos „darbinio gyvenimo kokybės“ gerinimo programos, kurių pagalba korporacijos darbuotojai įtraukiami į jos plėtros strategijos kūrimą, diskutuojant aktualiais klausimais. racionalizuoti gamybą, spręsti įvairias išorines ir vidines problemas.

Pagrindiniai Amerikos įmonės valdymo bruožai:

Funkcionalumas, reiškiantis darbuotojui aiškiai paskirstytas darbo pareigas. Principas: sutelkite dėmesį į tai, ką darote sėkmingiausiai; Nesvarbu, kas jūs esate, svarbu, ką galite padaryti kaip specialistas.

Vadovo užduotis – atskleisti darbuotojo kūrybinį potencialą. Naujų idėjų skatinimas.

Privalomas perkvalifikavimas ir tęstinis mokymas.

Tikslų valdymas. Bet kurios problemos padalijimas, kai sprendimas siejamas su nevienalyčių žinių rinkiniu. Aiškus algoritmas, kaip pasiekti.

Priešingų tendencijų įgyvendinimas: griežtas funkcinis požiūris (pavyzdžiui, konvejerio sistema) ir didelis lyderių bei kūrybingų asmenybių skaičius, decentralizacija ir centralizacija, griežtumas ginant savo interesus ir lankstumas įgyvendinant.

Karjeros augimas vyksta griežtai laikantis profesinės specializacijos.

Išvystyta verslo kultūra.

Valdymas laikomas stipriu konkurenciniu pranašumu.

Personalo darbo pertvarka prasidėjo nuo vadovų ir gerai apmokamų specialistų. „Žmogiškųjų išteklių“ sąvokos požiūriu investicijos į šį personalą yra labiausiai pateisinamos.

Aukščiausio lygio vadovų kompetencija ir asmeninis „domėjimasis įmone“ radikaliausiai įtakoja bendrus korporacijos rezultatus. Todėl personalo darbas, įskaitant darbo apmokėjimo, socialinio draudimo ir įvairių pašalpų sistemą, yra orientuotas į aukščiausios įmonės vadovybės užtikrinimą. Tuo tarpu darbo su eiliniais atlikėjais aplaidumas lėmė didelę šių darbuotojų kaitą dėl ankstyvo fizinio ar moralinio (profesinių įgūdžių pasenimo) nusidėvėjimo, prastos darbinio gyvenimo kokybės. Aštuntajame ir devintajame dešimtmečiuose išliko labai skirtingas požiūris į darbą su personalu, nors nemažai firmų buvo priverstos naujus darbo metodus perkelti į platesnį personalo kontingentą.

Visų pirma, atkreipiamas dėmesys į piniginių įverčių priklausomybę nuo pačios pareigybės pobūdžio (pavyzdžiui, vidutinės grandies vadovų atitinkami įverčiai buvo 3 kartus didesni nei programuotojų). Antra, santykinai daugumos profesijų ir pareigų atveju buvo atskleisti dideli darbuotojo „individualios vertės“ įmonei skirtumai. Nukrypimai į abi puses svyruoja nuo 40 iki 70% pareiginės algos. Nustatyta, kad geriausių vadovų įmonės vertės skirtumas, palyginti su vidurkiu, yra 30 000 USD.

Labai nedaug darbų tipų Schmidto ir kitų tyrime pasirodė nejautrūs atskirų atlikėjų pastangoms ir kvalifikacijai. Tai pareigos su ypač griežtais darbo reglamentais ir griežta kaita. Tarp jų, pavyzdžiui, kasininkų pareigos įmonių apskaitos tarnybose.

3. Japonijos patirtis personalo valdymo srityje

Nėra bendros valdymo teorijos, tinkamos visiems laikams ir tautoms – yra tik bendrieji valdymo principai, iš kurių atsiranda japonų, amerikiečių, prancūzų ar vokiečių valdymo sistemos, turinčios savo unikalius bruožus, nes jose atsižvelgiama į tam tikras nacionalines vertybes, nacionalinius bruožus. psichologija, mentalitetas ir kt. d. Japonijos valdymo sistema pripažinta efektyviausia pasaulyje ir pagrindinė jos sėkmės priežastis – gebėjimas dirbti su žmonėmis.

Pastaraisiais metais susidomėjimas japoniškomis valdymo formomis ir metodais auga visame pasaulyje, nes sparti sėkminga šios šalies ekonomikos plėtra leido jai užimti lyderio pozicijas pasaulyje. Japonija yra didžiausia pasaulyje lengvųjų automobilių gamintoja; dominuoja beveik visų masinių puslaidininkinių mikroschemų kategorijų gamyboje; pripažinta konkurencingiausia šalimi pasaulyje; užima lyderio pozicijas užtikrinant raštingumą, socialinę politiką, gyvenimo kokybę. Šios ir kitos sėkmės daugiausia nulėmė aukštas vadovybės lygis, kurio įkūrėjai buvo Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka ir kt.

Japonijos valdymo sistema susiformavo iš dalies veikiama vietinių tradicijų, iš dalies dėl Amerikos okupacijos po Antrojo pasaulinio karo, iš dalies kaip reakcija į poreikį kovoti su skurdu ir niokojimu po karo.

Japonijos vadybos formavimosi procesą įtakojo Amerikos vadybos idėjos. Taigi pati svarbiausia Japonijos vadybos idėja, kad darbuotojas visą gyvenimą turi dirbti vienoje firmoje, yra amerikietiškos kilmės, tačiau Japonijoje ši idėja turi didžiulį poveikį.

Japonijos vadyba nuolat naudoja pačias naudingiausias Vakarų šalių vadybos koncepcijas, jų metodus ir metodus, pritaikant juos prie savo nacionalinių ypatybių, taip išsaugodama ir stiprindama savo vertybes bei prisidėdama prie ypatingo mąstymo stiliaus ir metodų, būdingų tik japonams. vadovai.

Japoniškas valdymo modelis remiasi filosofija „Mes visi esame viena šeima“, todėl svarbiausia Japonijos vadovų užduotis – užmegzti normalius santykius su darbuotojais, formuoti supratimą, kad darbuotojai ir vadovai yra viena šeima. Įmonėms, kurioms tai pavyko padaryti, sekėsi labiausiai. Pasaulyje žinomos kompanijos „Sony Corporation“ darbuotojų apklausos parodė, kad 75–85% apklaustųjų save laiko viena „komanda“, kurios sustiprinti bendri veiksmai bus naudingi visiems jos nariams.
Japonai organizaciją vadina „uchi“, o tai reiškia „namai, šeima“, ir yra įsitikinę, kad galima pakeisti pasaulėžiūrą, išsiskirti, pasikeisti pavardę ir vardą – negalima pakeisti tik įmonės.

Praktika rodo, kad ilgai kartu dirbantys darbuotojai sukuria savimotyvacijos ir savęs stimuliavimo atmosferą. Tuo pačiu metu valdymas iš esmės yra patariamojo pobūdžio – tokiomis sąlygomis nereikėtų per daug aiškiai apibrėžti kiekvieno kompetencijos, nes kiekvienas yra pasirengęs daryti tai, ko reikia.
Bet kurioje komandoje yra aiškus ir suprantamas tikslas, kuris sujungia įmonės darbuotojus į bendraminčių komandą, kuri yra nusiteikusi išspręsti pagrindinę užduotį, pasiekti tikslą, kuriam viskas yra pavaldus.

Kiekvienas japonų darbuotojas labai glaudžiai susitapatina su įmone, kurioje dirba, ir yra įsitikinęs savo svarba bei būtinumu jo įmonei. Neatsitiktinai japonams žodis „profesija“ tapatinamas su darbu, o praktiškai reiškia organizaciją (įmonę), kurioje dirba: Japonijos darbuotojas, atsakydamas į klausimą apie savo profesiją, įvardija įmonę, kurioje dirba.

Japonijos vadybos sistema siekia sustiprinti darbuotojo tapatinimąsi su firma, priartindama ją prie aukos vardan firmos interesų: Japonijos kompanijų darbuotojai retai ilsisi ar laisvą dieną, besąlygiškai dirba. viršvalandžius, nesinaudoti pilnai apmokamomis atostogomis, manydami, kad priešingu atveju demonstruos nepakankamą lojalumą įmonei.

Saistomas įvairių įsipareigojimų įmonės atžvilgiu ir atsižvelgiant į įvairias materialines paskatas, darbuotojas negali išeiti iš įmonės neprarasdamas pagrindinės privilegijų dalies arba sumažinti darbo intensyvumo, bijodamas būti aplenktas kitų, perkeltas į mažiau. prestižinis darbas ir kt.

Dėl to Japonijos įmonėse darbuotojų kaita beveik nevyksta, o, sprendžiant iš statistikos, 1000 automobilių pramonės darbuotojų tenka vos 25 pravaikštos dienos (JAV – 343 dienos, t. y. 14 kartų daugiau).

Nuolat kiekvienam darbuotojui siūlydama, kad jo asmeninė gerovė priklauso nuo įmonės veiklos rezultatų, pasitelkdama materialines ir dvasines paskatas, įskaitant nemažus atlyginimus darbuotojams socialiniais tikslais, Japonijos vadovybė pasiekia aukštą darbo jėgos intensyvumą ir produktyvumą.

Norint suprasti japonų valdymą, svarbu atsižvelgti į japonų elgesį grupėje. Japonijoje yra „svorių“ sąvoka, t.y. „garbės pareiga“, kuri reikalauja, kad asmuo laikytųsi atitinkamų elgesio taisyklių, nustatytų pagal jo vaidmenį grupėje. Šios taisyklės keičiasi asmeniui pereinant iš vienos grupės į kitą (šeimą, mokyklą, universitetą, organizacijos, kurioje jis dirba, mikrogrupes).

Individas gali atlikti „garbės pareigą“ tik užimdamas savo, griežtai apibrėžtą vietą (tai atitinka konfucianizmo principą „kiekvienam savo vieta“) ir parodydamas lojalumą grupei, t.y. savo elgesį pajungdami socialiniams tikslams. Atitinkamai individo elgesys vertinamas ne pagal abstrakčius gėrio ir blogio kriterijus, o pagal jo indėlį į grupės veiklą, jo naudingumą grupei.

Grupės tradicijos paliko pėdsaką japonų elgesyje grupėje ir už jos ribų. Jų elgesys už grupės ribų pasižymi izoliuotumu ir nenoru susisiekti, tačiau savo grupėje, susiklosčiusių santykių ir ryšių aplinkoje, japonai yra pasirengę padėti bet kam. Apklausų duomenimis, 70% japonų laiko save įpareigojančiais artimai dalyvauti draugų reikaluose (JAV - 45% gyventojų, Anglijoje - 36%, Vokietijoje - 31%, Prancūzijoje - 12% ir Rusijoje – 6 proc.

Pagrindinis grupės principas – „nuleisk galvą“, t. būk kaip likusieji. Pati grupė gali pripažinti kažkieno prioritetą, tačiau darbuotojas neturėtų to stengtis. Darbo rodiklių augimas būtinas, tačiau jei kas nors iš grupės pasiekė geresnių rezultatų, tai laikoma grupės pasiekimu.

Svarbus Japonijos vadybos komponentas yra gyvenimo (arba ilgalaikio) darbo ir darbo stažo sistema. Darbo paaukštinimas Japonijoje pirmiausia priklauso nuo amžiaus ir stažo, o tada atsižvelgiama į visas kitas savybes. Darbuotojas, perėjęs dirbti į kitą įmonę, praranda stažą ir viską pradeda iš naujo. Darbuotojai, pakeitę darbą, yra diskriminuojami dėl darbo užmokesčio, pašalpų, pensijų; jie traktuojami kaip antros klasės žmonės.

Svarbus būdas stiprinti darbuotojų ryšius su vadovybe ir visa firma – skatinti intensyvų bendravimą tarpusavyje, kuris išreiškiamas įvairiomis formomis. Pavyzdžiui, kiekvieną dieną, išskyrus šeštadienį ir sekmadienį, visi darbuotojai dieną pradeda fiziniais pratimais ir giedodami savo įmonės himną. Po to visi įmonės darbuotojai, nepaisant užimamų pareigų, skaito ant sienų iškabintus įsakymus, daugiausia skirtus sunkiam ir sąžiningam darbui, paklusnumui, darbštumui, kuklumui ir dėkingumui.

Japonijos įmonės kasmet švenčia „Įmonės įkūrimo dieną“, kuri suteikia galimybę įmonės vadovybei praktiškai įgyvendinti verslininkų ir darbuotojų „interesų bendruomenės“ idėją.

Japonijos vadovo veiklos norma – kasdienis buvimas gamybos vietoje, nuolatinis bendravimas su žmonėmis, visų iškylančių problemų sprendimas vietoje, sistemingi pokalbiai su darbuotojais ir specialistais apie būdus toliau tobulinti gamybą, didinti valdymo efektyvumą. Į visus darbuotojų skundus, kaip taisyklė, nedelsiant atsako vadovybė.

Parduotuvės meistrai kiekvieną rytą duoda darbininkams užduotis, perskaito vakarykščių darbų suvestinę ir teiraujasi, kaip gerai jaučiasi darbuotojai, žinodami, kad jei darbuotojas serga ar dėl ko nors nerimauja, jis negalės gerai dirbti.

Vadovams Japonijoje, net ir gamyklos direktoriui, atskiras kabinetas nėra numatytas – kartu su kolegomis jie apgyvendinami viename dideliame atvirame kambaryje be pertvarų, įrengtame paprastais ir būtiniausiais baldais. Tai turėtų priminti darbuotojams, kad jie dirba kartu, kad įmonė būtų sėkminga.
Privilegijų, priklausančių nuo rango ar klasės, nėra, įskaitant atskirų valgyklų naudojimo privilegijas. „Sony“ korporacijos vadovai apsirengę tais pačiais mėlynais švarkais be skirtumo kaip ir kiti darbuotojai; gamybos nuosmukio metu jie pirmiausia yra sumažinti atlyginimai. Visa tai turi didžiulį ekonominį ir moralinį poveikį, nes darbuotojai jaučia ryšį su vadovais ir korporacija.

Japonijos vadovybė taip pat taiko tam tikrą darbuotojų samdymo, skatinimo ir mokymo tvarką. Priimant į darbą vidurinių mokyklų ir universitetų absolventus, skatinamas dirbančių dinastijų kūrimas, t.y. personalo darbuotojų vaikų ir artimų giminaičių įdarbinimas. Plačiai įprasta samdyti ką nors iš įmonės darbuotojų, atsakingų už jo rekomendaciją. Statistika rodo, kad įmonėse pagal rekomendaciją samdomų žmonių yra maždaug 45 proc.
Rotacijos tvarka Japonijos firmose taip pat savotiška. Skirtingai nei JAV, kur žmogus gali visą gyvenimą dirbti meistru, jei tai tenkina jį ir įmonę, Japonijoje manoma, kad ilgas darbuotojo buvimas vienoje pozicijoje praranda susidomėjimą darbu, mažėja. atsakomybės lygyje. Todėl darbo rotacija yra norma ir dažnai derinama su paaukštinimu.

Rotacijos dažnumas priklauso nuo daugelio aplinkybių (amžiaus, stažo, specialybės ir kt.) ir gali svyruoti nuo 4 iki 7 metų. Dėl to kiekvienas darbuotojas įgyja 5-6 specialybes ir tampa generalistu. Daugeliu atvejų tai išsprendžia pakeičiamumo problemą.

Japonijos vadybai taip pat būdingi atlygio formos, dydžio ir turinio ypatumai. Darbo užmokestį pirmiausia lemia stažo ir darbo rezultatų rodikliai. Didžiosios Japonijos korporacijos darbuotojams suteikia daug papildomų privalumų: pašalpas šeimos išlaikymui, kelionėms į darbą, medicininę priežiūrą, socialinį draudimą ir kitas socialines išmokas. Įmonių vadovaujančio personalo atlyginimai retai būna daugiau nei 7-8 kartus didesni už naujai priimto pameistrio atlyginimą.

Japonijos firmos naudoja visą nematerialinių (moralinių) skatinimo gerų darbuotojų sistemą: paaukštinimą; premijų, vertingų dovanų išdavimas; autorių teisių sertifikatų išdavimas; rengti specialius susirinkimus, kuriuose pažymimas kokybiškas darbuotojo darbas; Skatinimas pirkti įmonės akcijas; apmokamos kelionės į kliento įmones (taip pat ir į kitas šalis); specialių straipsnių publikavimas įmonės vidaus leidinyje (spaudoje); darbuotojų su šeimomis išvykų organizavimas įmonės lėšomis; bendrų darbuotojų pietų su įmonės vadovybe organizavimas; specialiai tam skirtos parkavimo vietos ir kt.

Japonijos vadybos specifika, kurioje atsižvelgiama į žmonių psichologiją ir jų socialinę padėtį ir kuri leido pasiekti neįprastos sėkmės pramonėje, prisidėjo prie tradicinių personalo valdymo metodų tobulinimo kitose išsivysčiusios ekonomikos šalyse.

4. Personalo valdymo ypatumai Vakarų Europoje

4.1. tradiciniai ir novatoriški požiūriai Vakarų Europos valdymo modelyje

Pastaruoju metu tiek teoriškai, tiek praktiškai vis labiau plėtojama vadovų motyvacija kintamos arba kintamos atlygio dalies pagalba. Tai yra susiję su daugybe priežasčių ir aplinkybių, vyraujančių pasaulio ekonomikoje, šalių ekonomikoje ir įmonių ekonomikoje.

Be jokios abejonės, sukaupta turtinga darbo apmokėjimo patirtis gamybos sektoriuje prisidėjo prie vadovų motyvavimo teorijos ir praktikos. Pagrindinis sunkumas tiesiogiai perduodant esamas sistemas yra valdymo darbo matavimo sunkumai. Aiški įmonės strategijos orientacija į verslo vertę tam tikru būdu išsprendė valdymo veiksmų rezultato skaičiavimo dilemą. Verslo vertė (turima omenyje rinkos vertė) šiuo metu yra lengvai nustatoma ir palyginama, tačiau sunkiai nuspėjama. Siekdami išvengti klaidų (patirti nereikalingų išlaidų ar neįvertinti darbo jėgos), įmonių savininkai dažnai orientuojasi į aiškiau apibrėžtą rodiklį arba sukuria tam tikrus „vertybių žaidimo“ rėmus.

Tradicinis požiūris susideda iš tam tikro dydžio piniginio atlyginimo, priklausančio nuo vadovo kvalifikacijos, pareigų, pareigų (statinių rodiklių), o ne nuo užduočių atlikimo laikui bėgant, nustatymo. Toks požiūris vyrauja valstybės nuosavybės struktūrą turinčiose įmonėse ir įmonėse, kuriose savininkas yra ir įmonės vadovas, ir vadovas.

Pirmuoju atveju papildomo skatinimo mechanizmo kintamo atlyginimo pavidalu įvedimas neįmanomas dėl vadovams keliamo standaus ir nelanksčio valstybės aparato bei iš esmės nekomercinių tikslų.

Antruoju atveju, kai savininkas yra ir įmonės vadovas, trūksta vienos iš įmonės valdymo problemų, arba „vadovo-savininko“ santykių.

Atlyginimas nustatomas atsižvelgiant į šiuos parametrus:

Kvalifikacijos

patirtis atitinkamose pareigose;

Atsakomybė už pavaldinius

įmonės turto valdymo kompetencijos sferos ir kt.

Papildomų paskatų problema sprendžiama pasitelkus įvairias privilegijas, kurios nesujungiamos į bendrą sistemą (naudojimasis įmonės automobiliais, įmonės mobiliaisiais telefonais, įmonės socialinė infrastruktūra ir kt.).

Pagrindinė užduotis į efektyvumą ar rezultatą orientuotas požiūris - suteikti vadovui papildomos motyvacijos siekti rezultatų. Tokiu atveju rezultatą galima išmatuoti tiek kiekybiškai, tiek kokybiškai (1 pav.).

Ryžiai. 1. Veikimu pagrįstų atlygio sistemų hierarchija

„Elgesys“ reiškia atlygį už tam tikrus žingsnius, savybes, kurios prisideda prie rezultato pasiekimo. Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkų mokymas tobulinti savo įgūdžius tikrai pagerins jų klientų aptarnavimo įgūdžius. Su užduotimi padidinti pardavimų lygį, tai yra tam tikras žingsnis siekiant rezultato.

Paprastai, kaip kiekybiškai išmatuojamas rezultatas, naudojami rodikliai, kuriuos įtakoja vadovas. Tai priklausomybė nuo pardavimo apimties augimo iki gamybos apimties pagal duotus parametrus (laiko intervalas, darbuotojų skaičius).

Kokybinis parametras nėra finansinis įmonės būklės rodiklis ir būtina sėkmingo įmonės rezultato sąlyga. Tai yra įmonės klientų pasitenkinimas arba įmonės darbuotojų pasitenkinimas.

Svarbu pažymėti, kad vadovas turi tiesioginę įtaką „elgesiui“, o čia viskas yra jo rankose. Galutinį rezultatą gali paveikti trečiųjų šalių ar išoriniai poveikiai: rinkos sąlygos, įmonės tiekėjai, valdžios veiksmai.

Labiausiai propaguojamas ir kartu kritikuojamas šiandien yra požiūris, paremtas verslo (įmonės) verte.

Vienose įmonėse šio metodo taikymas lėmė įmonės klestėjimą, strategijos įgyvendinimą, kitose – įmonių skandalus ir bankrotus. 1 lentelėje pavaizduotos vadovybės skatinimo galimybės, orientuotos į įmonės vertės didinimą.

1 lentelė

Paskatos buvo orientuotos į verslo vertės didinimą