Bit ćemo financijska strategija proizvodne organizacije. Kako razviti financijsku strategiju. Razvoj i provedba financijske strategije

UVOD

Kako bi postigla svoje ciljeve, poduzeću je potrebna financijska strategija. Prilikom razvoja moguće su različite opcije, no za bilo koju od njih bit će potrebno odrediti razdoblje planiranja, zacrtati glavne financijske ciljeve i načine za njihovo postizanje. Jednako je važno kontrolirati provedbu strategije, što omogućuje procjenu učinkovitosti aktivnosti tvrtke, identificiranje odstupanja od planiranog rezultata i prilagođavanje strategije za sljedeća razdoblja:

-upravljanje tekućom imovinom i kreditnim obvezama;

- upravljanje posuđenim sredstvima;

- upravljanje tekućim troškovima, prodajom proizvoda i dobiti;

Financijska strategija je glavni plan djelovanja za opskrbu poduzeća sredstvima i njihovo upravljanje.

Financijska strategija svakog poduzeća uključuje sljedeće elemente:

-analiza i procjena financijskog i ekonomskog stanja poduzeća;

-razvoj računovodstvene i porezne politike;

- upravljanje dugotrajnom imovinom i politiku amortizacije;

- politika dividendi i ulaganja;

-vrednovanje postignuća tvrtke i njene tržišne vrijednosti.

Financijska strategija znači skup načela i pravila koja određuju financijske tokove poduzeća, granice financijskih rizika, kao i financijske ciljeve, formulirane u određenom skupu pokazatelja i pravila za njihovo formiranje.

Financijska strategija usko je povezana sa strategijom razvoja tvrtke.

Budući da je cilj svakog poslovanja profit, onda bi svaka strategija trebala biti usmjerena na financijski uspjeh. Sve radnje i strategije koje se koriste u poduzeću moraju dovesti do promjena u financijskoj komponenti, inače te radnje nemaju smisla. Financije su uslužna funkcija i financijska strategija uvelike će ovisiti o marketinškoj strategiji tvrtke.

Obično se strategije počinju razvijati kada se vanjski uvjeti poslovanja dramatično promijene ili kada broj unutarnjih kontradikcija i nedosljednosti u poslovnim procesima dovodi do svijesti o potrebi kvalitativnih promjena. Razvoj financijske strategije tvrtke uključuje nekoliko glavnih faza . Prije svega, trebate odrediti razdoblje valjanosti strategije, ciljeve financijskih aktivnosti, formirati financijsku politiku i detaljno prikazati financijske pokazatelje za razdoblja provedbe strategije.

Prisutnost financijske strategije ima pozitivan učinak na performanse poduzeća ... Vlasnici jasno daju do znanja što žele, a menadžeri - što mogu. Broj financijskih sukoba se smanjuje, a povećava se i financijski rezultat.

Dakle, ako tvrtka ima financijsku strategiju, ona zasigurno postaje upravljivija za upravljanje i transparentnija za vlasnike, fleksibilnija u odgovoru na promjene u okolnom poslovnom okruženju i unutarnjim procesima.

Koncept financijske strategije i njezina uloga u razvoju poduzeća

Pri izradi financijske strategije potrebno je uzeti u obzir dinamiku makroekonomskih procesa, trendove u razvoju domaćih financijskih tržišta, mogućnosti diverzifikacije djelatnosti poduzeća.

Financijska strategija,glavni zadatak što je postizanje potpune samodostatnosti i neovisnosti poduzeća, temelji se na određenim organizacijskim načelima i uključuje sljedeće:

- tekuće i dugoročno financijsko planiranje, koje za budućnost određuje sve novčane primitke poduzeća i glavne pravce njihove potrošnje;

- centralizacija financijskih sredstava, osiguravanje fleksibilnosti financijskih sredstava, njihova koncentracija na glavna područja proizvodnje i gospodarske aktivnosti;

- formiranje financijskih rezervi koje osiguravaju stabilan rad poduzeća u uvjetima mogućih fluktuacija tržišnih uvjeta;

- bezuvjetno ispunjenje financijskih obveza prema partnerima;

- razvoj računovodstvene, financijske i politike amortizacije poduzeća;

- organiziranje i održavanje financijskog računovodstva poduzeća i poslovnih segmenata na temelju važećih standarda;

- sastavljanje financijskih izvještaja za društvo i poslovne segmente u skladu s važećim pravilima i propisima u skladu sa zahtjevima standarda;

- financijska analiza poduzeća i njegovih segmenata (prioritetni poslovni i zemljopisni segmenti, ostali segmenti unutar neraspoređenih stavki);

- financijska kontrola poduzeća i svih njegovih segmenata.

Pokrivajući sve oblike financijskih aktivnosti poduzeća, naime: optimizaciju stalnih i obrtnih sredstava, stvaranje i raspodjelu dobiti, gotovinska namirenja i politiku ulaganja, financijska strategija istražuje objektivne ekonomske zakone tržišnih odnosa, razvija oblike i metode opstanka i razvoj u novim uvjetima.

Financijska strategija uključuje metode i prakse za formiranje financijskih sredstava, njihovo planiranje i osiguravanje financijske stabilnosti poduzeća. Financijska strategija predviđa definiranje dugoročnih ciljeva financijskih aktivnosti i odabir najučinkovitijih načina za njihovo postizanje. Ciljevi financijske strategije trebaju biti podređeni općoj strategiji gospodarskog razvoja i usmjereni na maksimiziranje dobiti i tržišne vrijednosti poduzeća.

U procesu razvoja financijske strategije posebna se pozornost posvećuje proizvodnji konkurentnih proizvoda, mobilizaciji unutarnjih resursa, maksimalnom smanjenju troškova proizvodnje, stvaranju i raspodjeli dobiti, učinkovitoj uporabi kapitala itd.

Razmatranje čimbenika rizika od velike je važnosti za formiranje financijske strategije. Financijska strategija razvijena je uzimajući u obzir rizik neplaćanja, inflatorne fluktuacije i financijsko tržište.

Strategija gospodarskog razvoja skup je glavnih ciljeva i glavnih sredstava za njihovo postizanje. Strateško planiranje jedinstven je način predviđanja budućih mogućnosti, pomažući razjasniti najprikladnije pravce djelovanja. Analiza trenutnih vrijednosti parametara i njihova prognoza omogućuju formuliranje strateški fokus prioritetno je područje na koje je potrebno usmjeriti pozornost i resurse. Opseg prioriteta poduzeća trebao bi biti ograničen, budući da je istodobna provedba nekoliko strateških ciljeva zaista neizvediva..

Uzimajući u obzir čimbenike rizika i neizvjesnost u razvoju vanjskog okruženja, gotovo je nemoguće odabrati jedinstvenu strategiju razvoja.

Složenost razvoja strategije od velike je važnosti, budući da svaka alternativna opcija omogućuje analizu svih, bez iznimke, pitanja financijske, resursne i organizacijske sigurnosti, određivanje i koordinaciju vremenskih i kvantitativnih parametara. Raspodjela sredstava za postizanje samo određenog cilja jamči stabilnost provedbe strategije, iako ograničava sposobnost manevriranja.

Financijska strategija je opći plan radnje poduzeća koje pokrivaju formiranje financija i njihovo planiranje radi osiguranja financijske stabilnosti poduzeća i uključuju sljedeće:

- planiranje, računovodstvo, analiza i kontrola financijskog stanja;

- optimizacija stalnih i obrtnih sredstava;

- raspodjela dobiti.

Financijska strategija tvrtke predviđa:

- formiranje i učinkovito korištenje financijskih sredstava;

- utvrđivanje najučinkovitijih područja ulaganja i koncentracija financijskih sredstava u tim područjima;

-podudarnost financijskih radnji ekonomskom stanju i materijalnim mogućnostima poduzeća;

-određivanje glavne prijetnje od konkurenata, ispravan izbor smjerova financijskih akcija i manevriranje radi postizanja prednosti u odnosu na konkurente;

- stvaranje i priprema strateških rezervi;

- rangiranje i postupno postizanje ciljeva.

Ciljevi financijske strategije:

-određivanje načina uspješnog korištenja financijskih mogućnosti;

-određivanje mogućih financijskih odnosa poduzeća s trećim stranama

-financijska potpora za poslovne i investicijske aktivnosti;

- proučavanje ekonomskih i financijskih sposobnosti potencijalnih konkurenata, razvoj i provedba mjera za osiguranje financijske stabilnosti.

Formiranje i provedba financijske strategije kao osnove za financijsko planiranje poduzeća temelji se na upotrebi alata:

- financijsko upravljanje - financijska analiza, proračun, financijska kontrola;

- tržište financijskih usluga - faktoring, osiguranje, leasing.

Financijsko planiranje glavni je oblik provedbe glavnih ciljeva poduzeća. Dugoročno planiranje važan je dio financijske strategije poduzeća i uključuje razvoj i predviđanje njegovih financijskih aktivnosti.

Razvoj financijske strategije dio je cjelokupne strategije gospodarskog razvoja, na temelju koje mora biti u skladu sa svojim ciljevima i smjerovima. S druge strane, financijska strategija ima značajan utjecaj na ukupnu ekonomsku strategiju poduzeća, budući da je promjena stanja na makrorazini i na financijskom tržištu razlog prilagodbe ne samo financijske, već i opće razvojne strategije poduzeća.

Faze razvoja financijske strategije

Razvoj financijske strategije poduzeća temelji se na načelima novog sustava upravljanja strateškog upravljanja. Među glavna načela koja osiguravaju pripremu i usvajanje strateških financijskih odluka u procesu razvoja financijske strategije poduzeća spadaju:

Razmatranje poduzeća kao otvorenog društveno-ekonomskog sustava sposobnog za samoorganiziranje. Ovo načelo strateškog upravljanja je da se pri razvoju financijske strategije poduzeće smatra određenim sustavom, potpuno otvorenim za aktivnu interakciju s čimbenicima okoliša. U procesu takve interakcije poduzeće ima svojstvo stjecanja odgovarajuće prostorne, vremenske ili funkcionalne strukture bez posebnog vanjskog utjecaja u tržišnom gospodarstvu, što se smatra njegovom sposobnošću samoorganiziranja. Otvorenost poduzeća kao društveno-ekonomskog sustava i njegova sposobnost samoorganiziranja omogućuju kvalitativno novu razinu oblikovanja njegove financijske strategije.

Uzimajući u obzir osnovne strategije operativnih aktivnosti poduzeća. Kao dio opće strategije gospodarskog razvoja poduzeća, koja prvenstveno osigurava razvoj poslovnih aktivnosti, financijska strategija je u odnosu na nju podređena. Stoga mora biti u skladu sa strateškim ciljevima i smjerovima poslovanja tvrtke. Istodobno, financijska strategija smatra se jednim od glavnih čimbenika u osiguravanju učinkovitog razvoja poduzeća u skladu s korporativnom strategijom koju je on odabrao.

Međutim, sama financijska strategija ima značajan utjecaj na formiranje strateškog razvoja poslovnih aktivnosti tvrtke. To je zbog činjenice da su glavni ciljevi operativne strategije - osiguravanje visokih stopa prodaje proizvoda, povećanje operativne dobiti i povećanje konkurentne pozicije poduzeća povezani s razvojnim trendovima odgovarajućeg tržišta proizvoda (potrošač ili čimbenici proizvodnje ). Ako se trendovi u razvoju robnog i financijskog tržišta (u onim segmentima u kojima poduzeće obavlja svoje gospodarske aktivnosti) ne podudaraju, može doći do situacije u kojoj se strateški ciljevi razvoja poslovnih aktivnosti poduzeća ne mogu ostvariti zbog financijska ograničenja. U tom slučaju, poslovna strategija poduzeća prilagođena je u skladu s tim.

Sva raznolikost operativnih strategija čija je provedba osmišljena kako bi se osigurale financijske aktivnosti poduzeća može se svesti na sljedeće osnovne vrste:

Ograničeni (ili koncentrirani) rast. Ovu vrstu strategije poslovanja koriste poduzeća sa stabilnom kombinacijom proizvoda i proizvodnim tehnologijama na koja tehnološki napredak ne utječe. Odabir takve strategije moguć je u uvjetima relativno slabih kolebanja u konjukturi robnog tržišta i stabilne konkurentske pozicije poduzeća. Glavni tipovi ove osnovne strategije su: strategija za jačanje konkurentske pozicije; strategija širenja tržišta; strategija poboljšanja proizvoda. Sukladno tome, financijska strategija poduzeća u ovim uvjetima usmjerena je prvenstveno na učinkovito osiguravanje reprodukcijskih procesa i rast imovine, osiguravajući ograničeno povećanje obujma proizvodnje i prodaje proizvoda. U tom slučaju, strateške promjene u financijskim aktivnostima svedene su na minimum.

Ubrzani (integrirani ili diferencirani) rast. Ovu vrstu strategije poslovanja obično odabiru poduzeća koja su u ranoj fazi životni ciklus kao i u industrijama koje se dinamično razvijaju pod utjecajem tehnološkog napretka. Glavni tipovi ove osnovne strategije su: strategija vertikalne integracije; strategija obrnute integracije; strategija horizontalne diverzifikacije; strategija diverzifikacije konglomerata.

Skupljanje (ili smanjenje). Ovu strategiju poslovanja poduzeća najčešće biraju u posljednjim fazama svog životnog ciklusa, kao i u fazi financijske krize. Temelji se na načelu „odsijecanja viška“, koje predviđa smanjenje količine i asortimana proizvoda, povlačenje iz određenih segmenata tržišta itd. Glavni tipovi ove osnovne strategije su: strategija smanjenja struktura; strategija smanjenja troškova; strategija berbe; strategija eliminacije. Financijska strategija poduzeća u ovim uvjetima osmišljena je kako bi se osiguralo učinkovito dezinvestiranje i velika fleksibilnost u korištenju oslobođenog kapitala kako bi se osigurala daljnja financijska stabilizacija.

Kombinacija (ili kombinacija). Takva operativna strategija poduzeća integrira razmatrane različite vrste privatnih strategija pojedinih strateških zona upravljanja ili strateških gospodarskih jedinica. Ova je strategija tipična za najveća poduzeća (organizacije) sa širokom sektorskom i regionalnom raznolikošću operativnih aktivnosti.

Primarni fokus na poduzetnički stil strateškog financijskog upravljanja. Financijsko upravljanje poduzećem u strateškoj perspektivi karakterizira inkrementalni ili poduzetnički stil.

Temelj inkrementalnog stila strateškog financijskog upravljanja je postavljanje strateških ciljeva s postignute razine financijskog učinka uz minimiziranje alternativa strateških financijskih odluka. Temeljne promjene u smjerovima i oblicima financijskih aktivnosti provode se samo kao odgovor na promjene u operativnoj strategiji poduzeća. Ovaj stil strateškog financijskog upravljanja obično je tipičan za poduzeća koja su u svom životnom ciklusu dosegla fazu zrelosti.

Temelj poduzetničkog stila strateškog financijskog upravljanja aktivna je potraga za učinkovitim upravljačkim rješenjima u svim područjima i oblicima financijskog djelovanja. Ovaj stil financijskog upravljanja povezan je sa stalnom transformacijom pravaca, oblika i metoda financijskih aktivnosti sve do postizanja zacrtanih strateških ciljeva, uzimajući u obzir promjenjive čimbenike okoliša.

Identifikacija dominantnih područja strateškog financijskog razvoja. Ovo načelo omogućuje osiguravanje identifikacije prioritetnih područja financijske aktivnosti poduzeća, pod uvjetom da uspješna provedba njegova glavna ciljna funkcija je dugoročno povećati tržišnu vrijednost poduzeća.

Strategija formiranja financijskih sredstava poduzeća. Ciljevi, zadaci i glavne strateške odluke ove dominantne strane financijske strategije trebaju biti usmjereni na pružanje financijske potpore za provedbu korporativne strategije poduzeća i, sukladno tome, njoj podređeni.

Strategija raspodjele financijskih sredstava poduzeća. Parametri strateškog skupa ove dominacije financijske strategije trebali bi, s jedne strane, biti usmjereni na financijsku potporu za provedbu pojedinih funkcionalnih strategija i strategija poslovnih jedinica, a s druge, činiti osnovu za formiranje smjerove investicijskih aktivnosti tvrtke u strateškoj perspektivi.

Strategija osiguranja financijske sigurnosti poduzeća. Ciljevi, zadaci i najvažnije strateške odluke ove dominacije financijske strategije trebaju biti usmjereni na formiranje i podršku glavnih parametara financijske ravnoteže poduzeća u procesu njegove strateški razvoj.

Strategija za poboljšanje kvalitete financijskog upravljanja poduzećem. Parametri strateškog skupa ove dominacije financijske strategije razvijeni su od strane financijskih službi poduzeća i uključeni su kao neovisni blok u korporativne i pojedinačne funkcionalne strategije poduzeća.

Pružanje fleksibilnosti u financijskoj strategiji. Budući razvoj financijske aktivnosti poduzeća uvijek karakterizira značajna neizvjesnost. Stoga je praktički nemoguće zadržati razvijenu financijsku strategiju poduzeća nepromijenjenom u svim fazama procesa njezine provedbe. Strateška agilnost potencijal je poduzeća da se brzo prilagodi ili razvije nove strateške financijske odluke kao odgovor na promjenu vanjskih ili unutarnjih financijskih uvjeta. Postiže se takvom unutarorganizacijskom koordinacijom financijskih aktivnosti u kojoj se financijska sredstva mogu lako prenijeti iz jedne strateške gospodarske zone ili gospodarske jedinice u druge. Mogućnost pravodobnog manevriranja financijskim sredstvima postiže se ako poduzeće ima dovoljnu količinu istih u obliku pričuva osiguranja i integriranog upravljanja tim rezervama. osim , važnu ulogu u osiguravanju fleksibilnosti financijske strategije igra dovoljna razina likvidnosti imovine i ulaganja poduzeća. U te svrhe poduzeće ponekad može svjesno podržati određene vrste financijska ulaganja s niskom profitabilnošću, ali visokom razinom likvidnosti, kako bi se osigurala potrebna strateška fleksibilnost zbog mogućnosti brzog reinvestiranja kapitala.

6. Pružanje alternativa strateškim financijskim izborima. Strateške financijske odluke trebale bi se temeljiti na aktivnoj potrazi za alternativnim mogućnostima za smjerove, oblike i metode obavljanja financijskih aktivnosti, odabiru najboljih, izgradnji na toj osnovi opće financijske strategije i oblikovanju mehanizama za njezinu učinkovitu provedbu. Alternativnost je najvažnija razlikovna značajka cjelokupnog sustava strateškog upravljanja poduzećem i povezana je sa svim glavnim elementima strateškog financijskog skupa - financijskim ciljevima, financijskom politikom za određene aspekte financijske aktivnosti, izvorima formiranja financijskih sredstava, stilom i mentalitet financijskog upravljanja itd.

7. Osiguravanje kontinuirane uporabe rezultata tehnološkog napretka u financijskim aktivnostima. Prilikom formiranja financijske strategije treba imati na umu da je financijska aktivnost glavni mehanizam za osiguravanje uvođenja tehnoloških inovacija koje osiguravaju rast konkurentske pozicije tvrtke na tržištu. Stoga provedba općih ciljeva strateškog razvoja poduzeća uvelike ovisi o tome u kojoj mjeri njegova financijska strategija odražava postignute rezultate tehnološkog napretka i prilagođena je brzom korištenju njegovih novih rezultata.

8. Računovodstvo na razini financijski rizik u procesu donošenja strateških financijskih odluka. Gotovo sve glavne financijske odluke donesene u procesu formiranja financijske strategije, u određenoj ili drugoj mjeri, mijenjaju razinu financijskog rizika. Prije svega, to je posljedica izbora smjerova i oblika financijske aktivnosti, formiranja financijskih sredstava, uvođenja novih organizacijskih struktura za upravljanje financijskim aktivnostima. Razina financijskog rizika posebno se snažno povećava u razdobljima oscilacija kamatnih stopa i rasta inflacije. Zbog različitog mentaliteta financijskih menadžera u odnosu na razinu prihvatljivog financijskog rizika (njihove sklonosti prema riziku) u svakom poduzeću u procesu izrade financijske strategije ovaj parametar treba postaviti različito.

9... Usredotočite se na stručno osoblje financijskih menadžera u procesu provedbe financijske strategije. Koji god stručnjaci bili uključeni u razvoj pojedinačnih parametara financijske strategije poduzeća, njezinu provedbu trebaju osigurati obučeni stručnjaci - financijski menadžeri. Ti bi menadžeri trebali biti upoznati s osnovnim načelima strateškog upravljanja, mehanizmom upravljanja određenim aspektima financijskih aktivnosti te ovladati metodama strateškog financijskog kontrolinga.

Pružanje razvijene financijske strategije poduzeća odgovarajućom organizacijskom strukturom za upravljanje financijskim aktivnostima i organizacijskom kulturom. Najvažniji uvjet za učinkovitu provedbu financijske strategije su odgovarajuće promjene. organizacijska struktura upravljanje i organizacijska kultura... Predviđene strateške promjene u ovom području trebale bi biti sastavni dio parametara financijske strategije, osiguravajući njezinu izvedivost.

Razvoj glavnih elemenata strateškog skupa u području financijskih aktivnosti poduzeća temelji se na rezultatima strateške financijske analize.

Krajnji proizvod strateške financijske analize model je strateškog financijskog položaja poduzeća, koji sveobuhvatno i sveobuhvatno karakterizira preduvjete i mogućnosti za njegov financijski razvoj u kontekstu svakog od strateški dominantnih područja financijske aktivnosti.

Strateško planiranje provodi se uzastopno u fazama:

Izjava o misiji organizacije

Postavljanje ciljeva

Procjena i analiza vanjskog okruženja

Izbor

strategija

Provedba strategije i naknadna evaluacija rezultata

Analiza strateških alternativa

Upravljanje organizacijom organizacije.

Izjava o misiji organizacije i postavljanje ciljeva. Misija organizacije glavni je zajednički cilj, jasno izražen razlog njenog postojanja.

Ciljevi poduzeća trebaju biti specifični i mjerljivi. Obično se postavljaju na duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od pet ili više godina. Kratkoročni cilj obično predstavlja jedan od planova koji bi se trebali dovršiti u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina. Prvo se formuliraju dugoročni ciljevi. Zatim se postavljaju srednjoročni i kratkoročni ciljevi prema potrebi za postizanje dugoročnih ciljeva. Obično, što je bliži horizont planiranja ciljeva, to je uži opseg zadataka postavljen. Na primjer, dugoročni cilj u smislu produktivnosti, može se formulirati kao: povećanje ukupne produktivnosti za 25% u pet godina. Zatim je srednjoročni cilj povećati produktivnost za 10% u dvije godine. Cilj mora biti ostvariv. Postavljanje cilja koji premašuje mogućnosti organizacije može biti poguban. Ako su ciljevi nedostižni, želja zaposlenika za uspjehom bit će blokirana, a motivacija oslabljena - nedostižni ciljevi dezorganiziraju osoblje.

Procjena i analiza okoliša je proces kojim strateški planeri procjenjuju vanjske čimbenike za organizaciju kako bi identificirali mogućnosti i prijetnje za tvrtku. Ocijenjeno prema tri parametra: 1) promjene koje utječu na različite aspekte trenutne strategije. Na primjer, rastuće cijene goriva stvaraju probleme zračnim prijevoznicima pa moraju stalno procjenjivati ​​dinamiku cijena goriva; 2) čimbenici koji predstavljaju prijetnju trenutnoj strategiji poduzeća. Na primjer, ako postoje konkurenti, morate kontrolirati njihove aktivnosti. ; 3) čimbenici koji određuju nove mogućnosti za postizanje ciljeva poduzeća.

Prijetnje i prilike obično se mogu kategorizirati u sedam područja: ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija, međunarodni položaj i društveno ponašanje.

Za postizanje svojih ciljeva poduzeću je potrebna financijska strategija. Prilikom razvoja moguće su različite opcije, no za bilo koju od njih bit će potrebno odrediti razdoblje planiranja, zacrtati glavne financijske ciljeve i načine za njihovo postizanje. Jednako je važno pratiti provedbu strategije, koja omogućuje procjenu učinkovitosti aktivnosti, identificiranje odstupanja od planiranih rezultata i prilagođavanje strategije za sljedeća razdoblja.

Financijska strategija poduzeća ili je bilo koja druga organizacija glavni akcijski plan za osiguravanje poduzeća sredstvima i upravljanje njima. U našoj tvrtki, kao i u svakom poduzeću, ona uključuje sljedeće elemente:

• analiza i procjena financijskog i ekonomskog stanja poduzeća;
• razrada računovodstvene politike kao i porezna politika;
• politika upravljanja dugom imovinom i politika amortizacije;
• upravljanje obrtnom imovinom i računi dospjeli ;
• upravljanje dugom;
• upravljanje operativnim troškovima, prodajom proizvoda i dobiti;
• politika dividendi i ulaganja;
• procjena postignuća tvrtke i njene tržišne vrijednosti.

Mišljenje stručnjaka
Mihail Pukemo,

Za mene strategija financijskog razvoja znači skup načela i pravila koja određuju Gotovina teče poduzeća, granice rizika, kao i ciljeve formulirane u određenom skupu pokazatelja i pravila za njihovo formiranje. Ova je strategija usko povezana sa strategijom razvoja tvrtke 1.

Osobno iskustvo
Aleksandar Papin,

Formiranje financijske strategije poduzeća nemoguće je ako ne postoji opća strategija razvoja tvrtke, koju uvijek postavljaju „odozgo“ - od strane vlasnika, dioničara ili upravnog odbora 2. Čak i ako razvojna strategija nije zarobljena u bilo kojem detaljnom dokumentu, uvijek postoji određena postavka. Dioničari izražavaju svoje želje za tržišnim udjelom, zemljopisnom distribucijom poslovanja, razinom isplativost ... Tome je prilagođena i financijska strategija tvrtke u kojoj se želje dioničara odražavaju u određenim brojkama i pokazateljima. Želio bih napomenuti da početne informacije obično dolaze iz marketinških službi (prije svega, predviđanja prihoda), a financijska usluga uključena je u izračune i pridonosi odabiru najprikladnijeg modela razvoja poslovanja.

Tvrtka često nema razvijenu i odobrenu opću korporacijsku strategiju, pa financijski direktor u pravilu pomaže menadžeru i vlasnicima formalizirati kriterije za razvoj poslovanja i odrediti ključne pokazatelje. Ponekad je potrebno odabrati najoptimalniju od dvije ili tri opcije za razvoj gospodarstva.

Osobno iskustvo
Mihail Pukemo, Predsjednik tvrtke "Alta Group" (Moskva)

Budući da je cilj svakog poslovanja profit, onda bi svaka strategija trebala biti usmjerena na financijski uspjeh. Sve radnje i strategije koje se koriste u poduzeću moraju dovesti do promjena u monetarnoj komponenti, inače te radnje nemaju smisla. Navest ću primjer odnosa između strategija u trgovačkom društvu: financijska komponenta korporativne strategije uključuje povećanje prihoda i dobiti za X puta. U tu svrhu marketinška komponenta strategije pretpostavlja proširenje portfelja asortimana. Financijski pokazatelji prihoda i dobiti temelje se na radnjama i ciljevima opisanim u marketinškom dijelu korporativne strategije.

Sergej Vorobjov, Glavni financijski direktor, Centar za pomoć (Ryazan)

Financije su uslužna funkcija i matrica financijske strategije uvelike će ovisiti o marketinškoj strategiji tvrtke. Stoga je prvi korak dobiti odgovor na pitanje što će biti s tržištem na kojem poslujemo za 3 - 5 - 10 godina (ovisno o horizontu planiranja), zatim se odlučiti za marketinšku strategiju - tko smo, gdje želimo biti i tko ćemo postati. U pravilu, marketinška analiza identificira nekoliko razvojnih puteva.

Na primjer, prilikom analize tržišta otkriveno je da se može prodati jedan od tri proizvoda - A, B ili C. Ulaganja u proizvodnju svakog od proizvoda su značajna, razdoblje povrata premašuje tri godine. Tijekom izračuna pokazalo se da je NPV za proizvod B najveći, ali ako odaberete proizvod A, tada će se u slučaju promjene tržišne situacije i pomaka potražnje prema proizvodu C moći ponovno prilagoditi opreme što je prije moguće, bez ulaganja značajnih sredstava. I obrnuto: ako pokrenete proizvod C, onda kada se promijeni stanje na tržištu, možete prijeći na proizvod A.

Nadalje, ove se opcije nude vlasnicima koji odaberu najprikladnije za njih u omjeru rizika - profitabilnosti: ili najveće vrijednosti poslovanja s visoki rizici, ili manje vrijednosti uz najmanje značajne rizike. U svakom slučaju potrebno je ulagati u projekte s pozitivnim pokazateljem NPV -a.

Dioničari razvoj financijske strategije u velikim tvrtkama gotovo uvijek delegiraju upravnom odboru. U ovom slučaju, financijski direktor igra ulogu konzultanta i koordinatora cijelog procesa. Konkretno, savjetuje druge vrhunske menadžere tvrtke kada razvijaju vlastite funkcionalne strategije (proizvodnja, marketing, strategija ljudskih resursa itd.). Glavni izazov je osigurati da funkcionalne strategije ispune cilj povećanja dobiti. CFO je odgovoran za početnu koordinaciju odredbi gore navedenih strategija i uklanjanje kontradikcija među njima, na primjer, rješavanje uvijek postojeće dileme između profitabilnosti i likvidnosti poslovanja. Osim toga, odgovoran je za otkrivanje informacija o financijski problematičnim područjima vlasnicima.

Međutim, krajnje je nepoželjno da odjel za financije bude isključivo odgovoran za proces razvoja financijske strategije. U tom slučaju poslovni interesi tvrtke mogu se žrtvovati radi postizanja maksimalnih monetarnih rezultata. Na primjer, financijski direktor može se zalagati za veću dobit udjela bez razmatranja rizika gubitka tržišnog udjela ili ponuditi dodatnu emisiju dionica umjesto emisije obveznica kao jeftiniju opciju.

Osobno iskustvo
Vadim Karlinski,

Obično se strategije počinju razvijati kada se vanjski uvjeti poslovanja dramatično promijene ili kada broj unutarnjih kontradikcija i nedosljednosti u poslovnim procesima dovodi do svijesti o potrebi kvalitativnih promjena.

U mojoj praksi, glavni poticaj za razvoj financijske strategije poduzeća bili su češće vanjski čimbenici. U prvom slučaju to je bila kriza u kolovozu 1998., u drugom - potreba da se pronađe mjesto u industriji podložnoj restrukturiranju. I samo jednom je uzrokovano shvaćanjem potrebe za unutarnjim poboljšanjem poslovanja.

Svi menadžeri financijskog bloka bili su angažirani na razvoju strategije naše tvrtke. U početku je provedena SWOT analiza na temelju koje se, uz zadanu viziju općeg razvoja tvrtke, tijekom rasprava i brainstorminga tražile strateške alternative. Tada je posebno stvorena skupina analitičara na čelu s financijskim direktorom odabrala najbolje od alternativa, što je postalo temelj za daljnje usavršavanje strategije.

Aleksej Purusov, Financijski direktor Grupe Ralf Ringer vjeruje da je financijska strategija posebno potrebna u dva slučaja. Prvo, za zaštitu od rizika. Drugo, za upravljanje troškovima poduzeća. Za detaljnije zadatke pogledajte video.

Faze razvoja financijske strategije

Prije svega, trebate odrediti razdoblje valjanosti strategije, ciljeve financijskih aktivnosti, formirati financijsku politiku i detaljno prikazati financijske pokazatelje za razdoblja provedbe strategije. Pogledajmo pobliže svaku od faza.

Razdoblje strategije

Vrste financijske strategije dijele se na opće i operativne. Prva obuhvaća, primjerice, odnos proračuna na svim razinama, načela formiranja i korištenja prihoda poduzeća, potrebu za resursima i izvore njihovog formiranja za srednje (dugo) razdoblje.

Operativna strategija utječe na svakodnevno upravljanje financijskim sredstvima. Razvijen je u općim okvirima, detaljno ga opisuje za određeno vremensko razdoblje.

Razdoblje valjanosti opće financijske strategije poduzeća ne smije premašiti razdoblje za koje se izrađuje opća strategija razvoja poduzeća. Ovisno o predvidivosti situacije na tržištima (financijskim i robnim), trajanje opće strategije može varirati od tri do pet godina. U vanjskom okruženju koje se brzo mijenja, to se razdoblje može smanjiti na jednu kalendarsku godinu.

Operativna strategija obično je kratkoročna, formira se na godinu dana, tromjesečje, mjesec, a po potrebi i na kraće razdoblje.

Osobno iskustvo
Valery Temkin,

U našoj tvrtki financijska strategija razvija se tri godine. Posao je projektne prirode (razvoj i savjetovanje u razvoju), trajanje projekata je 2-3 godine. Svaki novi projekt uključuje novu ili ažuriranu strategiju. Dugoročni strateški planovi lišeni su praktične vrijednosti zbog previše nestabilnog poslovnog okruženja.

Slika 1 Strateški financijski ciljevi tvrtke

Formiranje strateških financijskih ciljeva

Sustav ciljeva financijske strategije može se predstaviti kao "grana" stabla općih strateških ciljeva tvrtke. Izgradnja takve grane može uključivati ​​sljedeće korake.

Korak 1. Uključivanje financijske strategije u cjelokupnu strategiju tvrtke u skladu s rangiranjem ciljeva korporativne strategije. Na primjer, za stablo strateških ciljeva tvrtke mogu se postaviti tri razine (vidi sliku 1).

Korak 2. Uspostavljanje integralnog financijskog cilja, odnosno cilja prve razine. U većini slučajeva takav cilj je tržišna vrijednost tvrtke koja se može odrediti i u apsolutnim iznosima (povećanje tržišne vrijednosti za N cu) i u relativnim iznosima (povećanje tržišne vrijednosti za N%).

Korak 3. Određivanje osnovnih ciljeva financijske strategije (2. razina). Integralni cilj prve razine razrađen je u podciljeve, što će zahtijevati specificiranje zadataka i uzimanje u obzir posebnosti razvoja poduzeća. Cilj prve razine može se postići ako tvrtka ima dovoljno vlastitih sredstava, povrat na kapital je visok, struktura imovine i obveza osigurava prihvatljivu razinu rizika u procesu provedbe. ekonomska aktivnost itd.

Svaki od ciljeva postavljenih na ovoj razini trebao bi biti kratko i jasno formuliran, odražen u posebnim pokazateljima - ciljnim strateškim standardima. Na primjer, takvi ciljni standardi za određene aspekte financijske aktivnosti poduzeća mogu biti udio vlastite opticajne imovine tvrtke u ukupnom volumenu dioničkog kapitala; omjer povrata na kapital; omjer obrtne i dugotrajne imovine; minimalna razina novčane imovine, osiguravajući solventnost poduzeća; stopa samofinanciranja ulaganja.

Korak 4. Određivanje radnji za postizanje financijskih ciljeva (3. razina). U ovoj se fazi predlaže popis posebnih mjera, na primjer, za davanje zajma za obveznice u iznosu od N USD uz plaćanje P% za svako razdoblje obveznice.

Osobno iskustvo
Aleksandar Papin, Potpredsjednik za financije, Euroset (Moskva)

Na primjer, u našoj tvrtki, pri izradi financijske strategije, marketinški odjel prvo priprema prognozu prihoda, odnosno podatke o tome koliko robe i usluga treba prodati da bi zauzeli namjeravani tržišni udio. Zatim se utvrđuje koliko za to trebate otvoriti maloprodajna mjesta koliko će to koštati. Na temelju podataka prognoze, financijska služba formira proračun prihoda i rashoda, proračun novčanog tijeka, iz kojeg postaje jasno koja će sredstva biti potrebna, hoće li biti dovoljno vlastitih sredstava za postizanje postavljenih ciljeva. Ako je strategija dovoljno agresivna, najvjerojatnije ne možete raditi s vlastitom dobiti; prema tome ćete morati odrediti koje resurse privući i kako nadomjestiti moguće nedostatke.

Nakon sažimanja svih podataka možete razumjeti postiže li tvrtka određenu razinu profitabilnosti. Ako ne, tada se poduzimaju određene mjere na temelju prijedloga financijsko -analitičkog odjela - smanjuju se troškovi, povećava marža (razlika između prihoda i troškova) itd.

Financijski rezultati ovise o stupnju razvoja poslovanja

Igor Averchev,
Viši voditelj projekta, MAG Consulting LLC

Životni ciklus svakog poduzeća uključuje nekoliko faza (početna faza, razdoblje brzog rasta, razdoblje zrelosti, recesija), koje se moraju uzeti u obzir pri planiranju i procjeni financijski rezultati djelatnosti tvrtke.

Početno stanje. U ovoj fazi razvoja, razvoj proizvoda, izgradnja organizacijske strukture tvrtke ili pronalaženje ulagača mogu biti važniji od samog financijskog učinka. Osvajanje mjesta na tržištu s ograničenim financijskim sredstvima glavni je zadatak mladih tvrtki. Stoga su najvažniji financijski pokazatelji u početnoj fazi razvoja poduzeća rast prihoda i novčani tijekovi iz poslovanja.

Razdoblje brzog rasta. U ovoj fazi tvrtka nastavlja pratiti rast prihoda, ali u usporedbi s pokazateljima profitabilnosti i upravljanja imovinom (povrat ulaganja, rezidualna dobit). Kako se kapital povećava, procjena novčanih tokova postaje manje važna.

Razdoblje dospijeća. U ovoj fazi razvoja, glavni fokus poduzeća usmjeren je na povećanje prihoda od privučene imovine i kapitala. Stoga je neophodna stroga kontrola glavne imovine, odgovarajućih novčanih tijekova i profitabilnosti.

Period recesije. U ovoj fazi dolazi do značajnog smanjenja prihoda. Poslovanje je i dalje isplativo, ali neto prihod kao postotak prihoda opada. Međutim, operativni novčani tokovi imaju tendenciju ubrzavanja kako se smanjuje obrtni kapital. Stoga bi menadžment poduzeća trebao biti vrlo uravnotežen u pristupu mogućnostima ulaganja.

Poduzeće može umjereno ulagati u osnovnu imovinu i drugu imovinu, ali je smanjenje prikupljene neto imovine 3 već prilično značajno. Povrat ulaganja i preostali prihod relativno su niski. Povrat na privučenu neto imovinu opada jednako brzo kao što neto prihod opada u odnosu na bazu neto privučene imovine.

Mišljenje stručnjaka
Ekaterina Demyanova,

Koristi se za predviđanje financijskog rezultata aktivnosti za datu perspektivu financijski model- dokument koji sadrži izračun pokazatelja uspješnosti gospodarstva na temelju podataka o procijenjenim troškovima i planiranim prihodima. Početni podaci u njemu bit će ciljevi, prognoze, planovi tekuće aktivnosti i razvoj poduzeća. Ako postoje neki propisi ili ograničenja u industriji (na primjer, tvrtka posluje na tržištu na kojem su kvote na snazi), onda ih se također mora uzeti u obzir pri modeliranju. Obrađeni podaci bit će prognoza prodaje, troškova i ulaganja, a rezultati će biti predviđeni proračuni s određenim ciljnim vrijednostima. Kad se promijene početni parametri, konačni financijski pokazatelji također se ponovno izračunavaju 4.

Pojedinosti o financijskim pokazateljima

Planirani pokazatelji i sustav mjera za njihovo postizanje detaljno su opisani za svako razdoblje. Na primjer, kako bi se provela financijska strategija, upravni odbor može postaviti cilj za 2007. godinu: osigurati rast temeljnog kapitala za 10% zbog konzervativne politike dividendi, privući obveznički zajam po stopi od najviše od LIBOR -a + 5%, za smanjenje financijskog ciklusa za razdoblje preostalo do kraja godine, do N dana.

Slika 2 Podjela strategije na pravce

Razvoj financijske politike

Financijski ciljevi uspostavljeni u prethodnoj fazi grupirani su u određena područja, pri čemu se oblikuje financijska politika tvrtke (vidi sliku 2). Može biti na više razina. Dakle, u okviru politike upravljanja imovinom može se razviti politika upravljanja tekućom i dugotrajnom imovinom. Upravljanje obrtnom imovinom može uključivati ​​načela upravljanja njihovim pojedinačnim vrstama.

Osobno iskustvo
Vadim Karlinski, voditelj projekta za otvaranje podružnice Rosselkhozbank OJSC na permskom teritoriju (Perm)

Razvoj financijske strategije obično uključuje nekoliko faza. Prije svega, pojašnjavamo financijsku strukturu tvrtke, preispitujemo raspored centara odgovornosti (na primjer, nakon završetka investicijskog dijela projekata prenosimo investicijske centre u profitne centre). Zatim analiziramo čimbenike koji utječu na vrijednost tvrtke, procjenjujemo njihov značaj (stupanj utjecaja) i ocrtavamo plan mjera za njihovo upravljanje.

U budućnosti "digitalizacijom" strategije na temelju analize vanjskog okruženja utvrđujemo vrijednosti pokazatelja profitabilnosti (kapital, investicije, imovina itd.) Kojih se treba pridržavati, kao i njihovu dinamiku . Zatim razvijamo politiku u odnosu na dužnike i vjerovnike. Osim uobičajenih pokazatelja za praćenje stanja i omjera dugova, uključuje i mehanizme za rad s dužnicima, sheme za prebijanje međusobnih potraživanja, propise za odobravanje popusta, načela za postavljanje privremeno slobodnih sredstava i drugo.

Sljedeći korak je prognoziranje uspješnosti poslovanja u odnosu na najbolju industrijsku praksu. Nakon izračuna pokazatelja prometa potraživanja i zaliha utvrđuje se potreba za obrtnim kapitalom i izračunava njegova profitabilnost. Na temelju ovih izračuna usklađuju se planovi rada s potraživanjima i obvezama, donose se odluke o prodaji sporedne i neprofitabilne imovine. Prilikom razvoja politike ulaganja, ulaganja se grupiraju u kategorije, za svaku od kojih se određuju razdoblja povrata i interna stopa povrata, predviđaju se ulagačke potrebe, ciljevi i smjerovi kapitalnih ulaganja.

Posljednji korak je razvoj računovodstvenih politika za računovodstvene i porezne svrhe.

Praćenje provedbe financijske strategije

Obično podatke za dioničare i upravni odbor o postizanju strateških ciljeva tvrtke i mogućim scenarijima daljnjeg razvoja priprema odjel za financije ili služba unutarnje revizije. Opća i operativna strategija podliježu kontroli.

Mišljenje stručnjaka
Ekaterina Demyanova, Generalni direktor za financije (CFO) Intercomp Technologies LLC

Kako bi se pojednostavila kontrola nad ispunjenjem dodijeljenih zadataka, moguće je iz svake poslovne jedinice sastaviti opći raspored izvješćivanja o gospodarstvu.

Grafikon može biti redovna tablica okomito - popis odgovornih za izvješćivanje, vodoravno - kalendarski dani i periodični segmenti, a u raskrižjima - nazivi izvješća koja se podnose. Jedinstvene predloške izvješća najbolje je razviti i unaprijed podijeliti nadležnima, zajedno s detaljnim uputama kako ih popuniti.

Poželjno je stupanj postizanja zacrtanih ciljeva procijeniti na dva načina. Prvo se utvrđuje razina postizanja cilja (u postocima od planirane vrijednosti), a osim toga, ciljni pokazatelji rangiraju se prema stupnju njihovog postizanja. To će vam omogućiti da odmah identificirate vođe i autsajdere. Potonji bi trebao postati "ciljna publika" za otkrivanje razloga neuspjeha.

Na primjer, upravni odbor razmotrio je nekoliko scenarija za provedbu strategije i odobrio konačne pokazatelje (vidi tablicu 1).

stol 1 Strateški ciljevi

Za ocjenu njihove provedbe na temelju rezultata izvještajnog razdoblja formira se tablica u kojoj se utvrđuju odstupanja stvarnih pokazatelja provedbe strategije od planiranih (vidi tablicu 2).

tablica 2 Procjena financijske strategije

Slika 3 1 - posuđeni kapital, 2 - profitabilnost IC -a, 3 - rast bilance

Osobno iskustvo
Valery Temkin, Financijski direktor Kresvik Development LLC (Moskva)

Prisutnost financijske strategije i različite metode njenog korištenja pozitivno su utjecali na rezultate naše tvrtke. Vlasnici su jasno dali do znanja što žele, a upravitelji - što mogu. Broj sukoba se smanjio, rezultat se povećao Međutim, ne bih rekao da je to posljedica samo nastanka strategije. Njegov je razvoj bio samo prvi korak u restrukturiranju tvrtke - sada se često naziva uvođenjem elementarnog reda u tvrtku. Evo suprotne tvrdnje da bi se bez razvoja strategije financijski rezultati teško poboljšali, možda je to istina.

Dakle, ako tvrtka ima financijsku strategiju, ona zasigurno postaje upravljivija za upravljanje i transparentnija za vlasnike, fleksibilnija u odgovoru na promjene u okolnom poslovnom okruženju i unutarnjim procesima.

1 O formiranju opće strategije razvoja poduzeća vidjeti članke "Uloga financijske službe u oblikovanju strategije poduzeća", "Značajke razvoja korporativne strategije". - Bilješka. izdanje.
2 Za informacije o tome kako financijski direktor može saznati ciljeve vlasnika tvrtke pročitajte članak “Prvi koraci financijskog direktora u novoj tvrtki”. - Bilješka. izdanje.
3 Uredba o upravljačkom računovodstvu „Mjerenje uspješnosti poduzeća“ (SMA 4D) definira neto imovinu prikupljenu kao zbroj obrtni kapital, stalna imovina, ostala imovina, dug (dugoročni i tekući) i temeljni kapital. Odnosno, ovo je cijeli iznos sredstava kojima raspolaže poduzeće. Promjene u njihovom stanju uzrokovane su samo dolaznim ili odlaznim novčanim tokovima poduzeća. - Bilješka. Autor.
4 O odnosu proračuna i strategije poduzeća pogledajte članak „Kako povezati proračun sa strategijom poduzeća“. - Bilješka. izdanje.

• osiguravanje financijske stabilnosti;
• osiguravanje financijskog pozicioniranja s optimalnog gledišta;
• ispunjavanje zadataka dioničara itd.

Svaki financijski direktor uključen u njegovu praksu u pripremi i razvoju strateškog plana naišao je na iterativnu fazu faza i događaja u kojima on i njegovi podređeni moraju sudjelovati. Proceduralno, ovo je pitanje zbunjeno zbog činjenice da je financijska strategija (FS) kao objekt i sredstvo strateškog upravljanja još uvijek u razvoju i čeka svoje uređivanje. U ovom ćemo članku pokušati takvu akciju s naglaskom na povijesne alate za financijsko strateško upravljanje.

Funkcije i zadaci FS -a

Ograničimo polje pažnje srednjim i veliki posao... Predlaže se da se strategija smatra dokumentom, planom perspektivni razvoj poslovanja, čije bi izvršavanje trebalo dovesti tvrtku do značajnog uspjeha na kvalitativno novoj razini u narednih 3-5 godina. Kvalitativno nova država pretpostavlja promjenu mjesta i uloge u usklađivanju sektorskih i regionalnih snaga. Struktura strateškog plana daje u pravilu tri velika odjeljka.

1. Opći planovi ciljeva.
2. Strateški planovi.
3. Programi provedbe strategije.

U gornjim odjeljcima postoji financijski strateški aspekt. Blok financijskih i troškovnih ciljeva određuje značajnu komponentu glavnih planova ciljeva. Financijska strategija odnosi se na razinu funkcionalnih strategija za dugoročno planiranje. Programi provedbe financijske strategije podijeljeni su na operativni, financijski i investicijski dio. S tim u vezi, koncept FS često se proširuje na financijsku i investicijsku strategiju.

Razvoj financijske strategije poduzeća rezultat je kolegijske prakse zasjedanja, a osim toga, prethodi joj ozbiljna faza pripremnog rada prije te kontrolnog i popravnog rada nakon. Odjel financija uglavnom se bavi pripremom i kontrolom. U ovom članku ne namjeravam definirati pojam financijske strategije. Postoje mnoge publikacije na tu temu, uključujući i priznate autoritete postsovjetskog prostora poput I.A. Oblik. Dopustite mi samo da ponudim čitateljskoj pozornosti dvije temeljne smjernice koje tradicionalni znanstveni stav o FS -u pomiču u malo drugačijem smjeru.

1. Financije kao funkcionalno područje upravljanja mogu se predstaviti kao sustav za prikaz stvarnih procesa i poslovnih događaja s različitim stupnjem usmjerenosti i dubine proučavanja. Ovo je metaforički drugačije područje stvarnosti, svojevrsno „ogledalo“. Razlikuje se od percepcije procesa front office -a (prodavača) i back office -a (proizvodnje) koji se odnose na određenog kupca, proizvod, tehnologiju itd. Financije gotovo uvijek žive u nekoliko oblika: prošlost, sadašnjost, budućnost; u dinamici i statici. "Ogledalo" može biti samo satelitsko u odnosu na zadatke stvarnog poduzeća, možete ga pogledati i upravljati strojem koji se naziva "posao" ovisno o kvaliteti slike i parametrima ciljne ploče.
2. Kao i svaka vrsta planiranja, strateški proces može ići samo od vrha do dna u interesu vlasnika, ali ima dvije paralelne "niti": međusobno povezane planove stvarnih zadataka i planove financijskih rezultata. Prvi uključuje planove prodaje, nabave, proizvodnje, marketinga, osoblja itd. Drugi uključuje proračunske planove, financijske omjere, indekse itd.

Iz navedenog proizlazi da se financijsku i investicijsku strategiju tvrtke teško pripisati samo vrsti funkcionalnih strategija koje traže svoje mjesto među marketinškom, proizvodnom, kadrovskom. To je presječno. Štoviše, razvoj financijske strategije poduzeća rješava probleme modeliranja i donošenja strateških financijskih odluka u kontekstu sigurnog razvoja tvrtke, kao i osiguravanja resursa korporativne strategije. Dakle, dvije su glavne funkcije FS -a: modeliranje i sigurnost.

(kliknite za povećanje)

Tko je zadužen za financijsku strategiju?

Vlasnici (dioničari) stvaraju posao kako bi postigli svoje ciljeve, stoga su oni postavljači problema strateškog planiranja. A razvijatelj strategije trebao bi biti generalni direktor tvrtke, a strategija mu služi kao glavni ugovor. Za njegovu provedbu angažiran je izvršni direktor. Razvoj financijske strategije poduzeća kao skupa dugoročnih ciljeva i namjera za njihovo postizanje služi kao alat za prijenos odgovornosti na generalnog menadžera. Unutar toga, vođa donosi temeljne odluke o financijama, "daje napredak" ideologiji i određuje pravila igre u financijskoj sferi.

Formalizirati ta pravila i pretvoriti ih u radne instrumente već bi trebao biti financijski direktor, koji je odgovoran za razvoj financijskog sustava ili financijske i investicijske strategije u širem smislu. Ne u svakom komercijalna organizacija investicijska strategija istaknuta je u zasebnom dokumentu. Zaključak: glavni direktor je odgovoran za FS, ali ga stvara i zastupa financijski direktor ili drugi top menadžer koji obavlja odgovarajuću funkciju.

U prethodnom smo odjeljku formulirali hipotezu o paralelnosti financijskog i strateškog podsustava sustava strateškog planiranja. Valja napomenuti da praksa to često potvrđuje, bez poništavanja dominacije materijalnog dijela strateškog plana u obliku razvojne strategije, korporativnog i konkurentne strategije... Dolje je shematski prikaz varijante integracije FS -a u hijerarhiju strateških planova tvrtke u njezinoj najpotpunijoj verziji.

(kliknite za povećanje)

Nakon što je donio niz strateških odluka u financijskoj sferi, generalni direktor organizacije u operativnoj fazi zatim prelazi na razinu naloga trezorskog tipa u izravnom upravljanju tekućim financijskim događajima. Sustav financijskog upravljanja pruža takve naloge s organizacijskom i kontrolnom podrškom kroz sustav upravljanja proračunom, oslanjajući se, opet, na strateške odluke. Valja napomenuti da je struktura vertikale financijske strateške konture vrlo slična sastavu vrsta financijskih odluka razvijenih u financijskom upravljanju. S tim u vezi, SOFIA metodologiju koju je razvio dr. Sc. Mihail Sorokin (Kijev), u kojem su sve značajne odluke u financijskom sektoru podijeljene u pet skupina:

• strateški (S);
• operacijske sobe (O);
• o financiranju (F);
• ulaganje (I);
• analitički (A).

Popis pitanja na koja odgovaraju SOFIA metodološka rješenja

U biti, sva predstavljena pitanja u skladu su sa strateškim ciljevima. Mihail Sorokin jasno izražava svoj stav o prioritetu maksimiziranja dobrobiti vlasnika pri oblikovanju financijskih ciljeva poduzeća. Stoga strategija razvoja poslovanja sa stajališta financija služi, prema mišljenju znanstvenika, za povećanje vrijednosti tvrtke. M. Sorokin smatra da su sfere najvažnije za uspješno stvaranje FS -a financijska dijagnostika, analitička rješenja i sinteza. Kao rezultat toga, stvorio je lakonski i istodobno punopravni klasifikacijski model vrsta financijskih odluka koji mogu biti temelj za razvoj gotovo svake financijske i investicijske strategije.

Načela i faze formiranja FS

Načela razvoja financijske strategije, koja je prije više od 10 godina formulirala I.A. Blank, još uvijek su relevantna. Dolje su prikazani u tabličnom obliku. Dopustit ću si samo male komentare na nekoliko točaka.

Sastav osnovnih načela formiranja FS prema Blank I.A.

1. U drugom principu predlažem da se računovodstvo ne razmatra za osnovne strategije operativnih aktivnosti, već za računovodstvo stvarnih materijalnih i materijalnih ciljeva koji zauzimaju dominantno mjesto u korporativnoj strategiji.
2. Treće načelo doista je vrlo vrijedno po tome što bi među dva pristupa strateškog upravljanja (inkrementalni i poduzetnički) potonji trebao imati prednost. Poduzetnička inicijativa osigurava intenzitet i novu kvalitetu stanja poslovanja, za razliku od konzervativnog postupnog, opsežnog pristupa strategiji.
3. U suvremenim uvjetima deseti princip formiranja FS dobiva sve veću važnost. Znanost o rizikologiji aktivno se razvija, osobito u kontekstu izazova s ​​kojima se suočavaju društvo i poslovanje. Uloga procjene rizika i metodologije stalno raste. Mnoge, osobito velike tvrtke, odvajaju strategije financijske sigurnosti iz dubine FS -a u poseban dokument i zonu za provedbu specijaliziranog strateškog kontrolinga.
4. Dodao bih još jedno načelo koje je u posljednje vrijeme postalo najrelevantnije. Princip inovativnosti posebno važno za investicijski dio FS.

V. posljednjih godina postalo je jasnije kojim je algoritmom uputno formirati FS, iako još uvijek ima dovoljno praznih mjesta. Na primjer, pitanje ažuriranja i kombiniranja FS -a s brojnim financijskim politikama: dividendnom, financijskom, investicijskom, kreditnom. Nadam se da ću ovoj temi obratiti pozornost u zasebnom članku o zadaćama financijskog direktora. Predlažem da se proces ispunjenja njegove ključne zadaće podijeli u sljedeće faze razvoja financijske strategije.

1. Identifikacija tvrtke za financijsko istraživanje. Faza se temelji na trenutnom konceptu strateškog razvoja ili već stvorenoj materijalnoj komponenti strategije, uključujući nacrt korporativne strategije i poslovne strategije.
2. Strateška analiza konkurentskih karakteristika organizacije na temelju opće SWOT analize, lokaliziranih SWOT, PEST, SNW analiza u financijskom sektoru. Utvrđivanje ključnog problema financijskog stanja i dinamike poslovanja.
3. Financijska analiza tvrtke, procjena interne i tržišne vrijednosti, uporaba drugih instrumenata za donošenje financijskih odluka tipa "S" prema SOFIA metodologiji. Priprema analitičke bilješke koja opravdava predložena rješenja.
4. Analiza strateških inicijativa, investicijskih programa i projekata, odabir projekata koji zadovoljavaju kriterije za odluke SOFIA -e. Utvrđivanje opsega i izvora financiranja.
5. Pojašnjenje politike ulaganja tvrtke, ako je potrebno.
6. Faza upravljanja rizicima u odnosu na lokalne investicijske projekte i tvrtku u cjelini.
7. Pojašnjenje kreditne i dividendne politike tvrtke.
8. Izbor tehnika prikupljanja sredstava na burzi, analiza financijska društva i drugi posrednici.
9. Razvoj strategije poduzeća na tržištu duga. Razvoj sustava upravljanja korporativnim poslovanjem. Preporuke za IPO na tržištima vrijednosnih papira.
10. Razvoj ili pojašnjenje financijske politike tvrtke.
11. Faza finog modeliranja financijskih strategija. Priprema prezentacije u BSC -u, u kojoj su predstavljene i opravdane konačne verzije FS modela.

Klasifikacija vrsta financijskih strategija

Postavimo si pitanje koje su karakteristike financijske strategije? Već smo primijetili da je nemoguće karakterizirati FS samo funkcionalnom verzijom strategije. Ovo je prostraniji blok planova integriran na svim razinama strateškog procesa, ovisno o zaključcima korporativne strategije i istodobno utječući na nju. Poslovne strategije, regionalne i druge funkcionalne strategije u velikoj su mjeri podložne korekcijama na temelju odluka donesenih u FS -u. U tom smislu ističemo glavne značajke financijske strategije:

• proširenje funkcionalnog FS -a na ljestvicu "zrcalne" strateške konture prema gore (panel ključnih pokazatelja na razini općih ciljeva) i strategije ulaganja prema dolje (razina inicijativa, programa i lokalnih projekata);
• izvjesnost tijeka financijske i druge politike odgovarajuće upravljačke funkcije;
• prošireno stablo financijskih ciljeva i zadataka vezanih uz bodovnu tablicu razreda BSC;
• multivarijantni model aktivnosti tvrtke koji ga prilagođava predviđenim promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju radi održavanja ključnih parametara na sigurnom i provjerenom toku dinamike;
• FS služe za odabir alternativa pri donošenju taktičkih odluka na terenu operativno upravljanje, kretanje financija i ulaganja.

Razmotrimo nekoliko razloga za odabir vrsta financijskih strategija poduzeća u fazi osnivanja. Prvi iteracijski temelj slijedi nakon odabrane korporacijske strategije, koja se pak može formulirati sa stajališta smjera razvoja ili sa stajališta globalnog strateškog pristupa. Sa stajališta smjera razvoja, razlikuju se strategije rasta, stabilizacije (ograničeni rast) i strategije povlačenja. Na primjer, rast može biti:

• intenzivno ili koncentrirano;
• integracija;
• raznolikost.

Ograničene strategije rasta ili stabilizacije podijeljene su u vrste:

1. Strategija zadržavanja.
2. Pauza (namjerno zaustavljanje povećanja prodaje i proizvodnje).
3. Evolucijski napredak.
4. "Skidanje vrhnja" (prestanak tekućih i budućih ulaganja).

Klasifikacija sa stajališta globalnih strategija uključuje:

1. Inovacijska strategija.
2. Strategija fokusiranja.

Financijsko prilagođavanje strategija stjecanja i zadržavanja dobiti

U biti, svaki od gore navedenih tipova popraćen je određenim strateškim modelima FS -a. Zamislite, na primjer, odnos između FS -a i tipičnih ograničenih strategija rasta, poput skimminga i zadržavanja (pogledajte gornju tablicu). U literaturi postoje potpuno različiti pristupi klasifikaciji tipova PS. Najcelovitiji stav, po mom mišljenju, demonstrira T.A. Vladimirova, koji izdvaja tako važan čimbenik za podjelu FS -a na vrste, kao razmjere financijskih ciljeva tvrtke.

Vrste FS razvrstane prema ljestvici financijskih ciljeva
(kliknite za povećanje)

Preporučljivo je vrste financijskih strategija podijeliti na temelju još jednog značajnog faktora - faze životnog ciklusa samog poslovanja. Kako bismo ilustrirali FS razlike povezane s razdobljem životnog ciklusa, lokaliziramo predmetno područje na razinu politike tvrtke u području upravljanja potraživanjima. Uzmite u obzir i tri mogućnosti strategije: minimiziranje troškova, diferencijaciju i brz odgovor, koji se koriste u različitim fazama razvoja organizacije.

Strategija minimiziranja troškova u radu s daljinskim upravljanjem u fazama životnog ciklusa tvrtke
(kliknite za povećanje)

Strategija diferencijacije u radu s daljinskim upravljanjem u fazama životnog ciklusa tvrtke
(kliknite za povećanje)

Strategija brzog odgovora u radu s daljinskim upravljanjem u fazama životnog ciklusa tvrtke
(kliknite za povećanje)

Strateške odluke temeljene na EVA -i

Financijske strategije formulirane su na temelju razvijenih strateških odluka SOFIA sustava, a u njima je ključni kriterij unutarnja vrijednost poslovanja, koje je prije svega potrebno ocijeniti. Koji je razlog ovog prioriteta? Sustav komponenti SOFIA nudi strateška rješenja u dva kritična područja.

1. Financije moraju osigurati održivost poslovanja.
2. Financije bi trebale učiniti poslovanje privlačnim za vlasnike.

Što se više udaljavamo od iluzija 90 -ih i 2000 -ih, jasnije razumijemo da ne nosi svako poslovanje takvu privlačnost. I ako su si ranije vlasnici često mogli priuštiti da ovo trpe, sada je ova situacija već nedostižan luksuz. Pretpostavimo da vlasnici ne planiraju prodati svoju tvrtku, što znači da bi njihova ruka trebala redovito padati na puls EVA -e Dodanu vrijednost- ekonomska dodana vrijednost). Ovaj je pokazatelj najvažniji strateški kriterij. U suvremenim BSC sustavima sve je potrebno promatrati kako ovaj kriterij zauzima vodeće pozicije korporativnih kartica.

Dijagram odnosa EVA -e i BSC -a

Uvijek je dobro zapamtiti da kapital kuće ne može biti besplatan. EVA je definirana kao razlika između neto dobiti (upravljačko računovodstvo) i cijene vlasničkog kapitala tvrtke koja se koristi za njezino stjecanje. Trošak korištenja kapitala određuje se na temelju minimalne očekivane stope povrata potrebne za podmirivanje računa i s dioničarima i s vjerovnicima. Nakon što je točno utvrđen trošak korištenja temeljnog kapitala, moguće ga je učinkovitije rasporediti i identificirati neprofitabilne poslovne jedinice koje se financiraju iz profitabilnih.

(kliknite za povećanje)

Ovaj strateški pokazatelj kombinira jednostavnost izračuna i mogućnost određivanja unutarnje vrijednosti SBU -a i tvrtke u cjelini. EVA vrijednost trebala bi biti dosljedno pozitivna, što ukazuje na to da financiranje poslovanja osigurava isplativost koju su postavili vlasnici. Istodobno, kao pokazatelj kvalitete donesenih upravljačkih odluka, EVA nosi opasnost dvostrukog brojanja.

Osim kriterija EVA među alata razvoj strateških odluka važan je i za procjenu tržišne vrijednosti tvrtke. Za njegov izračun koristi se skupina metoda, među kojima su najčešće metode prihoda i rashoda, kao i pristup izračunavanju tržišne vrijednosti po analogiji. Potonja metoda je ograničene uporabe zbog neprozirnosti ruskog gospodarstva. Metoda prihoda primjenjuje se sa stajališta prodaje poduzeća, ali ne i sa stajališta njegove kupnje. Naprotiv, metoda troška najviše se primjenjuje na ulagače koji razmatraju tvrtku u svrhu njenog stjecanja. Metoda prihoda, pak, podijeljena je na metodu kapitalizacije i metodu diskontiranog novčanog tijeka.

Model održivosti BCG -a

Koncept modela održivog rasta za tvrtku formiran je tijekom druge polovice 20. stoljeća iz logičnog stava da svaka kvaliteta razvoja ne vodi poslovnom prosperitetu na dugi rok, pa čak i na srednji rok. U nedostatku uravnoteženog pristupa, zona rizika može se aktivno širiti, što je ispunjeno određenim prijetnjama. Nijedan od čimbenika (dobit, imovina, vrijednost tvrtke) osim rasta svih ostalih parametara ne može biti isključivi kriterij za budući razvoj poslovanja. Kako bi se uskladio rast tvrtke, do sada je razvijeno i uspješno primijenjeno mnogo metoda, dok se model održivog rasta (BCG) široko koristi u smislu rasta prihoda i dobiti.

Polazna osnova modela održivog rasta BCG -a

U BCG -ovoj metodologiji, održivi razvoj poduzeća odnosi se na rast u kojem se, uz dogovorene operativne i financijske politike prodaja u skladu s tim raste. U skladu s tim, stalnom stopom rasta smatra se stopa rasta prihoda koja je moguća ako navedene politike ostanu nepromijenjene. U tom slučaju financijska strategija pretpostavlja privremeno odbijanje izdavanja temeljnog kapitala. Izvor rasta temeljnog kapitala isključivo je zadržana dobit. Konačno, najvažnije ograničenje modela je relativna jednakost rasta prodaje, imovine, duga, kapitala i dobiti.

Formula uvjeta modela održivog rasta BCG -a

Integrirani model održivog razvoja sastoji se od skupine analitičkih blokova, uključujući:

(kliknite za povećanje)

Kvaliteta rasta prodaje određena je njezinim utjecajem na rast vrijednosti i dobiti u kratkom i dugom roku, što može dati potpuno suprotnu sliku ovisno o opsegu i fazi životnog ciklusa. U prvom slučaju, matrice učinkovitosti rasta omogućuju nam da odredimo ulogu rasta u povećanju vrijednosti poslovanja, a u drugom-sa stajališta omjera kratkoročnih i dugoročnih depozita, što je više u skladu s potrebama investitora.

Izgradnja matrice financijskih strategija tvrtke

Financiranje investicijskih projekata jedan je od najvažnijih strateških poslovnih ciljeva. Međutim, nije uvijek preporučljivo i isplativo privlačiti sredstva za ulaganja, budući da se financijski model jako komplicira, a povrat zaduživanja možda neće pokriti povezane troškove. U tom smislu, zanimljiv je još jedan alat za donošenje strateških odluka u financijskom sektoru, koji se u praksi nazivaju matricama financijskih strategija.

Logika njihove izgradnje temelji se na omjeru rezultata poslovnih i financijskih aktivnosti, od kojih svaki, prelazeći iz zone plus u minus i natrag, pokazuje trend uspjeha ili deficita. U prvom slučaju govorimo o operativnoj dobiti - rezultatu ekonomske aktivnosti (RHD), u drugom slučaju govorimo o rezultatu novčanog toka ili financijske aktivnosti (RFA). Također se naziva neto novčani tok. RFA u određenoj ili drugoj mjeri karakterizira politiku zaduživanja. Oblik matrice sastoji se od devet kvadrata, od kojih svaki odgovara određenom rezultatu financijske i gospodarske aktivnosti na kvalitativnoj kombinaciji RHD -a i RFD -a (vidi dolje).

(kliknite za povećanje)

Rezultat financijske i gospodarske aktivnosti (RFHD), koji se naziva i ukupni neto novčani tijek, nalazi se u sigurnoj zoni ako je njegova vrijednost u rasponu od 0 do 10% dodane vrijednosti. Dodana vrijednost (VA) koju generira poduzeće shvaća se kao dio vrijednosti proizvedenih (planiranih za proizvodnju) proizvoda umanjenih za troškove energije, sirovina i usluga organizacija trećih strana.

Formule za izračunavanje RHD i RFD za konstruiranje matrice financijskih strategija

Financijska strategija određena je kvadrantom u kojem se nalaze rezultati praćenja trenutnog stanja. Kvadranti 4, 5, 6 ukazuju na određeni višak radnog kapitala organizacije. Naprotiv, 7, 8, 9 ukazuju na njihov deficit, budući da su povezani s aktivnom potrošnjom likvidne imovine tvrtke. Kao ilustraciju, razmotrite dva primjera. moguće opcije FS za kvadrate 1 i 2.

1. Kvadrant 1. RHD i RFD međusobno su suprotni u predznaku i približno su jednaki po veličini. RFHD je blizu nulte oznake. Tvrtka se uvjetno nalazi u zoni odbijanja posuđeni novac, dok financijski rezultat ima najveće vrijednosti. Financijski razvoj moguć je u područjima provedbe investicijskih projekata po visokim (kvadrant 2) i nižim stopama (kvadrant 7). Osim toga, tvrtka zadržava mogućnost povećanja financijske snage aktivnijom uporabom učinka financijska poluga.
2. Kvadrant 2. Stanje karakterizira promjena neravnotežnih stanja, ovdje isključujemo fazu privremenog gubitka poslovne aktivnosti. Iz ovog kvadranta, najvjerojatniji scenariji za provedbu projekata s prijelazom na poziciju 8 ili 3. S gledišta politike zaduživanja, tvrtka može prijeći na kvadrante: 7 (slabljenje moći financijske poluge i smanjenje korištenje zajmova) i 5 (povećanje učinka financijske poluge i povećanje zaduživanja).

Klasični DuPont model u službi FS -a

Strategija u financijskoj sferi u svojoj formulaciji također zahtijeva multivarijantnu analizu povrata imovine. Od davnina ovaj pristup nije zastario, unatoč nastanku vrijednosti za veliki broj vlasnika poduzeća. Tradicionalna Du Pont analiza provodi se u različitim oblicima, koji se naziva dvofaktorski, trofaktorski, sedmofaktorski model, nije ništa drugo do detaljno tumačenje formule za povrat na kapital ili povrat na imovinu:

Razvoj formule povrata imovine u dvofaktorski DuPont model

Vidimo da dodavanjem uobičajenog razlomka S / S u formulu ROS -a dobivamo skup dva odvojena financijska pokazatelja: isplativost prodaje i omjer prometa imovine, koji karakteriziraju poslovnu aktivnost tvrtke. Metodologija dopušta bitno faktorska analiza na temelju dobivenih čimbenika matematičkog izraza. Navedimo primjer. Recimo da predviđamo da će ROA doseći 15% u sljedeće 3 godine. I mi, u najmanju ruku, moramo odgovoriti na pitanje: kako će se to dogoditi? Uostalom, može postojati mnogo varijacija čak dva parametra ROS i TAT, čiji će ekstrem biti:

• 15% (ROA) = 15% (ROS) x 1% (TAT);
• 15% (ROA) = 1% (ROS) x 15% (TAT).

Budući da smo realisti, razumijemo da se u poslu ne događaju čuda, bilo koji financijski parametri imaju razloga i ne pojavljuju se niotkuda preko noći. Ako vidimo da se tijekom analiziranog razdoblja ROA smanjio s 20% na 8%, to se može dogoditi kao posljedica naglog pada profitabilnosti prodaje, ili možda zbog pada prometa imovine. Omjer faktora utvrđuje se analizom retrospektive i formiranjem prognoze. Metoda omogućuje razvoj dekompozicije parametara na temelju njihovog "brisanja" tipičnih financijskih kriterija. Primjeri takvih razlaganja dani su u nastavku.

Dekompozicija pokazatelja povrata imovine na drugu razinu ugniježđenja

Dekompozicija pokazatelja povrata na kapital

Za FS, višefaktorski Du Pont model dobar je po tome što vam omogućuje identificiranje nakupljenih više trendova koje je vrlo teško pratiti golim okom u operativnim i taktičkim aspektima. Istodobno, treba shvatiti da je za višu kvalitetu analize preporučljivo raditi s pouzdanim upravljačkim izvještajima dovoljno dugo: 5 ili više godina.

Zaključujemo pregledni članak posvećen formiranju FS tvrtke i glavnim alatima za donošenje strateških odluka u financijskom sektoru. Razvoj financijske strategije poduzeća prethodi stvaranju lokalne strategije ulaganja. Neke tvrtke opravdano kombiniraju ove dvije strategije u jednu. Stoga vjerujem da je svladavanje metodologije financijskog strateškog planiranja od trajne važnosti kako za direktora poslovnog razvoja, tako i za profesionalne premijere koji vode velike poslovne projekte na razini strateških poslovnih jedinica.

Financijska strategija - ovo je opći akcijski plan za osiguravanje sredstava poduzeću. Obuhvaća teoriju i praksu formiranja financija, njihovo planiranje i osiguravanje, rješava probleme koji osiguravaju financijsku stabilnost poduzeća u tržišnim uvjetima upravljanja. Teorija financijske strategije istražuje objektivne zakone tržišnih uvjeta upravljanja, razvija metode i oblike preživljavanja u novim uvjetima, pripremu i provođenje strateških financijskih transakcija.

Financijska strategija tvrtke, koja pokriva sve aspekte aktivnosti tvrtke, uključuje optimizaciju stalne i opticajne imovine, upravljanje kapitalom, raspodjelu dobiti, bezgotovinsko plaćanje, upravljanje porezima i politiku vrijednosnih papira. Navedene komponente financijske strategije određuju objekte financijske strategije. Objekti razvoja i provedbe financijske strategije poduzeća su prihodi i primici sredstava, rashodi i raspodjela sredstava, odnosi s proračunom i izvanproračunskim fondovima, kreditni odnosi (slika 11.7).

Riža. 11.7.

Sveobuhvatno uzimajući u obzir financijske mogućnosti poduzeća, objektivno uzimajući u obzir prirodu unutarnjih i vanjskih čimbenika, financijska strategija osigurava da financijske i ekonomske sposobnosti poduzeća odgovaraju uvjetima koji prevladavaju na tržištu proizvoda. Ne uzimajući u obzir navedene čimbenike u financijskoj strategiji, tvrtka može bankrotirati.

Tvrtke mogu razviti opću financijsku strategiju, operativnu financijsku strategiju i strategiju za postizanje posebnih strateških ciljeva ili strategiju za postizanje specifičnih strateških ciljeva. Najcjelovitiji kako u horizontu planiranja (vremensko razdoblje obuhvaćeno planiranjem), tako i u ljestvici ciljeva postavljenih u njemu je opća financijska strategija poduzeća. Opća financijska strategija sastoji se od nekoliko operativnih financijskih strategija, ali nije jednostavan njihov zbir. Opća financijska strategija određuje aktivnosti poduzeća na dovoljno dugo, ali i prilično predvidljivo razdoblje, na primjer, godinu dana. Uključuje odnose s proračunima svih razina, stvaranje i korištenje prihoda poduzeća, potrebu za financijskim sredstvima i izvore njihovog formiranja.

Operativna financijska strategija poduzeće za kraće vremensko razdoblje konkretizira opću financijsku strategiju i provodi određeni dio ciljeva postavljenih u općoj strategiji. Operativna financijska strategija razvija se za tromjesečje, mjesec dana i određuje strategiju za trenutačno manevriranje financijskim sredstvima. Operativna financijska strategija poduzeća usmjerena je na kontrolu trošenja sredstava i mobiliziranje unutarnjih rezervi, što je posebno važno u današnjim uvjetima gospodarske nestabilnosti.

Operativna financijska strategija obuhvaća bruto prihode i primitke sredstava (namire s kupcima za prodane proizvode, primitke od kreditnih transakcija, prihode od vrijednosnih papira) i bruto rashode (plaćanja dobavljačima, plaće, otplate obveza prema proračunima svih razina i banaka), što stvara mogućnost za osiguravanje svih predstojećih prometa u planskom razdoblju u smislu novčanih primitaka i izdataka, osigurava jednakost rashoda i prihoda ili blagi višak prihoda nad rashodima. Operativna financijska strategija razvija se u okviru opće financijske strategije i detaljno je opisuje za određeno vremensko razdoblje.

Strategija provedbe pojedinih strateških ciljeva ili strategija za postizanje privatnih strateških ciljeva nema ograničenja u vremenskom razdoblju obuhvaćenom planiranjem, već je ograničena na rješavanje jednog strateškog cilja ili privatnog strateškog cilja. Strategija za postizanje privatnih ciljeva je vješto izvršavanje financijskih transakcija čiji je cilj osigurati provedbu glavnog strateškog cilja. Ona se "nadovezuje" na opću ili operativnu financijsku strategiju, a da nije u suprotnosti s ciljevima koji su u njima postavljeni.

Glavni strateški cilj financijske strategije je osigurati tvrtki potrebna i dovoljna financijska sredstva.

Financijska strategija tvrtke u skladu s glavnim strateškim ciljem predviđa:

• o formiranje financijskih sredstava i centralizirano njihovo strateško upravljanje;
• o identificiranje odlučujućih područja i usredotočenost na njihovu provedbu napora, agilnost u korištenju rezervi od strane financijskog upravljanja poduzeća;
• o rangiranje i postupno postizanje zadataka;
• o usklađenost financijskih radnji s ekonomskim stanjem i materijalnim mogućnostima poduzeća;
• o objektivno računovodstvo financijske i ekonomske situacije i stvarnog financijskog stanja poduzeća u godini, tromjesečju, mjesecu;
• o stvaranje i priprema strateških rezervi;
• o računovodstvo ekonomskih i financijskih sposobnosti samog poduzeća i njegovih konkurenata;
• o identificiranje glavne prijetnje od konkurenata, mobilizacija snaga za njezino uklanjanje i vješt izbor smjerova financijskih akcija;
• o manevriranje i borba za inicijativu za postizanje odlučujuće superiornosti nad konkurentima.

Dom strateški cilj u skladu sa zahtjevima tržišta i mogućnostima poduzeća, provodi se kroz razvoj i provedbu financijske strategije poduzeća, gdje se zadaci formiranja financija određuju i raspodjeljuju prema izvođačima i područjima rada.

Ciljevi financijske strategije:

• o istraživanje prirode i obrazaca formiranja financija tvrtke, uključujući tržišne uvjete upravljanja;
• o razvoj uvjeta za pripremu mogućih opcija za formiranje financijskih sredstava poduzeća i radnje financijskog upravljanja u slučaju nestabilnog ili kriznog financijskog stanja poduzeća;
• o utvrđivanje financijskih odnosa s dobavljačima i kupcima, proračunima svih razina, bankama i drugim financijskim institucijama;
• o utvrđivanje rezervi i mobilizacija resursa poduzeća za najracionalnije korištenje proizvodnih kapaciteta, stalnih sredstava i obrtnog kapitala;
• o osiguravanje poduzeća financijskim sredstvima potrebnim za proizvodne i gospodarske aktivnosti;
• o osiguravanje učinkovitog ulaganja privremeno slobodnih sredstava poduzeća radi ostvarivanja maksimalne dobiti;
• o utvrđivanje načina provođenja uspješne financijske strategije i strateškog korištenja financijskih sposobnosti, novih vrsta proizvoda i sveobuhvatne obuke osoblja tvrtke za rad, uključujući u tržišnim uvjetima upravljanja, njihovu organizacijsku strukturu i tehničku opremljenost;
• o proučavanje financijskih strateških pogleda potencijalnih konkurenata, njihovih ekonomskih i financijskih sposobnosti, razvoj i provedba mjera za osiguravanje financijske stabilnosti;
• o razvoj načina za pripremu izlaza iz krizne situacije, metode upravljanja osobljem poduzeća u nestabilnom ili kriznom financijskom stanju i koordinacija napora cijelog tima za njegovo prevladavanje.

Prilikom izrade financijske strategije posebna se pozornost posvećuje potpunosti identificiranja novčanog prihoda, mobiliziranju unutarnjih resursa, minimiziranju troškova proizvodnje, ispravnoj raspodjeli i korištenju dobiti, utvrđivanju potrebe za obrtni kapital, racionalno korištenje kapitala poduzeća. Financijska strategija razvija se uzimajući u obzir rizik neplaćanja, skokove inflacije i druge više sile (nepredviđene) okolnosti. Mora odgovarati proizvodnim ciljevima i, ako je potrebno, prilagoditi se i promijeniti. Kontrola nad provedbom financijske strategije osigurava provjeru primitaka, njihovu ekonomičnu i racionalnu uporabu. Dobro uspostavljena financijska kontrola pomaže u identificiranju unutarnjih rezervi, povećanju profitabilnosti gospodarstva, povećanju novčane uštede.

Važan dio financijske strategije je razvoj internih standarda, uz pomoć kojih, primjerice, smjerovi raspodjele dobiti, ograničenja vrijednosti pokazatelja likvidnosti, maksimalni omjeri vrijednosti kapitala i dužnički kapital, dospjela i potraživanja uspješno se koriste u praksi ruskih i stranih tvrtki.

Uspjeh financijske strategije poduzeća zajamčen je uravnoteženjem teorije i prakse financijske strategije; kada su financijski strateški ciljevi u skladu sa stvarnim gospodarskim i financijskim mogućnostima kroz krutu centralizaciju financijskog strateškog upravljanja i fleksibilnost njegovih metoda, ali kako se financijska i ekonomska situacija mijenja.

Prijedlozi za formiranje financijske strategije poduzeća razvijaju se na temelju zaključaka dobivenih iz rezultata financijske analize poduzeća. Prijedlozi se formiraju prema objektima i komponentama opće financijske strategije u nekoliko verzija s obveznom kvantitativnom ocjenom prijedloga i procjenom utjecaja prijedloga na bilančne stavke poduzeća i bilans uspjeha. Za svaku varijantu formiranja financijske strategije izrađuje se predviđeno stanje i račun dobiti i gubitka, uzimajući u obzir kvalitativne i kvantitativne ocjene prijedloga uključenih u financijsku strategiju.

Ovisno o vanjskim uvjetima, provedbi jedne ili druge verzije opće financijske strategije, tromjesečna (po mogućnosti mjesečno) razvija se operativna financijska strategija, uzimajući u obzir financijske pokazatelje ostvarene u prethodnom tromjesečju, mjesecu. Ako je potrebno da poduzeće riješi hitan, specifičan financijski problem, razvija se strategija za postizanje privatnih ciljeva za godinu, tromjesečje ili mjesec.

U financijskoj strategiji provodi se planiranje glavnih karakteristika financijskog stanja poduzeća - boniteta, kreditne sposobnosti, stupnja vjerojatnosti bankrota, kao i pokazatelja financijskih izvještaja koji određuju glavne karakteristike financijskog stanja poduzeće, imovina, kapital, rezultirajući pokazatelji uspješnosti - financijski rezultati. Kako bi se postigla maksimalna učinkovitost, prilikom izrade financijske strategije mora se slijediti određeni slijed radnji.

Dosljednost u razvoju financijske strategije.

Razvoj financijske strategije poduzeća (slika 11.8) počinje s pripremnim razdobljem. Tijekom tog razdoblja financijska analiza aktivnosti tvrtke, predviđanje vanjskog gospodarskog okruženja, izrada dugoročnog programa za razvoj poduzeća, uzimajući u obzir očekivane prihode i rashode financijska sredstva... Na temelju procjene na temelju rezultata financijske analize aktivnosti poduzeća za prethodno planirano razdoblje postojeće financijske situacije u poduzeću, očekivanih promjena u vanjskom financijskom i ekonomskom okruženju, izgleda za razvoj poduzeća, očekivano s visokim stupnjem vjerojatnosti primitaka i izdataka financijskih sredstava, formuliran je cilj financijskog planiranja - strateški cilj financijske strategije poduzeća, glavni kriterij za poboljšanje financijskog stanja poduzeća za planirano razdoblje je odabrani, prijedlozi se razvijaju u nekoliko opcija za formiranje financijske strategije poduzeća, vrši se kvalitativna i kvantitativna ocjena prijedloga, odabiru se prijedlozi koji zadovoljavaju postizanje glavnog kriterija za poboljšanje financijskog stanja poduzeća.

Primjer. Ispitajmo mogućnosti poboljšanja solventnosti uvjetnog poduzeća (prema početnim podacima u tablici 11.6. I analizi provedenoj grafičkim, tabličnim i koeficijentnim metodama, sažeto u sintetskoj procjeni). Prema rezultatima analize, utvrđeno je da je poduzeće na kraju promatranog razdoblja u stupnju "insolventnosti".

Riža. 11.8.

Na temelju rezultata analize solventnosti tvrtke počet ćemo s planiranjem mjera za optimizaciju njezine solventnosti. Za provedbu procesa planiranja uspostavit ćemo faktorske pokazatelje koji utječu na rezultirajući pokazatelj te identificirati prirodu utjecaja faktorskih pokazatelja na solventnost.

Faktorski pokazatelji koji određuju solventnost poduzeća su "Zalihe" i "Porez na dodanu vrijednost na stečenu vrijednost" s raščlambom na neprodajni dio zaliha i PDV-a te prodani dio zaliha i PDV (Zne ^ £, q) , "Kapital i rezerve" (P3), "Dugoročne obveze" (P4), "Zajmovi i krediti" (ZIK) - članak u odlomku. 5 "Kratkoročne obveze" na strani pasive, "Dugotrajna imovina" (A,).

Izravnim odnosom kopa vrijednost faktorskog pokazatelja poboljšava solventnost poduzeća, a obrnutim odnosom rast faktorskog pokazatelja pogoršava solventnost. Dakle, stupanj solventnosti izravno ovisi o sljedećim faktorskim pokazateljima: "Kapital i rezerve", "Dugoročne obveze", "Zajmovi i krediti" i obrnuta ovisnost o pokazateljima: "Dugotrajna imovina", "Zalihe" , "Porez na dodanu vrijednost za stečene vrijednosti", neprodani dio "Zalihe i PDV".

Zadaća financijskog planiranja je uravnotežiti faktorske pokazatelje, uzimajući u obzir interese proizvodnje.

Svrha prijedloga za formiranje financijske strategije uvjetnog poduzeća je povećanje solventnosti tvrtke. Prijedlozi za povećanje solventnosti uvjetnog poduzeća formiraju se na objektima i komponentama financijske strategije s opcijama optimizacije i naznakom utjecaja na pokazatelje bilance (Tablica 11.10). Multivarijantnost financijske strategije posljedica je nepredvidivosti razvoja realnog gospodarskog okruženja u planiranom razdoblju i želje poduzeća da bude spremno za svaki vjerojatni razvoj događaja. "Optimistična" opcija pretpostavlja najpovoljnije ponašanje vanjskog gospodarskog okruženja za poduzeće, "nepromijenjena" opcija - vanjska ekonomska situacija ostaje nepromijenjena, ista kao u prethodnom razdoblju planiranja, "pesimistična" opcija - nepovoljan razvoj događaja na tržištu za poduzeće. Na str. 5 tablica. 11.10, naznačeni su samo mc pokazatelji, koji su faktorski pokazatelji solventnosti tvrtke. Kako bismo procijenili dostižnost glavnog kriterija poboljšanja, označimo smjer promjene pokazatelja - povećanje (znak "+"), smanjenje (znak " -").

Tablica 11.10. Prijedlozi za formiranje financijske strategije uvjetnog poduzeća za povećanje solventnosti

Prema mogućnostima financijske strategije, tab. 11.10 izračunati pokazatelje solventnosti tvrtke. Rezultati izračuna pokazatelja solventnosti za opcije financijske strategije prikazani su u tablici. 11.11. Za izračun pokazatelja solventnosti korištene su vrijednosti pokazatelja tablice red po redak. 11.7 na kraju razdoblja.

Tablica 11.11. Rezultati izračunavanja mogućnosti financijske strategije uvjetnog poduzeća za povećanje solventnosti

Kvantitativna ocjena solventnosti tvrtke u provedbi prijedloga financijske strategije za sve opcije ukazuje na mogućnost izlaska tvrtke iz financijske krize i insolventnosti. No, treba imati na umu da provedba opcija financijske strategije ovisi o vanjskim uvjetima, osobito o tome hoće li tvrtka moći prodati svoje dionice, dobiti kratkoročni ili dugoročni zajam. Pod nepovoljnim vanjskim uvjetima, provedbom prijedloga za formiranje financijske strategije prema pesimističnoj opciji osiguravaju se dionice tvrtke, koristeći sve normalne izvore formiranja dionica, i doduše nisku solventnost; prema nepromijenjenim i optimističnim opcijama, rezerve se osiguravaju iz vlastitih i dugoročno posuđenih izvora - poduzeće prelazi u normalno stabilno stanje financijsko stanje i imat će normalnu solventnost. Cilj financijskog planiranja je postignut - planirane su mjere za povećanje stupnja solventnosti poduzeća pesimističnim, optimističnim i nepromjenjivim ponašanjem vanjskog okruženja.

Financijska strategija tvrtke predstavlja složeni višefaktorski orijentirani model djelovanja i mjera potrebnih za postizanje zacrtanih dugoročnih ciljeva u općem konceptu razvoja u području formiranja i korištenja financijskog i resursnog potencijala tvrtke.

Ekonomska bit financijska strategija posljedica je financijskih odnosa tvrtke s gospodarskim subjektima i državnim agencijama, interakcije s njima u procesu ostvarivanja poslovnih odnosa u području financija.

Financijska strategija temeljna je strategija jer pruža (putem financijskih instrumenata, metodama financijskog upravljanja itd.) Provedbu drugih osnovnih strategija, naime konkurentnih, inovativnih. To zahtijeva proučavanje odnosa između financijske strategije i gore navedenih strategija. Zadaci reforme domaćeg poslovanja pretpostavljaju rješavanje međusobno povezanih problema oblikovanja strategije i uvođenje nove visokokvalitetne razine financijskog upravljanja na temelju postizanja i ostvarivanja konkurentskih prednosti.

Potreba za unutarnjom identifikacijom financijske strategije zajedničko poduzeće zbog:

Diversifikacija aktivnosti velikih tvrtki u smislu njihove pokrivenosti raznim tržištima, uključujući financijska;

Potreba za pronalaženjem izvora financiranja za strateške projekte;

Prisutnost zajedničkog krajnjeg cilja za sve tvrtke pri odabiru strateških mjerila i njihovoj procjeni - maksimiziranje financijskog učinka;

Razvoj međunarodnih i nacionalnih financijskih tržišta kao „polja“ zaduživanja financijskih sredstava i isplative alokacije kapitala, što je povezano s jačanjem uloge financija u životu poduzeća.

Strateški cilj financijske strategije osiguran je nizom pomoćnih financijskih ciljeva predstavljenih u posebnim programima. Uzimajući u obzir varijabilnost konjukture i trendove u razvoju financijskih tržišta, visok stupanj inovativnosti financijskih instrumenata kojima tvrtke posluju, njihovu značajnu ovisnost o vektorima kretanja makroekonomskih i društveno-političkih procesa u svjetskoj zajednici, potrebno je formulirati niz smjerova za formiranje programa i projekata za provedbu financijske strategije.

Među njima:

Utvrđivanje prioritetnih financijskih tržišta za tvrtke i ciljne tržišne segmente za rad u budućnosti; to implicira da tvrtka ima snažan ciljni razvojni blok temeljen na obradi postojećih informacijske baze podaci;

Analiza i opravdanost održivih izvora financiranja;

Odabir financijskih institucija kao prihvatljivih partnera i posrednika koji dugoročno učinkovito surađuju s tvrtkom;

Razvoj dugoročnog programa ulaganja, u skladu s prioritetnim područjima razvoja vrsta poslovanja, zbog opće strategije poduzeća;

Stvaranje uvjeta za budućnost za održavanje progresivnog rasta tržišne vrijednosti tvrtke i tečajeva vrijednosnih papira koje je izdala;

Formiranje i poboljšanje financijskih tokova unutar poduzeća, mehanizmi transfernih cijena;

Razvoj sa stajališta strategije programa učinkovitog centraliziranog financijskog upravljanja u kombinaciji s razumnom decentralizacijom drugih upravljačkih funkcija;

Prognoze proračuna financijskih pokazatelja ekonomske sigurnosti i stabilnosti poduzeća u strateškom planiranju poduzeća.

Hipotetski model financijske strategije može uključivati ​​sljedeće međusobno povezane blokove (slika 1):

Ciljevi i ciljevi;

Razine provedbe;

Vanjski i unutarnji čimbenici formiranja;

Alati i metode provedbe;

Učinkovitost strategije.

Slika 1 - Hipotetički model za formiranje financijske strategije

Tvrtka postiže svoje strateške financijske ciljeve kada su financijski odnosi u skladu s njezinim unutarnjim financijskim mogućnostima, a također joj dopušta da ostane osjetljiv na vanjske društveno-ekonomske zahtjeve. Uzimajući u obzir koncept i sadržaj financijske strategije, potrebno je naglasiti da je ona u osnovi formirana istim uvjetima makro i mikro okruženja, čimbenicima koji utječu na cjelokupnu strategiju poduzeća i drugim komponentama koje su gore spomenute.

Važan blok modela financijske strategije tvrtke su razine njegove provedbe. Legitimno je uzeti u obzir dvije razine: korporativnu i poslovnu (projektna razina).

Razlike u provedbi financijske strategije tvrtke na ovim razinama određene su:

Različiti strateški ciljevi;

Opseg aktivnosti i pokrivenost tržišta;

Izvršene funkcije (s odgovarajućim stupnjem centralizacije ili decentralizacije unutar poduzeća);

Faktori okoliša (porezna regulativa, antimonopolsko zakonodavstvo itd.).

Model financijske strategije tvrtke pokazuje kroz sustav od kojih se instrumenata (programi, projekti, restrukturiranje, globalizacija, diverzifikacija itd.) I metoda (modeliranje, planiranje, analiza, predviđanje itd.) Provodi.

Korištenje alata i metoda financijske strategije situacijske je prirode: specifični čimbenici, uključujući društveno-ekonomske i političke, određuju odabir jedne ili druge kombinacije istih u različitim opcijama. Proučavanje interakcije financijske strategije s menadžmentom tvrtke omogućuje nam zaključiti o najvažnijoj ulozi financijske strategije.

Proučavanje metodologije za formiranje financijske strategije i teorijskih temelja funkcioniranja tvrtke u tržišnim uvjetima uključuje uzimanje u obzir integracijskih trendova čija se važnost povećava. Integracija u svojim različitim oblicima i manifestacijama sada je postala snažan čimbenik koji oblikuje strukturu tržišta. Integracija bankarskog i industrijskog kapitala smatra se čimbenikom u formiranju strategije Ruske tvrtke, smjerovi njihove reforme u okviru restrukturiranja.

Konsolidacija poduzeća temeljena na integraciji bankarskog i industrijskog kapitala jedno je od ključnih područja restrukturiranja ruskog gospodarstva, alat za oblikovanje financijske strategije domaćih tvrtki. U suvremenim uvjetima legitimno je identificirati koncept financijskog kapitala velikih korporacija, FIG -ova, TNC -a.

Pri izradi financijske strategije poduzeća djelotvorno je koristiti metodu scenarija (opis trendova koji se mogu očitovati u financijskoj i ekonomskoj sferi aktivnosti tvrtke, bliski stvarnosti).

Scenariji nam omogućuju da identificiramo glavne čimbenike makro i mikro okruženja koje se moraju uzeti u obzir pri razvoju učinkovite financijske strategije za veliko poduzeće.

Modeliranje financijske strategije poduzeća provodi se na temelju primjene sljedećih načela:

Dosljedna provedba usvojene strategije održivog razvoja poduzeća;

Na temelju suvremenog teorijskog modela;

Računovodstvo organizacijske strukture poduzeća i predloženih promjena u njoj;

Varijacije u formiranju strategije.

Opća shema za formiranje financijske strategije uključuje sljedeće faze:

Opis tvrtke kao otvorenog sustava;

Razvoj strateških ciljeva;

Razvoj strateških opcija;

Određivanje kriterija odabira opcija;

Specifikacija odabrane varijante financijske strategije;

Formiranje financijske strategije, njezino usvajanje i priopćavanje izvođaču;

Organizacija kontrole nad provedbom strategije.

Razvoj modela financijske strategije tvrtke trebao bi biti organski integriran u rad na pripremi i provedbi cjelokupne strategije tvrtke.

U sustavu za izradu financijske strategije jedno od ključnih mjesta zauzima financijsko planiranje, provedeno na temelju planiranja proizvodnje i provedbe, kao i kontrola utroška sredstava. Posljednjih godina u većini tvrtki tradicionalni oblici planiranja "skreću" prema korištenju modernog oblika - proračuna.

Financijski plan tvrtke (u moderan format njegovo razumijevanje) je određivanje smjerova mnogih proizvoda i dobara koji su traženi i spremni za prodaju, izbor financijskih izvora i raspodjela financijskih sredstava, kao i kontrola nad provedbom određenih financijskih mjera (plaćanja, izvršenje proračuna, plaćanje zaposlenika)