Nikolaj Solomon: „Kolosalni gubici se nalaze u poduzećima. Nikolaj Solomon: "Kolosalni gubici su pronađeni u poduzećima "Nema više od dvije tisuće takvih stručnjaka"

Kako pomoći poduzećima da dosegnu kvalitativno novu razinu organizacije proizvodnje, osiguraju stabilno povećanje produktivnosti rada i konkurentnosti, rekao je za VK Nikolaj Solomon, generalni direktor Federalnog centra kompetencija za produktivnost rada.

Među vođama

Kako ocjenjujete izglede za provedbu nacionalnog projekta povećanja produktivnosti rada u našoj regiji?

Samarska regija je među vodećima. Općenito, u svakoj regiji zemlje postoji određeni broj poduzeća koja su, prema utvrđenim kriterijima, prikladna za sudjelovanje u ovom nacionalnom projektu - u smislu prihoda, u smislu udjela stranog kapitala. Takvih poduzeća imate puno, tristotinjak. Istodobno, planiramo kroz pet godina u projekt uključiti 215 velikih i srednjih tvrtki. U 26 poduzeća unaprijedit ćemo proizvodnju pomoću " savezni centar kompetencije” (FCC). Postat će, zapravo, uzorni. Na temelju njihovog iskustva, druga poduzeća će se aktivno uključiti u program. Sada u Samarskoj regiji, FCC već aktivno radi s devet, još dvoje ulaze u projekt kao novi sudionici.

- Što rezultati pokazuju Samarska poduzeća- sudionici projekta?

U program uključujemo poduzeća u “valovima”, po dva ili tri u svakom. Poduzeća prvog ili trećeg vala već su pokazala prilično dobre rezultate – prvenstveno u pogledu produktivnosti pojedinih proizvodnih tokova. U nekim slučajevima raste i do 40%. Na primjer, u Srednevolžskom mehaničkom pogonu produktivnost je porasla za 38%. No, važno je ne brkati ove brojke s dinamikom ukupne produktivnosti rada u poduzeću. Uostalom, za sada se obvezujemo poboljšati i optimizirati samo jedan od proizvodnih tokova ili proizvoda. Naravno, biramo najveću kako bi rezultati optimizacije imali osjetan utjecaj na performanse cijele tvrtke.

Prvo eliminirajte gubitke

Mnogi proizvodni radnici "stare škole" uvjereni su da je za povećanje produktivnosti rada dovoljno kupiti novu opremu. Počinjete s uvođenjem “lean proizvodnje”, birajući proizvodni sustav Rosatoma kao osnovni. Zašto mislite da je ovaj pristup ispravan?

I naša i strana praksa pokazuje da je proces povećanja produktivnosti rada nemoguće pokrenuti kupnjom novih dugotrajnih sredstava. A ključna ideja programa poboljšanja produktivnosti rada je da u prvim fazama poduzeća ostvare svoj potencijal, eliminiraju svoje gubitke bez dodatnih financijska ulaganja. Inače, FCC također pruža stručnu podršku ne na račun tvrtki, već na račun federalnog proračuna.

Dakle, zadatak naših stručnjaka je najprije nivelirati tijek proizvodnje, odrediti njegovu brzinu i vrijeme njegova tijeka. Zajedno sa zaposlenicima poduzeća izraditi i provesti akcijski plan usmjeren na optimizaciju tog tijeka. Upravo uvođenje "lean production" sustava daje brz i impresivan učinak u prvoj fazi.

I do koje razine je moguće podići učinkovitost korištenja opreme koja je već u poduzeću?

Prije početka projekta, poduzeća s kojima radimo, iskorištenost opreme je obično 50-60%. Kada završimo projekt za šest mjeseci, ta brojka doseže 85-90%. Štoviše, razina opterećenja od 75% smatra se dobrom čak i za vodeće europske proizvođače.

U praksi FCC-a vrlo često se ispostavi da, dovršavajući prvu fazu projekta, poduzeće često odustaje od ranije planiranih ulaganja u kupnju nove opreme. Uprava vidi da se uz odgovarajuću optimizaciju tijeka proizvodnje i kompetentno punjenje postojeće opreme, naprotiv, oslobađaju i jedna ili dvije jedinice.

Znači li to da se poduzeća koja sudjeluju u programu povećanja produktivnosti rada ne odvode u modernizaciju dugotrajne imovine odmah, nego već u završnoj fazi, kada se sustav "lean proizvodnje" implementira i uspješno radi?

Da, i za to se osiguravaju povoljni krediti za kupnju nove opreme. Ako direktor vidi da je moguće proizvesti više, ako može dokazati da su operateri i oprema potpuno opterećeni, da je produktivnost rada dovoljno visoka, a mogućnosti opreme koja je dostupna više nisu dovoljne za rast, tada poduzeće može dobiti takav zajam preko “ Fonda za razvoj industrije.

Potpuno se predomislite

Kako menadžeri i zaposlenici poduzeća koja su uključena u projekt percipiraju implementirani proizvodni sustav?

Reakcija je vrlo različita. Prvi šok, odbijanje. Zatim misli, povlačenje i tako dalje. Ali svačije ponašanje je drugačije. Sve ovisi o tome koga se te promjene uopće tiču. Često na samom početku najnegativniju reakciju imaju voditelji proizvodnje, tehnolozi, glavni inženjeri. I nakon nekoliko mjeseci postaju samo čuvari ovog sustava. Moraju potpuno okrenuti svoj um. Jer ti iskusni stručnjaci, na temelju svog nagomilanog iskustva, već izdržavaju upravljačke odluke do automatizma. A ono što mi uvodimo i promoviramo je sasvim drugačija, nova proizvodna kultura. Uvijek morate tražiti gubitke i nedostatke – čak i u onim procesima za koje smatrate da su dugotrajni savršeni.

To je princip i kultura rada Japanaca. Osoba koja si ne postavlja nikakva pitanja i ne tvrdi koliko učinkovito radi već je “mrtva” za razvoj. Odnosno, svi zaposlenici stalno daju neke prijedloge, poboljšanja, ovisno o razini menadžmenta. I u tom smislu menadžeri donose puno ozbiljnije odluke vezane za preseljenje tvornica, optimizaciju proizvodnih prostora i tako dalje.

- Mislite li da je edukacija ljudi ključni trenutak koji će nam omogućiti da nacionalni projekt krenemo naprijed?

Rekao bih da je to informacija, edukacija i praksa. Teorija opisuje lanac uzastopnih stanja kroz koje osoba prolazi u takvim slučajevima: "Shvati - prihvati - želim - učini". Sve o čemu govorimo u našem programu je vrlo značajna transformacija proizvodnog procesa, to su velike promjene u svakom poduzeću. Redatelj je dužan i sebe i svoj tim izvesti iz zone komfora kako bi prešao u kvalitativno novo stanje. A za ovo morate nešto promijeniti. Promijenite se prije svega u sebi, a onda i u drugima.

U tom smislu, svaki izvršni direktor je prvi u cijelom timu koji postaje “uzor”. On je taj koji postavlja ton, stvara pravila: što je “dobro”, što je “loše”, za što hvalimo ljude, a za ono što grdimo. A trening je način usavršavanja znanja i osposobljavanja za realizaciju novih zadataka. Ljudi moraju razumjeti kako se ti alati i vještine mogu koristiti za suočavanje s novim izazovima.

Među poduzećima koja izražavaju želju za sudjelovanjem u projektu, ne prolaze sva kvalifikacijsku fazu. Koga FCC uklanja?

Među onima koji ne uđu odmah u program, ili, recimo, izgube u ovom izboru, jedan od najvažnijih kriterija je nedostatak ambicija u menadžmentu i dioničarima poduzeća – ambicije na razini proizvodnih pokazatelja.

Uostalom, želja za sudjelovanjem nije dovoljna. Ako nemate jasne, ambiciozne ciljeve za rast profita, za proširenje tržišnog udjela povećanjem konkurentnosti proizvoda, smanjenjem njegove cijene i tako dalje, onda nema osnove za optimizaciju i promjenu nečega. Uostalom, konačni rezultat u svakom slučaju mjeri se svim razumljivim pokazateljima gospodarstva poduzeća. A ako se ne mijenjaju kao rezultat takvih transformacija, onda, zapravo, ne vrijedi ni započeti.

Preliminarni rezultati koje su pokazali sudionici pokazuju da radimo sve kako treba. Sada projekt uključuje više od stotinu poduzeća iz 16 subjekata Ruske Federacije. Predviđa se da će 70% postrojenja koja su završila svoje projekte na odabranim tokovima u 2018. doživjeti rast produktivnosti od više od 10% godišnje. I poduzeća se trude. Ono što je najvažnije, “apetit” koji režiseri imaju u procesu rada s “lean production”, s ovom kulturom, ne nestaje nakon prvih koraka poduzetih uz podršku stručnjaka FCC-a.

Na početku projekta, poduzeća s kojima radimo, iskorištenost opreme je 50-60%. A kad završimo projekt, on već dostiže 85-90%

Traži po " Nikola Solomon"rezultati: Nikola - 5193, Salomon - 44.

rezultate 1 do 20 iz 21 .

Rezultati pretraživanja:

Nedavni zahtjevi

„Produktivnost rada je temeljni pokazatelj koji na jednoj slici odražava mnoge aspekte aktivnosti poduzeća, pokazuje stvarnu učinkovitost proizvodnih i administrativnih procesa. Naš je zadatak pomoći poduzećima koja sudjeluju u projektu da "preskoče preko glave" i dostignu kvalitativno novu razinu upravljanja, osiguraju stabilno povećanje produktivnosti i konkurentnosti."

kratka biografija

Rođen 3. siječnja 1971. u Moskvi. Godine 1993. diplomirao je na Moskovskom institutu za automobile i ceste, 1995. - Moskovsku financijsku akademiju pri Vladi Ruska Federacija. Specijalnosti – „inženjer strojarstva strojeva za gradnju cesta“, „ekonomist za međunarod ekonomskih odnosa". Član je Udruge ovlaštenih računovođa u Engleskoj i Walesu.

Od 1994. do 2003. godine radio je na raznim pozicijama u odjelima revizije i savjetovanja o upravljanju PricewaterhouseCoopersa (konzultirajući velike tvrtke u energetskom sektoru).

Od 2003. do 2005. godine - ravnatelj odjela upravljanje projektima, i o tome. Generalni direktor Financijsko-računovodstvenog centra OAO Yukos-Moskva.

Od 2005. radio je kao financijski kontrolor i direktor za ekonomiju i kontroling u OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

Od veljače 2009. do siječnja 2010. - zamjenik glavnog direktora Državna korporacija za atomsku energiju "Rosatom" za financije.

Od veljače 2010. - zamjenik generalnog direktora Državne korporacije za atomsku energiju "Rosatom" za ekonomiju i financije.

Od travnja 2011. - prvi zamjenik glavnog direktora za korporativne funkcije - glavni financijski direktor Državne korporacije za atomsku energiju Rosatom. Ključna područja u području odgovornosti su potraga za unutarnjim rezervama za poboljšanje učinkovitosti i produktivnosti te sustavna implementacija Rosatomovog proizvodnog sustava (RPS) u poduzećima Državne korporacije.

Od srpnja 2018. - generalni direktor ANO-a "Federalni centar kompetencija u području produktivnosti rada"

U razgovoru za Business FM, direktor Federalnog centra kompetencija za povećanje produktivnosti rada usporedio je Toyotu i Volkswagen i napomenuo da Rusija još uvijek "ne može postati ni Volkswagen"

Nikola Solomon. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

U sklopu Moskovskog financijskog foruma, voditelj Federalnog centra kompetencija za povećanje produktivnosti rada Nikolaj Solomon rekao je glavnom Poslovni urednik FM Ilya Kopelevich o tome kako centar može pružiti pomoć ruske tvrtke.

U našem studiju Nikolaj Solomon, direktor Federalnog centra kompetencija u području povećanja produktivnosti rada. Riječ je o strukturi koja djeluje pod pokroviteljstvom Ministarstva gospodarskog razvoja i VEB-a te u sklopu provedbe nacionalnog projekta povećanja produktivnosti rada. Unatoč ciljevima koji se svake godine ponavljaju i postavljaju iznova, prema ovom pokazatelju rusko gospodarstvo izgleda loše, izgleda slabo, a naše stope rasta produktivnosti rada ne sustižu svjetski prosjek, a mi i dalje zaostajemo. Što činite da to promijenite?

Nikola Solomon: Mislim da je to određena evolucija, evolucija tranzicije iz planskog u tržišno gospodarstvo, a prvo iskustvo koje imamo u zemlji bilo je usmjereno na sve vrste stvaranja korporacija, akvizicije poduzeća, ulaganja u tehnologije, kako bi se na neki način zadovoljili zahtjevi za konkurentskim prednostima ili čak tehničkim karakteristikama proizvoda u međunarodnoj areni. Ipak, usput rečeno, jedan od izazova, uz dvostruko zaostajanje u produktivnosti rada, je i veliki broj uvezene robe koju i dalje konzumiramo u Ruskoj Federaciji. To znači da nismo u mogućnosti proizvoditi konkurentnu robu koja može konkurirati ni na domaćem tržištu, a da ne govorimo o odlasku u inozemstvo. Primjerice, u nekim kategorijama potrošnje uvoz je 70%.

Nikola Solomon: Nije baš tako, nismo ni postavili takav cilj. Odnosno, ako vam je to razlog za razmišljanje, onda je sljedeći korak koji biste se jednostavno trebali zapitati: zašto su potrošačka svojstva naših pojedinačnih proizvoda ili njihova cijena niža? Tu počinje analiza koliko učinkovito trošimo svoje resurse po jedinici proizvedene robe, što izravno utječe na njezinu cijenu.

Gdje su ti nedostaci koje možete pomoći poduzećima da otklone, vi ste kao konzultant u ime države, besplatni konzultant, konzultant?

Nikola Solomon: Da, sada je vlada sugerirala da tvrtke razmisle o tome da, dečki, možete postati puno učinkovitiji nego što ste sada. No, vrlo često vam nedostaje pažnje, znanja i mogućnosti, prvenstveno financijske, jer stiže pomoć, a i financijska, kako povećati vrijednost svog poslovanja i povećati profit. Govorimo o kulturi lean proizvodnje. Njen predak za nas je bila japanska tvrtka Toyota, koja je uspjela, bez smanjenja osoblja, postati jedna od najvećih automobilskih korporacija na svijetu s najvećim maržama. Danas prima prihode približno jednake Volkswagenu. To su dvije najveće korporacije na svijetu, s Toyotinim marginalnim povratom dvostruko većim od Volkswagena. I koji je smisao ove kulture vitke proizvodnje? Svaki Toyotin zaposlenik danas daje svoj doprinos rastu kapitalizacije tvrtke. U proteklih 30 godina takva prijedlozi racionalizacije, po imenu slična onima u Sovjetskom Savezu, podnijela je više od 40 milijuna prijedloga. Odnosno, osim što je tehnologija sastavni dio rasta svakog poslovanja, ovaj projekt nije o tehnologiji. Projekt je o tome kako povećati profitabilnost i kapitalizaciju poduzeća ulaganjem u znanje ljudi, u vještine ljudi koji su sposobni analizirati svoje proizvodne procese na način da prepolovite vrijeme tih procesa, prepolovite vrijeme proizvodnje proizvoda, proizvesti s istim ljudima i resursima dvostruko više. A to su čuda koja nazivamo gubicima. U svakoj proizvodnji postoje gubici, negdje su više, negdje manji.

Do sada smo uspoređivali Toyotu i Volkswagen. Zašto Volkswagen ne može učiniti ono što radi Toyota? Ako Nijemci ne uspiju, zašto ćemo onda mi uspjeti, kao Japanci?

Nikola Solomon: Recimo oni ne mogu postati Toyota, ali mi ne možemo postati ni Volkswagen, pa nemojmo analizirati zašto ovi drugi ne mogu sustići prve, nego si kažemo: uđimo u prva tri, pa ćemo onda razmišljati, zašto nisu uspjeli.

Odnosno, metoda je još uvijek univerzalna, pitanje je u ocjeni u ovom slučaju.

Nikola Solomon: Najprije morate misliti svojom glavom. Da budem iskren, mogu nagađati zašto Volkswagen ne sustiže Toyotu, ali pitam se zašto...

Koristi li iste metode u organiziranju, motiviranju osoblja?..

Nikola Solomon: Gotovo sve što se događa u svijetu jedna je ili druga kopija Toyote. Jer ako pogledate svu literaturu ili knjige o osnovnim principima, sve se tu rodilo, sve se rodilo iz prve razboj. Toyota je izvorno bila tekstilna tvornica. Izumili su prvi stroj. Zatim, kada su shvatili da je potrebno povećati produktivnost, a strojevi su mirovali trećinu smjene, došli su do automatskog zaustavljanja stroja kada je konac puknuo. Počeli su razmišljati kako proizvodnju učiniti kontinuiranom i kvalitetnom. I tako se pokidao konac, bila je trećina braka, stroj je mogao stajati u praznom hodu i tako dalje. Danas, u ovoj Toyotinoj kulturi, nema zastoja, eliminirali su sve te gubitke povezane s neučinkovitim korištenjem proizvodnje, opreme, osoblja, čime su stisnuli resurse koji se najučinkovitije koriste u proizvodnji njihovih proizvoda.

Kod nas je uvriježeno vjerovati da je generalni direktor motor napretka, ako ga uopće igdje postoji, a glavni računovođa motor štednje, koji reže i one troškove koji, kako se čini radnicima u proizvodnji, nikada se ne smije rezati. Stvarno smo navikli. I sjećamo se puno viceva o inovatorima iz sovjetskih vremena. Tko su najzainteresiraniji klijenti u pogledu vaše pomoći? Jesu li to privatne tvrtke, velike tvrtke, male tvrtke, srednje tvrtke? Tko je prijemčiviji za iskustvo koje ste spremni podijeliti?

Nikola Solomon: Najprihvatljiviji je onaj koji radi u teškim tržišnim, konkurentnim uvjetima, to je naš klijent broj jedan. Ali i taj se klijent jako razlikuje jedan od drugog, to mogu biti tvrtke koje doslovno opstaju već na tržištu, to je sve, njihova konkurencija je pokrila. A ima ljudi koji planiraju dugi niz godina kontinuiranu aktivnost, rast, zanima ih kako će postići taj rast i kako će konkurentska prednost naprotiv, udaljit će se od sebe. Najteže je biti prvi. Ili ćete čekati da vas netko sustigne, ili ćete nastaviti voditi. Dakle, uglavnom se radi o privatnim tvrtkama. Nema državnih poduzeća, iako je sudjelovanje dobrovoljno, odnosno u projektu može sudjelovati svaka tvrtka koja se nalazi na listi od pet osnovnih neprimarnih djelatnosti: proizvodnja, transport, Poljoprivreda, graditeljstvo i stambeno-komunalne usluge. Štoviše, raspon prihoda ovih tvrtki je otprilike od 400 milijuna do 30 milijardi rubalja. Zašto ovaj kontingent? Jer, zapravo se radi o malim tvrtkama koje si ne mogu priuštiti zadržavanje specijalista na razini federalnog centra nadležnosti. Što zapravo radimo? Redistribuiramo znanje i iskustvo naših stručnjaka, koji su prije radili u velikim korporacijama, u takvim proizvodnim sustavima (znaju primijeniti alate za produktivnost) i pružamo ih onim poduzećima koja ne mogu angažirati skupe konzultante.

Čemu uopće služe ti konzultanti? Pa su došli u poduzeće, tvornicu... Kome su došli, kod generalnog direktora, vlasnika, predsjednika upravnog odbora - s kim raditi? Jer mi takvu kulturu nemamo, a ima mnogo razloga zašto je nema i nema vjere u nju...

Nikola Solomon: Dolazimo prije svega do generalnog direktora. Vrlo često na tim skupovima sudjeluju i dioničari, dioničar je još bolji, jer ga zanima što nudimo. A zadatak broj jedan je zainteresirati ovog direktora pokazujući mu stvarne mogućnosti svog poduzeća na primjeru drugih poduzeća. Odnosno, što radimo na ulazu? Direktore interesiramo tako što ih šaljemo na praksu u neku od najbolje tvrtke, učinkovito koristeći alate vitke proizvodnje. Konkretno, u Kovrov strojarski pogon Rosatoma u Kovrovu. Ovo su dva dana ulaska u vitku proizvodnju, nakon čega izvršni direktori izaći potpuno drugačije. I oni nakon ova dva dana govore potpuno iskreno: slušajte, čuli smo puno o konzultantima, čak smo i pokušali nešto napraviti, ali nikada nismo vidjeli nešto slično u Rusiji. Sukladno tome, počinju shvaćati da se to može dogoditi njihovom osoblju. Čim projekt krene, zajedno s njima pokušavamo, s radnom grupom, razviti prve korake za otklanjanje problema, mapirati procese, satirati vrijeme učitavanja strojara, reći: ljudi, zašto je potrebno tako dugo, zašto je transporter ovdje, zašto je tu stao radnik, zašto je ovdje 50% odmara? Svi ovi “zašto” dovode do prepoznavanja onih problema koje direktor i dioničar možda ne znaju, jer se ne pojavljuju na stranici, možda ne primjećuju, jer su oduvijek tako radili i vjeruju da je to istina.

Neizbježno.

Nikola Solomon: A mi dolazimo i postavljamo najjednostavnija pitanja zbog kojih misle da su sve to gubici. U bilo kojem procesu koji niste optimizirali, do 70% radnji je otpad. Kada uđemo u poduzeće, u prosjeku je utovar osoblja i opreme na njima 50-60%. Kada se projekt završi za šest mjeseci, opterećenje osoblja i opreme je 85%, što znači da ste 35% učinkovitiji u korištenju novca koji uložite u opremu, u kadrove.

Jesam li dobro shvatio da se prvenstveno bavite edukacijom top menadžera?

Nikola Solomon: Da, ali to radimo izravno na proizvodnoj liniji. Naš glavni rezultat je promjena specifičnosti tehnički podaci tijek proizvoda. Odnosno, na primjer, nakon tri mjeseca vaša proizvodnja metala na ovoj liniji porasla je sa 100.000 tona na 350.000 tona uz isti resurs i istu opremu.

Kada ste započeli ovaj razgovor, iznijeli ste brojke da se kultura Toyote, ako se uzme kao apsolutna, ne temelji na naporima vrhunskog menadžera, već na uključivanju običnog zaposlenika, njegovom apsolutnom interesu za poboljšanje proizvodnog procesa. Sukladno tome, razuman odgovor menadžmenta je uvijek na ovu inicijativu. Je li nam to uopće moguće?

Nikola Solomon: različite situacije desiti se u životu...

Koliko godina mora postojati tim da se tako ponašaju obični zaposlenici u njemu, koji ne primaju plaću tih istih top menadžera, a često primaju sto, a možda i tisuću puta manje? Općenito, nije briga, njihovo prvo pitanje je pitanje plaće.

Nikola Solomon: Ne treba uopće gledati jaz u plaćama, to nije razlog nedostatka posla. Postoji određena razina zarade koja vam omogućuje da ovog stručnjaka zadržite u poduzeću, samo bi ga svako poduzeće trebalo pronaći na pravi način i reći sebi: ali tada ćemo vam dati nešto više što će raditi u našem poduzeću atraktivan. Čak i ako nećete raditi u našem poduzeću stotinu godina, kao što se to događa u Japanu, takozvani doživotni posao, tada ćete, najvjerojatnije, nakon što neko vrijeme radite s nama, shvatiti da, druge stvari s obzirom da ste ravnopravni, ovdje rastete kao specijalist, mijenja vam se i ljestvica karijere, samo vam je isplativo raditi u našoj tvrtki. Dakle, trebate raditi s upravom – o tome sam govorio, jer svejedno, u određenom trenutku postepenih promjena, trebate se obratiti upravi i reći – sljedeći korak, sljedeći projekt, sljedeća proizvodna linija. Ne zgrabite sve linije odmah u proizvodnji. Odnosno, kad odemo, uzimamo jednu proizvodnu liniju za proizvodnju jednog proizvoda. Važno nam je napraviti uzorak. A ovo je samo 10-15 ljudi stručnjaka koji rade na ovoj liniji. A onda proizvodite drugačiji asortiman, druge vrste proizvoda, to bi trebalo replicirati tijekom vremena. Mogu reći da tvrtka, primjerice, ima oko tisuću ljudi, što je najmanje dvije godine. Za dvije godine, 500 od tih 1000 povjerovat će u ovu štedljivost i početi koristiti ove alate i činiti razliku. Odnosno, radimo pilot projekt, pokazujemo i običnim zaposlenicima i menadžmentu da tu kulturu treba uvoditi. Već imate uzorak u poduzeću, imate dva trenera koje smo obučili, dobili ste sve vještine i alate vitke proizvodnje, koje možete vrlo lako primijeniti. Glavna stvar je imati želju za promjenom, glavna stvar je otvarati projekte jedan za drugim.

Vratit ću se na opće brojke. Kada ljudi govore o vrlo niskim stopama rasta produktivnosti rada u Rusiji, prvo što kažu je, naravno, nedostatak ulaganja i zastarjela oprema. To jest, prije svega, oprema na kojoj se odvija ova proizvodnja utječe na produktivnost rada. Vi se, kako ja razumijem, bavite samo motivacijom. Kako biste rekli, s iskustvom, što je sada u dionicama, koji su glavni čimbenici - nedovoljno ulaganje ili nedostatak iskustva u organizaciji i motiviranju osoblja za smanjenje troškova i povećanje dodane vrijednosti?

Nikola Solomon: Sve je bitno. Odnosno, pogrešno je reći da investicije ne utječu na rast produktivnosti rada. Ali ako je očito da je vaš stroj posljednje usko grlo za rast produktivnosti i drži sav glavni tok jer njegove performanse nisu na visini željenih ili konkurentskih... Naravno, oprema je vrlo važna. Vidite, u čemu je stvar: trošenje novca na opremu nije velika stvar, samo sam usporedio svoj kvalitet, svoje strojeve, otišao i kupio isto, ali sam kupio opremu, to mi je oslobodilo ovo usko grlo, i sve nazad od sazreo sam još pet uska grla. Zašto? Jer ovo loše zamišljeno ulaganje u opremu poput začepljenja rupa i uklanjanja uskih grla ne rješava problem učinkovite proizvodnje. Što prvo treba učiniti? Bez ulaganja ni novčića, razbijte cijeli tijek proizvodnje do kosti, pogledajte što možete učiniti bez novca. Jer ova nova oprema će vam doći, ali će se ljudi i dalje brinuti o njoj na isti način kao i prije. U Japanu radi oprema proizvedena 1970-ih, servisirana je na vrijeme, ne diže se neočekivano, ne morate naručivati ​​rezervne dijelove za nju i čekati dva mjeseca, a u ovom trenutku oprema miruje. Veliki broj gubitaka koji su uzroci neučinkovitog planiranja proizvodnje. Sve dok ljudi ne nauče cijeniti svoje vrijeme, vrijeme strojeva, vrednovati rezultate svog rada upravo kroz ovo opterećenje osoblja, opreme, vrijeme procesa, rast produktivnosti rada, ništa se neće promijeniti. Kad izvuku svu tu unutarnju rezervu, kad se riješe dosta te neefikasnosti zbog vlastite profesionalnosti, onda možete kupiti auto, onda ćemo svi reći: “Čuj, izgleda da smo iscijedili sve što smo mogli od nas samih.” Usput, Fond za razvoj industrije radi po ovom principu, koji izdvaja 1% godišnje na pet godina, do 300 milijuna rubalja. Jedan posto godišnje! Ove brojeve nećete nigdje pronaći.

Htio sam pitati kakav novac dajete, jer ste rekli da donosite i novac. Ne samo ideje, nego i novac.

Nikola Solomon: Ovo je Fond za industrijski razvoj, oni izdaju kredite s 1% godišnje na pet godina, do 300 milijuna rubalja. Naravno, ovo je jako dobra motivacija. A, kako se pokazalo, to nije najvažnije. Sada radimo u više od 250 tvrtki, a samo 30 ih se prijavilo za koncesijsko financiranje. Odnosno, ispada da je motivacija u ovom projektu potpuno drugačija – treba im znanje, trebaju školovani kadrovi, potrebna im je učinkovita proizvodnja, prvenstveno sa stajališta kako ja općenito vodim proizvodnju.

Federalni centar za nadležnost u području produktivnosti rada nova je struktura koju je stvorilo Ministarstvo ekonomski razvoj RF za provedbu Nacionalnog projekta "Produktivnost rada i potpora zapošljavanju". Ova autonomna neprofitna organizacija slijedi najvažniji cilj: prevladati zaostatak ruskog gospodarstva u smislu produktivnosti. O tome kako se to može postići i koje su rezerve učinkovitosti "skrivene" u ruskom industrijska poduzeća, Invest-Foresight razgovara s Nikolajem Solomonom, generalnim direktorom Federalnog centra.

“Glavni cilj je povećanje produktivnosti rada”

- tvoj centar - nova organizacija. Kako je osnovana i, najvažnije, zašto?

– Da, formirani smo nedavno – krajem 2017., ali smo počeli aktivno raditi negdje od sredine prošle godine. Naša glavna misija je poduzećima osigurati ljudski resurs: stručnjake u području vitke proizvodnje koji svoje znanje, a što je najvažnije, vještine mogu prenijeti na poduzeća koja sudjeluju u ovom projektu. Glavni cilj je povećanje produktivnosti rada na srednjim i velika poduzeća osnovni neprimarni sektori ruskog gospodarstva najmanje 5% godišnje do 2024. Vrlo je teško odmah postići takav rezultat, jer je u posljednjih 5 godina rast produktivnosti u Rusiji bio samo 1,2% godišnje. Dakle, zadatak je ambiciozan. Projekt nacionalne produktivnosti sastoji se od tri savezna projekta. Prvi se zove "Mjere sustavne potpore" - to je sve što država, predstavljena od strane saveznih i regionalnih tijela, čini kako bi poslovala infrastrukturno i regulatorni okvir. Drugi je naš savezni projekt, čiji sam ja na čelu, zove se “Ciljana podrška poduzećima”. To su isti stručnjaci koji idu u poduzeća. I treći projekt je u području nadležnosti Ministarstva rada: cilj mu je da otpušteno osoblje dobije potrebne vještine kako bi se zaposlilo upravo u svojoj struci.

- A što je tvoje KPI? Kako pokušavate pružiti “ciljanu pomoć poduzećima”?

- Prije svega, pretpostavlja se da će se produktivnost rada u poduzeću povećati za 10%, 15% i 30% tijekom 3 godine. Taj se rezultat postiže na razini poduzeća izravno otvaranjem uzornog tijeka proizvodnje, koji odabiremo s čelnicima poduzeća i koji značajno doprinosi trošku njegove proizvodnje, tako da optimizacija tog tijeka utječe na rezultate tvrtka u cjelini. Plus program obuke, plus baza znanja koja će postati alat za one koji nemaju vremena sudjelovati u programu. Odmah želim rezervirati: naš ključni cilj je povećati proizvodnju i prihode i upustiti se u istu supstituciju uvoza. To su, prije svega, proizvodi koji su konkurentni cijenom i kvalitetom. Još je bolje ako više proizvoda prodajemo u inozemstvu.

U Rusiji sada nema centara poput našeg, a nema ni mjesta gdje oni koje zanima iskustvo kompanije Toyota, iskustva kompanije Mercedes, kompanije Rosatom, u kojoj sam radio, mogu brzo steći znanja, počevši od knjige i završavajući praktičnim alatima i primjerima. Na web stranici ćemo objaviti primjere, govoreći o tome kako je ovo ili ono poduzeće već postiglo rezultate. Vrlo je važno da poduzeća imaju priliku međusobno se uspoređivati.

— Dakle, vaš najvažniji alat su poslovna putovanja stručnjaka u poduzeća?

- Da, pomoć direktno u poduzeću, a radi se o stručnjacima koji su u prošlosti ljudi koji su radili u poduzeću dugi niz godina. Inače, imamo i generalne direktore cijelih industrija. Imaju malo više znanja od običnog stručnjaka u Ruskoj Federaciji.

— Paradoks je da gostujući stručnjak zna više od domaćih stručnjaka.

— Kad biramo poduzeća za sudjelovanje u programu, već razumijemo hoće li naši stručnjaci tu biti od koristi ili ne, odabir je vrlo kvalitetan. I nikoga na to ne tjeramo. Tvrtke nas kontaktiraju za vlastitu inicijativu. Zatim idemo u proizvodnju i vidimo postoji li doista potencijal za rast produktivnosti. I što je najvažnije, želi li to direktor. Jer ako je neko poduzeće već ranije radilo prilično dobro s takvim alatima, spremni smo zaključiti da je razina proizvodni sustav u poduzeću je visoka.

Zašto je takav zaključak neophodan?

- Jedna od mjera potpore koja je već ponuđena poduzećima je koncesijsko financiranje. Danas je Fond za industrijski razvoj, pod pokroviteljstvom Ministarstva industrije i trgovine, spreman izdavati kredite za poduzeća koja sudjeluju u našem programu za vrlo povoljni uvjeti: do 300 milijuna rubalja na 5 godina uz 1% godišnje za prerađivačku industriju. Kredit se izdaje za proizvodna poduzeća i mora se “zaraditi”. Prvo kažemo da je poduzeće iscrpilo ​​sve interne rezerve i sve je učinjeno da učinkovitost proizvodnje odgovara barem razini naprednih poduzeća u zemlji. Nakon toga kažemo da da, čini se da poduzeće opravdano traži novac za modernizaciju, na ovom proizvodnom pogonu su iscrpljene interne rezerve i, doista, potrebno je ulagati i zbog toga dobiti upravo one postotke koji nedostaju produktivnosti.

Do kraja godine očekujemo izdavanje 15-ak takvih zaključaka, aktivno nam se obraćaju poduzeća koja sudjeluju u projektu. I ne samo oni s kojima radimo: na projekt se može prijaviti svaki gospodarstvenik u regiji s kojim je Ministarstvo gospodarskog razvoja potpisalo ugovor o sudjelovanju u programu.

- Je li vam u nekom smislu učinkovitije raditi s "zaostalim poduzećima"?

— Znate, mi volimo raditi s „zaostalim poduzećima“, jer tu postoji ogroman potencijal. Sada, u prvoj godini rada, mi, zapravo, skidamo vrhnje. Odmah se otkrivaju kolosalni gubici pored kojih su svi prošli, nitko ih nije vidio. A onda na istoj proizvodnoj traci ljudi sebi postavljaju sve ambicioznije ciljeve. A za nove ciljeve takvo fino ugađanje već počinje. Sada uzmete neku zasebnu proizvodnju, na njoj tijek proizvodnje i napravite ona poboljšanja koja se mogu napraviti za šest mjeseci. Oni još nisu tako duboko pohranjeni u glavama običnih zaposlenika. Naš zadatak je da za tri godine, za četiri godine svaki zaposlenik u poduzeću daje prijedloge za poboljšanja (u Sovjetskom Savezu to se zvalo “racionalni prijedlozi”), to bi stvorilo kulturu promjene i učinilo proces promjena kontinuiranim. . Kada 50% zaposlenika tvrtke samostalno podnese prijedloge, to je ciljni rezultat koji želimo postići.

"Takvih stručnjaka nema više od dvije tisuće"

Odakle crpite svoje stručnjake? I to ne samo stručnjaci, nego oni čija je kompetencija veća od kompetencija lokalnih ravnatelja?

- Stručnjak kojeg ste odveli postat će zaposlenik Centra?

— Da, to su svi naši zaposlenici koje raspoređujemo po regijama. Imamo regionalni menadžeri po saveznim okruzima.

— Koliko stručnjaka na terenu sada imate?

- Sada FCC zapošljava 90-ak ljudi. Otprilike 40-45 njih je ovaj resurs platforme. Imamo poseban odjel koji se bavi samo obukom. Imamo 12 metoda koje poduzećima daju alate korak po korak do detalja. Stoga, mi, zapravo, i dalje imamo misiju educirati zaposlenike poput nas. Radimo to upravo u tvornicama, postupno im prenosimo programe obuke. U svakom pogonu svakako ćemo educirati jednog ili dva trenera. Ostavljamo im obučene ljude koji mogu naknadno, pri prelasku iz jednog proizvodna linija sljedeći da trenira nove i nove, i tako dalje. Jedan naš zaposlenik za šest mjeseci rada u poduzeću u principu može školovati još osam do deset njemu sličnih stručnjaka, jer su ti ljudi sve vještine odradili baš na svom radnom mjestu. Dakle, ne tražimo samo gotove stručnjake, pogotovo jer je polovica njih ne tako davno postala specijalista. Naš zadatak je školovati iste stručnjake. Prema našim izračunima, u 5 godina možemo educirati oko 20.000 sličnih stručnjaka.

— Koliko dugo vaš tim stručnjaka obično radi u poduzeću?

- Obično šest mjeseci, a prva tri mjeseca napornog rada čine 80-90% opterećenja. Naši ljudi od samog početka stoje uz ljude iz proizvodnje i s njima počinju mapirati proizvodni proces, vodite sve vremenske mjere: koliko dugo se proizvod proizvodi, koliko je zauzeta oprema, koliko je zaposleno osoblje, koja je razina zaliha duž cijelog toka, od skladišta sirovina do skladišta Gotovi proizvodi. Tako digitaliziramo tijek proizvodnje, dajući mu kvantitativne i kvalitativne karakteristike. Cilj projekta je da za pola godine pokažemo rezultat već u ponovno formiranom tijeku proizvodnje, dokazujući da se smanjio promet zaliha i smanjilo vrijeme proizvodnog procesa, ponekad deseterostruko ili čak i više. Na primjer, mnogi se odmiču od viličara i nadzemnih dizalica dok prelaze na manje serije. To su vrlo neupadljive promjene koje daju razumljive uštede.

Tajne učinkovitosti

- Želio bih konkretne primjere.

— Jedan od mojih omiljenih primjera je Sredno-Volžski strojarski pogon (SVMZ), s kojim smo počeli raditi početkom prošle godine. Tvornica proizvodi kućišta oblikovanog punjenja, koja se koriste u hidrauličkom lomljenju. SVMZ je dobavljač naftnih i plinskih tvrtki. Takozvano procesno vrijeme, vrijeme proizvodnje za ove slučajeve, smanjili su sa 6300 minuta za jedan čep, jedan čep, na šest minuta. Njihova proizvodnja u tijeku smanjena je s 54 000 ovih trupova na 1 300. Kao rezultat ovih poboljšanja, monetarni resurs, tzv. obrtni kapital, koji je poduzećima prijeko potreban za modernizaciju istih osnovnih sredstava. U tvornici je proizvodnja u smjenama povećana sa 220 na 314 zgrada, odnosno za 43%.

Još jedan vrlo važan faktor— smanjenje proizvodnih površina. U ovom konkretnom slučaju površina je smanjena za gotovo 20%, postalo je moguće instalirati novu opremu i otvoriti nove proizvodne linije.

Broj operatera u streamu smanjio se za 32%. Ovo je također vrlo važna točka kada, nakon što ste izmjerili koeficijent korisnog rada štopericom, shvatite da 50% vremena vaš radnik radi kao „stražar strojeva“: ubacio je neki dio u obradu i sjedi, čeka, gleda. U isto vrijeme može poslužiti još jedan ili dva stroja, njegovo opterećenje postaje 100%. Nema potrebe držati četiri operatera, dovoljna su dva.

Usput, ovaj alat pomaže u rastu plaće, jer ako optimizirate platni spisak, možete preraspodijeliti npr. 30% spremljene plaće onima koji su počeli intenzivnije raditi.

Vrijeme postavljanja alatnog stroja u SVMZ-u smanjeno je s osam na jedan. Ako u roku od mjesec dana promijenite paletu proizvodnje iz jedne vrste u drugu, potrebno je ponovno prilagoditi opremu. Dok se ovo prilagođavanje odvija, oprema miruje. Prije je stajao osam sati, a sada zahvaljujući jednostavnoj izmjeni stoji samo sat vremena. Prije se ovaj podešivač penjao u kutiju u kojoj su svi alati nekako bili razbacani, ali sada ima standardni set odvijača i jasno zna kojim redoslijedom koju operaciju. Monter se vozi s ovim gotovim kompletom na mjesto zamjene i čuda se događaju. Ovo je samo jedan primjer.

Drugi važan primjer je poduzeće AK Bars u Tatarstanu. Prije dolaska naših stručnjaka, produktivnost u ovom postrojenju za prijenos električne energije iznosila je oko 100 tisuća tona mjesečno, do kraja našeg projekta već je 350 tisuća tona mjesečno - i to nije granica!

— Kojim čudom?

- Prvo, ispravna organizacija proizvodnje. Prije su istovremeno pustili 10 kompleta električnih vodova u potok za proizvodnju. Tako se unutar toka pojavila zbrka, nakupljale su se zalihe i detalji koji nisu bili usklađeni po brzini toka, stanjili se, čekali. Čudno, ako u tok pokrenete dvije linije stupova za prijenos energije, vaš tok postaje glatkiji, vi kontrolirate svaku operaciju. Zbog činjenice da radi puno brže, učinkovitije i svjesnije pokrećete istih 10 nosača. To se zove "smanjenje veličine serije". Japanci imaju takav koncept - "pojedinačna proizvodnja", odnosno, u idealnom slučaju, trebali bi općenito pokretati jedan po jedan dalekovod, ali sve raditi vrlo brzo, baš kao na pokretnoj traci, i to vam daje opipljiv učinak. Isto se svojedobno dogodilo i Boeingu koji je prije proizvodio 737. model mjesečno u količini od 15 komada, a sada ih proizvodi 28. Ako samo usporedite slike, onda su prije toga trupovi nasumično razbacani po radionici, gdje ljudi trče s odvijačima; Nije jasno kamo osoba sada bježi i što radi. Sada je to razumljiv transporter, gdje avioni idu jedan za drugim, a trupovi su na jednom mjestu. Ljudi jasno znaju u kojem trenutku koji dio predati. Općenito, postoji puno alata. Prilikom ulaska u proizvodnju pred sebe stavljamo proizvodnu kartu i tražimo da nacrtamo dijagram kretanja proizvoda tijekom proizvodnog ciklusa. Zovemo je špageti grafikon jer često izgleda kao špageti, a ako vi različite boje odredite tijek proizvodnje, tijek rada i tako dalje, poludjet ćete. Stoga je jedno od poboljšanja koje radimo to što ljudi preuređuju opremu u radionici na način da se jasno formira tok, tako da je jasno kako dio ide korak po korak, bez nepotrebnih pokreta, bez skakanja na druga radionica na kilometar. Ali ima slučajeva kada se zbog jedne operacije dio iz jednog pogona šalje u drugi, u drugi grad.

Skaliranje pomoći

- Imate li veliki lijevak? S koliko tvrtki imate posla?

- Planirano je obuhvatiti 10.000 poduzeća programom u 5 godina. Naravno, to ne možemo učiniti sami. Otvaramo slične centre u regijama. Centri su vlasništvo same regije, njihove djelatnike obučavamo za prvih devet mjeseci rada u svakoj regiji. Oni, baš kao i zaposlenici poduzeća, uče ove alate od nas i postaju stručnjaci. U njih se polaže velika nada, jer to je resurs koji, nakon što napustimo regiju, tamo nastavlja raditi. Iskreno se nadam da će se ovom projektu pridružiti i konzultanti i partneri iz velikih korporacija. Na primjer, Rosatom je već preuzeo edukaciju svojih dobavljača. Sve se događa kao u Japanu: čim otklonite pogreške u proizvodnom procesu, počinjete primjećivati ​​da proizvodi dobavljača stižu u krivo vrijeme, pogrešne kvalitete i s tim se morate nositi bez kažnjavanja kazni i kazni, već idemo u proizvodnju i pokušavamo objasniti da ako sada promijenite proizvodnju, kao što smo to učinili mi, onda ćemo od vas dobiti kvalitetne proizvode.

— Koliko projekata imate u svom radu?

- Sada imamo već više od 80 poduzeća, radimo istovremeno u 16 regija. Neka od poduzeća su naši partneri iz Rosatoma, posluju uglavnom u regiji Nižnji Novgorod. Od sljedeće godine planiramo pokriti 350 poduzeća godišnje. Ako govorimo o planu pokrivanja 10.000 poduzeća, onda će FCC preuzeti oko 20%, što ćemo sami, a ostalo će odraditi regionalni centri kompetencija, konzultanti ili sama poduzeća.

- Postoji li opasnost da glavna motivacija sudionika programa bude dobivanje sredstava, a poduzeća se počnu, manipulirajući izvješćima i prezentacijama na sve moguće načine, "pretvarati"?

— Znate, i ja sam se toga bojao, ali do danas smo od 80 poduzeća završili posao na uzornim tokovima za 40, a samo 2 su se prijavila za koncesijsko financiranje. To znači da je ljude zanimalo nešto drugo.

- Pa, kakva je sada općenito situacija s produktivnošću rada u Rusiji?

- U ovom trenutku Rusija u cjelini, na usporedivim pokazateljima, pokazuje razinu produktivnosti od oko 24 dolara dodane vrijednosti po satu koji radi zaposlenik. Na primjer, u Norveškoj ova brojka prelazi 70 dolara, u SAD-u - 60 dolara, u Europi u prosjeku više od 50 dolara. Zaostajemo dva, a negdje i tri puta po produktivnosti. To utječe na konkurentnost naših proizvoda. Ako budemo “sušniji”, učinkovitiji, vidite, bit će i dodatnih prihoda.

Intervjuiran Konstantin Frumkin