Uska grla u proračunu proizvodnje. Identifikacija uskih grla. Planiranje optimalnog proizvodnog ili asortimanskog programa. Transformacije. Nova organizacija unutar trgovine ASC1

Primjer opisa poslovnog procesa

Jednostavan primjer "poslovnog procesa" je pravljenje sendviča za doručak. Prilikom izvođenja opisa procesa postoje male suptilnosti koje je poželjno promatrati. Upoznajte se s opisom procesa izrade sendviča:

1. Pripremite komponente;

2. Odrežite nožem komad štruce;

3. Komad štruce namazati maslacem.

Opis je izgrađen od pojedinačnih operacija. Svaka operacija završava određenim proizvodom ( vidi tablicu. 3)

Tablica 3 - Primjer opisa poslovnog procesa

Zahtjevi za opis procesa:

1. Opis procesa treba biti potpun i sažet. Ne bi trebao biti previše detaljan, detaljan. Tako, na primjer, nije potrebno uključiti u opis procesa radnje poput "uzmi nož u ruku", "odvoji dio maslaca nožem".

2. Opis procesa treba biti dosljedan, bez propuštanja važnih elemenata. Redoslijed operacija može se izgraditi i kontrolirati pomoću pitanja "zašto?"

Na primjer: "Pripremite komponente" zašto? Za "Odsjeći komad kruha"

Zašto "Odrezati komad kruha"? Na "Namažite maslacem komad štruce".

3. Opis svake operacije procesa počinje glagolom u neodređenom obliku "Kuhati ...", "Odrezati ...", "Raspršiti ...".

Dopušteno je koristiti treći oblik glagola: priprema, reže, širi.

Prema G.S. Altshuller: “Usko grlo” je radno mjesto, operacija (funkcija, zadatak), ponekad specijalist, gdje je potrebno dodatno vrijeme, trud, financije, materijalna sredstva. Posebnost uskog grla je u tome što se osjeća kao neugodnost, ali malo tko o tome razmišlja – koji je razlog zašto ono postoji? Nakon što se nađe takvo mjesto, može se formulirati problem, ali je korisnije formulirati proturječje kao znak prisutnosti budućeg "snažnog i lijepog rješenja".

U opisu poslovnih procesa svi poslovni procesi podijeljeni su u četiri skupine od kojih svaka ima svoje posebnosti.

Slika 25 - Grupe poslovnih procesa

Grupi major uključuju sljedeće poslovne procese:

1) procesi koji dodaju vrijednost proizvodu koji poduzeće proizvodi;

2) procesi koji stvaraju proizvod koji je od vrijednosti za vanjskog klijenta;

3) procesi čija je izravna svrha ostvarivanje prihoda;

4) procesi za koje je vanjski klijent spreman platiti novac.

Posebnost glavnih procesa je da su izravno uključeni u provedbu poslovnih područja tvrtke. U većini slučajeva, popis temeljnih poslovnih procesa je zrcalna slika stabla poslovne linije tvrtke. Pored ovoga o glavni poslovni procesi određuju prihode poduzeća. Oni određuju profil poslovanja, oni su od strateškog značaja. Ni u kojem slučaju ih ne treba prepustiti vanjskim poduzećima, jer će organizacija izgubiti svoju konkurentnost. Upravo te procese konkurentna tvrtka mora biti sposobna izvesti bolje od drugih u svojoj industriji. Kako tvrtka funkcionira, glavni poslovni procesi se razvijaju ili umiru ovisno o potražnji tržišta i strategiji tvrtke.

Tablica 4 - Karakteristike glavnih poslovnih procesa

Primjer glavnih procesa najviše razine za tvrtku koja proizvodi i prodaje odjeću i obuću prikazan je na slici 3. Materijali za proizvodnju odjeće i obuće su isti - koža, tkanine itd. Stoga se proces "nabavni materijal" bit će isti za odjeću i obuću: na kraju krajeva, određena količina materijala se otkupljuje, a zatim se sortira u proizvodnju odjeće i obuće.

Slika 26 - Primjer glavnih procesa najviše razine za tvrtku za odjeću i obuću

Podržavanje poslovnih procesa. Za razliku od glavnog pružanje poslovni procesi imaju druge ciljeve i svrhe. Dok osnovni poslovni procesi donose novac proizvodnjom proizvoda i zadovoljavanjem potreba kupaca, procesi koji omogućavaju podržavaju infrastrukturu organizacije. Klijenti nisu spremni platiti novac za njih, ali su ti procesi nužni za postojanje tvrtke. Klijenti pratećih procesa obično su odjeli i zaposlenici organizacije, koji se pri opisivanju procesa nazivaju internim klijentima. Poslovni procesi kao što su administrativna i ekonomska podrška, sigurnost, pravna podrška itd. smatraju se pružanjem.

Potporni procesi uključuju:

procesi čiji su klijenti glavni procesi, strukturne jedinice i zaposlenici organizacije;

procesi koji podržavaju infrastrukturu organizacije.

Omogućavanje poslovnih procesa može proizvesti proizvode koji su prikladni za prodaju na stranom tržištu, ali ti proizvodi nisu temeljni, oni su sekundarni ili nusproizvodi. Podržavanje poslovnih procesa nije od strateškog značaja. Kako tvrtka nastavlja s radom, može se donijeti odluka da nusproizvod postane glavni proizvod. U tom slučaju, prateći poslovni proces postaje glavni. Postoji i suprotna perspektiva – poduzeće može eksternalizirati svoj prateći poslovni proces ako u vanjskom okruženju postoje druge organizacije koje zbog svoje specijalizacije i veće kompetencije i iskustva mogu obavljati taj poslovni proces jeftinije, brže i učinkovitije.

Tablica 5 - Karakteristike podrške poslovnim procesima

Procesi upravljanja također pružaju. Oni nisu potrebni za vanjskog klijenta, ali su potrebni za upravljanje tvrtkom, jer upravo ti procesi omogućuju upravljanje tvrtkom, osiguravajući njezin opstanak, konkurentnost i razvoj.

Upravljačka grupa uključuje sljedeće poslovne procese:

1) procesi koji osiguravaju opstanak, konkurentnost i razvoj organizacije i reguliraju njezino tekuće djelovanje;

2) procesi, čija je izravna svrha upravljanje aktivnostima organizacije.

Posebnost procesa upravljanja je njihova tipična struktura. Razlika između procesa upravljanja određena je specifičnostima objekata upravljanja kojima upravljaju. Na primjer, poslovni proces "Financijsko upravljanje" upravlja objektom "novac", poslovni proces "Upravljanje marketingom" upravlja objektom "kupac", poslovni proces "Personnel Management" upravlja objektom "osoblje" itd.

Tablica 7 - Karakteristike procesa poslovnog upravljanja

Slika 27 - Tipična struktura procesa poslovnog upravljanja

Svaki proces upravljanja pada na ovu shemu. Ako uzmemo u obzir proces „Proračun“, tada će se faza „Planiranja“ zvati „Razvoj proračuna“, čiji će rezultat biti financijski i operativni proračuni. Nadalje, osigurava se provedba proračuna, provodi se evidencija o postignutom itd. Ako uzmemo u obzir proces „Strateškog upravljanja“, tada će se prva faza zvati „Strateško planiranje“, čiji će rezultat biti strateški plan.

Posljednja skupina poslovnih procesa koju treba razmotriti su procesi poslovnog razvoja.

Razvojni poslovni procesi predstavljaju investicijske aktivnosti u kojima se danas radi, a rezultati se postižu nakon određenog razdoblja. Što je projekt? Projekt je proces koji se provodi jednom, nakon čega prestaje svoje postojanje. Zamjenjuje ga novi projekt, a ova se situacija više puta ponavlja.

Tablica 8. Obilježja procesa poslovnog razvoja

Metodologija analize uskih grla

Pokazatelji koji se koriste u praksi i njihovi agregati u pravilu su usklađeni s uvjetima pojedinog poduzeća. To omogućuje ne samo prepoznavanje strateškog potencijala poduzeća, već i kvantificiranje njegovih najvećih "uskih grla". Primjer izgradnje strukture pokazatelja na temelju analize „uskih grla“ poduzeća dat je u tablici. 8.1.

Balanced Scorecard

U sadašnjim gospodarskim uvjetima, aktivnosti ruskih tvrtki obično su povezane s povećanom razinom nestabilnosti u vanjskom okruženju, značajnim rizicima i oštrom konkurencijom. Istovremeno, mnoge tvrtke imaju prilično nejasnu strategiju ponašanja u trenutnom okruženju s nejasnim akcijskim planom za provedbu strategije ili općenito.

Tablica 8.1. Pokazatelji u analizi sustava "uskih grla"

nemaju ga. U tom kontekstu, iz niza subjektivnih i objektivnih razloga, tvrtke ne pridaju potrebnu pozornost međusobnom povezivanju podsustava "financije", "odnosi s kupcima", "unutarnji poslovni procesi", "obuka i razvoj osoblja". U konačnici, sve to ne dopušta razvoj racionalne ekonomske strategije i utvrđivanje praktičnih metoda za njezinu provedbu i kontrolu.

Ako govorimo o međunarodnoj praksi i uvođenju njezinih najboljih pozitivnih pomaka u rusko gospodarstvo i upravljanje, onda je jedan od primjera korištenje praćenja te razvoj i primjena uravnotežene bodovne kartice za ocjenu uspješnosti poslovnih subjekata, u rasponu od razina poduzeća do razine kompleksa ujedinjenih u industrijski sustav, regionalno gospodarstvo, nacionalno gospodarstvo i daljnji sustavi upravljanja državom, regijom, kompleksom, poduzećem.

Balanced Scorecard / The uravnotežena tablica rezultata ( SSP/BSC ) omogućuje prevođenje strateških ciljeva u jasan plan operativnih aktivnosti odjela i ključnih zaposlenika te evaluaciju rezultata njihovih aktivnosti u smislu provedbe strategije pomoću ključnih pokazatelja uspješnosti ( ključ pokazatelj uspješnosti , KRI ).

Balanced Scorecard razvijen je iz studije iz 1990. profesora ekonomije s Harvarda Davida Nortona i Roberta Kaplana. Studija je provedena kako bi se identificirali novi načini poboljšanja uspješnosti i postizanja poslovnih ciljeva. Provodeći istraživanje Norton i Kaplan vodili su se sljedećom hipotezom: menadžment uz pomoć financijskih pokazatelja ne daje dovoljno informacija za donošenje ispravnih i pravovremenih upravljačkih odluka. Kao rezultat toga, razvili su bitno drugačiji sustav praćenja učinkovitosti i ispunjenja strateških ciljeva, nazvan „Balanced Scorecard“. Prva objava ovih zbivanja dobila je najvišu ocjenu: Harvard Business Review nazvao je Balanced Scorecard najznačajnijim doprinosom praksi upravljanja u posljednjih 75 godina.

Tvrtka postaje uspješna samo ako se sustavno razvija. U aspektu upravljanja, koncept "planskog razvoja" znači izradu i provedbu strateških planova. U praksi, provedba strateških planova postaje najozbiljniji test za organizaciju. Masu pojedinačnih događanja i akcija zaposlenika treba uskladiti na način da se ostvare ciljevi, po mogućnosti uz najnižu cijenu i u najkraćem mogućem roku. Balanced scorecard kreiran je kao alat za koordinaciju djelovanja odjela i zaposlenika za postizanje glavnog cilja tvrtke.

Glavno načelo BSC-a, koje je uvelike postalo razlogom visoke učinkovitosti ove tehnologije upravljanja, je da možete upravljati samo onim što se može izmjeriti. Drugim riječima, ciljevi se mogu postići samo ako postoje mjerljivi pokazatelji koji menadžeru govore što točno treba učiniti i radi li to što radi ispravno u smislu postizanja cilja. Sustav se fokusira na nefinancijske pokazatelje uspješnosti, što omogućuje procjenu naizgled teško mjerljivih aspekata aktivnosti kao što je stupanj lojalnosti kupaca ili inovativni potencijal tvrtke.

Autori BSC-a predložili su četiri područja procjene učinka koja odgovaraju na najvažnija pitanja za uspješno poslovanje tvrtke: za podsustav "Finance" - koja je ideja tvrtke među dioničarima i investitorima? "Kupci" - kakvu tvrtku vide kupci njezinih proizvoda? „Poslovni procesi“ – koji poslovni procesi zahtijevaju optimizaciju, na koje se organizacije treba usredotočiti, a koje odustati? "Učenje i rast" - koje mogućnosti postoje za rast i razvoj tvrtke?

Ova četiri međusobno povezana i uravnotežena aspekta prikupljaju i analiziraju podatke. Sustav uključuje sljedeće organizacijske parametre:

• osposobljavanje i izgledi za rast - karakteristike zaposlenika, informacijska tehnologija, motivacija i orijentacija;
• procesi unutar tvrtke - opis tržišta, ulazak na tržište, proizvodnja, isporuka, usluga;
• potrošački aspekt – tržišni udio, sposobnost zadržavanja i osvajanja potrošača; zadovoljstvo potrošača; profitabilnost potrošača;
• financijski aspekt – rast prihoda, upravljanje troškovima, korištenje imovine.

Model odnosa između smjerova uravnotežene kartice rezultata sa strateškim smjernicama poduzeća prikazan je na sl. 8.4.

Neke organizacije dodaju petinu na četiri gore ili zamjenjuju jednu od četiri s onom koja najbolje odražava misiju i strategiju organizacije.

No, da bi se odabralo pravo rješenje, za svaki podsustav potrebno je odabrati samo one pokazatelje koji točno bilježe bit strategije. Paul R. Niven u svojim radovima predlaže proučavanje niza kriterija koji se koriste za odabir najprikladnijih pokazatelja za strategiju.

Riža. 8.4.

Jedna od mnogih prednosti BSC-a je da prisiljava organizaciju da bira između nekoliko alternativa. O odabiru ciljeva i inicijativa za ispunjavanje standarda treba razgovarati prilikom izrade tablice rezultata. Nigdje proces teškog izbora nije tako očit kao u odabiru pokazatelja uspješnosti. Ti su pokazatelji središnji dio uravnoteženog sustava i služit će kao mjerilo i mjerilo za cijelu organizaciju. Sljedeći su kriteriji odabira za koje su iskustvo i istraživanje pokazali da su učinkoviti u procjeni i odabiru pokazatelja.

Veza na strategiju. Ovaj kriterij je najočitiji, ali njegova se važnost ne može precijeniti. Scorecard je alat za prevođenje strategije u akciju putem pokazatelja uspješnosti koji govore o strategiji. Odabir pokazatelja uspješnosti koji ne utječu na provedbu strategije može dovesti do zabune i zabune, jer će zaposlenici trošiti vrijedna sredstva na pokazatelje uspješnosti koji ne utječu na postizanje ukupnih ciljeva tvrtke.

kvantitativno izražavanje. Potrebno je pronaći kvantitativne procjene svih pokazatelja, čak i koji podrazumijevaju subjektivnu karakteristiku djelatnosti, na primjer, ocjenjivanje dobavljača: "dobro", "zadovoljavajuće" ili "prosječno". Štoviše, svaki stručnjak će u ove definicije uložiti drugačije značenje. Međutim, ako se, na primjer, dobavljači ocjenjuju postotkom pravovremene isporuke proizvoda, rezultati će biti objektivni i nedvosmisleni. Ako primijenite kreativan pristup, tada možete kvantificirati gotovo sve pokazatelje uspješnosti.

Dostupnost. Postoje pokazatelji uspješnosti koji nisu zabilježeni u prošlosti i koji su došli do izražaja tek kroz proces razvoja BSC-a. Nema sumnje da su novi i nekonvencionalni pokazatelji izvrsna prednost BSC-a, potrebno je samo izračunati troškove i koristi povezane s njihovim određivanjem.

Jasnoća. Korisnici BSC-a trebali bi odmah razumjeti i operativne i strateške implikacije svakog pokazatelja.

Ravnoteža. Potrebno je izbjeći učinak podoptimizacije (tj. poboljšanje jednog pokazatelja na račun drugih). Sustav pokazatelja zahtijeva traženje optimalnih kombinacija i donošenje odluka o raspodjeli sredstava. Ne treba stvarati situaciju u kojoj će fokus na određene pokazatelje zapravo smanjiti konkurentnost.

Relevantnost. Mjerni podaci u sustavu trebaju točno odražavati proces ili cilj koji se treba mjeriti. Dobar test je utvrditi je li moguće djelovati prema rezultatima određenog pokazatelja. Ako se bilo koji aspekt aktivnosti izvodi loše, potrebno je znati procijeniti prirodu problema i ukloniti ga. To se može pokazati korištenjem indeksa uspješnosti koje mnoge organizacije koriste u svojim tablicama rezultata. Indeks je kombinacija nekoliko zasebnih pokazatelja, ujedinjenih nekim atributom i predstavlja jedan opći pokazatelj aktivnosti. Indeksi mogu pružiti vrlo korisne informacije, posebno kada je potrebno uključiti određeni broj pokazatelja i istovremeno ograničiti njihov ukupan broj u Sustavu. Međutim, u cijelom skupu pokazatelja ne bi trebalo biti više od pet indeksa.

Imati zajedničku definiciju. Uravnoteženi sustav može sadržavati niz visoko specijaliziranih pokazatelja uspješnosti, i to je apsolutno točno, budući da govori o ovoj strategiji. Problemi nastaju kada su u sustav uključeni indikatori s nejasnim definicijama ili bez njih. Isporuka na vrijeme može biti najvažniji pokazatelj, ali što znači pravodobna isporuka? Važno je navesti točnu vrijednost pokazatelja aktivnosti.

Važna točka je i određivanje potrebnog broja pokazatelja uspješnosti. Za to je potrebna objektivna priča o odabranoj strategiji za četiri komponente BSC-a. Strateška priča zahtijevat će cijeli niz ključnih ishoda (pokazatelja koji zaostaju) i pokretača učinka (vodeći pokazatelji) u cijelom BSC-u. Često je omjer između njih jedan prema jedan, ali ponekad postoje dva faktora aktivnosti za jedan konačni pokazatelj. Ako pretpostavimo da je njihov omjer jedan prema jedan, tada će BSC zahtijevati najmanje osam pokazatelja, a omjer 1: 2 sugerira 12 pokazatelja. S obzirom na to da neki ciljevi izvedbe imaju više od jednog pokazatelja, broj pokazatelja će se brzo povećati na 20 ili više. Većina praktičara i konzultanata za Scorecard mišljenja je da Scorecard za najvišu razinu u organizaciji zahtijeva 20 do 25 pokazatelja. Usporedba s mjerilom za provedbu BSC-a u različitim područjima dala je iste rezultate. Međutim, to nije "željezno" pravilo; ako je za evaluaciju strategije potrebno 30 pokazatelja, toliko bi ih trebalo biti u BSC-u. Isto tako, ako se 15 mjernih podataka može koristiti za opisivanje strategije, nemojte dodavati dodatne metrike samo da biste popunili prazninu.

Kao primjer, ispod je broj pokazatelja za BSC komponente za najvišu razinu u organizaciji:

• Financije. Tri do četiri pokazatelja očekivanih financijskih rezultata. Organizacija treba biti vrlo jasni u pogledu svojih financijskih ciljeva i ne uključivati ​​previše parametara.
• Klijenti. Od pet do osam pokazatelja. Sastav pokazatelja ovisit će o kupovnoj vrijednosti ponude. Komponenta klijenta obično ima puno vodećih pokazatelja.
• unutarnjih procesa. Od pet do deset pokazatelja. Ova komponenta identificira ključne procese koje je potrebno usavršiti kako bi nastavili dodavati vrijednost kupcima i onima koji imaju financijske interese u organizaciji. Procesi mogu obuhvatiti cijelu organizaciju, te stoga u ovoj komponenti ima više pokazatelja nego u ostalima.
• Obuka i rast osoblja. Tri do šest pokazatelja. Ovi pokazatelji su pokretačka snaga ostala tri stupa. Često ih je najteže identificirati i složiti se.

Unutar uravnoteženog sustava potrebno je razlikovati indikatore koji mjere postignute rezultate i pokazatelje koji odražavaju procese koji pridonose tim rezultatima. Obje kategorije pokazatelja trebale bi biti međusobno povezane, budući da je za postizanje prve (primjerice, određene razine produktivnosti) potrebno implementirati drugu (npr. postići određenu iskorištenost proizvodnih kapaciteta).

BSC sustav pokriva sve strukturne jedinice organizacije i osigurava njihovo zajedničko i usklađeno funkcioniranje.

U nastojanju da postigne svoje ciljeve, organizacija može koristiti brojne tehnologije upravljanja, na primjer, integrirati BSC s drugim sustavima. Međutim, za uspješno funkcioniranje uravnotežene bodovne kartice potrebne su objektivne i potpune primarne informacije za ispravnu i brzu procjenu svakog utvrđenog pokazatelja. Korištenje uravnotežene kartice je proces koji se ne sastoji u izradi strategije, već u njezinoj provedbi zahtijeva jasno formuliranu strategiju.

Primjer povezivanja pokazatelja sa strateškim ciljevima dat je u tablici. 8.2.

Formiranje ključnih pokazatelja za svaku komponentu strategije treba započeti od srednjih menadžera (grupe, odjeli, centri odgovornosti). Da biste to učinili, neophodno je odrediti tko će biti odgovoran za njihovu provedbu.

Tablica 8.2. Tvrtka Balanced Scorecard

nije. Popis pokazatelja za svaku od odabranih skupina trebao bi biti što detaljniji. Primjerice, izvršni direktor odgovoran je za pokazatelje ocjenjivanja "zadovoljstva dioničara (vlasnika)". Kao rezultat toga, nekoliko stotina pokazatelja uspješnosti može biti uključeno u opći popis pokazatelja. Zatim, s općeg popisa, trebate odabrati one pokazatelje koji su zaista potrebni menadžmentu za upravljanje i koji će vam omogućiti procjenu stupnja ostvarenja vaših ciljeva, a ne samo praćenje "za informacije". Za takav odabir može se formirati stručna skupina. U pravilu bi trebao uključivati ​​voditelje odjela i odjela. Njihov je zadatak okarakterizirati svaki od pokazatelja prema kriterijima, na primjer:

• 1) odražava li pokazatelj stupanj ostvarenosti strateških ciljeva poduzeća;
• 2) je li definicija ovog ili onog pokazatelja jasna i nedvosmislena. Prije svega, indikator bi trebao biti jasan onim menadžerima koji će na temelju njega morati donositi odluke;
• 3) je li pokazatelj koristan za donošenje odluka.

Kao rezultat, potrebno je izraditi popis (sustav) ključnih pokazatelja uspješnosti poduzeća (tablica 8.3).

U budućnosti implementacija ovakvog pristupa analizi poslovanja poduzeća podrazumijeva uspostavljanje kriterija za ocjenjivanje odabranih pokazatelja.

Korištenje BSC aktivnosti omogućuje sustavu kontrole da poveže strateške planove s operativnim. Praćenje ključnih pokazatelja i analiza identificiranih odstupanja daje povratnu informaciju i doprinosi razvoju korektivnih radnji.

Kontrola u sustavu kontrolinga uključuje ne samo usporedbu plana i činjenice, već i objašnjenje razloga odstupanja. Kontrola nije usmjerena na pronalaženje krivca, već na utvrđivanje razloga koji su uzrokovali ovo odstupanje. Ponekad neispunjavanje planiranih ciljeva poduzeću donosi mnogo manje gubitke od njihovog 100% ispunjenja. Na primjer, ako je zbog nepredviđenog pogoršanja tržišnih uvjeta stvarna prodaja počela opadati, tada će provedba plana proizvodnje za 100% dovesti do gubitaka, jer se u skladištu formira višak gotovih proizvoda, što nije ništa više nego mrtvi obrtni kapital, koji smanjuju realnu razinu profitabilnosti poduzeća.

Tablica 8.3. Sustav ključnih pokazatelja uspješnosti poduzeća

Dakle, kontrola u sustavu kontrolinga se sastoji u usporedbi planiranih i stvarnih vrijednosti sa situacijom koja se razvija na tržištu. U strateškom kontrolingu pitanje provedbe plana formulira se na sljedeći način: "Je li provedba (neispunjenje) plana u današnjim uvjetima bila ekonomski izvediva ili nije?" Pritom se ekonomska isplativost shvaća kao približavanje postavljenom strateškom cilju.

Primjerice, ako se kao strateški cilj odabere postizanje određene razine povrata na uloženi kapital, onda je potrebno razumjeti što je npr. povećanje zaliha gotovih proizvoda ili potraživanja uz istovremeni porast prometa u odnosu na plan vodi do. Ako se poveća povrat na uloženi kapital, takvo odstupanje treba pozdraviti.

• URL: fd.ru

Proizvodne kapacitete pojedinih faza pogodno je usporediti grafički, konstruiranjem dijagrama kapaciteta pojedinih dionica, radionica, koji se naziva profil proizvodnih kapaciteta. Takav dijagram daje vizualni prikaz omjera proizvodnih kapaciteta pojedinih faza, uskih grla u proizvodnji i rezervi (slika IX.4). Prilikom utvrđivanja proporcionalnosti kapaciteta prema granicama proizvodnje, preporučljivo je uzeti snagu vodeće opreme (odjel, radionica), za koju je postavljena snaga cijelog objekta (ili veze), po jedinici (ili 100 %), a snagu svih ostalih treba izraziti kao koeficijente izračunate u odnosu na ovu bazu.

Kao rezultat proračuna utvrđuje se stupanj učitavanja raspoložive opreme, uska grla u proizvodnji i objekti za razvoj uredsko-tehničkih događanja.

Isplativost korištenja progresivnog sustava objašnjava se činjenicom da s povećanjem proizvodnje konstantni dio troškova radionice (grijanje, rasvjeta, održavanje aparata) ostaje gotovo nepromijenjen, stoga udio ovih troškova po proizvodu (uređaj) se smanjuje, što značajno smanjuje njegovu cijenu. Takve plaće direktor poduzeća dopušta privremeno samo na uskim grlima u proizvodnji.

Autori predlažu metodu izračuna proizvodnih kapaciteta na računalu koje je objedinjeno za različite radionice. Njegova uporaba osigurava povećanje točnosti i učinkovitosti proračuna kapaciteta, omogućuje vam pravodobno prepoznavanje uskih grla u proizvodnji i planiranje ujednačenog opterećenja proizvodne opreme.

Mjere za otklanjanje uskih grla u proizvodnji.

Elementi a/D "i a 1" 1 karakteriziraju mjere za uklanjanje uskih grla u proizvodnji i odgovaraju šiframa sedmog stupca obrasca 9A.

Elementi a / D "" i a / d "" popunjavaju se programski prilikom izdavanja obrasca 10A za ispis kod otklanjanja uskih grla u proizvodnji

Podaci obrazaca 13, 14 pomažu u boljem ocrtavanju mjera za otklanjanje uskih grla u proizvodnji, utvrđivanju troškova njihove provedbe. Cilj im je iskoristiti mogućnosti dostupne u poduzeću za povećanje proizvodnje.

Treba napomenuti da se informacije mogu koristiti na svim razinama upravljanja proizvodnim i gospodarskim aktivnostima proizvodnog pogona. Konkretno, može se koristiti za planiranje obujma kapitalnih izdataka za otklanjanje uskih grla u proizvodnji, za određivanje objekata za naručivanje dugotrajne imovine itd.

Otklanjanje uskih grla u proizvodnji može se postići sljedećim aktivnostima

Otklanjanje uskih grla u proizvodnji ima svoje karakteristike i provodi se prema određenim pravilima, zbog prirode događaja.

Analiziraju se rezultati proračuna dobiveni u obrascu 10, identificiraju uska grla i ocrtavaju organizacijske i tehničke mjere za njihovo otklanjanje koje se unose u obrazac 9A (Osnovne mjere za otklanjanje uskih grla u proizvodnji).

Podaci polja obrasca 10 koriste se za određivanje faktora opterećenja opreme, uzimajući u obzir mjere za uklanjanje uskih grla u proizvodnji i broj jedinica viška (nedostajuće) opreme. Iz dokumenata niza obrasca 10A obrađeni su svi dijelovi (proizvodi).

Prilikom sastavljanja kratkoročnog proizvodnog programa utvrđuje se količina i asortiman proizvoda i usluga. Da biste to učinili, morate poznavati uska grla proizvodnje i marketinga.

Iskustvo SAD-a u 20. stoljeću. jasno pokazao da je duboki inovativni motor, srž samopokretanja reprodukcije, oslanjanje na čovjeka kao proizvođača i potrošača cjelokupnog raspoloživog spektra materijalnog i duhovnog bogatstva. Američko gospodarstvo prvo je prešlo na dinamičnu formulu sveukupnosti aktivnosti – obećavajuće (inovativne) potrebe. Potonje su one potrebe za koje trenutno na tržištu ne postoje odgovarajući proizvodi ili usluge. Oni nastaju u uskim grlima proizvodnje i potrošnje i služe kao smjernica za odabir prioriteta inovativnog razvoja.

Glavna stvar u izradi ovih izvješća je informirati menadžere o slučajevima odstupanja pojedinih proizvodnih rezultata od planiranih pokazatelja. Dakle, računovodstveni analitičar pomaže analizirati proizvodne rezultate i identificirati slabe točke u proizvodnji, ne posvećujući vrijeme onim operacijama proizvodnog procesa koje se provode u skladu s planom, već usredotočujući pozornost menadžmenta na uska grla u proizvodnji.

Rezultati postavljenih zadataka Kandidat se poziva da formulira zadatke koje mu postavlja radno mjesto, za koje se planira biti u pričuvnom sastavu. Stupanj podobnosti kandidata za radno mjesto određen je stupnjem poznavanja problema i uskih grla proizvodnje, kao i sposobnošću sagledavanja inovativnih mogućnosti u proizvodnji. Analizu dodijeljenih zadataka trebaju provesti iskusni stručnjaci.

Ispunjavanje ovih narudžbi zahtijeva korištenje 35% kapaciteta poduzeća, što ne samo da premašuje njegove maksimalne mogućnosti, već dodatno opterećuje usko grlo proizvodnje - strojnu obradu dijelova na strojevima za rezanje metala, koja se provodi u uvjetima nestašice operateri strojeva.

U prvoj fazi, odnosno u razdoblju organizacijske pripreme, stvaraju se kreativne grupe, određuju program i metode rada. Druga faza uključuje prikupljanje podataka koji karakteriziraju stanje organizacije rada na svakom proizvodnom mjestu, njihovu obradu i analizu te utvrđivanje rezervi. U ovoj fazi identificiraju se uska grla u proizvodnji, utvrđuje se značaj i slijed razvoja mjera.

Polazna točka racionalizacijske aktivnosti je tematsko planiranje. Tematski plan izuma i racionalizacije izrađuje se tijekom rasprave o uskim grlima proizvodnje. Za izgradnju sjevernog cjevovoda, tematski plan obično ima sljedeće dijelove: radovi na gospodarskom uređenju pripremni i iskopni radovi, utovarno-istovarni i transportni radovi, radovi na uklanjanju snijega, radovi zavarivanja i montaže, radovi na izolaciji i polaganju, radovi na balastiranju i fiksiranju, montaža armaturnih jedinica, pročišćavanje i ispitivanje radovi popravak opreme i drugi radovi.

Kao što je već napomenuto, vrijednost proizvodnog kapaciteta utvrđuje se na početku i na kraju obračunskog razdoblja, tijekom kojeg produktivnost rada, a time i radni intenzitet proizvodnih proizvoda, ne ostaju konstantni. Na kraju izračunatog razdoblja, intenzitet rada bi trebao biti manji nego na početku. Slijedom toga, progresivna stopa inputa rada, uključena u izračun snage na kraju obračunskog razdoblja, također bi trebala biti manja. Ovo smanjenje intenziteta rada za planirani koeficijent povećanja produktivnosti rada osiguravaju radionice, pogoni i skupine opreme u skladu s planom unapređenja dizajna proizvoda, tehnoloških procesa i organizacije proizvodnje. U tom slučaju glavnu pozornost treba posvetiti razvoju mjera za smanjenje intenziteta rada na uskim grlima u proizvodnji pooštravanjem standarda intenziteta rada za detaljne operacije koje ometaju proizvodnju.

Članak govori o metodi za analizu i otklanjanje uskih grla u tehnološkim, logističkim i organizacijskim poslovnim procesima. Za proučavanje tehnoloških, logističkih i organizacijskih poslovnih procesa primjenjuje se pristup višeagentskih procesa konverzije resursa. Za modeliranje procesa pretvorbe resursa potrebno je sve više računalnih resursa. U tom smislu, relevantno je identificirati i koristiti nova načela za konstruiranje i analizu višeagentskih modela procesa pretvorbe resursa. Metoda analize i uklanjanja uskog grla višeagentskog procesa transformacije resursa temelji se na integraciji modela procesa transformacije resursa, operativne analize vjerojatnosnih mreža, višeagentskog pristupa i ekspertnih sustava. Metoda analize i otklanjanja uskih grla u procesu multiagentske konverzije resursa programski je implementirana u automatiziranom sustavu za proizvodnju metalurških proizvoda.

automatizirani informacijski sustav

tehnološke operacije

proces konverzije resursa

usko grlo

modeliranje s više agenata

1. Aksenov K.A., Aksenova O.P., Wang Kai. Planiranje portfelja projekata u graditeljstvu na temelju simulacije više agenata // Časopis Državnog politehničkog sveučilišta St. Petersburg № 6 (162) 2012. Informatika. Telekomunikacija. Kontrolirati. Sankt Peterburg, str. 171–174.

2. Aksenov K.A., Antonova A.S., Spitsina I.A., Sysoletin E.G., Aksenova O.P. Razvoj automatiziranog sustava za analizu, modeliranje i donošenje odluka za metalurško poduzeće na temelju višeagentskog pristupa // Automatizacija u industriji. – M., 2014. – br. 7. – Str. 49–53.

3. Aksenov K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. Rješavanje problema planiranja portfelja projekata i analiza uskih grla u poslovnom procesu temeljenom na modeliranju s više agenata i metodi kritičnog puta // Modern Problems of Science and Education. - 2014. - br. 2; URL: www..04.2014.).

4. Aksenov K.A. Model višeagentskog procesa transformacije resursa i analiza sustava organizacijskih i tehničkih sustava. // Bilten računalnih i informacijskih tehnologija. - 2009. - Broj 6. - S. 38–45.

5. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Analiza suvremenih alata za izradu prototipa za programske jezike // Softversko inženjerstvo. - 2014. - Broj 12. - Str. 3–10.

6. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Značajke ispitivanja otpornosti na kvar korporativnih informacijskih sustava metodom generiranja kvarova // Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. - 2014. - Broj 5. - URL: www..02.2015.).

7. Litvin V.G., Aladyshev V.P., Vinnichenko A.I. Analiza performansi višeprogramskih računala. M.: Financije i statistika. - 1984. - 159 str.

8. Tomashevsky V., Zhdanova E. Simulacijsko modeliranje u okruženju GPSS. M.: Bestseler. - 2003. - 416 str.

9. Aksjonov K.A., Bykov E.A., Aksjonova O.P. Primjena višeagentske simulacije za podršku odlučivanju u građevinskoj tvrtki i njezina usporedba s metodom kritičnog puta // Applied Mechanics and Materials Vols. 278-280 (2013) Trans Tech Publications, Švicarska. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. str. 2244–2247 (prikaz, stručni).

Postojeće metode analize i simulacije tehnoloških, logističkih i organizacijskih poslovnih procesa često se susreću s objektima u kojima broj elemenata prelazi stotine. U tom smislu, za provođenje simulacijskog eksperimenta takvih modela potrebno je sve više računalnih resursa i računalnog vremena. Tehnološki, logistički i organizacijski poslovni procesi odnose se na procese transformacije resursa. Specifičnost ovih vrsta procesa je postojanje u njihovom sastavu podprocesa (operacija) za donošenje i dogovaranje odluka, potprocesa ili kontrolnih elemenata, donositelja odluka (DM). Kako bi se formalizirali modeli donositelja odluka i scenariji za donošenje (upravljanja i koordinacije) odluka, ovaj rad predlaže korištenje aparata višeagentskih i ekspertnih sustava. U tom smislu, hitan je zadatak razvoja nove metode za analizu i uklanjanje uskih grla u procesima pretvorbe resursa s više agenata (MPPR).

Metoda za analizu i uklanjanje uskih grla u procesu konverzije resursa s više agenata

Razmotrimo dva glavna elementa MPPR procesa (operacija i agent) koji se koriste za analizu i uklanjanje uskih grla u procesima poduzeća (tehnološki, logistički, organizacijski poslovni procesi). Kao teorijska osnova metode koristi se operativna analiza vjerojatnosnih mreža.

Za procjenu izvedbe operacije Op procesa MPR, razmotrite sljedeće parametre: prosječni red zahtjeva za operaciju QOp_av, prosječno opterećenje operacije UOp_av, jednostavan rad zbog nedostatka PMechOp objekata, jednostavan rad zbog nedostatak ulaznih resursa PREsOp:

,

,

gdje NAGLEDATI- vrijeme promatranja (trajanje intervala promatranja procesa),

N- broj izvršenja operacije Op tijekom promatranja NAGLEDATI,

VRH- trajanje operacije Op,

Takt- jedinica vremena,

Računati_Mehan_otključati- broj jedinica sredstava koje nisu blokirane tijekom obavljanja tekućih operacija,

Računati_Mehan_koristiti- broj jedinica sredstava potrebnih za početak operacije Op,

Računati_Rez- trenutni broj jedinica resursa,

Računati_res_U- broj jedinica resursa potrebnih za početak operacije Op.

Slično evaluaciji reda, prosječno stanje resursa (i ulaz i izlaz u odnosu na određenu operaciju ili pravilo agenta) se procjenjuje. Da biste procijenili upotrebu alata u procesnim operacijama, razmotrite prosječno radno opterećenje alata UMech_av:

,

gdje je Count_Mech_Lock - broj jedinica alata zaključanih tijekom izvođenja tekućih operacija,

Count_Mech - ukupan broj Mech jedinica.

Analizirat ćemo statistiku funkcioniranja agenta na temelju prosječnog reda zahtjeva agentu QAg_av i prosječnog radnog opterećenja agenta koji obrađuje zahtjeve UAg_av:

,,

gdje - operater obrade aplikacije (izrada, brisanje ili blokiranje (uključujući promjenu parametara) aplikacije),

AgSolutIf - uvjeti agenta "Ako",

AgSolutThen - uvjeti za agenta "To".

Predstavite pravila za analizu parametara MPR procesa i otklanjanje uskih grla (pravila za promjenu (preklapanje/proširivanje)) u obliku dijagrama pretraživanja odluka (slika 1). Vrhovi grafa imaju sljedeće oznake: 0 - nulta vrijednost, M - mala vrijednost, C - prosječna vrijednost, B - visoka vrijednost odgovarajućeg objekta grafa (red, opterećenje ili vrijeme mirovanja). Isprekidane linije prijelaza grafa odgovaraju rješenjima za redove nulte i malog reda za operaciju, pune linije odgovaraju rješenjima u preostalim slučajevima.

Kao rezultat eksperimenta formira se statistika izvođenja operacija, funkcioniranja agenata, utroška i formiranja resursa i zahtjeva te korištenja sredstava u poslovanju MRM procesa. Na temelju rezultata analize pokusa dijagnosticiraju se uska grla te se donosi odluka o kolapsu/proširenju MPR procesa (otklanjanje uskih grla). Kriterij za zaustavljanje metode analize i otklanjanje uskih grla u procesu konverzije resursa je smanjenje vremena čekanja na prihvatljive vrijednosti za sve blokove.

Promjena MPR procesa provodi se sljedećim radnjama: ili brisanjem operacije ili dodavanjem paralelne operacije; dodavanje/uklanjanje (povećanje/smanjenje količine) sredstava koja se koriste za operaciju(e); povećanje / smanjenje količine resursa; dodavanje ili uklanjanje pravila agenta, brisanje agenta.

Sl. 1. Dijagrami za traženje rješenja za primjenu pravila analize i otklanjanja uskih grla u procesu MPPR-a

Metoda je programski implementirana u automatizirani sustav za proizvodnju metalurških proizvoda (AS VMP). Preliminarna faza metode je izrada i usavršavanje (modifikacija) modela procesa poduzeća u modulu za izradu modela procesa (PMS). Slika 2 prikazuje dijagram toka metode za analizu i uklanjanje uskih grla u MPR procesu. Skraćenice korištene na slici:

IM - modul integracije modela;

KZ - modul konstruktora upita;

OPP - modul za optimizaciju poslovnih procesa;

SMP - modul za izradu modela procesa;

TBPI je tipičan stalni poslovni proces metalurškog poduzeća za mijenjanje proizvodnih procesa.

Riža. 2. Opća shema metode za analizu i uklanjanje uskih grla u procesu konverzije resursa s više agenata

Razmotrite glavne korake metode. Predložena metoda sastoji se od sljedećih faza (numeracija faza u skladu s numeracijom blokova na slici 2).

1. Ako je model procesa poduzeća prethodno izgrađen u SMP modulu, prijeđite na sljedeću fazu. Prilikom izgradnje simulacijskog modela poslovnog procesa (u SMP modulu), grade se sljedeći podmodeli:

1) generiranje objekata (proizvodne jedinice (PU) / projekti / narudžbe), takav se objekt u MPRM modelu može predstaviti kao instanca aplikacije (transakcije) sa skupom atributa;

2) procesi prolaska objekata (tehnološki, logistički i organizacijski poslovni procesi koji se odnose na obradu jedinica proizvodnje na jedinicama i opremi, transport neiskorištene jedinice i ispunjavanje narudžbi/etapa projekta/proizvodnih operacija), u model MPPR, put za obradu aplikacije formiran je lancem blokova koji se sastoje od pretvarača (operacija i agenata);

3) opskrba potrošnim resursima (sirovine, materijali i poluproizvodi), u MRM modelu, put opskrbe resursima tvori lanac blokova koji se sastoje od operacija i agenata;

4) upravljanje sredstvima (strojevi, oprema, jedinice, transport, osoblje).

2. Za ažuriranje modela za trenutne procese poduzeća u OPP modulu, prvo je potrebno ažurirati vrijednosti varijabli modela interakcijom s KZ i IM modulima.

4. Planiranje eksperimenta u skladu s postavljenim hipotezama. Izrada plana eksperimenata sastoji se u odabiru takvih ulaznih (kontroliranih) parametara modela, čije vrijednosti imaju najveći utjecaj na vrijednosti izlaznih (procijenjenih) parametara modela.

5. Simulacijski eksperimenti se izvode u OPP modulu. Eksperimenti se provode prema planu pokusa dok se ne pronađe optimalno ili učinkovito rješenje.

6. Prilikom dijagnosticiranja uskih grla analiziraju se sljedeći parametri MPR procesa:

1) stupanj iskorištenja operacije, sredstava, agenta;

2) prosječno vrijeme prijave u redu za operaciju, agent;

3) zastoja zbog nedostatka sredstava i/ili ulaznih resursa. Za procjenu dinamike operacije i agenta analizira se prosječni red zahtjeva za operaciju, agent, kao i prosječno stanje resursa.

7. Kao rezultat eksperimenta formira se statistika izvođenja operacija, funkcioniranja agenata, utroška i formiranja resursa i aplikacija te korištenja sredstava u operacijama MRM procesa. Na temelju rezultata analize statistike pokusa dijagnosticiraju se uska grla i donosi se odluka o promjeni (fold/sweep) MPR procesa. U ovoj fazi se vrši izbor optimalnog rješenja.

Kriterij za zaustavljanje metode također može biti smanjenje vremena čekanja na prihvatljive vrijednosti za sve blokove modela. Ova faza je usmjerena na rješavanje problema paraleliziranja paralelnih procesa u vremenu za proizvodnju jedinica proizvoda uključenih u narudžbu (narudžbe) (u blokovima simulacijskog modela mogu se pojaviti situacije s paralelnom obradom aplikacija).

8. Ako je u prethodnoj fazi pronađeno optimalno rješenje, prijeđite na 12. fazu, u suprotnom na 11. (vidi sliku 2).

9. Ako u fazi 9 nije pronađeno optimalno rješenje, tada se prilagođava eksperimentalni plan i provodi se prijelaz na fazu 5.

10. Ako je u fazi 9 pronađeno optimalno rješenje, tada se daju preporuke za promjenu procesa. Ova faza inicira pokretanje TBPI-a za poboljšanje procesa poduzeća (tehnološki, logistički, organizacijski poslovni proces) kako bi se eliminirala uska grla.

Metoda je testirana na zadatku balansiranja resursa poslovnog procesa.

Zaključak

Zadatak razvoja metode za analizu i otklanjanje uskih grla u procesu konverzije resursa s više agenata riješen je kao rezultat integracije operativne analize probabilističkih mreža, višeagentskog pristupa, modela procesa konverzije resursa i aparata ekspertnih sustava. Izrađena su pravila za analizu i otklanjanje uskih grla (pravila promjene) procesa transformacije resursa s više agenata na temelju dijagrama pretraživanja odluka. Metoda je programski implementirana u automatizirani sustav za proizvodnju metalurških proizvoda.

Radovi su izvedeni prema ugovoru br. 02.G25.31.0055 (nacrt 2012-218-03-167) uz financijsku potporu Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije.

Recenzenti:

Porshnev S.V., doktor tehničkih znanosti, profesor, voditelj Odjela za radioelektroniku informacijskih sustava, Uralsko federalno sveučilište po imenu V.I. prvi predsjednik Rusije B.N. Jeljcin, Jekaterinburg;

Dorosinsky L.G., doktor tehničkih znanosti, profesor, voditelj Odjela za teorijske osnove radiotehnike, Uralsko federalno sveučilište. prvi predsjednik Rusije B.N. Jeljcin, Jekaterinburg.

Bibliografska poveznica

17. Analiza nastalih uskih grla u poduzeću.

Zadaća operativnog planiranja proizvodnog programa je odrediti asortiman i obujam proizvoda. Da biste to učinili, morate znati sljedeće podatke:

1) cijene proizvoda;

2) troškovi proizvodnje;

4) raspoloživi proizvodni kapaciteti.

Problemi planiranja proizvodnog programa

određuje prvenstveno vrsta i broj uskih grla u proizvodnji. Osim toga, važni su mogući alternativni tehnološki procesi. Riječ je o ugrađenoj opremi i intenzitetu njezine uporabe u proizvodnom procesu.

Postoje različiti pristupi planiranju proizvodnog programa.

U poduzeću postoje tri temeljna pristupa:

a) Nema uskih grla.

Budući da nema uskih grla, svi proizvodi se mogu proizvoditi.

b) Prisutnost jednog uskog grla.

Pretpostavimo da je utvrđeno da postoji jedno usko grlo u poduzeću. Potrebno je razlikovati slučajeve jedinog i mogućeg alternativnog tehnološkog procesa.

Ako su varijabilni troškovi po jedinici vremena isti za sve proizvode, tada morate provjeriti jesu li iznosi pokrića pozitivni za sve proizvode i procese ili negativni za određene kombinacije proizvoda i procesa.

Ako su poznati prihodi od prodaje i varijabilni troškovi po jedinici proizvodnje, a time i količina pokrivenosti, tada se optimalni proizvodni program može formirati u fazama. Usredotočenost na količinu pokrivenosti omogućuje vam da sekvencijalno gradite program ako postoji samo jedno usko grlo.

c) Prisutnost nekoliko uskih grla.

Ako se prilikom provjere prodajnih i proizvodnih programa pokaže da postoji nekoliko uskih grla u proizvodnji odjednom, onda je teže donijeti odluku. U tom slučaju treba koristiti metode linearnog programiranja.

Planiranje optimalnog proizvodnog programa ne smije se provoditi isključivo s troškovnog stajališta, već se moraju uzeti u obzir profitno orijentirani kriteriji. Podaci kalkulacija punog troška nedostatni su za planiranje optimalnog proizvodnog programa, jer takvi proračuni ne dijele troškove na varijabilne i fiksne troškove. Uz troškove, potrebno je uzeti u obzir i utjecaj odluka uprave na prihode od prodaje i iznose pokrića. S tim u vezi, potrebno je koristiti podatke izračuna iznosa pokrića.

Prisutnost jednog uskog grla može se objasniti s dva razloga:

a) ako je proizvodni proces jednostupanjski, tada postojeći kapacitet nije dovoljan za proizvodnju maksimalno moguće količine svih proizvoda s pozitivnim iznosima pokrića;

b) ako je proizvodni proces višestupanjski, tada se usko grlo javlja samo u jednom području čiji kapacitet nije dovoljan za proizvodnju svih proizvoda.

Ako poduzeće ima usko grlo, potrebno je izračunati relativne iznose pokrića po jedinici vremena učitavanja uskog grla za pojedine grupe proizvoda. Imajući to na umu, potrebno je promijeniti rangirani slijed proizvodnje proizvoda kako bi se postigla optimalna vrijednost proizvodnog rezultata. Određivanje prodajnog i proizvodnog programa bez uzimanja u obzir raspoloživih kapaciteta na uskom grlu rezultira nižim ukupnim iznosom pokrića. Ovo je pogrešna odluka, jer u tom slučaju tvrtka gubi iznose pokrića.