Engpässe in der Produktionskalkulation. Identifizierung von Engpässen. Planung eines optimalen Produktions- oder Sortimentsprogramms. Transformationen. Neue Organisation innerhalb des Shops ASC1

Beispiel für eine Geschäftsprozessbeschreibung

Ein einfaches Beispiel für einen „Geschäftsprozess“ ist die Zubereitung eines Frühstücksbrötchens. Bei der Durchführung einer Prozessbeschreibung gibt es kleine Feinheiten, die beachtet werden sollten. Machen Sie sich mit der Beschreibung des Herstellungsprozesses eines Sandwichs vertraut:

1. Bereiten Sie die Komponenten vor;

2. Schneiden Sie ein Stück Brot mit einem Messer ab;

3. Butter auf ein Stück Brot streichen.

Die Beschreibung wird aus einzelnen Operationen aufgebaut. Jede Operation endet mit einem bestimmten Produkt ( siehe Tabelle. 3)

Tabelle 3 – Ein Beispiel für eine Geschäftsprozessbeschreibung

Anforderungen an die Prozessbeschreibung:

1. Die Prozessbeschreibung sollte vollständig und prägnant sein. Es sollte nicht zu detailliert, detailliert sein. So ist es beispielsweise nicht erforderlich, in die Beschreibung des Prozesses Aktionen wie „ein Messer in die Hand nehmen“, „einen Teil der Butter mit einem Messer abzutrennen“ aufzunehmen.

2. Die Beschreibung des Prozesses sollte konsistent sein, ohne dass wichtige Elemente fehlen. Über die Frage „Warum?“ lässt sich der Ablauf der Operationen aufbauen und steuern.

Zum Beispiel: „Komponenten vorbereiten“ warum? Zu "Ein Stück Brot abschneiden"

Warum „ein Stück Brot abschneiden“? Zu "Butter auf ein Stück Brot streichen".

3. Die Beschreibung jedes Vorgangs des Prozesses beginnt mit einem Verb in der unbestimmten Form "Cook ...", "Cut off ...", "Spread ...".

Es ist erlaubt, die dritte Form des Verbs zu verwenden: bereitet vor, schneidet, breitet sich aus.

Laut G.S. Altschuller: „Engpass“ ist Arbeitsplatz, Betrieb (Funktion, Aufgabe), manchmal ein Spezialist, wo zusätzliche Zeit, Mühe, Finanzen erforderlich sind, Materielle Ressourcen. Die Besonderheit eines Engpasses besteht darin, dass er als Unannehmlichkeit empfunden wird, aber nur wenige Menschen darüber nachdenken - was ist der Grund, warum er existiert? Wenn man einen solchen Ort gefunden hat, kann man ein Problem formulieren, aber es ist vorteilhafter, einen Widerspruch als Zeichen für das Vorhandensein einer zukünftigen „starken und schönen Lösung“ zu formulieren.

Bei der Beschreibung von Geschäftsprozessen werden alle Geschäftsprozesse in vier Gruppen eingeteilt, die jeweils ihre eigenen Besonderheiten aufweisen.

Abbildung 25 – Geschäftsprozessgruppen

Zur Gruppe Haupt umfassen die folgenden Geschäftsprozesse:

1) Prozesse, die dem Produkt, das das Unternehmen herstellt, einen Mehrwert verleihen;

2) Prozesse, die ein Produkt schaffen, das für einen externen Kunden von Wert ist;

3) Prozesse, deren direkter Zweck darin besteht, Einnahmen zu erzielen;

4) Prozesse, für die der externe Kunde bereit ist, Geld zu bezahlen.

Die Hauptprozesse zeichnen sich dadurch aus, dass sie unmittelbar an der Umsetzung der Geschäftsbereiche des Unternehmens beteiligt sind. In den meisten Fällen ist die Liste der Kerngeschäftsprozesse ein Spiegelbild des Geschäftslinienbaums des Unternehmens. Dazu noch ca Die wesentlichen Geschäftsprozesse bestimmen den Umsatz des Unternehmens. Sie bestimmen das Profil des Unternehmens, sie haben es strategische Wichtigkeit. Auf keinen Fall sollten sie ausgelagert werden, da die Organisation sonst an Wettbewerbsfähigkeit verliert. Es sind diese Prozesse, die ein wettbewerbsfähiges Unternehmen in der Lage sein muss, besser als andere in seiner Branche zu sein. Während das Unternehmen funktioniert, entwickeln oder sterben die wichtigsten Geschäftsprozesse je nach Marktnachfrage und Unternehmensstrategie.

Tabelle 4 – Merkmale der wichtigsten Geschäftsprozesse

Ein Beispiel für die wichtigsten Prozesse auf oberster Ebene für ein Unternehmen, das Kleidung und Schuhe herstellt und verkauft, ist in Abb. 3 dargestellt. Die Materialien für die Herstellung von Kleidung und Schuhen sind die gleichen - Leder, Stoffe usw. Daher der Prozess von Der „Einkauf von Materialien“ wird für Kleidung und Schuhe gleich sein: Immerhin wird eine bestimmte Menge an Materialien gekauft und dann in die Produktion von Kleidung und Schuhen einsortiert.

Abbildung 26 – Ein Beispiel für die wichtigsten Prozesse auf oberster Ebene für ein Bekleidungs- und Schuhunternehmen

Geschäftsprozesse unterstützen. Im Gegensatz zur Hauptsache Bereitstellung Geschäftsprozesse haben andere Ziele und Zwecke. Während Kerngeschäftsprozesse Geld einbringen, indem sie ein Produkt produzieren und Kundenbedürfnisse befriedigen, unterstützen Aktivierungsprozesse die Infrastruktur der Organisation. Kunden sind nicht bereit, dafür Geld zu zahlen, aber diese Prozesse sind notwendig, damit das Unternehmen existieren kann. Auftraggeber unterstützender Prozesse sind in der Regel Abteilungen und Mitarbeiter der Organisation, die bei der Beschreibung der Prozesse als interne Auftraggeber bezeichnet werden. Als leistend gelten Geschäftsvorgänge wie administrative und wirtschaftliche Unterstützung, Sicherheit, rechtliche Unterstützung etc.

Zu den unterstützenden Prozessen gehören:

Prozesse, deren Clients die Hauptprozesse sind, strukturelle Einheiten und Mitarbeiter der Organisation;

Prozesse, die die Infrastruktur einer Organisation unterstützen.

Die Aktivierung von Geschäftsprozessen kann Produkte hervorbringen, die für den Verkauf auf einem ausländischen Markt geeignet sind, aber diese Produkte sind keine Kern-, sondern Neben- oder Nebenprodukte. Unterstützende Geschäftsprozesse sind nicht von strategischer Bedeutung. Während das Unternehmen weiterarbeitet, kann eine Entscheidung getroffen werden, ein Nebenprodukt zum Hauptprodukt zu machen. In diesem Fall wird der unterstützende Geschäftsprozess zum Hauptprozess. Es gibt auch eine gegenteilige Perspektive – ein Unternehmen kann seinen unterstützenden Geschäftsprozess auslagern, wenn es andere Organisationen im externen Umfeld gibt, die diesen Geschäftsprozess aufgrund ihrer Spezialisierung und größeren Kompetenz und Erfahrung billiger, schneller und effizienter durchführen können.

Tabelle 5 – Merkmale unterstützender Geschäftsprozesse

Managementprozesse bieten auch. Sie werden nicht für einen externen Kunden benötigt, aber sie werden für das Management des Unternehmens benötigt, denn es sind diese Prozesse, die es Ihnen ermöglichen, das Unternehmen zu führen und sein Überleben, seine Wettbewerbsfähigkeit und seine Entwicklung zu sichern.

Die Verwaltungsgruppe umfasst die folgenden Geschäftsprozesse:

1) Prozesse, die das Überleben, die Wettbewerbsfähigkeit und die Entwicklung der Organisation sicherstellen und ihre laufenden Aktivitäten regeln;

2) Prozesse, deren direkter Zweck darin besteht, die Aktivitäten der Organisation zu verwalten.

Eine Besonderheit von Managementprozessen ist ihre typische Struktur. Der Unterschied zwischen Verwaltungsprozessen wird durch die Besonderheiten der von ihnen verwalteten Verwaltungsobjekte bestimmt. Beispielsweise verwaltet der Geschäftsprozess „Finanzverwaltung“ das Objekt „Geld“, der Geschäftsprozess „Marketingverwaltung“ verwaltet das Objekt „Kunde“, der Geschäftsprozess „Personalverwaltung“ verwaltet das Objekt „Personal“ usw.

Tabelle 7 – Merkmale betriebswirtschaftlicher Prozesse

Abbildung 27 – Typische Struktur betriebswirtschaftlicher Prozesse

Irgendein verwaltungs Prozess passt zu diesem Diagramm. Wenn wir den Prozess „Budgetierung“ nehmen, dann wird die Phase „Planung“ als „Budgetierungsentwicklung“ bezeichnet, deren Ergebnis finanzielle und operative Budgets sein werden. Darüber hinaus wird die Umsetzung von Budgets sichergestellt, die Leistungen werden berücksichtigt usw. Betrachten wir den Prozess „ Strategisches Management", dann wird die erste Stufe aufgerufen" Strategische Planung“, dessen Ergebnis ein strategischer Plan sein wird.

Die letzte noch zu betrachtende Gruppe von Geschäftsprozessen ist Geschäftsprozesse Entwicklung.

Entwicklungsgeschäftsprozesse stellen Investitionstätigkeiten dar, bei denen heute Anstrengungen unternommen werden und Ergebnisse nach einer bestimmten Zeit erzielt werden. Was ist ein Projekt? Ein Projekt ist ein Prozess, der einmal durchgeführt wird und danach seine Existenz beendet. Es wird durch ein neues Projekt ersetzt, und diese Situation wiederholt sich viele Male.

Tabelle 8. Merkmale von Geschäftsentwicklungsprozessen

Methodik der Engpassanalyse

Die in der Praxis verwendeten Kennzahlen und deren Aggregate sind in der Regel auf die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens ausgerichtet. Damit lässt sich nicht nur das strategische Potenzial des Unternehmens identifizieren, sondern auch dessen „Engpässe“ quantifizieren. Ein Beispiel für den Aufbau einer Indikatorenstruktur auf der Grundlage der Analyse der „Engpässe“ des Unternehmens ist in der Tabelle angegeben. 8.1.

Balanced Scorecard

Unter den gegenwärtigen wirtschaftlichen Bedingungen sind die Aktivitäten russischer Unternehmen in der Regel mit einem erhöhten Maß an Instabilität im externen Umfeld, erheblichen Risiken und einem harten Wettbewerb verbunden. Gleichzeitig haben viele Unternehmen eine eher vage Verhaltensstrategie im aktuellen Umfeld mit einem unscharfen Aktionsplan zur Umsetzung der Strategie oder generell.

Tabelle 8.1. Indikatoren in der Systemanalyse von „Flaschenhälsen“

Ich hab keinen. Vor diesem Hintergrund schenken Unternehmen aus einer Reihe von subjektiven und objektiven Gründen der Vernetzung der Teilsysteme „Finanzen“, „Kundenbeziehungen“, „Interne Geschäftsprozesse“, „Schulung und Personalentwicklung“ nicht die notwendige Aufmerksamkeit. All dies erlaubt es letztlich nicht, eine rationale Wirtschaftsstrategie zu entwickeln und praktische Methoden zu ihrer Umsetzung und Kontrolle zu bestimmen.

Wenn wir über die internationale Praxis und die Einführung ihrer besten positiven Entwicklungen in die russische Wirtschaft und Verwaltung sprechen, dann ist eines der Beispiele die Verwendung von Monitoring und die Entwicklung und Anwendung einer Balanced Scorecard zur Bewertung der Leistung von Unternehmen, die von reichen der Unternehmensebene bis zur Ebene der zu einem Industriesystem zusammengefassten Komplexe, Regionalwirtschaft, Volkswirtschaft und weitere Managementsysteme des Staates, der Region, des Komplexes, des Unternehmens.

Balanced Scorecard / Die Balanced Scorecard ( SSP/BSC ) ermöglicht es Ihnen, strategische Ziele in einen klaren Plan für die operativen Aktivitäten von Abteilungen und Schlüsselmitarbeitern zu übersetzen und die Ergebnisse ihrer Aktivitäten im Hinblick auf die Umsetzung der Strategie anhand von Leistungskennzahlen ( Schlüssel Leistungsindikator , KRI ).

Die Balanced Scorecard wurde aus einer Studie der Harvard-Wirtschaftsprofessoren David Norton und Robert Kaplan aus dem Jahr 1990 entwickelt. Die Studie wurde durchgeführt, um neue Möglichkeiten zur Leistungssteigerung und zum Erreichen von Geschäftszielen zu identifizieren. In ihrer Studie ließen sich Norton und Kaplan von folgender Hypothese leiten: Management Through Finanzkennzahlen stellt keine ausreichenden Informationen bereit, um korrekte und zeitnahe Managemententscheidungen zu treffen. Als Ergebnis entwickelten sie ein grundlegend anderes System zur Überwachung der Wirksamkeit und Erfüllung strategischer Ziele, die sogenannte „Balanced Scorecard“. Die allererste Veröffentlichung dieser Entwicklungen erhielt die höchste Bewertung: Harvard Business Review nannte die Balanced Scorecard den bedeutendsten Beitrag zur Managementpraxis in den letzten 75 Jahren.

Ein Unternehmen wird nur dann erfolgreich, wenn es sich systematisch entwickelt. Im Aspekt des Managements bedeutet der Begriff „geplante Entwicklung“ die Erstellung und Umsetzung strategischer Pläne. In der Praxis wird die Umsetzung strategischer Pläne zum ernsthaftesten Test für die Organisation. Die Masse der Einzelaktionen und Aktionen der Mitarbeiter müssen so koordiniert werden, dass die Ziele möglichst kostengünstig und in kürzester Zeit erreicht werden. Die Balanced Scorecard wurde als Instrument geschaffen, um die Maßnahmen von Abteilungen und Mitarbeitern zu koordinieren, um das Hauptziel des Unternehmens zu erreichen.

Das Hauptprinzip der BSC, das weitgehend zum Grund für die hohe Effizienz dieser Managementtechnologie wurde, ist, dass nur das verwaltet werden kann, was gemessen werden kann. Mit anderen Worten, Ziele können nur erreicht werden, wenn es quantifizierbare Indikatoren gibt, die dem Manager sagen, was genau getan werden muss und ob er das, was er tut, im Hinblick auf die Zielerreichung richtig macht. Das System konzentriert sich auf nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und ermöglicht es, scheinbar schwer messbare Aspekte der Tätigkeit wie den Grad der Kundenbindung oder das Innovationspotenzial des Unternehmens zu bewerten.

Die Autoren der BSC haben vier Bereiche der Leistungsbewertung vorgeschlagen, die die wichtigsten Fragen für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens beantworten: Für das Subsystem „Finanzen“ – welche Vorstellung von dem Unternehmen haben Aktionäre und Investoren? „Kunden“ – was für ein Unternehmen sehen die Käufer seiner Produkte? „Geschäftsprozesse“ – welche Geschäftsprozesse müssen optimiert werden, welche Organisationen sollten fokussiert, welche aufgegeben werden? „Lernen und Wachsen“ – welche Chancen bestehen für das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens?

Diese vier miteinander verknüpften und ausgewogenen Aspekte sammeln und analysieren Daten. Das System umfasst die folgenden Organisationsparameter:

• Ausbildungs- und Wachstumsperspektiven - Eigenschaften der Mitarbeiter, Informationstechnologie, Motivation und Orientierung;
• innerbetriebliche Prozesse - Marktbeschreibung, Markteintritt, Produktion, Lieferung, Service;
• Verbraucheraspekt - Marktanteil, die Fähigkeit, Verbraucher zu halten und zu gewinnen; Verbraucherzufriedenheit; Rentabilität der Verbraucher;
• finanzieller Aspekt – Umsatzwachstum, Kostenmanagement, Nutzung von Vermögenswerten.

Das Modell der Beziehung zwischen den Richtungen der Balanced Scorecard mit den strategischen Leitlinien des Unternehmens ist in Abb. 1 dargestellt. 8.4.

Einige Organisationen fügen den vier oben genannten ein Fünftel hinzu oder ersetzen eine der vier durch eine, die die Mission und Strategie der Organisation am besten widerspiegelt.

Um jedoch die richtige Lösung zu wählen, müssen für jedes Subsystem nur die Indikatoren ausgewählt werden, die das Wesentliche der Strategie genau erfassen. Paul R. Niven schlägt in seinen Arbeiten vor, eine Reihe von Kriterien zu untersuchen, die zur Auswahl der am besten geeigneten Indikatoren für die Strategie verwendet werden.

Reis. 8.4.

Einer der vielen Vorteile der BSC besteht darin, dass sie die Organisation zwingt, zwischen mehreren Alternativen zu wählen. Die Auswahl von Zielen und Initiativen zur Erfüllung der Standards sollte bei der Entwicklung der Scorecard diskutiert werden. Nirgendwo ist der Prozess der schwierigen Wahl offensichtlicher als bei der Auswahl von Leistungskennzahlen. Diese Metriken sind das Herzstück eines ausgewogenen Systems und dienen als Benchmark und Benchmark für die gesamte Organisation. Die folgenden Auswahlkriterien haben sich aufgrund von Erfahrung und Forschung bei der Bewertung und Auswahl von Indikatoren als wirksam erwiesen.

Link zur Strategie. Dieses Kriterium ist das offensichtlichste, aber seine Bedeutung kann nicht überschätzt werden. Eine Scorecard ist ein Werkzeug zur Umsetzung der Strategie in Maßnahmen durch Leistungsindikatoren, die Aufschluss über die Strategie geben. Die Wahl von Leistungsindikatoren, die die Umsetzung der Strategie nicht beeinflussen, kann zu Verwirrung und Verwirrung führen, da Mitarbeiter wertvolle Ressourcen für Leistungsindikatoren aufwenden, die das Erreichen der Gesamtziele des Unternehmens nicht beeinflussen.

quantitativer Ausdruck. Es ist notwendig, quantitative Schätzungen für alle Indikatoren zu finden, auch wenn sie eine subjektive Eigenschaft der Aktivität implizieren, z. B. die Bewertung von Lieferanten: "gut", "befriedigend" oder "durchschnittlich". Darüber hinaus wird jeder Fachmann diesen Definitionen eine andere Bedeutung beimessen. Bewertet man jedoch beispielsweise Lieferanten nach der prozentualen Liefertreue von Produkten, sind die Ergebnisse objektiv und eindeutig. Wenn Sie einen kreativen Ansatz verfolgen, können Sie fast alle Leistungsindikatoren quantifizieren.

Verfügbarkeit. Es gibt Leistungsindikatoren, die in der Vergangenheit nicht erfasst wurden und die erst durch den BSC-Entwicklungsprozess ans Licht gekommen sind. Neue und unkonventionelle Indikatoren sind zweifelsohne ein großer Vorteil der BSC, es müssen lediglich die mit ihrer Definition verbundenen Kosten und Nutzen kalkuliert werden.

Klarheit. BSC-Benutzer sollten sowohl die operativen als auch die strategischen Implikationen jedes Indikators sofort verstehen.

Gleichgewicht. Es ist notwendig, den Effekt der Suboptimierung zu vermeiden (d. h. die Verbesserung eines Indikators auf Kosten anderer). Das System der Indikatoren erfordert die Suche nach optimalen Kombinationen und das Treffen von Entscheidungen über die Allokation von Ressourcen. Es sollte keine Situation geschaffen werden, in der die Fokussierung auf bestimmte Indikatoren tatsächlich die Wettbewerbsfähigkeit verringert.

Relevanz. Die Metriken im System sollten den Prozess oder das Ziel, das gemessen werden muss, genau widerspiegeln. Ein guter Test besteht darin, festzustellen, ob es möglich ist, auf die Ergebnisse eines bestimmten Indikators zu reagieren. Wenn irgendein Aspekt der Aktivität schlecht ausgeführt wird, muss man in der Lage sein, die Art des Problems einzuschätzen und es zu beseitigen. Dies kann anhand der Leistungsindizes demonstriert werden, die viele Organisationen in ihren Scorecards verwenden. Ein Index ist eine Kombination mehrerer separater Indikatoren, die durch ein Attribut vereint sind und einen einzigen allgemeinen Aktivitätsindikator darstellen. Indizes können sehr geben nützliche Informationen, insbesondere wenn es notwendig ist, eine Reihe von Indikatoren aufzunehmen und gleichzeitig ihre Gesamtzahl im System zu begrenzen. Im gesamten Indikatorenset sollten jedoch nicht mehr als fünf Indizes vorhanden sein.

Eine gemeinsame Definition haben. Ein ausgewogenes System kann eine Reihe hochspezialisierter Leistungsindikatoren enthalten, und das ist absolut richtig, da es um diese spezielle Strategie geht. Probleme treten auf, wenn Indikatoren mit vagen Definitionen oder ohne Definitionen in das System aufgenommen werden. Pünktliche Lieferung ist vielleicht der wichtigste Indikator, aber was bedeutet Pünktlichkeit? Es ist wichtig, den genauen Wert des Aktivitätsindikators anzugeben.

Ein wichtiger Punkt ist auch die Ermittlung der erforderlichen Anzahl an Leistungsindikatoren. Dies erfordert eine objektive Geschichte über die gewählte Strategie für die vier Komponenten der BSC. Die Strategiegeschichte erfordert einen vollständigen Satz von Schlüsselergebnissen (nachlaufende Indikatoren) und Leistungstreiber (vorlaufende Indikatoren) in der gesamten BSC. Oft ist das Verhältnis zwischen ihnen eins zu eins, aber manchmal gibt es zwei Aktivitätsfaktoren für einen endgültigen Indikator. Wenn wir davon ausgehen, dass ihr Verhältnis eins zu eins ist, benötigt die BSC mindestens acht Indikatoren, ein Verhältnis von 1: 2 schlägt 12 Indikatoren vor. Da einige Leistungsziele mehr als einen Indikator haben, wird die Anzahl der Indikatoren schnell auf 20 oder mehr ansteigen. Die meisten Scorecard-Anwender und -Berater sind der Meinung, dass eine Scorecard für die höchste Ebene in einer Organisation 20 bis 25 Indikatoren erfordert. Der Vergleich mit dem Benchmark zur Umsetzung der BSC in verschiedenen Bereichen ergab die gleichen Ergebnisse. Dies ist jedoch keine "eiserne" Regel; Wenn 30 Indikatoren benötigt werden, um die Strategie zu bewerten, dann sollten so viele in der BSC enthalten sein. Wenn 15 Metriken verwendet werden können, um eine Strategie zu beschreiben, fügen Sie keine zusätzlichen Metriken hinzu, nur um die Lücke zu füllen.

Als Beispiel ist unten die Anzahl der Indikatoren für die BSC-Komponenten für die höchste Ebene in der Organisation aufgeführt:

• Finanzen. Drei bis vier Indikatoren für erwartete Finanzergebnisse. Die Organisation sollte sich über ihre finanziellen Ziele klar sein und nicht zu viele Parameter enthalten.
• Kunden. Von fünf bis acht Indikatoren. Die Zusammensetzung der Indikatoren wird durch den Einkaufswert des Angebots bestimmt. Die Client-Komponente hat normalerweise viele Frühindikatoren.
• interne Prozesse. Von fünf bis zehn Indikatoren. Diese Komponente identifiziert die Schlüsselprozesse, die perfektioniert werden müssen, um weiterhin einen Mehrwert für Kunden und diejenigen mit finanziellen Interessen in der Organisation zu schaffen. Prozesse können die gesamte Organisation umfassen, daher gibt es in dieser Komponente mehr Indikatoren als in anderen.
• Mitarbeiterschulung und Wachstum. Drei bis sechs Indikatoren. Diese Zahlen sind Antriebskräfte drei weitere Komponenten. Diese sind oft am schwierigsten zu identifizieren und zu vereinbaren.

Innerhalb eines ausgewogenen Systems muss zwischen Indikatoren unterschieden werden, die die erzielten Ergebnisse messen, und Indikatoren, die die Prozesse widerspiegeln, die zu diesen Ergebnissen beitragen. Beide Kategorien von Indikatoren sollten miteinander verknüpft werden, denn um die erste (z. B. ein bestimmtes Produktivitätsniveau) zu erreichen, muss die zweite (z. B. eine bestimmte Auslastung der Produktionskapazitäten) umgesetzt werden.

Das BSC-System umfasst alle Struktureinheiten der Organisation und stellt deren gemeinsames und koordiniertes Funktionieren sicher.

Um ihre Ziele zu erreichen, kann eine Organisation eine Reihe von Managementtechnologien verwenden, zum Beispiel BSC mit anderen Systemen integrieren. Allerdings z erfolgreiches Funktionieren Das Balanced-Scorecard-System erfordert objektive und vollständige Primärinformationen für die korrekte und zeitnahe Bewertung jedes etablierten Indikators. Die Anwendung einer Balanced Scorecard ist ein Prozess, der nicht in der Entwicklung einer Strategie besteht, sondern in seiner Umsetzung eine klar formulierte Strategie erfordert.

Ein Beispiel für die Verknüpfung von Indikatoren mit strategischen Zielen ist in der Tabelle angegeben. 8.2.

Die Bildung von Kennzahlen für jede Komponente der Strategie sollte bei den mittleren Führungskräften (Gruppen, Abteilungen, Verantwortungszentren) beginnen. Dazu muss unbedingt festgelegt werden, wer für deren Umsetzung verantwortlich ist.

Tabelle 8.2. Balanced Scorecard des Unternehmens

nie. Die Liste der Indikatoren für jede der ausgewählten Gruppen sollte so detailliert wie möglich sein. Zum Beispiel, Generaldirektor ist zuständig für die Bewertungsindikatoren „Zufriedenheit der Gesellschafter (Eigentümer)“. Dadurch können mehrere hundert Leistungsindikatoren in die allgemeine Indikatorenliste aufgenommen werden. Dann müssen Sie aus der allgemeinen Liste diejenigen Indikatoren auswählen, die für das Management wirklich notwendig sind, und die es Ihnen ermöglichen, den Grad der Erreichung Ihrer Ziele zu bewerten, und nicht nur "zur Information" kontrolliert werden. Für eine solche Auswahl kann eine Expertengruppe gebildet werden. Ihm sollten in der Regel Abteilungs- und Abteilungsleiter angehören. Ihre Aufgabe ist es, jeden der Indikatoren nach Kriterien zu charakterisieren, zum Beispiel:

• 1) ob der Indikator den Grad der Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens widerspiegelt;
• 2) ob die Definition dieses oder jenes Indikators klar und eindeutig ist. Zunächst einmal sollte der Indikator für diejenigen Manager klar sein, die darauf basierende Entscheidungen treffen müssen;
• 3) ob der Indikator für die Entscheidungsfindung nützlich ist.

Als Ergebnis sollte eine Liste (System) von Key Performance Indicators des Unternehmens entwickelt werden (Tabelle 8.3).

In Zukunft beinhaltet die Umsetzung dieses Ansatzes zur Analyse der Unternehmensaktivitäten die Festlegung von Kriterien zur Bewertung der ausgewählten Indikatoren.

Die Verwendung der BSC-Aktivität ermöglicht die Verknüpfung des steuernden Systems strategische Pläne mit betriebsbereit. Die Überwachung von Schlüsselindikatoren und die Analyse von festgestellten Abweichungen liefert Feedback und trägt zur Entwicklung von Korrekturmaßnahmen bei.

Die Kontrolle im Controlling-System umfasst nicht nur den Plan-Fakten-Abgleich, sondern auch die Erläuterung der Gründe für die Abweichung. Die Kontrolle zielt nicht darauf ab, den Schuldigen zu finden, sondern die Gründe zu identifizieren, die diese Abweichung verursacht haben. Manchmal bringt die Nichterfüllung geplanter Ziele dem Unternehmen viel weniger Verluste als deren 100%ige Erfüllung. Wenn beispielsweise aufgrund einer unvorhergesehenen Verschlechterung der Marktbedingungen die tatsächlichen Verkäufe zu sinken begannen, führt die Erfüllung des Produktionsplans zu 100% zu Verlusten, da im Lager ein Überschuss an fertigen Produkten vorhanden ist, der nichts weiter als tot ist Betriebskapital, die die tatsächliche Rentabilität des Unternehmens verringern.

Tabelle 8.3. System der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens

Die Steuerung im Controlling-System besteht also darin, Plan- und Ist-Werte mit der sich entwickelnden Situation am Markt abzugleichen. Im strategischen Controlling wird die Frage nach der Umsetzung des Plans wie folgt formuliert: „War die Umsetzung (Nichterfüllung) des Plans unter heutigen Bedingungen wirtschaftlich vertretbar oder nicht?“ Gleichzeitig wird die Wirtschaftlichkeit als Annäherung an das Set verstanden strategisches Ziel.

Wird beispielsweise das Erreichen einer bestimmten Rendite auf das investierte Kapital als strategisches Ziel gewählt, dann gilt es herauszufinden, was beispielsweise eine Erhöhung der Bestände an Fertigprodukten oder Forderungen bei gleichzeitiger Erhöhung der Umsatz im Vergleich zum Plan. Steigt die Rendite auf das investierte Kapital, dann ist eine solche Abweichung zu begrüßen.

• URL: fd.ru

Es ist bequem, die Produktionskapazität einzelner Stufen grafisch zu vergleichen, indem man ein Diagramm der Kapazitäten einzelner Abschnitte, Werkstätten, das so genannte Produktionskapazitätsprofil, erstellt. Ein solches Diagramm gibt eine visuelle Darstellung des Verhältnisses von Produktionskapazitäten einzelner Stufen, Produktionsengpässen und Reserven (Abb. IX.4). Bei der Bestimmung der Proportionalität der Kapazitäten nach den Produktionsgrenzen empfiehlt es sich, die Kapazität der führenden Anlage (Sektion, Werkstatt), für die die Kapazität der gesamten Anlage (oder des Gliedes) festgelegt wird, pro Einheit (oder 100 %), und die Kapazität aller übrigen sollte als Koeffizienten ausgedrückt werden, die in Bezug auf diese Basis berechnet werden.

Als Ergebnis von Berechnungen werden der Auslastungsgrad der verfügbaren Geräte, Engpässe in der Produktion und Objekte für die Entwicklung bürotechnischer Veranstaltungen ermittelt.

Rentabilität der Anwendung progressives System erklärt sich aus der Tatsache, dass mit steigender Leistung der konstante Teil der Werkstattkosten (Heizung, Beleuchtung, Wartung der Geräte) nahezu unverändert bleibt, daher der Anteil dieser Kosten pro Produkt (Gerät) sinkt, was dessen Kosten erheblich senkt . Solche Löhne werden vom Betriebsleiter vorübergehend nur bei Engpässen in der Produktion erlaubt.

Die Autoren schlagen eine für verschiedene Werkstätten einheitliche Methode zur Berechnung von Produktionskapazitäten auf einem Computer vor. Seine Verwendung erhöht die Genauigkeit und Effizienz von Kapazitätsberechnungen, ermöglicht es Ihnen, Engpässe in der Produktion rechtzeitig zu erkennen und eine gleichmäßige Beladung der Produktionsanlagen zu planen.

Maßnahmen zur Beseitigung von Engpässen in der Produktion.

Die Elemente a/D „und a 1“ 1 kennzeichnen Maßnahmen zur Beseitigung von Produktionsengpässen und entsprechen den Codes der siebten Spalte des Formulars 9A.

Die Elemente a / D "" und a / d "" werden bei der Ausgabe des Formulars 10A zum Drucken bei der Beseitigung von Produktionsengpässen programmgesteuert ausgefüllt

Die Daten der Formulare 13, 14 helfen, Maßnahmen zur Beseitigung von Produktionsengpässen besser zu skizzieren, die Kosten für deren Umsetzung zu ermitteln. Sie zielen darauf ab, die im Unternehmen vorhandenen Möglichkeiten zur Leistungssteigerung zu nutzen.

Es sollte beachtet werden, dass Informationen auf allen Ebenen des Managements der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten einer Produktionsstätte verwendet werden können. Insbesondere kann damit das Investitionsvolumen geplant werden, um Engpässe in der Produktion zu beseitigen, die Gegenstände für die Vergabe von Sachanlagenbestellungen etc.

Die Beseitigung von Engpässen in der Produktion kann durch folgende Aktivitäten erreicht werden

Die Beseitigung von Produktionsengpässen hat ihre eigenen Besonderheiten und wird aufgrund der Art der Veranstaltung nach bestimmten Regeln durchgeführt.

Die im Formular 10 gewonnenen Berechnungsergebnisse werden analysiert, Engpässe identifiziert und organisatorische und technische Maßnahmen zu deren Beseitigung skizziert, die im Formular 9A (Hauptmaßnahmen zur Beseitigung von Produktionsengpässen) eingetragen werden.

Zur Bestimmung des Geräteauslastungsfaktors werden die Form-10-Array-Daten verwendet, wobei Maßnahmen zur Beseitigung von Produktionsengpässen und die Anzahl der Einheiten von überschüssigen (fehlenden) Geräten berücksichtigt werden. Aus den Dokumenten des Arrays des Formulars 10A werden alle Teile (Produkte) verarbeitet

Bei der Zusammenstellung eines kurzfristigen Produktionsprogramms werden Menge und Umfang der Produkte und Dienstleistungen festgelegt. Dazu müssen Sie die Engpässe in Produktion und Vermarktung kennen.

US-Erfahrung im 20. Jahrhundert. deutlich gezeigt, dass der tiefe innovative Motor, der Kern des Selbstantriebs der Reproduktion, das Vertrauen auf den Menschen als Produzent und Konsument des gesamten verfügbaren Spektrums an materiellem und geistigem Reichtum ist. Die amerikanische Wirtschaft war die erste, die zu einer dynamischen Formel der Gesamtheit der Aktivitäten überging – vielversprechende (innovative) Bedürfnisse. Letztere sind jene Bedürfnisse, für die es derzeit keine entsprechenden Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt gibt. Sie entstehen in den Engpässen von Produktion und Konsum und dienen als Richtschnur für die Wahl der Prioritäten innovativer Entwicklung.

Die Hauptsache bei der Erstellung dieser Berichte besteht darin, die Manager über Fälle von Abweichungen bestimmter Produktionsergebnisse von geplanten Indikatoren zu informieren. Auf diese Weise hilft der Buchhaltungsanalyst bei der Analyse der Produktionsergebnisse und der Identifizierung von Schwachstellen in der Produktion, indem er seine Zeit nicht den planmäßig durchgeführten Vorgängen des Produktionsprozesses widmet, sondern die Aufmerksamkeit des Managements auf Engpässe in der Produktion konzentriert.

Die Ergebnisse der zugewiesenen Aufgaben Der Kandidat wird aufgefordert, die Aufgaben zu formulieren, die ihm die Position stellt, für die er in Reserve bleiben soll. Der Grad der Eignung eines Kandidaten für eine Position wird durch den Grad der Kenntnis der Probleme und Engpässe der Produktion sowie des Durchblicks bestimmt innovative Möglichkeiten Produktion. Die Analyse der übertragenen Aufgaben sollte von erfahrenen Experten durchgeführt werden.

Die Erfüllung dieser Aufträge erfordert die Nutzung von 35% der Kapazität des Unternehmens, was nicht nur seine maximalen Möglichkeiten überschreitet, sondern auch den Engpass der Produktion belastet - die Bearbeitung von Teilen auf spanenden Maschinen, die unter Bedingungen des Maschinenmangels durchgeführt wird Betreiber.

In der ersten Phase, d. H. Während der Zeit der organisatorischen Vorbereitung, werden kreative Gruppen gebildet, das Programm und die Arbeitsmethoden festgelegt. Die zweite Stufe umfasst die Sammlung von Daten, die den Stand der Arbeitsorganisation an jedem Produktionsstandort charakterisieren, ihre Verarbeitung und Analyse sowie die Ermittlung von Reserven. In dieser Phase werden Engpässe in der Produktion identifiziert, die Bedeutung und die Reihenfolge der Entwicklung von Maßnahmen festgelegt.

Ausgangspunkt der Rationalisierungstätigkeit ist die thematische Planung. Der Themenplan für Invention und Rationalisierung wird während der Besprechung von Produktionsengpässen erstellt. Für den nördlichen Rohrleitungsbau Themenplan hat in der Regel folgende Arbeitsabschnitte zur wirtschaftlichen Gestaltung Vorbereitungs- und Aushubarbeiten Be- und Entlade- und Transportarbeiten, Schneeräumarbeiten Schweiß- und Montagearbeiten Isolier- und Verlegearbeiten Schotterarbeiten und Befestigungen Einbau von Bewehrungselementen, Spülarbeiten und Prüfgeräte Reparatur Sonstiges Arbeit.

Wie bereits erwähnt, wird der Wert der Produktionskapazität zu Beginn und am Ende des berechneten Zeitraums bestimmt, in dem die Arbeitsproduktivität und damit die Arbeitsintensität der Herstellungsprodukte nicht konstant bleiben. Am Ende des berechneten Zeitraums sollte die Arbeitsintensität geringer sein als zu Beginn. Folglich sollte auch die progressive Rate des Arbeitseinsatzes, die in die Berechnung der Leistung am Ende des berechneten Zeitraums einfließt, geringer sein. Diese Verringerung der Arbeitsintensität um den geplanten Steigerungskoeffizienten der Arbeitsproduktivität wird von Werkstätten, Abteilungen und Ausrüstungsgruppen gemäß dem Plan zur Verbesserung der Produktkonstruktionen, technologischen Prozesse und der Produktionsorganisation vorgesehen. In diesem Fall sollte das Hauptaugenmerk auf die Entwicklung von Maßnahmen zur Verringerung der Arbeitsintensität bei Engpässen in der Produktion gelegt werden, indem die Arbeitsintensitätsstandards für Detailoperationen verschärft werden, die die Produktausgabe behindern.

Der Artikel diskutiert eine Methode zur Analyse und Beseitigung von Engpässen in technologischen, logistischen und organisatorischen Geschäftsprozessen. Zur Untersuchung technologischer, logistischer und organisatorischer Geschäftsprozesse wird der Ansatz von Multiagenten-Ressourcenkonversionsprozessen angewendet. Es werden immer mehr Rechenressourcen benötigt, um Ressourcenumwandlungsprozesse zu modellieren. In diesem Zusammenhang ist es relevant, neue Prinzipien für den Aufbau und die Analyse von Multi-Agenten-Modellen von Ressourcenumwandlungsprozessen zu identifizieren und anzuwenden. Die Methode zur Analyse und Eliminierung von Engpässen des Multiagenten-Ressourcenumwandlungsprozesses basiert auf der Integration des Ressourcenumwandlungsprozessmodells, der Betriebsanalyse probabilistischer Netzwerke, des Multiagentenansatzes und von Expertensystemen. Das Verfahren zum Analysieren und Eliminieren von Engpässen des Multiagenten-Rist programmgesteuert implementiert in automatisiertes System Herstellung von metallurgischen Produkten.

automatisiertes Informationssystem

technologische Operationen

Ressourcenumwandlungsprozess

Engpass

Multi-Agenten-Modellierung

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Existierende Methoden zur Analyse und Simulation technologischer, logistischer und organisatorischer Geschäftsprozesse stoßen oft auf Objekte, deren Anzahl der Elemente Hunderte übersteigt. In dieser Hinsicht werden zur Durchführung eines Simulationsexperiments solcher Modelle immer mehr Rechenressourcen und Rechenzeit benötigt. Technologische, logistische und organisatorische Geschäftsprozesse beziehen sich auf Transformationsprozesse von Ressourcen. Die Besonderheit dieser Art von Prozessen ist die Existenz von Teilprozessen (Operationen) zum Treffen und Vereinbaren von Entscheidungen, Teilprozessen oder Kontrollelementen, Entscheidungsträgern (DM) in ihrer Zusammensetzung. Um Entscheidungsträgermodelle und -szenarien für das Treffen von (Management- und Koordinations-)Entscheidungen zu formalisieren, schlägt dieser Beitrag vor, den Apparat von Multi-Agenten- und Expertensystemen zu verwenden. In diesem Zusammenhang ist die Aufgabe, eine neue Methode zur Analyse und Beseitigung von Engpässen in Multiagenten-Ressourcenkonversionsprozessen (MPPR) zu entwickeln, eine dringende Aufgabe.

Ein Verfahren zum Analysieren und Eliminieren von Engpässen in einem Multiagenten-Ressourcenumwandlungsprozess

Betrachten wir zwei Hauptelemente des MPPR-Prozesses (Betrieb und Agent), die zur Analyse und Beseitigung von Engpässen in Unternehmensprozessen (technologische, logistische, organisatorische Geschäftsprozesse) verwendet werden. Als theoretische Grundlage der Methode dient die Operationsanalyse probabilistischer Netze.

Um die Leistung der Operation Op des MPR-Prozesses zu bewerten, berücksichtigen Sie die folgenden Parameter: die durchschnittliche Warteschlange von Anforderungen für die Operation QOp_av, die durchschnittliche Arbeitslast der Operation UOp_av, einfache Operation aufgrund fehlender PMechOp-Mittel, einfache Operation aufgrund von der Mangel an Input-Ressourcen PResOp:

,

,

wo NEIGEN- Beobachtungszeit (Dauer des Prozessbeobachtungsintervalls),

N- Anzahl der Ausführungen der Operation Op während der Beobachtung NEIGEN,

OBEN- die Dauer der Operation Op,

Takt- Zeiteinheit,

Zählen_Mech_Freischalten- die Anzahl der Geldeinheiten, die während der Ausführung laufender Geschäfte nicht gesperrt sind,

Zählen_Mech_verwenden- die Anzahl der Geldeinheiten, die für die Aufnahme des Vorgangs erforderlich sind Op,

Zählen_Auflösung- die aktuelle Anzahl der Ressourceneinheiten,

Zählen_Res_Im- die Anzahl der Ressourceneinheiten, die zum Starten der Operation benötigt werden Op.

Ähnlich wie bei der Warteschlangenauswertung wird der durchschnittliche Status von Ressourcen (sowohl Eingabe als auch Ausgabe in Bezug auf eine bestimmte Operation oder Agentenregel) bewertet. Um die Verwendung des Tools in den Prozessabläufen zu bewerten, betrachten Sie die durchschnittliche Auslastung des Tools UMech_av:

,

wobei Count_Mech_Lock - die Anzahl der Einheiten des Werkzeugs, die während der Ausführung aktueller Operationen gesperrt sind,

Count_Mech - Gesamtzahl der Mech-Einheiten.

Wir analysieren die Statistik der Funktion des Agenten basierend auf der durchschnittlichen Warteschlange von Anfragen an den Agenten QAg_av und der durchschnittlichen Arbeitslast der Agenten, die Anfragen UAg_av verarbeiten:

,,

wo - Anwendungsbearbeiter (Erstellen, Löschen oder Sperren (einschließlich Ändern von Parametern) einer Anwendung),

AgSolutIf - Agentenbedingungen "If",

AgSolutThen - Bedingungen für den "To"-Agenten.

Lassen Sie uns die Regeln für die Analyse der Parameter des MPR-Prozesses und die Beseitigung von Engpässen (die Regeln für das Ändern (Falten / Erweitern)) in Form von Entscheidungssuchdiagrammen darstellen (Abbildung 1). Die Eckpunkte des Diagramms haben die folgenden Bezeichnungen: 0 – Nullwert, M – kleiner Wert, C – Durchschnittswert, B – hoher Wert des entsprechenden Objekts des Diagramms (Warteschlange, Arbeitsbelastung oder Leerlaufzeit). Die gepunkteten Linien der Diagrammübergänge entsprechen den Lösungen für die Warteschlangen nullter und kleiner Ordnung für die Operation, die durchgezogenen Linien entsprechen den Lösungen in den verbleibenden Fällen.

Als Ergebnis des Experiments werden Statistiken über die Ausführung von Operationen, das Funktionieren von Agenten, die Ausgaben und die Bildung von Ressourcen und Anforderungen sowie die Verwendung von Mitteln in den Operationen des MRM-Prozesses erstellt. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse von Experimenten werden Engpässe diagnostiziert und es wird eine Entscheidung getroffen, den MPR-Prozess zu reduzieren/auszubauen (Beseitigung von Engpässen). Das Kriterium für das Stoppen des Analyseverfahrens und das Beseitigen von Engpässen im Ressourcenumwandlungsprozess besteht darin, die Wartezeit für alle Blöcke auf akzeptable Werte zu reduzieren.

Das Ändern des MPR-Prozesses wird durch die folgenden Aktionen ausgeführt: entweder durch Löschen einer Operation oder durch Hinzufügen einer parallelen Operation; Hinzufügung/Entfernung (Erhöhung/Verringerung der Menge) von Mitteln, die von der/den Operation(en) verwendet werden; Erhöhung / Verringerung der Ressourcenmenge; Hinzufügen oder Entfernen einer Agentenregel, Löschen eines Agenten.

Abb.1. Diagramme zur Lösungssuche zur Anwendung der Analyseregeln und Beseitigung von Engpässen im Prozess der MPPR

Das Verfahren wird programmgesteuert in das automatisierte System zur Herstellung metallurgischer Produkte (AS VMP) implementiert. Die Vorstufe der Methode ist die Erstellung und Verfeinerung (Modifikation) des Unternehmensprozessmodells im Modul zur Erstellung von Prozessmodellen (PMS). Abbildung 2 zeigt ein Flussdiagramm des Verfahrens zur Analyse und Beseitigung von Engpässen im MPR-Prozess. In der Abbildung verwendete Abkürzungen:

IM - Modellintegrationsmodul;

KZ - Abfragekonstruktormodul;

OPP - Modul zur Optimierung von Unternehmensprozessen;

SMP - Modul zum Erstellen von Prozessmodellen;

TBPI ist ein typischer permanenter Geschäftsprozess eines metallurgischen Unternehmens für sich ändernde Produktionsprozesse.

Reis. 2. Allgemeines Schema des Verfahrens zum Analysieren und Eliminieren von Engpässen des Multiagenten-Ressourcenumwandlungsprozesses

Betrachten Sie die Hauptschritte der Methode. Das vorgeschlagene Verfahren besteht aus den folgenden Stufen (Nummerierung der Stufen entsprechend der Nummerierung der Blöcke in Abbildung 2).

1. Wenn das Unternehmensprozessmodell zuvor im SMP-Modul erstellt wurde, fahren Sie mit der nächsten Stufe fort. Beim Erstellen eines Simulationsmodells eines Unternehmensprozesses (im SMP-Modul) werden die folgenden Teilmodelle erstellt:

1) Generierung von Objekten (Produktionseinheiten (PU) / Projekte / Aufträge), ein solches Objekt im MPRM-Modell kann als Instanz einer Anwendung (Transaktion) mit einem Satz von Attributen dargestellt werden;

2) die Prozesse der Übergabe von Objekten (technologische, logistische und organisatorische Geschäftsprozesse im Zusammenhang mit der Verarbeitung von Produktionseinheiten auf Aggregaten und Ausrüstungen, dem Transport der unbenutzten Einheit und der Erfüllung von Aufträgen / Phasen des Projekts / Produktionsvorgängen), in Beim MPPR-Modell wird die Route zur Verarbeitung der Anwendung durch eine Kette von Blöcken gebildet, die aus Konvertern (Operationen und Agenten) bestehen.

3) Versorgung mit verbrauchbaren Ressourcen (Rohstoffe, Materialien und Halbfertigprodukte), im MPPR-Modell wird die Ressourcenversorgungsroute durch eine Kette von Blöcken gebildet, die aus Operationen und Agenten bestehen;

4) der Betrieb von Mitteln (Maschinen, Ausrüstung, Einheiten, Transportmittel, Personal).

2. Um das Modell für die aktuellen Prozesse des Unternehmens im OPP-Modul zu aktualisieren, müssen zunächst die Werte der Modellvariablen durch Interaktion mit den KZ- und IM-Modulen aktualisiert werden.

4. Planung des Experiments gemäß den aufgestellten Hypothesen. Die Erstellung eines Versuchsplans besteht darin, solche (kontrollierten) Eingabeparameter des Modells auszuwählen, deren Werte den größten Einfluss auf die Werte der (geschätzten) Ausgabeparameter des Modells haben.

5. Simulationsexperimente werden im OPP-Modul durchgeführt. Versuche werden nach Versuchsplan durchgeführt, bis eine optimale oder effiziente Lösung gefunden ist.

6. Bei der Diagnose von Engpässen werden folgende Parameter des MPR-Prozesses analysiert:

1) die Nutzungsrate der Operation, der Mittel, des Agenten;

2) die durchschnittliche Zeit der Anwendung in der Warteschlange für die Operation Agent;

3) Ausfallzeiten aufgrund fehlender Mittel und/oder Input-Ressourcen. Um die Dynamik der Operation und des Agenten zu bewerten, werden die durchschnittliche Warteschlange von Anfragen für die Operation, den Agenten sowie der durchschnittliche Status der Ressourcen analysiert.

7. Als Ergebnis des Experiments werden Statistiken über die Ausführung von Operationen, das Funktionieren von Agenten, die Ausgaben und die Bildung von Ressourcen und Anwendungen sowie die Verwendung von Mitteln bei den Operationen des MRM-Prozesses erstellt. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse der Statistik von Experimenten werden Engpässe diagnostiziert und eine Entscheidung getroffen, den MPR-Prozess zu ändern (Fold/Sweep). In diesem Stadium erfolgt die Auswahl der optimalen Lösung.

Das Kriterium für den Abbruch des Verfahrens kann auch eine Verringerung der Wartezeit auf akzeptable Werte für alle Blöcke des Modells sein. Diese Phase zielt darauf ab, das Problem der Parallelisierung paralleler Prozesse rechtzeitig für die Produktion von Einheiten von Produkten zu lösen, die in der Bestellung (Bestellungen) enthalten sind (in den Blöcken des Simulationsmodells können Situationen mit paralleler Bearbeitung von Anträgen auftreten).

8. Wenn in der vorherigen Stufe die optimale Lösung gefunden wurde, gehe zur 12. Stufe, andernfalls zur 11. (siehe Abbildung 2).

9. Wenn die optimale Lösung in Stufe 9 nicht gefunden wurde, wird der Versuchsplan angepasst und der Übergang zu Stufe 5 durchgeführt.

10. Wenn in Stufe 9 eine optimale Lösung gefunden wurde, werden Empfehlungen zur Änderung des Prozesses gegeben. Diese Phase initiiert die Einführung von TBPI zur Verbesserung des Unternehmensprozesses (technologischer, logistischer, organisatorischer Geschäftsprozess), um Engpässe zu beseitigen.

Die Methode wurde an der Aufgabe getestet, Geschäftsprozessressourcen auszugleichen.

Fazit

Die Aufgabe, ein Verfahren zur Analyse und Beseitigung von Engpässen in einem Multi-Agenten-Ressourcenkonversionsprozess zu entwickeln, wird durch die Integration von Operationsanalyse probabilistischer Netze, eines Multi-Agenten-Ansatzes, eines Modells des Ressourcenkonversionsprozesses und der Apparatur gelöst von Expertensystemen. Es wurden Regeln zum Analysieren und Eliminieren von Engpässen (Änderungsregeln) des Multiagenten-Ressourcenumwandlungsprozesses basierend auf Entscheidungssuchdiagrammen entwickelt. Das Verfahren wird programmgesteuert in einem automatisierten System zur Herstellung metallurgischer Produkte implementiert.

Die Arbeiten wurden im Rahmen des Vertrags Nr. 02.G25.31.0055 (Entwurf 2012-218-03-167) mit finanzieller Unterstützung des Ministeriums für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation durchgeführt.

Rezensenten:

Porshnev S.V., Doktor der Technischen Wissenschaften, Professor, Leiter der Abteilung für Radioelektronik von Informationssystemen, Ural Federal University benannt nach V.I. der erste Präsident von Russland B.N. Jelzin, Jekaterinburg;

Dorosinsky L.G., Doktor der Technischen Wissenschaften, Professor, Leiter der Abteilung für Theoretische Grundlagen der Radiotechnik, Ural Federal University. der erste Präsident von Russland B.N. Jelzin, Jekaterinburg.

Bibliographischer Link

17. Analyse entstehender Engpässe im Unternehmen.

Die Aufgabe der operativen Planung des Produktionsprogramms besteht darin, das Sortiment und die Menge der Produkte zu bestimmen. Dazu müssen folgende Informationen bekannt sein:

1) Produktpreise;

2) Produktionskosten;

4) verfügbare Produktionsanlagen.

Planungsprobleme Produktionsprogramm

wird maßgeblich durch die Art und Anzahl der Engpässe in der Produktion bestimmt. Darüber hinaus sind mögliche alternative technologische Verfahren von Bedeutung. Wir sprechen über die installierte Ausrüstung und die Intensität ihrer Nutzung im Produktionsprozess.

Für die Planung des Produktionsprogramms gibt es verschiedene Ansätze.

Im Unternehmen gibt es drei grundlegende Ansätze:

a) Keine Engpässe.

Da es keine Engpässe gibt, können alle Produkte produziert werden.

b) Das Vorhandensein eines Engpasses.

Nehmen wir an, es wird festgestellt, dass es einen Engpass im Unternehmen gibt. Es ist notwendig, zwischen Fällen des einzigen und möglichen alternativen technologischen Verfahrens zu unterscheiden.

Wenn die variablen Kosten pro Zeiteinheit für alle Produkte gleich sind, muss geprüft werden, ob die Deckungsbeträge für alle Produkte und Prozesse positiv oder für bestimmte Kombinationen von Produkten und Prozessen negativ sind.

Sind der Verkaufserlös und die variablen Kosten pro Produktionseinheit und damit die Deckungssumme bekannt, kann das optimale Produktionsprogramm stufenweise gebildet werden, wobei die Fokussierung auf die Deckungssumme einen sequentiellen Aufbau des Programms ermöglicht, wenn es nur eine gibt ein Engpass.

c) Das Vorhandensein mehrerer Engpässe.

Stellt sich bei der Überprüfung von Verkaufs- und Produktionsprogrammen heraus, dass es gleich mehrere Engpässe in der Produktion gibt, ist die Entscheidung schwieriger. In diesem Fall sollten lineare Programmiermethoden verwendet werden.

Die Planung eines optimalen Produktionsprogramms sollte nicht ausschließlich unter Kostengesichtspunkten erfolgen, sondern es müssen gewinnorientierte Kriterien berücksichtigt werden. Daten der Gesamtkostenrechnung reichen nicht aus, um ein optimales Produktionsprogramm zu planen, da solche Berechnungen die Kosten nicht in variable und fixe Kosten aufteilen. Neben den Kosten sind auch die Auswirkungen von Managemententscheidungen auf Verkaufserlöse und Deckungssummen zu berücksichtigen. In diesem Zusammenhang ist es erforderlich, die Daten der Berechnungen der Deckungssummen zu verwenden.

Das Vorhandensein eines Engpasses kann durch zwei Gründe erklärt werden:

a) wenn der Produktionsprozess einstufig ist, dann reicht die vorhandene Kapazität nicht aus, um die maximal mögliche Menge aller Produkte mit positiven Deckungssummen herzustellen;

b) wenn der Produktionsprozess mehrstufig ist, dann tritt der Engpass nur in einem Bereich auf, dessen Kapazität nicht ausreicht, um alle Produkte herzustellen.

Liegt im Unternehmen ein Engpass vor, ist es erforderlich, für einzelne Produktgruppen die relativen Deckungssummen pro Einheit Ladezeit des Engpasses zu berechnen. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, die Produktionsreihenfolge der Produkte zu ändern, um den optimalen Wert des Produktionsergebnisses zu erreichen. Die Bestimmung des Absatz- und Produktionsprogramms ohne Berücksichtigung der verfügbaren Kapazität am Engpass führt zu einer geringeren Gesamtdeckungsmenge. Das ist die falsche Entscheidung, denn in diesem Fall verliert das Unternehmen seine Deckungssummen.