დელეგატის განმარტება. უფლებამოსილების დელეგირება მართვაში. უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი ცნებები. უფლებამოსილების სახეები ორგანიზაციაში. უფლებამოსილების განაწილების პრინციპები. რა არის უფლებამოსილების დელეგირება

ეფექტური სამუშაოკომპანია მთელი სამუშაო ძალის დამსახურებაა. თუ ასეთ ორგანიზაციაში თითოეული თანამშრომელი გაუმკლავდება დასახულ ამოცანებს და ამავდროულად შეუძლია აიღოს უმაღლესი მენეჯერის მუშაობა, წარმატება აშკარაა. შევეცადოთ გავარკვიოთ რა არის უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპები და რა არის დელეგირება.

რა არის უფლებამოსილების დელეგირება?

ყველა ლიდერმა არ იცის რა არის დელეგაცია. უფლებამოსილების დელეგირების პირობებში, ჩვეულებრივ უნდა გვესმოდეს მენეჯერის ფუნქციების ნაწილის სხვა მენეჯერებზე ან თანამშრომლებზე გადაცემის პროცესი ორგანიზაციის გარკვეული ამოცანების შესასრულებლად. გამოიყენება როგორც გაუმჯობესებისთვის, ასევე ოპტიმიზაციისთვის სამუშაო ძალალიდერი. ჩვეულებრივია გამოვყოთ საპირისპირო ცნებები პროცესის შესახებ, რომლითაც შესაძლებელია უფლებამოსილების გადაცემა. ეს არის კლასიკური კონცეფცია და ასევე ავტორიტეტის აღების კონცეფცია.

დელეგაციის ფსიქოლოგია

საწარმოებსა და ორგანიზაციებში უფლებამოსილების დელეგირება არის მათი საქმიანობის ზოგიერთი ნაწილის ლიდერების სხვებზე გადაცემის პროცესი. ასეთი დელეგირება შეიძლება ფსიქოლოგიურად გამართლებული იყოს, თუ:

1. მენეჯერი ზედმეტად არის დატვირთული სამუშაოთი და პრობლემას თავისით ვერ წყვეტს.
2. თანამშრომლებისთვის სამუშაოს გადაცემით მენეჯერს მეტი დრო ექნება ძალიან მნიშვნელოვანი საკითხების გადასაჭრელად, რომელთა მოგვარებაც მხოლოდ მას შეუძლია.
3. დაქვემდებარებულ თანამშრომლებს აქვთ განვითარებული მენეჯერული მზაობა და საჭიროა მათი ჩართვა მნიშვნელოვანი მენეჯერული გადაწყვეტილებების მომზადებასა და მიღებაში.

თუმცა, ხანდახან დელეგირების პროცესის დროს ჩნდება შემდეგი შეცდომები:

1. უფლებამოსილების დელეგირება თანამშრომლებისთვის გარკვეული პასუხისმგებლობის მინიჭების გარეშე.
2. სამუშაოს ნაწილის გადაცემის პროცესი თანამშრომლების სამსახურებრივი მოვალეობების საწინააღმდეგოდ.
3. პასუხისმგებლობის დელეგირება უფლებამოსილების გარეშე.

რით განსხვავდება დელეგირება დავალების დაყენებისგან?

ხშირად მენეჯერები ცდებიან ისეთ ცნებებს, როგორიცაა დელეგირება და დავალების დაყენება, თუმცა სინამდვილეში ეს ორი ფუნქცია ერთმანეთისგან განსხვავდება. ასე რომ, დელეგაციის არსი არის სამუშაოს გარკვეული ნაწილის ლიდერიდან ქვეშევრდომებზე გადაცემის პროცესი. რაც შეეხება ამოცანების დასახვას, აქ საუბარია აუცილებელ სამუშაოზე, რომელიც ეხება თანამშრომლის სამსახურეობრივ მოვალეობებს.

დელეგაციის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

სანამ თქვენი სამუშაოს ქვეშევრდომს გადასცემდეთ, მნიშვნელოვანია ვიფიქროთ შედეგებზე, რადგან უფლებამოსილების დელეგირებას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. ცხადია, ეს თანამშრომლებს უბიძგებს კიდევ უფრო პროდუქტიულად იმუშაონ და კარიერული ზრდისკენ ისწრაფვიან. გარდა ამისა, მენეჯმენტში დელეგირება საწარმოსთვის ეკონომიკურად ძალიან მომგებიანია. თუმცა, ამავდროულად, მენეჯერებმა უნდა გააცნობიერონ, რომ თავიანთი სამუშაოს ქვეშევრდომებზე გადაცემით, ისინი ემუქრებათ ვადების გაცდენა და ამაზე პასუხისმგებლობის დაკისრება უმაღლესი მენეჯმენტისთვის.

უფლებამოსილების დელეგირების უპირატესობები

დელეგაციის ასეთი უპირატესობებია:

1. ხელქვეითებისთვის სამუშაოს გადაცემის პროცესი არის ეფექტური მეთოდიმოტივაცია. ასე რომ, თუ ლიდერი გადასცემს თავის სამუშაოს დაქვემდებარებულს, ამით ის ზრდის მის პასუხისმგებლობას და ზრდის პროდუქტიულობას.
2. ეს პროცესი ძალიან კარგი გზაა თანამშრომლების კვალიფიკაციის გასაუმჯობესებლად. თუ ადამიანი მისთვის ახალ სამუშაოს შეასრულებს, ეს სტიმულს მისცემს მას დაეუფლოს საქმიანობის უცნობ სფეროს და შემდგომ გამოიყენოს მიღებული ცოდნა და გამოცდილება.
3. უფლებამოსილების დელეგირება უზარმაზარი სტიმულია ქვეშევრდომების მუშაობაში, რომლებიც თავს ოსტატურად გრძნობენ მუშაობის გარკვეულ სფეროებში. დროთა განმავლობაში ეს ასწავლის თვითდაჯერებულობას და ამზადებს ადამიანებს მაღალ თანამდებობებზე გადასასვლელად.
4. დაქვემდებარებულებისთვის სამუშაოს გადაცემის პროცესი დაზოგავს კომპანიის ფულს.
5. დელეგირება შესანიშნავი გზაა გარკვეული პროცესების დასაჩქარებლად. მენეჯერს არ შეუძლია და არ უნდა გაიგოს ყველაფერი. მიზანშეწონილია ასეთი ამოცანების გადაცემა ხელქვეითებისთვის.
6. ეს პროცესი არის დიდი შანსი, რომ ფოკუსირება მოახდინოთ უფრო მნიშვნელოვან და რთულ ამოცანებზე. ასე რომ, როდესაც მენეჯერი რუტინულ სამუშაოს თავის ქვეშევრდომებზე გადააქვს, ამით ის ათავისუფლებს დროს მნიშვნელოვანი საკითხების გადასაჭრელად და პრიორიტეტული პროექტების განსახორციელებლად.

დელეგაციის ნაკლოვანებები

ისეთ პროცესს, როგორიცაა უფლებამოსილების დელეგირება ორგანიზაციაში, აქვს შემდეგი უარყოფითი მხარეები:

1. თანამშრომლებზე თავისი მოვალეობების გადაცემისას მენეჯერი ვერ იქნება დარწმუნებული შესრულების სათანადო ხარისხში. Ამ მიზეზით მთავარი დავალებაიქნება ამ საკითხში კომპეტენტური სპეციალისტის არჩევანი.
2. იმის ალბათობა, რომ თანამშრომელმა ვერ შეძლოს დაკისრებული ამოცანების შესრულება. ვადების დადგენისას მნიშვნელოვანია რამდენიმე დღის დატოვება შესაძლო ფორსმაჟორისთვის.
3. ნებისმიერ შემთხვევაში, მენეჯერი ეკისრება პასუხისმგებლობას შესრულებულ ან დაუსრულებელ დავალებაზე. მიუხედავად იმისა, რომ პასუხისმგებლობის გარკვეული ნაწილი ეკისრება თანამშრომელს, მენეჯერს, და არა დაქვემდებარებულს, მოუწევს დროულად გამოცხადდეს დაუსრულებელი დავალება.
4. ალბათობა იმისა, რომ ქვეშევრდომი უფრო კარგად ასრულებს მოცემულ დავალებას, ვიდრე ლიდერი.

უფლებამოსილების დელეგირება მართვაში

უფლებამოსილების დელეგირება მენეჯერის მუშაობაში ატარებს მის მიზნებს:

1. დელეგატორის დროის გათავისუფლება იმ პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებშიც ის უფრო რთულია ან საერთოდ არ შეიძლება შეიცვალოს.
2. გაზარდეთ მათ მოტივაცია, ვისაც უფლებამოსილება აქვს.
3. გაზარდეთ ნდობა სამუშაო გუნდის მიმართ.
4. შეამოწმეთ ქვეშევრდომები შესრულებისთვის.

დემოკრატიული მმართველობის თეორიებში დელეგირება ნიშნავს იმას, რომ თითოეულ ადამიანს აქვს უფლებამოსილება დაბადებიდან ან შესაბამისად. სამოქალაქო უფლებები. მოქალაქეებს შეუძლიათ ამ უფლებამოსილების დელეგირება საარჩევნო პროცესის დროს კონკრეტული ამოცანების შესასრულებლად, რომლებიც საჭიროებენ სპეციალიზაციას და კომპეტენციას, მათ შორის მართვის უნარებს.

დელეგაციის მიზნები

მე გამოვყოფ უფლებამოსილების დელეგირების შემდეგ მიზნებს:

1. გაზარდეთ ქვეშევრდომების შესრულება.
2. შეამცირეთ მენეჯერების დატვირთვა, გაათავისუფლეთ ისინი რუტინული სამუშაოსგან და შექმენით ყველაზე მისაღები პირობები როგორც სტრატეგიული, ასევე გრძელვადიანი მენეჯერული ამოცანების გადასაჭრელად. ამ შემთხვევაში დელეგირება ნიშნავს ბრუნვასთან გამკლავებას.
3. მოამზადეთ პერსპექტიული თანამშრომლები და შექმენით ნიჭის ფონდი მომავალში.
4. გაზარდეთ თანამშრომლების ჩართულობა და ინტერესი. დელეგაცია შეიძლება აღიქმებოდეს, როგორც განსაკუთრებული ნდობა და ამავე დროს იყოს მორალური წახალისების საშუალება.

დელეგაციის წესები

არსებობს დელეგაციის შემდეგი წესები:

1. საკუთარი უფლებამოსილებები უნდა გადავიდეს მხოლოდ საქმის სასიკეთოდ და არა პრესტიჟისთვის.
2. უფლებამოსილების დელეგირება უნდა იქნას გამოყენებული როგორც თანამშრომლების გაძლიერების ინსტრუმენტი.
3. დელეგატებს სჭირდებათ სტიუარდის მხარდაჭერა. ამისათვის მზად უნდა იყოთ.
4. მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ მცდარი და არა ყველაზე ზუსტი გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობა. ამავდროულად, არის ამოცანები, რომელთა გადაწყვეტა უნდა იყოს უნაკლო. ასეთი ამოცანები არ უნდა გადაეცეს ხელქვეითს.
5. უფლებამოსილებები და ფუნქციები პირდაპირ უნდა გადაეცეს იმ პირს, რომელიც შეასრულებს დავალებას.
6. კრიტიკა უნდა იყოს გამოხატული სიფრთხილით. საჭიროა სიტუაციის გააზრება და ახსნა-განმარტების მოთხოვნა, თუ რა მიზეზით მოხდა ესა თუ ის შეცდომა.
7. მენეჯერმა უნდა აიღოს პასუხისმგებლობა ყველა გადაწყვეტილებაზე.

დელეგაციის ტიპები

ისეთი პროცესი, როგორიცაა მენეჯმენტში დელეგირება, იყოფა ორ ძირითად ტიპად:

1. უფლებამოსილების დელეგირება პასუხისმგებლობის გადაცემის გარეშე არის თანამშრომლებისთვის დავალებების გადაცემის პროცესი, რომლის პასუხისმგებლობა რჩება მენეჯერს. ასე რომ, ქვეშევრდომი ასრულებს დავალებას, ანგარიშს უწევს მენეჯერს და ის ანგარიშს უწევს თავის ხელმძღვანელს
2. უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის დელეგირება არის პროცესი, რომლის საშუალებითაც ხდება არა მხოლოდ დავალებების დაქვემდებარებაში, არამედ მათი შესრულების პასუხისმგებლობის უმაღლესი მენეჯმენტისთვის გადაცემა.

საპირისპირო დელეგაცია

ზოგჯერ უფლებამოსილების დელეგირების პრობლემები მენეჯერს აფიქრებინებს დაქვემდებარებულებისთვის სამუშაოს გადაცემის აუცილებლობაზე. განსაკუთრებით მაშინ, როცა ლიდერი საპირისპირო დელეგაციის წინაშე დგას. საპირისპირო დელეგირება გაგებულია, როგორც სიტუაცია, როდესაც თანამშრომლები აბრუნებენ მენეჯერების მიერ დავალებულ დავალებას. ამ პროცესის მიზეზები მოიცავს:

1. ქვეშევრდომებს არ სურთ გარისკვა.
2. დაქვემდებარებულის გაურკვევლობა საკუთარ შესაძლებლობებში.
3. დაქვემდებარებულს არ გააჩნია საჭირო ინფორმაცია და შესაძლებლობები, რათა წარმატებით გაართვას თავი ამოცანებს.
4. მენეჯერმა არ იცის როგორ თქვას უარი დახმარების თხოვნის საპასუხოდ.

წიგნები დელეგაციის შესახებ

დელეგაციის შესახებ წიგნები დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ შემაშფოთებელი შეცდომები მენეჯერიდან დაქვემდებარებულზე სამუშაოს გადაცემის პროცესში:

1. კენეტ ბლანჩარდის "ერთი წუთის მენეჯერი და მაიმუნები".. წიგნი მოგვითხრობს ჯიუტ მენეჯერზე, რომელიც ვერ უმკლავდება თავის საქმეს. მხოლოდ მაშინ, როცა ადამიანმა მაიმუნების მართვა ისწავლა, მიხვდა, სად დაუშვა შეცდომები თავის საქმეში.
2. როგორ გადავანაწილოთ უფლებამოსილება. 50 გაკვეთილი სტიკერებზე“ სერგეი პოტაპოვი. ცნობილი ბიზნეს მწვრთნელი თავის წიგნში საუბრობს პრაქტიკულ ტექნიკებზე არც თუ ისე მარტივ დელეგირების პროცესში.
3. "ხელისუფლების დელეგაცია" რიჩარდ ლუკი. წიგნი გეტყვით, რატომ არის მნიშვნელოვანი თითოეული ლიდერისთვის თავისი უფლებამოსილების დელეგირება, რა ეტაპებისგან შედგება თავად პროცესი და როგორ გადაჭრას ძირითადი პრობლემები.

ბევრი მენეჯერი თვლის, რომ კომპანიის მენეჯმენტი უნდა იყოს მხოლოდ პირადი. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ყველაფერი არასოდეს დადგება. ეს არასწორი პოზიციაა, რის შემდეგაც ბიზნესს შეიძლება დიდი ზიანი მიაყენოს. არსებობს უფლებამოსილების დელეგირება. და თუ ამ პროცესს გონივრულად მართავთ, მაშინ ეს მხოლოდ ნებისმიერ ორგანიზაციას წაადგება.

შეგიძლიათ დელეგირება:

• რუტინული და მოსამზადებელი სამუშაოები;
• პირადი და არც თუ ისე მნიშვნელოვანი საკითხების გადაჭრა;
• ვიწრო აზროვნების საქმიანობა.

მაგრამ, თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების უნარის მქონე მენეჯერმა უნდა მიიღოს მრავალი მენეჯერული ამოცანის გადაწყვეტა. ვ ამ სიასეს მოიცავს კონფიდენციალურ და სტრატეგიულ საკითხებს, ასევე მაღალი რისკის მქონე ამოცანებს და ყველა იმ ამოცანებს, რომლებიც არ არის ფირმის რეგულაციებისა და არსებული ტრადიციების ფარგლებს გარეთ.

უფლებამოსილების გადაცემა ქვეშევრდომებზე შეუძლებელია, თუ ეს საჭიროა:

• მიზნების დასახვა;
• მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება;
• კომპანიის პოლიტიკის შემუშავება;
• ზედამხედველობა ქვეშევრდომებს;
• თანამშრომლების მოტივაციაზე მუშაობა;
• სარისკო ამოცანების შესრულება;
• მუშაობა გამონაკლის და არც ისე ჩვეულებრივ შემთხვევებზე;
• კონფიდენციალური საკითხების მოგვარება.

რისთვის არის უფლებამოსილების დელეგირება? ამ პროცესის მიზანია გარკვეული პასუხისმგებლობის გადაცემა დაქვემდებარებულებისთვის და დროის გათავისუფლება მეტისთვის. მნიშვნელოვანი სამუშაო. ასევე აუცილებელია განისაზღვროს დასაქმებულთა უფლებები და მათი პასუხისმგებლობის ხარისხი კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაში.

დელეგაციას აქვს თავისი სარგებელი

• უფროსებს აქვთ დრო, გადაწყვიტონ საკითხები, რომლებიც საჭიროებენ პირად მონაწილეობას;
• მენეჯერი იღებს შესაძლებლობას, ყურადღება გაამახვილოს სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაზე, ორგანიზაციის განვითარების გეგმების შემუშავებაზე;
• შემოქმედებითი შესაძლებლობების მქონე აქტიური მუშები იღებენ დამატებით მოტივაციას და შესაძლებლობას გაიარონ ტრენინგი;
• თანამშრომლებს შეუძლიათ კარიერის კიბეზე ასვლა.

ორგანიზაციაში უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტურობა ეჭვგარეშეა, მაგრამ ყველა ლიდერი არ იყენებს მუშაობის ამ მეთოდს. მიზეზები შეიძლება იყოს შემდეგი:

• მენეჯერს ეჭვი ეპარება ქვეშევრდომების პროფესიონალიზმში, შიშობს, რომ ყველაფერი შეიძლება გაუარესდეს;
• ძალაუფლების და თანამდებობების დაკარგვის ეშინია;
• უბრალოდ არ ენდობა თანამშრომლებს;
• ეშინია მისი ქმედებების არასწორ ინტერპრეტაციას როგორც კოლეგების, ისე უფროსების მხრიდან.

თუ ბევრი სამუშაოა და მისი დასასრულებლად საკმარისი დრო არ არის, ბევრი ნანობს, რომ დღეში მხოლოდ 24 საათია. მაგრამ არიან ადამიანები, რომლებიც როგორღაც სასწაულებრივად ახერხებენ თავიანთი მოვალეობების შესრულებას, სხვების დახმარებას და დროსაც კი ტოვებენ კარგი დასვენებისთვის. სინამდვილეში, საიდუმლო აქ მარტივია: ისინი თავისუფლად ფლობენ უფლებამოსილების მართვის სისტემის დელეგირებას.

დელეგაციის დონეები

იმისათვის, რომ ტექნიკა იმუშაოს, ყველაფერი ეტაპობრივად უნდა გაკეთდეს. თუ თქვენ გადახვალთ პრინციპიდან „ყველაფერს მე თვითონ ვწყვეტ“ პრინციპზე „მოეცით სხვებმა გადაწყვიტონ ყველაფერი“, მაშინ ყველაფერი შეიძლება ბევრად უარესად წავიდეს. ამ პროცესს აქვს რამდენიმე შუალედური ეტაპი.

იურგენ აპელომ, წიგნის მენეჯმენტი 3.0 ავტორმა შემოგვთავაზა უფლებამოსილების დელეგირების მეთოდი, რომლის დახმარებითაც ასეთი გადასვლა შეიძლება გაკეთდეს საკმაოდ მარტივად და უმტკივნეულოდ. უფრო მეტიც, არ არსებობს უხერხულობა არც ლიდერისთვის და არც მისი ქვეშევრდომებისთვის.

იურგენ აპელოს თქმით, არსებობს უფლებამოსილების დელეგირების 7 დონე:

1. უთხარი (შეკვეთა). უფლებამოსილების დელეგირების ამ დონეზე მენეჯერი საკუთარი მოტივაციის საფუძველზე იღებს გადაწყვეტილებას. ქვეშევრდომებმა ის უნდა განახორციელონ განხილვის გარეშე.
2. გაყიდვა (გაყიდვა, ახსნა). ფონდები გადაწყვეტილებააუხსნა თანამშრომლებს. უფრო მეტიც, შესაძლოა, კითხვებიც კი დაგისვან, თუ რატომ აშენდება საქმე ასე. გუნდის წევრების პრობლემების მოსმენაც შესაძლებელია. თუმცა, გადაწყვეტილების შეცვლა შეუძლებელია. ეს ბიზნეს მოდელი ეხმარება თანამშრომლებს გააცნობიერონ, რომ მათი ხმა მნიშვნელოვანია და აიძულებს მათ გააგრძელონ მუშაობა. ასევე, ხალხი სწავლობს იმის გაგებას, თუ რა ამოძრავებს ხელისუფლებას.
3. კონსულტაცია (კონსულტაცია). უფლებამოსილების დელეგირების ეს დონე გულისხმობს, რომ გადაწყვეტილების მიღებამდე ლიდერი უზიარებს საკუთარ აზრებს ამ საკითხთან დაკავშირებით დაქვემდებარებულებს, სთხოვს ხალხს გამოხატონ თავიანთი აზრები. ასეთი ქცევა აჩვენებს თანამშრომლებს, რომ მათი აზრი პატივს სცემენ, ისინი იწყებენ კომპანიის საქმეებში ჩართულობის გრძნობას. მომავალში ნამდვილად გათვალისწინებულია თანამშრომლების თვალსაზრისი, მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში გადაწყვეტილება მიიღება დამოუკიდებლად.
4. ვეთანხმები (ვეთანხმები). მენეჯერი აწყობს დისკუსიის პროცესს, რომლის დროსაც თითოეული თანამშრომელი გამოხატავს თავის პოზიციას. გადაწყვეტილება მიიღება ერთობლივად, მაგრამ უფროსის ხელმძღვანელობით, რომელიც საუბრის ბოლოს აჯამებს შედეგებს.
5. ურჩიე (რეკომენდაცია). უფლებამოსილების დელეგირების ამ დონეზე, თანამშრომლებს მოწვეულნი არიან დამოუკიდებლად მიიღონ რეზოლუცია, მაგრამ რეკომენდაციები მზადდება წინასწარ. ლიდერი მხოლოდ თავის აზრებს გამოხატავს ამ საკითხზე და გუნდი წყვეტს ყველაფერს.
6. გამოიკითხე (გაარკვიე). მენეჯმენტისგან რჩევა არ არის. გუნდის წევრები ერთად მუშაობენ გამოსავლის მოსაძებნად და შემდეგ უბრალოდ აცნობებენ მას.
7. დელეგატი (დელეგატი). ინიციატივა მთლიანად თანამშრომლების ხელშია. ისინი იღებენ გადაწყვეტილებას და შემდეგ ახორციელებენ. ბოსი ჩუმად არის დაკავებული სხვა მნიშვნელოვანი საქმეებით.

ხელმძღვანელის მიერ უფლებამოსილების დელეგირების დონეები აგებულია ზრდის პრინციპზე. თანამშრომლები სულ უფრო მეტად ერთვებიან გადაწყვეტილების მიღების პროცესში და გარედან კონტროლი კი პირიქით, სულ უფრო და უფრო მცირდება. თუ კონტროლი თანდათან მცირდება, მაშინ გუნდის ხელში ინიციატივის გადაცემით, თქვენ შეგიძლიათ მეტ-ნაკლებად კომფორტულად იგრძნოთ თავი. ნდობა, რომ თანამშრომლების მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები სწორია, ამყარებს იმ ფაქტს, რომ თქვენ ერთად გაიარეთ დიდი გზა პირველიდან მეშვიდე საფეხურამდე და ადამიანებმა მოახერხეს დამოუკიდებლობის სწავლა. გარდა ამისა, ამ მიმართულებით ერთობლივი მუშაობის დროს, ქვეშევრდომებმა შეძლეს გაეგოთ, კონკრეტულად რას ელის ლიდერი მათგან.

უფლებამოსილების დელეგირების დონეების მეშვეობით მოძრაობის მართვა ყველაზე მარტივად ხდება სპეციალური დელეგაციის საბჭოს გამოყენებით. ამისათვის თქვენ უნდა დახაზოთ ცხრილი. მის პირველ სვეტში ჩამოთვლილია საკითხები, ბიზნეს პროცესები ან ფუნქციები, რომლებიც საჭიროებენ ყურადღებას. ერთი ხაზი - ერთი ამოცანა, გადაჭრის უფლებამოსილება, რომლის გადაცემასაც გეგმავთ. დარჩენილი შვიდი სვეტი დაცულია ზემოთ აღწერილი დელეგაციის დონეებისთვის. თითოეულ ამ სვეტში აუცილებელია მიეთითოს, რომელ შვიდ დონეზეა ამჟამად განლაგებული უფლებამოსილების დელეგირება თითოეული კონკრეტული ბიზნეს პროცესისთვის და ასევე შეიყვანოთ ვინ არის ჩართული ამოცანის გადაჭრაში.

ჩვეულებრივი მაგიდიდან შეგიძლიათ გააკეთოთ რაღაც ვიზუალური მატრიცის მსგავსი. ამისათვის სასურველ უჯრედში (დელეგაციის დონე + სამუშაო კითხვა) შეგიძლიათ უბრალოდ განათავსოთ სამუშაოზე პასუხისმგებელი თანამშრომლების ფოტოები. უფლებამოსილების დელეგირების დონე ყველგან ერთნაირი არ იქნება, სადღაც „ერთის“ და სადღაც „შვიდის“ ტოლი. ასეთი საბჭო გაიცემა არა მხოლოდ ხელმძღვანელისთვის, არამედ ორგანიზაციის პერსონალისთვისაც. როგორც ისწავლით უფლებამოსილების დელეგირებას და გუნდის წევრების მზადყოფნას დამოუკიდებლად იმუშაონ, ასევე გაიზრდება ნდობის დონე ადამიანების მიმართ. და ეს ნიშნავს, რომ კონკრეტულ ბიზნეს პროცესზე პასუხისმგებელი თანამშრომლების ფოტოები თანდათან გადავა მიმართულებით პირველი დონიდან მეშვიდემდე. ასეთი საილუსტრაციო მაგალითები ყოველთვის კარგ გავლენას ახდენს პერსონალის მოტივაციაზე, ხდის პროცესს უფრო მართვადს.

როგორ მოვაწყოთ უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირება

ლიდერს უნდა შეეძლოს ამოცანების განაწილება მათზე, რომლებსაც თავად წყვეტს და მათზე, რომლებსაც ანდობს ქვეშევრდომებს. უფლებამოსილების დელეგირება გულისხმობს მენეჯერისთვის კონკრეტული მიზნის დასახვას, ასევე მოვალეობებისა და უფლებების მქონე პირის უფლებამოსილებას მის მისაღწევად.

უფლებამოსილების დელეგირება არ შეიძლება იყოს ეფექტური, თუ არ არის დაცული შემდეგი პრინციპები:

• კონტროლის დიაპაზონი;
• ფიქსირებული პასუხისმგებლობა;
• მოვალეობებისა და მინიჭებული უფლებების შესაბამისობა;
• პასუხისმგებლობის მაქსიმალურად დაბალ დონეზე გადატანა;
• გადახრის მოხსენება.

კონტროლის დიაპაზონი.ოპტიმალური უნდა იყოს თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც პირდაპირ ანგარიშს უწევენ ერთ მენეჯერს. ქვემოთ მოყვანილი დიაგრამა გვიჩვენებს ყველაზე ხელსაყრელი დიაპაზონის განმარტებას:

თუ უფროსს აბსოლუტურად არ ჰყავს ქვეშევრდომები, მაშინ ეს ძალიან ძვირია. როდესაც, პირიქით, ქვეშევრდომთა რაოდენობა სცილდება მასშტაბებს, მაშინ შეიძლება შეუძლებელი იყოს ლიდერთან მისვლა. ამ შემთხვევაში ლოდინის ხარჯები იზრდება. კონტროლის ოპტიმალური დიაპაზონი განისაზღვრება მთლიანი ხარჯებით.

ფიქსირებული პასუხისმგებლობა.მენეჯერი, რომელმაც უფლებამოსილება გადასცა რომელიმე თანამშრომელს, სრულად არ თავისუფლდება პრობლემის გადაჭრის პასუხისმგებლობისგან. იგი იყოფა ორად. გუნდის წევრი პასუხისმგებელია უფროსის წინაშე და მან უნდა მოახდინოს ანგარიში შესრულებული სამუშაოს შესახებ უფრო მაღალ თანამშრომლებს. პასუხისმგებლობისგან გათავისუფლება შეუძლია მხოლოდ მას, ვინც ამა თუ იმ ამოცანას აყენებს ლიდერის წინაშე.

უფლება-მოვალეობების შესრულება.მათი მასშტაბი უნდა იყოს პროპორციული. თუ ადამიანს არ აქვს საკმარისი უფლება მოვალეობის შესასრულებლად, ის უბრალოდ ვერ შეძლებს მისთვის დაკისრებული სამუშაოს შესრულებას.

სამუშაოზე პასუხისმგებლობის გადაცემა მენეჯმენტის ყველაზე დაბალ დონეზე.თუ დავალება შეიძლება გადაჭრას ქვეშევრდომებმა, მაშინ აუცილებელია მათზე უფლებამოსილების დელეგირება და არა ყველაფერი თავად გააკეთოთ. ამის ნაცვლად, ყურადღება გაამახვილეთ უფრო მნიშვნელოვან საკითხებზე.

დისპერსიის მოხსენება.თუ რაიმე გადახრები მოხდა სამუშაოში, ან ისინი ახლახან ჩნდება, თანამშრომელმა დაუყოვნებლივ უნდა შეატყობინოს ამის შესახებ უფროსებს. არ აქვს მნიშვნელობა დადებითია თუ უარყოფითი.

უფლებამოსილების დელეგირების მიზანია ხელისუფალთა გათავისუფლება ყოველდღიური რუტინისგან, ისევე როგორც საწარმოს მართვის მრავალი სხვა საზრუნავისაგან. თუ ტექნიკა მუშაობს ისე, როგორც უნდა, მაშინ მენეჯერი არ იქნება გადატანილი ზოგიერთ უმნიშვნელო საკითხზე და კოორდინაციას გაუწევს ნებისმიერ, თუნდაც ყველაზე უმნიშვნელო მოქმედებას. გაცილებით ნაკლები შეხვედრები იქნება და მენეჯერი შეძლებს ფოკუსირება მოახდინოს თავის ძირითად პასუხისმგებლობებზე.

გამოცდილი დელეგაციის 7 პრინციპი

გუნდის შექმნა.

იმისათვის, რომ თქვენი ბიზნესი წარმატებით განვითარდეს, თქვენ უნდა შექმნათ კარგი გუნდი. რა თქმა უნდა, მასში უნდა იყოს ნამდვილი პროფესიონალები. მაგრამ არ არის ნაკლები მნიშვნელოვანი წერტილი: გუნდში ატმოსფერო ყველაზე ხელსაყრელი უნდა იყოს.

იმისათვის, რომ უფლებამოსილების დელეგირებამ არ გამოიწვიოს სირთულეები, საჭიროა:

• დანიშნავს მოადგილეებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კომპანიის საქმიანობის გარკვეულ სფეროებზე: ფინანსური, კომერციული, საკადრო და ა.შ.;
• იპოვნეთ ადამიანები, რომლებიც არიან იდეოლოგიურად მოტივირებულნი, სამეწარმეო და კრეატიულები ამ პოზიციებისთვის.

ასეთი ადამიანების დელეგირება შესაძლებელია მცირე რისკის გარეშე. თქვენი კომპანია გახდება არა მხოლოდ წარმატებული, არამედ, გარკვეული გაგებით, თვითგანვითარებაც.

შესაფერისი მოადგილეების შერჩევისას, რომლებსაც აპირებთ მმართველი უფლებამოსილების დელეგირებას, იმოქმედეთ ქვემოთ აღწერილი პრინციპების შესაბამისად. გაითვალისწინეთ, რომ ეს არ ეხება რიგითი თანამშრომლების დაქირავებას, არამედ უფროსი ხელმძღვანელების მოძიებას, რომლებიც აკონტროლებენ საქმიანობის გარკვეულ სფეროებს. ამასთან, შესაბამისი უფლებებიც უნდა ჰქონდეს ხელმძღვანელს, რომელიც სრულად არის პასუხისმგებელი დეპარტამენტის მუშაობაზე. თუ მას შეუძლია პირადად გაათავისუფლოს თანამშრომლები და დაკომპლექტდეს ახალი ხალხი, მაშინ განყოფილების არადამაკმაყოფილებელი მუშაობის შემთხვევაში, ის ვერ შეძლებს მთელი ბრალის გადატანას ქვეშევრდომებზე.

ერთობლივი ჩაძირვა სამუშაოში.

კანდიდატი შეირჩევა და თანამდებობას იკავებს. მაგრამ ჯერ კიდევ ნაადრევია მისთვის უფლებამოსილების დელეგირება. ჯერ ერთად უნდა იმუშაოთ, გადასცეთ თქვენი ცოდნა და უნარები ადამიანს. დეპუტატს შეიძლება რამდენიმე თვე დასჭირდეს, რათა ამაღლდეს. ჩაძირვა შეიძლება მოხდეს შემდეგი გზით:

1. Ფინანსური დეპარტამენტი. დეპუტატს გადასცეთ მზა პრაქტიკული განვითარება და გააზიარეთ პირადი გამოცდილება. თუ თქვენ გაქვთ ფინანსურ დირექტორად მუშაობის უნარები, ეს ნამდვილად დაგეხმარებათ.
2. IT სერვისი. ფინანსური დეპარტამენტი და IT სერვისი შეიძლება უმტკივნეულოდ გაერთიანდეს. უფრო მეტიც, ეს მხოლოდ სარგებელს მოუტანს კომპანიას. ფაქტია, რომ 1C პროგრამაში მოხსენებების შედგენისას, ყველა ფინანსისტი არ ესმის, საიდან მოდის მონაცემები. თანამშრომლებმა იციან როგორ ხდება ყველაფერი, მაგრამ ვერ ხვდებიან, მართლა ასეა თუ არა ყველაფერი. აქედან გამომდინარე, საჭირო ხდება გუნდთან შეხვედრების გამართვა და შესაძლებელი სიმულაცია ფინანსური მაჩვენებლებიგარემოებები. ერთობლივად უნდა გავარკვიოთ: ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის სწორ გამოთვლას; ფაქტორები, რომლებმაც შეიძლება ძირეულად დაარღვიოს პროგრამული გამოთვლები. როგორც კი ფინანსისტები გაიაზრებენ პროგრამის პრინციპებს, ისინი თავად შეძლებენ ჩამოაყალიბონ მოთხოვნები პირველადი დოკუმენტაციის შენახვაზე. გამართლებები, როგორიცაა "ჩვენ ვიმუშავეთ იმით, რაც პროგრამამ გასცა და თუ მონაცემები არასწორია, IT ადამიანები არიან დამნაშავე" აღარ იმუშავებს. ფინანსისტებს მოუწევთ სისტემის წესრიგის დამყარება, ხოლო IT დეპარტამენტის სპეციალისტები უზრუნველყოფენ მის გამართულ ფუნქციონირებას.
3. პერსონალის მართვის სერვისი. პერსონალის მართვის სამსახურის ხელმძღვანელს უფლებამოსილების დელეგირებამდე, აუხსენით მას თქვენი მოთხოვნები თანამშრომლების მიმართ. მაგალითად, ადამიანში შენთვის მნიშვნელოვანია პატიოსნება და გახსნილობა. დეპუტატს ეს ინფორმაცია თანამშრომლებისთვის უნდა მიაწოდოს. თუ ვინმეს არ მოსწონს ასეთი პირობები, მაშინ ჯობია თავი დაანებოს.

ასეთი მკაცრი პოლიტიკა უნდა გატარდეს, რათა თავიდან იქნას აცილებული ბევრი კომპანიისთვის დამახასიათებელი ვითარება, როდესაც ახალი დირექტორი სტუმრობს კომპანიის სხვადასხვა განყოფილებას და წამოაყენებს თავის მოთხოვნებს, მაგრამ როგორც კი წავა, ყველაფერი ნორმალურად უბრუნდება, რადგან ასე არ არის. თანამშრომლებისთვის, რათა შენიღბოს სისუსტეები ხელისუფლების სპეციალური შრომის ვიზიტის დროს.

იმისათვის, რომ ეს არ მოხდეს, უნდა ეცადოთ, რაც შეიძლება ხშირად ეწვიოთ კომპანიის განყოფილებებს, მიუხედავად სხვა მნიშვნელოვანი ნივთების სიმრავლისა. აუცილებელია, რომ პირველ თვეებში ამ განყოფილების ხელმძღვანელებმა და თანამშრომლებმა გააცნობიერონ, რომ დირექტორი აქ არ არის ნაკლოვანებების მოსაძებნად და ჩაცმის მოსაწყობად, არამედ დასახმარებლად. თუ სწორად გაკეთდა, ხალხი შეწყვეტს თქვენი ვიზიტების სიფრთხილეს. და, შესაძლოა, დაელოდონ კიდეც მათ, იცოდნენ, რომ საჭიროების შემთხვევაში დაეხმარებიან.

როგორც არ უნდა იყოს, სამუშაო პროცესი შეიძლება შეიქმნას მხოლოდ მას შემდეგ, რაც დარწმუნდებით, რომ თქვენი გუნდი მზად არის.

მთავარი მიზნის დანახვის უნარი.

ალტერნატიული პირები, რომლებსაც შეუძლიათ უსაფრთხოდ დელეგირება, უნდა იყვნენ მათი სერვისების მინი დირექტორები. ამ ადამიანებს მხოლოდ კომპანიის მიზნების გახმოვანება სჭირდებათ და ისინი დაუყოვნებლივ დაიწყებენ მუშაობას სწორი მიმართულებით, დაყოფენ მთავარ ამოცანას მის შემადგენელ ელემენტებად. კომპეტენტური მენეჯერები უნდა დარწმუნდნენ, რომ თანამშრომლებმა არ თქვან: „მე ჩემი საქმე გავაკეთე, დანარჩენი ჩემთვის არაა“. თითოეული მათგანი ერთ მექანიზმში უნდა იყოს სამაგრი, რომელიც ყველა ღონეს ხმარობს იმისათვის, რომ კომპანია გაიზარდოს და განვითარდეს.

რეკომენდებულია ყოველკვირეული შეხვედრების გამართვა თქვენს მოადგილეებთან. ამ შეხვედრებზე აუცილებელია გასული დღეების შედეგების შეჯამება და უახლოესი გეგმების განხილვა. საჭიროების შემთხვევაში შესაძლებელია დეპუტატების შეკრება უფრო ხშირად - კვირაში ორჯერ ან სამჯერ, მაგრამ სჯობს მათ საქმეში არ ჩაერიოთ, მათ თავად უნდა გაართვან თავი მიმდინარე ამოცანებს.

იყავით პასუხისმგებელი შედეგზე და არა თქვენს სამუშაო სფეროზე.

არიან დეპუტატები, რომლებიც თვლიან, რომ წარმოების პრობლემები მათ არანაირად არ აწუხებთ, რადგან ისინი ექსკლუზიურად ოფისის თანამშრომლები არიან. ასეთი ადამიანებისთვის უფლებამოსილების დელეგირება არ ღირს, რადგან მათი მუშაობა არაეფექტურია. მოვიყვანოთ რამდენიმე მაგალითი.

კომპანიის კუთვნილ ერთ-ერთ მაღაზიაში კონდიციონერი გაუმართა. სტუმრები უკმაყოფილონი არიან. და აქ ბრალია ოპერატიული სამსახურის უფროსი. მის მოვალეობებში შედის დირექტორებისთვის ამის გარკვევა განყოფილებებირომ მსგავსი პრობლემების შემთხვევაში დაუყოვნებლივ დაუკავშირდით მას საკითხის უსწრაფესი გადაწყვეტისთვის. და მაშინაც კი, თუ ამ მომენტში ერთი სრულ განაკვეთზე ელექტრიკოსი არის ავადმყოფობის შვებულებაში, ხოლო მეორე დაკავებულია, ოპერატიული სამსახურის დირექტორმა მაინც უნდა ამოიღოს მიწიდან მესამე, რომელიც მოაწესრიგებს აღჭურვილობას.

სხვა სიტუაცია. მაღაზიას არ აქვს კონკრეტული ტიპის პროდუქცია. აქ ბრალი კომერციულ განყოფილებას უნდა დაეკისროს. საქონლის ნაკლებობის მიზეზი არ არის მნიშვნელოვანი: გაყიდეს, თან მანქანა გზაზე გაიჭედა, სხვა რამე. თანამშრომლები კომერციული განყოფილებადაუყოვნებლივ უნდა გადაჭრას ეს პრობლემა. შესაძლოა, ისეთი არგუმენტები წამოიჭრას: „და თუ საქონელი არ არის განლაგებული?“, „ჩვენ არ ვართ ნათელმხილველები, რომ ვიცოდეთ, სად არის ახლა მანქანა პროდუქტებით?“ ლიდერები, რომლებსაც თქვენ გადაეცათ უფლებამოსილება, უბრალოდ ვალდებულნი არიან იმუშაონ ეფექტურად. ზემოთ აღწერილი სიტუაციის თავიდან აცილების მიზნით, კომერციული განყოფილების ხელმძღვანელს ყოველდღიურად უნდა აკონტროლოს თავის მონიტორზე ვიდეოკამერების მონაცემები თაროების შევსების ხარისხთან დაკავშირებით და ეს უნდა გაკეთდეს პიკის საათამდე.

დეპუტატებმა ერთი უნდა იცოდნენ მარტივი სიმართლე: პრობლემების შესახებ არ უნდა გაცნობონ, უნდა მოაგვარონ. საკუთარი წარუმატებლობის გამართლება მარტივია, მაგრამ ძალიან ძვირი. ნებისმიერს შეუძლია ახსნას წარუმატებლობა, მაგრამ აუცილებელია დავრწმუნდეთ, რომ ეს წარუმატებლობა პრინციპში არ არსებობს.

ახსენით, თუ როგორ უნდა მიენიჭოთ პრიორიტეტები

თანამშრომლებმაც და მენეჯერებმაც ზეპირად უნდა ისწავლონ ერთი წესი: მომხმარებელთა მომსახურება პირველ ადგილზეა, დანარჩენი ყველაფერი შეიძლება დაელოდოს. თუ თქვენ გჭირდებათ პრობლემის გადაჭრა კლიენტთან და ამისათვის თქვენ უნდა გადადოთ თანამშრომლების ხელფასი, მაშინ ასეც იქნება. ასეთი წესი დაუყოვნებლივ არ უნდა შემოიღოთ, მაგრამ მხოლოდ მას შემდეგ რაც გაიგებთ: გუნდი ჩამოყალიბდა და თქვენი ხალხისთვის მთავარია კომპანიის სასიკეთოდ მუშაობა.

აჩვენეთ ქვეშევრდომებს, რომ სამართლიანი ლიდერი ხართ.

თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირება, თქვენ უნდა აჩვენოთ მათ თქვენი სამართლიანობა. ამის მიღწევა არც ისე ადვილია, როგორც ჩანს. ყველაფერი გამოვა, თუ დაიცავთ სამ წესს:

1. იმისთვის, რომ ადამიანმა იგრძნოს რეალური პასუხისმგებლობა და ყველა ღონე გამოიყენოს პრობლემის გადასაჭრელად, ეს უკანასკნელი მას არ უნდა მიანდო, არამედ ენდო. თანამშრომელი, რომელსაც პრობლემის გადაჭრა მოეთხოვება, მას უსიამოვნო მოვალეობად მოექცევა. ის გააკეთებს საქმეს, მაგრამ არა ისე კარგად, როგორც სხვაგვარად შეეძლო.
2. უნდა შეაქო და არა დაგმო. ყველას აქვს ნაკლი, თუნდაც ყველაზე მეტად პროფესიონალი მუშები. და ისინი განსაკუთრებით შესამჩნევი ხდებიან, თუ ადამიანი სვამს, მაგალითად, კორპორატიულ წვეულებაზე. არ უნდა დაიმახსოვროთ თანამშრომელი, რომელიც სადღესასწაულო ღონისძიებაზე „გამოირჩეოდა“ თავისი ექსცენტრიულობით, სჯობს შეაქოთ ადამიანი ღირსეული სამუშაოსთვის. თქვენი ეს ქცევა საშუალებას მისცემს ადამიანებს იყვნენ ისეთები, როგორებიც არიან, გარედან კრიტიკის შიშის გარეშე. და მათთან მუშაობა ბევრად უფრო კომფორტული იქნება.
3. ადამიანებს უნდა მოუსმინოთ, მაშინაც კი, თუ ისინი რაიმეში არ გეთანხმებიან. იდეალური ლიდერები არ არსებობენ, ადრე თუ გვიან ყველა უშვებს შეცდომებს. ნებისმიერ შემთხვევაში, თანამშრომლების აზრის მოსმენა ღირს, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება სამუშაოს ნიუანსებს. როდესაც საქმე ეხება კომპანიის პოლიტიკას, იყავით მტკიცე და ყოველთვის დადექით თქვენს პოზიციაზე. მიზნების მიღწევის ტაქტიკა შეიძლება იყოს კოორდინირებული, მაგრამ სტრატეგია ყველასთვის იგივე უნდა დარჩეს.

ბუღალტერია და კონტროლი.

თითოეული კომპანიის წლიურ ბიუჯეტში ასახულია ინდიკატორები, რომლებიც მიიღწევა მითითებული პერიოდის ბოლოს. უფრო მეტიც, მიღწევის მრავალი გზა შეიძლება იყოს და ეს ფაქტი განვითარების უამრავ შესაძლებლობას იძლევა.

უფლებამოსილების დელეგირება და პასუხისმგებლობა განსხვავებული ცნებებია

დასაქმებულზე პასუხისმგებლობა ეკისრება მხოლოდ დავალებებს, რომლებსაც ის პირადად ასრულებს და არა კოლეგებისთვის დაკისრებულ საქმეებზე. ერთ სახელოსნოში მომუშავე სპეციალისტი არანაირ პასუხისმგებლობას არ ეკისრება მეორეში ოსტატის საქმიანობაზე, მით უმეტეს, რომ მათ სამსახურში არასდროს გადაუკვეთიათ გზები და არც კი იცნობენ ერთმანეთს. ან როგორ შეიძლება დაქვემდებარებული იყოს პასუხისმგებელი უფროსების გადაწყვეტილებებზე იმ შემთხვევაში, როდესაც მასზე არანაირი გავლენა არ ჰქონდა?

ბევრ მენეჯერს სურს გამოაცხადოს თავისი პირადი პასუხისმგებლობა საწარმოში მომუშავე თითოეული ადამიანის მიმართ, მისი შეცდომებისა და წარუმატებლობისთვის. ამ ყველაფერს რეალობასთან არანაირი კავშირი არ აქვს. ერთ საერთო მიზეზზე პასუხისმგებლობის მოწოდებაც, რბილად რომ ვთქვათ, არაგულწრფელად ჟღერს.

სინამდვილეში, ძნელად რომელიმე მენეჯერი მზად არის აიღოს პასუხისმგებლობა ყველაფერზე, რაც ხდება კომპანიაში. დიახ, ეს იქნება არაგონივრული. დირექტორს და მის მოადგილეებს არ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ აბსოლუტურად ყველაზე საწარმოო პროცესიდა ნებისმიერი გადაწყვეტილება, მათი პასუხისმგებლობის სფერო ყველას არ ვრცელდება. მენეჯერები უფლებამოსილებას აძლევენ დაქვემდებარებულებს, ხოლო თავად აკონტროლებენ სამუშაოს მიმდინარეობას. პასუხისმგებლობა შედეგზე, ისევე როგორც მის არარსებობაზე, ეკისრება პირს, რომელსაც ევალება ეს სამუშაო.

აბსოლუტური პასუხისმგებლობის შეუძლებლობა კარგად ჩანს შემდეგი მაგალითით. ერთი საწარმოს ხელმძღვანელმა შემთხვევით დაწვა რამდენიმე ძვირადღირებული ტრანსფორმატორი, რამაც კომპანიამ მილიონი რუბლის ზარალი გამოიწვია. თუ ქარხნის მენეჯერს სთხოვთ ამ ადამიანის მიერ მიყენებული ზარალის გადახდას, როგორ ფიქრობთ, რას მოისმენთ პასუხად? მართალია: "და სად ვარ?"

საერთო პასუხისმგებლობის პრინციპს საერთო აზრი არა აქვს. თუ დაიცავთ ასეთ ნორმებს, მაშინ შეგიძლიათ მიაღწიოთ აბსურდულ წერტილს. მაგალითად, როგორ შეიძლება იყოს მსხვილი კორპორაციის ხელმძღვანელი პირადად პასუხისმგებელი თითოეული თანამშრომლის ქმედებებზე ათასობით დაქირავებული პერსონალის არმიიდან?

აქედან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ დიდი განსხვავებაა უფლებამოსილების რეალურ დელეგირებასა და წარმოსახვითს შორის. აწმყოში ბოსი მხოლოდ იმ შემთხვევაშია დამნაშავე, თუ მისმა ქვეშევრდომმა შეცდომა დაუშვა არასწორი მენეჯმენტის გამო.

თქვენ შეგიძლიათ იყოთ პასუხისმგებელი მხოლოდ იმ საკითხებზე, რომლებზეც შეგიძლიათ გავლენა მოახდინოთ რაიმეს კეთებით ან, პირიქით, მოშორებით.

არსებობს ორი სახის პასუხისმგებლობა: ქმედებებისთვის და ლიდერობისთვის. პირველ შემთხვევაში პასუხისმგებლობა ეკისრება თანამშრომელს, რომელსაც უფლებამოსილება აქვს გადაცემული. ამ უფლებამოსილებების ფარგლებში ადამიანი პასუხისმგებელია თავის ქმედებებზე ან მის არარსებობაზე.

ხარისხიანი ლიდერობის მოთხოვნა ბოსისგან მოდის. მენეჯერი ასევე შეიძლება იყოს პასუხისმგებელი ქვეშევრდომების შეცდომებზე, მაგრამ მხოლოდ მკაცრად განსაზღვრულ სიტუაციებში:

• მათ დაიქირავეს სპეციალისტები, რომლებსაც არ გააჩნდათ შესაბამისი პროფესიული უნარები თანამდებობაზე;
• სამუშაო დაევალა არაკომპეტენტურ პირს;
• ინფორმაცია თანამშრომლის მოვალეობების შესახებ არასწორი იყო ან სრულად არ იყო მიცემული: პირს არ ეუბნებოდა, რა უნდა იცოდეს მისთვის დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად;
• თანამშრომელი არ იყო ინფორმირებული მისი უფლებამოსილების საზღვრების შესახებ, არ იყო მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მიზნები და ამოცანები;
• არ იყო სათანადოდ კოორდინირებული ქვეშევრდომების მუშაობა;
• შემთხვევითი შემოწმებები აშკარად არ იყო საკმარისი, თანამშრომლების მუშაობის შედეგები ცუდად კონტროლდებოდა მენეჯერული და პროფესიული თვალსაზრისით;
• აუდიტის შედეგების საფუძველზე არ იქნა გატანილი საჭირო დასკვნები;
• კონტროლის შედეგებზე თანამშრომლებთან დისკუსია არ ყოფილა.

რაც შეეხება საშუალო მენეჯერებს (მაგალითად, დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს), ისინი პასუხისმგებელნი არიან როგორც ხელმძღვანელობაზე, ასევე მოქმედებაზე. ქმედებებზე პასუხისმგებლობა მცირდება, რაც უფრო მაღალია თანამდებობა, რომელსაც ადამიანი იკავებს. მაგრამ ამავე დროს, მისი პასუხისმგებლობა ლიდერობაზე იზრდება. ეს პრინციპიმუშაობს საპირისპირო მხარეს: ქვედა დონის მენეჯერები ნაკლებად არიან პასუხისმგებელი ქვეშევრდომების ხელმძღვანელობაზე, მაგრამ უფრო მეტად არიან პასუხისმგებელი მათი ქმედებებისთვის.

უფლებამოსილების დელეგირების პრობლემები

ბევრი მენეჯერისთვის მენეჯმენტის საქმე საკმაოდ რთული ხდება, დიდ დროსა და ძალისხმევას მოითხოვს. თუ უფროსს უჭირს უფლებამოსილების დელეგირება, ეს აშკარად ჩანს გარედან. მაგალითად, სამუშაო დღის განმავლობაში ადამიანი წყვეტს უამრავ მრავალფეროვან დავალებას, ფაქტიურად ნაწილებად იშლება. ზოგადად, ასეთი მენეჯერის ხელმძღვანელი უმნიშვნელოა. ის ან უბრალოდ არ უმკლავდება თავის საქმეს, ან ასრულებს მას მოწინავე ტრენინგის ინტერესების საზიანოდ. გარდა ამისა, მისი ჯანმრთელობა ზარალდება და ოჯახი სათანადო ყურადღების გარეშე რჩება.

უფლებამოსილების დელეგირებასთან დაკავშირებული პრობლემები წარმოიქმნება რამდენიმე მიზეზის გამო. ეს შეიძლება იყოს ფსიქოლოგიური სურვილი, გაუზიარონ თავიანთი ფუნქციები დაქვემდებარებულებს, ცუდად ორგანიზებული მენეჯმენტის სისტემა კომპანიაში (მაგალითად, ოფისში მუშაობისას), ცუდად ჩამოყალიბებული კონტროლი იმ თანამშრომლების მუშაობაზე, რომლებსაც უფლებამოსილებები აქვთ დელეგირებული. ასეთი პრობლემების ზოგიერთი მიზეზი უფრო დეტალურად ღირს.

ზოგიერთი მენეჯერი უბრალოდ ვერ ეთანხმება იმ ფაქტს, რომ ორგანიზაციაში შეიძლება რაღაც ხდება, რაც მათ არ იციან. ამ ვითარებას ეს ადამიანები აღიქვამენ, როგორც დარტყმა მათ ავტორიტეტზე და ისინი საკმაოდ მტკივნეულად რეაგირებენ ამ სიტუაციებზე. კითხვები „რატომ არ ვიცი?“, „როგორ შეიძლება ამის გაკეთება ჩემთან კონსულტაციის გარეშე?“ მუდმივად ტანჯავს ასეთ ლიდერებს. რა თქმა უნდა, ხელისუფლების ასეთი ფსიქოლოგიური დამოკიდებულება არ შეიძლება გავლენა იქონიოს ქვეშევრდომებზე: ადამიანები ხდებიან ინიციატივის ნაკლებობა, ცდილობენ მინიმუმამდე შეამცირონ თავიანთი ვალდებულებები და ოდნავი საბაბით კი აწარმოონ რჩევები ლიდერისთვის.

სტრუქტურა მართვის საქმიანობადღეს არ გულისხმობს უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის ფართო განვითარებას. აპარატის მუშაობაში გამოყენებული ყველა მონაცემის ცხრა მეათედი გადაეცემა ხელისუფლების მეშვეობით დოკუმენტების სახით. და ლიდერები განიხილავენ მათ დიდ ნაწილს ორჯერ: პირველ ჯერზე - როდესაც საბუთები ჩამოდის, მეორე - როდესაც ისინი ხელს აწერენ და იგზავნებიან. ბევრ ორგანიზაციაში არ არსებობს დარწმუნება ხელმოწერის უფლების შესახებ. და ეს მნიშვნელოვნად ართულებს უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის განხორციელებას და ფუნქციონირებას. კანონით, ხელმძღვანელი ვალდებულია ხელი მოაწეროს არა იმდენი ქაღალდის, არამედ მთლიანი საბუთების ნაკადის მხოლოდ 15%-ს. ეს არის ყველა სახის ბრძანება და მოხსენება, ინსტრუქცია და გეგმები, გარკვეული ტიპებიაქტები და კონტრაქტები, რეკომენდაციები და ა.შ. რეალურად, გამავალი და შიდა დოკუმენტაციის 80, 90 ან თუნდაც მთელი 100% არის ხელისუფლების მაგიდაზე. და წარმოუდგენლად დიდი დრო სჭირდება ყველაფრის წაკითხვას, გადამოწმებას და დაფიქრებას.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, უფლებამოსილების დელეგირების პროცესში პრობლემების ერთ-ერთი მიზეზი არის ხელისუფლების სურვილი, ყოველთვის იცოდნენ რა ხდება. უფრო მეტიც, სურვილი ხშირად სრულიად არაგონივრულია.

უფლებამოსილების დელეგირებასთან დაკავშირებული სირთულეების კიდევ ერთი მიზეზი არის ლიდერის განზრახვა იტოვებს უფლებას მიიღოს აბსოლუტურად ყველა გადაწყვეტილება. ეს მდგომარეობა, უფროსის აზრით, დაიცავს მას ქვეშევრდომების შესაძლო შეცდომებისგან. მაგრამ ასეთი მისწრაფებები საერთოდ არ აწუხებს გადაწყვეტილებების ხარისხის რეალურ გაუმჯობესებას.

სირთულის მესამე მიზეზი არის საცობების დღევანდელი მოდა. ბევრმა მენეჯერმა კარგად იცის, რომ ყველაზე უმნიშვნელო საკითხების გადაჭრა მათ ქვეშევრდომებს შეუძლიათ, მაგრამ გარედან უზომოდ დატვირთულ ადამიანად ყურება უკვე ჩვეულებად იქცა, რომელიც არ უნდა დაირღვეს.

ხშირად უფლებამოსილების დელეგირება ვერ მუშაობს სრული ძალითსამუშაო პროცესის არასწორი ორგანიზების გამო. ბევრი ავტორიტეტი დავალებებს სიტყვით ან ასწორებს ქვეშევრდომებს ქაღალდის ჟურნალი. შედეგად, თვალყურის დევნება, თუ ვინ არის პასუხისმგებელი სამუშაოზე, ასევე რა ეტაპზეა ის, ძალიან რთული ხდება. მაგრამ მაშინაც კი, თუ უფლებამოსილების სისტემის დელეგირება სწორად არის ორგანიზებული, თქვენ უნდა დარწმუნდეთ, რომ თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია ნახოს მიმდინარე ამოცანების განაწილება და მათი განხორციელების ეტაპები.

ასევე, ბევრი რამ არის დამოკიდებული წლიურ სერთიფიკატზე. ბევრი მიმართავს ამ პროცედურას გარკვეული ზიზღით, მაგრამ ამაოდ. სერთიფიკატის დახმარებით შეგიძლიათ გამოავლინოთ თანამშრომლების პოტენციალი, შეაფასოთ პიროვნული თვისებებიხალხმა გაარკვიოს მათი მისწრაფებები, განსაზღვროს პასუხისმგებლობის ჯგუფი. ასეთი პროცედურის რეგულარულად ჩატარებით, შეგიძლიათ თავი დააღწიოთ ბალასტს და დაკომპლექტდეს ახალი პერსონალი. მთავარი იდეა არის იმის გაგება, თუ რა ტიპის სამუშაოს უმკლავდება ყველაზე კარგად ესა თუ ის თანამშრომელი.

ტესტირებისას ყურადღება უნდა მიაქციოთ ფსიქოლოგიური ფაქტორი. ერთსა და იმავე მდგომარეობაში მყოფი ადამიანები შეიძლება ძალიან განსხვავდებოდეს შინაგანი თვისებებით. ზოგიერთს აქვს მაღალი წინააღმდეგობა სტრესის მიმართ და შეუძლია იმუშაოს ფორსმაჟორულ პირობებში. სხვები იკარგებიან დროის ნაკლებობის პირობებში, მაგრამ არ ეშინიათ რუტინისა და დოკუმენტაციის, ისინი ყურადღებიანები არიან დეტალების მიმართ და წარმოუდგენლად გულმოდგინე.

უფლებამოსილების დელეგირების ერთ-ერთი უპირატესობა ის არის, რომ ნაცვლად მატერიალური ჯილდოსა და პრემიების სახით Კარგი ნამუშევარიათანამშრომლებს შეუძლიათ მოტივირება კარიერული განვითარება. განვითარების პერსპექტივა ასევე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს. თანამდებობის კანდიდატებთან გასაუბრებისას ყოველთვის გაითვალისწინეთ ეს წერტილი. პრაქტიკამ აჩვენა, რომ ბევრი თანამშრომელი მიემგზავრება კონკურენტებთან, რადგან მათ მოსწყინდათ ერთი და იგივე ტიპის დავალებები და არ არსებობს კარიერის გაკეთების შესაძლებლობა.

უფლებამოსილების დელეგირების მთავარი მიზანია ადამიანთა მუშაობის ეფექტურობისა და მოტივაციის გაზრდა. მაგრამ არის გარკვეული სირთულეები ამ მიზნის მიღწევის გზაზე. მაგალითად, რთულია დასახული მიზნების მიღწევა, თუ არასწორად შეაფასე თანამშრომლის დონე, არ გჯეროდეს მისი პასუხისმგებლობისა და კვალიფიკაციის. გაზრდის შიშიც კი ჩემი საკუთარი ხელითკონკურენტებს, რომლებსაც შეუძლიათ თქვენი ადგილისთვის კონკურენცია გაუწიონ, შეიძლება ხელი შეუშალონ უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის უპირატესობებით ისარგებლონ.

კიდევ ერთი შესაძლო დაბრკოლება არის მოუმზადებლობა მაღალი ხარისხის პასუხისმგებლობისთვის. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ სერიოზული შეცდომები დაშვებულია ნამუშევარში, მაშინ მათში მთავარი ბრალი ლიდერს დაეკისრება, ხოლო რიგითი შემსრულებელი მხოლოდ საყვედურით ან ჯარიმით გაიქცევა. უფროს მენეჯერებს ყოველთვის ესმით, როგორ შეუძლია კომპანიას შეექმნას ესა თუ ის წარუმატებლობა სამსახურში.

თქვენ უნდა აირჩიოთ ის, რაც უფრო მნიშვნელოვანია: პირადი რისკი თუ კომპანიის კეთილდღეობა. მაგრამ კარგი ლიდერიცხადი უნდა იყოს: უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის კომპეტენტური ორგანიზაცია, თანამშრომლებისთვის დავალების დაყენებიდან მის გადასაჭრელად უმცირესი დეტალების შემუშავებამდე, გამოცდილი მენეჯერის ერთგვარი სავიზიტო ბარათია. სერიოზულ ლიდერს, ჩვეულებრივი სპეციალისტისგან განსხვავებით, შეუძლია პრაქტიკულად ნულიდან ჩამოაყალიბოს პროცესი და შედეგად მიაღწიოს სასურველ შედეგებს, რისთვისაც იღებს შესაბამის ხელფასს.

დროის ყველაზე უსარგებლო ფლანგვა არის ის, რომ კარგად გააკეთო ის, რაც საერთოდ არ უნდა გაკეთდეს.

ბენჯამინ ტრეგო

ვის:მფლობელები, ტოპ მენეჯერები, აღმასრულებლები

„რას მივიღებ, თუ დავეუფლები „დელეგაციის“ კომპეტენციას?

მფლობელებიკომპანიები ისარგებლებენ იმით, რომ შეძლებენ ძირითადი ფუნქციური პროცესებისა და ამოცანების დელეგირებას ტოპ მენეჯერებისთვის. ეს ხელს შეუწყობს კომპანიის პროდუქტიულობის მნიშვნელოვნად გაზრდას სხვადასხვა დონის მენეჯერებსა და სხვა თანამშრომლებს შორის დავალებების სწორი განაწილების გამო.

ტოპ მენეჯერებს შესაძლებლობა ექნებათ განავითარონ ძირითადი პროცესები, გადაწყვიტონ სერიოზული მენეჯერული, სტრატეგიული და სხვა ბიზნეს ამოცანები.

საშუალო მენეჯმენტი და ხაზის მენეჯერებიშეძლებენ განივითარონ მენეჯერული უნარები, გააუმჯობესონ თავიანთი განყოფილებების ეფექტურობა და, შედეგად, მიიღონ უმაღლესი პოზიციები და ანაზღაურება.

თანამშრომლებიგანვითარდებიან როგორც სპეციალისტები და პროფესიონალები თავიანთ სფეროში შესრულებული ამოცანების სირთულის გაზრდის გამო. და დელეგაციის პროცესის გააზრება დაეხმარება მათ სამომავლოდ მენეჯერული პოზიციების კვალიფიკაციაში.

„მინდა დელეგირება, ვინ მასწავლის?“, ან მარტო შენი სურვილი საკმარისია?

მფლობელების უმეტესობას აქვს სურვილი, გადასცეს ის ამოცანები და ფუნქციები, რომლებთანაც ახლა ისინი იძულებულნი არიან გაუმკლავდნენ. დავუშვათ, მფლობელმა კი იცის, რომელი და ვის. მაგრამ პრობლემა ჩნდება, როდესაც საქმე თავად პროცედურას ეხება.

დელეგირებასთან დაკავშირებული ყველაფერი ერთი შეხედვით ზომიერად მარტივი ჩანს: თქვენ უნდა იპოვოთ ინტელექტუალური თანამშრომელი / შემსრულებელი, რომელიც შეეცდება ყველაფერი გააკეთოს სწორად (როგორ მოიქცეთ იმ შემთხვევებში, როდესაც შემსრულებელი "არ ცდილობს", წაიკითხეთ სტატია "") ; მიეცით მას დავალებები და მშვიდად განაგრძეთ მისი საქმე. როგორც ჩანს, ყველა საჭირო კომპონენტი აწყობილია: შემსრულებლების მხურვალე სურვილია (სარკაზმის გარეშე); ცნობილია ფუნქციები და ამოცანები; ჩაბარება დასრულდა. მაგრამ ხშირად ის მაინც ვერ ახერხებს დელეგირებას - ” ქვაზე ნამგალი იპოვა”.

რჩება მხოლოდ დაიმახსოვროთ გამონათქვამი: "თუ გინდა რაღაც კარგად გააკეთო, შენ თვითონ გააკეთე"

მფლობელს/მენეჯერს მხოლოდ გამონათქვამის გახსენება შეუძლია თუ გინდა რაღაც კარგად გააკეთო - შენ თვითონ გააკეთე”, აწიეთ მკლავები და ... მენეჯმენტისა და განვითარების ამოცანების მიტოვებით, ისევ თავდაყირა ჩაეფლო RAM-ში. როდის შეძლებს ის ახლა ამ ჭაობიდან გამოსვლას?

სამწუხაროდ, სიტუაცია ტიპიურია. დარწმუნებული ვარ, ბევრ თქვენგანს გამოუცდია მსგავსი უარყოფითი დელეგაციის გამოცდილება. საკმარისზე მეტი მაინც მაქვს. შესაძლებელია თუ არა დელეგაციის შეცდომების თავიდან აცილება 100%-ით? ვფიქრობ, ნაკლებად სავარაუდოა: ეს არის ადამიანის ბუნება - ჩვენ ყველა ვუშვებთ შეცდომებს. მაგრამ შეცდომების რაოდენობისა და შედეგების მინიმუმამდე შემცირება, ჩემი აზრით, შესაძლებელია და აუცილებელია.

რატომ არის "ჩვეულებრივი" დელეგირება რუსულ კომპანიებში, ან მენეჯერების მთავარი საზრუნავი

როგორც ვლადიმირ კონსტანტინოვიჩ ტარასოვი ამბობს, დელეგაცია რუსული მენეჯმენტის აქილევსის ქუსლია. საუბარია არა მხოლოდ ობიექტურ მიზეზებზე, არამედ ჩვენს მენტალიტეტზეც (ჩვენს კულტურაში უნივერსალიზმს აფასებენ და თუ დელეგირებას დაიწყებ, გენერალისტობას შეწყვეტ).

თუმცა, მე ვთავაზობ მენტალიტეტს ამ დროისთვის თავი დავანებოთ და შეწყვიტოთ მისი დადანაშაულება (გაგება, რომ ასეთი თვისება არსებობს, საშუალებას მოგვცემს დავძლიოთ მისი შედეგები). მოდით, ყურადღება გავამახვილოთ ჩამოთვლილთა ობიექტურ მიზეზებსა და შედეგებზე ლიდერების შეშფოთება:

• შემსრულებლები აუარესებენ საქმესვიდრე მე და „შეშას დაამტვრევენ“. იმისთვის, რომ ზარალი არ მივიღო და რესურსები (და ნერვები!) არ დავკარგო, მირჩევნია ყველაფერი თავად გავაკეთო.
• შრომის დელეგირების პროცესი. როგორც ჩანს, უფრო ადვილია "გამკაცრდეს" საკუთარი თავი და "იმუშაო რამდენიმე დღის განმავლობაში", რის შემდეგაც ყველაფერი გამოვა.
• ქვეშევრდომების თვითსწავლის იმედი. “ყოველივე ამის შემდეგ, ადრე თუ გვიან ისინი მიხვდებიან, თუ როგორ უნდა! დაე, ეს იყოს საცდელი და შეცდომის გზით”.
• ცუდი გამოცდილება, როდესაც დელეგაცია ვერ მოხერხდა(ეს უკვე განვიხილეთ ზემოთ).
• დაქირავებული ლიდერების შიშები: “თუ ყველაფერს დაქვემდებარებულებს გადავცემ, მაშინ რა ვქნა? ზემდგომები ნახავენ, რომ პროცესი უჩემოდაც მიდის და გამათავისუფლებენ!”ეს, რა თქმა უნდა, დიდი მცდარი წარმოდგენაა, რადგან. რუტინული ოპერატიული ამოცანების გადაჭრის ნაცვლად, შეგიძლიათ გადახვიდეთ განვითარების ახალ ეტაპზე და ჩაერთოთ ზედამხედველობაში ძირითადი ფუნქციებიკომპანიები. მათ შესახებ მეტი სტატიაში "".

"არასწორი დელეგაციის" მანკიერი წრე

მე ვთავაზობ განხილვას, საიდან მოდის დელეგაციის უარყოფითი გამოცდილება. დელეგაციის ყველა შეცდომა, ძირითადად, ჩამოყალიბებულია შემდეგზე:

• მენეჯერის მცდელობა „გაფანტოს“ ამოცანები „დაფრენისას“ (განსაკუთრებით მაშინ, როცა ისინი ხელიდან ცდებიან).
• ერთს არ წაართვეს (დავალებები, უფლებამოსილებები, მოვალეობები) და გადაეცა მეორეს. ლიდერი ფიქრობს: ამას მოზარდები გაარკვევენ!„ეს დამოკიდებულება იწვევს შიდა ჩხუბს და დაბნეულობას კომპანიაში.
• "მაიმუნების დაბრუნება" თანამშრომლებისგან (დაწვრილებით, თუ როგორ უნდა გაუმკლავდეთ ამას: "").

"გადატვირთული ვაგონის" მოდელი

მოდით შევხედოთ ვარიანტს, როდესაც მენეჯერი ცდილობს ამოცანების „გაფანტვას“ ფრენის დროს.

„გადატვირთული ვაგონის“ მოდელი ასე მუშაობს: როდესაც ვაგონი გადატვირთულია, მისგან უბრალოდ იღვრება ის, რაც არ ეტევა.

1. ლიდერი გადაწყვეტს: ყველაფერს მე თვითონ გავაკეთებ, უფრო ადვილი და საიმედოა!”
2. ახალი ამოცანების მოცულობა უფრო სწრაფად იზრდება, ვიდრე ძველის გადაჭრა.
3. მენეჯერი "ხრჩობს" RAM-ში და ამოცანები იწყებს "დაწვას", რაც იწვევს ზარალს.
4. ლიდერი ძირს უთხრის ქვეშევრდომებს ყველა ზედმეტ დავალებას, რათა როგორმე დაასრულოს ისინი.
5. პრობლემები მხოლოდ მწვავდება (სამწუხაროდ, შემსრულებლების სურვილი აკეთონ კარგი სამუშაო უმეტეს შემთხვევაში საკმარისი არ არის).
6. ლიდერის არასწორი დასკვნები: ” დელეგაცია არ მუშაობს"(ან" ჩვენს კონკრეტულ ბიზნესში ეს შეუძლებელია”).
7. „ევრიკა! ყველაფერს თავად გავაკეთებ, ასე უფრო ადვილია“. გადადით 1 პუნქტზე.

"გადატვირთული ვაგონის" უარყოფითი გავლენა

• პირველ რიგში იტანჯება საქმე. ზარალი მიტოვებული ამოცანებისგან არის მნიშვნელოვანი. არა მხოლოდ მატერიალური, არამედ ხშირად რეპუტაცია.
• ზედამხედველი. ციკლი ურტყამს „ქამარს ქვემოთ“ როგორც ლიდერის ნერვულ სისტემას, ასევე მის უფლებამოსილებას. ის არ გახდება კარგი მენეჯერი, რადგან მართვის დრო არ არის. ეს ნიშნავს, რომ ის დიდი ალბათობით არ წავა დაწინაურებაზე და შედეგად, მისი ქვეშევრდომებიც.
• ქვეშევრდომები. დაწინაურების პერსპექტივის არარსებობის გარდა, მათი სპეციალისტებად განვითარება იბლოკება, რადგან მენეჯერი ცდილობს ყველა მეტ-ნაკლებად ახალი თუ რთული სამუშაო დამოუკიდებლად გააკეთოს. დივიზიონი ცუდ მდგომარეობაშია, რადგან ბევრ ამოცანას ვერ ასრულებს.

დელეგაციის სახეობები და მათი ურთიერთობა

თქვენ შეგიძლიათ გადასცეთ არა მხოლოდ დავალებები და ფუნქციები, არამედ უფლებამოსილებები (უფლებები, მოვალეობები).

უფლებამოსილების დელეგირება

უფლებამოსილების დელეგირება- ეს არის უფლებისა და ვალდებულების გადაცემა, დამოუკიდებლად მიიღოს გადაწყვეტილება ან/და განახორციელოს რაიმე ქმედება წინასწარ განსაზღვრულ ფარგლებში.

როგორ მოვახდინოთ უფლებამოსილების დელეგირება? Ერთ - ერთი ყველაზე მარტივი გზები- დააწესეთ თითოეული პოზიციისთვის შეზღუდვები „რა არ უნდა გააკეთოს“. მაგალითად, მენეჯერს შეიძლება უთხრეს, რომ ის " შეუძლია ბიუჯეტის გადაწყვეტილებების მიღება 10000 რუბლამდე”(ამის სავალდებულო დაფიქსირებით მის ოფიციალურ დებულებაში).

უფლებამოსილების დელეგირებისას მნიშვნელოვანია განისაზღვროს მათი განხილვისა და გაუქმების შესაძლებლობა. მაგალითად, თუ ხედავთ, რომ მენეჯერი "აძლევს" 10000 რუბლს. მარცხნივ და მარჯვნივ ყოველგვარი ობიექტური ფაქტორების გარეშე, მაშინ ამ თანხაზე გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება შეიძლება გააუქმოს უფრო მაღალმა მენეჯერმა ან შეიცვალოს უფრო მცირე ოდენობით. ამავდროულად, თავად მენეჯერმა უნდა გაიაროს დამატებითი ტრენინგი, სანამ მას უფლებამოსილება დაუბრუნდება.

შესაძლებელია თუ არა პასუხისმგებლობის დელეგირება?

ჩემი აზრით, უფლებამოსილების დელეგირებასთან ერთად, ყოველთვის აქვს აზრი შედეგზე პასუხისმგებლობის ზომის განსაზღვრას.

რატომ ვერიდები ფრაზას „პასუხისმგებლობის დელეგირება“? ჩემი აზრით, ლიდერს არ უნდა შეეძლოს „პასუხისმგებლობის დელეგირება“, ე.ი. თავისი პასუხისმგებლობის ნაწილი დაქვემდებარებულს გადასცეს. ამრიგად, მისი თანამშრომლების ყველა ქმედებისთვის, ლიდერმა თავად უნდა აგოს პასუხი უმაღლეს ხელისუფლებას.

უფლება-მოვალეობების დელეგირება, ან რაზეა პასუხისმგებელი მენეჯერი

ნიშნავს თუ არა ეს, რომ აღმასრულებელ-დაქვემდებარებულს არავითარი პასუხისმგებლობა არ დაეკისრება? Სულაც არა. კონტრაქტორი პასუხისმგებელი უნდა იყოს, მაგრამ პირველ რიგში, მისი უშუალო ხელმძღვანელის (ან პროექტის მენეჯერის) წინაშე. წინააღმდეგ შემთხვევაში, დაირღვევა დაქვემდებარების პრინციპი და ლიდერი შეძლებს, სუფთა სინდისით, ყველაფერი დააბრალოს „უყურადღებო ქვეშევრდომებს“ (რასაც, ფაქტობრივად, რუსი მენეჯერების უმეტესობა აკეთებს).

აქედან გამომდინარეობს, რომ ლიდერს უნდა მიეცეს უფლება და პასუხისმგებლობა დისციპლინური ზომების მიღებაკორპორატიული პრინციპების შესაბამისად და თუ ზომები არ არის საკმარისი, დაუკავშირდით თქვენს უფროსს. მოვალეობის დელეგირება ნიშნავს, რომ მენეჯერი პასუხისმგებელია მის შეუსრულებლობაზე ან არასწორ შესრულებაზე. ვის წინაშე?

მენეჯერს უნდა მიეცეს უფლება და პასუხისმგებლობა განახორციელოს დისციპლინური ზომები

თუ მენეჯერი აცნობიერებს, რომ ამოცანის ამოხსნა შეუძლებელია კონკრეტული შემსრულებლების ძალებით, ის ვალდებულია მიიღოს ზომები მათ სამუშაო პროცესიდან გამორიცხვის ან შეცვლის მიზნით. თუ შეუძლებელია პრობლემის მოგვარება - დაუკავშირდით უფრო მაღალ მენეჯერს.

სხვათა შორის, აქედან გამომდინარეობს, რომ ორმხრივი დანაშაული (როცა ორივე დამნაშავეა, ხელქვეითს „ეპატიება“) არ შეიძლება იყოს ლიდერსა და ხელქვეითს შორის. იმ შემთხვევაში, როდესაც ორივე „მოირბენს“, ქვეშევრდომი პასუხისმგებელია ლიდერის წინაშე, ხოლო ლიდერი პასუხისმგებელია უფროსის წინაშე.

დავალების (ან პროექტის) დელეგირება

დავალების დელეგირება- ეს მაშინ, როდესაც ლიდერი შემსრულებელს დავალებას უყენებს იმ საკითხთან დაკავშირებით, რომელიც ლიდერის პასუხისმგებლობის სფეროშია. ამავდროულად, უფლებამოსილების დელეგირება შეიძლება განხორციელდეს ან არა.

ფუნქციის ან ფუნქციონალური პროცესის დელეგირება

ყველაფერი იგივეა, რაც დავალებებისთვის, მაგრამ რეგულარულად.

პროექტის დელეგირება და მისი მონაწილეების პასუხისმგებლობის ფორმირება მაგალითზე: ახალი საწარმოო ხაზის გაშვება

Მთავარი მენეჯერი ავალებს წარმოების დირექტორი ქარხანაში ახალი საწარმოო ხაზის გაშვების ორგანიზება. ეს ამოცანა ჩვეულებრივ კლასიფიცირდება როგორც პროექტი.

წარმოების დირექტორი ავალებს ტექნიკის მიმწოდებლის შერჩევას და მისი მიწოდების ორგანიზებას შესყიდვების განყოფილების უფროსი , ა მაღაზიის მენეჯერი - მოამზადეთ საწარმოო ადგილი, დააინსტალირეთ და გაუშვით აღჭურვილობა.

Ამ შემთხვევაში მთავარი მენეჯერი დელეგატები წარმოების დირექტორი თავად პროექტი და გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება გამოყოფილი პროექტის ბიუჯეტის ფარგლებში. ასე რომ, ის პასუხისმგებელია პროექტის შედეგებზე აღმასრულებელი დირექტორის წინაშე წარმოების დირექტორი და არა დეპარტამენტის უფროსები.

Თავის მხრივ წარმოების დირექტორი დელეგირებს პროექტზე მუშაობის ნაწილს შესყიდვების განყოფილების უფროსი და მაღაზიის მენეჯერი მათ გარკვეული უფლებამოსილების დელეგირება და წარუმატებლობისთვის მათი პასუხისმგებლობის ზომის განსაზღვრა.

თუ ქვეშევრდომი თავის საქმეს ცუდად ასრულებს, ამაზე პასუხისმგებელია მისი ხელმძღვანელი.

Რა იქნება თუ შესყიდვების უფროსი პროფესიონალურად უვარგისი? მართლა წარმოების დირექტორი ამაზე პასუხისმგებელი უნდა იყოს? არა, არ უნდა, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში წარმოების დირექტორი გონივრულად გაცნობებთ აღმასრულებელი დირექტორი რომ მას დიდი ეჭვი ეპარება თავისი დავალების შესრულების შესაძლებლობაში შესყიდვების განყოფილების უფროსი (სასურველია, რა თქმა უნდა, სიტუაციის მოგვარების წინადადებებით).

აქ არის კლასიკური მაგალითი დელეგირება იერარქიით, რომლის მთავარი პრობლემაა შესაძლო დამახინჯება („გაფუჭებული ტელეფონი“) ქვედა დონეზე. პრობლემის გადასაჭრელად ძალიან სასარგებლო იქნება ორგანიზაციის პრინციპებისა და ღირებულებების პირამიდა, რომელიც მოგვიანებით იქნება განხილული.

ადამიანების პროფესიული პარამეტრები, რომლებზეც დამოკიდებულია დელეგაციის წარმატება

საუბარია იმ პარამეტრებზე, რომლებიც გააჩნიათ დელეგირების სქემაში მონაწილეებს - ლიდერს და ქვეშევრდომს (უფრო ზოგადი გაგებით: დავალების ინიციატორი და შემსრულებელი) და რომლებზეც დამოკიდებული იქნება დელეგირების ხარისხი და შედეგი.

ასევე მნიშვნელოვანია პერსონალური პარამეტრები (როგორიცაა ფსიქოლოგიური მდგომარეობა, განწყობა), მაგრამ ეს ცალკე თემაა (უფრო ფსიქოლოგებისთვის), ამიტომ ყურადღებას გავამახვილებ პროფესიულ პარამეტრებზე, რომლებიც აქტუალური იქნება დელეგაციის ტექნოლოგიის განხილვისას.

მენეჯერის პროფესიული პარამეტრები

• თეორიის „როგორ დელეგირება“ ცოდნა;
• დელეგირების გამოცდილება პრაქტიკაში;
• მენეჯერული კვალიფიკაცია (რაც უფრო მაღალია, მით მეტი ტექნოლოგია შესრულებულია „დამაკმაყოფილებლად“ და თეორიული ცოდნის გარეშე);
• პროქსიმალური განვითარების არეალი;
• კონკრეტულ სპეციალისტთან მუშაობის გამოცდილება.

მონების პარამეტრები

• პროფესიონალიზმი, როგორც სპეციალისტი;
• დელეგაციის ფარგლებში დავალებების შესრულების გამოცდილება;
• პროქსიმალური განვითარების არეალი;
• კონკრეტულ ლიდერთან მუშაობის გამოცდილება.

როგორც შენიშნეთ, ერთობლივი მუშაობის გამოცდილებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად იმოქმედოს დელეგირების ხარისხზე. მის უკან დგას ლიდერისა და დაქვემდებარებულის „მსოფლმხედველობის სინქრონიზაციის“ ხარისხი საერთო სამუშაო ღირებულებებისა და მოთხოვნების ფარგლებში.

თუ სინქრონიზაცია დასრულებულია, ხარისხიანი დავალების შესრულების ალბათობა მნიშვნელოვნად იზრდება. მართლაც, ამ შემთხვევაში, დაქვემდებარებულს გაცილებით გაუადვილდება „თავისთავი ლიდერის სახელით შეუკვეთოს“ იმ სიტუაციებში, როდესაც მას დასჭირდება თავისი უფლებამოსილების გამოყენება. როგორ დავაჩქაროთ „სამყაროს სურათების სინქრონიზაცია“? ამაში დაგეხმარებათ ღირებულებები და ზოგადი პრინციპები.

პრინციპები

ფასეულობებისა და პრინციპების განხილვა შესაძლებელია დიდი ხნის განმავლობაში, როდესაც უკვე მიღებულია დავალების არადამაკმაყოფილებელი შედეგი. კიდევ უფრო რთულია მათი „ხელახალი“ სამუშაოს შესრულებისას. და რაც მთავარია - ძალიან რესურსზე ინტენსიური.

ეს ნიშნავს, რომ სასურველია წინასწარ ჩამოყალიბდეს საერთო პრინციპები და ღირებულებები, დავალების დელეგირებამდე. მე გირჩევთ შეამოწმოთ თანამშრომლის მზადყოფნა, გასაუბრების ეტაპზე მაინც გაიზიაროს ისინი სიტყვებით. ამის შესახებ მეტი სტატიაში "". წინააღმდეგ შემთხვევაში, თქვენ შეიძლება აღმოჩნდეთ ისეთ სიტუაციაში, როდესაც ძალიან გაგიჭირდებათ საერთო ღირებულებებზე შეთანხმება.

ეპიზოდი კომპანია ReStori-ს მფლობელის ალექსეი პეტუხოვის პირადი პრაქტიკიდან

თითოეული მფლობელი ცდილობს დავალებების დელეგირებას, რათა გაზარდოს შედეგის ეფექტურობა და გაათავისუფლოს დრო უფრო მნიშვნელოვანი საქმეებისთვის. და ყოველ ჯერზე სხვანაირად გამოდის.

მაგალითს მოვიყვან საკუთარი გამოცდილებიდან. გაყიდვების განყოფილების ხელმძღვანელს რთული დავალება დავუსახე. ერთი თვის შემდეგ დავალება დასრულდა. სამწუხაროა, მაგრამ ეს ხდება. დრო იკარგება და შედეგი არ არის.

ჩაატარა დავალების ანალიზი. დაამტვრია ბეტონად მარტივი ნაბიჯები. ეს გეგმამკაფიო ქმედებებით, საკონტროლო წერტილებითა და თანამშრომლისთვის გადაცემული ვადები. შედეგი არ დააყოვნა.

დელეგირებამდე უნდა დარწმუნდეთ, რომ თქვენ და თანამშრომელს ერთნაირი წარმოდგენა გაქვთ საბოლოო შედეგზე და დავალების შესასრულებლად ქმედებებზე.

კომპანია "აღდგენის" მფლობელი

პრინციპებისა და ღირებულებების პირამიდა კომპანიაში

„სამყაროს სურათის სინქრონიზაცია“ შეუძლებელი იქნება ზოგიერთი ზოგადი პრინციპით მართვა. ამიტომ არიან ზოგადი, რომ მხოლოდ „საძირკველს“ აღწერენ. ჩვენს მაგალითში ახლის შესახებ საწარმოო ხაზიზოგადი პრინციპები შეიძლება დაემატოს ვიწრო პრინციპებს: პროექტის მენეჯმენტის პრინციპები; მოლაპარაკებები მომწოდებლებთან შესყიდვების დროს; წარმოების ადგილის აღჭურვილობა და ა.შ.

დამატებითი პრინციპების შემუშავებისას გაითვალისწინეთ, რომ ისინი უნდა ეფუძნებოდეს ძირითად პრინციპებს და არ ეწინააღმდეგებოდეს მათ.

პრინციპების პირამიდა "ღია სტუდიის" მაგალითზე

1. უმაღლეს დონეზე - რეგულარული მენეჯმენტის შვიდი პრინციპი ალექსანდრე ფრიდმანისგან. მათ შესახებ დეტალურად სტატიაში "".
2. Უფრო - სამუშაოს შესრულების ზოგადი პრინციპები კლიენტებისთვის
   • მუშაობის დაწყებამდე აუცილებელია მიზნების შეთანხმება კლიენტთან, სამუშაო უნდა დასრულდეს კლიენტის მიზნების მისაღწევად.
   • პროცესი ისე უნდა იყოს აგებული, რომ მომგებიანი იყოს კლიენტისთვის (შეძლებისდაგვარად, მაქსიმალურად გაზარდეთ ხარისხი/მოცულობის თანაფარდობა).
3. Შემდეგი დონე - კლიენტებთან კომუნიკაციის პრინციპები. მაგალითად, პატარა ნაწყვეტი ღია სტუდიის დოკუმენტებიდან:
   • თუ რაიმე საჩივარი მიიღება, განიხილეთ ისინი, როგორც კომპანიის ბიზნეს პროცესების ეფექტურობის გაზრდის შესაძლებლობა. ამიტომ, ყურადღებით გაეცანით ფაქტებს. მოერიდეთ ფიქრებს, როგორიცაა " კლიენტის ბრალია, გავაფრთხილე". შეცვალეთ ისინი " როგორ შემიძლია გადავცე ინფორმაცია მსგავს სიტუაციაში შემდეგ ჯერზე ისე, რომ კლიენტმა გაიგოს ჩემი”.
   • ყველა ზეპირი შეთანხმება უნდა დადასტურდეს კლიენტის მიერ ელექტრონული ფოსტით წერილობით.
   • თუ კომპანიის რომელიმე პროცესი კლიენტისთვის მოუხერხებელია, მაშინ ამ პროცესში იპოვეთ კლიენტისთვის სარგებელი და მიაწოდეთ მას. ან, თუ ასეთი შეღავათები არ არის ან ისინი მცირეა უხერხულობასთან შედარებით, მაშინ დაიწყეთ პროცესის შეცვლა/გაუქმება.

ბონუსი ყურადღებიანი მკითხველისთვის: Open Studio კლიენტებთან მუშაობის ზოგადი პრინციპები

გსურთ მიიღოთ რეალურ ცხოვრებაში მომხმარებელთა მომსახურების პრინციპების ნიმუში, რომელიც დაგეხმარებათ შექმნათ მსგავსი დოკუმენტი თქვენი კომპანიისთვის?

მიჰყევით 2 მარტივ ნაბიჯს:

1) დატოვე კომენტარისტატიას ბოლოში, როგორც ეკრანის სურათზე ბმულზე: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (აღწერეთ კონკრეტული მაგალითი თქვენი დელეგაციის გამოცდილებიდან - თქვენი წარუმატებლობის ან წარმატების შესახებ).
2) გაგზავნეთ შეკითხვამაგალითის მისაღებად" ზოგადი პრინციპებიმომხმარებელთა მომსახურება“ ჩემი პირადი ანგარიშების მეშვეობით სოციალურ ქსელებში(პირადი შეტყობინების საშუალებით):

დელეგაციის ძირითადი შესრულების ინდიკატორები

შეგახსენებთ, რომ დელეგირება არის იმ დავალების გადაცემა, რომელიც არის ხელმძღვანელის პასუხისმგებლობის სფეროში. ლოგიკა გვკარნახობს, რომ ლიდერი უნდა ცდილობდეს ყველაფრის დელეგირებას. მაგრამ იქნება „დელეგაცია დელეგაციის გულისთვის“ ეფექტური? ეს მოითხოვს შემდეგზე მსჯელობას დელეგაციის შესრულების ინდიკატორები:

• მეტრიკა #1: დირექტორის დრო დახარჯული დელეგირებული დავალების მონაწილეობით(უნდა შემცირდეს დინამიკა დავალებიდან დავალებამდე: როგორც განმეორებისა და ერთგვაროვნების ეფექტის გამო, ასევე შემსრულებლის გამოცდილების და კვალიფიკაციის ზრდის გამო).
• მეტრიკა #2: პოტენციური უპირატესობები:მსგავსი ამოცანების დელეგირების დროის შემცირების შესაძლებლობა; ტექნოლოგიების განვითარების შესაძლებლობა; თანამშრომელთა მოტივაცია; მენეჯერისა და თანამშრომლის პროფესიული პარამეტრების ზრდა (ზემოთ ჩამოთვლილი); დანაყოფის/კომპანიის საქმიანობის მასშტაბირების შესაძლებლობა და ა.შ.
• ინდიკატორი #3:შესრულებული დავალების შედეგის ხარისხის პარამეტრების გადახრის ხარისხი მოცემული/საჭიროდან (დროთა განმავლობაში უნდა შემცირდეს).

სამუშაო დრო ეფექტურობის მთავარი მაჩვენებელია

ასე რომ, თუ დრო, რომელსაც მენეჯერი დახარჯავს დელეგირებაში, აღემატება დავალების დამოუკიდებლად შესრულების დროს და დადებითი ეფექტი ამას არ ანაზღაურებს, მაშინ დიახ, ეს ის შემთხვევაა, როდესაც დავალება თავად უნდა შეასრულოთ. ერთი გაფრთხილებით. ამის გაკეთება შეგიძლიათ მხოლოდ დროის კონკრეტულ მომენტში (ანუ გააკეთეთ ეს ახლავე, მაგრამ თქვენ უნდა იფიქროთ იმაზე, თუ რა უნდა გააკეთოთ მომავალში დელეგაციისთვის).

ჩემი აზრით, შეგიძლიათ ნებისმიერი დავალების დელეგირება, გარდა ოჯახთან და მეგობრებთან დროის გატარებისა. დიახ, არის რესურსების შეზღუდვა: ფინანსური, ადამიანური და სხვა, ასევე რეჟისორისა და შემსრულებლის პროფესიული პარამეტრები (პარამეტრები ზემოთ იყო განხილული).

ამიტომ, მენეჯერის (და პირველ რიგში, მფლობელის!) ამოცანაა მოხსნას რესურსების შეზღუდვები, გააუმჯობესოს მისი პარამეტრები, იპოვნოს დიდი პარამეტრების მქონე ადამიანი ან „გაიზარდოს“ მათგან, ვინც უკვე მუშაობს მიზანმიმართული ტრენინგისა და პრაქტიკის მეშვეობით.

მოცემული ხარისხის პარამეტრებიდან გადახრის ხარისხზე გავლენის მნიშვნელობის შესახებ

დელეგაციის შესრულების მეტრიკა ” ხარისხის პარამეტრების გადახრის ხარისხი"და" დირექტორის მიერ დელეგირებული დავალების მონაწილეობის დროსერთმანეთთან მჭიდროდ არიან გადაჯაჭვული.

თუ მენეჯერი სათანადო ყურადღებას არ აქცევს სტანდარტებისა და მოთხოვნების გადახრებს, მას არცთუ სასიამოვნო შედეგები ელის:

1. დელეგირებული ამოცანები მენეჯერს გაცილებით მეტ დროს დასჭირდება მათში მონაწილეობის მისაღებად (ამ შემთხვევაში დელეგირების ეფექტურობაც იკლებს და ისევ მენეჯერი უფრო მეტად „იჭრება RAM-ში“).
2. სერიოზული და მნიშვნელოვანი ამოცანების დელეგირება შეუძლებელი იქნება, რადგან მოცემული პარამეტრებიდან გადახრები მათთვის უკიდურესად კრიტიკულია.
3. მენეჯერს მოუწევს მუდმივად გაიგოს წვრილმანები (რაც ნიშნავს, რომ დრო არ იქნება განყოფილების განვითარებისთვის, სამუშაო პროცესების გასაუმჯობესებლად მასში ან კომპანიაში).

მე ასევე ვაძლევ შესაძლო მიზეზების ჩამონათვალს, რის გამოც მენეჯერი მიდის დათმობებზე, როდესაც ამოწმებს დელეგირებული დავალების შედეგებს მოთხოვნებთან და სტანდარტებთან შესაბამისობაში (ვიმედოვნებ, რომ სია დაგეხმარებათ ამ მიზეზების პოვნაში და მათ აღმოფხვრაში).

1. პირველყოფილი საჭირო შედეგების ბარის დაწევალიდერის მიერ. " მიეცით მათ ეს როგორმე გააკეთონ და ეს ჯობია მე თვითონ გავაკეთო". პლიუს სურვილი, რომ წვრილმან ადამიანად გამოიყურებოდეს.
2. დროის დაზოგვის სურვილი. შედეგი ძირითადად დამაკმაყოფილებელია. " რას ვაპირებთ ახლა, როცა უკვე სხვა ამოცანების შესრულება გვჭირდება!”
3. სიზარმაცე. დიახ, უფრო ზუსტი შედეგის მისაღებად, ზოგჯერ საჭიროა დამატებითი ძალისხმევა. ლიდერი ვერ ხედავს აზრს „დაძაბვაში“, რადგან. არ ითვლის რა შედეგებს გამოიწვევს ეს.
4. პრობლემის განცხადების უზუსტობამენეჯერის მხრიდან (მენეჯერის არასაკმარისი მენეჯერული კვალიფიკაციის გამო, შეყვანის მონაცემებსა და შედეგებს შორის ურთიერთობის გაუგებრობის გამო და ა.შ.)
5. ფორმალიზებული პრინციპების ნაკლებობაარასტანდარტული ამოცანებისთვის და ტიპიური ამოცანების შესრულების სტანდარტები, დიდი გაურკვევლობის ფაქტორი. ისევ და ისევ, დრო არ არის მათთან გამკლავებისთვის ან გაუგებარია როგორ.
6. ასევე შესაძლებელია ფაქტორებიასოცირდება თანამშრომლების დომინირებასთან მენეჯერზე, გენერალზე კორპორატიული კულტურაარჩევითობა, შემსრულებლების დაბალი კვალიფიკაცია და ა.შ.

მოვლენები, რომლებიც ხდება დელეგირებული დავალების შესრულებისას (სამი კლასი)

დავუშვათ, ჩვენ ვიცით, როგორ მივაღწიოთ დასრულებული დავალების შედეგის ხარისხის მისაღებ დონეს (როგორ მოვიქცეთ მასზე, აღწერილი იქნება შემდეგ სტატიაში „ნაბიჯ-ნაბიჯ დელეგაციის ალგორითმი“). ამ შემთხვევაში ლიდერის დელეგირების ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანი იქნება დავალების ინიციატორის მხრიდან დელეგირებული დავალების შესრულებაზე დახარჯული დროის მინიმუმამდე შემცირება. მის მისაღწევად საჭიროა მოვლენის მოდელი.

დელეგირებული დავალების შესრულებისას შეიძლება მოხდეს მოვლენების 3 კლასი (გადახრები):

1. პირველი კლასი: დაგეგმილი ღონისძიება. იგი გათვალისწინებული იყო ამოცანის თავდაპირველი გეგმით (შესაძლოა, როგორც რისკი, შესაძლებლობა, განშტოება და ა.შ.), რათა შემსრულებლის მოქმედებები წინასწარ იყოს დაგეგმილი და მის მიერ შესრულდეს დირექტორის მონაწილეობის გარეშე.
2. მეორე კლასი: დელეგირებული ღონისძიება. ეს არ იყო გათვალისწინებული, მაგრამ შემსრულებლის კომპეტენციები, უნარები და სხვა პროფესიული პარამეტრები საშუალებას აძლევს მას მოძებნოს გამოსავალი პროცესში ამოცანის ინიციატორის ჩართვის გარეშე. იმისათვის, რომ შემსრულებელმა უპასუხოს მსგავს მოვლენებს რეჟისორის მონაწილეობის გარეშე, საჭიროა უფლებამოსილების დელეგირება.
3. მესამე კლასი: INTERRUPT მოვლენა. ღონისძიება არ იყო გათვალისწინებული და მოითხოვს ამოცანის ინიციატორის რეაქციას (როგორც გადაჭრის გზის მითითება, ასევე, შესაძლოა, უშუალო მონაწილეობა ამოცანაზე მუშაობაში).

როგორ "დაარღვიოთ" მოვლენების ბერმუდის სამკუთხედი

პირველად შესრულებული ამოცანებისთვის შეადგინეთ დეტალური გეგმამოქმედება, ყველა ვარიანტის გათვალისწინებით, შესაძლებელია მხოლოდ შედარებით მარტივი ამოცანებისთვის.

თუ პროცესს/დავალებას აქვს დაუგეგმავი განშტოებების მრავალი ვარიანტი, მაშინ გარანტირებულია გაუთვალისწინებელი მოვლენების მნიშვნელოვანი რაოდენობა (2 და 3 კლასი). დიახ, რა ვთქვა! თუნდაც აბსოლუტურად წრფივი პროცესებისთვის (მაგალითად, " გარეცხეთ ჭიქა”), შეიძლება იყოს მოულოდნელი მოვლენა, როგორიცაა: დერეფანში მივდიოდი და შემხვდა კლიენტი, რომელმაც დაიწყო ჩემი დაბომბვა პროექტის შესახებ კითხვებით”.

საჭიროა თუ არა ლიდერის (დავალებების მენეჯერის) ჩარევა ამ შემთხვევებში? ყოველივე ამის შემდეგ, ეს გამოიწვევს მისი დროის დაკარგვას. სწორედ აქ შველის "პრინციპების პირამიდა", რომელზეც მე ვისაუბრე. რაც უფრო კარგად იქნება ისინი გაწერილი და გასაგები თანამშრომლების მიერ (არა მხოლოდ სიტყვებით, არამედ პრაქტიკაშიც), მით უფრო სავარაუდოა, რომ ღონისძიება კლასიფიცირდება როგორც „დელეგირებული“. ეს ნიშნავს, რომ დავალების ინიციატორის მონაწილეობა არ არის საჭირო ( მაგალითის დამატება: „სამუშაო საკითხების განხილვის პრინციპებიდან გამომდინარე“ თანამშრომელი სთხოვს კლიენტს მასთან ერთად წავიდეს ოფისში, რათა მოხდეს მათი გადაჭრა სამუშაო გარემოში და დაფიქსირება).

ლიდერის ამოცანაა მინიმუმამდე დაიყვანოს "INTERRUPTING" კლასის მოვლენების რაოდენობა

მენეჯერის ამოცანაა მინიმუმამდე დაიყვანოს "INTERRUPTING" კლასის ღონისძიებების რაოდენობა და მათთან მუშაობაზე დახარჯული დრო. ეს უნდა გაკეთდეს მოვლენების "INTERRUPTING" კლასიდან "DELEGATED" და "SCEDULED" კლასებზე გადატანით. როგორ გავაკეთოთ ეს, შეიტყობთ ჩემი შემდეგი სტატიიდან, რომელიც შეიცავს „ნაბიჯ-ნაბიჯ დელეგაციის ალგორითმს“. ამისთვის ის, ფაქტობრივად, საჭიროა.

ეს არის მენეჯერის ფუნქციების ნაწილის სხვა მენეჯერებზე ან თანამშრომლებზე გადაცემის პროცესი ორგანიზაციის კონკრეტული მიზნების მისაღწევად. გამოიყენება მენეჯერის სამუშაო ძალის გასაუმჯობესებლად და ოპტიმიზაციისთვის.

ამ კონცეფციის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ კონკრეტულ პრობლემაზე მომუშავე ადამიანებს უკეთ ესმით სიტუაცია, ვიდრე ლიდერი. და, შესაბამისად, მათთვის უფრო ადვილია გამოსავლის პოვნა და არსებული პრობლემის მოგვარება.

ავტორიზაცია ორი ტიპისაა:

ხაზოვანი ავტორიტეტი არის უფლებამოსილება, რომელიც გადაეცემა უშუალოდ ზემდგომისგან დაქვემდებარებულზე. ხაზოვანი ავტორიტეტი ლიდერს აძლევს ლეგალიზებულ ძალაუფლებას ქვეშევრდომებზე ზემოქმედების მიზნით. ხაზოვანი უფლებამოსილების დელეგირება ქმნის ორგანიზაციის მენეჯმენტის დონეების იერარქიას.

პერსონალის უფლებამოსილება არის უფლებამოსილება, რომელიც დაფუძნებულია კონკრეტული ფუნქციის შესრულებაზე.

შტაბი შეიძლება იყოს:

საკონსულტაციო (ხაზის მენეჯერის კონსულტაცია);

სერვისის აპარატურა (მარკეტინგი, პერსონალის მომსახურება, მიწოდება და მარკეტინგი და ა.შ.)

ხაზის მენეჯერის პირადი აპარატი (მდივანი, პირადი თანაშემწე).

უფლებამოსილების გადაცემის პროცესის ორი კონცეფცია არსებობს:

კლასიკური კონცეფციის მიხედვით, უფლებამოსილებები გადაეცემა ორგანიზაციის უფრო მაღალიდან ქვედა დონეზე.

თუ დაქვემდებარებული არ იღებს უფლებამოსილებას მენეჯერისგან, მაშინ უფლებამოსილების გადაცემა არ ხდება.

ავტორიტეტი და ძალაუფლება ხშირად ერთმანეთში აირია. უფლებამოსილება განისაზღვრება, როგორც ორგანიზაციის რესურსების გამოყენების დელეგირებული, შეზღუდული, პოზიციის სპეციფიკური უფლება. ამის საპირისპიროდ, ძალაუფლება არის მოქმედების რეალური უნარი ან სიტუაციაზე გავლენის მოხდენის უნარი. თქვენ შეგიძლიათ გქონდეთ ძალაუფლების გარეშე.

მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციების ხელმძღვანელებმა მოაწყონ თანამშრომლების მუშაობა ისე, რომ ამან მოიტანოს უდიდესი ანაზღაურება და სრულად გამოავლინოს მათი პოტენციალი. ამისათვის თქვენ უნდა იცოდეთ, თუ როგორ უნდა განახორციელოთ უფლებამოსილების დელეგირება, რომელიც გამოიყენება კომპანიის მუშაობის გასაუმჯობესებლად, არსებული მდგომარეობის ზიანის მიყენების გარეშე.

განმარტება

დელეგირება ვლინდება როგორც უფლება-მოვალეობების ერთგვაროვანი დაყოფა სისტემის სუბიექტებს შორის. მისი პრინციპები ჩამოყალიბდა მე-20 საუკუნის დასაწყისში პ.მ.კერჟენცევის მიერ.

დელეგირება არის უფლებამოსილების მინიჭება, შეასრულოს ამოცანები ანგარიშვალდებულ პირზე, ერთდროულად დავალებით. პასუხისმგებლობაშედეგისთვის. დელეგაცია საშუალებას გაძლევთ სწორად გადაანაწილოთ დავალებები თანამშრომლებს შორის და გამოიყენება ორგანიზაციის საბოლოო მიზნების მისაღწევად.

პასუხისმგებლობა მდგომარეობს თანამშრომლის ვალდებულებაში, ხარისხიანად შეასრულოს დავალებული სამუშაო და მიიყვანოს იგი დამაკმაყოფილებლად. თანამშრომლები თავიანთი საქმიანობის სფეროში პასუხისმგებელნი არიან უფროსების წინაშე.

უფლებამოსილებები (უფლებამოსილებები) მოქმედებს როგორც შეზღუდული უფლებები გარკვეული ამოცანების შესასრულებლად ჩართული რესურსების გამოსაყენებლად. ორგანიზაციაში თითოეულ თანამდებობას ახლავს კონკრეტული უფლებამოსილებები. თანამდებობის შეცვლა ასევე იწვევს თანამშრომლის უფლებამოსილების შეცვლას.

განაცხადი

დელეგირება არის კომპანიის თანამშრომლებისთვის გარკვეული უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების გადაცემა და მათ შორის სხვადასხვა ფუნქციების ერთგვაროვანი განაწილება. ტარდება აქტი, რომელიც განსაზღვრავს აღმასრულებელი, დავალებების დელეგირება, როგორც ლიდერი, შეუძლია სწრაფად გადაჭრას ყველა მიმდინარე საკითხი და ოსტატურად გამოიყენოს თანამშრომლები, რომლებიც საუკეთესოდ უმკლავდებიან თითოეულ კონკრეტულ ტიპის ამოცანას.

მიზნები

უფლებამოსილების დელეგირება გამოიყენება ორგანიზაციის მიერ გარკვეული მიზნების მისაღწევად, როგორიცაა:

• კავშირი " ადამიანის ფაქტორი» - ქვედა დონის თანამშრომელთა აქტიურობისა და ინტერესის გაზრდა;
• თანამშრომელთა ეფექტურობის ფაქტორის (ეფექტურობის ფაქტორი) გაზრდა მათი კვალიფიკაციის ამაღლებისა და ახალი უნარებისა და შესაძლებლობების შეძენის გამო;
• უფროსი მენეჯმენტის გადატვირთვა სტრატეგიული, ოპერატიული და მართვის საკითხების გადასაჭრელად დროის გამოყოფით.

დავალების დელეგირება

შემდეგი ტიპის ამოცანები შესაფერისია დელეგაციისთვის:

• რუტინული;
• უმნიშვნელო კითხვები;
• მოსამზადებელი სამუშაოები;
• სპეციალიზებული სამუშაო.

მაგრამ ყველა დავალება არ შეიძლება გადაეცეს ჩვეულებრივ თანამშრომლებს. თითოეული ლიდერის მოვალეობაა გადაჭრას ის ამოცანები, რომლებმაც შეიძლება გავლენა მოახდინონ ორგანიზაციის მომავალ საქმიანობაზე.

ეს არის კონფიდენციალური ხასიათის კითხვები და არასტანდარტული სტრატეგიული პრობლემები და მოულოდნელი სიტუაციები, რომლებიც საჭიროებენ სწრაფ გადაწყვეტას.

ამდენად, ნუ დელეგირებთ:

• მიზნების დასახვა;
• ქვეშევრდომთა ხელმძღვანელობა;
• სარისკო დავალებები;
• უჩვეულო სამუშაო;
• სტრატეგიული და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება;
• კონფიდენციალური ამოცანების შესრულება;
• ორგანიზაციული პოლიტიკის შემუშავება.

დელეგაციის საგნის მოთხოვნები

შეკვეთების გადაცემის პროცესში, როგორც უფროსებს, ასევე თანამშრომლებს შეიძლება შეექმნათ მთელი რიგი სირთულეები. უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტური მართვა შესაძლებელია მხოლოდ ყველა არსებული და პოტენციური დაბრკოლების ანალიზით, რომლებიც გავლენას ახდენს მიმდინარე საქმიანობის ადმინისტრირებასა და კონტროლზე.

პრობლემები, რომლებიც ზოგჯერ წარმოიქმნება დირექტორთან ან დეპარტამენტის უფროსთან და ხელს უშლის დელეგირებას:

• არსებული პოზიციის და მასთან დაკავშირებული ძალაუფლების დაკარგვის შიში;
• ეჭვი სხვა თანამშრომლების მზადყოფნაში, მათი საქმიანობის დაბალი შეფასების მახასიათებლები;
• გადაჭარბებული თვითშეფასება, გადაჭარბებული ამბიცია;
• საკუთარ თავში ეჭვი, შიში იმისა, რომ მისი ქმედებები არასწორად იქნება გაგებული.

პრობლემები, რომლებიც ზოგჯერ იდენტიფიცირებულია თანამშრომლებში დავალებების შესრულებისას:

• გამოყენებული გადაწყვეტილებების სისწორეში ეჭვი;
• გამოცდილების ნაკლებობა;
• ფუნდამენტური უთანხმოება უფროსთან;
• სხვა შემსრულებლების მართვის სურვილის არქონა, განსაკუთრებით ჯარიმების დაკისრების თვალსაზრისით.

კომპეტენტური ლიდერი, როდესაც სირთულეები წარმოიქმნება, ჯერ უნდა გაუმკლავდეს პირად დაბრკოლებებს, რომლებიც ხელს უშლის სამუშაოს ეფექტურ რეგულირებას, შემდეგ კი გულდასმით შეისწავლოს დაქვემდებარებულის პრობლემები. სიტუაციის ანალიზი მიუთითებს მენეჯმენტის შესაძლო შეცდომებზე და საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ ინფორმირებული და ინფორმირებული გადაწყვეტილებები, მაგალითად, შემსრულებლის შეცვლის ან მისგან ზედმეტი დატვირთვის მოხსნის თვალსაზრისით, ან ფსიქოლოგიური სირთულეების დამუშავების თვალსაზრისით, როგორც საკუთარი, ასევე. შემსრულებელი.

დელეგაციის პროცესი

თითოეული ლიდერი უნდა ცდილობდეს, რომ სამუშაო პროცესის ორგანიზებისას თანაბრად დაგეგმოს შრომითი ვალდებულებებიმთელი გუნდის განმავლობაში, უფლებამოსილების განხორციელებისას და დავალებების შესრულების პროცესზე პასუხისმგებლობის გარეშე.

ორგანიზაციაში დელეგაცია დაყოფილია რამდენიმე ეტაპად:

I ეტაპი - შეკვეთის გადაცემა კონტრაქტორზე;

II ეტაპი - კონტრაქტორს უფლებამოსილების და რესურსების მინიჭება;

III ეტაპი - დასაქმებულის ვალდებულებების ფორმულირება განხორციელების საჭირო შედეგის მითითებით.

ქვეშევრდომების საქმიანობის მონიტორინგისას მნიშვნელოვანია ოქროს შუალედი. გადაჭარბებულმა მეურვეობამ შეიძლება გამოიწვიოს სამუშაოს სტაგნაცია და თანამშრომლის ინიციატივის ნაკლებობა. თუ პროცესი არ არის კონტროლირებადი, შედეგი კრიტიკულად შორს იქნება სასურველისგან, სამუშაოს დროული არაკოორდინირებული ნაკადის გამო. აუცილებელია წინასწარ ჩამოყალიბდეს უკუკავშირი და მიაღწიოს პატივისცემასა და მაღალი ავტორიტეტს თანამშრომლებს შორის.

ხშირად, ადმინისტრატორები სცოდავთ, არასასურველი და უინტერესო სამუშაოს ქვეშევრდომებზე გადასვით, განსაკუთრებით მაშინ, თუ ისინი თავად მხოლოდ ზედაპირულად იცნობენ ამ თემას. მაგრამ ეს ყოველთვის არ არის სწორი, რადგან ბოსი კვლავ პასუხისმგებელია სამუშაოს ნაკადზე. თუ თავად ლიდერს წარმოდგენაც არ აქვს, რა შედეგებს უნდა ველოდოთ გამომავალზე, როგორ შეუძლია გააკონტროლოს დაქვემდებარებულის საქმიანობა? პასუხი აშკარაა.

გამოცდილი უფროსები ამჯობინებენ თანამშრომლებს დაავალონ დავალებები, რომლებიც ოდნავ უფრო რთულია, ვიდრე ადრე ასრულებდნენ. ასეთი ამოცანები ხელს უწყობს ქვეშევრდომების პოტენციალის სრულად გამოვლენას. თუმცა, ამ შემთხვევაში, სჯობს შეკვეთები ქაღალდზე შეადგინოთ თანამშრომლების მოტივაციის ასამაღლებლად.

ორგანიზაციულ სისტემაში უფლებამოსილების განაწილებისას ძალზე მნიშვნელოვანია შემდეგი ასპექტების გათვალისწინება:

• უფლებამოსილებები სრულად უნდა შეესაბამებოდეს ამოცანის დასახულ გეგმას, ეს არის მიზანი, რომელიც განსაზღვრავს უფლებამოსილების ფარგლებს და არა პირიქით;
• ყველა თანამშრომლის უფლებამოსილება სწორად უნდა იყოს დაკავშირებული ერთ კომპლექსში წინააღმდეგობების გარეშე და უზრუნველყოს მთელი სტრუქტურის ბალანსი;
• ყველა უფლებამოსილება უნდა იყოს მკაფიო და კონკრეტული, რათა თანამშრომლებმა ყოველთვის გააცნობიერონ, რა მოეთხოვებათ მათ და რა რესურსები ედებათ მათ განკარგულებაში.

უფლებამოსილების სწორად მართვა ზრდის მთელი ორგანიზაციის ეფექტურობას. თანამშრომლები ნათლად იგებენ იმ სამუშაოს, რომელზეც პასუხისმგებელნი არიან და მათთვის დასახული მიზნები და ამით აღწევენ საუკეთესო შედეგებს.

უპირატესობები

ზოგადად, დელეგაციის პროცესი ხასიათდება ორი დადებითი ასპექტის არსებობით:

1. მენეჯერის დრო თავისუფლდება პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებიც საჭიროებენ პირად მონაწილეობას. არსებობს შესაძლებლობა კონცენტრირება მოახდინოთ კომპანიის ზრდის პერსპექტივების დაგეგმვაზე და ადმინისტრირების სტრატეგიაზე.
2. დელეგაცია ერთ-ერთია უკეთესი გზებიშემოქმედებითად განვითარებული და აქტიური თანამშრომლების მოტივაცია, რომელთაც სურთ განვითარება და სწავლა. შეიძლება გამოყენებულ იქნას პერსონალის მომზადებამდე უფრო მაღალ თანამდებობაზე. ის ეხმარება თანამშრომლებში ახალი ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების განვითარებას, რომლებიც გამოიყენება უფრო წარმატებული საქმიანობისთვის.

დელეგაციის პრინციპები

სტრუქტურირებული მიდგომისთვის, უფლებამოსილების დელეგირებისას, სასურველია დაიცვას შემდეგი პრინციპები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მათმა შეუსრულებლობამ შეიძლება გამოიწვიოს მენეჯმენტის სირთულეები და, შესაბამისად, მთლიანად სისტემის არადამაკმაყოფილებელი ფუნქციონირება.

ფუნქციური განსაზღვრების პრინციპი

იგი ეფუძნება ორგანიზაციის სტრუქტურული მთლიანობის თითოეული მენეჯერის სრულ და მკაფიო გაგებას: რა უფლებებითა და მოვალეობებით არის დაჯილდოვებული სისტემის თითოეული სუბიექტი, რა ინფორმაცია და სერვისული კავშირია მათ შორის, მათი მუშაობის მიმართულება და შედეგები. საქმიანობის. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გამოცდილმა ადმინისტრატორმა ყოველთვის იცის რას უნდა ელოდოს და ვისგან ზუსტად.

სკალარული პრინციპი

მკაფიო დაყოფაზე დაყრდნობით სამსახურებრივი მოვალეობები. თითოეულმა შემსრულებელმა უნდა იცოდეს, ვის წინაშე უნდა იყოს უშუალოდ ანგარიშვალდებული თავისი მუშაობის შედეგებზე და ვისი საქმიანობა დამოუკიდებლად უნდა დაარეგულიროს. ეს პრინციპი მიუთითებს სამსახურის ურთიერთობების ჯაჭვზე დაქვემდებარებულებსა და მთელი ორგანიზაციული სისტემის ლიდერებს შორის. რაც უფრო გამოხატულია ეს ხაზი, მით უფრო ეფექტურია მენეჯმენტი და თანამშრომლებს შორის კომუნიკაცია. ნებისმიერი ქვეშევრდომისთვის აუცილებელია ზუსტი გაგება, თუ ვინ გადასცემს მას უფლებამოსილებას და ვის გადასცეს ის საკითხები, რომლებიც არ შედის მისი კომპეტენციის საზღვრებში.

ავტორიზაციის დონის პრინციპი

აერთიანებს ზემოთ მოცემულ ორ პრინციპს. თითოეულმა თანამშრომელმა მკაფიოდ უნდა იცოდეს მისთვის დელეგირებული უფლებამოსილების ფარგლები და დამოუკიდებლად გადაჭრას მისი უფლებამოსილების დონის შესაბამისი პრობლემები და არ გადასცეს ეს საკითხები უმაღლესი მენეჯმენტის განსახილველად.

წინააღმდეგ შემთხვევაში, შეიძლება წარმოიშვას ჩიხში, როდესაც მენეჯერები იძულებულნი იქნებიან ხელახლა შეხვდნენ საკითხებს, რომლებიც უკვე გადაეცა ქვეშევრდომებს. ამ წესის გამოყენებისას უნდა მოხდეს არა მხოლოდ უფლებამოსილების გადაცემა, არამედ პასუხისმგებლობის დელეგირებაც.

პრინციპი, რომელიც ეფუძნება მოსალოდნელ შედეგებს

გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციის ყველა საქმიანობა საჭიროებს ფრთხილად დაგეგმვას. ყველა ამოცანას უნდა ჰქონდეს მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნები და კონკრეტული მოსალოდნელი შედეგები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მენეჯერი უბრალოდ ვერ შეძლებს დავალებების კომპეტენტურად განაწილებას თანამშრომლებს შორის, არ აქვს სრული გაგება იმის შესახებ, აქვთ თუ არა ქვეშევრდომებს საკმარისი უფლებამოსილება მათთვის დელეგირებული სამუშაოსთვის.

ბრძანების ერთიანობის პრინციპი

იგი ემყარება შემსრულებელსა და ლიდერს შორის ურთიერთობის სიმკაცრეს. რაც უფრო მაღალია თანამშრომლობის დონე, მით უფრო ძლიერია ქვეშევრდომის პირადი პასუხისმგებლობის გრძნობა და ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ისინი მიიღებენ ურთიერთსაწინააღმდეგო ბრძანებებს. მნიშვნელოვანია, რომ დავალება დასაქმებულს მხოლოდ ერთმა უფროსმა გადასცეს, რათა თავიდან იქნას აცილებული დაბნეულობა და სიტუაცია, როდესაც „მარცხენა ხელმა არ იცის რას აკეთებს მარჯვენა“.

უპირობო პასუხისმგებლობის პრინციპი

მიუხედავად იმისა, რომ დაქვემდებარებულისთვის დავალების გადაცემისას, უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობა შესრულებული სამუშაოს შედეგებზე ერთდროულად გადადის, ეს არ არის მიზეზი, რომ მენეჯერი გაათავისუფლოს მასზე დაკისრებული ვალდებულებები. ეს არის უფროსი, რომელიც გადაწყვეტს დავალების დელეგირებას, ამიტომ ის მაინც არის პასუხისმგებელი შრომითი საქმიანობაქვეშევრდომები და დავალების შესრულება. შემსრულებლები პასუხისმგებელნი არიან შესრულებულ სამუშაოზე, ხოლო მენეჯერები - ქვეშევრდომების ქმედებებზე. ამ პრინციპს განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება სახელმწიფო და მაღალი დონის უფლებამოსილების მქონე სხვათა დელეგირებაში.

უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ურთიერთკავშირის პრინციპი

მიუთითებს, რომ დელეგირებული უფლებამოსილებები უნდა შეესაბამებოდეს ქვეშევრდომისთვის დაკისრებულ ვალდებულებებს. თუ უფლებამოსილების ოდენობა პასუხისმგებლობაზე ნაკლებია, მაშინ შემსრულებელი ვერ შეძლებს სრულად შეასრულოს მისთვის გადაცემული სამუშაო, თუ ის უფრო მაღალია, მაშინ შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია დაკისრებული უფლებამოსილების უსარგებლობის ან სამსახურებრივი მდგომარეობის ბოროტად გამოყენების შესახებ.

თითოეულმა ადმინისტრატორმა კომპეტენტურად უნდა მოაწყოს უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება. ამაში მას ზემოთ განხილული პრინციპები დაეხმარება.

ავტორიტეტის სახეები

ორგანიზაციის სისტემაში არსებული მიზნებისა და მოთხოვნების შესაბამისად, ქ. განსხვავებული სახეობებიუფლებამოსილებები. ისინი განისაზღვრება დეპარტამენტების საქმიანობით და მათი საერთო ფუნქციონალობით.

ხაზოვანი

ეს უფლებამოსილებები პირდაპირ გადაეცემა ხელმძღვანელიდან შემსრულებელს და შემდგომში სქემის მიხედვით. ხაზოვანი ავტორიტეტის მქონე უფროსს შეუძლია გადაწყვეტილებების მიღება თავისი კომპეტენციის ფარგლებში სხვა უფროსებთან წინასწარი კოორდინაციის გარეშე. ამ უფლებამოსილებების თანმიმდევრული სქემა აყალიბებს ადმინისტრაციის დონეების იერარქიას.

ამასთან, უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება ხდება მხოლოდ სარდლობის ერთიანობის პრინციპისა და, ამავე დროს, მართვადობის ნორმების გათვალისწინებით. რაც შეეხება სარდლობის ერთიანობის პრინციპს, ის ზემოთ იყო განხილული.

ეს პრინციპი გვიჩვენებს, რომ თითოეულ თანამშრომელს დომინირებს მხოლოდ ერთი მენეჯერი და თანამშრომელი ანგარიშს უწევს მხოლოდ მის უშუალო ხელმძღვანელს. მართვადობის ნორმა კი არის კონკრეტულ მენეჯერთან მოხსენებული თანამშრომლების რაოდენობა.

თუმცა, ლიდერობის სქემაში ჯაჭვების რაოდენობის მნიშვნელოვანი მატებით, შეინიშნება ინფორმაციის ოპერატიული გაცვლის ძლიერი შენელება. შედეგად ჩნდება დანერგვის საჭიროება ორგანიზაციული სტრუქტურასხვა უფლებამოსილებები.

პერსონალი

იმის დასადგენად, თუ რა კატეგორიის პერსონალის უფლებამოსილებები არსებობს, ჯერ უნდა გაანალიზოთ პერსონალის აპარატის ტიპები, რომელთაგან გამოირჩევა შემდეგი:

1. საკონსულტაციო აპარატი გამოიყენება სპეციალიზებული პრობლემების გადასაჭრელად. შეუძლია მუშაობა როგორც დროებით, ასევე მუდმივად.
2. სერვისი - გამოიყენება მითითებული სერვისების შესასრულებლად (მაგალითად არის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი).
3. პირადი - მომსახურების მოწყობილობის ქვეკატეგორია. იგი იქმნება მაშინ, როდესაც უფროსი ქირაობს თანაშემწეს ან მდივანს. აქ ყველა წევრს აქვს მაღალი ფორმალური ძალა.

შესაბამისად, ძალაუფლება, რომელიც შეიძლება გადაეცეს ნებისმიერ მოწყობილობას, იყოფა:

1. საკონსულტაციო - იყენებს საკონსულტაციო შტაბს, რომლის უფლებები შემოიფარგლება პროფესიული რეკომენდაციებით.
2. სავალდებულო დამტკიცებები - გაფართოვებულია ლიდერების მიერ მათი გადაწყვეტილებების განხილვამდე აპარატთან ერთად.
3. პარალელურად - გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც აპარატს შეუძლია გადალახოს ხელმძღვანელობის გადაწყვეტილებები, გამოიყენება უხეში დარღვევების თავიდან ასაცილებლად. მაგალითად, პარალელური უფლებამოსილების გამოყენება გამართლებულია დიდი შესყიდვების განხორციელებისას, სადაც საჭიროა ორი ხელმოწერა.
4. ფუნქციონალური - არიან უმაღლეს დონეზე, მათ შეუძლიათ ორივე დაუშვან გარკვეული ქმედებები და გააუქმონ ისინი. მათი გამოყენება ფართოდ გავრცელდა, განსაკუთრებით ისეთ სფეროებში, როგორიცაა დასაქმების კონტროლი და აღრიცხვის მეთოდები.

დამატებითი მოწყობილობების გამოყენება ხელს უწყობს მენეჯმენტის სტრუქტურის მნიშვნელოვნად გამარტივებას კომპანიებში, სადაც დასაქმებულთა დიდი რაოდენობაა. კომპანიის ყველა სუბიექტის მჭიდრო და სწორად სტრუქტურირებული ურთიერთქმედების წყალობით, იზრდება ორგანიზაციის ეფექტურობა მთლიანობაში. ეფექტური ლიდერობისთვის აუცილებელია სხვა მხარეების გათვალისწინება: უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპები, მოთხოვნები, თვისებები, ტიპები და ა.შ.

დელეგაციის გამოყენება მნიშვნელოვანია ნებისმიერი მენეჯერისთვის. ეს ხელს უწყობს სამუშაო პროცესის კომპეტენტურად ორგანიზებას, მკაფიოდ გაყოფს ყველა თანამშრომლის უფლებებსა და მოვალეობებს. შემსრულებლებისთვის გაცილებით ადვილია მუშაობა, როცა იციან, რა მოეთხოვებათ მათ და რა შედეგების მიღწევა სჭირდებათ. გარდა ამისა, დელეგირება არის მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გამოიყენება თითოეული თანამშრომლის ეფექტურობის გასაზრდელად და მენეჯერისთვის დამატებითი დროის გასათავისუფლებლად სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ამოცანების გადასაჭრელად, რაც, შესაბამისად, იწვევს მთელი სისტემის ანაზღაურებისა და პროდუქტიულობის ზრდას.