So gelangen Sie in das Netzwerk der Baubranche. Fallbeispiel: Wie man eine Einzelhandelskette davon überzeugt, ein neues Produkt zu verkaufen. Erfolgswahrscheinlichkeit des besten Angebots

Bei meiner Recherche zum Markt der Handelsketten und ihrer Lieferanten habe ich lange versucht zu verstehen, warum der Einstieg in eine Handelskette für viele Verkäufer ein so großes Problem darstellt.

Was ist das: die Zurückhaltung von Netzwerken, neue Partner für eine Zusammenarbeit oder aus anderen Gründen aufzunehmen? Wer trägt hier mehr Schuld – der Lieferant oder die Handelskette?

Natürlich geben sich die Sender große Mühe, genau diesen Zustand herbeizuführen: Dazu gehören Eintrittspreise, schlechte Vertragsbedingungen und schlicht die Verzögerung des Verhandlungsprozesses. Aber manchmal sind diese größtenteils auf Fehler des Verkäufers zurückzuführen; wenn er online geht, versteht er nicht, warum er das tut.

Eine einfache Frage an den Netzwerkmanager des Lieferanten: „Warum sind Sie zu diesem Netzwerk gekommen?“ – wird ihn höchstwahrscheinlich verwirren. Die Antwort klingt in der Regel ungefähr gleich: „Damit unsere Produkte dort verkauft werden.“ Die nächste Frage: „Sind Sie sicher, dass dieses Netzwerk zu Ihrem Produktsortiment passt, Ihren Umsatz steigert und zur Entwicklung Ihres Unternehmens beiträgt?“ - stellt fast immer nicht nur Netzwerkmanager, sondern auch deren Führungskräfte vor ein Rätsel.

Zu oft wissen Unternehmen nicht, haben keine klare Vorstellung davon, warum sie diese oder jene Einzelhandelskette brauchen und wie sie ihre Beziehungen zu ihr weiterentwickeln werden. Mir war lange unklar, warum das so ist, denn jedes Mal, wenn es um Geld geht, geht es oft um ziemlich viel. Die Ursache dieses Problems liegt wahrscheinlich darin, dass sich die meisten Lieferanten praktisch nicht mit ihrer Entwicklungsstrategie befassen und schon gar nicht an der Entwicklungsstrategie ihrer Kunden interessiert sind. Leitmotto und zugleich Handlungsleitfaden der meisten Unternehmen ist das Postulat: „Je mehr, desto besser.“ Aber leider ist bei aller Attraktivität dieses Ausdrucks Quantität nicht immer gleichbedeutend mit Qualität. Mehr bedeutet nicht immer besser, manchmal ist es genau das Gegenteil. Viele Unternehmen haben dies aus ihren eigenen enttäuschenden Erfahrungen gelernt.

Schauen wir uns die Zusammenarbeit mit einem großen Netzwerk wie Auchan an. Bei der Zusammenarbeit mit diesen Geschäften macht das Zulieferunternehmen bereits beim Vertragsabschluss eine Reihe von Fehlern und kommt zu dem Schluss, dass seine Waren in diesem Netzwerk mit Verlust verkauft werden und je mehr das Unternehmen verkauft, desto größer sind seine Verluste. Daraus folgt direkt: Je größer der Umsatz, desto schlechter; In diesem und anderen Netzwerken schreiben heute viele solcher Unternehmen rote Zahlen.

Alles, was Sie tun mussten, bevor Sie dem Netzwerk beitraten, war, sich die Frage zu stellen: „Warum brauchen wir dieses Netzwerk, was bringt uns die Zusammenarbeit damit?“

Auf Konferenzen und runden Tischen und auch einfach in Gesprächen antworten meine Gesprächspartner oft: „Um den Umsatz zu steigern, die Vertriebskanäle zu erweitern, den Bekanntheitsgrad zu steigern und Ihr Produkt zu bewerben.“

Doch für welche der oben genannten Aufgaben benötigt das Unternehmen dieses spezielle Netzwerk? Denn nicht jede Handelskette erfüllt heute alle oben genannten Funktionen gleichzeitig und gleich gut.

Nehmen wir zwei so große und bekannte Ketten: Auchan und Perekrestok.

Was gibt Auchan seinen Lieferanten?

„Auchan“ sorgt für Verkaufsvolumen, „Auchan“ sorgt für Popularität – jeden Tag hat jedes seiner Geschäfte 20.000 Kunden. Dennoch verursacht Auchan immer noch häufig einen „Zusammenbruch“ des Marktes, einen Preisverfall im gesamten Marktraum. Wenn Sie für Auchan einen niedrigen Preis festlegen, müssen Sie diesen vertragsgemäß für alle anderen Netze senken. Aber trotz alledem bietet Auchan keinen Vertrieb und keine Vertretung, dafür gibt es zu wenige Geschäfte im Netzwerk.

Was kann Perekrestok bieten?

Wie identisch sind seine Fähigkeiten mit denen von Auchan? Erzeugt es das gleiche Umsatzvolumen? - Nein, das ist nicht der Fall. Aber es bietet um ein Vielfaches größere Präsenz in mehr Regionen und um ein Vielfaches mehr Einzelhandelsgeschäfte als Auchan. „Crossroads“ ist einer der ersten Russische Netzwerke, das eine Art Schaufenster des Einzelhandelsmarktes ist, auf den sich viele Unternehmen in den Regionen, darunter auch Moskau, immer noch konzentrieren.

Sind Auchan und Perekrestok also dasselbe? Auchan ist ein Hypermarkt, der alle Bevölkerungsgruppen anspricht. „Perekrestok“ ist ein Geschäft für diejenigen, die bereits Geld haben und bereit sind, zusätzliche hundert Rubel für qualitativ hochwertigere Produkte zu höheren Preisen auszugeben.

Nehmen wir das Netzwerk Azbuka Vkusa, den dritten Teilnehmer in diesem ungleichen Trio.

Es besteht auch aus Supermärkten wie Perekrestok, aber bietet es Ihnen die gleichen Vorteile wie es? - Nein, das wird er nicht. Diese Kette hat eine viel kleinere Anzahl an Geschäften und sehr hohe Preise. Es bedient eine völlig andere Bevölkerungsgruppe als Perekrestok oder Auchan und bietet seinen Kunden seltene und einzigartige Produkte.

Jedes dieser drei Netzwerke richtet sich an sein eigenes Käuferkontingent und vermittelt diesen mit den ihm zur Verfügung stehenden Werkzeugen seine eigenen Vorstellungen und seine Positionierung.

Passen diese Tools zu Ihrem Produkt?

Benötigen Sie Kunden dieses Netzwerks?

Sind sie ihr Geld wert?

Dies muss immer berücksichtigt und berechnet werden. Machst du das jetzt?

Wenn Sie darüber nachdenken, ob Sie dieses Netzwerk benötigen, stellen Sie sich die folgende Frage: „Brauchen wir dieses Netzwerk zum jetzigen Zeitpunkt überhaupt?“ Oftmals müssen Unternehmen überhaupt nicht mit Handelsketten zusammenarbeiten oder sind nicht zeitnah. Dies gilt für Lieferanten mit begrenzter Produktion eines interessanten Produkts guter Markt Verkäufe oder solche mit begrenzter Produktions- oder Finanzkapazität. Warum brauchen sie Netzwerke? Warum brauchen sie diesen Ärger? Oft werden Produkte in kleinen Mengen verkauft, besetzen eine enge Marktnische und haben eine gute Marge, und in diesem Fall ist nichts anderes erforderlich. Stellen Sie sich jedes Mal, wenn Sie planen, mit einem bestimmten Netzwerk zusammenzuarbeiten, die gleiche Frage: „Brauchen wir dieses Netzwerk und wenn ja, warum?“ Das Unternehmen muss über eine Vertriebsstrategie verfügen, die die Rolle jedes Formats und damit jedes Netzwerks bei der Verkaufsentwicklung seines Produkts klar definiert. Um dieses Problem zu lösen, kann ich den Einsatz einer sehr nützlichen Übung empfehlen, die Unternehmen aller Branchen hilft.

FRAGEN Fünf einzigartige Fragen an dich.

Frage 1:„Warum brauchen wir dieses Netzwerk?“ Nachdem Sie darauf geantwortet haben, fragen Sie sich Frage 2:"Warum brauchen wir das?" Nachdem Sie darauf geantwortet haben, fragen Sie sich Folgendes: Fragen Nr. 3, 4 und 5:"Und warum?" (Ja, dreimal die gleiche Frage). Und wenn die Antwort auf Frage Nr. 5 für Sie genauso wichtig bleibt wie auf Frage Nr. 1, dann haben Sie alle Chancen, mit dem Netzwerk zusammenzuarbeiten und effektive und gute Verkäufe zu tätigen.

Daher kommt es nicht darauf an, in das Netzwerk einzutreten. Die Hauptsache ist, richtig einzutreten, Vereinbarungen zu schließen, die den Zielen des Unternehmens entsprechen und seinen strategischen Entwicklungsplänen gerecht werden. Dies ist die Hauptaufgabe bei der Unterzeichnung einer Vereinbarung mit einem Netzwerk, denn sonst kann man einfach „an Sieg sterben“, wie es bei vielen Unternehmen der Fall war, die die Nekropole gescheiterter Unternehmen wieder aufgefüllt haben.

Bei der Zusammenarbeit mit Einzelhandelsketten müssen Sie sich ernsthaft vorbereiten und ernst nehmen. Nach Beantwortung der Frage: „Warum brauchen Sie das und welche Ergebnisse möchten Sie erzielen?“ – Sie beginnen zu verstehen, was und wie Sie tun müssen, um in den Verhandlungen mit dem Netzwerk deutliche Fortschritte zu erzielen und eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit ihm zu erreichen.

Was ist der Abschluss einer Vereinbarung mit einem Netzwerk?

Zunächst einmal handelt es sich hier um einen Verkauf. Große, komplexe Verkäufe sind ein Merkmal der Zusammenarbeit mit Netzwerken. Einzelhandelsgeschäfte gehören zum B2B-Bereich, zum sogenannten Komplexvertrieb, da es sich um komplexe Großkunden handelt und Entscheidungen über den Wareneinkauf nicht von einer Person, sondern von vielen getroffen werden. Dies ist ein wichtiges Detail, denn die heutige Geschäftswelt hat eine etwas verzerrte Sicht auf Käufer als allmächtige Supermanager. Tatsächlich ist der Käufer ein wichtiges, aber bei weitem nicht das einzige Glied in der Kette der Organisation. Er bestimmt nicht die Preis- und Sortimentspolitik, er setzt sie um und verfügt selbstverständlich über ausreichende Befugnisse zur Lieferantenauswahl. Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Netzwerk nicht nur ein Einkaufsmanager ist; es beginnt nicht bei ihm und endet auch nicht bei ihm.

Und ganz gleich, um welche Art von Verkaufstransaktion es sich handelt, ob B2B oder B2C, komplex oder einfach, es gibt ein entscheidendes Detail, mit dem alles beginnt. Und dieses Detail entspricht den Bedürfnissen des Kunden!

In meinem Buch „Techniken und Techniken für effektives Verkaufen“ habe ich diesem Aspekt, der bei jedem Verkauf am wichtigsten ist, viel Zeit gewidmet – Ermittlung der Kundenbedürfnisse.

DAMIT Ihr Angebot wurde zu den für Sie günstigsten Konditionen angenommen; es muss zunächst den Interessen des Adressaten entsprechen. Es sollte für Ihren Partner verständlich und interessant sein und seine Bedürfnisse befriedigen.

Wie versteht man die Bedürfnisse des Netzwerks? Wie erkennt man sie?

Wie bei jedem anderen Verkauf sollte die Arbeit damit beginnen, die Struktur des Kunden, die in ihm ablaufenden Prozesse und die Analyse seiner Bedürfnisse zu studieren.

Sie müssen genau verstehen, wie Sie dies tun, was Sie wissen müssen und wie Sie diese Informationen verwenden. Wenn ich Seminare und Schulungen zu diesem Thema durchführe, höre ich oft: „Ja, wir sammeln Informationen, analysieren sie, führen Monitoring durch, führen Marktanalysen durch und vieles mehr.“ Aber leider vergessen Unternehmen oft, dass Information nicht der Zweck dieser Arbeit ist. Das Ziel sind die Schlussfolgerungen, die aus der Analyse dieser Informationen gezogen werden, aber gerade bei ihnen treten Probleme auf.

Ich möchte darauf hinweisen, dass zu den Aufgaben eines Online-Käufers auch Aufgaben wie die Prüfung seiner Lieferanten gehören. Guter Manager muss alles über seine Lieferanten wissen, bis hin zu den Kosten ihrer Produkte und sogar über ihre einzelnen Abläufe.

Ich erinnere mich, dass wir während einer der Verhandlungen, an denen ich zufällig beteiligt war, versuchten, Wein für 5 Dollar pro Flasche an eine der Einzelhandelsketten zu verkaufen. Der Käufer verlangte von uns einen Rabatt von 15 %, aber wir sagten, dass wir diesen nicht gewähren könnten, der maximal mögliche Rabatt sei nur 5 %. Dann sagte er uns Folgendes: „Sehr geehrte Damen und Herren, die Kosten für Ihr Produkt betragen 72 Cent, und Sie verkaufen es für 5 US-Dollar und erzielen damit einen ordentlichen Gewinn. Teilen Sie also entweder den Gewinn oder stimmen Sie meinen Bedingungen zu.“ Allerdings wussten wir zu diesem Zeitpunkt selbst nicht, wie viel unsere Ware kostete. Es ist klar, dass die Verhandlungen damals keinen Erfolg hatten, wir haben sie irgendwie abgeschlossen und sind gekommen, um unserem Management Bericht zu erstatten. Und erst dann sagte uns der Regisseur: „Ja, ja, Leute, er hat sich natürlich geirrt – nicht 72, sondern 74 Cent.“ Im Gespräch mit dem Käufer waren wir natürlich nicht auf der Höhe der Zeit.

Aufgrund der Wahrung von Geschäftsgeheimnissen, einem der lustigsten Geheimnisse des 21. Jahrhunderts, haben wir die Verhandlungen verloren. Dieser Vorfall hat sich in mein Gedächtnis eingebrannt, und viele Jahre später erinnere ich mich noch daran. Dem Käufer gelang es nur aus einem einfachen Grund, uns zu schlagen: Er wusste mehr über uns als wir über uns selbst wussten.

Menschen geben sich oft mit den Informationen zufrieden, die sie haben, und versuchen, Ereignisse um sie herum auf der Grundlage ihres Wissens zu erklären. Gleichzeitig sind sie oft zu faul, um zusätzliche Informationen einzuholen, die ihnen helfen, eine neue, fundiertere Entscheidung zu treffen. Um nicht in Schwierigkeiten zu geraten, müssen Sie Ihren Kunden gut studieren und verstehen, was er will und welche Bedürfnisse er hat.

Ich schlage vor, Netzwerke wie folgt zu untersuchen: Algorithmus.

Erste, Was bestimmt die Bedürfnisse des Unternehmens - Das sind ihre Ziele.

Die Ziele, die es sich selbst setzt, bestimmen seine zukünftige Strategie und Verhaltenstaktik auf dem Markt. Es ist leicht, etwas über sie herauszufinden; alle großen Netzwerke sind öffentliche Unternehmen, sie veröffentlichen viele Informationen über sich selbst im öffentlichen Bereich. Insbesondere Informationen zu Ihren Wünschen und Vorstellungen. Wenn Sie die Website eines großen Netzwerks besuchen und alle semantischen Abschnitte lesen, können Sie bestimmte Rückschlüsse auf die Pläne dieses Unternehmens für die nahe Zukunft ziehen. Darüber hinaus geben Netzwerkvertreter auf Branchenkonferenzen und Ausstellungen viele Informationen über sich selbst weiter, genug für diejenigen, die es hören wollen.

Was können Ihnen die Unternehmensziele sagen? Beantworten wir diese Frage mit der folgenden Analyse.

Jedes große Unternehmen, darunter Mosmart, Auchan und METRO, demonstriert offen seine Ziele, für jedes von ihnen handelt es sich in erster Linie um regionale Expansion.

Was kann der Lieferant tun, wenn er über diese Aufgabe Bescheid weiß? Was bringt ihm das?

Nach einer kleinen Analyse und einem Blick über das Regal und die Eigenschaften Ihres Produkts hinaus können Sie verstehen, dass eine große Einzelhandelskette, um in den Regionen arbeiten zu können, die Unterstützung ebenso großer Lieferanten haben muss. Es ist kein Geheimnis, dass heute die Ära der Netzwerke ist, die Ära ihrer bedingungslosen Dominanz. Sie nähern sich der Phase des Übergangs zu einer neuen Phase, der Phase der besseren Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten, denn der Wettbewerb zwischen den Einzelhändlern verschärft sich und wird sich bald bemerkbar machen. Einzelhandelsketten werden weiter in die Regionen vordringen und Filialen in Fernost und Sibirien eröffnen, was im Prinzip bereits heute geschieht.

Dieser Sachverhalt wird sich vor allem auf die Beziehung zwischen dem Netzwerk und dem Lieferanten auswirken. Das Management von Einzelhandelsgeschäften, das in den meisten Regionen des Landes vertreten ist, muss sich zwischen schnell wechselnden Lieferanten, Lieferanten zur Ausfüllung des Budgets und zuverlässigen Lieferanten entscheiden, mit denen es Partnerschaften aufbauen muss, ohne Auslassungen zu verpassen und auf sie herabzusehen .

Was wird das verursachen? Weder in Europa noch in Amerika wird es jemals ein solches Problem mit den Netzen geben, da dieses Gebiet viel kleiner ist als die geografische Ausdehnung Russlands und die Verkehrsinfrastruktur dort auch viel besser ist als bei uns. Überzeugen Sie sich selbst, von Moskau bis Wladiwostok sind es 10.000 Kilometer, und jede Kette muss für die Logistik ihrer Geschäfte im gesamten Gebiet sorgen. Sowohl Moskau als auch die Regionen erwirtschaften heute größere Umsatzmengen als europäische Unternehmen. Ein Beweis dafür ist die Erfahrung so großer Ketten wie Auchan und OBI – die weltweit größten Umsätze dieser Ketten werden von russischen Geschäften erzielt.

Und die Ketten stehen vor dem Problem, die benötigten Warenmengen rechtzeitig in verschiedene Teile des Landes zu liefern. Dies selbst zu tun wird sehr schwierig und teuer sein, was bedeutet, dass Sie Partnerlieferanten gewinnen müssen. Aber nicht jeder wird dazu in der Lage sein.

Aber das ist noch nicht alles, ein weiterer Aspekt ist die Debitorenbuchhaltung. Heute beliefert ein mir bekanntes Alkoholunternehmen nur eine Kette wie Auchan mit Produkten im Wert von 10 Millionen Rubel pro Monat. Wir wissen, dass Auchan Verträge mit einer zwei- bis dreifachen Stundung im Verhältnis zum Produktumsatz abschließt. Dementsprechend belaufen sich die Gesamtforderungen dieses Unternehmens gegenüber Auchan auf etwa 20–30 Millionen Rubel. Dieser Lieferant arbeitet jedoch nicht nur mit einem Netzwerk zusammen, sondern auch mit Unternehmen wie METRO, Mosmart, Pyaterochka usw. Fast jeder von ihnen hat Forderungen von 5 bis 20 Millionen Rubel. Somit belaufen sich die gesamten Giroforderungen dieses Unternehmens allein gegenüber großen Handelsketten auf rund 100 Millionen Rubel, das ist Geld, das aus dem Umsatz des Unternehmens abgezogen wird. Und dieser Betrag spiegelt die Schulden nur für die Netze der ersten Stufe wider, und es gibt auch eine zweite Stufe, den Einzelhandel und natürlich den Großhandel, der nicht weniger Forderungen hat. Dies kann sich nicht jeder Anbieter leisten, selbst wenn er auf die Hilfe von Banken zurückgreift.

Aber die Netzwerke wachsen, ganz zu schweigen von der Zunahme der Aufschubfristen in ihren Verträgen. Die Unternehmen Auchan und METRO expandieren, erhöhen die Anzahl ihrer Filialen und erschließen immer mehr neue Regionen. Mit der Zunahme der Anzahl der Filialen werden auch die Verkaufsmengen steigen, sowohl für sie als auch natürlich auch für ihre Lieferanten. Es werden zwei Jahre vergehen, und um einen ordnungsgemäßen Umsatz dieser wachsenden Netzwerke sicherzustellen, muss der Lieferant Forderungen in der Größenordnung von 300–500 Millionen Rubel halten.

Wird jedes Unternehmen, das heute mit diesen Netzwerken arbeitet, einer solchen finanziellen Belastung standhalten können? Wird jedem Factoring oder andere Finanzinstrumente zur Verfügung gestellt, um mit dem Netzwerk zusammenzuarbeiten?

Sie kennen die Antwort selbst – nein, nicht jeder. Insgesamt das Ergebnis: Heute hat das Netzwerk 40–50 Lieferanten pro Standort, in 3 Jahren muss dasselbe Netzwerk mit 5–6 Lieferanten zusammenarbeiten, die in der Lage sein werden, die Sättigung der Filialen mit Waren im ganzen Land sicherzustellen und diese bereitzustellen erforderlicher Betrag an kostenlosem Geld in Form eines Zahlungsaufschubs. Diese Bedingungen werden zu einer Art Filter für eine Reihe von Verkäuferkategorien, der die schwächsten und uninteressantesten von ihnen aussortiert.

Alle oben genannten Analysen sind nur erforderlich, um die Bedürfnisse des Netzwerks und des Kunden besser zu verstehen, obwohl dies möglicherweise nicht alle Netzwerke klar verstehen. Dieses Wissen kann dazu beitragen, ein Angebot zu formulieren, das nicht nur heute, sondern auch morgen die Interessen des Kunden befriedigt, und ist die Grundlage für die Bildung eines loyalen zukünftigen Partners.

Somit können die Ziele eines Unternehmens viel aussagen. Sie können Ihnen sagen, wie sich das Netzwerk entwickeln wird, welche Strategie es verfolgt und welche Taktiken es verfolgt. All dies lässt sich berechnen, indem man die langfristige Strategie Ihres potenziellen Partners kennt.

Daher sind die Ziele des Netzwerkunternehmens das erste Element, das der Lieferant studieren sollte, bevor er mit den Verhandlungen beginnt.

Nächster Punkt, erfordert eine detaillierte Untersuchung die Struktur des Unternehmens.

Warum brauchen wir dieses Wissen? Die Struktur eines Unternehmens erklärt weitgehend das Verhalten seiner Mitarbeiter und wie sie im Informationsfluss interagieren. Nachdem Sie die innere Struktur Ihres zukünftigen Partners studiert haben, werden Sie beginnen zu verstehen, wie Sie sich verhalten und wohin Sie Ihre Schläge richten müssen.

Wenn Sie sich mit der Organisation eines Einzelhandelsnetzwerks als Ganzes befassen, werden Sie sich der Bedürfnisse der Abteilung, die mit Ihnen zusammenarbeitet, bewusster, denn die Interessen des Unternehmens als Ganzes sind die Gesamtheit der Bedürfnisse aller seiner Abteilungen. Und umgekehrt, wenn ein Netzwerk sein Ziel, sein allgemeines Gesamtbedürfnis, festlegt, teilt es es in einzelne Aufgaben für seine Struktureinheiten auf, wodurch Dutzende kleiner Bedürfnisse entstehen, bis hin zu den persönlichen Interessen der Mitarbeiter. Und auch diese persönlichen Interessen sollten Sie kennen. Durch die Untersuchung der Unternehmensstruktur erhalten Sie ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse Ihrer Kunden auf verschiedenen Ebenen.

Wo kann ich mich über den Aufbau informieren? Es ist ganz einfach: Diese Informationen sind meist öffentlich zugänglich; Sie können sie im Internet und in internen Unternehmensdokumenten finden. Beispielsweise wird im gleichen Auchan die Struktur der Organisation auf einem Stand in der Zentrale ausgestellt.

Wenn man bedenkt, dass es sich bei jedem Netzwerk um eine gewöhnliche Filialorganisation handelt, die im Einzelhandel tätig ist, kann das Grundgerüst der Struktur auch dann gezeichnet werden, wenn man fast nichts über das Netzwerk selbst weiß. Alle ähnlichen Unternehmen haben die gleichen Abteilungen: Geschäfte, Marketingdienstleistung, Personaldienstleistung, Einkaufsabteilung, IT-Abteilung usw. Sie müssen es nur wollen, können selbst die Grundlagen der Struktur festlegen und dann zusätzliche Informationsquellen nutzen.

Reis. 1. Schema der Überschneidung der Bedürfnisse verschiedener Ebenen im Unternehmen

Die Bedürfnisse der Organisation setzen sich aus den Aufgaben der Abteilungen und den Gesamtzielen des Unternehmens zusammen (Abb. 1). Hier müssen Sie die Bedürfnisse des Unternehmens, die Bedürfnisse der Abteilungen und die Bedürfnisse der darin arbeitenden Personen separat berechnen. In dieser dreifachen Schnittstelle von Bedürfnissen müssen Sie nach der Nische suchen, in der Sie für die Einzelhandelskette und ihre Mitarbeiter nützlich sein können.

Jeder Vorschlag ist nur dann interessant, wenn er darauf abzielt, die Bedürfnisse einer Person zu befriedigen. Wenn Sie die gemeinsamen Interessen eines potenziellen Partners, die Bedürfnisse seiner Strukturabteilungen und Mitarbeiter sowie die Ziele der wichtigsten Gegenparteien verstehen, wird es Ihnen leichter fallen, Ihr kommerzielles Angebot aufzubauen, da es bereits die Bedürfnisse des Einzelhandels berücksichtigen kann Netzwerk.

Sie müssen auch herausfinden, wer die Kunden Ihres Kunden sind. Wenn Sie dies verstehen, verschaffen Sie sich einen Vorteil gegenüber anderen Anbietern sowie einen zusätzlichen Verhandlungsspielraum, denn wenn Sie die Kunden Ihres Partners kennen, beginnen Sie, Ihr Angebot auf der Grundlage der Bedürfnisse der Kunden des Netzwerks, mit dem Sie zusammenarbeiten möchten, aufzubauen. Und die Erfüllung ihrer Bedürfnisse ist ein Schlüsselelement für den Erfolg des Netzwerks selbst.

Leider arbeiten heute nicht alle Netzwerke unter Berücksichtigung der Bedürfnisse ihrer Kunden, da der Markt bisher eine Entwicklung zulässt, ohne die Interessen des Endbenutzers zu berücksichtigen. Derzeit ist es für eine Kette rentabler, neue Filialen zu eröffnen, als die Bedürfnisse ihrer Stammkunden zu befriedigen, da dies schnell zu einer Erhöhung der Kapitalisierung des Unternehmens und einer Erhöhung der potenziellen Gewinne führt. Ein Beispiel hierfür sind die meisten Ketten: das Niveau ihrer Arbeit und die Qualität ihres Sortiments. Aber wenn man sich die Geschichte anschaut, kann man sehen und verstehen, dass die Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens wie beispielsweise Wal-Mart darin besteht, dass das Management nur an die Interessen seiner Kunden gedacht hat und sich das Unternehmen genau in die Richtung dieser Erfüllung entwickelt hat ihre Bedürfnisse. Ich denke, obwohl ich keine Erfahrung mit der Kette habe, wird man, wenn man zu Wal-Mart geht und anfängt, sein Angebot im Hinblick auf die Bedürfnisse des Endverbrauchers zu präsentieren, etwas anders angesprochen, als wenn man einfach versucht, sein Angebot zu präsentieren Produkt an die Kette. Obwohl ich heute, nach dem Tod des Gründers dieses Netzwerks, denke, dass sich viel ändern kann. Wie dem auch sei, dieser Riese wuchs und entwickelte sich gerade dank der Sorge um die Bedürfnisse seiner Verlierer.

Nächster Punkt Ihr Studium soll werden das Verhalten Ihres Kunden seine Geschichte, Präzedenzfälle für seine Entscheidungen, Geschichte der Beziehungen zu Ihren Konkurrenten.

Das ist nicht schwer. Auf dem Seminar werden mir oft Fragen gestellt: Wo bekomme ich all diese Informationen? Viele der notwendigen Informationen befinden sich auf der Website des Unternehmens und noch mehr sind im Internet in verschiedenen Foren und Blogs frei verfügbar. Sie müssen nur versuchen, sie über bekannte Suchmaschinen wie Yandex, Google usw. zu finden kann es auch in den Filialen selbst bekommen.

Durch den Besuch der Einzelhandelsgeschäfte des Netzwerks, an dem Sie interessiert sind, können Sie völlig kostenlos viele Bytes an Informationen sammeln, die für Sie am wertvollsten sind, indem Sie einfach die Regale analysieren, die Aktivitäten des Personals, die Kassen und die Größe beobachten Durch die Analyse der Warteschlangen in ihrer Nähe, durch die Analyse des Sortiments und durch die Feststellung, was daran nicht stimmt, können Sie mithelfen, wie und auf welche Weise Sie mit Hilfe Ihres Produkts die Bedürfnisse dieses Netzwerks befriedigen können. Sie müssen dies alles gründlich studieren, bevor Sie mit der Formulierung Ihres kommerziellen Angebots beginnen.

Netzwerke sind öffentliche Organisationen; wenn sie es nicht wären, könnten sie sich nicht so schnell und schnell entwickeln. Wir können getrost sagen: „Informationen über Netzwerke zu bekommen ist nicht schwer, man muss es nur versuchen.“ Einige Unternehmen wie Pyaterochka und Magnit haben beispielsweise einen Börsengang gestartet; sie veröffentlichen alle Informationen über sich selbst, die Sie nicht faul lesen sollten. Auf ihren Websites, Magazinen und Zeitungen geben Vertreter dieser Netzwerke häufig Interviews und informieren über die Pläne des Unternehmens. Eine ziemlich große Menge an Informationen über das Netzwerk, an dem Sie interessiert sind, können von Institutionen bereitgestellt werden, die bereits mit ihnen zusammenarbeiten. Sie müssen lediglich zum Telefon greifen und Ihren Gesprächspartner fragen, was Sie interessiert. Natürlich kann es vorkommen, dass man Ihnen nicht antworten möchte, aber Sie verlieren nichts. Wie die Leute sagen: „Sie schlagen einem nicht auf die Nase, wenn man Nachfrage hat.“

Sehr oft versäumen Zulieferunternehmen, ihre Kunden zu studieren, weil sie glauben, dass sie sie bereits gut kennen. Aber Wissen und Verstehen sind zwei verschiedene Dinge. Fast immer bei Seminaren, Konferenzen und Schulungen, bei denen ich sprechen muss, wenn ich anfange, über Studienpartner zu sprechen, zuckt das Publikum mit einer Art Schleier der Melancholie: „Na ja, Kunden, das ist natürlich eine interessante Sache, aber Lass uns später darüber reden, aber jetzt ist es besser, über uns und unsere Probleme zu sprechen.“ Es ist klar, dass Ihre Probleme schmerzhafter und schwerer zu ertragen sind, aber sie entstehen alle aus der Tatsache, dass Sie nicht an Ihre Kunden denken. Sie zu studieren sollte eine ständige, fortlaufende Aktivität sein.

Was wissen Sie über Ihre Kunden? Was verkaufst du ihnen? Ich führe in Unternehmen oft so einfache Tests durch: Schreiben Sie auf, was Sie Ihren Kunden verkaufen, was verkaufen Sie an Netzwerke? Und ich stelle gleich die zweite Frage: Was kaufen die Netzwerke bei Ihnen?

Die Antworten stimmen nicht immer überein, denn oft sind das, was ein Unternehmen verkauft und was es kauft, sehr unterschiedliche Dinge. Die Bedürfnisse auf verschiedenen Ebenen im Netzwerk stimmen nicht immer überein – es gibt die Bedürfnisse der im Netzwerk arbeitenden Menschen, es gibt die Bedürfnisse der Abteilungen und es gibt die Bedürfnisse des Netzwerks als Ganzes. Daher ist das Studium der Kunden und ihrer Interessen ein grundlegender Bestandteil der Arbeit mit dem Netzwerk.

SIE MÜSSEN die Bedürfnisse des Unternehmens, seiner Abteilungen und des einzelnen Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz um ein Vielfaches besser kennen als Sie Ihre Stellenbeschreibung kennen, weil Sie sie höchstwahrscheinlich nicht kennen.

Sehr oft konzentrieren sich Lieferanten auf die Untersuchung des Käufers und glauben, dass er das wichtigste Bindeglied ist. Sie versuchen, ihn im Resort, in der Sauna und an anderen traditionellen Verhandlungsorten zu treffen. Aber was wissen sie über seine wirklichen „offiziellen“ Bedürfnisse, und doch stammen sie größtenteils von seinen Offizielle Pflichten. Kennst du sie? Im nächsten Kapitel werden wir der Antwort auf diese Fragen nahe kommen.

Ich habe bereits mehr als einmal gesagt, dass der Online-Verkauf ein klassischer, großer und komplexer Verkauf ist und sich in seiner Komplexität von anderen unterscheidet. Beschaffungsentscheidungen werden online nicht von einer Person, sondern von mehreren getroffen. Ein einzelner Manager in einem Netzwerk bestimmt nicht die Sortimentspolitik, er ist nur deren Vollstrecker. Ja, er hat große Macht, die Umsetzung dieser Richtlinien zu variieren, und doch ist er nur ein Teil des Gesamtmechanismus des Netzwerks.

Kenntnisse der Netzwerkrichtlinien helfen Ihnen dabei, den Käufer zur Akzeptanz zu führen Du bist sein Angebote, nicht die Ihres Konkurrenten. Dies wird Sie schneller zum Erfolg führen, als das Privatleben dieses Mitarbeiters zu studieren und zu versuchen, ihn über die von mir erwähnten traditionellen Kanäle in unserem Land zu erreichen: ein Restaurant, ein Fitnessstudio und andere kulturelle Orte. Zum Abschluss dieses Themas möchte ich noch einmal betonen, dass Kundenforschung die Basis für ein erfolgreiches Geschäft und natürlich die Basis für erfolgreiche Verkäufe ist.

WAS Entscheidungsmatrix? Hierbei handelt es sich um eine Abfolge der Diskussion eingehender Informationen, der Analyse dieser Informationen und der Entwicklung eines darauf basierenden Entscheidungsalgorithmus unter Berücksichtigung aller Einflussfaktoren: direkt und indirekt. Hierbei handelt es sich um ein Verständnis dafür, wie ein bestimmtes Unternehmen Entscheidungen über die Zusammenarbeit und andere Aspekte seines Lebens trifft.

In jeder Organisation gibt es für jeden Tätigkeitsbereich eine eigene Entscheidungsmatrix. Wie ich bereits sagte, ist jede Einzelhandelskette, sei sie klein wie Ostrov, ein Riese wie Magnit oder ein internationales Schwergewicht wie Auchan oder METRO, in erster Linie eine Organisation, und wie jede Organisation gibt es viele Abteilungen.

Versuchen Sie, die allgemeine Struktur Ihres Kunden zu zeichnen. Zeichnen Sie dieses Diagramm so, wie Sie es verstehen, und markieren Sie in jeder Abteilung die Personen, die Sie kennen.

In den meisten Fällen gibt es überraschend wenige solcher Menschen. Eine kleine Anzahl von Netzwerkmanagern oder Führungskräften ist damit beschäftigt, Beziehungen zum Netzwerk oder zu anderen Kunden auf verschiedenen Ebenen aufzubauen.

Doch erfolgreicher Vertrieb im B2B-Bereich baut auf möglichst vielen Ebenen auf. Nachfolgend finden Sie ein ungefähres Organisationsdiagramm eines bedingten Handelsnetzwerks (Abb. 2).

Reis. 2. Organisationsdiagramm eines bedingten Handelsnetzwerks

Dieses Diagramm ist sehr ungefähr und wird hier angegeben, um das Funktionsprinzip der Entscheidungsmatrix einfach zu erklären. In jedem Unternehmen gibt es eine Interaktion zwischen den Vertriebs- und Marketingabteilungen, der Marketingabteilung und der Finanzabteilung, und gemeinsam arbeiten sie mit der Personalabteilung, also mit dem Personaldienst, zusammen. Mit anderen Worten: Alle Abteilungen im Unternehmen sind eng miteinander vernetzt, um die Erreichung eines gemeinsamen Ziels sicherzustellen. Was auch immer man sagen mag, alle Struktureinheiten sind miteinander verbunden und diese von außen oft nicht sichtbaren Fäden haben großen Einfluss auf die Entscheidung, mit einem bestimmten Lieferanten zusammenzuarbeiten. Der Netzwerkmanager muss nach dem Zeichnen der Organisationsstruktur die Kontakte und Bedürfnisse jeder Abteilung aufschreiben.

Warum benötigt der Lieferant Kenntnisse über alle Abteilungen des Netzwerks, die Prinzipien und die Reihenfolge ihrer Interaktion? Diese Informationen helfen dem Netzwerkmanager, die Qualitäten eines Angebots, die den Käufer interessieren könnten, genauer auszuwählen und seinen „Schlag“ gegen die „Rüstung der Gleichgültigkeit“ dieses Kunden besser zu berechnen. Dies ist notwendig, damit Sie innerhalb eines bestimmten Kunden eine Einflusskoalition bilden können.

KOALITION Einflussfaktoren sind die Menschen, die Sie in einer gemeinsamen Diskussion unterstützen, die Mitarbeiter, die für Sie stimmen oder einfach nur gut über Sie reden.

Zeitaufwand für das Kompilieren Organigramm und ihre Analyse zahlt sich reichlich aus. Das Unternehmen profitiert stark von dieser Zeitinvestition.

¦ Versteht den Kunden, seine Prozesse und Dynamiken besser.

¦ Identifiziert Bedürfnisse auf allen Ebenen: Unternehmen, Abteilung, Mitarbeiter.

¦ Erhält ein detailliertes Dossier über seinen Kunden.

¦ Systematisiert die Arbeit mit diesem Kunden.

Sobald das Unternehmen die Struktur eines potenziellen Partners aufgebaut hat, wird der Weg zum Vertragsabschluss erheblich verkürzt. Ich werde einige Beispiele aus meiner Praxis nennen.

Einmal, als ich noch als Vertriebsleiter arbeitete, wurde mir die Aufgabe übertragen, in das Mercado-Netzwerk einzutreten, oder besser gesagt, nicht einzutreten, sondern zu bleiben. Unsere Produkte passten nicht zu ihrem Format und ihren Ladenflächen, wodurch sie nur minimale Umsätze erzielten, was weder uns noch dem Netzwerkmanagement gefiel. In allen Einzelhandelsgeschäften haben wir Produkte für nur 160.000 Rubel verkauft. Und wir mussten die Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen nur fortsetzen, weil einer der Inhaber unseres Unternehmens nicht weit von einem der Mercado-Geschäfte entfernt wohnte und dementsprechend seine Produkte in dessen Regalen sehen wollte.

Nach langwierigen Verhandlungen mit einem Netzwerkmitarbeiter, der für Vertragsverlängerungen verantwortlich ist, wurde mir mitgeteilt, dass unser Unternehmen zwei Wochen Zeit habe, seine Aktivitäten in den Filialen einzustellen, und angekündigt, dass der Vertrag mit unserem Unternehmen nicht verlängert werde. Das Gespräch war beendet. Als ich zum Ausgang ging, sah ich im Flur eine Tür mit der Aufschrift „Personalabteilung“.

Ich glaube nicht, dass Sie erklären müssen, was die Personalabteilung ist. Zu den Aufgaben dieser Abteilung gehört nicht nur die Personalauswahl, sondern auch deren Entwicklung. Das Verkaufspersonal in Handelsketten ist einer ihrer wunden Punkte, da die Fluktuation relativ hoch ist und es fast immer Probleme bei der Personalbesetzung und Schulung gibt.

Ich beschloss, einen Blick in die Personalabteilung von Mercado zu werfen und begann ein Gespräch mit ihrem Chef. Das Leitmotiv meiner Ansprache war natürlich die Bedeutung der Rolle dieser Abteilung für den Erfolg des Unternehmens. Da ich über die Bedürfnisse dieser Abteilung nachdachte, bot ich an, dem Leiter der Personalabteilung bei der Schulung neuen Personals für die Alkoholabteilung zu helfen. Wir weisen darauf hin, dass wir als Partner zur Lösung des Personalproblems beitragen können. Ich habe die Unterstützung kostenlos angeboten, zumal unser Unternehmen einen eigenen Sommelier hatte, der oft arbeitslos war. Daraufhin einigten wir uns auf eine Reihe von Schulungsseminaren für neue und bestehende Filialmitarbeiter, legten einen Zeitplan fest und besprachen die Details.

Als ich zwei Wochen später bei Mercado ankam, war der Vertrag mit unserem Unternehmen bereits verlängert worden. Und der kaufmännische Leiter interessierte sich aktiv dafür, wie ich den Leiter der Personalabteilung so sehr „bestochen“ hatte, dass er sich nun entschieden für eine weitere Zusammenarbeit mit unserem Unternehmen aussprach. Das Hauptergebnis dieser Arbeit war die Verlängerung des Kooperationsvertrags bis zum Kauf des Mercado-Netzwerks durch Perekrestok, und die Grundlage dafür war das Partnerschaftsprogramm, das nicht nur die Bedürfnisse des Personaldienstes befriedigte, sondern auch dazu beitrug, die Vorteile des Unternehmens zu verbessern Hauptziel näher bringen.

Bei Seminaren, wenn ich mitbringe dieses Beispiel, sagen sie mir: Es ist ein Zufall, dass das manchmal passiert. Ja, das mag eine ungeplante und unkalkulierte Aktion sein, aber sie ist gut durchdacht. Nach dieser gelungenen Überraschung führte ich in meinem Unternehmen eine kleine Schulung durch, in der ich die Macht solcher „Unfälle“ erläuterte.

Erinnern wir uns an D. Swifts Buch „Gulliver im Land der Liliputaner“. Als der Held nach einem Schiffbruch am Ufer aufwachte, konnte er weder Arm, Kopf noch Bein bewegen, er war fest an den Boden gefesselt. Außerdem war er mit Seilen gefesselt, von denen jedes dünner war als sein Haar. Sie verwickelten seinen Körper und die Anzahl dieser dünnen Fäden war so groß, dass er sich nicht bewegen konnte. Wenn Sie also mit einem Netzwerk nach dem vorgeschlagenen Schema zusammenarbeiten, passiert ungefähr das Gleiche: Je mehr Kontakte Sie mit verschiedenen Abteilungen des Kundennetzwerks und seinen Mitarbeitern haben, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie einen gewinnbringenden Vertrag abschließen können mit diesem Einzelhandelsunternehmen.

War es also ein Zufall, dass es mir gelang, eine weitere Zusammenarbeit zu erreichen, oder nicht?

Ich gebe Ihnen nun noch ein paar Beispiele, die Sie zum Nachdenken anregen und Ihnen vielleicht verraten, ob es sich hierbei um einen Unfall oder um das Ergebnis einer bestimmten Technologie handelt.

In einem der Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, war es notwendig, eine Vereinbarung mit der Firma Auchan abzuschließen. Unsere Zusammenarbeit wurde höflich abgelehnt, unsere Vorschläge wurden nacheinander von der Sortimentskommission und dem Käufer abgelehnt und wir konnten nicht in das Netzwerk eintreten. Die Fristen liefen ab und wir mussten unser Verhandlungskonzept überdenken, etwas anders denken und handeln.

Zuerst besuchten wir alle Filialen der Auchan-Kette, damals waren es nur sechs, trafen alle Abteilungsleiter mit dem einzigen Ziel, ihnen zu erklären, wie gut es für sie wäre, wenn sie unsere Produkte in ihren Regalen hätten und natürlich, um die Besonderheiten der Geschäfte und ihre Bedürfnisse und damit die Bedürfnisse des gesamten Netzwerks zu verstehen.

Dies geschah natürlich nicht sofort und war nicht einfach; bei jedem neuen Ladenbesuch versuchten wir, die Anzahl der Kontakte zu erhöhen, neue Leute zu finden, mit denen wir noch nicht vertraut waren, und nutzten gleichzeitig die Empfehlungen von Auchan-Mitarbeiter, die bereits mit uns in Kontakt standen. Diese ganze Prozedur dauerte etwas mehr als drei Monate. In dieser Zeit waren wir im Unternehmen, insbesondere in den Filialen, bereits gut bekannt und hatten uns gründlich mit dem Unternehmen, seinen Aufgaben, Bedürfnissen und Arbeitsbedingungen bei Lieferanten befasst.

Daraufhin haben wir auf der Grundlage der erhaltenen Informationen unseren nächsten Vorschlag gemacht und dabei unser Wissen zu 100 % genutzt.

Und bei der nächsten „Synergie“ wurden unsere Produkte zu für uns günstigen Konditionen verkauft, da wir bereits bekannt waren und das von uns angebotene Produkt bereits erwartet wurde. Selbst der Käufer wehrte sich in dieser Situation nicht, denn er hatte keine negativen Erfahrungen mit unserem Unternehmen, sondern hörte von den Filialmitarbeitern nur gute Kritiken darüber.

Einfache Technik, aber warum wird sie immer noch selten genutzt? Ich denke, aus einfacher Faulheit. Führungskräfte von Unternehmen kommen oft mit der Bitte auf mich zu, beim Aufbau einer Zusammenarbeit mit Einzelhandelsketten zu helfen. Eines der ersten Verfahren, die ich bei der Vorprojektdiagnostik durchführe, besteht darin, den Aktivitätsgrad von Netzwerkmanagern und den Grad der Aufmerksamkeit, die sie ihren Kunden schenken, herauszufinden.

Und „Auchan“ ist in diesem Fall das einfachste und anschaulichste Beispiel. Ich frage einfach einen Mitarbeiter dieser Kette nach den Namen der Manager der Linie der Produktgruppe, mit der er in jedem Geschäft arbeitet. Die Antwort spricht Bände, sehr oft gibt es einfach keine Antwort, und zwar auf jede zehnte volle Liste Es werden nur zwei Namen genannt.

Dieses Beispiel betrifft eine Kette großer Geschäfte, deren Name mit dem Buchstaben „M“ beginnt. Die Firma, für die ich damals arbeitete, verhandelte ziemlich lange mit ihnen, fast ein Jahr. Dies lag daran, dass es im M-Netzwerk eine große Anzahl von Gegenparteien pro Käufer gibt, manchmal sind es mehr als hundert, sodass er nicht in der Lage ist, schnell und pünktlich auf alle Briefe zu antworten. Und natürlich hängt dies auch mit der internen Kultur, Disziplin, Prozesseffizienz und Einstellung des Unternehmens gegenüber dem Lieferanten zusammen. Viele, die mit diesem Netzwerk gearbeitet haben und arbeiten, sind auf eine ähnliche Situation gestoßen.

Unternehmen, die sich in einer Phase schnellen Wachstums befinden, wie sie M in Russland derzeit erlebt, leiden oft unter einer Reihe ähnlicher Probleme, und die Größe des Unternehmens verschärft deren Erscheinungsformen nur. Infolgedessen wurde nach einjährigen Verhandlungen mit M ein Kooperationsvertrag unterzeichnet, wir konnten die Matrix jedoch nicht aktivieren.

Ich weiß nicht, was es war: die „böswillige Absicht“ des Käufers oder sein katastrophaler Zeitmangel. Stellen Sie sich die Situation vor, in der wir uns befanden: Wir haben Geld für den Eintritt bezahlt, aber das Produkt ist in der „Karte“ nicht aktiviert, wir können es nicht versenden. Dementsprechend werden wir als Mitarbeiter wöchentlich zur Geschäftsleitung gerufen und gefragt: Wo ist das Geld, wo sind die Lieferungen usw.? Die emotionale Verfassung der Mitarbeiter unserer Abteilung ließ zu wünschen übrig. Es musste etwas getan werden.

Wir beschlossen, die Struktur dieses Kunden noch einmal zu analysieren und stellten fest, dass in jedem Netzwerk nicht der Käufer selbst die Karte des Kunden aktiviert, sondern ein bestimmter Dienst in diesem Netzwerk, wie in vielen anderen auch erfolgt durch den IT-Dienst. Nachdem wir darüber nachgedacht haben, rufen wir die IT-Abteilung an. Es ist klar, dass sie keine Kaufentscheidungen treffen, sondern eine Entscheidung über die buchstäbliche Aktivierung der Karten, sie schalten sie einfach ein. Der Vertreter dieses Dienstes fragte, ob wir eine Rechtsgrundlage für die Aktivierung der Karten hätten, d. h. ob ein Vertrag bestehe, und nachdem er eine bejahende Antwort erhalten und diese überprüft hatte, aktivierte er unsere Positionen innerhalb weniger Tage.

So wurde ein Problem, das wir drei Monate lang nicht lösen konnten, an einem Tag gelöst. Bayer kehrte bei der nächsten Filialeröffnung auf die freigeschalteten Karten zurück, auf die bereits versandte Ware. Und es ist klar, dass er unser Produkt nicht länger ablehnen konnte, dafür bräuchte er zu zwingende Gründe, die nicht an der Oberfläche liegen, und es hatte keinen Sinn mehr. Natürlich war es, wie wir später herausfanden, für die „IT-Leute“ nicht einfach (das bedauere ich aufrichtig), aber Hauptsache, wir haben unser Ziel erreicht.

Von dem oben genannten Vorfall erzählen mir oft Leute: „Und das ist ein Unfall, du hattest einfach Glück!“ – vielleicht widerspreche ich nicht, aber einmal ist ein Zufall, zweimal ist ein Trend und dreimal ist ein Muster, also werden wir weiter über den dritten Fall sprechen.

Ich hatte in meiner Karriere Glück: Fast alle Unternehmen, für die ich arbeitete, hatten ein wenig bekanntes Produkt mit hohen Preisen, dessen Verkauf höchsten Aufwand und Einsatz erforderte. Dies gab mir die Möglichkeit, meine Fähigkeiten weiterzuentwickeln und zu verbessern und maximale Erfahrung zu sammeln.

Das letzte Unternehmen, bei dem ich angestellt war, hatte ein gutes Produkt, aber sehr schlechte Beziehungen zu fast allen Netzwerken, sowohl internationalen als auch lokalen und regionalen. Dies lag auch an der Unternehmenspolitik Finanzangelegenheiten und viele andere Verwaltungsfunktionen.

Das Unternehmen machte einen Fehler bei der Definition seiner Rolle; es stellte sich über die Ketten und glaubte, dass es das moralische Recht habe, seine Verpflichtungen und Vereinbarungen zu verletzen, während es versuchte, den Einzelhandelsketten Bedingungen zu diktieren: ein lobenswerter Anspruch, aber im Rahmen von heutigen Realitäten, schwer zu erreichen und ein wenig gefährlich. Und das Diktat der Bedingungen muss durch die Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen gestützt werden, und genau darin lag hier das Problem. Aufgrund all der oben genannten Merkmale hatte das Unternehmen bei meiner Ankunft ein geringes Umsatzvolumen im Segment der Einzelhandelsketten. Dies lag sowohl an der Zurückhaltung der Netzwerke selbst, den Verkauf dieser Produkte zu steigern, als auch an der Einstellung des Unternehmens zu diesem Prozess. Die damals entstandene schwierige Situation zwang uns dazu, nach komplexeren Maßnahmen und eleganteren Wegen zur Lösung des Problems zu suchen. Meine Mitarbeiter und ich tranken mehr als einen Liter Kaffee, korrigierten die Situation und entwickelten Strategien und taktische Pläne zur Bewältigung der Krise.

Eine der großen Herausforderungen, denen wir uns stellen mussten, war die Zusammenarbeit mit dem Ramstore-Netzwerk. Ramstore ist bekannt für seine Finanzdisziplin, die viel zu wünschen übrig lässt – viele Unternehmen können bei dieser Kette lange Zeit kein Geld für ihre Waren einsammeln. Als wir in dem oben beschriebenen Unternehmen arbeiteten, standen wir also vor dem Problem, dass das Geld für die gelieferte Ware nicht bezahlt wurde. Das Netzwerk schuldete dem Unternehmen mehr als 7 Millionen Rubel, und zwar nur für überfällige Forderungen. Zuvor hatten weder ich noch meine Mitarbeiter jemals mit der Ramstore-Kette zusammengearbeitet und natürlich hatten wir dort auch keine persönlichen Kontakte. Das Management des Unternehmens, in dem ich damals arbeitete, stellte uns eine Aufgabe: Ramstore das gesamte Geld abzunehmen – eine Schuldenlast, die sich seit drei Jahren angehäuft hatte. Stimmen Sie zu, dass diese Aufgabe nicht einfach ist, aber es sind die Schwierigkeiten, die größere Aufmerksamkeit verdienen, denn nur die Besten können sie bewältigen.

Nach den ersten Verhandlungen bei Ramstore wurde uns klar, dass uns nun niemand mehr bezahlen würde. Es ist klar, dass uns diese Situation nicht zufriedenstellen konnte, und wir haben uns daran gemacht, dieses Problem zu lösen. Wir begannen unsere Arbeit mit der Ausarbeitung der Organisationsstruktur des gesamten Einzelhandelsnetzwerks. Wir haben mehrere Tage damit verbracht, zu zeichnen und zu verstehen, wie bestimmte Strukturen in diesem Unternehmen funktionieren, wer wofür verantwortlich ist, welchen Einfluss sie haben und was sie haben, woran das Netzwerk interessiert ist, welche Bedürfnisse es hat. Die für die Zusammenarbeit mit diesem Netzwerk verantwortliche Managerin hat viel in diese Richtung getan; ihre Aufgabe bestand darin, alle unsere Hypothesen in der Praxis zu testen und Informationen aus erster Hand zu sammeln. Als Ergebnis hatten wir nach einiger Zeit ein klares und klares Bild, um zu verstehen, wie dieses Unternehmen funktioniert, das für Zahlungen in unserer Kategorie verantwortlich ist. Basierend auf unseren Hypothesen erstellten wir einen Plan für weitere Verhandlungen und sprachen innerhalb einer Woche mit mehreren verantwortlichen Mitarbeitern über die Rückzahlung des gesamten Schuldenbetrags.

Dadurch wurde in den nächsten vier Monaten eine dreijährige Schuld in Höhe von 7 Millionen Rubel zurückgezahlt. Wir konnten nicht nur 500.000 Rubel zurückgeben, da dieser Betrag, wie die Mitarbeiter von Ramstore ausdrückten, für sie eine Garantie dafür war, dass wir in Zukunft gut arbeiten würden. Ich möchte darauf hinweisen, dass Ramstor nach Abschluss dieser Vereinbarungen nie gegen seine Verpflichtungen verstoßen und die Zahlungen termingerecht geleistet hat. Und um möglichen Missverständnissen vorzubeugen, wurden alle Vereinbarungen ausschließlich im Rahmen der im Vertrag festgelegten Konditionen abgeschlossen.

Dies ist ein weiteres Beispiel, das ein Unfall oder das Ergebnis der sorgfältigen Arbeit der Mitarbeiter unseres Unternehmens sein könnte. Es ist das dritte in diesem Buch und bestätigt die Regelmäßigkeit der Wirksamkeit der von mir beschriebenen Technologie.

Je tiefer Sie sich mit Ihrem Kunden befassen, desto besser verstehen Sie seine Bedürfnisse, desto einfacher fällt Ihnen die Zusammenarbeit mit diesem Kunden und desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie mit weniger Aufwand und weniger finanziellen Verlusten einen Vertrag mit ihm abschließen können.

Was ist der Vorteil dieses Ansatzes?

Durch das Zeichnen der Matrix beginnen Sie zu verstehen, wie Ihr Kunde arbeitet, und beginnen zu untersuchen, wer in seinem Unternehmen für was verantwortlich ist. Durch die Analyse der Organisationsstruktur und der damit verbundenen Prozesse können Sie besser verstehen, für welche Aktionen im Unternehmen eine bestimmte Abteilung verantwortlich ist, wer in dieser Abteilung verantwortlich ist, wie sie andere Abteilungen in der Organisation beeinflusst und wie Informationen übertragen werden das Unternehmen, wie und von wem Entscheidungen getroffen und genehmigt werden.

Ich wiederhole es noch einmal: Je mehr Sie über Ihren Kunden wissen, desto einfacher fällt Ihnen die Zusammenarbeit mit ihm. Je mehr Kontakte Sie in verschiedenen Teilen des Netzwerks haben (denken Sie an Gulliver, der mit der Erde verbunden ist), desto stärker ist Ihre Verbindung zu diesem Kunden, desto größer ist die Erfolgsgarantie und desto stärker ist die Koalition, die Sie bei der Entscheidungsfindung vertritt Bühne. Die Menschen sind eher bereit, das Vertraute zu akzeptieren und sind viel vorsichtiger gegenüber dem Unbekannten. Und wenn viele Leute im Unternehmen von Ihnen wissen, dann stellen Sie sich die Situation vor: Nehmen wir an, Sie haben einen Fehler gemacht, und selbst wenn der Käufer des Unternehmens gegen Sie spricht, wird sich sicherlich eines der anderen Teammitglieder für Sie einsetzen und geben ihre Stimme zu Ihren Gunsten.

Je tiefer also Ihre Interaktion mit dem Unternehmen Ihres Kunden auf allen Ebenen ist, desto höher sind Ihre Chancen auf niedrige Eintrittsgebühren, kleine Retro-Boni und mehr.

Somit funktioniert die Technologie zur Identifizierung der Entscheidungsmatrix auf allen Ebenen des Unternehmens, in allen Phasen der Zusammenarbeit, angefangen bei der Phase des Netzwerkeintritts bis hin zu Fragen der Vertragsverlängerung und Preiserhöhungen. Je enger Sie mit dem Unternehmen verbunden sind, je größer die Koalition ist, die Sie unterstützt, desto größer sind Ihre Chancen auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

EINS Der Mann ging zum Tempel und wandte sich an Gott: „Herr! Hilf mir, eine Million zu gewinnen!“ Und so betete er jeden Tag und betete mit zunehmendem Eifer. Die Zeit verging, es gab immer noch keinen Sieg, und voller Verzweiflung und Vorwurf schrie er zum Himmel: „Na, warum nicht? Bin ich nicht würdig oder ist das unmöglich? Und eine Stimme vom Himmel antwortete ihm: „Du solltest wenigstens einen Lottoschein kaufen!“

Im Geschäftsleben gilt wie in einem bekannten Gleichnis: Um eine große oder gar eine beliebige Einzelhandelskette als Kunden gewinnen zu können, muss man dort mindestens ein kommerzielles Angebot einreichen. Die Erstellung dieses Dokuments ist keine leichte Aufgabe, auch wenn sie leider oft nachlässig erfolgt. Ich hatte die Gelegenheit, als Berater mit Käufern zu kommunizieren und verschiedene Beispiele dieser „Kreativität“ des Managements kennenzulernen.

In einer der großen internationalen Ketten, deren Käufer ich gut kenne, wurden mir kommerzielle Angebote von Zulieferfirmen gezeigt. Während ich sie durchsah, analysierte ich die mir vorgelegten Proben. Ich habe meine Einkaufsfreunde gebeten, mir die Grundsätze zu erklären, nach denen sie auswählen, mit welchen kommerziellen Angeboten sie arbeiten und mit welchen nicht. Ich habe die gleichen Anfragen an viele Käufer in anderen Netzwerken gerichtet, mit denen ich zu tun hatte. Die Antworten verschiedener Manager aus unterschiedlichen Netzwerken und sogar Branchen waren die gleichen. Deshalb zitiere ich einen von ihnen: „Peter, schau, ich habe drei Stapel kommerzielle Angebote, im elektronischen Format Das sind drei Ordner. Sie werden in drei Typen unterteilt.“ Deshalb möchte ich näher auf jeden dieser Typen eingehen.

¦ Die erste Art von kommerziellem Angebot, Am zahlreichsten beschreibt er die Geschichte des Unternehmens „seit den Zeiten von Dschingis Khan“, wie sich das Unternehmen entwickelt hat, welche interessanten Menschen darin arbeiten, an welchem ​​malerischen Ort sich das Büro befindet usw. Am Ende des Satzes - a Wenig über das Produkt und das, worum es im Unternehmen geht, könnte für das Netzwerk von Interesse sein.

¦ Die zweite Art von kommerziellem Angebot: Der Lieferant sendet ohne großen Aufwand eine Preisliste per Post, in der der Preis seiner Produkte je nach Chargengröße angegeben ist, und das Netzwerk wird gebeten, eine für ihn passende Auswahl zu treffen: 1 Karton - Preis 1000 Rubel, 100 Kartons – Preis 900 Rubel, 1000 Kartons – Preis 800 Rubel. Es ist klar, dass es nur eine Möglichkeit gibt, mit einem solchen Angebot umzugehen: Es wird der niedrigste Preis gewählt und das Verkaufsvolumen bleibt gleich, wie es sich herausstellt.

Es gibt exotische Angebote der zweiten Kategorie, die darauf hinweisen, dass der Verfasser der Nachricht ein einzigartiges Unternehmen ist. So stellt der Autor beispielsweise fest: „Wenn Sie mit uns zusammenarbeiten möchten, schauen Sie sich die Produkte auf unserer Website www... an. Dort finden Sie auch Koordinaten, unter denen Sie mit uns Kontakt aufnehmen können, um sich über Preise und Arbeitsbedingungen zu informieren.“ ” Natürlich gibt es heute nur noch wenige solcher Vorschläge, aber dennoch gibt es sie immer noch. Die Qualifikation der Mitarbeiter, die solche „Notizen“ versenden, kann nur für Überraschung sorgen.

Das Problem bei Angeboten der ersten und zweiten Art besteht darin, dass sie zu vage sind und nicht zielgerichtet wirken, sodass sie leicht unter ihren Mitbewerbern in den Postfächern großer Netzwerke untergehen können. Und dann beschweren sich Unternehmensmanager, die Vorschläge der ersten beiden Arten senden, über Käufer, auf die sie nicht antworten Geschäftsbriefe, weil sie faul, desinteressiert usw. sind. Schauen wir uns an, warum der Einkaufsleiter solche Vorschläge tatsächlich unbeachtet lässt.

Das ist elementar: Kommerzielle Angebote der ersten beiden Arten berücksichtigen weder die Interessen des Einzelhandelsnetzes, an das sie sich richten, noch die Besonderheiten seiner Arbeit. Wie oben erwähnt, ist Networking ein Verkaufsschlager und von komplexer Art. Das sind Verkäufe, die mehr Nachdenken und weniger Reden erfordern. Wie alle anderen Transaktionen zeichnen sie sich dadurch aus, dass sie zunächst die Interessen und Bedürfnisse des Kunden berücksichtigen und von diesen ausgehen müssen. Mehr als einmal musste ich in Unternehmen arbeiten, die beim Versuch, in das Netzwerk einzudringen, die Methode der 1990er Jahre nutzten: einen Kavallerieangriff – wir sind so „schön“, so nett, jetzt werden wir in das Netzwerk einbrechen, „Narr“. Käufer“ und lebe ein herrliches Leben. Eine verlustfreie Zusammenarbeit mit dem Netzwerk ist jedoch in der Regel nicht zu normalen Konditionen möglich, da solche Methoden den „schneidigen Kavalleristen“ in den letzten fünf Jahren immer weniger Erfolg gebracht haben. Dies führt zu immer größeren Verlusten für Unternehmen, nicht nur monetär, sondern, was noch schlimmer ist, vorübergehend. Ich wiederhole es noch einmal: Der springende Punkt ist, dass viele Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden nicht berücksichtigen.

Als ich mit Managern solcher Organisationen sprach, fragte ich: „Meine Herren, sagen Sie mir, welche Kundenbedürfnisse befriedigt Ihr Produkt?“ Welche Bedürfnisse haben die Netzwerke, mit denen Sie zusammenarbeiten?“ Ich habe in der Regel keine verständlichen Antworten gehört.

ÜBERPRÜFEN sich selbst, während Sie die folgende Übung machen. Um das Experiment zu vereinfachen, können Sie beispielsweise jedes Ihnen bekannte Netzwerk verwenden.

Nachfolgend finden Sie die Fragen, die Sie beantworten müssen.

1. Welche Bedürfnisse hat das Netzwerk?

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2. Welche Bedürfnisse hat der Käufer?

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3. Wie verdient das Netzwerk Geld? Listen Sie diese Elemente in absteigender Reihenfolge auf.

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4. Wie hilft Ihnen Ihr Produkt, Geld zu verdienen und welche Bedürfnisse befriedigt es?

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Die Antwort auf diese Fragen beginnt in einem Unternehmen oft damit, die Arbeit mit Netzwerken zu verändern und die Effizienz zu verbessern. Aus irgendeinem Grund vergessen viele Menschen, dass es beim Verkauf in erster Linie darum geht, die Bedürfnisse des Käufers zu befriedigen, wenn auch etwas übertrieben.

Heutzutage bemühen sich fast alle Unternehmen um die Unterstützung der Käufer, machen ihnen Geschenke (oder versuchen es), laden sie zu Geschäftsreisen ins Ausland ein und versuchen mit allen Mitteln, ihre Gunst zu gewinnen, indem sie sich immer mehr „Preise“ ausdenken. . Aber selten denkt jemand darüber nach, was der Käufer tut, was er tut, welche Interessen er als Mitarbeiter des Unternehmens hat. Betrachten wir dieses Problem aus technologischer Sicht.

Beantworten Sie die Fragen: Was wissen Sie über die Arbeit des Käufers, welche Pflichten hat er und wofür ist er verantwortlich?

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Dieses Wissen wird Ihnen helfen, die Zusammenarbeit mit einem Käufer zu verstehen. Schreiben Sie dann alles auf, was der Mitarbeiter Ihrer Meinung nach während seiner Arbeitszeit tut.

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Ausgefüllt? Wie viele Punkte hast du bekommen?

Wie viel Zeit verbringt der Käufer Ihrer Meinung nach mit diesen Aufgaben?

Vergleichen Sie nun Ihre Liste mit der tatsächlichen täglichen To-Do-Liste eines Online-Käufers. Werfen Sie einen Blick auf eine kurze Liste der Standardfunktionen.

AKTIVITÄT Käufer

¦ Verhandlungen:

– bei der Eingabe von Positionen;

– nach Vereinbarung von Verträgen;

– zu Preisänderungen usw. Analyse kommerzieller Angebote.

¦ Marktbeobachtung, Suche nach alternativen Lieferanten.

¦ Analyse des Sortiments im Regal, seiner Wirksamkeit.

¦ Koordination und Organisation von Werbeveranstaltungen.

¦ Überwachung der Aktivitäten von Geschäften in ihrer Kategorie.

¦ Konflikte mit Lieferanten lösen.

¦ Organisation von Ausschreibungen.

¦ Durchführung interner Besprechungen.

¦ Berichterstattung an das Management.

¦ Koordination interner Themen mit anderen Abteilungen.

¦ Persönliche Angelegenheiten.

Was sagt diese Liste, welche nützlichen Dinge lassen sich daraus herausquetschen? Welche Bedürfnisse hat der Käufer?

Das Gleiche wie jeder andere Mensch, vor allem Sicherheit und Komfort.

Sicherheit bedeutet, dass Arbeitsaufgaben in einem akzeptablen Umfang und auf einem solchen Niveau ausgeführt werden, dass sie dem Käufer berufliches Wachstum ermöglichen und keine finanziellen oder materiellen Verluste verursachen. Nachdem wir den Zeitaufwand des Managers unter Berücksichtigung der für Verhandlungen, Genehmigungen usw. aufgewendeten Stunden analysiert haben, kommen wir zu dem Schluss, dass dem Manager genau dasselbe fehlt wie anderen – Zeit. Und es ist klar, dass das Lesen von kommerziellen Angeboten, die aus 5-6 Seiten Text bestehen oder keine nützlichen Informationen für ihn oder sein Unternehmen enthalten, nicht zu seinen wichtigen Interessen gehört. Und das führt uns zu der Annahme, dass er solche Briefe einfach „durchsickern“ lässt.

Stellen Sie sich an seiner Stelle vor. Welche Art von Verkaufsvorschlägen benötigen Sie, wie sollten diese aufgebaut sein und was sollten sie enthalten? Sie benötigen aussagekräftige Unterlagen, die möglichst viele Fragen beantworten, am besten in prägnanter Form.

Welche Fragen könnten einen Einkaufsleiter beschäftigen? Fast jede Handelskette interessiert sich vor allem für Umsatz, Liquidität, Marge und Gesamtumsatz. Und auch einige andere wichtige Themen, die für jedes Netzwerk eine individuelle Bedeutung haben. Für Ketten wie Auchan oder Magnit geht es beispielsweise um die Möglichkeit, eine große Anzahl von Produkten auf einmal zu liefern, für Magnit geht es auch um die Lieferung in alle Regionen Russlands. Für die Azbuka Vkusa-Kette ist dies die Exklusivität des Produkts, das Fehlen dieser Produkte in anderen Geschäften.

Nachdem wir alle Faktoren ermittelt haben, die für eine Handelskette wichtig sind, finden wir auch heraus, was für ihren Käufer wichtig ist. Nachdem wir die Auswahlkriterien identifiziert haben, können wir bereits eine Tabelle erstellen, für die wir unten ein Beispiel finden (Tabelle 1).

Tabelle 1

Für kommerzielles Angebot

Wie Sie sehen, spiegelt die Tabelle alle wichtigen Fragen wider, die den Käufer interessieren, sowie die Voranalyse, die wir bereits für ihn durchgeführt haben, und spart ihm dadurch wertvolle Zeit. Wir haben das erwartete Verkaufsvolumen, die Kosten im Regal, die Höhe des Grenzaufschlags usw. angezeigt. Der Käufer kann nur entscheiden, ob er dieses Angebot annimmt oder nicht.

All dies kann natürlich keine hundertprozentige Garantie dafür sein, dass Sie mit dem Vertragsabschluss mit dem Netzwerk zufrieden sind. Die Aufgabe des Käufers besteht darin, Sie bis zum Äußersten zu drängen, da er die Interessen seines Unternehmens auf die gleiche Weise vertritt, wie Sie die Interessen Ihres Unternehmens verteidigen. Aber je besser Ihr kommerzielles Angebot vorbereitet ist, je umfassender es die Interessen des Kunden berücksichtigt, desto größer sind Ihre Chancen auf eine schnelle und positive Antwort vom Einkaufsleiter des Netzwerks, mit dem Sie zusammenarbeiten möchten. Also, Vorschlag dritter Art Der optimale Vorschlag, den wir teilweise analysiert haben, sollte die folgenden Punkte enthalten.

¦ Kurze Beschreibung des Unternehmens (nicht mehr als 5-10 Sätze); Gleichzeitig muss es auch die Interessen des Kunden berücksichtigen. Nur wenige Menschen möchten darüber lesen, was für ein Büro Sie haben, aber es ist für jeden wichtig zu wissen, dass Sie Erfahrung in der Zusammenarbeit mit ähnlichen Kunden haben und dass Sie hohes Ansehen zuverlässiger Lieferant.

¦ Eine Tabelle mit Berechnungen, die wichtige Indikatoren und Bedürfnisse des Kunden berücksichtigen, an den Sie Ihr kommerzielles Angebot senden. Sie können quantifizierbare Kriterien hinzufügen, von denen Sie wissen, dass sie Ihre Kunden interessieren.

¦ Beschreibung Ihres Produkts. Beachten Sie, dass es sich bei einem Produkt nicht um ein Produkt handelt, das Sie herstellen, sondern um ein Produkt plus eine Reihe von damit verbundenen Dienstleistungen. Gleichzeitig sollte die Geschichte über die Vorteile Ihres Produkts in der Sprache der korrekt und präzise formulierten Vorteile des Einzelhandelsnetzwerks verfasst sein. Zum Beispiel: „Durch die Unterstützung der Fernsehwerbung für unser Produkt können Sie den Umsatz um ein Vielfaches steigern“ oder „die Qualität unseres Produkts ermöglicht es Ihnen, 50 Jahre nach dem Verkauf des Produkts keine Probleme mit den Kunden zu haben.“

¦ Vorschlag für eine Partnerschaft in verschiedenen Tätigkeitsbereichen, die zur Entwicklung des Netzwerks und zur Steigerung seiner Gewinne beitragen.

Die Nutzung eines Pakets von Partnerangeboten, die im letzten Absatz der Liste erwähnt wurde, überträgt das Unternehmen, das eine solche Politik verfolgt, auf eine separate Kohorte von Lieferanten.

Heute stehen Netzwerke an der Wende einer ihrer Entwicklungsstadien und bewegen sich auf eine qualitativ andere Ebene, die durch die räumlichen Gegebenheiten Russlands als großes Land bestimmt wird. Die Entfernung zwischen Moskau und Wladiwostok beträgt fast 10.000 Kilometer und übersteigt die Kraft eines kleinen Unternehmens mit schwachen oder keinen Partnern, die es zu überwinden gilt. Einzelhandelsketten wachsen aktiv und fügen Filialen und neue Präsenzregionen hinzu. Der Markt stellt moderne Bedingungen für Anbieter dar: Heute müssen sie groß sein, und morgen müssen sie noch größer werden. Um das gleiche Einkommensniveau pro Quadratmeter Fläche und ein konstant einheitliches Interesse der Kunden an ihrem Sortiment aufrechtzuerhalten, müssen Ketten irgendwie Kunden anziehen und binden, und dafür brauchen sie die gleichen sich dynamisch entwickelnden Partner, da sie allein aufgrund ihrer Kapazitäten sie werden es nicht schaffen. Daher benötigen Netzwerke von morgen Zulieferunternehmen, die ein großes Paket an Partnerprogrammen anbieten und in der Lage sind, an der Entwicklung der Netzwerke selbst und des gesamten Marktes teilzunehmen.

In meiner Erfahrung mit Ketten gab es einen solchen Fall: Die Unternehmensleitung stellte mir im Oktober die Aufgabe, innerhalb einer Woche Paletten in allen Filialen einer internationalen Kette zu platzieren, und das war natürlich eine spontane Aktion unsererseits. Und natürlich wartete niemand auf unsere Initiative. Als wir die Zentrale des Partnerunternehmens kontaktierten, erhielten wir erwartungsgemäß eine Absage, da dies außerhalb der vereinbarten Verfahren, vereinbarten Werbepläne und sonstigen Vereinbarungen lag. Allerdings feierte die Kette in dieser Zeit ihren Geburtstag und musste Wettbewerbe und andere Shows organisieren, um Kunden anzulocken und zu unterhalten sowie eine festliche Stimmung in ihren Filialen zu schaffen. Und wie jedes Unternehmen mit solchen Werbeaktionen hatte dieses Netzwerk einige Probleme mit der Organisation, da die Durchführung von Feiertagen und anderen Amateuraktivitäten aller Art nicht zum Kerngeschäft des Netzwerks gehört. Als ich mich also direkt an die Geschäfte wandte, richteten sie eine Gegenforderung an mich: „Helfen Sie uns, diese Veranstaltung zu organisieren, und wir helfen Ihnen bei der Lösung Ihres Problems.“

Meine Firmenkollegen und ich haben fünf Ensembles gefunden, mit denen die Netzwerkvertreter bereits verhandelt hatten, und so viel wie möglich an der Organisation ihrer Auftritte zum Geburtstag des Netzwerks mitgewirkt. Das Ergebnis dieser Maßnahmen, bestärkt durch unseren aufrichtigen Wunsch zu helfen, war, dass unsere Paletten auf völlig legalen Gründen an die meisten von uns benötigten Einzelhandelsgeschäfte geliefert wurden.

Seit etwa einem Jahr arbeite ich mit der Firma Empire zusammen, einem der bekanntesten Unternehmen für die Organisation von Foren und Konferenzen. Ich spreche auf allen großen Branchenmessen mit Masterclasses zu Themen rund um Vertriebsorganisation und -management. Bei jeder dieser Veranstaltungen organisiert Empire ein Network Purchasing Center, eine einzigartige Gelegenheit zur Zusammenarbeit für Lieferanten und Forscher. Der erste erhält die Chance, mit 20–30 Käufern verschiedener Handelsketten seines Segments zu verhandeln, und der zweite, insbesondere ich, kann diese Verhandlungen in großer Zahl beobachten und die geäußerten und manifestierten Bedürfnisse der Kettenunternehmen selbst analysieren.

Als ich an einer dieser Konferenzen teilnahm, war ich Zeuge der Reden von Leitern der Einkaufsabteilungen verschiedener Netzwerke und Leitern von Einkaufsgewerkschaften wie METRO, Union unabhängiger Netzwerke Russlands, Okay, Mosmart usw. Die Reden vieler von ihnen enthielten Folgendes eindeutige Botschaft: „Meine Herren! Wir brauchen Partner, Unternehmen, die unsere regionale Expansion und innovative Produktpalette sicherstellen.“

Jedes dieser Unternehmen hat erkannt, dass es schwierig ist, alleine zu wachsen; es gibt nicht genügend finanzielle, intellektuelle oder organisatorische Ressourcen. Und der Lieferant ist tatsächlich eine kostenlose Quelle solcher Reserven. Es ist klar, dass nicht jedes Unternehmen in den Kreis der Partner aufgenommen werden kann; nicht jeder verfügt über das erforderliche Potenzial dafür. Doch jedes Unternehmen muss bestrebt sein, diesen Anforderungen der Zeit gerecht zu werden, wenn es seine Effizienz steigern will.

Es ist klar, dass Sie im Stadium des ersten kommerziellen Angebots kaum damit rechnen können, dass Ihr Partnerprogrammpaket angenommen wird. Aber es lohnt sich, daran zu denken: „Wer anklopft, dem wird die Tür geöffnet.“ Lassen Sie mich Ihnen noch einmal ein einfaches Beispiel aus meiner Erfahrung geben.

Meine Kollegen und ich standen vor der Aufgabe, eine Vereinbarung mit dem Mosmart-Netzwerk abzuschließen. Gleichzeitig konnten wir den Verhandlungsprozess in keiner Weise beschleunigen. Diejenigen, die damals bei der Mosmart-Kette im Alkoholbereich arbeiteten, hörten von der eher langsamen Lösung von Problemen in diesem Unternehmen. Dies bezieht sich eher auf Fragen der Beschaffung und der Interaktion mit Lieferanten in einigen Kategorien, mit denen ich Teilnehmern begegnet bin. Damals war ich noch als Vertriebsleiter tätig und meine Abteilung und ich standen vor der gewohnten Aufgabe, Verträge mit Handelsketten abzuschließen und den Umsatz in diesem Segment zu steigern. Ich möchte betonen, dass es sich um eine Umsatzsteigerung und nicht um eine Gewinnsteigerung handelt. Denn bereits in der Formulierung der Aufgabenstellung selbst, damals in unserem und heute in Dutzenden anderen Unternehmen, wird die Wurzel vieler Probleme gelegt. Steigende Umsätze führen nicht immer zu höheren Gewinnen, und bei der Zusammenarbeit mit Einzelhandelsketten gilt diese Regel häufiger denn je.

Wir haben, wie üblich und wie viele Netzwerkmanager und ihre Führungskräfte heute, an die Tür vieler Netzwerke geklopft und versucht, eine Vereinbarung abzuschließen. Irgendwo antworteten sie sofort mit „Nein“, irgendwo führten sie das Gespräch weiter, aber bei Mosmart sagten sie weder „Ja“ noch „Nein“, und dieses letzte „Vielleicht“ hatte den Käufer bereits nervös gemacht.

Gleichzeitig wurden mein Kollege und ich eingeladen, an einer Präsentation auf einer Konferenz zum Thema Zusammenarbeit mit Einzelhandelsketten teilzunehmen, bei der auch russische und internationale Vertreter der Ketten selbst sprachen. Dort hörten wir eine Rede des Direktors für Entwicklung des Mosmart-Netzwerks, der über Pläne für die regionale Entwicklung seines Unternehmens sprach. Nachdem wir uns die Rede eines Mosmart-Vertreters auf der Konferenz angehört hatten, begannen wir, die Website des Unternehmens und seine Organisationsstruktur genauer zu studieren und versuchten besser zu verstehen, wie dort Entscheidungen getroffen werden und was wir dagegen tun sollten.

Als Ergebnis all dieser analytischen Vorbereitung schickten wir unser nächstes kommerzielles Angebot nicht an den Käufer, sondern an denselben Entwicklungsleiter. Der Großteil unseres Vorschlags war in diesem Fall Partnerschaften gewidmet, um die regionale Entwicklung des Mosmart-Netzwerks zu unterstützen. Unser Unternehmen hatte einen zuverlässigen und breiten Vertrieb Affiliate-Netzwerk in ganz Russland, und wir konnten Mosmart in den Gebieten unterstützen, in denen sie eröffnen wollten. Unser Unternehmen verfügte über ausreichende Handels- und Verwaltungsressourcen, um der Einzelhandelskette den Eintritt in den regionalen Markt zu erleichtern. Wir haben dies in unserem kommerziellen Angebot an den Entwicklungsleiter von Mosmart gemeldet und betont, dass diese Partnerschaft nicht nur für uns im Hinblick auf den Vertrieb unserer Waren, sondern auch für das Mosmart-Netzwerk im Hinblick auf vorteilhaft und interessant sein wird Unterstützung seiner regionalen Expansion.

Die Antwort kam innerhalb kürzester Zeit; zu unserer Überraschung erhielten wir sie innerhalb von drei Stunden. Der Käufer der Firma Mosmart rief uns an und äußerte sein Bedauern über die Verzögerung bei der Reaktion auf unser vorheriges kommerzielles Angebot sowie seine Überraschung darüber, dass wir den Entwicklungsleiter direkt kontaktiert hatten und nicht ihn. Selbstverständlich empfahl er eindringlich, alle weiteren Gespräche nur mit ihm zu führen, eine zeitnahe Behandlung unseres „Falles“ versprach er jedoch nicht. Deshalb wurden parallel mit dem Käufer und dem Entwicklungsleiter weitere Verhandlungen geführt, die es uns ermöglichten, innerhalb von zwei Monaten einen Vertrag mit der Einzelhandelskette Mosmart abzuschließen, dessen Entwurf sechs Monate lang in den Schubladen des Unternehmens verstaubt war .

Dies ist wieder ein Paradebeispiel dafür, wie Sie die Kundenentscheidungsmatrix nutzen können und wie ein Fokus auf Vertriebspartnerschaften den Prozess der beschleunigten Akzeptanz Ihres Angebots beeinflussen kann.

Wovor haben Menschen normalerweise Angst, wenn sie ein kommerzielles Angebot versenden? Sie haben keine Angst vor Ablehnung. Tatsächlich ist die Unsicherheit beängstigend, die Situation, in der Sie das Ergebnis Ihrer Aktivitäten nicht kennen: ob Sie mit der Zusammenarbeit mit diesem Kunden rechnen können oder nicht, ob Sie abgelehnt wurden und warum dies geschah. Das bekannte abschließende „Vielleicht“ eines Käufers hat mehr als ein Unternehmen auf der Welt zerstört, denn das Einzige, was schlimmer als Unsicherheit ist, ist noch mehr Unsicherheit.

Um diesen Abschnitt zusammenzufassen, möchte ich Folgendes sagen: in Ihrem kommerziellen Angebot Sie müssen alle emotional und technologisch wichtigen Punkte Ihres Kunden durchgehen, Das heißt, beantworten Sie seine Fragen, die er Ihnen möglicherweise nicht einmal stellt.

¦ Sicherheit. Das Netzwerk sollte so konfiguriert sein, dass die Zusammenarbeit mit Ihnen eine Garantie für reibungslose Geschäfte (Lieferungen, Qualität der Waren und Dienstleistungen) ist. Sie müssen zeigen, dass der Kunde bei der Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen sicherer ist als bei der Interaktion mit anderen.

¦ Rentabilität. Es empfiehlt sich, zu notieren, welche materiellen und immateriellen Vorteile Ihr Partner erhält. Als Vorteile müssen Sie alles hervorheben, was im Einzelhandelsnetzwerk so aussehen kann – Preise, Konsistenz, Qualität, stabiles Einkommen. Wenn es um Vorteile geht, müssen Sie natürlich zunächst diejenigen berücksichtigen, die für den Kunden im Vordergrund stehen. Wenn Sie ein einzigartiges Produkt verkaufen, sollten Sie besser im Voraus herausfinden, was Ihrem Kunden an diesem Produkt am wichtigsten ist, und das bieten Sie ihm an. Sie sollten sich nicht auf Ihre Wahrnehmung und Ihr Wissen über Ihr Produkt verlassen, sondern es gründlich studieren: Oft sieht der Kunde es ganz anders.

¦ Emotionale Komponente. Lassen Sie den Käufer Prestige und Stolz spüren, wenn er sich für Ihr Produkt entschieden hat, genießen Sie die angenehme Kommunikation mit Ihnen usw. Gefühle sind bei der Auswahl fast immer präsent, auch im B2B-Bereich. Die Eigenschaften Ihrer Person und Ihres Produkts zu verkaufen, ohne die emotionalen Untertöne zu berücksichtigen, ist eine langweilige und aussichtslose Tätigkeit.

¦ Komfort. Bieten Sie Ihrem Kunden das bequemste Leistungsangebot und eine angenehme Kommunikation. Komfort ist eines der konstituierenden Elemente des allgemeinen emotionalen Hintergrunds und es lohnt sich, gesondert darüber zu sprechen, da er heute oft der entscheidende Faktor im Umgang mit Partnern ist. Mit Komfort meine ich hier die technologische Unterstützung der Zusammenarbeit, Pünktlichkeit und Vollständigkeit der Lieferungen, Qualität der Unterlagen, Fristen für die Bearbeitung von Ansprüchen und vieles mehr. Genau das ist die Grundlage für eine komfortable Zusammenarbeit mit dem Lieferanten. Ihr Umsatz und Ihr Kundenstamm hängen zunehmend davon ab, ob es angenehm ist, mit Ihnen zu sprechen und zu arbeiten, und nicht vom Preis.

Zusammenfassend möchte ich das Wichtigste bei der Erstellung eines kommerziellen Angebots hervorheben.

1. Deins Das kommerzielle Angebot muss Folgendes berücksichtigen:

A) die Interessen des Netzwerks, die Bedürfnisse der Einheiten, auf die es Einfluss nehmen kann;

B) berufliche Interessen des Käufers: Komfort, Sicherheit und Bequemlichkeit bei der Prüfung Ihres Angebots.

2. Das Dokument muss äußerst prägnant und klar sein und möglichst informativ sein. In prägnanter Form sollten Sie die Übereinstimmung Ihres Vorschlags mit den Interessen des Handelsnetzes möglichst klar und vollständig wiedergeben.

A) eine kurze Beschreibung des Unternehmens – nicht mehr als 5-10 Sätze;

B) Beschreibung des dem Netzwerk angebotenen Produkts (Produkt + Dienstleistungen) in der Sprache des Kundennutzens;

V) eine Berechnungstabelle, die den größtmöglichen Überblick darüber vermittelt, dass die Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen Vorteile für Ihren Kunden verspricht;

G) eine Beschreibung der Aussichten für Partnerschaften und der Partnerprogramme selbst mit dem Netzwerk, die Sie umsetzen können.

Wer sind Ihre Konkurrenten? Konkurrenten sind Unternehmen, die um Ihren Marktanteil wetteifern, um die Regalmeter, auf denen Sie Ihre Produkte ausstellen möchten. Dabei handelt es sich um Anbieter, die sicherstellen wollen, dass das Geld, das Sie heute verdienen, so schnell wie möglich in ihre Tasche fließt. Höchstwahrscheinlich werden Ihnen solche Pläne Ihrer Konkurrenten nicht gefallen; und wenn dies nicht der Fall ist, dann spielen Sie sehr.

Der Konkurrenzkampf um Regalmeter in Netzwerken führt zu einer schnellen Ermüdung der Unternehmen und zu Geldverlusten aller Kriegsparteien. Die Einzigen, denen das entgegenkommt, sind die Handelsketten. Das Muster ist offensichtlich: Je stärker der Wettbewerb in dem Segment ist, desto höher ist das Risiko für konkurrierende Parteien. Bis vor Kurzem, vor der berüchtigten Alkoholreform, die den Markt so drastisch veränderte, konkurrierten die Alkoholkonzerne mit Leib und Seele und zahlten 30.000 bis 50.000 Euro. Das heißt, nur für eine SKU, um Ihr Produkt am Point of Sale zu platzieren. In anderen Segmenten, in denen die Konkurrenz nicht so groß ist, beispielsweise im Bereich Kinderspielzeug, gibt es deutlich weniger vergleichbare Exemplare und so teure Eintrittspreise sind unbekannt.

Eine der häufigsten Techniken, die Käufer nutzen und auf die viele hereinfallen, ist der sogenannte Swing. Es besteht darin, dass der Käufer zwei Hauptkonkurrenten dasselbe mitteilt: dass der Konkurrent einen niedrigeren Preis angeboten hat. Dies hat zur Folge, dass Lieferanten die Warenkosten oft deutlich niedriger senken, als sie wollten.

Eine technologische Fortsetzung dieser Technik sind geschlossene Ausschreibungen, bei denen alle Bieter die Angebotsgröße der nächsten Runde erhalten und in der nächsten Phase jeder Lieferant einen höheren Preis erhält als den, den er in der vorherigen Runde angegeben hat, manchmal beträgt der Unterschied Hunderte von Prozent. Es kommt vor, dass die Preise in der Aufregung des Wettbewerbs wie Vögel in die Höhe schießen, steil nach oben, was die Käufer selbst überrascht. Dadurch kommt es wiederum zu einem Geldverlust und in der Folge zu einem Rückgang des Unternehmensgewinns.

Aber um dem irgendwie zu widerstehen, muss man seine Konkurrenten gut kennen. Sehr gut zu wissen. Darüber hinaus spreche ich von allen Gegnern, auch von denen, die Sie aus „Arroganz“ möglicherweise überhaupt nicht als solche betrachten. Ich nenne ein Beispiel aus der Makroökonomie; ich denke, es wird jedem klar sein. Heute ist Russland einer der größten Öllieferanten der Welt. Wer ist sein Konkurrent auf diesem Markt, wer kann die Einnahmen des Landes aus dieser Tätigkeit schmälern? Die Antwort liegt auf der Hand: Andere Länder produzieren Öl. Dies ist eine korrekte Antwort, aber nicht ganz korrekt, da sie unvollständig ist. Die Konkurrenten unseres Landes sind auch unser eigenes Gazprom und andere Gas produzierende Länder sowie wachsende Unternehmen, die pflanzliche Kraftstoffe produzieren, und natürlich Unternehmen, die heute daran arbeiten alternative Quellen Energie: Sonne, Wind, Kernkraft usw. Und wenn Sie nicht alle berücksichtigen und sich nur auf Ihre Ölreserven verlassen, geraten Sie leicht in eine schlechte Wettbewerbsposition. Sie müssen die Bewegungen und Handlungen aller Marktteilnehmer berücksichtigen, auch derjenigen, die keine direkten Konkurrenten sind oder Ihrer Meinung nach überhaupt nicht als Konkurrenten betrachtet werden können.

Ein weiteres Beispiel aus der Wirtschaft. Das Unternehmen Polaroid, das weltberühmte Kameras herstellt und sich über viele Jahre die Produktionsrechte gesichert hat, verpasste den Durchbruch der Fotolabore Kodak, die vor ihrer Nase eine ganze Branche entwickelten. Und dann haben diese beiden Fotogiganten gemeinsam den Aufstieg der digitalen Fotografie „verpasst“.

Solche „Versäumnisse“ von Wettbewerbern kommen immer wieder vor. Alkoholunternehmen überwachen beispielsweise genau die Aktivitäten ihrer direkten Konkurrenten, die ähnliche Produkte herstellen: Wodka oder Wein, verlieren aber die Hersteller von Bier oder alkoholischen Cocktails völlig aus den Augen. Und manchmal passieren noch „überraschendere“ Fehleinschätzungen, wenn Unternehmen, die die gleichen Produkte, aber in einem anderen Preissegment herstellen oder einfach in einer anderen Region tätig sind, nicht als Wettbewerber betrachtet werden.

Können Sie Ihre Konkurrenten und deren Stärken und Schwächen auflisten? Und ihre Stärken im Verhältnis zu ihren Schwächen? Wie sind Sie besser als sie, was ist Ihr Unterschied zu Ihren Mitbewerbern? Was ist Ihr Vorteil ihnen gegenüber in den Augen der Netzwerkkäufer?

Um klar zu verstehen, wie Sie mit einem bestimmten Netzwerk zusammenarbeiten, müssen Sie genau wissen, inwiefern Sie stärker als Ihre Konkurrenten sind. Lieferanten sind oft verwirrt Wettbewerbsvorteile mit seinen eigenen hervorragenden Eigenschaften. Wenn Ihr Unternehmen über eine sehr schnelle Logistik oder eine leistungsstarke Produktion verfügt, ist dies an sich kein Wettbewerbsvorteil, sondern Ihr überlegenes Differenzierungsmerkmal. Mit anderen Worten, worin Sie objektiv stark sind. Einen Wettbewerbsvorteil erzielen Sie erst dann, wenn Sie in etwas, das Ihren Kunden interessiert, besser werden. Wenn er an einer Lieferung innerhalb von 24 Stunden interessiert ist und Sie diese haben, andere jedoch nicht, dann ist dies Ihr Wettbewerbsvorteil. Wenn dies nicht das wichtigste Kriterium für den Kunden ist und er sich mit einer längeren Lieferzeit, zum Beispiel 48 oder 72 Stunden, zufrieden gibt, dann liegt Ihre Stärke in diesem Teil der Logistik nur in Ihrer überlegenen Differenzierung, nicht aber in Ihrer Überlegenheit Konkurrenten.

Dies geschieht häufig bei der Qualitätsbewertung. Das Unternehmen legt großen Wert auf diesen Produktindikator und investiert große Ressourcen in ihn, aber heute ist dies bei den meisten Konsumgütern der Fall akzeptabel Qualität, und der Verbraucher ist mit diesem Niveau am häufigsten zufrieden. Daher wird der Endkäufer und insbesondere die Kette das Produkt aufgrund seiner außergewöhnlich hohen Qualität nicht besonders hervorheben und kaufen. Um die Gültigkeit dieser Aussage zu überprüfen, schauen Sie sich die Regale fast aller Geschäfte an. Steht die Qualität im Vordergrund oder sind alle Produkte ungefähr auf dem gleichen Niveau, was dem Verkäufer beim Verzehr durch den Endverbraucher keine Probleme bereitet?

Hier haben wir es also wieder mit den Bedürfnissen des Kunden zu tun, mit dem, was für ihn das Kriterium für die Auswahl eines Zulieferunternehmens ist, ein Faktor, der für ihn einen besonderen Vorteil hat. Es ist wichtig zu bedenken, dass ein Käufer, wenn er ein Produkt kauft und einen Vertrag abschließt, nicht sehr davon berührt ist, dass Ihr Produkt unglaublich gut schmeckt oder ein erstaunlich originelles Design hat; Im Großen und Ganzen ist das Handelsnetzwerk daran nicht interessiert; es interessiert nur die Höhe seines Umsatzes, den möglichen Gewinn – die Vorteile, die es daraus ziehen wird. Die Einzelhandelskette konsumiert die gekauften Waren nicht, sie verkauft sie!

Die Analyse der Wettbewerber und die Kenntnis ihrer Stärken und Schwächen sind notwendig, damit Sie sorgfältiger und effektiver verhandeln können, unabhängig davon, worauf sie abzielen: eine Vertragsverlängerung, den Beitritt zum Netzwerk oder die Lösung anderer Fragen der Zusammenarbeit, wie z B. Preiserhöhungen, Sortimentsänderungen usw., ohne dies zu tun nützliche Informationen, riskieren Sie, gerade wegen Ihrer Unwissenheit getroffen zu werden.

Ich habe gesehen, wie Einkäufer bei Verhandlungen mit einem Lieferanten ihm die Fähigkeiten seiner Konkurrenten als Vorbild gaben und wie der Manager verloren ging, weil er erkannte, wie schwach er im Vergleich zu anderen Unternehmen war, oder im Gegenteil als Sieger hervorging und zeigte, wie stark er war Er bot zusätzliche Bedingungen an. Es ist keine Tatsache, dass die vom Käufer angegebenen Beispiele wahr sind. Verfügt ein Netzwerkspezialist jedoch nicht über vollständige Informationen über die Wettbewerber, verliert er die Verhandlungen, weil er keine der Aussagen des Käufers über die Fähigkeiten und Vorschläge seiner Handelsgegner anfechten kann.

Je mehr Sie über Ihre Konkurrenten wissen, desto transparenter wird der Markt für Sie und desto besser können Sie Ihr kommerzielles Angebot machen. Indem Sie Ihre Stärken und Schwächen klar verstehen, können Sie Ihr Produkt so positionieren, dass es vollständig in die Wettbewerbslücken Ihrer Geschäftskonkurrenten fällt. Dadurch können Sie sich effizient und mit weniger Verlusten entwickeln.

Um Ihre Konkurrenten zu studieren und Ihre Wettbewerbsvorteile zu verstehen, müssen Sie eine ständige Arbeit in diese Richtung etablieren. Die Etablierung solcher Aktivitäten ist häufig Teil der Beratungsprojekte, die ich mit meinen Kunden im Rahmen der Entwicklung der kaufmännischen Dienstleistung von Unternehmen umsetze. Im Folgenden skizziere ich einige Vorgehensweisen, mit denen Sie versuchen können, dies in Ihrem Unternehmen selbst umzusetzen. Dies ist keine einfache und sehr wertvolle Arbeit für die Entwicklung einer Organisation; es lohnt sich, sie regelmäßig zu erledigen, nicht nur bevor man online geht, sondern auch einfach, um in guter Form zu bleiben.

Dieses Verfahren wird unter Beteiligung von Netzwerkmanagern und durchgeführt Schlüsselmitarbeiter Dienstleistungen, die Arbeit mit Kunden anbieten: Vermarkter, Logistiker, Buchhalter usw. Die Gruppe sollte nicht mehr als 12 Personen umfassen. Wenn das Unternehmen mehr solcher Personen hat, wählen Sie diejenigen aus, die bei diesem Verfahren am nützlichsten sein können.

Bevor Sie mit dem Prozess beginnen, müssen Sie sich in die Rolle hineinversetzen, 20 bis 30 Minuten lang über die Eigenschaften Ihrer Kunden sprechen und die wichtigsten Parameter und wichtigen Merkmale dieser Kundengruppe besprechen. Während des Gesprächs ist es wichtig, dass die Gruppe diejenigen Faktoren identifiziert und analysiert, die dem Kunden helfen, Geld zu verdienen, und diejenigen hervorhebt, mit denen er den größten Gewinn erzielt. Ohne das Verständnis dieser Faktoren wird die weitere Arbeit nicht den größtmöglichen Effekt bringen.

Bitten Sie dann alle Teilnehmer, sich in die Rolle des Käufers zu versetzen, lassen Sie jeden ein Unternehmen auswählen, mit dem Sie zusammenarbeiten oder zusammenarbeiten möchten, und beschreiben Sie es in drei bis vier Sätzen. Geben Sie den Menschen 2-3 Minuten Zeit, um sich in die Käuferpersönlichkeit hineinzuversetzen, sich in die Lage des Kunden hineinzuversetzen und sich dessen Bedürfnisse und Aufgaben vorzustellen.

Machen wir uns nun mit der Methodik zur Bestimmung des idealen Lieferanten vertraut.

1. Alle Teilnehmer erhalten A4-Papier und identifizieren innerhalb von 10 Minuten 10 ideale Eigenschaften eines Lieferanten aus Sicht eines Einzelhandelsnetzwerks.

2. Dann werden die Manager in Gruppen von 3-4 Personen eingeteilt, sodass 3-4 Gruppen entstehen.

3. Aus den 10 identifizierten Qualitäten wählt jede dieser Gruppen innerhalb von 10 Minuten die 3 wichtigsten und wertvollsten aus. Schreiben Sie sie jeweils einzeln auf und hängen Sie sie an die Wand. Insgesamt sollte es 10–12 solcher Parameter geben, in der Regel sind es jedoch 12–18, da es immer Ergänzungen gibt.

4. Jede Gruppe erhält dann 2–3 Stimmen, eine weniger als die Anzahl der Teilnehmer. Sie verteilen diese Stimmen nach allen aus ihrer Sicht wichtigen Eigenschaften des Anbieters aus diesen 12–18 und begründen damit ihre Wahl.

7. Diese gesamte Liste wird noch einmal besprochen, um alle Meinungen zu harmonisieren. Hier gilt nicht das Mehrheitsprinzip; es ist wichtig, den Standpunkt aller zu kennen.

8. Anschließend werden alle empfangenen Parameter vergeben

7 Punkte sind die maximale Bewertung des Lieferantenniveaus. (Eine siebenstufige Skala spiegelt laut einer Reihe von Psychologen die Meinung einer Person am genauesten wider: 5 Punkte sind zu niedrig, 10 sind vage, Sie können 5 geben, ohne Ihre Einstellung zu der Frage zu definieren. Deshalb habe ich immer Verwenden Sie eine solche Bewertungsleiste.)

So entsteht aus Käufersicht ein Profil des idealen Zulieferunternehmens. Darüber hinaus wird im Gespräch die Übereinstimmung der Qualitäten Ihres Unternehmens mit diesem Standard festgestellt; Für jedes Kriterium wird eine kumulierte Punktzahl berechnet, die Ihr Unternehmen erfüllt.

Als Ergebnis erhalten Sie nach einer solchen Analyse Ihrer Fähigkeiten:

¦ eine Neubewertung Ihres Produkt-Service-Angebots und seiner Übereinstimmung mit dem, was Ihrer Meinung nach Ihre Kunden interessiert;

¦ die Richtung, in die Sie arbeiten sollten, um Ihre Position zu verbessern;

¦ Einschätzung des Wissensstandes der Mitarbeiter Ihres Unternehmens über das Geschäft des Kunden. Und dieses Wissen ist, wie ich schon mehrfach gesagt habe, die Grundlage für den Wohlstand des Unternehmens.

Für den Leiter eines kaufmännischen Dienstes oder den Direktor eines Unternehmens ist diese Technik aus mindestens zwei Gründen nützlich.

Erstens, Während Sie dieses Profil besprechen und bearbeiten, sehen Sie, wie und was Ihre Mitarbeiter über Ihre Kunden denken, was sie den Kunden anbieten und inwieweit dies mit dem übereinstimmt, was Ihre Kunden kaufen möchten. Es wird klarer, wie diese beiden Elemente zusammenpassen in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter.

Zweitens, Ein angenehmer Effekt dieses Verfahrens ist die Analyse Ihres Angebots von außen und seine Übereinstimmung mit den Bedürfnissen des Kunden. Wenn Sie diese Technik verwenden, können Sie außerdem nicht nur die Mängel in dem, was Sie dem Einzelhandelsnetzwerk anbieten, erkennen, sondern auch einige Mängel in der Organisation des Unternehmens, wie z. B. eine geringe Geschwindigkeit bei der Auftragsabwicklung, einen unklaren Dokumentenfluss, einen schlechten Kundendienst usw. usw.

Wenn Sie Ihre Mängel erkennen, bevor die Kunden sie bemerken, werden Sie viel weniger kosten. Ein solches Verfahren kostet Sie 3-4 Stunden Arbeitszeit, spart aber Hunderttausende und vielleicht Millionen Rubel.

Die oben beschriebene Methodik zielt darauf ab, im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, was Ihre Partner brauchen und wie gut Sie diesen entsprechen. Bedenken Sie jedoch, dass dies eine Projektion Ihrer Markt- und Kundenkenntnisse ist. Vergessen Sie also nicht, direkt nach den Wünschen der Einzelhändler zu fragen.

Eine andere Methode der Selbstanalyse und Einschätzung der eigenen Wettbewerbsposition ist etwas komplizierter, da sie eine zusätzliche Vorbereitung erfordert.

Nach Abschluss der ersten Technik erhalten Sie eine ungefähre Liste von Kriterien, nach denen Ihr Kunde einen Partner auswählt. Auch in diesem Fall ist dies ein sehr wertvolles Hilfsmittel. Um das andere zu erreichen, ist es ratsam, den Markt Ihrer Konkurrenten zu recherchieren. Während dieses Prozesses wählen Sie:

1) die Konkurrenten, denen Sie direkt „im Regal“ begegnen;

2) diejenigen, die Ihren Kampf mit Ersterem beeinflussen können;

3) diejenigen, die grundsätzlich den Konsum Ihrer Produkte beeinflussen – Ersatzgüter, Ersatzstoffe usw.

Somit haben Sie drei Listen, mit denen Sie arbeiten müssen. Um das Buch nicht zu überladen, betrachten wir hier nur die Arbeit mit der ersten Gruppe.

Nachdem Sie eine Liste der gefährlichsten direkten Konkurrenten sowie die Kriterien für die Auswahl Ihrer Kunden erhalten haben, tragen Sie diese in die Tabelle ein (Tabelle 2). Und erst dann vergleichen Sie sich auf einer 7-Punkte-Skala nach jedem Kriterium mit Ihren Gegnern. Mit diesem einfachen Benchmarking-Tool können Sie viel Geld und Zeit sparen.

Tabelle 2

Übersichtstabelle zur Bewertung der Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Wettbewerber

Natürlich ist es erwähnenswert: Damit eine solche Analyse funktioniert, müssen Sie Informationen über Wettbewerber mit nicht weniger Aufmerksamkeit sammeln als über die Kunden selbst. Es wäre nicht verkehrt, Sie daran zu erinnern, dass in der Marketingabteilung des Unternehmens für jeden Konkurrenten, insbesondere für direkte Konkurrenten, sowie für jeden Kunden eine Karte vorhanden sein muss, auf der alle ihn betreffenden wichtigen Informationen eingetragen sind. In Zukunft werden solche Arbeiten, wie ich bereits sagte, dem Unternehmen Gewinne in Millionenhöhe bescheren, nicht nur bei der Zusammenarbeit mit Einzelhandelsketten.

Diese „lyrische“ Abweichung vom Hauptthema des Buches ist bei sorgfältiger Prüfung nicht zu abstrakt. Bei der Zusammenarbeit mit Einzelhändlern steht viel auf dem Spiel, und wenn Sie über genügend Informationen verfügen, um eine Entscheidung zu treffen, erhöhen sich Ihre Erfolgschancen.

Fassen wir alles zusammen, was im dritten Kapitel gesagt wurde.

Ich wiederhole es noch einmal: Verkäufe heute, insbesondere solche, die so groß und komplex sind wie bei der Belieferung von Einzelhandelsketten, sind nicht dasselbe wie Verkäufe beispielsweise vor 5 oder 10 Jahren. Wenn wir zuvor die Möglichkeit hatten, als Verkäufer mitzuarbeiten verschiedene Arten Kunden gewinnen, Geschäfte abschließen und ihre Produkte nur durch Werbung oder Reden verkaufen. Heutzutage verschwinden solche Geschäftsmethoden, insbesondere bei der Zusammenarbeit mit Großkunden. Im 21. Jahrhundert riskieren sowohl die Einzelhandelskette als auch der Lieferant beim Abschluss eines Großvertrags viel Geld und, was noch viel wertvoller ist, den Ruf ihres Unternehmens. Wenn die Erwähnung des letzten Faktors immer noch jemanden zum Lächeln bringt, ist dies nur vorübergehend. Glauben Sie mir, Reputation kostet heute echtes Geld, insbesondere bei der Zusammenarbeit mit Einzelhandelsketten. Wenn Sie den Ruf haben, ein innovatives, zuverlässiges und berechenbares Unternehmen zu sein, bewegen Sie sich mit geringem Widerstand, weil die Kunden Ihnen vertrauen, aber wenn das Gegenteil der Fall ist, gibt es viele unangenehme Geschichten über Sie – Sie müssen dafür bezahlen, und zwar a viel, um mögliche Risiken für Ihre Kunden abzudecken.

Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem Einkäufer, nachdem er einem Lieferanten eine Eintrittsgebühr in Rechnung gestellt hatte, die in der Branche beispiellos war. Ich fragte ihn: „Warum so ein Preis, wo hast du das überhaupt her?“ Mit welcher Formel haben Sie es berechnet?“ Seine Antwort überraschte mich etwas: „Sie sind unberechenbare Typen, heute wollen sie es wirklich, morgen haben sie keine Zeit, sich mit uns zu befassen, und dieser Betrag reicht aus, um die Zusammenarbeit mit uns zu schätzen und zu versuchen, alle Vertragsbedingungen zu erfüllen.“ . Wenn überhaupt, ist das meine Versicherung gegen ihre schlechte Leistung!“

Heutzutage kostet im Netzwerksegment Reputation Geld und auch Fehler kosten Geld, jeder Schritt und jedes Wort bringt das Unternehmen entweder Gewinn oder Verlust näher, weshalb heute alles nicht durch einen Kavallerieangriff, nicht durch die rednerischen Fähigkeiten eines entschieden wird Vertriebsleiter, sondern durch eine gründliche Analyse aller Maßnahmen und eine gute Planung Ihrer Arbeit.

Der Abschluss eines Deals mit einem Netzwerk ist einer Militäroperation sehr ähnlich, wenn man diesen Vergleich für anschauliche Bilder nimmt. Für den Fall, dass ein Unternehmen nicht entschieden hat, warum es dieses oder jenes Netzwerk benötigt, und weiterhin dorthin geht, ist dies gleichbedeutend mit der Tatsache, dass ein Kommandant kein Verständnis dafür hat Was, schickt seine Soldaten zum Angriff. Wenn Sie so handeln, werden Sie bei der Kommunikation mit Daten negative Ergebnisse erzielen. Einzelhandelsgeschäfte und schlechte Balance am Ende der Arbeit.

Wenn Sie planen, einem bestimmten Netzwerk beizutreten, müssen Sie zunächst verstehen, warum Sie es benötigen, und ein Ziel festlegen, das Sie durch die Zusammenarbeit mit diesem Netzwerk erreichen möchten. Nachdem Sie die Antwort auf diese Fragen gefunden haben, können Sie mit dem Weitermachen beginnen.

Der nächste Schritt besteht darin, das Netzwerk zu studieren, Informationen darüber zu analysieren, seine Bedürfnisse, die Bedürfnisse seiner Abteilungen und die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter, mit denen Sie kommunizieren werden, zu ermitteln. Viele dieser Informationen können als Ergebnis einer Schreibtischanalyse ermittelt werden, einige müssen auf dem Markt gesammelt werden und einige davon lassen sich am einfachsten beim Kunden selbst erfragen. Einige können durch eine Analyse der Aktionen des Netzwerks und der Kohorte seiner Lieferanten verstanden werden. Sie müssen keine Daten kaufen, Sie müssen sich nicht über das Eigentum der Käufer informieren, Sie müssen nicht herausfinden, in welchen Bars sie entspannen, in welchen Fitnessclubs sie trainieren – all das ist es lediglich zusätzliche Informationen für Ihre Recherche, aber nicht grundlegend. Die Hauptsache sollte sein, das Einzelhandelsnetzwerk als Unternehmen mit seinen Zielen und Bedürfnissen zu studieren.

Als nächstes sollten Sie im Rahmen der Recherche die Organisationsstruktur des Netzwerks zeichnen und verstehen, wie sich die Bedürfnisse der Abteilungen in dieser Organisation auf die Interessen der Abteilungen beziehen, mit denen Sie direkt zusammenarbeiten werden. Wie sie mit den Bedürfnissen und Zielen des Unternehmens als Einzelorganismus korrelieren. Versuchen Sie zu berechnen, welche Partnerprogramme für das Netzwerk nützlich sein können und welche davon Sie implementieren können, ohne Ihr Budget zu verlieren und nur Ihren Status zu verbessern.

Denken Sie bei der Analyse daran, was Konfuzius gesagt hat: „Planung ist viel wichtiger als ein Plan.“ Hier müssen Sie also nicht die Analyse in den Vordergrund stellen, sondern bedenken, dass die Analyse ein Hilfsmittel für die Entscheidungsfindung ist und es wichtig ist zu wissen, warum Sie sie durchführen.

Nachdem Sie alle Interessen Ihres Kunden analysiert haben, beginnen Sie mit der Ausarbeitung eines kommerziellen Angebots und berücksichtigen dabei die Bedürfnisse des Netzwerks, die durch Ihr Produkt befriedigt werden können.

Nach Abschluss all dieser Arbeiten besteht Ihre Aufgabe darin, einen Plan für den Einstieg in das Einzelhandelsnetzwerk zu entwickeln. Wenn die Idee, einen Vertrag abzuschließen, in einem kurzen Satz ausgedrückt werden kann, wie zum Beispiel: „Gestern schnell eintreten, um jeden Preis“, dann ist das ehrlich gesagt schlecht. Dank dieser „großartigen“ Handlungsabsicht verlieren Unternehmen Millionen Rubel und manchmal Millionen Dollar. Sie müssen einen Plan erstellen, mit dem Sie die oben genannten Ziele erreichen. Beim Kompilieren müssen Sie einem bestimmten Algorithmus folgen.

ALGORITHMUS Erstellen eines Plans für den Online-Auftritt

¦ Bestimmen Sie das Projektbudget. Dazu gehören nicht nur die Mittel, die Sie bereit sind, für Eintritt, Beförderung usw. zu zahlen, sondern auch die Zeit, die Sie bereit sind, für Verhandlungen mit diesem Kunden aufzuwenden.

¦ Bestimmen Sie die Anzahl der Personen, die an diesem Projekt arbeiten können. Geben Sie die Höhe der Kosten an, die Sie zu tragen bereit sind, bevor Sie den „Point of no Return“ erreichen, an dem bereits alles um jeden Preis möglich ist.

¦ Halten Sie alle oben genannten Punkte schriftlich fest, denn selbst die talentiertesten Verkäufer können sich nicht an alles erinnern, woran sie während des Arbeitstages denken.

¦ Als nächstes müssen Sie die Budgets klar umreißen: Wie viel Zeit sollte für die Ausarbeitung und Diskussion eines kommerziellen Angebots aufgewendet werden, wie viel für die Vereinbarung von Verträgen usw. Planen Sie detailliert den gesamten Verhandlungsprozess und seine Unterstützung, einschließlich möglicher Optionen für das Ergebnis dieses Dialogs.

Wenn Sie beispielsweise einen Vorschlag senden, benötigen Sie etwa zwei Wochen, um ihn online zu analysieren. Während dieser Zeit sollten Sie eine positive oder negative Antwort erhalten. Natürlich kann der Käufer die Entscheidung verzögern, aber dafür müssen Sie sich Maßnahmen ausgedacht haben, die an Kontrollpunkte in der Zeit gebunden sind und diesen Prozess beschleunigen. Gleichzeitig sollten Sie weitere Arbeiten zur Entwicklung dieses Kunden einplanen: Kennenlernen von Filialleitern, Mitarbeitern des Marketings, der Entwicklungsabteilungen usw.

Planen Sie Ihre Aktionen auf verschiedene Weise: sowohl im Falle einer positiven als auch im Falle einer negativen Antwort; Sie sollten auch einen Plan für das völlige Ausbleiben einer Reaktion auf Ihre Vorschläge haben. Für jedes Szenario müssen Sie einen Aktionsplan mit einem beabsichtigten Ergebnis haben. Sie sollten für möglichst viele hypothetische Situationen unterschiedliche Verhaltenstaktiken erarbeiten. Es ist klar, dass jede Planung der Versuch eines Menschen ist, im Meer des Chaos, in dem wir leben, Gewissheit zu schaffen, aber der Prozess selbst ist bereits der Vorläufer dieser Gewissheit.

Durch die Erstellung eines Verhandlungsplans mit dem Netzwerk beginnt der Vertriebsleiter zu verstehen, wie der Kunde diese Verhandlungen führen wird, er überlegt Szenario Ihrer Handlungen, deren Ziele und Reihenfolge.

Sehr anschaulich kann in diesem Fall das Beispiel der Strafverfolgungsbehörden sein, die alle Schritte für verschiedene Notfallsituationen beschrieben haben. Es ist klar, dass, wenn eine solche Situation im wirklichen Leben eintritt, nicht alles so läuft, wie es im Plan steht: Es spielt keine Rolle, ob es schlechter oder besser ist, Hauptsache, es läuft. Ohne vorab kalkulierte Maßnahmen kann alles noch unvorhersehbarer verlaufen.

Wenn Sie einen kompetenten Plan mit möglichen Reaktionen und Reaktionen auf positive und negative Ergebnisse erstellt haben, verbringen Sie als Verkäufer viel weniger Zeit mit dem Abschluss eines Vertrags, da Sie durch geplante Zeitpläne den Fortschritt Ihrer Verhandlungen mit dem Netzwerk verfolgen können. die Richtung ihrer Bewegung und kann eine Antwort auf die Frage geben: Gehen sie in die richtige oder falsche Richtung, liegen sie im Budget oder nicht? Wenn Sie keinen solchen Plan erstellt haben, können Sie selbst nach einem Jahr nicht eindeutig feststellen, ob es zu einer Verschiebung in den Verhandlungen gekommen ist. Dies gilt in der Regel insbesondere bei langwierigen Verhandlungen mit großen Netzwerken.

Zum Abschluss dieses Kapitels möchte ich betonen, dass eine sorgfältige und variantenreiche Planung von Szenarien für den Vertragsabschluss mit einem Kunden die Arbeitseffizienz des Managers erhöht, die Zeit des Verhandlungsprozesses selbst verkürzt und die Erfolgschancen der Transaktion erhöht.

Der Verhandlungsprozess wird im nächsten Kapitel ausführlicher behandelt.

Aus diesem Artikel erfahren Sie:

• So bieten Sie Produkte in Geschäften an
• So bieten Sie Produkte in sozialen Netzwerken und per Telefon an
• So bieten Sie einem Vertriebsmitarbeiter ein Produkt richtig an

Die heimische Wirtschaft hat kürzlich den Weg der Marktbeziehungen eingeschlagen. Von nun an stellt sich jeder der Verkäufer eine grundlegende Frage: Wie kann man ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten, damit der Käufer interessiert ist? Betrachten wir die wichtigsten Aspekte dieses Problems.

Wie man ein Produkt anbietet, damit die Leute es kaufen

Natürlich hängt der Erfolg eines Unternehmens weitgehend vom Umsatzvolumen ab; dies ist vielleicht einer der wichtigsten Faktoren. Die Produktionskapazität kann recht schnell erhöht werden, aber die Marktkapazität bietet nicht immer die Möglichkeit, das inhärente Potenzial auszuschöpfen. Werbebudgets können 20–50 % der Produktionskosten ausmachen, und Unternehmen tun alles, um die Konkurrenz zu übertreffen.
All diese Faktoren weisen darauf hin, dass die gesamte Vertriebskette – Marketingabteilung/Verkaufsabteilung/Filiale – wichtig ist. Die Antwort auf die Fragen „Wie bietet man ein Produkt richtig an“ und „Wie verkauft man einem Kunden ein Produkt“ ist die Lösung für die Bedürfnisse des Käufers.
Empfehlungen für einen Vermarkter:

1. Bevor Sie einem Käufer ein Produkt anbieten, prüfen Sie gründlich alle damit verbundenen Aspekte. Je umfangreicher und tiefergehende Informationen Sie über ein Produkt haben (Bedienung, Anwendungsbereich, Verfügbarkeit von Optionen und deren Unterschiede etc.), desto überzeugender können Sie dem Käufer vermitteln, warum er es braucht.
2. Achten Sie sehr genau auf die Frage nach der Psychologie eines möglichen Klienten. Sie müssen klar verstehen, wer vor Ihnen steht: ein Student oder ein Intellektueller, jung oder alt, Mann oder Frau. Wenn Sie eine Vorstellung vom Charakter eines potenziellen Kunden haben, wird es Ihnen leichter fallen, ihm nicht nur ein Produkt anzubieten, sondern auch einen produktiven Dialog mit ihm aufzubauen und eine kompetente Strategie in der Käufer-Verkäufer-Beziehung zu entwickeln.
3. Vergessen Sie beim Anbieten eines Produkts nicht die emotionale Komponente: Geben Sie dem potenziellen Käufer das Gefühl, der Besitzer eines noch nicht gekauften Produkts zu sein. Zeigen Sie, wie das Produkt in Aktion aussieht, lassen Sie es berühren, fühlen und riechen. Schaffen Sie alle Voraussetzungen für einen Kauf, damit der Kunde dieses Produkt jetzt kaufen möchte.

So bieten Sie Waren im Großhandel an

Es gibt einige einfache Regeln für den Verkauf von Waren in großen Mengen. In diesem Fall müssen Sie sich auf die Zukunft konzentrieren, also auf die ständige Suche nach einem Kunden. Das Liefervolumen hängt von der Größe des Kundenunternehmens ab (ob es sich um Großaufträge oder Kleinaufträge handelt). Kategorien wie Lieferung, Preis, Konditionen sind eine Versuchung für den Käufer und ein großes Plus für den Lieferanten.
Somit:

• alles tun, um den Kunden von Anfang an mit niedrigen Preisen für gelieferte Bestellungen und niedrigen Logistikrechnungen zu „ernähren“;
• Überwachen Sie die Einhaltung der Vertragsbedingungen – verstoßen Sie niemals gegen diese;
• pünktlich und regelmäßig liefern;
• Denken Sie daran, dass der Großhandel ein Peer-to-Peer-Verkauf ist.

Wie man einem Käufer in einem Geschäft ein Produkt richtig anbietet

Das wichtigste Problem, mit dem Einzelhandelsketten, auch große, konfrontiert sind, ist das Problem der Personalrekrutierung, da die Mitarbeiter der meisten Geschäfte nicht für einen effektiven Verkauf bereit sind (Resteffekte der sowjetischen Erziehung). Doch es gibt noch eine andere Seite: Einzelhändler selbst widmen der Schulung und Motivation ihrer Verkäufer häufig nicht genügend Aufmerksamkeit und behandeln sie als drittklassige „Arbeitskräfte“, die sich ständig verändern. Diese Einstellung führt dazu, dass es an der notwendigen Ausbildung mangelt. Der Verkäufer bietet dem Käufer das Produkt nicht sehr effektiv an, weil er nicht weiß, wie es geht. Aber geschulte und motivierte Mitarbeiter können durchaus der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Einzelhandelsgeschäfts sein.
Ein erfolgreicher Verkäufer ist jemand, der:

• identifiziert problemlos Kundenprobleme;
• kann die Prioritäten der Verbraucher im Zusammenhang mit der Lösung dieser Probleme beurteilen;
• kann und ist bestrebt, Käufern dabei zu helfen, Lösungen für diese Probleme auf die bequemste, effektivste, innovativste und zeitnahste Weise und zu einem für den Käufer angemessenen Preis zu finden.

Wenn der Verkäufer in der Lage ist, die grundlegenden Probleme des Kunden zu identifizieren, ist der Kunde in den meisten Fällen bereit, für deren Lösung zu zahlen.
Der Schlüssel zum Erfolg kann das Wissen über Methoden sein, mit denen Sie potenziellen Käufern Ihre Problemlösungsfähigkeiten vermitteln können. Dies ist notwendig, damit Kunden wissen, was Sie für sie tun können und welchen Nutzen sie aus der Nutzung der von Ihnen angebotenen Lösungen ziehen.
Führende Verkäufer konzentrieren sich nicht nur darauf, wie sie ein Produkt anbieten (oder verkaufen), sondern sie erweitern den Horizont dessen, was ihre Kunden tun können. Um Vertriebsleiter zu werden, müssen Sie regelmäßig die folgenden Fragen beantworten:

• Welche Kundenprobleme löse ich?
• Wie ist die Sicht des Käufers auf diese Probleme und meine Lösungsvorschläge?
• Wie priorisiert ein Käufer Lösungen für diese Probleme?
• Welche anderen Käuferprobleme kann ich lösen?
• Welche versteckten oder zukünftigen Probleme sind den Käufern nicht bewusst?

Der Käufer steht vor einer Vielzahl von Problemen. Ihre Aufgabe ist es, diese aufzuzeigen und detailliert zu beschreiben, allerdings nicht aus Ihrer Sicht, sondern aus der Sicht des Kunden. Konzentrieren Sie sich auf die Probleme, die zuerst gelöst werden müssen. Dazu müssen Sie die richtigen Fragen formulieren und den Antworten des Käufers aufmerksam zuhören. Und danach bieten Sie Ihre Lösungen an (= ein Produkt anbieten).

3 Tipps, wie Sie mit einem Käufer sprechen, wenn Sie ein Produkt anbieten
Experten geben Verkäufern nützliche Tipps, wie sie mit Kunden erfolgreich kommunizieren und ein Produkt möglichst effektiv anbieten können.

1. Produktkenntnisse.

Obwohl wir diese Tatsache bereits erwähnt haben, wiederholen wir es noch einmal: Sie müssen bereits vor dem eigentlichen Verkauf mit der Vorbereitung auf den Handel beginnen, insbesondere geht es darum, alle möglichen Informationen über das Produkt einzuholen. Was es sein könnte: Bevor Sie ein Produkt anbieten, prüfen Sie die Nuancen verschiedener Hersteller, die Besonderheiten der Verwendung, die Preisspannen für den Groß-/Einzelhandel, in verschiedenen Einzelhandelsgeschäften und an dem Ort, an dem Sie genau verkaufen möchten. Der psychologische Aspekt kann jedoch als viel bedeutsamer bezeichnet werden.
Die Aufgabe eines jeden Verkäufers besteht darin, ein Produkt anzubieten und gleichzeitig Antworten auf alle auftretenden Fragen zu geben. Ein solcher Verkäufer weckt Vertrauen; der Käufer versteht, dass er ein Profi und kein Amateur ist. Und noch etwas: Wenn der Kunde eine umfassende Antwort erhält, beginnt er sich verpflichtet zu fühlen, und in manchen Fällen kann dies seine Entscheidung beeinflussen, das Produkt hier bei diesem Verkäufer zu kaufen. Im umgekehrten Fall jedoch, wenn der Verkäufer ohne Begeisterung antwortet, erkennt der Verbraucher am Ende, dass er kein Profi ist, der mit ihm zusammenarbeitet.
Einzige Ausnahme: Der Käufer verfügt aufgrund bestimmter Umstände über Informationen über das Produkt, beispielsweise war er an der Herstellung ähnlicher Waren beteiligt. Dann müssen Sie das Produkt sorgfältiger anbieten, Sie sollten nicht zu weit gehen: Es ist wichtig, Ihre Kompetenz in dieser Angelegenheit zu zeigen und das Wissen Ihres Gesprächspartners zu respektieren und ihm vielleicht sogar etwas zu stellen, einige Fragen zu stellen. Dieses Verhaltensmodell wird die Bedeutung des Käufers in seinen eigenen Augen erhöhen und gleichzeitig die Bewertung des Verkäufers erhöhen.

1. Gute Laune.

Tatsächlich ist die Stimmung des Verkäufers ein Arbeitsinstrument, da er ein Schauspieler ist, der sich eine willkürliche Stimmung nicht leisten kann. Seine Aufgabe ist es, „sein Gesicht zu wahren“, unabhängig davon, was in seiner Seele vorgeht. Denn der Käufer nimmt die Stimmung des Verkäufers sofort wahr und reagiert darauf: gute Launeübertragen, aber auch schlechte Dinge. Wenn der Käufer gut gelaunt in den Laden kam und der Verkäufer ihn verdorben hat, möchte sich der Käufer unbewusst (und vielleicht bewusst) am Verkäufer rächen, ohne etwas von ihm zu kaufen.

1. Respekt vor dem Käufer.

Der Respekt vor dem Käufer zeigt sich in der Achtung seiner Wünsche und Entscheidungen.
Das heißt, wenn ein Käufer Tee kaufen möchte, sollten Sie nicht versuchen, ihm Limonade zu verkaufen. Natürlich ist es zulässig, ein Ersatzprodukt anzubieten, aber es zu „verkaufen“ ist mit Konsequenzen verbunden. Der Käufer ist immer psychologisch versierter und hat oft auch ein gutes Verständnis für das Produkt. Daher führt die Tatsache, dass man ihm anstelle eines Ersatzprodukts sehr beharrlich etwas völlig anderes anbietet, auch wenn ein solcher Ersatz dem Verkäufer angemessen erscheint, zu Irritationen und Negativität. Dies gilt als Manipulation, und auf ihre Offenlegung sollte eine Strafe folgen: Und das ist bereits ein Verlust für den Klienten, denn es ist unwahrscheinlich, dass er jemals an den Ort zurückkehren wird, an dem er getäuscht wurde oder zu täuschen versuchte.
Der Handel ähnelt in gewisser Weise dem Angeln: Es ist unmöglich, Fische zum Anbeißen zu zwingen, aber man kann sie mit hochwertigen Ködern anlocken. Der Käufer schätzt Qualitätsservice und Respekt ist ein wichtiger Bestandteil. Und selbst wenn Sie ein bestimmtes Produkt nicht haben, wirkt sich die Weiterleitung des Käufers an den Ort, an dem es verfügbar ist, positiv auf Ihre Bewertung durch den Käufer aus und es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass er zu Ihnen zurückkehrt.
Sie müssen nicht nur die Probleme und Wünsche des Käufers respektieren, sondern auch seine Ablehnung. Es ist unwahrscheinlich, dass Sie einen Kunden, der nach einer Ablehnung unhöflich oder unhöflich war, in Ihrem Geschäft noch einmal sehen werden. Und selbst wenn es keine offensichtliche Unhöflichkeit gab, wird eine starke Änderung im Verhalten des Verkäufers (von kriecherisch/aufmerksam zu gleichgültig/negativ) auch den Käufer schockieren, und es ist unwahrscheinlich, dass er in diesen Laden kommt.
Weitere Empfehlungen für einen Ladenverkäufer, wie er ein Produkt anbieten kann:

• Sprechen Sie unter keinen Umständen über die negativen Nuancen des Produkts, um das Positive nicht zu verderben.
• Selbst wenn Sie wissen, wie man ein Produkt richtig vermarktet, wird es schwierig sein, erfolgreich zu sein, wenn Sie die Regeln der Ethik nicht kennen. Seien Sie charmant, freundlich und respektvoll – das hilft, das Produkt zu verkaufen, aber vermeiden Sie Vertrautheit und Vertrautheit und wahren Sie den nötigen Abstand.

So bieten Sie einem Vertriebsmitarbeiter ein Produkt an

Ein unerfahrener Außendienstmitarbeiter stößt immer wieder auf Absagen, was damit erklärt wird, dass Einzelhandelsgeschäfte gegen die Zusammenarbeit mit neuen Lieferanten oder neuen Produkten sind – die Regale im Laden sind bereits überfüllt mit Waren. Es gibt jedoch gute Grundsätze im Verkauf und gute Methoden, wie man unbekannten Kunden ein Produkt anbietet.

1. Erstellen Sie einen illustrierten Katalog.

Wenn es die Frau ist, die entscheidet, ob sie mit Ihnen zusammenarbeitet oder nicht, dann gibt es eine nützliche Methode: die Erstellung eines Katalogs mit Abbildungen. Dies ist für Frauen relevant, da Frauen in der Regel dazu neigen, Waren aus Katalogen auszuwählen: Diese Form des Einkaufens weckt bei ihnen Vertrauen. Ein Produkt auf diese Weise anzubieten ist vorteilhafter: Die Betrachtung eines Katalogs nimmt weniger Zeit in Anspruch als die Betrachtung einer Preisliste, und das Betrachten von Bildern ist angenehmer als das Betrachten von Zahlen.

1. Besuchen Sie alle Einzelhandelsgeschäfte in Ihrem zugewiesenen Gebiet.

Wenn Sie ein Produkt anbieten, müssen Sie an den meisten Stellen mit einer Ablehnung rechnen, aber das sollte Sie nicht beunruhigen: Es ist normal, dass die Psychologie des Verkäufers die neue Person auf die Probe stellt (wird er wieder auftauchen und wie hartnäckig ist er?). Seien Sie nicht verärgert, wenn Sie abgelehnt werden. Lassen Sie sie einfach wissen, dass Sie ein anderes Mal wiederkommen, wenn sich etwas Interessantes ergibt. Es ist unwahrscheinlich, dass der Verkäufer dies ablehnen wird. Konzentrieren Sie sich darauf, Ihren ersten Kunden zu finden – es ist schwierig, aber machbar.

1. Kehren Sie zu Geschäften in der Nähe Ihres ersten Kunden zurück.

Kommen Sie nach einer Weile mit der Nachricht zurück, dass Sie Neuigkeiten haben. Beziehen Sie sich im Gespräch auf den ersten Kunden und teilen Sie ihm mit, dass Ihr Produkt in seinem Geschäft präsentiert wird. Käufer bemerken alles: Wenn ein Geschäft Ihr Produkt anbietet, dieses jedoch nicht, kommen sie häufiger mit neuen Produkten in das Geschäft. Und das ist für viele ein wichtiges Kriterium.

1. Sammeln Sie Statistiken und Bewertungen.

Wenden Sie sich an Kunden, wenn Sie Fragen dazu haben, wie es ihnen mit Ihrem Produkt am Point of Sale geht. Lassen Sie nicht zu, dass ihre Antworten auf taube Ohren stoßen – notieren Sie sie und achten Sie darauf.

1. Besuchen Sie die übrigen Geschäfte.

Teilen Sie ihnen mit, dass Ihr Produkt bereits in 15 Geschäften erhältlich ist. Aber lüge nicht, sag es so, wie es ist. Bringen Sie die Worte der Kunden zum Ausdruck, die mit Ihrem Produkt zufrieden sind. Dies könnte für sie der Anstoß sein, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. MIT erfolgreiche Menschen Ich möchte arbeiten, es ist einfacher, Menschen, denen es so geht, Waren anzubieten.

So bieten Sie Ihr Produkt in Geschäften an
Diese Frage wird von Neueinsteigern immer wieder gestellt, denn die Manager von Einzelhandelsgeschäften lehnen neue Produkte mit der Begründung ab, dass die Geschäfte bereits überfüllt seien mit Waren. Daher gibt es eine Besonderheit beim Anbieten eines Produkts in einem Geschäft: Sie müssen nicht nur das Produkt, sondern auch etwas mehr anbieten, zum Beispiel einen besseren Service als die Konkurrenz. Die beste Entscheidung Arbeitsmomente. Ihre Aufgabe ist es, ein Produkt anzubieten und gleichzeitig den Kunden davon zu überzeugen, dass er keine Zeit verschwendet, wenn er mit Ihnen zusammenarbeitet.
Um Ihr Produkt erfolgreich zu verkaufen, müssen Sie alle Phasen eines Kundenbesuchs kennen:

• Vorbereitung;
• Annäherung an die Steckdose;
• Präsentation;
• ein Geschäft machen;
• Merchandising;
• Besuchsanalyse.

Es gibt eine Reihe wichtiger Tipps zum Anbieten eines Produkts:

1. Denken Sie daran, dass Filialleiter einen neuen Lieferanten als neues Problem wahrnehmen. Dies ist zum Beispiel auf negative Erfahrungen aus der Vergangenheit bei Kontakten mit unzuverlässigen Lieferanten zurückzuführen. Daher nehmen sie jeden neuen Vorschlag mit Vorsicht wahr. Vergessen Sie das nicht: Der Verkauf eines Produkts besteht aus zwei Teilen: Zuerst müssen Sie sich als guter Geschäftspartner „verkaufen“ und erst dann konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie das Produkt anbieten und verkaufen. Wenn Sie die Situation auch aus dieser Position betrachten, fällt es Ihnen leichter, zu verhandeln und die richtigen Worte zu finden.
2. Wenn Sie in ein Geschäft gehen, um ein Produkt anzubieten, konzentrieren Sie sich auf ein etwas anderes Ziel: Informieren Sie sich über die Probleme Ihrer potenziellen Partner. Sagen Sie ihnen, dass Sie planen, in diesem Markt zu arbeiten, aber heute gekommen sind, um herauszufinden, mit welchen Problemen das Geschäft bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten konfrontiert ist. Achten Sie auf die Antworten, die Sie erhalten, und teilen Sie ihnen mit, dass Sie wiederkommen, wenn Sie eine Lösung für diese Probleme anbieten können.
3. Analysieren Sie dieses Gespräch: Identifizieren Sie Schwachstellen in der Arbeit der Wettbewerber, erstellen Sie einen Serviceplan für ein Einzelhandelsgeschäft, der die Angebote konkurrierender Anbieter übertrifft. Konzentrieren Sie sich darauf, den Filialleitern diesen Unterschied so effektiv wie möglich zu demonstrieren, wenn Sie mit dem Angebot des Produkts beginnen.
4. Organisieren Sie eine weitere Verhandlung, aber sprechen Sie auch hier nicht über Ihre Produkte, sondern konzentrieren Sie sich darauf, wie wohl sich der Käufer mit der Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen wohlfühlen wird.
5. Erhalten Sie Ihre erste Bestellung. Lassen Sie es klein ausfallen – es handelt sich schließlich um eine Art Test, aber geben Sie klar an, wie hoch das Mindestbestellvolumen in Zukunft sein sollte.

Erinnern: Wettbewerber werden sofort auf den Umsatzrückgang achten, der mit Ihrem Markteintritt einhergeht. Die Reaktion der Konkurrenten könnte beispielsweise darin bestehen, die Servicequalität zu verbessern. Ihre Aufgabe ist es, von Zeit zu Zeit zu den oben aufgeführten Schritten zurückzukehren und diese zu wiederholen.

Wichtiger Hinweis:Gehen Sie nach erfolgter Lieferung in den Verkaufsbereich und prüfen Sie, ob alles in Ordnung ist. Die Tatsache, dass Ihnen Ihr Partner am Herzen liegt- Das zusätzlicher Bonus, was für eine Zusammenarbeit mit Ihnen von Vorteil sein wird.

So bieten Sie ein Produkt in sozialen Netzwerken an

SMM, also Social Media Marketing, gewinnt mittlerweile immer mehr an Bedeutung. Es gibt kein einziges Unternehmen, das die Bedeutung der Werbung in sozialen Netzwerken nicht versteht. Gleichzeitig weiß nicht jeder, wie man hier Waren richtig und möglichst produktiv anbietet.
Statistiken zeigen Folgendes: Beispielsweise führten Spezialisten von GfK Ukraine eine Analyse darüber durch, welche Waren, wo und wie oft Ukrainer über das Internet einkaufen. Hier die Ergebnisse: Im Jahr 2016 kauften mehr als 39 % der Internetnutzer Waren oder bestellten Dienstleistungen über soziale Netzwerke. Und nehmen wir an, im Jahr 2013 kauften nur 12 % über soziale Netzwerke ein.
Am meisten beliebte Waren: Kleidung, Accessoires, Geschenke, Schuhe, Kosmetik und Parfüme. Die meisten Käufer sind natürlich Frauen.
Solche Statistiken unterstreichen einmal mehr, dass man in sozialen Netzwerken wirklich verkaufen kann.
Aber wie geht das?
Es ist nicht so kompliziert, Sie müssen nur wichtige Faktoren berücksichtigen:

• das Publikum Ihres Unternehmens stimmt mit dem Publikum des sozialen Netzwerks überein;
• Es gibt keine Hindernisse für den Kauf Ihres Produkts über ein soziales Netzwerk (keine zusätzlichen Registrierungen, langsame Bearbeitung von Anfragen usw.);
• Sie entwickeln Ihre Community wirklich weiter: Es gibt die richtigen Inhalte, eine ausreichende Teilnehmerzahl und Sie konnten ein mittleres oder sogar hohes Maß an Engagement erreichen;
• Benutzer vertrauen Ihnen (z. B. aufgrund von qualitativ hochwertigem Feedback);
• Sie wissen, dass der Online-Verkauf Zeit braucht (mindestens 3 Monate).

Wenn Sie neben jedem Artikel ein Pluszeichen setzen können, dann sind Sie wirklich auf dem richtigen Weg: Sie können Ihr Produkt sicher anbieten.
Hier sind einige weitere Richtlinien, um sicherzustellen, dass Sie Ihr Produkt so effektiv wie möglich anbieten und verkaufen können.

1. Bitte geben Sie den aktuellen Preis an.

Schaffen Sie keine unnötigen Hürden auf dem Weg des Käufers zum Kauf Ihres Produkts: Zeigen Sie ihm sofort den Preis. Zweifeln Sie nicht daran, dass potenzielle Kunden, für die der von Ihnen genannte Preis unpassend sein wird, den Kauf des Produkts auf jeden Fall verweigern werden.

1. Vereinfachen Sie den Bestellvorgang so weit wie möglich.

Es ist notwendig, Waren in Online-Shops so anzubieten, dass der Kunde die Möglichkeit hat, das Produkt, das ihm gefällt, fast sofort zu kaufen, ohne unnötige Manipulationen wie den Besuch der Website, Registrierungen usw. Umso schwieriger ist es, eine Bestellung aufzugeben , desto größer ist die Chance, dass der Käufer seine Meinung ändert. Ihre Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass der Kunde das Schema zum Kauf des Produkts versteht, und dieses Schema sollte einfach sein.

1. Aktualisieren Sie Ihr Sortiment regelmäßig, damit der Käufer die Möglichkeit hat, auszuwählen.

Erinnern Sie sich an die Kauflust der Frauen: stundenlanger Spaziergang durch Einkaufszentren, die Möglichkeit zu wählen, das Verständnis, dass eines dieser Dinge früher oder später ihr Eigentum wird. Für soziale Medien sollte das gleiche Prinzip gelten: Nutzer sollten die Wahl haben. Dies können Alben mit Waren sein, in denen Sie alles sehen, vergleichen und dann kaufen können. Und je mehr Sortiment Sie anbieten, desto mehr Kunden (und deren Bedürfnisse) werden zufrieden sein.
Denken Sie an einen Faktor wie die Relevanz des Produkts. Sorgen Sie dafür, dass Sie über ein „Auf Lager“-Album verfügen, das regelmäßig aktualisiert und aufgefüllt wird. Vergessen Sie nicht, regelmäßig Produkte aus diesem Album anzubieten. Denn oft wird die Kaufverweigerung dadurch ausgelöst, dass man lange auf die Ankunft der Ware warten muss oder überhaupt nicht (trotz der Tatsache, dass sie im Album/auf der Website präsentiert wird).

1. Folgen Sie Trends und spielen Sie mit ihnen.

Trends sind eine tolle Möglichkeit, schnell und viel Geld zu verdienen. Achten Sie darauf, worüber Benutzer im Internet sprechen, was in der Umgebung passiert und was für die Menschen interessant ist. Wenden Sie das Gelernte an, um Ihr Produkt zu vermarkten. Artikel, die im Trend liegen, erfreuen sich in der Regel größerer Beliebtheit als das Standardsortiment.

1. Aktualisieren Sie Ihre Community-Informationen regelmäßig.

Es ist Ihnen wichtig, Ihren Kunden zu vermitteln, dass Ihre Produkte ständig aktualisiert werden. Allerdings sollte man dies nicht zu eifrig tun, sonst droht ein Verbot (in Neuigkeiten). Tun Sie dies in Maßen, damit ein Benutzer sofort an Sie denkt, wenn er etwas von Ihnen verkaufen möchte.

1. Reagieren Sie umgehend auf Kommentare.

Rechtzeitige Antworten auf Kommentare erhöhen die Kaufwahrscheinlichkeit. Langsamkeit kann dazu führen, dass der Käufer zur Konkurrenz wechselt.

1. Vernachlässigen Sie das Community-Management nicht.

Community-Management ist fast die Schlüsselkomponente bei der Arbeit mit Ihrer Community. Es gibt Ihnen die Möglichkeit, Vertrauen bei Benutzern aufzubauen, die möglicherweise Ihre Kunden werden. Geben Sie öffentliche Antworten auf negative Kommentare, löschen Sie sie nicht und geben Sie Ihre Fehler zu.
Denken Sie daran, wie wichtig Feedback und Bewertungen sind: Ihre Anwesenheit erhöht die Loyalität des Publikums, das Ihr Geschäft in Zukunft an Freunde und Bekannte weiterempfehlen kann. Aber verfälschen Sie keine Informationen, Bewertungen sollten ehrlich und echt sein und fiktive Bewertungen werden niemals zu Ihren Gunsten wirken.

1. Lassen Sie uns für interessante Angebote und Rabatte werben.

Machen Sie Ihre Kunden in Werbekampagnen auf verschiedene interessante Angebote, Aktionen und Rabatte aufmerksam. Solche Botschaften erhöhen die Wirksamkeit der Werbung, was zu höheren Umsätzen führt.

Standby Modus

Wenn ein Unternehmen ein beliebtes Produkt zu den niedrigsten Preisen verkauft, wird sich früher oder später der Händler dafür interessieren. Die Hauptsache ist, über einen gewissen Spielraum an finanzieller Stärke und Geduld zu verfügen.

Miteigentümer der Rostower Unternehmensgruppe „Vek“ Konstantin Ostapkevich produziert Knödel, Knödel und verkauft polnische Pilze und Äpfel im Großhandel. Im Jahr 2012 belief sich der Umsatz von Vek auf 1,6 Milliarden Rubel. Nach eigenen Schätzungen besetzt das Unternehmen im Süden Russlands 60 % des Marktes für Tiefkühlpizza und 20 % für Knödel handgeformt. Aber selbst als Führungskraft unterschreibt Ostapkewitsch nicht immer problemlos Verträge.

Vor zwei Jahren wollte der Käufer einer SB-Warenhauskette Veka-Pilze nicht ohne Eintrittsprämie in das Sortiment des Krasnodarer Ladens aufnehmen. „Der Verkaufspreis der Waren für Ketten betrug damals 250 Rubel für eine Kiste mit einem Gewicht von 3 kg, in der unser Aufschlag von 15 Rubel enthalten war“, erinnert sich Ostapkewitsch. „Bayer begann zu verhandeln: „Geben Sie es billiger, sonst nehme ich es.“ von einem Konkurrenten.“ Nach Verhandlungen lag unser Preis bereits bei 235 Rubel pro Karton, aber der Käufer ließ nicht locker.“ Außerdem verlangte der Käufer, dass Vek täglich Waren in kleinen Mengen liefert. Unter Berücksichtigung der Logistikkosten würde der Unternehmer mit Verlust handeln. Ostapkewitsch weigerte sich zu kooperieren. Aber ihn quälte ein Gedanke: Wer könnte der mysteriöse Lieferant loser Pilze für diesen Einzelhändler sein? Die Verkaufspreise der Lieferanten unterschieden sich kaum. Das Geheimnis wurde unerwartet gelüftet. Einer von Veks Kunden, der auf einem Gemüsemarkt handelte, kaufte plötzlich 500 kg Pilze pro Tag statt der üblichen 100 kg. „Wir fragten uns, warum der Kunde eine so große Menge brauchte, und der Großhändler antwortete: „Ich habe ein großes Geschäft, das sie kauft, und ich verkaufe sie an ihn.“

Nach eingehender Befragung identifizierte Ostapkewitsch den mysteriösen Käufer. Es stellte sich heraus, dass es sich um denselben Käufer des Hypermarkts handelte. Außerdem kaufte er Pilze für 240 Rubel in bar. für 3 kg und lieferte die Ware selbst aus. „Der Großhändler auf dem Gemüsemarkt hat die Ware selbst abgeholt und die Lieferung nicht bezahlt“, erklärt Konstantin. „Deshalb war der Verkaufspreis für ihn niedriger als der, den wir den Ketten angeboten haben.“

Ostapkewitsch erkannte, dass der Käufer bluffte und vorgab, dass das Netzwerk ein Konkurrenzprodukt enthielte. Nachdem Konstantin die einfache Kombination herausgefunden hatte, nahm er eine abwartende Haltung ein. Eine Woche später, als der Käufer es satt hatte, auf den Markt zu gehen, kontaktierte er selbst das Unternehmen und erklärte sich bereit, die Produkte zu den ursprünglichen Konditionen zu liefern – 250 Rubel pro Stück. für 3 kg. In Anbetracht der Tatsache, dass der Lieferant die Mehrwertsteuer zuzüglich Lieferung vergütete, war es rentabler als der Kauf auf dem Markt.

Mystery Shopper

Die „Mystery Shopper“-Methode ist bei Händlern bestens bekannt – mit ihrer Hilfe bewerten Unternehmen regelmäßig die Servicequalität. Aber manchmal erfüllen Controller auch andere Funktionen – sie tragen zum Umsatzwachstum bei.

Der Generaldirektor der regionalen Repräsentanz eines Baustoffherstellers, Alexander Vasiliev (Vor- und Nachname geändert), arbeitete lange Zeit als Netzwerkmanager für einen kaukasischen Hersteller alkoholische Produkte. Vor sechs Jahren erhielt er die Aufgabe, Wodka im mittleren Preissegment in das Sortiment der Magnit-Kette einzuführen (er kostete 70-80 Rubel pro 0,5 Liter), ohne eine Eintrittsprämie zu zahlen. Zu diesem Zeitpunkt stimmte die Einführung eines Produktartikels in 250 Punkten des Netzwerks dem Lieferanten 40.000 US-Dollar zu und stimmte einer Probelieferung von Waren an 22 Geschäfte zu.

„Der Käufer wollte sehen, wie die Kunden das neue Produkt kaufen würden, und dann entscheiden, ob er das Produkt dauerhaft ohne Einstiegsbonus kauft“, erinnert sich Vasiliev. „250 Flaschen pro Monat galten ab einem Zeitpunkt als guter Umsatz.“

Die Manager des Lieferanten entwickelten einen Plan und stellten für dessen Umsetzung ein Budget von 250.000 Rubel zur Verfügung. (knapp über 8.000 $). Die Idee war einfach. Das Unternehmen stellte „Testkäufer“ ein, die abwechselnd in die Magnit-Filialen kamen, Wodka kauften und die Waren ins Lager zurückbrachten. Dadurch steigerte der Lieferant künstlich den Absatz seiner Waren und verlor Geld auf ein Minimum. Von den für die Förderung von Wodka bereitgestellten Mitteln 250.000 Rubel. Der Hersteller gab tatsächlich nur 70.000 Rubel aus – er bezahlte die Arbeit von „Mystery Buyern“. Zwei Monate später wurde der Vertrag mit Magnit unterzeichnet. Einmal im Regal, verkaufte sich Wodka übrigens weiterhin gut – ohne die Beteiligung von „Mystery Shoppern“. Doch nach anderthalb Jahren verschwand der Wodka des gerissenen Lieferanten aus dem Netzwerk: Das Unternehmen verlegte die Abfüllung von Alkohol aus dem Süden Russlands in eine der Fabriken in der Zentralregion. Dadurch ist die Logistik teurer geworden und damit auch der Verkaufspreis der Waren gestiegen. Eine halbe Liter Flasche Wodka kostete 20 Rubel. teurer, die Nachfrage ging zurück und Magnit nahm das Produkt aus dem Sortiment.

Duell mit einem Konkurrenten

Jedes Unternehmen hält sein Produkt für das beste. Wenn diese Überzeugung durch die gute Qualität des Produkts gestützt wird, dann können Sie auch mit nicht dem niedrigsten Preis kostenlos online einkaufen. Sagen wir, indem wir für den Käufer eine Show organisieren – wie die TV-Show „Test Purchase“.

Das St. Petersburger Unternehmen „Honey House“ – einer der größten Honiglieferanten für Einzelhandelsketten – produziert jährlich etwa 400 Tonnen Produkte. Der Generaldirektor des Honey House, Anton Georgiev, sieht gefälschte Waren als das Hauptproblem in seinem Markt: „Verkäufer locken Käufer oft mit ungewöhnlichen Namen, zum Beispiel verkaufen sie Taiga-Honig, Ginseng-Honig, Sanddorn-Honig.“ Ginseng kommt in der Natur nicht vor, man kann einen Monat damit verbringen, danach zu suchen.“

Netzwerkanbieter nutzen auch andere Tricks: Am häufigsten mischen sie Honig mit Sirup oder verkaufen billigen Sonnenblumenhonig unter dem Deckmantel von Blüten-, Linden- und Kräuterhonig. Zu einer Zeit, als Honey House gerade in große Geschäfte eintrat, nahm Georgiev Verhandlungen mit dem Käufer der Dixie-Kette auf. Anton schaute in eine der Filialen und kaufte ein paar Gläser mit dem Honig seines Konkurrenten. Während der Verhandlungen erklärte der Käufer Anton, dass der Preis des Honey House höher sei und er mit den Umsatz- und Produktmargenindikatoren des aktuellen Lieferanten zufrieden sei. Zudem sei ein Herstellerwechsel mit bürokratischem Aufwand verbunden und überzeugende Argumente für einen Austausch sehe er nicht. Dann holte Anton den Honig heraus, zeigte die Quittung vom Dixie-Laden und begann zu erklären. „Auf Ihrem Produkt steht „Mai“, aber in den GOST-Standards gibt es kein solches Konzept“, sagte Georgiev. „Auf diese Weise versucht der Hersteller, die wahre Herkunft seines Honigs zu verbergen.“

Nach Abschluss des Bildungsprogramms begann Anton mit der Verkostung. Der Unternehmer nahm ein Glas Buchweizenhonig seines Konkurrenten, gab ihn dem Käufer zum Probieren und überreichte ihm dann seinen eigenen. Die Unterschiede in Farbe und Geschmack waren offensichtlich: Georgievs Honig war dunkelbraun und bitter, während der seines Konkurrenten süß und bernsteinfarben war. „Meistens bringen Lieferanten ausgewählte Muster zu Ausschreibungen mit, beginnen aber nach Vertragsschluss, günstigere Produkte zu liefern“, erklärt Anton die Testergebnisse. Am Ende hat die Show funktioniert. Der Käufer war empört darüber, dass der Lieferant ihn täuschte. Und er vergaß seine vorherigen Argumente und beschloss, die Produkte von Honey House ohne Bonus zu nehmen.

Exklusive Marke

Netzwerkkäufer sind nicht ohne berufliche Eitelkeit. Lieferanten können dies zu ihrem Vorteil nutzen.

Der stellvertretende Generaldirektor der St. Petersburger „Classics Company“ Vyacheslav Golovnin arbeitete vor einigen Jahren für die Firma Avangard und bewarb online das Hauptprodukt des Herstellers – Feuchttücher. „Unser Markt war sehr schwierig, was den Markteintritt angeht“, erinnert sich Golovnin. „Die Konkurrenz war groß und das Produkt war nicht das Hauptprodukt im Sortiment.“

Eines Tages schickte der Verkaufsleiter von Avangard ein kommerzielles Angebot an die Wologdaer Lebensmittelkette Black Cat, zu der etwa 100 Geschäfte gehörten. Der Käufer erhielt eine Standardantwort: „Vielen Dank, wir brauchen nichts.“ Der hartnäckige Manager erreichte jedoch ein Treffen mit Kaufmännischer Leiter Netzwerke. Vor seiner Reise nach Wologda überlegte Golovnin, wie er den Käufer überraschen könnte. Die Verkäufer hielten Schmeicheleien für eine mächtige Waffe bei Verhandlungen und beschlossen, auf den Musterservietten Aufkleber mit dem Logo der Kette und der Aufschrift „Sonderpreis nur für Black Cat-Läden“ anzubringen.

„Unser Verkaufspreis für Servietten war höher als der unserer Konkurrenten“, erinnert sich Golovnin. „Aber der Schwerpunkt liegt auf spezielle Bedingungen würde die Autorität der Kette in den Augen der Kunden erhöhen.“

Während der Verhandlungen zwischen einem Vertreter von Avangard und einem Käufer betrat der Generaldirektor des Netzwerks das Büro. Er schaute sich die Muster an und lobte den Lieferanten für seine Kreativität. Dadurch gelang es dem Unternehmen, zu einem interessanten Preis in das Netzwerk einzusteigen und keine Boni zu zahlen. Das Unternehmen lieferte mehrere Warenlieferungen an die Black Cat-Kette mit Aufklebern – diese wurden in einer Druckerei gedruckt und anschließend von Produktionsmitarbeitern aufgeklebt. „Die Aufkleber haben uns einen Cent gekostet, aber dank ihnen sind wir nicht nur in die Black Cat-Kette, sondern auch in mehrere Ketten aus anderen Regionen gelangt. Die Idee war dieselbe, nur die Namen der Geschäfte haben sich geändert“, sagt Golovnin. Einige Monate später endete die Aktion für den Verkauf von Waren mit Aufklebern, aber Avangard-Feuchttücher werden laut Golovnin immer noch bei Black Cat verkauft

Das Einzelhandelsnetzwerk ist ein harter und schwieriger Partner. Basierend auf einer Analyse der Ergebnisse von mehr als tausend Verhandlungen habe ich eine Matrix für erstellt Quantifizierung Erfolgswahrscheinlichkeit ermittelt und auf Basis dieser Matrix einen Algorithmus entwickelt, der es dem Lieferanten ermöglicht, weitere Verhandlungen zu gewinnen und gewinnbringende Verträge mit dem Einzelhandel abzuschließen. So klischeehaft es auch klingen mag: Der Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wird in der Vorbereitungsphase gelegt, in der der Lieferant vier Fragen beantworten muss.

Frage Nr. 1. Warum brauchen wir Netzwerke?

Was „kauft“ die Handelskette? Sie braucht kein Produkt. Sie braucht zusätzlicher Gewinn mit minimalem Zeit- und Arbeitsaufwand. Ein Einzelhändler möchte seinen Umsatz steigern oder die Kosten senken, ohne mehr zu tun, als ein Produkt durch ein anderes zu ersetzen. Was möchte das Netzwerk vom Lieferanten bekommen?

1. Zusätzliche Einnahmen aus Verkäufen. Hierbei wird nicht nur die direkte Auswirkung des Austauschs eines Lieferanten durch einen anderen bewertet, sondern auch der sogenannte „Kannibalismus“. Wird ein Produkt eines neuen Lieferanten einen Teil des Umsatzes anderer Produkte in seiner Kategorie „auffressen“?
2. Zusätzliches direktes Einkommen. Ich beziehe mich auf die Erhöhung der Prämie (nach dem Gewerbegesetz).
3. Indirektes Einkommen und Komfort. Erhöhte Zahlungsaufschübe, Anzahl der Lieferungen pro Woche, reduzierter Mindestbestellwert und andere Vorteile.
4. Marketing und Werbung. Ausgaben, die der Hersteller bereit ist, auf sich zu nehmen, um seinen Umsatz zu steigern und zusätzlichen Verkehr zu den Geschäften zu generieren.
5. Synergistischer Effekt, Erhöhung des Marktanteils. Bekannte Marke können neue Kunden für das Netzwerk gewinnen; das richtige Sortiment ermöglicht es Ihnen, Konkurrenten zu besiegen und Marktanteile zu erhöhen.
6. Reduzierte direkte Kosten. Zunächst einmal meine ich die Logistikkosten. Die Lieferung an Einzelhandelsgeschäfte ist für das Netzwerk profitabler als die Lieferung über ein Distributionszentrum (DC). Natürlich, mit Ausnahme der Fälle, in denen das Netzwerk einen „Logistikbonus“ für die Arbeit über das Vertriebszentrum berechnet, der um ein Vielfaches höher ist als die tatsächlichen Lieferkosten. Eine Reduzierung der Netzwerkkosten ergibt sich auch, wenn der Lieferant eigene Merchandiser, Verkaufsberater und Geräte bereitstellt.
7. Risikominderung. Das größte Risiko der Kette ist der Mangel an Waren. Ist ein neuer Lieferant zuverlässiger als ein Mitbewerber, ist dies ein wichtiges Entscheidungsargument für ihn.

Frage Nr. 2. Warum brauchen wir ein Netzwerk?

Das Netzwerk bietet dem Lieferanten die Möglichkeit, Geld zu verdienen oder zu sparen. Was sind die Hauptvorteile der Zusammenarbeit mit dem Netzwerk?

1. Steigerung der Verkaufsmengen.
2. Möglichkeit, zusätzlichen Gewinn zu erzielen.
3. Zuverlässigkeit des Vertriebskanals (stabile Bestellungen und Zahlungen, effektive Werbeaktionen, Entscheidungsfindung an einem Ort).
4. Reduzierung des Risikos von Bußgeldern und Rücksendungen durch die Abwicklung über das Vertriebszentrum und zentralisierte Bestellungen.
5. Synergistischer Effekt. Die Möglichkeit, den Umsatz in der Region zu steigern, indem die Markenbekanntheit gesteigert und der Eintritt in andere Geschäfte und Netzwerke erleichtert wird.
6. Hypothetische Reduzierung der Produktions- und Logistikkosten.

Frage Nr. 3. Ist das Netzwerk bereit, dem Lieferanten etwas für die Zusammenarbeit zu geben?

Normalerweise stellt das Netzwerk dem Lieferanten nichts anderes als Regalfläche zur Verfügung. Gleichzeitig bietet es, ehrlich gesagt, nicht einmal Platz im Regal. Es wird einfach eine „Lücke im Sortiment“ gefüllt oder ein Produkt gegen ein anderes ausgetauscht. Wenn das Netzwerk bereit ist, etwas zu geben – mit einem Lieferanten mit einer niedrigeren Prämie zusammenzuarbeiten, Zahlungen aufzuschieben, zusätzliche Plätze bereitzustellen – bedeutet dies, dass das Netzwerk an einer Zusammenarbeit interessiert ist und der Lieferant auf eine lange und für beide Seiten vorteilhafte Beziehung zählen kann.

Frage Nr. 4. Was zahlt der Lieferant für die Zusammenarbeit?

Um die tatsächlichen Kosten eines Vertrags für einen Lieferanten abzuschätzen, schlage ich vor, das Konzept des „Nullpreises“ einzuführen. Dies ist der Preis ohne Rabatte. Der Käufer führt die Selbstabholung im Werk durch und leistet eine Vorauszahlung. Dies ist der Höchstbetrag, den ein Lieferant verdienen kann. Jede Maßnahme zur Verkaufsorganisation schmälert den Gewinn des Lieferanten und ist in der Tat seine Kosten.

Wie hoch sind die Netzwerkkosten des Anbieters?

Erfolgswahrscheinlichkeitsmatrix

Ich habe eine „Erfolgswahrscheinlichkeitsmatrix“ entwickelt, die es ermöglicht, nach Beantwortung der oben gestellten Fragen einzuschätzen, welche Erfolgsaussichten ein Lieferant bei Verhandlungen über die Aufnahme der Belieferung des Netzwerks hat. Das Prinzip ist einfach:

• Je mehr Vorteile das Netzwerk aus der Zusammenarbeit mit Ihnen zieht, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.
• Je mehr Zugeständnisse ein Netzwerk zu machen bereit ist, um mit Ihnen zusammenzuarbeiten, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Der Lieferant kann dem Netzwerk die Lösung seines Problems anbieten, ein hervorragendes Produkt zu hervorragenden Konditionen liefern oder „wie alle anderen“ ein Angebot machen.

Lassen Sie uns für diese Optionen berechnen.

Erfolgswahrscheinlichkeit eines Massenangebots

Dieses Angebot unterscheidet sich nicht von den Angeboten der Mitbewerber. Der Lieferant weiß oft nicht wirklich, warum das Netzwerk sein Produkt braucht. Die Wahrscheinlichkeitsmatrix für den Erfolg eines Massenangebots ist in dargestellt Tabelle 1.

Wahrscheinlichkeit eines Verhandlungserfolgs

20%

Erfolgswahrscheinlichkeit des besten Angebots

Dieser Vorschlag löst Probleme, die ständig auf der Agenda des Netzwerks stehen. Heute sind diese Probleme gelöst, für einige Indikatoren gibt es jedoch einen neuen Vorschlag bessere Angebote Konkurrenten. Erfolgswahrscheinlichkeitsmatrix bestes Angebot gezeigt in Tabelle 2.

Wahrscheinlichkeit eines Verhandlungserfolgs

60%

Erfolgswahrscheinlichkeit des besten Angebots

In den meisten Fällen ist dieses Angebot besser als seine Hauptkonkurrenten, da es Netzwerkprobleme behebt und Netzwerkprioritäten löst. Die Erfolgswahrscheinlichkeit liegt in diesem Fall bei nahezu 100 %. Ich gebe eine Anpassung von 5 % unter Berücksichtigung der möglichen Unzulänglichkeit der Vertreter des Lieferanten und des Netzwerks. Wie Sie wissen, können Verhandlungen auf Wunsch scheitern. Die Erfolgswahrscheinlichkeitsmatrix des besten Angebots ist in dargestellt Tisch 3.

Wahrscheinlichkeit eines Verhandlungserfolgs

95%

Wir werden nicht auf die Massenoption eingehen, bei der der Lieferant praktisch nichts zu bieten hat. Das Problem besteht jedoch darin, dass Manager den Netzwerken ungerechtfertigte Vorteile verschaffen, selbst wenn sie über ein wirklich würdiges Produkt verfügen. Warum? Wie können Sie den Verhandlungsverlauf zu Ihren Gunsten wenden? Welche Argumente sollten dafür angeführt werden? Schauen wir uns ein praktisches Beispiel an.

Ein einzigartiges Produkt ist kein Vorteil!

Vor nicht allzu langer Zeit half ich bei Verhandlungen mit einer Einzelhandelskette für einen der Süßwarenhersteller. Das Management entschied sich für den Einstieg in das „X“-Netzwerk. Die Abschiedsworte der Manager zu den Verhandlungen des Unternehmensinhabers klangen etwa so:

„Wir haben eine einzigartige Produktlinie auf den Markt gebracht. Bei der Herstellung unserer Produkte verwenden wir nur die besten Zutaten, modernste deutsche Ausrüstung und der Betrieb liegt in einer ökologisch sauberen Gegend. Ketten sollten sich ein solches Produkt „mit den Händen“ schnappen und sich zum Kauf anstellen. Aber wie Sie wissen, haben wir ernsthaft in die Produktion investiert. Zudem herrscht im Land eine Krise, die Produktionskosten sind gestiegen. Daher ist unser Preis höher als der unserer Mitbewerber. Wir können keinen langen Aufschub gewähren und eine Prämie zahlen. Auch das Logistikkonzept ist noch nicht klar. Aber wir werden einen zuverlässigen finden Logistikunternehmen oder wir bringen es ins Gleichstromnetz. Kurz gesagt: Machen Sie weiter! Gehen Sie und verhandeln Sie! Das Netzwerk muss beginnen, unser einzigartiges Produkt zu unseren Bedingungen zu kaufen.“

Nachdem wir die Aufgabe erhalten hatten, überlegten der Manager für die Arbeit mit diesem Netzwerk (MRS) und ich, was wir tun könnten, wenn wir mit einem solchen „Gesang“ zum Netzwerk kämen. Unsere Prognose erwies sich als enttäuschend: Höchstwahrscheinlich wird der Vertrag zu Netzbedingungen abgeschlossen oder gar nicht unterzeichnet. Die Wahrscheinlichkeit, unsere Bedingungen zu akzeptieren, liegt bei maximal 20 %. Und wir haben beschlossen, die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

Schritt 1. Studieren einer Produktkategorie

Folgende Fragen müssen beantwortet werden:

• Welche Rolle spielt die Kategorie?
• Was sind die Ziele der Kategorie?
• Welche Produkte werden zur Lösung von Kategorieproblemen verwendet?
• Welche Käufer- und Kategorieprobleme kann unser Produkt lösen?
• Wie werden diese Probleme jetzt gelöst und warum sind wir besser als unsere Konkurrenten?
• Welche Probleme gibt es in der Kategorie, im Netzwerk und bei den Lieferanten?

Aus der Analyse des Sortiments und der Preispolitik kamen wir zu dem Schluss, dass die wichtigsten KPIs, auf die sich die Kette „X“ konzentriert, die gleichen sind wie bei vielen anderen Ketten: Umsatz, Verkaufserlös, zusätzliches Einkommen, Gewinnung von Werbebudgets, Stückverkäufe. Unsere Produkte können mit beiden führenden Herstellern konkurrieren. Darüber hinaus gibt es „zweitrangige“ Warenlieferanten, die einen kleinen Anteil am Umsatz und Sortiment einnehmen.

Schritt 2. Verstehen Sie die Einkommensstruktur

Die Einnahmen des Netzwerks setzen sich aus der „Front Margin“ (Umsatzerlöse) und der „Back Margin“ (zusätzliche Einnahmen in Form einer Prämie) zusammen. Im X-Netzwerk liegt die Backmarge zwischen 5 % und 10 % der Zahlungen im Rahmen von Serviceverträgen. In dieser Phase mussten wir die richtigen Angriffsziele auswählen und den Käufer von einer von zwei Optionen überzeugen:

1. Wir nehmen den Platz illiquider Vermögenswerte ein, und selbst bei einem geringeren Investitionsniveau (Prämienprozentsatz) wird das Netzwerk aufgrund des höheren Umsatzes mehr an uns verdienen;
2. Wir nehmen eine führende Position ein und selbst bei einem geringeren Umsatzvolumen wird die Kette mehr von uns verdienen, da unser Produkt einen höheren Aufschlag hat und wir eine höhere Prämie zahlen.

Wir wählten die zweite Kategorie – sich schlecht verkaufende Waren – als Objekt für die Verdrängung aus den Regalen und beschlossen, unsere Argumentation auf der Tatsache aufzubauen, dass 100 % von Null immer noch Null sind. Wir haben garantiert, dass wir ein hohes Verkaufsvolumen gewährleisten und die von uns angebotenen Konditionen das Netzwerk bedeutend machen werden mehr Geld in Rubel ausgedrückt.

Und wir haben auch eine Antwort auf den möglichen Einwand des Käufers vorbereitet, dass die Tops den Hauptumsatz machen:

„Wir glauben, dass es in unserem gemeinsamen Interesse liegt, unser Produkt in das Sortiment einzuführen und seinen Absatz zu steigern. Ein garantiert hoher Aufschlag wird es uns ermöglichen, höhere Einnahmen aus Verkäufen zu erzielen, als es Top-Anbieter mit einem niedrigen Aufschlag derzeit bieten.“

Schritt 3. Informieren Sie sich über die allgemeinen Geschäftsbedingungen

Es ist notwendig, die Bedingungen zu untersuchen, unter denen das Netzwerk mit unseren Hauptkonkurrenten zusammenarbeitet. Danach müssen Sie analog zum zweiten Schritt den Käufer davon überzeugen, dass Ihr Angebot mehr Kreditgeld in den Umlauf des Netzwerks bringt, und Ihr Zusatzleistungen bequemer und profitabler.

Wie wir herausgefunden haben, ist der Service, den die Marktführer unserer Kategorie dem „X“-Netzwerk anbieten, ungefähr derselbe. Die aufgeschobenen Zahlungen für alle Lieferanten liegen nahe am im Bundesgesetz Nr. 381 zulässigen Höchstbetrag (45 Kalendertage). Aus diesem Grund haben wir beschlossen, die Diskussion der Verzögerung und des Service dem letzten Teil der Verhandlungen zu überlassen und nur dann darüber zu sprechen, wenn die Zustimmung des Käufers zu anderen Fragen vorliegt.

Schritt 4. Beweisen Sie, dass der vorgeschlagene Werbeplan am effektivsten ist

Netzwerk „X“ konzentriert sich auf die Durchführung von Werbeaktionen mit hohen Rabatten auf Spitzenpositionen. Da die Hersteller auf diese Waren nicht immer hohe Rabatte gewähren, muss die Kette einen Teil der Kosten tragen. Deshalb haben wir den folgenden Werbeplan vorgeschlagen:

• In der ersten Phase Wir veranstalten Aktionen, um Aufmerksamkeit zu erregen: Wir bieten unsere Produkte im Set, als Geschenk zum Kauf usw. an.
• In der zweiten Phase Wir bieten Sets unserer Produkte und Rabatte für Mengenkäufe an. Diese Werbeaktionen sind für den Endverbraucher sehr attraktiv und unterscheiden sich von den derzeit vom Netzwerk angebotenen Aktionen.
• In der dritten Stufe Wenn der Käufer unsere Produkte bereits als erstklassig wahrnimmt, sind wir bereit, eine bestimmte Anzahl von Werbeaktionen durchzuführen, indem wir mit dem Netzwerk den Umfang und die Tiefe des Rabatts vereinbaren und alle Kosten selbst übernehmen.

Dadurch erhält die Kette Kundenbindung und einen neuen Verkaufsschlager ohne eigene Werbekosten.

Schritt #5. Verstehen Sie die Struktur von Verlusten und Risiken

Wir müssen unsere Professionalität als Lieferant unter Beweis stellen, indem wir Bestellungen stets pünktlich und vollständig erfüllen, die Anforderungen an Ablaufdaten und Produktqualität einhalten und die Begleitdokumentation bereitstellen. Der Schwerpunkt sollte auf den problematischsten Problemen liegen, mit denen das Netzwerk bei der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern konfrontiert ist.

Nach der Überwachung der Einzelhandelsgeschäfte stellten MRS und ich fest, dass etwa 30 % der Geschäfte in unserer Kategorie „Löcher“ in den Regalen hatten. Nach Gesprächen mit dem Filialpersonal stellten wir fest, dass es vor allem zwei Gründe für Probleme gibt:

1. Kleine Lieferanten müssen ihre Lieferungen über Vertriebszentren abwickeln, was manchmal zu Unterbrechungen führt.
2. Große Lieferanten liefern Waren direkt an die Geschäfte. Da die Lieferungen jedoch nur einmal pro Woche erfolgen und der Lagerraum in den Geschäften gering ist, werden einige Produkte manchmal weggespült.

Nach Berechnungen und einem Treffen mit einem potenziellen Händler, der dreimal pro Woche Waren an Einzelhandelsgeschäfte liefert, boten wir dem Käufer die folgende Option für die Zusammenarbeit an. Unser Süßwarenunternehmen liefert, wie alle großen Lieferanten, einmal pro Woche Produkte an den Einzelhandel. Wir verstehen jedoch, dass in diesem Fall Probleme möglich sind und die Gefahr besteht, dass das Netzwerk Einnahmen verliert. Um dies zu verhindern, haben wir während der Testphase der Zusammenarbeit die Lieferung beliebiger Warenmengen einmal pro Woche garantiert. Dadurch können wir die ständige Verfügbarkeit im Regal und das Einkommenswachstum in der Kategorie sicherstellen.

Ein sehr wichtiger Vorbehalt: Der Lieferant muss in der Lage sein, seine Versprechen tatsächlich zu erfüllen und dies gegenüber dem Käufer nachzuweisen. Daher haben wir Statistiken über den Verkauf des vorgeschlagenen Produktportfolios in anderen Ketten in der Region gesammelt, mit denen wir bereits zusammenarbeiten. Darauf aufbauend wurden drei Szenarien für die Gewinnschwelle des Projekts erstellt: optimistisch, funktionsfähig, pessimistisch. Anschließend haben wir einen kommerziellen Vorschlag ausgearbeitet, der getrost in Betracht gezogen werden konnte. Die beste Option“, verspricht 60 % Erfolg (Tabelle 2).

Schritt #6. Überzeugen Sie den Lieferanten, dass Sie „der Beste“ sind und Anspruch auf Leistungen haben

Bisher handelte es sich bei unserem Szenario um ein einseitiges Spiel, das heißt, wir präsentierten das Netzwerk mit seinen Vorteilen, ohne etwas für uns selbst zu verlangen. Wenn der Käufer „den Köder geschluckt“ hat und bereit ist, zu verhandeln, um die Einzelheiten des Vertrags zu besprechen, ohne auf die nächste Verhandlungskampagne zu warten, ist es an der Zeit, etwas für sich selbst zu verlangen.

1. Wir überzeugen das Netzwerk, dass die Annahme des Vorschlags ihm nicht nur direkte Vorteile, sondern auch Synergieeffekte bringen wird.
2. Wir versichern Ihnen, dass nur wir ein solches Angebot machen können.
3. Wir überzeugen Sie davon, dass unser Angebot so profitabel ist, dass das Netzwerk bei gewissen Zugeständnissen noch mehr von der Zusammenarbeit profitieren wird. Denn durch Benefits können wir noch besser arbeiten.

Sobald das Netzwerk zugestimmt hat, die Prämie zu senken, das Logistikprogramm des Lieferanten zu verzögern oder zu akzeptieren, kann der Vertrag zu günstigen Konditionen als unterzeichnet betrachtet werden (Tisch 3).

Um den synergistischen Effekt zu bestätigen, haben wir beschlossen, dem „X“-Netzwerk zwei Argumente vorzulegen:

1. Als vielbeschäftigter Spezialist ist es für Sie natürlich bequemer, mit Lieferanten zusammenzuarbeiten, die keine Kompromisse eingehen. Heute führt Hersteller Nr. 1 nach Angaben seiner Manager harte Verhandlungen mit den Netzwerken. Indem Sie seinen Umsatzanteil verwässern, können Sie seine Position in den Verhandlungen mit Ihnen schwächen und günstigere Konditionen für das Netzwerk erzielen.
2. Unser Produkt kann als Ökoprodukt eingestuft werden. Heute ist dieses Marktsegment noch nicht ausreichend entwickelt und unser Produkt kann neue Kunden für das Netzwerk gewinnen. Ökoprodukte werden in der Regel von Menschen mit überdurchschnittlichem Einkommen konsumiert. Sie kommen nicht nur wegen unserer Produkte in den Laden! Sie werden ihr Standard-Lebensmittelset kaufen! Und dies ist eine Steigerung des Einkommens in der Kategorie, des Filialumsatzes und der Höhe des durchschnittlichen Schecks.

Für uns selbst haben wir uns für den Testzeitraum, das erste Arbeitsjahr, entschieden, Folgendes zu verlangen:

1. Prämie 8 % (das Netzwerk verlangt normalerweise 10 %). Gleichzeitig wurde der Vorbehalt geäußert, dass wir garantieren, dass der Bonus am Jahresende einen bestimmten Betrag nicht unterschreitet.
2. Zahlungsaufschub von dreißig Tagen (das Netzwerk erfordert 45). Schließlich planen wir ein sehr großes Angebotsvolumen, das mehr Geld in Umlauf bringen wird als illiquide Konkurrenten.
3. Lieferungen direkt an die Filialen, nicht über Vertriebszentren. Schließlich sind der Servicegrad und die Auftragsabwicklungsquote für das Projekt von großer Bedeutung.

Die Verhandlungen erfolgten nach dem von uns entwickelten Szenario. Acht Produktartikel wurden in das Netzwerk eingeführt und nun, fast fünf Monate später, sind drei Artikel in der Einkommenskategorie „A“ enthalten. Vier weitere haben sich souverän in der Kategorie „B“ niedergelassen. Der achte Titel wird wohl gedreht werden müssen... Dem Sender macht das nichts aus. Jetzt vertraut uns der Käufer!

Befindet sich in Fahrtrichtung ein Konkurrenzprodukt, besteht die Möglichkeit, dass der Verbraucher es kauft, ohne jemals zu seiner Lieblingsmarke zu gelangen.

Merkmale des Konsums

Heutzutage fallen viele Artikel im Laden unter die Kategorie Impulsware.

Zu dieser Warenkategorie zählen Schokolade, Pralinen, Schokoriegel, Müsli aller Art, Nüsse, Samen, Chips, Kaugummi, aber auch Kaffee, Tee, Alkohol (keine Premiummarken) und viele weitere Produkte.

Der Markt für Impulsgüter entwickelt sich ständig weiter. Gleichzeitig hatte die Krise, die viele Aspekte unseres Lebens erfasste, diesen Markt praktisch überhaupt nicht beeinträchtigt.

Das Prinzip des ungeplanten Konsums von Impulsnachfragegütern wird vom Hersteller sehr aktiv ausgenutzt, der neue Marken auf den Markt bringt.

Große Vielfalt bietet ein breites Betätigungsfeld im Werbebereich. Immerhin die Einzelheiten Konsumenten-Verhalten und die Verbrauchereigenschaften von Impulsnachfragegütern diktieren strenge Wettbewerbsbedingungen: Wenn keine Lieblingsmarke im Regal steht, greift der Verbraucher zu einer anderen bevorzugten Marke.

Der Grad der Spontaneität der Einkäufe beträgt in unserem Land 82 %; dies ist der Prozentsatz der Käufer, die am meisten entscheiden, was sie kaufen möchten letzter Moment(in Europa beträgt dieser Wert 64 %).

Werbemethoden

Im Hinblick auf die Möglichkeiten angewandter Merchandising- und BTL-Technologien stellen Impulskäufe die attraktivste Gruppe dar.

Besonders wichtig bei ungeplanten (Impuls-)Käufen ist die Ausstellung (Ausstellung, Präsentation von Sortimentsartikeln) am Point of Sale. Nach der Theorie der Psychologie werden 70 % der Entscheidungen eines Menschen durch Gründe beeinflusst, die die Beteiligung logischen Denkens nahezu ausschließen. Ein Impulskauf ist ein Prozess, bei dem der Wunsch klar über die Vernunft dominiert, wenn eine Entscheidung sofort getroffen wird, ohne die Stärken und Schwächen des Produkts zu kennen.

VTL-Technologien werden von immer mehr Lebensmittelherstellern übernommen und ihre Zahl wird mit zunehmendem Wettbewerb zunehmen. Das Wachstum von BTL wird auch durch die zunehmende Professionalität der Agenturen begünstigt, die ihre Dienstleistungen in diesem Bereich anbieten.

Für den Einzelhandel sind Impulskäufe heute von nicht geringer Bedeutung. Die Anzahl der Impulsnachfrageartikel in Minimarktketten kann bis zu 50 % des Umsatzes betragen, in Super- und Hypermärkten bis zu 20 %. Daher sollten Handelsketten daran interessiert sein, mit Produktherstellern bei der Durchführung verkaufsfördernder Aktivitäten zusammenzuarbeiten.

Arbeite im Einzelhandel

Die Arbeit in einer Einzelhandelskette zur Förderung von Impulswaren beginnt mit dem Merchandising. Die ersten, die in unserem Land Merchandising-Techniken anwendeten, waren Vermarkter großer transnationaler Konzerne wie Wrigley, Coca-Cola und Pepsi, deren Produkte in die Kategorie der Impulsnachfragegüter fallen. Es waren diese Unternehmen, die die weltweit verbreitete Idee in die Tat umsetzten, dass zwei Drittel der Verbraucher ihre Kaufentscheidung im Verkaufsbereich, an der Theke, treffen. Wenn die gewünschte Marke nicht im Geschäft verfügbar ist, wird gleichzeitig eine Alternative mit größeren Chancen gekauft.

Westliche Experten sind zu dem Schluss gekommen, dass es nur eines gibt richtiges Layout führt zu einer Steigerung des Handelsumsatzes um 12-18 %.

Eine optimale Nutzung der Verkaufsfläche ist von großer Bedeutung:

• 80–90 % der Käufer umgehen alle Verkaufsstellen entlang der Verkaufsfläche, 40–50 % der Käufer umgehen die Innenreihen;
• Am „gefragtesten“ im Hinblick auf die Aufmerksamkeit der Käufer sind der Eingangsbereich und der Kassenbereich.

Zoneneinteilung

Der Wunsch, etwas Ungeplantes zu kaufen, ist zu Beginn der Bewegung des Käufers durch den Laden besonders stark. Liegt ein Konkurrenzprodukt in Fahrtrichtung früher, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass der Verbraucher es kauft, ohne jemals zu seiner Lieblingsmarke zu gelangen.

Die Mittel des Käufers sind begrenzt. Je mehr Artikel sich im Warenkorb befinden, desto weniger Geld bleibt ihm für Einkäufe übrig und wenn sich der Artikel weiter entfernt befindet, besteht die Möglichkeit, dass der Käufer ihn nicht kauft, weil er nicht sicher ist, ob er nach dem Kauf genug Geld hat die geplanten Einkäufe.

Der Käufer verbringt die meiste Zeit in der Nähe der Kassen. Die Kasse ist ein idealer Ort für Waren, die impulsiv gekauft werden. Während der Käufer an der Kasse ansteht, ist er mit nichts beschäftigt und ist stärker mit Werbematerialien konfrontiert.

Das Hauptkriterium für die Flächenzuteilung auf der Verkaufsfläche ist die Steigerung des Einkommens pro Flächeneinheit auf der Verkaufsfläche.

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Produktstandort in gewünschte Zone- Dies ist keine Erfolgsgarantie. In Bezug auf Waren mit Impulsnachfrage ist das goldene Prinzip des Merchandising sehr deutlich zu spüren: Wenn ein Produkt vom Boden auf Augenhöhe gebracht wird, steigt der Umsatz um 78 %, von Handhöhe auf Augenhöhe – um 63 %.

Neben der Kasse dienen die beim Bewegen gut sichtbaren Abschlussteile der Regale als attraktiver Ort für Spontankäufe und Werbung. Es empfiehlt sich, hier zusätzliche Verkaufsstellen, Aktionsprodukte oder Produktinformationen zu platzieren.

Bei der Warenpräsentation auf der Verkaufsfläche ist es wichtig, das Prinzip der saisonalen Rotation zu berücksichtigen, das auch eine optimale Nutzung der Verkaufsfläche ermöglicht.
Beispielsweise kann der Honig auf dem obersten Regal im Sommer durch Säfte, süßes kohlensäurehaltiges Wasser oder Kwas ersetzt werden.

Kasse

Der Kassenbereich ist ein Leckerbissen für Impulsware, doch nicht jedes Produkt eignet sich für die Platzierung hier. Viele Einzelhändler vergessen dies im Streben nach überschüssigen Gewinnen und überlasten die Kassenregale stark, was zu Unannehmlichkeiten für die Kunden führt.

Ideale Produkte für die Platzierung in dieser Zone sind Kaugummi, Schokoriegel, kleine Süßigkeiten und Zigaretten. Aber oft gibt es Pralinenschachteln, Rasierzubehör, Bücher. Es gab einen Einzelhändler, der es tatsächlich geschafft hat, im Kassenbereich ein Regal mit Saft aufzustellen.

Auch das Ablegen von CDs mit Filmen und Musik in diesem Bereich ist nicht sehr praktisch. Der Verbraucher lässt sich gerne lange Zeit, um aus dem Angebot auszuwählen, wodurch zusätzlich zur Warteschlange an der Kasse ein zusätzlicher Menschenandrang entsteht.

Die Unkenntnis der Besonderheiten des Produkts und die Überzeugung des Händlers, dass hier alles verkauft werden kann, führen dazu, dass das Sortiment in dieser Zone sehr chaotisch ist.

Unter den Anbietern herrscht ein Kampf um ein Regal im Kassenbereich, den sich die Einzelhändler aktiv zunutze machen und entsprechende Konditionen für die Platzierung ihrer Produkte durch die Anbieter festlegen.

Dies ist fast der teuerste Bereich im Supermarkt. Die „Regalgebühr“ ist hier am höchsten, was sich nicht unbedingt im Rubel-Äquivalent widerspiegelt. Um im Kassenbereich gefunden zu werden, muss der Lieferant dem Händler die günstigsten Konditionen bieten: Boni, Rabatte auf Waren, Budgets für Produktwerbung und so weiter. Die endgültige Entscheidung liegt beim Händler.

„Jeder stellt das Sortiment an der Kasse auf seine Weise zusammen. Im Idealfall sollte es so präzise wie möglich sein: die optimale Anzahl an Produktgruppen, nur Produkte mit Impulsnachfrage und vor allem das Fehlen eines Überangebots. Bei einer Übersättigung wird die Effizienz dieser Zone stark reduziert. Und das Geld, das Hersteller für die Platzierung von Waren in der Nähe der Kasse bezahlt haben, verliert seine Bedeutung“, sagt Anton Bychenko, Business Development Manager in Russland bei Spectrum Brands.

Bei der Gestaltung des Kassenbereichs spielt die Saisonalität eine große Rolle: Herzen zum Valentinstag, Schokoladengeschenke zum neuen Jahr usw.

Das Sortiment muss ständig aktualisiert werden, um das Interesse des Käufers zu wecken, aber Top-Seller sollten immer präsent sein.

"Todeszone

Im Alltag hört man im Einzelhandel oft den Begriff „kalte“ oder „tote“ Zone. Dies sind die Regale, die für Kunden am wenigsten sichtbar sind und daher für die Warenpräsentation sehr unrentabel sind. Diese beinhalten:

• Eingangsbereiche, die hinter dem Rücken des Verbrauchers bleiben;
• Der am weitesten entfernte Teil des Ladens (laut Statistik betreten nur 40-50 % der Verbraucher die am weitesten entfernte Selbstbedienungszone);
• Untere linke Ecke des Racks;
• Der Anfang und das Ende eines Regals oder Regals;
• Ecken und Winkel;
• Enge Passagen und Sackgassen, isoliert vom Hauptkundenstrom.

Der Warenumschlag in diesen Zonen liegt deutlich unter dem Filialdurchschnitt. Dies ist sowohl für den Einzelhändler, der Gewinn verliert, als auch für den Hersteller, dessen Produktumsatz sehr gering ist, schlecht.

Es stellt sich heraus, dass es eine sehr interessante Situation ist. Tatsächlich ist es für ein Geschäft nicht rentabel, „schlechte“ Regale mit geringem Umsatz an Verbraucherführer zu vergeben. Dies bedeutet, dass diese Orte an Waren gehen, nach denen die Nachfrage gering ist. Solche Produkte sind dazu verdammt, ein elendes Dasein zu führen oder sogar aus dem Sortimentsraster des Ladens zu verschwinden.

Um solche Probleme zu lösen, gibt es eine Reihe von Standardmethoden, wie z. B. die Platzierung von Waren mit Massennachfrage, nach denen Käufer bewusst suchen (Milch, Brot, Lebensmittel) oder Waren von besonderer Bedeutung, im hinteren Teil des Ladens und in den Ecken Nachfrage (teurer Alkohol, Babynahrung, Tierfutter usw.).

„Diese „Anker“ werden auf jeden Fall gefunden. Um ihretwillen ist der Käufer bereit, den weitesten Weg zu gehen, und auf dem Weg wird er Waren mit Impulsnachfrage in den Warenkorb legen“, sagt Albina Mikalova, Merchandising-Spezialistin bei der Magnolia-Handelskette.

Sie können versuchen, „tote“ Zonen bereits in der Ladenplanungsphase zu beseitigen. „Die Lage einiger Produktgruppen und die Umleitung des Kundenstroms des Ladens in die Stadt Vidnoye ermöglichten eine Steigerung des Handelsumsatzes“, erklärt Larisa Dumanskaya, Hauptspezialist zur Organisation des Einzelhandels mit Lebensmitteln des Netzwerks „12 Monate“.

Die Nachteile der „toten“ Zone können nicht vollständig beseitigt werden. Manche Hersteller geben Geld für zusätzliche Kommunikationsmittel aus: POS-Materialien, Schilder, Wobbler, Schilder oder Werbeaktionen.

In Europa beispielsweise weisen Einzelhandelsketten Problembereiche nicht für Regale, sondern als permanenten Ort für Werbeaktionen verschiedener Hersteller aus. Genau das macht das Netzwerk 12 Months, das die Erfahrungen seiner ausländischen Kollegen erfolgreich übernommen hat.

Um die Verkaufsfläche richtig zu organisieren, werden POS-Materialien verwendet, die die Aufmerksamkeit der Verbraucher auf die Produkte lenken. Dies sind Spender, Wobbler, Aufkleber, Tabletts für Kleinteile, Leuchtkästen.

Unter Bedingungen der völligen Überlastung der Verkaufsstelle mit Werbemitteln stehen POS-Materialien in einem erzwungenen Konkurrenzkampf miteinander und versuchen, einen Platz an der Sonne zu erobern, anstatt tatsächlich Marken und Marken zu fördern.

Wenn wir uns mobilen POS-Ständern (Mobile Display-Systemen) zuwenden, können wir feststellen, dass sie im Vergleich zu herkömmlichen POS-Materialien eine Reihe wesentlicher Vorteile haben: Mobilität und Tragbarkeit.

Die Mobilität der Stände ermöglicht es, Probleme wie die Hervorhebung von Markenprodukten innerhalb einer Produktkategorie zu lösen, die Möglichkeit der Anwendung punktueller Marketingpraktiken zu gewährleisten und damit die Häufigkeit von Impulskäufen zu erhöhen.

Nützliche Eigenschaften solcher Ständer:

• Billigkeit;
• Schnelle Montage und Demontage;
• Haltbarkeit;
• Hohe Präsentationsfähigkeit;
• Großartiges Design;
• Kompaktheit;
• Invarianz.

Was können Sie mit mobilen Ständern erreichen?

• Steigerung des Verkaufsvolumens, ohne die Anzahl der verwendeten POS-Materialien zu überschreiten und ohne die Anzahl der Verkaufsstellen zu erhöhen;
• Steigerung der Wirksamkeit von Werbeaktionen durch schnelle Neupositionierung der beworbenen Produkte auf der Handelsplattform;
• Möglichkeiten zur Integration in veränderte Kundenströme durch Änderung der Topographie der Verkaufsstellen auf der Verkaufsfläche. Optimale Immobilisierung von Impulsverkaufszonen.

Paket

Bei der Arbeit mit Impulsgütern dürfen wir nicht vergessen, dass das Merchandising sowie die Menge und Qualität der POS-Materialien überhaupt nichts nützen, wenn die Produktverpackung für den Verbraucher völlig unattraktiv ist. Eine einprägsame Werbeverpackung kann den Umsatz um durchschnittlich 20 % steigern.

Ein in einer guten „richtigen“ Verpackung präsentiertes Produkt ist das Gesicht des Unternehmens, steigert sein Image und die Loyalität gegenüber ihm.

Merchandising-Kriege

Der größere ein Laden Je mehr Produktpositionen darin dargestellt werden, desto heftiger ist der Konkurrenzkampf, auch der der Merchandiser.
In diesem Krieg verhalten sich viele, insbesondere Start-up-Unternehmen, nicht ganz richtig.

Sie können beispielsweise ohne Wissen der Verwaltung ein Konkurrenzprodukt von einem günstigen Standort in ein Lager verlagern und im Gegenzug ihr eigenes liefern. Oder verschieben Sie die Produkte eines Mitbewerbers in ein anderes Regal, manchmal sogar in eine „tote“ Zone. Noch einfacher ist es, das Produkt eines Mitbewerbers ganz nach hinten ins Regal zu schieben und die vordere Reihe (zugewandt) mit Ihren eigenen Produkten zu füllen.

Dieses Verhalten der Merchandiser führt zu erheblichen Verlusten für die Netzwerke. Deshalb ergreifen sie geeignete Maßnahmen.

Einige verlangen von den Lieferanten, dass sie eine Liste der Händler bereitstellen, die Zugriff auf das Produkt haben. Der Zeitpunkt ihrer Ankunft und Abfahrt vom Punkt wird aufgezeichnet, um Verstöße zu identifizieren.

Das Metro-Netzwerk erlaubt es Merchandisern von Lieferanten, deren Produkte zur FMCG-Kategorie gehören, nicht, vor Ort zu arbeiten. Zu dieser Produktgruppe gehören Kategorie-Merchandiser, selbstständige Mitarbeiter von Merchandising-Agenturen, die eine Kategorie anzeigen (z. B. „Bier, Säfte, Wasser“).

Allerdings sind Merchandiser-Kämpfe nicht so einfach zu stoppen.

Irina Ivanova,