Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation. Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Quantitative Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

Assistent der Abteilung für Marketing, Handel und Logistik Moiseenko I.V.

Student im 5. Jahr der Fachrichtung

„Organisationsmanagement“ Omelchuk A.V.

Fernöstliche Föderale Universität, Russland

Grundlegende Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation

Trotz des recht tiefen Entwicklungsstandes des Problems der Wettbewerbsfähigkeit gibt es noch keinen einheitlichen Ansatz für seine quantitative Bewertung. Die Probleme der Analyse und Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit sind komplex und vielschichtig. Ausländische und inländische Wissenschaftler wie M. Porter, F. Kotler, E. Dichtl und E.P. haben ihren Beitrag zur Lösung dieser Probleme geleistet. Golubkov, A. N. Pechenkin, A. Glukhov, P.S. Zavyalov, G.L. Bagiev et al., die theoretische und methodische Aspekte zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entwickelt haben. Allerdings gibt es noch keine eindeutige Systematisierung der gewonnenen Forschungsergebnisse. Die heute bekanntesten Modelle und Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Gütern und Unternehmen lassen sich in zwei Gruppen einteilen: analytische und grafische Methoden. Diese Einteilung in Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts und Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist durchaus willkürlich, da sie weitgehend übereinstimmen, lediglich der Forschungsgegenstand ändert sich. Die Klassifizierung der Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Gütern und Unternehmen ist in Abbildung 1 dargestellt.

Tabelle 1 stellt die Klassifizierung, Vor- und Nachteile von Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts und eines Unternehmens dar.

Die überwiegende Mehrheit der Methoden basiert auf der Identifizierung der Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmen, wobei der Schwerpunkt auf der Identifizierung der größtmöglichen Anzahl dieser Faktoren und der Erstellung einer erschöpfenden Liste dieser Faktoren liegt. Anschließend werden die ausgewählten Faktoren mit verschiedenen mathematischen Methoden verarbeitet.

Abbildung 1 – Hierarchie der Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit

Somit ist die Zahl der Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren nahezu unbegrenzt und die Liste wird, egal wie umfangreich sie auch sein mag, immer noch nicht vollständig sein, was bedeutet, dass eine Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf der Grundlage einer solch unvollständigen Liste unzureichend sein wird. Daher sind alle bestehenden Listen von Wettbewerbsfaktoren sehr bedingt und können daher nicht zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen herangezogen werden. Durch die Konzentration auf eine erschöpfende Liste von Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen geraten Forscher in eine Sackgasse, da eine solche Liste grundsätzlich unmöglich ist. Die begrenzte Liste bestimmt die Einschränkungen der Methode. Zur Bewertung der von Forschern identifizierten Wettbewerbsfaktoren sowie zur Ermittlung einer Reihe anderer Indikatoren werden Näherungs-, Näherungsschätzungen und „Expertenmethoden“ verwendet, die unter erheblicher Subjektivität und Konvention leiden.

Die meisten Methoden beinhalten den Vergleich nahezu identischer Unternehmen, die ähnliche Waren und Dienstleistungen herstellen und unter ähnlichen wirtschaftlichen Bedingungen tätig sind. Gleichzeitig führt die Entwicklung der Waren-Geld-Beziehungen zu einer zunehmenden Diversifizierung der Unternehmen, einer zunehmenden Differenzierung von Waren und Dienstleistungen und einer zunehmenden Verschärfung der Unterschiede in den wirtschaftlichen Bedingungen der Unternehmen. Es wird immer schwieriger, klare geografische Grenzen eines bestimmten Marktes zu bestimmen und eine Liste konkurrierender Waren und Unternehmen zu erstellen, was zur Folge hat, dass solche Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nicht anwendbar sind.

Tabelle 1 – Klassifizierung von Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

Ende von Tabelle 1

Zusammengestellt von:

Die festgestellten Mängel bestehender Ansätze zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmen die geringen Möglichkeiten der praktischen Anwendung der meisten von ihnen. Der Hauptgrund dafür liegt darin, dass der Begriff der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und die Kriterien zur Bewertung dieses Indikators von den meisten Ökonomen zunächst nicht klar definiert sind. Dies wiederum ist auf das Fehlen eines allgemein akzeptierten Konzepts der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zurückzuführen.

Somit wird ein Unternehmen in einem Wettbewerbsumfeld unmittelbar von mehreren Gruppen von Faktoren beeinflusst, die das Wettbewerbsumfeld seiner Aktivitäten prägen und ständig verändern. Die festgestellte Komplexität wird dadurch verschärft, dass jede der genannten Gruppen wiederum aus vielen Elementen besteht und die Zusammensetzung und Struktur der Elemente für jedes einzelne Unternehmen einzigartig ist. Aus diesem Grund kann der Wettbewerb nicht als erschöpfende Liste der Wettbewerbskräfte und -faktoren dargestellt werden.

Literatur

1. Dushenkina, E. Unternehmensökonomie: Vorlesungsskript / E. Dushenkina - M.: Eksmo, 2009. - 160 S.

2. Das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens als grundlegendes Ergebnis der Effizienz der Ressourcennutzung. / Bartkova N.N., Krupina N.N. // Wissenschaftliches Bulletin der Ural-Akademie, 2010. - Nr. 2(12) – von 35-48.

3. Methodische Grundlagen dynamischer Wettbewerbszustände. / Zhigun L. A., Tretyak N. A. // Moderner Wettbewerb, 2008. - Nr. 4 – S. 35-58

In der Wirtschaftsliteratur gibt es viele unterschiedliche Ansichten über die Kriterien für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Die Kriterien, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens charakterisieren, müssen folgende Anforderungen erfüllen:

1) die endgültigen Zielergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens widerspiegeln;

2) die Höhe der Kosten des Unternehmens festlegen, um seine Ziele zu erreichen;

3) universell sein, damit es mit den Kriterien anderer Organisationen verglichen werden kann;

4) einer Synthese unterzogen werden, d. h. in der Lage sein, konsequent in detailliertere analytische Indikatoren zerlegt zu werden;

5) Berücksichtigen Sie Zeitskalen.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird anhand mehrerer Kriterien gleichzeitig beurteilt und gehört daher zum Typ der Polykriterien.

Die Untersuchung der Wettbewerber und Wettbewerbsbedingungen in der Branche ist für ein Unternehmen zunächst erforderlich, um seine Vor- und Nachteile gegenüber Wettbewerbern zu ermitteln und Schlussfolgerungen für die Entwicklung einer eigenen erfolgreichen Wettbewerbsstrategie und die Aufrechterhaltung einer Wettbewerbsfähigkeit zu ziehen Vorteil.

Die bekanntesten Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit:

1) Matrix-Methode (entwickelt von der Boston Consulting Group).

Die Methodik basiert auf einer Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unter Berücksichtigung des Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung. Der Kern der Bewertung besteht in der Analyse einer nach dem Prinzip eines Koordinatensystems aufgebauten Matrix: horizontal – die Wachstums-/Abnahmerate der Verkaufszahlen auf einer linearen Skala; vertikal – der relative Anteil des Produkts/der Dienstleistung am Markt. Unternehmen, die einen bedeutenden Anteil an einem schnell wachsenden Markt einnehmen, gelten als die wettbewerbsfähigsten.

Vorteile der Methode: Liegen verlässliche Informationen über die Verkaufsmengen vor, ermöglicht die Methode eine sehr repräsentative Bewertung.

Nachteile der Methode: Sie schließt die Analyse der Ursachen des Geschehens aus und erschwert die Entwicklung von Managemententscheidungen.

2) Eine Methode, deren Hauptansatz die Bewertung des Produkts/der Dienstleistung eines Unternehmens ist.

Diese Methode basiert auf dem Argument, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Herstellers umso höher ist, je höher die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte ist. Als Indikator zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts/einer Dienstleistung wird das Verhältnis zweier Merkmale verwendet: Preis und Qualität. Das wettbewerbsfähigste Produkt ist dasjenige, das das optimale Verhältnis dieser Eigenschaften aufweist (Formel 1):

K T =K/C (1)

wobei K ein Indikator für die Produktqualität ist; P – Indikator für den Preis des Produkts; Kt ist ein Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts.

Je höher die Differenz zwischen dem Konsumwert eines Produkts für den Käufer und dem dafür gezahlten Preis ist, desto höher ist der Anteil des Konsumenten an der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts.

Der Vorteil der Methode: Sie berücksichtigt das wichtigste Kriterium für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens – die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts.

Nachteile der Methode: Sie ermöglicht einen sehr begrenzten Überblick über die Vor- und Nachteile des Unternehmens, da die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens die Form der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts annimmt und andere Aspekte nicht beeinflusst.

3) Methode der betrieblichen Effizienz und strategischen Positionierung.

Nach dieser Methode gibt es zwei Quellen für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens: betriebliche Effizienz und strategische Positionierung. Folglich kann die Effizienz der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen eines Unternehmens charakterisiert und letztlich auf eine Bewertung seiner betrieblichen Effizienz und strategischen Positionierung reduziert werden. Es besteht kein Zweifel daran, dass die vorgeschlagene Bewertung auf der Grundlage eines Vergleichs der relevanten Indikatoren des betreffenden Unternehmens und seiner Wettbewerber erfolgen sollte. Definieren wir die erforderlichen Werte als Koeffizienten der betrieblichen Effizienz bzw. der strategischen Positionierung.

wobei: K die Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens ist;

K r – Betriebseffizienzkoeffizient;

K I - strategischer Positionierungskoeffizient.

wobei: K r – Betriebseffizienzkoeffizient;

r – betriebliche Effizienz des Unternehmens;

R – Betriebseffizienz für die Probe.

Die betriebliche Effizienz des jeweiligen Unternehmens (r) wird wiederum durch die Formel bestimmt:

wobei: r – betriebliche Effizienz des Unternehmens;

B – Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten;

Z - Produktions- und Verkaufskosten von Produkten.

Der Betriebseffizienzindikator für die Stichprobe R wird wie folgt geschrieben:

wobei: R – Betriebseffizienz für die Probe;

B S - Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten gemäß der Stichprobe;

Z S - Produktions- und Verkaufskosten von Produkten nach Muster.

wo: K I - strategischer Positionierungskoeffizient;

I ist der Index der Veränderungen des Umsatzvolumens des betrachteten Unternehmens;

I S – Index der Veränderungen des Umsatzvolumens für die Stichprobe.

wobei: B 0 - Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Produkten des betreffenden Unternehmens in der Vorperiode.

Bei 0 S - Umsatzerlöse aus Produktverkäufen für die Stichprobe der Vorperiode.

Unter Berücksichtigung der Ausdrücke (2) und (5) erhalten wir dann:

Je höher der K-Index, desto wettbewerbsfähiger ist das jeweilige Unternehmen im Vergleich zur Stichprobe. Offensichtlich 0< K < ?. При этом, в случае, если 0 < K < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К >1 Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist höher als in der Stichprobe.

4) SWOT-Analyse

Ein weithin anerkannter Ansatz, der eine gemeinsame Untersuchung der externen und internen Umgebung ermöglicht, ist die SWOT-Analyse. S – Stärken (Stärke); W - Schwächen (Schwäche); O – Chancen; T – Bedrohungen.

Diese Analyse ermöglicht es uns, eine Liste strategischer Maßnahmen zu entwickeln, die darauf abzielen, die Wettbewerbsposition des Unternehmens und seine Entwicklung zu stärken. Bei der Durchführung werden zunächst Stärken und Schwächen identifiziert – das sind Faktoren des internen Umfelds, die den effektiven Betrieb des Unternehmens erleichtern oder behindern; sowie Chancen und Bedrohungen (Opoturnities and Threats) – Umweltfaktoren, die die Entwicklung und das effektive Funktionieren der Organisation begünstigen oder behindern. Basierend auf den Daten wird eine Matrix erstellt – die SWOT-Tabelle.

Eine Stärke (S) ist etwas, in dem ein Unternehmen gut ist, oder eine Eigenschaft, die ihm zusätzliche Fähigkeiten verleiht. Die Stärke kann in Fähigkeiten, umfassender Erfahrung, wertvollen organisatorischen Ressourcen oder Wettbewerbsfähigkeiten liegen, die dem Unternehmen einen Vorteil auf dem Markt verschaffen.

Schwäche (W) ist das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist, oder etwas, das ihm (im Vergleich zu anderen) nicht gelingt, oder etwas, das es benachteiligt.

Chancen (O) sind positive Trends und Phänomene im externen Umfeld, die zu Umsatz- und Gewinnsteigerungen führen können. Solche Möglichkeiten für ein Unternehmen sind beispielsweise die Senkung von Steuern, die Verringerung von Zahlungsausfällen, die Erhöhung der Einkommen der Bevölkerung und der Unternehmen, die Schwächung der Position von Wettbewerbern, die Erhöhung oder den Abbau von Zollschranken usw.

Bedrohungen (T) sind negative Trends und Phänomene, die ohne entsprechende Reaktion des Unternehmens zu Umsatz- und Gewinneinbußen führen können. Zu den Bedrohungen zählen ein Rückgang der Kaufkraft der Bevölkerung, ungünstige demografische Veränderungen, verstärkter Wettbewerb auf dem Markt, verschärfte staatliche Regulierung (Preiskontrollen, Steuern, Zertifizierung) usw.

Die für die Umweltanalyse verwendete SWOT-Methode ist ein weithin anerkannter Ansatz, der eine gemeinsame Untersuchung der externen und internen Umgebung ermöglicht. Die SWOT-Methode ermöglicht es, Zusammenhänge zwischen den der Organisation innewohnenden Stärken und Schwächen, externen Chancen und Bedrohungen herzustellen.

Die SWOT-Methodik besteht darin, zunächst Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken zu identifizieren und dann Verbindungsketten zwischen ihnen zu etablieren, die später zur Formulierung einer Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation verwendet werden können.

Sobald eine spezifische Liste der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken der Organisation erstellt wurde, beginnt die Phase der Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen. Es wird eine SWOT-Matrix erstellt, um die Beziehungen zwischen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken herzustellen.

Auf der linken Seite der Matrix werden zwei Blöcke unterschieden (Stärken, Schwächen), in die jeweils alle in der ersten Stufe identifizierten Stärken und Schwächen der Organisation eingetragen werden. Am oberen Ende der Matrix befinden sich außerdem zwei Blöcke (Chancen und Bedrohungen), in die alle identifizierten Chancen und Bedrohungen eingetragen werden.

Am Schnittpunkt der Abschnitte werden vier Felder gebildet. In jedem dieser Bereiche muss der Forscher alle möglichen paarweisen Kombinationen berücksichtigen und diejenigen hervorheben, die bei der Entwicklung der Verhaltensstrategie der Organisation berücksichtigt werden sollten.

Bei der Entwicklung von Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist zu bedenken, dass sich Chancen und Risiken in ihr Gegenteil verkehren können. Beispielsweise kann eine ungenutzte Chance zu einer Bedrohung werden, wenn ein Wettbewerber sie ausnutzt. Oder umgekehrt: Eine erfolgreich abgewehrte Bedrohung kann der Organisation zusätzliche Chancen eröffnen, wenn Wettbewerber nicht in der Lage waren, dieselbe Bedrohung zu beseitigen.

Wenn die Führung eines Unternehmens seine Stärken und Schwächen nicht kennt, sich der externen Chancen nicht bewusst ist und sich der Bedrohungen nicht bewusst ist, ist sie nicht in der Lage, eine der Lage des Unternehmens angemessene Strategie zu entwickeln. Daher ist eine SWOT-Analyse ein notwendiger Bestandteil der strategischen Bewertung dieser Position.

5) M. Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte

Ein auf dem Markt tätiges Unternehmen muss sein Wettbewerbsumfeld untersuchen, d. h. auf ihn einwirkende Wettbewerbskräfte, die durch das berühmte Modell der treibenden Kräfte des Wettbewerbs von Michael E. Porter charakterisiert werden. Dieses Modell basiert auf dem von ihm entwickelten Konzept der Wettbewerbsstrategie . Das Modell ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 – Organisatorisches Wettbewerbskonzept

Das Ziel des Porter-Modells besteht darin, eine optimale Verwaltung des Portfolios und der Finanzen eines Unternehmens sicherzustellen, wobei wettbewerbsorientierte Marktkräfte als Hauptfaktor berücksichtigt werden. Das Rentabilitätsmodell berücksichtigt das Vorliegen einer Wettbewerbsbedrohung durch potenzielle (neue) Wettbewerber, insbesondere den Import wettbewerbsfähigerer Güter. Auch innerhalb der eigenen Branche gibt es Konkurrenten; je nach Marktsituation können Anbieter und Abnehmer zu einer konkurrierenden Kraft werden. Ersatzprodukte können eine Wettbewerbsgefahr darstellen, d. h. Ersatz.

Die in diesen Bereichen durchgeführte Forschung wird es dem Unternehmen ermöglichen, das Wettbewerbsklima, die Intensität der Rivalität und die Art des Wettbewerbsvorteils jedes seiner Konkurrenten zu bestimmen.

6) Methodik zur vergleichenden Analyse von Wettbewerbern

Zur Durchführung der Analyse ist es zunächst notwendig, Informationen über Wettbewerber zu sammeln, die Vor- und Nachteile konkurrierender Unternehmen aufzuzeigen, den Einflussbereich jedes einzelnen von ihnen auf dem Markt zu bestimmen, zu zeigen, wer von ihnen den Höchst- und Mindestpreis hat, wessen Produkte sind von höchster Qualität.

Als Informationsquellen über konkurrierende Unternehmen werden offizielle Daten über Unternehmen, Daten aus Veröffentlichungen in Zeitschriften, statistische Berichte sowie Informationen direkt von Absatzmärkten genutzt: von Vertriebsabteilungen von Unternehmen, Ingenieurpersonal, Lieferanten und anderen Marktteilnehmern; Darüber hinaus werden Materialien aus Tagungen, Konferenzen, Informationen aus Ausstellungen, Messen und Präsentationen verwendet.

Durch die Bewertung der Fähigkeiten eines Unternehmens können wir ein Wettbewerbsfähigkeitspolygon erstellen (Abbildung 2).

Abbildung 2 – Polygon „Wettbewerbsfähigkeit“.

Für jede Achse wird eine bestimmte Messskala verwendet (sehr oft in Form von Punktschätzungen), um das Werteniveau jedes der untersuchten Faktoren anzuzeigen (im Polygon wurde die Bewertung nur für 8 Faktoren durchgeführt). ). Durch die Darstellung von Wettbewerbsfähigkeitspolygonen für verschiedene Unternehmen in einer Abbildung lässt sich der Grad ihrer Wettbewerbsfähigkeit anhand verschiedener Faktoren leicht analysieren.

Der Nachteil dieses Ansatzes ist der Mangel an prädiktiven Informationen darüber, inwieweit ein bestimmtes Konkurrenzunternehmen seine Leistung verbessern kann.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass die Analyse und Verarbeitung der Ergebnisse der Untersuchung aller Aspekte der Aktivitäten von Wettbewerbern dazu dient, festzustellen, mit welchen von ihnen konkurrieren kann und mit wem es sich nicht lohnt, sich auf einen Wettbewerb einzulassen , dienen der Auswahl effektiver Strategien für Marktaktivitäten. . Als nächstes analysieren wir die Wettbewerbsfähigkeit am Beispiel eines realen Unternehmens.

Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs auf globalen und lokalen Märkten ist die Schaffung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen eine der drängendsten Aufgaben. Bisher wurde eine beträchtliche Anzahl theoretischer Arbeiten im Bereich der Untersuchung der Natur von Wettbewerbsvorteilen vorgelegt (insbesondere D. Ricardo, I. Kravis, J. Vanek, M. Porter, M. Posner, K. Arrow, T. Levitt, W. Broll, S. Heimer, S. Kindleberger, V. Premier, H. Johnson, D. Thiess, R. Kavs, R. Coase, P. Buckley, M. Casson, D. Dunning, M. Perlitz, G. L. Azoev, A. P. Chelenkova, V. G. Yudanova, P. I. Bei der Analyse von Theorien, die sich auf die eine oder andere Weise mit dem Problem der Bildung von Wettbewerbsvorteilen befassen, wird deutlich, dass trotz der Vielfalt der Ansätze die Frage nach ihrer funktionalen Identifizierung offen bleibt.

Aufgrund der mehrdimensionalen Anwendung dieser Kategorie in verschiedenen Wissensgebieten gibt es in der wissenschaftlichen Literatur eine Reihe von Definitionen, die sich teilweise widersprechen.

So heißt es im Lehrbuch über Marketing, herausgegeben von Romanov A.N. Die folgende Definition der Wettbewerbsfähigkeit wird vorgeschlagen: „Unter Wettbewerbsfähigkeit versteht man einen Komplex von Verbraucher- und Kosten-(Preis-)Merkmalen eines Unternehmens, die seinen Erfolg auf dem Markt, also den Vorteil dieses bestimmten Unternehmens gegenüber anderen, bestimmen.“

Die von Gorbashko E.A. gegebene Definition, nämlich: „Wettbewerbsfähigkeit bedeutet die Fähigkeit eines Unternehmens (potenziell und/oder real), der Konkurrenz standzuhalten“, spiegelt das Wesen dieser Kategorie genauer wider, erklärt jedoch nicht, wie diese Fähigkeit entstehen kann.

Im Allgemeinen ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ein relatives Merkmal, das die Unterschiede in der Entwicklung eines bestimmten Unternehmens von der Entwicklung konkurrierender Unternehmen im Hinblick auf den Grad der Befriedigung der Bedürfnisse der Menschen durch ihre Produkte und die Effizienz der Produktionsaktivitäten ausdrückt.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens charakterisiert die Fähigkeiten und Dynamik seiner Anpassung an die Bedingungen des Marktwettbewerbs.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt von einer Reihe von Faktoren ab, wie zum Beispiel:

• - Wettbewerbsfähigkeit der Waren des Unternehmens auf ausländischen und inländischen Märkten;
• - Art des hergestellten Produkts;
• - Marktkapazität (Anzahl der Jahresverkäufe);
• - einfacher Zugang zum Markt;
• - Homogenität des Marktes;
• - Wettbewerbspositionen von Unternehmen, die bereits auf diesem Markt tätig sind;
• - Wettbewerbsfähigkeit der Branche;
• - die Möglichkeit technischer Innovationen in der Branche;
• - Wettbewerbsfähigkeit der Region und des Landes.

Wie die weltweite Praxis der Marktbeziehungen zeigt, garantiert die vernetzte Lösung dieser Probleme und die Anwendung dieser Prinzipien eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Um den Kern des Problems besser zu verstehen, wollen wir einige wichtige Konsequenzen dieser Position hervorheben.

• 1. Wettbewerbsfähigkeit umfasst drei Hauptkomponenten. Die erste bezieht sich ausschließlich auf das Produkt als solches und hängt weitgehend von der Qualität ab. Die zweite hängt sowohl mit der Ökonomie der Schaffung von Warenverkäufen und -dienstleistungen als auch mit den wirtschaftlichen Möglichkeiten und Grenzen des Verbrauchers zusammen. Die dritte schließlich spiegelt alles wider, was für den Verbraucher als Käufer, als Person, als Mitglied einer bestimmten sozialen Gruppe usw. angenehm oder unangenehm sein kann.
• 2. Der Käufer ist der Hauptbewerter der Ware. Und dies führt zu einer sehr wichtigen Wahrheit in Bezug auf die Marktbedingungen: Alle Elemente der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts müssen für einen potenziellen Käufer so offensichtlich sein, dass es nicht den geringsten Zweifel oder eine andere Interpretation hinsichtlich eines davon geben kann. Wenn wir einen „Wettbewerbsfähigkeitskomplex“ bilden, ist es in der Werbung sehr wichtig, die Merkmale der psychologischen Ausbildung und das intellektuelle Niveau der Verbraucher sowie viele andere persönliche Faktoren zu berücksichtigen. Eine interessante Tatsache: Fast alle ausländischen Werbehandbücher heben Material hervor, das sich auf Werbung für ein ungebildetes oder intellektuell unterentwickeltes Publikum bezieht.
• 3. Wie Sie wissen, zeichnet sich jeder Markt durch „seinen“ Käufer aus. Daher ist die Vorstellung einer absoluten Wettbewerbsfähigkeit, die nicht an einen bestimmten Markt gebunden ist, zunächst ungültig.

Die Marktwirtschaft und danach ihre Wissenschaftler haben schon vor langer Zeit verstanden, dass der Versuch, die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts schematisch auszudrücken, dasselbe ist wie der Versuch, mit einem Diagramm die gesamte Komplexität und alle Feinheiten des Marktprozesses darzustellen. Für sie ist Wettbewerbsfähigkeit einfach ein bequemer Begriff geworden, der Aufmerksamkeit und Gedanken konzentriert und hinter dem sich die ganze Vielfalt strategischer und taktischer Techniken des Managements im Allgemeinen und des Marketings im Besonderen verbirgt. Wettbewerbsfähigkeit ist kein Indikator, dessen Niveau man für sich selbst und für einen Konkurrenten berechnen und dann gewinnen kann. Dies ist zunächst einmal eine Philosophie des Arbeitens unter Marktbedingungen, die sich auf Folgendes konzentriert:

• - Verständnis der Bedürfnisse des Verbrauchers und seiner Entwicklungstrends;
• - Kenntnis des Verhaltens und der Fähigkeiten der Wettbewerber;
• - Kenntnis des Standes und der Trends der Marktentwicklung;
• - Kenntnis der Umwelt und ihrer Trends;
• - die Fähigkeit, ein solches Produkt zu schaffen und es dem Verbraucher so anzubieten, dass der Verbraucher es einem Konkurrenzprodukt vorzieht.

In theoretischen Diskussionen zum Problem des strategischen Erfolgs eines Unternehmens auf lange Sicht überwiegen zwei Gesichtspunkte – industrieökonomische (bzw. marktwirtschaftliche) und ressourcenbasierte.

Im Rahmen des Marktkonzepts kommt dem externen Umfeld eine besondere Bedeutung zu, d. h. Attraktivität der Branche. Diese Richtung basiert auf der Tatsache, dass ein Unternehmen, um erfolgreich zu sein, der Untersuchung der Branche und der Auswahl der Märkte große Aufmerksamkeit widmen muss. In Studien, die den Ressourcenansatz als wesentlichen Erfolgsfaktor betrachten, wurde die besondere Rolle unternehmensinterner Parameter identifiziert, die einen stärkeren Einfluss auf den Erfolg haben als Branchenmerkmale. Infolgedessen nahmen die internen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens Vorrangstellungen ein, die entwickelt werden müssen, um Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu schaffen. Während im industrieökonomischen Ansatz der Aspekt der Heterogenität in der Bereitstellung von Ressourcen und deren Mobilität nahezu vollständig aus der Analyse ausgeschlossen wurde, werden im ressourcenbasierten Ansatz auch nachhaltige Wettbewerbsvorteile als Ergebnis spezifischer Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigt als das Vorhandensein einzigartiger Faktoren, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Die Hauptaufgabe der strategischen Unternehmensführung besteht neben der Schaffung von Erfolgspotenzialen darin, diese in strategische Erfolgsfaktoren umzuwandeln. Der Ressourcenansatz liefert jedoch keine umfassende Antwort auf die Frage der Bildung strategisch wichtiger Ressourcen und Fähigkeiten.

In der Literatur wurde auf die potenzielle Wirksamkeit der Kombination von Ansätzen hingewiesen, da diese sich gegenseitig ergänzen. Die Berücksichtigung nicht nur des Produkts, sondern auch der Ressourcen, die es erzeugen, ermöglicht es dem Manager, eine genauer umsetzbare Strategie zu entwickeln. Das Konzept, das die Ressourcen, die Wettbewerbsvorteile bieten (und damit die produzierten Produkte), und die Wirtschaftsfelder (Märkte) des Unternehmens vergleicht, ist ein Ressourcen-Markt-Portfolio. So könnte der Erfolg eines Handelsunternehmens – Hauptuntersuchungsgegenstand im Rahmen des strategischen Managements – aufgrund der Attraktivität der Branche und der Wettbewerbsposition des Unternehmens darin aus einem neuen Blickwinkel betrachtet werden. Allerdings gibt es in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur keine Beispiele für die Umsetzung dieses Ansatzes auf praktischer Ebene, was eine gewisse Formalisierung dieses Vorgehens impliziert. In der bestehenden Vielfalt an Methoden und Modellen, die sich sowohl auf klassische Marktinstrumente als auch auf die Ressourcenbasis konzentrieren, hat der Autor Ansätze identifiziert, die eine möglichst breite Sicht auf das Problem voraussetzen. Analyse des Wettbewerbsumfelds von M. Porter mit Schwerpunkt auf dem externen Umfeld; SWOT-Analyse, die die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens im Verhältnis zu den Anforderungen der externen Umgebung, in der das Unternehmen tätig ist, realistisch bewertet.

Diese Ansätze, die die Besonderheiten möglicher Bereiche der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen am besten widerspiegeln, dienten als Grundlage für eine Methodik zur Identifizierung potenzieller Wettbewerbsvorteile, die beide Aspekte der möglichen Entstehung von Erfolgspotenzialen abdeckt. Es basiert auf einer Synthese der Hauptideen der SWOT-Analysematrix, des Wettbewerbsmodells in der Branche und des von M. Porter vorgeschlagenen Konzepts der Wertschöpfungskette.

Diese Synthese ermöglicht es, einen einheitlichen methodischen Ansatz bei der Durchführung einer SWOT-Analyse bereitzustellen, indem die bewerteten Parameter standardisiert werden, anhand derer die Quellen potenzieller Wettbewerbsvorteile analysiert werden. Rang identifizierter potenzieller Wettbewerbsvorteile; Gewährleistung der Vergleichbarkeit von Daten für verschiedene Zeiträume.

Die Methodik zur Identifizierung potenzieller Wettbewerbsvorteile umfasst sieben Stufen.

Die erste Phase der Analyse ist die Untersuchung der inneren Umgebung. Der Bereich des internen Umfelds des Unternehmens gliedert sich in zwei Bereiche: Stärken und Schwächen.

Die Kriterien zur Analyse des internen Umfelds basieren auf der von M. Porter vorgeschlagenen Wertschöpfungskette, bestehend aus zwei Blöcken:

• - Hauptaktivitäten:
• - Lieferungen von Rohstoffen und Materialien;
• - Ausgabe;
• - Sicherstellung des Produktverkaufs;
• - Marketing;
• - Service;
• - Unterstützende Aktivitäten:
• - Logistik;
• - Technische Entwicklung;
• - Personalmanagement;
• - Unternehmensinfrastruktur.

Die zweite Stufe ist eine Bewertung des externen Umfelds, die ebenfalls in zwei Bereiche unterteilt ist: Chancen und Risiken.

In dieser Phase werden die Kriterien eingeführt, nach denen Listen mit Umweltmerkmalen erstellt werden:

• - die Bedrohung durch neue Konkurrenten;
• - die Verhandlungsfähigkeit der Käufer;
• - die Verhandlungsfähigkeit der Lieferanten;
• - die Gefahr der Entstehung von Ersatzgütern und -dienstleistungen;
• - Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern.

Die dritte Stufe ist eine neue Matrix mit darin eingeführten Kriterien.

Die vierte Stufe ist die Ermittlung von Merkmalen zur Analyse des internen Umfelds des Unternehmens. Jede Zone der Region (Stärken, Schwächen) wird nacheinander mit Merkmalen gefüllt, die den Zustand des Unternehmens nach dem einen oder anderen Kriterium beschreiben und alle Merkmale angeben, die sich auf diesen Unterabschnitt beziehen. Eine Analyse der Schwächen eines Unternehmens erfolgt analog zur Beurteilung seiner Stärken.

Die fünfte Stufe ist die Suche nach potenziellen Wettbewerbsvorteilen aufgrund des externen Umfelds. Chancen und Bedrohungen werden unter Berücksichtigung von Merkmalen analysiert, die je nach Bedeutung im Bereich der Bedrohungen oder Chancen angegeben werden können. Der stärkste Wettbewerb besteht zwischen Unternehmen, die dieselbe Branche vertreten und dieselbe Art von Waren oder Dienstleistungen anbieten. Die Intensität des Wettbewerbs zwischen Verkäufern zeigt sich darin, wie effektiv sie die ihnen zur Verfügung stehenden Wettbewerbsmittel nutzen: niedrige Preise; verbesserte Produkteigenschaften; höheres Maß an Kundenservice; lange Garantiezeiten; besondere Möglichkeiten, Produkte auf den Markt zu bringen; Veröffentlichung neuer Produkte; Werbung. Das Wettbewerbsumfeld ist äußerst dynamisch; Veränderungen bei einem der konkurrierenden Unternehmen ziehen Veränderungen bei anderen Unternehmen nach sich. Daher ist es notwendig, Veränderungen in der externen Umgebung ständig zu überwachen und zu bewerten.

In der sechsten Stufe wird die Attraktivität potenzieller Wettbewerbsvorteile aufgrund neuer Branchenchancen bewertet. Die Liste aller potenziellen Vorteile wird unter Berücksichtigung des Wahrscheinlichkeitsgrads ihres Auftretens sowie der voraussichtlichen Stärke ihres Einflusses auf das Unternehmen analysiert.

Die siebte Stufe besteht darin, die schwerwiegendsten Faktoren zu identifizieren, die potenzielle Wettbewerbsvorteile aus dem externen Umfeld gefährden.

Die vorgeschlagene Methodik zur Identifizierung potenzieller Wettbewerbsvorteile wurde von M. Porter vorgeschlagen und gewährleistet das Erreichen der folgenden Ergebnisse:

• - Identifizierung und Klassifizierung eines möglichen Umfelds für die Suche nach Quellen für Wettbewerbsvorteile;
• - Einführung eines Standardsatzes von Parametern, anhand derer die Analyse der Quellen potenzieller Wettbewerbsvorteile durchgeführt wird;
• - Beseitigung des verallgemeinernden Faktors und dadurch Gewährleistung einer gezielten Analyse der Quellen von Wettbewerbsvorteilen für ein bestimmtes Unternehmen;
• - Rangfolge der identifizierten potenziellen Wettbewerbsvorteile, um die stärksten Vorteile und deren Verwendung zur Schaffung echter Vorteile zu ermitteln;
• - Vergleich potenzieller Wettbewerbsvorteile, deren Quelle das externe Umfeld ist, und deren Bewertung unter dem Gesichtspunkt des Vorhandenseins/Fehlens der erforderlichen Ressourcen im Unternehmen, deren Nutzung die Umwandlung potenzieller Vorteile erleichtert oder behindert in echte;
• - Gewährleistung der Vergleichbarkeit von Analysedaten für verschiedene Zeiträume aufgrund eines einzigen Parametersatzes;
• - Anwendung der Methodik in der Praxis im Rahmen der Aktivitäten von Marketingdienstleistungen verschiedener Unternehmen.

Durch die Analyse der wesentlichen Merkmale der Lage eines Unternehmens und bekannter Ansätze zur Bewertung und Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit können wir die Grundprinzipien formulieren – Konzepte zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen:

• 1. Die Aufgabe, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen, umfasst die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens selbst.
• 2. Je nach Planungs- und Managementhorizont des Unternehmens müssen unterschiedliche Kriterien für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hervorgehoben werden.
• 3. Der Hauptindikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf operativer Ebene ist der integrale Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte.
• 4. Auf taktischer Ebene wird die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch seine allgemeine finanzielle und wirtschaftliche Lage sichergestellt und durch einen umfassenden Indikator seiner Lage charakterisiert.
• 5. Auf strategischer Ebene wird die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch die Investitionsattraktivität geprägt, deren Kriterium die Steigerung des Unternehmenswerts ist.
• 3. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in Russland

Um ein wettbewerbsfähiges Unternehmen zu schaffen, ist es nicht nur notwendig, Produktion und Management zu modernisieren, sondern auch klar zu wissen, warum dies geschieht und welches Ziel erreicht werden muss. Die Hauptsache sollte eines sein: die Fähigkeit, Ihre komparativen Vorteile im Wettbewerb zu ermitteln, schnell und effektiv zu nutzen. Alle Anstrengungen müssen darauf gerichtet sein, diejenigen Aspekte zu entwickeln, die Sie von potenziellen oder tatsächlichen Wettbewerbern unterscheiden.

Zunächst müssen Sie sich um die professionelle Schulung Ihrer Mitarbeiter kümmern. Die internationale Erfahrung erfolgreicher Unternehmen in der WTO zeigt, dass sie mindestens 20 % der Gesamtkosten für die Schulung und Zertifizierung ihres Personals aufwenden. In Russland ist dieser Wert deutlich niedriger und beträgt derzeit nur 0,8 % für kleine und mittlere Unternehmen und 12 % für große Unternehmen. Besonderes Augenmerk sollte dabei auf das Studium der Disziplinen zu globalen Standards, Vorschriften, Zertifikaten, internationalen Akkreditierungen und Lizenzvereinbarungen gelegt werden. Ohne die Lösung dieses Problems ist es unmöglich, in der WTO erfolgreich zu konkurrieren.

Als nächstes ist es notwendig, ein einheitliches System zur Verwaltung der Qualität von Ressourcen, Produkten oder Dienstleistungen im Unternehmen aufzubauen. Darüber hinaus sollte der Schwerpunkt auf die Qualität des Managements gelegt werden, um Mängel an den hergestellten Produkten oder Dienstleistungen zu vermeiden und vollwertige personelle und finanzielle Ressourcen zu gewinnen. Solche Qualitätsmanagementsysteme sollten nicht nur die Produktion, sondern auch die Finanzaktivitäten des Unternehmens abdecken.

Schließlich ist es notwendig, ein transparentes Finanzberichtssystem auf Basis der IFRS zu schaffen und in Zukunft ein globales Finanzberichtssystem einzuführen, wie es erfolgreiche Unternehmen in der WTO tun. Dies erfordert wiederum die Entwicklung einer neuen Generation von Buchhaltern, die das tun können, was CFOs derzeit tun, nämlich Vermögenswerte und deren Marktwert zu verwalten. Prüfer müssen außerdem neue Kenntnisse über die globale Finanzberichterstattung erwerben, insbesondere in Bezug auf Umwelt- und Sozialwerte.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird durch folgende Faktoren bestimmt:

Qualität der Produkte und Dienstleistungen;

Verfügbarkeit einer effektiven Marketing- und Vertriebsstrategie;

Qualifikationsniveau von Personal und Management;

Technologisches Produktionsniveau;

Das steuerliche Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist;

Verfügbarkeit von Finanzierungsquellen.

Um vorrangige Maßnahmen für die Industriereform festzulegen, müssen die Gründe für den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit russischer Unternehmen ermittelt werden. Schauen wir uns das Beispiel der WTO an.

In Russland ist es einigen Unternehmen in den letzten 10 Jahren gelungen, sich zu modernisieren und im Prinzip die besten ausländischen WTO-Standards einzuhalten, aber es gibt nur wenige davon (nicht mehr als 5 %). Aber im Grunde sind diese Unternehmen auf mehrere Gebiete Russlands (die Hauptstadt, die Zentralregion und Westsibirien) konzentriert und in mehreren Wirtschaftszonen mit hohen Arbeitskosten tätig. Diese Unternehmen erwerben erfolgreich ausländische Vermögenswerte und konkurrieren mit lokalen Unternehmen sowohl auf dem russischen als auch auf dem ausländischen Markt. Ihre Erfahrung zeigt, dass die Hauptanforderung der WTO an solche Unternehmen natürlich die Qualität des Managements, die Transparenz der Unternehmensführung und der Finanzberichterstattung ist, die als Leitfaden für Investoren und Kunden dient. Solche Unternehmen sind sehr wettbewerbsfähig. Darüber hinaus nicht nur lokale, sondern auch globale Wettbewerbsfähigkeit. Für solche Unternehmen ist die WTO ein Glücksfall, denn sie trägt dazu bei, die für sie äußerst relevante Steuer- und Zollpolitik zu reformieren und den Meldeaufwand für die Finanzbehörden zu reduzieren.

Daran schließen sich alle weiteren, nicht minder wichtigen Anforderungen an, deren Erfüllung die Wettbewerbsfähigkeit steigert, nämlich eine Steigerung der Qualität und eine Senkung des Preises von Produkten (Dienstleistungen), unabhängig davon, wo diese Produkte (Dienstleistungen) verkauft werden – im Inland oder ausländische Märkte. Der Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung wird heute in vielerlei Hinsicht durch die Kosten einer obligatorischen oder freiwilligen internationalen Zertifizierung beeinflusst.

Darüber hinaus sollte die Wettbewerbsfähigkeit des Managements und der Produkte des Unternehmens auf dem Zugang zu Fremdmitteln, erfolgreichen Produktions- und Handelsaktivitäten sowie hochqualifiziertem Personal basieren. Und für erfolgreiche Aktivitäten bei der Gewinnung von Finanzmitteln Dritter müssen Sie lernen, mit Standard-Asset-Management-Programmen von Immobilien bis hin zu geistigem Eigentum zu arbeiten, die die entsprechende internationale Akkreditierung bestanden und ein internationales Rating von einer der renommiertesten internationalen Organisationen erhalten haben . Und dafür ist es notwendig, die Prozesse der Finanztätigkeit des Unternehmens gemäß den Anforderungen der Norm ISO 9001:2000 aufzubauen.

Und schließlich sollte ein ideales Unternehmen eine vollständige Buchhaltung und externe Prüfung seiner Finanzaktivitäten nach IFRS durchführen, nicht auf Wunsch des Finanzamtes mit seiner äußerst unübersichtlichen und mehrseitigen Berichterstattung, sondern gemäß den Anforderungen der globalen Finanzwelt weltweit anerkannten Berichtsstandards und auf der Grundlage genehmigter Unternehmensleitlinien zu QMS und globaler Finanzberichterstattung. Darüber hinaus müssen sowohl interne als auch externe Audits unter Berücksichtigung der Anforderungen der globalen Norm ISO 19011 durchgeführt werden.

Nach der Diagnose des Wettbewerbsumfelds wird die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beurteilt.

Der Zweck der Entwicklung und Konstruktion eines Modells der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen besteht darin, eine Wettbewerbsstrategie korrekt zu bestimmen, die den Bedingungen einer bestimmten Branche, den Fähigkeiten und dem Kapital eines bestimmten Unternehmens entspricht.

Ein Werkzeug zur Entwicklung und Konstruktion eines Modells kann der Einsatz mathematischer Modellierung sein, die es uns ermöglicht, die Besonderheiten der Funktionsweise eines Wirtschaftsobjekts zu identifizieren und auf dieser Grundlage das zukünftige Verhalten des Objekts bei Parameteränderungen vorherzusagen. Die Fähigkeit, eine Situation vorherzusagen, bedeutet für jede Wirtschaftseinheit in erster Linie, bessere Ergebnisse zu erzielen oder Verluste zu vermeiden. Im Modell können alle Zusammenhänge zwischen Variablen quantifiziert werden, was eine bessere und zuverlässigere Prognose ermöglicht.

Die Frage, welche Palette von Indikatoren, die die Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit charakterisieren, in die Datenbank zur Erstellung eines Modells aufgenommen werden sollte, wird durch die Erfahrungen beantwortet, die Wissenschaftler bei der Bestimmung der Hauptkriterien der Wettbewerbsfähigkeit gesammelt haben.

Bei der Erstellung eines Wirtschaftsmodells für die betrachtete Wirtschaftskategorie „Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen“ werden Strukturelemente identifiziert, beispielsweise die Kategorie der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten, die diesem Ziel entsprechen, und die wichtigsten qualitativen Merkmale dieser Elemente werden identifiziert.

Die Kategorien Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts hängen miteinander zusammen. Als Hauptkriterien für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens lassen sich verallgemeinert zwei Bewertungskategorien vorschlagen: „der Wert der vom Unternehmen produzierten Güter (Dienstleistungen)“ und „der Wert des Unternehmens als Wirtschaftseinheit“.

Schnelle Veränderungen im externen Umfeld inländischer Unternehmen stimulieren die Entstehung neuer Methoden, Systeme und Ansätze für das Wettbewerbsfähigkeitsmanagement. Die gebräuchlichsten Methoden bestehen darin, die Fähigkeiten von Wettbewerbern durch spezielle Expertenforschung und indirekte Berechnungen auf der Grundlage bekannter Daten zu beurteilen. In der Praxis wird auch häufig die „Reflexionsmethode“ zur Wettbewerbsanalyse eingesetzt, die darin besteht, Informationen über das interessierende Unternehmen von Kunden oder Vermittlern dieses Unternehmens zu ermitteln. Die Wettbewerbsforschung sollte auf dieselben Bereiche ausgerichtet sein, die Gegenstand der Potenzialanalyse des eigenen Unternehmens waren. Dadurch kann die Vergleichbarkeit der Ergebnisse gewährleistet werden. Ein praktisches Werkzeug zum Vergleich der Fähigkeiten eines Unternehmens und seiner Hauptkonkurrenten ist die Erstellung von Wettbewerbsfähigkeitspolygonen, bei denen es sich um eine grafische Darstellung der Einschätzungen der Position des Unternehmens und der Wettbewerber in den wichtigsten Tätigkeitsbereichen handelt, dargestellt als Vektorachsen.

Alle Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit lassen sich in analytische und grafische Methoden unterteilen (Abbildung 1.2).

Reis. 1.2 - Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit

Betrachten wir analytische Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

1) Der Rating-Score wird beim Vergleich von Unternehmen in einer Branche oder Region verwendet. Diese Methode kann folgende Dokumentation nutzen: Ergebnisse einer Umfrage unter Managern des Kunden oder des Unternehmens; Jahresabschlüsse von Unternehmen.

2) Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit anhand der Berechnung des Marktanteils. Unter Marktanteil versteht man den Anteil des Einzelhandelsumsatzes am Gesamtvolumen (Ziffer 1.2). Eine Zunahme oder Abnahme im Bereich von 0 bis 100 % gibt den Grad der Wettbewerbsfähigkeit an (11; S.31).

Diese Technik ermöglicht es uns, eine Reihe von Standardpositionen ihrer Probanden anhand der Art der Verteilung der Marktanteile zu identifizieren: Außenseiter; mit schwacher, mittlerer, starker Wettbewerbsposition; Führer.

Das Ausmaß der Veränderung des Marktanteils ermöglicht es uns, Gruppen von Wirtschaftseinheiten zu bestimmen: mit sich schnell verbessernden, verbessernden, sich verschlechternden, sich schnell verschlechternden Wettbewerbspositionen. Durch die Kreuzklassifizierung der Aktiengröße und ihrer Dynamik lässt sich eine Wettbewerbskarte des Marktes erstellen, auf deren Grundlage sich die Stellung des Objekts in der Marktstruktur leicht ermitteln lässt.

3) Die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit anhand der Gebrauchswertnorm beinhaltet die Beurteilung der Gesamtheit der Marketing-, Organisations- und Managemententscheidungen, d.h. Wirtschaftstechnologieunternehmen. Mit dieser Methode können Sie die tatsächlichen Bedürfnisse potenzieller Verbraucher genau identifizieren und bewerten.

Diese Methode ermöglicht es, die tatsächlichen Bedürfnisse potenzieller Verbraucher und das Niveau des Unternehmens aufgrund der kumulativen Bewertung von Marketing-, Management- und Organisationsentscheidungen genauer einzuschätzen. Für die Informationserhebung kommen jedoch ausschließlich Expertenmethoden zum Einsatz, was auf einen Mangel an Objektivität bei den Ergebnissen der Wettbewerbsfähigkeitsbeurteilung hinweist.

• 4) Die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit auf der Grundlage der Theorie des effektiven Wettbewerbs umfasst die Beurteilung der Leistung jeder Abteilung. Nach dieser Theorie sind die Unternehmen am wettbewerbsfähigsten, in denen die Arbeit aller Abteilungen und Dienste am besten organisiert ist. Die Effizienz jeder Dienstleistung wird von vielen Faktoren beeinflusst – den Ressourcen des Unternehmens. Zur Beurteilung der Leistung jeder Abteilung gehört auch die Beurteilung der Wirksamkeit der Nutzung dieser Ressourcen. Die Methode basiert auf der Bewertung von vier Gruppenindikatoren bzw. Wettbewerbsfähigkeitskriterien:
  • - Indikatoren, die die Effizienz des Produktionsprozessmanagements charakterisieren: Wirtschaftlichkeit der Produktionskosten, rationeller Betrieb des Anlagevermögens, Perfektion der Technologie, Arbeitsorganisation;
  • - Indikatoren, die die Wirksamkeit des Working-Capital-Managements widerspiegeln: Unabhängigkeit des Unternehmens von externen Finanzierungsquellen, Kreditwürdigkeit, stabile Entwicklung;
  • - Indikatoren, die Einblick in die Wirksamkeit des Verkaufsmanagements und der Verkaufsförderung von Waren auf dem Markt durch Werbung und Verkaufsförderung geben;
  • - Indikatoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten: Produktqualität und Preis. Da jede Kriteriengruppe ihre eigene Bedeutung hat, wurden die Gewichtungskoeffizienten für jede Gruppe durch Experten ermittelt.

Der gesamte Algorithmus zur Berechnung des Wettbewerbsfähigkeitskoeffizienten besteht aus drei aufeinanderfolgenden Stufen (Abbildung 1.2):

Abbildung 1.2 Phasen der Berechnung des Wettbewerbsfähigkeitskoeffizienten

Der Einsatz von Vergleichen von Indikatoren für verschiedene Zeiträume während der Bewertung ermöglicht es, diese Methode als Option zur betrieblichen Steuerung einzelner Dienste einzusetzen.

5) Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit anhand des Motivationskomplexes zur Bewertung von Warensystemen „MKOTS“. Um wettbewerbsfähige Bestandteile eines Produkts oder Unternehmens zu bilden, müssen Sie die Bedürfnisse eines potenziellen Käufers aus Marketingsicht beurteilen.

Betrachten wir grafische Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

1. Matrixmethode (BCG-Matrix). Es basiert auf einer Analyse der Wettbewerbsfähigkeit unter Berücksichtigung des Produktlebenszyklus.

Als wettbewerbsfähigste gelten Unternehmen, die einen bedeutenden Anteil an einem schnell wachsenden Markt einnehmen, also „Stars“ sind. Liegen verlässliche Informationen über die Verkaufsmengen vor, ermöglicht die Methode eine höchst repräsentative Bewertung.

2. Das Modell „Marktattraktivität – Wettbewerbsvorteile“ ist eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix und ähnelt im Wesentlichen dem General Electric-Modell. Die bestimmenden Faktoren im Modell sind Marktattraktivität (im GE-Modell – Geschäftseffizienz) und Wettbewerbsvorteile (im GE-Modell – Wettbewerbspositionen). Wettbewerbsvorteile werden durch die relative Marktposition, das Produktpotenzial sowie die Qualifikation von Führungskräften und Mitarbeitern bestimmt.

Mithilfe dieser Matrix können Sie die Position des Unternehmens im Markt im Vergleich zu Wettbewerbern bestimmen und praktische Empfehlungen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit entwickeln.

3. Porter-Matrix. Basierend auf den Faktoren, die für die Wettbewerbsposition eines Unternehmens am bedeutendsten sind, entwickelte M. Porter eine Wettbewerbsmatrix (Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1

Wettbewerbsstrategien des Unternehmens von M. Porter

4. Mit der SWOT-Analyse können Sie die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie potenzielle Chancen und Risiken identifizieren und strukturieren.

Dies erreichen sie, indem sie die internen Stärken und Schwächen ihres Unternehmens mit den Chancen vergleichen, die ihnen der Markt bietet.

Basierend auf der Qualität der Compliance wird eine Schlussfolgerung darüber gezogen, in welche Richtung die Organisation ihr Geschäft entwickeln soll, und letztendlich wird die Zuteilung der Ressourcen auf die Segmente festgelegt.

5. Das Wettbewerbsfähigkeitspolygon ist eine grafische Kombination von Einschätzungen der Position des Unternehmens und der Wettbewerber in den wichtigsten Tätigkeitsbereichen und ermöglicht den Vergleich der Fähigkeiten von Unternehmen (Abbildung 1.3).

Indem Sie ein Polygon über ein anderes legen, können Sie die Stärken und Schwächen von Unternehmen im Verhältnis zueinander ermitteln.

Abbildung 1.3 Polygon der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

Die Verwendung der Expertenmethode und die damit einhergehende Verringerung der Objektivität der Bewertungen und die Schwierigkeit, bestimmte Merkmale zu beurteilen, sind die Hauptnachteile der Methode. Die Klarheit des Ergebnisses und die einfache Interpretation sind die Vorteile dieser Methode.

Die meisten der berücksichtigten Methoden sind begrenzt: Entweder wird eine Gruppe von Faktoren bewertet, oder die Methode ist für den praktischen Einsatz zu komplex und zeitaufwändig.

Es muss betont werden, dass die vorgeschlagene Klassifizierung nicht vollständig ist, sondern nur die grundlegenden Techniken darstellt, die in der Praxis häufiger verwendet werden.

3. Bewertung und Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

3.1. Überprüfung bestehender Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

Neben theoretischen Untersuchungen zum Wesen von Wettbewerb und Wettbewerbsfähigkeit wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur seit langem das Problem der praktischen Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit diskutiert. Es lässt sich festhalten, dass bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten durchaus durchaus akzeptable Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit identischer Waren und Dienstleistungen entwickelt wurden. Komplizierter ist die Situation bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Obwohl bestimmte Schritte in diese Richtung unternommen wurden und werden, haben Ökonomen derzeit keine universelle und allgemein anerkannte Methodik für eine umfassende Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entwickelt.

Gleichzeitig besteht die Notwendigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen, da in einer Marktwirtschaft die Beurteilung der eigenen Wettbewerbsposition ein integraler Bestandteil der Aktivitäten eines jeden Unternehmens ist. Die Untersuchung der Wettbewerber und Wettbewerbsbedingungen in der Branche ist für ein Unternehmen zunächst erforderlich, um seine Vor- und Nachteile gegenüber Wettbewerbern zu ermitteln und Schlussfolgerungen für die Entwicklung einer eigenen erfolgreichen Wettbewerbsstrategie und die Aufrechterhaltung einer eigenen Strategie zu ziehen Wettbewerbsvorteil. Die Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist ein integraler Bestandteil der Tätigkeit eines jeden Wirtschaftssubjekts.

Die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist insbesondere für folgende Zwecke erforderlich:

• Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit;
• Auswahl von Gegenparteien für gemeinsame Aktivitäten;
• Erstellung eines Programms für das Unternehmen zur Erschließung neuer Märkte;
• Durchführung von Investitionstätigkeiten;
• Umsetzung der staatlichen Regulierung der Wirtschaft.

In jedem Fall hat die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens das Ziel, die Position des Unternehmens auf dem untersuchten Markt zu bestimmen.

Die Hauptaufgabe jedes Ökonomen, der sich mit dem Problem der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen befasst, besteht darin, Kriterien für die Wettbewerbsfähigkeit, ihre Quellen und Faktoren zu finden. Eine Analyse der Wirtschaftsliteratur zum betrachteten Thema ermöglicht es uns, mehrere Lösungsansätze für das formulierte Problem zu identifizieren. Anschließend werden die wichtigsten bekannten Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysiert und deren Vor- und Nachteile zusammengefasst.

Wenn wir über die Klassifizierung bestehender Methoden sprechen, stellen wir zunächst fest, dass Ökonomen eine große Vielfalt unterschiedlicher Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen vorgeschlagen haben (es gibt Dutzende davon). Passend zu dieser Methodenvielfalt gibt es viele Klassifizierungen: nach theoretischen Inhalten, nach der Form der Darstellung der Bewertungsergebnisse, nach der Form der mathematischen Verknüpfung von Indikatoren und einer Reihe anderer. Im Rahmen dieser Studie wird die inhaltliche (klassische) Einordnung von Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysiert. Beachten Sie auch, dass die Studie nur die grundlegenden (am häufigsten) vorhandenen Ansätze untersucht. Daher lassen sich derzeit folgende Hauptmethoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen unterscheiden.

Produktmethoden

Der erste Gedanke, der mir bei der Lösung des Problems der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in den Sinn kommt, ist, dass der Wettbewerb zwischen Unternehmen in einer Marktwirtschaft die Form eines Produktwettbewerbs annimmt und die Fähigkeit eines Unternehmens, auf einem bestimmten Produktmarkt zu konkurrieren, direkt von der Wettbewerbsfähigkeit abhängt seines Produkts. Diese Position wird durch die Wirtschaftspraxis immer wieder bestätigt, die darauf hinweist, dass die überwiegende Mehrheit der Wettbewerbsunternehmen mit wettbewerbsfähigen Produkten am Markt vertreten ist. Umgekehrt ist es schwer vorstellbar, dass ein erfolgreiches Unternehmen Produkte herstellt, die bei den Verbrauchern nicht gefragt sind. Im Rahmen des betrachteten Ansatzes ist der Zusammenhang zwischen der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts und dem Erfolg eines Unternehmens so stark, dass diese Kategorien praktisch identifiziert werden.

Produktmethoden basieren auf der Einschätzung, dass die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit durch eine Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte erfolgen kann: Je höher die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts, desto höher die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Gleichzeitig werden zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten verschiedene Marketing- und Qualimetriemethoden eingesetzt, die meist auf der Ermittlung des Verhältnisses basieren Preisqualität Produkte. Es gibt viele Methoden, dieses Verhältnis zu ermitteln. Nachfolgend finden Sie eine kurze Beschreibung der häufigsten davon.

Der Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird in der Regel ermittelt, indem der gewichtete Durchschnittswert der Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren für jeden Produkttyp ermittelt wird, wobei die Gewichte die Verkaufsmengen des entsprechenden Produkttyps darstellen:

k i– Wettbewerbsfähigkeit ich-ter Produkttyp;

P– parametrischer Index;

E– Wirtschaftsindex.

Der parametrische Index spiegelt eine Bewertung der Gesamtheit der Eigenschaften (Parameter) des analysierten Produkts im Vergleich zu konkurrierenden (Referenz-)Produkten wider und wird durch Summieren der partiellen parametrischen Indizes für jeden bewerteten Parameter des analysierten Produkttyps unter Berücksichtigung der entsprechenden ermittelt Gewichtungskoeffizienten:

P– parametrischer Index;

b ich- Gewichtskoeffizient ich-ter Parameter;

p ich– privater parametrischer Index ich-Produktparameter.

Jeder der Teilindizes für den entsprechenden Parameter wird wiederum als Verhältnis des tatsächlichen Werts des bewerteten Parameters des analysierten Produkts zum Wert des entsprechenden Indikators eines Konkurrenzprodukts (oder eines als Grundlage dafür ausgewählten Referenzprodukts) berechnet Vergleich). Die Liste der bewerteten Produktparameter sowie der Gewichtungskoeffizient jedes Parameters werden durch Expertenmeinung erstellt.

E– Wirtschaftsindex;

Hinter– Gesamtverbrauchskosten der analysierten Produkte;

Z e– Referenzverbrauchskosten.

Die Gesamtverbrauchskosten umfassen sowohl die Kosten für den Kauf des Produkts selbst als auch die Kosten für dessen Betrieb, den Kauf von Verbrauchsmaterialien, die Wartung (einschließlich Reparaturen) und die Entsorgung.

Beachten Sie, dass einige Forscher vorschlagen, den Marktanteil als Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts zu verwenden, was unserer Meinung nach die Wettbewerbsfähigkeit genauer widerspiegelt.

Zu den unbestrittenen Vorteilen des betrachteten Ansatzes gehört die Tatsache, dass er eine der wichtigsten Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens berücksichtigt – die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte. Tatsächlich ist es schwierig, sich ein erfolgreiches Unternehmen vorzustellen, das nicht über ein Portfolio wettbewerbsfähiger Produkte verfügt.

Die Nachteile bestehen darin, dass die Wettbewerbsstärke von Produkten immer noch nicht mit dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens identisch ist, da etwaige Preis- oder Qualitätsvorteile von Produkten relativ schnell von Wettbewerbern kopiert werden und der wirtschaftliche Nutzen daraus verschwindet. Auch die Reduzierung der Produktwettbewerbsfähigkeit auf eine Bewertung des Verhältnisses sorgt für gewisse Kritik Preisqualität, wobei der Grad seiner Innovation nicht berücksichtigt wird, der für die Positionierung von Produkten auf dem Markt von großer Bedeutung ist.

Darüber hinaus beinhaltet der Einsatz der betrachteten Methodengruppe den Vergleich ähnlicher Produkte. Gleichzeitig führt die Entwicklung der Waren-Geld-Beziehungen zu immer stärkeren Unterschieden in der wirtschaftlichen Lage der Unternehmen, ihrer zunehmenden Diversifizierung und einer zunehmenden Differenzierung von Gütern und Dienstleistungen. Es wird immer schwieriger, klare geografische Grenzen eines bestimmten Marktes zu bestimmen und eine Liste konkurrierender Produkte zu erstellen, was dazu führt, dass solche Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nur unzureichend anwendbar sind.

Der Hauptnachteil dieses Ansatzes besteht jedoch darin, dass er nur ein sehr begrenztes Verständnis der Vor- und Nachteile des Unternehmens ermöglicht, da seine Wettbewerbsfähigkeit die Form der Produktwettbewerbsfähigkeit annimmt und sich nicht auf andere Aspekte seiner Aktivitäten auswirkt. Denn die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten spiegelt das Niveau der Nachfrage nach Produkten wider, und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens spiegelt den Grad der Effizienz wirtschaftlicher Aktivitäten wider. Es ist kein Zufall, dass es in der Wirtschaftspraxis zahlreiche Beispiele dafür gibt, wie Unternehmen scheitern, die recht wettbewerbsfähige Produkte herstellen. Der Grund dafür ist der grundsätzliche Widerspruch zwischen der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte.

Tatsache ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten in erster Linie unter dem Gesichtspunkt der Erfüllung der Bedürfnisse des Käufers beurteilt wird. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird unter dem Gesichtspunkt der Interessen des Eigentümers (Management, Investor) des Unternehmens beurteilt. Mit anderen Worten: Je niedriger der Preis eines Produkts, desto größer ist seine Wettbewerbsfähigkeit. Allerdings ist es eine große Frage, ob ein solcher Preis die notwendige wirtschaftliche Effizienz für eine weitere Ausweitung der Reproduktion des Unternehmens bieten kann. Ein Unternehmen, das selbst die schönsten Produkte herstellt, dies jedoch mit chronischen Verlusten tut, kann nicht wettbewerbsfähig sein. Gerade aus diesem Grund halten wir es für grundsätzlich falsch, die Wettbewerbsfähigkeit eines Wirtschaftssubjekts allein anhand der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte zu beurteilen (für eine ausführliche Diskussion der Frage nach dem Zusammenhang zwischen der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und der Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens). Produkte, siehe).

Gleichzeitig war die Unzulässigkeit der Identifizierung der Kategorien „Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens“ und „Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts“ nicht immer offensichtlich. Tatsächlich war die Herstellung von Produkten die wichtigste Kernkompetenz einer Industriewirtschaft. Daher reduzierte sich der Kern der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts auf die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte. Daher waren Produktmethoden historisch gesehen die ersten Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Mit der Entwicklung der postindustriellen Wirtschaft, in der die Struktur eines Unternehmens viel komplexer geworden ist als nur eine Montagehalle, hat sich die Anzahl der für den Erfolg notwendigen Schlüsselkompetenzen eines Unternehmens erheblich erhöht. Mit der Zunahme der Schlüsselkompetenzen begann zwangsläufig die Bedeutung der Produktionsfunktion zu sinken. Darüber hinaus ist es in der modernen Wirtschaft aufgrund der Technologie möglich, die Montage von Waren an Subunternehmer zu delegieren (oft geografisch in anderen Ländern ansässig), ohne die Qualitätsmerkmale des Produkts zu verlieren. Der Prozess der Materialproduktion bestimmt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens weniger und weniger weniger. Unter diesen Bedingungen zeigen sich grundlegende Unterschiede zwischen der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte.

Matrixmethoden

Mit der Verkomplizierung der Zusammensetzung und Struktur der Schlüsselkompetenzen des Unternehmens war die Entstehung einer neuen Managementdisziplin verbunden – des strategischen Managements, das Methoden zur Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen untersucht, die zu einer langfristigen Steigerung des Leistungsniveaus des Unternehmens führen . Im Rahmen des strategischen Managements wurde zunächst die Aufgabe gestellt, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unter Berücksichtigung aller seiner Funktionen und langfristigen Ziele zu beurteilen.

Die ersten Instrumente zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch das Prisma des strategischen Managements sind als „Matrix“-Methoden zu erkennen, die in den 1960er Jahren entwickelt wurden. Amerikanische Beratungsunternehmen. Diese Modelle erhielten ihren Namen aufgrund der Verwendung einer Matrixform zur Darstellung der Bewertungs- und Analyseergebnisse. Ein weiteres charakteristisches Merkmal dieser Methodengruppe ist die ausgeprägte Betonung der Marketingbewertung der Unternehmensaktivitäten, wodurch das Unternehmen als eine Ansammlung verschiedener Geschäftseinheiten (Produktportfolio) betrachtet wird.

Unter den Matrixmodellen sind zunächst die Entwicklungen der Boston Consulting Group hervorzuheben ( Boston Consulting Group, im Folgenden auch BCG genannt), bekannt für die Matrix „Relativer Marktanteil“ – „Marktwachstumsrate“. Die Methodik basiert auf zwei Konzepten: der Erfahrungskurve (nach der Unternehmen mit einem größeren Marktanteil ihre Kosten minimieren) sowie dem Produktlebenszyklus (nach der wachsende Marktsegmente die größten Aussichten haben).

Basierend auf diesen Konzepten werden die Geschäftseinheiten eines Unternehmens hinsichtlich des relativen Marktanteils (entlang einer Koordinatenachse) und der Wachstumsrate der entsprechenden Märkte (entlang der anderen Achse) differenziert. Gleichzeitig ist der relative Marktanteil das Verhältnis des Anteils eines bestimmten Unternehmens zum Anteil des größten Wettbewerbers auf dem Markt der entsprechenden Branche (Anteile werden in natürlichen Produktionseinheiten gemessen). Beachten Sie, dass ein hoher Marktanteil gemäß dem Erfahrungskurvenkonzept zu einem (im Vergleich zur Konkurrenz) minimalen Kostenniveau und einem maximalen Gewinnniveau führen sollte.

Marktwachstumsraten werden im Verhältnis zu Branchendurchschnittswerten (Marktdurchschnitt) bewertet: Geschäftsbereiche mit Wachstumsraten, die höher sind als die der gesamten Wirtschaft, sollten in die Zellen mit „schnellem Wachstum“ und in Branchen, die langsamer wachsen, in die Zellen mit „schnellem Wachstum“ fallen. „langsam wachsende“ Zellen. Produkte mit einem hohen Anteil an Wachstumsmärkten („Stars“) stärken die Wettbewerbsposition des Unternehmens; ein geringer Anteil in stagnierenden Märkten („Hunde“) wird geschwächt. Auf dem Matrixfeld werden Geschäftsbereiche als Kreise in den entsprechenden Quadranten gekennzeichnet (die Fläche der Kreise ist proportional zum Aktivitätsumfang der Geschäftsbereiche). Nachfolgend wird ein Beispiel für die Erstellung einer Matrix der Boston Consulting Group vorgestellt.

Die Wahl der Strategie in Bezug auf eine bestimmte Geschäftseinheit (Aktivitätslinie) hängt davon ab, in welchen Bereich der Matrix sie fällt. Wenn Ihr Geschäftsbereich beispielsweise über einen großen Marktanteil mit hohen Wachstumsraten („Star“) verfügt, werden Sie höchstwahrscheinlich eine Wachstumsstrategie verfolgen. Hat der Geschäftsbereich hingegen einen kleinen Marktanteil und geringe Wachstumsraten („Hund“), kann man sich für die Strategie „Abschneiden des Überschusses“ entscheiden. Nachdem Sie das gesamte Produktportfolio eines Unternehmens analysiert haben, können Sie dessen Wettbewerbsposition bewerten und Empfehlungen für die Optimierung dieses Portfolios in der Zukunft entwickeln.

Einer der Hauptvorteile des BCG-Modells bestand zu seiner Zeit darin, dass die Methode objektive Indikatoren für Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit verwendet und so die Wahrscheinlichkeit von Subjektivität verringert. Die Produktportfolio-Matrix von BCG hat wesentlich zum Toolkit für Unternehmensstrategieentwickler beigetragen, wenn es darum geht, die Attraktivität der Geschäfte eines diversifizierten Unternehmens zu bewerten und allgemeine Richtungen und Strategien für jede Geschäftseinheit im Portfolio vorzubereiten. Die Bewertung einer diversifizierten Unternehmensgruppe als Sammlung von Cashflows und Cash-Anforderungen (aktuell und zukünftig) stellt einen großen Fortschritt beim Verständnis der finanziellen Aspekte der Strategie eines Unternehmens dar. Die BCG-Matrix spiegelt die finanziellen Wechselwirkungen innerhalb des Portfolios eines Unternehmens und die zu berücksichtigenden finanziellen Überlegungen wider und erklärt auch, warum die Prioritäten bei der Ressourcenallokation zwischen den einzelnen Unternehmen des Unternehmens unterschiedlich sein können. Es bietet auch eine gute Grundlage für Strategien zur Ausweitung oder Streichung bestimmter Aktivitäten (Produkte).

Trotz der genannten Vorteile ist die BCG-Matrix unvollkommen. Zu seinen Nachteilen gehört die Tatsache, dass es hauptsächlich auf dem Konzept der Erfahrungskurve basiert. Gleichzeitig ist bekannt, dass der Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Rentabilität nicht so eng ist, wie im BCG-Modell postuliert. Der Grad der Bedeutung der gesammelten Produktionserfahrung im Hinblick auf die Reduzierung der Stückkosten kann in verschiedenen Branchen unterschiedlich sein. Dieser Zusammenhang ist in der modernen Wirtschaft besonders „unvorhersehbar“. Manchmal führt ein größerer Marktanteil zu einem Stückkostenvorteil, manchmal nicht. Folglich macht die Verwendung einer Hypothese über den Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Rentabilitätspotenzial diese Technik nur dann strikt anwendbar, wenn Erfahrungseffekte vorliegen, also in Branchen mit Massenproduktion.

Im Anschluss an die Boston Consulting Group, McKinsey ( McKinsey & Co) in den 1970ern. entwickelte eine strategische Analysematrix für General Electric ( General Electric), weshalb dieses Modell auch General Electric Matrix genannt wird. Im Gegensatz zum BCG-Modell, das eine Dimension von hat, hat die McKinsey-Matrix eine größere Dimension und ist in den Achsen „Marktattraktivität“ – „Wettbewerbsposition“ aufgebaut.

Die Marktattraktivität wird anhand der Größe und Wachstumsrate des Marktes bestimmt; technologische Anforderungen; die Intensität des Wettbewerbs, das Ausmaß der Hindernisse für den Eintritt in die Branche und den Austritt aus der Branche; saisonale und zyklische Faktoren; Kapitalbedarf; aufkommende Chancen und Risiken in der Branche; tatsächliche und prognostizierte Rentabilität der Branche; soziale, ökologische Faktoren und Grad der Regulierung. Um einen Indikator für die Branchenattraktivität zu erhalten, werden Faktoren entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet. Die Summe der gewichteten Bewertungen aller Faktoren charakterisiert die Attraktivität des Marktes. Für jede im Portfolio des Unternehmens vertretene Produktlinie werden Attraktivitätsbewertungen berechnet.

Zu den Faktoren, die bei der Beurteilung der Wettbewerbsposition berücksichtigt werden, gehören: Marktanteil; relativer Stand der Stückkosten; Produktqualität; Kenntnisse über Kunden und Märkte; Verfügbarkeit von Kompetenzen in Schlüsselbereichen; ausreichendes technologisches Know-how; Managementqualifikationen; und Rentabilität im Vergleich zu Wettbewerbern. Um ein quantitatives Maß für die Wettbewerbsposition der Unternehmensbereiche zu erhalten, wird jeder von ihnen nach dem gleichen Ansatz bewertet wie bei der Bewertung der Attraktivität der Branche (durch die Summe der gewichteten Bewertungen).

Als Grundlage für die Zuordnung zu einer der neun Zellen der Matrix dient eine quantitative Bewertung der Branchenattraktivität und der Wettbewerbsposition jedes einzelnen Unternehmensbereichs (siehe yb;t). In diesem Fall ist die Fläche der Kreise proportional zur Größe der Branche und die Zahlen darin spiegeln den Anteil des Unternehmens wider.

Die Geschäftsbereiche (Produkte), die eine hohe Wettbewerbsposition bei hoher Marktattraktivität haben, weisen die größte Investitionsattraktivität auf (die Position entspricht den „Sternen“ aus dem BCG-Modell). Umgekehrt bestimmt die Schwäche der Wettbewerbsposition in Märkten mit geringer Attraktivität die Notwendigkeit, aus solchen Vermögenswerten auszusteigen (analog zu den „Hunden“ des BCG-Modells). Ebenso ist jeder der neun Positionen der McKinsey-Matrix eine eigene Entwicklungsstrategie vorgeschrieben. Daher kann ein Unternehmen durch die Analyse seines Produktportfolios mithilfe der McKinsey-Matrix seine aktuelle Wettbewerbsfähigkeit beurteilen und eine Strategie für jedes Element seines Produktportfolios festlegen.

Die Popularität von Matrizenanalysewerkzeugen war einst so groß, dass später viele Variationen zu diesem Thema auftauchten, die sich sowohl in den Differenzierungskriterien (Koordinatensysteme) als auch im Differenzierungsgrad (Dimension der Matrizen) unterschieden. Lassen Sie uns kurz andere bekannte Matrixmodelle beschreiben.

Schalenmodell ( Hülse) ist der McKinsey-Matrix sehr ähnlich und stellt eine Weiterentwicklung der Idee der strategischen Geschäftspositionierung dar. Ein Merkmal der Shell-Matrix ist die Annahme, dass der Markt ein Oligopol ist. Daher empfiehlt sich für Geschäftsbereiche mit schwacher Wettbewerbsposition eine sofortige oder schrittweise Exit-Strategie. Die Attraktivität der Branche impliziert außerdem, dass langfristige Entwicklungspotenziale für alle Marktteilnehmer und nicht nur für das jeweilige Unternehmen bestehen.

Das Shell-Modell ist eine Dimensionsmatrix und gliedert sich in die Achsen „Branchenaussichten“ – „Wettbewerbsposition“. Wie im McKinsey-Modell wird jede Dimension durch die Ermittlung eines Multifaktor-Bewertungsindikators bestimmt. Gleichzeitig legt das Shell-Modell noch stärkeren Wert auf die quantitativen Parameter des Geschäfts. Analog zu den zuvor beschriebenen Modellen wird für jede Position der Shell-Matrix eine spezifische Strategie vorgegeben.

Eine weitere Weiterentwicklung des McKinsey-Konzepts ist das Hofer- und Schendel-Modell ( Hofer/Schendel). Darin erfolgt die Suche nach der optimalen Strategie in den Achsen „Stadien der Marktentwicklung“ – „Wettbewerbsposition“. Gleichzeitig ist der Indikator „Wettbewerbsposition“ auch ein multifaktorieller Bewertungswert. Die Thompson-Strickland-Matrix basiert auf einem ähnlichen Prinzip wie das vom Unternehmen entwickelte Modell Arthur D. Little(Matrix A.D.L.). Unabhängig davon ist die Matrix von J. J. Lambin zu beachten, die auf dem Verhältnis von Preisen und Kosten des analysierten Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern basiert.

Im Rahmen der Diskussion von Matrixmethoden darf man nicht umhin, die SWOT-Matrix, auch SWOT-Analyse genannt, zu erwähnen. Diese Methode wurde von K. Andrews etwa zur gleichen Zeit wie die BCG-Matrix entwickelt und war das Ergebnis der Entwicklung der Schule der strategischen Planung.

Bei der klassischen SWOT-Analyse werden die Stärken und Schwächen der Aktivitäten eines Unternehmens sowie potenzielle externe Bedrohungen und Chancen identifiziert und im Verhältnis zum Branchendurchschnitt oder im Verhältnis zu Daten strategisch wichtiger Wettbewerber bewertet. Die Form der Darstellung der Ergebnisse einer solchen Analyse war die Zusammenstellung von Tabellen (Matrizen) der Stärken der Unternehmensaktivitäten (S), ihrer Schwächen (W), potenzieller günstiger Chancen (O) und externer Bedrohungen (T).

Einige Forscher klassifizieren die SWOT-Analyse als Methode zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Wir stimmen darin überein, dass die Analyse der Stärken und Schwächen einer Organisation in ihrem Umfang sicherlich der Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nahekommt, glauben jedoch, dass die SWOT-Analyse in größerem Maße ein Instrument zur Gestaltung und Planung einer Unternehmensstrategie ist und uns eine Bewertung ermöglicht eher das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens als seine Wettbewerbsfähigkeit.

Zum Abschluss der Überprüfung der Matrixmethoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen stellen wir fest, dass es heute viele verschiedene strategische Managementmatrizen gibt, die in gewisser Weise eine Weiterentwicklung der oben diskutierten Modelle darstellen.

Zu den Vorteilen von Matrixmethoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit zählen ihre Einfachheit und Übersichtlichkeit. Matrixmodelle ermöglichen bei Vorliegen der notwendigen Informationen eine äußerst verlässliche Einschätzung der Wettbewerbspositionen des Produktportfolios eines Unternehmens.

Gleichzeitig weisen Matrixverfahren aber auch eine Reihe erheblicher Nachteile auf. Zunächst ist festzuhalten, dass viele Forscher es für grundsätzlich falsch halten, ein Unternehmen als Produktportfolio zu betrachten. Im Rahmen des Ressourcenkonzepts wird ein Unternehmen daher nicht als eine Ansammlung von Geschäftseinheiten, sondern als eine Ansammlung von Schlüsselkompetenzen betrachtet.

Darüber hinaus stellen Ökonomen methodische Mängel des betrachteten Ansatzes fest. Um diese Modelle nutzen zu können, ist es erstens notwendig, den Markt und seine Parameter richtig zu definieren, was oft einen enormen analytischen Aufwand und die Verfügbarkeit zuverlässiger Marketinginformationen erfordert, was eine sehr arbeitsintensive Forschung mit sich bringt. Infolgedessen werden bei der Konstruktion von Matrizen zu viele Vereinfachungen und subjektive Annahmen verwendet. Dies führt zu einer äußerst eingeschränkten Nutzung quantitativer Parameter und mathematischer Apparate im Rahmen der betrachteten Methoden, was wiederum die Möglichkeit zur Analyse der Dynamik und Wettbewerbsfaktoren eines Unternehmens einschränkt.

Zweitens sind sich viele Forscher nicht darin einig, dass die Analyse der Wettbewerbsposition eines Unternehmens nur auf die Bewertung der Kombination von Marktmerkmalen des Produktportfolios (Marktanteil, Wachstumsrate und Marktattraktivität) reduziert werden kann. Mit anderen Worten: Matrixmethoden schränken den Komplex der Faktoren, die die Wettbewerbssituation in der Branche und die Wettbewerbsvorteile von Unternehmen charakterisieren, erheblich ein.

Die Folge dieser methodischen Mängel ist, dass der Einsatz von Matrixmethoden die Möglichkeit der Analyse der Ursachen des Geschehens minimiert und die Entwicklung von Managemententscheidungen erschwert. Vereinfachte Empfehlungen – einen „Hund aushungern“ oder einen „Stern“ großziehen – reichen bei weitem nicht aus, um der Unternehmensführung als verlässliche Orientierungshilfe zu dienen.

Betriebsmethoden

Die Identifizierung operativer Methoden als eigenständiges Instrument zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erfolgte als Weiterentwicklung der Instrumente von Matrixmodellen der strategischen Planung. Gemäß dem operativen Ansatz sind diejenigen Unternehmen am wettbewerbsfähigsten, in denen die Arbeit aller Abteilungen und Dienste am besten organisiert ist (auch in der Literatur wird diese Methodengruppe als „Methoden basierend auf der Theorie des effektiven Wettbewerbs“ bezeichnet).

Die Effizienz der einzelnen Dienstleistungen des Unternehmens wird von vielen Faktoren beeinflusst – den Unternehmensressourcen. Zur Beurteilung der Leistung jeder Abteilung gehört auch die Beurteilung der Wirksamkeit der Nutzung dieser Ressourcen. Gleichzeitig werden die Ressourcen eines Unternehmens weit gefasst – dabei handelt es sich nicht nur um Kapital in finanzieller und materieller Form, sondern auch um Personal, den Zustand des Managements, die Qualität der Beziehungen zu den Kontaktpublikum und die Organisation des Marketings. Jede so definierte Unternehmensressource kann durch einen geeigneten quantitativen oder qualitativen Indikator bewertet werden. Somit erscheint die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens als eine Reihe privater Indikatoren für die Wirksamkeit seiner Umsetzung einzelner Aspekte der Wirtschaftstätigkeit – des Betriebs.

Um die Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens anhand der operativen Methode beurteilen zu können, ist es zunächst erforderlich, eine Liste von Vorgängen und Indikatoren zu ermitteln, die für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Bedeutung sind. In der Regel werden diese Indikatoren in Gruppen in Marketing, Wirtschaft, Produktion, Organisation, Personal usw. eingeteilt. Die Zusammensetzung und Struktur der bewerteten Indikatoren und Vorgänge variiert erheblich je nach untersuchter Branche und Autor der Methodik. Zur Bewertung der Leistungsfähigkeit von Betrieben werden sowohl in der Wirtschaftswissenschaft bekannte als auch von den Autoren neu eingeführte Indikatoren herangezogen. Ihre Zahl kann mehrere Dutzend erreichen (von Rentabilität und Liquidität bis hin zur Personalfluktuation, dem Grad der Zufriedenheit der Gegenparteien und der Fähigkeit des Unternehmens, sich an Innovationen anzupassen). Ist die Erhebung und Verarbeitung bestimmter Indikatoren nicht möglich, kommen häufig Expertenmethoden zum Einsatz.

Um die Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens zu beurteilen, wird jeder der Indikatoren mit einem ähnlichen Indikator einer konkurrierenden Wirtschaftseinheit (oder einem Referenzwert) verglichen, wodurch Teileffizienzkoeffizienten für jeden Betrieb ermittelt werden:

k i– Teilwirkungsgradkoeffizient für ich te Operation;

l a- Bedeutung ich- Indikator des untersuchten Unternehmens;

l e- Referenzwert ich-ter Indikator.

Anschließend werden die resultierenden Teileffizienzkoeffizienten je nach Methode zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verschiedenen mathematischen Verarbeitungen unterzogen. Am häufigsten wird der Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch die Berechnung des gewichteten Durchschnitts der Teileffizienzkoeffizienten ermittelt:

K

ein i– Gewichtsfaktor ich te Operation (bestimmt durch Expertenmethode);

k i– Teilwirkungsgrad ich Operation.

Beachten Sie, dass verschiedene Varianten der betrachteten Methodengruppe einen recht komplexen mathematischen Apparat umfassen können. Dies drückt sich in den Methoden der Verarbeitung von Ausgangsindikatoren aus – hier kommen verschiedene Methoden der statistischen Datenverarbeitung zum Einsatz: Standardisierung und Normalisierung von Werten, Interpretation und Rangfolge von Experteneinschätzungen etc. Darüber hinaus ist die Form des Zusammenhangs zwischen Teilkoeffizienten der Betriebseffizienz und Der endgültige Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kann nicht nur additiv (wie im Ausdruck (3.1.7)), sondern auch multiplikativ und sogar exponentiell und leistungsorientiert sein.

Auch die Form der Darstellung der Ergebnisse der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens kann unterschiedlich sein. Forscher erstellen verschiedene Diagramme, Polyeder und „Radare“ der Wettbewerbsfähigkeit sowie andere Formen der Darstellung von Forschungsergebnissen. Insbesondere zeigt die folgende Abbildung eine Variante der grafischen Interpretation des von V. A. Moshnov vorgeschlagenen Betriebsmodells zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit.

Zu den Vorteilen betrieblicher Methoden gehört die Berücksichtigung verschiedenster Aspekte (Betriebsabläufe) der Tätigkeit eines Unternehmens, wodurch optimale Voraussetzungen für eine möglichst genaue Beurteilung seiner Wettbewerbsfähigkeit geschaffen werden.

Der Nachteil operativer Methoden besteht darin, dass sie auf der Identifizierung von Faktoren (Indikatoren) basieren, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmen, während der Schwerpunkt auf der Identifizierung der maximalen Anzahl dieser Faktoren und der Erstellung einer erschöpfenden Liste dieser Faktoren liegt (bei einigen Methoden müssen Dutzende davon verarbeitet werden). verschiedene Indikatoren der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivität).

Das System der Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren von Unternehmen ist jedoch offen und viele Elemente dieses Systems sind unklar. Auf der Suche nach einer möglichst vollständigen Liste der Leistungsparameter des Unternehmens beziehen Befürworter des operativen Ansatzes häufig funktional abhängige Faktoren (z. B. Rentabilität und Kostenniveau) oder Faktoren auf unterschiedlichen Hierarchieebenen (z. B. Bruttorentabilität) in diese Liste ein und Nettogewinnmarge), was aus methodischer Sicht nicht ganz korrekt ist. Darüber hinaus führt eine übermäßige Erhöhung der Anzahl der Variablen im Wettbewerbsfähigkeitsmodell (bei der theoretischen Annahme der Möglichkeit, eine absolut vollständige Liste von Faktoren zu bilden) dazu, dass die Komplexität ihrer mathematischen Verarbeitung extrem hoch wird. und die Aufgabe, die notwendigen Daten zu sammeln, wird praktisch unmöglich, was die praktische Anwendbarkeit ähnlicher Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erheblich einschränkt.

Zur Bewertung der von Forschern identifizierten Wettbewerbsfaktoren sowie zur Bestimmung von Leistungsindikatoren für verschiedene Vorgänge werden häufig Näherungsschätzungen und „Expertenmethoden“ verwendet, die unter erheblicher Subjektivität und Konditionalität leiden. Natürlich ist ein solcher Ansatz in manchen Fällen nicht zu vermeiden, jedoch führt die Verwendung solcher Bewertungen als grundlegende Methode zu einem sehr schwachen mathematischen Zusammenhang zwischen den anfänglichen Bedingungsfaktoren und dem bewerteten Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Für einige Kritik sorgt die Reduzierung unterschiedlich großer und heterogener Indikatoren (z. B. das Niveau der Arbeitsproduktivität und die Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens) auf einen einzigen Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit. Hier führen Ökonomen Koeffizienten ein, die den Gewichtungswert jedes der bewerteten Faktoren bestimmen und gleichzeitig die Dimensionalität der Indikatoren aufräumen. Allerdings sind die verwendeten Koeffizienten in den meisten Fällen sehr willkürlich, was dazu führt, dass der Einfluss bestimmter Faktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nur unzureichend beurteilt werden kann. Der Punkt liegt jedoch nicht nur in den Konventionen der Gewichtskoeffizienten. Verschiedene wirtschaftliche Faktoren in jeder spezifischen Wirtschaftslage beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in unterschiedlichem Maße. Daher ist es falsch, bewusst einheitliche Gewichtungskoeffizienten zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit verschiedener Wirtschaftseinheiten festzulegen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass viele der in der Literatur vorgestellten operativen Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aufgrund einer Reihe methodischer Mängel nicht immer eine angemessene Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ermöglichen. Wenn wir von methodischen Aspekten abstrahieren, besteht das Hauptproblem betrieblicher Methoden darin, dass ihre Verwendung die Erhebung großer Datenmengen über die Bewertungsobjekte erfordert, wodurch der Arbeitsaufwand und die Kosten für die Durchführung einer solchen Bewertung übermäßig hoch werden.

Gleichzeitig wäre es falsch zu sagen, dass betriebliche Methoden aus diesem Grund in der Praxis nicht oder nur äußerst selten eingesetzt werden. Gar nicht. Da die Notwendigkeit besteht, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen objektiv zu beurteilen und operative Methoden methodisch viel zuverlässiger sind als Produktmethoden, sind Analysten gezwungen, operative Methoden zu verwenden.

Aufgrund ihrer hohen Arbeitsintensität können es sich nur spezialisierte Organisationen leisten, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens mit operativen Methoden zu untersuchen. Hierzu zählen vor allem Ratingagenturen, die Investitionsratings für Unternehmen erstellen. Ratingmodelle spezialisierter Agenturen sind nichts anderes als eine gewichtete Beurteilung der Kreditwürdigkeit von Unternehmen, basierend auf der Berücksichtigung quantitativer Indikatoren der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit, qualitativer Managementdaten, Indikatoren der Gruppen- oder Staatsunterstützung, Bonitätshistorieparametern und Warnsignalen. Ähnliche Ratingmodelle werden von Kreditinstituten verwendet, die interne Ratings von Kreditnehmern gemäß den Basler Vereinbarungen zur Bewertung von Bankrisiken anwenden. In der Terminologie dieser Studie handelt es sich bei Ratingmodellen um operative Methoden.

Es besteht kein Zweifel daran, dass eine Bewertung durch eine renommierte Ratingagentur (z. B. Fitch, Moody's, Standard & Poor's oder RA „Experte“) wird die zuverlässigste Widerspiegelung der Aussichten eines Unternehmens sein. Darüber hinaus besteht kein Zweifel an der Objektivität und Genauigkeit der Ratingeinschätzungen der Banken gegenüber ihren Kreditnehmern. Und dennoch glauben wir, dass die Frage nach der Methodik zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit mit Ratingmodellen noch nicht erschöpft ist.

Zweitens sind die Ratingmodelle spezialisierter Agenturen geschlossen und nicht öffentlich. Dies ermöglicht einerseits die Manipulation und Verzerrung von Ratings (was den weltweit führenden Agenturen im Zusammenhang mit der Vergabe hoher Ratings an Emittenten und Wertpapiere mit Default-Grade vor der Liquiditätskrise 2008 vorgeworfen wurde). Andererseits wird die freie Nutzung von Ratingmodellen durch andere Marktteilnehmer (außer dem Modellinhaber) unmöglich.

Drittens ist der Einsatz von Ratingmodellen (Betriebsmethoden) so arbeitsintensiv, „umständlich“ und damit teuer, dass sich nur die größten Unternehmen und Kreditinstitute den Einsatz leisten können.

Aus diesen Gründen werden operative Methoden in der Praxis der mikroökonomischen Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nicht häufig eingesetzt.

Kombinierte Methoden

Die dieser Gruppe zugeordneten Methoden werden als kombiniert definiert, da die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in ihrem Rahmen auf der Grundlage der Hervorhebung nicht nur der erreichten, sondern auch der potenziellen Wettbewerbsfähigkeit erfolgt. Der Ansatz basiert auf der Aussage, dass die Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit ein integraler Wert (Kombination) der aktuellen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und seines Wettbewerbspotenzials ist.

Die aktuelle und potenzielle Wettbewerbsfähigkeit sowie deren Anteile innerhalb des integralen Indikators der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens können je nach Methode variieren. In den meisten Fällen wird die aktuelle (erreichte) Wettbewerbsfähigkeit auf der Grundlage einer Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte (Produktmethoden) des Unternehmens und des Potenzials ermittelt – durch Bewertung privater Indikatoren für die Wirksamkeit seiner Umsetzung bestimmter Aspekte der Wirtschaftstätigkeit (analog zur betrieblichen). Methoden).

Auch der für die Bewertung verwendete mathematische Apparat (sowohl aktuell als auch potenziell) ähnelt den entsprechenden Produkt- und Betriebstechniken.

Zu den Vorteilen dieser Methodengruppe gehört, dass sie nicht nur die erreichte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sondern auch seine mögliche Dynamik in der Zukunft berücksichtigen. Es scheint, dass die Komplementarität von Produkt und Betriebsmethoden ihre Schwächen ausgleichen und ihre Stärken bündeln sollte.

In Wirklichkeit ist alles prosaischer: Die spezifischen Methoden und Techniken, die zur Bestimmung der aktuellen und potenziellen Wettbewerbsfähigkeit verwendet werden, reproduzieren letztendlich die Methoden der zuvor diskutierten Ansätze, was auch das Vorhandensein von Mängeln der entsprechenden Ansätze bestimmt. Mit Bedauern kann festgestellt werden, dass sich durch die „Kreuzung“ der Ansätze ihre Nachteile vervielfachten, anstatt ihre Vorteile zu steigern: Die methodische Inkonsistenz der Produktmethoden wurde durch die Arbeitsintensität des operativen Ansatzes verschärft welche kombinierten Methoden bei Forschern zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen am wenigsten Anwendung finden. Somit zeigt die Praxis der Wirtschaftsanalyse unaufhaltsam, dass die scheinbar richtige Botschaft, die Vorteile von Produkt und Betriebsmethoden zu kombinieren, es uns letztendlich ermöglichte, nur deren Mängel zu kombinieren.

Methoden der Unternehmensbewertung

In einer separaten Gruppe beleuchten wir Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf der Grundlage der Bewertung des Unternehmenswertes. Diese Methoden basieren auf der Annahme, dass Umsatzvolumen, Gewinn, Kosten und andere Finanzindikatoren (Liquidität, Finanzstabilität, Vermögensumschlag und Effizienz) Zwischenmerkmale einzelner wirtschaftlicher Aspekte des Unternehmens sind. Und erst die Marktbewertung des Unternehmens, die alle wichtigen Indikatoren seines externen und internen Umfelds vereint, ist das endgültige Kriterium für das finanzielle Wohlergehen und die wirtschaftliche Effizienz. Der Geschäftswert dient somit als integraler Indikator für die Unternehmensentwicklung. Aus diesem Grund wird der Schluss gezogen, dass der Vergleich der Wertdynamik verschiedener Wirtschaftseinheiten es ermöglicht, die Ergebnisse und Aussichten der Aktivitäten verschiedener Unternehmen zu vergleichen und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu beurteilen.

Die Beurteilung des Wertes eines Unternehmens kann unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Kosten-, Ertrags- und Vergleichsansätze oder durch die Ermittlung der Kapitalisierung des Unternehmens anhand der Börsenkurse seiner Wertpapiere erfolgen. In beiden Fällen wird der Unternehmenswert auf der Grundlage eines unabhängigen Gutachtens unter Berücksichtigung aller wesentlichen Informationen über die Tätigkeit des zu bewertenden Unternehmens ermittelt. Der einzige Unterschied besteht in der Anzahl der Experten: Bei börsennotierten Wertpapieren ist die Anzahl der Experten so groß, dass die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers bei der Beurteilung gegen Null geht.

Wir stimmen voll und ganz mit der theoretischen Prämisse überein, die der Methode zur Bewertung des Unternehmenswerts zugrunde liegt, und halten sie für die zuverlässigste Methode zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (insbesondere der Dynamik der Aktienkapitalisierung des Unternehmens). Und gleichzeitig erfordert seine Anwendung entweder ein äußerst kostspieliges Verfahren zur Bewertung des Unternehmenswertes (genauer gesagt die Bewertung des Wertes mehrerer konkurrierender Unternehmen zu mehreren Stichtagen – damit die Dynamik verglichen werden kann) oder es erfordert dies die Wertpapiere des analysierten Unternehmens an der Börse im Umlauf sind. Diese Einschränkungen machen es für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen unmöglich, Methoden zur Bewertung des Geschäftswerts anzuwenden.

Nachdem wir die wichtigsten Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen charakterisiert haben, stellen wir noch einmal fest, dass die oben vorgeschlagene traditionelle Klassifizierung unter Berücksichtigung der historischen Entwicklung der Methoden im Kontext ihrer wesentlichen Merkmale und der Inhalte, in die die Entwickler der Methoden einfließen, erstellt wurde Wirtschaftsmodelle, die im Rahmen eines bestimmten Ansatzes verwendet werden.

Beachten Sie, dass keiner der oben genannten Ansätze zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in der Praxis der Wirtschaftsanalyse breite Anwendung gefunden hat. Dies ist unserer Meinung nach darauf zurückzuführen, dass wir bei der Analyse bestehender Ansätze zusätzlich zu den oben genannten besonderen Mängeln die folgenden allgemeinen Mängel feststellen können.

Die überwiegende Mehrheit der Methoden basiert auf der Identifizierung der Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmen, wobei der Schwerpunkt auf der Identifizierung der größtmöglichen Anzahl dieser Faktoren und der Erstellung einer erschöpfenden Liste dieser Faktoren liegt. Anschließend werden die ausgewählten Faktoren mit verschiedenen mathematischen Methoden verarbeitet.

Wie bereits gezeigt wurde, ist das System der Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren von Unternehmen jedoch offen und viele Elemente dieses Systems sind unscharf. Tatsächlich kann man bei der Beurteilung der Arbeitsressourcen eines Unternehmens zu dem Schluss kommen, dass die Arbeitseffizienz vom psychophysiologischen Wohlbefinden der Arbeitnehmer und damit unter anderem vom Ausmaß der Scheidungen in einem bestimmten Bereich abhängt. Unter Berücksichtigung der Produktionskapazitäten des Unternehmens kommen wir zu dem Schluss, dass das technologische Potenzial des Unternehmens von der Höhe der Finanzierung wissenschaftlicher Programme in einem bestimmten Staat und damit vom Grad der Budgetfüllung abhängt.

Ähnlich verhält es sich (wenn eine Vertiefung der Analyse zu einem unglaublichen Anstieg der Anzahl von Faktoren führt) in allen Forschungsbereichen einer Wirtschaftseinheit: Finanzen, Produktions- und Wirtschaftspotenzial, Arbeitsressourcen, Wettbewerbsumfeld usw. Es kann argumentiert werden, dass letztendlich die Gesamtheit der zufälligen und natürlichen Elementarereignisse, die im untersuchten Raum auftreten, in gewissem Maße die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst.

Somit ist die Zahl der Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren nahezu unbegrenzt und die Liste wird, egal wie umfangreich sie auch sein mag, immer noch nicht vollständig sein, was bedeutet, dass eine Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf der Grundlage einer solch unvollständigen Liste unzureichend sein wird. Daher sind alle bestehenden Listen von Wettbewerbsfaktoren sehr bedingt und können daher nicht zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen herangezogen werden. Durch die Konzentration auf eine erschöpfende Liste von Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen geraten Forscher in eine Sackgasse, da eine solche Liste grundsätzlich unmöglich ist. Die begrenzte Liste bestimmt die Einschränkungen der Methode.

Selbst wenn es gelänge, eine absolut vollständige Liste von Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren zu erstellen, liefert die systemtheoretische Bewertung der Eigenschaften eines Objekts auf der Grundlage der Bewertung seiner äußerst elementaren Komponenten letztlich keine ausreichende Bewertung des Objekts Frage, da diese elementaren Komponenten die Eigenschaften des Objekts nicht autonom, sondern in ihrer Gesamtheit im Zusammenspiel miteinander bestimmen, was bei der elementweisen Bewertung des Untersuchungsobjekts nicht berücksichtigt wird. Darüber hinaus führt eine übermäßige Erhöhung der Anzahl der Wettbewerbsfaktoren (bei der theoretischen Annahme der Möglichkeit, eine absolut vollständige Liste von Faktoren zu bilden) dazu, dass die Komplexität ihrer mathematischen Verarbeitung extrem hoch wird und die Aufgabe Die Erhebung der erforderlichen Daten wird praktisch unmöglich, was die praktische Anwendbarkeit solcher Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erheblich einschränkt.

In diesem Zusammenhang stellen wir Folgendes fest. Eine Reihe von Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen basieren auf sehr komplexen idealisierten Konstruktionen: Es werden neue Definitionen und Indikatoren für die Wirtschaftswissenschaften eingeführt, verschiedene Matrizen erstellt, neue Koordinatensysteme eingeführt und so weiter. Und obwohl die logische Gültigkeit der verwendeten theoretischen Modelle außer Zweifel steht, scheinen diese Modelle unter den spezifischen wirtschaftlichen Bedingungen einer bestimmten Wirtschaftseinheit sehr abstrakt zu sein. Infolgedessen ist es in einer Reihe von Fällen nicht nur unmöglich, eine genaue quantitative Bewertung des einen oder anderen vorgeschlagenen Parameters vorzunehmen, sondern es ist auch völlig schwierig, ihn klar zu definieren. All dies verringert die Möglichkeit einer mathematischen Verarbeitung der eingegebenen Kategorien und damit einer angemessenen Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erheblich.

Die festgestellten Mängel bestehender Ansätze zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmen die geringen Möglichkeiten der praktischen Anwendung der meisten von ihnen. Darüber hinaus lässt uns die von unserer Forschungsgruppe durchgeführte ökonometrische Analyse (wir werden in unseren zukünftigen Veröffentlichungen ausführlicher darauf eingehen) feststellen, dass die meisten bestehenden Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen rein formale Unterschiede aufweisen, die sich nur auf die theoretischer Überbau. Dadurch basieren neue und vielversprechende theoretische Entwicklungen von Forschern auf derselben unvollkommenen methodischen Grundlage, wodurch eine andere, in der Wirtschaftspraxis selten eingesetzte Methode zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen entsteht.

Der Hauptgrund dafür liegt unserer Meinung nach in dem zunächst unzureichend klar definierten Konzept der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und den Kriterien zur Bewertung dieses Indikators durch die meisten Ökonomen. Dies wiederum ist auf das Fehlen eines allgemein akzeptierten Konzepts der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zurückzuführen, das im ersten Kapitel dieser Arbeit aufgezeigt wurde.

Im Allgemeinen stimmt man mit der These überein, dass die genauesten Ergebnisse bei der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch die gegenseitige Ergänzung der Stärken von Produkt- und Betriebsmethoden erzielt werden können. Es liegt jedoch auf der Hand, dass es schön wäre, diese Methoden vor der Kombination dieser Methoden loszuwerden Mängel. Die gewünschte Komplementarität kann nur durch eine Synthese erreicht werden, nicht jedoch durch eine mechanistische „Anhäufung“ von Methoden, indem das Konzept und die Kriterien für die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen geklärt werden, nicht jedoch durch die Zusammenfassung heterogener Kategorien.

Formulierte Ziele ermöglichen es Ihnen, diese zu erreichen dynamische Methode Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Es erhielt seinen Namen aufgrund der Tatsache, dass Sie damit die Wettbewerbsfähigkeit nicht nur in der Statik, sondern auch in der Dynamik äußerst effektiv beurteilen können. Die Anwendung dieses Ansatzes ermöglicht die Analyse von Zeitreihen privater und allgemeiner Indikatoren der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (sowohl in tabellarischer als auch grafischer Form).

Der dynamische Ansatz, der auf einem klaren und universellen Konzept der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens basiert, ermöglicht es uns, sowohl das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte des Unternehmens als auch die Effizienz seiner operativen Aktivitäten zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist die methodische Grundlage zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit so einfach, dass sie Berechnungen nicht nur für den aktuellen (analysierten) Zeitraum, sondern auch im Nachhinein ermöglicht, was wiederum ermöglicht, Basierend auf den erhaltenen Zeitreihen eine tiefgreifende Faktorenanalyse der Veränderungen in der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durchzuführen und entsprechende Werte für die Zukunft vorherzusagen.

3.2. Dynamische Methode zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

Die dynamische Methode zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens basiert auf der Annahme, dass in einer Marktwirtschaft der Hauptweg zur Erzielung von Gewinnen der Verkauf von Produkten und des darin eingebetteten Mehrwerts ist. Gleichzeitig erfolgt die Produktion und der Verkauf von Produkten unter Einsatz begrenzter wirtschaftlicher Ressourcen. Daraus folgt, dass die Erzielung eines Gewinns in einer Marktwirtschaft durch die Effizienz des Einsatzes wirtschaftlicher Ressourcen bestimmt wird, d. h. durch das Verhältnis des erzielten Ergebnisses zu den dafür anfallenden Kosten. Daher ist das Wesen des Marktwettbewerbs der Kampf um die Erzielung maximaler Gewinne durch den effizientesten Einsatz wirtschaftlicher Ressourcen.

Der Grad der Effizienz bei der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen durch ein Unternehmen wird im Verhältnis zum Entwicklungsstand der Produktivkräfte bestimmt, der durch die gesellschaftliche Produktion und natürlich der Produktion und anderer Beziehungen im Verhältnis zur Effizienz der Ressourcennutzung erreicht wird Konkurrenten. Somit ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in einer Marktwirtschaft ein allgemeines Merkmal der Tätigkeit einer Wirtschaftseinheit und spiegelt den Grad der Effizienz der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen durch die Wirtschaftseinheit im Verhältnis zur Effizienz der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen durch Wettbewerber wider.

Bei der Untersuchung des Wesens der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wurde gezeigt, dass es zwei Quellen der Wettbewerbsfähigkeit gibt: betriebliche Effizienz und strategische Positionierung. Folglich kann die Effizienz der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen eines Unternehmens charakterisiert und letztendlich auf eine Bewertung seiner betrieblichen Effizienz und strategischen Positionierung reduziert werden. Es besteht kein Zweifel, dass diese Bewertung auf der Grundlage eines Vergleichs der relevanten Indikatoren des betreffenden Unternehmens und seiner Wettbewerber erfolgen sollte. Definieren wir die erforderlichen Werte als Koeffizienten der betrieblichen Effizienz bzw. der strategischen Positionierung. Als nächstes werden wir durch die Kombination dieser Koeffizienten zu einem einzigen Indikator die Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens bewerten:

(3.2.1)

K– Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens;
Kr
K I

Beginnen wir mit einer Bewertung (Verhältnis) der betrieblichen Effizienz.

Bei der betrieblichen Effizienz geht es darum, ähnliche Aktivitäten besser als die Konkurrenz durchzuführen und sicherzustellen, dass bei der Realisierung von Mehrwert Gewinne erzielt werden. Das bedeutet, dass das wichtigste Ergebnis und Kriterium der betrieblichen Effizienz der Gewinn des Unternehmens ist. Gleichzeitig zeigt der direkte Vergleich der Gewinnvolumina die offensichtlich höhere Wettbewerbsfähigkeit großer Unternehmen und die Unmöglichkeit, Unternehmen mit unterschiedlichen Aktivitätsmaßstäben zu vergleichen. Folglich ist es notwendig, nicht die Gewinnmasse, sondern die „Rentabilität“ der Wirtschaftstätigkeit zu vergleichen.

Als Rentabilitätsindikator kann die Rentabilität der Produktion und des Verkaufs von Produkten betrachtet werden, definiert als das Verhältnis des Gewinns aus dem Verkauf von Produkten zu den für deren Herstellung und Verkauf anfallenden Kosten. Die Bewertung der Betriebseffizienz anhand der Gewinnspanne ist jedoch alternierender Natur, was den Indikator der Wettbewerbsfähigkeit verzerrt (z. B. kann die Bewertung der Betriebseffizienz sowohl im Falle der Unrentabilität des Unternehmens als auch im Falle der Unrentabilität des Unternehmens den gleichen negativen Wert haben Frage und Rentabilität der Stichprobe, und im Falle der Rentabilität des betreffenden Unternehmens und der Unrentabilität der Stichprobe, während die oben genannten Situationen einen völlig anderen wirtschaftlichen Inhalt haben). Unter diesen Bedingungen ist das Verhältnis der Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten zu den für deren Herstellung und Verkauf anfallenden Kosten der umfassendste und universellste Indikator für die betriebliche Effizienz.

In mathematischer Form:

R– betriebliche Effizienz gemäß der Stichprobe;
In s
Z s– Kosten für die Herstellung und den Verkauf von Produkten nach Muster.

Lassen Sie uns klarstellen, dass unter einer Stichprobe eine Menge von Wettbewerbern verstanden wird, die für den Vergleich mit der betreffenden Geschäftseinheit notwendig und ausreichend sind. Die Stichprobe kann aus einem konkurrierenden Unternehmen bestehen – in diesem Fall wird ein individueller Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit des betreffenden Unternehmens im Vergleich zum ausgewählten Wettbewerber ermittelt; aus mehreren konkurrierenden Unternehmen – die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird im Vergleich zu einer Gruppe ausgewählter Wettbewerber betrachtet; von allen konkurrierenden Unternehmen der Branche – hier ist der Branchenindikator für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Vergleich zu allen bestehenden Unternehmen der Branche bereits „etabliert“.

Es ist zu beachten, dass es je nach Zielsetzung der Studie möglich ist, eine Stichprobe nicht nur aus Branchenkonkurrenten, sondern auch aus allen anderen Wirtschaftssubjekten zu bilden, die mit dem untersuchten Unternehmen konkurrieren. Unter dem Gesichtspunkt des Vergleichs der Effizienz der Wirtschaftstätigkeit ist die Einbeziehung direkt nicht konkurrierender Unternehmen in die Stichprobe nicht ausgeschlossen. Für die Zwecke der mikroökonomischen Analyse ist die Art der hergestellten und verkauften Produkte eine offensichtliche Einschränkung der Zusammensetzung der Stichprobe. Darüber hinaus kann es in manchen Fällen erforderlich sein, die Stichprobe nach Territorialität und Tätigkeitsumfang der verglichenen Unternehmen einzuschränken.

Unter Kosten versteht man alle Kosten eines Unternehmens für die Herstellung und den Verkauf von Produkten, einschließlich sowohl der direkten Kosten als auch der kommerziellen, administrativen und sonstigen Kosten des Unternehmens sowie der gesamten Reihe obligatorischer Zahlungen an Haushalte aller Ebenen, die dies nicht sind in den angegebenen Kostenkategorien enthalten. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die Kosten des Unternehmens, die nicht in den Produktionskosten enthalten sind, in einigen Fällen einen erheblichen Einfluss auf die Höhe des Gewinns haben, der, wie bereits erwähnt, der Hauptindikator für die Betriebseffizienz ist. Auf dieser Grundlage führt die Nichtberücksichtigung dieser Kosten bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dazu, dass die erzielten Ergebnisse unzureichend sind. Dabei ist es je nach Analysezweck zulässig, die Produktionskosten als Aufwand zu berücksichtigen.

Es ist offensichtlich, dass der Betriebseffizienzindikator einen Bereich akzeptabler Werte auf der positiven Achse der Zahlenlinie aufweist, d. h. er kann nicht kleiner als Null sein. Wenn der Betriebseffizienzindikator kleiner als eins ist, bedeutet dies, dass die Kosten den Umsatz übersteigen, d. h. die Geschäftstätigkeit ist unrentabel. Andernfalls (Betriebseffizienz ist mehr als eins) ist die Geschäftstätigkeit profitabel.

Um die betriebliche Effizienz eines Unternehmens zu beurteilen, ist es notwendig, den Wert des betrachteten Indikators der untersuchten Wirtschaftseinheit mit dem entsprechenden Indikator für die Stichprobe zu vergleichen:

(3.2.4)

Kr– Betriebseffizienzquote.

Daher haben wir die betriebliche Effizienz des betreffenden Unternehmens beurteilt.

Kommen wir zur Bestimmung des strategischen Positionierungskoeffizienten. Die Argumentationslogik ähnelt derjenigen, die bei der Beurteilung der betrieblichen Effizienz verwendet wird.

Unter strategischer Positionierung versteht man die Durchführung von Aktivitäten, die eine einzigartige Wertschöpfung bieten, und es geht darum, eine einzigartige und vorteilhafte Position zu schaffen, die auf einer Kombination von Aktivitäten basiert, die sich von denen der Wettbewerber unterscheiden. Die strategische Positionierung durch die Schaffung, Erhaltung und Erweiterung von Absatzmärkten bietet die Möglichkeit, einen Mehrwert zu realisieren. Das wichtigste Ergebnis und Kriterium der strategischen Positionierung ist der besetzte Marktanteil, definiert als das Verhältnis des Umsatzes aus Produktverkäufen zur Kapazität des gesamten Marktes.

Es muss klargestellt werden, dass unter Markt nicht eine spezifische wirtschaftliche Nische eines bestimmten Produkts zu verstehen ist, sondern die Gesamtheit der Wirtschaftszweige, in denen die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens und der untersuchten Stichprobe ausgeübt wird. Mit anderen Worten handelt es sich um einen hypothetischen, bedingten Wert, der sowohl für die betreffende Geschäftseinheit als auch für die Stichprobe gleich ist.

Gleichzeitig führt der direkte Vergleich der Marktanteile dazu, dass Unternehmen mit einem größeren Marktanteil offensichtlich wettbewerbsfähiger sind als Unternehmen mit einem kleineren Tätigkeitsumfang, was nicht als ausreichende Beurteilung der strategischen Positionierung angesehen werden kann. Vor diesem Hintergrund wird vorgeschlagen, nicht das Verhältnis der Marktanteile in absoluten Zahlen, sondern die Veränderung des Marktanteils im Vergleich zur Vorperiode als Indikator für die strategische Positionierung zu berücksichtigen.

Der Marktanteil eines Unternehmens lässt sich wie folgt ermitteln:

D s– Marktanteil laut Stichprobe;
In s– Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten gemäß der Stichprobe;
V– Marktvolumen.

Die Veränderung des Marktanteils eines Unternehmens lässt sich mit der Formel ermitteln:

ΔD s– Änderung des Marktanteils in der Stichprobe;
In o s
V o– Marktvolumen in der Vorperiode.

Um die strategische Positionierung eines Unternehmens zu beurteilen, ist es notwendig, den Wert des betrachteten Indikators der untersuchten Wirtschaftseinheit mit dem entsprechenden Indikator für die Stichprobe zu vergleichen. Unter Berücksichtigung der Ausdrücke (3.2.7) und (3.2.8) erhalten wir:

(3.2.9)

Beachten Sie, dass das Verhältnis der Einnahmen der analysierten Periode zu den Einnahmen der vorherigen Periode ein Index für die Veränderungen der Einnahmen ist. Somit ist das Verhältnis der strategischen Positionierungsindikatoren identisch mit dem Verhältnis der Indizes zur Veränderung des Umsatzvolumens.

Allerdings schwanken Umsatzvolumina naturgemäß stärker als operative Leistungsindikatoren, was eine größere Variabilität bei strategischen Positionierungsindikatoren impliziert. Dies stellt fest, dass der Hauptfaktor bei der Bildung des Wettbewerbsfähigkeitsindikators eines Unternehmens die Bewertung der strategischen Positionierung ist. Dabei wird zunächst davon ausgegangen, dass Indikatoren der operativen Effizienz und der strategischen Positionierung gleichwertig sind. Aus diesem Grund ist es notwendig, den Einfluss dieser Indikatoren auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf vergleichbare Werte zu bringen, wofür vorgeschlagen wird, die Quadratwurzel aus dem Verhältnis der Indizes der Umsatzveränderungen zu ziehen:

(3.2.10)

K I
ICH
Ist

Dabei:

K– Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens;
Kr– Betriebseffizienzquote;
K I– strategischer Positionierungskoeffizient.

R– betriebliche Effizienz des Unternehmens;
IN– Einnahmen aus dem Verkauf der Produkte des Unternehmens;
Z– Kosten für die Produktion und den Verkauf der Produkte des Unternehmens.

Beispiel für einen Indikator für die betriebliche Effizienz R wird wie folgt geschrieben:

K I– strategischer Positionierungskoeffizient;
ICH– Index der Veränderungen des Umsatzvolumens des betrachteten Unternehmens;
Ist– Index der Veränderungen des Umsatzvolumens für die Stichprobe.

In o s– Einnahmen aus dem Verkauf von Musterprodukten in der Vorperiode;

Unter Berücksichtigung der Ausdrücke (3.2.4) und (3.2.10) erhalten wir dann:

(3.2.13)

Je höher der Indikator K, desto wettbewerbsfähiger ist das jeweilige Unternehmen im Vergleich zur Stichprobe. Es ist klar, dass 0 < K < ∞ . Darüber hinaus für den Fall 0 < K < 1 , ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Verhältnis zur Stichprobe gering (je näher an Null, desto geringer die Wettbewerbsfähigkeit). Bei K=1 die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist identisch mit der Wettbewerbsfähigkeit der Stichprobe. Bei K > 1 die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist höher als in der Stichprobe.

Der Autor ist der Ansicht, dass der Hauptvorteil der dynamischen Methode zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens darin besteht, dass die Bewertung nach den endgültigen Kriterien der Wettbewerbsfähigkeit erfolgt – Rentabilität und Marktanteil des Unternehmens, die in einer Marktwirtschaft die Lebensfähigkeit des Unternehmens bestimmen Unternehmen, die Aussichten für seine Funktionsweise und Entwicklung.

Der dynamische Ansatz gewährleistet maximale Zuverlässigkeit der erzielten Ergebnisse, im Gegensatz zur faktoriellen Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit, die aufgrund von Fehlern bei der Bewertung einzelner Faktoren sowie der Konventionalität und Subjektivität einer Reihe verwendeter Indikatoren in Die Berechnungen sind oft unzureichend. Tatsächlich vereinen Indikatoren für Rentabilität und Marktanteil eines Unternehmens absolut alle makro- und mikroökonomischen, objektiven und subjektiven Faktoren, die die Aktivitäten von Unternehmen beeinflussen. Darüber hinaus können durch die Kostenschätzung Schwierigkeiten bei der Bewertung und Analyse heterogener Indikatoren mit unvergleichlichen Dimensionen vermieden werden.

Die vorgeschlagene Methodik vereinfacht die Sammlung der zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erforderlichen Informationen erheblich. Es besteht keine Notwendigkeit, teure und nicht immer zugängliche Marktforschung durchzuführen, sondern Experten und Spezialisten in verschiedenen Wissensgebieten auszuwählen; Alle notwendigen Informationen können aus buchhalterischen und statistischen Aufzeichnungen und Berichten entnommen werden. Es besteht kein Zweifel, dass dies die praktische Anwendbarkeit einer solchen Methodik zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit erheblich erhöht.

Zu den Vorteilen der dynamischen Methode gehört unter anderem ihre Vielseitigkeit, da sie je nach Analysezweck und Verfügbarkeit der Quelldaten die Bildung einer Stichprobe konkurrierender Unternehmen beliebiger Größe und Zusammensetzung ermöglicht. Die genannte Vielseitigkeit erlangt besondere Bedeutung in Fällen, in denen es nahezu unmöglich ist, die geografischen und Produktgrenzen eines bestimmten Marktes zu bestimmen oder das Spektrum der Wettbewerber zu bestimmen; sowie in Situationen, in denen keine Informationen über sie verfügbar sind.

Die vorgestellte Methodik ermöglicht den Vergleich von Unternehmen, die überhaupt nicht derselben Branche angehören, aber aufgrund der Austauschbarkeit ihrer Produkte miteinander konkurrieren. Theoretisch ist es möglich, Wettbewerbsindikatoren zwischen Branchen zu berechnen. Die Universalität der Methodik zeigt sich auch in Bezug auf die Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens, die bei der Berechnung des Wettbewerbsfähigkeitsindikators berücksichtigt (oder nicht berücksichtigt) werden.

Besonders hervorheben möchte ich die Vorteile des vorgeschlagenen Ansatzes im Hinblick auf die Wahl einer Grundlage zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Im Rahmen der dynamischen Methode werden nicht abstrakte Referenzunternehmen als Grundlage für die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit herangezogen, sondern real am Markt agierende Wirtschaftssubjekte. Der Vorteil des Ansatzes zeigt sich auch darin, dass er sich auf die Untersuchung von Prozessen in der Dynamik konzentriert, im Gegensatz zur Betrachtung von „Black Boxes“ in der Statik.

Die aufgeführten Vorteile werden unter anderem dadurch möglich, dass die dynamische Methode zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit im Gegensatz zu bestehenden Methoden dieser Art auf einem klar definierten mathematischen Apparat basiert. Damit ergibt sich keine geschätzte und weitgehend bedingte Abhängigkeit des ermittelten Indikators von Wettbewerbsfaktoren, sondern ein strikter funktionaler Zusammenhang. Dieser Umstand ermöglicht eine umfassende mathematische Verarbeitung von Indikatoren der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, was wiederum eine umfassende Analyse der untersuchten Kategorie ermöglicht (diesem wird der nächste Abschnitt gewidmet).

Somit ist die dynamische Methode zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ein einfaches und universelles Instrument zur Bewertung der Effizienz wirtschaftlicher Tätigkeit, dessen Einsatz sowohl in der theoretischen Forschung als auch in der Praxis der Wirtschaftsanalyse möglich ist.

3.3. Methodik zur Analyse und Identifizierung von Möglichkeiten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

Es liegt auf der Hand, dass die Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nicht nur und nicht so sehr für die Beurteilung des quantitativen Wertes dieses Indikators erforderlich ist, sondern um die Wettbewerbsfähigkeit des betreffenden Unternehmens zu analysieren und die Vor- und Nachteile seiner Aktivitäten zu ermitteln den Verlauf des Wettbewerbs, wobei Ersteres konsolidiert und Letzteres beseitigt wird. Die vorgestellte Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ermöglicht es uns, diese Probleme zu lösen, da die Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit anhand klar festgelegter quantitativer Parameter bewertet wird, was es ermöglicht, den Wettbewerbsfähigkeitsindikator analytisch zu zerlegen und den Einfluss jedes einzelnen analytischen Parameters zu bestimmen Einheiten zur Bildung des Gesamtindikators für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Im Rahmen des dynamischen Ansatzes kann die Analyse und Identifizierung von Reserven zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens in der folgenden Reihenfolge erfolgen.

Zunächst erfolgt eine allgemeine Bewertung des Indikators der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und seiner Dynamik, auf deren Grundlage eine Schlussfolgerung über den Grad und die Trends der Veränderungen der Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Wirtschaftssubjekts gezogen wird. Anschließend werden gemäß Ausdruck (3.2.1) die Koeffizienten der betrieblichen Effizienz und der strategischen Positionierung bewertet, was Rückschlüsse auf den Einfluss jeder Wettbewerbsquelle auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ermöglicht.

Darüber hinaus stellen wir bei Betrachtung des Ausdrucks (3.2.13) fest, dass der Zähler dieses Verhältnisses Indikatoren enthält, die die Effizienz der wirtschaftlichen Aktivitäten des untersuchten Unternehmens widerspiegeln, und der Nenner die Effizienz der wirtschaftlichen Aktivitäten in der Stichprobe enthält. Tatsächlich wurde bereits zuvor gezeigt, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens der Grad der Effizienz bei der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen durch eine Wirtschaftseinheit im Verhältnis zur Effizienz der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen durch Wettbewerber ist. Folglich können Zähler und Nenner des Ausdrucks (3.2.13) als Indikatoren für die Effizienz der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen durch das untersuchte Unternehmen bzw. für die Stichprobe betrachtet werden. Dadurch können wir den Gesamtindikator der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Kontext von Vergleichsobjekten analysieren.

K s– Effizienzkoeffizient der Wirtschaftstätigkeit für die Stichprobe.

Dann kann der Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wie folgt dargestellt werden:

(3.3.3)

Die Werte des Effizienzkoeffizienten der Wirtschaftstätigkeit eignen sich jedoch nicht für eine strenge Standardisierung, wenn man berücksichtigt, dass der Wert jedes der Faktoren, die an der Berechnung des angegebenen Koeffizienten beteiligt sind, aus Sicht der Gewährleistung Effizienz einen erforderlichen Wert von mehr als eins hat, kann argumentiert werden, dass der erforderliche Wert des Effizienzkoeffizienten der Wirtschaftstätigkeit ebenfalls mehr als eins beträgt.

Die Zerlegung des Wettbewerbsfähigkeitsindikators eines Unternehmens nach Vergleichsobjekten in Kombination mit einer Analyse der Dynamik dieser Indikatoren ermöglicht es uns, eine Schlussfolgerung darüber zu ziehen, was der Hauptgrund für das aktuelle Niveau der Wettbewerbsfähigkeit ist: die hohe Effizienz der Unternehmenseinheit in Frage, die geringe Effizienz der Probe usw.

Somit ermöglicht die Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Hinblick auf Wettbewerbsquellen und Vergleichsobjekte die Identifizierung der Hauptfaktoren, die das aktuelle Niveau der Wettbewerbsfähigkeit bestimmen. Dies wiederum ermöglicht es uns, die Grundreserven zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens zu ermitteln.

Eine weitere Richtung der Wettbewerbsfähigkeitsanalyse ist die Zerlegung dieses Indikators nach Art der Tätigkeit des Unternehmens oder nach Strukturabteilungen (im Folgenden als einzelne Tätigkeitszentren bezeichnet), die jeweils ein eigenes Zentrum für die Kostenbildung und die entsprechenden Einnahmen darstellen des Unternehmens. Die Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nach einzelnen Tätigkeitszentren kann auf der Grundlage der folgenden algebraischen Transformationen durchgeführt werden.