Mavzu: Xodimlarni boshqarishning xorijiy tajribasi. Amerika inson resurslarini boshqarish tizimi: asosiy afzalliklari nimada? Boshqa mamlakatlarda inson resurslarini boshqarish

Nashrni baholang

Kirish

"Menejer itlar bilan emas, maymunlar bilan ham shug'ullanmaydi.
lekin odamlar bilan. Uning yagona maqsadi
rahbar - boshqa odamlarni ishlashga undash "
Li Yakokka

Ma'lumki, yaxshi tashkil etilgan kompaniya boshqaruvi uning muvaffaqiyati garovidir. Har xil boshqaruv maktablari mavjud: Amerika, Evropa, Yaponiya. Ularning har biri mamlakatning milliy an'analari bilan bog'liq o'ziga xos xususiyatlarga ega. Masalan, yapon boshqaruvini chet elga eksport qilishga urinishda ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ldi. Yaponiya menejerlari o'z palatalaridan rasmiy vazifalar doirasidan tashqarida o'z hayotlarining tafsilotlarini so'rashganda, bu mamlakat xodimlari uchun firma - oilaning ruhi tabiiy, yapon firmalarining xorijiy filiallariga ishlagan evropaliklar va amerikaliklar. shaxsiy hayotga aralashish sifatida qabul qilinadi.

Asosan, qaysi menejment yaxshiroq degan savol: yapon, amerikalik yoki yevropalik qonuniy emas. Optimal modelni qidirish faqat o'zaro moslashish va o'zaro boyitish yo'lidan o'tishi mumkin. Yangi shakllar va g'oyalarni idrok eta oladigan, an'anaviy, lekin rivojlanishga to'sqinlik qiladigan narsadan voz kechadigan kompaniyalar afzalliklarga ega bo'ladilar.

1 -bo'lim

Amerika firmalarida kadrlar siyosati odatda bir xil printsiplarga asoslanadi. Ishga qabul qilish. Umumiy mezonlar kadrlarni tanlashda - ta'lim, amaliy ish tajribasi, psixologik muvofiqlik, jamoada ishlash qobiliyati. Kompaniyaning etakchi xodimlari tayinlanadi. Kompaniyani sozlash, asbobsozlik, ta'mirlash xodimlari kabi kasblar uchun malakali kadrlar bilan ta'minlashga alohida e'tibor qaratilmoqda. Pastki bosqichda malakali kadrlar etishmaydi: katta ustalar va ustalar. Bu yuqori talablar va mas'uliyat, ma'naviy va moddiy rag'batlarning etarli emasligi, malakali ishchilarning usta lavozimini egallashdan bosh tortishi, texnologiya va bu sohaga qo'yiladigan talablarning ortishi bilan bog'liq. inson omili.

Ish sharoitlari. Ishlab chiqarishga avtomatlashtirishni olib keldi muhim o'zgarishlar xodimlarning ish sharoitlari:

kasblarning qattiq ro'yxatlarini almashtirish va lavozim tavsiflari ishchilar uchun kengroq, maqbulroq va qulayroq;
markaziy xizmatlar yuklamasining kamayishi va boshqaruv apparati qisqarishi;
haq to'lashning moslashuvchan shakllariga o'tish;
muhandislar, olimlar va ishlab chiqarish ishchilarining uchlarini (dizayndan mahsulot ishlab chiqarishgacha) birlashtirish-maqsadli guruhlarni loyihalash.

Kadrlar siyosatini ishlab chiqishda ishga qabul qilingan xodimlarga qo'yiladigan tamoyillar va talablar katta ahamiyatga ega.

An'anaviy ishga qabul qilish tamoyillaridan foydalanadigan Amerika firmalari maxsus bilim va ko'nikmalarga e'tibor qaratadilar.

Firmalar menejerlar, muhandislar va olimlarning tor ixtisoslashuviga e'tibor qaratadilar. Amerikalik mutaxassislar, qoida tariqasida, tor doiradagi bilim sohasidagi mutaxassislardir, shuning uchun ularning boshqaruv ierarxiyasi bo'yicha rivojlanishi faqat vertikal ravishda sodir bo'ladi, ya'ni, masalan, moliyachi faqat shu sohada martaba topadi. Bu boshqaruv darajalarini ko'tarish imkoniyatlarini cheklaydi, boshqaruv xodimlarining almashinuviga, ularning bir firmadan boshqasiga o'tishiga olib keladi.

Ishga qabul qilingandan so'ng, barcha nomzodlarni aniqlash uchun test o'tkaziladi kasbiy tayyorgarlik... Odatda, har bir firma xodimlarni yollashning o'ziga xos mezonlari va tartibini ishlab chiqadi. Ishga qabul qilingandan so'ng, xodimni o'z ixtisosligi, umuman kompaniya faoliyati va uning ko'rsatmalariga muvofiq o'z vazifalari bilan tanishtirganda, ishga qabul qilish tartibi o'tkaziladi. tashkiliy tuzilma.

Amerika firmalarida xodimlarni, shu jumladan menejerlarni ishdan bo'shatish har doim o'ta og'ir vaziyatlar (o'g'irlik, firibgarlik, aniq tartibni buzish) bundan mustasno, bir qator baholash va tarbiyalash usullari bilan birga keladi. Har bir xodim yiliga bir yoki ikki marta baholanadi. Baholash natijalari xodim va uning rahbari tomonidan muhokama qilinadi va ular tomonidan imzolanadi. Ularda ishdagi kamchiliklar ro'yxati va ularni bartaraf etish usullari, shuningdek, agar kerak bo'lsa, ishdan bo'shatish to'g'risida ogohlantirish yoki keyingi muddat ishni yaxshilashga bog'liq.

Xodimni ishdan bo'shatish to'g'risidagi yakuniy qaror menejerning o'zidan ikki yoki uch darajadan yuqori bo'ladi. Qanday bo'lmasin, xodim ishdan bo'shatish to'g'risidagi qaror ustidan yuqori rahbariyat yoki sudga shikoyat qilishi mumkin. Ba'zi firmalarda komissiya bor mehnat nizolari Xodimlarni ishdan bo'shatish to'g'risidagi shikoyatlarni ko'rib chiqadi. Bunday komissiyalar tarkibiga ma'muriyat vakillari ham, ishchilar ham kiradi.

Ko'pgina firmalarda zamonaviy sharoitda, umuman firmani qayta tashkil etish jarayonida funktsional xizmatlar xodimlarining sonini kamaytirish tendentsiyasi ustunlik qilmoqda. Masalan, Ford va Chrysler o'zlarining xizmat ko'rsatuvchi xizmatchilarining 40 foizini ishdan bo'shatdilar. Kichiklashtirish bilan birga ma'muriy xodimlar axborot oqimi va qarorlar qabul qilish tartibi tizimi qayta qurildi.

Amerikalik tadbirkorlar odatda birma-bir bo'lishadi, yaponiyalik tadbirkorlar esa jamoa tushunchasini afzal ko'rishadi.

Xodimlarni boshqarish usullari.

Inson kapitaliga yondashuv. O'qitish uchun kichik sarmoya. Xodimga maxsus ko'nikmalar bo'yicha treningni "sotib olish" osonroq. Rasmiy baholash.
Mehnat bozoriga yondashuv. Tashqi omillar birinchi o'rinda turadi. Qisqa muddatli ijara. Ixtisoslashtirilgan reklama zinapoyasi
Tashkiliy yondashuvga sadoqat. To'g'ridan -to'g'ri mehnat shartnomalari. Tashqi rag'batlantirish. Shaxsiy ishlaydigan binolar. Qattiq xizmat karyera modeli; Tashkilotni boshqarishning Amerika modeli tashqi sharoitga moslashadi, uning o'zgarishi umuman tashkilotning o'zgarishiga olib keladi.

Amerikalik olimlar - sotsiologlar, iqtisodchilar - ilmiy -texnik inqilobning zamonaviy bosqichida ishchilarning ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyati natijalariga ta'sir qilish qobiliyatining keskin kengayishi kuzatilmoqda. Bu nafaqat ishchining katta miqdordagi moddiylashtirilgan mehnatni ishga solishi bilan izohlanadi. Xarakter zamonaviy texnologiya ishlab chiqarish va menejment ko'p hollarda qat'iy tartibga solishni istisno qiladi, qarorlarni qabul qilishda bevosita avtomatlashtirishni talab qiladi va shu bilan birga operatorning harakatlarini nazorat qilish imkoniyatlarini cheklaydi. Amerikalik sotsiolog D. Yankelovich zamonaviy ishchining individual vakolatlarini sanoat inqilobi davridagi qisman ishchiga nisbatan kengayishini "ikkinchi sanoat inqilobi" ning aniqlovchi belgilaridan biri deb biladi. Mehnat mazmunidagi qayd etilgan o'zgarishlar, shubhasiz, ro'y beradi va xodimlarni boshqarishga bo'lgan munosabatni qayta qurishga ta'sir qiladi.

Bu o'zgarishlar nafaqat ishlab chiqarishda, balki boshqaruvning barcha darajalarida ko'rinadi. Hozirgi vaqtda boshqaruvni kompyuterlashtirish uning o'rta pog'onasida bir qator oraliq bo'g'inlarni, ayniqsa menejerlar asosan axborot yig'ish bilan shug'ullanadigan pozitsiyalarni yo'q qilishga imkon beradi. Bu yuqori darajadagi qarorlarning murakkabligi va mas'uliyat darajasini oshiradi, bir qator vakolatlar qo'shimcha ravishda boshqaruvning o'rta va quyi darajalariga beriladi. Ko'pgina korporatsiyalar, ayniqsa, "o'zini o'zi boshqaruvchi ishchi guruhlari" tashkil etilgan taqdirda, quyi darajadagi menejerlar ishini tubdan qayta qurmoqdalar. Shu bilan birga, ko'plab fabrikalarda, masalan, "General Motors" kompaniyasining yangi "Saturn" majmuasida usta figurasi shtat jadvalidan butunlay yo'qoladi va uning vazifalarini ishchi guruhiga o'tkazishga harakat qilinadi. Aksincha, bir nechta avtonom ishchi guruhlarni nazorat qiladigan katta ustalarning vazifalari ancha murakkablashadi va menejerlardan boshqacha ishlash, etakchilik va ishontirish ko'nikmalaridan foydalanish, xodimlarni tayyorlashga e'tiborni oshirish, jamoalarda axloqiy va psixologik iqlimni boshqarish talab qilinadi. bilim yangi texnologiya va kompyuter savodxonligi.

Kerakli kasbiy mahoratning o'zgarishi, ish talablari, mas'uliyat darajasi ishchilarni maxsus o'qitish va malakasini oshirish majburiyatini belgilaydi. Masalan, Saturn fabrikalarida ishchilarni "o'zini o'zi boshqaruvchi ishchi guruhlari" tarkibida ishga kirishishdan oldin tayyorlash 3 oydan 6 oygacha davom etadi va maxsus dasturlar bo'yicha amalga oshiriladi.

Xodimlarni o'qitish "inson resurslari yondashuvi" doirasida individual ish samaradorligini oshirish vositasi sifatida ko'rib chiqiladi. O'qitish natijasida firma uchun xodimlarning "bahosi" qiymatlaridagi bo'shliqni (eng yaxshilariga nisbatan) 2-3 barobarga kamaytirish mumkin, va foyda, mos ravishda, oshadi, deb ishoniladi.

Ishchi kuchiga resurs sifatida yondashish, shuningdek, malakali mutaxassislar, menejerlar va ishchilarning ayrim toifalarining ishlab chiqarish ehtiyojlariga nisbatan cheklangan manbalarini bilishni anglatadi, bu esa eng muhim va kam ta'minlangan toifalarga ega bo'lish uchun raqobatga olib keladi. u Xususiy kapitalistik iqtisodiy tizim ishlab chiqarishning tez o'zgaruvchan ehtiyojlari bilan ishchilarni kasbiy tayyorlashning umumiy darajasi va tabiati o'rtasidagi tafovutni kengaytiradi. Ilmiy -texnik inqilob firmalarning o'qitish, kasbiy tayyorgarlik, tizimli malaka oshirish va qayta tayyorlash xarajatlarini ko'paytirishni talab qiladi. Ko'pgina korporatsiyalar tomonidan amaliy tajribaga ega bo'lgan eng malakali ishchi kuchiga intilish ularning muayyan muammolarini hal qiladi, lekin mehnat bozoridagi umumiy nomutanosiblikni oshiradi. Bu holat yuqori sifatli ishchi kuchi uchun tanlovda o'z aksini topdi. Ishga qabul qilishning proaktiv usullariga o'tish, shu bilan birga, kadrlar xizmatlari byudjetini sezilarli darajada oshirishni talab qiladi. Bitta kompaniya uchun hisob -kitoblar shuni ko'rsatdiki, kollejga mutaxassisni yollash, firma uchun murojaat qilganlar orasidan an'anaviy yollash usulidan 3 barobar qimmatroq. Bunday xarajatlarni to'laydigan korporatsiyalarda ishchi kuchi endi "erkin" manba emas. Bunga kapital qo'yilganligi sababli, firma ushbu "resurs" dan etarlicha uzoq va murakkab foydalanishga qiziqadi.

Amaliy nuqtai nazardan, bu yondashuv kadrlar ishining yangi toifalari bilan bog'liq bo'lib, ular ma'lum toifadagi kadrlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish; ma'lumotlar bankini shakllantirish bilan malaka va kasbiy mahoratning maxsus hisobi; kompaniyadan tashqarida xodimlarni tanlash va tanlashning faol usullariga o'tish; ichki kadrlar tayyorlashni qo'llash ko'lamini sezilarli darajada kengaytirish; har bir xodimning mavjud potentsialini kompaniya manfaatlari nuqtai nazaridan har tomonlama aniqlash uchun mehnat natijalarini har yili rasmiylashtirilgan baholashdan foydalanish va boshqalar. Katta korporatsiyalar har xil maqsadlar uchun - ijtimoiy kafeteriyalardan tortib tibbiy va fizikgacha bo'lgan ichki ijtimoiy infratuzilma elementlarini yaratishni boshladilar. dispanserlar, mehnat sharoitlarini yaxshilash dasturlari va boshqalar umumiy dasturlar"ish sifatini yaxshilash".

Yuqori sifatli kadrlar bilan qiziqqan bir qancha korporatsiyalar so'nggi yillarda ularni rejalashtirish va ishlatishning yangi yondashuvlarini, boshqaruvni tashkil etishning yangi shakllarini o'rganish va ishlab chiqish uchun katta kuch sarflashdi. Shunday qilib, 16 ta yirik korporatsiya birgalikda "Tashqi muhitni monitoring qilish assotsiatsiyasi" ni tuzdi, uni moliyalashtiruvchi korporatsiyalar ko'rsatmasi bo'yicha yangi texnologiyalar, hukumat tartibga solish va boshqa tashqi omillarning inson resurslarini boshqarishga ta'sirini o'rganadi.

Bugungi kunda Qo'shma Shtatlarda mehnatdan foydalanishda bir vaqtning o'zida ikkita tendentsiya mavjud. Birinchisi, korporatsiyalarning yuqori sifatli ishchi kuchi bilan o'z ishlab chiqarish ehtiyojlarini to'liq qondirish va shu orqali raqobatda muhim ustunliklarga erishish istagi. Ilmiy -texnik taraqqiyotning yangi sohalari bilan bog'liq sohalar xodimlarning sifatiga nisbatan ancha yuqori talablarni qo'yadi. Bu strategiya o'z ichiga oladi qo'shimcha qo'shimchalar nafaqat ishchi kuchini tayyorlash va rivojlantirishda, balki undan to'liq foydalanish uchun zarur shart -sharoitlarni yaratishda ham. Bu, o'z navbatida, firmalarning tovar aylanmasini qisqartirish va firma uchun xodimlarni saqlab qolishga bo'lgan qiziqishini keltirib chiqaradi. Shuning uchun kadrlar bilan ishlashni sezilarli darajada kengaytirish va qayta qurish tendentsiyasi.

"Inson resurslari" kontseptsiyasi kadrlardan foydalanishning yangi yondashuvlarini va mehnat resurslarini rivojlantirishga kapital qo'yilmalar zarurligini asoslash uchun iqtisodiy dalillardan foydalanadi. Bunday hollarda, agar ish beruvchi ortiqcha mehnat bozori, past malakali kadrlar yoki tegishli iqtisodiy vaziyat bilan shug'ullansa, bu kontseptsiya boshqa tomonga o'zgaradi va aslida kadrlar ishining eng arxaik shakllari, mehnatni kuchaytirish bilan birlashtiriladi.

Uzoq muddatli katta investitsiyalar va korporatsiyalarning kadrlarni yollash, o'qitish va rivojlantirish, mehnat unumdorligini oshirish uchun sharoit yaratish borasidagi ko'plab misollarining mavjudligi faqat umumiy qoidalarni tasdiqlaydi, unga ko'ra korporatsiyalarning kadrlar siyosati tashkilot tomonidan belgilanadi. qilingan xarajatlar samaradorligini iqtisodiy baholash.

Kadrlar bilan ishlash strategiyasini tanlash korporatsiyalar faoliyatining haqiqiy shartlari bilan belgilanadi. Ular, o'z navbatida, asosan davlat monopoliyasini tartibga solish mexanizmiga bog'liq.

2 -bo'lim

Yaponiya kadrlarni boshqarishda o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lib, u quyidagi xususiyatlarga asoslanadi: ishchilarni umrbod yoki uzoq muddatga yollash; ish staji bilan ish haqining oshishi; ishchilarning kasaba uyushmalarida ishtirok etishi.

Yaponiya boshqaruvining quyidagi asosiy tamoyillarini ajratish mumkin:

firmalar va xodimlarning manfaatlari va hayot sohalarining o'zaro bog'liqligi, xodimning o'z firmasiga yuqori darajada qaramligi, unga firmaning sodiqligi va uning manfaatlarini himoya qilishga tayyorligi evaziga unga muhim ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar berish.
jamoaning shaxsdan ustuvorligi, odamlarning firma ichida, har xil kichik guruhlarda hamkorligini rag'batlantirish, xodimlar o'rtasida, lavozimidan qat'i nazar, tenglik muhiti;
firmaning ishlashini ta'minlaydigan uchta asosiy kuchning ta'siri va manfaatlari muvozanatini saqlash: menejerlar, mutaxassislar va investorlar (aktsiyadorlar);
firmalar - biznes sheriklari, shu jumladan mahsulot etkazib beruvchilar va xaridorlar o'rtasida sheriklikni shakllantirish.

Shunday qilib, Yaponiyada kadrlarni boshqarish tizimi ish bilan ta'minlash kafolatlarini, yangi ishchilarni o'qitishni, ish stajiga qarab ish haqini to'lashni va ish haqining moslashuvchan tizimini nazarda tutadi.

Kafolatlangan bandlik ma'lum darajada Yaponiyada 55-60 yoshgacha ishchilarga tegishli bo'lgan umrbod bandlik tizimi bilan ta'minlanadi. Bu tizim yirik firmalarda ishlaydigan yapon ishchilarining taxminan 25-30 foizini qamrab oladi. Biroq, moliyaviy ahvol keskin yomonlashgan taqdirda ham, Yaponiya firmalari ishdan bo'shatishni davom ettirmoqdalar; bandlik kafolatlari to'g'risida rasmiy hujjatlar yo'q. Shunga qaramay, Yaponiya firmalarining o'z xodimlarini ish bilan ta'minlashi ularning ishlab chiqarish va mahsulot sifatini yaxshilashda, xodimlarning o'z firmalariga sodiqligini ta'minlashda erishgan yutuqlarining asosi hisoblanadi.

Yaponiya firmalarining fikricha, menejer firmaning istalgan qismida ishlay oladigan mutaxassis bo'lishi kerak. Shuning uchun, bo'lim yoki bo'lim boshlig'i malakasini oshirganda, u ilgari ishlamagan yangi faoliyat sohasini tanlaydi.

Firmalar kasblarning kombinatsiyasidan, jamoada ishlash qobiliyatidan, umumiy maqsad uchun o'z ishining ahamiyatini tushunishdan, ishlab chiqarish muammolarini hal qilishdan, har xil muammolarni echish bilan bog'lanishdan, malakali eslatmalar yozish va xaritalar tuzishdan foydalanadilar. mezon.

Ko'pgina firmalarda ishga yollash xodimni rejalashtirilgan ish funktsiyasi, huquqlari va majburiyatlari tavsifi bilan tanishtirishni o'z ichiga oladi. Agar xodim qabul qilinadigan aniq ish yillik rejaga kiritilmagan bo'lsa, uni asoslash kerak, unga ko'ra taklif qilingan lavozim kadrlar bo'limi tomonidan malakali bo'lishi kerak. mavjud tizim ish haqi.

Ishga qabul qilish yangi lavozim takliflari yuqori rahbariyat tomonidan ma'qullangandan so'ng boshlanadi. Xodimlar bo'limi bo'sh ish joyi e'lon qilingan bo'lim boshlig'iga xodimlarga nomzodlarni tanlashda yordam beradi. U odatda lavozim malakasiga mos keladigan nomzodlarning qisqa ro'yxatini tayyorlaydi. Ba'zi firmalar nomzodlar ro'yxatiga o'z firmasining boshqa bo'linmalaridan xodimlarni kiritishni majburiy deb hisoblaydilar. Tashqi ishga qabul qilish reklama, shaxsiy aloqalar, professional ishga qabul qilish firmalari va mavjud elektron ma'lumotlar bazalari orqali amalga oshiriladi. Ro'yxatdagi nomzodlar odatda bo'lajak rahbarlar (ikki darajadan uch darajagacha), hamkasblari va kerak bo'lganda qo'l ostidagilar bilan bir qator suhbatlardan o'tadilar. Suhbat natijalari umumlashtiriladi va tavsiyalar bilan to'ldiriladi. Yakuniy tanlov bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi. Nissan kompaniyasining shiori "Korxona - bu xodimlar", Yaponiya kompaniyalarining kadrlar siyosatini qisqacha ifodalaydi.

Xodimlarni boshqarishda iqtisodiy va tashkiliy nazariyalardan kelib chiqadigan o'zaro bog'liq uchta yondashuv mavjud.

Birinchi yondashuv inson kapitalining shakllanishi bilan bog'liq. Bu tashkilotning begona odamlarni yollashdan ko'ra, o'z ishchi kuchini rivojlantirish istagiga asoslangan. Bu yondashuv "qurish yoki sotib olish" falsafasining o'zgarishi: ba'zi kompaniyalar o'z mahsulotlariga butlovchi qismlar yasashdan ko'ra, iqtisodiy jihatdan ancha tejamkor, boshqalari o'qitish va rivojlanishga sarmoya kiritmasdan, tayyor mahsulotni sotib olishni afzal ko'rishadi.

Ushbu strategiyaning ijobiy va salbiy tomonlari bor. Tashqi mehnat bozorining yuqori raqobat sharoitida, tashkilot uchun (xodimni yo'qotmaslik uchun) qo'shimcha malaka uchun xodimga yuqori ish haqini belgilash foydalidir. Bunday holda, tashkilot xodimga tajriba to'plash va to'plash imkonini beradigan yangi ko'nikmalar uchun pul to'laydi. Shunday qilib, xodim uchun bu tashkilotning kadrlar almashinuvini qisqartirish uchun sovg'asi, chunki tajriba narxi qo'shimcha o'qitishdir.

Ikkinchi yondashuv ish beruvchini tashqi mehnat bozorida maqbul professional profilni izlashga undaydigan xodimlarni boshqarishda omillarni qo'llash bilan bog'liq. Shuni yodda tutish kerakki, tashqi bozorga ishchi kuchini jalb qilish ma'lum cheklovlar bilan bog'liq. Shunday qilib, xodimlarni tanlash uchun ma'lum xarajatlar talab qilinadi, kasaba uyushmalari faoliyati natijasida ma'lum to'siqlar paydo bo'ladi, bozor sharoitlari ma'lum bir tashkilot uchun zarur bo'lgan malakali ishchi kuchi taklifini kamaytirishi mumkin. Bunday sharoitda tashqi mehnat bozoridan foydalanish ishchilarni yollash bilan bog'liq xarajatlarni oshiradi.

Natijada, tashkilot o'z ishchi kuchini o'z qoidalari asosida ishlab chiqishi yanada foydali bo'ladi. Har bir ishda yuqori talabga ega bo'lgan malakali va tajribali ishchilarni saqlab qolishga e'tibor qaratiladi. Kadrlar almashinuvi va bandlikning yo'qligi tashqi mehnat bozoridan foydalanishning qimmatli oqibatlari sifatida qaraladi.

Uchinchi yondashuv tashkilotning fidoyilik kontseptsiyasiga asoslanadi, bu esa tashkilotning xulq -atvor modelini yaratishga olib keladi. Bunda xodimlarning o'z faoliyatiga jalb etilish darajasi shundan iboratki, ular tashkilot bilan aniqlanadi. Xodim va ish beruvchi o'rtasidagi iqtisodiy munosabatlar xodimlar va tashkilot o'rtasidagi ish haqi, mas'uliyatni belgilaydigan va hokimiyatni suiiste'mol qilishni cheklaydigan boshqa iqtisodiy parametrlarni belgilaydigan shartnomalar bilan mustahkamlanadi. Shu bilan birga, psixologik omillar, masalan, xodimning vijdonliligi, vazifaning aniqligi va uning bajarilishiga bog'liqligi, kompaniyaning shaxsiy qadriyatlari va qadriyatlari, individual va guruh munosabatlariga kiradi.

Iqtisodiy va psixologik parametrlarning bu kombinatsiyasi xodimning vazifalariga unga bo'lgan yuqori ishonch muhitida ishlash natijalari uchun javobgarlikni o'z ichiga oladi. Agar tashkilotning boshqaruv falsafasi "vijdonli" bo'lsa kundalik ish ma'lum bir kunlik ish haqi uchun "ishchilar bilan" psixologik shartnomasi "ko'p sonli" ko'k yoqalar "bilan tavsiflanadi. Agar uning falsafasi mazmunli va foydali ish bilan ta'minlansa, u ishchilarni rivojlantirishga ko'proq mablag 'sarflaydi. baholash, mukofotlash va rivojlantirish qarorlari va pastdan yuqoriga boshqaruv tizimi qarorlarni barcha darajalarda tarqatadi.

Guruhlarni bajarishga qaratilgan kadrlar tizimi tanlov jarayonida ijtimoiy muvofiqlikni hisobga oladi. Shuningdek, u guruhga asoslangan ballar tizimidan foydalanadi va umuman guruh uchun maqbul bo'lgan mukofotlarni taqdim etadi.

1. "Inson kapitali" yondashuvi.

Yapon modeli: o'qitishga katta sarmoya. Xodimni "ko'tarish" kerak umumiy tayyorgarlik. Rasmiy bo'lmagan baholash.

2. "Mehnat bozori" yondashuvi.

Yapon modeli: birinchi navbatda ichki omillar. Uzoq muddatli (umr bo'yi yollash). Ixtisoslashtirilgan reklama zinapoyasi.

3. "Tashkilot fidoyiligi" yondashuvi.

Yapon modeli: ichki rag'batlantirish. Ishda guruhga yo'naltirish. Murakkab rivojlanish zinapoyasi ("ilon")

Yaponiya boshqaruv modelida o'zgarishlarning eng muhim mexanizmlari mehnatni joylashtirishning ichki mexanizmlari bilan bog'liq.

Xodimlarni boshqarishning yapon modeli quyidagi xususiyatlarga ega.

a) umumiy etnik xususiyatlar - mehnatsevarlik, yuqori darajada rivojlangan estetik tuyg'u, tabiatni sevish, urf -odatlarga sodiqlik, qarzga moyillik, etnotsentrizm, amaliylik;
b) guruh xulq -atvorining xususiyatlari - intizom, hokimiyatga sadoqat, burch tuyg'usi;
v) kundalik xususiyatlar - xushmuomalalik, aniqlik, o'zini tuta bilish, tejamkorlik, qiziquvchanlik.

Yaponiya firmalarini boshqarishda oilaviy munosabatlar elementlarining joriy etilishi mehnat intizomini mustahkamlash, shaxslararo munosabatlarni vertikal va gorizontal holda yaxshilash, pirovardida ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun qulay sharoit yaratdi.

Kadrlar nazoratining kontseptual asosining tarkibiy qismlaridan birini "umumiy ishtirok" deb atash mumkin. Bu kontseptsiya ishchilar nazarida mehnat jarayonining ulkan obro'sini tasdiqlaydigan bir qator qoidalarni o'z ichiga oladi.

"To'liq ishtirok etish" Yaponiya korxonalarida brigada mehnat uslubining ustunligiga mos keladi. Oilaviy klanlarning ishlash g'oyalari va amaliyotidan qarz olish mumkin. Har bir a'zo izsiz tarqatib yuborilishi kerak bo'lgan butun jamoaning fidokorona mehnati vatanparvarlik burchidir, ishlab chiqarish maqsadlariga erishishning eng yaxshi vositasi.

Brigada tarkibida bo'lgan xodim o'zini odatdagidek "oilaviy bag'rida" bo'lganini his qiladi, darhol uni qattiq mehnat bilan qo'riqlashga safarbar qiladi va o'z hamkasblarini qobiliyatsizlik yoki etarlicha mehnatsevarlik bilan qo'yib yuborishdan qo'rqadi. Aytgancha, bu qo'rquvlar uni, xususan, aylanma tizimda ishtirok etishga, ya'ni tegishli kasblarni egallashga g'ayratli bo'lishga undaydi va shu orqali jamoa a'zolarining o'zaro yordami va almashinuvini ta'minlaydi.

Har bir xodimning brigada manfaatlari uchun doimiy va chuqur tashvishi Yaponiya kompaniyalarida mehnat raqobati yuzaga kelishiga zamin yaratadi. Shuni ta'kidlash kerakki, musobaqaning maqsadi - berilgan vazifalarni ortiqcha bajarish emas, balki ularni qat'iy bajarish.

Kadrlar nazoratining kontseptual asosining ikkinchi komponentini "ishonch" deb hisoblash mumkin. Bu kontseptsiya xodimlarning kompaniya muvaffaqiyatiga qo'shgan har qanday hissasi, uning farovonligi uchun qilingan qurbonliklari ertami -kechmi u yoki bu shaklda mukofotlanishiga qat'iy ishonchini tasvirlaydi.

Yaponiyada "umrbod ish bilan ta'minlash" va ish staji bo'yicha ish haqi to'lash tizimi keng tarqaldi: birinchisining asosiy rag'batlantiruvchi roli-bozorning o'zgarishi va boshqa omillardan qat'i nazar, barqaror ish bilan ta'minlash, ikkinchisi-to'lovlarning ko'payishini kafolatlash. kompaniyaga uzoq muddatli sodiqlik.

"Butun umrbod ish bilan ta'minlash" tizimiga deyarli faqat mehnat bozoriga kirmagan, umuman kasbiy ko'nikmaga ega bo'lmagan va Yaponiyada juda muhim bo'lgan kasbiy ko'nikmalar talablariga mos keladigan kasbiy ko'nikmalarni o'z ichiga oladi. ish beruvchi kompaniya.

Shuning uchun, yangi kelganlar, birinchi navbatda, ularning kasbiy profilining har xil turlarini aylantirish bilan ishlab chiqarish mexanizmi orqali o'tadilar, bu bilan u yoki bu turlarning eng yaxshi muvofiqligi va faqat o'quv kursini tugatgandan so'ng, yo'llanma. ma'lum bir ishni bajaradi.

Kadrlar nazoratining kontseptual asosining uchinchi komponenti - "hissiy yaqinlik". Bu atama Yaponiya menejmentining bir qancha nazariyotchilari va amaliyotchilarining stressli, ziddiyatli vaziyatlarning zararli oqibatlaridan himoya qilish uchun ishchi guruhdagi rasmiy va shaxsiy to'siqlarni izsiz yo'q qilish haqidagi bayonotlarining mohiyatini to'liq aks ettiradi. "hissiy yaqinlik" birinchi navbatda ish joyida, ishlab chiqarish jarayonida yuzaga keladi. Qaysidir ma'noda, bu yonma -yon ishlaydigan shaxslar o'rtasidagi oddiy muloqot asosida sodir bo'ladi. Biroq, asosiy yuk ishchilarning korporativ boshqaruvdagi ishtirokini kengaytirishga ko'maklashadigan choralardir.

Yaponiya firmalarining "menejmentda ishtirok etish" tushunchasiga erta va puxta tayyorgarligi ularning guruhli yo'nalishidagi korxonalarda urf -odatlarining ko'payishi, shuningdek "umr bo'yi yollash" va ish staji bo'yicha to'lash tizimlari orqali ta'minlandi. ishchi kuchining eng mahsuldor qismining barqarorligini saqlang va bu "hissiy yaqinlik" ni maksimal darajada oshirish nuqtai nazaridan, an'anaviy qarorlar qabul qilish tizimi ("halqalar").

Bu tizim boshqaruv tuzilmasining turli vakillari tomonidan baholash uchun tashkiliy tuzilmaning bo'g'inlari bo'ylab kompaniya rahbariyatiga pastdan yuqoriga taklif etilishi mumkin bo'lgan u yoki bu yechim loyihasidan foydalanishga asoslangan. Loyihani aloqa kanallariga o'tkazishning asosiy maqsadi - tavsiya etilgan echim bo'yicha umumiy kelishuvga erishish.

Ba'zi chet ellik ekspertlar "halqalar" tizimida ishlash uchun javobgarlikni sekinlik va tarqatish kabi mumkin bo'lgan kamchiliklarni ko'rishadi. Ko'rinib turibdiki, bu safar ham ular G'arb me'yorlarini mexanik tarzda qo'llaydilar.

Yaponiya firmasining klanga o'xshashligi xodimlarning roziligini beradi qaror e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydigan zarurat. Tashqi ko'rinishga sekin ko'rinadigan narsaning orqasida, keng qamrovli xodimlar, shu jumladan, albatta, "quyi tabaqalar" vakillarini qamrab oladigan, "jamoaviy mulk" qarorini qabul qiladigan, axborot va maslahat ishlari bor. "va shuning uchun uni amalga oshirish majburiydir.

Xulosa

Yaponiya, G'arbiy Evropa va AQSh korxonalarida kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish muammosini hal qilishda har xil yondashuvlar mavjud.

Yaponiya ta'lim tizimi keng profilli mutaxassisni tayyorlashni nazarda tutadi. Har qanday sohada muayyan ish ko'nikmalarini egallash ma'lum bir tashkilotning huquqidir, deb ishoniladi ta'lim muassasasi... Shu sababli, Yaponiya korxonalarida quyi lavozimlarga bo'lgan kadrlar talablarini qoplash tashqi manbalar hisobidan, yuqori lavozimdagi xodimlarga qo'yiladigan talablar esa ichki manbalar hisobidan amalga oshiriladi.

G'arbiy Evropa korxonalari ko'p hollarda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qoplashning ichki manbalariga ustunlik berishadi, garchi rasmiy ravishda bo'sh ish o'rinlarini egallash uchun tanlov shartlari tashqi talabnoma beruvchilar uchun ham, kompaniyaning o'z xodimlari uchun ham tengdir.

Amerikalik firmalar kadrlar ehtiyojini qoplashning ichki va tashqi manbalarining ahamiyatini farqlamaydilar, bu esa ularni tanlash uchun teng imkoniyatlar yaratadi. bo'sh lavozim, ham o'z xodimlariga, ham tashqi talabnoma beruvchilarga.

"DARS" pedagogik g'oyalar forumi doirasida tarqatilgan material

U boshqa Internet -portallarda va ommaviy axborot vositalarida, shuningdek, Osvita.ua portaliga yozma ruxsatisiz har qanday tarzda kengaytirish, uzatish yoki nusxa ko'chirish materiallari bilan o'ralgan.

Agar xorijiy davlatlarning korxona xodimlarini boshqarish tajribasini hisobga oladigan bo'lsak, u holda xodimlarni boshqarishning yapon uslubi odamga bo'lgan hurmatning namoyon bo'lishi bilan ajralib turadi, u umr bo'yi ishga qabul qilish tizimi, lavozimning unchalik farqlanmasligi tufayli shakllanadi. kadrlarni boshqarishga tizimli ravishda o'qitish va jalb qilish. Butun umrlik yollash xodimlarni "hammasi bitta qayiqda" ekanini his qilishda muhim ahamiyatga ega. Shu bilan birga, xodimlarning yuqori qavatga ko'chib o'tishlari va ish haqini oshirishlari uchun ko'plab imkoniyatlar mavjud. Ammo ishchilarning farqlanishi ahamiyatsiz, shuning uchun ular vijdonli mehnatni foydali deb bilishadi. Boshqa tomondan, menejmentda ishtirok etishga va o'rganishga bo'lgan e'tibor, o'z ishining rolini tushunishni yaxshilaydi. Bu omillar yuqori mahsuldorlikka, yangiliklarga javob berishga va oxir -oqibat jahon bozorlarida yuqori raqobatbardoshlikka olib keladi.

Yaponiya menejmenti kollektivizmga asoslanib, shaxsga ta'sir qilishning ma'naviy va psixologik rishtalarini ishlatgan va ishlatishda davom etmoqda. Menejment bo'yicha mutaxassis Xideki Yoshixara yaponcha menejmentni tavsiflovchi bir qator xususiyatlarni ajratib ko'rsatdi.

ь Ish bilan ta'minlash va ishonchli muhit yaratish kafolati. Bu barqaror ishchi kuchi va kadrlar almashinuvining kamayishiga olib keladi. Yaponiyada bandlik kafolati butun umrlik bandlik tizimi bilan ta'minlanadi - bu hodisa o'ziga xos va Evropa tafakkuri uchun umuman tushunarsizdir.

ь Korporativ qadriyatlarning oshkoraligi va ochiqligi. Agar barcha ishchilar firma siyosati va faoliyati to'g'risida ma'lumotga ega bo'lsalar, ishtirok etish muhiti va umumiy javobgarlik muhiti rivojlanadi, bu muloqotni yaxshilaydi va mahsuldorlikni oshiradi.

b Ma'lumot yig'ish va ularni ishlab chiqarishning iqtisodiy samaradorligini va mahsulot sifatining sifat ko'rsatkichlarini yaxshilash uchun ularni tizimli ishlatish. Bu ta'kidlangan.

b Sifatga yo'naltirilgan boshqaruv. Menejer sifatni nazorat qilishga maksimal kuch sarflashi kerak.

ь Ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi.

ь Tozalik va tartibni saqlash.

Yaponiya menejmenti insoniy munosabatlarni yaxshilashga intilish sifatida tavsiflanishi mumkin, bu quyidagilarni o'z ichiga oladi: izchillik, xodimlarning ma'naviyati, bandlikning barqarorligi va ishchilar va menejerlar o'rtasidagi munosabatlarni uyg'unlashtirish.

Yaponlar asosan amerikaliklardan zamonaviy boshqaruv usullarini qabul qilishgan, lekin ular ijodiy tarzda ularni yangi sharoitga va yapon mentalitetiga moslashgan. Yaponiya menejmenti uni boshqa mamlakatlar boshqaruv tizimlaridan ajratib turadigan bir qancha tushunchalarni o'z ichiga oladi. Ulardan eng muhimi:

Butun umr bandlik tizimi va kollektiv qarorlar qabul qilish jarayoni;

Yu o'z-o'zini rivojlantirishga olib keladigan umr bo'yi ta'lim tushunchasi;

Siz yangi g'oyalarni qabul qilasiz.

Umuman olganda, Yaponiya boshqaruv tizimini import qilingan g'oyalar va madaniy an'analarning sintezi sifatida ko'rish mumkin. "Ish beruvchilar faqat inson mehnatidan foydalanmaydilar, hammasidan foydalanadilar" - bu ish beruvchi va xodimlar o'rtasidagi munosabatni tushuntiradigan qisqa formuladir.

Intizomni saqlash va ish sifatini yaxshilash uchun Yaponiya rahbariyati jazoga (tanbeh, jarima, ishdan bo'shatish) emas, balki ko'proq mukofotlarga (sertifikatlar, sovg'alar, pul, qo'shimcha ta'til) tayanadi. Yaponiya menejerlari jazoga murojaat qilishni juda xohlamaydilar. Xodimni ishdan bo'shatishga o'g'irlik, pora olish, sabotaj, shafqatsizlik, yuqori mansabdor shaxslarning ko'rsatmalariga atayin bo'ysunmaslik holatlarida yo'l qo'yiladi. Shunday qilib, kadrlar boshqaruvi bo'ladi strategik omil bir umrlik bandlik kafolati zarurligi sababli.

Yaponiyalik menejer o'zini yollangan korporatsiya bilan juda yaqindan tanishtiradi. Ko'p xodimlar kamdan -kam hollarda dam olish kunlarini oladi va ko'pincha to'lanadigan ta'tildan to'liq foydalanmaydi, chunki ular kompaniyaga kerak bo'lganda ishlashni o'z burchlari deb bilishadi. Mahalliy korporatsiyalar o'z xodimlarining ish xavfsizligini ta'minlaydi va xodimning boshqa firma uchun ketishining oldini olish uchun ish haqiga asoslangan tizimdan foydalanadi. Boshqa kompaniyaga ko'chib o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hamma narsani qaytadan boshlaydi. Butun umrlik bandlik tizimi ishchining ish bilan ta'minlanishining kafolati va uning lavozimga ko'tarilishining kafolatiga asoslanadi. Xodimlar shaxsiy fazilatlari va biografik ma'lumotlari asosida ishga qabul qilinadi. Sadoqat qobiliyatdan ko'ra ko'proq qadrlanadi. Yuqori darajadagi menejmentga da'vogarlarni tanlashda odamlarni boshqarish qobiliyatiga katta ahamiyat beriladi.

19 -asr oxiridan boshlab AQSh Buyuk Britaniyaning tashkiliy va tadbirkorlik tajribasini nusxalashga asoslangan. Hozirgi vaqtda u nazariy tadqiqotlar va ilg'or tajribalarning organik birikmasi sifatida shakllandi. Raqobatbardosh muhit va yangi usullarga nisbatan sezuvchanlikning oshishi amerikaliklar tomonidan xodimlarni tashkil qilishda samarali strategiyani yaratishga yordam berdi.

Amerikada buni qabul qilishadi yaxshi rahbar kichik kompaniya o'z bo'ysunuvchilari bilan bevosita muloqot qilishni va ko'p masalalarda ularning fikrini so'rashni afzal ko'radi. Agar kompaniyaning vazifasi aniq shakllantirilgan bo'lsa, u xodimlarni rag'batlantirishi va bajarilgan ishning muhimligiga ishonchini oshirishi mumkin. Amerika kompaniyalarida har bir xodim o'ziga xos, deb hisoblashadi va ularning har biri uchun individual boshqaruv usuli qo'llanilishi kerak. Bo'ysunuvchilar uchun xo'jayin kundalik ishlarida yordam beradimi yoki yo'qmi, ularga martaba uchun imkoniyatlar beradimi, muhim. Masalan, agar bo'ysunuvchilardan biri bo'limni boshqarishga qiziqsa, unga maqsadga erishish uchun nima va qanday qilish kerakligini tushuntirish kerak. Menejer har bir kishiga lavozimga ko'tarilish imkoniyatini taqdim etishini va shaxsiy yoqtirish va yoqtirmasliklariga qarab emas, balki hamma uchun tushunarli va tushunarli mezonlar asosida tanlov qilishini ko'rsatishi kerak.

Ularni quyidagicha tasniflash mumkin:

§ shaxsiy javobgarlik;

§ qaror rahbar tomonidan qabul qilinadi;

§ ish munosabatlar hech qachon shaxsiy munosabatlar bilan birlashtirilmaydi;

§ korxonadagi alohida bo'limlar rahbarlarining nisbiy muxtoriyati;

§ xodimlar o'rtasida o'z kompaniyasiga sodiqlik tuyg'usining yo'qligi;

§ rahbar harakatlarining to'g'riligi (masalalarning mohiyatiga o'tish, ularni pragmatik tasniflash va to'g'ridan -to'g'ri hal qilish).

Qo'shma Shtatlarda individualizm ruhi juda rivojlangan bo'lib, unda har kim o'ziga g'amxo'rlik qiladi. Amerika menejmentining ruhiy asosi - protestant mazhabining xristian dini.

Amerikaning General Electric korporatsiyasi direktori Jek Uels o'z boshqaruvining 6 tamoyilini juda yaxshi shakllantirgan:

W haqiqatni avvalgidek yoki ko'rishni xohlamagan holda, qanday bo'lsa, shunday qabul qilish;

Sh boshqarish uchun emas, balki yo'naltirish;

Hamma bilan samimiy bo'ling;

Sh majburiy holga kelguniga qadar o'zgartirishlar kiritadi;

Sh raqobat ustunligi bo'lmagan taqdirda raqobatga kirmaydi;

O'z ulushingizni nazorat qiling, aks holda siz uchun boshqa birov qiladi.

Rossiyada menejmentning aniq shakllangan milliy modeli yoki kontseptsiyasi yo'q. Rossiya boshqaruvi o'zining Evropa va Osiyo uslubidagi simbiozini ifodalaydi. Menejerning shaxsiy modeli yo'qligining sabablari quyidagilar:

mamlakatda bozor munosabatlarining qisqa davri;

Rossiya rahbarlarining ko'pchiligi orasida xalqaro talablar va bozor sharoitlariga mos keladigan bilimlarning etishmasligi;

"O'tish" uchun moslamalarning ishlashi;

faoliyatning eng maqbul sohalarini minimallashtirish;

mamlakatning ko'p millatli bo'lishi, uning hududining kattaligi va uchinchi darajali hokimiyat tashkilotlari qonunchiligidagi farqlar tashkilotlarning ishini osonlashtiradi.

Zamonaviy sharoitda, hatto tajribali menejer ham, har doim ham, maxsus vositalar va usullardan foydalanmasdan, xodimlarni boshqarish sohasidagi echimlarning afzalliklari va kamchiliklarini ob'ektiv taqqoslay olmaydi va eng yaxshisini tanlay olmaydi. Korxonada kadrlar boshqaruvi samaradorligini oshirish uchun xodimlarni boshqarishning xorijiy uslublari va usullarini o'rganish zarur.

Masalan, yapon boshqaruvini chet elga eksport qilishga urinishda ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ldi. Yaponiya menejerlari o'z majburiyatlari doirasidan tashqarida o'z hayotlarining tafsilotlarini so'rashganida, bu firma - oilaning ruhi, bu mamlakat xodimlari uchun tabiiy, yapon firmalarining xorijiy filiallari xodimlari bo'lgan evropaliklar va amerikaliklar uchun. , shaxsiy hayotga aralashish sifatida qabul qilingan.

Quyidagi holat Yaponiya uchun odatiy emas. Odatda, xodimning kompaniyadan ketishi uning sobiq hamkasblaridan butunlay yakkalanib qolishini, u bilan barcha do'stona aloqalarni uzilishini bildiradi. Ketgan odam ortga qaytolmaydi, deb aytish kerak. Boshqa firmalarning takliflarini qabul qilgan xodimlar bir muncha vaqt o'tgach, qaytib kelishgan va ular ilgari ushbu kompaniyada egallagan lavozimlaridan past bo'lmagan lavozimlarga o'tishlari misollari bo'lgan. Shu bilan birga, Yaponiya menejmentining jamoaga yo'naltirish, o'zaro yordam berish, moslashuvchanlik, mas'uliyat va ish doirasining norasmiy ta'riflari, Sony -da o'zaro almashish kabi barcha ijobiy xususiyatlari saqlanib qolgan. Bu kombinatsiya firmaning ichki yapon bozorida ham, xalqaro bozorda ham muvaffaqiyat qozonishiga imkon beradi.

Yaponiya kompaniyalarida ikkita bo'lim mavjud bo'lib, ular vazifalari va tuzilishi jihatidan G'arb tashkilotlarida aniq hamkasblari yo'q.

Ulardan biri umumiy ishlar bo'limi (somu-bu) deb ataladi. U huquqiy masalalar, ichki munosabatlar, aktsiyadorlar, davlat idoralari, savdo uyushmalari va tegishli kompaniyalar bilan munosabatlar, hujjatlar bilan shug'ullanadi.

Ikkinchisi-kadrlar bo'limi (jin-jibu), u ko'pincha somu-bularning bir qismi bo'lib, kompaniya ma'lum hajmga yetganda chiqib ketadi. U barcha xodimlar masalalari bo'yicha markaziy bo'linma vazifasini bajaradi.

Yaponiyada kadrlar menejmenti har qanday tadbirkorlik tashkilotiga xos bo'lgan ko'p funktsiyalardan biri emas, balki ishlab chiqarish, sotish va moliyaviy menejment kabi bir xil tartibda turadi. Bu korporativ falsafani va xususiy sektorda "sanoat oilasi" atamasi bilan belgilanadigan ishlarni tashkil etishni namoyon qiladi.

Sanoat oilasi shuni anglatadiki, tijorat yoki sanoat korxonasi nafaqat xo'jalik yurituvchi sub'ekt sifatida, balki (bundan ham muhimi) bu erda ishlaydigan odamlar jamiyati sifatida qaraladi. Ularning aksariyati uchun har qanday tashkilot ma'lum darajada inson oilasining qiyofasini o'zida aks ettiradi.

Xodimlar o'zlarining hozirgi va kelajakdagi ijtimoiy mavqeini, shuningdek, jismoniy va ma'naviy rivojlanish imkoniyatlarini ko'p jihatdan, ba'zan esa o'z kompaniyasi bilan bog'laydi, ular odamlarga, shu jumladan xizmat bilan bog'liq bo'lmagan sohalarga g'amxo'rlik qiladi. Tadbirkorlik falsafasi uzoq muddatli bandlik va katta lavozimga katta ahamiyat berishda (iqtisodiy sabablarga ko'ra, u har doim ham amalga oshirilmaydi) o'z ifodasini topadi.

"Oila" ning hech bir a'zosi, hatto qiyin paytlarda ham, kompaniyadan ketayotganda o'z kelajagi haqida qayg'urmasligi kerak.

"Oila" ning keksa a'zolari yoshlarga qaraganda hurmatli munosabatda bo'lishadi, chunki uzoq yillik ish staji kompaniyaga sodiqlik va katta tajriba - ish va hayotdan dalolat beradi.

Guruhdagi birdamlikni saqlash va mustahkamlash uchun unda barcha darajalarda uyg'unlik ("va") doimiy ravishda saqlanib turishi kerak. "Siz haqsiz, lekin u noto'g'ri" hukmining o'rniga, siz doimo murosaga intilishingiz kerak.

Xodimlar yig'ilishlari qaror yoki ma'lumot olish uchun emas, balki kompaniya ishlarida ishtirok etishni rag'batlantirish uchun o'tkaziladi. Norasmiy va tez -tez muloqot qilish konsensusni yaratish uchun zarurdir. Shu nuqtai nazardan, etakchi guruhni tortish yoki itarib yuborishdan ko'ra uyg'unlikni saqlaydi.

Hammaning taqdiri korporatsiya taqdiriga bog'liq bo'lgani uchun, hammaga teng munosabatda bo'lish kerak. Teng bir xil degani emas. Mamlakatda odamlarni rasmiy ta'lim darajasi, xizmat muddati, yoshi, lavozimi va hatto jinsi bo'yicha farqlaydigan ijtimoiy qabul qilingan me'yorlar mavjud.

Bularning barchasi doimiy ishchilarni qamrab oladigan standart ish haqi tizimida hisobga olinadi. Yaponiya kompaniyalarida odatda iste'dodlarni boshqarishning ikki darajasi - kompaniya darajasi va individual daraja o'rtasida farq bor.

Kompaniya darajasida kadrlar bo'limi inson resurslarini boshqarishning rasmiy jihatlari bilan shug'ullanadigan markaziy bo'linma hisoblanadi. Bundan tashqari, u hammasi mumkin bo'lgan usullar bu etakchilikni individual darajada amalga oshirishga ko'maklashadi, bunda hamma va hamma - boshliqlar, bo'ysunuvchilar va hamkasblar - kadrlar bilan ishlashning shaxsiy va norasmiy jihatlari bilan shug'ullanishi, boshqacha aytganda, joylarda shaxslararo munosabatlarni uyg'unlashtirishi kerak. Kadrlar bo'limining markaziy pozitsiyasi tashkiliy jihatdan aniqlanmagan. U ishchilarning o'zlari tomonidan o'rnatiladi. Ular odatda kompaniya manfaati uchun ishga yollangan deb o'ylashadi va aniq bir ishni qilmaydilar, bu esa individual yo'nalishdan ko'ra guruh yo'nalishining ustunligini ko'rsatadi. Ular biladilarki, ular bir ishdan boshqasiga, bir bo'limdan boshqasiga o'tkaziladi, bu ularning bo'linmalardagi kichik guruhdagi mavqeini va ular ustidan nazorat qiladigan guruhni nazoratini o'zgartiradi. Ularning kompaniyadagi a'zoligi o'zgarishsiz qolmoqda. Shu ma'noda ular kadrlar bo'limining doimiy nazoratini his qilishadi.

Yaponiya kompaniyasining tashkiliy tuzilishi uning korporativ falsafasini aks ettiradi. G'arbda, asosiy narsa qaerda iqtisodiy samaradorlik Kompaniya funktsional mehnat taqsimoti asosida qurilgan va shuning uchun gorizontal tuzilishga intiladi, chunki har bir bo'linma o'z ixtisosiga muvofiq mustaqil ishlaydi. Shaxsiy jihatlarga katta e'tibor qaratiladigan Yaponiyada bu tuzilma o'zaro yordam va ierarxiyaga asoslangan, shuning uchun u vertikaldir.

Kompaniyaning asosiy bo'linmalari bu bo'limlar ("bu"), bo'limlar ("ka") va kichik bo'limlar ("kakari"). Shuni ta'kidlash kerakki, oq yoqalar (ofis ishchilari) va ko'k yoqalar (qo'lda ishlaydiganlar) o'rtasida aniq farq bor. Jinji kasaba uyushmasiga ega bo'lmagan ishchilarni boshqarishni nazarda tutadi, rimliklar esa ko'k yoqali kasaba uyushmasi ishchilarini nazarda tutadi. Kadrlar bo'limi xodimning ishi, ish haqi darajasi, mehnat sharoitlari va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash uchun javobgardir. bog'liq va boshqa kompaniyalarda. Ma'lumot boshqa kompaniyalardagi hamkasblar bilan shaxsiy muloqot orqali, shuningdek Mehnat vazirligi, Yaponiya mahsuldorlik markazi, savdo uyushmasi kotibiyati va ayniqsa Yaponiya ish beruvchilar uyushmasi federatsiyasi kabi ixtisoslashtirilgan davlat idoralari va tashkilotlariga tashrif buyurish orqali olinadi.

Korporativ rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq bo'lgan ishchi kuchini rejalashtirish hali ham Yaponiyada istisno hisoblanadi.

Hozirgi ish sharoitida quyidagilar munosib deb hisoblanadi:

Odatda, kompaniyalar faqat bitta uzoq muddatli metrikani-xodimlarning muvozanatli tuzilishini diqqat bilan kuzatadilar. Buning ikkita sababi bor. Birinchisi iqtisodiy: har yili ma'lum miqdordagi ishchilar yosh chegarasiga yetganda nafaqaga chiqadi (eng yuqori maosh olganda). Bu ish haqi xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi, chunki ularning o'rnini tajribasiz o'rta maktab bitiruvchilari egallaydi, ular kompaniyada eng kam maosh oladilar. Ikkinchi sabab, ma'lum bir yosh tuzilmasini saqlab qolish, karerada o'sishingizni osonlashtiradi.

Boshqa bo'limlar bilan doimiy aloqada bo'lib, ularning yillik talablarini bilib, kadrlar bo'limi kelgusi moliyaviy yil uchun butun kompaniya uchun ishchi kuchi prognozlarini tayyorlaydi. Buning uchun u ishga qabul qilinadigan yangi bitiruvchilarning maksimal sonini va ularning dastlabki maoshini hisoblashi kerak. Inson resurslari taxminiy mehnat xarajatlarini bashorat qiladi. Nihoyat, u o'z byudjetiga qo'yiladigan talablarni qo'yadi, ulardan eng katta xarajatlar - ishga yollash, o'qitish va maxsus xarajatlar.

Xodimlarni yollash, o'qitish, ularni rag'batlantirish, intizomiy jazo va ishdan bo'shatish, ish haqi va mehnat sharoitlari, ijtimoiy nafaqalar, shuningdek mehnat munosabatlari, - kadrlar bo'limining huquqi. Bo'lim boshliqlari o'z takliflarini bildirishlari mumkin, ular qaror qabul qilishdan oldin maslahatlashadi.

Yaponiya kompaniyalarida ortiqcha ishlarga ikki xil qaraladi. Birinchidan, uni ishlatish o'zgaruvchan talabni qondirish uchun qo'shimcha ishchi kuchini jalb qilishdan ko'ra tejamkorroqdir. Ikkinchidan, bu xodimlar uchun qo'shimcha daromad keltiradi.

Bu erda ortiqcha ish vaqtini ishlab chiqarish menejerlarining malakasizligi yoki mehnatdan foydalanishni noto'g'ri rejalashtirishning namoyishi deb hisoblashmaydi. Ishchilar vakillarining (yoki kasaba uyushmasining) roziligi bilan ular istalgan vaqtda va istalgan muddatga tayinlanishi mumkin. By mehnat kodeksi Yaponiyada ish beruvchi ish vaqtini uzaytirishi mumkin ish vaqti, San'atda ko'rsatilgan. 7, 32, 40 yoki dam olish kunlari, agar u kasaba uyushmasi bilan kelishuvga erishsa, agar u ishchilarning ko'pchiligini o'z ichiga olgan bo'lsa yoki kasaba uyushmasi bo'lmagan taqdirda, ko'pchilik vakillar ishtirokida. xodimlar tomonidan yozma ravishda ma'muriy muassasaga topshiriladi.

Biroq, er osti yoki sog'likka zarar etkazadigan boshqa ishlar uchun ortiqcha ish kuniga ikki soatdan oshmasligi kerak.

Natijada, ko'plab kompaniyalarda ortiqcha ishchilar oddiy ishchilarning oylik ish haqining 10-15 foizini tashkil qiladi. Kadrlar bo'limi ortiqcha ish haqini to'lashni nazorat qiladi. Bu urushdan keyingi an'analar edi. Biroq, hozirgi vaqtda yosh ishchilar ortiqcha ishdan qochishadi, chunki ularning bo'sh vaqtlari ko'pincha qo'shimcha daromaddan ko'ra muhimroqdir. Qonuniy ijtimoiy nafaqalar (kasallik, ishsizlik va ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalardan sug'urta qilish) va qarilik uchun pensiyalardan tashqari, Yaponiya kompaniyalarida boshqa ko'plab ijtimoiy dasturlar mavjud.

Uy -joy va yotoqxonalar, dam olish imkoniyatlari, madaniy dasturlar, uy -joy uchun kreditlar, ovqatlanish uchun subsidiyalar va kompaniya do'konlarida xaridlar - bu dasturlarning barchasi kadrlar bo'limi tomonidan boshqariladi.

Kadrlar bo'limi ham barcha imtiyozlar bilan shug'ullanadi. Masalan, kompaniya xodimi hududiy ravishda ko'chirilganda, u butun oilani ko'chirishga subsidiya beradi va unga uy -joy qidiradi.

Yaponiya kompaniyasi uchun ideal - bu yosh chegarasiga qadar kompaniyada qoladigan o'rta maktab bitiruvchilaridan doimiy ishchi kuchini yollash. Tanlov mezonlari iqtisodiy emas, balki ijtimoiydir.

Yaponiya kompaniyasi, odatda, ixtisoslashuv va mehnat taqsimoti va individual samaradorlikka e'tibor butun kompaniya samaradorligiga zarar etkazishi mumkin deb hisoblaydi. Shuning uchun, guruh ishi va butun korporatsiyaning manfaatlariga e'tibor qaratgan holda hamkorlik rag'batlantiriladi.

Xodimlarni yollash, ma'lum bir ishni ma'lum bir joyda bajarishga emas, balki kompaniyaning umumiy manfaatlarini qondirishga qaratilgan. Yangi xodimlarni yolg'iz menejer emas, balki kompaniya tanlaydi. Eng yaxshi holatda, kompaniya yangi ishchilarni taklif qiladi, bu ish joylarining keng doirasini ko'rsatadi: ishlab chiqarish, sotish, ruhoniy ish va hokazo.

Ish kerak bo'lmaganda ham, odamlar ishdan bo'shatilmaydi. Kompaniya ularni qayta o'qitishni ta'minlaydi va ularni boshqa joylarga yoki mintaqaviy bo'limlariga o'tkazadi.

Ish tajribasi bo'lmagan maktab bitiruvchilari har yili ishga qabul qilinadi, shunda kompaniya ularni kerakli malaka darajasiga ko'taradi va korporatsiyaning madaniyatini o'z ichiga oladi, shu bilan birga ishchi kuchining yosh tarkibini saqlaydi. Bu tashkilotning dinamikligi va texnik jihatdan innovatsion bo'lish qobiliyatining muhim ko'rsatkichidir.

Kompaniyaning yillik moliyaviy hisoboti har doim xodimlarning o'rtacha yoshini ko'rsatadi.

Urushdan keyingi davrda har yili ishchilarni yollash uchta asosiy guruhda amalga oshirildi: o'rta maktab (9 ta majburiy ta'lim, 15 yoshli yigit), oliy maktab (12 yosh, 18 yosh) va to'rtta. -yil kolleji (16 yoshli o'qish, yoshi - 22).

Bugungi kunda maktab bitiruvchilarini yollash juda cheklangan, chunki yoshlar asosan o'rta maktabga kirishadi va ko'plab kompaniyalar aynan shu darajadagi ma'lumotga ega bo'lgan ishchi kuchiga muhtoj. Maktab bitiruvchilari faqat kichik fabrikalarda va do'konlarda ish topadilar.

Maktab bitiruvchilarining aksariyati o'rta va yirik ishlab chiqarish kompaniyalariga ishchi sifatida qabul qilinadi, bitiruvchi qizlarning bir qismi savdo va xizmat ko'rsatish sohasidagi yirik kompaniyalarda kotib yoki sotuvchi yordamchisiga aylanadi. Boshqaruv lavozimlariga nomzod sifatida oliy ma'lumotli erkaklar jalb qilinadi. Universitetlarni tugatgan qizlar katta kompaniyalarni qiziqtirmaydi, chunki ular uzoq vaqt ishlamaydi va taxminan 25 yoshida turmushga chiqadi.

Ko'p yillar davomida Yaponiya kompaniyalari boshqa toifadagi yangi xodimlarga e'tibor bermadilar, masalan, ikki yillik kollej bitiruvchilari (asosan ayollar), kasb-hunar maktablari va magistrlik darajasini beradigan maktablar. Biroq, hozir ularga bo'lgan munosabat o'zgarmoqda.

Kichik korxonalar maktab bitiruvchilarini ishga olishni xohlamoqda. Agar ular yangi texnologiyalarni qo'llash tufayli tez kengayib borayotgani bilan mashhur bo'lmasa, oliy ma'lumotli yoshlarni jalb qilish qiyin. Kichik firmalar ma'lum bir ish tajribasiga ega bo'lgan odamlarni taklif qilib, boshqa kompaniyalardan mehnatga layoqatli ishchilarni o'tkazishga tayanishi kerak. Ular 1 aprelga qadar (o'rta maktab bitiruvchilarini ishga qabul qilish) qadar doimiy ish joylariga ishga qabul qilinadi. Bu ishchilar maktabdan to'g'ridan -to'g'ri kelganlarga qaraganda kamroq baholanadi: kompaniyaga qo'shilgandan keyin kamida bir necha yil mobaynida ularning maoshlari past va taraqqiyot sekinlashadi.

Yirik kompaniyalar ishchilarning ushbu toifasiga faqat alohida holatlarda murojaat qilishadi, masalan, ishchilarning o'rtacha yoshi tez o'sib borayotganida, bu 1960 -yillarning oxirida ba'zi elektr va elektron kompaniyalarga xos edi.

Odatda, o'z sohasidagi raqobatchilardan malakali xodimlarni brakonerlik qilmaslik to'g'risida qandaydir yashirin kelishuv mavjud. Aslida, faqat xorijiy kompaniyalar o'zlarini qiziqtirgan xodimlarni raqobatchilardan aniqlash uchun yollash agentliklari xizmatlaridan foydalanadilar.

Doimiy bandlik uzoq muddatli ishni nazarda tutadi va bitiruvchilar va kompaniyalar o'z tanloviga jiddiy yondashadilar. Bitiruvchilar uchun birinchi ishga yollanish deyarli har doim ularning kelajagini belgilaydi. Oilaviy sharoit yoki kompaniyaning bankrotligidan boshqa sabablarga ko'ra ish joyini o'zgartirganda, jamiyat o'zboshimchalik sabablaridan ("u faqat o'zining moliyaviy farovonligini ta'qib qilmoqda") yoki shaxsiyatning salbiy xususiyatlaridan ("u boshqa odamlar bilan ishlamaydi") shubhalanadi. Yangi kelgan odamning jamiyat tomonidan to'liq qabul qilinishi uchun ham vaqt kerak.

Ish joyini o'zgartirganda, odam kompaniyaning kadr ishchilariga qaraganda pastroq maosh va sekinroq o'sishiga rozi bo'lishi kerak.

Ko'pgina maktablar o'z bitiruvchilari uchun tushuntirish uchrashuvlari va konsultatsiyalarni tashkil qiladi, e'lonlar taxtalarida ish takliflari bilan kompaniya varaqalarini joylashtiradi, kompaniya ma'lumotlarini tayyorlaydi va tavsiyalar beradi. Iloji boricha va qulay bo'lganida, ular yirik korxona va kompaniyalar vakillarini bitiruvchilar bilan uchrashishga, ularga ma'lum bir sanoat haqida aytib berishga, kompaniyalar haqida ma'lumot berishga taklif qilishadi.

Eng istiqbolli bitiruvchilar bitiruv yilining boshida kompaniyani tanlashga tayyorgarlik ko'rishni boshlaydilar. Bu trening kompaniyalar faoliyati bilan tanishish, maktabda o'tkaziladigan yig'ilishlarda qatnashish, sobiq bitiruvchilar bilan suhbatni o'z ichiga oladi.

Abituriyentlarning shaxsiy fayllarini o'rganib chiqib, eng munosibini tanlagandan so'ng, ulardan insho yozish, so'ngra birinchi suhbatdan o'tish so'raladi. Agar natijalar qoniqarli bo'lsa, nomzodlar ikkinchi suhbatga qo'yiladi va ba'zida testdan o'tkaziladi.

Ba'zi kompaniyalar, shuningdek, abituriyentlar boshqa maktablarning abituriyentlari bilan ma'lum bir mavzuni muhokama qiladigan guruhli suhbatlar o'tkazadilar.

Ko'pgina kompaniyalar norasmiy dastlabki suhbatlarga ustunlik berishadi. Ular ish qidiruvchilar va kadrlar bo'limida ishlaydigan o'sha maktabning eski xodimlari o'rtasida shaxsiy suhbat tarzida olib boriladi.

Ikkinchi suhbatdan boshlab, boshqa bevosita rahbarlar ham ishtirok etishlari mumkin, va tanlov protseduralari oxirida, shuningdek, yuqori lavozimli amaldorlar.

Yakuniy suhbatdan so'ng, kompaniya yollash to'g'risida oldindan qaror qabul qiladi va yollanganlarni shaxsan yoki eski xodim orqali xabardor qiladi. Bu dastlabki qaror talab qilinadi, chunki u abituriyent bitiruvidan bir necha kun oldin qabul qilinadi va kelgusi aprel oyida rasmiy ishga qabul qilinishidan oldin ko'p narsa bo'lishi mumkin.

Boshqa firma tomonidan yollanganlarning oldini olish uchun kompaniya ular bilan aloqani uzib turadi, masalan, kadrlar bo'limi xodimlari va boshqa xodimlar bilan uchrashuvlar, ba'zida esa firmaning boshqaruv jamoasi bilan.

Ko'plab sud amaliyotlari borki, kompaniya asosli sabablarsiz ishga qabul qilish qarorini bekor qila olmaydi. Ammo, agar talabgor bu vaqtgacha bermasa, uni bekor qilishi mumkin kafolat majburiyati(ba'zi abituriyentlar ushbu taklifnomalarning bir nechtasini oladi).

Kompaniya o'quvchilari oldindan kelishuvni muntazam ravishda buzgan maktablarga nisbatan sanktsiyalarni qo'llash imkoniyatiga ega. Sanksiyalar kelasi yilgi maktab bitiruvchilari uchun taklifnomalar sonini kamaytirish yoki hatto bitiruvchilarini ishga qabul qilishni butunlay to'xtatishdir.

Shunisi e'tiborga loyiqki, ishga qabul qilish jarayonida ishga joylashish shartlari muhokama qilinmaydi. Kompaniya maktabga o'z ishlari holati to'g'risida eng umumiy ma'lumotni taqdim etadi. Yaxshiyamki, ma'lumotlarda "ish haqi va shartlari kompaniyaning ishga qabul qilish qoidalari bilan belgilanadi", deyilgan.

Dunyo miqyosida inson omilining butun dunyo miqyosida qo'llanilishi, ba'zida shov -shuvli iqtisodiy yutuqlarni emas, balki jamiyat ishlab chiqarishining barcha sohalarining izchil yuqori samaradorligini ta'minlash bo'yicha ish olib borilganda, mehnat mexanizmini tubdan qayta qurish. Mamlakatimizda motivatsiya iqtisodiy strategiyaning ustuvor vazifalaridan biriga aylanishi kerak ...

Bu vazifa juda qiyin va, eng muhimi, tubdan o'zgarishga, ya'ni har bir vaziyatga emas, balki doimiy ravishda o'zgarishga erishishga imkon beradigan tubdan yangi, nostandart, yaxlit yondashuvni talab qiladi. har bir ishchi va ishchi kuchining ma'naviy salohiyatini safarbar qilish. butun jamoa.

Xodimlarni intensiv mehnat harakatlariga yo'naltirishning maqbul variantlarini izlash xorijiy tajribaga murojaat qilish muammosini tug'diradi.

Dunyoga namoyish etilgan AQSh va Yaponiya iqtisodiyotining yakuniy ko'rsatkichlarini hisobga olgan holda, bu tajriba ko'plab vasvasalarga to'la degan xulosaga kelish qonuniydir. Shu bilan birga, ushbu mamlakatlarda ishchilarni boshqarish tizimlarini har tomonlama o'rganish va baholash orqali ularning siljishini oldindan bilish foydalidir.

RUSSIYA FEDERATSIYASI TA'LIM VA FAN VAZIRLIGI
I. A. nomidagi ELETSKIY DAVLAT UNIVERSITETI. BUNINA

Iqtisodiyot fakulteti
Menejment bo'limi

Kurs ishi
"Menejment nazariyasi" fanidan
mavzu bo'yicha: Turli mamlakatlarda kadrlar boshqaruvining xususiyatlari

Kirish ………………………………………………………………… 3
1. Rossiya korxonalarini xorijiy korxonalarga nisbatan boshqarish tushunchasi va xususiyatlari ……………………………………… .6
1.1 Xodimlarni boshqarishni tashkil etish xususiyatlari …………………… .6
1.2. Rossiyada boshqaruvning o'ziga xos xususiyatlari ……………………………………
2. Yaponiya boshqaruv tizimini qo'llash tamoyillari va xususiyatlari …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………….
2.1 Yaponiya boshqaruvining asosiy xususiyatlari …………………………………………… 15
2.2 Boshqaruv qarorlari, boshqaruv uslubi va kontseptsiyasi ……………… .18
3. Amerika boshqaruv modeli ………………………………… .22
3.1. Xodimlarni boshqarishning Amerika modelining nazariy jihatlari …………………………………………………………… 22
3.2. Korxonalarda xodimlarni boshqarishning Amerika modelini tahlil qilish ……………………………………………………………………
Xulosa ................................................. .................................................. ....... 36 Bibliografiya ....................................... . ................................................. ............... 38

Kirish

Tanlangan mavzu hozirda juda dolzarbdir, chunki turli mamlakatlardagi menejmentning o'ziga xos xususiyatlari har doim diqqat markazida bo'lgan.
Faoliyatning zamonaviy shartlari sanoat korxonalari korxonaning kadrlar boshqaruvining samarali tizimini yaratishni, uning kadrlar salohiyatini rivojlantirishni talab qiladi.
Bunday vaziyatda kadrlar jarayonini nazariy qayta ko'rib chiqish, sanoat korxonalari xodimlaridan samarali foydalanish strategiyasi va taktikasini shakllantirish metodologiyasini ishlab chiqish, mahalliy sanoatning yuksalishi va rivojlanishiga hissa qo'shish, ularning ichki va jahon bozorlarida raqobatbardoshligi.
Sanoat korxonalari xodimlarining bir qismining kasbiy tayyorgarligining etarli darajada yuqori bo'lmaganligi ularni zamonaviy talablarga moslashtirishni qiyinlashtiradi, bu esa yuqori malakali sanoat korxonalarining yuqori malakali ishchilarini tayyorlash va takror ishlab chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy mexanizmlarini nazariy jihatdan ishlab chiqishga olib keladi. umumiy va maxsus ta'lim darajasi, ayniqsa, ahamiyatli va dolzarb.
Ta'kidlash joizki, hozirgi vaqtda sanoat korxonalari oldida turgan talablarga javob beradigan xodimlarni boshqarish xizmatlarini yaratish ayniqsa dolzarb muammo hisoblanadi zamonaviy boshqaruv, O'zining samarali o'qitish tizimlari, kadrlarni qayta tayyorlash va malakasini oshirish, shu jumladan sanoat korxonalari ishchilarini Sovet davri ularni kasbiy tayyorlash tizimi amalda yo'q qilindi.
Shu bilan birga, mavjud ilmiy izlanishlarda sanoat korxonalarida kadrlarni boshqarishning samarali tizimini shakllantirish va ularning kadrlar salohiyatini saqlash, uning kontseptsiyasi, amaliyoti va rivojlanish istiqbollari, samarali kadrlar tayyorlash tizimini yaratish muammolariga etarlicha e'tibor berilmayapti. o'z, korxonalar xodimlarini qayta tayyorlash va ularning malakasini oshirish, qidiruv va tanlash tizimi. rahbar kadrlar.
Sanoat korxonalarining kadrlar salohiyatini kasbiy va malakasini oshirishning samarali boshqaruv tizimini ishlab chiqish va yaratishning amalda metodologiyasi yo'q. Mavjud nashrlarning soni va sifati tegishli muammolarning aniqligi va dolzarbligiga mos kelmaydi.
Tadqiqot ob'ekti - kadrlar boshqaruvi bo'yicha Rossiya va xorijiy tajriba.
Tadqiqot mavzusi - har xil sharoitlarda korxona xodimlarini boshqarish jarayonlari.
Buning maqsadi muddatli ish Bu Rossiyada ham, chet elda ham xodimlarni boshqarish tajribasini o'rganish.

Maqsadni aniqlab, shuni ta'kidlash kerakki, ishni yozish jarayonida quyidagi vazifalar hal qilinishi kerak.